Nélida Ramírez NaranjoNélida Ramírez Naranjo20032003

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EL FLUJO DE RECURSOS HUMANOS EL FLUJO DE RECURSOS HUMANOS (DE LA OBTENCIÓN A LA DESVINCULACIÓN)(DE LA OBTENCIÓN A LA DESVINCULACIÓN)

PLANIFICACIÓN

CARRERA

DESVINCULACIÓN

DESARROLLORECLUTAMIENTOY OBTENCIÓN

ESTRATEGIADE NEGOCIOS

OTRAS ÁREASDE POLÍTICAS

MERCADOLABORAL

PROCESOSDE CAMBIO

PRINCIPALES PASOS EN EL PROCESO DE PRINCIPALES PASOS EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSPLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS Y PLANES ORGANIZACIONALESEstrategia, Tendencias, Condiciones económicas, Tecnología, Mercados, (O.P.F.D.)

SITUACIÓN ACTUAL DE RECURSOS HUMANOSInventario de personal / destrezas

PRONÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS1.Situación actual, retiros, despidos, promociones2.Demanda de personal por período de planes3.Aumentos, reducciones requeridas (demanda menos oferta)

PROGRAMAS DE IMPLEMENTACIÓNReclutamiento y selección, evaluación, planes de carrera, traslados, despidos, capacitación, motivación y compensación.

AUDITORÍA Y AJUSTESActualización periódica de inventario, pronósticos y programas de implementación

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓNPROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

1. Búsqueda de Candidatos- Interna- Externa

2. Ajuste entre los requerimientos de la empresa y / o cargo y las características personales de los candidatos

- Conocimientos, estudios formales, experiencia- Destrezas- Potencial- Intereses- Actitudes- Personalidad

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNOVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Es más económico

Es más rápido

Presenta mayor probabilidad de validez y seguridad

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados

Se aprovechan las inversiones que la empresa ha hecho en

capacitación de personal

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNODESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de Potencial de Desarrollo para poder ascender

Puede generar Conflicto de Intereses. El jefe podría intuir que su subordinado puede sobrepasarlo

Administrado en forma incorrecta, se genera la situación en que por constantes promociones debido a su competencia, al final el empleado llega a la Posición de Incompetencia

Cuando es una política permanentemente usada en la empresa, puede llevar a los empleados a Perder creatividad y capacidad de innovación, ya que sólo se ven enfrentados a la problemática diaria y cultural de su empresa

No puede aplicarse a nivel global en la empresa y para todos los cargos, a menos que el candidato interno tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

INSTRUMENTOS TRADICIONALESINSTRUMENTOS TRADICIONALES

1

Curriculum Vitae : Historial académico y Laboral

Entrevista

Referencia oral

Cartas de Referencia

Pruebas de rendimiento y aptitudes (incluye exámenes

médicos)

Pruebas Psicológicas

Examen y Evaluación Técnica

INSTRUMENTOS EN LA SELECCIÓNINSTRUMENTOS EN LA SELECCIÓN

1

% DE PARTICIPACIÓNEN EL ÉXITO• Curriculum Vitae : Historial académico y

laboral• Entrevista• Referencia oral• Pruebas de rendimiento y aptitudes

(incluye exámenes médicos)• Pruebas Psicológicas• Cartas de referencia

50Otros Factores Incidentes- Inducción Recibida- Supervisión Recibida- Retroalimentación- Ambiente Organizacional

50Restante

SERVICIOS DE BUSQUEDA Y SELECCIÓNSERVICIOS DE BUSQUEDA Y SELECCIÓN

DESCRIPCIÓN DE ANÁLISIS DE PUESTO

DESCRIPCIÓN DEL PERFIL REQUERIDO / REQUISITOS/COMPETENCIAS

RELEVAMIENTO DE CRITERIOS DE COMPORTAMIENTO

RECLUTAMIENTO (AVISO, BASE DE DATOS, REFERENCIAS, INSTITUCIONES)

ASSEMENT CENTER

JORNADAS DE SELECCIÓN EN FOCUS GROUP

SERVICIOS DE BUSQUEDA Y SELECCIÓNSERVICIOS DE BUSQUEDA Y SELECCIÓN

ENTREVISTA PSICOLOGICA EXPLORATORIA

ENTREVISTA CONDUCTUAL

INFORME PSICOTÉCNICO

INFORME PSICOFÍSICO

INFORME SOCIO AMBIENTAL

INFORME PROEOCUPACIONAL

ANÁLISIS DE POTENCIAL Y ADECUACIÓN DE PERFIL

AVERIGUACIÓN DE ANTECEDENTES

BUSQUEDA PUBLICA EN INTERNET

PsT

PsF

SA

PrO

?WWW.

