o business model canvas como ferramenta de solução de gargalos
TRANSCRIPT
O BUSINESS MODEL CANVAS COMO FERRAMENTA DE SOLUÇÃO
DE GARGALOS DA GESTÃO PÚBLICA: RELATO DE EXPERIÊNCIA.
Augusto Cesar Bezerra Nobre – Mestrando em Ciência, Tecnologia e Inovação pela
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN); Agente Administrativo da
Companhia de Águas e Esgotos do Rio Grande do Norte (CAERN).
<[email protected]>. Tel.: (84) 3232-5973/74.
Zulmara Virgínia de Carvalho – Docente do Programa de Pós-Graduação em Ciência,
Tecnologia e Inovação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN);
<[email protected]>. Tel.: (84) 3342.2301 R. 301.
RESUMO
A administração de projetos governamentais configura-se como um dos desafios da
gestão pública brasileira. Garces (2002); Cintra (2007); e Pisa e Oliveira (2013)
evidenciam a importância do gerenciamento de projetos na superação dos obstáculos
competitivos da estrutura pública nacional. Para tanto, é necessário que soluções
inovadoras sejam implementadas na gestão dos projetos públicos. Nesse contexto, o
artigo apresenta relato de experiência de utilização do Canvas como ferramenta de
solução de situações-problema de gestão pública, nesse caso centrada em gargalos no
gerenciamento da cadeia de suprimentos e logística da Companhia de Águas e Esgotos
do Rio Grande do Norte (CAERN). Dentro desse cenário, foi elaborada uma proposta
de valor viável para a empresa, posteriormente apresentada aos setores competentes
para deliberação e aprovada para desenvolvimento. Diante da anuência por todos os
atores envolvidos neste processo produtivo, conclui-se que com esta ferramenta,
projetada para a construção de modelos de negócios inovadores no âmbito empresarial
(SEBRAE, 2013), é também possível gestar projetos voltados para a otimização dos
produtos e processos que envolvem a gestão pública.
Palavras-Chave: Inovação; Tríplice Hélice; Business Model Canvas; Inovação
Governamental; Inovação na Gestão Pública
INTRODUÇÃO
A perseguição constante pela eficiência dos atos praticados pela Administração
Pública é um marco da Administração Pública brasileira recente. Morais (2005) e
Amaral (2002) já apresentavam características de iniciativas praticadas por agentes
públicos que buscavam tal resultado desde os anos 1980, a partir dos questionamentos
acerca da qualidade do gerenciamento dos recursos pelos administradores da máquina
pública.
O ápice desses movimentos aconteceu em 1998 quando, a partir da promulgação
da Emenda Constitucional número 19, a eficiência passou a ser um princípio explícito
da Administração Pública. Tavares e Aroucha (2008) deixam claro que, apesar de não
ter havido grandes alterações práticas na produção de atos administrativos a partir da
inclusão desse princípio, provocaram modificações estruturais por parte do Estado
brasileiro a partir da inserção desse comando constitucional, passando a ser um
referencial de controle de diversas características da gerência pública. A partir desse,
“as ações públicas objetivam normalizar o modo pelo qual se processa o desempenho da
atividade administrativa” (CARVALHO FILHO, 2015.)
Diante desse contexto, diversos setores do Estado buscaram readequar suas
práticas afim de alinhar suas características às boas práticas da administração gerencial,
uma vez que não somente alinha a administração pública seus costumes às
características dos Estados Modernos do século XXI mas também reaproxima a
Administração ao nível de qualidade que a sociedade almeja.
Diversos casos de sucesso exemplificam a incorporação na visão dos gestores
públicos brasileiros da definição da eficiência como condição sine qua non de seus atos:
desde o maior controle social dos atos administrativos, a partir da facilitação do acesso à
informação dos atos públicos; até a inserção de um modelo de gestão por resultados e
eficiência na Administração Pública Estadual (GOMES, 2009), as ações públicas estão
em constante reconstrução objetivando-se a racionalização dos recursos para o alcance
dos objetivos estratégicos.
Nesse cenário, um atributo comum nos casos de sucesso verificados na
Administração Pública é o contínuo planejamento de suas ações. A partir da difusão dos
conceitos envolvendo o Planejamento Estratégico no setor público (CHIAVENATO,
2003; DALLABONA e DIRKSEN, 2009), os planos tornaram-se ferramenta comum e
essencial para a obtenção dos resultados esperados pela Administração. Para tanto, tal
forma de organização das atividades abrange todos os níveis hierárquicos da instituição,
mesmo que com objetivos distintos e complementares.
