nettnå 2011 1

DEN DIGITALEDØDARENHelt siden TV’n kom er papiravisen spådd en sikker død. I avisbransjen tror de fortsatt på papirproduktet, og at det vil overleve i flere tiår ennå. Likevel er de nødt å begynne å tjene penger på nettet snart. Ellers fortsetter arbeidsplassene å renne vekk. Ny teknologi har radert vekk markedet i mange bransjer de siste ti årene.

Side 49

− For stort sikkerhetsnett

SIDE 10-15

REPORTASJE

Typiskegründertakter

SIDE 16-22

REPORTASJE

En reisei historieni 25 år

SIDE 40-53

JUBILEUM

Lio på reise i ledelse

SIDE 24-27

PORTRETT

Net

tNå

ET NETTVERKS-MAGASIN FRA NORDNORSKLEDERUTVIKLING

01 / 2011

4

32

40

54

56

GÅ INNOVERDet er vår! Mye skjer i oss og rundt oss – ei fantastisk tid. Det er ingen tvil om at vi som mennesker blir påvirka av årstider, variasjoner og farger. En kan undres på om lederen i oss lar seg påvirke på samme måten. Høyst sannsynlig og heldigvis! Siden sist vår har jeg lest side opp og side ned om nye metoder, verktøy og virkemidler som skal gjøre oss til mer effektive, strømlinjeformede, «tidsriktige», resultatska-pende og suksessrike ledere. Større fart, mer action, mer lønnsomhet. Vi blir dratt i fra alle kanter med «skuller» og «burder». Det er ikke måte på virkningsgrad bare du gjør slik eller slik. I tillegg til alle de nødvendige ledelses-messige grepene man bør gjøre, skal man også stake, sykle, krabbe, løpe og klatre verden rundt, målt av skrittellere, stoppeklokker, pulsklokker og medhalsende lederkollegaer.

Det er ikke nødvendigvis noe galt i dette. Det handler kanskje mer om «passe dose». Og, ikke minst handler det om å utvikle flere sider og flere lag i oss som mennesker og ledere.

Jeg vil slå et slag for å gå innover - langsomt! Inn i hode og sjel. Der finnes mengder av ting som er langt unna det daglige og av og til voldsomme aksjonsnivået vi holder det gående i. Der inne finnes det sanger vi bare husker deler av teksten, barnetimegotteri, en film som ikke forsvinner, en helt og et dikt om «Den Annsame». Hulter til bulter kan det dukke opp – om du lar det dukke opp. Der finnes Besta og Bestefar, bål og pølse med sennep. Fortvilelse og glede, tap og seier. Der dukker det opp mennesker som har betydd mye, og menneskelige møter du godt kunne ha vært foruten. Der finnes det planer det aldri ble noe av og hendelser som bare kom forbi – og en del vi har gjort «feil». Vi husker ikke alt, og noe er høvelig fargelagt av tiden. Det er best slik. Det er et hav der inne – erfaring, kunnskap og opplevelser – til glede og til nytte. For min del kan jeg hente fram blå tøysko og «stuttbukse», en fotball med snøring, neseblod og ei forferdelig fin nabojente. Jeg finner nypussa sko, hvit skjorte og ei krone til is 17. mai. Erik Bye på fjernsyn. Beatles og Johnny Cash. En Volvo, et alternativ til

den fine nabojenta og en gasspedal. Og noe det ikke er så lett å snakke om. Alle har vi et genuint «bibliotek» der

inne, bare ditt, men merkelig nok er mye gjenkjennelig for andre. Det er noe fellesmenneskelig med dette tilfanget av levd liv. Der inne finnes det kilde og bakgrunn til gode valg og god ledelse – om du tar deg tid til å gå inn dit. Der finnes trøst, veiledning og klare meldinger. En av grunnene til at ledelse ofte blir oppfattet som hektisk er at ledelse ikke er enten eller, ledelse er både og. Ledelse er å gå

utover og oppover, innover og nedover, fram-over og bakover. Ofte taper innover mot

det aktuelle og handlingsorienterte der ute i hverdagen. Der inne i deg finnes

imidlertid en unik referanse, et unikt grunnlag for refleksjon og ettertanke som gir groe til nye tanker, ny retning og nye, bedre handlinger. For deg og de du har ansvar for.

Ha en fin vår, en god sommer og ta deg en rolig tur ut og gå innover!

Beste hilsen Kåre Geir

– En sannhet som man oppdager med sine egne øyne, om den enn er ufullkommen, er verdt ti sannheter som en får fra andre for foruten å øke ens kunnskaper har den også øket ens evne til å se.Fritjof Nansen

Ansvarlig redaktør: KÅRE GEIR LIORedaksjon og grafisk produksjon: KRYSSPRESS, PEGASUS PUBLISERING ASTrykk: MERKUR TRYKK ASOpplag: 2500

NETTVERKSMAGASIN FRA NNL

2 LEDER / INNHOLD

REPORTASJER

4 MINDRE PENGER PÅ PAPIRMona Kristine Rosvold har siden hun kom inn i mediabransjen

brukt tiden på å omstille, og må få folk til å betale for journalistikk på stadig nye plattformer.

10 GENERASJON (N)YGenerasjonen med størst frihet, minst ansvars bevissthet og

størst selvbevissthet er på vei inn i arbeidslivet. De har gjort seg vant til applaus og belønning – uansett mangel på innsats.

16 GRÜNDER OPPSKRIFTENGründerens holdninger og ideer gjennomsyrer ofte bedriften

han eller hun har bygd opp. Slik opplever styrelederen, etterfølgeren og gründeren det å jobbe i en gründerbedrift.

24 FLYGENDE EMISSÆRI anledning Nordnorsk Lederutviklings 25 års jubileum blir vi

denne gangen litt bedre kjent med han som leder stiftelsen.

FAG28 JAKTEN PÅ LEDELSE

Jakten på god ledelse og godt lederskap er et utholdenhetsløp, skriver Anne Biering i sin fagartikkel.

32 ÅPENT LANDSKAP UNDER LUPENPlasshensyn er den dårligste grunnen til å etablere åpne

kontor landskap, mener Finale Systemers Eivind Simonsen. Han tilbyr både landskap og cellekontor.

38 Å SKIFTE SPORTakknemlighet og verdsettelse er et valg, minner programleder

Liv Grendstad Rosseau om i sin artikkel «Å skifte spor».

NNL-JUBILEUM

40 KRYSSER SINE SPORVisste du at Nordnorsk Lederutvikling ble etablert under

dramatiske omstendigheter og var nær en fiasko før stiftelsen kom i gang? Vebjørn Fagernes og Erik Schilbred har krysset sine spor og sett tilbake på stiftelsens start og videre utvikling.

44 KULTURENS MANNUlf Hallan ledet Nordnorsk Lederutvikling de første 20 årene.

Han har svaret på hvorfor kulturopp levelser er en så sentral del av programmene.

46 KONTIUNITETENGjennom NNLs 25 år lange historie har et knippe medarbeidere

vært de store kontiunitetsbærerne i stiftelsen.

50 STADIG FORANDenne høsten starter det 30. programmet med Ledelse i Front.

Enkelte bedrifter har gjort det populære programmet obligatorisk for nye ledere.

52 GODE AMBASSADØRERSparebank1 Nord-Norge har gått i gang med et gigantisk

ambassadør-program, som involverer samtlige av konsernets 750 ansatte.

NETTVERK52 ÅRETS KULL

Deltakerne på jubileumsårets Hovedprogram preges av det de fleste HP-deltakere preges av; opp levelsen av at de må ha havnet på den beste HP-gruppa noensinne.

54 POLARE STRØK UNDER PRESSNorsk Polarinstitutt er i NNLs nettverk gjennom lederen der,

Jan Gunnar Winther. Utenom statsministeren er han uten tvil den nor-ske lederen med har ansvaret for størst geografisk område, som stadig inntas av mer eller mindre forberedte «oppdagere».

56 OPPTUR OVER VIDDAHardangervidda lå badet i sol da OPPTUR-kullet tok fatt på sin

andre samling.

FASTESPALTER

36 BØKER Vebjørn Fagernes med aktuell

faglitteratur.

51 MIN MENTOR Den lederen Marit Hætta

Øverli har hentet mest inspi-rasjon fra er sin egen far.

54 DEL ET DIKT Rita Helen Hammer deler

diktet «Mer fjell» av Rolf Jacobsen.

55 NYTTIG PÅ NETT Tobias Appelbom viser frem

sine beste sider.

62 KONTAKTINFO

Annonser: Ta kontakt med NNLBesøk vår hjemmeside: www.nnl.no

Produksjon og miljø: Nett Nå trykkes på Galerie ART Gloss, et PEFC-merket papir. Trykkeriet er Svanemerket.

Ønsker du Nett Nå tilsendt til en annen adresse enn den NNL har registrert på deg? Ta kontakt med oss på telefon eller e-post. Husk å melde flytting til oss slik at vi kan hjelpe deg å holde kontakten med ditt nettverk.


32 LEDER / INNHOLD

NÅR TEKNOLOGIEN RADERER VEKK MARKEDETDette er statistikken som viser at Mona Kristine Rosvold står i en dramatisk omstilling: I løpet av 15 år er opplaget for papiravisene falt med over 17 prosent. Rosvold må finne nye måter å tjene penger på for Harstad Tidende.

Opplagsutvikling i norsk presse 1996 2010

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

3 500 000

3 250 000

3 000 000

2 750 000

2 500 000

2 000 000


4 REPORTASJE TEKST: ODDNY JOHNSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN


54 REPORTASJE TEKST: ODDNY JOHNSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

Teknologien – muligheten for digital distribusjon – har snudd opp-ned på

hele medieindustrien, men Harstad Tidende-direktøren

har likevel tro på papiravisen også i fremtiden.

– Papiravisen er spådd død og begravd utallige ganger, helt siden TV kom. Men vi er vel relativt mange som tror at papiravisen kommer til å eksistere i overskuelig fremtid. I alle fall de neste 20-30 årene, smiler hun og bemerker at henes egen konsern-

sjef i Polaris Media, Per Axel Koch, står bak denne teorien.

GenerasjonskløftHarstad Tidendes administrerende direktør har nylig fått en leksjon på iPad av sitt tre år gamle barnebarn.

Med kjappe små fingre fikk hun demonstrert hvordan man skulle bruke appen til barne-TV-helten «Dora utforskeren».

– Vi voksne er digitale innvandrere, mens ungene som vokser opp i dag er digitale innbyggere. De har en

n Teknologi som reduserer bemanningsbehovetHer finnes det mange, gamle eks empler fra den industri-elle revolusjonen. Men også i våre dager finner vi stadig nye eksempler. Banknæringen, for eksempel, der kundene selv foretar transaksjoner via nett-bank, som tidligere ble gjort av bankens ansatte.

n Teknologi som effektiviserer tilvirkningenOgså denne «eksploderte» under den industrielle revo-lusjonen, der for eksempel klær og fottøy ble produsert så effektivt og gjort så billig, at det raderte bort yrkesgrupper som skomakere og skreddere.

nTeknologi som forbedrer kvalitetenDette er forlengelsen av det forrige punktet. Asia var tidlig ute med å effektivisere produk-sjonen av biler og elektroniske produkter. Senere bidro tekno-logisk utvikling til at det heller ikke var kvalitetsmessig forskjell på et japansk stereoanlegg og en radio fra norske Tandberg.

n Teknologi som reduserer behovet for produktetFlere bransjer står i denne utfor-dringen. Ikke bare mediebran-sjen, men også reisebyråene – for eksempel. Når kundene kan bestille sine reiser via net-tet, må byråene tilby kundene helt andre tjenester.

TEKNOLOGISKE REVOLUSJONERHer er fire sentrale eksempler på hvordan ny teknologi tvinger frem store omstillinger.

Fra dette kontoret leder Mona Kristine Rosvold fem selskaper. Direktøren må få folk til å betale for nyheter flere steder enn på papir.

Selv kaffekoppen er betegnende nok av papir i et avishus.


6 REPORTASJE TEKNOLOGISKE REVOLUSJONER

helt annen mediebruk enn hva min generasjon vokste opp med. Der jeg måtte klare meg med en lokalavis og NRKs ene TV-kanal, er dagens unge storforbrukere av media. De bruker flere timer hver eneste dag på ulike medieplattformer, og de tilegner seg spesialisert informasjon på sine interessefelt fra mange ulike nyhetskilder, forklarer hun.

Hun mener likevel ikke at dette betyr at slaget er tapt for papira-visen, for hun føler seg trygg på at til og med hennes eget barnebarn kommer til å bli avisabonnent – bare hun blir gammel nok. Majoriteten av avisabonnenter er over 40 år gamle.

– Undersøkelser viser at folk blir abonnenter på papiravisa når de er ferdige med stadiet som småbarns-foreldre og får litt bedre tid. Innen den tid surfer de, ser på TV eller de leser avisa på jobb, sier hun.

For det er ingen grunn til å legge skjul på at lesing på papir tar tid. Og at utviklingen går i retning av at det også i fremtiden kommer til å ta tid – enda mer tid. Magasinfloraen vokser, og det samme gjør størrelsen på avisenes helgebilag. Men samtidig

som tidsklemma strammer taket sitt hardere, faller abonnementstallene; Harstad Tidende har i løpet av de siste ti årene i gjennomsnitt svekket opplaget sitt med 300 eksemplarer årlig.

OmstillingTrøsten hver eneste direktør og redaktør i avisene fremsetter hver eneste gang opplagstallene offentlig-gjøres, er at det totale antallet lesere likevel øker, fordi det rekrutteres så mange nye lesere til avisenes nett-utgaver. Dette er likevel en fattig trøst, ettersom det er så få aviser som har maktet å tjene penger på sine nettutgaver.

– Den aller største utfordringen vår er å klare å omstille oss til den nye hverdagen gjennom å levere høy kvalitet på digitale plattformer – og at vi blir i stand til å ta oss betalt for innholdet på disse plattformene, sier Rosvold, som påpeker at omstil-lingsevnen har vært velutviklet for papiravisene.

– Abonnementstallene går ned, og opplagstallene har gått ned. Men økonomisk har aksen vært omvendt.

Lønnsomheten har økt, påpeker hun.Lønnsomhetsutviklingen er et

resultat av omfattende arbeid over tid, og den prosessen har Rosvold tatt aktivt del i siden hun kom inn i mediebransjen i år 2000. Hun entret arenaen samtidig som at spare-knivene for alvor hadde blitt slipt og gjort klare til alvorlige kutt. Hun var hentet inn som direktør for tre aviser og et TV-selskap i A-pressen i Nordland, og startet dyptgripende endringer. Mange mistet jobben sin i denne prosessen.

I 2007 flyttet Rosvold over til den andre eierkonstellasjonen i nord. Den tidligere Schibsted-eide Harstad Tidende var klar for rokeringer.

– Noe av det aller første jeg gjorde da jeg tiltrådte her i Harstad Tidende, var å ansette tre nye nettjournalister. For å få råd til dette, måtte jeg fjerne tre andre stillinger. Vi har vært nødt til å prioritere – og fokusere aktiviteten vår inn på publisistisk virksomhet. Alt annet er definert som støttefunk-sjoner, og er enten innskrenket eller outsourcet, forklarer hun.

I praksis betyr dette at direktøren har kvittet seg med nesten alt av

administrativt ansatte. En økonomi-sjef er det eneste hun har igjen. Sammen drifter de to nå fem sel-skaper i konsernet: Harstad Tidende, Vesteraalens Avis, Vesterålen Online VOL, Sortlandsavisa og Andøyposten.

Utfordret av amatørerMona Kristine Rosvold har gjennom-ført den første omstillingen med vellykket resultat; effektivisering og sterk lønnsomhetsforbedring for papirutgaven. Hun har tro på at hun også lykkes i den neste – å skape inntekter for de nye og digitale platt-formene. Hun fremstår selv sikker og trygg i dag, men innrømmer at tilstanden for ti år tilbake var høyst annerledes – og for mange medie-hus var preget av ren panikk. Nye «nettaviser» dukket opp i annenhver fjordarm, tilgangen på gratis infor-masjon syntes uendelig, og utsiktene for at noen ville betale for informa-sjon syntes små.

– Tiden var preget av stor usikker-het for den etablerte bran-sjen, som ble utfordret av konkurranse fra nytt og helt uventet hold. Jeg

Troen på papirproduktet er fortsatt sterkt. På trykkeriet i Harstad går det med noen kilometer med papir hver dag. Dagbladet, VG og Dagens Næringsliv trykkes her.


REPORTASJE 7

husker et bilde som ble sendt verden rundt. Det var tatt med et mobil-

kamera, og motivet var kurdiske ofre som Saddam

Husseins regime hadde likvidert i en veikant. Dette ble kåret til «årets bilde», og førte til spådommer om at denne formen for nyhetsbilder ville ta over for de tradisjonelle presse-bildene tatt av profesjonelle foto-grafer, forteller hun.

Denne spådommen har føyd seg inn i rekken av profetier som ikke har slått til.

– Mobilkameraene har blitt et viktig supplement for å kunne doku-mentere alvorlige hendelser, men folk ønsker seg mer enn bare dramatik-ken. De ønsker bakgrunnsinforma-sjonen også; hvordan ting skjedde, hvorfor – og hvilke konsekvenser dette får. I jungelen av all tilgjen-gelig informasjon søker de kvalitet, og da kommer ingen utenom fag-menneskene som kan formidle denne kvaliteten, sier Rosvold.

Teknologi og politikkMen at norske mediekonsumenter er kvalitetsbevisste, endrer ikke omstil-lingsutfordringen i bransjen. Alarmen uler i alle mediehusene. I 2008 og 2009 rant det ut tre milliarder kroner og så mye som 2.100 stillinger fra den norske mediebransjen. Fag-bladet Journalisten mener så mye som 500-600 journalister forsvant fra yrket bare i løpet av 2009.

Mye av årsaken lig-ger i den internasjonale finanskrisen, og et redusert reklame- og annonsemarked, men MedieNorge ved Universitet i Bergen melder at kuttene ville ha kommet uavhengig av finanskrisen. Inntil noen av mediehusene klarer å finne ut hvordan de skal hente like mye inntjening på nettpublisering som papirutgavene, vil oppryddin-gen fortsette.

Samtidig er avisene stilt overfor en ny kamp – i forhold til rikspolitikerne – for å unngå å bli ilagt merverdi-avgift på produktene sine.

I denne kampen står senjaværin-gen Rosvold. Hun har de beste for-utsetninger for å kunne ta del i den teknologiske omstillingsutfordringen, for hun så tidligere enn de fleste av oss hvilken vei teknologien skulle ta hverdagen vår til. Etter at hun ble mamma som 18-åring, inntok hun yrkeslivet som sekretær i det som den gangen het EDB-skolen, mens

DE MANGE HVERDAGS REVOLUSJONENE

– Skrivemaskinene utgjorde nok i sin tid en ganske stor del av omsetningen vår, erkjenner salgssjef Elsa Rye-Holmboe i Arnesen AS.

Tromsøbaserte Arnesen AS har siden 50-tallet levd av å levere kontorutstyr. Da PC-en

For 20 år siden kjøpte vi skrivemaskiner. Vi gikk i butikkene for å kjøpe musikk. Og hver eneste by hadde flere forretninger hvor det sto egne medarbeidere og fremkalte bildene våre.

for alvor inntok norske kontorer og fortrengte de tradisjonelle skrive-maskinene – de «med kulehode og rettetast» – krevde det omstilling, og i dag er Arnesen mest kjent for å levere innredninger og kontormøbler.

Endrede marginer– Omstilling var det jo uten tvil, men jeg tror jeg skal være varsom med å

påstå at overgangen fra skrive-

maskiner til PC-er var dramatisk for vår del. Tidligere leverte vi fargebånd og papir – så leverte vi tonere og skrivere, påpeker hun.

Årsaken til krav om omstilling handlet derfor ikke om maskinene, men om marginene. De gamle og analoge maskinene hadde langt bedre marginer enn de nye data-maskinene.

– Denne utviklingen har jo fortsatt i vår bransje. Vi tjener ikke forferdelig mye på å selge en stor printer, men henter lønnsomheten i drifting av avtalene og i service, påpeker hun.

Sannsynligvis hadde den tek-nologiske revolusjonen

blitt uant tøff for Arnesen, dersom de utelukkende hadde levd av å selge skrive-

maskiner. Men Arnesen sto på

andre bein enn bare salg av kontor-

maskiner – interiør og rekvisita, ikke minst. Dermed

hun studerte ved siden av. Da kontoret der sto uten sjef, overtok hun ledelsen på en så overbevisende måte at hun ble overtalt til å fortsette som regionsjef, gjennom en dobling av lønna og en favn med røde roser.

Hun bygde deretter opp EDB-sko-len i Nord-Norge til en franchisekjede med i alt 22 kontorer fra Steinkjer i sør til Svalbard i nord, samtidig som hun studerte ved siden av. Veien gikk videre via Dataconsult i Tromsø og Helgelandskraft i Mosjøen, og også her var omstilling jobb num-

mer en i og med at dette var i perioden da

kraftselskapene gikk fra å være monopol til å bli konkurranseutsatte.

Når hun ser tilbake går det an å oppsummere med at utvikling under endring er beskrivende for hele kar-rieren. Ergo er det ikke det minste forunderlig at hun ikke bekymrer seg for hva fremtiden bringer.

− Det eneste vi vet er at alt foran-drer seg hele tiden, så får vi utnytte det til vår fordel, smiler Mona Kristine Rosvold.

FAKTAMona Kristine Rosvoldn Født 29. april 1957n Gift, 2 barn fra tidligere forholdn Stilling: Direktør i Harstad Tidenden Verv: Styreleder i Nordnorsk Leder-

utvikling, Næringsforeningen i Harstadregionen, Vesterålens Avis, Vesterålen online, Sortlandsavisa og Andøyposten.

n Nestleder i Polaris Distribusjon Nord as.


