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NPE Business Unit per l’efficientamento del modello di gestione del credito deteriorato: approccio operativo Cassa di Risparmio di Bolzano
Varignana (BO), 22.03.2018Dott. Nicola CalabròAmministratore Delegato e Direttore GeneraleCassa di Risparmio di Bolzano SpA – Sparkasse AG
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2013-2015: PORTAFOGLIO CREDITI
13,00
22,200
9,300
14,00 15,200
12 2013 12 201512 2014
Andamento credito(in mio. €)
892,0 1452,0 1498,0
5950,0 5102,0 4803,0
6.3016.842 6.554
BonisDeteriorato
NPL ratio(in %)
LordoNetto
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2013-2015: TASSO MEDIO DI COPERTURA
32,100
12 201512 201412 2013
Indici copertura deteriorato(in %)
54,700 60,800 59,600
15,30024,500 22,300
3,10011,800 10,00
Sofferenze
Inadempienzeprobabili
Scad./Sconf. deteriorato
Tasso medio di copertura(in %)
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2013-2015: COSTO DEL CREDITO E ANDAMENTO UTILE
116,00
338,00
53,500
-37,800
-231,00
-3,400
12 2013 12 2014 12 2015
Costo del credito(in mio. €)
Utile / perdita(in mio. €)
Numero filiali 138 134 129
Numero collaboratori 1.376 1.246 1.145
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2014-2015: FOCUS – EVENTI PRINCIPALI
2014 2015
aprile 2014
ottobre 2014 – marzo 2015
Nuova figura: AD e DG
marzo 2015
Ispezione Banca d’Italia
marzo 2015
Focus
Aumento capitale:+204 mio. €
Approvazione piano strategico 2015-2019
agosto 2015
marzo – dicembre 2015
Approvazione bilancio2014: -231 mio. €
Nuovo CDA
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2015: PROCESSO DI RISTRUTTURAZIONE
RIDUZIONE NUMERO FILIALI Da138 (2013) a 107 (2018)
RIDUZIONE COSTO DEL PERSONALE Accordo di riduzione con le Organizzazione Sindacali – accesso al Fondo Esuberi Rivisitazione del Contratto Integrativo Aziendale Contratto di Solidarietà e riduzione stipendi Dirigenti fino al 30.06.2018
RINNOVO INTEGRALE DELLA SQUADRA MANAGERIALE
COSTITUZIONE DELLA DIREZIONE NON PERFORMING EXPOSURE
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DIREZIONE NPE: STRUTTURA ORGANIZZATIVA
GESTIONE POSIZIONI A POTENZIALE RISCHIO GESTIONE UTP GESTIONE
SOFFERENZE
REOCO (Sparim SpA)
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DIREZIONE NPE: GESTIONE STRATEGICA PER IL DELEVERIGING E RECUPERO
COMPETENZE DELIBERATIVE: saldo e stralcio (anche per UTP), concessione di misure di forbearance
RISORSE CON ALTO POTENZIALE E COMPETENZE MULTIDISCIPLINARI (unità specializzate in immobiliare ed alberghiero)
INFRASTRUTTURE ADEGUATE per le unità dedicate agli NPL
GOVERNO DEL PORTAFOGLIO SOFFERENZE MANAGERIALE - focus sui flussi di cassa attesi sul portafoglio / superamento della struttura legale tradizionale
COMITATO NPL: elaborazione piani annuali e pluriannuali verifica stato di avanzamento rispetto agli obiettivi delibera posizioni di competenza
COMITATO DI DIREZIONE NPL: traduzione linee guida del piano NPL in action plan
COMITATI DI AREA SUL TERRITORIO: valutazione delle migliori azioni di ristrutturazione (sensibilizzazione della rete su
