negociacion y colaboración en comanejo

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COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO

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Guía para el manejocolaborativo

de áreas protegidas

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ISB

N 9

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COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓNCOLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓNEN EL COMANEJOEN EL COMANEJO

Guía para el manejocolaborativo de áreas protegidas

Sergio Guillén Franklin Paniagua

2006

Fotografía de Portada: Marjorie Simmons expone a los participantes del Taller de Costa Rica, la Matriz de Análisis elaborada para el caso del

aumento de tarifas de ingreso al Parque Nacional Cahuita.

El Centro de Derecho Ambiental y de los Recursos Naturales (CEDARENA) es una organización sin fines de lucro, que busca

transformar el derecho y la gestión ambiental, facilitando su aprendizaje y aplicación con el fin de promover sociedades

sostenibles, equitativas e incluyentes. Todo ello, mediante la investigación, las asesorías y la extensión social.

Fue creada en 1989, por un grupo de abogados que consideraron necesario unir sus esfuerzos con el fin de incidir en el

desarrollo, la divulgación y aplicación del derecho ambiental en Costa Rica.

CedarenaTel: (506) 283-7080

Fax: (506) 224-1426

E-mail: [email protected]

Apdo: 134-2050 San Pedro, Costa Rica

Guillén Grillo, Sergio

Colaboración y negociación en el comanejo: guía para el

manejo colaborativo de áreas protegidas / Sergio Guillén Grillo,

Franklin Paniagua Alfaro. -- 1a. ed. -- San José C.R. : CEDARENA,

2006.

80 p.; 21 x 27.5 cm.

ISBN 9968-9736-9-6

1. Comanejo. 2. Solución de conflictos - guías. 3. Toma de

decisiones. I. Paniagua Alfaro, Franklin. II. Título.

658.403

G958c

AGRADECIMIENTOS

La presente Guía para el Manejo Colaborativo de Áreas Protegi-

das no hubiera sido posible sin el esmerado trabajo y la constancia de

Mauricio Murillo. Mauricio fue parte del equipo de trabajo del proyecto

junto con los autores y participó tanto en la elaboración de los materia-

les como en la realización de los talleres. Su labor fue primordial en la

realización de esta obra.

Igualmente agradecemos la participación y los aportes de Silvia Cháves,

miembro del equipo del proyecto y Presidenta de CEDARENA. Gracias tam-

bién a Priscilla Chacón y Rocío Calvo por su trabajo administrativo y el

acompañamiento a esta publicación.

Del Proyecto de Gestión Compartida de Áreas Protegidas de la UICN/

ORMA agradecemos el apoyo del equipo coordinador del proyecto: Alberto

Salas, Ronald McCarthy, Florangel Villegas, Cecilia Martinez y Lucila Arias;

también a las contrapartes nacionales del proyecto en Costa Rica, Nicaragua,

Honduras, El Salvador y en Guatemala. Un especial agradecimiento a Mara

Bocaletti y el personal de CALAS, en Guatemala, por su trabajo y fraternal

colaboración. Agradecemos además a Marjorie Simmons por permitirnos

el uso de su imagen en la portada, y por representar tan vivamente el

espíritu que busca transmitir este documento.

A nivel personal, Sergio desea reconocerle a Jenny sus incontables ho-

ras de apoyo y paciencia durante el proceso de realización de los talleres y

creación de este manual.

5

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 7

UNIDAD 1 : ANALIZAR ........................................................................................................................ 11

UNIDAD 2: COMUNICAR ..................................................................................................................... 19

UNIDAD 3: ORGANIZAR ...................................................................................................................... 25

UNIDAD 4: NEGOCIAR Y MEDIAR ...................................................................................................... 31

UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS .................................................................................................... 39

UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO .......................................................................................................... 45

EPÍLOGO ............................................................................................................................................... 51

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 53

ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS .............................................................................................. 57

ANEXO 2: PARTICIPANTES EN EL PRIMER CICLO DE TALLERES ......................................................... 75

TABLA DE CONTENIDO

GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS

BLANCA 4

GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 7

Este Manual ha sido escrito para apoyar la re-

flexión y el diálogo sobre cómo enriquecer la colaboración y abordar los conflictos entre los

actores sociales de la gestión participativa (comane-

jo) de áreas protegidas. Se ofrece como una nueva

propuesta dirigida a fortalecer las capacidades de

los involucrados para conducir procesos de colabo-

ración en el comanejo de las áreas bajo su gestión, y

de transformar sus relaciones mediante este mismo

proceso.

El cuerpo del Manual está dividido en seis uni-

dades, cada una de las cuales corresponde a un paso

importante del proceso de colaboración y abordaje

de conflictos: analizar, comunicar, organizar, ne-gociar y mediar, elaborar acuerdos y dar segui-miento. Los contenidos de cada sección integran

conceptos teóricos y destrezas, así como ejercicios

prácticos que se apoyan en casos de simulación o en

la reflexión sobre la propia práctica en el campo.

Si bien el Manual puede ser utilizado indepen-

dientemente, como una introducción general al pro-

ceso de construcción de relaciones y métodos co-

laborativos para el comanejo, fue concebido como

material de referencia para acompañar procesos de

capacitación en colaboración, participación o mane-

jo de conflictos que prioricen el aprendizaje reflexi-

vo. Dicha capacitación puede realizarse de diversas

formas, que van desde talleres estructurados hasta

procesos de investigación-acción, en los cuales los

actores abordan un conflicto o proceso colaborativo

vigente en su área protegida.

Los elementos aquí contenidos recibieron con-

siderable retroalimentación de los participantes en

el primer ciclo de talleres, realizados por los autores

en cinco países de Centroamérica, como parte del

componente de Capacitación en Colaboración eje-

cutado por CEDARENA en el marco del Programa de

Gestión Participativa de Áreas Protegidas de la UICN,

que cuenta con el patrocinio de la Unión Europea.

Los participantes de estos talleres son todos actores

directos de procesos de comanejo en cinco países

centroamericanos (Guatemala, El Salvador, Hondu-

ras, Nicaragua y Costa Rica) y representan la diver-

sidad de sectores involucrados en el tema (gobierno

central, gobierno local, comunidades y ONG).

Esta obra no pretende ser un texto exhaustivo so-

bre el tema. Tampoco se sugiere que su enfoque sea

el único adecuado para abordar todas las situaciones

de conflicto o colaboración en el ámbito de la con-

servación. La aplicación de los métodos de resolución

alternativa expuestos en este Manual, debe ser valo-

rada para cada caso según la naturaleza del conflicto

y el contexto del comanejo, incluyendo los aspectos

jurídicos, económicos, políticos, entre otros.

Lo que se ofrece es un marco de referencia que

pretende facilitar a los actores sociales la acción de

“entrarles” a los procesos de colaboración y resolu-

ción de conflictos. Su carácter innovador se centra,

principalmente, en tres aspectos. En primer lugar, se

renueva la propuesta de capacitación en resolución

de conflictos ambientales de la Red Mesoamericana

de Conflictos, al pasar de un temario que aglutinaba

herramientas de diferentes disciplinas, a un modelo

integral de proceso: el ciclo de colaboración.

En segundo lugar, se hace hincapié en que los

conocimientos y habilidades contenidos en este

7

INTRODUCCIÓN

8 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO

Manual no requieren de una situación manifiesta

de conflicto para su aplicación. Los principios pre-

sentados podrían ser utilizados para enriquecer un

sinnúmero de procesos entre actores interdepen-

dientes que podrían llamarse colaborativos y que

no serían generalmente considerados “situaciones

de conflicto”.

Finalmente, al estar concebido como un recurso

que acompañe a los actores del comanejo en la cons-

trucción de sus propios aprendizajes, consideramos

que sus principales contenidos no son aquellos que

enumeran conceptos o introducen nuevas destrezas,

sino los que invitan a generarse preguntas y extraer

conocimientos a partir de la práctica misma. El formato

del texto, al igual que los talleres realizados, impulsa

constantemente al lector a recurrir a su propia expe-

riencia y enmarcar en ella el aprendizaje. Cada unidad

contiene una apartado en que se sugieren posibles ac-

tividades experienciales por realizar, complementados

con diversos ejercicios y estudios de caso que se inclu-

yen en el Anexo 1.

Los temas cubiertos en este Manual se entrelazan

mediante un modelo de proceso que incorpora la vi-

sión del aprendizaje experiencial, al cual hemos llama-

do el ciclo de colaboración. El ciclo está compuesto por

seis etapas; cada una de las cuales introduce un paso

del proceso de construcción de relaciones y métodos

colaborativos apto para el comanejo, o para cualquier

otra actividad, donde el énfasis en la interdependencia

sea relevante.

Ciclo de Colaboración

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GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS

A continuación se presenta un resumen de las seis unidades del texto, cada una de las cuales introduce un

paso del ciclo.

Unidad 5. ELABORAR ACUERDOS

Describe las consideraciones necesarias para

construir un acuerdo que sirva como testimonio

del arreglo alcanzado como resultado del pro-

ceso de negociación/mediación. Es necesario

dedicar el tiempo y atención necesarios para to-

mar distancia de las decisiones tomadas y ase-

gurar la viabilidad de estas, además de plasmar

todos los detalles que resguarden la satisfacción

en el largo plazo y eviten nuevos conflictos.

Unidad 6. DAR SEGUIMIENTO

Se dirige al desarrollo de indicadores, la valora-

ción de la sostenibilidad de los procesos acor-

dados, y el aprendizaje continuo a partir de la

reflexión y el cuestionamiento de los propios

supuestos.

Este modelo se articula en la capa-

citación mediante actividades que

les permiten a los participantes sen-

tirse parte de un proceso integral

al abordar cualquier situación, sin

importar en qué paso del ciclo esta

sea abordada. La experiencia condu-

ce a la reflexión, y esta a la práctica

enriquecida, que genera nuevas ex-

periencias, al promover mayor con-

ciencia y entendimiento cada vez

que el ciclo es recorrido.

Unidad 1. ANALIZAR

Presenta los diversos elementos de todo con-

flicto: antecedentes, contexto, actores y di-

námica relacional entre estos. Ofrece diversas

herramientas conceptuales que pueden usarse

en forma participativa para comprender mejor

el conflicto.

Unidad 2. COMUNICAR

Explora los principios de la escucha empática

y la expresión asertiva y respetuosa. Introduce

una serie de dinámicas presenciales que per-

miten explorar diversos escenarios y percibir el

efecto de los diversos estilos de comunicación.

Unidad 3. ORGANIZAR

Establece las bases de la comunidad que actua-

rá en forma colaborativa ante el conflicto, los

medios de convocatoria, de toma de decisiones

colectivas y de desarrollo de un proceso de in-

cidencia.

Unidad 4. NEGOCIAR Y MEDIAR

Presenta las técnicas fundamentales de la re-

solución alterna de conflictos: negociación por

intereses y mediación (desde el modelo trans-

formativo) sustentándose en lo ya aprendido

sobre comunicación y análisis.

9

BLANCA 10

UNIDAD 1: ANALIZAR

Taller Costa Rica

1. ¿Cuál es la relevancia del análisis de situación para la colaboración en el comanejo?

Tanto para conducir los procesos de colaboración en forma efectiva como para atender los

conflictos cuando estos surgen, es importante conocer con claridad

• ¿qué está sucediendo?,

• ¿quiénes son los interesados?,

• ¿cuáles son sus preocupaciones y necesidades?, y

• ¿qué elementos han contribuido a definir la actual situación?

En el caso del comanejo, existen además diversos niveles de conocimiento que deben

ser integrados, tanto en el ámbito técnico-formal como en aquellos relacionados con el co-

nocimiento local de carácter más informal. Es la integración de estas diferentes maneras de

“saber”, junto con la reflexión sobre los elementos que caracterizan la situación, lo que nos

permite comprender: “¿qué podemos hacer? ¿cuáles acciones serán las más apropiadas?”

2. Objetivos de la unidad

• Reconocer los diversos elementos que determinan una situación de conflicto o cola-

boración.

• Aplicar herramientas para caracterizar el contexto, los antecedentes, los actores, el

proceso y demás asuntos relevantes de un conflicto.

• Fortalecer, a partir de una mayor comprensión de los paradigmas competitivo y cola-

borativo, una visión del comanejo que enriquezca el abordaje de los retos en forma

conjunta.



3. Conceptos

Para toda situación de colaboración o de con-

troversia, es fundamental comprender primero dón-

de estamos, para luego poder decidir hacia dónde

deseamos dirigirnos. Esta claridad sobre dónde nos

encontramos se adquiere mediante el análisis de si-

tuación. Analizar nos permite estudiar los diversos

elementos de un problema para alcanzar una me-

jor comprensión de la situación como un todo. Los

elementos que generalmente son estudiados para

situaciones de conflicto o colaboración son: los an-tecedentes históricos, el contexto, los actores, las posiciones, intereses y valores de estos ac-tores y, finalmente, el proceso en sí.

La historia. Este elemento se refiere a todos los

eventos anteriores que son relevantes para compren-

der cómo llegó a darse la situación. Por lo tanto, mues-

tra la evolución de las relaciones entre los actores, las

tendencias en cuanto a colaboración o conflictividad,

y los momentos donde se dio algún cambio en esas

tendencias (conocidos como puntos de inflexión).

El contexto. Abarca todos aquellos elementos

“externos”; es decir, aquellos no se encuentren bajo

la influencia directa de los actores, y que han incidido

en las relaciones de colaboración o conflicto. Algunos

ejemplos de temas relevantes como parte del contex-

to son: cultura, género, condiciones socio-económi-

cas, políticas estatales, políticas internacionales, fe-

nómenos o desastres naturales, guerras, etc.

Los actores. Los actores son todos aquellos que

inciden sobre la situación, o que se ven afectados ya

sea en forma positiva o negativa por ella. Sobre los

actores se pueden identificar una serie de rasgos im-

portantes: ¿todos están participando del proceso, o se

han dado situaciones de exclusión? ¿Qué grados de

poder tiene cada uno para incidir sobre el resultado

de la situación? ¿Están siendo reconocidos los dere-

chos de cada actor por los demás actores? ¿Cómo re-

accionan estos al conflicto? ¿Existe confianza mutua

o, más bien, desconfianza entre los actores?

Las posiciones, intereses y valores de los actores.

Las posiciones. Llamamos posiciones a las pre-

tensiones de las partes sobre lo que consideran que

debe ser la mejor forma de abordar o resolver una si-

tuación. En otras palabras, la posición es lo que un actor dice que quiere que suceda. Las posiciones

son generalmente excluyentes y, por lo tanto, son po-

co negociables. Las posiciones son fáciles de detectar

pues las partes tienden a expresarlas abiertamente.

Para ilustrar con un ejemplo, en una comunidad

puede ser que algunos opinen que el acueducto de-

be ser administrado por una organización comunal,

mientras que otros consideran que debe estar en

manos de la institución nacional correspondiente.

En este caso, uno solución es totalmente excluyente

de la otra, no es posible satisfacer ambas posiciones.

Las posiciones, por lo general, conducen a situacio-

nes de competencia y limitan el conjunto de posibles

soluciones.

Los intereses. Los intereses, los deseos, pre-

ocupaciones y necesidades que motivan a las partes

a tener sus posiciones. O sea, los intereses expre-san por qué las partes quieren lo que piden. En circunstancias en que encontramos posiciones

contrapuestas, es frecuente encontrar que detrás

de las posiciones existen diversos intereses, algunos

compartidos por ambas partes, otros diferentes pero

compatibles, y otros opuestos.

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Retomando el ejemplo del acueducto, cuando

preguntamos a uno de los grupos por qué quiere

que el acueducto sea administrado por una orga-

nización comunal, encontramos razones como: que

desean la mayor eficiencia en la distribución del

agua, desean tener control sobre el suministro de

agua de su propia comunidad, desean que se rein-

vierta en conservar las fuentes de agua, etc. El gru-

po que se opone a que la comunidad administre el

acueducto también tiene un interés en la eficiencia

del acueducto, en la conservación de los recursos

que sustentan las fuentes de agua y se interesan por

tener poder de decisión sobre su administración.

Si analizamos este ejemplo, veremos que a pe-

sar de las posiciones radicalmente opuestas, ambos

grupos comparten intereses importantes. Aunque

la realidad puede ser mucho más compleja que este

ejemplo, lo cierto es que cuando nos centramos en

las posiciones, estamos limitando seriamente el pano-

rama de posible soluciones.

Los valores. En ocasiones, las posiciones

de las partes están fundamentadas no tanto en

los intereses propios de los actores, sino en va-

lores morales sobre “lo bueno” o “lo correcto”.

