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Novos paradigmas de gestão pública, mudança
organizacional e estratégias de melhoria administrativa
Disciplina “Gestão Pública e Questões Organizacionais”Curso de Especialização Pós-Graduação lato sensu“Governança Pública e Novos Arranjos de Gestão”
Profa. Dra. Ana Cláudia Niedhardt CapellaUNESP – FCL/Araraquara
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Plano da aula
Estratégias de modernização Reforço da coordenação governamental Simplificação das estruturas e redesenho de funções Delegação e competição administrada Qualidade da gestão e os servidores públicos
Diagnosticando problemas organizacionais Revisão de estratégia e objetivos; Revisão da estrutura formal e informal; Redefinição de funções e processos administrativos; Mudança da cultura organizacional e gerenciamento de conflitos.
Novos modelos de gestão
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Diagnóstico e Análise organizacional
Análise das estratégias e objetivos organizacionais;
Revisão da estrutura formal e informal;
Revisão de funções e processos administrativos;
Análise dos processos de prestação de serviços;
Avaliação da cultura e do conflito organizacional.
Cinco áreas centrais no estudo de uma organização:
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Roteiro para análise organizacional Estratégia e Objetivos da organização
A organização tem uma estratégia definida? A organização tem objetivos definidos? Qual o rigor com
que esses objetivos estão definidos? (o que, quando, quanto, quem e custo).
Estratégias e objetivos são consistentes? Qual o grau de difusão interna e externa das estratégias e
dos objetivos (os membros da organização sabem quais são os objetivos?).
As estratégias e os objetivos são revisados em função das mudanças no ambiente e das necessidades dos cidadãos?
Existe um sistema de acompanhamento do cumprimento de estratégias e objetivos?
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Roteiro para análise organizacional Estrutura Formal e Informal
Qual é tamanho real da hierarquia organizacional? (número de níveis entre o nível estratégico e o nível operacional).
Quantos departamentos existem? Quantas diretorias? Quantas seções? Quantas divisões? (indicadores de fragmentação que dificultam a coordenação organizacional).
Quantos subordinados existem para cada chefe? (menos de quatro pode indicar inchaço).
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Roteiro para análise organizacional Estrutura Formal e Informal
Qual é o peso das áreas-meio em relação ao todo organizacional (pessoal das áreas meio/pessoal total – mais de 30% pode indicar superdimensionamento das áreas-meio).
Qual o peso do pessoal envolvido em atividades de coordenação? (quanto maior o número, maior a fragmentação existente).
Que parte da estrutura está permanentemente desocupada? (quando mais de 10% das chefias não são ocupadas, pode haver distanciamento da estrutura formal com relação à organização real).
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Roteiro para análise organizacional Funções e processos administrativos
As funções a serem desenvolvidas pelos indivíduos, em seus postos de trabalho, estão bem definidas e são conhecidas?
Qual o grau de informatização dos procedimentos administrativos?
Existe acúmulo de trabalho (que não produz resultado)? Qual a tendência de acúmulo?
Existem manuais de procedimentos que auxiliem o pessoal nas suas funções?
Foram realizados esforços de simplificação de procedimentos (racionalização) nos últimos cinco anos?
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Roteiro para análise organizacional Processos de prestação de serviços
Como são as instalações de atendimento ao público (adequação da arquitetura ao serviço, localização, decoração, distribuição física)?
Qual o tempo médio de espera na prestação do serviço? Existe formação de filas? Como se gerencia estes aspectos?
São realizados esforços para prever a demanda, de maneira a evitar ou reduzir os tempos de espera?
Existe um sistema para reclamações? Como esta informação é utilizada para melhorar a gestão?
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Roteiro para análise organizacional Cultura organizacional e conflito
Existe planejamento de programas de formação para os funcionários? Quais os objetivos? (Além da capacitação profissional, a formação auxilia no estabelecimento de uma cultura própria para a organização).
Qual a porcentagem de funcionários que participam dos programas de formação (número de horas dos programas de formação/ano; custo dos programas)?
Quantas horas são gastas por ano, em greves (pode indicar o nível de conflito de trabalho e a extensão do conflito pelos sindicatos)?
