ndikimi i motivimit dhe i kënaqësisë në angazhimin e...

UNIVERSITETI I TIRANËS FAKULTETI I EKONOMISË

DEPARTAMENTI I MENAXHIMIT

Ndikimi i motivimit dhe i kënaqësisë në angazhimin e punonjësve.

Paraqitur në kërkim të gradës shkencore ”Doktor”

Doktorant Udhëheqës shkencor

Doc. Marinela Teneqexhi (Polena) Prof. Dr. Ahmet Ceni

Tiranë, 2016

DEKLARATË E ORIGJINALITETIT

Unë, e nënshkruara Marinela Teneqexhi (Polena) deklaroj me përgjegjësi të plotë personale që

punimi i paraqitur në kërkim të marrjes së gradës shkencore “Doktor” është plotësisht

autentik. Çdo material i marrë nga burime të treta është referuar sipas rregullave.

Marinela Teneqexhi (Polena)

© Marinela Teneqexhi (Polena)

Tiranë, 2016.

Të drejtat e këtij materiali rezervohen për autorin.

i

Falenderime dhe mirënjohje.

Ky punim disertacioni do të ishte i pamundur të realizohej pa ndihmën, këshillat dhe sugjerimet e

disa individëve, për të cilët dëshiroj të shpreh mirënjohje të veçantë.

Së pari, shpreh mirënjohje të thellë për udhëheqësin tim shkencor Prof. Dr Ahmet Ceni, që me

profesionalizëm udhëhoqi çdo hap të kryerjes të këtij studimi. Falenderoj profesorin për ndihmën

dhe durimin e treguar gjatë gjithë procesit që nga krijimi i një strukture të qartë e deri në

përfundimin e punimit.

Së dyti, falenderoj kolegët e Fakultetit të Ekonomisë të Universitetit “Fan S.Noli” Korçë dhe në

veçanti mikeshat e mia të ngushta për mbështetjen e dhënë për të përfunduar këtë sfidë në

mënyrë të sukseshme.

Së treti, falenderoj punonjësit e sektorit të arsimit, shëndetësisë si dhe të institucioneve dhe

kompanive të sektorit privat në Prefekturën e Korçës që u bënë pjesë e këtij studimi nëpërmjet

shprehjes së opinioneve të tyre.

Mirënjohje dhe falenderime pafund shkojnë për bashkëshortin dhe vajzat e mia për mbështetjen

emocionale që më kanë dhënë si dhe mirëkuptimin që kanë treguar gjatë gjithë kohës për

angazhimet e mia.

ii

TABELA E PËRMBAJTJES

Kapitulli I - Hyrje ...................................................................................................................1

1.1 Prezantimi i problemit ............................................................................................................3

1.2 Qëllimi dhe objektivat e studimit............................................................................................4

1.3 Organizimi i studimit...............................................................................................................5

1.4 Përcaktimi i terminologjisë…………….…………………………………………………….6

Kapitulli II - Shqyrtimi i literaturës............................................................................................7

2.1 Koncepti i motivimit në punë .................................................................................................7

2.2 Këndvështrime teorike mbi teoritë e motivimit në punë........................................................10

2.2.1 Hierarkia e nevojave të Maslow-t........................................................................................11

2.2.2 Teoria e Motivimit e Herzbergut.........................................................................................12

2.2.3 David McClelland................................................................................................................13

2.2.4 Douglas McGregor: Teoria X / Teoria Y ...........................................................................13

2.2.5 Teoria e barazisë..................................................................................................................14

2.2.6 Njehsimi motivues i Handy................................................................................................16

2.2.7 Teoria e pritshmërisë...........................................................................................................17

2.2.8 Teoria e vendosjes së qëllimeve.........................................................................................18

2.2.9 Teoria njohëse e vlerësimit..................................................................................................20

2.2.10 Teoria e atributeve.............................................................................................................22

2.3 Motivimi i brendshëm.............................................................................................................22

2.4 Motivimi i jashtëm..................................................................................................................25

ii

TABELA E PËRMBAJTJES

Kapitulli I - Hyrje ...................................................................................................................1

1.1 Prezantimi i problemit ............................................................................................................3

1.2 Qëllimi dhe objektivat e studimit............................................................................................4

1.3 Organizimi i studimit...............................................................................................................5

1.4 Përcaktimi i terminologjisë…………….…………………………………………………….6

Kapitulli II - Shqyrtimi i literaturës............................................................................................7

2.1 Koncepti i motivimit në punë .................................................................................................7

2.2 Këndvështrime teorike mbi teoritë e motivimit në punë........................................................10

2.2.1 Hierarkia e nevojave të Maslow-t........................................................................................11

2.2.2 Teoria e Motivimit e Herzbergut.........................................................................................12

2.2.3 David McClelland................................................................................................................13

2.2.4 Douglas McGregor: Teoria X / Teoria Y ...........................................................................13

2.2.5 Teoria e barazisë..................................................................................................................14

2.2.6 Njehsimi motivues i Handy................................................................................................16

2.2.7 Teoria e pritshmërisë...........................................................................................................17

2.2.8 Teoria e vendosjes së qëllimeve.........................................................................................18

2.2.9 Teoria njohëse e vlerësimit..................................................................................................20

2.2.10 Teoria e atributeve.............................................................................................................22

2.3 Motivimi i brendshëm.............................................................................................................22

2.4 Motivimi i jashtëm..................................................................................................................25

iii

2.5 Krahasimi i motivimit të jashtëm me atë të brendshëm.........................................................28

2.6 Kënaqësia në punë e punonjësve…………………………………………………………....31

2.6.1 Përcaktuesit dhe shkaqet e kënaqësisë në punë....................................................................32

2.7 Angazhimi në punë i punonjësve…………………………………………………………...34

2.7.1 Konceptimi i angazhimit në punë dhe kontribute të autorëve për matjen e tij.....................35

2.7.2 Rëndësia e studimit të angazhimit të punonjësve.................................................................43

2.7.3 Motivimi, kënaqësia dhe angazhimi i punonjësve................................................................45

2.8 Kontribute të studimeve për motivimin, kënaqësinë dhe angazhimin e punonjësve..............48

2.8.1 Gjetje të studimeve të autorëve të huaj…………………………………………………….48

2.8.2 Gjetje të studimeve të autorëve shqiptarë…………………………………………………57

Kapitulli III - Metodologjia e studimit......................................................................................62

3.1 Hyrje mbi metodologjinë.........................................................................................................62

3.2 Qëllimi dhe objektivat e studimit.............................................................................................62

3.3 Modeli konceptual i studimit................................................................................................. .64

3.4 Rëndësia e studimit..................................................................................................................66

3.5 Filozofia e kërkimit..................................................................................................................66

3.5.1 Supozime ontologjike...........................................................................................................67

3.5.2 Supozime epistomologjike....................................................................................................67

3.5.3 Përqasja e kërkimit................................................................................................................68

iv

3.6 Strategjia e kërkimit.................................................................................................................69

3.7 Kampioni i përfshirë në studim...............................................................................................69

3.7.1 Procedura e përcaktimit të kampionit...................................................................................69

3.7.2 Përshkrimi i kampionit..........................................................................................................71

3.8 Instrumenti i studimit...............................................................................................................74

3.8.1 Pyetësori................................................................................................................................74

3.8.2 Besueshmëria e instrumentit të kërkimit...............................................................................79

3.9 Procesi i mbledhjes së të dhënave...........................................................................................81

3.10 Analiza statistikore e të dhënave............................................................................................81

3.11 Disa kufizime të studimit.......................................................................................................82

3.12 Aspekti etik i studimit...........................................................................................................82

Kapitulli IV- Rezultatet e Studimit............................................................................................84

4.1 Karakteristikat demografike.....................................................................................................84

4.2 Statistikat përshkruese të variablave në studim.......................................................................89

4.3 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe motivimit të punonjësve..............................93

4.4 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe angazhimit në punë të punonjësve..............96

4.5 Gjetjet për objektivin 1............................................................................................................98

4.6 Gjetjet për objektivin 2..........................................................................................................104


Kapitulli V- Diskutimi i rezultateve.........................................................................................120

5.1 Disa statistika përshkruese për variablat e studimit...............................................................120

iv

3.6 Strategjia e kërkimit.................................................................................................................69

3.7 Kampioni i përfshirë në studim...............................................................................................69

3.7.1 Procedura e përcaktimit të kampionit...................................................................................69

3.7.2 Përshkrimi i kampionit..........................................................................................................71

3.8 Instrumenti i studimit...............................................................................................................74

3.8.1 Pyetësori................................................................................................................................74

3.8.2 Besueshmëria e instrumentit të kërkimit...............................................................................79

3.9 Procesi i mbledhjes së të dhënave...........................................................................................81

3.10 Analiza statistikore e të dhënave............................................................................................81

3.11 Disa kufizime të studimit.......................................................................................................82

3.12 Aspekti etik i studimit...........................................................................................................82

Kapitulli IV- Rezultatet e Studimit............................................................................................84

4.1 Karakteristikat demografike.....................................................................................................84

4.2 Statistikat përshkruese të variablave në studim.......................................................................89

4.3 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe motivimit të punonjësve..............................93

4.4 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe angazhimit në punë të punonjësve..............96

4.5 Gjetjet për objektivin 1............................................................................................................98



Kapitulli V- Diskutimi i rezultateve.........................................................................................120

5.1 Disa statistika përshkruese për variablat e studimit...............................................................120 v

5.2 Diskutim mbi karakteristikat demografike të pjesëmarrësve në studim................................122

5.3 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe motivimit të punonjësve............................123

5.4 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe angazhimit në punë të punonjësve............124

5.5 Diskutime për objektivin numër 1.........................................................................................125

5.6 Diskutimi për objektivin numër 2..........................................................................................128

5.7 Diskutimi për objektivin numër 3..........................................................................................132

Kapitulli VI- Përfundime dhe rekomandime..........................................................................134

6.1 Përfundimet e studimit...........................................................................................................134

6.2 Rekomandime........................................................................................................................141

6.3 Rekomandime për studime të mëtejshme..............................................................................142

Referencat..................................................................................................................................143

Shtojca.........................................................................................................................................155

A. Përcaktime për angazhimin nga korporata dhe firma konsulente...........................................155

B. Pyetësori..................................................................................................................................157

C. Të dhënat nga studimi.............................................................................................................164

Lista e tabelave

Tabela 1: Studimi i renditjes të faktorëve të motivimit që lidhen me punën në sektorin e

hotelerisë dhe industrisë ...............................................................................................................54

Tabela 2: Studimi i faktorëve motivues në Hong Kong kundrejt atyre në SHBA dhe Kanada në

sektorin e hotelerisë dhe mikpritjes ..............................................................................................55

Tabela 3: Renditja e faktorëve të motivimit sipas punonjësve jomenaxherialë përgjatë viteve...57

Tabela 4: Shpërndarja e dendurive për sektorin e punësimit të pjesëmarrësve në studim............71

vi

Tabela 5: Shpërndarja e dendurive për sektorin e punësimit të pjesmarrësve në studim..............72

Tabela 6: Shpërndarja e dendurive për sektorin e aktivitetit.........................................................73

Tabela 7: Konceptualizimi dhe operacionalizimi i variablave…………………………………..78

Tabela 8 : Vlerat e koefiçentit Cronbach alfa ...............................................................................80

Tabela 9: Nivelet e besueshmërisë për rubrikat e pyetësorit vlerësuar me koefiçientin Alfa të

Cronbach .......................................................................................................................................80

Tabela 10: Statistikat përshkruese për variablat: motivimi, motivimi i brendshëm, motivimi i

jashtëm të grupuara sipas sektorëve ..............................................................................................90

Tabela 11: Statistikat përshkruese për variablin kënaqësia në punë..............................................90

Tabela 12:Statistikat përshkruese për variablin e kënaqësisë në punë të grupuara sipas sektorit 91

Tabela 13: Statistikat përshkruese për variablin e angazhimit në punë ........................................91

Tabela 14: Statistikat përshkruese për angazhimin në punë të grupuara sipas sektorit.................92

Tabela 15: Statistikat përshkruese për variablat e teorive të motivimit ........................................92

Tabela 16: Statistikat përshkruese për variablat e teorive të motivimit të grupuara sipas

sektorëve........................................................................................................................................93

Tabela 17: Renditja e nivelit të motivimit sipas variablave demografikë.....................................94

Tabela 18: Renditja e nivelit të motivimit sipas sektorit të punësimit..........................................95

Tabela 19: Renditja e nivelit të angazhimit sipas variablave demografikë...................................96

Tabela 20: Renditja e nivelit të angazhimit sipas sektorit të punësimit........................................98

Tabela 21: Renditja e përgjithshme e faktorëve të motivimit ......................................................99

Tabela 22: Renditja e faktorëve të motivimit sipas punonjësve jomenaxherialë përgjatë

viteve...........................................................................................................................................101

Tabela 23: Renditja e faktorëve të motivimit sipas sektorit të punësimit...................................102

Tabela 24: Renditja e faktorëve të motivimit sipas pozicionit aktual në punë...........................103

Tabela 25: Renditja e faktorëve të motivimit sipas punonjësve menaxherialë...........................103

Tabela 26: Korrelacioni mes motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm sipas sektorit ...........105

Tabela 27: Rezultatet për modelin e parë të regresionit në sektorin publik ...............................106

Tabela 28: Rezultatet për modelin e parë të regresionit në sektorin privat ................................107

Tabela 29: Korrelacioni midis kënaqësisë në punë e motivimit të brendshëm sipas sektorit.....109

Tabela 30: Korrelacioni midis kënaqësisë dhe motivimit të jashtëm sipas sektorit ...................109

vi

Tabela 5: Shpërndarja e dendurive për sektorin e punësimit të pjesmarrësve në studim..............72

Tabela 6: Shpërndarja e dendurive për sektorin e aktivitetit.........................................................73

Tabela 7: Konceptualizimi dhe operacionalizimi i variablave…………………………………..78

Tabela 8 : Vlerat e koefiçentit Cronbach alfa ...............................................................................80

Tabela 9: Nivelet e besueshmërisë për rubrikat e pyetësorit vlerësuar me koefiçientin Alfa të

Cronbach .......................................................................................................................................80

Tabela 10: Statistikat përshkruese për variablat: motivimi, motivimi i brendshëm, motivimi i

jashtëm të grupuara sipas sektorëve ..............................................................................................90

Tabela 11: Statistikat përshkruese për variablin kënaqësia në punë..............................................90

Tabela 12:Statistikat përshkruese për variablin e kënaqësisë në punë të grupuara sipas sektorit 91

Tabela 13: Statistikat përshkruese për variablin e angazhimit në punë ........................................91

Tabela 14: Statistikat përshkruese për angazhimin në punë të grupuara sipas sektorit.................92

Tabela 15: Statistikat përshkruese për variablat e teorive të motivimit ........................................92

Tabela 16: Statistikat përshkruese për variablat e teorive të motivimit të grupuara sipas

sektorëve........................................................................................................................................93

Tabela 17: Renditja e nivelit të motivimit sipas variablave demografikë.....................................94

Tabela 18: Renditja e nivelit të motivimit sipas sektorit të punësimit..........................................95

Tabela 19: Renditja e nivelit të angazhimit sipas variablave demografikë...................................96

Tabela 20: Renditja e nivelit të angazhimit sipas sektorit të punësimit........................................98

Tabela 21: Renditja e përgjithshme e faktorëve të motivimit ......................................................99

Tabela 22: Renditja e faktorëve të motivimit sipas punonjësve jomenaxherialë përgjatë

viteve...........................................................................................................................................101

Tabela 23: Renditja e faktorëve të motivimit sipas sektorit të punësimit...................................102

Tabela 24: Renditja e faktorëve të motivimit sipas pozicionit aktual në punë...........................103

Tabela 25: Renditja e faktorëve të motivimit sipas punonjësve menaxherialë...........................103

Tabela 26: Korrelacioni mes motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm sipas sektorit ...........105

Tabela 27: Rezultatet për modelin e parë të regresionit në sektorin publik ...............................106

Tabela 28: Rezultatet për modelin e parë të regresionit në sektorin privat ................................107

Tabela 29: Korrelacioni midis kënaqësisë në punë e motivimit të brendshëm sipas sektorit.....109

Tabela 30: Korrelacioni midis kënaqësisë dhe motivimit të jashtëm sipas sektorit ...................109

vii

Tabela 31: Rezultatet për modelin e dytë të regresionit në sektorin publik.................................110

Tabela 32: Rezultatet për modelin e dytë të regresionit në sektorin privat.................................111

Tabela 33: Korrelacioni midis motivimit dhe kënaqësisë në punë sipas sektorit .......................112

Tabela 34: Rezultatet për modelin e tretë të regresionit në sektorin publik................................113

Tabela 35: Rezultatet për modelin e tretë të regresionit në sektorin privat ................................115

Tabela 36: Rezultatet për modelin e katërt të regresionit në sektorin publik..............................116

Tabela 37: Rezultatet për modelin e katërt të regresionit në sektorin privat ..............................118

Grafikët

Grafik 1: Shpërndarja e dendurive sipas sektori i punësimit (në përqindje) .................................72

Grafik 2: Shpërndarja e dendurive sipas sipas sektorëve (në përqindje) ......................................73

Grafik 3: Ndarja e kampionit sipas sektorit të aktivitetit ..............................................................74

Grafik 4: Sektori i punësimit (në përqindje) .................................................................................84

Grafik 5: Ndarja e kampionit sipas sektorit të aktivitetit...............................................................85

Grafik 6: Ndarja e kampionit sipas gjinisë....................................................................................85

Grafik 7: Ndarja e kampionit sipas moshës...................................................................................86

Grafik 8: Ndarja e kampionit sipas sektorit të aktivitetit...............................................................87

Grafik 9: Ndarja e kampionit sipas arsimimit ...............................................................................87

Grafik 10: Ndarja e kampionit sipas viteve të punës ....................................................................88

Grafik 11: Pozicioni aktual në organizatë..................................................................................... 88

Grafik 12: Ndarja e kampionit sipas statusit civil..........................................................................89

Figurat

Figurë 1: Hierarkia e nevojave sipas Maslow................................................................................11

viii

Figurë 2: Njehsimi motivues sipas Handy.....................................................................................16

Figurë 3: Modeli konceptual i studimit..........................................................................................64

Shtojca (tabelat)

Tabela 1: Shpërndarja e dendurive për sektorin e punësimit të pjesëmarrësve në studim..........164


Tabela 3: Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim.................................164

Tabela 4: Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim të grupuara sipas

sektorit të punësimit.....................................................................................................................164

Tabela 5: Shpërndarja e dendurive për moshën e pjesëmarrësve në studim ...............................165

Tabela 6: Shpërndarja e dendurive për moshën e pjesëmarrësve në studim të grupuara sipas


Tabela 7: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim sipas sektorit të aktivitetit.........166

Tabela 8: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te niveli i arsimimit.......166

Tabela 9: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te niveli i arsimimit të

grupuara sipas sektorit të punësimit.............................................................................................167

Tabela10: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te vitet e punës.............167

Tabela 11: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim për vitet e punës të grupuara sipas


Tabela 12: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te pozicioni i punës.....168

Tabela 13: Statistikat përshkruese për pozicionin e punës të grupuara sipas sektorit të

punësimit......................................................................................................................................168

Tabela 14: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te statusi civil..............169

viii

Figurë 2: Njehsimi motivues sipas Handy.....................................................................................16

Figurë 3: Modeli konceptual i studimit..........................................................................................64

Shtojca (tabelat)



Tabela 3: Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim.................................164

Tabela 4: Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim të grupuara sipas


Tabela 5: Shpërndarja e dendurive për moshën e pjesëmarrësve në studim ...............................165

Tabela 6: Shpërndarja e dendurive për moshën e pjesëmarrësve në studim të grupuara sipas


Tabela 7: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim sipas sektorit të aktivitetit.........166

Tabela 8: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te niveli i arsimimit.......166

Tabela 9: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te niveli i arsimimit të

grupuara sipas sektorit të punësimit.............................................................................................167

Tabela10: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te vitet e punës.............167

Tabela 11: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim për vitet e punës të grupuara sipas


Tabela 12: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te pozicioni i punës.....168

Tabela 13: Statistikat përshkruese për pozicionin e punës të grupuara sipas sektorit të

punësimit......................................................................................................................................168

Tabela 14: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te statusi civil..............169

ix

Tabela 15: Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te statusi civil të grupuara

sipas sektorit të punësimit............................................................................................................169

Tabela 16: Shpërndarja e dendurive për vlerësimin: e “Pritjet e të qenit të përfshirë në

organizatë.....................................................................................................................................170

Tabela 17: Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Ndihmesa e supervizorit per probleme

personale”....................................................................................................................................170

Tabela 18: Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Punës interesante”.................................171

Tabela 19: Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Besnikëria ndaj punonjësit”..................171

Tabela 20: Denduritë për vlerësimin e “Rritja ose avancimi në karrierë”...................................172

Tabela 21: Denduritë për vlerësimin e “Vlerësimit nga institucioni (kompania) të punës së

kryer”...........................................................................................................................................172

Tabela 22: Denduritë për vlerësimin e “Sigurisë (garancisë) së punës” .....................................173

Tabela 23: Denduritë për vlerësimin e “Pagave të mira”............................................................173

Tabela 24: Denduritë për vlerësimin e “Disiplinës në punë” .....................................................174

Tabela 25: Denduritë për vlerësimin e “Kushteve të punës” ......................................................175

Tabela 26: Denduritë për vlerësimin: e “Pritjet e të qenit të përfshirë në organizatë” të ndara

sipas sektorit.................................................................................................................................175

Tabela 27: Denduritë për vlerësimin e “Ndihmesa e supervizorit për probleme personale” të

grupuara sipas sektorit.................................................................................................................176

Tabela 28: Denduritë për vlerësimin e “Punës interesante” të grupuara sipas sektorit ..............178

Tabela 29: Denduritë për vlerësimin e “Besnikeria ndaj punonjesit” të grupuara sipas sektorit178

Tabela 30: Denduritë për vlerësimin e “Rritja ose avancimi në karrierë” të grupuara sipas

sektorit..........................................................................................................................................179

x

Tabela 31: Denduritë për vlerësimin e “Vleresimit nga institucioni (kompani) të punës së kryer”

të grupuara sipas sektorit ............................................................................................................180

Tabela 32: Denduritë për vlerësimin e “Sigurisë (garancisë) së punës” grupuar sipas sektorit..181

Tabela 33: Denduritë për vlerësimin e “Pagave të mira” të grupuara sipas sektorit...................182

Tabela 34: Denduritë për vlerësimin e “Disiplinës në punë” të grupuara sipas sektorit.............183

Tabela 35: Denduritë për vlerësimin e “Kushteve të punës” të grupuara sipas sektorit..............184

Tabela 36: Denduritë për vlerësimin e “Pritjet e të qenit të përfshirë në organizatë” të ndara sipas

sektorit .........................................................................................................................................185


ndara sipas sektorit.......................................................................................................................185

Tabela 38: Denduritë për vlerësimin e “Punës interesante” të ndara sipas sektorit.....................187

Tabela 39: Denduritë për vlerësimin e “Besnikëria ndaj punonjësit” të ndara sipas sektorit..... 188

Tabela 40: Denduritë për vlerësimin e “Avancimit në karrierë” të ndara sipas sektorit.............189

Tabela 41: Denduritë për vlerësimin e “Vlerësimit nga institucioni (kompania) të punës së bërë të

ndara sipas sektorit......................................................................................................................190

Tabela 42: Denduritë për vlerësimin e “Sigurisë (garancisë) së punës” të ndara sipas sektorit..192

Tabela 43: Denduritë për vlerësimin e “Pagave të mira” të ndara sipas sektorit.........................192

Tabela 44: Denduritë për vlerësimin e “Disiplinës në punë” të ndara sipas sektorit...................193

Tabela 45: Denduritë për vlerësimin e “Kushteve të punës” të ndara sipas sektorit...................194

Tabela 46: Renditja e përgjithshme e faktorëve të motivimit......................................................195

Tabela 47: Renditja e faktorëve të motivimit sipas sektorit të punësimit....................................195

Tabela 48: Renditja e përgjithshme e faktorëve të motivimit sipas pozicionit aktual.................197

x

Tabela 31: Denduritë për vlerësimin e “Vleresimit nga institucioni (kompani) të punës së kryer”

të grupuara sipas sektorit ............................................................................................................180

Tabela 32: Denduritë për vlerësimin e “Sigurisë (garancisë) së punës” grupuar sipas sektorit..181

Tabela 33: Denduritë për vlerësimin e “Pagave të mira” të grupuara sipas sektorit...................182

Tabela 34: Denduritë për vlerësimin e “Disiplinës në punë” të grupuara sipas sektorit.............183

Tabela 35: Denduritë për vlerësimin e “Kushteve të punës” të grupuara sipas sektorit..............184

Tabela 36: Denduritë për vlerësimin e “Pritjet e të qenit të përfshirë në organizatë” të ndara sipas

sektorit .........................................................................................................................................185


ndara sipas sektorit.......................................................................................................................185

Tabela 38: Denduritë për vlerësimin e “Punës interesante” të ndara sipas sektorit.....................187

Tabela 39: Denduritë për vlerësimin e “Besnikëria ndaj punonjësit” të ndara sipas sektorit..... 188

Tabela 40: Denduritë për vlerësimin e “Avancimit në karrierë” të ndara sipas sektorit.............189

Tabela 41: Denduritë për vlerësimin e “Vlerësimit nga institucioni (kompania) të punës së bërë të

ndara sipas sektorit......................................................................................................................190

Tabela 42: Denduritë për vlerësimin e “Sigurisë (garancisë) së punës” të ndara sipas sektorit..192

Tabela 43: Denduritë për vlerësimin e “Pagave të mira” të ndara sipas sektorit.........................192

Tabela 44: Denduritë për vlerësimin e “Disiplinës në punë” të ndara sipas sektorit...................193

Tabela 45: Denduritë për vlerësimin e “Kushteve të punës” të ndara sipas sektorit...................194

Tabela 46: Renditja e përgjithshme e faktorëve të motivimit......................................................195

Tabela 47: Renditja e faktorëve të motivimit sipas sektorit të punësimit....................................195

Tabela 48: Renditja e përgjithshme e faktorëve të motivimit sipas pozicionit aktual.................197

xi

Tabela 49: Statistikat e testeve Mann - Whitney dhe Kruskall - Wallis për motivimin sipas

variablave demografikë...............................................................................................................199

Tabela 50: Statistikat e testit Mann - Whitney për motivimin sipas sektorit të punësimit.........200

Tabela 51: Statistikat e testeve Mann - Whitney dhe Kruskall - Wallis për angazhimin sipas

variablave demografikë..............................................................................................................201

Tabela 52: Statistikat e testit Mann - Whitney për angazhimin e punonjësve sipas sektorit të

punësimit.....................................................................................................................................201

Abstrakt

Qëllimi kryesor i këtij studimi është të përshkruajë dhe identifikojë faktorët kryesorë të

motivimit të brendshëm dhe të jashtëm (duke përcaktuar rëndësinë e tyre) për punonjësit si dhe

të ndërtojë marrëdhëniet që ekzistojnë ndërmjet motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në punë të

punonjësve në sektorin publik dhe privat me anë të një modeli matematikor. Nga shqyrtimi i

literaturës të huaj ekzistojnë më tepër studime që japin lidhje indirekte midis variablave motivim,

kënaqësi, angazhim. Ka shumë pak studime që shqyrtojnë lidhjen direkte midis tyre me anë të

modeleve matematikore. Literatura në këtë fushë studimi për rastin e Shqipërisë është shumë më

e kufizuar. Realizimi i këtij studimi duke përfshirë brenda tij edhe krahasimin e gjetjeve për

variablat e studimit midis sektorit publik dhe atij privat në rajonin juglindor të Shqipërisë përbën

një kontribut të rëndësishëm. Në këtë studim kanë marrë pjesë 383 punonjës të sektorit publik

dhe privat në Prefekturën e Korçës. Konkretisht 59.5% (228) e pjesëmarrësve në studim kanë

qenë punonjës të sektorit publik dhe 40.5% (155) e tyre punonjës të sektorit privat.

Nga studimi që iu bë renditjes të faktorëve sipas klasifikimit të sektorit (publik, privat), faktori

xii

motivues i vlerësuar si më i rëndësishmi në të dy sektorët ishte paga (10) dhe si më pak i

rëndësishmi ishte ndihmesa e supervizorit në probleme personale (1). Një klasifikim tjetër i

punonjësve u bë sipas pozicionit aktual në organizatë (menaxherë dhe jomenaxherë). Rezultatet e

renditjes të faktorëve treguan se për të dy grupet e të punësuarve nuk pati diferenca në renditjen e

faktorëve më të vlerësuar dhe atyre më pak të vlerësuar. Faktori motivues i vlerësuar si më i

rëndësishmi ishte paga (10), garancia për punën (9) dhe si më pak i rëndësishmi ishte ndihmesa e

supervizorit në probleme personale (1). Nga studimi i marrëdhënieve korrelacionale midis

variablave të pavarur të këtij studimi me anë të koeficientit të korrelacionit të Pearson-it u morën

rezultatet e mëposhtme. Korrelacioni midis motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm është më i

fortë në sektorin publik (r=0.507) krahasuar me atë privat (r=0.159). Korrelacioni midis

motivimit dhe kënaqësisë në punë është më i fortë në sektorin publik (r=0.704) se në atë privat

(r=0.434).

Modelet e regresionit treguan ndikime më të rëndësishme të variablave motivim dhe kënaqësi te

angazhimi në punë në sektorin publik se në atë privat.

xii

motivues i vlerësuar si më i rëndësishmi në të dy sektorët ishte paga (10) dhe si më pak i






supervizorit në probleme personale (1). Nga studimi i marrëdhënieve korrelacionale midis

variablave të pavarur të këtij studimi me anë të koeficientit të korrelacionit të Pearson-it u morën

rezultatet e mëposhtme. Korrelacioni midis motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm është më i

fortë në sektorin publik (r=0.507) krahasuar me atë privat (r=0.159). Korrelacioni midis

motivimit dhe kënaqësisë në punë është më i fortë në sektorin publik (r=0.704) se në atë privat

(r=0.434).

Modelet e regresionit treguan ndikime më të rëndësishme të variablave motivim dhe kënaqësi te

angazhimi në punë në sektorin publik se në atë privat.

1

KAPITULLI I: HYRJE

Motivimi i punonjësve në punë është një nga çështjet më të rëndësishme për arritjen e suksesit

organizacional. Ndërsa në një mjedis dinamik global konkurrenca midis organizatave bëhet

gjithnjë e më e fuqishme, detyrë e rëndësishme e menaxhimit të burimeve njerëzore mbetet

tërheqja dhe mbajtja e një fuqie punëtore të kualifikuar. Motivimi përbën çelësin kryesor, pra sa

këta menaxherë janë të aftë të motivojnë punonjësit e tyre. Punonjësit që jane të motivuar të

punojnë më shumë janë më produktive se punonjësit që nuk janë të motivuar (Daniels dhe

Radebaugh, 2001). Këta studiues pohojnë gjithashtu se rritja e produktivitetit që vjen si rezultat i

rritjes së motivimit redukton kostot e prodhimit. Motivimi i përgjithshëm konsiston në dy

përbërës të quajtur motivim i brendshëm dhe motivim i jashtëm. Motivimi i brendshëm është

prirja e lindur dhe natyrale për të angazhuar interesat e një individi duke ushtruar aftësitë dhe

njohuritë e tij për të arritur mundësitë dhe sfidat optimale (Deci dhe Ryan, 1985). Ky motivim

vjen nga tendencat e brendshme dhe mund të drejtojë dhe motivojë sjelljen pa praninë e

kufizimeve apo shpërblimeve. Motivimi i jashtëm është motivimi për të bërë diçka, për të qenë i

sigurt se disa qëllime të jashtme janë arritur ose janë plotësuar disa kufizime të jashtme të

imponuara (Hennessey dhe Amabile, 2005). Faktorët motivues të studiuar nga mjaft autorë

ndahen në dy grupe kryesore: motivues të brendshëm dhe motivues të jashtëm.

Motivuesit e brendshëm janë:

1- Ndjenja e të qenit i përfshirë në organizatë

2- Ndihmesa e supervizorit për probleme personale

3- Ndjenja se puna është e larmishme dhe interesante

4- Besnikëria ndaj punonjësit

5- Rritja personale e punonjësit ose përparimi në karrierë

6- Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer

Motivuesit e jashtëm janë:

1- Garancia (siguria) për punën

2- Pagat e mira

3- Disiplina në punë

4- Kushtet e mira të punës

2

Këta 10 faktorë motivimi janë studiuar në sektorë të ndryshëm punësimi nga mjaft autorë nga

vende të ndryshme të botës. Në thelb të këtyre studimeve ka qenë renditja e faktorëve motivues

(vlerësimi i rëndësisë) nga ana e punonjësve dhe menaxherëve. Studimi i këtyre faktorëve merr

një rëndësi të veçantë për të konkluduar se cilët nga motivuesit e brendshëm dhe të jashtëm janë

më të vlerësuar nga punonjësit. Janë pikërisht konkluzionet e studimeve mbi këta faktorë baza

për t’iu rekomanduar menaxherëve të organizatave se ku duhet ta vënë theksin për të përmbushur

pritshmëritë e punonjësve. Vlerësimi i rëndësisë të këtyre faktorëve zë një vend të rëndësishëm

në këtë punim.

Një koncept tjetër, i lidhur ngushtë me motivimin, por i ndryshëm nga ai është kënaqësia në

punë. Kënaqësia në punë është kombinim i disa faktorëve. Ajo është një përgjigje emocionale

ndaj një varieteti të aspekteve të punës. Marrëdhënien midis kënaqësisë dhe motivimit të

brendshëm dhe të jashtëm kanë studiuar autorë të ndryshëm. Një meta-analizë e zhvilluar nga

Kinicki et al. (2002) gjeti se kënaqësia në punë ka një lidhje të moderuar pozitive me motivimin

në punë. Këto gjetje janë sugjeruar edhe nga autorë të tjerë.

Një koncept tjetër i rëndësishëm i lidhur me motivimin dhe kënaqësinë e punonjësve është

angazhimi i punonjësve në punë. Angazhimi i punonjësve është një koncept më i ri dhe jo shumë

i diskutuar dhe studiuar krahasuar me motivimin dhe kënaqësinë në punë të punonjësve.

Kahn (1990) përdori termin “angazhim i punonjësve” si një gjendje psikologjike të një

punonjësi, ndërsa ai kryen detyrat e tij të punës në një organizatë. Kahn (1990) i karakterizoi

këto gjendje psikologjike nga aspektet fizike, të njohjes dhe ato emocionale. Sipas Kahn këto tri

aspekte aktivizohen për të dhënë një gjendje (nivel) angazhimi.

Angazhimi i punonjësit (Schaufeli dhe Bakker, 2004) shpjegohet nga 3 terma: energji, dedikim,

përthithje dhe rezultati final i këtyre shihet si kontribut për suksesin e organizatës. Ky përcaktim

në këtë punim është përdorur për matjen e variablit të angazhimit. Rice, Marlow dhe Masarech

(2012) në librin e tyre: “Ekuacioni i angazhimit” e përcaktojnë angazhimin si: “Angazhimi i

plotë i punonjësit paraqet një kombinim të kënaqësisë maksimale për individin me kontributin

maksimal për organizatën”.

2

Këta 10 faktorë motivimi janë studiuar në sektorë të ndryshëm punësimi nga mjaft autorë nga

vende të ndryshme të botës. Në thelb të këtyre studimeve ka qenë renditja e faktorëve motivues

(vlerësimi i rëndësisë) nga ana e punonjësve dhe menaxherëve. Studimi i këtyre faktorëve merr

një rëndësi të veçantë për të konkluduar se cilët nga motivuesit e brendshëm dhe të jashtëm janë

më të vlerësuar nga punonjësit. Janë pikërisht konkluzionet e studimeve mbi këta faktorë baza

për t’iu rekomanduar menaxherëve të organizatave se ku duhet ta vënë theksin për të përmbushur

pritshmëritë e punonjësve. Vlerësimi i rëndësisë të këtyre faktorëve zë një vend të rëndësishëm

në këtë punim.

Një koncept tjetër, i lidhur ngushtë me motivimin, por i ndryshëm nga ai është kënaqësia në

punë. Kënaqësia në punë është kombinim i disa faktorëve. Ajo është një përgjigje emocionale

ndaj një varieteti të aspekteve të punës. Marrëdhënien midis kënaqësisë dhe motivimit të

brendshëm dhe të jashtëm kanë studiuar autorë të ndryshëm. Një meta-analizë e zhvilluar nga

Kinicki et al. (2002) gjeti se kënaqësia në punë ka një lidhje të moderuar pozitive me motivimin

në punë. Këto gjetje janë sugjeruar edhe nga autorë të tjerë.

Një koncept tjetër i rëndësishëm i lidhur me motivimin dhe kënaqësinë e punonjësve është

angazhimi i punonjësve në punë. Angazhimi i punonjësve është një koncept më i ri dhe jo shumë

i diskutuar dhe studiuar krahasuar me motivimin dhe kënaqësinë në punë të punonjësve.