Los conflictos que pueden suscitarse cuando las

partes se encuentran estrechamente ligadas a va-

lores, suelen ser muy intensos. Sin embargo, al-

gunas veces los conflictos de valores pueden ser

también referidos a pequeñas diferencias sobre la

interpretación de algún valor o sobre cómo debe

ser implementado.

El proceso. Los elementos del proceso involu-

cran la valoración de cuáles son los pasos más ade-

cuados por seguir, dadas las destrezas y actitudes de

los actores, así como el nivel de confianza existente.

Los temas relacionados con el proceso son expues-

tos con mayor detalle en la Unidad 3: “Diseño de

Procesos y Organización”.

4. Herramientas

a. La matriz de análisis. La matriz de análisis

sirve como un cuadro-resumen para identificar,

en forma concisa, los principales elementos del

conflicto. Ha sido aplicada para el análisis de

numerosos conflictos por la Red Mesoameri-

cana de Manejo de Conflictos Ambientales. La

matriz contiene la siguiente información:

- Problema. Se indica en términos objeti-

vos cuál es la situación central que está

siendo abordada, o la raíz principal del

conflicto, y cuáles son los principales sub-

temas asociados.

- Actores. Se indica en el cuadro cada uno de

los actores clave del conflicto o situación.

• Posiciones Para cada actor, se indica

cuál es la posición que este plantea.

• Intereses Se enumeran los intereses de

este actor que motivan su posición.

• Poder Se enumera en nivel y los tipos de

poder de los que dispone dicho actor. Los

tipos de poder más comunes pueden ser:

político, emocional, económico, físico,

educativo, social, acceso a información

clave, medios de comunicación, organi-

zación, alianzas, legislación, etc.

- Contexto. Se enumeran aquellos elemen-

tos más relevantes que inciden sobre la si-

tuación, los que son externos a la influencia

de los actores.

- Historia. Se presentan los antecedentes

históricos que han la principal influencia

sobre la situación. Se pueden también in-

dicar las principales tendencias en cuanto


a colaboración, conflicto, violencia, etc. y

los puntos de inflexión en que se dieron los

mayores cambios sobre estas tendencias.

b. El mapa de actores. El mapa de actores es una

herramienta gráfica y participativa, a menudo

realizada por actores locales con la guía de un fa-

cilitador, en la cual se diagrama a los principales

actores, de manera que queden representados

unos en relación con otros, e incluso en ocasiones

con la misma base de recursos. El mapa puede ser

un mapa literal de la propia comunidad, que pre-

sente la localización de los actores, o puede ser un

mapa más simbólico, que exprese las relaciones

de poder y colaboración entre los diversos acto-

res. Los participantes pueden incluir toda aquella

información que ellos consideren relevante.

c. El diagrama PIL. El diagrama PIL se compone

de tres círculos que se intersecan (a manera

del llamado “diagrama Venn”); cada uno de

los cuales presenta una característica muy

importante de los actores: Poder, Interés, y

Legitimidad. La posición en relación con el cír-

culo P (dentro o fuera) va a indicar el grado

de poder que este actor tiene en el conflicto.

La posición en relación con el círculo I indica

cuánto se puede ver afectado (beneficiado o

perjudicado) el actor por el resultado del con-

flicto. Y la posición en relación con el círculo

L indica el grado de reconocimiento que los

derechos de un actor con respecto al proble-

ma recibe de los demás actores o del entorno

social más amplio.

5. Ejercicios

ANÁLISIS DE CASOS

Basándose en un escenario simulado (ver los contenidos en el Anexo), en un filme sugerido que el facili-

tador presente, o en un caso propuesto por los participantes mismos, los participantes identifican los princi-

pales elementos del conflicto y los sistematizan utilizando algunas de las tres herramientas presentadas.

Hemos presentado algunos conceptos y herramientas básicas que pueden utilizarse en forma grupal o

individual para comprender los elementos del conflicto o proceso de colaboración. A partir de lo aprendido

en el análisis, los actores necesitarán establecer un diálogo con los demás actores y promover la colaboración

y la confianza. El recurso para lograr este objetivo es un proceso de comunicación que les permita a los ac-

tores expresar sus intereses y escuchar las necesidades de los demás actores. El siguiente capítulo ofrece los

conocimientos básicos para desarrollar este proceso comunicativo, que en las secciones posteriores seguirá

desenvolviéndose mediante la organización y la negociación.

6. Siguiente Paso...


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UNIDAD 2: COMUNICAR

Taller Honduras


1. ¿Qué relevancia tiene la comunicación para la colaboración en el comanejo?

En la sección anterior presentamos herramientas para comprender mejor los elementos

que caracterizan un proceso de conflicto o colaboración. Cuando las personas o los grupos

interdependientes encuentran la necesidad de resolver una situación, es fundamental que pue-

dan desarrollar una comunicación respetuosa y clara. Para construir una solución duradera que

satisfaga sus propios intereses, cada comanejante necesita entender los intereses y aspiracio-

nes de los demás actores, así como expresar sus propias necesidades y sentimientos de manera

constructiva.

• Comprender la influencia que tiene la forma en que nos comunicamos en ampliar o

reducir las posibilidades de encontrar una solución, de mutuo beneficio, a los proble-

mas entre las personas o los grupos.

• Adquirir destrezas para escuchar a los demás con empatía y experimentar el efecto

emocional que tiene para las personas el sentirse escuchado.

• Aprender a expresar las propias necesidades y sentimientos mediante el “mensaje

yo”, de manera que las otras personas sean capaces de escucharlas sin sentirse juzga-

das o amenazadas.



El proceso de comunicación, como lo entende-

mos en este contexto, tiene dos componentes bási-

cos: escucha empática y expresión asertiva. Por em-

patía nos referimos al proceso de escuchar a la otra

persona en procura de alcanzar una comprensión res-

petuosa de sus necesidades. Por asertividad, nos refe-

rimos al proceso de expresar, de manera consciente,

nuestras necesidades y preocupaciones, asumiendo la

responsabilidad que nos corresponde por estas.

La escucha empática constituye el proceso

estar presente con la otra persona en procura de

lograr una comprensión respetuosa de aquello que

es importante para ella. Al escuchar, buscamos iden-

tificar cuáles son los sentimientos y necesidades de

la persona, y luego podemos expresar lo que capta-

mos para corroborar que estemos comprendiendo

correctamente. Al brindar nuestra atención, no for-

mulamos juicios sobre la otra persona.

La expresión asertiva, también llamada “Men-

saje Yo”, consiste en expresar aquello que observa-

mos, lo que sentimos y las necesidades o los intere-

ses que constituyen la causa de estos sentimientos.

Además, procuramos hacer peticiones claras que

mejoren la calidad de la conexión con las otras per-

sonas, cuyo propósito sea satisfacer tanto nuestras

necesidades como las de las otras personas.

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3. Conceptos

a. Cómo formular una retroalimentación empática

Una forma de escuchar con empatía la describe

el Dr. Marshall Rosenberg, en su libro Comuni-

cación No Violenta1. Según este modelo, el co-

razón de la escucha empática consiste en poner

atención a cuáles son los sentimientos y las ne-

cesidades de la otra persona, que generalmente

están ocultos en las palabras que se dicen (sobre

todo cuando estos mensajes contienen: juicios,

acusaciones, críticas, insultos, etc.)

Es decir, cuando le expresamos nuestra em-

patía a otra persona, puede ser que nos pa-

rezca detectar un sentimiento específico, e

intentamos “adivinar”, según lo que la per-

sona ha dicho, cuál podría ser la necesidad

humana básica que, al no ser satisfecha, ori-

ginó este sentimiento. Además, dado que la

otra persona es siempre la única que sabe

con certeza cuáles son sus verdaderas nece-

sidades o sentimientos, lo expresamos como

una pregunta.

4. Herramientas

1 Para obtener mayor información sobre la Comunicación No Violenta y el trabajo del Dr. Marshall Rosenberg, puede consultar el sitio en Internet del Centro de Comunicación No Violenta www.cnvc.org


Sentimiento: “se siente…”

Necesidad: “porque necesita…?” ó

“porque para usted es muy importante…?” ó

“porque valora mucho el que …?”

Por ejemplo: Si escuchamos a una persona decir: “¡No estoy

dispuesto a dejar que ustedes vengan aquí co-

mo siempre, a imponernos las cosas!”

Algunos ejemplos de una expresión de empatía,

podrían ser:

• Señor, ¿se siente usted molesto porque ne-

cesita consideración?, o

• Me parece que usted está enojado porque

para usted es muy importante ser tomado en cuenta, ¿es así?

¿Qué NO es la escucha empática?

A menudo, pensamos que somos buenos para

escuchar a las personas porque vienen a con-

tarnos sus problemas, y nosotros les damos

una solución, o porque conducimos a las per-

sonas a apreciar las cosas de una forma distin-

ta, o porque les damos la razón a las personas.

Sin embargo, ninguna de estas respuestas son,

en realidad, escucha empática. No es que este

tipo de respuestas en alguna situación no sean

adecuadas en ciertas situaciones, sencillamen-

te es que cuando respondemos de alguna de

estas formas, nos estamos enfocando en darle

nuestros puntos de vista a la persona, en lugar

de estar presentes con sus necesidades y sen-

timientos.

Las siguientes formas de responder repre-sentan algunas respuestas habituales que NO constituyen escucha empática:

La empatía NO es

- compadecerse:“Pobrecitos ustedes, ¡que

mal que les haya pasado esto!”

- consolarla: “No se preocupe, va a ver que

todo va a salir bien.”

- aconsejarla: “Y por qué no ….”

- analizar: “Y usted porqué piensa que…”

- dar explicaciones: “Vea, yo nada más estoy

haciendo mi trabajo.”

- intentar instruirla: “Véalo por el lado posi-

tivo…”

- complementar (con otra historia): “Peor

fue lo que me pasó a mí la semana pasada…”

b. Cómo expresarse asertiva y respetuosa-mente

La expresión asertiva es un método para comu-

nicar lo que sentimos y necesitamos, asumiendo

la propia responsabilidad por estas necesidades

y sentimientos.

Para comunicarnos de esta manera, buscamos

primero describir lo que observamos con nues-

tros sentidos, sin evaluar o interpretar la situa-

ción. Luego, describimos nuestros sentimientos

y la necesidad que generan estos sentimientos.

Finalmente, podemos terminar por expresar una

petición a otra persona que nos ayude a satisfa-

cer estas necesidades. Es importante expresar la

petición en términos positivos, precisos y enfo-

cados en el tiempo presente.

Observación “Cuando (veo, percibo, observo,

escucho)…”

Sentimiento “me siento….”

Necesidad “porque necesito (o valoro, o para

mí es muy importante)…”

Petición “Estaría usted dispuesto a….”

“Podría usted….”


Ejemplo: Utilizando la misma frase del ejemplo

anterior: “¡No estoy dispuesto a dejar que uste-

des vengan aquí, como siempre, a imponernos

las cosas!”

Alguien podría expresar la misma necesidad en

forma asertiva y respetuosa de la siguiente forma:

“Cuando escucho a un grupo de funcionarios

planteándole una nueva política a la comunidad,

me siento frustrado y enojado porque para mí es

muy importante el respeto y la capacidad de deci-

sión de la comunidad. ¿Estarían ustedes dispues-

tos a acordar en este momento una hora y fecha

para reunirse con el comité comunal y escuchar

nuestras preocupaciones sobre la política?”

Para experimentar cómo es el proceso de comu-

nicación en un grupo, puede realizar el Ejercicio de

los Cuadros Quebrados, (Anexo 1).

Las destrezas de comunicación se fortalecen

únicamente mediante la práctica. El ejercicio de

Manejo de Mensajes Difíciles de Escuchar (Anexo

1) incluye algunas frases planteadas en términos no

asertivos (juicios, acusaciones, ofensas, etc.). A veces

llamamos a estas frases “mensajes difíciles de escu-

char”. Utilice los pasos de la empatía para probar

darle su escucha respetuosa a estas frases. Puede

usar los inventarios de sentimientos y necesidades

que aparecen en el capítulo final, como un recurso

para enriquecer su vocabulario en este sentido.

Un segundo paso puede ser trabajar con estas

frases para convertirlas en expresiones asertivas.

Como la expresión asertiva procura usar observacio-

nes muy específicas, imagínese una situación en la

cual usted podría sentir el impulso de expresarse de

esta manera, luego exprese su asertividad usando

los cuatro pasos: observación, sentimiento, necesi-

dad y petición.

5. Ejercicios y Prácticas

En el capítulo anterior, conocimos los métodos

para comprender los diferentes elementos de un

conflicto. En el presente capítulo hemos desarrollado

destrezas para comunicarnos con otras personas de

manera que estemos en capacidad de comprender-

nos y generar confianza. Los siguientes capítulos nos

conducirán, hacia el proceso de construir soluciones

conjuntas: comenzando en el siguiente capítulo con el

proceso de organizarnos para llevar a todos los intere-

sados a la mesa, y en los capítulos posteriores se conti-

nuará con el proceso de negociar de manera directa o

asistida, definir acuerdos y darles seguimiento.


BLANCA 24

UNIDAD 3: ORGANIZAR

Taller Honduras


1. ¿Qué relevancia tiene organizarse para la colaboración en el comanejo?

De la etapa de análisis se identifican claramente los actores claves y los asuntos que requie-

ren intervención. Para proceder a encaminar la colaboración o resolver los asuntos difíciles, es

necesario organizarse. Organizarse incluye identificar los recursos con los que se cuenta para

este fin y aquellos que debemos buscar, así como tomar nota de los aspectos que se deben

tomar en cuenta para que la intervención sea efectiva.

Organizarse es preparar un plan de lo que vamos a hacer para avanzar y resolver la

situación.

• Comprender que el objetivo de organizarse es que los participantes diseñen los pasos

necesarios para “sentar a las partes del conflicto/colaboración a la mesa”.

• Entender que el diseño debe responder a los resultados de la fase de análisis y apun-

tarse estratégicamente a los temas claves por intervenir y resolver.

• Internalizar que el poder del proceso viene de la inclusividad. El diseño del proceso

debe responder a las siguientes características:

– El diseño debe generar confianza entre las partes a lo largo del proceso

– El diseño debe fomentar la legitimidad del proceso entre las partes; debe ser com-

prensible, accesible y justo para todos

– El diseño debe procurar que el proceso permita el libre flujo de información y sirva co-

mo experiencia de aprendizaje tanto a los involucrados como al público en general.



Para manejar cualquier conflicto en un área

protegida o para promover la colaboración entre los

grupos u organizaciones, se requieren tratar los te-

mas de fondo. Sin embargo, para esto es necesario

ubicarse bien y planificar la intervención requerida.

Este diseño debe procurar atraer a las partes a la me-

sa y, una vez allí, que sienta confianza y legitimidad

en el proceso mismo. Establecer un proceso legítimo

y justo. Es importante recordar que la mediación de

conflictos o la facilitación de la colaboración no es

solo lo que pasa en una reunión o en un taller. Cada

una de estas actividades debe organizarse detalla-

damente para lograr sus metas. Una planificación

pormenorizada facilita la evaluación de la actividad,

de manera que su evaluación es importante para co-

rregir los errores y llevar el proceso de facilitación o

mediación en la dirección deseada.

Partiendo de la evaluación de la fase de análi-

sis, se determina el estado de la situación. Con es-

te diagnóstico se definen los pasos por seguir. Se

requiere recordar que no en todos los casos, ni en

todos los momentos, debe intervenirse. Es com-

pletamente válido “no hacer nada” como una es-

trategia de manejo de un conflicto. La decisión de

organizar una intervención debe ser estratégica; es

decir, hecha para cumplir con un objetivo necesario

previamente definido.

• Grupo núcleo: Se refiere al grupo de organi-

zaciones o individuos que tiene la iniciativa de

resolver el conflicto o de iniciar la colaboración.

Este grupo es el recurso primordial de cualquier

proceso, pues sin la iniciativa y el compromiso

para resolver la situación, esto nunca va a cam-

biar. El grupo núcleo es, por lo general, pequeño

y está formado por los más comprometidos en

la solución. Este grupo puede estar conformado

por involucrados en el asunto y/o por grupos

externos, pero interesados. Lo ideal es mezclar

tanto agentes internos y externos.

• Abordaje de conflictos: Se refiere al trabajo

de planificación y organización necesario para

enfrentar una situación de conflicto. Es otra for-

ma de llamarle al proceso de ¡organizarse!

• Diseño de procesos: El diseño de proceso es

propiamente el plan que resulta del abordaje de

conflictos (o de la colaboración). El diseño de

proceso puede ser tan simple como una lista de

“pasos por seguir”. Puede también representar-

se gráficamente en un cartel o papelógrafo, de

manera que facilite su discusión en grupo.