Entretanto, características do Estado brasileiro ainda limitam o desenvolvimento
dos processos que envolvem o desenvolvimento do Planejamento das atividades do
setor público. Dentre tais aspectos, De Toni (2002, p. 972) aponta o planejamento
normativo e a formalização burocrática como elementos que limitam a adoção de ações
mais qualificadas e modernas na prestação dos serviços públicos. Para superar esses
gargalos, ele elenca três elementos para que um modelo de gestão pública seja orientado
a alcançar. Dentre eles, “reformar o aparato administrativo sob o enfoque das práticas
de trabalho e das formas organizativas com mais agilidade, flexibilidade e efetividade
das políticas públicas” (DE TONI, 2002, p. 973.).
Diante dessa demanda, diversos autores buscam ultrapassar as limitações
inerentes a gestão dos planejamentos públicos por meio da aplicação do conhecimento
adquirido na área da administração. Estas tentativas são ilustradas a partir das ações de
Souza (2010), que procura realizar o planejamento estratégico de longo prazo de uma
organização pública a partir da metodologia balanced scorecard; bem como a
elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação para nortear as ações do
cotidiano das áreas de TI a partir dos níveis estratégico e tático da organização
(OIKAWA, Et. Al. 2013).
Entretanto, os planos de ação do nível operacional ainda não são plenamente
amparados por estratégias de desenvolvimento que garantam sua perfeita execução.
Percebe-se tal fato quando, a partir da pesquisa de análise de rotinas de planejamento do
menor nível administrativo, identifica-se que as instituições públicas ainda utilizam
Planos de Ação, normalmente extensos e que possuem características a serem utilizadas
nos níveis táticos (atuação das áreas funcionais, atividades pouco departamentalizadas),
o que pode levar a uma difícil compreensão pelos membros do nível operacional.
Nessas circunstâncias, é essencial o desenvolvimento de soluções que
viabilizem, ao mesmo tempo, a elaboração de planos de desenvolvimento de curto prazo
de maneira simplificada, visto a visão de curto prazo deste nível, bem como a garantia
da implementação do previsto pelos níveis táticos e estratégicos da organização.
A partir dessa demanda, torna-se essencial a propositura de novas formas de
elaboração de produtos e processos, com estratégias que permitam o desenvolvimento
contínuo e a participação de todos os atores envolvidos nos diversos processos da
Gestão Pública, adequando a estrutura do setor público a possibilidade de inserção de
inovações em seus produtos e processos.
É importante ressaltar que, diferente do referencial teórico-conceitual
estabelecido acerca do assunto, a inovação no setor público não busca exclusivamente
os ganhos econômicos, mas sim retornos positivos para a sociedade. Dentre as diversas
áreas da estrutura pública, Oliveira (et. al., 2014) materializa a inovação no setor
público de diversas formas:
“Elas podem surgir na criação de um novo serviço público, ou
ainda na melhoria de um serviço público já existente, por meio de novos
processos ou rotinas gerenciais. Elas também podem surgir com a criação
de novos sistemas integrados de gestão e mesmo com a criação, e
implementação, de novas lógicas e concepções de ver a “coisa pública.”
(Oliveira, et. al. 2014. p. 47.)
A partir dessas características, a inserção de novos produtos e processos tomam
característica essencial para a construção de uma estrutura pública competitiva e
adequada ao paradigma técnico-econômico vigente. Para tanto, Teixeira (2012) aponta a
difusão das inovações como um dos fatores para a superação dos gargalos estruturais e
geração das vantagens competitivas. Entretanto, esse fator ainda é incipiente no setor
público, uma vez que a Administração Pública brasileira ainda possui diversas
características da administração burocrática, praticada e difundida no século passado.
Essa limitação cultural, adicionada à falta de mão-de-obra qualificada para assimilação
dos processos inovadores na área do serviço público, limita a eficiência dos atos da
Administração.
Para superar essa limitação, faz-se necessário redefinir os valores adquiridos nas
instituições a fim de alinhar os conhecimentos, habilidades e atitudes dos agentes ao
paradigma técnico-econômico vigente, afim de possibilitar a geração de novos produtos
e processos e produzir a eficiência esperada pela sociedade. Como exemplo, Klumb
(2013) apresenta, dentre outros elementos, os resultados positivos na qualidade dos
serviços do Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina a partir da construção de um
ambiente que permitisse a inserção de inovações.
OBJETIVOS
Nesse cenário, a Companhia de Águas e Esgotos do Rio Grande do Norte
(CAERN), empresa pública que tem por finalidade “a administração e a prestação dos
serviços públicos de água e esgotos sanitários em todo o Rio Grande do Norte”
(CAERN, 2015.), exemplifica a busca contínua de uma administração voltada para os
resultados. Analisando os documentos disponíveis para consulta pública em seu sítio,
percebe-se a publicidade de seus atos para fiscalização permanente da sociedade, a
redefinição de suas práticas de compras públicas, bem como a existência de
características de planejamento estratégico (publicidade da missão e visão).
