o pens amen to de jack welch

8/3/2019 o Pens Amen To de Jack Welch

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O PENSAMENTO

DE

JACK WELCHextrado do livro Paixo por vencer de Jack Welch


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Por que ler e refletir sobre

estes slides1. Porque Jack Welch est entre os 3 executivos

mais importantes e admirados do mundo.

2. Porque antes de escrever este livro ele FEZ!!!3. Porque a gesto dos negcios a base para as

empresas e para as sociedades prsperas!!!

4. Porque no Brasil precisamos estudar e evoluir

muito e muito sobre gesto.5. Porque nossa sociedade precisa de um choque decapitalismo!!!


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1. A VITRIA1. Vencer timo muito mais do que

bom.

2. O sabor da vitria inigualvel!

3. As empresas vencedoras e as pessoas quetrabalham nelas so a locomotiva de uma

economia saudvel e ao gerar receitas parao governo so os alicerces de umasociedade livre e democrtica.


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2. AS PESSOAS1. Na verdade, a vida feita s de pessoas

famlia, amigos, colegas, chefes,

professores, treinadores, vizinhos.2. No final das contas, o que importa so as

pessoas.

3. O chefe de RH de qualquer empresa deveser considerado pelo menos to importantequanto o diretor financeiro!


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2. AS PESSOAS4. Adote uma atitude positiva e espalhe-a ao

seu redor, nunca deixe se transformar em

vtima e, pelo amor de Deus divirta-se.5. Negcios so um jogo e vencer este jogo

uma grande curtio.

6. Seja e cerque-se de pessoas que tenham aconvico de que tudo possvel.


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3. A MISSO1. Defina claramente o seu negcio.

2. Lembre-se de que sem sucesso financeiro

todos os objetivos sociais do mundo notm a menor chance.

3. Quase sempre a declarao da missotermina com um conjunto de banalidadesgenricas que no significam nada ou sservem para deixar os empregadosdesorientados e cticos.


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4. A VISO1. Faa a pergunta ...como pretendemos

vencer neste negcio?.

2. A declarao da viso o teste definitivo decoragem do presidente.3. Uma viso eficaz incute nas pessoas o

senso de direo em busca do lucro e a

dose de inspirao de sentir-se parte dealgo grande e importante.4. A viso deve equilibrar o possvel e o

impossvel.


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5. OS VALORES1. Gostaria de cham-los de comportamentos

esperados pela empresa.

2. Seja intolerante com a burocracia um

valor muito mais eficaz para uma empresado que viver a excelncia. Notou adiferena?

3. Comunique-se diariamente com os

clientes. Se estiverem falando com voc,no estaro falando com um concorrente tambm um valor muito mais eficaz do queintegridade e tica. Notou a diferena?


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6. A FRANQUEZA1. Como srio o problema da falta de

franqueza nas organizaes!!! Bloqueia as

idias inteligentes, retarda as aes rpidase impede que as pessoas capazescontribuam com todo o seu potencial. algo devastador.

2. Quando se pratica a franqueza e nuncase absolutamente franco, esteja certo tudo funciona com mais rapidez e maiseficcia.


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6. A FRANQUEZA3. A franqueza traz mais pessoas para a

conversa e, obviamente, quanto mais genteparticipa da conversa, mais claras e ricasficam as idias.

4. A franqueza aumenta a velocidade. Umaempresa emergente, que tenha surgido logoali na esquina, com apenas cinco pessoas,

capaz de movimentar-se mais rpido do quevoc. A franqueza uma das maneiras demanter-se emparelhado com esta gente.

5. A franqueza reduz custos...


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6. A FRANQUEZA

6. A franqueza elimina reunies inteis, relatriossem propsito, belos slides em Power Pointpara apresentaes sonolentas, etc.

7. Voc pode dar-se ao luxo de no cultivar afranqueza?

8. Somos educados desde a infncia paraatenuar as ms notcias e adoar os temas

amargos.9. Voc acaba concluindo que as pessoas no

dizem o que pensam porque mais fcil agirassim.