• Inventario de recursos: Se trata de una acti-

vidad que complementa el diseño de proceso.

Hacer un inventario de recursos es una activi-

dad del grupo núcleo, la cual consiste en listar

los insumos con los que se cuenta para realizar

el diseño de proceso. Los recursos pueden ser

financieros, humanos, logísticos o técnicos.

• Manejo de reuniones: Las reuniones son las

actividades más típicas de cualquier comuni-

dad u organización. El manejo de reuniones

pretende aprovechar, de la manera más efi-

ciente, el tiempo de las reuniones. Este mane-

jo empieza por la planificación de la reunión

que incluye la definición de un objetivo y de

una agenda. En segundo lugar, desarrollo de

la reunión requiere la facilitación del grupo. Es-

ta facilitación puede estar concentrada en un

facilitador que conduce el proceso. El facilita-

dor puede ser alguien ajeno al grupo o algún

miembro del grupo. Entre sus actividades, está

��

3. Conceptos


llevar el orden de la palabra, además, procurar

que la discusión se enfoque alrededor del ob-

jetivo de la reunión. Finalmente, el manejo de

reuniones incluye el llevar una memoria de lo

discutido en la reunión y distribuir esta infor-

mación entre los participantes.

Presentamos en esta sección tres herramientas

relacionadas con el proceso de preparación para una

negociación o el manejo de un conflicto. El Diseño de

Proceso se plantea como la secuencia de pasos por

seguir para desarrollar un plan de intervención o abor-

daje de un conflicto. Este plan requiere utilizar la in-

formación disponible del paso anterior: Analizar. Otro

insumo para el Diseño de Proceso es el Inventario de

Recursos. Este Inventario requiere una evaluación de

los recursos con que contamos para el abordaje del

conflicto o la negociación. Como tercera herramienta

presentamos el manejo de reuniones; aquí hacemos

una lista de los aspectos por considerar para planear

y conducir reuniones. Estas reuniones pueden ser pre-

vias a la negociación o intervención o pueden ser las

reuniones de la propia negociación.

Diseño de Proceso:

El diseño de proceso lo desarrolla el grupo nú-

cleo como planificación del abordaje del conflicto.

A continuación presentamos sus principales elemen-

tos. Esta lista no se debe entender como una lista

definitiva; pues esta debe ser adaptada a las con-

diciones particulares del conflicto o del asunto por

tratar en el proceso de abordaje. Podemos agregar

o eliminar cualquiera de sus pasos.

1. Identificar el tema de manera amplia: El te-

ma lo tomamos del proceso de análisis. A pesar

de que buscamos una definición integral o am-

plia del problema, es importante que el tema

sea concreto para que pueda servir como guía

del proceso. El tema que definimos es aquello

que vamos a resolver o alcanzar en conjunto. Es

normal que la definición cambie a lo largo del

proceso de manejo del conflicto.

2. Identificar los participantes: En general, pro-

curamos ser muy inclusivos; esto es, incluir a la

mayoría de los interesados. Sin embargo, lo más

importante no es la participación de “todos”

los interesados, sino de todos los “intereses”,

lo cual quiere decir que al menos deben estar

los representantes de cada sector, institución o

comunidad involucrados.

3. Relaciones entre los actores clave: Una vez considerados todos los grupos con un interés so-

bre el tema por tratar, pasamos a reconocer cuáles

son las relaciones previas entre todos estos gru-

pos. Esto se puede lograr mediante la elaboración

de un mapa de actores. Este mapa lo podemos

hacer sobre un papelógrafo, utilizando una figura

geométrica para cada grupo y variando el tamaño

según el “poder” relativo de cada grupo.

4. Identificar limitaciones externas: La pre-

gunta es ¿Qué situación o coyuntura externa

puede afectar el proceso? Se puede tratar de

un asunto ambiental como una sequía o el ini-

cio de la temporada lluviosa, que va a afectar

el transporte. Puede ser algo político, como la

proximidad de las elecciones o el desarrollo de

un proyecto económico.

4. Herramientas


5. Objetivos del proceso: Los objetivos están re-

lacionados con el tema del primer punto. Los

objetivos definen que parte del tema vamos a

resolver mediante el proceso en particular.

6. Determinar una estructura para el proceso: La estructura se refiere al tipo y frecuencia de

las reuniones para resolver el asunto o tratar la

negociación. En un mismo proceso, podemos

tener una variedad de tipo de reuniones. Re-

uniones de presentación o socialización, visitas

al campo, talleres de capacitación, investigación

de campo, etc.

7. Determinar un marco de tiempo: Con el

objetivo y la estructura, cuadramos el tiempo

que va a requerir el proceso. Muchas veces este

tiempo está definido externamente y nos toca ir

al revés: definir lo que se puede hacer en virtud

del tiempo que tenemos para hacerlo.

8. Roles y distribución de tareas: Identificadas

las personas-recurso con las que contamos, el

diseño de proceso debe definir que aspectos

son necesarios de hacer (roles) y quién será el

encargado de cada una. Esto incluye, por ejem-

plo: facilitación, secretariado, logística, presu-

puesto, transporte, etc.

9. Recursos disponibles: Los recursos no son solo

financieros, pueden ser recursos humanos, físi-

cos o técnicos. Esto lo vemos en detalle en la he-

rramienta siguiente: El inventario de recursos.

Inventario de Recursos:

El inventario se prepara en el grupo núcleo y

considera los recursos disponibles de todas las orga-

nizaciones interesadas, así como aquellos potencia-

les provenientes de socios u otras instituciones.

• Financieros: Estos son los fondos disponibles

entre las organizaciones involucradas o sus socios

para el desarrollo de la estrategia de abordaje.

• Humanos: Los individuos comprometidos con

el proceso. Entre este grupo habrá destrezas

importantes para el manejo de conflicto. No se

trata solo de destrezas profesionales, pero sí de

características personales, en virtud de la expe-

riencia o el liderazgo del individuo.

• Logísticos: Estos recursos van desde vehícu-

los hasta espacios para tener reuniones o de-

sarrollar actividades. Alimentos y alojamiento,

son ejemplos de recursos logísticos.

• Técnicos: Los recursos técnicos son complemen-

tarios a los recursos humanos para el desarrollo

de actividades técnicas especiales, como el mo-

nitoreo de especies o la demarcación territorial.

Reuniones:

El manejo de las reuniones implica tres momen-

tos distintos: primero, la planificación; segundo, la

ejecución; y tercero, la memoria y seguimiento.

• Planificación: Al planear una reunión, lo fun-

damental es definir su objetivo. Teniendo claro

el propósito de la reunión, definimos la agen-

da de trabajo. La agenda considera los puntos

por discutir o actividades por realizar durante

la reunión. Otros aspectos por planificar son la

logística (lugar, día, hora, alimentación, trans-

porte) y las funciones necesarias de cubrir (mo-

derador, secretario).

• Ejecución: La ejecución de la reunión es un es-

fuerzo colectivo; sin embargo, la responsabili-

dad se concentra en las manos del moderador o

facilitador. El facilitador está encargado del pro-

ceso. Su función es llevar al grupo a cumplir con

el objetivo de la reunión, al cubrir los puntos

de la agenda. El facilitador ordena el uso de la

palabra y monitorea la energía del grupo, sugi-

riendo recesos o cambios de actividad cuando

esos sean necesarios. El facilitador ayuda tam-

bién en el proceso de reflexión del grupo. Esta


labor es importante para identificar las lecciones

o aprendizaje de cada reunión.

• Memoria y seguimiento: Durante la reunión,

una labor tan importante como la del facilitador

es la del secretario; este es el encargado de llevar

la minuta de lo discutido y decidido a lo largo del

encuentro. Con dichas notas se construye la me-

moria de la reunión. La memoria es el principal

producto de la reunión; con ella se puede evaluar

la productividad de las reuniones, además de que

da un punto de referencia para el trabajo posterior

a la reunión. La memoria nos da una guía de acti-

vidades y compromisos entre una reunión y otra.

La organización es algo que se ejercita cons-

tantemente en el manejo de las áreas protegidas.

Tanto en materia de vida silvestre como forestal, es-

tamos diagnosticando problemas constantemente y

planificando las acciones por tomar. En el desarrollo

de proyectos de desarrollo comunitario, también se

requiere de organización. Hacer esta relación es im-

portante para reafirmar que el manejo de conflictos

y la colaboración no están lejos de las capacidades

y habilidades de los líderes y las líderes comunales y

funcionarios de las áreas protegidas.

En la última sección de este manual, se presen-

ta una serie de “casos de estudio” que se pueden

mostrar a los participantes de los talleres, a fin de

que ellos preparen su propio “diseño de proceso” e

“inventario de recursos”. Los casos de estudio están

basados en situaciones reales y propias de la realidad

rural regional.

Otra forma de practicar el diseño de procesos y el

inventario de recursos es pedir a los participantes que

consideren conflictos o procesos de colaboración de

sus propios lugares de trabajo o asentamiento y desa-

rrollen dichas herramientas. Está claro que la informa-

ción disponible va a ser limitada al conocimiento del

participante; sin embargo, la práctica siempre es pro-

vechosa. Sobre todo, porque permite compartir en-

tre los distintos sitios y enriquecer los planes de cada

participante. Una primera realización en el taller debe

motivar a los participantes a practicarlo de nuevo en

el contexto de su organización o comunidad.

En esta sección nos tomamos el trabajo de aná-

lisis de la situación (Unidad 1) y lo utilizamos para

organizarnos y preparar el abordaje del conflicto o la

negociación. El organizarnos nos propone tres herra-

mientas principales: el diseño del proceso, el inventa-

rio de recursos y el manejo de reuniones. Con estas

herramientas quedamos en el umbral de iniciar la in-

tervención (mediación o negociación). En la siguiente

sección, consideramos las actividades propias de la

negociación o mediación. Aquí, resalta la acción de

los mediadores y negociadores. Así, mediante la nego-

ciación abrimos la posibilidad de alcanzar acuerdos.



UNIDAD 4: NEGOCIAR Y MEDIAR

Taller Nicaragua



Negociar es una actividad cotidiana para quienes conviven en un mismo entorno o hacen

uso de recursos comunes. Siempre que las personas conversan sobre algún asunto con la fina-

lidad de lograr un resultado más favorable para sí mismas, están negociando. A menudo estos

resultados dependen de la claridad que cada negociador tenga sobre sus necesidades, sobre

las motivaciones de la otra parte, sobre los factores que entorpecen la búsqueda de soluciones

aceptables a ambos.

Generalmente, las percepciones y emociones derivadas del pasado provocan que las per-

sonas pierdan de vista los intereses fundamentales que dieron lugar a la diferencia de opinión.

En algunos casos, la participación de una tercera persona que tome momentáneamente una

posición neutral, puede ayudar a las partes a apreciar la situación desde un ángulo diferente y

generar espacios para que cada uno intente comprender más a fondo las motivaciones de la

otra parte. A esta negociación asistida se le conoce como mediación.

• Aprender a aplicar la Negociación por Intereses (NPI) tanto en forma directa (negocia-

ción) como asistida por un tercero (mediación) para resolver las diferencias.

• Identificar los diversos estilos de negociación, las condiciones propicias para negociar

y los pasos para preparar una negociación exitosa.

• Conocer los principios de la mediación y determinar el perfil de un mediador apropia-

do al contexto de los conflictos de Comanejo de su Área Protegida.

1. ¿Cuál es la importancia de la negociación y la mediación en la colaboración en el comanejo?


• La Negociación El proceso de negociar genera un espacio de in-

teracción y comunicación entre personas y les permi-

te buscar soluciones que satisfagan sus intereses. En

el contexto de las áreas protegidas, muchas veces las

partes representadas en una negociación son entes

estatales, organizaciones civiles o grupos de produc-

tores. Sin embargo, los participantes directos de la

negociación siempre son personas y, como tales, tie-

nen sus propios estilos de negociación y sus propias

percepciones e interpretaciones acerca del proceso

de negociación, y el asunto en disputa.

Como observan Fisher y Ury en su libro Si de

acuerdo, como negociar sin ceder, tradicionalmente

se considera que las personas típicamente adoptan

uno entre dos estilos de negociación convencionales.

El negociador “duro” procura ante todo, “ganarle”

a la otra persona, obteniendo el máximo provecho

posible. Desde su punto de vista, anticipa que la

otra persona también estará aferrada a su posición;

por lo tanto, utiliza la presión y la confrontación de

voluntades para obligar a la otra persona a ceder.

El negociador “suave” le da mayor importancia a

salvaguardar la relación amistosa con la otra perso-

na, a toda costa. Generalmente, termina ofreciendo

concesiones unilaterales ante la presión del otro en

un intento por acomodarse a los deseos de este.

Ninguno de estos dos enfoques de la negocia-

ción brinda realmente las posibilidades de encontrar

la mejor solución al problema. El estilo duro de ne-

gociación tiende a aferrarse a una posición específi-

ca y, por lo tanto, elimina la posibilidad de encontrar

nuevas soluciones que satisfagan más plenamente

las necesidades de ambos. Por otra parte, la nego-

ciación suave se enfoca en evitar la confrontación

y alcanzar el acuerdo lo más pronto posible, ante

lo cual, la parte que cede tiende a no satisfacer sus

necesidades (más allá de la necesidad de verse a sí

misma como una persona amigable.)

Sin embargo, existe otro camino que es posible

tomar para lograr un resultado más satisfactorio: la

negociación integradora, o negociación basada en

los intereses. Según este modelo, en lugar de ser

adversarios que pretenden imponer su posición, u

obtener concesiones de la otra persona, las partes

intentan comprender los intereses – tanto los pro-

pios como los de la otra parte – para luego convertir-

se en colaboradores en busca de nuevas soluciones

que satisfagan los intereses de ambos.

El proceso de negociación basado en los inte-

reses fue desarrollado por Roger Fisher y William

Ury, investigadores del Proyecto de Negociación de

la Universidad de Harvard, quienes lo presentaron,

hace más de 20 años, en el libro ya mencionado.

Este modelo consta de cuatro principios:

i. Separar a las personas del problema

ii. Enfocarse en los intereses, no en las posi-

ciones

iii. Generar opciones de mutuo beneficio

iv. Utilizar criterios objetivos.

En la sección de herramientas, se detallan los pa-

sos por seguir para aplicar cada uno de estos princi-

pios, con el fin de integrar una negociación que tenga

resultados exitosos para todos los interesados.

• La mediaciónLa mediación puede definirse como un proce-

so de negociación asistida, en la cual una persona

imparcial (el mediador) facilita el proceso, en tanto

que las partes determinan el resultado. El objetivo es

��

3. Conceptos


ayudar a las partes a alcanzar mayor claridad sobre

sus propias percepciones e intereses, así como los

de la otra parte, de manera que puedan percatarse

más allá de las posiciones. De esta manera, pueden

colaborar para encontrar una solución que satisfaga

todos sus intereses.

En las últimas tres décadas, la mediación se ha

venido consolidando de manera gradual como un

proceso legalmente reconocido para resolver conflic-

tos. En ciertas condiciones, los acuerdos alcanzados

a través de la mediación pueden tener la misma vali-

dez que una sentencia judicial. Sin embargo, el pro-

ceso tiene características muy diferentes a las de un

proceso judicial. El proceso tiene carácter informal,

la participación es voluntaria, y las partes retienen

el poder de decisión para definir conjuntamente, el

resultado. Además, el proceso generalmente es con-

fidencial y lo que se diga durante este no puede ser

usado en ningún otro proceso.

Es importante tomar en cuenta que en nues-

tros países también existen costumbres locales, de

manera que las personas buscan ayuda para resol-

ver sus diferencias a partir de ellas. Por lo tanto, es

conveniente tener una visión amplia y no rígida del

proceso de mediación, entendiendo que es un pro-

ceso que puede manifestarse de maneras muy diver-

sas y no únicamente referido a valores y conceptos

foráneos.

El mediador tiene la responsabilidad de dirigir el

proceso, pero son las partes quienes retienen el con-

trol sobre los contenidos de la mediación y tienen el

poder de decisión sobre si continuar su participación

en el proceso y sobre todos los puntos acordados.

El siguiente cuadro resume el rol del mediador.

