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13ESTUDIOSGERENCIALES

NUEVAS FORMASDE ORGANIZACIÓN

LUIS ARTURO RIVAS TOVARDoctor en Ciencias Administrativas por el IPN de México y Doctor en Estudios Europeos por

el Instituto Universitario Ortega y Gasset de España, es catedrático y director del Centro deInvestigación en Ciencias Administrativas de la Escuela Superior de Comercio y Administra-

ción, Unidad Santo Tomás IPN de México, y profesor visitante de la Universidad Politécnica deMadrid. Es investigador nacional nivel I.

Email:[email protected]

ABSTRACTThis article analyzes the new appea-red forms of organization in last de-cade. In the first part the author ex-plains the less known forms of orga-nization proposals by Mintzberg anddiscusses four new models: The hori-zontal organization, the organizationin Network, the cellular organizationand the virtual organization. Also theevidence of application of these mo-dels in organizations is offered an-ywhere in the world.

PALABRAS CLAVESOrganización/Modelos organizaciona-les/Organización virtual

Clasificación: A

1. INTRODUCCIÓNLa evolución de las formas organi-zacionales ha seguido la dinámica de

los grandes ciclos que han enfrenta-do las organizaciones contemporá-neas durante el siglo XX. A partir deeste siglo es posible distinguir tresgrandes épocas: la primera, llama-da época de la estandarización, queestá dominada por la idea de la bús-queda de la especialización, la pro-ducción en masa, los controles y elorden para lograr la eficiencia. Estemodelo de organización es el inspi-rado por los primeros precursores dela organización y sus conceptos bá-sicos se encuentran reunidos en lateoría funcional y la estructura delmismo nombre.

A mediados del siglo XX, las empre-sas automotrices y petroleras expe-rimentaron procesos crecientes dedesconcentración y trasnacionaliza-ción. Esta necesidad de adaptarse amercados diferenciados obligó a lacreación de la organización divi-sional basada en la idea de flexibili-

14 ESTUDIOSGERENCIALES

zar y hacer eficiente la organizaciónvía la adaptación a cada caso en par-ticular. Este movimiento se extiendehasta mediados de los años setenta yadopta formas híbridas tales como laorganización matricial que permiteun enfoque de doble estabilidad: seg-mentación de mercados emergentes,y de clientes. Un ejemplo de ello es laempresa Boeing que elabora tantoaviones civiles como militares y ob-tiene sinergias importantes para suorientación hacia el desarrollo de pro-totipos para la exploración espacial1.

A partir de la década de los añosochenta, el inicio de la liberalizaciónde los mercados internacionales y laaparición del fenómeno llamado deglobalización, dificulta correlacionarcompetencias y rutinas organizacio-nales con oportunidades de mercado.Las formas tradicionales de organi-zación parecen desbordadas ante lasnuevas demandas de flexibilidad y laeclosión de las nuevas tecnologías queobligan a respuestas inmediatas.

Es en este marco donde aparece laorganización en red. Este nuevo mo-delo favorece la reducción del tama-ño y la orientación hacia el negociocentral basado en las competenciascentrales que demanda el sector in-dustrial. Las redes de firmas prolife-ran a lo largo de la cadena del valorque de pronto se vuelve virtual en uncontinuo que rebasa los conceptos tra-dicionales de espacio y tiempo. Lacomplejidad de los mercados y la so-fisticación tecnológica obligan al de-sarrollo de nuevas formas organiza-cionales, con la consigna básica de

añadir valor y flexibilidad. Surge unainterdependencia de empresas y latoma de decisión de equipos, tanto alinterior como al exterior de dichasorganizaciones, es un requisito deoperación fundamental.

En los albores del siglo XXI, resultacada vez más evidente que el inter-cambio de información es insuficien-te para dar verdadero valor añadidoa los negocios y se requiere en conse-cuencia, el desarrollo de nuevas for-mas de organización que permitantransferir el conocimiento (es decir,la información ya entendida y apli-cada) tanto dentro de la organizacióncomo fuera de ella. El conocimientotiende a agruparse en conglomeradosque suelen girar en torno a un líder,por ejemplo, un notable científico, elcual reúne a personas de alto nivelque conjuntan una serie de competen-cias complementarias. La organiza-ción que reúne estas característicasde identificación y distribución delconocimiento es la organización celu-lar, de la que me ocuparé más ade-lante. La evolución de las formas or-ganizacionales en el último siglo pue-de ser resumida en el Cuadro 1.

Expresado de un modo más preciso,podemos afirmar que a partir de ladécada de los años ochenta han apa-recido cuatro nuevos modelos de or-ganización. El modelo orgánico deMintzberg (adhocracia y burocraciaprofesional); organización horizontal,organización tipo red, la organizacióncelular y la organización virtual.

A continuación explicaremos cadauno de ellos.

1. S. Kauffman. At home in the universe, New York Oxford University Press, 1995.


2. MODELO ORGÁNICODE MINTZBERGEl primero de ellos en realidad es unnuevo enfoque de transformación dela organización propuesto por HenryMintzberg. Dicho enfoque consideracinco estructuras de organización quese crean a partir de la transformaciónde cuatro factores contingentes: laedad de la organización y su tamaño;las características de su sistema téc-nico; su medio ambiente; y el poder.

Según Henry Mintzberg, la organiza-ción puede ser dividida en cinco par-tes que interactúan de acuerdo conlos diferentes grados de incertidum-bre que son la esencia de los procesosadministrativos complejos.

Con el propósito de proteger a la or-ganización de estas incertidumbres,existen diferentes mecanismos de co-ordinación y supervisión, el primerode los cuales es la estandarización.

Otras medidas son la planeación, elmantenimiento preventivo, etc.

La organización de nuestros tiemposbusca dominar la incertidumbre quese ha convertido en su naturalezamisma y por ello ha creado estrate-gias como los precios mixtos, los car-teles o la integración vertical.

Cuadro 1

Evolución de modelos organizacionales

Espacio histórico 1900-1980 1981-1990 1991 - ¿?

Etapa histórica Estandarización Orientación al cliente Innovación

Estructura Jerarquizada Adhocracia, Celularorganizacional (funcional, divisional, Horizontal, Red

matricial)

Activo clave Bienes de capital Información Conocimiento

Gerente clave Gerente Gerente Gerente dede operaciones de informática conocimiento

(Chief Knowledgeofficer CKO)

Competencias Especialización Flexibilidad Diseño de laclave y segmentación y capacidad creatividad

de respuesta

Fuente: Adaptado a partir de Miles Raymond – Charles Snow et al. Organizing in theknowledge age: Anticipating the celular form. Academy of management executive.1997. Vol. 11 No. 4

Fuente: Elaboración propia a partir defuente: Mintzberg Henry, The struc-turing of organizations, PrenticeHall. 1979, USA.

Gráfica 1La estructura orgánica

de Mintzberg

Núcleo operativo

Tecn

oest

ruct

ura

Apiceestratégico

Líneamedia

Personal de apoyo

Ideología


Según Mintzberg, la primera parte dela organización llamada Grupo es-tratégico (Strategic apex) es el gru-po de personas encargado de asegu-rar que la organización sirve los pro-pósitos de la misión que le fue asig-nada de un modo efectivo y atiendelos requerimientos de aquellas gen-tes que mantienen el poder en la or-ganización, bien sea porque son losdueños, los accionistas, un sindicato,o los altos funcionarios del gobierno.

Por lo general, las funciones de estegrupo tienen que ver con diversastareas claves como son: la supervisióndirecta de los proyectos estratégicos;la decisión sobre la asignación de re-cursos, incluyendo el propio diseño dela estructura de organización; la de-cisión sobre la forma en que se trans-mite la información al personal; laevaluación del desempeño y la defi-nición de los incentivos y estímulos.

Así mismo, corresponde a este grupola resolución de los problemas y con-flictos, a los cuales suelen dedicarbuena parte de su tiempo al servircomo portavoces de la imagen de laempresa con la sociedad que consti-tuye su entorno. Las característicasde este trabajo por lo general son pocorutinarias, y la discreción es funda-mental, ya que los procesos de tomade decisiones siguen ciclos de largoplazo.

La segunda parte de la organizaciónes la Gerencia de línea (Themiddle line), llamada también, Man-dos medios, la cual constituye la pri-mera línea de mando sobre el perso-nal operativo, cuya coordinación con-siste en efectuar la supervisión direc-ta. Esto implica un contacto personaly cercano entre el gerente y los ope-radores, rol que no puede asumir el

grupo estratégico. Dicho de una ma-nera general, el mando medio efec-túa todas las tareas que realiza elgrupo estratégico, sólo que dentro desu propia unidad gerencial.

En la tercera parte de este modeloencontramos a la Tecno - estructu-ra, que incluye a los analistas quie-nes sirven a la organización diseñan-do los flujos de trabajo, modificándo-los y entrenando a la gente para lle-varlos a cabo. Por lo general aplicandiversas metodologías tendientes ahacer el trabajo más efectivo. Estasmetodologías contribuyen a estanda-rizar el trabajo y a la propia organi-zación, ya que los integrantes de latecno - estructura creen con firmezaen el ideal burocrático weberiano,cuya máxima aspiración es hacer nor-mas del trabajo bien realizado. Porlo general, dentro de este grupo es-tán ingenieros de diversas especiali-dades altamente entrenados. Estosexpertos suelen diseñar los mecanis-mos de planeación estratégica, los sis-temas financieros y los de informa-ción y de comunicación en la organi-zación.