8 REPORTASJE TEKNOLOGISKE REVOLUSJONER

I omstillingnnn For de bedrifter som lykkes over tid er omstilling en kon-tinuerlig prosess. Endring er helt naturlig i alle former, enten det nå er teknologisk eller biologisk. Mekanisk er heller ikke omstilling vanskelig, det er når vi kommer til det kulturelle og mentale at omstilling kan bli en utfordring.

nnn Opplevelsen av tid og tempo i en omstillingsprosess er individuell, men selve omstillingstakten er ikke så mye anner-ledes nå enn tidligere. Derimot er kravene til de lederne som håndterer endring og omstilling blitt større. Vi snakker ikke lenger bare om formalkompetanse og realkompetanse mer nå også om endringskompetanse, og dette er noe jeg tror vi vil se enda mer av i tiden framover.

nnn Med årene er det blitt vanlig å søke hjelp utenfra når større endringsprosesser skal gjennomføres. Dette delvis for å få støtte og verktøy til å gjennomføre endringen, men også for å kunne ha en sparringspartner og få et eksternt blikk undervegs.

nnn I mediebransjen kan det se ut for at omstillingsprosessene har vært noe preget av skippertak, hvilket er et resultat av at man plutselig oppdager at man er i bakevja fordi samfunnsutviklingen eller den teknologiske utviklingen byr på endringer. Litt paradoksalt er det at media som jo er de første til å overvåke og beskrive disse endringene, selv er blant de siste til å ta inn over seg hvilke grep som må til for å møte utviklingen. Dette er ikke unikt. Vår bransje er vel utsatt for noe av det samme. Det er ikke tilfeldig at vi i NNL årlig kjører våre verktøy på oss selv.

nnn I det offentlige og kanskje spesielt i skolesektoren har omstilling vært trendy de siste årene, og enkelte der preges av en omstillingsslitasje. Både i det private og det offentlige kjenner mange seg fort igjen i Bohica. Dette ordet ble i Norge kjent ved et stort norsk konsern som roterte ledere mellom avdelinger annet hvert år, ledere som selvsagt hver på sin måte skulle markere seg.

nnn Bohica = Bend Over Here It Comes Again, ble et bilde på hvor lei de ansatte var alle endringene og hvordan de håndterte dem.

nnn Skal du lykkes med omstilling og endring krever det en stor grad av informasjon og involvering av staben, det krever gjennomføringsevne, standhaftighet og utholdenhet. Og så må man ta inn over seg at omstilling krever tid. Det tar tid å akseptere nye ting i hverdagen, og ikke minst finne formen på det nye.

nnn Som leder må du stå i det når det butter imot og ha en stor dose klokskap for å avgjøre hvordan og hvor du skal utøve press for å utvikle organisasjonen. Ledere som står i spennet mellom utvikling/avvikling avkreves solide porsjoner med både trygghet og modighet.

nnn Gjennomført kontinuerlig blir ikke omstilling ressurskrevende i det hele tatt, men en naturlig del av hverdagen og utviklingen. Det er de store skippertakene som kan bli veldig krevende både økonomisk og mentalt.

KOMMENTARStein M. MarkussenProgramleder

FAKTAHarstad Tidenden Harstad Tidende er en dagsavis for Harstad-regionen med et opplag på

13.173 (2008). n Avisen eies av Harstad Tidende Gruppen, som igjen eies av Polaris Media.n Avisen dekker kommunene Harstad, Bjarkøy, Kvæfjord, Lødingen, Tjeldsund,

Evenes, Skånland, Gratangen, Lavangen og Ibestad. n «Harstad Tidende» kom ut første gang i 1887. De to første årene som

«Senjens Tidende», først med undertittelen Liberalt nyheds-, avertis-sements- og afholdsblad, fra året etter med undertittelen Frisindet, uafhængigt bondeblad. Utgiver og redaktør var P.O.Klinge.

n Sommeren 1888 skiftet avisen navn til «Tromsø Amtstidende», og fra 1890 ble undertittelen endret til Uafhængigt rent Venstreblad.

n Først i 1900 skulle avisen få navnet «Harstad Tidende», og som har fulgt avisen siden.

DE MANGE HVERDAGS REVOLUSJONENE

var omstillingsmulighetene flere.Denne veien har andre valgt,

etter å ha blitt rammet av tekno-logirevolusjoner. Platebutikkene ikke minst. De platebutikkene som valgte å fortsette driften etter at nedlasting ble den dominerende distribusjonsformen, har økt vare-utvalget – og supplert med data-spill, DVD, Blue-ray – og så videre.

Dette var en løsning Egon Hol-stad ikke ønsket for sin egen del. Derfor valgte han å legge ned Pla-tebaren Feedback i 2004.

Flere bein å stå på– Det var musikken jeg brant for og var engasjert i. Det var plater jeg ønsket å selge, og det var musikk jeg ønsket å formidle – ikke data-spill og t-skjorter, sier Holstad, som i dag er musikksjef og skribent i Nordlys.

Han understreker at det ikke var den teknologiske utviklingen som ble utslagsgivende for at han valgte å legge ned, men en annen utvikling som har preget og revo-lusjonert næringslivet.

– Det var kjededominansen som ble avgjørende for meg, og hvor elendig jeg syntes platesel-skapene fordelte avtalene mellom de ulike aktørene. I mange tilfeller var det billigere for meg, som drev en selvstendig butikk, å kjøpe inn platene over disk hos konkurrenten Platekompaniet, enn hva det kostet å kjøpe varene til innkjøpspris hos plateselskapene, påpeker han.

Den teknologiske utviklingen for musikkdistribusjon har gått fort. Rekordåret for platesalget i verden var så sent som 2001.

– Den teknologiske utviklingen var jo begynt å bli merkbar da jeg la ned i 2004, men det at platebu-tikkene drev med andre ting enn bare salg av plater er jo ikke noe nytt fenomen. Da jeg vokste opp på Fauske, hadde vi tre platebutik-ker å velge i! Men alle drev med andre ting ved siden av. Én drev med plater og rammeverksted, én med platesalg og videoutleie og én med platesalg og salg av stereo anlegg, forteller han.


REPORTASJE 9

Generasjonen som nå skal ut i arbeidslivet vil bli over-rasket over kravene de møter, mener karriererådgiveren. Næringslivslederen sier at det går lengre og lengre tid mellom hver gang de får inn kvalifisert arbeidskraft, mens læreren hevder at kun en av ti elever blir dyktige fagfolk.

TEKST: SVERRE RØED-BOTTENVANN

Dette er generasjonen med størst frihet, minst ansvarsbevissthet og størst selvbevissthet. De har gjort seg vant til applaus og belønning – uansett mangel på innsats. Ta imot…

Generasjon Xn De er mellom 30 og 50 år gamle, og

kjent som «dessertgenerasjonen». Generasjonen preges av å være iro-nisk og kritisk til myndighetene, men samtidig velferdsbevisste og opptatt av selvrealisering.

Generasjon Yn De er mellom 15 og 30 år gamle, og

omtales som «glasurgenerasjonen», fordi de preges av å ha vokst opp i et overflodssamfunn, eller «curling-generasjonen», fordi mamma og pappa har feid foran dem og sørget for et friksjonsfritt liv. Preges av å være lite opptatt av karriere.

Generasjon Zn Dagens barn – født etter 1995 –

generasjonen som skal dra lasset når dagens yrkesaktive er blitt pensjonis-ter. Dette er den første generasjonen som har opplevd internett hele sitt liv. Og de vil preges av å være opp-dratt av «generasjon X».

(KILDE: MANDAG MORGEN)

FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN


10 REPORTASJE

»NETTVERKSMAGASIN FRA NNL

1110 REPORTASJE

Hjelper til med neste trekkKarriererådgiver Britt Knutsen mener at dagens elever ønsker tett opp følging for å mestre kravene i arbeidslivet.

– Den viktigste jobben jeg gjør som karrierevei-leder er å informere om hva som kreves av den enkelte for å fullføre en utdanning, og hvilke forventninger arbeidslivet har. Noen elever blir overrasket over hva som faktisk forventes av dem, forteller Knutsen.

Større mobilitet tidligereHun arbeider 60 prosent som karriereveileder og underviser i 40 prosent ved Breivika videre-gående skole i Tromsø. Breivika er en yrkesrettet skole, med linjer innen medier og kommuni-kasjon, restaurant og matfag, helse og sosial, elektrofag og teknikk og industriell produksjon. På slutten av 90-tallet begynte hun som rådgiver, og hun ser noen klare forskjeller fra da til nå.

– Jeg opplever at det tidligere var større mobili tet blant elevene. Før syntes mange at det var positivt å hospitere eller få lærling plasser andre steder enn i Tromsø. I dag ønsker de fleste å være i nærheten av familie og venner, for teller Knutsen.

Dette gir seg også utslag i hvilken studie-retning elevene velger.

– Elevenes valg baserer seg naturligvis på flere faktorer, men egne interesser og hva vennene velger er svært viktig for de fleste – i tillegg til nærheten til familien.

Avhengig av oppfølgingBreivika videregående skole har hvert år mange elever som er utplassert på en arbeidsplass i løpet av skoleåret. Knutsen sier at tilbake-meldingene fra de potensielle arbeidsgiverne er svært gode, og at elevene er motiverte for å gå ut i arbeidslivet.

– Men når de er ute i lære, er det mange som er avhengige av tett oppfølging fra arbeidsgiver for å mestre oppgavene de blir satt til. Det er stor variasjon på graden av oppfølging, men jeg kan nok si at mange er svært opptatt av dette.

Dette kan for så vidt også spores i rådgiverens eget virke. Selv om det i dag er utallige nettsider med god informasjon om studier og karriere, er det likevel mange som føler at det tryggeste er å gå og snakke om fremtiden med en rådgiver.

– Jeg har elever her inne som har hele frem-tidsplanen klar, men som likevel har behov for bekreftelse fra en voksen på at valget deres virker riktig.

Britt Knutsen er karriererådgiver, og bistår de unge med å ta valg for fremtiden.– Noen blir veldig overrasket i møtet med arbeidslivet, men vi får veldig gode tilbake meldinger fra virksom hetene som tar i mot lærlinger.


12 REPORTASJE GLASURGENERASJON

– Bare en av ti lykkesEivind Glad har vært lærer i restau-rant- og matfag i 10 år, og mener bestemt at elevene viser mindre motivasjon og engasjement for arbeidslivet enn tidligere.

– Vi merker at det er mindre engasjement blant elevene og sliter med rekruttering til bransjen. Utfordringene ligger både i overgangen mel-lom ungdomsskolen og videregående, og fra videregående og ut i arbeidslivet. Mange bruker lang tid på å tilpasse seg, forteller Glad.

Hans subjektive mening er at alt for få elever blir dyktige fagfolk.

– Mitt personlige overslag er at en av ti elever blir skikkelige fagfolk. Heldigvis får vi nå svært gode tilbakemeldinger fra både elever og sam-arbeidspartnerne i arbeidslivet på «prosjekt til fordypning». Her blir elever utplassert i bedrifter allerede andre året på videregående, de får ansvar og blomstrer med det. Noe av bakgrun-nen for prosjektet er å lette overgangen fra skole til arbeidsliv, sier Glad.


REPORTASJE 13

– Tror det går greit

– Vil få det tøffere

– Å jobbe på et bakeri var noe helt annet enn å være på skolen. Det var veldig hektisk, og tungt arbeid. I løpet av de 14 dagene jeg var utplassert fikk jeg vondt i ryggen, sier Benjamin Klæbo Eriksen. Han er avgangselev på restaurant- og matfagslinja ved Breivika, og skal straks ut i arbeidslivet for alvor. Han er usikker på hvordan det vil bli å for-late skolen og begynne i arbeidslivet.

– Jeg vet ikke hvordan det vil bli,

men det blir nok mer ansvar og tøffe tak. Egentlig tror jeg det skal gå greit. Etter utplasseringen på Tromsø Bakeri fikk jeg en kake, så det er vel et tegn på at de likte innsatsen min.

Avgangselev Benjamin Klæbo Eriksen fikk en realitetsorientering da han var

utplassert på bakeri.

– En ny trend vi ser er at flere ung-dommer enn tidligere går ut i arbeidslivet etter videregående utdanning uten jobberfaring. En av tre 16-åringer ser ikke verdien av å ha sommerjobb, og lærebedriftene som er tilknyttet yrkesrettete skoler merker en holdningsendring, sier Karlsen Bæck.

Fokus på individetHun forsker på ungdom, arbeidsliv og frafall fra videregående opplæ-ring. Lite eller ingen arbeidserfaring kombinert med få krav i skolen kan gjøre overgangen til arbeidslivet tøff, mener hun.

– Kravene til punktlighet og oppmøte i skolen er slakkere enn i arbeidslivet, noe som kan bli proble-matisk både for eleven og fremtidig arbeidsgiver. Mange er seg heller ikke bevisst at det er større forpliktelser mellom kolleger enn mellom elev-ene i videregående skole. Kolleger

er gjensidig avhengig av hverandre, mens i skoleverket er det større fokus på individet.

KlassedimensjonHun ser at mange ønsker seg arbeid, men at ungdommen kanskje er mer kresen enn tidligere.

– Arbeid er viktig for unge i den forstand at ingen ser for seg et liv uten arbeid. Men de tar ikke hva som helst, og dette var nok annerledes før. Da var det å ha arbeid og tjene egne penger en verdi i seg selv, mens arbeid i dag for mange knyttes min-dre til det materielle og mer til ting som selvrealisering. I dette ligger det imidlertid også en klassedimensjon, mener forskeren.

Hun peker på at det å stå på egne ben og ha mulighet til å leve et voksen liv historisk har stått sterkere innenfor arbeiderklassen – og nok fremdeles gjør det. Lønnsarbeidet er middelet som kan realisere et slikt liv,

noe som gjør at arbeidets materielle dimensjon blir viktig.

– Arbeidets rolle i forhold til reali-sering av seg selv og sine egne inter-esser er nok viktigere for mange unge fra middelklassen – selv om arbeid som et middel for å oppnå materielle verdier står svært sterkt også her.

ProfesjonaliseringHun tror at tøffere krav vil tvinge seg frem og at unge som dropper ut av skolen eller arbeidslivet får det van-skeligere fremover.

– Arbeidslivet profesjonaliseres, og det vil bli vanskeligere for ufag-lærte å få seg jobb. Dette er også den gruppen som først ryker hvis det blir aktuelt med oppsigelser på en arbeidsplass, sier Karlsen Bæck.

Selv om mange aspekter ved unge og arbeidsliv er nedslående, peker hun på at noen mestrer praktiske jobber bedre enn teoritunge skolefag.

– De teoretiske kravene på yrkes-

Å ha arbeid og tjene egne penger har mistet noe av verdien blant mange ung-dommer i dag, mener forsker Unn-Doris Karlsen Bæck ved Universitetet i Tromsø.

fag har bidratt til at flere mister moti-vasjonen. Noen vil da blomstre i en mer praktisk hverdag, og arbeidslivet vil bli en redning.

Forsker UnnDoris Karlsen Bæck.


14 REPORTASJE GLASURGENERASJON

For godt sikker hetsnett– Man skal være veldig forsiktig med å generalisere over dette temaet, men vi har helt klart hatt noen utfor-dringer med både ferievikarer og fast ansatte av den yngre garde, forteller fabrikksjef Kurt Einar Karlsen.

Manglende disiplinLerøy Aurora er en del av Lerøy-konsernet, verdens nest største aktør innen fiskeoppdrett. Skjervøy-fabrikken hadde i snitt 73 årsverk i 2011, men i høysesongen er det godt over 100 arbeidere som jobber i produksjonen hver dag. Nett Nå har tidligere beskrevet fabrikken som en hjørnesteinsbedrift i lokalsamfunnet på vel 3.000 innbyggere, men ikke alle griper muligheten like begjærlig til å tjene egne penger og få jobb-erfaring på CV-en.

– Ingen får meg til å si at dagens ungdom er slappere enn tidligere år, men det er ikke til å legge skjul på at vi bruker mer ressurser enn tidligere på å få inn kvalifisert arbeidskraft. I dette legger jeg ansatte med de rette personlige egenskapene, som kan forholde seg til arbeidslivets regler. Vi har sett eksempler på dårlige hold-

ninger i forhold til grunnleggende ting som det å komme seg på jobb på morgenen og pauseavvikling, forteller Karlsen.

Store variasjonerEn ting er at flere ikke viser interesse for å følge rutinene ved fabrikken, en annen at noen ikke ser verdien i å ha en jobb.

– Veldig mange ønsker rett og slett ikke å jobbe. Til tross for at de er friske og raske vil de bo hjemme og bli forsørget av mor og far, og jeg tør påstå at denne tendensen har styrket seg de siste årene, sier Karlsen, som har vært fabrikksjef siden 2001.

Han kan likevel ikke få understre-ket nok at han er redd for å generali-sere, og legger vekt på at det er noen som har et veldig sterkt ønske om å arbeide og å være uavhengig, men som av forskjellige årsaker ikke kan.

– Vi har mange flotte ungdommer her som gjør en formidabel innsats både i sesongen og som fast ansatte.

På tross av at majoriteten av de unge ansatte skikker seg og gjør en god jobb, har Lerøy Aurora vært nødt

til å avslutte enkelte arbeidsforhold, og avskjedige ansatte.

Ekstra påpasselige– Jeg må ærlig innrømme at det er underlig at noen – til tross for gjen-tatte advarsler – ikke klarer å forholde seg til forpliktelsene sine. Noe av for-klaringen må ligge i at sikkerhetsnet-tet som venter dem er for sjenerøst, enten det er familie eller offentlige støtteordninger som er alternativet. Det er for enkelt å bli gående hjemme, mener fabrikksjefen, og forteller at for Lerøys del er de nå ekstra påpasselige i ansettelsesrundene.

– Organisasjonen bærer preg av at vi har hatt noen utfordringer på dette området. Vi er sårbare, og blir vi en mindre i produksjonslinjen så merkes det umiddelbart for de 20 andre som står der. Jeg opplever at vi ser en manglende solidaritet over-for kolleger, at fellesskapsfølelsen har blitt svekket. Derfor er vi nå i all hovedsak mye mer observante på atferden til den enkelte vi tar inn, og gjør en grundigere jobb med blant annet referansesjekk i forkant av ansettelser.

Ved Lerøy Aurora på Skjervøy har de blandede erfaringer med ung arbeidskraft. Etter avskjedigelser av ungdommer, har de sett seg nødt til å endre rekrutteringsrutinene. – Det private og offentlige sikkerhetsnettet er kanskje for sjenerøst, tror fabrikksjefen.

Fabrikksjef ved Lerøy Aurora, Kurt Einar Karlsen.


REPORTASJE 15

Over 40.000 nye virksomheter ble registrert i Norge i 2009. De fleste går over ende i løpet av de første fem årene de eksisterer.

Noen satser og lykkes, men hva krever det? Og hvordan er det å komme utenfra og ta over direktør stolen i en gründerbedrift?

Ser mulighetene I MARKEDET


16 REPORTASJE

TEKST: SVERRE RØED-BOTTENVANN


Ser mulighetene I MARKEDET

Gründer-Norgen Det ble registrert 42.069 nye virksomheter i Norge i 2009.n Det avvikles hvert år nesten like mange virksomheter som det

startes opp i Norge.n Av alle selskapene som ble startet opp i 2003, var kun 32 prosent

aktive fem år senere.n Over 1,6 millioner arbeidere i Norge er sysselsatt i private

bedrifter, og over 70 prosent av verdiskapningen skjer i privat sektor.

n 7,7 prosent av den norske arbeidsstyrken er ansatt i bedrifter som er yngre enn tre og et halvt år.

n 40 prosent av norske gründere mener de har det som trengs for å lykkes, mot 60 prosent i USA, men bare en av fire norske gründere frykter fiasko.

KILDER: SSB, AFTENPOSTEN, REGJERINGEN.NO

GRÜNDER-BEDRIFTER

DETSPESIELLEMED


1716 REPORTASJE

– Ledelsesutfordringer har vi også hatt, fastslår Robertsen, midt i et fremlegg om hvordan det var å ta over som administrerende direk-tør i Drecker Optikk. Hun har fortalt om den massive kreativiteten og energien til gründeren selv – Peter Drecker – og hans nitide fokus på optikerkjeden som hjertebarnet sitt.

– Gründere er ofte veldig fagorien-terte, og mindre opptatt av struktur. Drecker Optikk har vokst, og jo flere filialer som kom til, jo mindre kontroll

følte nok Peter at han hadde med selskapet. Et viktig moment er å stole på de menneskene du tar inn i orga-nisasjonen, og at det slik blir lettere å gi litt slipp på styringa. Det opplever jeg at vi i høyeste grad har fått til på en bra måte. Men det har altså ikke vært uten utfordringer, smiler Natalie.

Må være tøffFra 2001 til 2003 var Natalie adminis-trativ leder i Drecker. Hun forsvant ut i studier, gründeren solgte 49 prosent

av aksjene, og i perioden fra 2003 til 2005 var det en direktør i selskapet som ikke kom fra familien Drecker. Peter tok etter dette på ny kontakt med Natalie for å få hjelp til å finne en ny direktør.

– Valget falt heldigvis på meg. Jeg gikk til oppgaven med ydmykhet overfor familien Drecker, og jeg har hele veien vært veldig bevisst på å ta vare på følelsene og bedriftskulturen. Mange går nok i fella hvor de under-vurderer hvor sterk bedriftskulturen er, selv om den ofte er uuttalt. I mitt tilfelle kjente jeg godt til dette fra årene som administrativ leder.

– Kan man som leder «utenifra» bli for ydmyk overfor gründeren?

– Det er en veldig relevant pro-

blemstilling. Lederen må være tøff i forhold til beslutninger og tørre å si i fra, selv om det er gründeren man diskuterer med.

Tydelig lederskapSkal man tro direktøren har det ikke vært fritt for uoverensstemmelser mellom henne og Peter Drecker.

– Vi har absolutt hatt våre runder, men både jeg og Peter vet at kompe-tansen min utfyller den kompetansen han besitter. Derfor kommer vi ut av diskusjonene vel forlikte – og med et resultat begge er fornøyd med. Men dette med samarbeid er en evig prosess, sier Natalie, og fortsetter.

– Peter er en aktiv eier og ofte til stede i filialene. Dette kan føre til

GRÜNDERENS GODE HJELPER

Natalie Robertsen har opplevd hvordan det er å komme utenfra og skulle styre en bedrift med et merkevarenavn og en bedriftskultur som er limt til gründeren selv.

ETTERFØLGEREN


18 REPORTASJE GRÜNDERBEDRIFTER

GRÜNDERENS GODE HJELPER

FAKTADrecker Optikkn Ble etablert i 1992 av gründer Peter

Drecker. Sammen med sønnen Per-Arne Drecker, som også var med fra starten, er de fjerde og femte generasjons optikere i familien

n Har i dag 11 butikker i Nord-Norgen Drecker Optikk har alltid vært

innovative, og var med og eta-blerte synskirurgikjeden Memira i Tromsø i 2007, og åpnet i 2009 den eksklusive brillebutikken Drecker Design i Tromsø

n Er med sine 36 medarbeidere – hvorav 16 optikere – den største privateide optikerkjeden i Nord-Norge

– Lederen må være tøff i forhold til beslutninger og tørre å si i fra, selv om det er gründeren man diskuterer medNatalie Robertsen, am.dir Drecker Optikk

Natalie Robertsen tok over som direktør i Drecker Optikk etter gründeren Peter Drecker. Hun forteller at det har vært utfordringer, men at hun har bevart de beste tankene og egenskapene til gründeren selv.– Jeg tar vare på drivkraften som har vært med siden dag en, og tilfører nye tanker om drift og ledelse.

et uformelt lederskap, siden han er så synlig, og kommunikasjonen kan bli utydelig. Samtaler over en kaffekopp kan svekke styrken i budskapet fra ledelsen. Samtidig er det en del av bedriftskulturen i Drecker Optikk. Det er stor takhøyde her, og vi bryr oss om hverandre. Men dette må balanseres opp mot behovet vi har for å være tydelig og for å sette autoritet bak uttalelsene våre. Dette har jeg jobbet mye med i ledergruppa på 11 personer. Alle lederne må være tydelige i det de sier og gjør.