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6. A FRANQUEZA

(comentrio do Mubarack)Ao escrever estas frases de Jack Welchpassam na minha mente vrios episdios

onde, como consultor, tive de usar afranqueza para comunicar pontos negativosda empresa para uma diretoria ou para osacionistas.

Muitas vezes a reao foi exatamente adescrita por Jack: a defesa! Um diretor umavez me disse: ... sexta, o final de semanaest chegando, voc no tem nada positivopara me dizer?.


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6. A FRANQUEZA

(comentrio do Mubarack)CUIDADO!!! Se voc ao ler estes slides ou aoler o livro do Jack achar que voc concorda

com ele mas que voc j praticasuficientemente a franqueza em suaempresa, voc pode no estar sendo francoconsigo mesmo!!!

Jack dirigiu uma das cinco maiores empresasdo mundo com sucesso durante 20 anos. Seele escreveu este captulo sobre franquezade forma to veemente, isto deve significaralgo para voc!!!


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6. A FRANQUEZA10. A falta de franqueza o maior pequeno

truque sujo nos negcios.

11. impossvel imaginar um mundo ondetodos possam sair por a dizendo o querealmente pensam o tempo todo. Mas,mesmo se ficarmos na metade do caminho, afalta de franqueza deixar de ser o maiorpequeno truque sujo nos negcios. Ter sidorealmente uma grande mudana paramelhor.


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7. A DIFERENCIAO1. Cruel e darwiniana?2. Cultivar os fortes, extirpar os fracos!

3. As empresas sofrem quando todas aspessoas so tratadas da mesmamaneira.

4. A diferenciao apenas alocao derecursos, que uma das funes maisimportantes de um lder.


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7. A DIFERENCIAO5.As empresas dispem de quantidade limitada de

dinheiro e de tempo gerencial. Os lderesvencedores investem onde o retorno maior.

6. E eliminam as perdas em todos os outros lugares.7. A diferenciao envolve pessoas e negcios.8. Todas as empresas possuem produtos fortes e

fracos, unidades fortes e fracas e pessoas fortes e

fracas.9. Os lderes devem saber identificar o que o que e

quem quem e devem investir de acordo com estadiferenciao.


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7. A DIFERENCIAO10. Para praticar a diferenciao, preciso uma

definio clara do que forte.

11. Forte pode ser, para uma UN, ser aprimeira ou segunda do mercado.12. As UNs que no o forem devem ser

consertadas, vendidas ou fechadas.

13. Os recursos da empresa no podem serpulverizados entre os fortes e os fracos.14. Muitos lderes distribuem os recursos para

no se incomodar e depois torcem pelo

melhor.


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7. A DIFERENCIAO15. Dirigir uma empresa sem fazer a diferenciao

entre os negcios e as linhas de produtos significadesperdiar recursos, como dinheiro e energia dosdirigentes.

16. Quando uma empresa se livra de um negcio fraco,todos ganham: os negcios fortes ganham maisrecursos, os gestores ganham mais tempo para

focar os bons negcios e os acionistas ganhammais dinheiro!!!


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7. A DIFERENCIAO17. A diferenciao de pessoas consiste em avali-las

e classific-las em 3 categorias: os 20%superiores, os 70% intermedirios e os 10%inferiores.

18. Na prtica, esta diferenciao j existe na mente damaioria dos gestores. Mesmo assim, poucos agemem funo desta diferenciao.

19. Os 10% inferiores devem ser eliminados!20. No inventei a diferenciao. Eu a aprendi na rua,

quando era criana.


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7. A DIFERENCIAO21. preciso ter um bom sistema de avaliao de

desempenho.

22. A diferenciao no cruel, como muitos afirmam.Cruel manter durante anos uma pessoa que no bem-vista na organizao e que no trazresultados. Proteger algum com desempenhoinsuficiente prejudicial para a prpria pessoa.