El cuarto grupo de este modelo es elstaff de apoyo, que reúne a los es-pecialistas que suelen apoyar a lasunidades sustantivas de la organiza-ción. Dentro de este grupo se cuen-tan los abogados y expertos legales,la gente de relaciones públicas, losgrupos de investigación y desarrollo,las personas que se ocupan de la re-cepción de visitantes, la vigilancia yseguridad, los servicios de correo eincluso el comedor o la cafetería. Aun-que gran parte de estos servicios pue-den ser externalizados, la organiza-ción debe evaluar cuidadosamente lasventajas e inconvenientes de estasdecisiones ya que por ejemplo, el con-


tar con una imprenta propia puedeconstituir un servicio fundamentalpara una universidad, considerandola incertidumbre implícita en estostipos de servicios. Quien alguna vezha publicado algo, su tesis por ejem-plo, puede constatar por regla gene-ral que los editores de libros y lasimprentas son informales. Esto pue-de tener altos costos de oportunidadque deben ser medidos antes de de-terminar si una función aparente-mente secundaria se hace dentro dela organización y/o se externaliza.

Finalmente el grupo operativo, serefiere a los miembros de la organi-

zación que realizan directamente lastareas de producir o proveer los bie-nes o servicios. Esto puede implicara los operadores de máquinas, a losagentes de ventas, a los ensamblado-res, a los choferes, a los agentes deseguridad, o a los profesores de unauniversidad, dependiendo de la orga-nización de la que se trate.

Existen cinco estructuras que puedenser creadas a partir de este modeloorgánico y son: la estructura simple(de tipo funcional); la burocracia me-cánica; la burocracia profesional; laforma divisional y la adhocracia. (VerGráfica 2).

Gráfica 2Estructuras básicas según Mintzberg

Fuente: Elaboración propia a partir de fuente: Mintzberg Henry, The structuring oforganizations. Prentice Hall. 1979, USA.

Núcleo operativo

Tecn

oest

ruct

ura

Apiceestratégico

Líneamedia

Personal de apoyo

Ideología


En cada uno de los modelos existe unaparte de la organización que es con-siderada clave, donde se concentra elpoder, dependiendo del tipo de estruc-tura. Por ejemplo en la estructurafuncional simple, el poder radica enel grupo estratégico; en la burocra-cia mecánica radica en la tecno - es-tructura; en la burocracia profesional,cuyo ejemplo más claro es una uni-versidad, se ubica en el grupo opera-tivo (los profesores); en la estructuradivisional, radica en la gerencia me-dia; y en la adhocracia, en el grupostaff y el grupo operativo.

Según Henry Mintzberg, existen ochoparámetros de diseño organizacional,que son: Especialización de puesto;Entrenamiento y adoctrinamiento;Formalización de conductas; Estilosde trabajo en equipo; Tamaño de launidad; Sistemas de planeación ycontrol; Mecanismos de enlace; y Des-centralización.

Los diferentes parámetros de diseñovarían dependiendo del tipo de es-tructura, según se muestra en el Cua-dro 2.

Cuadro 2Parámetros de diseño organizacional (Mintzberg)

Parámetros Estructura Burocracia Burocracia Estructura Adhocraciade diseño funcional mecánica Profesional divisional

Especialización Poca Mucha especialización Mucha especialización Mucha especialización Mucha especializaciónde puesto especialización horizontal y vertical horizontal horizontal y vertical horizontal

entre divisionesy gerencias

Entrenamiento Poco entrenamiento Poco entrenamiento Mucho entrenamiento Poco entrenamiento Mucho entrenamientoy adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento

(de los gerentesdivisionales)

Formalización Poca formalización Mucha formalización Poca formalización Mucha formalización Poca formalizaciónde conductas orgánica burocrática burocrática dentro de las divisiones, orgánica

burocrática

Estilos de trabajo Usualmente funcional Usualmente funcional Funcional Mercado Funcionalen equipo y de mercado y de mercado

Tamaño de la unidad Amplio Amplio en la base Amplio en la base Amplio en lo alto Pequeño y pequeño en la punta y pequeño en la punta

Sistemas de Poca planeación Planeación de acciones Poca planeación Mucho control Limitada planeaciónplaneación y control de las acciones y control de acciones

Mecanismos Pocos mecanismos Pocos mecanismos Mecanismos de enlace Pocos mecanismos Muchos mecanismosde enlace de enlace de enlace en la administración de enlace de enlace

Descentralización Centralización Limitada Descentralización Limitada Descentralizacióndescentralización vertical y horizontal descentralización selectivahorizontal horizontal

Fuente: Mintzberg Henry, The structuring of organizations. Prentice Hall 1979. USA, pág.467.


Puesto que las características de laestructura funcional, la burocraciamecánica y la estructura divisionalson ampliamente conocidas, no meocuparé de ellas. Sólo me concentra-ré en el interés especial que tiene laburocracia profesional ya que aun-que similar a la mecánica en algu-nos aspectos difiere en varias cues-tiones; y en la adhocracia.

2.1. La burocracia profesionalLa parte clave en este tipo de orga-nización suele estar colocada en elgrupo operativo. Su premisa básicaradica en la estandarización de ha-bilidades. Sus factores contingentespueden ser descritos como complejos,de ambiente estable y no regulados.Tienen un sistema técnico poco so-fisticado y adaptable.

Aunque sus sistemas de control exis-ten, éstos son mínimos y suelen de-jarse a la libre interpretación de losmiembros del grupo operativo, quie-nes por lo general los aplican de unmodo independiente de otros colegas,si bien existen controles con los clien-tes a los que sirve. Una universidades un ejemplo claro de este tipo deorganización, ya que los profesoressuelen ser altamente calificados, sinembargo, su trabajo lo desarrollanrelativamente ocultos de sus supe-riores y colegas, con una amplia dis-crecionalidad en los límites del sa-lón de clase. Otro ejemplo lo consti-tuyen los médicos en un hospital ylos contadores con respecto a los li-bros que llevan. Aunque existen ex-cepciones como el Instituto Politéc-nico Nacional de México, las buro-cracias profesionales suelen ser ór-ganos altamente descentralizados ensus dimensiones vertical y horizon-

tal. El poder de la organización ra-dica precisamente en el grupo ope-rativo, puesto que su trabajo es de-masiado complejo para ser evaluadoindividualmente, los mecanismos decontrol suelen darse más bien entrecolegas quienes se cuidan de ser de-masiado severos ya que dicha seve-ridad puede ser reversible. Con res-pecto al control, este es más bien unautocontrol, con tendencia a atem-perar las decisiones administrativasque les afectan. Esto implica entreotras cosas que los administradoresde este tipo de organizaciones sue-len tener un poder bastante limita-do y que la mayor parte de su tiem-po lo gasten en solucionar conflictosen la organización.

El poder de los administradores, enlas burocracias profesionales, tieneque ver más bien con su capacidadde relacionarse con agentes exterio-res proveedores de recursos. En lamedida que dichos recursos depen-den de su gestión, en esta mismamedida se ejerce una influencia so-bre el grupo operativo y se tienemayor poder sobre ellos. No obstan-te, en este tipo de organizacionessiempre existen casos en los cualeslos profesionales prescinden de ayu-das externas, y de la ayuda del cuer-po de la administración, con lo cualeste poder proveedor de los adminis-tradores se reduce sobre estos casosespecíficos.

En la burocracia profesional por lotanto, el grupo Staff (cafetería, bi-blioteca, servicios de apoyo, depar-tamento de becas) suele ser amplioya que es apoyo fundamental de laestructura de la organización. Sudibujo se observa en la Gráfica 3.


2.2. AdhocraciaEn la adhocracia, los mecanismosbásicos de coordinación se basan enajustes propios. A diferencia de otrasestructuras, la parte clave de la or-ganización radica tanto en el grupooperativo como en el statff adminis-trativo. Este modelo suele caracteri-zarse por contener estructuras orga-nizadas con importantes mecanismosde coordinación. Tiene descentraliza-ción selectiva y una especializaciónde puestos horizontal. Tanto el entre-namiento como el tipo de equipos detrabajo que se forman son funciona-les, o agrupados con orientación alcliente. Normalmente están en am-bientes complejos, altamente dinámi-cos. Por lo general, la adhocracia esuna organización joven y de jóvenes,con sofisticados sistemas técnicos en

la parte administrativa. Es altamen-te popular, aunque no siempre lamejor elección. La especialización delos puestos está basada en un granentrenamiento. Sus formas de inno-vación hacen inútil cualquier modeloque pretenda estandarizarla. Unejemplo de este tipo de organizacio-nes lo constituye la agencia espacialnorteamericana Nasa, cuya estruc-tura de organización se autoajustósetenta veces en sólo ocho años2.

Aparentemente caótica, la adhocra-cia, muestra sin embargo, reverenciaa uno de los principios clásicos de laorganización: la unidad de mandodentro de sus células de trabajo. Enesta estructura, los procesos de tomade decisiones e información fluyen demanera flexible e informal. El propó-sito fundamental es promover cons-

Gráfica 3Burocracia Profesional

Fuente: Elaboración propia a partir de fuente: Mintzberg Henry. The structuring oforganizations. Prentice Hall. 1979, USA.