Kahn (1990) përdori termin “angazhim i punonjësve” si një gjendje psikologjike të një

punonjësi, ndërsa ai kryen detyrat e tij të punës në një organizatë. Kahn (1990) i karakterizoi

këto gjendje psikologjike nga aspektet fizike, të njohjes dhe ato emocionale. Sipas Kahn këto tri

aspekte aktivizohen për të dhënë një gjendje (nivel) angazhimi.

Angazhimi i punonjësit (Schaufeli dhe Bakker, 2004) shpjegohet nga 3 terma: energji, dedikim,

përthithje dhe rezultati final i këtyre shihet si kontribut për suksesin e organizatës. Ky përcaktim

në këtë punim është përdorur për matjen e variablit të angazhimit. Rice, Marlow dhe Masarech

(2012) në librin e tyre: “Ekuacioni i angazhimit” e përcaktojnë angazhimin si: “Angazhimi i

plotë i punonjësit paraqet një kombinim të kënaqësisë maksimale për individin me kontributin

maksimal për organizatën”.

3

Një nga qëllimet kryesore të këtij punimi është studimi i lidhjes të tre variablave: motivim-

kënaqësi-angazhim nëpërmjet ndërtimit të një modeli matematikor, ku angazhimi është variabli i

varur dhe motivimi e kënaqësia janë variablat e pavarur.

1.1 Prezantimi i problemit

Për motivimin e punonjësve në punë është folur dhe shkruar shumë nga studiuesit. Motivimi

është trajtuar si koncept teorik si dhe është shprehur nëpërmjet teorive të ndryshme motivuese.

Janë kryer mjaft studime që vlerësojnë dhe matin në mënyra të ndryshme motivimin e

punonjësve. Ka një sërë studimesh të kryera në vende të ndryshme për të vlerësuar rëndësinë që

punonjësit iu japin 10 faktorëve të motivimit, të konsideruar si universalë. Por si i vlerësojnë

punonjësit në realitetin shqiptar këta faktorë motivimi? Gjithashtu është folur dhe shkruar mjaft

për kënaqësinë në punë. Të jesh i motivuar nuk do të thotë gjithmonë të jesh i kënaqur. Por cila

është lidhja që ekziston midis motivimit dhe kënaqësisë? Një meta-analizë e zhvilluar nga

Kinicki et al (2002), ka gjetur se kënaqësia në punë ka një lidhje të moderuar pozitive me

motivimin në punë. Po në realitetin shqiptar çfarë ndodh me këto variabla? Cila është lidhja

midis tyre në sektorin publik dhe privat?

Një problem shumë i rëndësishëm i diskutuar sot në menaxhimin e burimeve njerëzore është

angazhimi i punonjësve. Një punonjës i angazhuar është ai që duke maksimizuar kënaqësinë, jep

kontribut maksimal për arritjen e objektivave të organizatës. Thelbi i këtij punimi qëndron tek

studimi i ndikimit të motivimit dhe kënaqësisë në angazhimin e punonjësve. Tre përbërësit

kryesorë të angazhimit: energjia, dedikimi dhe përthithja janë vlerësuar për të matur nivelin e

angazhimit të punonjësve në organizatën ku ata punojnë. Menaxherët duhet të kuptojne qartë se

çfarë i motivon punonjësit brenda kontekstit të roleve dhe detyrave që ata kryejnë. Të kuptuarit e

kësaj është thelbësor për përmirësimin e produktivitetit dhe suksesin e organizatës në tërësi.

Sipas Kovach, studimet dhe vëzhgimet nuk konsiderohen si kura totale shëruese. Por, nëse

kompanitë administrojnë periodikisht ato dhe rezultatet që ato shfaqin dhe më pas i marrin në

konsideratë duke i përfshirë (ku është e mundur) në përmirësimin e sistemit të shpërblimit,

punonjësit, supervizorët, kompania dhe kombi në tërësi do të fitojnë një mundësi të madhe.

E rëndësishme është që menaxherët duhet të kuptojnë nëse motivuesit e jashtëm apo ata të

brendshëm ndikojnë më tepër motivimin e punonjësve të tyre. Motivuesit e jashtëm janë më të

pranishëm në situata paqëndrueshmërie ekonomike, ku pasiguria e punës është e lartë.

4

Paqëndrueshmëria bën që individët të përqëndrohen më tepër tek nevojat fiziologjike të

piramidës të Maslout. Faktorët motivues për punonjësit mund të ndryshojnë rëndësinë e tyre në

kohë. Disa faktorë humbin rëndësinë që kanë patur më parë, disa të tjerë marrin rëndësi duke u

bërë më tepër të vlerësuar. Pse ndërmerret ky studim?

1. Në Shqipëri, literatura në lidhje me renditjen e faktorëve të motivimit sipas vlerësimit të bërë

nga punonjësit dhe menaxherët (drejtuesit) është tepër e kufizuar.

2. Asnjë faktor motivimi nuk mbetet “më i rëndësishmi”, ndërsa mjedisi përreth është në

ndryshim të vazhdueshëm.

3. Gjendja aktuale ekonomike dhe stresi që kanë punonjësit për punën (sigurinë e saj), drejton

vëmendjen e individëve më tepër në faktorë motivues të jashtëm se sa të brendshëm.

4. Ka pak modele që studiojnë marrëdhëniet midis variablave: angazhim, motivim dhe kënaqësi

në punë.

1.2 Qëllimet dhe objektivat e studimit


motivimit të brendshëm dhe të jashtëm, duke vlerësuar rëndësinë e tyre për punonjësit si dhe të

ndërtojë marrëdhëniet që ekzistojnë ndërmjet motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në punë të

punonjësve me anë të një modeli matematikor. Ky punim është fokusuar edhe në studimin e disa

teorive të motivimit për të identifikuar se cila prej tyre shpjegon më tepër motivimin e

punonjësve në kontekstin shqiptar.

Objektivat dhe pyetjet kërkimore të studimit:

Në përputhje me qëllimet e studimit janë ngritur objektivat dhe pyetjet e mëposhtme kërkimore:

Objektivi 1: Të shqyrtohen diferencat në renditjen që punonjësit iu bëjnë faktorëve të motivimit

sipas rëndësisë që kanë për ta.

Pyetja kërkimore 1: A ekzistojnë diferenca në renditjen e faktorëve motivues të këtij

kërkimi me renditjen e tyre në kërkime të mëparshme?

Pyetja kërkimore 2: A ekzistojnë diferenca në renditjen e faktorëve motivues midis

punonjësve të sektorit publik dhe atij privat?

4

Paqëndrueshmëria bën që individët të përqëndrohen më tepër tek nevojat fiziologjike të

piramidës të Maslout. Faktorët motivues për punonjësit mund të ndryshojnë rëndësinë e tyre në

kohë. Disa faktorë humbin rëndësinë që kanë patur më parë, disa të tjerë marrin rëndësi duke u

bërë më tepër të vlerësuar. Pse ndërmerret ky studim?

1. Në Shqipëri, literatura në lidhje me renditjen e faktorëve të motivimit sipas vlerësimit të bërë

nga punonjësit dhe menaxherët (drejtuesit) është tepër e kufizuar.

2. Asnjë faktor motivimi nuk mbetet “më i rëndësishmi”, ndërsa mjedisi përreth është në

ndryshim të vazhdueshëm.

3. Gjendja aktuale ekonomike dhe stresi që kanë punonjësit për punën (sigurinë e saj), drejton

vëmendjen e individëve më tepër në faktorë motivues të jashtëm se sa të brendshëm.

4. Ka pak modele që studiojnë marrëdhëniet midis variablave: angazhim, motivim dhe kënaqësi

në punë.








Objektivat dhe pyetjet kërkimore të studimit:








5


punonjësve menaxherialë dhe atyre jomenaxherialë?

Objektivi 2: Të matet marrëdhënia që ekziston midis angazhimit në punë të punonjësve,

motivimit dhe kënaqësisë në punë.

Pyetja kërkimore 4: Cila është marrëdhënia midis angazhimit të punonjësve në punë,

motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm?

Pyetja kërkimore 5: Cila është marrëdhënia midis angazhimit në punë, motivimit dhe

kënaqësisë?

Objektivi 3: Të evidentohet se cila prej teorive të motivimit shpjegon më tepër motivimin e

punonjësve.

Pyetja kërkimore 6: Cila prej teorive të motivimit shpjegon më tepër motivimin e

punonjësve?

1.3 Organizimi i studimit

Organizimi i këtij disertacioni është bërë në gjashtë kapituj kryesorë.

Në kapitullin e parë përfshihen çështje të cilat kanë të bëjnë me përcaktimin e problemit që do të

studiohet së bashku me konceptet bazë të lidhura me të, qëllimin e studimit dhe objektivat e tij,

pyetjet kërkimore dhe organizimin e punimit.

Kapitulli i dytë paraqet një rishikim të literaturës të lidhur me variablat kryesorë të studimit.

Rishikimi i literaturës ka patur për qëllim të përmbledhë këndvështrimet më të rëndësishme në

lidhje me faktorët që ndikojnë në motivimin në punë të punonjësve. Në këtë kapitull janë trajtuar

gjithashtu teoritë bazë që studiojnë motivimin si dhe janë dhënë qasje të ndryshme mbështetur në

studime të mëparshme. Gjithashtu në këtë kapitull janë trajtuar këndvështrime të ndryshme në

lidhje me kënaqësinë dhe angazhimin e punonjësve në punë. Për kënaqësinë dhe angazhimin janë

trajtuar modele të autorëve të ndryshëm. Në këtë kapitull paraqiten edhe kontribute të autorëve të

huaj dhe shqiptarë në lidhje me renditjen e faktorëve të motivimit nga punonjësit dhe

menaxherët në vende të ndryshme si dhe në sektorë të ndryshëm punësimi. Gjithashtu janë

paraqitur gjetje të autorëve për faktorët që ndikojnë kënaqësinë, motivimin dhe angazhimin.

6

Kapitulli i tretë përshkruan metodologjinë e përdorur. Ai fillon me një hyrje dhe prezantim të

qëllimit dhe objektivave të studimit. Më pas përshkruhet kampioni dhe metoda e përzgjedhjes së

tij, procedura e mbledhjes së të dhënave, instrumenti i përdorur dhe qëndrueshmëria e brendshme

e tij. Këtu përfshihen gjithashtu besueshmëria e instrumentit të përdorur, analiza statistikore e të

dhënave, kufizimet e studimit etj.

Në kapitullin e katërt janë paraqitur gjetjet e studimit. Në këtë kapitull është trajtuar përshkrimi i

të gjithë variablave demografikë të pjesëmarrësve në studim me anë të statistikave përshkruese si

dhe janë prezantuar gjetjet kryesore që kishin lidhje me pyetjet e kërkimit.

Kapitulli i pestë vijon me diskutimin dhe analizën e rezultateve. Këtu prezantohen në mënyrë

kritike gjetjet e studimit si dhe krahasimi me të dhënat e studimeve të mëparshme.

Në kapitullin e gjashtë të punimit përmblidhen të gjitha përfundimet e nxjerra gjatë punës, si dhe

jepen rekomandimet për përmirësimet që mendohet të bëhen me qëllim rritjen e motivimit dhe

angazhimit të punonjësve në punë. Në këtë pjesë propozohen edhe rekomandime specifike për

studime të mëtejshme në këtë fushë. Studimi shoqërohet me anekset si dhe me bibliografinë e

përdorur në funksion të studimit.

1.4. Përcaktimi i terminologjisë

Angazhimi është niveli në të cilin punonjësit janë të motivuar për të kontribuar në

suksesin e organizatës dhe janë në gjendje të kushtojnë përpjekje të mëdha (kohë, mendje

dhe përpjekje) për të përmbushur detyrat që janë të rëndësishme në arritjen e qëllimeve të

organizatës. Angazhimi është një gjendje mendore pozitive, përmbushëse që lidhet me

punën dhe që karakterizohet nga fuqia, dedikimi, dhe përthithja.

Kënaqësia në punë është një reagim emocional ose afektiv ndaj një sërë aspektesh të

situatës së punës të një punonjësi dhe është përshkruar si një reagim emocional pozitiv që

rezulton nga vlerësimi i punës së një punonjësi.

Motivimi është forca që i shtyn njerëzit të zgjedhin një punë të veçantë, të qëndrojnë në

atë punë dhe të punojnë shumë për të arritur suksesin.

Motivimi i brendshëm është prirja e lindur dhe natyrale për të angazhuar interesat e një

individi duke ushtruar aftësitë dhe njohuritë e tij për të arritur mundësitë dhe sfidat

optimale.

6

Kapitulli i tretë përshkruan metodologjinë e përdorur. Ai fillon me një hyrje dhe prezantim të

qëllimit dhe objektivave të studimit. Më pas përshkruhet kampioni dhe metoda e përzgjedhjes së

tij, procedura e mbledhjes së të dhënave, instrumenti i përdorur dhe qëndrueshmëria e brendshme

e tij. Këtu përfshihen gjithashtu besueshmëria e instrumentit të përdorur, analiza statistikore e të

dhënave, kufizimet e studimit etj.

Në kapitullin e katërt janë paraqitur gjetjet e studimit. Në këtë kapitull është trajtuar përshkrimi i

të gjithë variablave demografikë të pjesëmarrësve në studim me anë të statistikave përshkruese si

dhe janë prezantuar gjetjet kryesore që kishin lidhje me pyetjet e kërkimit.

Kapitulli i pestë vijon me diskutimin dhe analizën e rezultateve. Këtu prezantohen në mënyrë

kritike gjetjet e studimit si dhe krahasimi me të dhënat e studimeve të mëparshme.

Në kapitullin e gjashtë të punimit përmblidhen të gjitha përfundimet e nxjerra gjatë punës, si dhe

jepen rekomandimet për përmirësimet që mendohet të bëhen me qëllim rritjen e motivimit dhe

angazhimit të punonjësve në punë. Në këtë pjesë propozohen edhe rekomandime specifike për

studime të mëtejshme në këtë fushë. Studimi shoqërohet me anekset si dhe me bibliografinë e

përdorur në funksion të studimit.

1.4. Përcaktimi i terminologjisë

Angazhimi është niveli në të cilin punonjësit janë të motivuar për të kontribuar në

suksesin e organizatës dhe janë në gjendje të kushtojnë përpjekje të mëdha (kohë, mendje

dhe përpjekje) për të përmbushur detyrat që janë të rëndësishme në arritjen e qëllimeve të

organizatës. Angazhimi është një gjendje mendore pozitive, përmbushëse që lidhet me

punën dhe që karakterizohet nga fuqia, dedikimi, dhe përthithja.

Kënaqësia në punë është një reagim emocional ose afektiv ndaj një sërë aspektesh të

situatës së punës të një punonjësi dhe është përshkruar si një reagim emocional pozitiv që

rezulton nga vlerësimi i punës së një punonjësi.

Motivimi është forca që i shtyn njerëzit të zgjedhin një punë të veçantë, të qëndrojnë në

atë punë dhe të punojnë shumë për të arritur suksesin.

Motivimi i brendshëm është prirja e lindur dhe natyrale për të angazhuar interesat e një

individi duke ushtruar aftësitë dhe njohuritë e tij për të arritur mundësitë dhe sfidat

optimale.

7

Motivimi i jashtëm është motivimi për të bërë diçka për të qënë të sigurt se disa qëllime

të jashtme janë arritur ose janë përmbushur disa kufizime të jashtme të imponuara.

KAPITULLI II: SHQYRTIMI I LITERATURËS

Në këtë kapitull trajtohen konceptet që lidhen me variablat kyç të studimit, të cilët janë: motivimi

(i brendshëm dhe i jashtëm), kënaqësia dhe angazhimi në punë i punonjësve. Gjithashtu janë

renditur teoritë kryesore të motivimit (të përmbajtjes dhe të procesit) duke dhënë shkurtimisht

thelbin e tyre dhe lidhjen që autorët u japin atyre me konceptet “motivim i brendshëm” dhe

“motivim i jashtëm”. Sipas literaturës të studiuar, disa prej teorive lidhen më tepër me motivimin

e brendshëm dhe disa të tjera lidhen më tepër me motivimin e jashtëm. Pikërisht këto lidhje të

teorive me motivimin si dhe shpjegimin që ato i bëjnë motivimit të jashtëm dhe të brendshëm,

ofron leximi i çështjes për teoritë motivuese. Meqë motivimi i brendshëm dhe ai i jashtëm në

këtë studim trajtohen si dy variabla më vete, leximi i teorive na ndihmon për t’i kuptuar më mirë

këto koncepte si dhe për të shkuar më natyrshëm te matja e tyre. Faktorët e brendshëm dhe të

jashtëm të motivimit janë trajtuar së pari në rolin e pritjeve nga ana e punonjësve, pra çfarë

rëndësie kanë për ta këto pritje (renditja sipas rëndësisë). Së dyti, këta faktorë janë trajtuar në

kontekstin se sa të realizuar janë në vendin e punës të punonjësve (në organizatat ku ata

punojnë). Të trajtuar në këndvështrimin e dytë, ata së bashku na japin motivimin si variabël të

studimit. Trajtimi i teorive të motivimit në këtë studim na shërben për të kuptuar rolin e tyre në

shpjegimin e motivimit të jashtëm dhe të brendshëm.

Në një çështje tjetër të këtij kapitulli trajtohet variabli i kënaqësisë në punë, disa prej

përcaktuesve të saj si dhe modelet që lidhen me kënaqësinë në punë. Ky trajtim shërben për të

kuptuar pse ka rëndësi përfshirja e këtij variabli në studim si dhe ofron shpjegime të konceptit, të

cilat na çojnë më pas tek matja e tij. Ky kapitull na ndihmon të përcaktojmë qartë dhe të

shpjegojmë variablat kryesorë të studimit dhe konkretisht motivimin e brendshëm, motivimin e

jashtëm, motivimin në përgjithësi, kënaqësinë në punë si variabla të pavarur të studimit. Një

trajtim të rëndësishëm zë në këtë kapitull variabli i angazhimit në punë, i cili përbën variablin e

varur të studimit.

8

2.1 Koncepti i motivimit në punë

Termi motivim rrjedh nga fjala latine motivum që do të thotë ‘nxitje’. Në aspektin organizativ

motivi paraqet zgjimin ose ekzistencën e arsyes për nxitjen e dëshirave për punë dhe të efekteve

në punë. Motivimi nxit punonjësit, menaxherët në formimin e qëndrimit të caktuar për kryerjen e

detyrave konkrete, në mënyrë sa më efikase në organizatë. Motivet e të punësuarve dhe

kënaqësitë e tyre ndikojnë në moralin e punës dhe në suksesin fitimprurës të ndërmarrjes. Ato

janë të ndryshme dhe dallohen nga njëra-tjetra. Motivet e përbashkëta të të gjithë punonjësve

janë: arritja e një niveli të caktuar të të ardhurave personale që realizohen në bazë të punës,

interesat për përparim të mëtejshëm në punë, shkalla e pavarësisë në realizimin e detyrave,

mundësitë e afirmimit personal etj.

Nevojat janë motivi kryesor i individit dhe ato trajtohen në aspekte të ndryshme në çdo teori

shkencore të motivimit. Motivimi përkufizohet në shumë mënyra.

Sipas leksionit psikologjik motivimi është “sjellja që synon ndonjë qëllim, i cili nxit nevojën e

shkaktuar nga njeriu”. Arsyeja e sjelljes është kënaqja e nevojave. Robert Mathis dhe John

Jackson shprehen se motivimi ka të bëjë me derivatin e fjalës “motiv” që do të thotë emocion

apo nevojë e njeriut, që nxit veprimin. Sipas Vayjne Modyt dhe Robert Noe-s motivimi është

gatishmëri për arritjen e qëllimit të ndërmarrjes. Motivet gjithmonë shkaktojnë sjelljet e

caktuara. Ato në aspektin e faktorit psikologjik janë të ndryshme, në formën e emocioneve,

instiktit etj. Shpeshherë njerëzit nuk kuptojnë as vetë pse bëjne diçka ose edhe nëse e dinë, nuk

dinë t’i shpjegojnë motivet e tyre. Sipas teorisë psikoanalitike shumë motive janë të

pavetëdijshme. Motivimi është impuls i cili cakton, mban dhe synon sjelljen e njeriut. Ai rrjedh

nga dukuria e raporteve midis sjelljeve dhe plotësimit të nevojave. Te çdo njeri ekziston një

potencial energjik, motivimi e mban aksionin që ka filluar dhe synon plotësimin e ndonjë nevoje.

Esenca e motivimit janë nevojat e njeriut. Motivimi si proces kompleks bazohet gjithmonë në

nevojat e ndryshme, të cilat janë në lidhje reciproke. Për kryerjen e suksesshme të detyrave,

individi duhet të jetë i aftë. Nëse ai nuk ka aftësi për kryerjen e detyrave, atë nuk do ta ndihmojë

asnjë motiv dhe stimul. Psikologët në këtë aspekt dallojnë aftësinë mekanike, aftësinë e

koordinimit, aftësinë intelektuale dhe aftësinë kreative, kështu që raportet e interaksionit midis

aftësisë dhe motivimit na paraqesin performancën që do të thotë: Performanca = Aftësi x

Motivim. Motivimi është një dukuri komplekse e cila ndikohet nga faktorët individualë,

8

2.1 Koncepti i motivimit në punë

Termi motivim rrjedh nga fjala latine motivum që do të thotë ‘nxitje’. Në aspektin organizativ

motivi paraqet zgjimin ose ekzistencën e arsyes për nxitjen e dëshirave për punë dhe të efekteve

në punë. Motivimi nxit punonjësit, menaxherët në formimin e qëndrimit të caktuar për kryerjen e

detyrave konkrete, në mënyrë sa më efikase në organizatë. Motivet e të punësuarve dhe

kënaqësitë e tyre ndikojnë në moralin e punës dhe në suksesin fitimprurës të ndërmarrjes. Ato

janë të ndryshme dhe dallohen nga njëra-tjetra. Motivet e përbashkëta të të gjithë punonjësve

janë: arritja e një niveli të caktuar të të ardhurave personale që realizohen në bazë të punës,

interesat për përparim të mëtejshëm në punë, shkalla e pavarësisë në realizimin e detyrave,

mundësitë e afirmimit personal etj.

Nevojat janë motivi kryesor i individit dhe ato trajtohen në aspekte të ndryshme në çdo teori

shkencore të motivimit. Motivimi përkufizohet në shumë mënyra.

Sipas leksionit psikologjik motivimi është “sjellja që synon ndonjë qëllim, i cili nxit nevojën e

shkaktuar nga njeriu”. Arsyeja e sjelljes është kënaqja e nevojave. Robert Mathis dhe John

Jackson shprehen se motivimi ka të bëjë me derivatin e fjalës “motiv” që do të thotë emocion

apo nevojë e njeriut, që nxit veprimin. Sipas Vayjne Modyt dhe Robert Noe-s motivimi është

gatishmëri për arritjen e qëllimit të ndërmarrjes. Motivet gjithmonë shkaktojnë sjelljet e

caktuara. Ato në aspektin e faktorit psikologjik janë të ndryshme, në formën e emocioneve,

instiktit etj. Shpeshherë njerëzit nuk kuptojnë as vetë pse bëjne diçka ose edhe nëse e dinë, nuk

dinë t’i shpjegojnë motivet e tyre. Sipas teorisë psikoanalitike shumë motive janë të

pavetëdijshme. Motivimi është impuls i cili cakton, mban dhe synon sjelljen e njeriut. Ai rrjedh

nga dukuria e raporteve midis sjelljeve dhe plotësimit të nevojave. Te çdo njeri ekziston një

potencial energjik, motivimi e mban aksionin që ka filluar dhe synon plotësimin e ndonjë nevoje.

Esenca e motivimit janë nevojat e njeriut. Motivimi si proces kompleks bazohet gjithmonë në

nevojat e ndryshme, të cilat janë në lidhje reciproke. Për kryerjen e suksesshme të detyrave,

individi duhet të jetë i aftë. Nëse ai nuk ka aftësi për kryerjen e detyrave, atë nuk do ta ndihmojë

asnjë motiv dhe stimul. Psikologët në këtë aspekt dallojnë aftësinë mekanike, aftësinë e

koordinimit, aftësinë intelektuale dhe aftësinë kreative, kështu që raportet e interaksionit midis

aftësisë dhe motivimit na paraqesin performancën që do të thotë: Performanca = Aftësi x

Motivim. Motivimi është një dukuri komplekse e cila ndikohet nga faktorët individualë,

9

kulturorë, etnikë dhe historikë. Sipas De Cenzo-s, njerëzit të cilët janë të motivuar, bëjnë

përpjekje të mëdha për të kryer një punë në krahasim me ata që nuk janë të motivuar. Motivimi

mund të përkufizohet si “një sërë forcash që vijnë brenda dhe përtej vetes”. Këto forca

përcaktojnë sjelljen e personit dhe si rrjedhim ndikojnë në rendimentin e tij. Me fjalë të tjera, kjo

do të thotë se të gjithë faktorët e aspekteve fizike dhe psikologjike, me të cilët ndërveprojmë,

çojnë në një reagim brenda vetes sonë ose të gjithë organizatës. Ky reagim mund të jetë pozitiv

ose negativ dhe çon në një rendiment dhe motivim të lartë apo të ulët. Prandaj forcat mund të

jenë çdo gjë, nga mjedisi i punës tek karizma e menaxhimit e kështu me radhë. Një tjetër

përkufizim i motivimit është “gatishmëria për të bërë diçka, e kushtëzuar nga aftësia e veprimit

për të përmbushur disa nevoja”. Edhe pse në një sens të thjeshtë ky përkufizim është i saktë, ai

duhet të modifikohet për arsye organizative, pra përpjekjet që punonjësit bëjnë mund të

keqdrejtohen. Prandaj, duhet të përqëndrohemi drejt disa qëllimeve organizative dhe në të njëjtën

kohë duhet të përmbushim nevojat individuale dhe ato organizative. Motivimi në fillim të viteve

1990 mendohej se ishte vetëm monetar. Gjatë shekullit XX u zbulua se përveç parave ka më

shumë faktorë që motivojnë punonjësit. Kënaqësia e punonjësit në punë është një tregues i

rëndësishëm për një performancë të mirë në punë dhe punonjësit e lumtur janë produktivë.

Gjithashtu thuhet se motivimi është një faktor psikologjik dhe ndikohet nga shëndeti dhe sjellja

mendore e punonjësve. Sistemi i motivimit stimulativ ka qëllime të ndryshme, si: përmirësimin e

cilësisë, zvogëlimin e mungesave në punë, uljen e qarkullimit etj. Rëndësi të madhe për

motivimin ka sigurimi i pjesëmarrjes të punonjësve në vendime, zhvillimi i marrëdhënieve të

mira ndërnjerëzore, krijimi i kënaqësisë të punonjësve dhe rritja e vetëdijes për rëndësinë dhe

rolin e tyre në ndërmarrje, angazhimi i tyre në aktivitete të ndërmarrjes në kuadër grupi dhe

kolektivi, lavdërimi dhe ngritja e moralit në punë etj. Pra, për të qenë i suksesshëm në punë,

individi duhet të ndjehet i rëndësishëm, të përfshihet në aktivitetet e grupit të punës dhe në

kuadër të tij të realizojë marrëdhëniet ndihmëse reciproke, të krijojë atmosferë të përshtatshme

për punë dhe të jetë i kënaqur me punën.

Në botën e sotme detyra më e madhe në menaxhimin e burimeve njerëzore është motivimi dhe

mbajtja në punë e punonjësve. Motivimi mban gjallë kompaninë (Sharma 2006). Një kompani e

menaxhuar mirë mund të motivojë dhe mbajë punonjësit e saj. Kjo ka avantazhet konkurruese në

vijim, si: qarkullim i reduktuar, rritje në produktivitet, rritje të ardhurash dhe rritje në

performancë. Motivimi është një forcë që i shtyn njerëzit të zgjedhin një punë të veçantë, të

10

qëndrojnë në atë punë dhe të punojnë shumë për të arritur suksesin. Punonjësit nuk e shohin

motivimin thjesht bazuar tek nevojat e tyre. Ata interpretojnë punën bazuar në jetën e tyre, në

vlerat e tyre kulturore, në nivelet e tyre të suksesit dhe në nivelet e kënaqësisë që ata kanë arritur

tashmë (Simons dhe Enz 2006).

2.2 Këndvështrime mbi teoritë e motivimit në punë

Në fushën e teorive motivuese një sërë kërkimesh janë bërë. Për t’i bërë këto teori motivuese të

disponueshme me detaje, do të ishte përtej qëllimit të këtij studimi. Listimi i të gjitha teorive

motivuese do të ishte një proces i pamundur përderisa teoritë janë riparë, zhvilluar a kritikuar.

Për më tepër, shumë teori në njëfarë mënyre lidhen me njëra-tjetrën, prandaj është edhe më e

vështirë të bëhet dallimi midis tyre. Duke renditur teoritë kryesore të motivimit (të përmbajtjes

dhe të procesit) është dhënë shkurtimisht thelbi i tyre dhe lidhja që autorët u japin atyre me

konceptet “motivim i brendshëm” dhe “motivim i jashtëm”. Sipas literaturës të studiuar, disa prej

teorive lidhen më tepër me motivimin e brendshëm dhe disa të tjera lidhen më tepër me

motivimin e jashtëm. Pikërisht këto lidhje të teorive me motivimin si dhe shpjegimin që ato i

bëjnë motivimit të jashtëm dhe të brendshëm, ofron leximi i çështjes për teoritë motivuese. Meqë

një prej objektivave të studimit është se cila prej teorive (të përfshira në këtë studim) shpjegon

më tepër motivimin e punonjësve, duke lexuar ato së bashku me arsyetimet që i lidhin me

motivues të brendshëm dhe të jashtëm, shkojmë më natyrshëm te mënyra e matjes së tyre në

rolin e variablave të pavarur në model.

Teoritë e përmbajtjes përqëndrohen në çështjen se çfarë e mbështet dhe rregullon sjelljen e

drejtuar nga qëllimi, pra gjërat e veçanta që motivojnë njerëzit. Ato ofrojnë mënyra për të

profilizuar apo analizuar individët për të identifikuar nevojat e tyre. Shpesh, duke i kritikuar se

janë statike dhe përshkruese, ato duket se lidhen më shumë me përmbushjen në punë se sa me

përpjekjet në të. Maslow, Herzberg dhe McGregor përcaktojnë një metodë universale, ndërsa

McClelland dhe Argyris listojnë forcat dhe shtysat që do të ndryshojnë në varësi të individëve të

ndryshëm.

Teoritë e procesit përpiqen të shpjegojnë dhe përshkruajnë se si njerëzit mbështetin dhe drejtojnë

sjelljen që ka për qëllim përmbushjen e nevojave ose reduktimin e tensionit të brendshëm.

10

qëndrojnë në atë punë dhe të punojnë shumë për të arritur suksesin. Punonjësit nuk e shohin

motivimin thjesht bazuar tek nevojat e tyre. Ata interpretojnë punën bazuar në jetën e tyre, në

vlerat e tyre kulturore, në nivelet e tyre të suksesit dhe në nivelet e kënaqësisë që ata kanë arritur

tashmë (Simons dhe Enz 2006).

2.2 Këndvështrime mbi teoritë e motivimit në punë

Në fushën e teorive motivuese një sërë kërkimesh janë bërë. Për t’i bërë këto teori motivuese të

disponueshme me detaje, do të ishte përtej qëllimit të këtij studimi. Listimi i të gjitha teorive

motivuese do të ishte një proces i pamundur përderisa teoritë janë riparë, zhvilluar a kritikuar.

Për më tepër, shumë teori në njëfarë mënyre lidhen me njëra-tjetrën, prandaj është edhe më e

vështirë të bëhet dallimi midis tyre. Duke renditur teoritë kryesore të motivimit (të përmbajtjes

dhe të procesit) është dhënë shkurtimisht thelbi i tyre dhe lidhja që autorët u japin atyre me

konceptet “motivim i brendshëm” dhe “motivim i jashtëm”. Sipas literaturës të studiuar, disa prej

teorive lidhen më tepër me motivimin e brendshëm dhe disa të tjera lidhen më tepër me

motivimin e jashtëm. Pikërisht këto lidhje të teorive me motivimin si dhe shpjegimin që ato i

bëjnë motivimit të jashtëm dhe të brendshëm, ofron leximi i çështjes për teoritë motivuese. Meqë

një prej objektivave të studimit është se cila prej teorive (të përfshira në këtë studim) shpjegon

më tepër motivimin e punonjësve, duke lexuar ato së bashku me arsyetimet që i lidhin me

motivues të brendshëm dhe të jashtëm, shkojmë më natyrshëm te mënyra e matjes së tyre në

rolin e variablave të pavarur në model.

Teoritë e përmbajtjes përqëndrohen në çështjen se çfarë e mbështet dhe rregullon sjelljen e

drejtuar nga qëllimi, pra gjërat e veçanta që motivojnë njerëzit. Ato ofrojnë mënyra për të

profilizuar apo analizuar individët për të identifikuar nevojat e tyre. Shpesh, duke i kritikuar se

janë statike dhe përshkruese, ato duket se lidhen më shumë me përmbushjen në punë se sa me

përpjekjet në të. Maslow, Herzberg dhe McGregor përcaktojnë një metodë universale, ndërsa

McClelland dhe Argyris listojnë forcat dhe shtysat që do të ndryshojnë në varësi të individëve të

ndryshëm.

Teoritë e procesit përpiqen të shpjegojnë dhe përshkruajnë se si njerëzit mbështetin dhe drejtojnë

sjelljen që ka për qëllim përmbushjen e nevojave ose reduktimin e tensionit të brendshëm.

11

Ndryshoret më kryesore në modelet e procesit janë stimujt, shtysat, riforcimi dhe pritshmëria.

Puna më e njohur në këtë fushë lidhet me teorinë e pritshmërisë së Vroom-it, llogaritja e

motivimit sipas Handy-t dhe teoria e barazisë të Adams-it.

2.2.1 Hierarkia e nevojave të Maslow-t

Maslow (1943) përparoi me propozimet e mëposhtme rreth sjelljes njerëzore:

Njeriu është qënie që dëshiron gjithnjë e më shumë.

Një nevojë e përmbushur nuk është një motivues i sjelljes, por vetëm motivues i nevojave

të papërmbushura.

Nevojat e njeriut rregullohen në një sërë nivelesh të një hierarkie. Sapo nevojat e një

niveli më të ulët të përmbushen, ato të nivelit pasardhës, do të kërkojnë përmbushje.

Maslow besonte se nevojat themelore për motivimin njerëzor janë në pesë nivele të

përgjithshme nga më i ulti në ai më i larti, të treguara më poshtë. Brenda këtyre niveleve,

mund të ketë shumë nevoja specifike nga më e ulta tek më e larta.

Figurë 1: Hierarkia e nevojave sipas Maslow

Nevojat fiziologjike – nevoja për ushqim, pije, shtëpi dhe lehtësim i dhimbjeve.

Nevojat për siguri – sapo të jenë përmbushur nevojat fizike të momentit, njeriu është i

interesuar për mbrojtjen nga rreziqet fizike, sigurinë ekonomike, preferencën për familjen

dhe dëshirën për një botë të rregullt dhe të parashikueshme.

12

Nevojat sociale – bëhen motivues të rëndësishëm të sjelljes së individit.

Nevojat për vlerësim ose ego – një nevojë për vetë-vlerësim dhe vlerësim të të tjerëve, që

përfshin vetëbesimin, arritjen, kompetencën, njohuritë, autonominë, reputacionin, statusin

dhe respektin.

Nevojat për vetë-përmbushje ose vetë-aktualizim – është niveli më i lartë në hierarki;

këto janë nevojat e individit për të realizuar potencialin e vet për vetë-zhvillim dhe

kreativitet të vazhdueshëm në sensin më të gjerë.

Për të shërbyer më mirë, teoria themelore e Maslow-t ka nevojë për përmirësime për të përfshirë

individin si një faktor përcaktues në motivim dhe sjellje. Duhet mbajtur parasysh se:

Nivelet në hierarki nuk janë të fiksuara, kufijtë midis tyre janë të padallueshme dhe

mbivendosen.

Për renditjen e përgjithshme në hierarki ka përjashtime të caktuara. Disa njerëz nuk

përparojnë kurrë përtej nivelit të parë apo të dytë (p.sh. shumë banorë të botës së tretë), të

tjerët janë tepër të lidhur me nevojat më të larta sesa me ato të ulëta të cilat plotësohen pa

u vënë re.

Një veprim rrallë motivohet nga një nevojë e vetme; çdo veprim ka mundësi më tepër të

shkaktohet nga një sërë nevojash.

E njëjta nevojë nuk do të japë të njëjtin reagim tek të gjithë individët.

2.2.2 Teoria e motivimit e Herzbergut

Një nga gjetjet e rëndësishme të kësaj teorie (1966) ishte se ngjarjet që çonin drejt kënaqësisë

nuk ishin të njëjta me ato që çojnë në pakënaqësi. Sipas kësaj teorie ka një sërë faktorësh, të cilët

nëse mungojnë, shkaktojnë pakënaqësi. Këta faktorë lidhen me kontekstin e punës. Ata kanë të

bëjnë me mjedisin e punës dhe janë të jashtëm për vetë punën.