Profesjonell organisasjonDrecker Optikk hadde et lite gjeste-spill i Synsamkjeden, men på grunn av det allerede sterke merkenavnet og opplevelsen av å måtte forholde seg til sentrale bestemmelser som ikke harmonerte med lokale forhold, trakk selskapet seg ut.

– Dette valget traff vi fordi vi ville kommunisere med markedet på riktig måte. Vi kjenner de lokale forholdene best, og fikk for så vidt like gode avtaler med leveran-dørene som vi gjorde i kjeden. Det var nok også et resultat av Peters

ønske om absolutt påvirkningskraft, sier Natalie.

– Føler du at du er direktør i en gründerbedrift i dag?

– Vi er fortsatt preget av det gründeren ønsket å skape, men jeg bygger en profesjonell organi-sasjon. Jeg tar vare på drivkraften som har vært med siden dag en, og til fører nye tanker om drift og ledelse. Lønnsomheten er viktig, men man kan ikke bare telle penger – vi skal utvikle menneskene også.


REPORTASJE 19

Gratulerer med 25 års jubileet!

NNL har vært en viktig del av

mitt lange liv som leder. Gjen

nom Hovedprogrammet i 1992,

flere Høstting, som veileder,

styre formann og kunde har jeg

fått inngående kunnskap om

filosofien og metodene som bru

kes. Verdibasert ledelse bør være

fundamentet for god ledelse i

alle bedrifter og organisasjoner.

Her har NNL vært i front og jeg

håper at de fortsatt blir det i de

neste 25 årene. Jeg kan anbefale

NNLs programmer for alle som

ønsker å bli bedre ledere.

Bjarne Olsen

tidligere

utviklings-sjef i

Nortura

Fra å ha vært en bakgårdsbedrift på Leknes, selger Lofotprodukt as nå sine konsumferdige produkter under merkenavnet Lofoten i hele Norge. Men navnet forplikter, sier en av hovedpersonene bak det hele.

NY SUKSESS PÅ GAMMEL TRADISJONÅ selge fisk fra Lofoten er slett ingen gründer-virksomhet. Men finner man rett navn, treffer markedet og snur lokal motvilje til velvilje, kan man fortsatt gjøre ny suksess på gamle tradisjoner.

– Kundene er veldig mottakelige for gode fiskeprodukter, og da vi sikret oss merkenavnet Lofoten så var det den viktigste enkelthendelsen for selskapet. Men samtidig ligger det en stor forpliktelse i navnet. Vi forvalter en tusenårig tradisjon for fiskemat fra Lofoten, sier daglig leder Sigvald Rist i Lofotprodukt as. Hardt arbeid, forbedring av omdømmet og tydelig markedsføring ligger til grunn for suksessen Lofotprodukt i dag opplever.

Investorer med troPå tidlig nittitall var Rist nyutdan-net innen akvakultur med ambisjon om å slå seg opp på oppdrettsfisk. Men da studiedagene var over gikk proppen ut av oppdrettsmarkedet, salgslaget for oppdrettsfisk gikk over ende og næringa var i krise. Sigvald la planene på is og flyttet tilbake til sitt barndoms Leknes og ble salgsmann i det som var forløperen til dagens Lofotprodukt.

– Der jobbet jeg som selger i halv-annet år før bedriften gikk konkurs. Men det var investorer som hadde troen på gode fiskeprodukter, så selskapet var bare nede ei helg før vi kjøpte produksjonsutstyr av banken og startet opp igjen med meg som daglig leder, forteller han.

Snu omdømmetSelv om Sigvald fra dag en hadde ivrige investorer på laget, er ikke

historien om Lofoten en rosenrød fortelling om gründervirksomheten som tok markedet med storm. Det har vært mange søvnløse netter, ifølge Sigvald selv.

– I starten var vi veldig orientert mot det helt lokale markedet. Vi opp-levde at det tok lang tid å opparbeide seg en goodwill hos leverandører og banken. Forbrukerne har alltid gitt gode tilbakemeldinger på pro-duktene våre, men det var kanskje verre å overbevise lokalsamfunnet som sådan at vi hadde livets rett. Utgangspunktet talte ikke til vår for-del. Det at vi var tuftet på en bedrift som hadde gått konkurs gjorde sitt til at mange var skeptiske, forteller han.

Å snu omdømmet viste seg å bli en lang prosess. Likevel klarte de å vise til god vekst i årene fra 1994 og fremover.

Tøft marked– Markedet forventer at produktet vi selger holder høy kvalitet, og det er en nødvendig – men ikke tilstrek-kelig faktor for å lykkes. Man kan lykkes med et godt produkt, hvis man samtidig jobber seg frem en god merkevare og har fokus på salg. I tillegg kommer god produksjons-kapasitet, kapital, tålmodighet og flinke ansatte, skisserer Rist.

I 2003 bygde de en ny fabrikk på Leknes og har nå blitt en hjørne-steinsbedrift i lokalsamfunnet.

– Det er mange som selger sjømat i Norge. Vi jobber mot dagligvare-markedet som er et av de tøffeste i hele landet, og det er utfordrende å være en liten aktør i møte med de profesjonelle innkjøperne i de fire store kjedene. Samtidig som vi

bygde den nye fabrikken så vi at vi måtte gjøre noe med merkevaren vår. Vi satset på nytt design og den nye merkevaren Lofoten. Dette ga oss virkelig luft under vingene, og våre produkter er nå å finne i mat-butikker i alle landets kommuner, og budsjettet for 2011 er på over 200 millioner kroner.

Variasjon og innovasjonSelv om Lofoten nå er i flytsonen og en av de fem promillene bedrifter i Norge med mer enn 100 ansatte, har det kostet å komme dit. Å trygge posisjonen er heller ikke noe som kan måles i dagsverk, men en kontinuer-lig prosess.

– Å vokse er slitsomt. Utfordrin-gen ligger i å få lønnsomhet og å finne de rette medarbeiderne som kan ta unna voksende produksjon med vissheten om at de må jobbe mer i morgen enn de gjorde i går, forklarer Rist.

Og forbrukerne og kjøpmennene forventer variasjon og innovasjon. Noen nyvinninger i segmentet viser seg å treffe blink, mens andre ikke helt faller i smak.

– For oss som produsent er det viktig å fremstå som innovative og at vi utvikler kategorien vi jobber med. Dette er et konstant satsings-område for oss. Noen ganger lykkes vi – og andre ganger ikke. Men vi er avhengige av å ha et slikt driv og tenke marked hele tiden. Nå har vi investert i en ny fabrikk og utstyr for 130 millioner kroner. Da har vi både behov for – og stor tro på at vi skal øke omsetningen.

GRÜNDEREN


20 REPORTASJE20 REPORTASJE GRÜNDERBEDRIFTER

FAKTA Lofotprodukt asn Etablert i 1994 med mål om å

produsere konsumferdige fiske-produkter

n Merkenavnet var tidligere Lofot-Delikatesser, men byttet i 2003 til Lofoten

n Har fabrikk og hovedkontor på Leknes i Lofoten samt fabrikk i Bergen

n Har 100 ansatte og en omsetning i 2010 på 174 millioner kroner

n Har hatt vekst hvert år siden starten

Det har blitt eksportert fisk fra Lofoten i 1000 år. Lofotprodukt fortsetter med en ny vri på tradisjonen, og selger konsumferdige produkter med merkenavnet Lofoten i alle landets kommuner. Ratchani Kongsungnoen og Unn Torild Leiknes pakker fiskekaker, en av bedriftens bestselgere.

Elina StrazdinaStradina

kontrollerer ferske laksefileter før de

skal saltes og røykes.

– Det at vi var tuftet på en bedrift som hadde gått konkurs gjorde sitt til at mange var skeptiske i starten, sier Sigvald Rist, daglig leder i Lofotprodukt as. Nå er dette glemt, og Lofotprodukt er blitt hjørnesteinsbedrift i Leknes.

FOTO

: HÅ

VARD

WA

NN

EBO, LO

FOT-TID

END

E

– Man kan lykkes med et godt produkt, hvis man samtidig jobber seg frem en god merkevare og har fokus på salgSigvald Rist


21

I 2007 gjennomførte vi i Lerøy

Aurora AS et spesialtilpasset

lederutviklingskurs i regi av NNL.

I årene etter har vi gjennomført

årlige vedlikeholdssamlinger,

for ledelse er jo et eget fag som

det er viktig å vedlikeholde og

oppdatere seg på. Kurset vi gjen

nomførte ga oss som organisa

sjon et løft og førte til person

lig utvikling for våre ledere. Vil

sende varme gratulasjoner til

jubilanten og ønske lykke til med

feiringen og fremtiden!

Renate Larsen, adm.dir

Lerøy

Aurora AS

Gründerbedrifter - fra ide til kommersialiseringnnn I organisasjoner og team er den kreative dimensjonen minst vanlig. Vi skiller mellom to ulike kreativiteter – den kreativiteten som finner opp noe helt nytt som ingen andre har tenkt på før, og den kreativiteten som setter sammen allerede kjente ting på en ny måte. Mens den første gjerne har en innadvendt profil har ofte den andre en mer utadvendt profil. Det er viktig for en bedrifts vekst og utvikling å fremelske og gi disse unike kreative personene plass og rom. Uten kreativitet blir nyskapning og utvikling vanskelig. nnn Gründere er gjerne kreative personer som har en sterk knytning til sitt prosjekt eller sin baby. En felle mange gründere går i er at de ikke slipper inn annen kompetanse i prosjektet tid-lig nok. For å lykkes med kommersialiseringen av et produkt må alle funksjoner i en forretningsdrift være tilstede – fra teknologi, design og produktutvikling til systemer og rutiner for god virk-somhetsstyring. En gründer dekker neppe alle disse områdene og suksesshistoriene viser at det er de casene hvor ulik kompetanse knyttes til virksomheten at suksessen blir størst.nnn Styrefunksjonen er en glimrende måte å knytte ulik kom-petanse til virksomheten på. Selskapet får personer som juridisk forplikter seg til «å ville selskapet vel» til en rimelig kostnad. Styret kan gi selskapet legitimitet inn mot investormiljøer, banker, offent-lige instanser og samarbeidspartnere. I tillegg kan styret ivareta kravene til formalitet som et oppstartscase krever.nnn Kommersialiseringsfasen blir ofte sterkt undervurdert mht varighet og kapitalmessig omfang. Produktene skal produseres før de selges, betalingen kommer etter at produktet er solgt mens kostnaden og utbetalingene løper på forskudd. Dette gapet må finansieres opp. I tillegg tar markedsadgangen ofte mye lengre tid enn det en budsjetterer med. Dette gir behov for likvid kapital i casene. En må altså rigge caset for å tåle «blodbadet».nnn Det å slippe andre aktører inn på eiersiden viser seg ofte å være nødvendig for realisering av nye case. Det er som kjent bedre å eie 50% av 100 millioner kr enn 100% av 10 millioner kr eller av 0 kr. En gründerbedrift bør også vektlegge en eventuell investors evne til å være med i kommende kapitalutvidelser.nnn Gründeren er viktig for oppstartscaset også etter at «blod-badet» er over. Det er derfor viktig å tidlig ivareta gründerens fremtidige eierinteresse og rolle i selskapet. Dette kan gjøres ved aksjonæravtaler eller avtaler om posisjoner og roller i ulike faser av livssyklusen til bedriften. Hvis den nye virksomheten i sin iver etter å kommersialisere og drive forretningen fremover glemmer eller mister det som nettopp var kimen til selskapet realisering– altså gründeres kreativitet, vil videre utvikling i selskapet hemmes.nnn Uten kreativitet og nyskaping kan ikke en bedrift overleve over tid.

KOMMENTARHarriet Andreassen

Blind tro på produktetI sin iver over produktet, prioriterer mange gründer-bedrifter bort de formelle sidene ved det å drifte et selskap, mener profesjonell styreleder.

– Som styreleder opp-lever jeg ofte at grün-derne er veldig teknisk orienterte og fokuserer mye på produktet de har skapt. Dette kan gå ut over bevisstheten om kundene eller markeds-situasjonen. Da blir det min jobb som styreleder å foredle de positive aspektene ved bedriften, og samtidig tilføre kompetanse på organisasjonsutvikling og markeds-føring, forteller Terje Evensen (bildet).

Enorm viljeHan gikk Hovedprogrammet i 2000, og er både gründer og styregrossist. I dag sitter han i ni styrerom i ulike bedrifter.

Noen er nystartede, mens andre har eksistert noen år. Felles for dem alle er at ingen av bedriftene har mer enn ti ansatte.

– Gründerbedriftene jeg jobber for kjenneteg-nes ved et enormt enga-sjement, vilje og glød. De

fleste har et typisk kreativt miljø og altså stor tro på eget produkt. Vel så ofte kjennetegnes de ved liten struk-tur og mangel på markedsplaner. Det kreative arbeidet har en tendens til å overtrumfe formelt papirarbeid og HMS, og det er kanskje et større ansvar forbundet med det å være styreleder i en nystartet bedrift. Samtidig er dette svært givende, fordi det man bidrar med raskt kan gi resultater, mener Evensen.

Skape tydelighetParallellen til en normal tenåring er ikke helt malplassert; stor tro på egen fortreffelighet, men fattig på erfaring og fremtidsplaner.

– Spørsmål om etikk, moral og struktur faller også inn under styre-lederrollen. Uansett om man er en etablert eller ny bedrift, er det også viktig å skille rollene man bekler. Har man ansatte under seg, kan det at en og samme person både er gründer, styreleder og daglig leder bli vanskelig å sjonglere og utydelig både internt i bedriften og ut mot kundene. Ganske mange bedrifter har en slik struktur, og det kan være et hinder for utvikling. Dette bør man som styreleder ta tak i, sier Evensen, og forteller om hva han opplever som sin signatur som styreleder uavhengig av hvilket selskap det er snakk om.

– Man må gå til oppgaven med ydmykhet, dyrke det positive – og kvitte seg med alt som ikke gagner kjernevirksomheten.

STYRELEDEREN


22 REPORTASJE GRÜNDERBEDRIFTER

77 66 64 65 | [email protected]

Følg oss på Facebook – Rica Ishavshotel

LUNSJ – av en annen verden!

Våre kokker inviterer til en kulinarisk

opplevelse utenom det vanlige, med

alt fra spennende lokalmat til herlig

sushi. Hos oss får du en av landets

mest spennende lunsjer. Gled deg

til smaker av en annen verden.

www.skagen-hotel.no • Booking +47 755 19 100

Skagen Opplevelser driver Skagen Hotel, Landego Fyr og Sulitjelma Hotel og omsetter for ca 30 millioner i året. Skagen Opplevelser driver primært med overnatting, opplevelser og aktiviteter.

Skagen Opplevelser Nyholmsgaten 11 8005 BODØ

I Bodø venter opplevelser helt uten sidestykkeSkagen Opplevelser tilbyr hele spekteret av alt som skal

til for en vellykket firmatur, gjerne kombinertmed kurs eller konferanse.

Kontakt oss på tlf. +47 75 51 91 00, eller besøk våre internettsider:

www.skagen-hotel.no for mer informasjon om tilbudene.

Firmatur eller kurs & konferanse

Fortell oss hvem som kommer, så skreddersyr vi et programforslag

for din gruppe!


REPORTASJE 23


24 PORTRETTET TEKST: SKJALG ANDREASSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

FLYGENDE EMISSÆR

I det store jubileumsåret tilbringer NNL-direktøren det meste av sin tid på reise.

Han flyr – for å inspirere ledere til å forstå at ledelse handler om å formidle et menneskesyn.

Velkommen til Kåre Geir Lios andre hjem: En avgangshall på en flyplass, der små trillekofferter geleider store reisende. Lufta her er tørr, de skamløst kostbare rundstykkene er minst like tørre – og de er også temmelig tørre, de strenge uniformene som er gitt lov til å tafse på deg og mistenke deg for å være en trussel mot verdensfreden.

Her sitter altså Kåre Geir Lio og skuer utover et helt samfunn i samfun-net. Han observerer barn som reiser alene, noen voksne som har tatt et sårt farvel og noen unge som preges av å skulle ut og realisere noen drømmer. Han sitter på en vond stol.

FULL OVERSIKT Han stirrer ned i en tam flaske brus. Han forbereder seg på at han i dag skal fortelle om hvilke to ting han er redd for. Men aller først skal han få lov til å forklare hva han har imot Bodø – han som tilbringer 270 av årets døgn på helt andre steder enn det som har vært hans hjemby i 21 år.

– Jeg har absolutt ingenting imot Bodø!! Hver eneste dag jeg tilbringer i Bodø er for meg en ren nytelse, og at jeg reiser mye har ingenting å gjøre med at jeg ikke trives hjemme, sier han.

Han flirer litt tørt. Og han oppsummerer: I løpet av året tilbringer han 160-180 på reise i forbindelse med jobben. Rundt 50 av disse døgnene tilbringer han i utlandet. I tillegg tilbringer han 90 døgn i året på hjemlige trakter – på hytta i Telemark.

– Etter 14 år i Nordnorsk Lederutvikling har du full oversikt over norske ledere; og etter å ha eksistert i 25 år har NNL full kontroll over hvem som absolutt ikke burde hatt lederansvar?

– Vel. Ja! Vi har god oversikt, og vi vet vel om noen som kanskje ikke egner seg så godt. Men hovedinnrykket handler ikke om disse få. Det som først og fremst preger dagene mine, er alle møtene med fantastiske mennesker, som jobber hardt og mye, som preges av omtanke, skaperkraft og sterke indre

drivkrefter. Jeg møter dem overalt…Han klør seg litt på haka før han fortsetter:– Jeg tror vi lurer oss selv hvis vi påstår at vi i NNL møter tverrsnittet av

norske ledere. Det vi møter er kremen! Vi møter de aller beste, de som er mest bevisste på ledelse som fag og som er sultne på kunnskap og utvikling, sier han.

ØNSKET SEG NORDOVER Da Kåre Geir var en meget liten Lio var alt annerledes: Han hadde ikke sett så mye som et bagasjebånd i hele sitt liv, og han hadde ennå til gode å oppleve sitt første «security announ-cement». Ja, 18 år gammel hadde han knapt reist utenfor Telemark fylke, og fylt av utfartstrang traff han en av sitt livs mest sjelsettende beslutninger:

– Jeg ville oppleve Nord-Norge! Jeg søkte lærerjobb i Olderdalen i Kåfjord, og fikk den – og allerede før jeg var ferdig på gymnaset fikk jeg beskjeden om at jeg skule få lov til bli klasseforstander for 9B, smiler han.

Kanskje kunne en lærer på 18 år for elever på 16 endt med katastrofe, men verken Kåre Geir Lio eller elevene hans tok varig skade. Og etter å ha ordnet seg med formell utdannelse, vendte han tilbake nordover.

– Jeg hadde noen fantastiske år i Målselv, der jeg fikk utfolde meg på alle vis; jeg fikk kjempemessige faglige utfordringer i ungdomsskolen, jeg fikk oppleve stabilt vintervær og jeg fikk både utdanne meg og praktisere som håndballtrener…

Det var håndballen som brakte ham til Bodø. Han fikk en «bestilling» som ble for vanskelig å takke nei til: Kom og gjør Junkerens damer til et eliteseri-elag! Han hadde 20 prosent stilling som trener, og strengt tatt forventet vel ingen at han skulle klare det.

– Nei, jeg tror forventningene egentlig var små. Vi bodde for langt nord, vi hadde for små ressurser, vi hadde for lange reiser, vi hadde for få lag å matche oss med – og alt det der. Men i stedet for å la oss lamme av begrens-


2524 PORTRETTET TEKST: SKJALG ANDREASSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

ningene, tok vi utgangspunkt i det beste vi rådde over. Vi utviklet et helt eget angrepsspill som var annerledes og vanskelig å finne mottrekk mot. Så rykket vi opp, vi var flere sesonger blant de fire beste lagene i Norge og vi spilte oss frem til semifinalen i Europacupen, smiler han.

FOLK ER FOLK! Etter sju år som kombinert håndballtrener og ungdomsskolelærer tok han farvel med livet på sportssidene – han tok farvel med all rivalisering med Frode Kyvåg og all krangel med Anja Andersen – og trådte inn i Nordnorsk Lederutvikling.

– Du har vært innom de aller fleste bransjene, og kan også uttale deg om hvilke medarbeidere som er de vanskeligste å lede. Her troner vel forskere høyt? Utpregede individualister med akademisk tyngde og faglig selvtillit lar seg vel ikke lede?

– Ja, jeg har falt for fristelsen til å tro på den samme myten selv. Men nå har jeg nettopp tilbrakt masse tid med Norsk Polarinstitutt, der det finnes mange såkalte individualistiske forskere. Og vet du hva? Det tok oss ti minutter å ta livet av denne myten! Vi fant rett og slett ut at folk er folk. Det er egentlig små forskjeller fra bransje til bransje, fra verdensdel til verdensdel. Vi har de samme indre drivkreftene og bærer i oss de samme drømmene.

Han griper ettertenksomt rundt den temmelig varme brusflaska...– Jeg har vært i Latin-Amerika, i fattige landsbyer. Vet du hva de drømmer

om der? De drømmer ikke nødvendigvis om et liv i Norge eller mer penger. De drømmer om at familien skal ha det bra, at de får være friske, at du kan få ta utdanning og få leve og virke i et godt lokalsamfunn…ikke sant?

– Skuespillere da; dét må være den mest utfordrende lederjobben? Det må være nærmest umulig å lede en gruppe ekshibisjonister som alle mener seg fortjent til hovedrollen i enhver forestilling?

– Jeg har flere ganger sagt at jeg ikke har noe som helst tro på intern konkurranse som et verktøy for god ledelse. For enkelte bedrifter er intern konkurranse og utvelgelse en del av egenarten til bransjen, men det betyr ikke at man trenger å overdrive dette. Som leder må du jo spørre deg selv om hvilke indre drivkrefter hos hver enkelt du ønsker å forsterke. Ønsker du å gi næring til romslighet og raushet – eller til egoismen og misunnelsen? Hvilket dyr i mennesket ønsker du å fôre når du skal utvikle bedriftskulturen?

MENNESKESYN Utenfor «gaten» der Kåre Geir Lio sitter og omsorgs-fullt varmer sin Pepsi, har en ny maskin parkert. På et imponerende vis klargjøres flyet for nye oppgaver. Raske hender håndterer bagasje, etterfyller drivstoff og fyller ut utallige skjemaer. Tilsynelatende uengasjert signaliserer direktøren i NNL at han ikke er spesielt imponert over utførelsen av prikkfrie rutiner.

