nethr retail - wpływ kultury organizacyjnej na motywowanie pracowników
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Wpływ kultury Wpływ kultury organizacyjnej na organizacyjnej na
motywowanie motywowanie pracownikówpracowników
Wpływ kultury organizacyjnej na motywowanie pracownikówWpływ kultury organizacyjnej na motywowanie pracownikówTomasz Kośmicki, Tesco Polska Sp. z o.o.Tomasz Kośmicki, Tesco Polska Sp. z o.o.
• Różne aspekty motywacji pracowników
• Analiza potrzeb pracowniczych
• Kultura organizacyjna a systemy motywacyjne
Teorie motywacji do pracyTeorie motywacji do pracy
Teoria potrzeb Maslowa
Potrzeba samorealizacji
Potrzeba uznania i szacunku
Potrzeba przynależności i miłości
Potrzeby bezpieczeństwa
Potrzeby fizjologiczne
Teoria potrzeb MaslowaPotrzeby fizjologiczne
zabezpieczenie przed zimnem, głodem, chorobami
Potrzeby bezpieczeństwa
stałość zatrudnienia, bezpieczne warunki pracy
Potrzeby przynależności i miłości (społeczne)
współpraca, utożsamianie się z poglądami, racjami czy wartościami
Potrzeby uznania i szacunku
pragnienie osiągnięć, niezależności, pragnienie osiągnięcia statusu społecznego
Potrzeby samorealizacji
ciągłe samodoskonalenia się, stawianie ambitnych wyzwań, niesienie pomocy innym
Teoria zadowolenia i niezadowolenia z pracy Herzberga
Czynnik higieny
Odpowiednie warunki pracy, organizacja pracy, polityki firmy, stosunki z przełożonymi, płace
Czynnik satysfakcji (motywatory)
Możliwość kreowania własnej pracy, potrzeba samorealizacji i zadowolenia z pracy, rodzaj wykonywanej pracy, jej złożoność, odpowiedzialność i różnorodność
Teoria trzech kategorii potrzeb Alderfera (ERG)Potrzeby egzystencji (Existence)Potrzeby egzystencji (Existence)zaspokojenie głodu, pragnienia, odpowiednich warunków zaspokojenie głodu, pragnienia, odpowiednich warunków pracy, płacy, świadczeń (ochrona zdrowia, bezpieczeństwo pracy, płacy, świadczeń (ochrona zdrowia, bezpieczeństwo pracy, stałość zatrudnienia itd.)pracy, stałość zatrudnienia itd.)
Potrzeby przynależności (Relatedness)Potrzeby przynależności (Relatedness)potrzeby kontaktów międzyludzkich, uznania, osiągania potrzeby kontaktów międzyludzkich, uznania, osiągania sukcesów, awansów, spełnienia swoich ambicji sukcesów, awansów, spełnienia swoich ambicji zawodowychzawodowych
Potrzeba rozwoju (Growth)Potrzeba rozwoju (Growth)możliwość wewnętrznego rozwoju poprzez rodzaj możliwość wewnętrznego rozwoju poprzez rodzaj wykonywanej pracywykonywanej pracy
Teorie X i Y McGregora
Teoria XTeoria X
Zakłada że pracownicy nie lubią Zakłada że pracownicy nie lubią pracy, są leniwi, unikają pracy, są leniwi, unikają odpowiedzialności, do podjęcia odpowiedzialności, do podjęcia wysiłków trzeba pracowników wysiłków trzeba pracowników kupować nagrodamikupować nagrodami
Teoria YTeoria Y
Zakłada że pracownicy lubią pracę, Zakłada że pracownicy lubią pracę, są kreatywni, poszukują są kreatywni, poszukują odpowiedzialności, motywują się odpowiedzialności, motywują się sami do działania poprzez pragnienie sami do działania poprzez pragnienie wykorzystania posiadanego wykorzystania posiadanego potencjałupotencjału
Teoria potrzeb wyższego rzędu McClellanda
Potrzeby osiągnięć (need for Achievement)Potrzeby osiągnięć (need for Achievement)Ma związek z uznaniem i pochwałami. Sama praca Ma związek z uznaniem i pochwałami. Sama praca jest ważniejsza niż nagroda pieniężnajest ważniejsza niż nagroda pieniężnaPotrzeba afiliacji (need for Affiliation)Potrzeba afiliacji (need for Affiliation)Chęć utrzymania dobrych relacji i więzi między Chęć utrzymania dobrych relacji i więzi między ludźmi, poczucie bycia akceptowanym, motywuje do ludźmi, poczucie bycia akceptowanym, motywuje do pracy praca zespołowa wymagająca szerokich pracy praca zespołowa wymagająca szerokich kontaktów i szerokiego współdziałaniakontaktów i szerokiego współdziałania