impatto economico e best practice per il recupero)
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1. PIANIFICAZIONE E MONITORAGGIO:
Struttura per monitoraggio e reporting del portafoglio NPL con budget dedicato
2. CONTENIMENTO DI NUOVO CREDITO DETERIORATO:
Struttura per gestione delle posizioni creditizie in Bonis per segnalazione dell’insorgere di anomalie
3. GESTIONE STRATEGICA PER IL DELEVERIGING E RECUPERO:
Due Diligence interna sul portafoglio NPL per mappatura delle posizioni creditizie
Set informativo a disposizione per valutazione di possibili scenari praticabili (gestione interna, recupero esterno, cessione bilaterale, cessione straordinaria all’interno di un pacchetto predefinito)
DIREZIONE NPE: GESTIONE OPERATIVA
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Struttura di monitoraggio ad hoc del portafoglio NPL
Budget con sistema incentivante dedicato al portafoglio NPL(suddiviso tra le diverse strutture)
Monitoraggio del trend e degli scostamenti da budget e obiettivi
Reportistica strutturata per le funzioni di controllo interne e CDA
Piano annuale 2018 e 2019 sugli NPL deliberato dal CDA
1. PIANIFICAZIONE E MONITORAGGIO
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Criteri per l’individuazione immediata dell’insorgere di anomalie (earlywarning)
Gestione tempestiva e proattiva di una struttura dedicata di Direzione NPE(attivazione in base alla segmentazione e al tipo di anomaliariscontrata)
Gestione proattiva a vari livelli (combinati e/o con escalation): rete di vendita (attivazione immediata all’insorgere dell’anomalia) Phone Collection (interna o esterna); gestione accentrata di Direzione Generale (dialogo diretto col cliente,
rapidità e flessibilità nella predisposizione di pratiche di fido perristrutturazione della posizione creditizia)
2. CONTENIMENTO DI NUOVO CREDITO DETERIORATO
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3. GESTIONE STRATEGICA PER IL DELEVERIGING E RECUPERO
PORTAFOGLIO UTP (business plan da riaggiornare ogni 6 mesi)
Individuare le posizioni che in un arco temporale definito (12 – 24 mesi):
Potrebbero essere derubricate a Bonis
Potrebbero regolarizzarsi senza misure di
forbearance
Da Ristrutturare prevedendo, laddove acquisibile, maggiori garanzie a presidio
Incrementare gli accantonamenti tenuto
conto del profilo di rischio
Da gestire in un’ottica di dismissioni anche con
parziale perdita (saldo e stralcio)
Da trasferire a sofferenza
Focus sulle stime immobiliari:Definizione Policy di stima che si differenzi dal Bonis (con Pronto Realizzo)
Stime ipotecarie da aggiornare con periodicità e/o in caso di cessione(ordinaria o straordinaria)
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3. GESTIONE STRATEGICA PER IL DELEVERIGING E RECUPERO
PORTAFOGLIO SOFFERENZE: Segmentazione
Gross Book Value, ad es: Top 30 > 1.000K < 100K
Tipo di Garanzie: Secured UnsecuredFidejussioni, Patronage…
Tipo di Debitore, ad es: Corporate Privato Fondo Immobiliare…
Procedure in corso ad es: Da iniziare Esecutiva
immobiliare...
Piani di rientro ad es: Definiti o in prossima
definizione Con saldo e stralcio...