– Rutiner og standarder er viktig, men i seg selv er ikke dette egnet til å imponere. Verktøy, regler og forordninger er ikke nok til å holde oss mennesker på plass. Vi trenger noe mer. Vi trenger et utvidet og helhetlig syn, og forståelse for at det å drive ledelse faktisk handler om å formidle et menneskesyn. «Fokus» er et veldig populært begrep, men som ledelsesverk-tøy er det ikke nok. Jeg tviler ikke et sekund på at Adecco har hatt veldig


26 PORTRETTET

fokus på lønnsomhetsstyring, for eksempel, men når det blir påvist mangler ved hvordan selskapet har vært styrt, viser det seg også at man kanskje har undervurdert det helhetlige bildet, reflekterer han.

Straks skal han fortelle om hvilke to ting han er mest redd for. Men først:– Journalister! Hvilket friskt menneske vil frivillig påta seg å lede et kobbel av

pompøse og selvhøytidelige bedrevitere, uten folkeskikk – og blottet for evne til selvkritikk?

– Vel, for min del kan du gjerne fortsette å ramse opp både bransjer og yrkesgrupper, og jeg tviler ikke på at du finner eksempler som kan være sær-lig utfordrende. Men nå er det engang sånn at jeg – og vi i NNL – har besøkt veldig, veldig mange bedrifter. Og aldri har jeg opplevd en bedrift som er så god og veldrevet at det ikke finnes noe som kan og bør forbedres. Og aldri har jeg opplevd noe sted der det er så dårlig stelt at det ikke er noe positivt å gripe tak i. Og dét er utfordringen! Det finnes ikke noen standard i ledelse som kan brukes av alle – eller over alt. Man må ta utgangspunkt i det man har – ikke det man skulle ønske at man hadde, sier han.

FRYKTEN Med et dyrisk brøl skar Boeing-maskinen opp i skyene. Om bord satt Kåre Geir Lio. Rute SK4587 hadde til hensikt å bringe ham til Bodø for en liten stund, der han skulle gjøre noe så sjelden som å tilbringe tre dager på rad på kontoret. Han trives der, sammen med en administrasjon som lever de fleste av sine dager uten å ha direktøren sin i umiddelbar nærhet, men som opptrer selvstendig.

Før vår avskjed hadde han fortalt hvordan han håper NNL skal feire sine neste jubileer, og med ettertrykk hadde han fortalt at det for ham ikke er viktig at NNL skal vokse seg større, men at det hele tiden er viktig at NNL skal vokse seg bedre.

Og før dette hadde han altså rukket å fortelle hvilke to ting han er mest redd for.

– Er du redd for å bli utbrent?– Ja! Jeg jobber ganske mye, og dette i seg selv er ikke farlig. Men det er

viktig å holde en balanse, slik at man har kontroll over sin egen tid, og sørger for at man trives. Hvis man ikke klarer å opprettholde balansen, tror jeg faren for å bli utbrent kan være stor, sa han.

– Er du redd for å slippe opp for ideer, og bli preget av manglende fornyelse?– Ja! Vi selger på tillit. Opplevelsen av de tjenestene vi leverer er høyst

individuelle, akkurat som all læring er det. Vi skal ikke gi folk det de vil ha – de fortjener nemlig så mye bedre enn som så. Men for å klare å yte dette trenger både jeg og alle andre i NNL jevnlig «service og overhaling» faglig, personlig og relasjonelt. Vi bruker mye «pæning» på sånt. Dessuten pleier jeg selv å sette karakterer på min egen innsats etter hver eneste samling med deltakere. Det gjør jeg i dagboka mi. Jeg vurderer min egen stilling hver eneste dag, sa han.

Så bordet han flyet.

– Vi lurer oss selv hvis vi påstår at vi i NNL møter tverrsnittet av norske ledere. Det vi møter er kremen

– Verktøy, regler og forordninger er ikke nok til å holde oss mennesker på plass. Vi trenger noe mer

KÅRE GEIR LIOFødt 1953. Gift. To barn fra tidligere forhold. Utdanning som adjunkt fra Univer-sitetet i Bergen og Høgskolen i Bø. Trenerutdanning i regi av håndball-forbundet.

1980-1990 : Lærer ved Olsborg ung-domsskole i Målselv.

1990-1997 : Lærer ved Tverlandet ungdomsskole i Bodø.

1990-1997 : Trener for Junkeren.1997-2006 : Programleder i Nordnorsk

Lederutvikling.2006- : Administrerende direktør

ved Nordnorsk Leder-utvikling.


PORTRETTET 27

FAGARTIKKEL

Jakten på god ledelse og godt lederskap er likevel et utholdenhetsløp. Når man sier ja til å bli leder sier man ja til en oppgave som skal kreve energi, innovasjon, kreativitet, kompetanse og utholdenhet hver eneste dag. Fordi medarbeidere og virksomheten fortjener det - i den rekkefølgen.

«Casus belli» en mening, en hensiktWinston Churchill hadde et stort, hårete mål da bombene regnet over London og nazistene trampet med jernskodd hær over kontinentet: «We must stop the germans». Men han sa det ikke slik, fordi han visste, lenge før Harvard Business School fastslo det, at det er historiene, de levende beskrivelsene, som gir oss kraft til å forandre verden. Hva ville hendt dersom Churchill hadde satt seg foran mikrofonen i BBCs radiostudio og nøyd seg med det store målet, sagt til det engelske folk at «fellow countrymen, we must stop the Germans»? Det er ikke sikkert massene ville blitt begeistret, og sjansen for at folk heller hadde krøpet i skjul og lagt skylden på sin dårlige hofte eller skuddredde bror ville vært stor. Churchill fortalte en eventyrlig historie i stedet;«Fellow

countrymen» sa han, «ten years from now, people will look back at us, at this moment, and say: It was their finest hour». Og så fortsatte han, kanskje ikke ordrett, kanskje sydd sammen litt men likevel; «Nå har Polen falt, Østerrike, Nederland, Bel-gia og Frankrike har falt, nå er det bare ett land igjen som kan stanse ondskapens imperium, redde demokrati, menneskeret-tigheter og en fri verden, og det er England. I can promise you nothing but blood, sweat and tears – but we shall fight them in the streets, we shall fight them on the beaches, we shall fight them at sea and in the air: We

Jakten på ledelse

Du har vært leder en stund, gjort dine gode og dårlige grep. Gjort, lært

og lurt har samlet seg opp og er en erfaringsbase som ligger i sjel og

sinn. Jeg kan ledelse tenker du kanskje, eller i alle fall hovedprinsippene

og det er lite som overrasker etter hvert.

Å lede er å jakte resultatoppnåelse gjennom medarbeidere og kollegaer. For å klare det kreves tydelig, modig og lyttende lederskap.

ANNE BIERINGProgramleder NNL


28 FAG

shall never surrender! And then ten years from now, people shall look back at us, at this moment, and say: It was their finest hour».

Jakten på god ledelse og godt lederskap er enklere når oppgaven har et klart og tydelig mål. Enhver «jakt» skal ende med at målet nås. Mye ledertrening

og lederutvikling har sitt utspring fra militær strategi og taktikk. De gamle romerne kalte det casus belli; en mening en hensikt, noe å gå til kamp for. Det er viktig å ikke glemme hensikten og målet med ledelse, nemlig

Det som skjer eller ikke skjer – er under mitt lederskap. Så enkelt og så krevende er og bør ledelse være.

Winston Churchill ville neppe oppnådd samme resultat om han ikke hadde tatt i bruk historiefortelling for å motivere sine landsmenn til kamp.


2928 FAG

Jeg undrer meg til tider over tendensen om at ledere skylder på nettopp andre, det er medarbeidere, styre, marked, konkurranser, klima, finanskriser, miljøvernorganisasjoner eller politikere som har ansvaret eller skylden.

Med erfaring fra diverse kurs

for «stålfotselgere» var det med

skrekkblandet fryd at jeg i 1996

startet på NNL sitt Hovedpro

gram i Midt Norge. Opplevelsen

ble noe helt annet enn hva en

kjeftsterk fiskefôrselger fra nord

hadde tenkt seg.

Hovedprogrammet ga meg

en erfaring og plattform for

videre utvikling som i stor grad

vært med på å prege meg som

person og som næringslivsleder.

Som ekstrovert iverksetter med

relativt beskjedne avslutteregen

skaper var det mye god læring

i å bli kjent med egne styrker /

svakheter, samtidig som interes

sen for å bygge gode arbeidslag

ble vekket. Det er derfor ikke uten

grunn at jeg har fortsatt å bruke

NNL i ulike sammenhenger. Det

er inspirerende å oppleve at nye

medarbeidere henter styrke fra

de samme kilder som en selv har

fått drikke av og det er fortsatt

slik at også gamle sirkushester

kan dra nytte av litt påfyll fra

NNL.Jeg vil gjerne få gratulere

jubilanten med 25 fantastiske

år og ønske dere lykke til med

jubileumsåret og feiringen!

Stig Nilsen konsern-direktør

Havbruk i Lerøy

skape og oppnå resultater på en måte som sikrer lønnsom vekst og utvikling for medarbeidere og virksomheter.

Målet med ledelse er å oppnå resultater og skape historie Effekten av ditt lederskap måles i virksomhetens suksess. Norske ledere er mer opptatt av å bli likt enn å få resultater, skriver Avtar S. Jasser i en artikkel «Norske ledere – komfort fremfor resul-tater». Han er norsk inder og leder selskapet Catalyst One, som tilbyr verktøy for høyere prestasjoner. Han forteller han fikk sine første tallkarakterer som fireåring i India, og han ser ikke noe galt i det. Han frustreres over norske ledere som er for opptatte av å være omsorgsfulle, støtte og utvikle medarbeidere istedenfor å stille krav. Han hev-der at medarbeidere som blir møtt med klare krav, blir mer fornøyde enn medarbeidere som får sulle med sitt eller som arbeider under utydelige resul-tatforventninger. Den norske folkesjela er et hinder for pre-stasjoner mener Avtar. Å lede er å jakte resultatoppnåelse

gjennom medarbeidere og kollegaer. For å klare det kreves tydelig, modig og lyttende lederskap. Er tilfredse medarbeidere nok?

«Dei likar ikkje grovisar i Rotary» . Investering i historieutvikling, språk, holdninger og væremåte for voksne mennesker krever langsiktig investe-ringsvilje fra ledelsen. Det er dokumentert at på sikt gir dette lønnsomhet. Tålmodighet og langsiktighet har en sårbar troverdighet på børsen. Tenk om Norge kunne sette i system og bygge videre på de historiene som har bidratt til vår internasjonale posisjon innen olje, energi og fiskeoppdrett. Hvilke egenskaper, lærdom og holdninger har ført disse næringene til der de er i dag og hvilke historier må skapes for å bringe dem inn i fremtiden?

Ledere trenger historier for å skape historieVi leser og hører om virksom-heter som lykkes, som tar rik-tige strategiske grep, utnytter markedsmessige muligheter, har unik kompetanse eller naturres-surser som utnyttes på en kom-mersiell måte som skaper vekst og verdier. Medier og bedrifter er flinke til å lage årsrapporter som heier frem ideer, innovasjonen i selskapene, utført arbeid og medarbeideres kompetanse. Historienes betydning må ikke undervurderes. Norge er et land med tradisjon for å formidle historier gjennom eventyr. Det betyr eventyrlige muligheter til å formidle budskap og poeng. Eventyret om Askeladden som fikk prinsessen og halve kongeri-ket, Kong Håkons betingelse om


30 FAG

Det er viktig å ikke glemme hensikten og målet med ledelse, nemlig skape og oppnå resultater på en måte som sikrer lønnsom vekst og utvikling for med arbeidere og virksomheter.

La oss utvikle fremtidens historier som målbilder for kommunikasjon og motivasjon på hva god ledelse kan føre til.

folkeavstemming før han takket ja til den Norske trone, Jens Evensens arbeid med å sikre statlige inntekter av norsk oljevirksomhet. «Gråsoneavtalene» og FN´s havrettstraktat (1982) var i stor grad hans verk. Hvordan hadde historien om Norge vært uten oljeinntektene? Vi trenger ledelse og lederskap så la oss heie dem frem de som kan og vil. Vi trenger kvinner og menn som er villig til å påta seg ansvaret, slitet, jobben og oppgaven det er å lede for å skape resultater. La oss utvikle fremtidens historier som målbilder for kom-munikasjon og motivasjon på hva god ledelse kan føre til.

Det som skjer eller ikke skjer – skjer under min ledelseDet er lederen som har ansvaret. Det er et betalt oppdrag man som leder har sagt ja til å utføre og utøve og som leder skal du ta konsekvensen av dette. Filmbiten «Kan du skylde på andre» gikk som en farsott gjennom næringsli-vet for en stund siden. Budskapet var på en humoristisk måte at om du kan skylde på andre er «problemet løst». Jeg undrer meg til tider over tendensen om at ledere skylder på nettopp andre, det er medarbeidere, sty-re, marked, konkurranser, klima, finanskriser, miljøvernorganisa-sjoner eller politikere som har ansvaret eller skylden. Det er en flukt som tillates og heies frem i et samfunnsklima hvor det er ugreit å ansvarliggjøre ledere for deres handlinger og væremåte. Er vi i ferd med å frata ledere ansvaret for det som skjer under sin ledelse? Ledelse handler ikke om hvilke rettigheter, plikter og ansvar jeg har som leder, eller om fraværet av ansvarsdisku-sjonen i det offentlige rom vs plassen rettighetsdimensjonen har i norsk arbeidsliv.

Det som skjer eller ikke skjer – er under mitt lederskap. Så enkelt og så krevende er og bør ledelse være.

Det å utvikle seg som mennes-ke, få kunnskap og innsikt og ta til etterretning hvilken effekt man har på sine omgivelser og trene på å bruke dette på en måte som bidrar til arbeidsglede og lønnsomhet er målet. Kunnskap om egen virksom-het og medarbeidere, bygge forstå-else for hvordan mitt bidrag passer inn og har betydning for effekt og resultat. Det som skjer, eller ikke skjer er under min ledelse.

Som leder har jeg ansvar for kontinuerlig å vurdere effekten av mitt lederskap på det jeg er satt til å gjøre og realisere.

Uansett bransje, markedsposisjon, virksomhetsstørrelse, -struktur eller alder avhenger virksomhetens suksess av, om den er i stand til å etablere et ledelsessystem som underbygger virksomhetens utvikling og poten-siale. God ledelse og oppdatert kompetanse er avgjørende faktorer for at virksomheter skal nå sine strategiske og forretningsmessige mål. Det er også disse to faktorene som sikrer handlekraft i en tid hvor globalisering, omstilling og fleksibilitet får stadig større innflytelse på virksomheters handlemuligheter.

God jakt!


FAG 31

Gratulerer med 25 år!

Da NBBL besluttet å starte

opp med lederutvikling valgte

vi NNL som samarbeidspartner.

Det var varme anbefalinger fra

organisasjoner som bruker NNL,

samt erfaringer i boligbygge

lag som bidro til dette valget.

Vi er nå i gang med det andre

lederutviklingsprogrammet og

deltakerne er svært fornøyd.

I møtet mellom NNL og ledere

i boligbyggelagene skapes ny

forståelse og innsikt i utøvelse av

lederskap. Deltakerne setter stor

pris på NNL og Kåre Geir Lio. Med

sin brede erfaring, kompetanse

og dyktighet byr han på seg selv

i fremføringen av budskapet.

Han skaper en atmosfære som

fremmer utvikling av den enkelte

og av fellesskapet.

Hjertelige gratulasjoner til

NNL som bidrar til bedre leder

skap til stor glede og nytte for

ledere, for medarbeidere og for

organisasjoner.

Vi i NBBL og boligbygge lagene

ønsker NNL lykke til videre med

dette verdifulle arbeidet.

Helle Wiberg,

rådgiver i NBBL

I Finale systemer samarbeider medarbeiderne tett, og har mulighet til å gjøre dette i denne lab’en der de kan dele samme skjermbilde.

Trivs? I öppna landskap?!Åpne kontorlandskap er blitt den totalt dominerende

arbeidsformen. Noen elsker dette. Noen hater det. Eivind

Simonsen satser på både landskap og cellekontor samtidig.

TEKST: SKJALG ANDREASSEN


– Hvilke kontorløsninger man velger, er en viktig avgjørelse for hvordan man organiserer arbeidet. Det kan ofte variere fra bedrift til bedrift, og bør ikke være et overordnet ideolo-gisk valg, mener direktøren i Finale Systemer AS.

Han ser fordeler ved både celle-kontorer og åpne landskap, men mener argumentene mange velger for å foretrekke landskap er direkte dårlig.

– Man velger landskap fordi det er plasseffektivt og man sparer penger? Vel, hvis hovedmålet var å spare husleie, burde man jo velge seg en kjellerbunker langt utenfor allfarvei – det hadde jo vært det billigste. Jeg tror de fleste skjønner at dette ikke er noe godt argument, bemerker han.

Ekstremt samarbeidSimonsen gikk Hovedprogrammet i 2001. Omtrent samtidig flyttet bedriften hans inn i nye lokaler, og benyttet anledningen til å endre på måten medarbeiderne var plassert i forhold til hverandre. Organiseringen skulle sikre både kvalitet, produkti-vitet og informasjonsdeling mellom medarbeiderne – i bedriften som har blitt nasjonal markedsleder innenfor utvikling av programvare for regn-skapsavslutning og årsoppgjør.

– Vi etablerte en lab; et eget rom der programutviklerne skulle jobbe skulder ved skulder – og dele samme skjermbilde. Inne på lab’en var det kun lov å snakke fag, konsentrasjo-nen skulle være hundre prosent – og visjonen vår var at to mennesker som

jobber tett sammen og deler på opp-gaven, er minst like effektive som tre mennesker som jobber hver for seg, forklarer han.

Ordningen svarte absolutt til for-ventningene.

Men før andre forsøker å adoptere ideen, er det viktig å også ha klart for seg noen viktige presiseringer: Medarbeiderne tilbrakte ikke hele arbeidstiden sin inne på lab’en, men maksimalt 2-3 timer daglig. Den øvri-ge tiden ble tilbrakt på cellekontorer, på møterom med en åpnere agenda enn lab’ens «100 prosent konsen-trasjon om én oppgave» – eller på spiserommet, som var erklært som sone uten noen agenda.

– At medarbeiderne ikke tilbrakte mer enn 23 timer daglig på lab’en er

Landskaps- tilhengerne argumentern Plasseffektivt og kostnads-effektivt.n Fremmer samarbeid.n Bedrer informasjonsflyten.n Styrker fellesskapsfølelsen.

Landskaps-motstandernes argumentern Skaper støy og stress.n Utfordrer inneklima.n Skaper konsentrasjonsvansker.n Tvilsom effekt for produktiviteten.


32 FAG

– Hvordan kontorene utformes er avgjørende for både trivsel og effektivitet, mener Eivind Simonsen.

I tillegg til å jobbe i landskap, har hver medarbeider også cellekontorer.

en erkjennelse av at et menneske ikke er i stand til å jobbe mer enn så lenge daglig med 100 prosent konsentrasjon og effektivitet?

– Ja! Mennesker er mennesker, ikke maskiner. Hvis vi klarer å yte 100 prosent i to timer, så er faktisk dette veldig bra, mener han.

Landskap i endringTi år senere har ikke Finale Systemer foretatt noen endringer på lokaler eller organisering. Alle medarbeider-

ne har sine cellekontorer, og lab’en står der den har stått. Men det aller meste av tiden står lab’en tom.

– Betyr dette at den ikke benyttes?

– Mennesker er mennesker, ikke maskinerDirektør Eivind Simonsen


FAG 33

Kjære NNL!

At dere fortsatt eksisterer i beste

velgående er et synlig bevis på

behovet for kontinuerlig arbeid

og utvikling av godt lederskap i

norske organisasjoner.

Gratulerer så mye med deres 25.

års jubileum, og de beste ønsker

om fortsatt mange fremgangs

rike år med god lederutvikling.

Ole-Johnny Johansen,

adm.dir

Secora AS

– Ja og nei. Ideen bak arbeids-formen videreføres, og programut-viklerne jobber også i dag ved å dele samme skjermbilde. Men de sitter ikke nødvendigvis inne på lab’en. De kan sitte på hver sine cellekontorer, eller de kan dele skjermbilde med en kollega som for eksempel sitter på Skjervøy. Landskapet endrer seg, teknologien endrer seg – og da tar vi i bruk de mulighetene som finnes for at vi skal kunne jobbe så godt som mulig, forteller han.

Selv om mye er endret på ti år, så er de grunnleggende kravene til en bedrift akkurat de samme som de alltid har vært; om lønnsomhet, kundetilfredshet, innovasjonsevne og kampen om markedsandeler. Og selv om teknologien skaper endringer, så er medarbeidernes behov de samme; om selvbestem-melse, innflytelse og behov for utvikling av egen kompetanse.

Den nye medarbeideren– Kombinasjonen av teknologisk utvikling, stedsuavhengighet,

frihet og ansvar, stiller nye krav til dagens medarbeidere. Vi skal være «frittgående» og «alltid på, alltid til-koblet». Alle er vi satt i en situasjon der vi skal håndtere en inngående informasjonsmengde som er større enn noen kunne forestille seg for noen år siden. Noe av det viktigste vi gjør, er å utvikle evnen vår til å skille viktig fra uvesentlig – og evnen til å holde fokus på de høyest prioriterte oppgavene. Hvis vi ikke klarer dette, opplever vi stress, og økt sykefravær, mener han.

– Da er spørsmålet om celle kontor eller kontorlandskap uvesentlig?

– Nei, men det betyr ikke alt. Det er mange elementer som er med på å bestemme hvordan vi best løser jobben, og som kan hjelpe oss fra å måtte jobbe med for mange opp-gaver samtidig. Vi må finne den løsningen som passer best for oss uavhengig av hva som er domine-rende trender ellers i verden, sier han.

Enkle tips til forbedringerNoen enkle interiørtips kan bidra til å redusere de største ulempene ved landskap.

n Gardiner: Tykke gardiner av høy kvalitet bidrar til å absor-bere støy. n Tepper: Demper skrittstøy, og er rimeligere enn å investere i nye gulv. n Skrå-møblering: Hvis pul-tene møbleres på skrå, dempes støyen i forhold til at medar-beiderne sitter rett overfor hverandre.n Headset: Telefon med headset reduserer behovet for å måtte snakke høyt.n Ventilasjon: Riktig justering er veldig viktig – både av hen-syn til luft og lyd. n Skillevegger: Bidrar mot både konkret og visuell støy. Men for mange skillevegger reduserer også poenget med landskap.n Samtalerom: Et eget rom for samtaler og besøk, reduserer forstyrrelser for kolleger.

– Moderne medarbeidere har krav på seg som ikke lar seg løse ved hjelp av den ene eller andre organiseringen. Vi må ha enda flere alternativer, som også inkluderer muligheten for hjemmekontor, fleksibilitet og valgfrihet, mener Eivind Simonsen.