23. Muitos dizem que so bondosos demais paraimplementar a diferenciao. Acho que so apenascovardes demais para implement-la!!!


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7. A DIFERENCIAO24. A diferenciao como as notas em um colgio:

orientam os alunos para suas futuras atividades. Enotas nos colgios nunca foram consideradas umsistema perverso.

25. O sistema de avaliao de desempenho deve sersimples e baseado em indicadores e metas. Nadamais do que isto.


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8. Manifestao e dignidade1. No estou dizendo que as opinies de

todos devem ser postas em prtica e que

todas as queixas devem ser satisfeitas.2. Obviamente algumas pessoas tmmelhores idias do que outras, algumaspessoas so mais inteligentes, maisexperientes ou mais criativas.

3. Mas todas devem ser ouvidas erespeitadas.

4. Elas querem isto e voc precisa disto.


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9. A LIDERANA1. Qualquer um sabe gerenciar no curto

prazo, basta continuar espremendo o limo.

2. Qualquer um sabe gerenciar no longoprazo, basta continuar sonhando.3. Voc foi escolhido como lder porque

algum acreditou na sua capacidade de

espremer o limo e continuar sonhando aomesmo tempo!!!4. Os resultados de curto e de longo prazo

muitas vezes so conflitantes. o paradoxo

da liderana.


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9. A LIDERANA5. Algumas regras da liderana:5.1 Avaliar, treinar e retreinar incansavelmente

a equipe. Avaliao no um processoanual, como alguns pensam.5.2 Vivenciar a cada minuto a viso, a misso e

os valores.

5.3 Transpirar energia positiva e otimismo.5.4 Usar a franqueza e a diferenciao.5.5 Ter coragem de tomar decises

antipopulares. Proteger o coletivo em

detrimento do individual.


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9. A LIDERANA6. O mistrio dos instintos. Voc j viu algumas

coisas tantas vezes que simplesmente sabe

o que vai acontecer desta vez. Escute osseus instintos.7. Eu sabia! e Eu no disse? so dois

sentimentos que no valem nada!!!

8. Invada os projetos com uma montanha deperguntas. Ningum gosta disto, mas necessrio.

9. Antes de se tornar chefe, o trabalho era vocmesmo. Agora, so os outros.


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10. Seleo de pessoal

1. Selecionar pessoas com: Integridade Maturidade

Inteligncia Energia positiva Coragem Execuo Paixo

Ateno especial para pessoas que sofreram derrotasfragorosas, mas que demonstraram capacidade de competircom mais energia na disputa seguinte.

Hoje, o mundo global dos negcios derrubar do cavaloqualquer lder mais de uma vez. importante saber comovoltar sela.


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11. Gesto de pessoas

1. O gestor de RH deve ser pai e pastor.

2. Avaliao rigorosa, no burocrtica e baseada em metas. Osistema de avaliao no pode ter mais de duas folhas.

3. Recompensar com dinheiro, reconhecimento e treinamento.4. Gerenciar os 70% como a alma da organizao. Ali tambm

funciona a regra dos 10-70-20. Deixar claro que estaclassificao um foto de um momento.

5. Achatar e desentortar o organograma e depois deixar claras

as atribuies de cada um.6. Encarar os relacionamentos difceis sindicatos, estrelas,

decadentes e encrenqueiros.


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12. A demisso1. H 3 tipos de demisso: por falta de integridade,

por motivos econmicos e por mau desempenho.

2. Os 3 erros da demisso: rapidez em demasia, faltade franqueza e conversa demais.

3. Todos os ex-empregados passam a atuar comorepresentantes do ex-empregador, bendizendo oumaldizendo a empresa.

4. Sem surpresas, sem humilhao.

5. No ter os mortos-vivos ambulantes.


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13. A MUDANA

1. A mudana pelo amor mudana imbecile exasperante. A mudana deve estaratrelada a objetivos claros e mensurveis.

2. Identifique claramente quem so realmenteos 10% que querem mudanas.3. Elimine os opositores, mesmo aqueles com

desempenho satisfatrio. Os gestores

normalmente preservam os membros daresistncia por causa de habilidadesespecficas ou por tempo de casa. No faaisto!!!