Como proceso informal, pero estructurado,

generalmente se concibe la mediación conforma-

da por seis etapas. En la primera etapa, de filtro/evaluación, el mediador se reúne individualmente

con cada una de las partes, y consultando a cada

uno de ellos, valora si la situación es adecuada pa-

ra una mediación. En la siguiente etapa, de intro-ducción, se inicia el proceso con ambas partes, se

EL ROL DEL MEDIADOREl Mediador El Mediador NO

• Provee información

• Genera confianza

• Ofrece un modelo de comunica-

ción eficiente

• Administra el proceso

• Apoya a las partes para ordenar

sus ideas y sentimientos

• Regula el balance de poder

• Asiste a las partes para llegar a

acuerdos satisfactorios

• Legitima el proceso

• Es filtro de realidades

• NO imparte justicia

• NO asesora a ninguna de las par-

tes

• NO necesita ser convencido

• NO permite que las partes se va-

yan por las ramas

• NO permite que se rompan las

reglas


explican las características del proceso, se aclara el

rol del mediador, y se acuerdan las reglas básicas

de comunicación y respeto. En la tercera etapa,

de identificación de intereses, cada parte plan-

tea el problema desde su punto de vista y a través

de la comunicación facilitada por el mediador, se

identifican los intereses y se delimita el conflicto.

En la cuarta etapa, de generación de opciones,

se procura desarrollar alternativas para satisfacer

todos los intereses. En la quinta etapa, discusión de las alternativas y selección, se negocia sobre

las diferentes opciones identificadas. Finalmente,

en la sexta etapa las partes buscan la definición de un acuerdo total o parcial, viable y satisfactorio

para ambos, o resuelven que no pueden llegar a

un acuerdo.

a. Cómo llevar a cabo una Negociación por Intereses (Los 4 Principios)

1. Separar a las personas del problema.

Es importante recordar que al negociar tenemos

frente a nosotros a un ser humano, que cuenta

con información diferente, y que interpreta la

situación a partir de experiencias pasadas, que

pueden haber sido sumamente personales y

emotivas. El problema no es la persona en sí, sino

que surge de las estrategias que cada persona uti-

liza para lograr cumplir objetivos que parecen ser

incompatibles. Es esencial reconocer que ambos

hemos contribuido al problema y ambos pode-

mos contribuir a la solución, en lugar de enfocar-

se en la otra persona como la única culpable.

Mediante este principio, vemos a la persona an-

te nosotros, y utilizamos la empatía aprendida

en la Unidad 2 para procurar comprender por

qué piensa o actúa de determinada manera. Al

mismo tiempo, vemos las estrategias que ambos

hemos utilizado y nos planteamos preguntas

que nos permitan desarrollar nuevas soluciones

que puedan satisfacer todos los intereses.

2. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones.

Ya ha sido planteada en la Unidad 1 la diferencia

entre posiciones e intereses. Como su nombre

sugiere, la clave de este modelo de negociación

consiste en conducir el proceso hacia satisfacer

los intereses de las partes, en lugar de permitir

que se convierta en un concurso de voluntades

sobre posiciones.

Algunas preguntas importantespara aclarar los intereses

• ¿Qué es importante para usted en relación con

la situación del conflicto? ¿Por qué es esto im-

portante?

• Si se pone en los zapatos de la otra parte, ¿qué

aspectos serían importantes para ustedes, y por

qué?

• ¿Qué aspectos comunes puede encontrar entre

aquello que es importante para todas las par-

tes?

• ¿Habrá algunos aspectos que tengan mayor im-

portancia para la otra parte de lo que los tienen

para usted, y viceversa?

4. Herramientas


3. Generar opciones de mutuo beneficio.

Es común que cuando un conflicto se percibe en

las posiciones, se piense que las únicas solucio-

nes al conflicto son del tipo “ganar-perder”; es

decir, que si una persona obtiene lo que desea,

la otra necesariamente se verá perjudicada en

sus aspiraciones. Sin embargo, cuando se plan-

tea el conflicto desde el ámbito de los intereses,

se expanden las posibilidades de encontrar so-

luciones que satisfagan los intereses de ambos.

Una estrategia para generar estas soluciones se

conoce como “ampliar el pastel” y consiste en

descubrir que existen nuevos recursos para re-

solver el problema que eran desconocidos por

algunas de las partes, o que se puede disponer

de los recursos existentes de manera comple-

mentaria, para satisfacer las necesidades de

ambos. Otro método para buscar soluciones

integradoras puede ser el que cada una de las

partes ordene sus intereses según prioridades,

para luego acordar un intercambio, donde cada

parte compense a la otra cediendo en algo que

tenga poca importancia para ella, pero que sea

de gran importancia para la otra parte.

4. Utilizar criterios objetivos.

Por criterios objetivos, se entienden todos aque-

llos elementos independientes que garanticen

que las soluciones sean justas, equitativas y ra-

zonables. Al ser independientes de la percepción

de las partes, sirven como un referente externo

y permiten que la negociación tenga mayor le-

gitimidad y no sea vista solo como un regateo

o concurso de voluntades. En el caso del coma-

nejo, algunos posibles criterios objetivos pueden

ser: elementos técnicos relacionados con la vul-

nerabilidad y viabilidad del ecosistema, aspectos

legales (leyes, acuerdos, derechos comprobados,

etc.), costos que puedan ser valorados y tradu-

cidos a términos monetarios, usos y costumbres

comunitarios establecidos, el criterio de un perito

técnico o incluso la opinión de alguna persona

notable en quien confíen las partes y que sea res-

petada por la comunidad.

b. Recomendaciones para preparar una negociación:

• Repase los asuntos por ser negociados, y

busque aclarar cuáles son las posiciones y

los intereses de cada parte (incluyéndose

usted mismo).

• Asegúrese de que las personas con quienes

estará negociando tengan el poder de deci-

sión para hacerlo (incluyendo que cuenten

con la debida representación acreditada del

grupo o institución).

• Procure tener claras las causas y detonantes

del desacuerdo. Considere las percepciones

y emociones de las personas involucradas.

• Defina cuáles son sus expectativas y los di-

ferentes escenarios (sus aspiraciones, aquello

con lo que quedaría satisfecho, y el mínimo

que aceptaría).

• Explore sus alternativas y las de la otra parte.

Procure siempre obtener un resultado que

sea más favorable que su “Mejor Alternati-

va a un Acuerdo Negociado” (MAAN)**.

• Investigue los posibles criterios objetivos en

que podrían basarse para obtener una solu-

ción justa y aceptable para ambas partes.

** El MAAN es un resultado parcialmente favorable

para la parte, que podría obtenerse por vías dife-

rentes al proceso de negociación. Se espera que las

partes en una negociación procuren siempre obte-

ner resultados que sean al menos tan satisfactorios

como su MAAN.

c. ¿En qué casos no es conveniente negociar?

• Cuando NO haya buena fe o interdepen-

dencia entre las partes,

• Cuando su interlocutor no cuente con la de-

bida autoridad para negociar,

• Cuando existan barreras emocionales,


• Cuando el tema no sea negociable,

• Cuando una de las partes tenga un MAAN

más favorable.

d. Manejo de la comunicación para el mediador

Para la persona que está facilitando el proceso

de negociación entre dos o más partes, el ma-

nejo de la comunicación es fundamental, pues

cumple, entre otras, las siguientes funciones:

i. permitir a las partes sentirse escuchadas,

ii. permitir que las partes se escuchen unas a

otras,

iii. aclarar los intereses, y

iv. poner a prueba la viabilidad de las solucio-

nes propuestas.

A continuación se presentan algunas de las

funciones que realiza el mediador con base en la

comunicación, dependiendo de la etapa en que se

encuentre el proceso. Se incluyen ejemplos de al-

gunas frases típicas, los cuales han sido adaptados

de materiales elaborados por Cynthia Olson para su

talleres de capacitación de mediadores2 y del libro

sobre este tema escrito por Sandi Adams3.

• Para aclaración y comprensión: “Quiero asegurarme que la comprendí correc-

tamente…”

“Por favor, ayúdeme a comprender lo que esto

implica desde su punto de vista…”

• Para discernir valores e intereses:“¿Podría hablar más sobre por qué esto es algo

importante para usted?”

“¿Cuáles cosas hay aquí de importancia que ne-

cesitamos tomar en cuenta?”

• Para estimular la búsqueda de opciones “¿Qué haría que esta situación funcionara me-

jor para usted?”

“¿Hay alguna forma en que podamos satisfacer

el interés de don A por _____ y el interés de

doña B por _____?”

• Para fortalecer la capacidad de las par-tes por resolver su problema

“¿Quién hay de su confianza con quien podría

hablar sobre esta situación?”

“¿Qué recursos tienen ustedes disponibles que

los ayudarían a manejar esta situación?”

• Para promover que las partes compren-dan la perspectiva del otro

“¿Qué entiende usted de lo que (la otra parte)

acaba de decir?”

“Si usted estuviera en los zapatos de … qué

haría?”

• Para canalizar hacia el diálogo“Me parece que doña Ana dijo que _____. Doña

María, usted podría decirnos cómo escucha es-

to que doña Ana acaba de compartir?”

• Para ayudar a identificar el terreno en común

“Hemos hablado de en qué cosas estamos en

desacuerdo. ¿Hay puntos en los que estamos

de acuerdo?”

“Me parece que ____ y ____ son áreas de in-

terés común y posible acuerdo. ¿Qué piensan

ustedes?”

2 Puede consultar información sobre los programas de mediación transformativa de Cynthia Olson en Internet en www.mediationacademy.com

3 Sandi Adams. What the Fly Heard: What mediators say behind closed doors. (Lo que escuchó la mosca: que dicen los mediadores tras puertas cerradas). Véase la bibliografía de este manual.


Utilizando los casos de estudio contenidos en

el Capítulo Final, pueden hacerse ejercicios de si-

mulación de las diversas etapas del proceso de ne-

gociación directa o asistida. A continuación se dan

las pautas para algunos ejercicios.

• Negociación• Preparación de una negociación. Basán-

dose ya sea en un escenario simulado (véan-

se los contenidos en el Anexo), o en un caso

propuesto por los participantes mismos, se

forman grupos y se les asignan roles. Ca-

da grupo debe preparar el proceso de ne-

gociación para su rol siguiendo la guía, y

nombrar uno o dos negociadores que los

representen.

• Negociaciones simuladas. Con el resto

del grupo como observadores, se designan

participantes para desempeñar los roles de

una negociación. Al terminar el ejercicio, los

participantes comentan cuáles fueron sus

percepciones y emociones en el rol, y los

observadores pueden dar retroalimentación

sobre la aplicación de los cuatro principios

de la Negociación por Intereses.

• Resolución colaborativa de problemas. Pueden hacerse ejercicios guiados que re-

quieran la solución de problemas como

equipo, o bien, se identifica un problema

que integre diversos intereses y se hace una

lluvia de ideas para encontrar soluciones in-

tegradoras.

• Mediación• Práctica de las técnicas de comunicación.

Se hace práctica del uso de las técnicas de

comunicación y la conducción del proceso

cuando las partes rompen las reglas o inten-

tan alejar al mediador de su posición neutral.

• Práctica de la introducción del proceso y de las reglas del juego. Las partes pueden

practicar la etapa inicial de la mediación, la cual

establece la confianza y las reglas del juego.

• Práctica de mediación con escenarios simulados. Pueden hacerse prácticas de

manera que todos los participantes puedan

ensayar el rol de mediador, así como des-

empeñar el rol de partes para permitir a sus

compañeros practicar.

En las unidades anteriores hemos expuesto sobre el proceso que sigue un comanejante para fortalecer su comprensión de la situación, desarro-llar la confianza mediante el diálogo, y consolidar la legitimidad para invitar a los diversos actores a la mesa. Esta sección introduce un conjunto de destrezas para alcanzar soluciones, mediante la

negociación directa o asistida, que satisfagan los intereses de todas las partes. Sin embargo, una vez que los actores han logrado llegar a un enten-dimiento, deben afianzarlo mediante un acuerdo que sea realista y duradero. Este es el tema que

desarrollaremos en la siguiente Unidad.



UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS

Taller Costa Rica


1. ¿Qué relevancia tiene la elaboración de acuer-dos para la colaboración en el comanejo?


Cuando tenemos un conflicto, creemos que lo más difícil es ponernos de acuerdo. Se suele

olvidar que cuando esto se logra aún falta mucho camino para superar la situación. Al llegar a

un acuerdo inicial, o de palabra, es necesario plasmar estas soluciones en un documento que

sirva como testimonio del arreglo. Elaborar los acuerdos requiere de mucha atención y cuidado

en los detalles. Antes de la redacción misma del acuerdo, debemos tomar distancia de las deci-

siones tomadas y revisar si las mismas resultan realizables. ¿Cuántos recursos y cuánto tiempo

tomará ejecutarlas? Esto permite hacer las correcciones necesarias e incorporarlas en el texto.

Un acuerdo realista en cuanto al costo y el tiempo de ejecución generar mayor satisfacción en

el largo plazo y evitará nuevos conflictos.

• En general, con esta unidad se espera tener la capacidad de redactar un documen-

to de acuerdo final, valorando sus componentes básicos y las consideraciones sobre

quienes firman el documento y las consecuencias legales de este.

• Comprender el concepto de “revisión de acuerdos preliminares”. Tener la capacidad

de conducir la revisión de acuerdos, previo a su redacción en un documento final.

• Comprender el concepto de “escenarios futuros”. Tener la capacidad de elaborar es-

cenarios futuros para el contexto local a partir de alternativas de ejecución de los

acuerdos. Tener la capacidad de retroalimentar el documento de acuerdo final con la

información de este análisis.


• Revisión de Acuerdos Preliminares: Entendemos por revisión de acuerdos la veri-

ficación conjunta de la equidad, la justicia y

la factibilidad de las soluciones, alcanzadas a

través del proceso de mediación o negocia-

ción. La revisión debe ser realizada con mu-

cho cuidado, atendiendo, particularmente,

dos dimensiones: la equidad de la solución

y la evaluación de las consecuencias prácti-

cas derivadas de su aplicación. Puede ocurrir

que a pesar de tener una solución justa para

las partes y realizable sus consecuencias en el

mediano o largo plazo sean contraproducen-

tes. Ocurre algunas veces que la solución a

un problema entre dos partes se convierte en

un conflicto con una tercera parte ajena ini-

cialmente al asunto. Con la revisión detallada

de las soluciones, se pretende evitar esto.

• Redacción del Documento de Acuerdos: Por redacción de los acuerdos, entendemos la

elaboración de un documento final que reco-

ge las soluciones acordadas entre las partes de

manera escrita y/o gráfica. El lenguaje del do-

cumento debe ser claro y preciso. Se procura

eliminar las ambigüedades en los conceptos

utilizados, sobre todo aquellos referidos a las

acciones a las que cada parte se compromete.

También, a los plazos o características de di-

chas acciones.

Las herramientas para la elaboración de acuer-

dos toman relevancia hacia el final del proceso de

negociación. Si hemos seguido un proceso de ne-

gociación por intereses, la fase final no debe ser

una discusión de posiciones, esperando que alguna

de las partes ceda, sino, por el contrario, un esfuer-

zo solidario para resolver un problema comparti-

do. En la sección anterior (sobre negociación), se

presentaron dos conceptos muy importantes en la

formulación de acuerdos: ampliar el pastel y crite-

rios objetivos.

El primero se refería a la búsqueda de soluciones

de beneficio mutuo. Este es el esfuerzo que debemos

hacer por encontrar no solo soluciones que benefi-

cien nuestros intereses, sino, también, los intereses

de las otras partes involucradas. Se procura enmarcar

el manejo del conflicto como la búsqueda solución a

un problema compartido. Ampliar el pastel significa

identificar nuevos recursos que puedan brindar una

solución total o parcial a ese problema compartido. La

idea es buscar activamente situaciones que coadyu-

ven a satisfacer los intereses tanto de nuestra como

de la otra parte. Este criterio es importante para ge-

nerar ideas innovadoras de solución.

En estas fases finales del proceso de negocia-

ción, vamos a partir de las ideas seleccionadas y

revisar cuál o cuáles son los costos y las consecuen-

cias asociadas a su aplicación. Para esa revisión va-

mos a partir del concepto de “criterios objetivos”.

Entendemos por criterios objetivos los elementos

��

3. Conceptos

4. Herramientas


independientes que garanticen que las soluciones

sean justas, equitativas y razonables. El elemento

clave es que el referente utilizado para evaluar cuán

justo, equitativo o razonable es una solución es in-

dependiente de las partes involucradas. Ese referente

puede ser un valor o indicador completamente ajeno

a la situación o puede ser el criterio de una tercera

persona sin vínculos con las partes del conflicto. Co-

mo criterios objetivos se utilizan algunas veces el valor

o costo de mercado de algún producto o servicio (una

propiedad, un vehículo, un trabajo de agrimensura).