34 FAG

www.sks.no

I over hundre år har elektrisk kraft vært et sentralt element i utviklingen av Salten og den Nord-Norske landsdelen. Hver dråpe vann som renner gjennom våre turbiner bidrar til å øke vår kunnskap om kraftindustrien og produksjon av fornybar energi.

I dag er vi Nord-Norges største produsent av fornybar energi og en solid leverandør, handelspartner og forvalter av elektrisk kraft.

Vi er også en betydelig kompetansebedrift, uviklingsaktør og arena for kompetansearbeidsplasser i regionen. Selskapet utøver et direkte samfunnsansvar ved å yte vesentlig støtte til idrett, kultur og utdanning/FoU.

Hver dråpe kunnskap teller.Nå og for fremtiden.

Vi skaper muligheter

Erika Nilsson er sivilingeniør og trainee i SKS Produksjon AS


FAG 35

FIGUR 1: FIGUR 2:

Mintzberg om ledelseDen kanadiske ledelsesprofessoren Henry Mintzberg tar i sin siste bok «Managing» et nytt oppgjør med mytene og vrangforestillingene om hva ledelse egentlig går ut på. I 1973 beskrev han i detalj hva ledere faktisk gjorde i løpet av en arbeidsdag. Over 30 år senere gjør han det samme og fotfølger 29 veldig ulike ledere og registrere hva de bruker tiden på. Forskjellene fra 1973 er mye mindre enn man skulle tro. Selv bruken av internett, og spesielt e-post, synes ikke å ha rokket særlig på de grunn-leggende forhold i en leders hverdag.

Hans beskrivelse av hva ledere faktisk gjør minner lite om bildet av en sjef som sitter bak et stort skrive-bord og tenker ut store strategier. Leder hverdagen er en serie av avbry-telser, henvendelser og spørsmål som lederen må ta stilling til der

at mye ledelsesarbeid handler om erfaring og praktisk læring. Når han sammenlikner ledelse med kunst, er det fordi ledere ofte har nytte av sin intuisjon og kreative ideer (En viktig side ved ledelse er å ta stilling til forhold som er flertydige og uten opplagte løsninger).

Mintzberg mener at ledelse i hovedsak foregår på tre plan som har å gjøre med:

1. Informasjon 2. Mennesker3. Handlinger

Med dette og erfaringene fra hva ledere egentlig gjør har han utviklet en ledelsesmodell som vist på figu-ren. Kommunikasjon, samhandling og handlig er stikkordene for de tre trinn.

og da. Bildet av en marionett synes mer nær liggende enn den klassiske metafor av lederen som en orkester-dirigent. Reaksjoner på hva andre kaster inn er langt hyppigere enn initiativer fra lederen selv.

Mintzberg hevder at ledelse ikke et fag eller en egen vitenskap. Ledel-se har like mye til felles med kunst og håndverk, som med vitenskap. Slektskapet med vitenskap ligger i analyser og systematisk dokumenta-sjon. Men dette utføres som oftest av andre enn lederen selv. Det lederen sitter igjen med er en masse proble-mer uten noen fasitløsning og ofte kompliserte forbindelser og relasjo-ner til medarbeidere, leverandører, kunder og eiere. Dette er oppgaver som også er situasjonsbetinget og krever erfaring, dømmekraft og ikke minst klokskap. I begrepet klokskap ligger både evne til å tenke rasjonelt og å ha kontakt med egne og andres følelser og gjennom det kunne opp-tre empatisk.

Når Mintzberg ser på ledelse som håndverk er det fordi han mener


36 FAG

A room furnished comfortably and tastefully, but not extravagantly. At the back, a door to the right leads to the entrance-hall, another to the left leads to Helmer’s study. Between the doors stands a piano. In the middle of the left-hand wall is a door, and beyond it a window. Near the window are a round table, armchairs and a small sofa. In the right-hand wall, at the farther end, another door; and on the same side, nearer the footlights, a stove, two easy chairs and a rocking-chair; between the stove and the door, a small table. Engravings on the wall; a cabinet with china and other small objects; a small book-case with well-bound books. The floors are carpeted, and a fire burns in the stove. It is winter. A bell rings in the hall; shortly afterwards the door is heard to open.





I disse spaltene kan du finne gode forslag til bøker som gir deg god, faglig «etterutdanning»

Foto

: Fo

togr

af S

ende

rud,

Vos

s

viser at halvparten av disse ledere kjører bedriftene i grøfta og blir sparket. Det er bare en fjerdedel av de mediaeksponerte ledere som over tid lykkes).

• Detsomharstørstinnflytelsepåenleders hverdag er hvordan bedriften er organisert, den bransje messige tilknytning og lederens erfarings-bakgrunn.

• Sladder,rykterogspekulasjonerutgjør en stor del av en leders infor-masjonsmeny.

• Ledereharikketidtilåadministreresin tid.

• Ledereskriverikkenedsinetankerog den informasjon de sitter inne med. Derfor er internett til liten hjelp for å få tilgang til lederes kunnskap og tanker.

• Effektiv ledelseeravhengigavkunst og har sine røtter i håndverk.

• Fallskjermer,opsjoneroglederbonuser fremmer ikke langsiktig-het. De bør avskaffes. Punktum.

• Vedrekrutteringbørmanværemer opptatt av kandidatenes minst ut viklede sider, enn av de sterke. Det er her forskjellen mellom søkerne kommer tydeligst til uttrykk.

• Ataltforandrersegsåmyeerenmyte. Mange av de mest fundamen-tale ting innen ledelse er tidløse. Døgnet har fortsatt bare 24 timer.

Dette er en jordnær og praktisk bok hvor ledere hentes ned fra pidestal-len og plasseres der hvor de hører hjemme – nemlig blant de som til syvende og sist produserer resul-tatene. Mintzberg sin forskning og teorier passer også meget godt inn i det konsept for verdibasert ledelse som NNL praktiserer.

Noen spissformuleringer hentet fra boken:• Ledelseerikkeetfagdetkanunder-

vises i. Det primære i lederutvikling må derfor være «å lære gjennom å gjøre».

• Lederutviklingeråskapemeningi erfaringene.

• Ledereffektivitetkanisolertsettikke måles, bare bedømmes.

• Engodledermåværeklarihodetog være i kontakt med sine følelser.

• Det finnes ikkenoesomheter en god leder eller en god medarbeider, kun en god organisasjon. (Det er kvaliteten på samspillet som er målestokken)

• Mediasopphausingavheroiskeogkarismatiske ledere gir galt bilde av hva ledelse er. (Virkeligheten


FAG 37

I disse spaltene kan du finne gode forslag til bøker som gir deg god, faglig «etterutdanning»

Vår fagbokanmelder er Vebjørn Fagernes, kjent for de fleste som veileder og nestor i NNL og selv den lykkelige innehaver av ei betydelig boksamling. Vebjørn arbeider for at ledere skal forstå verdien av kultur – i utvidet forstand – for å kunne samhandle med andre mennesker. – En leder må kunne kommunisere omkring faglige begreper, derfor må man lese faglitteratur! Det er dessuten veldig mye lederfilosofi å hente i både Ibsen og Hamsun, mener Vebjørn.

hei Jonny.

Jeg vill takke deg for at du ville ha meg på

Plusbankturnerien.

Jeg er takknemlig for:

1. At du sa negative ting på en fin måte.

2. Du var nesten optimist hele turneringen.

3. At du var oppmerksom PÅ ALLE.

P/S KAN JEG BLI MED EN ADEN GANG TIL???

I DET SISTE har jeg undret meg over hvor lett det er å forbli i oppgitthet og bebreidelse over andre menneskers atferd. Jeg har vært nært innpå en konfliktsituasjon der jeg synes å se at et menneske jeg bryr meg om har forandret atferd. Jeg undrer meg over hvor lett jeg lar meg bli påvirket av det jeg oppfatter som andres negative atferd, og lar det bli en del av det jeg bruker tid og krefter på. Jeg grubler, lurer og er oppbrakt over måten å handle på, spesielt når det går ut over andre jeg bryr meg om. Jeg bebreider den andre personen for sitt fokus på det negative og på det jeg oppfatter som å skape nye unødvendige konfliktsituasjoner.

SOM ET BILDE på det jeg holder på med ser jeg for meg en elektrisk togbane. En togbane der toget går i samme spor om igjen og om igjen. Rett før toget kan skifte spor, glemmer jeg meg bort for så å «våkne» når toget er i samme gamle spor. På ny og på ny tar jeg meg selv i å være oppgitt og sint over måten vedkommende oppfører seg på, og hvilke konsekvenser vedkommendes valg får for omgivelsene.

BEBREIDELSE og en fordømmende holdning hindrer vekst og stenger for at jeg kan leve i tråd med mine verdier. Å bebreide noen er å gi næring til de samme kvaliteter jeg bebreider i den andre. Gjennom mine bebreidelser holder jeg liv i de kvalitetene jeg bebreider den andre for å ha. Istedenfor at det blir mindre av de kvalitetene jeg misliker, blir det gjennom mine bebreidelse mer av det jeg ønsker ikke fantes.

JEG TRENGER Å VELGE, og å lage meg nye tanke-baner. En måte å komme ut av gamle tankebaner er å spørre meg selv: • Hvaerjegertakknemligfor,oghvaerdetjeg

verdsetter? •Hvemoghvaerdetjegtarsomenselvfølgei

min hverdag?

VERDSETTELSE og takknemlighet bidrar til at jeg holder kontakten med det som er viktig for meg, og gir næring til det jeg ønsker mer av i livet mitt. Takknemlighet forutsetter at jeg stopper opp, ser og legger merke til. Kan jeg se noe nå jeg ikke før la merke til?

TAKKNEMLIGHET og verdsettelse er et valg. Når tanketoget holder på å kjøre inn i det samme gamle sporet, er det opp til meg om jeg vil skifte spor eller ikke. Valg, vilje og konkrete handlinger kommer før nye holdninger. Jeg kan styre tanketoget ved å gjøre konkrete handlinger:

JEG SKIFTER BAKGRUNNSBILDE på skjermen min. Når bildet dukker opp, blir jeg minnet på hva jeg er takknemlig for.

JEG TAR FRAM et brev skrevet av en tiåring som var glad for at han hadde fått vært gjestespiller på et fotballag. Her er brevet han skrev til fot-balltreneren:

DEN SAMME FOTBALLTRENEREN var også avde-lingsleder i en større bedrift. Brevet tok han med til medarbeidersamtalen med sin leder. Det han hadde klart å formidle som trener for fotballaget sitt, var også det han ønsket å formidle som leder for sine medarbeidere. Det skulle ikke forundre meg om dette lille brevet ga næring til de kvalitetene han ønsket å formidle som leder for sine ansatte.

JEG LESER BREVET og blir glad. Kan jeg tillate meg å være like glad, takknemlig og frimodig? Hvilke personer jeg omgås bidrar til glede, takknemlig-het og frimodighet? På hvilken måte formidler jeg de samme verdiene til dem jeg omgås og har ansvar for?

TAKKNEMLIGHET har en smitteeffekt. Hva er jeg takknemlig for, og hvem vil jeg skrive et slikt brev til?

Vennlig hilsenLIV GRENDSTAD ROUSSEAUProgramleder i NNL

Å skifte sporLIVOM


38 FAG

Nordnorsk Lederutvikling25 år Torsdag 9. juni i Bodø Kulturhus

Program

12.00 Lunsj

12.45 Åpning Bodø Domkirkes Ungdomskor NNL Kulturelle innspill og overraskelser

14.45 Kaffepause

15.00 «Liv og ledelse»

Jan Egeland – direktør ved Norsk Utenrikspolitisk Institutt (NUPI) frem til sommeren, da han blir Europadirektør for Human Rights Watch.

Janne Haaland Matlary - professor i

internasjonal politikk, UiO

16.30 Pause 17.00 Arthur Arntzen - komiker, forfatter, dramaturg,

skuespiller, entertainer, journalist og musiker.

18.00 Ondulering og kroppsvask

19.30 Konsert med Kari, Ola og Lars Bremnes

21.00 Jubileumsmiddag på Radisson Blu

24.00 NNL – 25 år

Feiringen fortsetter på «Sydøst» restaurant og bar.

Tjeldberget 78012 Bodø

Tlf: 755 88 180Fax: 755 88 181

[email protected]

Bodø Domkirkes Ungdomskor

Janne Haaland Matlary Jan Egeland

Arthur Arntzen

Kari, Ola og Lars Bremnes


25 år • 1986 – 2011 39

25 år29 kull Én Vebjørn…

Dette er NNL-historien: n Etablert under dramatiske omstendigheter. n Nær fiasko, og nedleggelse allerede før første programsamling. nHemmeligheten; årsaken til at NNL i dag fremstår som en suksess.

40 jubileum

Dette er NNL-historien: n Etablert under dramatiske omstendigheter. n Nær fiasko, og nedleggelse allerede før første programsamling. nHemmeligheten; årsaken til at NNL i dag fremstår som en suksess.

Ett menneske figurerer på nesten samtlige av NNLs historiske kullbilder fra Hovedprogrammet. Vebjørn Fagernes var blant arkitektene bak etableringen av stiftelsen, og representerer både fortid og nåtid. I jubileumsåret er han den viktigste kontinuitetsbæreren i stiftelsen, når den røde tråden skal spinnes og 25 år skal oppsummeres.

– Vi har hele tiden vært opptatt av kvalitet, og det var ingenting i veien med ambisjonsnivået vårt da vi startet. I dag får vi jo fantastiske tilbakemeldinger. Jeg tror vi får mer skryt enn vi fortjener, oppsummerer han beskjedent.

25 år • 1986 – 2011 4140

Jeg har kjent NNL fra sin spede

begynnelse og gjennom 25 spen

nende år med læring og utvikling

for ledere. Som bruker av NNL

setter jeg pris på omsetting av

ledelse i den praktiske hverdag

og utvikling av ledere og organi

sasjon bygd på NNLs kunnskap

og erfaring.Jeg ser fram til fortsatt spen

nende samarbeid, og gratulerer

med de første 25 årene.

Bjørnar Nordlie, Statkraft

Energi AS

TEKST: SKJALG ANDREASSEN


På en benk i domkirkeparken i Tromsø. Tidspunktet er april 2011. Arenaen er den samme. Schilbred og Fagernes er invitert tilbake – «der det hele startet» – for å markere at det nå snart er 25 år siden NNL formelt ble stiftet; i juni 1986.

SCHILBRED: Jeg synes jo det er kjempeartig å tenke tilbake på opp-starten – og å følge historikken til Nordnorsk Lederutvikling. Men jeg foretrekker å få mulighet til å

forholde meg til noen skriftlige kilder, slik at jeg ikke kommer i skade for å si noe som kan være feil.

JOURNALISTEN: «Nett Nå» skal selvsagt formidle fakta. Men akku-rat i denne sammenhengen er vi nysgjerrig på deres opplevelse av oppstarten – uavhengig av den offi-sielle historien.

SCHILBRED: Jo, jo. Ja. Men rett skal nå en gang være rett…

FAGERNES: Jeg kjenner ingen som er så etterrettelig i forhold til fakta som Erik. Så derfor har jeg gjort meg noen notater på forhånd og tatt med noen skriftlige kilder…

Dramatiske omstendigheterSelvsagt startet ikke historien på en benk i parken. Mer riktig er det å hevde at den startet ved en kjøk-kenbenk. Erik Schilbred hadde som bankmann en idé om å få etablert et utdanningstilbud for ledelse. Ved kjøkkenbenken hjemme luftet han ideen med sin kone, som fra sitt ståsted i næringslivet gjenkjente behovet. Schilbreds toppsjef – direktør Odd Simonsen i Tromsø Sparebank – tok tenning på ideen. Det samme gjorde Vebjørn Fager-nes fra ståstedet sitt ved Universi-tetet i Tromsø – han så behovet for å «redusere kompetansegapet» i Nord-Norge, og dessuten for å få etablert et godt samarbeid mellom akademia og næringsliv. Flere ble invitert. Flere tok tenning. Og slik ble NNL stiftet.

Dette er kortversjonen av opp-starten.

Men det er ikke mulig å forstå

historien bak stiftelsen av NNL uten også å begripe den tiden NNL ble stiftet i. Slutten av 80-tallet besto av jappetid. Hvite bomullsdresser og rosa plastslips dominerte, «bør-straktorene» florerte og 18-åringer fikk kjøpt seg nybil på dagen uten noen form for tilleggssikkerhet eller egenkapital.

Slutten av 80-tallet var smerte-full – særlig i Nord-Norge. Plutselig ble alle gjort kjent med hvor sterkt velferden er knyttet mot fiskeri-næringen. «Svart hav» førte til en krise med langt større konsekvenser enn hva man i Norge har opplevd av den siste internasjonale finanskri-sen. Fiskerikrisen ble etterfulgt av krise i byggebransjen, boligkrakk, konkursbølge og dramatisk økning i arbeidsledigheten, og – etter hvert – en velkjent bankkrise.

FAGERNES: Det er ingen som helst tvil om at jappetiden preget oppstar-ten av NNL. Vi ville gjerne være en motvekt mot den sterke egoismen og den kortsiktige tenkningen som had-de preget store deler av samfunnet, og vi fokuserte veldig sterkt på etikk, moral og verdier. Kanskje overdrev vi til og med, men det sterke fokuset vi hadde i denne fasen, gjorde at vi ble veldig tydelige på å formidle verdibasert ledelse – noe som er et av våre sterkeste særtrekk i dag.

SCHILBRED: De økonomiske ned-gangstidene var i seg selv en vik-tig motivasjonsfaktor for å satse på utvikling av ledere. Flere av oss hadde erfaringer fra møter med dyktige entrepre-nører, som ikke hadde

En kjøkkenbenk og en benk i parkenPå en benk i domkirkeparken i Tromsø. En mild vind river litt i håret, men Erik Schilbred og Vebjørn Fagernes strutter av selvtillit, optimisme og ambisjoner. Tidspunktet er september 1987. Den første direktøren og den første styrelederen erklærer at Nordnorsk Lederutvikling er i gang med sin virksomhet.

Erik Schilbred og Vebjørn Fagersnes på den samme benken og i den samme domkirkeparken, men nå er årstallet 2011. Trærne i bakgrunnen har blitt litt større siden 1987.


42 jubileum

Erik Schilbred og Vebjørn Fagernes på benken i domkirkeparken i 1987.

Erik Schilbred og Vebjørn Fagersnes på den samme benken og i den samme domkirkeparken, men nå er årstallet 2011. Trærne i bakgrunnen har blitt litt større siden 1987.


25 år • 1986 – 2011 43

Jeg har hatt gleden av å følge

NNL i 23 av sin 25årige reise!

Fra 1988 som opplærings

leder/utviklingsleder på NPS/

Nordlandssykehuset der NNL

var inne i lederprogram med

toppledelsen. Fra HRlederstilling

i Catch Communications med

lederutvikling og nå som perso

nal og organisasjonssjef i Bodø

kommune der NNL jobber med

rådmannens ledergruppe og

også har hjulpet oss med rekrut

tering av ny rådmann.

Jeg har også hatt gleden av

å være med som veileder på

Hovedprogrammet i 199899 og

har sertifisert meg på MAP. Det

har vært en fryd å følge utviklin

gen av NNL, medarbeidere med

høy kompetanse og verktøy til

bruk i lederutvikling. Ikke minst

har Vebjørns utrettelige arbeid

med MAP imponert meg! Dere

har gjort en betydningsfull inn

sats for utvikling av ledere og

ledernettverk! De varmeste gra

tulasjoner med 25års jubileet!

Liss Eberg, Personal-

og organisa-sjonssjef

i Bodø

kommune

noen formell utdanning – kanskje hadde de bare

folkeskole – men de var dyktige innenfor fagene sine,

de var fremragende med men-nesker, og de håndterte bedriftens økonomi nøkternt og godt ut fra enkle prinsipper fra husholdningsøkono-mien. Denne praktiske tilnærmingen ønsket vi inn i NNL-arbeidet. På denne tiden sto store deler av næringslivet overfor omfattende og krevende omstillinger, som stilte helt nye og sterkere krav til lederrollen. Sånn sett var tidspunktet for etableringen av NNL gunstig…

Selv fikk han den harde virkelig-heten rett i fanget, gjennom sin rolle som banksjef i Tromsø Sparebank, da bankkrisen slo ned – og der Tromsø Sparebank og Sparebanken Nord ble tvunget til å fusjonere, etter en peri-ode med sterk rivalisering bankene

imellom. Over lang tid hadde bankene utviklet hver sin stolte identitet. De hadde begge satset svært ekspansivt, de hadde drevet en sterk og ødeleg-gende konkurranse seg imellom. Den gjensidige tilliten mellom de to nye fusjonspartnerne var høyst mangel-full, og klimaet for å skulle samarbeide var rett og slett dårlig – noe som også var typisk for tidsånden.

SCHILBRED: Jeg føler behov for å nyansere det historiske bildet noe, for jeg er ikke enig i at konkurransen mellom bankene var «ødeleggende». Men konkurranse i bankmarkedet var faktisk et helt nytt fenomen på 80-tallet, og konkurransen var unektelig hard – det er riktig. Og selv om det ikke står til å nekte for at fusjonsprosessen var krevende, så hadde faktisk de to bankene lenge vist evne til å samarbeide tidligere – i de tilfellene hvor det tjente begge parter.

JOURNALISTEN: Historien har i ettertid vist at den kriseskapte bankfusjonen i Tromsø var begyn-nelsen på en trend som skulle prege resten av landet; først ved at bankkrisen nådde de største, nasjonale bankene – senere gjen-nom en langvarig trend med alli-anser, fusjoner og filialiseringer. Flere av de som vel var tenkt som kundegrunnlaget til NNL sluttet i løpe av få år å eksistere som selv-stendige selskaper…

FAGERNES: Ja, dette opplevde jeg selv som dramatisk. En lang rekke toppledere i viktige nord-norske selskaper, ble i løpet av veldig kort tid gjort til filialbesty-rere, der avgjørelser som tidligere hadde vært tatt lokalt, måtte klareres med hovedkontorene. Selvsagt var det grunn til å føle uro! De aller største selskapene var jo store nok til å gjennomføre lederprogrammer i egen regi, i stedet for å kjøpe slike tjenester

hos oss – og i ytterste konsekvens utgjorde jo utviklingen en trussel for eksistensgrunnlaget vårt. Heldigvis har vi klart oss godt likevel, selv om trenden med fusjoner og færre aktø-rer har fortsatt. Vi måtte sørge for at det vi leverte var bedre enn det noen kunne klare å skape på egen hånd. Det har vi jo klart. Derfor tror jeg ikke fusjonstrenden har gitt oss negative økonomiske konsekvenser. På den annen side….vi vet jo ikke hvordan situasjonen hadde vært uten alle fusjonene og eierkonsentrasjonene.SCHILBRED: Uavhengig av interes-sene til NNL, mener jeg det er grunn til å beklage utviklingen. Jeg hadde gjerne sett at flere av de stolte, lokale bedriftene hadde fått fortsette som selvstendige selskaper…

Nesten fiaskoPå en benk i domkirkeparken i Trom-sø. En mild vind river litt i håret, men Erik Schilbred og Vebjørn Fagernes strutter likevel av selvtillit. September 1987. Nordnorsk Lederutvikling er en realitet. Forberedelsene har vært grundige og gode. Tilbakemeldin-gene har vært formidable, og de har blitt møtte med stor interesse. De vet at det de har å tilby er etterspurt. De har all mulig grunn til å utstråle selvtillit. Rekken av stiftere er lang og solid, og dette er kanskje det viktig-ste av alt. Listen over stiftere fremstår nærmest som en garantist for mange deltakere på programmene – i tillegg til den nødvendige startkapitalen. Samarbeidet med universitetet og det øvrige akademiske miljøet gir både trygghet og faglig legitimitet.