2. Litzinger et. al. 1971 p. 7 citado por Mintzberg op. cit. pág. 433.


tantemente la innovación. En la ad-hocracia, los expertos son los quemantienen el poder, ya que por lo ge-neral son profesionales con habilida-des escasas en el mercado, que re-quieren una gran formación y entre-namiento. Es el clásico ejemplo delpoder experto. Por lo tanto, no es po-sible confiar en la estandarizaciónpara establecer mecanismos de coor-dinación. Por lo general, suelen for-marse grupos de especialistas enequipos multidisciplinarios, formadosalrededor de proyectos específicos deinnovación. La adhocracia tiene latendencia a realizar formación deequipos funcionales y por cliente, enuna estructura de corte matricial, esdecir, donde existe una doble jerar-quía que nunca es confundida por losmiembros del grupo operativo graciasa la alta educación de sus miembros.Son comunes los puestos de gerentesde proyecto y de gerentes integrado-res. Por lo general, los miembros delequipo seleccionan a su gerente, elcual no es necesariamente un grantécnico, sino más bien un coordina-dor. El poder de la toma de decisio-nes se da tanto entre gerentes comoentre especialistas, dependiendo dela naturaleza de las decisiones. Dehecho el grupo operativo es parecidoa la burocracia profesional, con lasalvedad de que el tramo de controles mucho más pequeño.

En la adhocracia, el grupo adminis-trativo también opera de maneraflexible y por lo general se integra alos mismos equipos de trabajo. Asímismo, el grupo staff es una partecrítica para el éxito de la misión. Enresumen, el componente administra-

tivo de la adhocracia opera como unamasa organizada y adaptable, cons-tituida por gerentes de línea y exper-tos del staff, que junto con la parteoperativa trabajan autoajustando susinteracciones en proyectos ad hoc.Desde el punto de vista de las rela-ciones humanas, la adhocracia sostie-ne que es mejor más democracia quemás burocracia, por lo mismo no esuna estructura recomendable parahacer cosas comunes y corrientes.Este modelo está concebido para or-ganizaciones altamente creativas.

No todo es miel sobre hojuelas en estemodelo y es común que en la adho-cracia existan desequilibrios impor-tantes en las cargas de trabajo queno son corregidos por su resistenciaa los controles burocráticos, por locual, aunque sea fascinante y alta-mente popular no es la mejor elecciónde una estructura para climas esta-bles y rutinarios.

Un ejemplo de otra organización queha adoptado este modelo es la BBCde Londres. Como se sabe, esta es unainstitución cultural, donde el perso-nal es altamente especializado. A par-tir de mínimas reglas que tienen quever casi siempre con fechas de entre-ga y ajuste riguroso a un presupues-to, se da entera libertad creadora ala gente del grupo operativo, ya quelo que cuenta son los resultados.

Algunos de los conflictos reportadoscon el uso de esta estructura son lossiguientes3.

• La gente frecuentemente no sabequién es su jefe en la organizacióna la que sirve (en el grupo formal)y no sabe qué debe hacer en for-

3. Reser C.: Some potencial humans problems of the proyect form of organization. Academy Journal ofManagement. 1969, págs. 459-467.


ma individual para obtener ascen-sos o promociones.

• Existe una baja lealtad a la orga-nización ya que la gente se iden-tifica por lo general con un pro-yecto y con su especialidad.

• El desarrollo de las personas esaleatorio y poco planeado, ya querara vez se está el tiempo suficien-te con un gerente que se haga car-go del entrenamiento de los miem-bros, lo cual se delega en la ini-ciativa personal.

El ambiente de trabajo es de una in-tensa competencia por los reconoci-mientos y premios relacionados conla conclusión exitosa de un proyecto,lo cual es fuente de conflictos.

Su estructura está representada enla Gráfica 4.

historia que resumo libremente,desconociendo a su autor.

“...Cuentan las crónicas que se llevóa cabo una competición de remerosentre dos equipos, uno compuestopor funcionarios de los servicios pe-riféricos de la administración centralde Almería y otro de la administra-ción pública japonesa.

Se dio la salida y los remeros japo-neses empezaron a destacar desde elprimer momento. Llegaron a la metay el equipo almeriense lo hizo conuna hora de retraso.

De vuelta a casa, los Directores Pro-vinciales se reunieron en el Gobier-no Civil para analizar las causas detan bochornosa actuación y llegarona la siguiente conclusión: Se ha po-dido detectar que en el equipo japo-nés había un jefe y diez remeros,mientras que en el almeriense, bus-cando un diseño organizacional másvanguardista y con una organizaciónmás “plana”, había diez jefes y un re-mero, por lo que tras un minuciosoanálisis se llega a la siguiente con-clusión.

El remero es un incompetente ....”

Como en el caso de esta historia, den-tro de la literatura especializada enAdministración de Recursos Huma-nos y Organización de Empresas, seha vuelto común la búsqueda de nue-vos y más agresivos diseños organi-zacionales para los que se empleantérminos como: estructura flexible,organizaciones planas, organizaciónhorizontal, por mencionar sólo algu-nos de los conceptos más usados parareferirse a la nueva organización re-querida para operar en economíasabiertas.

Fuente: Elaboración propia a partir defuente: Mintzberg Henry, The struc-turing of organizations. PrenticeHall. 1979, USA.

3. LA ESTRUCTURADE ORGANIZACIÓNHORIZONTALEn la zona de avisos de la BibliotecaNacional de España encontré esta

Gráfica 4Adhocracia


En mi experiencia durante variosaños, como responsable de la funciónde organización en la empresa másimportante de México, clasificadaentre las más grandes del mundo (se-gún la revista Fortune) puedo ase-gurar que el tema es del máximo in-terés ya que los conceptos citados sehan incorporado a la jerga adminis-trativa no sólo de esta compañía, sinode muchas otras, como una respues-ta pretendidamente moderna al am-biente de inestabilidad y dinamismoen el que funcionan las empresas denuestro tiempo.

Lamentablemente a las estructurasplanas les ocurre algo parecido comoa la Biblia o al Quijote. Todos hablande ellos pero pocos los conocen enverdad.

Después de que a lo largo de variosaños he coordinado proyectos de re-organización, compactación, supre-sión y creación de nuevos órganos, detodas las áreas y especialidades quepueden existir en una empresa demás de 125.000 trabajadores, he po-dido percatarme que tanto funciona-rios como analistas “expertos” e in-cluso directivos de primer nivel, usantérminos como: achatar estructurasde organización; trabajar matricial-mente por proyectos; substituir líde-res y directores de proyecto, ademásde un largo y penoso etcétera. Sinembargo, en mi opinión, esto es másuna moda que una verdadera nuevaforma de trabajar.

Sin pretender caer en precisionespedantemente académicas, debo de-cir que sin detrimento de lo anterior,detrás de esta moda discursiva, en losmedios empresariales existe una pre-ocupación auténtica por cambiar y sermodernos.

Desafortunadamente los diseños quesuelen proponerse para realizar estamodernidad o achatamiento de es-tructuras, en la mayoría de los casosmultiplican más bien los cuadros eje-cutivos, creando en lugar de tres ge-rentes funcionales, nueve “directoresde proyecto”, y en vez de cuatro sub-gerentes, veintiún “dueños de proce-so”, que aunque ganan el mismo suel-do, aportan la tercera parte y traba-jan la mitad.

Puesto que en diseños organizaciona-les de este tipo quedan muchos gene-rales y poca tropa, y usualmente noexiste ningún programa de cambiocultural asociado, los directivos “in-novadores”, demoran la supresión delos puestos que supuestamente ha-bían prometido realizar con “nuevoestilo de trabajo” y cuyo ahorro en elgasto de nómina se daba por seguro.La reorganización en realidad sirve,casi siempre, para justificar el costode los elevados sueldos de los líderes“en la estructura plana”, ante la jun-ta directiva.

Por el contrario, si el cambio organi-zacional implica verdaderamente unasupresión de puestos debido a la re-organización, no es raro ver a estos“líderes de proyecto”, sacando copias,mecanografiando oficios y archivan-do, ya que como en la historia del re-mero, se ha sacrificado a las secreta-rias y al apoyo administrativo. Por loque al final, estos “jefazos”, cuandohacen algo, realizan tareas adjetivas,sin ninguna proporción en la relacióncosto-beneficio con los sueldos quereciben.

El resultado es, entonces, que luegode costosos procesos de reorganiza-ción se ha contribuido a incrementarel índice de desempleo nacional, se ha


perdido talento y experiencia geren-cial, teniendo que contratar al finalde cuentas a costosos despachos deconsultores para hacer las labores delpersonal desplazado, obteniendo in-crementos de productividad nulos onegativos, donde se observan muchosjefes y pocos remeros.

Algunas preguntas que surgen des-pués de todo son: ¿Se pueden diseñarestructuras planas? ¿Este cambio or-ganizacional reporta beneficios con-cretos para la organización? ¿Todaslas empresas deben moverse haciadiseños horizontales?

3.1. Estructuras horizontales y noestructuras planasEn primer lugar, creo que es muyimportante aclarar que es un errorde interpretación y traducción el re-ferirse a una estructura plana, ya queen inglés se dice y escribe comúnmen-te flatten organization, sin embargo,lo correcto es interpretarlo como es-tructura horizontal.

La diferencia no es una simple dis-cusión entre exquisitos, conforme sedemuestra a continuación en elCuadro 3.

Cuadro 3Diferencias entre estructuras planas y horizontales

Estructura plana

• Los niveles ejecutivos se multiplican.

• Se lleva a cabo un proceso de liquidación detrabajadores y se compactan las estructu-ras.