Ata quhen faktorët e “higjenës” dhe përfshijnë elementë të tillë si:

Politikat dhe administrimi i kompanisë

Mbikqyrja

Kushtet e punës

Lidhjet ndërpersonale

Paratë, statusi dhe siguria

12

Nevojat sociale – bëhen motivues të rëndësishëm të sjelljes së individit.

Nevojat për vlerësim ose ego – një nevojë për vetë-vlerësim dhe vlerësim të të tjerëve, që

përfshin vetëbesimin, arritjen, kompetencën, njohuritë, autonominë, reputacionin, statusin

dhe respektin.

Nevojat për vetë-përmbushje ose vetë-aktualizim – është niveli më i lartë në hierarki;

këto janë nevojat e individit për të realizuar potencialin e vet për vetë-zhvillim dhe

kreativitet të vazhdueshëm në sensin më të gjerë.

Për të shërbyer më mirë, teoria themelore e Maslow-t ka nevojë për përmirësime për të përfshirë

individin si një faktor përcaktues në motivim dhe sjellje. Duhet mbajtur parasysh se:

Nivelet në hierarki nuk janë të fiksuara, kufijtë midis tyre janë të padallueshme dhe

mbivendosen.

Për renditjen e përgjithshme në hierarki ka përjashtime të caktuara. Disa njerëz nuk

përparojnë kurrë përtej nivelit të parë apo të dytë (p.sh. shumë banorë të botës së tretë), të

tjerët janë tepër të lidhur me nevojat më të larta sesa me ato të ulëta të cilat plotësohen pa

u vënë re.

Një veprim rrallë motivohet nga një nevojë e vetme; çdo veprim ka mundësi më tepër të

shkaktohet nga një sërë nevojash.

E njëjta nevojë nuk do të japë të njëjtin reagim tek të gjithë individët.

2.2.2 Teoria e motivimit e Herzbergut

Një nga gjetjet e rëndësishme të kësaj teorie (1966) ishte se ngjarjet që çonin drejt kënaqësisë

nuk ishin të njëjta me ato që çojnë në pakënaqësi. Sipas kësaj teorie ka një sërë faktorësh, të cilët

nëse mungojnë, shkaktojnë pakënaqësi. Këta faktorë lidhen me kontekstin e punës. Ata kanë të

bëjnë me mjedisin e punës dhe janë të jashtëm për vetë punën.

Ata quhen faktorët e “higjenës” dhe përfshijnë elementë të tillë si:

Politikat dhe administrimi i kompanisë

Mbikqyrja

Kushtet e punës

Lidhjet ndërpersonale

Paratë, statusi dhe siguria

13

Faktorët e tjerë janë ata të cilët nëse janë të pranishëm, shërbejnë për të motivuar individin drejt

një përpjekjeje dhe performance maksimale. Këta faktorë lidhen me përmbajtjen e punës. Këta

janë “motivues” ose faktorë të rritjes. Faktorët e motivimit përfshijnë:

Arritjen

Përgjegjësinë në rritje

Punën sfiduese

Njohjen për arritje

Rritjen dhe zhvillimin

2.2.3 David McClelland

David McClellandi (Studimet në Motivim, 1955) identifikoi tri lloje themelore nevojash

motivuese të pranishme tek njerëzit. Ai tregon se tri nevojat mund të jenë të pranishme në një

person, por rëndësia e secilës mund të variojë. Tri nevojat janë:

a) Nevoja për arritje – aty ku është e lartë njerëzit kanë një dëshirë të madhe për të patur

sukses dhe gjithashtu frikë të madhe ndaj dështimit.

b) Nevoja për shoqëri – aty ku është e lartë, njerëzit priren të kërkojnë pranueshmëri nga të

tjerët dhe janë të interesuar të mbajnë marrëdhënie sociale të kënaqshme.

c) Nevoja për fuqi – njerëzit me nevoja të mëdha për fuqi kërkojnë mundësi për të ndikuar

dhe kontrolluar të tjerët, kërkojnë pozicione lidershipi dhe shpesh janë të hapur dhe

kokëfortë.

2.2.4 Douglas McGregor: Teoria X / Teoria Y

Teoria e McGregor (1960) e cila është ngritur mbi teorinë e Maslow-t shton një ide kryesore,

supozimet e menaxherëve rreth punonjësve të tyre mund të ndikojnë motivimin e tyre. Kjo teori

propozon dy alternativa dhe pikpamje ekstreme për ta parë një qënie njerëzore: teorinë X dhe

teorinë Y. Sipas teorisë X, punonjësi shihet kryesisht si negativ, përtac, i reziston ndryshimit dhe

nuk është i aftë të motivohet. Kjo sjell një mjedis të kontrolluar me rregulla strikte, kërcënime

dhe ndëshkime. Punonjësit në një organizatë, për të patur performancë më pak efikase, me

produktivitet të ulët, e pëlqejnë këtë prirje, duke dhënë agresione dhe konflikte. Teoria Y nga ana

tjetër përpiqet të maksimizojë qëllimet individuale dhe përpjekjet e punonjësit duke u dhënë

atyre përfshirje dhe autonomi më të madhe në punë. Kjo do të thotë që punonjësve u jepet

mundësia për t’u rritur dhe arritur qëllimet e tyre brenda organizatës. Punonjësit shihen si

14

pozitivë dhe të hapur për zhvillim. Qëllimi i menaxhimit është t’i bëjë punonjësit të kënaqur me

punën dhe performancën e tyre.

Aktualisht, teoria e Douglas McGregor-it përdoret rrallë sepse kjo teori është ndikuar gjatë

dekadave të kaluara nga shumë ide të reja dhe teori moderne. Kjo teori gjithashtu është kritikuar

sepse në ndarjen e punonjësve dhe menaxherëve është shumë “bardhë e zi”. Megjithatë, teoria X

dhe Teoria Y janë ende të rëndësishme në fushën e menaxhimit dhe motivimit. Përveç kësaj,

këto teori mbeten një parim udhëzues i metodave pozitive për menaxhimin, zhvillimin

organizativ dhe përmirësimin e kulturës organizative.

2.2.5 Teoria e barazisë

Njerëzit gjithmonë kanë prirjen të krahasojnë veten me të tjerët. Teoria e barazisë bazohet në

teorinë e zhvilluar nga Leon Festingeri në vitet 1950. John Stacey Adamsi e çoi përpara këtë

teori në vitin 1963. E rëndësishme për të kuptuar teorinë e barazisë së motivimit është kuptimi i

lidhjes të shkëmbimit individ – organizatë.

Carrelli dhe Dittrichu (1978) përshkruajnë se pjesa më e madhe e teoricienëve që diskutojnë

teorinë e barazisë përcaktojnë tri pika kryesore. Së pari, punonjësit e perceptojnë një kthim të

drejtë për atë çfarë kontribuojnë në punën e tyre. Së dyti, punonjësit më pas drejtojnë një lloj

krahasimi social me kolegët e tyre për shpërblimin. Së treti, çdo punonjës që e percepton veten të

jetë në një situatë të pabarabartë do të përpiqet të reduktojë këtë pabarazi. Robbins (2003) dhe

Adams (1963; 1965, në Harder 1991) shpjegojnë se teoria e barazisë është një teori që bazohet

në drejtësinë e perceptuar të një individi.

Një punonjës reflekton se sa pëpjekje duhet të bëjë ai dhe e krahason këtë me atë që ai ka marrë

nga kontributi i tij. Pas këtij vlerësimi individual të raportit të vet input - output, ai do të

krahasojë raportin e vet input - output me raportet e kolegëve të tij të drejtpërdrejtë. Nëse

punonjësi e konsideron raportin e vet input - output se është i barabartë me raportet e punonjësve

të tjerë, ekziston një gjendje barazie. Punonjësi do të ndjejë që është trajtuar në mënyrë të drejtë.

Në këtë situatë barazie personi është i kënaqur.

Në të vërtetë, kur një punonjës percepton raporte të pabarabarta midis vetes dhe kolegëve, do të

lindë një gjendje mosbarazie. Ka tri lloje barazish: të jashtme, të brendshme dhe barazia e

14

pozitivë dhe të hapur për zhvillim. Qëllimi i menaxhimit është t’i bëjë punonjësit të kënaqur me

punën dhe performancën e tyre.

Aktualisht, teoria e Douglas McGregor-it përdoret rrallë sepse kjo teori është ndikuar gjatë

dekadave të kaluara nga shumë ide të reja dhe teori moderne. Kjo teori gjithashtu është kritikuar

sepse në ndarjen e punonjësve dhe menaxherëve është shumë “bardhë e zi”. Megjithatë, teoria X

dhe Teoria Y janë ende të rëndësishme në fushën e menaxhimit dhe motivimit. Përveç kësaj,

këto teori mbeten një parim udhëzues i metodave pozitive për menaxhimin, zhvillimin

organizativ dhe përmirësimin e kulturës organizative.

2.2.5 Teoria e barazisë

Njerëzit gjithmonë kanë prirjen të krahasojnë veten me të tjerët. Teoria e barazisë bazohet në

teorinë e zhvilluar nga Leon Festingeri në vitet 1950. John Stacey Adamsi e çoi përpara këtë

teori në vitin 1963. E rëndësishme për të kuptuar teorinë e barazisë së motivimit është kuptimi i

lidhjes të shkëmbimit individ – organizatë.

Carrelli dhe Dittrichu (1978) përshkruajnë se pjesa më e madhe e teoricienëve që diskutojnë

teorinë e barazisë përcaktojnë tri pika kryesore. Së pari, punonjësit e perceptojnë një kthim të

drejtë për atë çfarë kontribuojnë në punën e tyre. Së dyti, punonjësit më pas drejtojnë një lloj

krahasimi social me kolegët e tyre për shpërblimin. Së treti, çdo punonjës që e percepton veten të

jetë në një situatë të pabarabartë do të përpiqet të reduktojë këtë pabarazi. Robbins (2003) dhe

Adams (1963; 1965, në Harder 1991) shpjegojnë se teoria e barazisë është një teori që bazohet

në drejtësinë e perceptuar të një individi.

Një punonjës reflekton se sa pëpjekje duhet të bëjë ai dhe e krahason këtë me atë që ai ka marrë

nga kontributi i tij. Pas këtij vlerësimi individual të raportit të vet input - output, ai do të

krahasojë raportin e vet input - output me raportet e kolegëve të tij të drejtpërdrejtë. Nëse

punonjësi e konsideron raportin e vet input - output se është i barabartë me raportet e punonjësve

të tjerë, ekziston një gjendje barazie. Punonjësi do të ndjejë që është trajtuar në mënyrë të drejtë.

Në këtë situatë barazie personi është i kënaqur.

Në të vërtetë, kur një punonjës percepton raporte të pabarabarta midis vetes dhe kolegëve, do të

lindë një gjendje mosbarazie. Ka tri lloje barazish: të jashtme, të brendshme dhe barazia e

15

punonjësit (Konopaske dhe Werner, 2002). Barazia e jashtme vjen kur punonjësit përdorin

krahasime me të tjerët, të cilët kanë të njëjtën punë, por punojnë në organizata të ndryshme.

Barazia e brendshme ndodh kur punonjësit krahasojnë veten me të tjerët, të cilët kanë punë të

ndryshme, por punojnë në të njëjtën organizatë. Barazia e punonjësit ndodh kur një punonjës

krahason veten me punonjës të tjerë, të cilët kanë të njëjtin pozicion pune brenda të njëjtës

organizatë. Më e përshtatshmja e tri llojeve të barazive duket se është barazia e punonjësit,

përderisa një punonjës tenton të vlerësojë raportin e vet input - output me atë të kolegëve të tij të

drejtpërdrejtë. Një arsye e mundshme për këtë vlerësim është se për një punonjës është krahasimi

më i lehtë për t’u bërë. Ai mund të shikojë se sa përpjekje i kushton punës kolegu i vet dhe sa

merr nga këto përpjekje. Kjo është më e vështirë për t’u bërë kur bëhen krahasime që kanë të

bëjnë me barazinë e brendshme dhe të jashtme. Përderisa barazia bazohet në krahasimin e

raporteve, pabarazia nuk do të perceptohet si e tillë, pra që dikush merr shpërblim më të madh.

Kjo pabarazi mund të jetë e dyanshme. Një punonjës mund të ndihet i mbishpërblyer kur ai

mendon se raporti i vet është më i mirë krahasuar me të tjerët dhe mund të ndihet i nënshpërblyer

kur mendon se duhet të marrë më shumë për punën që bën. Adams (1963; 1965) sugjeron se si

rasti i mbishpërblimit dhe ai i nënshpërblimit japin tension, por mund të mos kenë efekte të

njëjta. Mbishpërblimi mund të perceptohet si fat, prandaj nuk shkakton shumë tension. Është e

mundur që mbishpërblimi të mos perceptohet si një pabarazi e tillë. Nëse ky mbishpërblim shihet

si i dëshirueshëm, tensioni për të ulur pabarazinë në fakt mund të jetë zero. Në mënyrë logjike,

kjo do të jetë e ndryshme për çdo person. Për më tepër, do të jetë një ndryshim midis

organizatave publike dhe private që kanë të bëjnë me tensionin për të ulur pabarazitë kur ato

ndodhin.

Njerëzit, kur ndodhin pabarazitë, përpiqen të korrigjojnë (Kaplan, Reckers dhe Reynolds, 1986;

Robbins, 2003). Ka katër pohime që lidhen me pabarazinë (Adams, 1963; 1965 në Cosier dhe

Dalton, 1983; Adams, 1963; 1965 në Huseman et al., 1987). Së pari, pabarazia e perceptuar

krijon tension në një individ. Së dyti, masa e tensionit është proporcionale me nivelin e

pabarazisë. Më pas, tensioni i krijuar motivon punonjësin ta ulë atë. Së fundi, fuqia e motivimit

për të zvogëluar pabarazinë është në përpjesim me pabarazinë e perceptuar. Robbinsi (2003)

vazhdon me një sërë zgjidhjesh që punonjësit kanë kur ata ndeshen me pabarazi. Së pari, ata

mund të ndryshojnë inputet ose rezultatet e tyre dhe të tjerëve. Së dyti, ata mund të sillen në një

farë mënyrë për të nxitur të tjerët të ndryshojnë rezultatet apo inputet e tyre. Më pas ata mund të

16

sillen në mënyrë të tillë që të ndryshojnë inputet apo rezultatet e tyre. Së katërti, ata mund të

zgjedhin një referent të ndryshëm krahasimi. Së fundi, ata mund të ikin nga puna.

E rëndësishme është që teoria e barazisë tregon se besimet, perceptimet dhe sjelljet ndikojnë

motivimin.

2.2.6 Njehsimi motivues i Handy-t (1993)

Sipas kësaj teorie ideja është që çdo person ka një “njehsim motivues” specifik në lidhje me çdo

vendim të marrë dhe kjo mund të jetë një bazë e ndërgjegjshme ose e nënndërgjegjshme. Kjo

vlerëson tre faktorë:

Nevojat të cilat mund të përkufizohen në përputhje me idetë e Maslow-t ose të kërkuesve

të tjerë dhe ato janë nevojat e personit në atë kohë.

Rezultatet e dëshiruara të cilat janë ajo çfarë pret të përmbushë një person në punë.

Faktorët e harxhimit (E) të cilët lidhen me harxhimin e përpjekjeve, energjive dhe

dëshirës për të arritur rezultatet e dëshiruara. Handy sugjeron se teoritë motivuese janë

marrë shumë me “përpjekjen”.

Si rezultat i këtij vlerësimi kemi një “vendim motivimi”, që është pika e fortë e motivimit për të

arritur rezultatet e dëshiruara dhe duhet të varet nga:

Fuqia e nevojave të individit

Pritshmëria që shpenzimet do të arrijnë rezultatet e dëshiruara

Pritshmëria që këto rezultate të dëshiruara do të asistojnë në përmbushjen e nevojave.

Nevojat

Faktorët E Njehsimi i motivimit

Rezultatet e dëshiruara

Figurë 2: Njehsimi motivues sipas Handy-t

Charles Handy sugjeron se:

Çdo individ duhet të dijë se çfarë pret;

Individët duhet të marrin pjesë në vendosjen e synimeve në përputhje me objektivat

personale;

16

sillen në mënyrë të tillë që të ndryshojnë inputet apo rezultatet e tyre. Së katërti, ata mund të

zgjedhin një referent të ndryshëm krahasimi. Së fundi, ata mund të ikin nga puna.

E rëndësishme është që teoria e barazisë tregon se besimet, perceptimet dhe sjelljet ndikojnë

motivimin.

2.2.6 Njehsimi motivues i Handy-t (1993)

Sipas kësaj teorie ideja është që çdo person ka një “njehsim motivues” specifik në lidhje me çdo

vendim të marrë dhe kjo mund të jetë një bazë e ndërgjegjshme ose e nënndërgjegjshme. Kjo

vlerëson tre faktorë:

Nevojat të cilat mund të përkufizohen në përputhje me idetë e Maslow-t ose të kërkuesve

të tjerë dhe ato janë nevojat e personit në atë kohë.

Rezultatet e dëshiruara të cilat janë ajo çfarë pret të përmbushë një person në punë.

Faktorët e harxhimit (E) të cilët lidhen me harxhimin e përpjekjeve, energjive dhe

dëshirës për të arritur rezultatet e dëshiruara. Handy sugjeron se teoritë motivuese janë

marrë shumë me “përpjekjen”.

Si rezultat i këtij vlerësimi kemi një “vendim motivimi”, që është pika e fortë e motivimit për të

arritur rezultatet e dëshiruara dhe duhet të varet nga:

Fuqia e nevojave të individit

Pritshmëria që shpenzimet do të arrijnë rezultatet e dëshiruara

Pritshmëria që këto rezultate të dëshiruara do të asistojnë në përmbushjen e nevojave.

Nevojat

Faktorët E Njehsimi i motivimit

Rezultatet e dëshiruara

Figurë 2: Njehsimi motivues sipas Handy-t

Charles Handy sugjeron se:

Çdo individ duhet të dijë se çfarë pret;

Individët duhet të marrin pjesë në vendosjen e synimeve në përputhje me objektivat

personale;

17

Feedback-u është i nevojshëm rregullisht për të informuar individët për performancën e

tyre në lidhje me synimet.

2.2.7 Teoria e pritshmërisë

Teoria e pritshmërisë u referohet një sërë teorish vendimesh mbi motivimin dhe performancën në

punë (Vroom, 1964). Perceptimi luan një rol kryesor në teorinë e pritshmërisë sepse ai nxjerr në

pah aftësinë njohëse për të parashikuar rrjedhojat e mundshme të sjelljes. Versioni më i njohur i

një teorie pritshmërie është teoria e ofruar nga Victor Vroom. Në thelb, Vroom (1964, në Isaac et

al., 2001; në Kinicki dhe Kreitner, 2003; në Kopelman, 1976; në Kopf, 1992; në Reinharth dhe

Wahba, 1975; në Robbins, 2003; në Wahba dhe House, 1972) pohon se pika e fortë e një

tendence për të vepruar në një mënyrë specifike varet nga pika e fortë e një pritshmërie që

veprimi do të ketë njëfarë rrjedhoje edhe mbi vlerën e atij rezultati specifik për individin. Sipas

Vroom (1964), teoria e pritshmërisë ka dy supozime kryesore.

Supozimi i parë është që personat e caktuar kanë perceptime rreth rrjedhojave që vijnë nga

veprimet e tyre të sjelljes dhe nga lidhja midis këtyre rezultateve. Këtyre perceptimeve apo

besimeve iu referohemi si pritshmëri apo instrumente.

Supozimi i dytë është që individët kanë reagime ndikuese në rezultate të tilla. Reagimet ndikuese

reflektojnë valencën (vlerën pozitive ose negative që individët u venë rezultateve) e rezultateve.

Sipas teorisë së pritshmërisë, individët do të motivohen për të kryer dy pritshmëri (Ferris, 1977;

Harder, 1991; Isaac et al., 2001; Kopelman dhe Thompson, 1976).

Pritshmëria e parë është mundësia që përpjekja e bërë do të çojë drejt performancës së dëshiruar.

Pritshmëria e dytë (që i referohemi edhe si instrumentalitet) është mundësia që një performancë e

caktuar të çojë në disa rezultate të preferuara. Kur mundësia e disa përpjekjeve nuk do të

shpërblehet, punonjësi nuk do të jetë i motivuar të kryejë një detyrë të tillë. Thelbi i pritshmërisë

është motivimi që bazohet në pikpamjet e individit rreth mundësisë së perceptuar që përpjekja do

të çojë në performancë specifike (pritshmëri) të shumëzuar nga mundësia që performanca do të

çojë në një farë shpërblimi (instrumentaliteti), i shumëzuar nga vlera e supozuar e shpërblimit

(valenca).

Teoria e pritshmërisë fillimisht mbështetet në motivues të jashtëm për të qartësuar shkaqet për

sjellje të shfaqura në punë (Leonard, Beauvais dhe Scholl, 1999). Shpërblimet e jashtme shihen

si nxitës të gjendjeve motivuese që furnizojnë sjelljet, si e kundërta e motivuesve të brendshëm,

18

ku sjelljet vijnë nga forca të brendshme të tilla si kënaqësia e vetë punës sfiduese e interesante

(Isaac et al., 2001). Është me interes të shihet se si teoria e pritshmërisë ndikon në motivim dhe

kënaqësi.

Kinicki dhe Kreitner (2003) tregojnë tri mënyra se si motivimi është i pranishëm në teorinë e

pritshmërisë. Pritshmëria e një punonjësi që një nivel i caktuar përpjekjeje të japë qëllimet e

synuara të performancës ndikon motivimin (e jashtëm).

Për më tepër, mundësitë e perceptuara të punonjësit që aktualisht merr disa rezultate duke

përmbushur qëllimet organizative ndikojnë gjithashtu edhe në motivim. Së fundi, punonjësit

motivohen në atë nivel që ata vlerësojnë rezultatet e marra. Përsa i përket motivimit të

brendshëm dhe të jashtëm, dikush mund të shohë se fokusi është më tepër mbi motivimin e

jashtëm sesa atë të brendshëm. Kjo mbështetet nga Hennessey dhe Amabile (2005). Këta

nxjerrin në pah se motivimi i brendshëm është motivimi për të bërë diçka thjesht për kënaqësi të

punës ndërsa motivimi i jashtëm është motivimi për të arritur një qëllim të jashtëm ose

përmbushur disa kufizime.

Përsa i përket teorisë së pritshmërisë, mund të shihet se fokusi përqëndrohet në marrjen dhe

vlerësimin e shpërblimeve që është më shumë i jashtëm. Motivimi i brendshëm këtu është ende i

pranishëm, por në një nivel më të ulët sesa motivimi i jashtëm. Teoria e pritshmërisë është një

teori që bazohet në maksimizimin e vetë interesave, ku secili punonjës përpiqet të maksimizojë

përmbushjen e vet të pritshme (Robbins, 2003).

Me teorinë e pritshmërisë, individët përpiqen të maksimizojnë fitimet duke minimizuar kostot.

2.2.8 Teoria e vendosjes së qëllimeve

Në krijimin e saj të hershëm, teoria e vendosjes së qëllimeve dhe teoria e pritshmërisë ndajnë

disa elementë të përbashkët. Tolman tregon se pritshmëria e një qëllimi dhe kërkesa për një

qëllim janë përcaktuesit kryesorë të impulsit të një veprimi të caktuar. Dy teoritë tregojnë në të

vërtetë një lidhje midis njëra-tjetrës siç e konfirmojnë edhe Locke dhe Latham (2002). Duke u

kthyer tek teoria e vendosjes së qëllimeve, Locke, Shaw, Saari dhe Latham (1981) përcaktuan

një qëllim se çfarë përpiqet të përmbushë një individ, ai është objekti apo qëllimi i një veprimi të

caktuar. Supozimi kryesor i vendosjes së qëllimit është se qëllimet janë rregullatorë të

menjëhershëm të veprimit njerëzor (Locke et al., 1981). Provat nga kërkimi i vendosjes së

qëllimeve tregojnë se qëllimet specifike çojnë në performancë në rritje dhe se qëllimet e vështira

kur individët i kanë pranuar ato, rezultojnë në performancë më të lartë se qëllimet e lehta (Locke

18

ku sjelljet vijnë nga forca të brendshme të tilla si kënaqësia e vetë punës sfiduese e interesante

(Isaac et al., 2001). Është me interes të shihet se si teoria e pritshmërisë ndikon në motivim dhe

kënaqësi.

Kinicki dhe Kreitner (2003) tregojnë tri mënyra se si motivimi është i pranishëm në teorinë e

pritshmërisë. Pritshmëria e një punonjësi që një nivel i caktuar përpjekjeje të japë qëllimet e

synuara të performancës ndikon motivimin (e jashtëm).

Për më tepër, mundësitë e perceptuara të punonjësit që aktualisht merr disa rezultate duke

përmbushur qëllimet organizative ndikojnë gjithashtu edhe në motivim. Së fundi, punonjësit

motivohen në atë nivel që ata vlerësojnë rezultatet e marra. Përsa i përket motivimit të

brendshëm dhe të jashtëm, dikush mund të shohë se fokusi është më tepër mbi motivimin e

jashtëm sesa atë të brendshëm. Kjo mbështetet nga Hennessey dhe Amabile (2005). Këta

nxjerrin në pah se motivimi i brendshëm është motivimi për të bërë diçka thjesht për kënaqësi të

punës ndërsa motivimi i jashtëm është motivimi për të arritur një qëllim të jashtëm ose

përmbushur disa kufizime.

Përsa i përket teorisë së pritshmërisë, mund të shihet se fokusi përqëndrohet në marrjen dhe

vlerësimin e shpërblimeve që është më shumë i jashtëm. Motivimi i brendshëm këtu është ende i

pranishëm, por në një nivel më të ulët sesa motivimi i jashtëm. Teoria e pritshmërisë është një

teori që bazohet në maksimizimin e vetë interesave, ku secili punonjës përpiqet të maksimizojë

përmbushjen e vet të pritshme (Robbins, 2003).

Me teorinë e pritshmërisë, individët përpiqen të maksimizojnë fitimet duke minimizuar kostot.

2.2.8 Teoria e vendosjes së qëllimeve

Në krijimin e saj të hershëm, teoria e vendosjes së qëllimeve dhe teoria e pritshmërisë ndajnë

disa elementë të përbashkët. Tolman tregon se pritshmëria e një qëllimi dhe kërkesa për një

qëllim janë përcaktuesit kryesorë të impulsit të një veprimi të caktuar. Dy teoritë tregojnë në të

vërtetë një lidhje midis njëra-tjetrës siç e konfirmojnë edhe Locke dhe Latham (2002). Duke u

kthyer tek teoria e vendosjes së qëllimeve, Locke, Shaw, Saari dhe Latham (1981) përcaktuan

një qëllim se çfarë përpiqet të përmbushë një individ, ai është objekti apo qëllimi i një veprimi të

caktuar. Supozimi kryesor i vendosjes së qëllimit është se qëllimet janë rregullatorë të

menjëhershëm të veprimit njerëzor (Locke et al., 1981). Provat nga kërkimi i vendosjes së

qëllimeve tregojnë se qëllimet specifike çojnë në performancë në rritje dhe se qëllimet e vështira

kur individët i kanë pranuar ato, rezultojnë në performancë më të lartë se qëllimet e lehta (Locke

19

1968, në Austin dhe Bobko, 1985; në Kinicki dhe Kreitner, 2003; në Locke, 2004; në Locke dhe

Latham, 2002; në Robbins, 2003). Pas kësaj, ato duhet të jenë sfiduese, por të arritshme (Locke

et al., 1981). Në vijim Kinicki dhe Kreitner (2003) shprehen se qëllimet duhet të jenë “SMART”,

një akronim që qëndron për rezultate specifike, të matshme dhe të arritshme.

Vendosja e qëllimeve ka katër mekanizma motivuese (Bryan dhe Locke, 1967; LaPorte dhe

Nath, 1976; Locke dhe Latham, 2002; Locke et al., 1981). Mekanizmi i parë motivues është që

qëllimet që janë personalisht kuptimplota dhe interesante kanë tendencë të përqëndrojnë

vëmendjen e një individi tek ajo çka është e rëndësishme dhe e përshtatshme (Locke dhe Bryan,

1969 në Locke et al.,1981). Mekanizmi i dytë është që qëllimet kanë një funksion energjik, pra

qëllimet më të larta çojnë në më shumë përpjekje sesa qëllimet më të ulta (Bryan dhe Locke,

1967). Mekanizimi i tretë është që qëllimet ndikojnë këmbënguljen. Këmbëngulja është

përpjekja që bëhet për një detyrë të caktuar për një sasi kohe të caktuar (LaPorte dhe Nath,

1976). Normalisht, sa më e vështirë është arritja e një qëllimit, aq më e lartë është këmbëngulja.

Mekanizmi i fundit motivues pohon se qëllimet ndikojnë veprimin në mënyrë indirekte duke

çuar në zgjim, zbulim dhe përdorim njohurish dhe strategjish (Wood dhe Locke, 1990 në Locke

dhe Latham, 2002).

Përsa i përket ndikimit të vendosjes së qëllimit në motivimin e brendshëm, Elliot dhe

Harackiewicz (1994) tregojnë prova interesante në studimin e tyre. Ata shpjegojnë me anë të

analizës së regresionit, se efekti i performancës ose qëllimeve të fokusuara në kontroll në

motivimin e brendshëm varet nga niveli i orientimit të arritjes të një individi. Qëllimet e arritjes

së performancës fokusohen në demonstrimin e aftësisë dhe përcaktojnë kompetencën në një

mënyrë normative ndërsa qëllimet e fokusuara në kontroll përqëndrohen në zhvillimin e aftësive

dhe përcaktojnë kompetencën në mënyrë vetë-referuese (Ames dhe Archer, 1988). Kur një

individ ka orientim të ulët të arritjes, ai përpiqet të evitojë vlerësimin dhe arritjen dhe nuk është i

orientuar drejt kompetencës. Një vlerësim i lartë në motivimin e arritjes do të thotë se ky individ

kërkon aftësi dhe vlerësim aftësish dhe e pëlqen performancën e kompetencës (Elliot dhe

Harackiewicz, 1994; Trope, 1975). Një person i tillë dëshiron të vlerësohet nga të tjerët. Në

mënyrë logjike, motivimi më i lartë i brendshëm shfaqet për individët me orientim të ulët

arritjeje kur ofrohet me qëllime të fokusuara nga kontrolli dhe për individë me orientim të lartë

arritjeje kur prezantoet me standardet e detyrës specifike me një fokus performance.

20

Qëllimet janë në të njëjtën kohë objekt ose rezultat për të kërkuar dhe një standard për

përmbushje (Locke dhe Latham, 2002). Kur një individ dëshiron të arrijë një qëllim të caktuar,

do të thotë se ky individ nuk do të kënaqet derisa të arrijë atë qëllim. Prandaj, qëllimet shërbejnë

si një pikë ndryshimi ose standard reference për përmbushje (Mento, Locke dhe Klein, 1992).

Locke dhe Latham (2002) i shtojnë kësaj se individët që japin më shumë, ata me qëllime të

vështira, e kanë më të vështirë mundësinë për t’u kënaqur. Në këtë rast, individët që vendosin

qëllime të larta japin më shumë sepse nuk mbeten të kënaqur me më pak (Locke dhe Latham,

2002). Duke qënë se kjo pikë specifike, ku ata kënaqen është shumë më e lartë, ata motivohen

për të dhënë më shumë se ata individë me qëllime më të ulta (Locke dhe Latham, 2002).

Vendosja e qëllimeve ka katër mekanizma motivues, drejtimin, përpjekjen, këmbënguljen dhe

zhvillimin e strategjisë (Locke et al., 1981). Për më tepër, vendosja e qëllimeve ka një ndikim

mbi motivimin e brendshëm siç tregohet nga Elliot dhe Harackiewicz (1994) dhe Hirst (1988).

Hirst (1988) organizoi një kërkim ku ai lidhi vendosjen e qëllimit me motivimin e brendshëm. Ai

gjeti se vendosja e qëllimeve nxit motivimin e brendshëm në kushtet e interesit të ulët të detyrës

së brendshme dhe se ai qëllim dëmtoi motivimin e brendshëm në kushtet e interesit të lartë të

detyrës së brendshme. Më fjalë të tjera, vendosja e qëllimeve mund të nxitë motivimin e

brendshëm mbi detyrat që nuk janë interesante dhe ulin motivimin e brendshëm mbi detyrat që

janë interesante. Vendosja e qëllimeve gjithashtu ndikon në kënaqësi, siç përshkruhet edhe nga

Locke dhe Latham (2002) dhe Mento et al. (1992).

2.2.9 Teoria njohëse e vlerësimit

Teoria njohëse e vlerësimit, si pjesë e teorisë së vetë-përcaktimit, specifikon faktorët në

kontekstin social që shkaktojnë ndryshime në motivimin e brendshëm (Deci dhe Ryan, 1985).

Teoria njohëse e vlerësimit parashikon fillimisht se shpërblimet monetare do të gërryenin

motivimin e brendshëm (Deci, 1971). Më vonë, Deci, Cascio dhe Krusell (1975) përmendën se

shpërblimet e pritshme do të çonin në një zvogëlim të motivimit të brendshëm më tepër sesa

shpërblimet e papritura. Deci et al. (1975) përshkruan se nëse një person pret një shpërblim

ndërkohë që ai kryen aktivitetin e vet, atëherë ai ka më shumë mundësi që të perceptojë se ai po

kryen aktivitetin për shpërblimin. Nga ana tjetër, nëse personi nuk pret të marrë shpërblim, ka më

pak mundësi që të kuptojë arsyen se ai po kryen aktivitetin për të marrë shpërblim të jashtëm

(Deci et al., 1975).

20

Qëllimet janë në të njëjtën kohë objekt ose rezultat për të kërkuar dhe një standard për

përmbushje (Locke dhe Latham, 2002). Kur një individ dëshiron të arrijë një qëllim të caktuar,

do të thotë se ky individ nuk do të kënaqet derisa të arrijë atë qëllim. Prandaj, qëllimet shërbejnë

si një pikë ndryshimi ose standard reference për përmbushje (Mento, Locke dhe Klein, 1992).

Locke dhe Latham (2002) i shtojnë kësaj se individët që japin më shumë, ata me qëllime të

vështira, e kanë më të vështirë mundësinë për t’u kënaqur. Në këtë rast, individët që vendosin

qëllime të larta japin më shumë sepse nuk mbeten të kënaqur me më pak (Locke dhe Latham,

2002). Duke qënë se kjo pikë specifike, ku ata kënaqen është shumë më e lartë, ata motivohen

për të dhënë më shumë se ata individë me qëllime më të ulta (Locke dhe Latham, 2002).

Vendosja e qëllimeve ka katër mekanizma motivues, drejtimin, përpjekjen, këmbënguljen dhe

zhvillimin e strategjisë (Locke et al., 1981). Për më tepër, vendosja e qëllimeve ka një ndikim

mbi motivimin e brendshëm siç tregohet nga Elliot dhe Harackiewicz (1994) dhe Hirst (1988).

Hirst (1988) organizoi një kërkim ku ai lidhi vendosjen e qëllimit me motivimin e brendshëm. Ai

gjeti se vendosja e qëllimeve nxit motivimin e brendshëm në kushtet e interesit të ulët të detyrës

së brendshme dhe se ai qëllim dëmtoi motivimin e brendshëm në kushtet e interesit të lartë të

detyrës së brendshme. Më fjalë të tjera, vendosja e qëllimeve mund të nxitë motivimin e

brendshëm mbi detyrat që nuk janë interesante dhe ulin motivimin e brendshëm mbi detyrat që

janë interesante. Vendosja e qëllimeve gjithashtu ndikon në kënaqësi, siç përshkruhet edhe nga

Locke dhe Latham (2002) dhe Mento et al. (1992).

2.2.9 Teoria njohëse e vlerësimit

Teoria njohëse e vlerësimit, si pjesë e teorisë së vetë-përcaktimit, specifikon faktorët në

kontekstin social që shkaktojnë ndryshime në motivimin e brendshëm (Deci dhe Ryan, 1985).

Teoria njohëse e vlerësimit parashikon fillimisht se shpërblimet monetare do të gërryenin

motivimin e brendshëm (Deci, 1971). Më vonë, Deci, Cascio dhe Krusell (1975) përmendën se

shpërblimet e pritshme do të çonin në një zvogëlim të motivimit të brendshëm më tepër sesa

shpërblimet e papritura. Deci et al. (1975) përshkruan se nëse një person pret një shpërblim

ndërkohë që ai kryen aktivitetin e vet, atëherë ai ka më shumë mundësi që të perceptojë se ai po

kryen aktivitetin për shpërblimin. Nga ana tjetër, nëse personi nuk pret të marrë shpërblim, ka më

pak mundësi që të kuptojë arsyen se ai po kryen aktivitetin për të marrë shpërblim të jashtëm

(Deci et al., 1975).