Aging della posizione
Per ogni Segmentazione individuare
Tasso di Copertura
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DIREZIONE NPE: RISULTATI 2015-2017
2015 2016 2017
2015-2017
2016-2017
Attività
Cessioni Big Single Ticket (anche UTP)
2016
06/2016
Incassi
Cessione crediti
Riappostazione a Bonis
Saldo riduzione stock deteriorato
527 mio. €
361 mio. €
58 mio. €
946 mio. €
Cessione sofferenze a fondi immobiliari di sistema (derecondition)
Valorizzazione garanzie immobiliari (acquisto all'asta da Sparim SpA)
Cessione pacchetto sofferenze(GBV 301 mio. €; prezzo ca. 24%)
Cessioni Big Single Ticket (anche UTP)
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Cessione effettuata entro il 30 giugno 2016
Cessioneportafogliomedianteprocesso
competitivo
Soluzione Descrizione Dimensione Tempistiche e vantaggi
Unica operazione su un portafoglio «ottimale» da cedere a condizioni di mercato
(M€)
~320
Operazione da concludere entro 30.06.2016
Maggiore appetibilità per grandi operatori specializzati
Advisor Industriale e potenziale acquirente
Advisor Finanziario e co‐global coordinator
Advisor Legale
CARATTERISTICHE
GBV nominale (M€)
GBV effettivo (M€)
NBV (M€)
Coverage (%)
Quota secured (% su GBV)
Numero posizioni
Portafoglio AA: ca. 20 pos / ca. 6% € milPortafoglio extra AA: ca. 485 pos / ca. 94% € mil
Esposizione settore immobiliare: ca. 55% € mil
~320
~305
~101
~67%
~81%
504
FOCUS: CESSIONE SOFFERENZE 06/2016
Soggetto che ha acquisito il pacchettosofferenze:
Prezzo:23,9% del GBV
16Calcolo effettuato annualmente al netto dei trasferimenti a perdita
DIREZIONE NPE: TASSI DI RECUPERO 2015-2017
Recupero(in mio. €)
Tasso di recupero(in %) Numero posizioni
2015 2016 2017 2015 2016 2017 2015 2016 2017
PortafoglioUTP 98,50 113,11 150,62 16,59 19,64 30,97 674 576 642
Portafogliosofferenze 39,51 40,68 60,82 4,90 8,20 13,50 1.675 1.374 1.613
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NPL ratio(in %)
2016-2017: PORTAFOGLIO CREDITI
17,600
13,30011,300
7,100
12 201712 201612 2015
Andamento credito(in mio. €)
1498,0 1057,0 807,0
4803,0 4961,0 5271,0
6.0786.0186.301
BonisDeteriorato
NettoLordo
4.803
23,8 15,2
1.498
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2016-2017: TASSO MEDIO DI COPERTURA
43,00 40,400
12 201712 201612 2015
Indici copertura deteriorato(in %)
59,600 57,200 62,400
22,300 26,10039,20010,00
10,00
Sofferenze
Inadempienzeprobabili
Scad./Sconf. deteriorato
Tasso medio di copertura(in %)
59,6
10,022,3
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NPL RATIO LORDO
13,3%(17,6% nel 2016)
COSTO CREDITO
26,4 mio. €(41,3 mio. € nel 2016)
NPL RATIO NETTO
7,1%(11,3% nel 2016)
COVERAGE RATIO
50,4%(40,4% nel 2016)
CET1 RATIO
11,44%(11,00 nel 2016)
COST INCOME RATIO
69,9%(79,6% nel 2016)
NR. FILIALI
107(108 nel 2016)
2017: PRINCIPALI INDICATORI
UTILE NETTO
14,4 mio. €(-19,8 mio € nel 2016)
NR.COLLABORATORI
1.117(1.105 nel 2016)
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2018-2019: PIANO NPL
399,0 425,0319,0
401,0 316,0
264,0
77
7
807748
12 2017
590
FC 2018 FC 2019
Scad./Sconf. deteriorato
Sofferenze
Inadempienzeprobabili
Stock deteriorato 2014-2017 e Forecast 2018-2019(in mio. €)
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2018-2019: PIANO NPLNPL ratio 2014-2017 e Forecast 2018-2019 (ante effetto IFRS 9)(in %)
12,500
10,200
7,1006,500
5,600
12 2017 FC 2018 FC 2019
LordoNetto
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FIRST TIME ADOPTION IFRS 9
1. INDIVIDUAZIONE PORTAFOGLIO PER CESSIONE ENTRO IL 2019
ca. 150-200 mio. € tra sofferenze e UTP esposizione per cassa < 500.000 €:
• ca.1.500 posizioni a sofferenza (di cui 1.140 con GBV < 100.000 €)• 100 mio. € GBV• 60% Secured• 40% Unsecured
logica industriale di costi-benefici 90% degli incassi su posizioni a sofferenza si concentrano su posizioni con
GBV > 500.000 € (tassi di recupero ultimo triennio)
2. INDIVIDUAZIONE PACCHETTO DI BIG SINGLE TICKET AD UTP
cessione analoga a quanto già effettuato nell’ultimo triennio
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GRAZIE PER L‘ATTENZIONE.