• Se ajustan las funciones entre los departa-mentos.

• Se contrata a consultores y expertos pararealizar las tareas que hacía el personal li-quidado.

• No existen aumentos de productividad y a losmeses de implantación del modelo se obser-va una regresión al esquema funcional.

• Los sistemas de evaluación del desempeñoy de compensación no se modifican.

• Aunque se trabaja en equipos, esto sóloocurre en proyectos específicos y no se al-tera la dependencia funcional y el esque-ma vertical.

Estructura horizontal

• Se organiza alrededor de procesos, no defunciones.

• Se reducen los niveles jerárquicos.

• Se utilizan equipos de trabajo como la cé-lula de la organización.

• Se maximizan los contactos con abastece-dores y clientes.

• Se capacita a los empleados con base enla necesidad de conocimiento, implantan-do un sistema de “justo a tiempo”.

• Se modifican los sistemas de evaluacióndel desempeño por sistemas de 360 gra-dos, donde el cliente evalúa los incentivosy estos se orientan hacia el trabajo en equi-po.

• Existen responsables o “dueños de los pro-cesos” y la evaluación de la productividadse hace sobre el mejoramiento de proce-sos de modo cuantitativo.

Como puede observarse, en las es-tructuras planas ocurre un cambiocosmético y en el fondo se usa un dis-curso “moderno” para seguir traba-jando como antes. Por el contrario, la

estructura horizontal implica unatransformación radical del modo dehacer y de la cultura misma de laempresa (Ver Gráfica 5).


Gráfica 5Estructura horizontal

Aunque es difícil establecer una es-trategia general para transformaruna estructura burocrática tradicio-nal, en una organización horizontal,algunos de los despachos de consul-toría internacional, Mckensey & Com-pany (1993), sugieren lo que se ob-serva en el Cuadro 4.

El análisis de la estrategia, suponesegún se puede ver, una transforma-ción radical de la gestión de la empre-sa, por ello se debe enfatizar que aun-

GerenteGeneral

Gerente deAdministraciónde Suministros

Equipopropietariodel proceso

Equiposcomoditty

Equipo desubcontratación

Aseguramientocalidad

Proceso de administraciónde suministros

Diseño Caracterización del Administración del Administración de Satisfacción delproceso de partes proceso de proveedores cliente

manufactura

Fuente: Ostroff Frank-Douglas Smith, The Horizontal Organization. The Mckensey Quaterly.Dec. 1993

que existen beneficios innegables ope-rando según este modelo de organiza-ción y algunos autores (Jabou Raúl,1995) afirman que es la organizacióndel próximo siglo, en mi experienciapuedo afirmar que no todas las com-pañías pueden operar adecuadamen-te con este modelo de organización.

Los que le han puesto cuatro cande-labros y han encargado un ataúd demadera para la organización funcio-nal, que ha predominado en el mun-


Paso 5 Paso 6 Paso 7 Paso 8

Eliminar todas las Compactar funciones Asignar a un equipo Crear equiposactividades que no y departamentos de trabajo o a un multidisciplinarios ademuestren aportar staff al mínimo administrador la lo largo de cadaalgún valor agregado posible conservando, “propiedad” de proceso.a los objetivos clave. sin embargo, el cada proceso clave.

talento gerencialy el conocimientoexperto.

Paso 9 Paso 10 Paso 11

Establecer objetivos Otorgar poder de decisión, Entrenar, evaluar,específicos de desempeño autoridad e información para estimular, pagar ypara cada proceso. lograr las metas propuestas. presupuestar con sistemas

que apoyen la nuevaestructura y privilegienla satisfacción del cliente.

Fuente: Mckensey & Company, Business Week. 20 Dec. 1993.

Cuadro 4¿Cómo diseñar una estructura horizontal?

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Identificar los Analizar las Definir los procesos Organizar alrededorobjetivos ventajas clave, clarificando de los procesos,estratégicos competitivas clave las acciones no de las funciones,de la organización. que permitan lograr críticas para debiendo vincularConocer el plan los objetivos. conseguir metas. cada proceso clavede negocios o a una tarea de laestratégico de la organización a uncompañía. producto, un servicio,

o a un cliente.

do occidental por casi un siglo, es-tán totalmente equivocados, ya quea pesar de sus años el modelo fayo-lista de organización vertical aúngoza de muy buena salud y es inclu-so, en muchos casos, el modelo más

eficiente y recomendable en ciertascondiciones, tales como ambientesestables con tecnología de ciclos devida largos, regulación estable y sis-temas de información integrados ver-ticalmente (Ver Cuadro 5).


Cuadro 5Cuándo aplicar una organización vertical

Compañías donde se recomienda la organi-zación horizontal.

Compañías donde se recomienda la organi-zación funcional-vertical.

Sistema de producción en serie con tecnolo-gía de poca variación.

Tecnología con períodos largos de vida y pocavariación.

Normatividad y reglamentación estable.

Administración que enfatice el conocimientoexperto y las promociones con base en el mé-rito.

Sistemas de información integrados vertical-mente donde la información clave la conocesólo el director y hay niveles de acceso.

Ambientes poco estables con mercados im-predecibles.

Tecnología cambiante.

Modificaciones constantes en la normatividad.

Directivos con una clara visión estratégica.

Sistemas de información abiertos diseñadoshorizontalmente.

Fuente: Elaboración propia.

3.1.1. Empresas que han aplicado elmodelo de organizaciónhorizontal

La experiencia internacional en laaplicación de estructuras horizonta-les todavía es limitada y, con excep-ciones, está circunscrita a las empre-

sas transnacionales, por lo cual a pe-sar de sus apologistas, no podemosdecir que sea una práctica interna-cional. Los estudios de casos, sin em-bargo, resultan de interés en el su-puesto de que el amable lector quie-ra aplicar el modelo a otra empresa.

Cuadro 6Empresas que han aplicado estructuras horizontales

Reorganizó con base en cuatro procesos clave. Se inte-graron equipos de trabajo formados por un gerente deoperación, un ingeniero de campo y un representante deservicios al cliente. Esto es, tres gerentes contra veinti-cinco de la estructura pasada. Fue implantado un siste-ma de evaluación de 360 grados, es decir, varias perso-nas analizan el desempeño, incluyendo al cliente.

Ha usado las estructuras horizontales en el diseño denuevos productos mediante la conformación de equiposmultidisciplinarios, en lugar de departamentos funciona-les organizados verticalmente.

Ford Motors(división de servicios al cliente)

Xerox

(Ver Cuadro 6).


American Express(Financial advisors)

Eliminó el puesto de gerente general de ventas, y su res-ponsabilidad se distribuyó en siete ejecutivos cada uno,con la responsabilidad “vertical” sobre un proceso, 180divisiones fueron reconformadas en 45 grupos conduci-dos por un grupo de vicepresidentes.

Aquí también fue implantado un sistema de evaluaciónde 360 grados. El tiempo de instalación de equipos derayos X se redujo de 350 horas a la tercera parte. Losequipos consisten en un grupo de ingenieros, un analis-ta de producción y otro de abastecimientos y suminis-tros.

Se organizó el trabajo con base en el flujo del paciente.Se estableció que varios especialistas valoraran a unpaciente en lugar de hacerlo individualmente, reducien-do las visitas al hospital y recortando los tratamientos.Se estableció el puesto de coordinador de enfermería,cuya responsabilidad era armonizar los esfuerzos de losdepartamentos minimizando visitas y tratamientos. Lostiempos de cirugía se redujeron de seis y ocho meses atres semanas.

Con 16.000 empleados esta división se reorganiza conbase en trece procesos clave, luego de haber identifica-do más de 130. Se establecieron presupuestos por pro-ceso, implantándose sistemas de recompensas con baseen la evaluación de los clientes.

Una de las divisiones de Kodak creó más de 1.000 equi-pos de trabajo, eliminando puestos ejecutivos, motivan-do e incentivando las actividades que favorecen la uni-dad y funcionamiento de los equipos.

Un grupo de ejecutivos de nueve a doce personas identi-ficó más de cien procesos que incluían desde el diseñode un nuevo producto hasta su mejoramiento.

Una de las divisiones formales de IBM cortó el 60% delos ejecutivos sustituyéndolos por equipos de trabajocross -funcionales.

Fuente: Jacob Rahul. The Struggle to create an organization for 21 st century. Fortune, april 31995 pág. 60-66 y Byrne John, The horizontal. Business Week. Dec. 20, 1993, pág. 76-87.

G.E. Median Systems Milwaukee

Karolinsha Hospital

AT&T(La división de sistemas de redes)

Estas Chemical

General Electric

Lexmark International

La experiencia y un recorrido pano-rámico por el escenario internacionalenseñan que existen diferencias sig-nificativas entre lo que superficial-mente se conoce como estructura pla-na y una organización horizontal yaunque hay beneficios innegables en

la adopción del modelo, es clara latendencia a usarse, en grandes com-pañías multinacionales o en áreas es-pecíficas de grandes empresas, don-de se hace frente de manera cotidia-na a ambientes inciertos y transfor-maciones tecnológicas constantes.

Continuación, Cuadro 6


Como lo demuestra la historia de losremeros y contra lo que muchosamantes de la modernidad afirman,la organización fayoliana tradicionaltodavía goza de buena salud, por locual, la recomendación más impor-tante es: no adopte modas costosas,analice primero cuál es el ambientede su empresa y decida según la ne-cesidad. Se ahorrará muchos pesaresy no pocos pesos.