A partir destas readequações, a Companhia obteve resultados positivos nos
Balanços Financeiros dos exercícios 2013 e 2014 (CAERN, 2014.), bem como foi
credenciada a receber prêmios de gestão reconhecidos nacionalmente (EXAME, 2016;
EXAME, 2015; ÉPOCA NEGÓCIOS, 2014).
Entretanto, a Companhia ainda possui dificuldades estruturais que limitam o seu
crescimento. Dentre eles, o gerenciamento ineficiente de sua cadeia de suprimentos,
mesmo com estrutura composta de um centro de distribuição e sete almoxarifados
regionais.
Os últimos três relatórios independentes sobre as Demonstrações Financeiras
anuais apontam inconsistências nos dados referentes aos estoques, o que dificultam a
análise precisa do Balanço Patrimonial da Companhia (CAERN, 2013, 2014, 2015.).
Diante desse cenário, foi proposto para a Unidade de Suprimentos (USUP, atual
Unidade de Logística – ULOG), responsável à época pela gestão de estoque de grande
parte dos materiais da empresa, o desenvolvimento de soluções a fim de transpor esse
obstáculo.
Diante do cenário exposto anteriormente, o trabalho objetiva compartilhar a
experiência obtida na propositura de solução para um gargalo estrutural da CAERN a
partir de uma ferramenta de gerenciamento estratégico de modelos de negócios
empresariais.
METODOLOGIA
Esse trabalho consiste em um relato de experiência vivenciado por um
empregado público da Unidade de Suprimentos da Companhia de Águas e Esgotos do
Rio Grande do Norte (CAERN), no município de Natal no Rio Grande do Norte,
durante o período de março a maio de 2016. Considera-se a relevância de um relato de
experiência por sua pertinência e importância dos problemas que nele se expõem, assim
como pelo nível de generalização na aplicação de procedimentos ou de resultados da
intervenção em outras situações similares.
A experiência é sobre o processo utilização do Business Model Canvas (Painel
de Modelo de Negócios), elaborado por Osterwalder e Pigneur (2011) como ferramenta
de solução de situações-problema na gestão pública, nesse caso centrada em gargalos no
gerenciamento da cadeia de suprimentos e logística da instituição.
Diferentemente do orientado no Modelo de Negócios, em que se orienta
preencher suas colunas com o auxílio de recursos visuais físicos (quadro, adesivos
autocolantes e cores), o modelo para o desenvolvimento desse projeto foi preenchido na
plataforma virtual de elaboração de modelos de negócios Canvanizer, uma vez que foi
preenchido por apenas um funcionário e apresentado para deliberação e aprovação da
proposta pelo chefe imediato e superiores.
Além disso, o trabalho também apresenta, de forma sucinta, a busca do Estado
brasileiro em alcançar os níveis de eficiência esperados pela sociedade em suas
atividades, elencando tentativas governamentais. Por fim, o trabalho adequa as
características de um Business Model Canvas, inicialmente desenvolvido para uso no
setor privado como ferramenta de construção de modelos de negócios, à esfera do setor
público, a fim de garantir a plena efetividade da metodologia ao cenário apresentado.
CONCLUSÕES
Dada esta demanda pela Assessoria de Gestão Técnica (AGT), por meio da
Gerência de Suprimentos Técnicos (GST – atual Gerência se Suprimentos e Logística,
GSL), a USUP realizou pesquisa com a equipe de Auditoria Interna para determinar
quais almoxarifados tinham as maiores inconsistências em seu estoque, a fim de
descobrir os motivos pelos quais o desempenho não era satisfatório. A partir desta
pesquisa foram detectados dois setores que possuíam o pior desempenho.
Após análise dos setores, chegou-se a conclusão de que o problema não era
estrutural, mas sim de ordem atitudinal: os funcionários que trabalhavam nos setores
não tinham recebido um treinamento formal de gestão de almoxarifados, e realizavam
procedimentos de controle de estoques diferentes dos praticados pelo Centro de
Distribuição, o que gerava erros contábeis e de estoque.
Para suprir essa necessidade, a USUP procurou desenvolver soluções que
encerrassem definitivamente os problemas que envolviam a gestão dos estoques da
Companhia. Entretanto, não havia na equipe alguém que tivesse conhecimento de
gestão de projetos afim de desenvolver o plano de ação para reorganização de estoques
adequado aos padrões da área de administração.