4. Fique de olho nos acidentes da estrada.


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13. A MUDANA5. Nunca vi um processo que no

pudesse ser esmiuado, aprimorado

ou reformulado.6. Os gestores no raro preservam os

membros da resistncia por causa de

um conjunto de habilidadesespecficas ou porque esto emcampo h muito tempo. No faa isto!


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14. Gesto de crises1. No raro os gestores perdem muito tempo no incio da crise,

negando a prpria crise. Pule esta fase.

2. Presuma que o problema pior, mais srio, mais confuso e mais

assustador do que parece.3. Presuma que no h segredos no mundo e que todos acabarodescobrindo tudo. Exponha claramente o problema, antecipando-seaos boatos.

4. Presuma que a mdia poder expor sua crise da pior maneirapossvel.

5. Presuma que haver mudanas nos processos e nas pessoas.Quase nenhuma crise termina sem sangue no cho.

6. Presuma que sua organizao acabar sobrevivendo aosacontecimentos com ainda mais vigor.


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14. Gesto de crises7. Seja proativo na preveno de algumas crises:

7.1 Tenha controles rigorosos. Controles financeiros e contbeis severos,com processos abrangentes de auditoria interna e externa.

7.2 Tenha um sistema de gesto eficaz, com processos padronizados,procedimentos rigorosos de seleo, avaliaes de desempenhofrancas e programas de treinamento abrangentes que tornem asnormas da empresa absolutamente claras. Nunca se treina emexcesso quando se trata de comportamentos, normas eregulamentos aceitveis.

7.3 Mantenha uma cultura de integridade, ou seja, um ambiente dehonestidade, transparncia, justia e observncia rigorosa dasregras e regulamentos. Transgressores so enforcados em praapblica, com ampla divulgao dos motivos da condenao.

7.4 Mostre que omisso tambm um pecado sem perdo.


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14. Gesto de crises8. Quando uma crise termina, h a tendncia de coloc-la na

gaveta. No faa isto! Explore todo o valor didtico dascrises. Transmita seus ensinamentos em todas as

oportunidades. Assim agindo, difunde-se e refora-se aimunidade.

9. Voc nunca ter boas recordaes dos acontecimentos, mas, aoolhar para trs, talvez veja algo que o surpreender todo olugar parece melhor do que antes da crise.


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15. Estratgia1. Chega da teoria complexa, proferida por gurus sem prtica.

Ela s me d clicas! Esquea todo aquele intelectualismocheio de nmeros e de informaes. Esquea todo aqueleplanejamento de cenrios, aqueles longos estudos que seestendem por todo o ano, aqueles relatrios com centenas depginas. Toda esta parafernlia s serve para consumirtempo e dinheiro e no o leva a lugar nenhum.

2. Estratgia um organismo vivo, que respira e um jogodivertido.

3. divertido e rpido. E, acima de tudo, cheio de vida.4. Na hora da estratgia, pense menos e faa mais.5. Estratgia algo indispensvel. um curso de ao

aproximado, a ser revisto e redefinido com freqncia, deacordo com as mudanas nas condies do mercado.


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15. Estratgia

6. A estratgia em 3 passos:6.1 Crie uma grande idia para o seu negcio uma maneira

inteligente, realista e relativamente rpida de conquistarvantagem competitiva sustentvel.

Responda os cinco slides!!!

6.2 Ponha as pessoas certas nas posies certas para impulsionara grande idia. Compatibilize as estratgias da empresa e ashabilidades das pessoas.

6.3 Busque obstinadamente as melhores prticas para realizar agrande idia, dentro ou fora da sua organizao, adapte-as realidade da empresa e melhore-as continuamente.