En la organización en red, el poderes tan permanente como la capacidadde los nodos de aportar informaciónrelevante. En cuanto esta capacidaddesaparece, el poder también se es-fuma. Esto, que es apreciable por unagente con la expectativa de jubilarse,se ha vuelto dolorosa realidad denuestros días.

4. LA ORGANIZACION EN REDEsta nueva forma de organización hasurgido a raíz de la aparición de lasnuevas tecnologías. La idea centrales que existen nodos, donde las jerar-quías son más bien escasas, cuandono inexistentes.

Sus propuestas son en muchos casoscontrarias a los supuestos de la orga-nización tradicional, ya que el propó-sito básico de la organización en redno es la gestión de funciones, sino laresolución de problemas específicos.

De una manera paradójica, la nue-va complejidad del entorno obliga alas organizaciones a diseñar nuevasformas de organización más sencillasy flexibles. Esta simplicidad es, sinembargo, algo que con frecuencia esbastante complicado de lograr. Laesencia de esta nueva forma de or-ganización radica en la gestión delcambio.

La organización en red significa unrompimiento de paradigmas con losgrandes supuestos básicos de los mo-delos clásicos de la organización, don-de el poder y el conflicto están rela-cionados con la posición de recursosy el manejo de la jerarquía para ase-gurar el cumplimiento de los objeti-vos de la organización.

4.1. Nuevos paradigmasorganizativos

De un modo más metodológico cabeafirmar que la organización en redcuestiona severamente cinco paradig-mas básicos de la organización buro-crática funcional.

En primer lugar, se cuestiona la di-visión vertical del trabajo, ya que ladisociación entre el diseño del tra-bajo y su ejecución es uno de los prin-cipios básicos de la organización enred.

El segundo paradigma en caer, esel predominio de la coordinación me-diante la jerarquía. En una organi-zación en red, todos los nodos tie-nen una importancia equivalente.La relación jefe-subordinado pierdesu importancia ya que los roles noson estables. Unas veces se es jefe yotras subordinado, sin ningún con-flicto de rol.

El tercer paradigma consiste en cues-tionar la legitimidad del líder basa-da en su capacidad de definir y orien-tar las tareas de sus subordinados.En la organización en red, el líder tie-ne la capacidad de generar compor-tamientos autogestores porque lasdistancias hacen inútil la orientaciónpor otra vía que no sea la del conoci-miento.


Gráfica 6Transformación del concepto de jerarquía

en una empresa en red

Los modelos de doble jerarquía queconstituyen las aportaciones de losmodelos clásicos más avanzados yflexibles en las organizaciones en red(estructuras matriciales de doble je-rarquía) se trasmutan por un nuevoconcepto de integración múltiple, taly como se muestra en la Gráfica 6.Esta integración múltiple implica queel poder de la iniciativa no se reservasólo a los coordinadores y al personaloperativo, que de hecho no existe yaque si bien los coordinadores tienenuna visión global más amplia, los ope-rativos tienen una percepción másaguda de la realidad, que da el con-tacto día a día. Por ello, la activaciónde los procesos puede provenir deambas fuentes, creándose esta ideade doble integración.

El cuarto paradigma en caer es la di-ferenciación de roles operativos y nor-mativos. Cada responsable aporta suexperiencia funcional a la concepción

Fuente: Stategor. Estrategia, estructura, decisión, identidad: Política general de empresa.Biblioempresa España, 1995 pág. 347.

de la estrategia y sus habilidadesoperativas a la puesta en práctica deésta. De este modo, se destruye unproblema permanente que existe enlas organizaciones tradicionales, don-de las personas que diseñan la estra-tegia raramente son las encargadasde ponerla en práctica.

Finalmente, el quinto paradigma enfenecer es el tipo de formalización. Losprocedimientos y normas que rigen laactuación de la organización clásicason un estorbo que se sustituye pormedios de regulación dinámicos.

Al poner en tela de juicio los princi-pios de especialización, coordinacióny formalización, la estructura no pue-de entenderse más como un espacioburocrático, donde la información esfuente de poder. La nueva fuente depoder está en la capacidad de hacerllegar a los individuos mejor situa-dos en la organización la informaciónclave. Esta capacidad de hacer llegar

Doble jerarquía Doble integración


información, es en realidad la nuevay única fuente de poder, ya que el ren-dimiento común es más importanteque el éxito personal.

El concepto de delegación en conse-cuencia desaparece y se transformaen solidaridad.

4.2. Elementos de una estruc-tura en red

Como se ha indicado, la organizaciónen red cuestiona la jerarquía, la es-pecialización y el tradicional concep-to de centralización-descentralizacióncomo base del diseño de la organiza-ción. La flexibilidad de roles propues-ta (unas veces jefe, otras subordina-dos), supone una flexibilidad en losroles basados en la idea de la multi-pertenencia. El diseño de la estructu-ra en consecuencia no es la combina-ción óptima de elementos, sino laadaptación que garantiza una rápi-da adaptación a las demandas delentorno.

Una red está compuesta por nodos yrelaciones entre nodos. Los nodos sonlos elementos que caracterizan lascélulas básicas y son a la organiza-ción en red, lo que los departamen-tos a la organización funcional. Di-chos nodos pueden adoptar distintosformas y tamaños, dependiendo delnúmero de conexiones que existan ylos nodos que participen en la orga-nización.

Estas conexiones pueden ser de cin-co tipos:

• Burocráticas (Órdenes, estánda-res, políticas, procedimientos).

• Económicas (Transacciones, co-merciales, o financieras).

• Operativas (Toma de decisionescomunes, recursos compartidos).

• Culturales (Valores, normas deconducta, creencias, etc...).

• Informativas (Acceso a fuentes deinformación, intercambios, infor-mación compartida en receptoríascomunes, etc...).

Más que entender el funcionamientode una red, importa ver sus impactosy resultados. Es posible comprendersu operación a partir de tres dimen-siones que son: su cohesión, su poten-cial combinatorio y su modo de acti-vación.

Cohesión. Está en función del gradode relación afectiva, la heterogenei-dad, la multiplicidad y densidad de losnodos que la conforman. En una em-presa pública, por ejemplo, los nodostienen un mayor grado de cohesiónque en una organización privada.

Potencial combinatorio. Es la canti-dad de conexiones que puede reali-zar cada uno de los nodos, lo cual estáen función de su tamaño y diversidad.El potencial combinatorio está en re-lación directa con su capacidad decomunicación, por ello las tecnologíasde información constituyen un ele-mento diferenciador sobre la calidady tamaño de la organización en red.

Poder de activación. Se refiere a lacapacidad que tienen los nodos deiniciar interacciones con los miem-bros de la red.

Aunque las jerarquías no existen, enla práctica de su aplicación se distin-guen dos modelos básicos:

Los dirigidos, donde uno de los nodostiene privilegios para el planteamien-to de los problemas estratégicos quedeben ser resueltos por algún nodode la red. Es decir, el poder de activa-ción se encuentra concentrado en al-gún nodo en concreto.


El otro modelo es el no dirigido don-de no existe verdaderamente ningu-na jerarquía de un nodo sobre otro ycualquiera tiene la posibilidad de pla-near los problemas estratégicos y dedarles solución.

Esta capacidad anárquica tiene unpoder de ebullición, que pese a su re-lativo caos, está limitada a la selec-ción de la formación que realizan losotros nodos, de modo que al final seautorregula por la calidad de la in-formación que se aporta.

Lo que importa en esta organizaciónen sus tres dimensiones es su capaci-dad de generar estrategia más que deponer dicha estrategia en práctica.(Ver Gráfica 7).

Fuente: Strategor. Estrategia, estructura,decisión, identidad: Política generalde empresa. Biblioempresa España,1995. pág. 353.

Desde esta filosofía reitero, a riesgode ser pesado, que las áreas más im-portantes llamadas nodos, son aque-llas capaces de proporcionar más in-formación o solucionar problemas es-tratégicos.

La estructura en red se parece en unprincipio al tipo de estructura sol,propia de los micronegocios, donde lasrelaciones convergen en el líder o el

dueño; sin embargo, a diferencia deésta, en la organización en red la na-turaleza y la dispersidad geográficade los miembros son las notas discor-dantes con la estructura sol. El ar-mazón básico es plano y toma la apa-riencia de un trapecio, tal como apa-rece en la Gráfica 7.

En los modelos dirigidos, para ase-gurar la coordinación de la red exis-ten una cúspide estratégica y unabase operativa que constituyen lascompetencias centrales de la organi-zación (core competences).

Como lo muestra la Gráfica 8, existeun principio básico de autoorganiza-ción que se apoya en la capacidad decada nodo de resolver nuevas deman-das integrándolas a sus rutinas, deacuerdo con las capacidades de la redy los recursos de cada nodo.

En los modelos de red de activacióndirigida, el papel de la cúspide estra-tégica es identificar los problemas es-tratégicos a ser planteados y luegoorganizar los nodos, permitiendo quela dinámica de la red interprete supapel.

La eficacia de una organización enred por lo tanto, radica en su capaci-dad de motivar y responsabilizar a losnodos de la red. Sin embargo, la cús-pide se puede reservar el poder dedetener una propuesta que conside-re peligrosa. Por el contrario, en losmodelos de activación no dirigida laempresa se convierte en una verda-dera red donde la autonomía y la au-toorganización son las notas domi-nantes y los nodos están regidos poracuerdos que se establecen entre ellosmismos, basados en el mejor de loscasos en una propia jurisprudencia yen la confianza y no en una autori-dad central.