Para superar essa limitação momentânea e garantir o desenvolvimento da
solução, o projeto foi elaborado por meio de um Canvas, a partir que um agente
administrativo apresentou-se com conhecimento mínimo da ferramenta.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), “um Modelo de Negócios descreve a
lógica da criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.” A partir
dessa premissa, esta ferramenta objetiva simplificar a sistemática de elaboração das
estratégias a serem aplicadas no projeto. Para tanto, o operador possui total liberdade
para alterar os elementos da planilha, estando o Modelo de Negócio em constante
transformação.
O Modelo de Negócios Canvas possui nove componentes de análise – segmentos
de clientes; proposta de valor; canais; relacionamento com clientes; fontes de receita;
recursos principais; atividades-chave; parcerias principais e estrutura de custos - a fim
de cobrir as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e
viabilidade financeira. (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011. p. 15). Para adequar os
componentes à situação problema, foram utilizados os passos da metodologia do Ciclo
PDCA (Planejar, Desenvolver, Conferir e Ajustar), usado para medir a qualidade de
produtos e processos.
A partir dessas premissas, o preenchimento da planilha seguiu a orientação de
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 16-42), bem como a do Sistema Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2013). A planilha deve seguir a ordem de
preenchimento conforme os componentes de análise supracitados, devendo estar
dispostos em um quadro afim de facilitar a visualização e preenchimento do processo
(conforme imagem 1).
Imagem 1. Disposição do quadro de elaboração do Modelo de Negócios pela metodologia Business Model Canvas.
SEBRAE, 2013, p. 19.
Definidos a ordem e a disposição do preenchimento, o Canvas deve ser
preenchido com ideias compostas em frases curtas, que descrevem com precisão a
atividade ou a característica que o componente de análise objetiva descrever. Logo, o
processo de desenvolvimento tende a tornar-se simplificado e ágil. Por fim, o SEBRAE
(2013, p. 18), orienta inserir processos que envolvem o mesmo segmento de cliente ou
proposta de valor em uma mesma cor, afim de facilitar a visualização das diferentes
atividades de um projeto.
Partindo dessas orientações, o trabalho iniciou pelo preenchimento do segmento
de clientes pelos quais o projeto procura alcançar. Em uma visão de âmbito empresarial,
essa componente busca definir os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma
empresa busca atingir ou servir, no intuito de definir as necessidades comuns daquele
grupo (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011. p. 20.). O projeto objeto de análise partiu
dessa orientação e preencheu essa componente a partir dos setores administrativos que
são partes diretamente interessadas na resolução dos gargalos envolvendo a gestão dos
estoques da companhia.
Em seguida, foi analisada a componente proposta de valor, na qual descreve o
valor do produto ou do serviço aos clientes definidos na componente preenchida na
etapa anterior (SEBRAE, 2013. p. 22). Da mesma forma como orientado pelos
idealizadores da ferramenta, a proposta de valor apresentada pela USUP resume um
produto de um conjunto de atividades que tem objetivam sanar as necessidades dos
clientes, melhorando o desempenho dos processos que envolvem a gestão de estoque,
assim definindo a aplicabilidade do projeto.
Concluída essa etapa, partiu-se para o estudo dos canais pelos quais os
segmentos de clientes serão alcançados pela proposta de valor. No caso específico,
foram definidos a partir da estrutura interna disponível para comunicação: foram
escolhidos o Memorando Circular, uma vez que formaliza o Manual de Controle de
Estoques como parte integrante das normativas da Companhia; o e-mail para facilitar a
construção, elaboração e a orientação das práticas dispostas no manual; e a Intranet,
para garantir a publicidade e viabilizar o amplo acesso do documento pelos diversos
setores da CAERN.
O passo seguinte após a definição dos canais foi definir a forma de
relacionamento com os Segmentos de Clientes. No âmbito empresarial, essa
componente busca descrever os tipos de relação que uma empresa estabelece com os
segmentos de clientes específicos (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011. p. 28). Esse
elemento foi adequado ao cenário desse trabalho a partir da determinação de atividades
que propalariam as ideias contidas no Manual de Controle de Estoque, bem como
garantiria sua correta aplicação. Para tanto, foram definidos a apresentação do Manual
em todos os Almoxarifados Regionais, bem como a prestação de uma consultoria de
conformidade das rotinas internas.
O quinto elemento do processo de construção do Plano de Ação a partir da
metodologia Canvas foi a delimitação das fontes de receita. Originalmente destinado a
representar o dinheiro que a empresa gera a cada segmento de clientes
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011. p. 30), esta componente relacionou no Plano de
Ação os benefícios que a CAERN teria como um todo a partir da aplicação deste
planejamento, uma vez que esse projeto é subvencionado a partir de recursos próprios.