CENTROS DE EVALUACIÓN (ASSESMENT CENTER)CENTROS DE EVALUACIÓN (ASSESMENT CENTER)

1

Técnicas de simulación

Análisis grupales de problemas

Observación de ejercicios

Psicodrama(juego de roles)

Grupales / Talleres(gerenciales)

Nuevos Métodos y Tendencias

Técnicas basadas en “Competencias”

Presentaciones o informes ante jueces

Técnicas c/apoyo audiovisual y/o computacional

CENTROS DE EVALUACIÓN GERENCIALCENTROS DE EVALUACIÓN GERENCIAL

ASSEMENT CENTERSASSEMENT CENTERS

1

EXPERIENCIA DE DOS A TRES DÍAS EN LA QUE UN

GRUPO DE CANDIDATOS A POSICIONES DIRECTIVAS

DESEMPEÑAN TAREAS GERENCIALES,

OBSERVADOS POR EVALUADORES EXPERTOS, QUE

DETERMINAN O EVALÚAN EL POTENCIAL DE CADA

CANDIDATO (fortalezas y debilidades) PARA LOS

CARGOS GERENCIALES

EJERCICIOS TIPICOS DE SIMULACIÓN EN EJERCICIOS TIPICOS DE SIMULACIÓN EN CENTROS DE EVALUACIÓNCENTROS DE EVALUACIÓN

1

LA PAPELERA (IN - BASKET)

DISCUSIÓN DE GRUPO SIN LÍDER

CASOS INDIVIDUALES Y GRUPALES

JUEGOS GERENCIALES

PRESENTACIONES INIDVIDUALES

PRUEBAS (personalidad, capacidad, mental,

interés,logro)

ENTREVISTAS

DIMENSIONES TIPICAS EVALUADASDIMENSIONES TIPICAS EVALUADAS

1

DE LA PERSONA:

1. Energía

2. Objetividad

3. Tolerancia a la incertidumbre

4. Resistencia al stress

5. Rango de intereses

6. Capacidad de aprendizaje

DESTREZAS DE COMUNICACIÓN:

7. Presentación Oral

8. Defensa Oral

9. Comunicación escrita

DESTREZAS INTERPERSONALES

10. Liderazgo

11. Impacto

12. Flexibilidad de comportamiento

13. Captación del entorno social

14. Autonomía

DIMENSIONES TIPICAS EVALUADASDIMENSIONES TIPICAS EVALUADAS

1

DESTREZAS ADMINISTRATIVAS

15. Toma de Decisiones

16. Asertividad

17. Organización y Planeación

DESTREZAS ANALÍTICAS:

18. Encontrar hechos relevantes

19. Interpretar información

20. Resolución de problemas

ORIENTACIÓN DE CARRERA

21. Estándares de trabajo

22. Orientación a metas

23. Necesidades de avance

24. Orientación a desarrollo

ENTREVISTASENTREVISTAS

“CONVERSACIÓN CON UN PROPÓSITO”W. FRENCH

1. PREPARACIÓN PLANEACIÓN.PREPARACIÓN PLANEACIÓN.Tener claros los objetivos; conocer la tarea y al entrevistado, en forma previa.

2. AMBIENTACIÓNAMBIENTACIÓN

Ambiente físico y psicológico privado y acogedor.

3. CONDUCCIÓNCONDUCCIÓN

Simpatía y respeto por el entrevistado.

Evitar juicios a priori y decisiones tempranas

Evidenciar calificaciones técnicas e intangibles

(Motivación, energía, entusiasmo)

4. CIERRECIERRE

Asegurar conocimiento mutuo pleno.

Indicar acción (es) futuras, fechas de decisión.

Dar imagen de valores éticos.