Gráfica 7Armazón básico

de una empresa en red

Dimensión estratégica

Activa

ción Cohesión


Pese a su novedad que puede seducira vanguardistas, la aplicación de laorganización en red requiere de cier-tas condiciones de contexto como sonsituaciones de complejidad y de in-certidumbre fuera de lo común.

Para justificar el rompimiento de losesquemas tradicionales, también esnecesario que la empresa donde seaplique enfrente retos constantes deinnovación que evidentemente sonfavorecidos por modelos organizati-vos de este tipo ya que suele acelerarel ritmo en la creación de nuevos pro-ductos o servicios, gracias a la libe-ralización de las iniciativas.

Así mismo, los individuos o los nodosparticipantes deben estar altamentemotivados en el beneficio común y enla aceptación de que lo importante esla resolución de los problemas estra-tégicos por los más aptos en la red.Para lo cual es necesario que exista

Gráfica 8Red con modo de activación controlada

Fuente: Stategor. Estrategia, estructura, decisión, identidad: Política general de empresa.Biblioempresa, España. 1995. pág. 356

dentro de una empresa que adapte elmedio, una cultura que permita laidentificación con diferentes rolesentre sus actores. Una característicacomún, por tanto, es una alta autoes-tima de los nodos participantes en suspropias competencias.(Ver gráfica 8).

4.2.1. Empresas que han aplicado elmodelo de organización en red

Este tipo de organización se ha apli-cado en las pequeñas empresas de laindustria textil en el norte de Italia,donde los nodos son los diseñadores.Cuando uno de ellos desarrolla unmodelo de moda que tiene éxito, seconvierte en el líder de la organiza-ción. Se busca explotar con el apoyomaquilador de los nodos que se unenal negocio, hasta que la moda pase aotro modelo. Después, cualquiera delos otros nodos puede convertirse enlíder, siempre que haya creado unmodelo más vanguardista.


Otro ejemplo de aplicación de estaestructura se reporta en el caso de loshospitales franceses, donde grupos deespecialistas operan como miembrosde la red y son dirigidos por la espe-cialidad cuyas dolencias son las bási-cas en un problema de salud con unpaciente.

Esta organización en red es particu-larmente exitosa en los tratamientosy problemas de especialidades dondela multidisciplina es la nota comúnen los tratamientos tales como: onco-logía, trasplantes, geriatría, cirugíaso ginecología y obstetricia4.

Haciendo un resumen de algunas ca-racterísticas que distinguen a estetipo de organizaciones podemos afir-mar que:

• Son organizaciones que tienen lí-mites internos y externos conotras organizaciones bastantepermeables.

• La autoridad está basada más enla experiencia y la capacidad deinformar de cada nodo que en elrango que ocupan en la estructu-ra jerárquica, la cual para propó-sito práctico no existe.

• La comunicación se produce sinintermediarios, ya que se apoyaen tecnologías de información y noen flujos burocráticos de papeles.

• Existen amplios niveles de con-fianza entre los miembros de unared. Por lo tanto, las inversionesy los riesgos se toman de un modoconjunto, más con base en la pa-labra dada que en contratos tra-dicionales.

5. LA ORGANIZACIÓN CELULAREsta metáfora organizativa sugiereque una célula es un ser vivo que po-see las principales características dela vida y puede actuar, tanto de ma-nera independiente como en concur-so con otras células, para dar origena un ser más complejo y superior. Lametáfora parte de la idea que en unaorganización celular existen gruposautodirigidos o unidades autónomasque pueden operar, tanto solas, comoen conjunción con otras, para crearmecanismos de negocio superiores.

Cada célula en la organización tieneuna responsabilidad empresarial contoda la organización. Los clientes deuna célula también lo pueden ser deotras células de la organización. Elotorgar responsabilidad a cada célu-la es un rasgo de este tipo de organi-zación. Por supuesto es de esperarque los miembros de la célula reúnanlas características empresariales re-queridas para hacer uso de sus com-petencias. Esta necesidad de coordi-narse con otros equipos o células haceque una de las habilidades básicas deeste tipo de organizaciones sean lascolaborativas.

Para reforzar los comportamientosdeseables, cada célula es recompen-sada de acuerdo con sus resultados,ya que, como centro de resultados, losmiembros desarrollan un sentido psi-cológico de logro en el espacio de clien-tes y del negocio reservado para ellos.

A diferencia de otros modelos organi-zacionales, en la organización celu-lar, las competencias clave tanto enla parte operativa de inversiones,

4. M. Cremadez. Le management stratégice hospitalier 2 Inter editions, 1992 citado por Strategor. op. cit.págs. 359-362.


como en el diseño de las estrategiasde adaptación, suelen estar en la cús-pide en la organización celular. Este

know how se encuentra disperso a lolargo de toda la organización, a tra-vés de sus células (Ver Gráfica 9).

Gráfica 9La organización celular

Fuente: Miles et al. op. cit. pág. 14

Existen de hecho ciertas palabras quedefinen una organización celular,como en el pasado lo fueron: la for-malización, la centralización y la di-ferenciación de funciones. En la or-ganización celular, la colaboración, lacompetencia técnica y empresarial, lacapacidad de colaborar y trabajar enequipo con una alta orientación a lo-gros son los marcos de competenciaimprescindibles.

Para completar la metáfora organi-zacional, es posible caracterizar a laorganización celular de la siguientemanera:

5.1. Componentes del nuevoparadigma de la organiza-ción celular

La estrategia es todo. Así como elDNA en las células determina su con-

ducta, en la organización celular laestrategia es la que dirige el ciclo devida del negocio.

Pequeñas acciones individualespueden generar grandes cam-bios. Apoyada en la teoría del caos,que indica que pequeños cambios detemperatura en el Pacífico puedendesencadenar huracanes en el Atlán-tico, en la organización celular ade-cuaciones de una célula pueden ge-nerar grandes transformaciones en laorganización.

La evolución es la maquinariadel cambio. Los cambios del entor-no deben promover una evolución delas células de la organización haciaun organismo superior.

Las células tienden a autoorga-nizarse. Del mismo modo que ocu-

Alianza estratégica interna entre células

Socio en una casi venta

Cliente principal

Unidades de proyectos en la empresa

Célula prototipo de diez a veinte empleados

Alianza estratégica externa


rre con los seres vivos, las células seautodirigen y organizan los cambiosdel entorno.

El cambio sigue trayectorias in-crementales. La dinámica de evo-lución implica la construcción de or-ganismos más complejos, por la re-des de relaciones que se construyen.

El todo está presente en todaspartes. Puesto que existen organi-zaciones dentro de la organización, elentendimiento del todo es vital paraentender el rol de cada célula.

La forma de las interrelacionesdetermina los contornos del uni-verso. La única forma de descifrarel entramado organizacional es me-diante sus relaciones de intercambio.

La célula es la base del diseñoorganizacional. Este es realmen-te el único paradigma de este tipo deorganizaciones. Unidades pequeñascon 10 a 20 expertos altamente espe-cializadas enfocadas a un mercado, aun cliente o a un producto o servicio5.

Puesto que trabaja permanentemen-te con sus clientes, tal conjunción derealidad del negocio y altas compe-tencias técnicas, permiten entre otrascosas desarrollar tecnología de van-guardia.

El proceso de triangulación desarro-llado entre aliados internos, clientesy aliados externos, permite alimen-tar cada proyecto con necesidadesreales del cliente y difundir las com-petencias adquiridas entre las otrascélulas de la organización.

Algunas de las células tienen célulasespecíficas llamadas unidades regio-

nales de negocio (RBUs ) que anun-cian, venden y dan servicios de acuer-do con las necesidades específicas decada región a la que sirven.

Otras células llamadas Unidades es-tratégicas de negocio (SBUs), sonunidades de investigación y desarro-llo, manufactura y distribución deproductos. De este modo, se desarro-llan alianzas internas ya que las uni-dades estratégicas regionales son losclientes de las unidades estratégicasde negocio.

5.1.1. Empresas que han aplicado elmodelo de organizacióncelular

Dentro de las empresas que han apli-cado este modelo organizativo es po-sible mencionar al grupo Acer, queha empleado los principios de la or-ganización celular para crecer a es-cala global.

Sin embargo, ha sido una empresaaustraliana de computación Techni-cal and Computer Graphics (TCG)quien ha llevado a los extremos máspuros la aplicación del modelo. Estaempresa se ha organizado celular-mente alrededor de trece empresaspequeñas, enfocadas en la idea de lacelularidad. Cada firma tiene su pro-pósito específico y opera de maneraindependiente, compartiendo carac-terísticas comunes y una misión glo-bal con las otras células. Algunas deellas se han especializado en uno omás productos, mientras otras lo hanhecho en software o hardware espe-cíficos. Todas las firmas se caracteri-zan por su alta competencia técnica.Así mismo, la celularidad es también

5. Adaptado de Bechhan Daniel. Organic strategy and cellular organization. Healthcare forum journal part1 March-April 1998 pág. 60-62.


externa. Mediante alianzas estraté-gicas se ha creado una triangulaciónde las células con Hitachi quien esun socio externo a la firma y con elcliente principal que es Telestra unacompañía telefónica australiana.Cada célula de la empresa está inte-grada por un total de diez a veinteprofesionales altamente educados,quienes buscan desarrollar perma-nentemente nuevos productos y ser-vicios.