Logo, o fluxo de receitas relacionou os ganhos obtidos a partir das atividades eficientes
envolvendo a gestão de estoques.
O elemento seguinte a fixação das fontes de receita foi a busca por recursos-
chave à execução do projeto. Assim como orientado pelos desenvolvedores da
ferramenta, foram listados os elementos essenciais para fazer o Manual de Controle de
Estoques ser desenvolvido. A partir dessa premissa, foram listados os recursos materiais
para explanação das rotinas constantes no Manual; os canais para a divulgação do
documento, pois sem eles não há a garantia do acesso às normas; e os colaboradores que
participam desse processo produtivo, uma vez que eles não somente construirão a
normativa mas também darão o feedback dos resultados dos processos de padronização.
Após essa etapa, foram estabelecidas as atividades-chave para fazer o projeto
funcionar, tal como preconizado nessa etapa de desenvolvimento da ferramenta no
âmbito empresarial. Para que a elaboração e aplicação do Manual de Controle de
Estoques seja bem-sucedida, a USUP definiu as seguintes rotinas: estudo de boas
práticas de gestão de estoque em outros almoxarifados, a fim de realizar benchmarking
das propostas dos gestores; a análise dos gargalos existentes na própria unidade, com a
devida propositura de soluções; desenvolver o manual, reunindo todo o processo
produtivo da cadeia de suprimentos e logística da CAERN; apresentação do Manual
para deliberação e aprovação pela Diretoria Administrativa e Assessoria de Gestão
Técnica, para que o Manual tenha força de norma interna; apresentar o documento aos
Almoxarifados Regionais; e elaborar uma métrica que analise a padronização do
processo produtivo.
A penúltima etapa na elaboração do projeto foi a pesquisa por parceiros
principais para auxiliar nos processos que envolvem o desenvolvimento e a execução
desse projeto, afim de diminuir os riscos por ingerências ou inexecução das atividades
definidas. Para tanto, foram detectados a unidade responsável por definir as ações de
formação contínua de recursos humanos da CAERN, o setor responsável por fiscalizar
os processos que envolvem a gestão interna da Companhia e os setores diretamente
impactados pelo desenvolvimento do projeto.
Por fim, foi descrita a estrutura de custos para o desenvolvimento do projeto,
listando tudo o que seria dispendido pela CAERN na execução de suas etapas. A partir
de preenchido todos os elementos do Business Model Canvas, o quadro ficou disposto
para análise e disposição conforme a Imagem 2:
Imagem 2. Disposição do quadro de elaboração do projeto de Desenvolvimento do Controle de Estoque da CAERN. NOBRE, 2016. Disponível no site < https://canvanizer.com/canvas/r59xTzEVau54g>.
Com as bases para o desenvolvimento do projeto estabelecidas, tratou-se de
deliberar e aprovar o projeto junto às instâncias superiores para ordenação de Despesa.
Inicialmente, a solução foi apresentada ao chefe da USUP em abril de 2016, tendo
aprovação imediata. Após isso, passou-se para análise da Gerência de Infraestrutura,
órgão de natureza tática a época responsável pelas atividades envolvendo o controle de
materiais e serviços (CAERN, 2015. p. 23), ainda no mesmo mês. A proposta também
foi aprovada de imediato. Por fim, a solução foi apresentada a Diretoria Administrativa,
instância estratégica e ordenadora de despesa das atividades administrativas da CAERN.
Este último também acatou o desenvolvimento do Manual de Controle de Estoque e
autorizou a destinação dos recursos necessários a sua produção em maio de 2016.
Atualmente o projeto encontra-se em fase de desenvolvimento pela Unidade de
Logística, com seus resultados sendo esperados na fase de apresentação final do
Programa de Participação nos Resultados Institucionais (PPR), previsto para janeiro de
2017.
A partir da análise desse caso, é importante traçar alguns comentários acerca dos
processos elaborados: primeiramente, o Modelo de Negócios Canvas por si só não é
suficiente para determinar o andamento de um projeto, pela ausência de características
de um modelo de gestão de projeto. Os próprios desenvolvedores da Metodologia já
orientam a utilização de ferramentas complementares para o gerenciamento do projeto
descrito no modelo (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011. p. 212-273). Corrobora com
esse pensamento a análise de empresas realizada por Carrasco (et. al., 2014), quando, a
partir da análise da mensuração de impacto do Business Model Canvas em diversos
estágios de empreendimentos, apontou a complementaridade da ferramenta frente a
outras de objetivos diferentes.