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Roteiro para análise organizacional Cultura organizacional e conflito
Qual o volume de ações disciplinarias? (informa sobre os problemas de disciplina e sua origem, e sobre o nível de conflito na organização).
Quando indagado sobre seu local de trabalho, o funcionário responde relacionando-se à instituição ou à unidade concreta em que presta serviços? (cultura geral da organização ou cultura própria da unidade?)
Existe relacionamento (dentro e fora do trabalho) com colegas de outras unidades?
Os funcionários se sentem ligados à organização e seus objetivos? (cultura forte ou fraca).
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Estratégias de modernização As principais ações de modernização conduzidas
para superar ou minimizar os problemas típicos das estruturas burocráticas procuram:
Reforçar a coordenação governamental: A coordenação e a integração dos diversos programas
de governo são ações essenciais para a efetividade da ação governamental, reduzindo a fragmentação da estrutura organizacional.
Isso tem sido feito por meio da adoção da gestão por processos (ou programas); reforço da papel integrador do chefe do executivo; e criação/ampliação de estruturas de decisão coletiva.
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Estratégias de modernização Simplificar as estruturas organizacionais:
Racionalização das estruturas organizacionais, visando eliminar sobreposições de órgãos; duplicidade de tarefas; gargalos, demoras, atrasos em procedimentos; desperdícios; re-trabalhos; normas em excesso, prejudicando o desempenho dos processos; inconsistência ou inexistência de procedimentos, entre outras inadequações (“desburocratização”).
Racionalizar não significa necessariamente “enxugar”: problemas organizacionais derivam de: Algo que existe, mas não deveria existir; Algo que não existe, mas deveria existir; Algo que existe, deveria existir, mas é um problema porque não
funciona.
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Estratégias de modernização Redesenhar as funções e órgãos horizontais
O modelo mecânico (burocrático), baseado na divisão do trabalho e na especialização em órgãos horizontais ainda é essencial como forma de estruturação organizacional. O crescimento e diversificação dos serviços públicos, no entanto, faz com que o modelo mecânico acabe por dificultar a ação do Estado.
Ações de modernização nesse sentido buscam tornar a estrutura burocrática mais eficiente, mediante a manutenção de órgãos e funções que “agreguem valor” e que sejam controlados e avaliados com relação aos seus resultados.
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Estratégias de modernização Delegar a prestação de serviços para agências
orientadas para resultados: Diversas organizações públicas têm adotado a estrutura
divisional, criando unidades executivas (agências) que têm grande autonomia de organização e funcionamento.
Essas agências estão sujeitas a um contrato de gestão com sua unidade original, e esse contrato determina os objetivos estratégicos, recursos financeiros e recursos delegados para sua gestão.
O gestor da agência responde periodicamente à unidade original pelo cumprimento dos resultados
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Estratégias de modernização Introduzir a competição na prestação de
serviços Algumas experiências recentes de modernização da
administração pública partem do pressuposto de que a organização burocrática constitui-se em um monopólio de oferta de determinados serviços e que isso é prejudicial à qualidade dos serviços e aos cofres públicos.
A alternativa, introduzida em diversos países, tem sido a competição entre as agências do próprio governo - ou entre estas e o setor privado – para a provisão dos serviços públicos.
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Estratégias de modernização Fundamentar a qualidade da gestão na
atuação dos servidores públicos A única maneira duradoura de melhorar a qualidade do
serviço público é por meio da motivação e profissionalização dos servidores.
As condições organizacionais têm representado restrições – ao invés de estímulo – às ações dos servidores.
As estratégias de modernização têm considerado esta questão propondo mudanças no sistema de emprego público (desregulamentação e flexibilização); planos de desenvolvimento; novos critérios de remuneração (por resultados, por exemplo).
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Novos modelos de gestão As estratégias descritas anteriormente inspiram um
movimento chamado “nova administração pública”, “administração gerencial” ou “modelo pós-burocrático de gestão pública”.