As empresas e seu pessoal gostam de contar histrias desucesso. Basta perguntar.J ouvi dizer que as melhores prticas no geram vantagemcompetitiva sustentvel, pois so fceis de copiar. Isso bobagem.


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15. Estratgia7. A estratgia, portanto, resume-se em descobrir a grande idia,

definir uma trajetria geral, incumbir as melhores pessoas dedesbrav-la e ento partir para a execuo, com nfaseimplacvel na melhoria contnua.

8. Pense bem, o que estratgia seno alocao de recursos?Quando dela se retiram todos os penduricalhos, tudo seresume nisso.

9. Estratgia significa fazer escolhas claras sobre como competir.No se pode ser tudo para todos, no importa o tamanho do

negcio ou a profunidade do seu bolso.10. A estratgia da GE era clara: nos afastaramos de negciosque estavam sendo comoditizados e buscaramos negciosque fabricassem produtos de alta tecnologia e alto valoragregado ou venderamos servios no lugar de coisas.


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15. EstratgiaSlide 1

Como est o campo de jogo agora.

Quais so os concorrentes neste negcio, grandes e pequenos,novos e velhos?

Qual a participao de cada um, globalmente e em cada

mercado? Onde nos encaixamos? Quais so as caractersticas deste negcio? de commodities, dealto valor agregado ou fica em algum ponto intermedirio? Seu ciclo longo ou curto? Onde se situa na curva de crescimento? Quaisso os indutores de lucratividade?

Quais so os pontos fortes e os pontos fracos de cada concorrente?Qual a qualidade dos seus produtos? Quanto cada um gasta comP&D? Qual o tamanho das respectivas equipes de vendas? Atque ponto cada cultura movida pelo desempenho?

Quais so os principais clientes deste negcio, e como compram?


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O que os concorrentes esto fazendo.

O que cada concorrente fez no ano passado para mudaro campo de jogo?

Algum lanou novos produtos, novas tecnologias ounovos canais de distribuio capazes de mudar o jogo?

Novos concorrentes entraram no mercado e o quefizeram no ano passado?

Seja minucioso descubra o que cada concorrente

come no caf da manh.


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O que voc est fazendo.

O que voc fez no ano passado para mudar o campo dejogo?

Voc comprou alguma empresa, lanou novo produto,roubou o principal vendedor de um concorrente oulicenciou nova tecnologia de alguma empresaemergente?

Voc perdeu alguma vantagem competitiva que

desfrutou no passado um timo vendedor, algumproduto especial, uma tecnologia patenteada?


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O que est depois da esquina? O que mais o assusta no ano que vem que uma ou

duas coisas um concorrente poderia fazer para ferr-lo? Que novos produtos ou tecnologias os concorrentes

poderiam lanar que talvez mudassem o jogo? Que operao de fuso ou incorporao realizada pelos

concorrentes poderia desequilibr-lo? Estas perguntas so, sem dvida, as que quase todas

as pessoas deixam de fazer. Simplesmente no so to paranicas quanto deveriam

ser em relao ao futuro. Subestimam o poder e osrecursos dos concorrentes.

Na hora de perscrutar o futuro, nunca se paranico

demais.


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Qual ser sua manobra vencedora?

O que voc pode fazer para mudar o campo de jogo aquisio de empresas, novos produtos, globalizao?

O que voc pode fazer para que os clientes se prendama voc como nunca e mais do que a qualquer outroconcorrente?


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15. EstratgiaResumindo

Encontre a idia certa e defina a direo, escolha aspessoas talhadas para o lugar e trabalhe como um doidopara execut-la melhor do que qualquer concorrrente,descobrindo as melhores prticas e aprimorando-as

todos os dias.

Sua empresa deve ter a agilidade de uma boa loja daesquina.


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16. Oramentos1. A remunerao varivel no deve depender do desempenho

em comparao com o previsto no oramento. Est vinculadabasicamente ao desempenho em comparao com o do anoanterior e com o dos concorrentes, levando em conta asverdadeiras oportunidades e obstculos estratgicos.