Algunas otras firmas que no hanadoptado el modelo celular de unamanera integral, como es el caso deKyocera, han mejorado sustancial-mente sus procesos de manufactura.En esta empresa, cada célula consis-te en un reducido grupo de máquinasy un equipo altamente entrenado deempleados que cooperan en la produc-ción sobre un conjunto de productosbien definidos para un grupo especí-fico de clientes. El enfoque de la or-ganización celular permite dividir laslíneas de producción en flujos para-lelos dando a sus miembros la respon-sabilidad de planear sus operacionesasegurando la calidad de sus resul-tados, ya que interactúan tanto consus proveedores como con sus clien-tes. De este modo pretenden dar res-puestas con una eficiencia inusual.

Oticon es una empresa danesa, pro-ductora de equipos auditivos que haaplicado parcialmente los principiosde autoorganización y responsabili-dad empresarial de la organizacióncelular. Para ello eliminó las reglas,reportes y formas, logrando procesoslibres de papeleo. Esto favoreció lareducción de la necesidad de planear

y supervisar, permitiendo que equi-pos de proyectos que se autoseleccio-nan hayan conseguido resultados es-pectaculares, ya que permanente-mente buscan nuevos proyectos6.

Aunque existen otros casos dignos demención, como la empresa brasileñaSemco , la experiencia internacionalindica que el modelo de organizacióncelular reúne la independencia em-presarial de la forma divisional, lacapacidad de respuesta al cliente dela organización matricial, el conoci-miento autoorganizativo y el compar-tir de información de la estructura enred. Además, es la única estructuraconocida que permite agregar valorconservando el capital intelectual, yaque cada célula tiene responsabilidadempresarial y el poder de enfocar susrecursos a las oportunidades de ne-gocio disponibles. Es por tanto, elmodelo celular la estructura que per-mite añadir valor, mediante la difu-sión de conocimiento y capacidadesen la organización y de hecho el nue-vo paradigma para los próximos años.

La evidencia empírica en las experien-cias reportadas en la literatura indi-ca sin embargo, que la adopción de laforma celular es el resultado de unavisión, que es una filosofía de empre-sa. Uno de sus primeros requerimien-tos por tanto, es la amplia disposicióna invertir en las capacidades huma-nas, más allá de los simples y clásicosprogramas de entrenamiento. Estoimplica tener claramente identifica-das las competencias que se están de-mandando en la industria. Este es enrealidad el quid del asunto y aunqueno es una idea nueva invertir y obte-

6. L. Kolind. Creatividad at Oticon. Fast Company 1996-5-6.


ner ventaja competitiva a través de lagente, su implantación sí plantea unriesgo porque la inversión en las per-sonas tiene retornos que frecuente-mente son difíciles de predecir.

6. LA ORGANIZACIÓN VIRTUALLa aparición de las nuevas tecnolo-gías ha dado origen al uso y el abusodel concepto de organización virtual.

Las organizaciones virtuales dentrode la imaginación de los administra-dores poco informados pueden adqui-rir diferentes ideas. Tal parece quees muy popular la idea que se tratade una empresa que existe pero sóloen el ciberespacio y opera nadie sabedónde. Este concepto, aunque suges-tivo, es básicamente erróneo, porquecualquier organización, por más vir-tual que sea, requiere para existir deorganizaciones reales que respaldensu misteriosa existencia.

En realidad, más que hablar de em-presas virtuales es más correcto re-ferirnos a grados de virtualidad enlas empresas.

Definición...“Virtualidad es la habilidad de laorganización para, de forma conscien-te, obtener y coordinar competenciascríticas a través del diseño de proce-sos de negocio de valor añadido ymecanismos de gobierno, que involu-cran elementos internos o externospara aportar diferenciación e incre-mento de valor de mercado...” 7

Hay una gran discusión entre los ex-quisitos sobre si en realidad existenorganizaciones virtuales. Las recien-tes catástrofes en el Nasdaq neoyor-quino, luego de una imparable subi-da, han obligado a reflexionar en estadiscusión.

En realidad, la aparición de las nue-vas formas de comunicación ha favo-recido la creación de nuevos mercadosque antes parecían muy lejanos. Elsurgimiento de nuevos productos y lademanda de una mayor flexibilidadpor parte de las empresas, en especiallas pequeñas y medianas (Pymes) ,las cuales en todo el mundo tienen ca-rencias similares. Referido a la ideade la organización a través de redes,con sinergias y capacidades comple-mentarias ha popularizado a la llama-da organización virtual.

Los mecanismos de cooperación en-tre empresas se han vuelto un temade actualidad, y es común escucharaun en los medios masivos, términoscomo alianzas estratégicas, join ven-ture (negocios de riesgo conjunto),organización a través de equipos au-todirigidos mediante redes, y un am-plio etcétera.

La necesidad de desarrollar econo-mías de escala y las demandas de es-tabilidad o flexibilidad del ambienteorganizacional, permiten sugerir eltipo de organización adecuado, biensea que esta necesidad de cooperaciónse dé a niveles interno o externo.

7. Venkatrama y Henderson, 1996, citado por Criado Fernández Mar. Caracterización de modelos de coope-ración entre organizaciones como base para la obtención de estructuras flexibles y competitivas. TesisDoctoral, Universidad Politécnica de Madrid, 2000. Pág. 425.


Gráfica 10Evolución de los modelos organizativos

Definición

“...La organización virtual es una redtemporal de organizaciones indepen-dientes, vinculadas por tecnologías deinformación para compartir riesgos,costes y acceso a otros mercados. Lasorganizaciones se unen de forma rá-pida para explotar una oportunidadespecífica, y a continuación se disper-sarán”... (Byrne, 1997) .

Aunque Byrne limita este tipo demodelos a organizaciones, una orga-nización virtual también puede estarconstituida por personas o grupos deempresas, donde resulta claro que lasempresas participantes incorporanaquellas competencias que dentro desus respectivas cadenas del valor

Fuente: Adaptado de Bleicher 1996, por Criado Fernández Mar. op. cit. pág. 260

Dentro de las nuevas formas de coope-ración entre empresas, existe un con-tinuo de formas que va desde los sim-ples acuerdos de maquila para am-pliar la capacidad productiva, hastalas fusiones de empresas. Estrategiasmuy frecuentes en ciertos sectores in-dustriales, tales como la aviación, labanca y las empresas automotricesque en los últimos años requierengrandes volúmenes de ventas paraenfrentar la creciente competenciainternacional. (Ver gráfica 10).

6.1. ¿Qué es una organizaciónvirtual?

En la literatura sobre el tema exis-ten numerosas definiciones, dentro deellas he seleccionado la siguiente:

Estabi l idad Flexibi l idad

Al ianzasRedes estratégicas

y empresa vir tual

Organizaciónjerá rquica

Organizaciónen equipos

Econom ía de escala Econom ía dealcance

Intr

ao

rga

niz

ac

ion

al

Inte

rorg

an

iza

cio

na

l

ENFOQUE ESTRUCTURAL

ENFOQUE ESTRATEGICO

EN

FO

QU

E O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L


constituyen su fuente de ventaja com-petitiva y que en una organizacióntemporal en el espacio y el tiempo, sereúnen para explotar una oportuni-dad de negocio.

6.1.1. Característicasde la organización virtual

De la definición se deben destacar cin-co características que son:

• Las organizaciones virtuales es-tán soportadas en tecnologías deinformación.

• Son organizaciones independien-tes, basadas en la confianza, don-de la base de la colaboración es laconfianza.

• No tienen localización física pre-cisa, aunque están potencialmen-te presentes y su existencia escambiante.

• Están soportadas por organizacio-nes reales que se apoyan en me-didas de cooperación.

• Se busca explotar oportunidadesde mercado ya que usualmenteexisten competencias complemen-tarias.

Una organización virtual, en reali-dad, propone relaciones menos for-males y permanentes entre susmiembros ya que sus fronteras sedifuminan con los avances del pro-yecto, hasta desaparecer cuando laoportunidad de negocio ha conclui-do. Siempre que existan oportuni-dades de negocio las empresas par-ticipantes en la empresa virtual semantendrán unidas. Puesto que laOrganización Virtual nace de lasoportunidades, en la medida que

crecen los incentivos del mercado,se incrementan los riesgos a asumir.

La propiedad de una empresa virtual,por tanto, es necesariamente compar-tida, y si una empresa participantepercibe que sus intereses no estánsiendo alcanzados o no se lograránnunca, la Organización Virtual mo-rirá. Lo mismo ocurre con los siste-mas de control tradicionales, los cua-les son sustituidos por la información,el conocimiento y la confianza.

Los liderazgos en la organización vir-tual se comparten y son por lo gene-ral un liderazgo de tipo experto.Cuando son demandadas las compe-tencias de uno de los participantes,éste asume el liderazgo y cuando losrequerimientos del cliente cambian,este liderazgo también se modifica.

Puesto que dependen de la innova-ción para subsistir resulta casi redun-dante decir que estas organizacionesno tienen un organigrama ya que nohay jerarquías que dibujar y la comu-nicación fluye en todas direcciones sincortapisas. El interés central y el co-razón de la organización virtual es elservicio al cliente, por ello cuando sehan satisfecho sus demandas la or-ganización virtual se transforma, seincuba o sencillamente desaparece.