Não há claras ou unânimes definições sobre o que é a Nova Administração Pública (NAP): a NAP é mais um conjunto heterogêneo de princípios de gestão e diretrizes de ação do que um modelo integrado e sistematizado de gestão.
Durante as décadas de oitenta e noventa, diversos países – incluindo o Brasil – engajaram-se em movimentos de reforma da administração pública. A NAP aparece como modelo para essas reformas.
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Novos modelos de gestão
Primeira fase
Final da década de 1970, anos 1980.
Contexto político – ascensão da “nova direita” ao poder.
Managerialism (gerencialismo).
Idéia central: a) eliminar o modelo burocrático e b) instaurar um novo modelo de gestão com dois objetivos: gastos e eficiência.
Ênfase na produtividade = neotaylorismo
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Novos modelos de gestão Características
Ênfase em funções financeiras em detrimento das funções sociais;
Preocupação com o valor dos recursos (doing more with less);
Contenção de custos; Privatizações; Estabelecimento da administração por objetivos e da
avaliação de desempenho de funcionários; Mentalidade voltada para o mercado; Abordagem quantitativa
No entanto... não se verificou a tão esperada redução do gasto público.
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Novos modelos de gestão Segunda fase
Anos 1990 Consumerism
Características:
Ênfase na qualidade dos serviços públicos; Cidadão-consumidor (ou cidadão-cliente) - avaliação
de desempenho organizacional com base nos dados recolhidos junto aos consumidores;
Desconcentração - quanto mais próximo do consumidor, mais fiscalizado o serviço será;
Adoção do modelo contratual - separação entre formulação e execução de políticas: Formulação: políticos no núcleo central do Estado e Execução: burocratas nas agências. Coordenação: contratos de gestão.
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Novos modelos de gestão
Duas fases: movimentos seqüenciais e progressivos?
Não: um modelo não rompe com o anterior - acúmulo de práticas.
Como essas reformas chegaram ao Brasil?
Em uma só fase, sintetizando os objetivos dos dois momentos: ajuste fiscal + elevação do desempenho (performance).
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Novos modelos de gestão“A nova administração pública é aquilo que
quotidianamente ignoramos como administradores públicos. Ela deve ser essencialmente não-prescritiva e se orientar para o curso de ações e necessidades dos cidadãos em um dado momento, evitando os enfoques normativos e subordinando a teoria das organizações à teoria do desenvolvimento humano”.
“Em outras palavras, a nova administração pública está sempre em processo de reinvenção e enquanto houver vitalidade democrática permanecerá como um projeto inacabado”
(Paula, 2005, 180)
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Referências ABRUCIO, F.L. “Os avanços e os dilemas do modelo pós-burocrático: ABRUCIO, F.L. “Os avanços e os dilemas do modelo pós-burocrático:
a a reforma da administração pública à luz da experiência reforma da administração pública à luz da experiência internacional internacional recente”. In Bresser-Pereira, L.C. e Spink, P. recente”. In Bresser-Pereira, L.C. e Spink, P. (orgs.).(orgs.). Reforma do Reforma do Estado e Administração Pública Estado e Administração Pública GerencialGerencial. Rio de Janeiro, FGV, . Rio de Janeiro, FGV, 1998.1998.
BARZELAY, M. BARZELAY, M. Breaking Through BureaucracyBreaking Through Bureaucracy: a new vision for : a new vision for managing managing in government. Berkeley: University of California Press, in government. Berkeley: University of California Press, 1992.1992.
OCDE. Organização de Cooperação e de Desenvolvimento OCDE. Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Econômico. Econômico. Ministerial Symposium on the Future of Ministerial Symposium on the Future of Public ServicesPublic Services. . Public Management Services (PUMA), 1996.Public Management Services (PUMA), 1996.
OSBORNE, D. e GAEBLER, T. Reinventando o Governo: Como o Espírito Empreendedor está Transformando o Setor Público. Brasília: MH Comunicações, 1994.
PAULA, A. P.P. Por uma Nova Gestão Pública. Rio de Janeiro, FGV, 2005. RAMIÓ, C. Teoría da la Organización y Administración Pública. Madri,
Tecnos, 2002.