21

Sipas Deci, Koestner dhe Ryan (1999), efekti parësor negativ i shpërblimeve është që ato kanë

prirjen të pengojnë vetë-rregullsinë, që nënkupton se shpërblimet detyrojnë individët të marrin

përgjegjësi për të motivuar ose rregulluar veten (Deci et al., 1999).

Deci et al. (1999) pajtohet me Deci (1971) se shpërblimet e papritura mund të jenë një mënyrë

për të treguar vlerësim pa gërryer motivimin e brendshëm. Nga ana tjetër, kur shpërblimet

përdoren për të treguar kompetencë, mund të ketë individë që nuk marrin sasi të plotë për shkak

se ata nuk arrijnë synimet e veta (kjo lidhet me motivimin e jashtëm sepse nuk performojnë në

standardet e pritshme), kjo mund të provohet si një feedback negativ rreth performancës së tyre

dhe është tepër dëmtuese për motivimin e jashtëm (Deci et al., 1999). Deci dhe Ryan (1985)

paraqitën teorinë njohëse të vlerësimit si një nga katër mini-teoritë brenda teorisë së vetë-

përcaktimit me qëllim kryesor specifikimin e faktorëve që shpjegojnë ndryshueshmërinë në

motivimin e brendshëm. Teoria njohëse e vlerësimit kuadrohet në terma të faktorëve socialë dhe

mjedisorë që nxitin ose reduktojnë motivimin e brendshëm.

Në fakt, janë tri nevoja që mund të nxitin motivimin e brendshëm (Deci dhe Ryan, 1985; Ryan

dhe Deci, 2000b). Nevoja e parë është e ashtuquajtura “faktor social-kontekstual”, që mund të

çojë në ndjenjat e kompetencës, si feedback pozitiv, sfida optimale, liri nga vlerësimet e sjelljes,

komunikim i shkëlqyer dhe shpërblime jo-monetare. Së dyti, ndjenja e kompetencës nuk do të

nxitë motivimin e brendshëm pa u kombinuar me sensin e autonomisë. Individët duhet të

provojnë sjelljen e tyre të jetë vetë-përcaktuese. Deci, Schwartz, Sheinman dhe Ryan (1981)

tregojnë se individët janë më të kënaqur dhe më të motivuar së brendshmi në një mjedis që nuk

bazohet në kontroll, por në autonomi. Nëse kompanitë mbështeten gjerësisht në kontrollin e

sjelljes duke përdorur shpërblimet (në mënyrë të gabuar), ato mund të kenë efekte negative

afatgjata të konsiderueshme (Deci et al., 1999). Nevoja e fundit është ajo e sigurisë. Edhe pse

motivimi i brendshëm mund të jetë në izolim, një mbështetje e sigurt lidhjeje duket se është e

rëndësishme për shprehjen e motivimit të brendshëm (Anderson, Manoogian dhe Reznick, 1976;

Ryan dhe Deci, 2000b; Ryan dhe Grolnick, 1986). Me fjalë të tjera, kur individët ndihen mirë

dhe vlerësohen nga njerëzit që i rrethojnë, ata duket se paraqesin një nivel të lartë motivimi të

brendshëm.

Deci (1972) sugjeron se kur dikush është i interesuar të nxitë motivimin e brendshëm tek

punonjësit apo individët në përgjithësi, ai nuk duhet të përqëndrohet në sistemet e jashtme të

kontrollit të tilla si shpërblimet monetare, por përveç kësaj ai duhet të përqëndrohet ta bëjë punën

22

interesante së brendshmi për punonjësit. Lidhja me teorinë e barazisë në këtë rast është tepër

tërheqëse.

Kur një person do të marrë më tepër pagë papritur (për të njëjtën punë), ai do të ketë ndjenjën e

barazisë (Deci, 1972). Megjithatë kjo rritje shpërblimesh do të çojë drejt të qenit më i varur nga

paratë, gjë që sigurisht çon në reduktimin e motivimit të brendshëm (Deci, 1972).

2.2.10 Teoria e atributeve

Themeluesi i teorisë së atributeve konsiderohet Fritz Heideri (1958). Kjo teori bazohet në

premisën se njerëzit bëjnë të pamundurën për të treguar shkaqet për sjelljen e vëzhguar nga vetë

ata si dhe nga individë të tjerë. Sipas kësaj teorie, njerëzit e interpretojnë sjelljen në termat e

shkaqeve të saj dhe këto interpretime luajnë rol të rëndësishëm në përcaktimin e reagimeve ndaj

kësaj sjelljeje specifike. Kur individët vëzhgojnë sjelljen e të tjerëve, ata përpiqen të përcaktojnë

nëse kjo sjellje është shkaktuar nga faktorë të brendshëm apo të jashtëm. Interesante është që kur

diçka shkon keq, individi ia atribuon këtë faktorëve të jashtëm dhe kur diçka shkon mirë ia

atribuon këtë faktorëve të brendshëm (Miller, 1976; Snyder, Stephan dhe Rosenfield, 1976).

Bradley (1978) testoi me sukses se personat kanë tendencë për të pranuar përgjegjësinë për

veprimet e sjelljes me një rezultat pozitiv, por kanë tendencë për të mohuar përgjegjësinë kur

veprimet e sjelljes kanë një rezultat negativ.

Teoria e atributeve është përfshirë në këtë studim pasi atributet e një punonjësi për performancën

e tij mund të kenë ndikim të rëndësishëm në motivimin e mëtejshëm, performancën dhe

kënaqësinë në punë.

Kjo teori së bashku me teoritë e tjera motivuese të përfshira në studim është vendosur në një

model për të parë se cila teori mund të shpjegojë më mirë motivimin e punonjësve në kontekstin

shqiptar.

2.3 Motivimi i brendshëm

Motivimi i brendshëm në këtë studim përbën një prej variablave të pavarur. Trajtimi i motivimit

të brendshëm në këtë çështje na ndihmon të kuptojmë përcaktimin e tij nga autorë dhe studiues

duke dhënë edhe shpjegimet për faktorët e brendshëm motivues që do të matin variablin motivim

i brendshëm.

Motivimi i brendshëm është motivimi për të bërë ose vepruar në interesin e vet ose thjesht për

kënaqësinë e vet (Hennessey dhe Amabile, 2005). Robbins (2003) përshkruan se dëshira për të

22

interesante së brendshmi për punonjësit. Lidhja me teorinë e barazisë në këtë rast është tepër

tërheqëse.

Kur një person do të marrë më tepër pagë papritur (për të njëjtën punë), ai do të ketë ndjenjën e

barazisë (Deci, 1972). Megjithatë kjo rritje shpërblimesh do të çojë drejt të qenit më i varur nga

paratë, gjë që sigurisht çon në reduktimin e motivimit të brendshëm (Deci, 1972).

2.2.10 Teoria e atributeve

Themeluesi i teorisë së atributeve konsiderohet Fritz Heideri (1958). Kjo teori bazohet në

premisën se njerëzit bëjnë të pamundurën për të treguar shkaqet për sjelljen e vëzhguar nga vetë

ata si dhe nga individë të tjerë. Sipas kësaj teorie, njerëzit e interpretojnë sjelljen në termat e

shkaqeve të saj dhe këto interpretime luajnë rol të rëndësishëm në përcaktimin e reagimeve ndaj

kësaj sjelljeje specifike. Kur individët vëzhgojnë sjelljen e të tjerëve, ata përpiqen të përcaktojnë

nëse kjo sjellje është shkaktuar nga faktorë të brendshëm apo të jashtëm. Interesante është që kur

diçka shkon keq, individi ia atribuon këtë faktorëve të jashtëm dhe kur diçka shkon mirë ia

atribuon këtë faktorëve të brendshëm (Miller, 1976; Snyder, Stephan dhe Rosenfield, 1976).

Bradley (1978) testoi me sukses se personat kanë tendencë për të pranuar përgjegjësinë për

veprimet e sjelljes me një rezultat pozitiv, por kanë tendencë për të mohuar përgjegjësinë kur

veprimet e sjelljes kanë një rezultat negativ.

Teoria e atributeve është përfshirë në këtë studim pasi atributet e një punonjësi për performancën

e tij mund të kenë ndikim të rëndësishëm në motivimin e mëtejshëm, performancën dhe

kënaqësinë në punë.

Kjo teori së bashku me teoritë e tjera motivuese të përfshira në studim është vendosur në një

model për të parë se cila teori mund të shpjegojë më mirë motivimin e punonjësve në kontekstin

shqiptar.

2.3 Motivimi i brendshëm

Motivimi i brendshëm në këtë studim përbën një prej variablave të pavarur. Trajtimi i motivimit

të brendshëm në këtë çështje na ndihmon të kuptojmë përcaktimin e tij nga autorë dhe studiues

duke dhënë edhe shpjegimet për faktorët e brendshëm motivues që do të matin variablin motivim

i brendshëm.

Motivimi i brendshëm është motivimi për të bërë ose vepruar në interesin e vet ose thjesht për

kënaqësinë e vet (Hennessey dhe Amabile, 2005). Robbins (2003) përshkruan se dëshira për të

23

punuar për diçka është interesante, sfiduese, e kënaqshme, ose përfshirëse. Motivimi i brendshëm

është prirja e lindur dhe natyrale për të angazhuar interesat e një individi dhe ushtruar aftësitë

dhe njohuritë e tij, dhe duke bërë këtë, të kërkojmë të arrijmë mundësitë dhe sfidat optimale

(Deci dhe Ryan, 1985). Ky motivim vjen nga tendencat e brendshme dhe mund të drejtojë dhe

motivojë sjelljen pa praninë e kufizimeve ose shpërblimeve (Deci dhe Ryan, 1985). Nëse

motivimi i brendshëm përkthehet në mjedisin e punës, do të thotë se punonjësit kujdesen për

punën e tyre, se ata kërkojnë mënyrat më të mira për ta bërë punën dhe se janë entuziastë dhe të

angazhuar për ta kryer mirë atë (Thomas, 2000). Sipas Amabile (1993), motivuesit e brendshëm

janë të lidhur me vetë punën. Motivimi i brendshëm i të qënit i përmbushur në një aktivitet të

caktuar, mund të bëjë që individi të kalojë ditë duke praktikuar një sport, një instrument e kështu

me radhë. Shumë agjenci qeveritare dhe organizata arsimore theksojnë avantazhet e motivimit të

brendshëm dhe nxjerrin në pah që studentët duhet të bëjnë gjithçka dhe të punojnë shumë për

testimet, projektet, orët e mësimit dhe kjo sepse ata duan të mësojnë me dëshirë dhe jo për shkak

të kufizimeve apo shpërblimeve (Dreikurs Ferguson, 2000).

Kur një individ motivohet së brendshmi, ai ose ajo do të shkojë përpara për sfidë ose për

kënaqësi në vend të premtimit për shpërblim.

Qysh prej lindjes, njerëzit janë aktivë, kuriozë dhe të interesuar, ata nuk prapsen nga sëmundjet

dhe gjithmonë tregojnë gatishmëri për të zbuluar dhe mësuar (Dreikurs Ferguson, 2000). Pra,

nuk ka nevojë për motivim të jashtëm për t’i çuar ata më tej. Sipas Ryan dhe Deci (2000a),

kërkimi mbi motivimin e brendshëm është fokusuar më shumë në disa kushte që kërkojnë,

mbështesin dhe nxitin këtë lloj motivimi kundrejt atyre kushteve që e gërryjnë apo e zvogëlojnë

atë. Teoria e vlerësimit njohës, si pjesë e teorisë së vetë-përcaktimit, specifikon faktorët në

kontekstet sociale që shkaktojnë variabilitet në motivimin e brendshëm (Deci dhe Ryan, 1985).

Ky vlerësim njohës pohon se ato evente dhe struktura ndërpersonale (të tilla si feedback-i,

shpërblimet, komunikimi etj.) që çojnë në ndjenjën e kompetencës gjatë një veprimi të caktuar,

mund të rritin motivimin e brendshëm për veprim specifik përderisa këto ndjenja lejojnë

përmbushje të nevojës së lindur psikologjike për kompetencë që është e qënësishme për njerëzit

(Deci dhe Ryan,1985). Teoria e vlerësimit njohës thekson më tej se ndjenja e kompetencës duhet

të kombinohet me një sens autonomie (ose pozicioni të brendshëm të perceptuar rastësor) me

qëllim që të rritet motivimi i brendshëm (Deci dhe Ryan, 1985). Me fjalë të tjera, individët duhet

24

të perceptojnë sjelljen e tyre për t’u vetë-përcaktuar dhe jo të drejtohen nga shpërblimet ose

kufizimet. Individët duhet të provojnë një përmbushje të nevojave të kompetencës dhe

autonomisë.

Sipas Deci dhe Ryan (1985), kritike është të kuptohet se motivimi i brendshëm do të ndodhë

vetëm për situata që kanë interesa të brendshme për një person.

Lepper, Green dhe Nisbett (1973) dhe Deci dhe Ryan (1985) bien dakord se motivimi i

brendshëm i referohet një aktiviteti që përmbush nevojat themelore të njerëzve për kontroll dhe

për kompetencë, gjë që e bën aktivitetin interesant, sfidues dhe zbavitës. Shah dhe Kruglanski

(në Sansone dhe Harackiewicz, 2000) vënë në dukje se ka dy mënyra për të përcaktuar

motivimin e brendshëm. E para është përcaktuar në termat e strukturës, që është momenti kur një

aktivitet lidhet me një qëllim të vetëm. E dyta përcaktohet në termat e substancës (thelbit) që

është momenti kur hyn në punë përmbajtja e qëllimit. Sansone dhe Harackiewicz (2000) e

përcaktojnë motivimin e brendshëm si një proces dhe si rezultat sugjerojnë se ky është një proces

i vendosur në rendin normal të sjelljes sonë. Për më tepër, motivimi për të kryer aktivitete që

drejtohen nga qëllimi në një kohë të dhënë mund të varet nga niveli në të cilin ne provojmë

përmbushje dhe interes. Këto janë vetëm disa nga ndryshimet në përbërjen e motivimit të

brendshëm të disponueshëm. Në mënyrë logjike, kjo do të sjellë debat midis autorëve të

ndryshëm mbi lidhjen e shpërblimeve të jashtme dhe motivimit të brendshëm.

Në listën e 10 faktorëve të motivimit të konsideruar universalë dhe të studiuar nga mjaft autorë,

faktorët motivues të brendshëm janë: ndjenja se puna është e larmishme dhe interesante, ndjenja

e të qenit i përfshirë në organizatë, rritja personale ose avancimi në karrierë, besnikëria ndaj

punonjësit, ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer, ndihma e supervizorit për probleme

personale.

Në një sërë studimesh për renditjen e faktorëve të motivimit, puna e quajtur “interesante” ka

qenë e renditur në faktorët më të vlerësuar nga punonjësit. Punonjësit vazhdimisht kanë kërkuar

të punonin në mjedise interesante, ndërsa organizatat kërkonin metoda për t’i angazhuar

punonjësit e tyre në mjedise pune interesante. Puna interesante nxit grupin, organizatën dhe

ndjenjat individuale drejt përmbushjes me anë të përsosmërisë së qëllimeve. Angazhimi i

punonjësve dhe puna interesante luajnë një rol të rëndësishëm në performancën në punë.

Frymëzimi organizativ drejt punës interesante është nxitje e punonjësve drejt performancës në

24

të perceptojnë sjelljen e tyre për t’u vetë-përcaktuar dhe jo të drejtohen nga shpërblimet ose

kufizimet. Individët duhet të provojnë një përmbushje të nevojave të kompetencës dhe

autonomisë.

Sipas Deci dhe Ryan (1985), kritike është të kuptohet se motivimi i brendshëm do të ndodhë

vetëm për situata që kanë interesa të brendshme për një person.

Lepper, Green dhe Nisbett (1973) dhe Deci dhe Ryan (1985) bien dakord se motivimi i

brendshëm i referohet një aktiviteti që përmbush nevojat themelore të njerëzve për kontroll dhe

për kompetencë, gjë që e bën aktivitetin interesant, sfidues dhe zbavitës. Shah dhe Kruglanski

(në Sansone dhe Harackiewicz, 2000) vënë në dukje se ka dy mënyra për të përcaktuar

motivimin e brendshëm. E para është përcaktuar në termat e strukturës, që është momenti kur një

aktivitet lidhet me një qëllim të vetëm. E dyta përcaktohet në termat e substancës (thelbit) që

është momenti kur hyn në punë përmbajtja e qëllimit. Sansone dhe Harackiewicz (2000) e

përcaktojnë motivimin e brendshëm si një proces dhe si rezultat sugjerojnë se ky është një proces

i vendosur në rendin normal të sjelljes sonë. Për më tepër, motivimi për të kryer aktivitete që

drejtohen nga qëllimi në një kohë të dhënë mund të varet nga niveli në të cilin ne provojmë

përmbushje dhe interes. Këto janë vetëm disa nga ndryshimet në përbërjen e motivimit të

brendshëm të disponueshëm. Në mënyrë logjike, kjo do të sjellë debat midis autorëve të

ndryshëm mbi lidhjen e shpërblimeve të jashtme dhe motivimit të brendshëm.


faktorët motivues të brendshëm janë: ndjenja se puna është e larmishme dhe interesante, ndjenja

e të qenit i përfshirë në organizatë, rritja personale ose avancimi në karrierë, besnikëria ndaj

punonjësit, ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer, ndihma e supervizorit për probleme

personale.

Në një sërë studimesh për renditjen e faktorëve të motivimit, puna e quajtur “interesante” ka

qenë e renditur në faktorët më të vlerësuar nga punonjësit. Punonjësit vazhdimisht kanë kërkuar

të punonin në mjedise interesante, ndërsa organizatat kërkonin metoda për t’i angazhuar

punonjësit e tyre në mjedise pune interesante. Puna interesante nxit grupin, organizatën dhe

ndjenjat individuale drejt përmbushjes me anë të përsosmërisë së qëllimeve. Angazhimi i

punonjësve dhe puna interesante luajnë një rol të rëndësishëm në performancën në punë.

Frymëzimi organizativ drejt punës interesante është nxitje e punonjësve drejt performancës në

25

punë. Kur punonjësit punojnë në një mjedis interesant që do të çojë drejt angazhimit në punë, kjo

do të thotë që ata shfaqin veten e tyre në punën që po kryejnë. Në mënyrë të ngjashme, kur

punonjësit nuk angazhohen për shkak të punës jo interesante, kjo do të çojë drejt shkëputjes nga

puna. Angazhimi në punë nëpërmjet një pune interesante është lidhja midis punonjësve, punës së

tyre dhe të tjerëve. Ajo organizatë që siguron punë interesante në të vërtetë lehtëson punonjësit të

angazhohen plotësisht në punën e tyre (Saks, 2011). Vlerësimi i punës është një faktor i

rëndësishëm për mirëqënien dhe suksesin e organizatës. Vlerësimi mund të përcaktohet si

“njohja e vlerës dhe kuptimit të një eventi, një personi, një sjellje, një objekti dhe ndjenje që kanë

lidhje pozitive me të”. Kur punonjësit janë të vlerësuar, ndihen mirë për veten e tyre dhe kanë

shumë gjëra për t’u dhënë të tjerëve, por nga ana tjetër kur ata janë të lodhur dhe më pak në

gjendje të kryejnë funksionet e tyre në punë siç duhet, atëherë nivelet e performancës

përkeqësohen. (Fagley dhe Adler, 2012). Vlerësimi i punës ka lidhje direkte me angazhimin në

punë. Ai promovon zhvillimin e besimit midis kolegëve; ata e ndihmojnë njëri-tjetrin dhe mbajnë

lidhje të mira në funksion të realizimit të objektivave të organizatës. Organizata mund të kryejë

biznes të suksesshëm me anë të promovimit të vlerësimit të punës. Rritja personale dhe avancimi

në karrierë përbëjnë aspekte të rëndësishme në jetën profesionale për një numër të

konsiderueshëm punonjësish. Setlzer (2010) e përshkroi një punonjës që kërkon rritje dhe

përparim brenda organizatës si “një njeri me aftësi i cili kryen me ndërgjegje detyrat e tij dhe

mund të sigurojë arritjen e një pozicioni me më tepër përgjegjësi”. Një nga përparësitë më të

mira të organizatës është mundësia për ngritja në detyrë brenda organizatës dhe rritja e

punonjësve. Ngritja në detyrë dhe rritja japin kontribute pozitive në zhvillimin e çdo organizate.

Nga ana tjetër, angazhimi pozitiv i punonjësit lidhet me ngritjen në detyrë dhe rritjen. Punonjësit,

të cilët plotësojnë aspiratat e tyre për rritje personale dhe përparim në karrierë janë më të

motivuar për t’u angazhuar në arritjen e objektivave të organizatës. Sipas Attridge-it (2009)

angazhimi pozitiv i punonjësit ka lidhje direkte me suksesin financiar të organizatës. Prandaj,

kërkohet që organizatat të zhvillojnë plane dhe politika që do të ndihmojnë avancimin dhe rritjen

personale të punonjësve.

2.4 Motivimi i jashtëm

Motivimi i jashtëm në këtë studim përbën një variabël tjetër të pavarur. Trajtimi i motivimit të

jashtëm në këtë çështje na ndihmon të kuptojmë përcaktimin e tij nga autorë dhe studiues duke

26

dhënë edhe shpjegimet për faktorët e jashtëm motivues qe do të matin variablin motivim i

jashtëm.

Motivimi i jashtëm i referohet kryerjes së një aktiviteti me ndjenjën e të qenit nën trysni, tension

ose stres për të siguruar se dikush do të arrijë rezultatet që dëshiron (Lindenberg, 2001).

Hennessey and Amabile nxjerrin në pah se motivimi i jashtëm është motivimi për të bërë diçka

për të qenë të sigurt se disa qëllime të jashtme janë arritur ose janë përmbushur disa kufizime të

jashtme të imponuara. Sjelljet e motivuara së jashtmi janë veprime që shkaktojnë arritjen e

shpërblimeve që vendosen nga jashtë, duke përfshirë zotërimet materiale, pagën, bonuset shtesë,

feedback-un pozitiv dhe vlerësimet nga të tjerët, prestigjin etj. (Ryan dhe Deci, 2000).

Motivimi i jashtëm mund të shihet lehtësisht në jetën e përditshme, për shembull, punonjësit që

shkojnë në punë vetëm për shkak të pagës që marrin. Megjithëse motivimi i brendshëm është një

lloj i rëndësishëm motivimi, pjesa më e madhe e aktiviteteve të kryera nga njerëzit nuk janë

aktivitete të motivuara së brendshmi. Brenda teorisë së vetë-përcaktimit nga Deci dhe Ryan

(1985), një nënteori e dytë e quajtur “teoria e integrimit organizativ” ka të bëjë me llojet e

ndryshme të motivimit të jashtëm dhe faktorët që lidhen me të, të cilët rritin ose ulin futjen në

brendësi ose integrimin e rregulloreve për sjelljet. Futja në brendësi i referohet procesit me anë të

të cilit individi ka një rregullore besimi, sjelljeje apo qëndrimi dhe e ndryshon atë vazhdimisht në

qëllime ose vlera personale. Integrimi (hapi përfundimtar i futjes në brendësi) i referohet procesit

me anë të të cilit personat ndryshojnë rregulloren, kështu që ajo do të vijë nga sensi i tyre i vetë-

përcaktimit (Deci dhe Ryan, 1985).

Kur një individ nuk është i motivuar, sjellja e tij nuk tregon shkakësi apo qëllimësi. Nën

motivimin e jashtëm, ka një sërë nënkategorish me nivele të ndryshme autonomie. Sjelljet e

klasifikuara në këtë kategori, janë thjesht për të përmbushur një kërkesë të jashtme ose një

kufizim të jashtëm. Njerëzit ndihen të kontrolluar ose të armiqësuar me këtë lloj sjelljeje dhe

veprimet e tyre kanë një vend të jashtëm të perceptuar të shkaktësisë. DeCharms (1968, tek Ryan

dhe Deci, 2000) i referohet një vendi të jashtëm të perceptuar të shkaktësisë kur individi shihet si

një “peng” i forcave heterogjene. Me një vend të jashtëm të perceptuar të shkaktësisë, individi

besohet të jetë një origjinë e sjelljes së tij (deCharms, 1968 tek Ryan dhe Deci, 2000). Ryan dhe

Deci (2000) i referohen këtij lloj motivimi të jashtëm si motivim i jashtëm i përdorur në studimet

e hershme laboratorike për të dalluar motivimin e brendshëm. Ka dy përcaktime kryesore të

26

dhënë edhe shpjegimet për faktorët e jashtëm motivues qe do të matin variablin motivim i

jashtëm.

Motivimi i jashtëm i referohet kryerjes së një aktiviteti me ndjenjën e të qenit nën trysni, tension

ose stres për të siguruar se dikush do të arrijë rezultatet që dëshiron (Lindenberg, 2001).

Hennessey and Amabile nxjerrin në pah se motivimi i jashtëm është motivimi për të bërë diçka

për të qenë të sigurt se disa qëllime të jashtme janë arritur ose janë përmbushur disa kufizime të

jashtme të imponuara. Sjelljet e motivuara së jashtmi janë veprime që shkaktojnë arritjen e

shpërblimeve që vendosen nga jashtë, duke përfshirë zotërimet materiale, pagën, bonuset shtesë,

feedback-un pozitiv dhe vlerësimet nga të tjerët, prestigjin etj. (Ryan dhe Deci, 2000).

Motivimi i jashtëm mund të shihet lehtësisht në jetën e përditshme, për shembull, punonjësit që

shkojnë në punë vetëm për shkak të pagës që marrin. Megjithëse motivimi i brendshëm është një

lloj i rëndësishëm motivimi, pjesa më e madhe e aktiviteteve të kryera nga njerëzit nuk janë

aktivitete të motivuara së brendshmi. Brenda teorisë së vetë-përcaktimit nga Deci dhe Ryan

(1985), një nënteori e dytë e quajtur “teoria e integrimit organizativ” ka të bëjë me llojet e

ndryshme të motivimit të jashtëm dhe faktorët që lidhen me të, të cilët rritin ose ulin futjen në

brendësi ose integrimin e rregulloreve për sjelljet. Futja në brendësi i referohet procesit me anë të

të cilit individi ka një rregullore besimi, sjelljeje apo qëndrimi dhe e ndryshon atë vazhdimisht në

qëllime ose vlera personale. Integrimi (hapi përfundimtar i futjes në brendësi) i referohet procesit

me anë të të cilit personat ndryshojnë rregulloren, kështu që ajo do të vijë nga sensi i tyre i vetë-

përcaktimit (Deci dhe Ryan, 1985).

Kur një individ nuk është i motivuar, sjellja e tij nuk tregon shkakësi apo qëllimësi. Nën

motivimin e jashtëm, ka një sërë nënkategorish me nivele të ndryshme autonomie. Sjelljet e

klasifikuara në këtë kategori, janë thjesht për të përmbushur një kërkesë të jashtme ose një

kufizim të jashtëm. Njerëzit ndihen të kontrolluar ose të armiqësuar me këtë lloj sjelljeje dhe

veprimet e tyre kanë një vend të jashtëm të perceptuar të shkaktësisë. DeCharms (1968, tek Ryan

dhe Deci, 2000) i referohet një vendi të jashtëm të perceptuar të shkaktësisë kur individi shihet si

një “peng” i forcave heterogjene. Me një vend të jashtëm të perceptuar të shkaktësisë, individi

besohet të jetë një origjinë e sjelljes së tij (deCharms, 1968 tek Ryan dhe Deci, 2000). Ryan dhe

Deci (2000) i referohen këtij lloj motivimi të jashtëm si motivim i jashtëm i përdorur në studimet

e hershme laboratorike për të dalluar motivimin e brendshëm. Ka dy përcaktime kryesore të

27

disponueshme për motivimin e jashtëm (Sansone dhe Harackiewicz, 2000). I pari është kur

motivimi vjen nga diçka e jashtme për individin dhe i dyti është kur motivimi vjen nga diçka e

jashtme për aktivitetin. Ryan dhe Deci (2000a) bien dakord me përkufizimin e dytë se motivimi i

jashtëm bazohet në diçka të jashtme për aktivitetin. Ata sugjerojnë se individët mund të kenë

lloje të shumta motivimesh të jashtme që janë të ndryshme përsa i përket nivelit në të cilin

individi është i vetë-përcaktuar. Ky lloj motivimi i jashtëm (vetë-përcaktimi) mund të jetë mjaft i

fortë për të motivuar personat të jenë këmbëngulës në aktivitetet që nuk janë brendshmërisht

motivuese. Hidi (tek Sansone dhe Harackiewicz, 2000) bie dakord me përkufizimin e parë në

motivimin e jashtëm. Ajo vë në dukje se personat janë të jashtë-motivuar kur burimi i këtij

motivimi është jashtë individit. Ajo përmend se personat mund të jenë të motivuar nga një farë

niveli interesi që krijohet nga karakteristikat e aktivitetit por ajo thekson se ky është motivim i

jashtëm. Ka patur një lloj konfuzioni rreth një sërë përkufizimesh të motivimit të jashtëm. Ky ka

ndikim mbi debatin që ka të bëjë me ndikimin e shpërblimeve mbi motivimin e brendshëm midis

mbështetësve të motivimit të brendshëm dhe atyre të motivimit të jashtëm.


faktorët motivues të jashtëm janë: garancia (siguria) për punën, pagat e mira, disiplina në punë

dhe kushtet e mira të punës. Garancia (siguria) në punë është një faktor i rëndësishëm sepse ka

ndikim në qëndrimin në punë të punonjësve. Pasiguria përkufizohet si “pafuqia e perceptuar për

të mbajtur vazhdimësinë e dëshiruar në një situatë të rrezikuar pune”. Ajo është e lidhur me

emocionet e njeriut. Siguria në punë është shumë e rëndësishme për punonjësin dhe lidhet me

angazhimin në punë. Pasiguria në punë redukton përfitimet në punë. Pasiguria në punë është e

dëmshme për rendimentin e organizatës, është kërcënim për burimet e organizatës. “Punësimi

është burim i vlefshëm që njerëzit përpiqen ta mbajnë, mbrojnë, ndërtojnë dhe ajo që aktualisht i

rrezikon ata është humbja e këtyre burimeve” (Sora et al., 2009). Pagat e mira janë një nga

faktorët më domethënës për motivimin e punonjësve. Organizatat kanë nevojë t’u ofrojnë

punonjësve të tyre norma pagash që janë më të larta se në treg. Kjo do të rriste efikasitetin,

përgjegjësinë, besimin e punonjësve dhe do të reduktonte shmangiet nga puna. Norma e pagave

që është më e ulët se norma në treg në përgjithësi i çon punonjësit drejt pakënaqësisë.

Organizatat duhet të maksimizojnë përpjekjet e punonjësve duke rritur normën e pagave më

shumë se tregu. Performanca pozitive e fuqisë punëtore dhe pagat e ulëta nuk mund të vazhdojnë

të bashkëjetojnë për kohë të gjatë. Maksimizimi i pagave të punonjësve çon në rritjen e

28

efikasitetit (Taylor dhe Taylor, 2010). Pagat dhe kënaqësia e punonjësve janë faktorë që lidhen

me njëri-tjetrin. Niveli i kënaqësisë së punonjësve rritet kur organizatat rritin përfitimet monetare

për punonjësit e tyre (Miller, 1980). Sipas Marginson (1991), një raport i dhënë nga

Departamenti i Punësimit dhe Trajnimit, Universiteti Australian Flinders ka identifikuar

probleme të largimit të personelit të kualifikuar. Shkurtimi i tyre ishte për shkak të pagave të

uëlta (Marginson, 1991). Angazhimi i punonjësit lidhet direkt me pagat e mira. Angazhimi i

punonjësve do të thotë energji, përfshirje dhe efikasitet. Fuqia punëtore i kryen funksionet e saj

në mënyrë krijuese, përfshihet në punë dhe tregon efikasitet kur merr pagë të mirë. Pagat e mira

do të angazhonin fuqinë punëtore të bënte një lidhje efikase drejt operacioneve që lidhen me

punën duke e konsideruar veten të aftë për të menaxhuar kërkesat e punës në mënyrë të saktë

(Selmer, 2013). Nëse punëdhënësit nuk i konsiderojnë pagat e mira si një faktor i rëndësishëm

për punonjësit, kjo do të ishte e dëmshme për angazhimin e punonjësve në punë. Si rrjedhim,

punonjësit nuk do të angazhoheshin dhe do të hiqnin dorë nga puna. Prandaj, për të rritur

rendimentin dhe për të patur një performancë më të mirë, pagat duhet të jenë në nivele të tilla që

punonjësit të jenë të kënaqur.

2.5 Krahasimi i motivimit të jashtëm me atë të brendshëm

Motivimi i jashtëm është një lloj i rëndësishëm motivimi. Ai mund të përkufizohet si “një

strukturë që i përket një aktiviteti të kryer për të arritur disa rezultate të caktuara”. Kur organizata

dëshironte që punonjësit të kryenin një detyrë, ajo ofronte shpërblime monetare dhe përfitime të

tjera të prekshme. Kjo i referohet shpërblimeve të jashtme në gjuhën e motivimit. Rezultatet e

kërkimeve mbi motivimin e punonjësve në punë rekomandojnë se punonjësi e konsideron

faktorin motivues të brendshëm një motivim më të mirë sesa atë të jashtëm (Remi, 2011). Disa

studiues e konsiderojnë motivimin e jashtëm një ulje të krijimtarisë së punonjësve sepse

punonjësit fokusohen më tepër në shpërblimet materiale sesa te vetë puna. Si rezultat, punonjësi

do të heqë vëmendjen nga ana e punës që lidhet me krijimtarinë. Në vendet e zhvilluara kur

faktorët e motivimit të jashtëm nuk konsiderohen si faktorët më të mirë motivues, preferencat e

punonjësve zhvendosen nga motivimi i jashtëm (paga të mira, kushte të mira pune, garanci në

punë, etj) në motivim të brendshëm (punë interesante, vlerësimi i punës, rritje personale etj).

Menaxhimi duhet të dijë se çfarë i motivon punonjësit dhe të manipulojë teknikat motivuese në

bazë të dëshirave të punonjësve. Kjo do t’i ndihmojë organizatat të njohin, edukojnë dhe mbajnë

28

efikasitetit (Taylor dhe Taylor, 2010). Pagat dhe kënaqësia e punonjësve janë faktorë që lidhen

me njëri-tjetrin. Niveli i kënaqësisë së punonjësve rritet kur organizatat rritin përfitimet monetare

për punonjësit e tyre (Miller, 1980). Sipas Marginson (1991), një raport i dhënë nga

Departamenti i Punësimit dhe Trajnimit, Universiteti Australian Flinders ka identifikuar

probleme të largimit të personelit të kualifikuar. Shkurtimi i tyre ishte për shkak të pagave të

uëlta (Marginson, 1991). Angazhimi i punonjësit lidhet direkt me pagat e mira. Angazhimi i

punonjësve do të thotë energji, përfshirje dhe efikasitet. Fuqia punëtore i kryen funksionet e saj

në mënyrë krijuese, përfshihet në punë dhe tregon efikasitet kur merr pagë të mirë. Pagat e mira

do të angazhonin fuqinë punëtore të bënte një lidhje efikase drejt operacioneve që lidhen me

punën duke e konsideruar veten të aftë për të menaxhuar kërkesat e punës në mënyrë të saktë

(Selmer, 2013). Nëse punëdhënësit nuk i konsiderojnë pagat e mira si një faktor i rëndësishëm

për punonjësit, kjo do të ishte e dëmshme për angazhimin e punonjësve në punë. Si rrjedhim,

punonjësit nuk do të angazhoheshin dhe do të hiqnin dorë nga puna. Prandaj, për të rritur

rendimentin dhe për të patur një performancë më të mirë, pagat duhet të jenë në nivele të tilla që

punonjësit të jenë të kënaqur.

2.5 Krahasimi i motivimit të jashtëm me atë të brendshëm

Motivimi i jashtëm është një lloj i rëndësishëm motivimi. Ai mund të përkufizohet si “një

strukturë që i përket një aktiviteti të kryer për të arritur disa rezultate të caktuara”. Kur organizata

dëshironte që punonjësit të kryenin një detyrë, ajo ofronte shpërblime monetare dhe përfitime të

tjera të prekshme. Kjo i referohet shpërblimeve të jashtme në gjuhën e motivimit. Rezultatet e

kërkimeve mbi motivimin e punonjësve në punë rekomandojnë se punonjësi e konsideron

faktorin motivues të brendshëm një motivim më të mirë sesa atë të jashtëm (Remi, 2011). Disa

studiues e konsiderojnë motivimin e jashtëm një ulje të krijimtarisë së punonjësve sepse

punonjësit fokusohen më tepër në shpërblimet materiale sesa te vetë puna. Si rezultat, punonjësi

do të heqë vëmendjen nga ana e punës që lidhet me krijimtarinë. Në vendet e zhvilluara kur

faktorët e motivimit të jashtëm nuk konsiderohen si faktorët më të mirë motivues, preferencat e

punonjësve zhvendosen nga motivimi i jashtëm (paga të mira, kushte të mira pune, garanci në

punë, etj) në motivim të brendshëm (punë interesante, vlerësimi i punës, rritje personale etj).