Se puede utilizar también el valor establecido por al-

guna institución pública, como la valoración para es-

tablecer la tasa de impuestos (Tributación).

En busca de ampliar el pastel y utilizando cri-

terios objetivos llegamos a la definición de solucio-

nes a los conflictos. Estas soluciones conforman el

acuerdo. El acuerdo de un proceso de negociación

o negociación no debe confundirse con el “Acuerdo

de Comanejo”. Aquí nos referimos al “acuerdo” de

una manera más general; es el documento resultado

soluciones que se redacta al final de un proceso de

manejo de conflictos. El asunto que trata este acuer-

do puede ser muy variado. El “Acuerdo de Comane-

jo” es en muchos países un documento legal entre

el Estado y una organización civil para la co-adminis-

tración de un Área Protegida. El “Acuerdo de Coma-

nejo” es específico en su tema y sus alcances y tiene

una naturaleza estrictamente jurídica.

Sobre los acuerdos en general, planteamos las

siguientes dos herramientas. Estas quedan disponi-

bles para las partes involucradas en un proceso de

colaboración o manejo de conflictos hacia el cierre

del proceso.

Revisión de Acuerdos Preliminares

La revisión procura responder dos preguntas

principales: ¿Cuál sería la situación local si se cumple

el acuerdo? y ¿Cuál sería la situación si el acuerdo

no se cumple (o solo parcialmente)? Por esta razón,

tenemos esta herramienta tiene dos momentos: el

estudio de la factibilidad y el desarrollo de escenarios

futuros. Aquí, pasamos a detallarlos:

• Factibilidad de las soluciones propuestas: Entendemos por factibilidad la posibilidad mate-

rial de ejecutar la solución establecida. Su busca,

en general, que las soluciones estén dentro del

ámbito de discreción de cada parte, que no de-

pendan de la acción o decisión de un tercero. Si

fuera el caso que la solución requiere de la ac-

ción de un tercero, este debe ser involucrado en

el acuerdo como una parte más. La factibilidad

de una solución se establece a partir de pregun-

tas como: ¿Cuánto tiempo toma su realización?

¿Cuánto cuesta en dinero y horas de trabajo?

¿Qué factores externos afectan su realización?

• Escenarios Futuros: Se entiende por escenarios

futuros la evaluación de las consecuencias de los

acuerdos. Para realizar dicha evaluación, lo que

se propone es establecer tres visiones (o escena-

rios) sobre el futuro de la problemática a partir de:

1. La ejecución completa y efectiva de todos las

soluciones 2. La ejecución incompleta de dichas

soluciones, y 3. La inacción sobre la problemática

(dejar todo como está). La exploración se puede

hacer también a partir de preguntas guía como:

¿Cuáles son las consecuencias más positivas de

llevar a cabo las soluciones previstas?; ¿Cuáles

son las consecuencias negativas? y ¿Cuáles son

las consecuencias más probables? Estas pregun-

tas se pueden colocar en una matriz de tiempo:

corto plazo, mediano plazo, largo plazo.

Redacción del Documento de Acuerdo

La segunda herramienta detalla aspectos de la

redacción de los acuerdos; esta la detallamos en las

siguientes secciones:

• Lenguaje del documento: La jerga profesio-

nal, así como la exagerada adjetivación, se de-

ben evitar, tratando de que el documento sea

accesible al público en general. Al ser accesible,


el documento garantiza la transparencia del

proceso, debido a que hace más fácil el monito-

reo de su aplicación.

• Elementos básicos: Los elementos básicos son

aquellos mínimos necesarios para que cualquie-

ra que lo lea entienda de qué se trate y para que

este sirva como guía clara en la aplicación de las

soluciones acordadas. Estos elementos pueden

variar en relación con las particularidades de un

caso. Dichos elementos son:

• Presentación de las partes involucradas

(individuos y las instituciones o grupos que

representan) (incluir también los testigos u

mediadores si los hay)

• Asunto u problemática que se está resol-

viendo

• Lugar, fecha y hora de la redacción

• Listado de acuerdos a los que llegan las

partes con referencia a su realización o en-

trega de cada uno

• Firma y calidades de los representantes de

las partes

Revisión de los grupos involucrados

Por revisión de los grupos, se entiende la acción

de llevar el documento de acuerdo redactado por los

representantes al seno de los grupos o instituciones

involucradas. Esta acción es de vital importancia pues

permite validar el trabajo realizado por los negocia-

dores. Algunas veces esta revisión resulta imposible

por las circunstancias del proceso; sin embargo, se

debe procurar hacerla cuando sea posible. La revisión

de los grupos muchas veces permite ver alternativas

de solución que se pierden en el calor de una nego-

ciación. En general, se observa que la calidad de los

acuerdos crece después de su revisión por las partes.

Esto también facilita enormemente su realización.

En las actividades propias del comanejo, la

realización de acuerdos es muy común. Muchas ve-

ces, estos acuerdos se redactan y se presentan por

escrito. Mantener los acuerdos por escrito es una

práctica sana que ayuda en la rendición de cuentas

y la transparencia de la gestión del área protegida.

Muchas veces, esa redacción se deja para los líde-

res o directores de los grupos. Como espacio para

conocer y practicar la redacción de acuerdos, estas

actividades se pueden rotar dentro de los grupos.

También se puede asignar a una persona con expe-

riencia que trabaje con otra que no tenga experien-

cia en la realización de los próximos acuerdos.

Revisión de Acuerdos Realizados

Otro espacio de práctica es tomar acuerdos

ya firmados y establecidos y leerlos de forma co-

lectiva para su revisión. Esta revisión puede incluir

la discusión de la redacción misma del acuerdo

para saber si fue clara y precisa. Se puede revisar

también si los acuerdos se realizaron de la mane-

ra establecida. Muchas veces surgen imprevistos

que complican la realización de un acuerdo; por

esta razón, es bueno identificar si el acuerdo in-

corporó algún mecanismo para lidiar con dichos

imprevistos.



Un aspecto importante de la revisión es la res-

ponsabilidad y legitimidad de quienes firmaron el

acuerdo. Muchas veces el acuerdo lo firma un re-

presentante en el nombre de un grupo o institución:

¿Estaba dicho representante legalmente autorizado?

¿Qué consecuencias tuvo para el representante haber

firmado el documento? Tener la representación legal

(formal) de un grupo no es un requisito para firmar un

acuerdo, pero sí puede variar las consecuencias lega-

les de este dependiendo del país en el que se realice.

Este es un aspecto por investigar en cada país.

Práctica de Acuerdos

En la sección final de este Manual, se incluye

una serie de casos de conflicto. Estos casos están

elaborados para realizar prácticas de negociación y

mediación, como el caso de las Guantas o el árbol de

mango. Una vez realizada dicha práctica, las partes

pueden abocarse a redactar aquellos acuerdos ne-

gociados para cada caso. Este ejercicio es muy im-

portante ya que la redacción de un acuerdo es una

labor difícil que muchas veces es ensombrecida por

la negociación. Se tiene el criterio de que lo difícil es

alcanzar los acuerdos y que la redacción es nada más

que una consecuencia intrascendente. Sin embargo,

son innumerables los conflictos que pese a tener

acuerdos básicos no se consolidan por problemas en

la redacción de acuerdos. Practicar, como el resto de

destrezas de manejo de conflictos, es fundamental

para entender la importancia y complejidad de ela-

borar acuerdos.

Dentro de un taller de capacitación, los partici-

pantes pueden redactar acuerdos sobre sus casos de

negociación y luego presentarlos al plenario y discu-

tir sobre la claridad del lenguaje y la factibilidad de

las soluciones de cada grupo de negociadores.

Hemos visto cómo los acuerdos son el resultado

del proceso de negociación. Los acuerdos requieren

de un arduo trabajo, que va desde las propuestas

iniciales de solución hasta la firma de las partes. Ese

trabajo se ha detallado en esta sección. Los acuerdos

representan un hito, un momento en la relación de

las partes, pero en muy pocos casos es el “fin” de

la relación. Al contrario, el acuerdo va a definir las

reglas de juego de una nueva relación. La ejecución

o aplicación del acuerdo necesita también de mucha

atención. El acuerdo debe ser claro y facilitar su pro-

pia aplicación; sin embargo, muchas veces ocurren

imprevistos o novedades que cambian las cosas. Los

acuerdos deben prever esto y ayudar a las partes a

regresar a la mesa a renegociar. Este es el tema de la

próxima sección sobre el seguimiento a los acuerdos.


UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO

Taller Nicaragua


Al terminar el acuerdo, surge el tema de la aplicación de este. Por esta razón es importante

considerar de antemano el tema de cómo se les va a dar seguimiento a las decisiones tomadas.

Esto quiere decir prever en el texto del acuerdo la forma y los responsables de verificar que cada

una de las decisiones se cumpla. Esto incluye también definir que hacer si algo no se cumple

o si surgen imprevistos en la aplicación. Un acuerdo debe sentar las bases para la eventual

renegociación o revisión de las decisiones tomadas.

En materia de áreas protegidas, es común contar con revisiones periódicas de los acuer-

dos. Esto, en virtud de que los asuntos por negociar tienden a tender un carácter permanente.

Actividades con el uso de recursos, el aprovechamiento de materiales o la distribución de tareas

y beneficios por el turismo, son todas constantes del quehacer de las áreas protegidas.

• Comprender el concepto de seguimiento de los acuerdos y su aplicación, y fami-

liarizarse con estrategias para incorporar explícitamente instrumentos y procesos de

seguimiento en los acuerdos escritos.

• Comprender los conceptos de monitoreo y evaluación de los acuerdos y su relación

con la renegociación o revisión del acuerdo.

• Entender la importancia de la renegociación y/o revisión en relación con la adaptación

del acuerdo y el aprendizaje colectivo (o social) sobre manejo del área protegida y la

colaboración.

1. ¿Qué relevancia tiene el seguimiento para la colaboración en el comanejo?



• Verificación: es la revisión puntual de que una

decisión del acuerdo se cumplió o se ejecutó. Ha-

blamos de verificación cuando se trata de una de-

cisión que implica solo una acción. Un pago, un

traspaso de tierras, un traslado de un sitio, etc.

• Monitoreo: la revisión periódica de la aplica-

ción del acuerdo. El monitoreo se utiliza para

aquellas decisiones que se ejecutan a lo largo

del tiempo. El monitoreo se puede detallar a

través de un Plan de Monitoreo. En el plan se

estructuran las acciones por seguir, definiendo:

responsable, método, lugar y momentos.

• Revisión: La revisión del acuerdo es su evalua-

ción periódica establecida explícitamente en

acuerdo. La forma de establecer la revisión del

acuerdo va a variar según la naturaleza del asun-

to acordado. Esta puede resultar innecesaria en

algunos casos. En los casos más complejos, cuyos

acuerdos requieran de una aplicación a lo largo

del tiempo, es adecuado establecer una revisión

periódica del acuerdo. La revisión se convierte

en el espacio para comprobar que las cosas an-

dan bien. También puede ser el momento para

adaptar y corregir las cosas que estén negativas.

La revisión es esencial para aprovechar la cola-

boración como una oportunidad de aprendizaje.

Es importante identificar los cambios en la per-

cepción de los problemas y las soluciones entre

las partes y documentar estas como parte de los

éxitos del proceso de negociación.

• Renegociación: La renegociación surge a partir

de un incumplimiento o del cambio en las con-

diciones externas del acuerdo. En ella, las par-

tes se sientan de nuevo a la mesa y reinician el

proceso de colaboración. La renegociación va a

estar enmarcada por la información que surja

del proceso de monitoreo, de la revisión o de la

verificación de cumplimento del acuerdo. Esta in-

formación enmarca y enfoca la renegociación en

relación con los aspectos puntuales en disputa o

cambiantes. La idea no es partir de cero nueva-

mente, sino construir sobre la base de acuerdos y

la confianza establecida en el primer acuerdo.

El tema del seguimiento es clave en dos mo-

mentos del manejo del desarrollo de un acuerdo. El

primer momento es el de la redacción, y el segundo

es durante el proceso de aplicación.

El Seguimiento en la Redacción del Acuerdo

Al redactar el acuerdo, es importante pregun-

tarnos ¿Cómo y quién va a verificar la aplicación de

las decisiones del acuerdo? Esta pregunta debe que-

dar respondida en el acuerdo. Esta respuesta puede

ser muy simple e incorporarse como una cláusula o

párrafo aparte en el acuerdo o se puede constituir

en un documento anexo.

��

3. Conceptos

4. Herramientas


Este documento anexo se puede llamar plan

de monitoreo y evaluación. En él se van a

establecer los instrumentos y los sujetos

responsables del monitoreo y la evaluación

de los acuerdos. Debe buscarse que el

plan sea tan detallado como sea posible,

pues esto facilita su control a posteriori y la

asignación de un presupuesto adecuado.

¡Claro! La pregunta de quién y cómo se

paga por el monitoreo y la evaluación,

es muy importante. Aunque sea bajo,

todas estas actividades tienen costos y

es importante hacerlos explícitos en el

momento de la firma del acuerdo.

Dentro de la discusión del seguimiento, es vital

que las partes establezcan una cláusula de revisión o

renegociación. La cláusula debe establecer las condi-

ciones para la renegociación del acuerdo o su revisión.

• La Revisión: La revisión puede fijarse a un pla-

zo definido, por realizarse cada tres o seis meses

o al año del acuerdo. El lugar y la fecha para la

revisión pueden quedar definidos de una vez,

así como los participantes. Se puede definir

además qué información será necesario presen-

tar y discutir en dicha reunión. La manera más

elemental es verificar el cumplimiento de la le-

tra del acuerdo (saber que se ha cumplido hasta

la fecha). Otra es verificar la satisfacción de las

partes (como se sienten los involucrados respec-

to a lo acordado y su cumplimiento). Los proce-

sos de negociación generan una transformación

en la visión de mundo y un amplio aprendizaje.

Muchas veces, estos aspectos quedan ocultos.

Al evaluar la satisfacción de las partes con el

acuerdo podemos hacer visibles aspectos im-

portantes para cada una de las partes en áreas

que quizás están fuera del tema mismo de los

acuerdos.

• La Renegociación: Se entiende que el acuerdo

debe prever las acciones por seguir si hay un

incumplimiento de este por alguna de las par-

tes o ocurre algún imprevisto que dificulta la

ejecución de las decisiones. El incumplimiento

se puede manejar inicialmente, definiendo una

sanción y la forma de aplicar la sanción. También

se puede definir que ante un incumplimiento o

una disputa por el cumplimiento, las partes vol-

verán a la mesa de negociación.

Por esto se dice que el manejo de conflictos tiene

una vocación cíclica y lo representamos con un

círculo dividido en las distintas secciones de este

manual. La última sección que, a su vez, se conec-

ta con la primera es el seguimiento. Al sentarse las

partes a renegociar, se inicia el ciclo de nuevo.

El Seguimiento durante la Aplicación del Acuerdo

Durante el proceso de aplicación, las cláusulas so-

bre el seguimiento son importantes por varias razones;

para empezar, definen la forma en la que se va a hacer

la verificación. Segundo, de existir incumplimiento, se

sigue con el proceso de sanción o renegociación.

• Verificar es comprobar que una decisión se ha

cumplido. Esto se puede hacer con el simple ins-

trumento de la observación o a través de una me-

todología establecida en el plan de evaluación y

monitoreo. Esto depende de la complejidad del

asunto por verificar. Un aspecto vital de la verifica-

ción es definir cómo se va a reportar a las partes (o

al resto de interesados) la información al respeto.

¿Quién lo tiene que hacer? ¿Qué formato debe

seguir? Estas son las preguntas claves. La verifica-

ción puede corresponder a una de las partes del

acuerdo o a un tercero designado para este fin.

• La Sanción: de verificarse que existe un incum-

plimiento, se debe seguir lo establecido en el

acuerdo. Si se definió la aplicación de una san-

ción, esta debe ejecutarse. Es conveniente, en

estos casos, comprobar que todas las partes


están bien informadas sobre la evidencia del in-

cumplimiento y la acción de la sanción.

• La Renegociación: muchas veces la compleji-

dad de los acuerdos o su dependencia en fac-

tores externos (ajenos a las partes) hace que en

lugar de sanciones ante el incumplimiento, se

establezca la renegociación. Para esto se hace

necesario revisar en el acuerdo lo definido sobre

la renegociación y hacer la convocatoria a partir

de los supuestos establecidos. Se convoca a la

reunión de renegociación a las partes involucra-

das. Con la renegociación se da inicio al ciclo

del manejo de conflictos de nuevo.