nAch
nPow
nAff
Potrzeba władzy (need of Potrzeba władzy (need of Power)Power)Chęć wywierania wpływu na Chęć wywierania wpływu na pracowników przez decyzje, pracowników przez decyzje, organizowania i kontrolowanie organizowania i kontrolowanie pracy podwładnychpracy podwładnych
Teoria oczekiwań Vrooma
Indywidualny wysiłek
Indywidualny wynik
Firmowa nagroda
Osobiste cele
Relacja między wysiłkiem a wynikiem
Relacja między wynikiem a nagrodą
Relacja między nagrodą a osobistym celem
Teoria oczekiwań Victora Vroom’a opiera się na argumencie że pracownik będzie zmotywowany do określonego wysiłku (działania) jeżeli pracownik ten uzna że to działanie jest możliwe do wykonania z dobrym skutkiem, że dobry skutek zostanie odpowiednio nagrodzony (obowiązującą w firmie premią, nagrodą, podwyżką wynagrodzenia, awansem) i że ta nagroda będzie dla pracownika satysfakcjonująca z punktu widzenia jego osobistych korzyści, celów. Teoria zatem skupia się na trzech rodzajach relacji:
Rozszerzony model oczekiwań Portera i LawleraAnaliza czynników mających wpływ na Analiza czynników mających wpływ na wykonanie zadaniawykonanie zadania- Cechy indywidualne pracownikaCechy indywidualne pracownika- Akceptacja zadaniaAkceptacja zadania- Warunki środowiska pracyWarunki środowiska pracy
Łączenie celów pracownika z celami organizacjiŁączenie celów pracownika z celami organizacji
Wysiłek pracownika
.
Poziom wykonania
zadania
Realizacja celów i
skutki dla organizacji
Realizacja oczekiwań pracownikó
w
Teoria modyfikacji zachowań SkinneraCztery typy wzmocnień do modyfikacji Cztery typy wzmocnień do modyfikacji zachowań:zachowań:- wzmocnienie pozytywne w postaci nagródwzmocnienie pozytywne w postaci nagród- wzmocnienie negatywne w postaci karwzmocnienie negatywne w postaci kar- unikanie nieprzyjemnych dla pracownika unikanie nieprzyjemnych dla pracownika konsekwencjikonsekwencji- eliminacja niewłaściwego zachowaniaeliminacja niewłaściwego zachowania
Bodziec Zachowanie Konsekwencje
Przyszłe zachowanie
Proces Skinnera:
Teoria ustalania celów Lothana i Lock’aLothan and LockeLothan and Locke w swojej teorii zwrócili uwagę, w swojej teorii zwrócili uwagę, że najefektywniejszym źródłem motywacji jest że najefektywniejszym źródłem motywacji jest praca ukierunkowana na realizację potrzeb praca ukierunkowana na realizację potrzeb pracownikówpracowników. . Powinno to się odbywać poprzez Powinno to się odbywać poprzez ścisłą współpracę pomiędzy pracownikiem i ścisłą współpracę pomiędzy pracownikiem i pracodawcą. Ich teoria dotyczy motywacji pracodawcą. Ich teoria dotyczy motywacji pracowników poprzez jasne określanie ich roli pracowników poprzez jasne określanie ich roli poprzez ustalanie bardzo konkretnych celów. Te poprzez ustalanie bardzo konkretnych celów. Te cele powinny być zaakceptowane przez cele powinny być zaakceptowane przez pracownika. Pracownicy powinni wierzyć, że są w pracownika. Pracownicy powinni wierzyć, że są w stanie te cele zrealizować. Przełożony w relacji do stanie te cele zrealizować. Przełożony w relacji do pracownika jest tutaj bardziej liderem, pracownika jest tutaj bardziej liderem, konsultantem niż kierownikiem. konsultantem niż kierownikiem.
Teoria sprawiedliwości Adamsa
Sprawiedliwość to przekonanie, że Sprawiedliwość to przekonanie, że pracownik jest traktowany pracownik jest traktowany identycznie jak inne osoby w identycznie jak inne osoby w organizacji będące w takiej samej organizacji będące w takiej samej sytuacji.sytuacji.