Menaxhimi duhet të dijë se çfarë i motivon punonjësit dhe të manipulojë teknikat motivuese në

bazë të dëshirave të punonjësve. Kjo do t’i ndihmojë organizatat të njohin, edukojnë dhe mbajnë

29

punonjës krijues dhe produktivë. Shpërblimet u jepen punonjësve si nxitje për t’u angazhuar në

një sjellje apo detyrë, në të cilën ata nuk mund të punojnë. “Një punonjës që është i drejtuar nga

brenda, është i interesuar ose tërhiqet nga detyra (puna) dhe përfshihet në të për hir të vetë

punës” (Zhang dhe Bartol, 2010, p.112). Sipas Zhang (2010) motivimi i brendshëm është një nga

ndikimet e duhura dhe më të forta për krijimtarinë e punonjësve. Punonjësit marrin shpërblime të

brendshme direkt nga puna që ata kryejnë si: kënaqësi në punë, punë interesante, vlerësim në

punë, rritje etj. Punonjësit e motivuar së brendshmi përfshihen në një punë për shkak të interesit

të tyre në të, kënaqen me atë punë për shkak të kërkimit për zgjidhje të reja, për sfida në biznes

dhe kanë më shumë gjasa të harxhojnë energji në identifikimin e problemeve dhe gjetjen e

zgjidhjeve inovative (Cooper dhe Jayatilaka, 2010). Motivimi i brendshëm fillon nga një reagim

pozitiv ndaj cilësive të rolit në një punë. Punonjësi i motivuar së brendshmi përfshihet për shkak

të interesit që ka për atë punë. Aktivitetet e kënaqësisë në punë u sigurojnë punonjësve sensin e

përfshirjes sesa vetëm të kryerjes së veprimeve organizative dhe kjo i ndihmon punonjësit të

përmbushin dëshirat e tyre. Punonjësit e motivuar së brendshmi i kushtojnë më shumë vëmendje

një detyre dhe kërkojnë mënyra alternative për të zgjidhur probleme të ndryshme biznesi

(Cooper dhe Jayatilaka, 2010). Motivimi i brendshëm ndihmon punonjësit të angazhohen në

krijimtari. P.sh, kur një punonjës e di që roli i tij në punë është domethënës, punonjësi do të

shpenzojë më shumë kohë të kuptojë sfidat organizative dhe të kërkojë një zgjidhje krijuese. Kur

një punonjës percepton se ai ka kapacitetin të kryejë punën me efikasitet, ai ka mjaftueshëm

vetëbesim dhe gatishmëri në përformancën në punë dhe mund të zgjidhë sfida biznesi me anë të

veprimeve të veta. Motivimi i brendshëm krijon punonjës krijues dhe i angazhon ata sepse kur

një punonjës angazhohet së brendshmi në punë, ata kanë gjasa të përdorin të gjitha përpjekjet e

tyre në problemet e biznesit që u dalin përpara (Zhang, 2010).

Motivimi i jashtëm ka prirje të ulë motivimin e brendshëm. Sipas Decit (2001) motivimi i

jashtëm do të zvogëlojë motivimin e brendshëm. Më tej arrihet në përfundimin se shpërblimet e

prekshme ulin motivimin e brendshëm, ndërsa shpërblimet e prekshme të paparashikuara nuk do

të dobësonin motivimin e brendshëm. Kjo redukton lirinë e punonjësve në terma të aktivitetit të

tyre që kanë gjasa të kryejnë më mirë punën për të fituar shpërblime instrumentale. Kjo zvogëlon

krijimtarinë dhe efektivitetin e punonjësit sepse punonjësi do të përqëndrohet më tepër tek detyra

që është caktuar më përpara. Pavarësisht kësaj, ka një lidhje negative midis performancës së

punonjësit dhe shpërblimeve të jashtme. Kjo u jep fuqi punonjësve për të arritur një detyrë

30

efikase kur ka shumë pengesa që motivimi i brendshëm nuk i përmbush. Në një kuptim afatgjatë,

njerëzit kërkojnë që shpërblimet e brendshme të vazhdojnë më tej që ata të përmbushin detyrat e

tyre (Wayne, 2000). Literatura tregon më anë të shembujve rëndësinë e motivimit të brendshëm

dhe të jashtëm për punonjësit. Organizatat duhet të zhvillojnë sistemin e shpërblimeve të jashtme

dhe të brendshme. Kur një punonjës identifikon se kërkesat e tij për punë janë domethënëse dhe

personalisht të rëndësishme, atëherë punonjësi merr në konsideratë se problemet e organizatës

janë problemet e tij/të saj dhe përpiqet ta shohë problemin nga kënde të ndryshme dhe të

ndërhyjë për zgjidhje të tij me anë të burimeve të shumta të informacionit. Kur një punonjës

beson se ai/ajo ka aftësinë për të menaxhuar një problem apo detyrë të caktuar, atëherë ka një

nivel të lartë vendosmërie për të kryer punën. Punonjës të tillë sigurisht do të ndërmarrin

rrezikun, do të hapin shtigje të reja dhe do të krijojnë ide të reja për performancë organizative.

Qëllimi i trajtimit të motivimit (të brendshëm, të jashtëm) është të identifikojë rëndësinë që kanë

faktorët e motivimit për punonjësit si dhe lidhjen e tij me angazhimin në punë. Disa punonjës

marrin në konsideratë më shumë motivimin e jashtëm sesa atë të brendshëm ose e anasjellta.

Është e dukshme se ndjeshmëria ndaj shpërblimit është një faktor shumë i rëndësishëm për

nivelin e motivimit, por ajo ul lirinë e punonjësit në lidhje me sjelljen e tij; ajo ka tendencë të jetë

kufiri i veprimeve që përfshihen në marrjen e përfitimeve. Disa kërkues dalin në përfundimin se

shpërblimet e jashtme kanë një lidhje negative me krijimtarinë e punonjësve sepse motivimi i

përshtatshëm duhet të reduktojë nivelin e ndarjes sociale që ul përfshirjen në grupin e punës

(Cooper, 2010). Ka faktorë të ndryshëm në motivimin e brendshëm dhe të jashtëm që aftësojnë

punonjësit të angazhohen në punën e tyre. Calder dhe Staw (1975) ishin nga të parët që analizuan

lidhjen midis motivimit të brendshëm dhe të jashtëm. Ata kanë testuar këtë lidhje nga

këndvështrimi i teorisë të vetë-perceptimit. Teoria e vetë-perceptimit është zhvilluar nga Bem

(1967; 1972) dhe mbështet faktin se individët zhvillojnë qëndrime duke parë vetësjelljen e tyre.

Me fjalë të tjera, individët vëzhgojnë sjelljen e tyre dhe më pas dalin në përfundimin se pse kanë

vepruar në atë mënyrë. Problemi për gjetjen e një forme të përshtatshme, unike dhe të detajuar

për të dy llojet e motivimeve ka rezultuar në një lidhje edhe më komplekse midis motivimit të

brendshëm dhe të jashtëm. Problemi është se, edhe nëse autorët kanë shkruar për këtë lidhje, ata

kanë gjetur rezultate të ndryshme. Sansone dhe Harackiewicz (2000) kanë studiuar këtë lidhje.

Sansone dhe Harackiewicz (2000) venë në dukje se motivimi i jashtëm, në këtë rast shpërblimet

e performancës, në të njëjtën kohë mund të nxitë proceset që çojnë në rritjen e motivimit të

30

efikase kur ka shumë pengesa që motivimi i brendshëm nuk i përmbush. Në një kuptim afatgjatë,

njerëzit kërkojnë që shpërblimet e brendshme të vazhdojnë më tej që ata të përmbushin detyrat e

tyre (Wayne, 2000). Literatura tregon më anë të shembujve rëndësinë e motivimit të brendshëm

dhe të jashtëm për punonjësit. Organizatat duhet të zhvillojnë sistemin e shpërblimeve të jashtme

dhe të brendshme. Kur një punonjës identifikon se kërkesat e tij për punë janë domethënëse dhe

personalisht të rëndësishme, atëherë punonjësi merr në konsideratë se problemet e organizatës

janë problemet e tij/të saj dhe përpiqet ta shohë problemin nga kënde të ndryshme dhe të

ndërhyjë për zgjidhje të tij me anë të burimeve të shumta të informacionit. Kur një punonjës

beson se ai/ajo ka aftësinë për të menaxhuar një problem apo detyrë të caktuar, atëherë ka një

nivel të lartë vendosmërie për të kryer punën. Punonjës të tillë sigurisht do të ndërmarrin

rrezikun, do të hapin shtigje të reja dhe do të krijojnë ide të reja për performancë organizative.

Qëllimi i trajtimit të motivimit (të brendshëm, të jashtëm) është të identifikojë rëndësinë që kanë

faktorët e motivimit për punonjësit si dhe lidhjen e tij me angazhimin në punë. Disa punonjës

marrin në konsideratë më shumë motivimin e jashtëm sesa atë të brendshëm ose e anasjellta.

Është e dukshme se ndjeshmëria ndaj shpërblimit është një faktor shumë i rëndësishëm për

nivelin e motivimit, por ajo ul lirinë e punonjësit në lidhje me sjelljen e tij; ajo ka tendencë të jetë

kufiri i veprimeve që përfshihen në marrjen e përfitimeve. Disa kërkues dalin në përfundimin se

shpërblimet e jashtme kanë një lidhje negative me krijimtarinë e punonjësve sepse motivimi i

përshtatshëm duhet të reduktojë nivelin e ndarjes sociale që ul përfshirjen në grupin e punës

(Cooper, 2010). Ka faktorë të ndryshëm në motivimin e brendshëm dhe të jashtëm që aftësojnë

punonjësit të angazhohen në punën e tyre. Calder dhe Staw (1975) ishin nga të parët që analizuan

lidhjen midis motivimit të brendshëm dhe të jashtëm. Ata kanë testuar këtë lidhje nga

këndvështrimi i teorisë të vetë-perceptimit. Teoria e vetë-perceptimit është zhvilluar nga Bem

(1967; 1972) dhe mbështet faktin se individët zhvillojnë qëndrime duke parë vetësjelljen e tyre.

Me fjalë të tjera, individët vëzhgojnë sjelljen e tyre dhe më pas dalin në përfundimin se pse kanë

vepruar në atë mënyrë. Problemi për gjetjen e një forme të përshtatshme, unike dhe të detajuar

për të dy llojet e motivimeve ka rezultuar në një lidhje edhe më komplekse midis motivimit të

brendshëm dhe të jashtëm. Problemi është se, edhe nëse autorët kanë shkruar për këtë lidhje, ata

kanë gjetur rezultate të ndryshme. Sansone dhe Harackiewicz (2000) kanë studiuar këtë lidhje.

Sansone dhe Harackiewicz (2000) venë në dukje se motivimi i jashtëm, në këtë rast shpërblimet

e performancës, në të njëjtën kohë mund të nxitë proceset që çojnë në rritjen e motivimit të

31

brendshëm si dhe atij të jashtëm. Lepper dhe Henderlong (tek Sansone dhe Harackiewicz, 2000),

gjithsesi, propozojnë se motivimi i jashtëm dhe i brendshëm mund të operojnë në të njëjtën kohë

dhe nuk ka pse të jenë reciproke. Sansone dhe Smith (tek Sansone dhe Harackiewicz, 2000) vënë

në dukje se motivimi i jashtëm mund të nxitë motivimin e brendshëm kur ai motivon një person

të marrë pjesë në strategji që rritin interesat e tij. Deci dhe Ryan (1985), Deci et al. (1999), dhe

Ryan dhe Deci (2000) bëjnë një dallim midis motivimit të brendshëm dhe të jashtëm dhe

propozojnë se ka faktorë identikë që mund të rritin motivimin e brendshëm duke treguar ndjenja

të vetë-përcaktimit por në të njëjtën kohë mund të tregojnë dhe motivim të jashtëm të vetë-

përcaktuar (dhe e anasjellta).

2.6 Kënaqësia në punë e punonjësve

Në këtë çështje trajtohet variabli i kënaqësisë në punë, disa prej përcaktuesve të saj si dhe

modelet që lidhen me kënaqësinë në punë. Në fokus të kësaj çështjeje është thelbi i kënaqësisë si

diferencë midis rezultateve dhe pritshmërive të individit. Ky trajtim shërben për të kuptuar pse

ka rëndësi përfshirja e këtij variabli në studim si dhe ofron shpjegime të konceptit, të cilat na

çojnë më pas tek matja e tij. Pikërisht pyetjet që shërbejnë si matëse të variablit kënaqësi në punë

lidhen ngushtë me shpjegimet e ofruara te leximi i literaturës. Këto pyetje janë pjesë e pyetësorit

MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) të përdorur gjerësisht nga kërkuesit për të

mbledhur të dhëna për variablin e kënaqësisë në punë nga individët e studiuar.

Ka shumë përkufizime mbi kënaqësinë në punë nga shumë autorë. Kënaqësia në punë është një

reagim emocional ose afektiv ndaj një sërë aspektesh të situatës së punës të një punonjësi dhe

është përshkruar si një reagim emocional pozitiv që rezulton nga vlerësimi i punës së një

punonjësi (Locke, 1976). Kënaqësia në punë përfshin një sërë aspektesh të ndryshme të punës

dhe është shuma totale e përbërësve të ndryshëm. Kënaqësia në punë përfshin përgjigje

shumëdimensionale psikologjike ndaj punës së një individi dhe këto përmbajnë komponentë të

njohjes, emocionalë dhe sjelljes (Hulin dhe Judge, 2003). Një person mund të kënaqet në mënyrë

të arsyeshme me një pjesë të punës së tij por mund të jetë i pakënaqur me një pjesë tjetër. Një

punonjës mund ta pëlqejë pagën e vet dhe të kolegëve të tij por në të njëjtën kohë ai mund të

mërzitet nga mbikqyrësi i tij i drejtpërdrejtë etj. Një individ, i cili nuk është i kënaqur me situatën

aktuale të punës së tij, ka mendime negative rreth punës, ndërsa një individ që është i kënaqur

me situatën e tij aktuale në punë ka mendime pozitive për të. Pra, si përfundim, nëse aspektet

32

negative të punës së dikujt janë më shumë se ato pozitive, rrjedhoja logjike është që punonjësi do

të kërkojë një punë më të mirë. Sharma dhe Jyoti (2006) përmendin se kënaqësia në punë është

një funksion i nivelit në të cilin mund të kënaqen nevojat e punonjësit.

Praktikisht kënaqësia në punë është ndryshimi midis asaj çfarë ka punonjesi aktualisht dhe çfarë

pret të ketë. Një punonjës do të jetë i kënaqur kur realiteti barazohet me pritshmëritë.

2.6.1 Përcaktuesit dhe shkaqet e kënaqësisë në punë

Katër faktorë parësore që përcaktojnë kënaqësinë në punë janë si më poshtë:

Përcaktuesi i parë është shpërblimi i barabartë i cili i referohet sistemeve të pagesës dhe ngritjes

në detyrë që punonjësit i perceptojnë si të drejta dhe të bashkërenduara me pritshmëritë e tyre (në

lidhje me teorinë e barazisë). Kur punonjësit e perceptojnë ngritjen në detyrë dhe sistemet e

pagesës të drejta dhe bazohen në standarde pagesash dhe nivele aftësish individuale, ata kanë më

shumë mundësi të provojnë një ndjenjë kënaqësie.

Përcaktuesi i dytë janë kushtet mbështetëse të punës. Punonjësit nuk preferojnë të punojnë në

mjedise pune që janë të rrezikshme por në mjedise që janë të rehatshme dhe të sigurta. Për më

tepër, shumë punonjës preferojnë të punojnë sa më afër shtëpisë dhe me mjete të përshtatshme

për të përmbushur me sukses detyrat e tyre.

Përcaktuesi i tretë është të paturit e një pune mendërisht sfiduese. Vendet e punës që janë të

mërzitshme dhe ofrojnë pak sfida shpesh krijojnë mërzi për punonjësit. Në kontrast me këtë,

punët që janë tepër sfiduese dhe kërkuese shpesh krijojnë ndjenjën e dështimit dhe irritimit.

Punonjësit pëlqejnë punët që mund t’u japin atyre mundësi ku të përdorin aftësitë e tyre,

njohuritë si dhe punët që ofrojnë një shumëllojshmëri detyrash, liri dhe feedback.

Përcaktuesi i katërt i kënaqësisë në punë janë kolegët mbështetës. Për shumë punonjës,

ndërveprimet sociale në punë janë një faktor kritik në kënaqësinë në punë. Prandaj, kolegët

miqësorë dhe mbështetës shpesh çojnë në kënaqësi më të lartë pune.

Ka pesë modele kryesore të kënaqesise në punë që identifikojnë shkaqet e saj (Brief, 1998,

Kinicki dhe Kreitner, 2003).

Kategoria e parë e modeleve janë të ashtuquajturat modelet e mospërputhjes. Modelet e

vendosura në këtë kategori sugjerojnë se kënaqësia në punë është rezultat i pritshmërive të

përmbushura. Pritshmëritë e përmbushura mishërojnë ndryshimin midis asaj çfarë një punonjës

merr dhe asaj çka pret të marrë nga puna e vet. Një punonjës nuk do të kënaqet kur pritshmëritë e

tij personale janë më të mëdha krahasuar me ato që ka marrë nga puna e vet.

32

negative të punës së dikujt janë më shumë se ato pozitive, rrjedhoja logjike është që punonjësi do

të kërkojë një punë më të mirë. Sharma dhe Jyoti (2006) përmendin se kënaqësia në punë është

një funksion i nivelit në të cilin mund të kënaqen nevojat e punonjësit.

Praktikisht kënaqësia në punë është ndryshimi midis asaj çfarë ka punonjesi aktualisht dhe çfarë

pret të ketë. Një punonjës do të jetë i kënaqur kur realiteti barazohet me pritshmëritë.

2.6.1 Përcaktuesit dhe shkaqet e kënaqësisë në punë

Katër faktorë parësore që përcaktojnë kënaqësinë në punë janë si më poshtë:

Përcaktuesi i parë është shpërblimi i barabartë i cili i referohet sistemeve të pagesës dhe ngritjes

në detyrë që punonjësit i perceptojnë si të drejta dhe të bashkërenduara me pritshmëritë e tyre (në

lidhje me teorinë e barazisë). Kur punonjësit e perceptojnë ngritjen në detyrë dhe sistemet e

pagesës të drejta dhe bazohen në standarde pagesash dhe nivele aftësish individuale, ata kanë më

shumë mundësi të provojnë një ndjenjë kënaqësie.

Përcaktuesi i dytë janë kushtet mbështetëse të punës. Punonjësit nuk preferojnë të punojnë në

mjedise pune që janë të rrezikshme por në mjedise që janë të rehatshme dhe të sigurta. Për më

tepër, shumë punonjës preferojnë të punojnë sa më afër shtëpisë dhe me mjete të përshtatshme

për të përmbushur me sukses detyrat e tyre.

Përcaktuesi i tretë është të paturit e një pune mendërisht sfiduese. Vendet e punës që janë të

mërzitshme dhe ofrojnë pak sfida shpesh krijojnë mërzi për punonjësit. Në kontrast me këtë,

punët që janë tepër sfiduese dhe kërkuese shpesh krijojnë ndjenjën e dështimit dhe irritimit.

Punonjësit pëlqejnë punët që mund t’u japin atyre mundësi ku të përdorin aftësitë e tyre,

njohuritë si dhe punët që ofrojnë një shumëllojshmëri detyrash, liri dhe feedback.

Përcaktuesi i katërt i kënaqësisë në punë janë kolegët mbështetës. Për shumë punonjës,

ndërveprimet sociale në punë janë një faktor kritik në kënaqësinë në punë. Prandaj, kolegët

miqësorë dhe mbështetës shpesh çojnë në kënaqësi më të lartë pune.

Ka pesë modele kryesore të kënaqesise në punë që identifikojnë shkaqet e saj (Brief, 1998,

Kinicki dhe Kreitner, 2003).

Kategoria e parë e modeleve janë të ashtuquajturat modelet e mospërputhjes. Modelet e

vendosura në këtë kategori sugjerojnë se kënaqësia në punë është rezultat i pritshmërive të

përmbushura. Pritshmëritë e përmbushura mishërojnë ndryshimin midis asaj çfarë një punonjës

merr dhe asaj çka pret të marrë nga puna e vet. Një punonjës nuk do të kënaqet kur pritshmëritë e

tij personale janë më të mëdha krahasuar me ato që ka marrë nga puna e vet.

33

Nga ana tjetër, një punonjës do të mbetet i kënaqur nëse pritshmëritë e tij janë më të vogla

krahasuar me atë çka merr ai aktualisht. Çdo punonjës ka pritshmëri të ndryshme përsa i përket

shpërblimeve dhe pagesave në situata të caktuara të punës (Porter dhe Steers, 1973). Sipas Porter

dhe Steers (1973), përkufizimi i pritshmërive të përmbushura nxjerr në pah se njerëzit krahasojnë

pritshmëritë e tyre të para hyrjes në punë me ato që realizojnë nga puna. Në mënyrë logjike, kjo

kërkon një krahasim brenda një personi në dy pika të ndryshme në kohë. Pjesa më e madhe e

përkufizimeve mbi pritshmëritë e përmbushura janë ndryshime mbi përkufizimin e dhënë nga

Porter dhe Steers (1973), (Wanous, Poland, Premack dhe Davis, 1992). Wanous et al. (1992)

tregon me anën e një meta-analize të studimeve të ndryshme se pritshmëritë e përmbushura janë

të lidhura në mënyrë domethënëse me kënaqësine në punë. Kjo është arsyeja se pse shumë

kompani përdorin studime për të zbuluar se çfarë pritshmëri dhe perceptime kanë punonjësit e

tyre (Kinicki dhe Kreitner, 2003).

Kategoria e dytë e modeleve lidhet me përmbushjen e nevojave. Këto modele sugjerojnë se

kënaqësia në punë përcaktohet nga niveli që karakteristikat e punës e lejojnë një punonjës të

përmbushë nevojat e tij/saj. Modeli sugjeron që individët duhet të kenë cilësi të qëndrueshme,

themelore dhe relativisht të ndryshueshme dhe të identifikueshme duke përfshirë nevojat dhe

personalitetin (Argyris, 1957 në Salancik dhe Pfeffer, 1977). Modeli gjithashtu sugjeron se puna

ka një sërë karakteristikash relative të qëndrueshme që janë interesante për nevojat e punonjësve

(Salancik dhe Pfeffer, 1977). Supozimi është bërë që kur karakteristikat e një pune të caktuar

përputhen me nevojat që zotëron një individ, punonjësi është i kënaqur. Një supozim i

mëtejshëm i këtij modeli është se kur karakteristikat e punës përmbushin nevojat e atij individi,

punonjësi do të jetë më tepër i motivuar për punë.

Kategoria e tretë e modeleve janë modelet e vendosura në kategorinë e arritjes së vlerës. Ideja

themelore që qëndron pas kënaqësisë së punës është që përmbushja rezulton nga perceptimi se

një punë mund të mundësojë kënaqjen e vlerave personale të punës së një individi. Kërkimet e

fundit mbi qëllimet e arritjes së vlerës propozojnë se arritja e vlerave të përgjithshme në punë

mund të ketë një ndikim në një numër rezultatesh të tjera të përshtatshme duke përfshirë

kënaqësinë në punë dhe performancën në punë (George dhe Jones, 1996). Sipas George dhe

Jones (1996), arritja e vlerës lidhet me nivelin që puna dhe ndryshoret në punë mund të

ndihmojnë një punonjës të arrijë vlerat në jetë. Për më tepër, ata përmendin se vlerat e jetës dhe

punës ndihmojnë të nxitin sjelljen me anë të standardeve që punonjësit përdorin për të vlerësuar

34

veprimet e tyre dhe rezultatet e atyre veprimeve në jetë dhe punë. Locke (1976, në Perrewe,

Hochwarter dhe Kiewitz, 1999) tregon se krahasimi i situatës aktuale të një punonjësi me vlerat

personale të atij punonjësi krijon sjellje të tilla si kënaqësia në punë. Locke (1976, në Perrewe et

al., 1999) shpjegon se faktorët situacionalë në punë mund të perceptohen më kënaqshëm kur

puna aftëson punonjësit të arrijnë vlerat e tyre. Nëse ato vlera nuk arrihen ndodh mospërmbushja

(pakënaqësia).

Prandaj, është e rëndësishme për kompanitë që të sigurohen që punonjësit të ndihen të kënaqur

duke organizuar mjedisin e punës me qëllim arritjen e vlerave të punonjësve.

Kategoria tjetër është modeli që i takon pjesës së barazisë. Në këtë model, kënaqësia është një

funksion se si një punonjës percepton trajtimin në punë. Këtij modeli i referohemi si teoria e

barazisë siç diskutohet te teoritë motivuese. Një punonjës reflekton se sa duhet të japë ai në punë

kundrejt se sa merr ai dhe e krahason këtë me punonjësit e tjerë të kompanisë.

Kur një punonjës mendon se raporti i tij input-output është i barabartë me të tjerët, ai ka

përshtypjen se është trajtuar drejt (Cosier dhe Dalton, 1983). Kjo ndjenjë e të qënit të trajtuar

drejt është ndjenjë përmbushjeje (kënaqësie). Witt dhe Nye (1992) tregojnë me anë të një meta-

analize se drejtësia e perceptuar e punonjësve lidhet në mënyrë domethënëse me kënaqësinë në

punë. Për më tepër, rezultatet e këtij studimi tregojnë se nuk ka ndryshim midis burrave dhe

grave përsa i përket lidhjes midis drejtësisë së perceptuar dhe kënaqësisë në punë.

Kategoria e fundit e modeleve janë përbërësit gjenetikë. Ky model thekson se kënaqësia në punë

është pjesërisht një funksion i faktorëve gjenetikë dhe tipareve personale. Për më tepër,

përbërësit gjenetikë ndikojnë mirëqënien subjektive (Diener dhe Diener, 1996). Kjo është arsyeja

pse një pjesë e madhe e njerëzve janë të kënaqur në përgjithësi, edhe kur ata ndodhen në grupe

me disavantazhe të tilla si të varfrit, handikapatët dhe të papunët. Lykken dhe Tellegen (1996)

shtojnë se ndryshimi në lumturinë e të rriturve përcaktohet njëlloj nga efektet e eksperiencave

speciale për një individ të vetëm dhe nga përbërësit gjenetikë.

2.7 Angazhimi në punë i punonjësve

Në qendër të kësaj çështjeje është variabli i angazhimit në punë, që përbën variablin e varur të

këtij studimi (motivimi dhe kënaqësia janë variablat e pavarur të modelit). Trajtohet konceptimi i

variablit të angazhimit, rëndësia e tij për organizatat si dhe disa kontribute të autorëve për matjen

e tij. Angazhimi në punë i punonjësve zë vend të rëndësishëm në këtë studim, për vetë rëndësinë

34

veprimet e tyre dhe rezultatet e atyre veprimeve në jetë dhe punë. Locke (1976, në Perrewe,

Hochwarter dhe Kiewitz, 1999) tregon se krahasimi i situatës aktuale të një punonjësi me vlerat

personale të atij punonjësi krijon sjellje të tilla si kënaqësia në punë. Locke (1976, në Perrewe et

al., 1999) shpjegon se faktorët situacionalë në punë mund të perceptohen më kënaqshëm kur

puna aftëson punonjësit të arrijnë vlerat e tyre. Nëse ato vlera nuk arrihen ndodh mospërmbushja

(pakënaqësia).

Prandaj, është e rëndësishme për kompanitë që të sigurohen që punonjësit të ndihen të kënaqur

duke organizuar mjedisin e punës me qëllim arritjen e vlerave të punonjësve.

Kategoria tjetër është modeli që i takon pjesës së barazisë. Në këtë model, kënaqësia është një

funksion se si një punonjës percepton trajtimin në punë. Këtij modeli i referohemi si teoria e

barazisë siç diskutohet te teoritë motivuese. Një punonjës reflekton se sa duhet të japë ai në punë

kundrejt se sa merr ai dhe e krahason këtë me punonjësit e tjerë të kompanisë.

Kur një punonjës mendon se raporti i tij input-output është i barabartë me të tjerët, ai ka

përshtypjen se është trajtuar drejt (Cosier dhe Dalton, 1983). Kjo ndjenjë e të qënit të trajtuar

drejt është ndjenjë përmbushjeje (kënaqësie). Witt dhe Nye (1992) tregojnë me anë të një meta-

analize se drejtësia e perceptuar e punonjësve lidhet në mënyrë domethënëse me kënaqësinë në

punë. Për më tepër, rezultatet e këtij studimi tregojnë se nuk ka ndryshim midis burrave dhe

grave përsa i përket lidhjes midis drejtësisë së perceptuar dhe kënaqësisë në punë.

Kategoria e fundit e modeleve janë përbërësit gjenetikë. Ky model thekson se kënaqësia në punë

është pjesërisht një funksion i faktorëve gjenetikë dhe tipareve personale. Për më tepër,

përbërësit gjenetikë ndikojnë mirëqënien subjektive (Diener dhe Diener, 1996). Kjo është arsyeja

pse një pjesë e madhe e njerëzve janë të kënaqur në përgjithësi, edhe kur ata ndodhen në grupe

me disavantazhe të tilla si të varfrit, handikapatët dhe të papunët. Lykken dhe Tellegen (1996)

shtojnë se ndryshimi në lumturinë e të rriturve përcaktohet njëlloj nga efektet e eksperiencave

speciale për një individ të vetëm dhe nga përbërësit gjenetikë.

2.7 Angazhimi në punë i punonjësve

Në qendër të kësaj çështjeje është variabli i angazhimit në punë, që përbën variablin e varur të

këtij studimi (motivimi dhe kënaqësia janë variablat e pavarur të modelit). Trajtohet konceptimi i

variablit të angazhimit, rëndësia e tij për organizatat si dhe disa kontribute të autorëve për matjen

e tij. Angazhimi në punë i punonjësve zë vend të rëndësishëm në këtë studim, për vetë rëndësinë

35

që ka për organizatat në përgjithësi. Towers Perrin kreu një studim interesant prej 664.000

punonjësish në disa vende në vitin 2006. Rezultatet treguan se organizatat me nivele të larta

angazhimi të punonjësve, përmirësuan të ardhurat e tyre me 19.2% në 12 muaj, ndërsa ato

kompani me nivele të ulta angazhimi kishin rënie prej 32.7%. Nga disa studime rezulton se %ja e

punonjësve plotësisht të angazhuar është relativisht e vogël. P.sh.. në studimin e kryer nga Dale

Carnegie & MSW Research për angazhimin e punonjësve në vitin 2012 midis 1500 punonjësve,

vetëm 29% ishin plotësisht të angazhuar. Për këtë arsye duhet të shihet si kontribut i rëndësishëm

gjetja e faktorëve që ndihmojnë punonjësit të rritin angazhimin e tyre. Ashtu si konkludohet nga

leximi i kësaj çështjeje, literatura në përgjithësi është e kufizuar për marrëdhënien që ekziston

midis angazhimit, motivimit dhe kënaqësisë në punë të punonjësve. Këtu trajtohen disa gjetje të

studimeve për marrëdhënie midis variablave (të nxjerra në mënyrë indirekte) si dhe gjetje të

marrëdhënies angazhim – motivim me anë të një modeli matematikor. Kjo çështje trajton edhe

disa metoda për matjen e angazhimit të punonjësve. Kërkimi akademik mbi angazhimin përdor

Shkallën Utrecht të Angazhimit në Punë (UWES), një pyetësor i shkurtër, i vlefshëm dhe i

besueshëm që bazohet në përkufizimin e angazhimit në punë si një kombinim i fuqisë, dedikimit

dhe përthithjes (Schaufeli, 2012). Ky instrument matjeje për variablin e angazhimit është

përdorur edhe në këtë studim.

Qëllimi final i trajtimit të kësaj çështjeje është të ndalemi aty ku literatura ka arritur dhe të ecim

më tej për të shtuar një kontribut të ri në trajtimin e marrëdhënies angazhim – motivim –

kënaqësi.

2.7.1 Konceptimi i angazhimit në punë dhe kontribute të autorëve për matjen e tij

Angazhimi në komunikimin e përditshëm i referohet përfshirjes, angazhimit, pasionit,

entuziazmit, përthithjes, përpjekjes së përqëndruar, zellit, përkushtimit dhe energjisë. Angazhimi

në punë është një kusht i dëshirueshëm për punonjësit si dhe për organizatën për të cilën ata

punojnë. Ashtu si me terma të tjera psikologjike, angazhimi në punë është i lehtë të njihet në

praktikë, por edhe i vështirë për t’u përcaktuar.

Nuk është plotësisht e qartë se kur termi “angazhim” u përdor për herë të parë në lidhje me

punën, por në përgjithësi organizatës Gallup i njihet e drejta e krijimit të termit diku nga vitet

1990. Në librin e tyre më të shitur “Në fillim, thyeni të gjitha rregullat”, Buckingham dhe

Coffman (1999) përmblodhën rezultatet e studimit që Gallup kishte kryer qysh prej 1988 mbi

36

“vendet e forta të punës” për më se 100.000 punonjës. Perceptimet e punonjësve u vlerësuan me

një mekanizëm matjeje që përbëhej nga 12 pyetje. Më pas, ky mekanizëm u njoh si Q12,

pyetësori i angazhimit të Gallup. Termi “angazhim” përdoret me raste në librin e Buckingham

dhe Coffman (1999) që në thelb fliste për lidershipin siç reflektohet edhe nga nëntitulli i tij

“Çfarë bëjnë ndryshe menaxherët më të mëdhenj të botës”. Në fillim të shekullit të ri, firma të

tjera të mëdha u interesuan për angazhimin në punë. Edhe pse është e vështirë të jepet një

përgjigje e saktë për këtë interesim, mund të thuhet se një sërë ndryshimesh që kishin zënë vend

në botën e punës, përbënin kuadrin për shfaqjen e angazhimit në biznes. Të marra së bashku,

këto ndryshime reduktohen në atë që quhet “psikologjizim” i vendit të punës. Me fjalë të tjera,

gjithnjë e më shumë punonjësit kanë nevojë për aftësi psikologjike me qëllim që të lulëzojnë dhe

të bëjnë që organizatat të mbijetojnë. P.sh., ndryshimi organizativ kërkon përshtatje, diversiteti

kërkon perspektivë, puna në grup kërkon siguri, puna me rrjete vertikale kërkon aftësi

komunikuese, puna kërkon iniciativa personale, pakufishmëria kërkon vetë-kontroll dhe kërkesat

mendore dhe emocionale kërkojnë elasticitet. Punonjësit në organizatat moderne sjellin gjithë që

nien e tyre në vendin e punës. Ashtu siç shprehet David Ulrich në librin e tij: “Kampionët e

burimeve njerëzore”: “Kontributi i punonjësve bëhet një çështje kritike biznesi sepse duke u

përpjekur të japin më tepër output me më pak inpute punonjësish, kompanitë nuk kanë zgjedhje

tjetër por përpiqen të angazhojnë jo vetëm trupin, por edhe mendjen dhe shpirtin e çdo

punonjësi” (1997: 125). Ulrich në këtë pikë nxjerr dy pohime të rëndësishme. Së pari, kapitali

njerëzor i organizatës bëhet tepër i rëndësishëm sepse duhet bërë më shumë me më pak njerëz.

Kështu, që njerëzit kanë rëndësi më shumë në krahasim me të shkuarën. Së dyti, organizatat

moderne kanë nevojë për punonjës të cilët janë në gjendje të investojnë psikologjikisht në punën

e tyre. Dhe kjo është pikërisht ajo çfarë nënkupton angazhimi në punë. Midis viteve 2000 dhe

2010 pati një rritje të madhe vjetore në numrin e publikimeve dhe deri në fillim të 2013 rreth

1,600 dokumente janë publikuar duke pasur si titull “angazhimin në punë” ose “angazhimin e

punonjësit”. Në fakt, artikulli i parë mbi angazhimin në punë u publikua nga William Kahn në

vitin 1990 në gazetën e Akademisë së Menaxhimit, por u desh edhe një dekadë tjetër para se kjo

çështje të zgjidhej nga të tjerë në ambientet akademike. Pse ishte e tillë? Sigurisht, kjo ka të bëjë

me disa ndryshime në botën e punës që zunë gradualisht vend duke filluar nga 1990 e më tej. E

ashtuquajtura “lëvizje e psikologjisë pozitive” u shfaq me fillimin e shekullit të ri. Psikologjia

pozitive i referohet studimit shkencor të funksionimit human optimal që ka për qëllim zbulimin

36

“vendet e forta të punës” për më se 100.000 punonjës. Perceptimet e punonjësve u vlerësuan me

një mekanizëm matjeje që përbëhej nga 12 pyetje. Më pas, ky mekanizëm u njoh si Q12,

pyetësori i angazhimit të Gallup. Termi “angazhim” përdoret me raste në librin e Buckingham

dhe Coffman (1999) që në thelb fliste për lidershipin siç reflektohet edhe nga nëntitulli i tij

“Çfarë bëjnë ndryshe menaxherët më të mëdhenj të botës”. Në fillim të shekullit të ri, firma të

tjera të mëdha u interesuan për angazhimin në punë. Edhe pse është e vështirë të jepet një

përgjigje e saktë për këtë interesim, mund të thuhet se një sërë ndryshimesh që kishin zënë vend

në botën e punës, përbënin kuadrin për shfaqjen e angazhimit në biznes. Të marra së bashku,

këto ndryshime reduktohen në atë që quhet “psikologjizim” i vendit të punës. Me fjalë të tjera,

gjithnjë e më shumë punonjësit kanë nevojë për aftësi psikologjike me qëllim që të lulëzojnë dhe

të bëjnë që organizatat të mbijetojnë. P.sh., ndryshimi organizativ kërkon përshtatje, diversiteti

kërkon perspektivë, puna në grup kërkon siguri, puna me rrjete vertikale kërkon aftësi

komunikuese, puna kërkon iniciativa personale, pakufishmëria kërkon vetë-kontroll dhe kërkesat

mendore dhe emocionale kërkojnë elasticitet. Punonjësit në organizatat moderne sjellin gjithë që

nien e tyre në vendin e punës. Ashtu siç shprehet David Ulrich në librin e tij: “Kampionët e

burimeve njerëzore”: “Kontributi i punonjësve bëhet një çështje kritike biznesi sepse duke u

përpjekur të japin më tepër output me më pak inpute punonjësish, kompanitë nuk kanë zgjedhje

tjetër por përpiqen të angazhojnë jo vetëm trupin, por edhe mendjen dhe shpirtin e çdo

punonjësi” (1997: 125). Ulrich në këtë pikë nxjerr dy pohime të rëndësishme. Së pari, kapitali

njerëzor i organizatës bëhet tepër i rëndësishëm sepse duhet bërë më shumë me më pak njerëz.