Jo. Selvsagt struttet de to av selv-tillit.

Hvem i himmelens navn kunne forutse at NNL var en hårsbredd fra fiasko og nedleggelse allerede før første samling i Hovedprogrammet?

SCHILBRED: Ja, vet du hva; den største frykten vår var faktisk om vi hadde kapasitet til å ta imot alle deltakerne!! Vi fikk trykket opp en flott brosjyre som vi sendte ut i et voldsomt opplag. Jeg tror vi sendte den ut til alle daglige ledere i hele Nord-Norge, og brosjyren hadde vedlagt en påmeldingsblankett. Opp-starten av det første Hovedprogram-met var satt til 29. februar 1988, og påmeldingsfristen var nyttårsaften. Da hadde det ikke kommet inn mer enn to påmeldinger!

FAGERNES: Ja, men den ene av dem trakk seg. He-he…

SCHILBRED: Vi måtte jo foreta oss noe, og gjett om vi gjorde! I løpet av

– Det er ingen som helst tvil om at jappetiden preget oppstarten av NNL. Vi ville gjerne være en motvektVebjørn Fagernes

Kultur er og har alltid vært viktig for Nordn orsk Lederutvikling, og tidligere direktør Ulf Hallan er årsaken til det. For han var det en selvfølge at kulturelle opplevelser og utford ringer skulle ha en sentral plass i Hovedprogrammet. FOTO: ROLF SCHJESVOLD


44 jubileum

Kultur-tradisjonenAlle peker på tidligere direktør Ulf Hallan for å forklare hvorfor kultur står så sterkt i Nordnorsk Lederutvikling.

Ulf Hallan var den første ansatte i Nord-norsk Lederutvikling, og startet jobben med å utvikle Hovedprogrammet fra sin første dag på jobb 1. april 1987. Han startet ut fra et knøttlite kontor ved daværende Høgskolen i Bodø, og jobbet iherdig med inspirasjon fra ulike kilder, deriblant de kulturelle.

Lyrikk og musikk er sentrale elemen-ter i morgensamlinger og andre sam-menkomster i NNLs regi. Til og med det å skrive dikt og sanger selv, er vanlige utfordringer til programdeltakerne.

Påfyll og refleksjon− Jeg visste tidlig at kultur skulle ha en sterk representasjon i program-mene. Jeg har selv musikkutdannelse og derfor var det naturlig for meg. Og etter hvert ble fokuset på kultur og disse morgensamlingene hvor vi kunne dele lyrikk eller musikk, noe av det som var fundamentalt annerledes ved Nordnorsk Lederutviklings program og som har vært en sterkt medvirkende årsak til Hovedprogrammenes suksess.

− Hvorfor er kultur så viktig å formidle til norske ledere?

− Kultur er vår viktigste kilde til påfyll og refleksjon. Kultur er med på å utvide vår horisont som menneske. Norske ledere er generelt altfor lite bevandret i kulturens verden. De kan med fordel bruke litt mer av sin tid på litteratur og klassisk musikk, hevder Hallan. Han har egne opplevelser som underbygger påstanden.

− Jeg befinner meg nå for tiden mye i Litauen hvor jeg både jobber med lederutvikling for norske ledere og foreleser for studenter ved et universi-tet. Når jeg har norske ledere på besøk pleier jeg alltid å la dem møte noen av mine unge studenter i en felles middag. Etterpå kommer alltid studentene til meg med en blanding av vantro og undring.

I en annen divisjonÅrsaken til studentenes reaksjon kom-

mer som følge av at de i løpet av den felles middagen har forøkt å konversere om kultur med gjestene fra Norge.

− De spør gjerne «Hva er din favoritt- opera?» og får til svar fra den norske lederen at vedkommende aldri har vært i operaen. Så spør studenten kanskje «Hvilken roman av Dostojevski liker du best?», men den norske lederen har ikke lest noe av Dostojevski. Til slutt, i og med at de fleste som er på besøk er ledere fra Nord-Norge, griper studentene til Hamsun. Og går da over til å tro at lederne driver ap med dem, siden mange ofte har til svar at de ikke har lest noe av Hamsun heller.

De fleste av de litauiske studentene er introdusert for opera allerede før de begynner på skolen, og har gjennom skolegangen lest de fleste store klassi-kerne. Hallan humrer, men undertonen er langt fra humoristisk.

− Vi nordmenn er i ferd med å forfla-tes mer og mer av billig TV-underhold-ning og lettvinthetskultur istedenfor å bruke og oppsøke kvalitet innen kultur og litteratur, sier han.

− En leder har et unikt ansvar for å skape kulturen i en bedrift. Det er gjennom ledelsens holdning til kultur de ansatte får grobunn for sin.

Stort hjerte for NNLHallan oppsummerer sine totalt nesten 20 år i NNL som særdeles givende, og følger ennå interessert med på stiftel-sens utvikling.

− Jeg har fortsatt et stort hjerte for NNL. På spørsmål om hva han er mest for-

nøyd med og ser tilbake på med størst stolthet fra tiden i NNL svarer han:

− Kulturen vi skapte internt. Den driv-kraften vi hadde når vi sto på døgnet rundt for å bygge noe unikt. Jeg føler NNL skaper noe som har varig verdi..

− Det som gir meg størst glede å tenke tilbake på er alle menneskene jeg fikk møte gjennom alle Hovedprogram-mene, og alle de flotte tilbakemeldin-gene vi har fått, sier Ulf Hallan.

Kultur er og har alltid vært viktig for Nordn orsk Lederutvikling, og tidligere direktør Ulf Hallan er årsaken til det. For han var det en selvfølge at kulturelle opplevelser og utford ringer skulle ha en sentral plass i Hovedprogrammet. FOTO: ROLF SCHJESVOLD


25 år • 1986 – 2011 45

Olaf Havdal var ansatt nummer to i stiftelsen. Nå jobber han igjen deltid i NNL.

– Jeg tror den vanskelige starten var de beste som kunne ha hendt NNLVebjørn Fagernes

januar 1988 ble det nedlagt en kjempeinnsats i salgsar-

beid, spesielt av stiftelsens første og på den tiden eneste

ansatte: direktør Ulf Hallan. Ikke bare ringte vi rundt; vi ringte for å få andre til å ringe rundt! Og vi reiste også, og vi besøkte aktuelle deltakere på «hjemmebane», på deres eget kontor, for å motivere dem til å delta. Vi visste at NNL måtte ha over 20 deltakere for å unngå underskudd på det første kul-let. Jeg tror rett og slett ikke vi hadde fortsatt om vi ikke hadde klart dette, derfor var det så viktig for oss. Og det var jo ikke hvem som helst som deltok i det første kullet heller. Det var mildt

sagt sentrale folk, som valgte å gå foran som eksemplets makt – og som senere gjorde en forbilledlig jobb som ambassadører og talspersoner. Slik bidro deltakerne på det første kullet til å gjøre det langt enklere å selge inn deltakelse til neste kull.

FAGERNES: Ja, da jeg så deltaker-lista til det første kullet skjønte jeg at dette var «vinn-eller-forsvinn». Vi måtte rett og slett overbevise inn-holdsmessig, for som Erik sier så var det jo ikke hvem som helst som deltok på dette kullet, og det ga oss jo en smule prestasjonsangst. Men jeg vil jo i ettertid hevde at NNL klarte å levere et godt produkt…

JOURNALISTEN: Men det må likevel ha gjort noe med dere at oppstarten var så «trang»?

FAGERNES: Ja, det er klart. Jeg husker at jeg var forferdelig skuffet

– den gangen. Jeg var skuffet over at det var så vanskelig å få på plass et godt samarbeid med akademia, som jeg opplevde som veldig passiv i oppstartsfasen. Og jeg var skuffet over stifterne, som ikke ville sende medarbeidere på programmet vårt. Så de ikke verdien i det de selv hadde vært med å stifte? Skjønte de ikke at programmet trengte deltakere for å være levedyktig!? I dag ser jeg dette annerledes. Jeg tror den vanskelige starten var det beste som kunne hendt NNL.

JOURNALISTEN: Hvorfor var det bra at stifterne ikke ville sende med-arbeidere til programmene?

Den som gir mye får mye tilbake. Nord-norsk Lederutvikling har definitivt gitt de som er ansatt der et rikere liv.

Kontinuitetsbærerne

Olaf Havdal har prøv å slutte, men er kommet tilbake. Anne Marie Thowsen skal snart forsøke å bli pensjonist. Har du først blitt hekta på NNL er det ikke så lett å bli avvent.

− Trangen til å finne på noe annet er ikke der når du hele tiden får bli kjent med nye arbeidsplasser og nye bransjer. Det finnes ikke noen mer lærerik jobb å ha. Andre folk skifter arbeidsplass, vi skifter bare oppdragsgiver og får ta del i stadig nye utfordringer, oppsummerer Stein Markussen, NNL-ansatt på 17. året.

Han kom inn som ansatt nummer fire i stiftelsen. Da hadde Ulf Hallan og Olaf Havdal gjort det meste av grov- og gründerarbeidet sammen med Vebjørn Fagernes, og Anne Marie Thowsen var på plass som støtteapparat.

Større en seg selvThowsen velger nå med litt vemo-dig hjerte å tre inn i pensjonistenes rekker etter det som etter hvert har blitt en 20 år lang karriere i stiftelsen. Hun har vært hos Nordnorsk Leder-utvikling siden 1991.

− Jeg har trivdes så utrolig godt i denne jobben. Ekstra givende er det

at jeg føler vi gjør en samfunnsnyttig oppgave når vi utdanner ledere til å bli flinkere til å ta vare på seg selv og sine ansatte. Du føler at du er med på noe som er større enn deg selv, sier Thowsen, som har jobbet lenge nå med å overføre oppgaver til de andre slik at det ikke skal merkes så godt at en hjørnestein forsvinner.

Hun har vært på samtlige Hoved-program siden 1990, og har dermed personlig kjennskap til hele NNLs nettverk. Nettopp det å delta fra administrasjonen mener hun er vik-tig. De får førstehånds kjennskap til nettverket, samtidig som de tar seg av logistikkdelen av arrangementene.

Thowsen var den tredje ansatte i selskapet. Før henne var Ulf Hallan (se egen sak) og Olaf Havdal i gang som programledere fra henholdsvis 1987 og 1988. Stein Markussen og Barbro Holand kom med fra 1995 og 1996, Kåre Geir Lio fra 1997. Kurt Sverre Knudtsen tok Hovedprogrammet i 1992 og satt så i stiftelsens styre gjen-nom syv år før han i 2003 ble ansatt selv. Sammen er alle disse sentrale kon-tiunitetsbærere i Nordnorsk Lederut-vikling, og hver på sin måte har de vært med på å prege stiftelsen i «alle år».


46 jubileum

Stein Markussen er sammen med Anne Marie Thowsen og Barbro Holand blant de av dagens fulltidsansatte som har lengst ansiennitet i stiftelsen.Anne Marie Thowsen startet i 1991.

– Jeg trenger ikke å være så beskjeden som Vebjørn. Jeg er imponert over den jobben NNL har gjortErik Schilbred

Den fremste pedagogen− Vi må presisere at Ulf Hallan i 20 år sto på noe ekstremt for NNL og skal ha mye av æren for at stiftelsen er blitt en suksess. Ulf er helt klart den dyktigste pedagogen i NNLs historie, det skal han ha, mener Markussen.

Markussen har i løpet av årene hatt ulike roller i NNL, men det er programleder som har vært hoved-prosjektet.

− Sammenliknet med tidligere er det jo en helt annen organisasjon nå. Vi er tyngre faglig, har større faglig bredde og et større sosialt miljø på jobb. Vi har fått en egen utviklings-avdeling som vi drar veksler på, og er helt klart mye mer solid enn det vi var tidligere.

Programlederne jobber mye og er mye på reisefot. Spør du dem hvorfor de ikke blir lei eller går tomme, er dette svarene du får:

− Jeg er glad i mennesker, og jeg får energi av å møte engasjerte men-nesker som er opptatt av ledelse og det å bli bedre til å lede.

− Det gir energi når du får til, og ser at du skaper resultater. Det at noen ringer med en utfordring og du klarer å bidra til at de faktisk klarer

å løse den, gir deg rett og slett en veldig god følelse.

Programlederne er enige om at de er veldig privilegerte, og setter pris på den unike kontakten de får med mange ulike mennesker.

− Noen blir vi veldig godt kjent med og får ta del i deres suksesser og liv. Å få komme tett på mennesker som vil noe og som har høye forvent-ninger både til deg og til programmet de tar er inspirerende!

HjemmebanenI et jubileumsår er det også på sin plass å huske på de som sjelden trekkes fram i lyset, men som hver på sin måte er viktige bakspillere for at NNL skal gjøre suksess: de på hjemmebanen.

− Min kjære pleier å si at hun er gift alenemor med tre barn. Sånn har det nok blitt. Siden vi programledere ofte er på farten faller mye av familiean-svaret på partneren. Uten dem hadde vi ikke kunnet jobbe slik som vi gjør. I bunn og grunn er vel det de som er de virkelige kontiunitetsbærerne, smiler Markussen.

FAGERNES: Jo, stifterne kom, de. Det tok ikke så lang tid før de fleste av dem begynte å sende deltakere på Hovedprogrammet. Men i mellomti-den hadde vi jobbet for å selge inn programmet til andre målgrupper. Jeg vet ikke om vi hadde utviklet oss i noen gunstig retning dersom programmene fra starten av hadde bestått av deltakere utelukkende fra de organisasjonene som var med på å stifte NNL. Det samme kan jeg si om samarbeidet med akademia. I dag er jo dette på plass. Det har det vært lenge, og vi har et utmerket samar-beid. Men det tok litt tid, og denne tiden gjorde oss godt. Den brukte vi på å etablere et praktisk fotfeste

i det vi jobber med. I dag utgjør jo de bedriftsinterne programmene en vesentlig del av virksomheten vår – også omsetningsmessig. Det hadde vi vel egentlig som hensikt fra starten av også, men den viktigste motivasjonen for de bedriftsinterne programmene var ikke bare kom-mersiell. Vi ville sikre oss tilgang på aktuelle problemstillinger i den praktiske hverdagen – og unngå å forfekte en teori som kanskje var fjern fra den hverdagen de lederne vi er til for står midt oppe i. Jeg mener dette er en suksessfaktor.

JOURNALISTEN: Og akademias manglende iver til samarbeid, får fremstå som et nytt eksempel på at

universitetene og høgskolene ikke er spesielt næringsrettede i sine virksomheter?

FAGERNES: Jeg mener denne kri-tikken er feil! Etter min mening er problemstillingen motsatt; akademia må IKKE bli for næringsrettet. Da vil vi risikere en utvikling der nesten all forskning blir til oppdragsforskning, og der grunnforskningen taper og til slutt forvitrer. Dersom grunn-forskningen smuldrer bort, taper universitetene våre attraktivitet. En slik utvikling vil absolutt ikke tjene næringsliv og næringsutvikling…

Hemmeligheten bak suksessenPå en benk i domkirkeparken i Tromsø. Vebjørn Fagernes, den første styrelederen. Erik Schilbred, den første


25 år • 1986 – 2011 47

Ishavskraft har benyttet NNL til

intern utvikling siden 2004. Vi

har benyttet oss av NNLs kom

petanse både på organisasjons

nivå gjennom bedriftsinterne

programmer og på individuell

lederutvikling ved at lederne har

gått Hovedprogrammet. Selv tok

jeg Hovedprogrammet i 2005,

og det var en opplevelse som ga

meg klarere innsikt i både per

sonlige og faglige prosesser. Jeg

vil takke NNL for samarbeidet vi

har hatt, og gratulere dem med

25 års innsats for å heve kompe

tansen til ledere i NordNorge og

landet for øvrig.

Bjarne

Sætrum, adm.dir

Ishavskraft

direktøren. April 2011. En mild vind river dem lett i håret. Mye er akkurat som det

var da de satt her i septem-ber 1987, men noe er også vesentlig annerledes. Trærne er blitt mye større. Butikkene rundt dem bærer skilter som forteller at de er blitt deler av nasjonale kjeder. Dessuten – noe iro-nisk: Hovedpersonene strutter ikke av selvtillit, selv om de i dag absolutt har grunn til å gjøre det. De evalueringene deltakerne i Hovedprogrammet har levert, er så overstrømmende at de er egnet til å bli forlegen av, noe Vebjørn Fagernes også blir. FAGERNES: Jo, de tilbakemeldingene vi får er jo fantastiske. Det er jo hyg-gelig. Jeg tror kanskje vi får mer skryt enn vi fortjener.

SCHILBRED: Det er mange år siden jeg har vært involvert i driften, så jeg betrakter jo NNL utenfra. Jeg trenger ikke å være så beskjeden som Vebjørn. Jeg er imponert over den jobben NNL har gjort. Det er mange mennesker som har lagt ned en solid innsats.

FAGERNES: Erik er jo fortsatt veldig opptatt av utviklingen vår. Han stiller spørsmål hver gang vi møtes, og

og spenning til valg av lokalisering, men ganske fort ble dette temme-lig uviktig for NNLs del. Den første samlingen i det første Hovedpro-grammet avholdt vi i Saltstraumen, den neste i Finnmark – og siden har jo samlingene vært avholdt på veldig mange forskjellige steder. Da blir det kanskje ikke så veldig viktig hvor administrasjonen holder hus.JOURNALISTEN: Kjenner dere til vel-dig mange andre virksomheter som har lyktes i å samle den nordnorske landsdelen – uten støy og sterke interessekonflikter?FAGERNES: Nei, jeg gjør vel ikke det. Og kanskje er dette en del av histo-rien vår som vi har grunn til å være litt stolt av…

– Jeg tror det hjalp litt at vi to – fra Tromsø – pekte på Bodø som det naturlige stedet å legge administrasjonenErik Schilbred

Forsiden på det aller første Hovedprogram som ble utviklet av Nordnorsk Lederutvikling.

spørsmålet «hvordan går det økonomisk?» er ett av de faste.

SCHILBRED: Tidligere i dag fikk jeg som svar at fjoråret var et rekordår. Det er bra! Det er viktig! Da vi startet, var det viktig for oss at NNL måtte ha en sunn og ryd-dig økonomi for å kunne fremstå med troverdighet. Det var et ideal, og det er viktig at NNL har klart å leve opp til også dette idealet – i tillegg til de faglige idealene.

JOURNALISTEN: Og når dere nå blir utfordret til å avsløre hemmelig-heten bak suksessen, er det kanskje enda vanskeligere å klare å etterleve selve nav-net; og favne en hel landsdel?

FAGERNES: Ja! Og det var dette jeg selv var mest spent på i oppstartsfasen. Fra tidligere virk-somheter je g har deltatt i, har jeg opplevd at mange gode ideer har blitt ødelagt på grunn av fylkesgrenser og manglende vilje til å krysse disse, eller manglende evne til å se på tvers av dem. Selvsagt fryktet jeg at det samme kunne skje med NNL.

SCHILBRED: Jeg tror ikke jeg delte den samme graden av frykt. Jeg opp-levde ikke mangel på vilje til samar-beid på tvers av fylkesgrensene som noe stort problem, eller lokalisering som noe sentralt stridstema. Jeg tror det hjalp litt at vi to – fra Tromsø – pekte på Bodø som det naturlige stedet å legge administrasjonen av NNL.

JOURNALISTEN: Var dette taktisk?FAGERNES: Nei, det var praktisk. Vi mente det var lurt å ligge på Mørk-ved, i nærheten av Høgskolen i Bodø, som var den utdanningsin-stitusjonen som hadde de mest relevante fagene. Tanken var jo at administrasjonen skulle alternere mellom de sentrale utdanningsste-dene Bodø, Alta og Tromsø, men vi fant ut at dette ikke hadde noe for seg. Det var ingen gode grunner for å flytte fra Bodø, selv om det etter hvert heller ikke var så viktig å holde til i umiddelbar nærhet til høgskolen…SCHILBRED: Ved oppstarten er det mulig at det knytter seg interesse


48 jubileum

De seks suksess-faktoreneDette de viktigste faktorene bak NNLs suksess i løpet av 25 år:

n Stå påvilje NNL har alltid hatt dyktige og

arbeidsomme medarbeidere og en god bedriftskultur.

n Samlet hele NordNorge Det lyktes NNL å samle hele

landsdelen, og operere på tvers av fylkesgrensene. Mange har denne ambisjonen, men få makter å etterleve dette.

n Samlet hele markedet Ved etableringen lyktes det

NNL å forene interessene hos både næringsliv, offentlig virk-somhet og akademia. Dette var viktig både for å etablere posisjon, og for senere rekrut-tering av deltakere.

n Utviklet eget materiell NNL startet tidlig arbeidet

med å utvikle eget materiell og egne tester, i stedet for å oversette internasjonalt stoff. Slik ble tilbudet direkte gjen-kjennelig til deltakerne, og deres hverdag. Investeringen var krevende, men i dag gir dette også økonomisk avkast-ning.

n Utviklet seg selv Erfaring fra tidligere samlinger

og tidligere kull skal brukes aktivt til å forbedre neste samling. Idealet er klart: Ikke nøy deg med å «snu bunken».

n Samlet alle segmenter Tilbud om bevisstgjøring og

endringsprosesser (bedrifts-interne programmer) og Hovedprogrammet (topplede-re), er supplert med tilbud til mellomledere (Ledelse i Front, 2002) og et tilbud til topp-ledere som har gjennomgått topplederutdanning fra før av (Opptur, 2010).

Barbro Holand.

Marianne Følvik Antonsen

TEKST: ODDNY J. JOHNSEN

For at programlederne i hovedsak skal kunne konsentrere seg om deltagerne og det de skal gjen-nomføre fra samling til samling, er det blant annet Barbro Holand, Anne Marie Thowsen og Marianne Følvik Antonsen som har ansva-ret for at alt det andre kommer på plass. Alt fra bestilling av hotell og artister til produksjon av materiell, og ikke minst innhenting og gene-rering av de ulike indikatorene som programdeltakerne gjennomfører.

Logistikk og kjennskap− Vi er med ut på Hovedprogram-mene av to årsaker. Det ene er at vi skal sørge for at logistikken fungerer, men viktigst er det å få møte og bli kjent med alle pro-gramdeltakerne.