Para sanar tal limitação, foram desenvolvidas ferramentas de gestão de projetos
que buscam conciliar a agilidade e a compreensibilidade características da metodologia
Canvas com a complexidade dos processos que envolvem a Gestão de Projetos. Dentre
eles, destacam-se o PMBOK (PMI, 2004), o Project Model Canvas, elaborado por
Finocchio (2013), e o Life Cycle Canvas, desenvolvido por Veras (2016).
Outra dificuldade na deliberação do projeto deu-se no momento da apresentação
da proposta de valor. A ferramenta foi apresenta para cinco chefes diferentes, dispostos
em todos os níveis administrativos da organização (estratégico, tático e operacional),
além de colaboradores da USUP, afim de deliberar sobre a viabilidade das ações e das
características do projeto, bem como aprovar sua execução. Nenhum tinha
conhecimento prévio da Metodologia, tampouco de suas características. Essa falta de
conhecimento foi facilmente superada a partir da apresentação simplificada da estrutura
do Canvas, aplicando na situação-problema apresentada.
Segundo Pisa e Oliveira (2013), a falta de recursos humanos com conhecimento
especializado e capacitado em metodologias de gestão de projetos impacta em
dificuldade no desenvolvimento do Planejamento Estratégico da Administração Pública.
Os poucos detentores de tal conhecimento ficam concentrados em poucos setores da
Administração, e a falta de políticas de difusão do conhecimento no âmbito público
acabam por limitar os detentores de Cargos de Confiança, também gerenciadores de
projetos e planos de ação governamentais em suas respectivas áreas.
Mesmo com tais dificuldades estruturais, a partir do desenvolvimento desse
projeto por meio da Metodologia de criação de Modelo de Negócios Business Model
Canvas, percebe-se que ela cumpriu seu papel ao auxiliar os colaboradores em pensar e
criar formas de elaboração de propostas de valor de maneira ágil e simplificada, porém
de maneira sistemática suficiente para garantir a execução de um Plano de Trabalho.
Logo, credencia a ferramenta viabilidade para a elaboração de novos produtos e
processos que buscam melhorar a gestão pública em diversos âmbitos.
Por fim, deixa-se como proposta para pesquisas futuras o desenvolvimento, por
meio da Metodologia Business Model Canvas, de novas soluções para o aumento da
eficiência do setor público, além de relatos de experiência ou estudos de caso de
gerenciamento de projetos públicos por meio das ferramentas de gestão Life Cycle
Canvas e Project Model Canvas. Para tanto, sugere-se que sejam difundidas as
ferramentas supracitadas, a fim de formar gestores de alto desempenho na gestão de
suas áreas de atuação na obtenção da plena eficiência dos atos públicos.
REFERÊNCIAS
AMARAL, Antônio Carlos Cintra do. O princípio da eficiência no direito
administrativo. Revista Diálogo Jurídico, Salvador, BA. CAJ - Centro de Atualização
Jurídica, nº. 14, junho-agosto, 2002. Disponível na Internet:
<http://www.direitopublico.com.br/pdf_14/DIALOGO-JURIDICO-14-JUNHO-
AGOSTO-2002-ANTONIO-CARLOS-CINTRA-AMARAL.pdf> . Acesso em: 10 de
agosto de 2016.
BRANCO, Luiza Szczerbacki Castello. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO
SETOR PÚBLICO BRASILEIRO. Revista de Gestão e Contabilidade da
Ufpi, Floriano, PI. v. 1, n. 1, p.173-182, jan. 2014. Semestral. Disponível em:
<http://www.ojs.ufpi.br/index.php/gecont/article/view/1556/1264>. Acesso em: 10 de
agosto de 2016.
CARRASCO, Luiz Carlos, et. al. Uma análise da aplicação do business model canvas –
BMC a partir da visão de empreendedores que se encontram em diferentes fases do
negócio – uma experiência da incubadora de empresas e projetos do INATEL. Anais do
XXIV Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas.
Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. Belém,
PA, setembro de 2014. Disponível no site <
http://www.anprotec.org.br/Relata/ArtigosCompletos/ID%20164.pdf>. Acesso em 14
de agosto de 2016.
CARVALHO FILHO, José dos Santos Manual de direito administrativo. 28. ed. rev.,
ampl. e atualizada até 31-12-2014. São Paulo, SP: Atlas, 2015.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. O processo estratégico. In:
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamento e
Aplicações. 12. ed. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2004. Cap. 2. p. 24-46.