Para practicar las herramientas del seguimien-to, lo conveniente es seguir las indicaciones de la sección anterior sobre los acuerdos, poniendo én-fasis en el desarrollo de: cláusulas de revisión y re-negociación, desarrollo de planes de monitoreo y cláusulas de sanciones.

También se pueden tomar acuerdos viejos y de forma grupal discutir la aplicación de los acuer-dos. Es importante identificar y discutir aspectos como:

• lenguaje de los acuerdos, que facilite su comprensión y aplicación

• consideración de aspectos externos que afecten la aplicación del acuerdo

• mecanismos y procesos de sanción y rene-gociación

• efecto sobre la confianza entre las partes

del incumplimiento y la renegociación



En esta sección, hemos ampliado la visión del

manejo de conflictos y la colaboración, más allá del

cierre de los procesos de negociación. El cierre o

“resolución” se asocia con la firma de los acuerdos

(sección quinta). Apoyándonos en nuestro modelo

cíclico del manejo de conflictos, enfatizamos, la im-

portancia que tiene la aplicación de los acuerdos su

verificación. Es la verificación o revisión de los acuer-

dos la que faculta a las partes a regresar a la mesa

de negociación. Este regreso o renegociación no

es un regreso al punto de partida; por el contrario,

aprovecha todo el proceso desarrollado y plantea un

nuevo tema. Este tema suele ser un derivado o un

detalle del tema principal original. El regreso a nego-

ciar abre un nuevo ciclo de manejo de conflictos que

transitara por el análisis, la comunicación, la organi-

zación, la negociación, el acuerdo y su seguimiento.

Este nuevo ciclo aprovecha el esfuerzo inicial tanto

por la experiencia que ya tienen las partes en este

tipo de actividades, sino, fundamentalmente, por la

confianza que los involucrados hayan desarrollado

entre sí. Cabe recordar que en el tema de colabo-

ración y manejo de conflictos la confianza entre las

partes es el pilar de todo el proceso.

BLANCA 50


Los conceptos y destrezas que hemos introdu-

cido en este Manual recogen la experiencia de ca-

pacitación de la Red de Manejo de Conflictos Am-

bientales de Mesoamérica y del Centro de Derecho

Ambiental y de los Recursos Naturales (CEDARENA).

Tanto la visión como los contenidos de este docu-

mento se vieron enriquecidos por la retroalimen-

tación de los participantes en la primera ronda de

talleres de capacitación en el marco del Proyecto de Gestión Participativa de Áreas Protegidas del

Programa de Bosques de la Oficina Regional de la

Unión para la Conservación de la Naturaleza, UICN.

Estos incluyeron talleres en Guatemala, El Salvador,

Honduras, Nicaragua y Costa Rica. La lista de par-

ticipantes, representantes de los diversos sectores

(gobierno, municipalidades, comunidades y ONG)

involucrados en el comanejo de áreas protegidas, se

adjunta en el Anexo 2.

Se espera que este Manual pueda ser utilizado

como material de referencia; es decir, que acompa-

ñe actividades de capacitación sobre colaboración y

manejo de conflictos en áreas protegidas. Estas ac-

tividades no tienen que ser necesariamente talleres.

La capacitación puede ocurrir alrededor de la pre-

paración sobre un conflicto potencial o emergente.

Se puede tratar también del desarrollo proactivo

de un proceso de diálogo entre actores sociales, en

virtud de una meta común o del desarrollo de una

planificación de largo plazo para la reserva o par-

que nacional.

Adicionalmente, el texto puede servir como una

introducción general en el tema del manejo de con-

flictos. No obstante, la información proporcionada

no pretende ser un texto exhaustivo del tema. El do-

cumento ofrece un marco de referencia, una pauta

para el manejo de conflictos. Dicho marco entrelaza

diversas fases o módulos, resumidas en el cuadro ad-

junto, para el abordaje del conflicto a través del uso

estratégico de la negociación y la mediación. Estas

formas alternas de manejo de disputa no son apro-

piadas para todos los conflictos de las áreas protegi-

das. Tampoco son útiles en todos los momentos del

desarrollo de un conflicto.

Ayudar a distinguir cuál es el lugar y momento

apropiado para estos medios alternos, es el objetivo

máximo de este texto. Que los participantes desarro-

llen esta capacidad es el mejor indicador de éxito de

la capacitación del proyecto y de este texto en par-

ticular. No se espera que los participantes lleguen a

ser expertos en negociación. El énfasis es promover

que los actores alcancen un mayor nivel de involu-

cramiento en los procesos de comanejo y aprendan

a colaborar a partir de la práctica.

EPÍLOGO


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ANEXOS

Taller Honduras

BLANCA 56


1. EJERCICIO DE INTEGRACIÓN INICIAL DEL GRUPO

Los objetivos de esta actividad son:

1- Que los participantes compartan información

sobre sí mismos de una naturaleza diferente a

la intercambiada en la interacción habitual.

2- Que puedan identificar algunos aspectos no

esperados que tienen en común con otros par-

ticipantes, y desarrollar mayor curiosidad al res-

pecto.

3- Formar grupos para trabajar en algunos ejerci-

cios del taller a partir de asociaciones sobre in-

tereses compartidos, aunque no sean las formas

en que los actores se dividen habitualmente.

Paso 1. Elija 4 de las siguientes preguntas, y

respóndalas; luego desprenda sus respuestas y coló-

quelas en el suelo en el centro del salón.

ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS

INICIALES: MI ANIMAL FAVORITO ES:

INICIALES: EL LUGAR DE MI PAÍS QUE MÁS ME GUSTA ES:

INICIALES: UN PERSONAJE HISTÓRICO A QUIÉN ADMIRO ES:

INICIALES: MI COMIDA FAVORITA ES:

INICIALES: EL LOGRO DEL CUAL ME SIENTO MÁS ORGULLOSO EN MI VIDA ES:

INICIALES: MI PASATIEMPO FAVORITO ES:


Paso 2. Una vez que todas las respuestas estén

en el piso, léalas y procure encontrar 2 ó 3 respues-

tas de otras personas con las que usted se sienta

identificado. Explore con estas personas intereses

comunes, y vea si otras personas también lo han

elegido a usted basado en alguna de sus respues-

tas. Continúe con esta dinámica de exploración y al

mismo tiempo intente formar grupos de intereses

comunes con el número de personas sugerido por

el facilitador. Si el grupo es mayor a este número,

explore si algunos desean unirse a algún otro gru-

po basados en algún otro interés que compartan.

Cuando ya estén todos los grupos conformados,

elijan un nombre para el suyo.


2. EJERCICIO DE LOS CUADROS QUEBRADOS*

NOTA:Este es un ejercicio o juego vivencial y pier-

de su riqueza si los participantes lo conocen

antes de realizarlo. Por lo tanto, si desea adquirir un aprendizaje del juego, evi-te ver las ilustraciones en la página 73 hasta después de haberlo realizado.

a. Instrucciones para el FACILITADOR

Preparación

• Utilice 5 cuadrados de cartulina de entre 15 y 20 cm para cada grupo.

• Corte los cuadrados en piezas, como se indica en la ilustración de la página 73.

• Distribuya las piezas en sobres, conforme a las letras asignadas para cada pieza (un sobre con-tendrá todas las piezas designadas con A, otro las B, etc.)

• Al final, tendrá un juego de 5 sobres para cada grupo, y las piezas dentro de cada sobre no for-marán un cuadrado.

Ejecución

• Asigne suficiente tiempo para el ejercicio (se re-comienda al menos una hora).

• Forme grupos de 6 ó 7 personas. Cinco deberán resolver el juego y los restantes jugarán el papel de observadores dentro de su grupo.

• Permita que cada grupo designe a los obser-vadores.

• Entregue un sobre cerrado a cada miembro del grupo, excepto a los observadores.

• Entregue a los observadores las Instrucciones para los Observadores, y entregue a un obser-vador en cada grupo las Instrucciones para los Participantes.

• Lea las Instrucciones para los Participantes una vez. Permita luego que un observador lea nue-vamente las instrucciones en cada grupo.

• Asegúrese de que todos los miembros tengan claras las instrucciones en cada grupo, antes de dar la señal para comenzar.

• Durante el ejercicio, apoye a los observadores en su función de hacer cumplir las reglas y manten-ga al grupo informado sobre el tiempo restante.

Aprendizajes

• Permita a los observadores comentar sobre la dinámica del grupo basados en las preguntas contenidas en las Instrucciones para los Obser-vadores.

• Permita a los miembros compartir sobre su ex-periencia.

• Alternativamente, pueden entregarse a los miembros tarjetas de colores para que estos es-criban sus sentimientos en diversos momentos señalados por el facilitador durante el ejercicio (por ejemplo, al inicio, a la mitad y al final). Al terminar el ejercicio, pueden hacerse comenta-rios sobre los contenidos de estas tarjetas.

• Algunas preguntas generadoras:

¿Cómo se condujeron los miembros res-pecto al objetivo individual, y al objetivo grupal, durante el ejercicio?

¿Qué similitudes encontramos entre la di-námica del ejercicio y la realidad de la comuni-cación en algunas interacciones con otros acto-res en el comanejo?

¿Qué cosas dieron resultado para el grupo sobre la forma en que se organizó para cumplir la tarea? ¿Qué cosas no dieron resultado?

¿Qué aprendizajes se generaron sobre la forma en que colaboramos como grupo interde-pendiente?

* Dominio Público; Adoptado por los autores de: Rotary Youth Exchange, http://yeoresources.org


b. Instrucciones para los PARTICIPANTES

Cada miembro recibirá un sobre que contie-

ne piezas de cartulina que conforman cuadrados.

La tarea del grupo es formar cinco cuadrados de

igual tamaño. Para completar el ejercicio, cada

miembro (excepto los observadores) deberá con-

tar con un cuadrado completo.

Además, deben seguir las siguientes reglas:

1. Ningún miembro del grupo podrá hablar, seña-

lar, hacer gestos, escribir mensajes o comunicar-

se de ninguna forma.

2. Cualquier miembro puede DARLE piezas a otro

miembro, pero ningún miembro puede QUI-

TARLE piezas a otro miembro.

3. No está permitido colocar piezas en el centro de

la mesa para que las tomen los demás.

4. Los miembros pueden entregarles piezas a otros

miembros aun si tienen un cuadrado completo.

5. Todas las piezas deben de ser utilizadas.

6. Todos los miembros del grupo (excepto los ob-

servadores, si los hay) deben tener un cuadrado

completo al final del ejercicio.

7. Los observadores estarán encargados de hacer

cumplir estas reglas.

c. Instrucciones para los OBSERVADORES

Usted cumplirá una doble función. Deberá asegu-

rarse de que todos los miembros cumplan las reglas.

Además, deberá observar lo que sucede durante el

ejercicio y comentar al respecto al terminar el juego. Si

alguien viola una regla, simplemente indíquele que lo

que está siendo va contra las instrucciones (por ejem-

plo, puede hacerle un gesto para mostrarle la hoja con

las instrucciones). Algunas de las cosas que usted pue-

de observar durante el ejercicio son las siguientes:

1. ¿Cuál es el estado emocional del grupo, o de

los miembros individuales? ¿Cómo cambia esto

a lo largo del ejercicio?

2. ¿Qué estrategias aplican los diversos miembros?

3. ¿Alguien asumió el papel de líder? ¿De qué for-

ma lo hizo?

4. ¿Cómo manejó el grupo los sentimientos de

confusión o frustración?

5. ¿Hubo algún momento en que el grupo empe-

zó a moverse en forma más fluida hacia la solu-

ción? ¿Cómo sucedió esto?

6. ¿Quién fue el primero en entregarles piezas a

los demás?

7. Si el grupo no logró completar el ejercicio, ¿en

qué se estancaron?

8. ¿Qué otras cosas observó sobre la dinámica del

grupo?


3. MANEJAR LOS “MENSAJES DIFÍCILES DE ES-CUCHAR” EN NOSOTROS Y EN LOS DEMÁS

Como hemos visto en la Unidad 2, a menudo, manifestamos nuestras incomodidades a través de críticas, juicios, amenazas o ataques verbales, cuan-do, en realidad, nuestra disconformidad se origina en necesidades insatisfechas. A estas expresiones las llamamos “mensajes difíciles de escuchar.”

Muchas veces, el resultado de estas expresio-nes es una actitud defensiva, de autojustificación, o una mayor resistencia por parte de la otra persona. En otras ocasiones, el interlocutor cede porque se siente intimidado, culpable, avergonzado, o porque desea evitar un castigo u obtener una recompensa. Sin embargo, en el largo plazo, es posible que la per-sona que cedió acumule resentimiento porque sus necesidades no fueron tomadas en cuenta, y tiempo después nos “pase la factura”.

Las técnicas de escucha empática y expresión asertiva, que fueron presentadas en la Unidad 2, nos permiten percibir y expresar los sentimientos y necesidades ocultos detrás de los mensajes difíciles de escuchar.

a. Ejercicio de Escucha Empática

Tomando las frases contenidas en el cuadro pre-sentado en la siguiente página, puede practicar la forma de recibir con empatía los mensajes difíciles de escuchar. Como suele ser el caso en estos mensajes, a veces no contienen toda la información respecto a la situación de la persona; pero a partir de lo que dice la persona, cómo lo dice, y el contexto, pode-mos hacer un supuesto sobre los sentimientos y las necesidades de quien se expresa. Este supuesto se lo podemos plantear a la otra persona en forma de pregunta, para que ella nos confirme si esos son sus verdaderos sentimientos y necesidades. El objetivo no es “adivinar correctamente”, sino mostrar nues-tro interés por lo que le sucede a la otra persona.

En este ejercicio, para cada frase, imagínese un contexto en el cual una persona diría ese men-saje, y procure identificar sus posibles necesidades e intereses. Puede consultar las listas de sentimien-tos y necesidades que aparecen en las siguientes páginas.

Ejemplo: Mensaje difícil de escuchar:

“Para qué asistir a la reunión, si los políticos solo vienen a decir mentiras y hacer promesas falsas”.

Posibles respuestas empáticas:• “Señor, ¿está molesto porque para usted es

muy importante poder confiar en las personas que ocupan cargos públicos?”

• “Me parece que se siente desconfiado y quisiera ser tratado con respeto y honestidad, ¿es así?”

b. Ejercicio de Expresión Respetuosa y Asertiva

Utilizando las mismas frases, imagínese usted mismo en una situación que lo motivaría a expresar-se de esta manera. Trate de identificar ¿cuál sería la situación?, ¿cuáles serían sus sentimientos y necesi-dades? Si no cuenta con suficientes datos para des-cribir la situación, use su imaginación para agregar los detalles necesarios.

Usando los principios de Comunicación No Vio-lenta presentados en la Unidad 2, exprese su obser-vación, sentimientos y necesidades. Si lo desea, puede intentar además terminar haciendo una pe-tición a la otra persona que sea precisa, positiva y enfocada en el presente.

Ejemplo:(tomando la misma frase del ejemplo anterior)Mensaje difícil de escuchar:

“Para que asistir a la reunión, si los políticos solo vienen a decir mentiras y hacer promesas falsas”


Posibles expresiones asertivas:• “Cuando recuerdo que hace seis años vino

el diputado y nos prometió un nuevo acue-

ducto, y veo que a la fecha no se ha inicia-

do la construcción, me siento muy enojado,

porque necesito ser tratado con respeto y

honestidad.”

• “Al escuchar al Ministro decir que van a

mejorar las calles, me siento muy descon-

fiada y necesito más claridad y seguridad.

¿Estarían dispuestos a dedicar veinte minu-

tos al final de esta reunión a explicarnos en

cuánto tiempo van a terminar la obra, y de

qué forma van a mantener a la comunidad

informada sobre el avance?

Frases para usar en el ejercicio

1. “Usted no piensa en el bienestar de la comunidad, solo se opone al proyecto

para ganar más poder”.

2. “Solo porque tiene un título universitario cree que lo sabe todo, pero no es

así”.

3. “¡Con compañeros así, quién necesita enemigos!”

4. “¡Ustedes solo quieren hacer más dinero a costa de las comunidades y el

ambiente!”

5. “¡Si era algo tan sencillo! ¿Cómo se las arregló para echarlo todo a

perder?”

6. “¡Ustedes quieren hacer lo que les da la gana con el Parque, y no se los

vamos a permitir!”

7. “Yo escucho a los grupos que proponen cosas constructivas ¡pero a ustedes,

que solo quieren agitar a la gente, no tengo por qué escucharlos!”

8. “Trabajar con vos es un problema, nunca cumplís con lo que te

comprometés.”

9. “Usted es un oportunista que solo quiere aprovecharse de su puesto.”

10. “¡Con tantos años de trabajar en esto, uno pensaría que sabés como resolver

problemas, pero más bien los enredás más!”