2. Ou seja, no seja um burocrata de quinta categoria ao definirsuas metas. Histrico somente no adianta. Metas impostaspelos sonhos da direo tambm no.

3. Leve em considerao as reais oportunidades do mercado.

Qual a vantagem de superar metas que voc definiu numasala sem janelas?4. Nosso desempenho ser julgado observando o ambiente

externo. Os nmeros do mundo real so os mais importantes.


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17. Os novos negcios1. As empresas tm o hbito de designar as pessoas

disponveis para dirigir os novos empreendimentos. Isso loucura. Para que seja bem-sucedido, o novo negcio deveser tripulado pelas melhores pessoas, no pelas menosocupadas.

2. Uma coisa certa: novos negcios com recursos limitados epessoas apenas boas continuam pequenos.

3. Gerenciar um pequeno negcio de U$50000 no incio muitomais difcil do que gerenciar um negcio de U$500 milhes

no vigsimo ano. Tornar-se global igualmente desafiador.Este negcios tm poucos clientes e rotinas. No h clarezaquanto ao caminho para a rentabilidade. Esta a razoporque necessitam de tratamento especial. E com muitafreqncia no o recebem.


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18. Fuses e aquisiesArmadilhas para o comprador No possvel a fuso entre iguais. autodestrutiva.

errado apenas concentrar-se no encaixe estratgico, esquecendo-

se do encaixe cultural. Reverter a situao de refm da empresa adquirida.

errado integrar muito devagar. Noventa dias um bom prazo paraconcluir a fuso ou a incorporao da nova empresa recmadquirida.

Evitar a sndrome de conquistador, instalando os gerentes docomprado em todos os postos-chave e ignorando talentos locais.

Pagar demais pela aquisio errado. Voc talvez nunca recupereo gio.


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18. Fuses e aquisiesArmadilhas para o comprado

Evite oferecer resistncia. Aprenda a amar a nova situao e

os compradores. Estes sempre tendero a deixar na empresacomprada os que aceitam de bom grado o novo acionista edemitir os resistentes, mesmo que estes sejam maiscompetentes.

Esquea os velhos e bons tempos e pense que a nova

situao da empresa ser muito melhor do que antes.


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19. Os seis sigma (ou qualqueroutro mtodo de gesto)

1. Tenha um programa de gesto que melhore a experinciados clientes com sua empresa, reduza os seus custos edesenvolva melhores lderes.

2. Obtm-se estes resultados mediante a reduo dedesperdcios e ineficincias e por meio do projeto deprodutos e de processos internos que ofeream aos clienteso que eles querem e quando querem, no prazo prometido.

3. O mtodo deve reduzir as variaes em tarefas rotineiras erepetitivas, desenvolvendo o raciocnio crtico e a disciplina.

4. Quem deve fazer o trabalho o seu pessoal. Pessoal de foradeve ser usado apenas para orientao tcnica e no para aexecuo.


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20. Arremates

1. Voc j viu algum se queixando daconcorrncia da China?

2. A China est nos impondo apenas umacoisa: mudana!!!

3. O mesmo vale para outrosconcorrentes ou para outras situaesdo mundo dos negcios que nosassustem.


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20. Arremates

4. S admita gente que simplesmente noentenda por que a meta no pode ser

atingida. E que no se contente com limitesestreitos e com o no d!!!.

5. No momento de discutir novos negcios enovas metas para a sua empresa, a nica

coisa proibida ficar batendo na mesmatecla.

6. Em qualquer processo, livre-se dos defeitos.


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20. Arremates

7. No contrate ou mantenha genteranzinza, mal-humorada ou que adore

reclamar e sentir-se vtima.8. As empresas so seres complexos,

mesmo as pequenas. Portanto,

auditoria interna vigorosa e auditoriaexterna tambm.


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20. Arremates

9. Na verdade, a vida feita s depessoas famlia, amigos, colegas,

chefes, professores, treinadores,vizinhos. No final das contas, o queimporta so as pessoas.


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