Kështu, që njerëzit kanë rëndësi më shumë në krahasim me të shkuarën. Së dyti, organizatat

moderne kanë nevojë për punonjës të cilët janë në gjendje të investojnë psikologjikisht në punën

e tyre. Dhe kjo është pikërisht ajo çfarë nënkupton angazhimi në punë. Midis viteve 2000 dhe

2010 pati një rritje të madhe vjetore në numrin e publikimeve dhe deri në fillim të 2013 rreth

1,600 dokumente janë publikuar duke pasur si titull “angazhimin në punë” ose “angazhimin e

punonjësit”. Në fakt, artikulli i parë mbi angazhimin në punë u publikua nga William Kahn në

vitin 1990 në gazetën e Akademisë së Menaxhimit, por u desh edhe një dekadë tjetër para se kjo

çështje të zgjidhej nga të tjerë në ambientet akademike. Pse ishte e tillë? Sigurisht, kjo ka të bëjë

me disa ndryshime në botën e punës që zunë gradualisht vend duke filluar nga 1990 e më tej. E

ashtuquajtura “lëvizje e psikologjisë pozitive” u shfaq me fillimin e shekullit të ri. Psikologjia

pozitive i referohet studimit shkencor të funksionimit human optimal që ka për qëllim zbulimin

37

dhe promovimin e faktorëve që lejojnë individët, organizatat dhe komunitetet të lulëzojnë. Dalja

në pah e angazhimit në fillim të shekullit 21 ka të bëjë me dy zhvillime kryesore: (1) rritja e

rëndësisë së kapitalit njerëzor dhe përfshirja psikologjike e punonjësve në biznes dhe (2) interesi

shkencor në rritje në gjendjet psikologjike pozitive.

Firmat e konsulencës e konceptualizojnë angazhimin duke kombinuar dhe riemërtuar nocionet

ekzistuese të tilla si angazhimi, kënaqësia, përfshirja, motivimi dhe performanca. P.sh, sipas

Mercer, “angazhimi i punonjësit i referohet një gjendjeje psikologjike ku punonjësit ndjejnë

interes në suksesin e kompanisë dhe mbajnë standard të lartë performance që mund të tejkalojë

kërkesat e caktuara të punës” (www.mercerHR.com). Një firmë tjetër, Hewitt, pohon se

“Punonjësit e angazhuar tregojnë vazhdimisht tre sjellje të përgjithshme. Ata: (1) Thonë –

vazhdimisht flasin pozivitisht për organizatën me bashkëpunonjësit e tyre, punonjësit potencialë

dhe klientët; (2) Qëndrojnë – kanë dëshirë të madhe të jenë anëtarë të organizatës pavarësisht

mundësive për të punuar diku tjetër; (3) Përpiqen – kushtojnë kohë, përpjekje dhe iniciativa për

të kontribuar në suksesin e biznesit”(www.hewittassociates.com). Sipas Towers Perrin,

angazhimi reflekton “kënaqjen personale të punonjësit dhe një sens frymëzimi dhe afirmimi që

ata marrin nga puna dhe qënia pjesë e një organizate” (www.towersperrin.com).

Të marrë së bashku, këto sugjerojnë se në biznes, angazhimi përkufizohet si një përzierje e tre

koncepteve ekzistuese (1) kënaqësia në punë; (2) angazhimi në organizatë dhe (3) sjellja extra-

role, pra, përpjekje për të shkuar përtej përshkrimit të punës. Gjithashtu metodat e firmave të

konsulencës janë pronë e tyre dhe nuk janë subjekt i ndryshimeve nga jashtë nga të tjerët, gjë që

është problematike përsa i përket transparencës. P.sh., çështjet e pyetësorëve dhe detajet teknike

të mekanizmave të matjes nuk janë të disponueshme publikisht.

Shuck (2011) kërkoi në të gjitha databazat e disponueshme mbi menaxhimin e burimeve

njerëzore, psikologjinë, dhe menaxhimin dhe rishikoi sistematikisht përkufizimet akademike të

angazhimit. Bazuar në 213 publikime të disponueshme, ai identifikoi katër metoda për

përkufizimin e angazhimit:

1. Metoda “nevojë – përmbushje”. Kahn (1990) përkufizoi angazhimin personal si “Shfrytëzimi i

anëtarëve të organizatës për të kryer punën e tyre: në angazhim, njerëzit punësojnë dhe shprehin

veten e tyre fizikisht, në mënyrë njohëse, emocionalisht dhe mendërisht gjatë performancës së

tyre” (f. 694). Ai e konceptualizoi angazhimin si punësim dhe shprehje e vetes në sjelljen në

punë. Edhe pse e rëndësishme në mendimin teorik rreth angazhimit, metoda e nevojë-

38

përmbushjes është përdorur me raste në kërkimet empirike (p.sh. May, Gilson dhe Harter, 2004).

2. Metoda “burnout (term psikologjik që i referohet lodhjes dhe uljes së interesit në punë) –

antitezë”. Kjo metodë e sheh angazhimin në punë si antitezën pozitive të burnout dhe

përfaqësohet nga dy shkolla mendimi. Sipas Maslach dhe Leiter (1997) angazhimi dhe burnout

janë skaje pozitive dhe negative të një vazhdimësie. E thënë në mënyrë më specifike, angazhimi

karakterizohet nga energjia, përfshirja dhe efikasiteti, që konsiderohen të kundërtat direkte të tre

dimensioneve burnout – lodhjes, cinizmit dhe mungesës të përmbushjes. Kjo do të thotë se

personat që angazhohen së tepërmi janë në mënyrë të paevitueshme në nivele të ulta burnout dhe

e anasjellta. Pikpamja e dytë alternative e sheh angazhimin në punë si një koncept të dallueshëm

që lidhet negativisht me burnout. Angazhimi në punë, sipas kësaj pikpamjeje, përcaktohet si një

koncept me të drejtat e veta: “një punë pozitive, përmbushëse që lidhet me gjendjen mendore dhe

që karakterizohet nga fuqia, dedikimi dhe përthithja” (Schaufeli, Salanova, González-Romá, dhe

Bakker, 2002: 74), ku fuqia i referohet niveleve të larta të energjisë dhe përthithjes mendore

ndërkohë që punohet, gatishmërisë për të investuar përpjekje në punë dhe këmbënguljes edhe

kur hasen vështirësi; dedikimi i referohet të qënit i përfshirë në punë dhe zotërimi i një sensi

domethënieje, entuziazmi, frymëzimi, krenarie dhe sfide; përthithja i referohet të qënit plotësisht

i përqëndruar dhe i përthithur nga puna ndërkohë që koha kalon shpejt dhe ndodhin vështirësi

kur dikush shkëputet nga puna. Deri tani, kërkimi akademik mbi angazhimin përdor Shkallën

Utrecht të Angazhimit në Punë (UWES), një pyetësor i shkurtër, i vlefshëm dhe i besueshëm që

bazohet në përkufizimin e angazhimit në punë si një kombinim i fuqisë, dedikimit dhe përthithjes

(Schaufeli, 2012).

3. Metoda “kënaqësi – angazhim”. Sipas organizatës Gallup: “Termi angazhim i punonjësit i

referohet përfshirjes së një individi, përmbushjes së tij si dhe entuziazmit për punën” (Harter,

Schmidt dhe Hayes., 2002: 269). Pra, ashtu si përkufizimet e firmave të tjera konsulente,

koncepti i Gallup për angazhimin duket sikur mbivendoset me kuptimet tradicionale si: përfshirja

në punë dhe kënaqësia në punë. Më shumë se eksperienca në angazhim në terma të përfshirjes,

kënaqësisë dhe entuziazmit, Q12 mat paraardhësit e angazhimit në terma të burimeve të

perceptuara të punës. Arsyeja për këtë është se Q12 është hartuar më mënyrë të detajuar nga një

“pikëqëndrim aktiviteti” dhe jo nga perspektiva e një studiuesi (Buckingham dhe Coffman,

1999). Me fjalë të tjera, Q12 ishte mekanizmi i parë dhe i rëndësishëm i dizenjuar për

menaxhimin me qëllim përmirësimin e punës ku punonjësit të ishin më të kënaqur. Metoda

38

përmbushjes është përdorur me raste në kërkimet empirike (p.sh. May, Gilson dhe Harter, 2004).

2. Metoda “burnout (term psikologjik që i referohet lodhjes dhe uljes së interesit në punë) –

antitezë”. Kjo metodë e sheh angazhimin në punë si antitezën pozitive të burnout dhe

përfaqësohet nga dy shkolla mendimi. Sipas Maslach dhe Leiter (1997) angazhimi dhe burnout

janë skaje pozitive dhe negative të një vazhdimësie. E thënë në mënyrë më specifike, angazhimi

karakterizohet nga energjia, përfshirja dhe efikasiteti, që konsiderohen të kundërtat direkte të tre

dimensioneve burnout – lodhjes, cinizmit dhe mungesës të përmbushjes. Kjo do të thotë se

personat që angazhohen së tepërmi janë në mënyrë të paevitueshme në nivele të ulta burnout dhe

e anasjellta. Pikpamja e dytë alternative e sheh angazhimin në punë si një koncept të dallueshëm

që lidhet negativisht me burnout. Angazhimi në punë, sipas kësaj pikpamjeje, përcaktohet si një

koncept me të drejtat e veta: “një punë pozitive, përmbushëse që lidhet me gjendjen mendore dhe

që karakterizohet nga fuqia, dedikimi dhe përthithja” (Schaufeli, Salanova, González-Romá, dhe

Bakker, 2002: 74), ku fuqia i referohet niveleve të larta të energjisë dhe përthithjes mendore

ndërkohë që punohet, gatishmërisë për të investuar përpjekje në punë dhe këmbënguljes edhe

kur hasen vështirësi; dedikimi i referohet të qënit i përfshirë në punë dhe zotërimi i një sensi

domethënieje, entuziazmi, frymëzimi, krenarie dhe sfide; përthithja i referohet të qënit plotësisht

i përqëndruar dhe i përthithur nga puna ndërkohë që koha kalon shpejt dhe ndodhin vështirësi

kur dikush shkëputet nga puna. Deri tani, kërkimi akademik mbi angazhimin përdor Shkallën

Utrecht të Angazhimit në Punë (UWES), një pyetësor i shkurtër, i vlefshëm dhe i besueshëm që

bazohet në përkufizimin e angazhimit në punë si një kombinim i fuqisë, dedikimit dhe përthithjes

(Schaufeli, 2012).

3. Metoda “kënaqësi – angazhim”. Sipas organizatës Gallup: “Termi angazhim i punonjësit i

referohet përfshirjes së një individi, përmbushjes së tij si dhe entuziazmit për punën” (Harter,

Schmidt dhe Hayes., 2002: 269). Pra, ashtu si përkufizimet e firmave të tjera konsulente,

koncepti i Gallup për angazhimin duket sikur mbivendoset me kuptimet tradicionale si: përfshirja

në punë dhe kënaqësia në punë. Më shumë se eksperienca në angazhim në terma të përfshirjes,

kënaqësisë dhe entuziazmit, Q12 mat paraardhësit e angazhimit në terma të burimeve të

perceptuara të punës. Arsyeja për këtë është se Q12 është hartuar më mënyrë të detajuar nga një

“pikëqëndrim aktiviteti” dhe jo nga perspektiva e një studiuesi (Buckingham dhe Coffman,

1999). Me fjalë të tjera, Q12 ishte mekanizmi i parë dhe i rëndësishëm i dizenjuar për

menaxhimin me qëllim përmirësimin e punës ku punonjësit të ishin më të kënaqur. Metoda

39

“kënaqësi – angazhim” ka patur një ndikim domethënës në ambientet akademike sepse kërkimi i

Gallup ka krijuar lidhje domethënëse midis angazhimit të punonjësve dhe rezultateve të njësive

të biznesit, të tilla si kënaqësia e konsumatorit, fitimi, produktiviteti dhe qarkullimi (Harter et al.,

2002).

4. Metoda multidimensionale. Saks (2006) e përkufizoi angazhimin e punonjësve si një

“strukturë të dallueshme dhe unike që përbëhej nga komponentë njohës, emocionalë dhe të

sjelljes që lidhen me performancën individuale” (f. 602). Ky përkufizim është thuajse i ngjashëm

me atë të Kahn (1990) sepse ai përqëndrohet në performancën në punë. Aspekti i ri është që Saks

(2006) bën dallim midis “angazhimit në punë” (performanca) dhe “angazhimit organizativ

(kryerja e rolit si anëtar i një organizate). Edhe pse të dyja lidhen së bashku në mënyrë të

moderuar (r =.62), ato duket se kanë paraardhës të ndryshëm dhe rrjedhoja. Përveç anës intuitive,

metoda multidimensionale (dmth dallimi midis angazhimit në punë dhe atij organizativ) nuk

është marrë shumë në studim nga komuniteti i kërkimit.

Të marra së bashku, këto katër metoda theksojnë secila një aspekt të ndryshëm të angazhimit:

(1) lidhja e tij me performancën; (2) natyra pozitive e tij në lidhje me mirëqënien e punonjësve si

e kundërta e burnout; (3) lidhja e tij me vendet e punës që kërkojnë shkathtësi dhe (4) lidhja e tij

me punën dhe organizatën.

Duket se çështja më e rëndësishme në përkufizimin e angazhimit është se cilët elementë duhet të

përfshihen dhe cilët duhet të lihen jashtë nga përkufizimi i angazhimit. Në përmbledhjen e tyre,

Macey dhe Schneider (2008) propozuan një sintezë përmbledhëse të të gjitha elementëve që janë

përdorur për të përkufizuar angazhimin. Kuadri i tyre konceptual për të kuptuar angazhimin e

punonjësve përfshin: (1) angazhimin e tiparit (p.sh., vetëdija, veprimi i tiparit pozitiv,

personaliteti proaktiv); (2) gjendja e angazhimit (p.sh, kënaqësia, përfshirja, fuqizimi) dhe (3)

angazhimi i sjelljes (p.sh, sjellja extra-role, të qënit proaktiv, shpërndarja e rolit). Schaufeli and

Bakker (2010) propozuan një model më kufizues që e konsideron angazhimin në punë si një

gjendje psikologjike që lidh ndikimin e burimeve në punë dhe burimeve personale për rezultatet

organizative. Prandaj, ndryshe nga Macey dhe Schneider (2008), të cilët paraqitin një taksonomi

gjithëpërfshirëse që mbulon të gjithë gamën e koncepteve të cilat, në një mënyrë apo një tjetër,

janë të lidhura me angazhimin, mund të bëhet dallimi midis eksperiencës në angazhimin në punë

nga paraardhësit e vet dhe rezultatet. Kjo do të thotë se as punët që kërkojnë shkathtësi dhe as

performanca e punonjësve nuk konceptohen si elementë përbërës të angazhimit në punë.

40

Sigurisht, këta paraardhës dhe rrjedhoja mund (dhe duhet) të përfshihen në kërkim dhe në

praktikë, por ato konsiderohen të jenë koncepte të ndryshme. P.sh., një punë mund të kërkojë

shkathtësi por një punonjës mund të mos ndihet i angazhuar për shkak të problemeve familjare.

Po kështu, në mënyrë alternative, një punonjës mund të ndihet i angazhuar por nuk tregon

iniciativë (pra, sjellja extra-role) për shkak të kufizimeve në punë. Siç tregohet edhe nga këta dy

shembuj, eksperienca e angazhimit në punë nuk lidhet me punën që ofron sfida dhe as me

performancën dhe prandaj duhet të trajtohet si e ndarë. Duke përdorur një meta-analizë që ka

përfshirë mbi 200 artikuj, Christian, Garza dhe Slaughter (2011) testuan me sukses një model

duke përfshirë autonominë, shumëllojshmërinë e detyrës, domethënien e detyrës dhe feedback-

un si burime të punës dhe ndërgjegjësimin dhe ndikimin pozitiv si burime personale. Përveç

kësaj, lidershipi transformues u përfshi dhe ky kishte një ndikim direkt me performancën si dhe

ndikim indirekt me angazhimin në punë. Për më tepër, përkufizimet e angazhimit si një gjendje

psikologjike nga Kahn (1990) dhe Schaufeli et al. (2002) përshtaten me këto konceptime. Të

dyja konceptualizimet akademike bien dakord se angazhimi përfshin një komponent fizik –

energjik (fuqia), emocional (dedikimi), dhe njohës (përthithja). Ngjashmëria midis të dy

përkufizimeve ilustrohet më tej nga operacionalizimet e tyre. Bazuar në punën e Kahn (1990),

May, Gilson, dhe Harter (2004) zhvilluan një inventar angazhimi që konsiston në tre dimensione:

angazhimi njohës, emocional dhe fizik. Zërat që janë përfshirë në këtë inventar tregojnë një

ngjashmëri të spikatur me ato që përfshihen tek nivelet e përthithjes, dedikimit dhe fuqisë të

UWES (Schaufeli et al., 2002), përkatësisht. Veçanërisht duket se angazhimi njohës dhe nivelet e

përthithjes lidhen ngushtë së bashku, ndërsa angazhimi fizik (nivelet e fuqisë) kanë lidhje më të

dobët me angazhimin emocional dhe nivelin e dedikimit (Viljevac, Cooper-Thomas dhe Saks,

2012). Puna e Kahn (1990) përfshin tre nivele të angazhimit: (1) intelektual (niveli në të cilin

dikush është i përthithur në punë”); (2) social (niveli në të cilin dikush është socialisht i lidhur

me mjedisin e punës dhe ndan të njëjtat vlera me kolegët); dhe (3) afektiv (niveli në të cilin

dikush provon gjendjen e ndjenjës pozitive në lidhje me rolin e vet në punë).

Sipas Kahn (1990) punonjësit mund të angazhohen vetëm në një dimension. Megjithatë, sa më i

angazhuar punonjësi në çdo dimension, aq më i lartë niveli i angazhimit të punonjësit. Kahn

(1990) dha një kontribut të madh në zhvillimin e literaturës që lidhet me angazhimin e

punonjësve. Ai shpjegoi termin e rolit si një bashkëpunim të angazhimit personal dhe

mosangazhimit personal. Termi angazhim i referohet sjelljes sipas të cilës njerëzit afrohen apo

40

Sigurisht, këta paraardhës dhe rrjedhoja mund (dhe duhet) të përfshihen në kërkim dhe në

praktikë, por ato konsiderohen të jenë koncepte të ndryshme. P.sh., një punë mund të kërkojë

shkathtësi por një punonjës mund të mos ndihet i angazhuar për shkak të problemeve familjare.

Po kështu, në mënyrë alternative, një punonjës mund të ndihet i angazhuar por nuk tregon

iniciativë (pra, sjellja extra-role) për shkak të kufizimeve në punë. Siç tregohet edhe nga këta dy

shembuj, eksperienca e angazhimit në punë nuk lidhet me punën që ofron sfida dhe as me

performancën dhe prandaj duhet të trajtohet si e ndarë. Duke përdorur një meta-analizë që ka

përfshirë mbi 200 artikuj, Christian, Garza dhe Slaughter (2011) testuan me sukses një model

duke përfshirë autonominë, shumëllojshmërinë e detyrës, domethënien e detyrës dhe feedback-

un si burime të punës dhe ndërgjegjësimin dhe ndikimin pozitiv si burime personale. Përveç

kësaj, lidershipi transformues u përfshi dhe ky kishte një ndikim direkt me performancën si dhe

ndikim indirekt me angazhimin në punë. Për më tepër, përkufizimet e angazhimit si një gjendje

psikologjike nga Kahn (1990) dhe Schaufeli et al. (2002) përshtaten me këto konceptime. Të

dyja konceptualizimet akademike bien dakord se angazhimi përfshin një komponent fizik –

energjik (fuqia), emocional (dedikimi), dhe njohës (përthithja). Ngjashmëria midis të dy

përkufizimeve ilustrohet më tej nga operacionalizimet e tyre. Bazuar në punën e Kahn (1990),

May, Gilson, dhe Harter (2004) zhvilluan një inventar angazhimi që konsiston në tre dimensione:

angazhimi njohës, emocional dhe fizik. Zërat që janë përfshirë në këtë inventar tregojnë një

ngjashmëri të spikatur me ato që përfshihen tek nivelet e përthithjes, dedikimit dhe fuqisë të

UWES (Schaufeli et al., 2002), përkatësisht. Veçanërisht duket se angazhimi njohës dhe nivelet e

përthithjes lidhen ngushtë së bashku, ndërsa angazhimi fizik (nivelet e fuqisë) kanë lidhje më të

dobët me angazhimin emocional dhe nivelin e dedikimit (Viljevac, Cooper-Thomas dhe Saks,

2012). Puna e Kahn (1990) përfshin tre nivele të angazhimit: (1) intelektual (niveli në të cilin

dikush është i përthithur në punë”); (2) social (niveli në të cilin dikush është socialisht i lidhur

me mjedisin e punës dhe ndan të njëjtat vlera me kolegët); dhe (3) afektiv (niveli në të cilin

dikush provon gjendjen e ndjenjës pozitive në lidhje me rolin e vet në punë).

Sipas Kahn (1990) punonjësit mund të angazhohen vetëm në një dimension. Megjithatë, sa më i

angazhuar punonjësi në çdo dimension, aq më i lartë niveli i angazhimit të punonjësit. Kahn

(1990) dha një kontribut të madh në zhvillimin e literaturës që lidhet me angazhimin e

punonjësve. Ai shpjegoi termin e rolit si një bashkëpunim të angazhimit personal dhe

mosangazhimit personal. Termi angazhim i referohet sjelljes sipas të cilës njerëzit afrohen apo

41

largohen nga vetja e tyre gjatë kryerjes së një roli në punë. Sipas Kahn kur njerëzit përfshihen,

ata përdorin dhe shprehin veten e tyre fizikisht, nga ana e njohjes dhe emocionalisht gjatë

performancës së rolit, ndërsa në mosangazhim njerëzit tërhiqen dhe e mbrojnë veten fizikisht dhe

emocionalisht gjatë kryerjes së një roli në punë. Koncepti i angazhimit diskuton se njerëzit kanë

nevojë për vetë-shprehi dhe vetë-punësim në jetën e tyre në punë. (Kahn (1990) identifikon tri

kushte psikologjike për angazhim.

a) Domethënia psikologjike: të ndihesh i vlefshëm kur puna është sfiduese dhe krijuese.

b) Siguria: të përdorësh veten pa frikën e rrjedhojave negative për imazhin personal apo

karrierën.

c) Disponueshmëria: të zotërosh burimet fizike, emocionale dhe psikologjike që kërkohen për të

përdorur veten në kryerjen e rolit.

Luthans dhe Peterson (2002) e çuan më tej punën e Kahn mbi angazhimin në punë, dhe kjo

siguroi një teori për angazhimin e punonjësve me prejardhje empirike për Gallup. Ata menduan

se që të jesh i angazhuar emocionalisht është të formosh lidhjet e duhura me të tjerët dhe të

provosh simpati për ta. Në kontrast me këtë, të qënit i angazhuar nga ana e njohjes u referohet

atyre të cilët janë të ndërgjegjshëm për misionin dhe rolin e tyre në mjedisin e punës. Në mënyrë

të ngjashme, Dvir, Eden, Avolio dhe Shamir (2002) përcaktuan angazhimin aktiv në terma të

‘‘niveleve të larta të aktivitetit, iniciativës dhe përgjegjësisë”. Harter, Schmidt dhe Hayes (2002)

e përcaktojnë angazhimin në punë si “përfshirjen dhe kënaqësinë e individit së bashku me

entuziazmin për punën”. Mount, Harter, Witt dhe Barrick (2004) e përcaktuan angazhimin në

terma të “një gjendjeje të lartë motivuese të brendshme”. Wellins dhe Concelman (2004)

sugjerojnë se “Angazhimi i punonjësve është forca që motivon punonjësit të arrijnë nivele më të

larta performance. Kjo energji e lakmuar është baza e angazhimit, besnikërisë, rendimentit”. Ata

më tej shtuan se kjo përfshin “ndjenjat dhe qëndrimet e punonjësve ndaj punës së tyre dhe

organizatës”. Robinson, Perryman dhe Hayday (2004) përcaktojnë “angazhimin si një qëndrim

pozitiv që mbahet nga punonjësi kundrejt organizatës dhe vlerave të saj. Një punonjës i

angazhuar është i vetëdijshëm për kontekstin e biznesit, punon me kolegët e tij për të përmirësuar

performancën brenda punës në përfitim të organizatës”. Ata më tej shtojnë se organizata duhet të

zhvillojë dhe ushqejë angazhimin i cili është një lidhje dypalëshe midis punonjësit dhe

punëdhënësit. Lucey, Bateman dhe Hines (2005) kanë treguar se “Angazhimi i punonjësve është

mënyra se si lidhet çdo individ me kompaninë dhe klientët”. Development Dimensions

42

International (DDI), (2005) përcakton angazhimin e punonjësve si “nivelin në të cilin njerëzit

vlerësojnë, kënaqen dhe besojnë atë që bëjnë”. Little dhe Little (2006) janë përpjekur të

zbërthejnë strukturën e angazhimit të punonjësve. Ata u janë drejtuar një sërë çështjesh si: sjellja

dhe qëndrimi; fenomeni i individit dhe grupit; lidhja me strukturat; çështja e matjeve të

strukturave. Macey dhe Schneider (2008) e panë angazhimin në bazë të sjelljeve dhe

qëndrimeve. Ata dalluan tre koncepte të gjera të angazhimit të punonjësve dhe më specifikisht

gjendjen, tiparin dhe angazhimin e sjelljes. Sarkar (2011) ishte i mendimit se angazhimi i

punonjësve është një barometër që përcakton lidhjen e një personi me organizatën. E përbashkët

me të gjitha këto përkufizime është ideja se angazhimi i punonjësve është një gjendje e

dëshirueshme, që ka qëllim organizativ. Ai njeh përfshirjen, angazhimin, pasionin, dedikimin

dhe entuziazmin në punë. Angazhimi pozitiv i punonjësit është një metodë fituese sepse

punonjësit e dinë si të identifikojnë suksesin organizativ dhe të jenë të suksesshëm në kontributin

e tyre. Shumë studiues konkludojnë se angazhimi është një faktor i rëndësishëm për kontributin

pozitiv të punonjësit drejt suksesit organizativ dhe punon si një lehtësues për të përmirësuar

sjelljen e punonjësit dhe objektivin për të zhvilluar mënyrën e performancës (Andrew, 2012,

p.507).

Rice, Marlow dhe Masarech (2012), në librin e tyre “Ekuacioni i përmbushjes” e përkufizojnë

kështu angazhimin: “Angazhimi i plotë i punonjësit përfaqëson një bashkërendim të kënaqësisë

maksimale për individin me kontributin maksimal për organizatën” dmth, EE (angazhimi i

punonjësit) = MS (kënaqësi maksimale) + MC (kontribut maksimal). Fokusi i të gjitha

përkufizimeve bie në dy gjëra, kënaqësia e punonjësit dhe kontributi në suksesin e organizatës.

Shumë studime mbi angazhimin tregojnë se avantazhi konkurrues në vendin e punës varet nga

përpjekjet, inovacioni dhe të menduarit krijues të punonjësve (Blessing, 2011, pp.5-7). Numri i

lartë i punonjësve të angazhuar ndihmon një organizatë të tërheqë më shumë punonjës krijues,

ndërsa punonjësit e paangazhuar mund të shkaktojnë përkeqësim të prodhimit, qarkullim më të

lartë, kosto trajnimi në punë etj. Mosangazhimi ul rendimentin dhe normën e fitimit.

Një nga teoritë më të njohura që lidhet me angazhimin e punonjësve është Teoria e shkëmbimit

social (SET). SET shpjegon përgjegjësitë që janë krijuar me anë të ndërveprimeve dhe midis

palëve që janë në gjendjen e ndërvarësisë kolektive. Parimi themelor i SET është lidhja midis

pritshmërisë, besimit dhe angazhimit reciprok për aq kohë sa të dy palët pranojnë disa rregulla të

shkëmbimit. Rregullat e shkëmbimit përfshijnë rregullat e reciprocitetit kështu që lëvizjet e një

42

International (DDI), (2005) përcakton angazhimin e punonjësve si “nivelin në të cilin njerëzit

vlerësojnë, kënaqen dhe besojnë atë që bëjnë”. Little dhe Little (2006) janë përpjekur të

zbërthejnë strukturën e angazhimit të punonjësve. Ata u janë drejtuar një sërë çështjesh si: sjellja

dhe qëndrimi; fenomeni i individit dhe grupit; lidhja me strukturat; çështja e matjeve të

strukturave. Macey dhe Schneider (2008) e panë angazhimin në bazë të sjelljeve dhe

qëndrimeve. Ata dalluan tre koncepte të gjera të angazhimit të punonjësve dhe më specifikisht

gjendjen, tiparin dhe angazhimin e sjelljes. Sarkar (2011) ishte i mendimit se angazhimi i

punonjësve është një barometër që përcakton lidhjen e një personi me organizatën. E përbashkët

me të gjitha këto përkufizime është ideja se angazhimi i punonjësve është një gjendje e

dëshirueshme, që ka qëllim organizativ. Ai njeh përfshirjen, angazhimin, pasionin, dedikimin

dhe entuziazmin në punë. Angazhimi pozitiv i punonjësit është një metodë fituese sepse

punonjësit e dinë si të identifikojnë suksesin organizativ dhe të jenë të suksesshëm në kontributin

e tyre. Shumë studiues konkludojnë se angazhimi është një faktor i rëndësishëm për kontributin

pozitiv të punonjësit drejt suksesit organizativ dhe punon si një lehtësues për të përmirësuar

sjelljen e punonjësit dhe objektivin për të zhvilluar mënyrën e performancës (Andrew, 2012,

p.507).

Rice, Marlow dhe Masarech (2012), në librin e tyre “Ekuacioni i përmbushjes” e përkufizojnë

kështu angazhimin: “Angazhimi i plotë i punonjësit përfaqëson një bashkërendim të kënaqësisë

maksimale për individin me kontributin maksimal për organizatën” dmth, EE (angazhimi i

punonjësit) = MS (kënaqësi maksimale) + MC (kontribut maksimal). Fokusi i të gjitha

përkufizimeve bie në dy gjëra, kënaqësia e punonjësit dhe kontributi në suksesin e organizatës.

Shumë studime mbi angazhimin tregojnë se avantazhi konkurrues në vendin e punës varet nga

përpjekjet, inovacioni dhe të menduarit krijues të punonjësve (Blessing, 2011, pp.5-7). Numri i

lartë i punonjësve të angazhuar ndihmon një organizatë të tërheqë më shumë punonjës krijues,

ndërsa punonjësit e paangazhuar mund të shkaktojnë përkeqësim të prodhimit, qarkullim më të

lartë, kosto trajnimi në punë etj. Mosangazhimi ul rendimentin dhe normën e fitimit.

Një nga teoritë më të njohura që lidhet me angazhimin e punonjësve është Teoria e shkëmbimit

social (SET). SET shpjegon përgjegjësitë që janë krijuar me anë të ndërveprimeve dhe midis

palëve që janë në gjendjen e ndërvarësisë kolektive. Parimi themelor i SET është lidhja midis

pritshmërisë, besimit dhe angazhimit reciprok për aq kohë sa të dy palët pranojnë disa rregulla të

shkëmbimit. Rregullat e shkëmbimit përfshijnë rregullat e reciprocitetit kështu që lëvizjet e një

43

pale do të çojnë drejt reagimit të një pale të dytë. Teoria e shkëmbimit social tregon se pse

punonjësit angazhohen dhe nuk angazhohen në punën e tyre. Kur organizata siguron burime për

punonjësit e vet, ata ndihen të vlerësuar pasi shpërblehen punonjësit me nivel të lartë angazhimi.

Sipas përkufizimit nga Kahn, punonjësi ndihet mirënjohës dhe përfshihet intensivisht në rolin në

punë si kompensim për atë që merr nga punëdhënësi. (Saks, 2006, p.602-603). Kjo rrit besimin

dhe lidhjen. Si rrjedhim, punonjësit me nivel të lartë angazhimi kanë më shumë gjasa të jenë në

marrëdhënie të mira me organizatat e tyre dhe do të raportonin sjellje pozitive ndaj punës dhe

punëdhënësve. Nga ana tjetër, kur punonjësit dështojnë të sigurojnë këto përfitime, ata kanë

gjasa të mos angazhohen në punë. Si rrjedhojë, niveli nga njohës, emocional dhe fizik që një

punonjës duhet të ketë për performancë është deri diku i mundshëm përsa u përket burimeve

ekonomike dhe socio-emocionale të marra nga punëdhënësit (Saks, 2006, p.603). Literatura ka

shpjeguar rëndësinë e angazhimit në punë. Rendimenti organizativ varet nga mirëqenia e

punonjësit; kur mirëqënia është pozitive, ajo do të ketë një ndikim pozitiv në angazhimin e

punonjësit që do ta aftësojë atë të ketë performancë sipas standardeve dhe objektivave

organizative (Xanthopoulou et al, 2009, p.985).

2.7.2 Rëndësia e studimit të angazhimit të punonjësve

Punonjësit janë një aset për organizatën. Përdorimi i kapitalit intelektual të organizatës, është

bërë një burim i rëndësishëm i avantazhit konkurrues. (Artur, 1994; Becker dhe Huslid, 2000;

Buckingham dhe Vosburgh, 2001). Një mënyrë me anë të të cilës organizatat mund të kenë

sukses në këto sfida dhe të kapitalizojnë kapitalin e tyre intelektual është të forcojnë angazhimin

e punonjësve. Punonjësit e angazhuar kanë energji dhe pasion për punën që bëjnë. Së bashku me

pasionin vjen dhe kënaqësia, entuziazmi dhe produktiviteti (Kroth dhe Boverie, 2003).

Punonjësit e angazhuar janë të përfshirë, të motivuar, energjikë dhe entuziastë rreth zgjidhjeve të

problemeve. Ata përthithen në punën e tyre, vënë zemrën e tyre në punë dhe janë të kënaqur kur

një punë bëhet mirë, harxhojnë energji në punë dhe janë burim i avantazhit konkurrues

(Katzenbach, 2000). Një punonjës i angazhuar do të performojë vazhdimisht dhe do të arrijë

standarde të reja përsosmërie. (Harter, Schmidt dhe Hayes, 2002). Një studim i drejtuar nga

Towers Perrin (2003) vlerësoi se ajo që nxit angazhimin e punonjësit është momenti kur një

kompani bashkërendit programet dhe praktikat e veta brenda kuadrit të saj për të marrë sjelljen e

duhur nga punonjësit tek klientët e vet; ajo e pozicionon veten për të kuptuar një kthim të

44

përshtatshëm në investim të njerëzve. Përkundrazi, kur një organizatë ngre programet e veta në

një vakum strategjik dhe operacional, ajo do të shkojë drejt rënies së kthimit të investimit, fitimit

dhe mbajtjes së klientëve. Ky raport reflekton nevojën që organizatat të përqëndrohen në faktorët

që ndikojnë angazhimin si pagesa konkurruese, e ndjekur nga balanca midis punës dhe jetës

personale, mundësitë për progres, përfitime konkurruese, punë sfiduese, pagesa të merituara,

mësim dhe mundësi për zhvillim, etj (Beauchesne, 2005). Siç u tregua në studimin e cilësisë së

shërbimit në një hotel dhe restorant nga Salanova, Agut dhe Peiro (2005), niveli i angazhimit në

punë i punonjësit, i matur nga Niveli i angazhimit në punë Utrecht (Schaufeli, Salanova,

Gonzáles-Romá, & Bakker, 2002), parashikoi të gjithë klimën e shërbimit në organizatë, e cila

parashikoi më tej performancën e punonjësit dhe besnikërinë e klientit. Sipas Këshillit të

Lidershipit të Korporatës (2004), punonjësit e angazhuar kanë më shumë gjasa të tregojnë

përpjekje dhe të përmirësojnë performancën individuale. Ata janë më pak të prirur të provojnë

cinizëm dhe lodhje. Firma konsulente Watson Wyatt (2004), pasi kreu studime të gjera, doli në

përfundimin se punonjësit më largpamës pritet që të marrin 18% më shumë fitime. Towers Perrin

sërish kreu një studim interesant prej 664.000 punonjësish në disa vende në vitin 2006.