COMPANHIA DE ÁGUAS E ESGOTOS DO RIO GRANDE DO NORTE. Balanço
Financeiro 2015, 24 de maio de 2016, Natal, RN. Disponível em:
<http://caern.com.br/Conteudo.asp?TRAN=PASTAC&TARG=2342&ACT=&PAGE=0
&PARM=&LBL=Balan%E7o+Financeiro>. Acesso em: 10 agosto 2016.
COMPANHIA DE ÁGUAS E ESGOTOS DO RIO GRANDE DO NORTE. Balanço
Financeiro 2014, 28 de abril de 2015, Natal, RN. Disponível em:
<http://caern.com.br/Conteudo.asp?TRAN=PASTAC&TARG=2342&ACT=&PAGE=0
&PARM=&LBL=Balan%E7o+Financeiro>. Acesso em: 10 agosto 2016.
COMPANHIA DE ÁGUAS E ESGOTOS DO RIO GRANDE DO NORTE. Balanço
Financeiro 2013, 25 de março de 2015, Natal, RN. Disponível em:
<http://caern.com.br/Conteudo.asp?TRAN=PASTAC&TARG=2342&ACT=&PAGE=0
&PARM=&LBL=Balan%E7o+Financeiro>. Acesso 10 em agosto 2016.
COMPANHIA DE ÁGUAS E ESGOTOS DO RIO GRANDE DO NORTE. Estatuto
Social, Vigência em janeiro de 2015, Natal, RN. Disponível em:
<http://adcon.rn.gov.br/ACERVO/caern_intranet/DOC/DOC000000000051827.PDF>.
Acesso 10 em agosto 2016.
CONSELHO DE ARQUITETURA E URBANISMO DO BRASIL. Diretrizes para
elaboração do plano de ação e orçamento do CAU, Vigência em 2015. Brasília, DF.
Disponível em: <http://www.caubr.gov.br/wp-
content/uploads/2013/01/CAU_Diretrizes-para-Elaboracao-do-Plano-de-Acao-e-
Orcamento-2015.pdf>. Acesso em: 10 agosto 2016.
DALLABONA, Silvia Leite da Silva; DIRKSEN, Ivete Trapp; HÜBLER, Eduardo
Aquino. O processo de planejamento estratégico e a visão de futuro nas organizações
públicas. 2009. 15 f. Monografia (Especialização) - Curso de
Aperfeiçoamento/especialização em Modernização da Gestão do Poder Judiciário,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC. 2009. Disponível em:
<http://amazonia.fiocruz.br/arquivos/category/57-esp-planejamento
saude?download=1349:2013-08-19-13-35-55>. Acesso em: 10 de agosto de 2016.
GOMES, Eduardo Granha Magalhães. Gestão por Resultados e eficiência na
Administração Pública: uma análise à luz da experiência de Minas Gerais. São Paulo:
Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas
(EAESP/FGV), 2009, 187 p. (Tese de Doutorado apresentada ao Curso de Doutorado de
Administração Pública e Governo da EAESP/FGV, Área de Concentração:
Transformações do Estado e Políticas Públicas). Disponível na Internet:
<http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/eppgg/producaoac
ademica/tese_eduardogranha.pdf>. Acesso em: 10 de agosto de 2016.
KLUMB, Rosângela. Inovação no setor público: proposições para a intensificação da
capacidade de inovação do Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina. Dissertação
de Mestrado em Administração. 156 p. Centro de Ciências da Administração e
Socioeconômicas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Florianópolis, SC,
2013. Disponível no site <http://www.tede.udesc.br/tde_arquivos/4/TDE-2013-12-
19T103736Z-1640/Publico/114350.pdf>. Acesso em 13 de agosto de 2016.
MAFRA, Francisco. Administração pública burocrática e gerencial. In: Âmbito
Jurídico, Rio Grande do Sul, RS. VIII, n. 21, maio 2005. Disponível em:
<http://www.ambito-
juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=503>. Acesso
em: 10 agosto 2016.
MORAES, Ed da Silva. Princípio Constitucional da Eficiência: aspectos
relevantes. Revista Direito, Cultura e Cidadania, Osório, SP. v. 1, n. 1, p.95-130, mar.
2011. Anual. Disponível na Internet:
<http://www.facos.edu.br/old/galeria/103052011071027.pdf>. Acesso em: 10 de agosto
de 2016.
OIKAWA, Rosemeire Araújo; CHAVES, Elisabete Cecília Januário; GALEGALE,
Napoleão Verardi. Importância e contribuições do plano diretor de TI no setor
público. Revista do Centro Paula Souza, São Paulo, SP. v. 36, n. 2, p.615-621, out.