5. EVALUACIÓNEVALUACIÓN

Inmediata, para evitar olvidos y confusiones.

1.- ORIENTACIÓN A RESULTADOS:: - ¿Ha participado en la formulación y ejecución de proyectos? ¿Qué pasos siguió para contribuir al éxito del proyecto?- Describa el proyecto más exitoso que ha dirigido ¿cómo midió sus resultados?

2.- LIDERAZGO DE EQUIPO:- Describa una ocasión en que le tocó liderar un equipo para que fuera más efectivo ¿en qué se benefició el equipo y la organización con sus acciones?- Describa la ocasión en que le tocó liderar un proyecto de equipo ¿cómo superó los obstáculos encontrados?

3.- PENSAMIENTO ESTRATÉGICO-¿Cuáles son los 3 temas estratégicos prioritarios que enfrenta su organización?- Describa una situación en que personalmente ha tenido que enfrentar una de estas situaciones ¿qué acciones tomó Ud..?

SELECCIÓN DE UN ASISTENTE SOCIAL SELECCIÓN DE UN ASISTENTE SOCIAL JEFE DE PROYECTOSJEFE DE PROYECTOS

COMPETENCIAS / PREGUNTAS

4.- AGENTE DE CAMBIO:

- Describa una ocasión en que enfrentó resistencia organizacional a una idea o proyecto por el cual era responsable en su implementación ¿cómo la manejó? ¿qué resultó? ¿lo haría diferente si se le presentara ahora una situación similar?

- Dada nuestra cultura y los cambios que necesitamos: ¿puede pensar en ejemplos específicos de su experiencia que demuestran que puede desempeñarse efectivamente aquí y estar contento en este puesto?

5.- HABILIDAD PARA RESPONDER ANTE PRESIÓN:

- Describa una ocasión en que tuvo que hacer un esfuerzo extraordinario para cumplir con una fecha de término ¿cuáles fueron los resultados?

CASO - GERENTE DE MARKETING / CO’ DE CASO - GERENTE DE MARKETING / CO’ DE PRODUCTOS CONSUMO MASIVOPRODUCTOS CONSUMO MASIVO

COMPETENCIAS / PREGUNTAS

PREGUNTAS PARA MEJORAR LA ENTREVISTA DE PREGUNTAS PARA MEJORAR LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN SELECCIÓN

1 ¿Cómo es el cargo y cuáles son las principales responsabilidades de su actual (ex) jefe?

2 Cuénteme, ¿cómo seleccionó a su peor subordinado?3 ¿Cuál fue su mejor idea o contribución o éxito?4 ¿Qué hace exitosa a una persona en este cargo?5 ¿Qué hizo usted en su último empleo para mejorar su efectividad personal?6 Cuénteme, ¿cómo toma usted decisiones importantes?7 ¿Qué cosas debiera haber hecho su empleador (última empresa) para tener

más éxito?8 ¿Cómo logra que la gente alrededor suyo le ayude cuando usted se encuentra

presionado?9 ¿Qué sabe, qué me puede decir de nuestra organización?10 ¿Qué riesgos tuvo que enfrentar en sus últimos empleos? ¿cuáles fueron las

consecuencias?11 Cuénteme algún hecho que considere como un fracaso en su experiencia

laboral. ¿Por qué le ocurrió?12 ¿Qué me diría su anterior jefe (empleador) sobre su persona?

“Lo que tú eres depende de tres factores:

de lo que tú has heredado, de lo que tu circunstancia hizo de ti,

de lo que tú eligiendo librementehas hecho de tu circunstancia

y de tu herencia”.

(Aldous Huxley)

Estimación de la capacidad de predicción de los métodos y técnicas de evaluación de personal

Entrevistas (no conductuales) 0.02-0.20 Baja

Referencias 0.20-0.25 Baja

Datos Biográficos (curricula) 0.35-0.40 Media - Baja

Pruebas/Test personalidad 0.40-0.50 Media

Pruebas/Test habilidades 0.50-0.60 Media - Alta

Pruebas/Test Rendimiento 0.50-0.60 Media - Alta

Pruebas/Test muestra laboral 0.55-0.60 Alta

Entrevistas (conductuales) 0.50-0.65 Alta

Centros de Evaluación 0.65 Alta