Pojęcia: pracownik, wzorzec Pojęcia: pracownik, wzorzec odniesienia, ekwiwalentność odniesienia, ekwiwalentność nagrody do włożonego wkładunagrody do włożonego wkładu
Teoria sprawiedliwości AdamsaPracownicy porównują swój wkład w pracę i korzyści jakie z Pracownicy porównują swój wkład w pracę i korzyści jakie z
niej osiągają z innymi pracownikami i podejmują niej osiągają z innymi pracownikami i podejmują działania mające na celu wyeliminowanie różnicdziałania mające na celu wyeliminowanie różnic
Istnieją cztery rodzaje porównań:Istnieją cztery rodzaje porównań: Osobiste-wewnętrzne: doświadczenia pracownika na
innym stanowisku wewnątrz jego obecnej organizacji Osobiste-zewnętrzne: doświadczenia pracownika w
sytuacji lub na stanowisku na zewnątrz jego obecnej organizacji
Inne-wewnętrzne: inna osoba lub grupa osób wewnątrz organizacji pracownika
Inne-zewnętrzne: inna osoba lub grupa osób na zewnątrz organizacji pracownika
Teoria sprawiedliwości AdamsaSprawiedliwość Sprawiedliwość dystrybucyjnadystrybucyjnaSprawiedliwość postrzegana Sprawiedliwość postrzegana jako właściwa alokacja nagród jako właściwa alokacja nagród pomiędzy pracownikówpomiędzy pracowników
Sprawiedliwość Sprawiedliwość proceduralnaproceduralnaSprawiedliwość postrzegana Sprawiedliwość postrzegana jako proces używany do alokacji jako proces używany do alokacji nagród pomiędzy pracownikównagród pomiędzy pracowników
Teoria społecznego uczenia się Bandury Bandura Bandura odwoływał się do teorii odwoływał się do teorii Skinner’Skinner’a twierdząc, a twierdząc,
że nasze zachowanie z czasem się zmienia po że nasze zachowanie z czasem się zmienia po wpływem uczenia się i zdobywania doświadczeniawpływem uczenia się i zdobywania doświadczenia. . Ludzie uczą się poprzez doświadczenie i to Ludzie uczą się poprzez doświadczenie i to determinuje ich zachowania. Proces uczenia się ma determinuje ich zachowania. Proces uczenia się ma cztery kroki:cztery kroki:
Ludzie uczą się zachowań, które jak mogą Ludzie uczą się zachowań, które jak mogą zaobserwować dostarczają im najlepszych możliwości zaobserwować dostarczają im najlepszych możliwości rozwoju a także możliwości wynagradzania. Innymi rozwoju a także możliwości wynagradzania. Innymi słowy, jeśli ktoś może to zrobić, czemu ja nie mogę słowy, jeśli ktoś może to zrobić, czemu ja nie mogę zrobić tego samego aby dostać tą samą nagrodę lub zrobić tego samego aby dostać tą samą nagrodę lub inną korzyść.inną korzyść.
Obserwacja
Zapamiętanie Zachowanie Wzmocnienie
Co więc motywuje Co więc motywuje pracowników?pracowników?
Grupa motywatorów Teoria odnosząca się do motywatorów Główne motywatory
Wynagrodzenie i warunki pracy
Teoria potrzeb (Maslow) – potrzeba bezpieczeństwa
Wynagrodzenie, atmosfera w pracy, opieka zdrowotna, bezpieczeństwo zatrudnienia, elastyczny czas pracy, firmowa administracja, plan emerytalny, polityki firmowe, sposób zarządzania, rodzaj wykonywanej pracy
Relacje interpersonalneTeoria dwóch czynników (Herzberg) Teoria ERG (Alderfer)Teoria X & Y (McGregor)
Relacje z innymi pracownikami, relacje z przełożonym, relacje z podwładnymi, relacje z klientami, relacje z dostawcami
Kultura organizacyjna Teoria sprawiedliwości (Adams)Sposób rekrutacji i selekcji, styl zarządzania, etyka w businessie, przepływ informacji, zasady płacowe
SzacunekTeoria potrzeb (Maslow) – potrzeba uznania i szacunki
Stanowisko w pracy, pochwały i nagrody, osiągnięcia i prestiż, odpowiedzialność za zadania, zadania przynoszące społeczny szacunek, zasady oceny wyników pracy, postrzeganie rezultatów pracy, sposób traktowania pracownika
Własne kompetencjeTeoria potrzeb (Maslow) – potrzeba samorealizacji
Wiedza, doświadczenie, umiejętności i kompetencje
Samorealizacja
Teoria potrzeb (Maslow) – potrzeba samorealizacjiTeoria potrzeb (McClelland) – potrzeba władzy i osiągnięć
Realizacja zadań, potrzeba innowacji, potrzeba zarządzania i kierowania, potrzeba podejmowania decyzji, potrzeba własnego rozwoju osobistego
Wspieranie innychTeoria potrzeb (McClelland) – potrzeba afiliacji
Potrzeba troski o potrzeby innych, potrzeba pomagania innym
Życie osobiste Teoria potrzeb (Maslow) Sytuacja finansowa, rodzinna, nastawienie do życia
Jak najlepiej dopasować Jak najlepiej dopasować poszczególne motywatory do poszczególne motywatory do oczekiwań pracowników?oczekiwań pracowników?