2013. Bimestral. Disponível em: <http://www.cps.sp.gov.br/pos-graduacao/workshop-
de-pos-graduacao-e-pesquisa/008-workshop
2013/trabalhos/gestao_estrategica_de_tecnologia_da_informacao/121287_615_621_FI
NAL.pdf>. Acesso em: 10 agosto 2016.
OLIVEIRA, Luiz Guilherme de; SANTANA, Rafael Liberal Ferreira de; GOMES,
Vanessa Cabral. Inovação no setor público: uma reflexão a partir das experiências
premiadas no Concurso Inovação na Gestão Pública Federal. Cadernos da Escola
Nacional de Administração Pública (ENAP). ENAP. N° 38. 61 p. Brasília, DF, 2014.
Disponível no site <
http://www.enap.gov.br/documents/52930/707328/150311_caderno_enap_38_.pdf/64c8
f38c-33ff-4e33-ac7d-1ed05d3630aa>. Acesso em 13 de agosto de 2016.
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation -
Inovação em Modelos de Negócios: um manual para visionários, inovadores e
revolucionários. Alexander Osterwalder, Yves Pigncur. Rio de Janeiro, RJ. Alta Books,
2011. 300p.
PISA, Beatriz Jackiu; OLIVEIRA, Antônio Gonçalves de. Gestão de projetos na
administração pública: um instrumento para o planejamento e desenvolvimento. Anais
do Seminário Nacional de Planejamento e Desenvolvimento. Universidade Tecnológica
Federal do Paraná. Curitiba, PR, 2013. Disponível no site <
http://www.eventos.ct.utfpr.edu.br/anais/snpd/pdf/snpd2013/Beatriz_Jackiu.pdf>.
Acesso em 01 de julho de 2016.
REK, Marcos. Os princípios basilares da administração pública e os aplicáveis às
licitações. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XVI, n. 116, set 2013. Disponível em:
<http://www.ambitojuridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos%20_leitura&artigo_id
=13610>. Acesso em 10 agosto 2016.
REVISTA EXAME. Melhores & Maiores. São Paulo, SP: Abril, 2016. Disponível no
site <http://mm.exame.abril.com.br/>. Acesso em 11 de agosto de 2016.
REVISTA ÉPOCA NEGÓCIOS. Anuário Época Negócios 360°. Rio de Janeiro, RJ:
Editora Globo, outubro de 2014. Disponível no site < http://epocanegocios.globo.com/360/index.html>. Acesso em 11 de agosto de 2016.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.
Cartilha: O quadro de modelo de negócios, Brasília, DF. 2013. Disponível
em:<http://www.sebraecanvas.com.br/downloads/cartilha_canvas.pdf>. Acesso em: 10
agosto 2016.
SOUZA, Daniel Luiz de; LEITÃO, César Augusto. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS: Planejamento de longo prazo em
organizações públicas com a utilização do Balanced Scorecard e de cenários
prospectivos. 2010. 73 f. Monografia (Especialização) - Curso de Planejamento
Estratégico, Universidade Gama Filho, Brasília, DF. 2010. Disponível em: <
http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2507576.PDF>. Acesso em: 10 de agosto
de 2016.
TAVARES, Ana Paula Araújo; AROUCHA, Ludmila Barbosa Lins. REPERCUSSÃO
JURÍDICA DO PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO. 2008. 15 f.
TCC (Graduação) - Curso de Direito, Universidade Católica Dom Bosco, Natal, RN.
2008. Disponível em: <http://apps.tre-
rn.jus.br/intra_inter/pdoc/get_documento.php?doc=documentos/artigos/artigos-
20100015-201009271641500.pdf>. Acesso em: 10 de agosto 2016.
TEIXEIRA, Ademir de Brito; LIMA, Luiza Cristina de Souza; MELLO, Raul Carlos
de. Inovação como fator de desenvolvimento econômico: utilizando os cinco fatores de
Schumpeter. Revista Eletrônica de Administração e Ciências Contábeis. N° 1, v. 1. p.
53 – 66. Faculdade da Cidade de Santa Luzia. Santa Luzia, MG, julho / dezembro de
2012. Disponível no site < http://www.facsal.br/revistas/reac/downloads/volume01/inovacaoFatorDesenvolvimento
EconomicoUtilizandoCincoFatoresSchumpeter.pdf>. Acesso em: 14 de agosto de 2016.
TONI, Jackson de. Reflexões sobre as possibilidades do planejamento no setor público
— do Orçamento Participativo ao planejamento estratégico. Revista Ensaios Fee, Porto
Alegre, RS. v. 23, n. 2, p.949-976, abr. 2002. Trimestral. Disponível em:
<http://revistas.fee.tche.br/index.php/ensaios/index>. Acesso em: 10 de agosto de 2016.