SUGERENCIA PARA UN VOCABULARIO BÁSICO DE SENTIMIENTOS

A: Cómo nos sentimos cuando estánsatisfechas nuestras necesidades:

B: Cómo nos sentimos cuando NO están satisfechas nuestras necesidades:

abrumado

absorto

acelerado

activo

afectuoso

agradecido

alegre

alerta

aliviado

animado

bien

calmado

cariñoso

cautivado

cómodo

complacido

con energía

confiado

conmovido

contento

curioso

deslumbrado

despreocupado

dichoso

dispuesto

divertido

efervescente

emocionado

en paz

encantado

enternecido

entretenido

entusiasmado

esperanzado

estimulado

exaltado

extasiado

fascinado

feliz

gozoso

gratificado

incitado

inspirado

interesado

intrépido

intrigado

jovial

libre

maravillado

maravilloso

motivado

optimista

orgulloso

pasmado

radiante

reanimado

reconfortado

relajado

satisfecho

sensible

sereno

sin aliento

sorprendido

tranquilo

útil

vivo

abatido

abrumado

aburrido

acongojado

adormecido

agitado

agobiado agotado

alarmado

alicaído

alterado

amargado

angustiado

ansioso

apático

apenado

apesadumbrado

arrepentido

asqueado

asustado

atemorizado

aterrado

atormentado

aturdido

avergonzado

cansado

cauteloso

colérico

confundido

culpable

débil

decaído

deprimido

desalentado

desanimado

desconcertado

desconfiado

desconsolado

descontento

descorazonado

desdichado

desencantado

desesperado

desesperanzado

desgastado

desilusionado

desinteresado

desorientado

disgustado

distante

dolido

dudoso

embotado

enfurecido

enojado

espantado

excitado

exhausto

fatigado

frustrado

furioso

horrorizado

hostil

impaciente

incómodo

indeciso

indiferente

infeliz

inquieto

insatisfecho

inseguro

iracundo

irritable

irritado

malhumorado

melancólico

molesto

nervioso

ofuscado

perdido

perplejo

perturbado

preocupado

pesado

pesimista

rencoroso

resentido

sobresaltado

somnoliento

sorprendido

temeroso

tenso

trastornado

triste

vulnerable

© Dominio Público Adaptado del Material de Capacitación desarrollado por Alan Seid, CNVC


SUGERENCIAS PARA UN INVENTARIO DE NECESIDADESAutonomía

elegir los sueños, las metas y los valores pro-

pios

elegir la vía de cómo satisfacer los propios sueños,

metas, y valores

Celebración

celebrar la creación de la vida

Duelo

conmemorar el final de la vida

Integridad

autenticidad (sinceridad, franqueza)

creatividad

significado

Interdependencia

aceptación

amor

apoyo

apreciación (gratitud)

calor humano

cercanía o conexión

confianza

consideración

contribuir al enriquecimiento de la vida (ejercitar el

poder de enriquecer nuestra vida y la de los demás)

empatía

honestidad (aquella honestidad que nos ayuda a

aprender de nuestras limitaciones)

respeto

seguridad, contención, confianza

Bienestar Físico

agua

aire

comida

contacto físico

descanso

expresión sexual

movimiento, ejercicio

protección contra aquello que amenaza la salud y

la vida

vivienda, hogar, resguardo

Juego

diversión

espontaneidad

Comunión espiritual

armonía

belleza

inspiración

orden

paz

© Dominio Público Adaptado del Material de Capacitación desarrollado por Alan Seid, CNVC


4. SIMULACIÓN: EL CASO DE LAS GUANTAS José, de la comunidad de Ranacocha

Usted es José, de la comunidad de Ranacocha,

en la región del Cuyabeno. En su comunidad se ce-

lebran las fiestas anuales y usted ha sido nombrado

para conseguir las 10 Guantas con las que se pre-

parará el plato principal del festín. El Hornado de

Guanta es el centro de la fiesta y es un gran honor

y gran responsabilidad conseguir las guantas para

este plato. El prestigio de traer las Guantas para la

fiesta lo convertirá en el joven más famoso de la co-

munidad; claro, si no lo logra conseguir, la fiesta no

será lo mismo y todo el mundo estará enojado con

usted por haber arruinado la fiesta de este año. Por

esto, toda la comunidad espera que usted traiga los

animales, ya sea que los cace o que los consiga de

alguna comunidad que tenga disponible. Debido

a que la fiesta empieza mañana, usted ya no tiene

tiempo para salir de cacería, debe conseguir las diez

Guantas entre las comunidades de la región.

Usted escuchó esta mañana que en la comuni-

dad de San Pedro, una muchacha llamada Lola es-

tá vendiendo 15 Guantas, que su hermano Edison,

un valiente cazador, ha traído al pueblo. Esta es su

oportunidad de quedar bien con la comunidad, su

salvación es que Lola le venda las 10 Guantas. Usted

la conoce pues ha participado en talleres sobre ma-

nejo de conflictos con usted, sabe que es una buena

persona. Cuando usted llega a San Pedro a hablar

con Lola, ella lo saluda con mucho agrado de verlo

y le dice que encantada le vende las 15 Guantas.

Sin embargo, le dice que Juan, otro compañero que

también estuvo en el taller de conflictos, de la comu-

nidad del Caracol, le ofreció comprar las Guantas. La

pobre de Lola no sabe a quién venderle sus Guantas,

por lo que le dice que ella prefiere que usted y Juan

se pongan de acuerdo sobre quién va a comprar las

15 Guantas. De lo contrario, ella prefiere esperar a

otra persona que le compre las Guantas. Ella solo le

va a vender las Guantas a alguno de ustedes o a los

dos si se logran poner de acuerdo.

La cosa ahora sí que esta difícil!!! Usted no se

acuerda muy bien del tal Juan, sabe que es del Cara-

col y que precisamente allí se celebran las fiestas ma-

ñana, en estas fiestas el plato principal es también EL

HORNEADO DE GUANTA. El temor suyo es que Juan

necesite también las Guantas para su fiesta en el Ca-

racol. Por esta razón, usted decide hablar con Juan,

pero no contarle para qué usted necesita las Guan-

tas. Lo máximo que usted puede ofrecer por las 15

Guantas es 50 dólares. Usted estaría contento con

10 Guantas, pero no puede regresar a la comunidad

con menos de 10!!! Ahora debe preparar su estra-

tegia para negociar con Juan y lograr llevarse las 10

Guantas para Ranacocha antes de que anochezca.

Usted no confía mucho en la gente del Caracol, ya

que persisten mucho conflictos por el territorio entre

ambas comunidades.


(El Caso de las Guantas.....)

Juan, de la comunidad del Caracol

Usted es Juan, de la comunidad del Caracol, en

la región del Cuyabeno. En la ciudad de Lago Agrio

se celebra un concurso de artesanías y toda su co-

munidad espera que usted, al igual que su padre

gane el concurso labrando el cuero de 10 guantas,

de esa forma única que solo se sabe en su familia. El

prestigio de labrar el cuero de las Guantas y ganar el

concurso lo convertirá en el joven más famoso de la

comunidad. Claro que para esto necesita conseguir

los cueros de 10 Guantas. De no conseguir las 10

Guantas, usted no podrá participar en el concurso y

esto le hará quedar muy mal frente a la comunidad

y su familia. Posiblemente, su padre se resienta y el

resto de la comunidad se burle de usted por no ha-

ber conseguido las Guantas. Usted debe conseguir

los animales, ya sea que los cace o que los consiga

de alguna comunidad que tenga disponible. Debi-

do a que el concurso es pronto, usted ya no tiene

tiempo para salir de cacería, debe conseguir las diez

Guantas entre las comunidades de la región.

Usted escuchó esta mañana que en la comuni-

dad de San Pedro, una muchacha llamada Lola es-

tá vendiendo 15 Guantas, que su hermano Edison,

un valiente cazador, ha traído al pueblo. Esta es su

oportunidad de quedar bien con la comunidad; su

salvación es que Lola le venda las 10 Guantas. Us-

ted la conoce pues ha participado en talleres sobre

manejo de conflictos con usted. Cuando usted llega

a San Pedro a hablar con Lola, ella lo saluda con mu-

cho agrado y le dice que encantada le vende las 15

Guantas. Sin embargo, le dice que José, otro compa-

ñero que también estuvo en el taller de conflictos, de

la comunidad de Ranacocha, le ofreció comprar las

Guantas. La pobre de Lola no sabe a quién venderle

sus Guantas, por lo que le dice que ella prefiere que

usted y José negocien y se pongan de acuerdo sobre

quién va a comprar las 15 Guantas. De lo contrario,

ella prefiere esperar a otra persona que le compre las

Guantas. Ella solo le va a vender las Guantas a alguno

de ustedes o a los dos si se logran poner de acuerdo.

La cosa ahora sí que esta difícil!!! Usted no se

acuerda muy bien del tal José, sabe que es de Ra-

nacocha y que posiblemente vaya a participar en el

concurso de artesanías en Lago Agrio. El temor suyo

es que José necesite también las Guantas para labrar

sus cueros. Por esta razón usted decide hablar con

José, pero no contarle para qué necesita las Guan-

tas. Lo máximo que usted puede ofrecer por las 15

Guantas es 50 dólares. Usted estaría contento con

10 Guantas que es lo que necesita pero no puede

regresar a la comunidad con menos de 10!!! Ahora

debe preparar su estrategia para negociar con José y

lograr llevarse las 10 Guantas para Caracol antes de

que anochezca. Usted no confía mucho en la gente

de Ranacocha, ya que persisten mucho conflictos

por el territorio entre ambas comunidades.


5. SIMULACIÓN: EL ÁRBOL DE MANGO GENEROSO*

Hace 60 años, su abuelita plantó un árbol de

mango en el límite de la finca de su familia. El ár-

bol creció hasta ser muy grande, y ahora produce

varios kilos de fruta de mango cada año. Una de

las ramas más grandes de este árbol cuelga sobre

la propiedad de su vecino, y cada año aproximada-

mente de 30 a 50 kg de fruta caen en dicha pro-

piedad. Cuando usted estaba creciendo, su familia

siempre tuvo buenas relaciones con los vecinos.

Cada verano las dos familias pasaban un fin de

semana juntas, recolectando las frutas caídas para

hacer fresco y helados de mango. Luego su familia

tomaría todo el resto de la fruta y la vendería al

vendedor de frutas en el mercado.

Sin embargo, en años recientes las cosas han

cambiado. La hija mayor del vecino se casó con un

hombre de otro pueblo, y él tomó la administración

de la tierra del vecino. El primer año en que él se

unió a las dos familias para recolectar los mangos,

él había comentado en voz alta que parecía injusto

que la familia de su esposa obtuviera solo los mangos

que cayeran en su propiedad, pues ahora las raíces

del árbol se extendía profundamente en su tierra y

por lo tanto ellos deberían tener igual acceso a todos

los mangos. Aunque la familia de su esposa no dijo

nada para apoyarlo en ese primer año, con el tiempo

ellos comenzaron a sentir que él tenía la razón. El

padre recordó lo duró que trabajó para hacer el ca-

nal de irrigación que alimentaba los cultivos al borde

de su propiedad, que también proveía de agua al ár-

bol para que creciera tan grande y productivo como

lo había hecho. La madre recordó, con un poco de

amargura, un año en que su hijo menor se iba a casar

y ella quería hacer más fresco de mango para el ban-

quete de la boda. Su madre ha dicho que ellos ten-

drían que comprar los mangos en el mercado, pues

los mangos extras ya habían sido vendidos, aunque

todavía había muchos creciendo en el árbol. Así que,

durante los años, las relaciones entre las dos familias

se han tornado cada vez más tensas, particularmente

cuando el árbol de mango estaba madurando.

La semana pasada, su familia recibió una carta

por correo de sus vecinos. La carta establecía que

ellos estaban demandando el derecho a tener el cin-

cuenta por ciento de todos los mangos ese año. Ellos

quieren que su familia firme un acuerdo que ellos

han elaborado para este efecto, la próxima semana.

Si su familia no está de acuerdo, entonces ellos ame-

nazan con cortar todas las ramas que cuelgan del

lado de su propiedad, y posiblemente sacar todas las

raíces que se encuentren de su lado también. Usted

sabe que si ellos hacen eso, probablemente termina-

rían por matar el árbol. Ahora usted debe decidir so-

bre cómo responder a la carta. Usted primero decide

esbozar su MAAN para ayudarse a determinar cuál

sería el curso de acción apropiado.

Preguntas a Considerar

• ¿Cuáles son los asuntos principales que necesi-

tan solución?

• ¿Qué tipo de resultado desea usted?

• ¿Cuáles son sus intereses en relación con esta

situación?

• ¿Cuál es su MAAN (Mejor Alternativa a un

Acuerdo Negociado)?

* Adaptado por los autores del libro: FTPP-FAO, 2003. Community-based Forest Resource Conflict Management, Training Package FAO Rome.


6. SIMULACIÓN: LA COMUNIDAD DE LAS JUANAS, RESERVA DE LA BIOSFERA DE RÍO GUINEO

En la vecindad de un área protegida centroame-

ricana ocurrieron los siguientes hechos, relaciona-

dos con la protección de los recursos naturales y el

desarrollo comunitario. Se trata de la Reserva de la

Biosfera del Río Guineo, una de las áreas de mayor

extensión boscosa de la Región, que incluye tanto

bosque tropical húmedo como áreas altas de coní-

feras. Estas áreas de coníferas se extienden hacia la

zona sur de la reserva y representan el lindero natu-

ral de la reserva, ya que el pino se extiende desde la

zona núcleo hasta gran parte de la zona de amorti-

guamiento o zona de usos múltiples.

Esta zona de coníferas ha sido progresivamente

colonizada desde mucho antes de ser declarada la

zona como área protegida. Las gentes que habitan

esta región, provienen principalmente de la provin-

cia de Holancha, se trata de gente dedicada a la

agricultura y ganadería tradicionalmente. Son per-

sonas muy independientes, famosas por su coraje y

por su forma decidida de enfrentar los problemas y

los conflictos. Ellos definen las cosas pronto y “co-

mo los hombres” no pierden el tiempo discutiendo,

se fajan con cualquiera y con lo que tengan en la

mano. Es con esta forma de ser que han podido

doblegar la montaña.

Poco se han enterado los pobladores de la zo-

na de que se ha declarado el sitio como área pro-

tegida, aunque han notado la presencia de más

vehículos, que no saben si son del gobierno o de

algún país extranjero, pues todos dicen Ministerio

de Bosques, pero al mismo tiempo tienen la bande-

ra de cierto país del Norte... No saben tampoco que

lo que muchos consideran sus tierras son legalmen-

te tierras del Estado, sometidas al aprovechamien-

to forestal mediante concesiones. Estas concesio-

nes se otorgan muchas veces a grandes empresas

madereras, propiedad de algunos personajes de la

política nacional.

Hace algún tiempo, una organización, VM, que

se dedicaba a ayudar a los campesinos, motivó a los

más pobres y desprovistos de tierra a organizarse en

una cooperativa para su autogestión. Esta cooperativa

ha logrado salir avante gracias al esfuerzo sobre todo

del extensionista de la VM. Una de las ideas más exi-

tosas de la cooperativa ha sido la extracción de resina

de los arboles de pino. Esta actividad la han realizado

en pequeña escala, obteniendo buenos resultados. El

grupo de la cooperativa ha logrado aprender las téc-

nicas y han conseguido un mercado estable para sus

productos. Están listos para arrancar en grande!!!

Ocurre que la mayoría de los terrenos en la co-

munidad está en manos de medianos y pequeños

ganaderos locales que se consideran “dueños del

bosque”. Estos señores, fundadores de la comuni-

dad, tienen sus terrenos donde pastorean su ganado

y la mayoría tiene una cobertura boscosa significati-

va. Se dedican al ganado y otras actividades y están

bien con eso. El asunto de la resina del pino no lo

entienden, y algunos lo ven con sospecha. No falta

alguno que ha dicho que “al que agarre metido en

mi bosque, le voy a soltar unos cuetazos”.

Los de la cooperativa saben que para aumentar

su negocio deben resinar en las áreas de los dueños

del bosque, que muchas veces se trata de sus pa-

dres o suegros o de parientes cercanos. Saben que

algunos se oponen, pero, sobre todo, tienen claro

que la actividad del resinado es nueva en la región y

que a ellos mismos les levantó dudas cuando no la

conocían. A lo interno del grupo a veces quisieran

regresar a trabajar con sus padres o tal vez viajar a la

capital, porque ahí todo es más fácil. Sin embargo,

confían mucho en Marco Aurelio, el extensionista de

la Organización VM, ya que él también es de la zona

y les ha demostrado que el negocio funciona.