Rezultatet e këtij studimi treguan se një nivel i lartë angazhimi i punonjësve në fakt përkthehet

në rezultate financiare të përmirësuara të organizatës në terma të të ardhurave, të ardhurave neto

dhe fitimeve. Rezultatet treguan se organizatat me nivele të larta angazhimi të punonjësve,

përmirësuan të ardhurat e tyre me 19.2 % në 12 muaj, ndërsa ato kompani me nivele të ulta

angazhimi kishin rënie prej 32.7 %. Fuqia punëtore e cila ka nivele të larta angazhimi kontribuon

në rritjen e të ardhurave neto prej 13.7 %, kundrejt një rënie prej 3.8 % në kompanitë homologe.

Gallup (2006) studioi afërsisht 24,000 organizata dhe krahasoi katër të parat dhe katër të fundit

për nga performanca financiare me rezultatet e angazhimit. Organizatat me punonjës me nivele

angazhimi të ulta kishin një mesatare prej 31-51 % më shumë qarkullim punonjësish, 51 % më

shumë tkurrje inventari dhe 62 % më shumë aksidente në punë. Ndërsa ata në krye të klasifikimit

me nivele të larta angazhimi rezultuan me një mesatare prej 12% më të lartë në mbrojtjen e

konsumatorit, 18% rendiment më të lartë dhe 12% fitim më të lartë. Sipas Robinson, Perryman,

dhe Hayda (marrë nga http://www.employmentstudies.co.uk/summary/datë 8 Dhjetor, 2011)

“punonjësit e angazhuar shfaqin sjellje të qarta si besimi në organizatë, dëshira për të

përmirësuar punën e tyre, kuptojnë strategjinë e biznesit, aftësinë për të bashkëpunuar me

kolegët dhe asistuar ata, gatishmërinë për të bërë përpjekje të tjera në punën e tyre, etj”. Rritja

44

përshtatshëm në investim të njerëzve. Përkundrazi, kur një organizatë ngre programet e veta në

një vakum strategjik dhe operacional, ajo do të shkojë drejt rënies së kthimit të investimit, fitimit

dhe mbajtjes së klientëve. Ky raport reflekton nevojën që organizatat të përqëndrohen në faktorët

që ndikojnë angazhimin si pagesa konkurruese, e ndjekur nga balanca midis punës dhe jetës

personale, mundësitë për progres, përfitime konkurruese, punë sfiduese, pagesa të merituara,

mësim dhe mundësi për zhvillim, etj (Beauchesne, 2005). Siç u tregua në studimin e cilësisë së

shërbimit në një hotel dhe restorant nga Salanova, Agut dhe Peiro (2005), niveli i angazhimit në

punë i punonjësit, i matur nga Niveli i angazhimit në punë Utrecht (Schaufeli, Salanova,

Gonzáles-Romá, & Bakker, 2002), parashikoi të gjithë klimën e shërbimit në organizatë, e cila

parashikoi më tej performancën e punonjësit dhe besnikërinë e klientit. Sipas Këshillit të

Lidershipit të Korporatës (2004), punonjësit e angazhuar kanë më shumë gjasa të tregojnë

përpjekje dhe të përmirësojnë performancën individuale. Ata janë më pak të prirur të provojnë

cinizëm dhe lodhje. Firma konsulente Watson Wyatt (2004), pasi kreu studime të gjera, doli në

përfundimin se punonjësit më largpamës pritet që të marrin 18% më shumë fitime. Towers Perrin

sërish kreu një studim interesant prej 664.000 punonjësish në disa vende në vitin 2006.

Rezultatet e këtij studimi treguan se një nivel i lartë angazhimi i punonjësve në fakt përkthehet

në rezultate financiare të përmirësuara të organizatës në terma të të ardhurave, të ardhurave neto

dhe fitimeve. Rezultatet treguan se organizatat me nivele të larta angazhimi të punonjësve,

përmirësuan të ardhurat e tyre me 19.2 % në 12 muaj, ndërsa ato kompani me nivele të ulta

angazhimi kishin rënie prej 32.7 %. Fuqia punëtore e cila ka nivele të larta angazhimi kontribuon

në rritjen e të ardhurave neto prej 13.7 %, kundrejt një rënie prej 3.8 % në kompanitë homologe.

Gallup (2006) studioi afërsisht 24,000 organizata dhe krahasoi katër të parat dhe katër të fundit

për nga performanca financiare me rezultatet e angazhimit. Organizatat me punonjës me nivele

angazhimi të ulta kishin një mesatare prej 31-51 % më shumë qarkullim punonjësish, 51 % më

shumë tkurrje inventari dhe 62 % më shumë aksidente në punë. Ndërsa ata në krye të klasifikimit

me nivele të larta angazhimi rezultuan me një mesatare prej 12% më të lartë në mbrojtjen e

konsumatorit, 18% rendiment më të lartë dhe 12% fitim më të lartë. Sipas Robinson, Perryman,

dhe Hayda (marrë nga http://www.employmentstudies.co.uk/summary/datë 8 Dhjetor, 2011)

“punonjësit e angazhuar shfaqin sjellje të qarta si besimi në organizatë, dëshira për të

përmirësuar punën e tyre, kuptojnë strategjinë e biznesit, aftësinë për të bashkëpunuar me

kolegët dhe asistuar ata, gatishmërinë për të bërë përpjekje të tjera në punën e tyre, etj”. Rritja

45

dhe zhvillimi i gjeneratës së re të punonjësve i shton kompleksitet kontekstit të punës, sepse ata

po e kthejnë vendin e punës një burim përmbushjeje sociale, gjë që përbën një peshë të madhe

për punëdhënësit të cilët duhet të përmbushin aspiratat sociale të punonjësve. Nëse organizatat

do të vazhdojnë të mbajnë anën e tyre më të mirë, atëherë ato duhet të përqëndrohen në

promovimin e eksperiencave pozitive të punës (Alarcon, et al, 2010). Në studimin e kryer nga

Dale Carnegie & MSW Research për angazhimin e punonjësve në vitin 2012, disa prej gjetjeve

themelore renditen më poshtë: Midis 1500 punonjësve, vetëm 29% janë plotësisht të angazhuar

dhe 26% nuk janë të angazhuar. Thuajse gjysma (45%) janë pjesërisht të angazhuar. Gjetjet nga

studimi MSW identifikojnë një sërë faktorësh që drejtojnë angazhimin ose mos-angazhimin.

Gjinia, etnia dhe statusi në punë (me kohë të plotë/të pjesshme) nuk konsiderohen si variabla

kritike ndikues në angazhimin e punonjësve. Punonjësit më të angazhuar kanë tendencë të jenë:

menaxherë të lartë, të punësuarit në korporata të mëdha, punonjës me arsim universitar, punonjës

të moshës 30 ose mbi 50 vjeç. Në mënyrë të krahasueshme, segmentet demografike dhe

organizative që aktualisht janë më pak të angazhuar ose të paangazhuar me kompanitë e tyre

janë: punonjësit e moshës së mesme (40 – 49 vjeç); më të arsimuarit (ata që kanë ndjekur arsim

pasuniversitar); punonjësit me të ardhura më pak se 50 000$; punonjësit e rinj, sidomos ata që

kanë më pak se një vit në organizatë; punonjësit që merren me klientët ose nëpunësit; ata që

punojnë në sektorë shtetërorë, ushtri, arsim etj.

2.7.3 Motivimi, kënaqësia dhe angazhimi i punonjësve

Nga shqyrtimi i literaturës mbi lidhjen e motivimit me angazhimin, studimet për këtë lidhje janë

tëkufizuara.

Modelet e Kahn (1990) dhe May, Gilson dhe Harter (2004) të angazhimit diskutojnë se njerëzit

kanë nevojë për vetë-shprehi dhe vetë-punësim në jetën e tyre në punë. Për më tepër, ata kanë

identifikuar tri kushte psikologjike për angazhim, pra domethënien psikologjike, sigurinë dhe

disponueshërinë. Lee (2013) shpjegoi teorinë e vetë-vendosmërisë dhe e lidh atë me tre dëshira

psikologjike të sjelljes njerëzore, pra autonomia, kompetencat dhe lidhja me angazhimin e

punonjësit (Deci dhe Ryan 1985, 1991, i cituar në Lapointe, 2013; Lee, 2013, p.729). Kur këto

tre dëshira përmbushen, punonjësi e konsideron veten të motivuar dhe të vendosur. Për më tepër,

këto dëshira i mbajnë punonjësit në punë si punonjës të lumtur. Kur këto dëshira nuk

përmbushen, motivimi i tyre konsiderohet i pavendosur (Lapointe, 2013, p.2). Modeli i Kahn

46

(1990) dhe May, Gilson and Harter (2004) i angazhimit tregon disa lidhje me teorinë e vetë-

vendosjes. Të dyja shpjegojnë kushtet psikologjike, nëse pëmbushja mund të funksionojë si

motivim (me anë të autonomisë, kompetencave dhe lidhjes) dhe angazhimi i punonjësve (midis

domethënies, sigurisë dhe disponueshmërisë psikologjike). Maskach dhe Leiter (2008) studion

reagimet pozitive dhe negative të punës. Reagimet pozitive të punës janë në formën e angazhimit

(motivimit) dhe negativet janë në formën e mospërmbushjes në punë, evitimit të saj, mundësisë

për të lënë punën, qarkullimit, stresit. Ata gjithashtu identifikojnë disa faktorë që mund të

tregojnë rrugën drejt angazhimit të punonjësit pra shpërblimi, njohja etj. Këta faktorë mund të

përdoren për të motivuar punonjësit dhe rezultojnë në reagime pozitive të punonjësit.

Teoria (SET) e shkëmbimit social e angazhimit të punonjësit normalisht bazohet në parimin e

reciprocitetit dhe shpërblimit, ku veprimi i njërës palë bëhet reagimi ose veprimi i palës tjetër.

Nëse punonjësit marrin burime dhe përfitime nga organizatat e tyre, ata në shkëmbim do të

angazhojnë veten në mënyra për të kontribuar në organizatë. Punonjësit mund të marrin

avantazhe me anë të faktorëve motivues (të brendshëm dhe të jashtëm) dhe në shkëmbim do të

angazhohen me qëllim që t’i sjellin avantazhe organizatës. SET mund të përdoret për siguruar

motivim (me anë të avantazheve) dhe angazhim të punonjësve (me anë të shkëmbimit të

reagimit).

Një prej studimeve që është përqëndruar në lidhjen direkte midis motivimit të brendshëm,

motivimit të jashtëm dhe angazhimit të punoinjësve është ai i realizuar në punonjësit e Allied

Bank në Pakistan në vitin 2013. Rezultatet e këtij studimi tregojnë se ka një lidhje të fortë

pozitive midis motivimit në punë (i brendshëm dhe i jashtëm) dhe angazhimit të punonjësve. Si

motivimi i brendshëm dhe ai i jashtëm kanë ndikim në angazhimin e punonjësve. Krahasuar me

faktorët motivues të brendshëm, faktorët motivues të jashtëm u konsideruan më të rëndësishëm

nga punonjësit e bankave. Ky studim tregoi se motivimi i brendshëm dhe i jashtëm lidhen

gjerësisht me angazhimin e punonjësve. Çdo ndryshim në motivimin e brendshëm dhe të jashtëm

do të sjellë ndryshime në angazhimin e punonjësve, prandaj menaxhimi i bankave duhet të

formulojë politika të tilla që të mund të bëjnë një balancim midis faktorëve motivues të

brendshëm dhe të jashtëm në angazhimin e punonjësve.

Kënaqësia në punë përcaktohet si një gjendje emocionale e kënaqshme ose pozitive që rezulton

nga vlerësimi i punës apo eksperiencës së dikujt (Locke dhe Henne, 1986). Ajo lidhet pozitivisht

46

(1990) dhe May, Gilson and Harter (2004) i angazhimit tregon disa lidhje me teorinë e vetë-

vendosjes. Të dyja shpjegojnë kushtet psikologjike, nëse pëmbushja mund të funksionojë si

motivim (me anë të autonomisë, kompetencave dhe lidhjes) dhe angazhimi i punonjësve (midis

domethënies, sigurisë dhe disponueshmërisë psikologjike). Maskach dhe Leiter (2008) studion

reagimet pozitive dhe negative të punës. Reagimet pozitive të punës janë në formën e angazhimit

(motivimit) dhe negativet janë në formën e mospërmbushjes në punë, evitimit të saj, mundësisë

për të lënë punën, qarkullimit, stresit. Ata gjithashtu identifikojnë disa faktorë që mund të

tregojnë rrugën drejt angazhimit të punonjësit pra shpërblimi, njohja etj. Këta faktorë mund të

përdoren për të motivuar punonjësit dhe rezultojnë në reagime pozitive të punonjësit.

Teoria (SET) e shkëmbimit social e angazhimit të punonjësit normalisht bazohet në parimin e

reciprocitetit dhe shpërblimit, ku veprimi i njërës palë bëhet reagimi ose veprimi i palës tjetër.

Nëse punonjësit marrin burime dhe përfitime nga organizatat e tyre, ata në shkëmbim do të

angazhojnë veten në mënyra për të kontribuar në organizatë. Punonjësit mund të marrin

avantazhe me anë të faktorëve motivues (të brendshëm dhe të jashtëm) dhe në shkëmbim do të

angazhohen me qëllim që t’i sjellin avantazhe organizatës. SET mund të përdoret për siguruar

motivim (me anë të avantazheve) dhe angazhim të punonjësve (me anë të shkëmbimit të

reagimit).

Një prej studimeve që është përqëndruar në lidhjen direkte midis motivimit të brendshëm,

motivimit të jashtëm dhe angazhimit të punoinjësve është ai i realizuar në punonjësit e Allied

Bank në Pakistan në vitin 2013. Rezultatet e këtij studimi tregojnë se ka një lidhje të fortë

pozitive midis motivimit në punë (i brendshëm dhe i jashtëm) dhe angazhimit të punonjësve. Si

motivimi i brendshëm dhe ai i jashtëm kanë ndikim në angazhimin e punonjësve. Krahasuar me

faktorët motivues të brendshëm, faktorët motivues të jashtëm u konsideruan më të rëndësishëm

nga punonjësit e bankave. Ky studim tregoi se motivimi i brendshëm dhe i jashtëm lidhen

gjerësisht me angazhimin e punonjësve. Çdo ndryshim në motivimin e brendshëm dhe të jashtëm

do të sjellë ndryshime në angazhimin e punonjësve, prandaj menaxhimi i bankave duhet të

formulojë politika të tilla që të mund të bëjnë një balancim midis faktorëve motivues të

brendshëm dhe të jashtëm në angazhimin e punonjësve.

Kënaqësia në punë përcaktohet si një gjendje emocionale e kënaqshme ose pozitive që rezulton

nga vlerësimi i punës apo eksperiencës së dikujt (Locke dhe Henne, 1986). Ajo lidhet pozitivisht

47

me angazhimin organizativ, përfshirjen në punë, sjelljen organizative dhe shëndetin mendor. Kë

naqësia lidhet negativisht me qarkullimin, stresin e perceptuar (Kreitner dhe Kinicki, 2004) por

lidhja e kënaqësisë në punë me performancën është e dobët (Ostroff, 1992). Gubman (1998,

2003, 2004) përshkruan angazhimin si një lidhje të lartë emocionale me punën dhe organizatën

që shkon përtej kënaqësisë në punë. Studimi i Gallup i mëshon strukturave vlerësuese të

konceptuara tradicionalisht si aspekte kënaqësie, duke përfshirë disponueshmërinë e burimeve,

mundësitë për zhvillim dhe qartësinë e pritshmërive. Ndoshta edhe më direkt, disa studiues

(Burke, 2005) e matin angazhimin si një vlerësim direkt të kënaqësisë me kompaninë,

menaxherin, grupin e punës dhe karakteristikat e mjedisit të punës. Të tjerë bëjnë dallimin midis

përbërësit afektiv, emocional të angazhimit dhe elementëve racionalë ose njohës, duke lidhur

përbërësin emocional me kënaqësinë në punë. Towers-Perrin (2003) sugjeroi se “faktorët

emocionalë lidhin kënaqësinë personale të njerëzve dhe sensin e frymëzimit, afirmimin që ata

marrin nga puna dhe të qënit pjesë e organizatës së tyre”. Masat aktuale të kënaqësisë në punë

konsiderohen tepër përshkruese (Brief dhe Weiss, 2002). Matja e angazhimit sipas Gallup

(Buckingham & Coffman, 1999; Harter et al., 2002) përdor njësi për të përcaktuar angazhimin

dhe janë të gjitha njësi përshkruese të kushteve në të cilat punojnë njerëzit. Angazhimi është

përtej kënaqësisë së thjeshtë me punësimin ose besnikërinë themelore ndaj punëdhënësit –

karakteristika që shumë kompani kanë matur për vite me rradhë. Angazhimi, në kontrast, ka të

bëjë me pasionin dhe përfshirjen – gatishmëria për të investuar veten dhe harxhuar përpjekjet për

të ndihmuar punëdhënësin të ketë sukses. Në mënyrë interesante, shumë masa tradicionale të

kënaqësisë përfshijnë njësi që u mëshojnë aspekteve që përshtaten me hapësirën konceptuale për

angazhim. Pavarësisht nga kjo, ngjashmëria konceptuale e njësive të përdorura në studimet e

angazhimit dhe kënaqësisë tregon konfuzion midis koncepteve. Të dyja këto struktura

përqëndrohen në “efektin pozitiv”, ku përdorimi i zakonshëm i termit përfshin gjerësisht

dimensionin e kënaqësisë, lumturisë por që akoma ky i fundit portretizohet me kujdes kur

angazhimi i punonjësve karakterizohet nga nivel i lartë aktivizimi ose energjie dhe një gjendje

kënaqësie. Megjithatë, mund t’i lihet vend kënaqësisë brenda strukturës së angazhimit,

angazhimi tregon aktivizim, ndërsa kënaqësia tregon ngopje. (Erickson, 2005). Përveç kësaj,

edhe studimet mbi kënaqësinë u kërkojnë punonjësve të përshkruajnë kushtet e punës së tyre të

cilat mund të jenë të përshtatshme për vlerësimin e kushteve që sigurojnë angazhim (gjendje

dhe/ose sjellje), por ato nuk i mëshojnë direkt angazhimit. Masa të tilla kërkojnë një kërcim tek

48

angazhimi sesa vlerësim të vetë angazhimit. Harter et al. (2002) i referohet matjes së tyre (The

Gallup Workplace Audit) si “kënaqësi-angazhim” dhe e përcakton angazhimin si “përfshirja dhe

kënaqësia e individit si dhe entuziazmi për punën”. Fernandez (2007) tregon se dallimi midis

kënaqësisë në punë, strukturë e njohur kjo në menaxhim dhe angazhimit tregon se kënaqësia e

punonjësit nuk është njëlloj si angazhimi i punonjësit. Përderisa menaxherët nuk mund të

mbështeten tek kënaqësia e punonjësit për të ndihmuar mbajtjen e më të mirit dhe më të zotit,

angazhimi i punonjësve bëhet një koncept kritik. Kërkues të tjerë e marrin kënaqësinë në punë si

pjesë e angazhimit, por ai thjesht reflekton një lidhje sipërfaqësore, që është po aq e mirë sa

bonuset e organizatës. Prandaj, angazhimi i plotë merret duke bashkërenduar kënaqësinë

maksimale në punë dhe kontributin maksimal në punë. Sipas Swaminathan dhe Rajasekaran

(2010), angazhimi i punonjësit ndodh kur kënaqësia, motivimi dhe efektiviteti ndërthurren së

bashku. Literatura reflekton se një punonjës mund të provojë kënaqësi në punë për llogari të

arsyeve dhe nxitësve të cilët nuk lidhen me angazhimin.

2.8 Kontribute të studimeve për motivimin, kënaqësinë dhe angazhimin e punonjësve

Në këtë kapitull trajtohen gjetje të studimeve të autorëve të huaj dhe shqiptarë për motivimin

(faktorët e motivimit), kënaqësinë në punë dhe angazhimin. Studimet e autorëve të huaj të

renditura më poshtë fokusohen kryesisht te renditja që punonjësit iu bëjnë motivuesve të

brendshëm dhe të jashtëm bazuar në rëndësinë që kanë ata në motivimin e tyre. Përmend këtu se

nga shqyrtimi i literaturës nuk më rezultuan studime në Shqipëri përsa i përket këtij

këndvështrimi të motivimit. Në lidhje me variablat motivim, kënaqësi dhe angazhim studimet në

realitetin shqiptar janë të kufizuara. Duke iu referuar variablit të angazhimit, nga një studim i

fundit (gjetjet e të cilit jepen në çështjen e mëposhtme) ka rezultuar se kultura organizacionale

dhe komunikimi organizacional kanë ndikim të rëndësishëm te angazhimi i punonjësve.

2.8.1 Gjetje të studimeve të autorëve të huaj

Motivimi i punonjësve është rezultat i motivuesve të brendshëm dhe atyre të jashtëm. Te lista e

10 faktorëve motivues (të brendshëm dhe të jashtëm) janë bazuar studimet e shumë autorëve,

synimi i të cilëve ka qenë realizimi i renditjes së preferencave të punonjësve në lidhje me atë se

çfarë i motivon ata më tepër në punën e tyre. Studimet janë kryer në vende të ndryshme të botës,

48

angazhimi sesa vlerësim të vetë angazhimit. Harter et al. (2002) i referohet matjes së tyre (The

Gallup Workplace Audit) si “kënaqësi-angazhim” dhe e përcakton angazhimin si “përfshirja dhe

kënaqësia e individit si dhe entuziazmi për punën”. Fernandez (2007) tregon se dallimi midis

kënaqësisë në punë, strukturë e njohur kjo në menaxhim dhe angazhimit tregon se kënaqësia e

punonjësit nuk është njëlloj si angazhimi i punonjësit. Përderisa menaxherët nuk mund të

mbështeten tek kënaqësia e punonjësit për të ndihmuar mbajtjen e më të mirit dhe më të zotit,

angazhimi i punonjësve bëhet një koncept kritik. Kërkues të tjerë e marrin kënaqësinë në punë si

pjesë e angazhimit, por ai thjesht reflekton një lidhje sipërfaqësore, që është po aq e mirë sa

bonuset e organizatës. Prandaj, angazhimi i plotë merret duke bashkërenduar kënaqësinë

maksimale në punë dhe kontributin maksimal në punë. Sipas Swaminathan dhe Rajasekaran

(2010), angazhimi i punonjësit ndodh kur kënaqësia, motivimi dhe efektiviteti ndërthurren së

bashku. Literatura reflekton se një punonjës mund të provojë kënaqësi në punë për llogari të

arsyeve dhe nxitësve të cilët nuk lidhen me angazhimin.

2.8 Kontribute të studimeve për motivimin, kënaqësinë dhe angazhimin e punonjësve

Në këtë kapitull trajtohen gjetje të studimeve të autorëve të huaj dhe shqiptarë për motivimin

(faktorët e motivimit), kënaqësinë në punë dhe angazhimin. Studimet e autorëve të huaj të

renditura më poshtë fokusohen kryesisht te renditja që punonjësit iu bëjnë motivuesve të

brendshëm dhe të jashtëm bazuar në rëndësinë që kanë ata në motivimin e tyre. Përmend këtu se

nga shqyrtimi i literaturës nuk më rezultuan studime në Shqipëri përsa i përket këtij

këndvështrimi të motivimit. Në lidhje me variablat motivim, kënaqësi dhe angazhim studimet në

realitetin shqiptar janë të kufizuara. Duke iu referuar variablit të angazhimit, nga një studim i

fundit (gjetjet e të cilit jepen në çështjen e mëposhtme) ka rezultuar se kultura organizacionale

dhe komunikimi organizacional kanë ndikim të rëndësishëm te angazhimi i punonjësve.

2.8.1 Gjetje të studimeve të autorëve të huaj

Motivimi i punonjësve është rezultat i motivuesve të brendshëm dhe atyre të jashtëm. Te lista e

10 faktorëve motivues (të brendshëm dhe të jashtëm) janë bazuar studimet e shumë autorëve,

synimi i të cilëve ka qenë realizimi i renditjes së preferencave të punonjësve në lidhje me atë se

çfarë i motivon ata më tepër në punën e tyre. Studimet janë kryer në vende të ndryshme të botës,

49

në sektorë të ndryshëm punësimi. Qëllimi i trajtimit të kësaj çështje është të njohim vlerësimin e

faktorëvë kryesorë të motivimit të brendshëm dhe të jashtëm nga ana e punonjësve si dhe

shkaqet (faktorë të situatës ekonomike, zhvillimit të tregjeve të punës) që kanë drejtuar

punonjësit në këtë vlerësim. Renditjet e faktorëve të motivimit sipas gjetjeve të autorëve janë

përmbledhur në tabelën 3 për efekt krahasimi. Ky trajtim i kontributeve të autorëve që përfshijnë

periudha të ndryshme kohore, gjatë të cilave ka patur zhvillime ekonomike të ndryshme (situata

bumi apo situata krize) shërben për të krahasuar rezultatet e këtij studimi me gjetjet e literaturës.

Carolyn Wiley (1995)

Në përmbledhjen e Carolyn Wiley- it në vitin 1995 të titulluar: “Çfarë i motivon punonjësit sipas

studimeve të mbi 40 viteve mbi motivimin” krahasohen studime mbi renditjen e faktorëve

motivues në vitet 1946, 1980, 1986 dhe 1992. Faktorët e listuar më poshtë të konsideruar tashmë

universalë janë motivuesit e brendshëm dhe motivuesit e jashtëm për punonjësit.

Faktorët e brendshëm motivues janë:

Ndjenja se puna është e larmishme dhe interesante

Ndjenja e të qenit i përfshirë në organizatë

Rritja personale ose avancimi në karrierë

Besnikëria ndaj punonjësit

Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer

Ndihma e supervizorit për probleme personale.

Faktorët e jashtëm motivues janë:

Siguria (garancia) për punën

Pagat e mira

Displina në punë

Kushte të mira pune

Për shumë vite, kërkuesit i kanë administruar studimet e punonjësve me qëllim që t’i drejtohen

sfidës së motivimit të punonjësit. Një nga studimet e para u krye në 1946 (Hersey dhe Blanchard,

1969, p. 35). Kjo u bë nga Instituti i Lidhjeve të Punës në Nju Jork dhe u raportua në Foreman

Facts. Subjektet përfshinë punonjësit industrialë. Studime të ngjashme u kryen në 1980 (Kovach,

1980), në 1986 (Kovach, 1987) dhe në 1992 (Wiley, 1995). Në vitin 1946, punonjësve

50

industrialë u ishte kërkuar të renditin 10 faktorët motivues në punë në terma të preferencave

personale. Në krye të listës ishte vlerësimi i plotë për punën e bërë. Në fund të saj ishte disiplina

në punë. Në vitin 1980, 200 punonjës renditën 10 faktorët e njëjtë të paraqitur në studimin e vitit

1946. Në krye të listës për punonjësit ishte puna interesante; në fund të saj renditej disiplina. Në

vitin 1986, Kovach (1987) kreu një studim të ngjashëm në 1000 punonjës industrialë. Lista

përsëri kryesohej nga puna interesante dhe përfundonte me ndihmën e supervizorit për probleme

personale. Studimi i vitit ’92 nxjerr në pah rëndësinë e pagave të mira, që kryesojnë listën. Ai

gjithashtu konfirmon mungesën e interesit në ndihmën e supervizorit për probleme personale.

Përveç krahasimit në renditjen e faktorëve nga punonjësit, studimi i vitit 1986 analizoi përgjigjet

e punonjësve sipas nën-grupeve (p.sh., mosha dhe të ardhurat). Supozimi ishte se fuqia

motivuese e faktorëve mund të variojë sipas gjinisë, moshës, nivelit të të ardhurave, llojit të

punës dhe nivelit organizativ (Kovach, 1987, p. 60).

Punonjësit e studiuar në vitin 1946 erdhën nga një mjedis i ndryshëm nga mjedisi i punonjësve të

sotëm. Në vitin 1946, Amerika sapo kishte dalë nga një periudhë rënie (Kovach, 1987, p. 59). Në

vitet pas Luftës së Dytë Botërore, revolucioni i informacionit i transformoi industritë; industria e

kompjuterave mori rolin që kishte industria e automobilave në vitet 1920 (Chandler, 1992, p.

12). Liderët në industrinë e kompjuterave ishin të ngjashëm me ata të industrive të hershme, por

me një ndryshim të spikatur. Pjesa më e madhe e tyre nuk ishin sipërmarrës, siç ishin ata të kohës

së kaluar. Përveç kësaj, ato ishin ndërmarrje menaxheriale – hierarki të vendimmarrësve

menaxherialë me nivele të ulëta, të mesme dhe të larta (Chandler, 1992, p. 12). Gjatë këtyre

viteve, industritë dhe ekonomitë ndryshuan, po kështu edhe vlerat e punonjësve. Nga 1980 dhe

1986, pas thuajse 40 vjet zhvillimi relativ, punonjësit panë një rritje domethënëse në standardet e

tyre të jetesës (Dawson dhe Dawson, 1991, p. 296; Kovach, 1987, p. 59). Në vitet 1990, kur

konkurrenca u intensifikua si përgjigje ndaj saj, (Chandler, 1992, pp. 26-7), nuk ishte e

çuditshme që rëndësia ndaj faktorëve të ndryshëm motivues të ndryshonte. Në vitin 1946,

motivuesi kryesor i zgjedhur nga punonjësit zbuloi nevojën e tyre për vlerësim të punës së bërë,

ndërsa në vitet 1980 dhe 1986 shqetësimi kryesor ishte puna e larmishme dhe interesante. Në

vitet 1980, fokusi ishte mbi ndryshimin e punës për ta bërë atë më interesante. Një mostër e

zgjedhur rastësisht në rang kombëtar prej 845 punonjësish në Fondacionin publik jofitimprurës e

konfirmon këtë. Gjetjet e saj tregojnë një zhvendosje interesante në sjelljet ndaj punës, nga puna

si një mjet mbijetese, në punën për shprehitë (Goddard, 1989, p. 7). Rëndësia e punës interesante

50

industrialë u ishte kërkuar të renditin 10 faktorët motivues në punë në terma të preferencave

personale. Në krye të listës ishte vlerësimi i plotë për punën e bërë. Në fund të saj ishte disiplina

në punë. Në vitin 1980, 200 punonjës renditën 10 faktorët e njëjtë të paraqitur në studimin e vitit

1946. Në krye të listës për punonjësit ishte puna interesante; në fund të saj renditej disiplina. Në

vitin 1986, Kovach (1987) kreu një studim të ngjashëm në 1000 punonjës industrialë. Lista

përsëri kryesohej nga puna interesante dhe përfundonte me ndihmën e supervizorit për probleme

personale. Studimi i vitit ’92 nxjerr në pah rëndësinë e pagave të mira, që kryesojnë listën. Ai

gjithashtu konfirmon mungesën e interesit në ndihmën e supervizorit për probleme personale.

Përveç krahasimit në renditjen e faktorëve nga punonjësit, studimi i vitit 1986 analizoi përgjigjet

e punonjësve sipas nën-grupeve (p.sh., mosha dhe të ardhurat). Supozimi ishte se fuqia

motivuese e faktorëve mund të variojë sipas gjinisë, moshës, nivelit të të ardhurave, llojit të

punës dhe nivelit organizativ (Kovach, 1987, p. 60).

Punonjësit e studiuar në vitin 1946 erdhën nga një mjedis i ndryshëm nga mjedisi i punonjësve të

sotëm. Në vitin 1946, Amerika sapo kishte dalë nga një periudhë rënie (Kovach, 1987, p. 59). Në

vitet pas Luftës së Dytë Botërore, revolucioni i informacionit i transformoi industritë; industria e

kompjuterave mori rolin që kishte industria e automobilave në vitet 1920 (Chandler, 1992, p.

12). Liderët në industrinë e kompjuterave ishin të ngjashëm me ata të industrive të hershme, por

me një ndryshim të spikatur. Pjesa më e madhe e tyre nuk ishin sipërmarrës, siç ishin ata të kohës

së kaluar. Përveç kësaj, ato ishin ndërmarrje menaxheriale – hierarki të vendimmarrësve

menaxherialë me nivele të ulëta, të mesme dhe të larta (Chandler, 1992, p. 12). Gjatë këtyre

viteve, industritë dhe ekonomitë ndryshuan, po kështu edhe vlerat e punonjësve. Nga 1980 dhe

1986, pas thuajse 40 vjet zhvillimi relativ, punonjësit panë një rritje domethënëse në standardet e

tyre të jetesës (Dawson dhe Dawson, 1991, p. 296; Kovach, 1987, p. 59). Në vitet 1990, kur

konkurrenca u intensifikua si përgjigje ndaj saj, (Chandler, 1992, pp. 26-7), nuk ishte e

çuditshme që rëndësia ndaj faktorëve të ndryshëm motivues të ndryshonte. Në vitin 1946,

motivuesi kryesor i zgjedhur nga punonjësit zbuloi nevojën e tyre për vlerësim të punës së bërë,

ndërsa në vitet 1980 dhe 1986 shqetësimi kryesor ishte puna e larmishme dhe interesante. Në

vitet 1980, fokusi ishte mbi ndryshimin e punës për ta bërë atë më interesante. Një mostër e

zgjedhur rastësisht në rang kombëtar prej 845 punonjësish në Fondacionin publik jofitimprurës e

konfirmon këtë. Gjetjet e saj tregojnë një zhvendosje interesante në sjelljet ndaj punës, nga puna

si një mjet mbijetese, në punën për shprehitë (Goddard, 1989, p. 7). Rëndësia e punës interesante

51

mbështetet edhe nga Teoria e Herzberg mbi Motivim – Higjenën. Teoria e tij pohon se punonjësit

motivohen nga nevoja e tyre për të patur sukses në një punë sfiduese. Më pas, puna e menaxherit

është të sigurojë mundësi që njerëzit të motivohen për arritje. Studimi i Herzberg për punonjësit

amerikanë tregon qartë se rreth 80% e faktorëve në përmbushjen e mundësive për punë vijnë nga

elementë të brendshëm të punës të tillë si rritja personale, njohja dhe vetë puna (Herzberg, 1987,

p. 29, 30, 32). Pika e dytë më e rëndësishme për punonjësit në vitet 1980 dhe 1986 ishte

vlerësimi i plotë për punën e bërë. Punonjësit motivohen nga feedbacku dhe njohja për punën që

bëjnë. Dhe këtu qëndron problemi. Pjesa më e madhe e punëdhënësve mendojnë se e dinë se si të

shprehin vlerësim për një punë të kryer mirë. Por, studimi tregon se punëdhënësit rrallë njohin

vlerësim për punën e punonjësit dhe kur e njohin, nuk e njohin siç duhet. Më shumë se 80% e

eprorëve pretendojnë se ata shpesh shprehin vlerësim për vartësit e tyre, ndërsa më pak se 20% e

punonjësve raportojnë se eprorët e tyre shprehin vlerësim me raste. Një vështrim i kujdesshëm në

të gjithë klasifikimin që punonjësit iu bënin faktorëve të motivimit për vitet 1980 dhe 1986

nënvizon se organizatat po bënin një punë të mirë në përmbushjen e nevojave themelore të

punonjësve të tyre. Megjithatë, nuk po bënin punë kaq të mirë në përmbushjen e egos së tyre ose

nevojat e vetë-përmbushjes (Kovach, 1987, p. 59). Prandaj, punonjësit renditën faktorët e tillë si

puna interesante dhe vlerësim i plotë për punën e kryer në krye të listës dhe pagat e mira dhe

sigurinë (garancinë) në punë diku në mes. Studimi i kryer në vitet ’90 reflekton të kundërtën. Ai

pasqyron stanjacionin (plogështinë) që punonjësit ndjenë kur industria përpiqej të mbijetonte në

një krizë dhe në mes të konkurrencës globale. Përveç kësaj strategjitë e shkurtimit të kostove të

viteve 1980 bënë që punonjësit të ishin skeptikë për përmbushjen e nevojave të tyre themelore, të

tilla si pagat dhe siguria. Ky lloj mjedisi i vendosi punonjësit në një pozicion pasigurie dhe

paqartësie. Në kohë të tilla, nevojat themelore mund të dalin në sipërfaqe si faktorët më të

rëndësishëm. Prandaj, pagat e mira dhe siguria në punë u vendosën në krye të listës së faktorëve

motivues për punonjësit në vitet 1990. Njerëzit kanë nevojë për të pasur informacion për punën e

tyre dhe duan të ndihen kompetentë. Sipas renditjes së faktorëve të motivimit në vitet ‘90,

punonjësit konsideruan se pagat e mira duhet të jenë feedback solid që ka të bëjë me punën e tyre

si dhe me shpërblimin për aftësinë ose kompetencën. Shpërblime të tilla si pagat, që reflektojnë

aftësinë mund të çojnë drejt motivimit më të madh të brendshëm (Rosenfield et al., 1980). Kjo

tregon se nuk është domosdoshmërisht shpërblimi që përcakton se si njerëzit reagojnë, por më

tepër është lloji i informacionit që merret nga shpërblimi. Prandaj, shpërblimet e jashtme të tilla

52

si paga e mirë mund të rritin motivimin e brendshëm nëse ato perceptohen si sigurues

informacioni rreth kompetencës (Wiersma, 1992, p. 102). Pavarësisht nga kjo, të intervistuarit

nga studimi i vitit 1992 ishin më tepër të interesuar rreth shpërblimeve të jashtme. Pagat e mira u

zgjodhën si faktor motivues kryesor për punonjësit e studiuar gjatë atyre viteve. Megjithatë,

raportet e studimit të vitit ‘92 tregojnë se punonjësit amerikanë do të donin të kishin më tepër

stimuj në punë. Në një studim prej 689 punonjësish amerikanë, nga menaxherë dhe profesionistë

në teknikë, artistë, agjentë shitjesh, nëpunës dhe punëtorë, 95% e tyre renditën bonusin në kesh si

një stimul domethënës (Lovio-George, 1992, p. 113). Këto ishin disa konkluzione nga përgjigjet

kolektive nga studimi i vitit 1992. Është gjithashtu e rëndësishme të analizohen përgjigjet nga

nën-grupet (p.sh.: mosha, gjinia, niveli organizativ dhe fitimet) për të përcaktuar nëse ka

variacione në një grup më të madh të intervistuarish (Kovach, 1980, p. 58). Jo të gjitha grupet

demografike të njerëzve i kushtojnë të njëjtën rëndësi secilit prej 10 faktorëve motivues.