En el proceso de constitución de unaorganización virtual, normalmentehay al menos cuatro fases de evolu-ción, ya que aunque existan las tec-nologías soporte, es obvio que los par-ticipantes se van culturizando yaprendiendo de experiencias pasa-das, por lo cual una etapa previasiempre implica un nivel de desarro-llo inferior.

Según Arnold Faisst Hartling y Sie-ber (1995), existen cuatro fases en la


construcción de una organización vir-tual. En la primera por lo general, seinicia con decisiones de tipo outsour-cing (externalización de funciones aterceros). A partir de la identificaciónde los centros de costos y los centrosde resultados, los primeros son some-

Proveedor A1 B1 C1 D1 E1 Cliente



Proveedor A1

C1 D1

B1 C1 D1 E1 Cliente

Cliente

Cliente

Zona A

Zona B

Zona A

Zona B

Proveedor

Proveedor

Zona A

Zona B A2 B3

E2

D2

C1

C1

D1

D1

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Proveedor

Proveedor

Proveedor

Proveedor

Zona A

Zona B

Zona A

Zona B

A3

A3 B4 D3E2

B4

E2

D2

Gestor de informaciónF

ase

4F

ase

3F

ase

2F

ase

1F

ase

0

tidos al escrutinio de la eficiencia yde la importancia que tienen para laempresa al realizar una función es-pecífica en casa. Derivado de esteanálisis, se decide qué parte del pro-ceso se puede y conviene externali-zar a terceros (Ver Gráfica 11).

Gráfica 11Evolución de la organización virtual

Fuente: Arnold, Faisst, Härterling y Sieber, citado por Criado Fernández Mar. op. cit.página 321

En la segunda fase es indispensabletener sistemas de información quepermitan interacciones tanto entrelas unidades organizacionales inter-nas como externas. En esta fase soncomunes las decisiones de contrata-

ción y los acuerdos de cooperacióncon empresas externas, mediantecontratos de fábrica y entregas detipo just in time. Una parte crítica,tanto en esta fase como en las pos-teriores, es que de los medios de dis-


tribución y los acuerdos con los pro-veedores, depende la nueva eficien-cia organizativa.

En la tercera fase existe una integra-ción tanto para adelante con el clien-te, como para atrás con los proveedo-res, evolucionando la organización auna estructura tipo red, ya que exis-ten nodos independientes, aunque vin-culados estrechamente por las opor-tunidades del negocio, y la convenien-cia recíproca. Si la empresa ha apren-dido de las experiencias pasadas, pue-de ser que pase a convertirse desdeesta fase, en un gestor de información(informatión broker) de las habilida-des y competencias creadas por las or-ganizaciones participantes en la red.

Finalmente, en la cuarta fase, es posi-ble que la empresa ya haya externali-zado todas sus competencias y quedependa de una red de informaciónvirtualizando con ello la empresa ensu nivel más desarrollado. Esto, aun-que representa el modelo más avan-zado, entraña graves riesgos si se abu-sa del outsourcing, ya que es posibleque se convierta en una organizaciónhueca y que su red de información, quees su activo más importante, sea ro-bado o copiado, con lo cual desaparez-can sus fuentes de ventaja competiti-va y con ello se vuelva un gestor deactividades marginales8.

6.1.2. Tipologías de organizacionesvirtuales

Existen diversas formas de clasificarlas organizaciones virtuales. En lapropuesta elaborada por Probsr, Bits-chnau y Sieber (1997) se identifican

tres modelos básicos: El modelo or-gánico, el modelo de asociación de unaorganización extendida y el modelotop–down.

El primero de ellos es el más habi-tual y está constituido por dos gru-pos de organizaciones, las que confor-man el grupo central quienes consti-tuyen los pioneros de las organizacio-nes participantes y el grupo periféri-co que reúne a organizaciones queparticipan esporádicamente.

La organización extendida se da en-tre empresas que comparten una redde procesos de valor común, por ejem-plo un cliente con su proveedor. Al ini-cio se le otorga a dichos proveedoresamplios grados de autonomía hastaque se convierten en socios. Estas or-ganizaciones por lo general se apoyanen sistemas de información interor-ganizacionales del tipo EDI (inter-cambio electrónico de datos).

El modelo top –down por lo generalse trata de una compañía fuerte quepuede ser pública y privada y quedefine a priori las reglas de partici-pación. Esta empresa nace de unmodo virtual a la vera de este orga-nismo como su socio colaborador.

Conforme se muestra en la Gráfica12, la organización virtual para seroperativa y funcional está basada enun conjunto de reglas.

Con independencia del modelo delque se trate, una organización virtualpara tener éxito debe descomponer elsistema de negocio en un subsistemade control de la gestión y en un sub-sistema de servicios o transacciones.

8. Criado Fernández Mar. op. cit. Págs. 319-320.


Los subsistemas de gestión se en-cuentran conectados a las organiza-ciones reales y son los que determi-nan las bases jurídicas de la colabo-ración, las cuales como se ha dicho sebasan en la confianza.

Por lo que respecta al subsistema detransacciones, por lo general existeun proceso secuencial que va desdela búsqueda de información, la con-tratación, la operación y fortaleci-miento de los intercambios. En la pri-mera fase, se decide cómo aprovecharel potencial de los clientes, quién rea-lizará las campañas de promoción ymercadotecnia. En la fase de contra-tación se determina quién negociarácon los clientes y quién hace los con-tratos. Finalmente, en la fase de ope-ración se determinan las contribucio-nes de los socios participantes, quién

dará el servicio y la atención postven-ta y cómo se llevarán la contabilidady la repartición de beneficios9.

6.1.3. Empresas que han aplicado elmodelo de organizaciónvirtual

Aunque no hay muchos datos empí-ricos en la literatura, en una investi-gación reciente llevada en España en150 empresas, Criado Fernández(2000) encontró que la virtualizaciónde las organizaciones, sí repercute po-sitivamente en su posición competi-tiva. Discriminando dos grandes gru-pos de organizaciones, que son em-presas con capacidad para establecerrelaciones interorganizativas con so-porte tecnológico, y empresas con ca-pacidad para establecer dichas inte-racciones sin soporte tecnológico.

9. Para mayor información sobre el tema consultar el foro de discusión Votalk Newlist (http:/www.virtual-organization.net).

Cliente

Gestión de las transacciones

Transaccionesdel servicio

Sistemade servicio

Sistemade control

Control

Feed back

OrganizaciónVirtual

REGLAS

Organizaciones Virtuales

Gráfica 12

Estructura de reglas de la organización virtualFuente: Zimmermann, citado por Criado Fernández Mar. op. cit. página 358


Criado probó que entre mayor sea elgrado de integración de sus tecnolo-gías de información, en particular lasorganizativas, más probabilidadestienen de operar con éxito en el mer-cado y que son precisamente estasorganizaciones las que tienen mayorpotencial para participar en organi-zaciones virtuales10.

En los Estados Unidos, en una inves-tigación realizada por Davenport T –Pearlson (1998), entre 100 de las 500empresas industriales más grandesdel mundo (Fortune 500), se encon-tró que las industrias con mayorespreferencias por el trabajo y la orga-nización virtual fueron las de infor-mación tecnológica, tales como IBM,Digital Equipment, AT&T , PacificBell, Hewlett- Packard, Compaq, Xe-rox. En las de consumo de productostales como Frito – Lay, Procter &Gamble. Así como en las empresas deservicios profesionales tales como lamayor parte de la empresas de Bigsix, Chiat /Day; y Gemini Consulting.

Las funciones que por regla generalson más propensas a virtualizarseson las ventas y el servicio, y el so-porte técnico de funciones staff, talescomo sistemas de información, recur-sos humanos, y asistencia legal. Asímismo, el desarrollo de productos, laingeniería, la investigación y la ad-ministración en general11.

7. CONCLUSIONESPartiendo de los modelos de Mintz-berg menos conocidos, en los últimosaños han aparecido cuatro modelos deorganización que buscan flexibilizar

y dar respuesta a los ambientes cam-biantes, inciertos y altamente ines-tables que caracterizan a las empre-sas de nuestro tiempo. Una caracte-rística común a todos los modelos esel rompimiento de los principios clá-sicos de la organización tales comoformalización, centralización, estan-darización, etc. Las nuevas deman-das del entorno internacional hanhecho de la coordinación y de la co-operación las nuevas competenciascentrales de una organización, lascuales, en conjunción con la confian-za y las nuevas tecnologías favorecenconfiguraciones orgánicas mutables yversátiles que dan respuesta a opor-tunidades de negocio, donde su es-tructura se incuba, se reconfigura ode plano desaparece dando paso aorganismos más complejos cuyo en-tendimiento sólo puede darse a tra-vés de sus relaciones. El unir compe-tencias complementarias y hacer delas sinergias de la cadena el valor deorganizaciones distintas ha trasfor-mado la idea clásica del proveedor -cliente, por el de socio. En estos nue-vos modelos de configuración se bus-ca relaciones ganar - ganar, por ellolos principios de jerarquías y autori-dad han sido sustituidos por el cono-cimiento y la información.

Los reportes internacionales de laaplicación de estos modelos son esca-sos en calidad y número por lo cual,en el caso de México, las investiga-ciones y los informes siguen esta mis-ma tendencia. Sin embargo, su cono-cimiento y difusión propiciarán unaversatilidad en el diseño de nuevasformas de organización.

10. Criado Fernández op. cit. Pág. 643-647.11. Davenport Thomas - Pearlson Keri. Two Cheers for the virtual office. Sloan management Review, Summer

1998 pag.52.


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