Mange har vi kontakt med sene-re i forbindelse med nettverks-samlinger eller bedriftsinterne program, forklarer administrativ leder Marianne Følvik Antonsen som suppleres av adm./øk leder Barbro Holand:

− Det er uvurderlig for oss å komme ut å få ta del i den energien som oppstår når engasjerte programledere og moti-verte programdeltakere møtes, smiler Holand. Hun har jobbet i NNL i 16 år nå.

− Det er de mange og varierte arbeidsoppgavene som har fått meg til å bli i NNL. Det er rett og slett en fantastisk arbeidsplass!

Variasjon viktigMarianne Følvik Antonsen kom inn som administrativ leder i 2008. Sammen med

Anne Marie Thowsen jobber Holand og Antonsen i kulis-sene bak programmene, ved siden av de vanlige adminis-trasjonsoppgavene. Nå har de nylig fått selskap av Hil-degunn Knutsen Løkås som skal jobbe med økonomi og administrative oppga-ver, samt bistå på Ledelse i Front.

− Variasjon er viktig uan-sett hvilken bakgrunn du har, mener Holand.

OversiktI og med at det er svært varierende hvor mange som er på kontoret, og hvor mange som er ute på oppdrag, kan det gå fra å være stille til veldig hektisk. De rolige dagene er viktige for å få unna påkrevde administrative oppgaver, mens dagene hvor det er tilnærmet fullt hus går med til å orientere seg om de ulike pro-grammene og å oppdatere seg på framdrift og utvikling.

− Pluss at det er veldig sosialt da når alle er inne. Det er noen flotte, dyktige og engasjerte mennesker som job-ber i NNL. Stiftelsen er så heldig at rekruttering stort sett foregår ved håndplukking av medarbeidere. Det er viktig at alle fungerer godt sammen, sier Antonsen.

Etterspørselen etter NNL har økt kraftig de siste årene, noe som også gjenspeiler seg i at organisasjonen er i rask vekst. Bare det siste halvåret er fem nye medarbeidere tilknyttet NNL og en sjette er på gang.

− Selvsagt er det ekstra hyg-gelig at NNL har suksess. Det gleder oss alle i stiftelsen, sier Barbro Holand.

Jubileumsfesten for de 25 første årene kunne ikke fått en bedre ramme.

Krefter i kulisseneSelv om Nordnorsk Lederutvikling inntil nylig var fullstendig mannsdominert på programledersiden, har det alltid vært medarbeidere med simultan kapasitet i kulissene. Det vil si kvinner.


25 år • 1986 – 2011 49

TEKST: ODDNY J. JOHNSEN


− Programmet er beregnet på mel-lom-, linje- og teamledere. Ved siden av at mange store bedrifter har inn-ført det som en policy å sende alle sine nyansatte ledere på Ledelse i Front, ser vi nå at stadig flere ledere av små- og mellomstore bedrifter tar LiF, sier Kurt Sverre Knudtsen, den ene av de to faste veilederne i programmet.

Ved siden av Knudtsen er Frode Mikaelsen mannen både bak og foran Ledelse i Front. Siden oppstarten i september 2002 er det kjørt tre til

Stadig flere ledere i frontTil høsten gjennomføres program nummer 30 av Ledelse i Front (LiF). Mellomleder-programmet blir bare mer og mer etterspurt.

Kurt Sverre Knudtsen er tydelig på at Ledelse i Front er en spennende arena for lederutvikling og et program som kommer til å bli gjennomført i mange år fremover.

Frode Mikaelsen har vært med på å utvikle Ledelse i Front og leder fortsatt programmet.

av teori, case-studier, gruppearbeid og øvelser. Det strekker seg over tre samlinger som hver er på tre dager.

Frode Mikaelsen var fulltidsansatt i NNL mellom 2001 og 2005, og er fortsatt tilknyttet NNL for − blant annet − å lede Ledelse i Front-programmene, sammen med Kurt Sverre Knudtsen.

Ulikt fra gang til gang− Det er et privilegium å få jobbe med dette programmet. Menneskene som deltar der er gjerne genuint opptatt av ledelse og av å utvikle seg som leder, noe som gjør det veldig spennende å få holde på.

− Er programmet nøyaktig det samme som var for ni år siden?

− Ja og nei. Grunnpilarene er de

fire program årlig. Nå nærmer antallet ledere som har gjennomført pro-grammet seg 500. I alt 29 program, og neste er i ferd med å fylles opp.

Aktiv rekrutteringProgrammet ble utviklet som en følge av strategiske vurderinger av nye programkonsepter, og en konkret etterspørsel blant ledere som gikk Hovedprogrammet. De ville gi noe av den samme opplevelsen, energien og tryggheten som de selv ervervet til sine mellomledere, uten at det skulle være like krevende i tidsbruk.

− Vi begynte utviklingen av Ledel-se i Front høsten 2001, og første sam-ling arrangerte vi i Tromsø på høsten året etter, forteller Mikaelsen.

Mange av de som hadde tatt Hovedprogrammet trodde dette var noe de kunne ta i tillegg. Men Ledelse i Front er spesialtilpasset de prosessutførende lederne i en organisasjon og som har den nær-meste kontakten med de ansatte. Gjerne ansvarliggjøres disse lederne både for toppledelsens krav og for de ansattes trivsel.

Trygghet og kunnskapNNL understreker at dette er vik-tige ledere som også trenger påfyll av kunnskap, en anledning til å reflektere over egen hverdag, og ikke minst noen å utveksle erfaringer med. Programmet er en kombinasjon


50 jubileum

Foto

: Øiv

ind

Arv

ola,

Har

stad

Tid

ende

.

Frode Mikaelsen har vært med på å utvikle Ledelse i Front og leder fortsatt programmet.

– Det er et privilegium å få jobbe med Ledelse i FrontFrode Mikaelsen

samme. Utenom det vil jeg si at alt er forandret. Vi forandrer en del på det fra gang til gang, og mennes-kene som deltar og deres erfarin-ger er med på å prege programmet. Folk spør ofte om de kan følge to samlinger i Bodø og så ta den siste samlingen i Tromsø i programmet som går der, men da må vi svare nei. Hver enkelt program blir unikt ut fra

hvem det er som deltar, forklarer Frode Mikaelsen.

− Og så er det spennende å hele tiden få møte nye, store ledertalent. Det er ikke uvanlig at vi en tre-fire år etter Ledelse i Front får disse delta-kerne videre på Hovedprogrammet, sier Kurt Sverre Knudtsen.

NAVN: Marit Hætta ØverliSTILLING: Prosjektleder/ Arr.ansvarlig Origo Nord og styremedlem NNL

I 2008 gikk jeg Hovedprogram-met og ble kjent med NNL. Året betydde svært mye for meg som menneske og leder, og jeg fikk forståelse av at ulikhet skaper dynamikk som igjen kan styrke bedrifter. Gjennom denne pro-sessrettede opplegget utvikler man seg og lærer mye om leder-skap sammen med andre.

Lederen jeg har lært mest av, må være min far. Etter mange år i familiebedriften sluttet jeg og ble som 26-åring leder i Nordisk kon-feransetelefon. Før jeg takket ja til lederjobben, var den viktigste samtalen den med min far som har vært min mentor og viktige samtalepartner gjennom livet.

Min far er visjonær og kreativ, og ikke minst ser han individet i hvert menneske. Han lærte meg tidlig at mennesker er forskjellige, og derfor må behandles forskjel-lig og med respekt. Far bruker ikke mye tid på snikksnakk. Han bruker å si: Dersom man bren-ner for noe, så skal man hoppe i det og ikke vurdere ideen i hjel! Betrakt alle hindringer som noe du lærer av, og ikke som tegn på fiasko.


25 år • 1986 – 2011 51

NNL har vært leverandør i per

sonlig utvikling til Traineene Sal

ten siden 2006. Traineene som

har gått gjennom programmet

har fått fokus på egen og andres

utvikling, kommunikasjon, stra

tegi, nettverk og teamutvikling i

en erfaringskontekst. Traineene

har hatt en læringskurve som

gjør at de er kommet lengre i sin

personlige utvikling og dermed

blitt mer modne medarbeidere.

Dette gjør dem også til attrak

tive medarbeidere. Traineene

Salten er meget fornøyd med

NNLs nære arbeid med traineene

og deres personlige utvikling

som følge av programmet. NNL

bidrar til at programmet får en

faglig kvalitet og innhold som

traineene kan bruke i hele sin

fremtidige karriere. Dere er med

på å gi traineenes karriere en

kickstart! Gratulerer så inderlig

med de første 25 år vi gleder oss

å følge dere de neste 25!

Mariann Medby,

koordinator

for Trainee Salten

Aldri tidligere har Nordnorsk Leder-utvikling gjennomført et bedrifts-program som involverer så mange

mennesker. 750 bankansatte fra ulike deler av hele Nord-Norge er delt opp i til sammen 25 grupper som skal gjennom hver sine todagers sam-linger. I løpet av denne høsten skal alle ha gjennomgått ambassadør-programmet.

«Hvorfor være inne, når alt håp er ute?»Programmet favner både internt og eksternt – det har fokus mot kunde og på den enkelte ansatte som ambassadør for seg selv, arbeidsplassen og sine kolleger.Programmet er tradisjonen tro spesialutviklet for SpareBank 1 Nord-Norge og tilpasset deres utfordringer og målsetting.

− Vi har ikke noen knapp du kan trykke på internt i NNL og så får du ut et ferdig program. Hvert eneste bedriftsprogram spesial-tilpasses den enkelte kunde. Vi har brukt ambassadør-begrepet i Helgelandskraft tidligere, men programmet da var helt annerle-des. For å lage dette programmet har vi vært i møter med ansatte i ulike deler av konsernet og har ved hjelp av de samtalene, og verktøyene som er utviklet av og i Nordnorsk Lederutvikling, satt sammen et program som enkelt forklart skal resultere i økt trivsel: Samhold, samarbeid, stolthet, det å få inn vi-følelsen og en større bevissthet rundt egen rolle i konsernet forklarer Knudtsen.

Hver samlingIkke bare programmet er unikt for SpareBank 1 Nord-Norge.

Kurt Sverre Knudtsen er i gang med et stort bedriftsinternt program i SpareBank 1 NordNo rge.

Ambassadør i trivselSpareBank 1 Nord-Norge har i år inngått en stor kontrakt med Nordnorsk Leder-utvikling. Samtlige ansatte gjennomgår nå et Ambassadør-program ledet av program-leder Kurt Sverre Knudtsen.

Hver eneste av de 25 ulike blir unike fordi det er ulike mennesker på hver samling.− Hver samling er avhengig av hvem som er i rommet. Vi bruker deres erfaringer og historier som påvirker hvordan vi går gjennom de ulike temaene, noe som også gir eierskap til programmet og det vi skal få til sammen.

Allerede etter de fire første av de 25 samlingene har resultatene begynt å komme. De som har vært på samling har blitt mer utadrettet i sin kunde-behandling. De har allerede 1100 tråder som skal følges opp og 128 nye kundeavtaler!

Geografisk utvalgDet er ikke tilfeldig hvordan mennes-


52 jubileum

Kurt Sverre Knudtsen er i gang med et stort bedriftsinternt program i SpareBank 1 NordNo rge.

kene på samling settes sammen.− Vi er bevisst på å splitte opp avdelinger slik at vi samler ansatte fra ulike steder rundt om i lands-delen som får treffe hverandre og skape resultater sammen, forklarer Knudtsen. Samlingene lokaliseres også på ulike steder i nord. Knudtsen kjører samtlige av dem, men har hjelp av

ulike programleder-kollegaer fra samling til samling.Så langt har responsen vært upå-klagelig.− Vi har det artig! Humor og smil er en så viktig del av arbeidsdagen. Her har vi ofte episoder hvor folk flirer så de gråter. Dette kommer til å bli veldig bra, lover Knudtsen.


25 år • 1986 – 2011 53

Et lEdErutviklings- program for tEam-, linjE og mEllomlEdErE

ledelse i front Bodø og tromsø

Over 500 ledere fra små og store bedrifter har deltatt siden starten i 2002.

Programmet setter fokus på lederskap i praksis, og går over 3 samlinger á 3 dager.

Oppstart Tromsø 20. september 2011

påmelding på www.nnl.no

Kontakt oss for mer informasjon på telefon 75 58 81 80 eller [email protected]

Ledelse i front

NYE MEDARBEIDERE I NNLNordnorsk Lederutvikling markerer 25-årsjubileet med mimring og fest bankett. Men stiftelsen satser også fremover ved å tilknytte seg nye medarbeidere med lang erfaring både innen akademia og næringsliv.

DELETDIKT

Ove Jakobsen

Ove Jakobsen startet 1. januar i en bistilling ved Nordnorsk Lederut-vikling. Jakobsen er professor ved H andelshøgskolen i Bodø og UIN, og har allerede samarbeidet med NNL i flere år. Nå er samarbeidet formalisert, og Jakobsen skal både forelese ved programmene, lage undervisningsmateriell og være en samtalepartner for den generelle utviklingen av NNLs tilbud.

Jakobsens bakgrunn er mangslun-ken. Han har doktorgrad i markeds-føring fra Norges Handelshøyskole i Bergen samt hovedfag i både filosofi og administrasjon og ledelse. I til-legg har han en rekke internasjonale publiseringer, artikler og bøker på samvittigheten, ofte skrevet sammen med kolleger.

– I løpet av studietiden gikk jeg og grunnet på mange spørsmål om markedsføring som jeg opplevde at de ansatte ved handelshøyskolen verken kunne eller ville svare på. Jordens ressurser er begrenset, og i markedsføring dukket det opp en rekke etisk tvilsomme metoder for å selge mest mulig av gitte produkter. Dette gjorde at jeg fikk øynene opp for økologisk økonomi, som tar opp i seg aspekter ved både miljø, natur-vitenskaplige fag og etikk i tillegg til økonomiske modeller, forteller Jakobsen.

Da han flyttet til Bodø og startet ved Handelshøgskolen i 1993 var det behov for et nytt studietilbud, og det ble besluttet å starte opp undervisning i økologisk økonomi.

– Her bygde vi opp studietilbud på både bachelor-, master- og doktor-gradsnivå. For noen år tilbake ble disse studietilbudene samlet under Senter for økologisk økonomi og etikk, og senteret har et mål om at vi både skal undervise og dra ut og videreformidle kunnskap til næringslivet.

Nå ser han frem til et tett samar-beid med NNL, hvor han skal vide-reformidle egen kunnskap til ledere både i offentlig og privat sektor.

– Å jobbe for NNL er en fantastisk sjanse til å møte ulike mennesker på ulike programmer og skape ny kunn-skap. Det er også berikende å jobbe med de andre ansatte i NNL, vi tenker kreativt og skaper nye pedagogiske virkemidler. Sammen skal vi forene erfaringer med vitenskap, og det skjæringsfeltet er utrolig spennende å jobbe med.

Hildegunn Knutsen Løkås

Hildegunn Knutsen Løkås ble ansatt 1. februar i år i administrasjonen. Løkås vil ha arbeidsoppgaver som spenner fra rene regnskapsoppdrag og diverse administrativt arbeid, til at hun har fått spesielt ansvar for programmet «Ledelse i Front». Her vil hun stå for booking, produksjon av materiell og andre support-oppgaver. Hun skal nå i starten delta på «Ledel-se i Front» for å bli kjent med pro-grammet. Allerede har hun fått møte årets deltakere på Hovedprogrammet i to samlinger, og Løkås konstaterer fornøyd etter tre måneder i NNL at stiftelsen lever som den lærer.

MERE FJELL AV ROLF JACOBSEN – FRA Tenk på noe annet (1979)

Av og tilmå noe vare lenge,ellers mister vi vel vettet snart,så fort allting snurrer rundt med oss.Store trær er fintog riktig gamle hus er fint,men enda bedre fjellSom ikke flytter seg en tommeom hele verden enn forandres(og det må den snart),så står de derog står og stårså du har noen å legge pannen inntil,og kjøle degog holde i noe fast.

Jeg trivs med fjell.De lager horisontermed store hugg i,som de var smidd av smeder.Tenk på: Den gamle nupen her har stått som nåhelt siden Haraldstiden.

Den stod her da de spikret en arming fast til korsetSom nå. Som nå.Med sildrebekker på og lyngkjerr og den storebratte pannenuten tanker i. Den sto herunder Belsen og Hiroshima. Den står her nåsom landemerke for din død, din uro,kanskje dine håp.Så du kan gå derforbi og holde i noe hardt.Noe gammelt noe. Som stjernene.Og kjøle pannen din på den,og tenke tanken ut.Og tenke selv.

Rita Helen Hammer har en kort og konsis begrunnelse for valget sitt:«Bakgrunnen for ønsket om å dele dette diktet, er gjenkjennelsen av å benytte naturen til både indre og ytre realitetsorientering. Og til å kunne tenke tanken ut».

RITA HELEN HAMMER jobber som leder for Produksjon og Kundestøtte i Nordlandsbanken. Hun tok Hovedprogrammet i 2010. Her er første vers av diktet hun har valgt å dele med NNL-nettverket.


54 NETTVERK

NYE MEDARBEIDERE I NNL

Tor-Jørgen Aandahl

– For meg var dette en fantastisk mulighet til å jobbe med et fagfelt jeg virkelig interesserer meg for, sier Tor-Jørgen Aandahl, som begynte som fast programleder i NNL 1. mai. Han ble ferdig utdannet ved Univer-sitetet for miljø og biovitenskap på Ås i 1994, og jobbet etter det som veileder i landbruket og forsket på avfall og miljø. På 2000-tallet drev han et konsulentfirma innen miljø-rådgivning, før han ble daglig leder i Iris Produksjon, et datterselskap i et interkommunalt avfallsselskap. Ved siden av jobb, har naturen vært viktig for Tor-Jørgen.

– Jeg er en lidenskapelig kajakk-padler og friluftsmann, og gleder meg derfor til å være programleder på Opptur, i tillegg til de andre pro-grammene til NNL.

Aandahl tok selv HP så sent som i 2010. Det ble en opplevelse som ga mersmak.

– HP var en veldig fin opplevelse. Jeg ble inspirert både av det vi lærte og måten NNL jobber på, og ble der-for svært glad da jeg fikk forespørsel om å jobbe i NNL, sier Aandahl.

Kim Nielsen

Kim Nielsen har en 50% stilling som personalsjef i Coop Romerike, og skal i tillegg nå være programleder i NNL. Han er utdannet diplom økonom og yrkespedagog gjennom lederutdan-ning som han fikk i Posten Norge. Der

var han toppleder for ulike enheter rundt om i landet i 14 år. I 2005 fikk han ytterligere lederutdanning gjen-nom Coop Toppleder program i regi av NNL, og har etter det fått både LSI- og MAP-sertifisering hos NNL.

Siden 1986 har han drevet eget konsulentfirma, Personal Pluss, ved siden av annet arbeid. I Personal Pluss har Kim jobbet med personalsaker for andre bedrifter, både innen rekrut-tering, vanskelige personalsaker og kursvirksomhet. Nå tar han med seg noen av kundene sine til NNL.

– Jeg har kjent NNL lenge, og har samarbeidet med dem både i Coop og i mitt eget firma. I Personal-pluss har jeg jobbet med mange konsulentselskaper, men ingen er så gode som NNL. NNL har fantastiske verktøy og et veldig bra miljø. Jeg har sansen for måten de tenker om ledelse og utvikling, og det er en fantastisk arbeidsplass å komme inn i, sier Nielsen, som for øvrig også er med på Opptur – som deltaker.

Anne Biering

Anne Biering er en ny kontraktsbasert veileder i NNL. Hun jobber til daglig som avdelingssjef i Kreftforeningens landsdekkende virksomhet, men skal være veileder på spesifikke oppdrag i NNL. Biering er utdannet organisa-sjonspsykolog og har lang erfaring med endrings- og omstillingsarbeid i privat og offentlig sektor, og fra frivillige virksomheter. I tillegg har hun vært konserndirektør i Narvesen, HR-direktør i Arbeidsdirektoratet og var i mange år konsulent i Andersen Consulting.

– For tiden arbeider jeg og Kåre Geir med ledelse og medarbei-derutvikling, og organisasjons- og virksomhetsutvikling i Lerøy Vest. Fremover skal jeg gjøre mitt for å bidra til utvikling og vekst i NNL, og det skal bli utrolig spennende sier Biering.

MINE BESTE SIDER:http://translate.google.com / Bruker denne siden ofte siden jeg har mange ansatte fra forskjellige land.ravninfo.com / Flott til å benytte når jeg sjekker opp likviditet til sel-skap og lignende.jobzone.no / En side fullspekket med spennende jobber innenfor mange forskjellige markeder i hele Norge.nho.no / Bruker denne siden mye for å finne gjeldende lovverk innenfor de bransjene vil leverer medarbeidere til.

FIRE FAVORITTER:finn.no / Kan brukes til det meste. Alt fra jobb og reiser til salg og kjøp av så mangt. matprat.no / En side fullpakket med tips og mange spennende opp-skrifter. Her finner du det meste.en.wikipedia.org/wiki/Main_Page / WIkipedia, det ultimate oppslags-verk. Alltid oppdatert.barnimagen.no / Har en datter på snart 2 år, så dette er en flittig brukt side med mange gode artikler og mye nyttig informasjon.

LURE LINKER:orbville.no / Fin søketjeneste for de som er ute etter en fin avtale på flyreiser og lignende.kelkoo.no / Glimrende side som sammenligner priser på ulike nettbutikkertrening.no / Tips, råd og masse gode artikler i forhold til trening og mosjon.trafikanten.no / Har finner du alt man trenger av informasjon om kol-lektivtransport i Norge. Alltid oppdatert.

NYTTIGPÅ

NETT

Tobias Appelbom er partner i Jobzone AS avdeling

Tromsø. Han gikk Ledelse i Front i 2010.


5554 NETTVERK

Årets HP-kull får æren av å være jubileumskullet. Jubel og glede er det i hvert fall blant deltakerne, hvor noen mener de skaper varige nettverk og får venner for livet.

SKAPER VARIGE NETTVERK

Heidi Eidet Eggen (bildet) er daglig leder for Retura Helgeland, og er en av deltakerne på HP 2011. De har så langt hatt to hovedsamlinger og en samling i referansegruppa, og Heidi er glad for at hun havnet på gruppa Lydverket.

– Alle på gruppa er enige om at vi er best! Sammensetningen av perso-ner og personligheter er veldig bra, og vi har fått testet hverandre litt alle-rede. Det er spennende å observere hvordan vi opptrer overfor hverandre, og følge utviklingen vår.

Av det faglige opplegget så langt er hun mest fornøyd med testene.

– Noe av fagstoffet vi blir presen-tert for er kjent fra før av, men det er

HOVED-PROGRAMMET20113. RAD:Stein Markussen, veileder, Bjørn Roger Thomassen, Lovund, Adrian Sande, Sømna, Torben Marstrand, Nordfold, KurtEinar Karlsen, Skjervøy, Trond Eirik Paulsen, Bodø, Fredd Wilsgård, Torsken, Thorbjørn Nymo, Bardufoss, Raymond Monsen, Sømna, Erik Engdal Daaland, Snillfjord.