AHP (AHP (Analytic Hierarchy Process)Analytic Hierarchy Process) – – analityczny proces hierarchiczny analityczny proces hierarchiczny jako metoda stosowana do jako metoda stosowana do rozwiązywania wielokryterialnych rozwiązywania wielokryterialnych problemów decyzyjnych, także do problemów decyzyjnych, także do wyboru systemu motywacyjnegowyboru systemu motywacyjnego
Wybór systemu motywacyjnego metodą AHPEtap 1.Etap 1. Budowa hierarchii, wzajemnie powiązanych Budowa hierarchii, wzajemnie powiązanych elementów decyzyjnych, składających się z celu elementów decyzyjnych, składających się z celu głównego, kryteriów i modeli motywacyjnych.głównego, kryteriów i modeli motywacyjnych.
Etap 2.Etap 2. Porównanie parami ważności elementów na Porównanie parami ważności elementów na każdym poziomie hierarchii z wykorzystaniem każdym poziomie hierarchii z wykorzystaniem dziewięciostopniowej skali Saaty'ego.dziewięciostopniowej skali Saaty'ego.
Etap 3.Etap 3. Zestawienie wyników w macierze porównań Zestawienie wyników w macierze porównań parami i sprawdzenie ich poprawnościparami i sprawdzenie ich poprawności
Etap 4.Etap 4. Obliczenie priorytetów lokalnych i globalnych Obliczenie priorytetów lokalnych i globalnych elementów decyzyjnych.elementów decyzyjnych.
Etap 5.Etap 5. Wyboru najwłaściwszego modelu Wyboru najwłaściwszego modelu motywacyjnegomotywacyjnego
Wyniki Wyniki przeprowadzonych przeprowadzonych badańbadań
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
Bas
e sa
lary
Wor
k at
mos
pher
e
Hea
lthca
re s
yste
m
Em
ploy
men
t sta
bilit
y
Fle
xibl
e w
ork
time
Indy
vidu
al p
ensi
on p
lan
Wor
king
con
ditio
ns
Pro
per
bonu
s sy
stem
Allo
wan
ce s
yste
m
Rel
atio
n w
ith o
ther
em
ploy
ees
Rel
atio
n w
ith s
uper
iors
Rel
atio
n w
ith s
ubor
dina
tes
Rel
atio
n w
ith c
usto
mer
s
Rel
atio
n w
ith s
uppl
iers
Man
agem
ent s
tyle
Eth
ics
in w
ork
plac
e
Equ
al p
rinci
ples
for
anyb
ody
Pro
per
info
rmat
ion
flow
Hig
h of
fice
Pra
ises
and
rew
ards
Rep
utab
le a
nd p
rest
ige
Pro
per
wor
k ef
fect
ass
essm
ent
Exp
and
know
ledg
e
Exp
and
expe
rienc
e
Exp
and
skills
Nee
ds fo
r in
nova
tiven
ess
Nee
ds to
man
age
and
lead
Nee
ds fo
r de
cisi
on m
akin
g
Ow
n pe
rson
ality
dev
elop
men
t
Tak
ing
care
of o
ther
s ne
eds
Hep
ling
othe
rs
Fam
ily s
ituat
ion
Fin
anci
al s
ituat
ion
Wyniki Wyniki przeprowadzonych przeprowadzonych badańbadań
GLOBAL PRIORITIES (sub-objectives) LEVEL 1 3,29%
3,29%
1,74%
1,30%
2,41%
1,30%
1,38%
2,48%
1,84%
1,64%
1,72%1,92%
3,06%
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
3,50%
Bas
e sa
lary
Wor
k at
mos
pher
e
Hea
lthca
re s
yste
m
Em
ploy
men
t sta
bilit
y
Fle
xibl
e w
ork
time
Indy
vidu
al p
ensi
on p
lan
Wor
king
con
ditio
ns
Pro
per
bonu
s sy
stem
Allo
wan
ce s
yste
m
Rel
atio
n w
ith o
ther
em
ploy
ees
Rel
atio
n w
ith s
uper
iors
Rel
atio
n w
ith s
ubor
dina
tes
Rel
atio
n w
ith c
usto