Además, ni los de la cooperativa ni los dueños

del bosque se han preocupado mucho por la cues-

tión legal. Sus familias llegaron ahí hace años y cada

uno sabe “qué es de quién”. Tal vez alguien les ha

hablado de “sacar papeles” pero ellos no necesitan


eso. Algunos piensan que eso es una tontería, que

en Holancha se resuelven los problemas de otra for-

ma …“como los hombres”.

El gobierno, por su parte, hace números con las

hectáreas de bosques nacionales que existen y quiere

aprovechar las nuevas leyes de modernización agrí-

cola para ofrecerlas a grandes empresas madereras

para que las aprovechen y así el gobierno aumente

sus ingresos. Una de las primeras zonas sometidas a

estudios de factibilidad es precisamente la zona de

las Juanas en la Reserva de Río Guineo.

En esta zona, Rosendo Rabo, Director del Minis-

terio del Bosque, está tratando de lograr que se en-

treguen las primeras concesiones a una importante

inversionista asiática que desarrolla la industria del

plywood. Los jefes de Rabo en la capital están muy

contentos por su “iniciativa”. A algunos les preocupa

haber escuchado en varias reuniones centroamerica-

nas acerca de una exitosa experiencia de resinamien-

to del bosque, desarrollada por un grupo comuni-

tario, precisamente en la reserva de Río Guineo, en

la comunidad de las Marías o las Juanas ya no se

acuerdan muy bien…


7. SIMULACIÓN: EL RELLENO SANITARIO LOCAL DE PLAYA PARAÍSO

La Asociación para la Protección de Playa Pa-

raíso (APPP), es una organización que tiene más de

diez años de trabajo en esta región del país. Durante

todos estos años, su labor ha sido muy efectiva e,

incluso, han recibido premios internacionales. Ade-

más, como organización de base, siempre se han

ocupado de atender los intereses y necesidades de

los habitantes de esta región. En general, tienen una

buena relación con las distintas comunidades de Pla-

ya Paraíso.

Durante muchos años, la APPP se ha preocupa-

do por el crecimiento del problema de la basura y

la ausencia absoluta de opciones de disposición de

desechos en las comunidades que conforman esta

región. Las personas tiran toda la basura en las ori-

llas de los ríos, en la playa o la entierran los patios de

sus casas. Esta situación empezó a crear problemas

de salubridad, incluso una epidemia de dengue fue

asociada directamente con este problema.

Por esta razón, la APPP diseñó un proyecto pa-

ra la construcción de un Relleno Sanitario Local en

Playa Paraíso y logró conseguir fondos para financiar

una parte del proyecto. La otra parte sería financiada

por la comunidad.

La Asociación de Desarrollo Comunal de Playa

Paraíso dio todo su apoyo al Proyecto e, incluso,

nombró un Comité Pro Relleno. Este Comité orga-

nizó una gran cantidad de actividades para recaudar

los fondos necesarios para comprar una finca dónde

ubicar el terreno. Esta ardua labor tomó más de un

año de trabajo.

Además, se necesitó casi dos años para reali-

zar los estudios técnicos, comprar una finca apro-

piada y conseguir los permisos preliminares para

iniciar la construcción del relleno. Cuando final-

mente se hacían los preparativos para iniciar el

movimiento de tierras, los vecinos de la finca con-

formaron un Comité de Lucha contra el Relleno y

empezaron su oposición absoluta al Proyecto de

Relleno Sanitario.

Como parte de esta oposición, iniciaron una se-

rie de demandas ante diferentes instancias, sacaron

por la fuerza a varios técnicos que realizaban estu-

dios en la finca, llenaron de carteles y mantas los

alrededores de la finca y cerraron la única calle de

acceso al lugar donde se construiría el Relleno.

Luego de muchos intentos fallidos de diálogo,

la APPP decidió convocar a una reunión en la que

participarían miembros del Comité Contra el Relle-

no, Miembros de la Asociación de Desarrollo, del

Comité Pro-Relleno y a todos los técnicos que ha-

bían realizado los estudios.

El objetivo de esta reunión era convencer a los

del Comité Contra el Relleno de que no tenían nin-

gún motivo para preocuparse por la construcción del

Relleno en su barrio. Esta reunión resultó ser un abso-

luto fracaso; los grupos comunales empezaron a pe-

learse y a gritarse entre sí. Los miembros del Comité

contra el Relleno, exaltados por los insultos que iban

y venían, empezaron a cuestionaron la integridad de

los técnicos presentes y los miembros de la APPP.

Luego de esta reunión, la comunidad se dividió

entre quienes estaban a favor y en contra del Relleno

y el proyecto se paralizó completamente.


Las posiciones

La Asociación para la Protección de Playa Paraíso

Ustedes solo querían ayudar a solucionar un problema serio en Playa Paraíso. Hicieron un gran esfuerzo,

lograron conseguir fondos y ahora todo se viene abajo. Trabajaron mucho en varias campañas de concienti-

zación y educación sobre la disposición de la basura. Pero, aun así, hay gente que no entiende las magnitu-

des del problema y que en vez de colaborar impide la solución.

Los estudios técnicos indican que la finca es completamente adecuada para la construcción del Re-

lleno sin ningún problema ambiental. Ustedes están fomentando la construcción de un relleno sanitario

completamente acorde con las normas técnicas internacionales, para asegurarle a los vecinos que no ten-

drán ninguna molestia. Incluso les han ofrecido a los vecinos la administración del Relleno si este se llega

a construir. Aun así, ellos no quieren escuchar razones.

La Asociación de Desarrollo no ha tomado las cosas en serio y se han vuelto unos “paños tibios”. Desde

su perspectiva, ellos no quieren quedar mal con nadie porque se acerca la época de elecciones. Por otro lado,

los miembros del Comité contra el Relleno los han ofendido y dudado de su integridad. Los donantes no en-

tienden el atraso del proyecto y amenazan con “congelar” los fondos. Ustedes han intentado de todo para

convencer a este grupo de vecinos que ni siquiera representan un porcentaje significativo de la comunidad.

En realidad, toda la culpa es de un “cabeza caliente” que ni siquiera es de la comunidad y que organiza a

los vecinos en contra de ustedes.

Lo peor de todo es que la comunidad se va a quedar sin relleno y con el problema de la basura sin resolver. El

esfuerzo que todos han hecho se perderá completamente y la APPP va a quedar mal, sin motivo.

La Asociación de Desarrollo de Playa Paraíso

Ustedes son la autoridad en Playa Paraíso y todo el peso del conflicto recae en sus hombros; está en sus

manos utilizar la fuerza pública si es necesario. Ya se han desgastado demasiado tratando de llegar a un diá-

logo entre las partes y nada ha sucedido, están dedicándole demasiado tiempo y esfuerzo a este problema y

tienen muchos otros. Ya el problema se está personalizando entre los miembros del Comité de Lucha contra

el Relleno y ustedes.

Ustedes creen que el relleno es una prioridad, pero se acerca el periodo de elecciones y lo que menos

desean es una comunidad dividida por el conflicto. Esto los está ahogando; un bando los acusa por trai-

cionarlos, accediendo a la construcción del relleno, y el otro por no tomar cartas en el asunto e imponer la

construcción del relleno.


El Comité Pro-Relleno

Ustedes están completamente frustrados por los acontecimientos, luego de grandes esfuerzos para

conseguir dinero, ahora todo se paraliza por un grupo de vecinos revoltosos, liderados por un cabeza caliente

que ni siquiera es del pueblo. Luego de la lucha para solucionar el problema de la basura, todo se parece ve-

nir al suelo por el conflicto. La APPP ya les dijo que si la situación persistía, tendrían que cerrar el proyecto.

A ustedes les preocupa que la población está creciendo mucho y la cantidad de desechos aumenta

considerablemente, muchos de ustedes viven del turismo y las playas y ríos están llenos de basura, lo que

afectan la visitación turística. Además, no hay dónde depositar la basura que genera esta creciente actividad.

El invierno se acerca y temen por el denge que encuentra muchos criaderos en los depósitos al aire libre. Esto,

entre otros problemas sanitarios que podrían presentarse. Además, se construirá una clínica en Playa Paraíso

y es muy grave que no haya un lugar dónde disponer de los delicados desechos que se generarán; esto, pone

en alto riesgo la salud de la comunidad.

A pesar de todo esto, la Asociación de Desarrollo no toma cartas en el asunto; ustedes están convenci-

dos de que la mayoría de la comunidad está de acuerdo con el Relleno; esto debería hacerse respetar.

El Comité de Lucha Contra el Relleno

Todos quieren la solución de la basura a costa de la salud de sus hijos, de su calidad de vida y de la

plusvalía de sus terrenos. Todo se manejó secretamente, cuando ustedes se dieron cuenta, ya estaban rea-

lizándose los estudios finales. A pesar de que ustedes han vivido toda la vida en esos terrenos y conocen

la finca, a nadie le interesan sus argumentos. Ustedes saben lo que sucede en invierno con esa finca, toda

se inunda con las aguas que vienen de la montaña; además, ustedes saben de gran cantidad de pozos de

agua que se van a contaminar con el relleno.

Los técnicos creen saberlo todo, pero ustedes conocen esa finca y saben que el relleno será un desastre.

A ningún técnico le interesa su opinión; además, los técnicos no van a decir nada contra los intereses de

quienes les están pagando.

Además, ustedes conocen la historia de los rellenos sanitarios en el país. Primero, todo lo pintan mara-

villoso y después, como no hay suficiente dinero ni conocimiento técnico, se convierten en un botadero de

basura común y corriente, arriesgando la salud de todos lo que viven a su alrededor.

Por otro lado, los camiones pasarán frente a sus casas llenos de basura y dejando líquidos malolientes en la

calle donde juegan sus hijos. Ustedes quieren que su barrio siga siendo un lugar limpio y saludable para vivir.

Además, la gente en Playa Paraíso siempre ha enterrado su basura en el patio o la queman y nadie se ha

muerto. Que se las arreglen como puedan, pero en su barrio no habrá relleno sanitario y están dispuestos a

cualquier cosa para impedirlo se trata de mantener su calidad de vida.


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Guía para distribuir las piezasdentro de los sobres

BLANCA 74


COSTA RICACENTRO DE CONVENCIONES MONTE CAMPANA, BIRRÍ DE HEREDIA, 6-8 JULIO, 2005

PARTICIPANTE ORGANIZACIÓN

Adrián Ugalde ACLA-P

Alberto Hamer Salazar UCR - San Ramón

Celso Alvarado ACAT

Gerardo Castro Grupo ULIMA

German Haug ACMIC

Gina Cuza ACLA-C

Lidiette Thomas Cahuita

Magaly Castro ACTo

Martín Gutiérrez Grupo ULIMA

Maryorie Simmons Cahuita

Roger Murillo Montero Caño Negro

EL SALVADORHOTEL TERRAZA, 20-23 DE JULIO, 2005


Regina Guadalupe Cruz Jardín Botánico La Laguna

Wálter Rojas MARN

Ángel Iraneta MARN

Sergio Fuentes MARN

María Isabel Morales ASACMA

Miguel Estrada Palacios CEPRODE

Ian Varley SALVANATURA

Néstor Serrano FUNDALEMPA

Miguel Ramírez Asociación Mangle

Pedro Hernández FUNDESA

Blanca Estela Juárez ASISTEDCOS

Alfredo Alexander Zeldaña AMS

Luis Alberto Bermúdez CENICITA

ANEXO 2:PARTICIPANTES EN EL PRIMER

CICLO DE TALLERES


Leonor Quevedo MARN

Andrés Sánchez MARN

Patricia Quintana MARN-DGPN-GANP

Carlos Enrique Figueroa MARN-DGPN-GANP

Daniel Burgos MARN-DGPN-GANP

Gilberto Díaz MARN

Martín Mena Menéndez MARN

Francisco José Olivares FUCADES

Jennifer de Bonilla MARN

Alma Barahona de Amaya MARN

Tomas Torres APEL-OAT

Nidia Lara ÁGAPE

Napoleón Silva ASAPROSAR

Juan Arnulfo Ruiz CODECA

Wálter Martínez ALFALIT

Rodrigo Samayos MARN-GANP

Carlos Alberto Chicas ADESCOCHA

Orlando Altamirano MARN

Beatriz Hernández ADESCOLAB

Gabriel Cortéz Quintanilla FUNPROCOOP

Zulma R. de Mendoza MARN-GANP

Mónica Turcios Mendoza AAUSS

HONDURASHOTEL BRISAS DEL LAGO, SAN PEDRO SULA, 24-26 AGOSTO, 2005


Sandro Javier Ávila AFE-COHDEFOR

Nelson Castellanos AFE-COHDEFOR

Esmelin Sabillón AFE-COHDEFOR / PBPR

Francisco Abad Inestraza PBPR

Leonel Blanco AFE-CODEHFOR

Miguel Angel Reyes Cerrato AFE-CODEHFOR

Carlos Manuel Álvarez AESMO

Héctor Rideuce VITA

Lucy Castillo AFE-COHDEFOR

George Bustillo AFE-COHDEFOR

Fredy Amed AFE-COHDEFOR

Liliam Elizabeth Torre AFE-COHDEFOR

Isaac George Suazo AFE-COHDEFOR / PBPR

Carla Cárcamo AFE-COHDEFOR

Mayra A. Zepeda AFE-COHDEFOR

Marlenia Acosta AFE-COHDEFOR


Ibrahim Padilla AFE-COHDEFOR

Juan Santiago Sánchez AFE-COHDEFOR

Maritza Ruiz Corano AFE-COHDEFOR

Nidia Arguijo PATH

José Luis Palma PATH-UCP

Golgi Álvarez PATH

Andrés Martínez AFE-COHDEFOR

Ivo Francisco Alvarado AMITIGRA

Francisco J. Padilla AMITIGRA

Marco A. Cerritos ECOSIMCO

GUATEMALAALDEA SANTA CRUZ, RÍO HONDO, ZACAPA, 3 – 5 AGOSTO, 2005


Luis Cermeño Parque Naciones Unidas

Roberto Pineda CONAP-SIGAP

Karen Aleida Dubois FUNDAECO

Jorge O. P. FUNDAECO

Jorge Mario Monzón INAB LACHUA

Ronny Roma CONAP Central

Rodrigo Morales CONAP Central

Isis Rendón ARCAS Central

Masami Ogawa ARCAS Central

Sergio Guzmán CONAP Petén

Michelle Catalán CECON / USAC

Edy Girón CONAP

Óscar Santos CECON / USAC

Carlos Gómez CONAP / Petén

Héctor Monroy FDN

Roberto González CECON / USAC

Luis Enrique Martínez CONAP / Jutiapa

José Manuel S C L Asociación Pro Desarrollo Oriente

Ricardo Juárez CONAP Zacapa

Luis A. Calderón CONAP

César Tot FDN / RB Sierra Las Minas

Ariel Saucedo FDN / RB Sierra Las Minas

Elder Pérez FUNDAECO Sierra Santa Cruz

Edilberto Torres PNUD

Igor De La Roca FDN

Mara Bocaletti CALAS

José Xumán CALAS


NICARAGUAHotel y Restaurante CHARLIES B.B.Q., León, 12 y 13 de setiembre, 2005


Nicole Hofmann Servicio DED Alemania, Selva, Líder

Gerd Wermerskirch Servicio DED Alemania

Carlos Alberto Pérez Alcaldía El Viejo

Ricardo José Cruz MARENA Granada

Jesús García Calderón FEDECAN

Danilo Pasos Lindo C.P. JRRP Chocoyero

Carlos Ramón Bermúdez FUNDENIC

Xiomara Medrano MARENA COMAP

Josefa Balladars MARENA Central

Julio César Gómez MARENA Estelí

Bayardo García Castillo MARENA Estelí

Bismarck Caballero Paniagua Fundación LÍDER

José Gutiérrez SELVA

José Vidal Andino SELVA

Rodolfo Moradel FEDECAN

Marvin Castillo MARENA COMAP

Ramiro Balladares MARENA León

Lucía Balladares Comité Comunitario Isla Juan Venado

Miriam Teller C.C. Isla Juan Venado

Eduardo Delgado Alcaldía León

Marcos Fúnez Alcaldía León

Vicente A. Jirón FUNDENIC

Damaris Paiz MARENA

Teresa López Alcaldía Ticuantep

Adela López Reyes MARENA León

Cairo Díaz MARENA León

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COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO

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Guía para el manejocolaborativo

de áreas protegidas

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ISB

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negociacion y colaboración en comanejo

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