2. RAD:Eirin Beate Utsi, Tana, Anne Ekroll, Mo i Rana, Kirsti Saxi, Vadsø, AnneMa Brevig, Oslo, Ragnhild Strøm, Finnsnes, Håkon Nordgaard Johansen, Mosjøen, Trond Jaklin, Tromsø, Frank Egeland, veileder, ErikAndré Sølberg, Bodø, Bård M. Pedersen, Tromsø, NilsAre Johnsplass, Bodø, Mette Grenersen, Bodø, Greta Johansen, Bodø, Heidi Eidet Eggen, Mosjøen.

FORAN:Rasmus Lauridsen, Tromsø, Hildegunn Knutsen Løkås, NNL, Marianne Følvik Antonsen, NNL, Rune Madland, veileder, Kåre Geir Lio, programleder, Siri J. Krogh, Bodø, Kurt Sverre Knudtsen, NNL, Gøran Nerdal, Mo i Rana, Elisabeth Utheim, Tromsø, Kjell Rune Henriksen, Harstad.


56 NETTVERK

også mye nytt. Lederstilindikator var en spennende opplevelse, og jeg fikk belyst en del sider ved meg selv som jeg kanskje bør bli mer oppmerksom på. Alt i alt ble jeg ikke veldig over-rasket over resultatet, men en nyttig erfaring var det uansett. Noe av det beste med HP er det nettverket man opparbeider seg. Disse relasjonene akter jeg å bygge videre på. Det er lærerikt å høre om andres problem-stillinger og valg av løsning, og det er alltid noe av dette man kan benytte seg av i egen organisasjon.

– Utrolig opplevelseElisabeth Utheim (bildet) er konsern-direktør for interne støttefunksjoner i SpareBank 1 Nord-

Norge (SNN), og har lenge gått med tanker om å gjennomføre HP.

– SNN var en av stifterne av NNL, så jeg har kjent til dem lenge. I til-legg har jeg hatt ledere i tidligere jobber som har gjennomført HP, og jeg har i mange år hatt en ambisjon om å prioritere dette. Man kan ikke gå inn i dette på en stykkevis og delt måte, men må gi alt fra første dag. Jeg ble overrasket over at vi på refe-ransegruppa Høvdingane ble så godt kjent med hverandre bare i løpet av en liten uke. Vi må være den beste gruppa som noen sinne har vært på HP. Alle på gruppa jobber godt i lag og utfordrer hverandre, sier Utheim, som synes HP så langt har vært en utrolig opplevelse.

Hun mener at gruppa er flink til å fordele oppgaver og at de utfor-drer hverandre på å levere på hver

enkelt oppgave. Etterpå kommer tilbakemeldingene, som noen ganger kan være vanskelig å takle – også de positive.

Milepæl– Det å få veldig mange tilbakemel-dinger, og veldig mange positive tilbakemeldinger, er uvant. HP-delta-kerne er rause, men jeg synes det er lettere å gi positive tilbakemeldinger til andre, enn å få dem selv. Det har vært bevisstgjørende for meg å erfare hvor viktig det er å gi ros. En annen milepæl for meg var å oppleve hvor lite som skal til for å komme nær de andre på gruppa, forteller Utheim.

Hun mener det er en unik sam-mensetning som gjør at alle på gruppa tør å åpne seg.

– NNL har gjort et grundig forar-beid med gruppesammensetningen.

Alle tør å være seg selv og alle er oppmerksomme på de andre. Dette er erfaringer det er lett å ta med seg i min vanlige jobb, viktigheten av å se menneskene rundt deg.

Utheim er også veldig fornøyd med jobben veileder Stein Markussen gjør med gruppa.

– Stein får oss til å reflektere og stil-ler alltid presise spørsmål i prosessen. Han beveger alle i gruppa hver gang vi møtes, sier hun, og konkluderer med at nettverket hun har fått skal pleies i årene som kommer.

– Jeg savner de andre mellom hver samling, og jeg vil ha kontakt med dem i årene som kommer. Vi er blitt venner for livet!

Vi trudde ledera fanns…Mel: Jag trodde änglarna fanns

Vi trudde ledera fannsBærre, bærre i NNL.Vi trudde ledera fannsBærre, bærre i NNL.Men de va før dette kullet hær,no har vi jo sjæfa hær og dær.

De va et helt vanli case,men det gikk jo rikti skeis.Stein og Rune va førrfær,ka farsken, ka va det som skjedde hær.

Ref: Vi trudde ledera fanns

Førr vi tok jo ikke i,på neger, HIV og kirurgiVi ville gå vår egen vei:Få aille opp i en satans fei!

Ref. Vi trudde ledera fanns…..

Tårnet det blei kjæmpeflott,Men Kåre Geir han slakta rått,Førr det gikk jo ailtførr fort,- No he dykk rota dykk årntli bort.

Ref. Vi trudde ledera fanns…

Men no e det slutt på tullVi ska bli det bæste kull,No må dåkk slutt å prate jåss,Ingen har vært så go som oss.

Ref. Vi trudde ledera fanns…

(Anne-Ma, Mette, Kjell Rune, Håkon, Nils-Are, Raymond, Trond Eirik, Bård og Elisabeth)

KULLSA

NG

FRA H

ØVD

ING

AN


NETTVERK 57

TEKST: ASTRI EDVARDSEN


I dag er det «in» blant norske topple-dere å konkurrere i Birkebeinerløpet, men hva skjer når Birkebeineren blir stemplet som harry – slik delta-kelse i Greite Watiz-løpet og andre mosjonsløp i sin tid ble? Står da erobringer av Nordpolen og Sør-polen for tur for næringslivsledere med konkurranseinstinkt og mar-keringsbehov?

– Den økende skipstrafikken i pol-havet knyttet til fiskeri og petrole-umsvirksomhet utgjør nok en langt

større trussel enn den økte private aktiviteten i området, mener direktør Jan-Gunnar Winther i Norsk Polarin-stiutt (NP).

AlminneliggjøresUtviklingen der polene alminnelig-gjøres er likevel tydelig nok. Allerede er det arrangert maratonløp (!) på Nordpolen. På Sørpolen driver pri-vatpersoner med seiling, skigåing og klatring. Alt dette skaper utfordringer for NP, som er satt til å overvåke og bidra til å forvalte de norske de norske polarområdene.

Winther trekker frem den økte tur-

simen til Svalbard som et eksempel på utfordringene.

– I dag er det mulig å gå i land på Svalbard på steder der det før var umulig. Nylig hadde vi et eksempel der et turistskip gikk så nært inntil en kalvende isbre at den ble truffet av is. Vi må følge med. Kanskje trenger vi også å regulere ferdselen nøyere for å unngå miljøslitasje, sier han.

På Sørpolen gjelder en meldeplikt til polarinstituttet for alle prosjekter, og så langt i år er det registrert 10 pri-vate prosjekter til Antarktis. Ventelig er dette bare begynnelsen på en trafikk som kan komme til å øke. Likevel vil

POLARE STRØK UN DER PRESS Jordklodens mest sårbare områder er blitt mer tilgjengelig – og fristende for ukyndige eventyrere som vil «realisere seg selv».

Instituttdirektøren omgir seg med dyr fra polare strøk på kontoret. Det originale møtebordet kommer fra Chile.

ikke instituttdirektøren svartmale trenden med økt privat aktivitet.

– Mange av de turistene som reiser til Svalbard og Grønland er genuint interesserte i polare områder, og blir ambassadører for bevaring av disse, mener han.

Aktuell forskningOg ambassadører for bevaring kan bli høyst nødvendig. For ikke bare bidrar tilbaketrekking av isen til at nye områder kan bli aktuelle for leting etter olje og gass; nye isfrie traseer skaper også nye skipsleder, der tidligere utilgjengelig områder nå kan bli gjenstand for regulær skipstrafikk.

For at dette skal kunne skje for-svarlig, trengs kunnskap – forskning


58 NETTVERK

POLARE STRØK UN DER PRESS

KORTE FAKTA:n Norsk Polarinstitutt er en

statsinstitusjon for forskning, miljøovervåkning, kartleg-ging og forvaltningsråd-givning i polarområdene. Instituttet er et direktorat under Miljøverndepartemen-tet.

n Polarinstituttet ble opprettet i 1948 i Oslo, som en videre-føring av Norges Svalbard- og Ishavsundersøkelser etablert 20 år tidligere.

n I 1993 ble instituttet besluttet flyttet til Tromsø, og har i dag 160 medarbeidere. De fleste har tilholdssted ved hoved-kontoret. Andre er stasjonert på Svalbard og i Antarktis.

n Polarinstituttet inngår i FRAM – Nordområdesenter for klima- og miljøforskning, som er under oppbygging i Tromsø og planlagt ferdig i 2014.

Direktør for Norsk Polarinstitutt, JanGunnar Winther foran nye FRAM – nordområdesenter for klima og miljøforskning, som instituttet inngår i. – Oppbyggingen av Framsenteret og Polarinstituttets egen vekst, er den viktigste oppgaven vi holder på med nå, sier Winther.

– som er NPs hovedvirksomhet. NP ledet arbeidet med den faglige opp-dateringen av forvaltningsplanen for Barentshavet og Lofoten, som regjeringen la til grunn i sin nylig presenterte vurdering.

– Nå er et av de store spørsmå-lene vi forsker på, hva som skjer med økosystemene når vi opplever klima-tisk oppvarming i nord. Vi studerer ulike arter, for eksempel isbjørn og polarmåker. Isbreene utvikling, som er viktig for havnivået, er også noe vi studerer og formidler data om til de som utvikler klimamodeller, forklarer han.

MilepælerBåde 2010 og 2011 er viktige år for den norske polarforskningen. I fjor ble Framsenteret åpnet i Tromsø – et husfellesskap med 20 institusjoner, der også NP inngår, som ferdig utbygd vil huse totalt 500 nordområdeeksper-ter som driver tverrfaglig forskning mellom naturvitenskap, teknologi og samfunnsvitenskap.

– Dette er veldig spennende, ikke bare for oss, men også for Tromsø og Norge. Vi er i ferd med å etablere oss som hovedstaden for kunnskap om nordområdene, mener han.

2011 blir ikke mindre begivenhets-rikt, med markering av at det er 150 år siden Fridtjof Nansen ble født og 100 år siden Roald Amundsen og hans ekspedisjon nådde Sørpolen. Winther skal selv delta på selve jubi-leumsekspedisjonen.

– Jeg skal følge Amundsens rute sammen med eventyreren Stein Aas-heim, skiløperen Vegard Ulvang og polarhistorikeren Harald Dag Jølle. Vi starter samme dag som Amundsen gjorde, 19. oktober. Underveis skal vi på nett blant annet sammenlikne den historiske ekspedisjonen med vår, og belyse hvorfor Antarktis og polarområdene er viktige i dag, for-teller Winther.

– Vi når fram til Sørpolen 14. desember, og vil da møte en gruppe med Jens Stoltenberg i spissen. Igjen vil det være en tung norsk tilstede-værelse der, sier han.

OrganisasjonsutviklingNorsk Polarinstitutt har opplevd en sterk vekst de siste årene. I løpet av de fem siste årene har antall ansat-te økt fra 100 til 160. Dette har gitt virksomheten behov for å «summe seg», med veiledning fra Nordnorsk Lederutvikling (NNL).

– Vi har nettopp avsluttet den siste av fire samlinger for organisasjonsut-vikling med spesielt fokus på ledere, forteller direktøren.

Et tilsvarende bedriftsprogram ble gjennomført i samarbeid med NNL for fire år siden, og fristet til gjenta-kelse. Denne gangen var det særlig fokus på arbeidsmiljø og intern kom-munikasjon. Etter den sterke veksten, er det kartlagt at det noen steder oppleves stor arbeidsbelastning. I tillegg er det utfordrende å kom-munisere i den svært sammensatte og spesialiserte organisasjonen. For eksempel har det vært krevende for toppledelsen å formidle instituttets strategi.

– På samlingene har vi fått forklart strategien mer grundig for mellom-lederne som skal sette den ut i livet, forteller Winther, og mener NP har fått et rikt utbytte av satsningen.

– Dette har helt klart kastet av seg! Samlingene har vært med på å inspi-rere og gi organisasjonen mer glød!

Antall ilandstigningsplasser og antall personer gått i land på Svalbard*, 1996-2007

* Gjelder ilandsstigninger utenfor bosetningene og IsfjordenKilde: Sysselmannen på Svalbard, 2008 - www.miljøstatus.no

Antall ilandstigningsplasser Antall personer gått i land250

200

150

100

50

0

100 000

80 000

60 000

40 000

20 000

0

Ilandstigningsplasser

Personer gått i land

Cruiseturismen på Svalbard har vokst betydelig og er mer geografisk utbredt. Fram til 2006 var økningen vesentlig i de store naturreservatene østsiden. Kilde: Norsk Polarinstituttt.


NETTVERK 59

TEKST: ASTRI EDVARDSEN

FOTO: KRISTIN KRISTENSEN FRANK EGELAND

Naturen er ramme og innfallsvinkel for lederutvikling i OPPTUR. Programmet startet opp i fjor sommer. Like før påske hadde det første kullet med 18 deltakere sin tredje samling. Da tok de skiene fatt, og gikk Hardangervidda på tvers. Turen bød på både fysisk utfol-delse og faglig arbeid og refleksjon.

– For meg er dette en fin måte å

jobbe med ledelse på – det faglige innholdet er bra og det er godt å komme seg ut, bruke kroppen og ha naturen som læringsarena, sier Klemet Steen, regionsjef settefisk i Lerøy Midnor AS.

– I løpet av denne fantastiske turen har jeg kommet i bedre form, og fått avstand fra det daglige maset. I helt spesielle omgivelser har jeg, sammen med andre ledere jeg deler mange problemstillinger med, drevet med lederutvikling og fått nye utfordrin-

ger. Min personlige utfordring var å trekke pulk hver dag, og jeg er glad jeg klarte å gjennomføre det.

MestringsfølelseOgså Sissel Sandnes, seksjonsleder ved Rikshospitalets anestesiavde-ling, forteller om et stort utbytte fra programmet.

– OPPTUR har gitt meg følelse av mestring. Aldri før har jeg gått 12 mil med tung sekk som på samlingen i Indre-Troms, og 15 mil på ski som på

OPPTUR PÅ HARDANGER-VIDDAPå ski over Hardangervidda fikk deltakerne på NNLs lederprogram OPPTUR nye fysiske og mentale utfordringer.

En uke i april var Hardangervidda læringsarena for OPPTURdeltakerne. De tilbakela i alt 16 mil på ski. Turen var en av de fire opplevelsesbaserte samlingene som inngår i programmet. Robert Heger foran t.v. og Berit Lio foran t.h.

Harangervidda – men jeg kom meg gjennom begge deler, sier Sandnes, som særlig synes nedoverkjøring på isete løyper var krevende.

– På turene er det et sterkt fokus på at alle skal gjennomføre, og på at vi skal ta vare på hverandre. Når folk har tro på at du skal klare noe, gir det viktig motivasjon. Det kan jeg relatere til ledelse – hvis jeg har tro på og bistår mine medarbeidere, så klarer de utfordrende oppgaver.

MotivasjonSandnes gikk Hovedprogrammet (HP) i 2001, og fikk da nyss om Kåre Geir Lio, direktør i Nordnorsk Lederutvik-ling, sine planer om et lederprogram med naturen i sentrum. Hun fattet straks interesse, og var klar for påfyll da OPPTUR startet opp. Steen, som gikk HP i 2003, søkte to ting i leder-programmet:

– Det ene er å ha en arena for refleksjon rundt og utvikling av ledelse tilbaketrukket fra det ope-rative ansvaret jeg har til vanlig. Det andre er å være ute i naturen, ha den som læringsarena og fokusere på fysisk form – noe det er for lite fokus på til vanlig, forklarer han.

Faglig innholdBlant turens faglige programposter var eksterne og interne innlegg som setter lys på ulike sider ved moderne ledelse. Steen og Sandnes var blant de som foredro.

– For meg er det meningsfylt å dele mine problemstillinger med andre, og OPPTUR er en arena for det, framholder Steen.

Underveis jobbet deltakerne


60 NETTVERK

FAKTAn OPPTUR er et nytt og

nytenkende lederprogram fra Nordnorsk Lederutvikling.

n Naturen er ramme og arena for programmet som kombi-nerer fag og praksis, aktivitet og refleksjon, erfaring og opplevelse innen ledelse.

n OPPTUR arrangeres over to eller tre kalenderår, med start i juni det første året.

n I programmet inngår seks samlinger, hvorav fire er opplevelsesbaserte med aktiviteter i naturen.

n Hver «reise» starter med faglig aktivitet og praktisk forberedelse, og avsluttes med oppsummering og refleksjon.

n Deltakerne er inndelt i grupper på sju til ni per-soner, som får hver sin(e) veileder(e).

n Mellom samlingene gjen-nomfører den enkelte delta-ker nyttige egenaktiviteter.

n Første runde av OPPTUR startet sommeren 2010, og har 18 deltakere. Neste oppstart er 14. juni 2011.

En sentral tanke bak OPPTUR er å drive undervisning utendørs, fordi naturen gir andre muligheter og innfallsvinkler. F.v. veileder Olaf Havdal, Terje Aspen, Knut Høivaag, Egil Sørheim, Sissel Sandnes, Reidar Heggdal , Kim Nielsen, Svein Gjerseth og Berit Lund.

En av aktivitetene på turen over Hardangervidda, var en øvelse der deltakerne gruppevis skulle frakte en skadet person ned fra fjellet. – Basert på hva vi er gode på, dro vi veksel på å lede. Øvelsen var veldig lærerik, sier deltaker Sissel Sandnes. Her er hun selv «skadet», og får hjelp fra Svein Gjerseth.

med egen lederstil med bakgrunn i NNLs lederstilindikator (LSI), og egne betraktninger omkring hva de står i. Blant annet fikk de tilbakemeldinger på sitt ledervirke fra medarbeidere, og ble så veiledet individuelt og i grupper. Basert på det som var gjen-nomgått, gikk deltakerne i gang med å utarbeide personlige prosjekter, og aktiviteter for å utvikle sine arbeids-plassers «helse» – fysisk, mentalt, samspillsmessig og miljømessig.

Lærerik øvelseSandnes trekker også fram en plan-lagt utfordring deltakerne ble satt til å løse – håndtering av en ulykke – som givende.

– OPPTUR legger opp til at vi skal skape mye selv, og gjøre hverandre gode. For eksempel hadde vi et rol-lespill der vi gruppevis skulle frakte en «skadet» person ned fra fjellet. Basert på hva vi er gode på, dro vi veksel på å lede. Øvelsen var veldig lærerik, forteller hun.

Sandnes beskriver samarbeidet og samholdet i de to gruppene og kullet som helhet, som svært godt.

– Jeg ser en klar utvikling fra for-rige samling i høst – vi har smelta mer sammen. I det hele tatt er det masse godt humør og mye latter!


NETTVERK 61

Kåre Geir LioAdm.direktørTlf: 75 58 81 88 / 913 99 [email protected]

Barbro HolandAdm/økn.lederTlf: 75 58 81 80 / 901 32 [email protected]

Stein M. MarkussenNestleder/programlederTlf: 75 58 81 85 / 957 55 [email protected]

Kurt Sverre KnudtsenMarkedsansvarlig/programlederTlf: 75 58 81 80 / 901 65 [email protected]

Anne Marie ThowsenAdm. medarbeiderTlf: 75 58 81 86 / 482 63 [email protected]

Rune MadlandProgramlederTlf: 75 58 81 83 / 992 54 [email protected]

Vebjørn FagernesUtviklingslederTlf: 57 66 89 80 / 905 24 [email protected]

Harriet AndreassenProgramleder Tlf. 75 58 81 89 / 477 535 [email protected]

Marianne Følvik AntonsenAdm.leder Tlf. 75 58 81 84 / 922 14 [email protected]

Frode MikaelsenProgramlederTlf: 75 54 90 01 / 907 35 [email protected]

Frank EgelandProgramleder Tlf. 75 58 81 80 / 402 21 [email protected]

Olaf HavdalProgramleder Tlf. 75 58 81 80 / 977 64 [email protected]

Liv Grendstad RousseauProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 481 435 [email protected]

Trine SkarpnesProgramlederTlf. 22 23 75 27 / 928 33 [email protected]

Kristin KristensenProsjektlederTlf. 75 58 81 87 / 900 22 [email protected]

Ove JakobsenFag og utvikling Tlf. 75 58 81 80 / 415 02 [email protected]

Hildegunn Knutsen LøkåsAdm.medarbeiderTlf. 75 58 81 80 / 958 07 101 [email protected]

TorJørgen AandahlProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 952 09 424 [email protected]

Anne BieringProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 918 45 [email protected]

Kim NielsenProgramlederTlf 75 58 81 80 / 918 13 [email protected]

Tjeldberget 78012 Bodø Tlf: 75 58 81 80

NNL medarbeidere

Velkommen til kurs

Thon Hotel Nordlys er Bodøs nyeste hotell med sentral beliggenhet og fantastisk utsikt over Bodø havn.

I Bodøs mest moderne konferanselokaler tilbyr vi kurs og konferansefasiliteter for opptil 390 deltakere.

Velkommen til oss!

Thon Hotel NordlysMoloveien 14, 8003 BodøTelefon 75 53 19 [email protected]

og konferansepå kaikanten

– midt i Bodø

Velkommen til kurs



Velkommen til oss!



– midt i Bodø

Velkommen til kurs



Velkommen til oss!



– midt i Bodø

Berg-Hansen NORStorgata 8, 3. etasjeTel: 75 50 08 10www.berg-hansen.no

Internasjonal partner Carlson Wagonlit Travel

Slapp av.Len deg tilbake.Vi vet at tiden din er dyrebar, så hvorfor gjøre hele jobben selv når vi kan hjelpe deg? NNL gjør det! La Berg-Hansen ta hånd om dine jobbreiser også...Vi har høy kompetanse på Gruppe- og Konferanse, og skreddersyr etter behov.

Er du nysgjerrig? Ring oss i dag!

Hovedprogrammet

“Ikke bare si det – gjør det!”

Vi nærmer oss 1000 toppledere som har gjennomført programmet i regi av NNL.

Søknadsskjema og mer informasjon finner du på www.nnl.noTlf 75 58 81 80 eller [email protected]

Hovedprogram

met

– Lyst på faglig fordypning ?

– Ønske om personlig utvikling ?

– Interessert i å utvikle ditt nettverk ?

– Vil du lære og vil du oppleve ?

Foto

: te

rje r

akk

e/

No

rdic

Life

Returadresse:

Nordnorsk Lederutvikling

Tjeldberget 7, 8012 Bodø

K U N D E M A G A S I N

nettnå 2011 1

Documents