mer
s
Rel
atio
n w
ith s
uppl
iers
Man
agem
ent s
tyle
Eth
ics
in w
ork
plac
e
Equ
al p
rinci
ples
for
anyb
ody
Pro
per
info
rmat
ion
flow
Hig
h of
fice
Pra
ises
and
rew
ards
Rep
utab
le a
nd p
rest
ige
Pro
per
wor
k ef
fect
ass
essm
ent
Exp
and
know
ledg
e
Exp
and
expe
rienc
e
Exp
and
skills
Nee
ds fo
r in
nova
tiven
ess
Nee
ds to
man
age
and
lead
Nee
ds fo
r de
cisi
on m
akin
g
Ow
n pe
rson
ality
dev
elop
men
t
Tak
ing
care
of o
ther
s ne
eds
Hep
ling
othe
rs
Fam
ily s
ituat
ion
Fin
anci
al s
ituat
ion
WE
IGH
T
Mean value Employees - level 3
2
Wyniki Wyniki przeprowadzonych przeprowadzonych badańbadań
GLOBAL PRIORITIES (sub-objectives) LEVEL 3
1,53% 1,59%
3,85%
1,30% 1,47%
4,22%
4,59%
1,74%
1,33%
3,45%
1,38%
1,78%
3,80%
1,27%
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
3,50%
4,00%
4,50%
5,00%
Bas
e sa
lary
Wor
k at
mos
pher
e
Hea
lthca
re s
yste
m
Em
ploy
men
t sta
bilit
y
Fle
xibl
e w
ork
time
Indy
vidu
al p
ensi
on p
lan
Wor
king
con
ditio
ns
Pro
per
bonu
s sy
stem
Allo
wan
ce s
yste
m
Rel
atio
n w
ith o
ther
em
ploy
ees
Rel
atio
n w
ith s
uper
iors
Rel
atio
n w
ith s
ubor
dina
tes
Rel
atio
n w
ith c
usto
mer
s
Rel
atio
n w
ith s
uppl
iers
Man
agem
ent s
tyle
Eth
ics
in w
ork
plac
e
Equ
al p
rinci
ples
for
anyb
ody
Pro
per
info
rmat
ion
flow
Hig
h of
fice
Pra
ises
and
rew
ards
Rep
utab
le a
nd p
rest
ige
Pro
per
wor
k ef
fect
ass
essm
ent
Exp
and
know
ledg
e
Exp
and
expe
rienc
e
Exp
and
skills
Nee
ds fo
r in
nova
tiven
ess
Nee
ds to
man
age
and
lead
Nee
ds fo
r de
cisi
on m
akin
g
Ow
n pe
rson
ality
dev
elop
men
t
Tak
ing
care
of o
ther
s ne
eds
Hep
ling
othe
rs
Fam
ily s
ituat
ion
Fin
anci
al s
ituat
ion
WE
IGH
T
Mean value Employees - level 3
WnioskiWnioski
„„Humans are complex people and Humans are complex people and what motivates one employee will not what motivates one employee will not work for another (…) operating an work for another (…) operating an organization that respects it organization that respects it employees, fairly compensates them, employees, fairly compensates them, and acknowledges their and acknowledges their accomplishments will have a positive accomplishments will have a positive outcome”outcome”
Lavoxkeia CarnesLavoxkeia Carnes
WnioskiWnioski
Na motywacje pracowników istotny wpływ mają Na motywacje pracowników istotny wpływ mają czynniki niematerialne takie jak:czynniki niematerialne takie jak:- relacje z współpracownikamirelacje z współpracownikami- relacje z przełożonymrelacje z przełożonym- relacje z podwładnymirelacje z podwładnymi- kultura organizacyjna firmykultura organizacyjna firmy- stabilność zatrudnieniastabilność zatrudnienia- właściwe kryteria oceny pracywłaściwe kryteria oceny pracy- możliwości rozwoju osobistegomożliwości rozwoju osobistego- szacunek i prestiższacunek i prestiż- uwzględnienie sytuacji rodzinnej pracownikauwzględnienie sytuacji rodzinnej pracownika