Individët në nivele të ndryshme organizatash, me fuqi financiare të ndryshme, mund të kenë

vlera të ndryshme motivuese. Prandaj, ajo që i motivon individët në një nivel të organizatës

mund të mos motivojë ata në një nivel tjetër. Kjo duhet të bëjë dallimin midis nivelit të të

ardhurave dhe faktorëve të tjerë demografikë kur analizohen sjelljet për qëllime motivuese.

Kovach (1995)

Pjesëmarrësit në studimin e Kovach-it (1995) renditën 10 faktorët e motivimit të lidhur me punën

nga një në dhjetë, ku 1 është faktori më i rëndësishëm dhe 10 ai më pak i rëndësishëm. Kuadri i

mostrës kishte të bënte me 1000 punonjës të industrisë të cilët u studiuan së bashku me 100

eprorë të tyre. Kovach (1995) raportoi se ndryshimet kryesore që kishin ndodhur prej studimit

origjinal në vitin 1946 ishin që nevojat e punonjësve ishin drejtuar drejt nevojave të egos ose

vetëpërmbushjes. Në kontrast me 1946, ku punonjësit e studiuar provuan luftën dhe rënien

ekonomike, në vitin 1995, SHBA jetonte kushte të sigurta ekonomike, prandaj nevojat e këtyre

punonjësve ndryshuan me kalimin e kohës drejt nevojave të brendshme. Kovach (1995) ka

shpjeguar këtë model duke bërë një krahasim të studimit të Herzberg mbi teorinë e higjienës dhe

hierarkinë e nevojave të Maslou-t. Sipas Kovach (1995), “në SHBA, organizatat kanë bërë një

punë më të mirë në drejtim të përmbushjes së nevojave “themelore” të punonjësit, sesa kanë bërë

në drejtim të përmbushjes së nevojave të egos apo vetë-përmbushjes”.

52

si paga e mirë mund të rritin motivimin e brendshëm nëse ato perceptohen si sigurues

informacioni rreth kompetencës (Wiersma, 1992, p. 102). Pavarësisht nga kjo, të intervistuarit

nga studimi i vitit 1992 ishin më tepër të interesuar rreth shpërblimeve të jashtme. Pagat e mira u

zgjodhën si faktor motivues kryesor për punonjësit e studiuar gjatë atyre viteve. Megjithatë,

raportet e studimit të vitit ‘92 tregojnë se punonjësit amerikanë do të donin të kishin më tepër

stimuj në punë. Në një studim prej 689 punonjësish amerikanë, nga menaxherë dhe profesionistë

në teknikë, artistë, agjentë shitjesh, nëpunës dhe punëtorë, 95% e tyre renditën bonusin në kesh si

një stimul domethënës (Lovio-George, 1992, p. 113). Këto ishin disa konkluzione nga përgjigjet

kolektive nga studimi i vitit 1992. Është gjithashtu e rëndësishme të analizohen përgjigjet nga

nën-grupet (p.sh.: mosha, gjinia, niveli organizativ dhe fitimet) për të përcaktuar nëse ka

variacione në një grup më të madh të intervistuarish (Kovach, 1980, p. 58). Jo të gjitha grupet

demografike të njerëzve i kushtojnë të njëjtën rëndësi secilit prej 10 faktorëve motivues.

Individët në nivele të ndryshme organizatash, me fuqi financiare të ndryshme, mund të kenë

vlera të ndryshme motivuese. Prandaj, ajo që i motivon individët në një nivel të organizatës

mund të mos motivojë ata në një nivel tjetër. Kjo duhet të bëjë dallimin midis nivelit të të

ardhurave dhe faktorëve të tjerë demografikë kur analizohen sjelljet për qëllime motivuese.

Kovach (1995)

Pjesëmarrësit në studimin e Kovach-it (1995) renditën 10 faktorët e motivimit të lidhur me punën

nga një në dhjetë, ku 1 është faktori më i rëndësishëm dhe 10 ai më pak i rëndësishëm. Kuadri i

mostrës kishte të bënte me 1000 punonjës të industrisë të cilët u studiuan së bashku me 100

eprorë të tyre. Kovach (1995) raportoi se ndryshimet kryesore që kishin ndodhur prej studimit

origjinal në vitin 1946 ishin që nevojat e punonjësve ishin drejtuar drejt nevojave të egos ose

vetëpërmbushjes. Në kontrast me 1946, ku punonjësit e studiuar provuan luftën dhe rënien

ekonomike, në vitin 1995, SHBA jetonte kushte të sigurta ekonomike, prandaj nevojat e këtyre

punonjësve ndryshuan me kalimin e kohës drejt nevojave të brendshme. Kovach (1995) ka

shpjeguar këtë model duke bërë një krahasim të studimit të Herzberg mbi teorinë e higjienës dhe

hierarkinë e nevojave të Maslou-t. Sipas Kovach (1995), “në SHBA, organizatat kanë bërë një

punë më të mirë në drejtim të përmbushjes së nevojave “themelore” të punonjësit, sesa kanë bërë

në drejtim të përmbushjes së nevojave të egos apo vetë-përmbushjes”.

53

Kovach (1995) prezanton një tjetër argument të fortë në studim që ka të bëjë me modelet e

mendimit të eprorëve. Një krahasim midis rezultateve të renditjes të faktorëve motivues nga

eprorët u krye kundrejt rezultateve të vitit 1946 dhe nuk pati shumë ndryshime në modelin e

mendimit të menaxhimit. Kovach (1995) ofroi shpjegime për këtë fenomen që përfshijnë: eprorët

nuk kanë parë shumë studime të sjelljes; eprorët mund të mendojnë se punonjësit japin reagime

socialisht të dëshirueshme. Sipas Nunnally dhe Bernstein (1994), (cit. nga Rynes, Gerhart, dhe

Minette, 2004), reagimet shoqërisht të dëshirueshme mund të përcaktohen si “prirje që të tjerët të

zgjedhin çështje që reflektojnë sjelljet socialisht të miratuara”. Reagimet shoqërisht të

dëshirueshme nuk do të pohonin interesin e vërtetë për para, por faktorë të tjetë si puna

interesante (Kovach, 1995; Rynes, Gerhart dhe Minette, 2004). Megjithatë, Kovach (1995)

sugjeron se punonjësit mund të njihen më mirë me nevojat e tyre sesa eprorët. Kovach (1995)

ofron një supozim përfundimtar për menaxherët që nuk i kuptojnë punonjësit e tyre, një term që

quhet “vetë-referencë”. Vetë-referenca është momenti kur “Menaxherët u ofrojnë punonjësve

shpërblime që do të motivonin vetë menaxherët”. Kovach (1995) vë re se McClelland (1961) ka

pohuar se menaxherët kanë tendencë të renditin më lart nevojat për arritje dhe preferojnë të kenë

shpërblime që reflektojnë se si ata e kanë kryer punën.

Simons dhe Enz (1995)

Në SHBA dhe Kanada, Simons dhe Enz (1995) kanë studiuar faktorët e motivimit tek punonjësit

e sektorit hotelier dhe mikpritjes.

Duke përdorur 10 faktorët motivues që lidhen me punën si mjeti parësor i studimit, kërkuesit

mblodhën një mostër prej 278 punonjësish nga 12 hotele të ndryshme në SHBA dhe Kanada. Të

intervistuarit renditën çfarë prisnin më shumë nga vendi i punës duke filluar nga pozioni 1 si më

i rëndësishëm dhe pozicioni 10 si më pak i rëndësishëm. Të intervistuarit raportuan se pagat e

mira, siguria në punë dhe mundësitë për rritje dhe avancim ishin më të rëndësishmet për

punonjësit e industrisë së hotelerisë në SHBA dhe Kanada. Sipas Simons dhe Enz, (1995), ky

studim tregoi se nuk kishte ndryshime domethënëse midis femrave dhe meshkujve në faktorët

motivues në SHBA dhe Kanada. Studimi ishte në gjendje të tregonte shumë ndryshime midis

punonjësve të industrive të tjera dhe atyre të hotelerisë. Tre motivuesit kryesorë për punonjësit e

industrisë ishin: punë e larmishme dhe interesante, vlerësim i plotë i punës së kryer dhe ndjenja e

të qënit i përfshirë në organizatë. Simons dhe Enz (1995) ofruan shpjegime për ndryshoret e

54

brendshme të përmendura më përpara për punonjësit industrialë. Vlerësimi është që punonjësit

industrialë zakonisht paguhen në bazë të nivelit të aftësisë së tyre, me rritjen e nivelit të aftësisë

së tyre, paga e tyre rritet. Autorët pretendojnë se pagat e ulëta që lidhen me vendet e punës në

sektorin e shërbimit, siguria (garancia) për punën dhe mundësitë për rritje dhe avancim mund të

jenë problemet që hasin punonjësit në sektorin e hotelerisë dhe mikpritjes. (Simons dhe Enz,

1995; Lo dhe Lamm, 2005).


hotelerisë dhe industrisë

Nr. Sektori i hotelerisë dhe mikpritjes 1995 Sektori i industrisë 1995

1 Paga të mira Punë e larmishme dhe interesante

2 Garancia (siguria) në punë Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer

3 Rritja personale ose avancimi në karrierë Ndjenja e të qënit i përfshirë

4 Kushte të mira pune Garancia (siguria) në punë

5 Punë e larmishme dhe interesante Paga të mira

6 Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer Rritja personale ose avancimi në karrierë

7 Besnikëria ndaj punonjësve Kushte të mira pune

8 Ndjenja e të qënit i përfshirë Besnikëri ndaj punonjësve

9 Displina në punë Disiplina në punë

10 Ndihmë nga supervizori për problemet

personale

Ndihmë nga supervizori për problemet

personale

Burimi: Ndërtuar nga autori (bazuar te Simons dhe Enz, 1995; Kovach, 1995).

Preferencat motivuese të ndikuara nga mosha ishin relativisht të njëjta tek punonjësit e rinj tek të

dy sektorët. Megjithatë, punonjësit më të vjetër në sektorin e hotelerisë treguan se pagat ishin një

motivues tepër i rëndësishëm, ndërsa ata të industrisë kërkonin punën interesante (Simons dhe

Enz, 1995). Ata sugjerojnë se punonjësit më të vjetër industrialë mund të kenë arritur një

pozicion në karrierë, ndërsa atyre më të vjetërve në hoteleri, çështjet e sigurisë në punë mund t’iu

duken stresuese. Ky studim nuk raportoi ndonjë ndryshim domethënës në motivim sipas gjinisë.

Sipas Simons dhe Enz (1995), motivimi është një forcë që ndodh brenda individit dhe një

menaxher mund të krijojë kushtet që motivimi të ndodhë. Këto pohime lidhen me konceptin për

vetë-efikasitetin (Bandura, 1977) dhe teorinë e Herzberg për dy faktorët (1959).

Wong, Siu dhe Tsang (1999)

54

brendshme të përmendura më përpara për punonjësit industrialë. Vlerësimi është që punonjësit

industrialë zakonisht paguhen në bazë të nivelit të aftësisë së tyre, me rritjen e nivelit të aftësisë

së tyre, paga e tyre rritet. Autorët pretendojnë se pagat e ulëta që lidhen me vendet e punës në

sektorin e shërbimit, siguria (garancia) për punën dhe mundësitë për rritje dhe avancim mund të

jenë problemet që hasin punonjësit në sektorin e hotelerisë dhe mikpritjes. (Simons dhe Enz,

1995; Lo dhe Lamm, 2005).


hotelerisë dhe industrisë

Nr. Sektori i hotelerisë dhe mikpritjes 1995 Sektori i industrisë 1995

1 Paga të mira Punë e larmishme dhe interesante

2 Garancia (siguria) në punë Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer

3 Rritja personale ose avancimi në karrierë Ndjenja e të qënit i përfshirë

4 Kushte të mira pune Garancia (siguria) në punë

5 Punë e larmishme dhe interesante Paga të mira

6 Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer Rritja personale ose avancimi në karrierë

7 Besnikëria ndaj punonjësve Kushte të mira pune

8 Ndjenja e të qënit i përfshirë Besnikëri ndaj punonjësve


10 Ndihmë nga supervizori për problemet

personale

Ndihmë nga supervizori për problemet

personale

Burimi: Ndërtuar nga autori (bazuar te Simons dhe Enz, 1995; Kovach, 1995).

Preferencat motivuese të ndikuara nga mosha ishin relativisht të njëjta tek punonjësit e rinj tek të

dy sektorët. Megjithatë, punonjësit më të vjetër në sektorin e hotelerisë treguan se pagat ishin një

motivues tepër i rëndësishëm, ndërsa ata të industrisë kërkonin punën interesante (Simons dhe

Enz, 1995). Ata sugjerojnë se punonjësit më të vjetër industrialë mund të kenë arritur një

pozicion në karrierë, ndërsa atyre më të vjetërve në hoteleri, çështjet e sigurisë në punë mund t’iu

duken stresuese. Ky studim nuk raportoi ndonjë ndryshim domethënës në motivim sipas gjinisë.

Sipas Simons dhe Enz (1995), motivimi është një forcë që ndodh brenda individit dhe një

menaxher mund të krijojë kushtet që motivimi të ndodhë. Këto pohime lidhen me konceptin për

vetë-efikasitetin (Bandura, 1977) dhe teorinë e Herzberg për dy faktorët (1959).

Wong, Siu dhe Tsang (1999)

55

Një studim tjetër u krye nga Wong, Siu dhe Tsang (1999) për renditjen e faktorëve motivues nga

punonjës të sektorit të hotelerisë në Hong Kong. Wong, Siu dhe Tsang (1999) u kërkuan

pjesëmarrësve të renditnin preferencat e tyre nga 1-10, ku 1 ishte faktori motivues më i

rëndësishëm dhe 10 ai më pak i rëndesishëm. Tre faktorët kryesorë në listën e motivuesve për

punonjësit e hoteleve në Hong Kong ishin: mundësitë për rritje personale dhe avancim,

besnikëria ndaj punonjësve dhe pagat e mira (Wong, Siu dhe Tsang, 1999). Studimi vëren disa

ndryshime gjinore në atë që femrat janë më të disponueshme për të vlerësuar faktorë të tillë si:

“Vlerësim dhe njohje për punën e kryer mirë” dhe “Ndjenja e të qenit i përfshirë”, por edhe

“puna interesante” është gjithashtu e rëndësishme. Faktorët e brendshëm ndryshojnë për femrat,

punonjësit e pamartuar, punonjësit me arsim të lartë dhe ata që fitojnë paga më të larta.

Punonjësit e martuar gjithashtu preferojnë më tepër faktorët e brendshëm (Wong, Siu dhe Tsang,

1999). Studimi ka treguar ndryshime në faktorët e punës midis menaxhimit dhe punonjësve, ku

siguria në punë ishte më e rëndësishme për menaxherët. Kërkuesit sugjeruan se për shkak të

popullaritetit të faktorëve në të gjithë nivelet demografike, si: puna interesante, mundësia për

rritje dhe avancim në detyrë dhe ndjenja e të qënit i përfshirë, ata duhet të integrohen në një

program motivimi për punonjësit së bashku me sigurimin e programeve të trajnimit, nxitjen e

pjesëmarrjes së punonjësve dhe rihartimin e vendeve të punës (Wong, Siu dhe Tsang, 1999).

Tabelë 2: Studimi i faktorëve motivues në Hong Kong kundrejt atyre në SHBA dhe Kanada në

sektorin e hotelerisë dhe mikpritjes

Nr. Hong Kong 1999 SHBA dhe Kanada 1995

1 Rritja personale ose avancimi në karrierë Paga të mira

2 Besnikëri ndaj punonjësve Garancia (siguria) për punën

3 Paga të mira Rritja personale ose avancimi në karrierë

4 Garancia (siguria) për punën Kushte të mira pune

5 Kushte të mira pune Punë e larmishme dhe interesante

6 Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer Ndjenja ndaj vlerësimitpër punën e kryer

7 Punë e larmishme dhe interesante Besnikëri ndaj punonjësve

8 Ndjenja e të qënit i përfshirë Ndjenja e të qënit i përfshirë


10 Ndihma e supervizorit për problemet

personale

Ndihma e supervizorit për problemet

personale

56

Burimi: Ndërtuar nga vetë autori (bazuar te Simons dhe Enz, 1995; Wong, Siu, dhe Tsang, 1999)

Catherine R. Johnson (2005)

Në vitin 2005 Catherine R. Johnson kreu një studim për renditjen e faktorëve të motivimit tek

punonjësit e restoranteve në Florida. Në këtë studim punonjësve iu kërkua që të rendisnin 12

faktorë motivimi, ku krahas 10 faktorëve universalë (të përmendur më lart), ishin shtuar edhe

“shpërblimi monetar për një punë të kryer mirë” dhe “vlerësimi në publik për një punë të kryer

mirë”. Në krye të kësaj liste punonjësit vendosën faktorët “besnikëria ndaj punonjësve” dhe

“kushtet e mira të punës” ndërsa në fund të listës qëndronin “vlerësimi në publik për një punë të

kryer mirë” dhe “ndihmesa e supervizorit në problemet personale”.

Pia Di Paola Clark (2010)

Ky kërkim u zhvillua për rianalizimin e studimit të Kovach-it mbi faktorët e motivimit në punë i

kryer në 1995. Ky studim u kërkoi punonjësve të renditnin faktorët e motivimit sipas rëndësisë

që kanë për ta. Më pas iu kërkua eprorëve të tyre të jepnin një renditje të perceptuar të të njëjtëve

faktorë sipas rëndësisë për punonjësit e tyre. Rezultatet e studimit nxorën në krye të listës “punën

interesante” dhe “pagat e mira”, ndërkohë që “ndihmesa e supervizorit në problemet personale”

edhe në këtë studim del si faktor i parëndësishëm për punonjësit.

Në tabelën e mëposhtme jepet një përmbledhje e studimeve më sipër në lidhje me renditjen e

faktorëve të motivimit.

Tabela 3: Renditja e faktorëve të motivimit sipas punonjësve jomenaxherialë përgjatë viteve

1946, 1995 (Simons dhe Enz), 1995 (Kovach), 1999 (Wong, Siu dhe Tsang), 2005 (Catherine R.

Johnson), 2010 (Pia Di Paola Clark).

Faktori i motivimit 1946

1995

1999 2005 2010 Sektori i

hotelerisë-

mikpritjes

Sektori i

industrisë

56

Burimi: Ndërtuar nga vetë autori (bazuar te Simons dhe Enz, 1995; Wong, Siu, dhe Tsang, 1999)

Catherine R. Johnson (2005)

Në vitin 2005 Catherine R. Johnson kreu një studim për renditjen e faktorëve të motivimit tek

punonjësit e restoranteve në Florida. Në këtë studim punonjësve iu kërkua që të rendisnin 12

faktorë motivimi, ku krahas 10 faktorëve universalë (të përmendur më lart), ishin shtuar edhe

“shpërblimi monetar për një punë të kryer mirë” dhe “vlerësimi në publik për një punë të kryer

mirë”. Në krye të kësaj liste punonjësit vendosën faktorët “besnikëria ndaj punonjësve” dhe

“kushtet e mira të punës” ndërsa në fund të listës qëndronin “vlerësimi në publik për një punë të

kryer mirë” dhe “ndihmesa e supervizorit në problemet personale”.

Pia Di Paola Clark (2010)

Ky kërkim u zhvillua për rianalizimin e studimit të Kovach-it mbi faktorët e motivimit në punë i

kryer në 1995. Ky studim u kërkoi punonjësve të renditnin faktorët e motivimit sipas rëndësisë

që kanë për ta. Më pas iu kërkua eprorëve të tyre të jepnin një renditje të perceptuar të të njëjtëve

faktorë sipas rëndësisë për punonjësit e tyre. Rezultatet e studimit nxorën në krye të listës “punën

interesante” dhe “pagat e mira”, ndërkohë që “ndihmesa e supervizorit në problemet personale”

edhe në këtë studim del si faktor i parëndësishëm për punonjësit.

Në tabelën e mëposhtme jepet një përmbledhje e studimeve më sipër në lidhje me renditjen e

faktorëve të motivimit.

Tabela 3: Renditja e faktorëve të motivimit sipas punonjësve jomenaxherialë përgjatë viteve

1946, 1995 (Simons dhe Enz), 1995 (Kovach), 1999 (Wong, Siu dhe Tsang), 2005 (Catherine R.

Johnson), 2010 (Pia Di Paola Clark).


1995

1999 2005 2010 Sektori i

hotelerisë-

mikpritjes

Sektori i

industrisë

57

Ndjenja e të qenit i përfshirë në

organizatë 2 8 3 8 6 7

Ndihmesa e supervizorit për

problemet personale 3 10 10 10 11 10

Puna e larmishme dhe interesante 6 5 1 7 8 1

Besnikëria ndaj punonjësve 8 7 8 2 1 8

Rritja personale ose avancimi në

karrierë 7 3 6 1 7 5

Ndjenja ndaj vlerësimit për punën

e kryer 1 6 2 6 5 4

Garancia (siguria) për punën 4 2 4 4 3 6

Pagat e mira 5 1 5 3 4 2

Disiplina në punë 10 9 9 9 9 9

Kushtet e mira të punës 9 4 7 5 2 3

Shpërblimi monetar për një punë

të kryer mirë 10

Vlerësimi publik për një punë të

kryer mirë 12

Burimi: Ndërtuar nga vetë autori.

2.8.2 Gjetje të studimeve të autorëve shqiptarë

Nga kërkimet për punime të publikuara në Shqipëri në fushën e burimeve njerëzore dhe sjelljes

organizacionale për motivimin, kënaqësinë, angazhimin në punë të punonjësve, konkludoj se kjo

literaturë është e kufizuar. Qëllimi i trajtimit të kësaj çështjeje është të njohim gjetjet e autorëve

shqiptarë në lidhje me variablat e përfshirë në këtë studim. Kam renditur më poshtë gjetjet e

katër studimeve. Konkretisht studimet përfshijnë faktorët që kanë ndikuar kënaqësinë në punë të

mësuesve, faktorët që ndikojnë nivelin e përgjithshëm të motivimit të punonjësve akademikë në

Shqipëri, faktorët që demotivojnë punonjësit e sektorit bankar në Shqipëri si dhe faktorët që

ndikojnë angazhimin e punonjësve në kontekstin e komunikimit dhe kulturës organizacionale.

58

Duke lexuar dhe analizuar gjetjet e renditura më poshtë, arrihet në përfundimin se kjo bazë të

dhënash shërben për të thelluar studimet e faktorëve më lart edhe në sektorë të tjerë punësimi,

por edhe për krahasuar gjetjet e studimeve te ardhme që mund të realizohen në këta sektorë.

1. ”Faktorët që ndikojnë në kënaqësinë e punës të mësuesve të arsimit bazë në Shqipëri” punuar

nga Fatmir Bezati (2012).

2. ”Motivacioni dhe nevojat e punonjësve akademikë në universitetet publike në Shqipëri”

punuar nga Eralda Zhilla (2014).

3. “Kapitali human përballë sfidave të sistemit bankar në Shqipëri” punuar nga Arbi Agalliu

(2013).

4. “Praktikat e shëndetshme të kulturës organizative dhe komunikimit në mbështetje të

angazhimit të punonjësve” punuar nga Fatma Jaupi (2015).

Studimi: “Faktorët që ndikojnë në kënaqësinë e punës së mësuesve të arsimit bazë në

Shqipëri”, punuar nga Fatmir Bezati, ka synuar midis të tjerave: a) Të matë marrëdhënien mes

nivelit të përgjithshëm të kënaqësisë së mësuesve të arsimit bazë dhe karakteristikave

demografike të mësuesve, si: mosha, gjinia, vjetërsia në arsim, niveli i arsimimit. b) Të matë

marrëdhënien mes nivelit të përgjithshëm të kënaqësisë së mësuesve të arsimit bazë dhe

karakteristikave të shkollës dhe klasës, si: vendndodhja e shkollës, cikli i mёsimdhёnies,

madhësia e klasёs.

Popullata e këtij studimi ishin mësuesit e arsimit bazë në Shqipëri.

Lidhur me matjen e nivelit të përgjithshëm të kënaqësisë, nga ky studim ka rezultuar se mësuesit

janë të kënaqur në nivelin mbimesatar nga puna e tyre.

Lidhur me pyetjen e studimit se cila është përmasa e ndikimit të faktorëve të ndryshëm që lidhen

me punën e mësuesit në nivelin e përgjithshëm të kënaqësisë, tё dhënat e studimit tregojnë se:

Korrelacioni më i ulët është ai mes pagës dhe kënaqësisë nga puna dhe korrelacioni më i lartë në

nivelin e moderuar është ai mes sjelljes problematike të nxënësve dhe kënaqësisë nga puna. Po

ashtu, ka korrelacione pozitive të moderuara mes drejtimit tё shkollës, marrëdhënieve me kolegët

dhe kënaqësisë nga puna. Ndërkohë, ka një korrelacion pozitiv, të dobët, por të vlefshëm nga

pikëpamja statistikore, mes kushteve fizike të punës dhe kënaqësisë nga puna.

58

Duke lexuar dhe analizuar gjetjet e renditura më poshtë, arrihet në përfundimin se kjo bazë të

dhënash shërben për të thelluar studimet e faktorëve më lart edhe në sektorë të tjerë punësimi,

por edhe për krahasuar gjetjet e studimeve te ardhme që mund të realizohen në këta sektorë.

1. ”Faktorët që ndikojnë në kënaqësinë e punës të mësuesve të arsimit bazë në Shqipëri” punuar

nga Fatmir Bezati (2012).

2. ”Motivacioni dhe nevojat e punonjësve akademikë në universitetet publike në Shqipëri”

punuar nga Eralda Zhilla (2014).

3. “Kapitali human përballë sfidave të sistemit bankar në Shqipëri” punuar nga Arbi Agalliu

(2013).

4. “Praktikat e shëndetshme të kulturës organizative dhe komunikimit në mbështetje të

angazhimit të punonjësve” punuar nga Fatma Jaupi (2015).

Studimi: “Faktorët që ndikojnë në kënaqësinë e punës së mësuesve të arsimit bazë në

Shqipëri”, punuar nga Fatmir Bezati, ka synuar midis të tjerave: a) Të matë marrëdhënien mes

nivelit të përgjithshëm të kënaqësisë së mësuesve të arsimit bazë dhe karakteristikave

demografike të mësuesve, si: mosha, gjinia, vjetërsia në arsim, niveli i arsimimit. b) Të matë

marrëdhënien mes nivelit të përgjithshëm të kënaqësisë së mësuesve të arsimit bazë dhe

karakteristikave të shkollës dhe klasës, si: vendndodhja e shkollës, cikli i mёsimdhёnies,

madhësia e klasёs.

Popullata e këtij studimi ishin mësuesit e arsimit bazë në Shqipëri.

Lidhur me matjen e nivelit të përgjithshëm të kënaqësisë, nga ky studim ka rezultuar se mësuesit

janë të kënaqur në nivelin mbimesatar nga puna e tyre.

Lidhur me pyetjen e studimit se cila është përmasa e ndikimit të faktorëve të ndryshëm që lidhen

me punën e mësuesit në nivelin e përgjithshëm të kënaqësisë, tё dhënat e studimit tregojnë se:

Korrelacioni më i ulët është ai mes pagës dhe kënaqësisë nga puna dhe korrelacioni më i lartë në

nivelin e moderuar është ai mes sjelljes problematike të nxënësve dhe kënaqësisë nga puna. Po

ashtu, ka korrelacione pozitive të moderuara mes drejtimit tё shkollës, marrëdhënieve me kolegët

dhe kënaqësisë nga puna. Ndërkohë, ka një korrelacion pozitiv, të dobët, por të vlefshëm nga

pikëpamja statistikore, mes kushteve fizike të punës dhe kënaqësisë nga puna.

59

Në studim u mat marrëdhënia mes nivelit të përgjithshëm të kënaqësisë së mësuesve të arsimit

bazë dhe karakteristikave demografike të mësuesve si: gjinia, mosha, vjetërsia në arsim, niveli i

arsimimit dhe aspektet e ndryshme qё lidhen me punën e mёsuesit nё shkollё.

Rezultatet e regresionit treguan se dy variabla shpjegojnë 5.6% të variancës të kënaqësisë së

përgjithshme të mësuesve nga puna. U evidentua se numri i nxënësve në klasë parashikon në

mënyrë të vlefshme statistikisht kënaqësinë e përgjithshme nga puna, e pasuar kjo nga

vendndodhja e shkollës.

Nga studimi nuk rezultoi të ketë një diferencë të vlefshme statistikore në nivelin e kënaqësisë së

përgjithshme mes meshkujve dhe femrave. Kёnaqёsia vjen duke u rritur me rritjen e moshës.

Mёsuesit me vjetёrsi mё tё madhe nё arsim janё mё tё kёnaqur se mёsuesit qё kanё mё pak vite

qё shёrbejnё nё arsim.

Mes nivelit të kënaqësisë nga puna dhe prirjes për t’u larguar nga puna ekziston një korrelacion

substancial, negativ dhe i vlefshëm nga pikëpamja statistikore. Sa më i ulët është niveli i

kënaqësisë nga puna, aq më e lartë është prirja për t’u larguar nga puna. Rezultatet e studimit

tregojnë se meshkujt kanë prirje më të madhe për t‘u larguar nga puna sesa femrat. Grupmoshat

mё tё reja kanё prirje mё tё lartё pёr t’u larguar nga puna sesa grupmoshat mё tё vjetra. Mësuesit

me vjetërsi mё tё vogël nё punё kanё prirje mё tё lartё pёr t’u larguar nga puna se mësuesit qё u

përkasin grupmoshave me vjetërsi mё tё madhe nё punё.

Studimi: “Motivacioni dhe nevojat e punonjësve akademikë në universitetet publike në

Shqipëri” punuar nga Eralda Zhilla, ka synuar të përshkruajë dhe identifikojë nivelin e

përgjithshëm të motivimit në punë në radhët e punonjësve akademikë me kohë të plotë në

Arsimin e Lartë publik në Shqipëri në lidhje me faktorët që ndikojnë në të, si dhe të masë

marrëdhënien që ekziston ndërmjet motivimit dhe nevojave të jashtme si: kushtet e punës,

pagesa/kompensimi për punën e bërë, marrëdhëniet ndërpersonale dhe marrëdhëniet me

drejtuesit.

Studimi ka përfshirë një kampion prej 372 subjektesh nga dymbëdhjetë universitetet publike në

vend, nga të cilët 61.8% (230) ishin femra dhe 38.2% (142) meshkuj. Nga gjetjet e këtij studimi

ka rezultuar se punonjësit akademikë janë të motivuar në nivel mesatar në punën e tyre.

Llojshmëria e mjeshtërive është faktori më i rëndësishëm që ka ndikim në motivim, pasuar kjo

nga autonomia dhe feedback-u në punë. Ndërkohë, përsa u përket nevojave të jashtme,

60

marrëdhëniet ndërpersonale në punë shënojnë vlerat më të larta të mesatares, gjë që tregon se ata

ndihen mirë me kolegët, ka atmosferë mirëbesimi dhe mirëkuptimi mes tyre. Pozitiv mbetet fakti

që rastet të cilat mund të konsiderohen aktualisht si problematike (me nevoja të paplotësuara)

janë minimale, vetëm 1% e pjesëmarrësve në studim. Nga analiza e variancës u identifikuan

diferenca të rëndësishme statistikore përsa i përket motivimit në punë, në varësi të viteve të

punës në një institucion akademik.

Nga analiza e regresionit ka rezultuar gjithashtu se plotësimi i nevojave të jashtme në punë,

parashikon deri në 48% motivimin e tyre për të punuar. Dy variablat parashikues të vlefshëm

statistikisht sipas rëndësisë së tyre janë: marrëdhëniet ndërpersonale dhe marrëdhëniet me

drejtuesit. Ky i fundit është variabli parashikues më i mirë i motivimit në punë.

Studimi: “Kapitali human përballë sfidave të sistemit bankar në Shqipëri” punuar nga Arbi

Agalliu, ka synuar të evidentojë problemet që ka sot kapitali human në sistemin bankar shqiptar,

probleme të cilat i demotivojnë punonjësit dhe shpesh i detyrojnë ata të largohen nga puna. Ndër

problemet kryesore, të cilat i demotivojnë punonjësit dhe nxisin largimin e tyre nga puna, që

përbëjnë edhe disa prej gjetjeve të këtij studimi janë:

Mosngritja në përgjegjësi.

Puna nuk është njësoj si u premtua në fillim.

Konflikte me eprorin.

I kërkohet të bëjë diçka jo etike.

Një vlerësim i ulët për punën.

Epror/drejtues të pa ndershëm dhe të pa sjellshëm.

Ngarkesë e madhe në punë, e cila nuk shpërblehet.

Orare të zgjatura pune.

Trajnim i pamjaftueshëm dhe i papërshtatshëm.

Të gjitha këto probleme e demotivojnë punonjësin. Sipas studimit të kryer, stafi bankar shqiptar

nuk ka një motivim në nivel të kënaqshëm. Madje shpesh herë, ai ndihet i nënvlerësuar.

Punonjësit bankarë në Shqipëri pohojnë se ndihen të pamotivuar dhe se banka i shfrytëzon

shumë më tepër se për çfarë ata paguhen. Ata gjithashtu argumentojnë se punëdhënësi i

diskriminon dhe nuk tregon barazi në sjellje dhe shpërblime ndaj tyre. Për më tepër, studimi i

60

marrëdhëniet ndërpersonale në punë shënojnë vlerat më të larta të mesatares, gjë që tregon se ata

ndihen mirë me kolegët, ka atmosferë mirëbesimi dhe mirëkuptimi mes tyre. Pozitiv mbetet fakti

që rastet të cilat mund të konsiderohen aktualisht si problematike (me nevoja të paplotësuara)

janë minimale, vetëm 1% e pjesëmarrësve në studim. Nga analiza e variancës u identifikuan

diferenca të rëndësishme statistikore përsa i përket motivimit në punë, në varësi të viteve të

punës në një institucion akademik.

Nga analiza e regresionit ka rezultuar gjithashtu se plotësimi i nevojave të jashtme në punë,

parashikon deri në 48% motivimin e tyre për të punuar. Dy variablat parashikues të vlefshëm

statistikisht sipas rëndësisë së tyre janë: marrëdhëniet ndërpersonale dhe marrëdhëniet me

drejtuesit. Ky i fundit është variabli parashikues më i mirë i motivimit në punë.

Studimi: “Kapitali human përballë sfidave të sistemit bankar në Shqipëri” punuar nga Arbi

Agalliu, ka synuar të evidentojë problemet që ka sot kapitali human në sistemin bankar shqiptar,

probleme të cilat i demotivojnë punonjësit dhe shpesh i detyrojnë ata të largohen nga puna. Ndër

problemet kryesore, të cilat i demotivojnë punonjësit dhe nxisin largimin e tyre nga puna, që

përbëjnë edhe disa prej gjetjeve të këtij studimi janë:

Mosngritja në përgjegjësi.

Puna nuk është njësoj si u premtua në fillim.

Konflikte me eprorin.

I kërkohet të bëjë diçka jo etike.

Një vlerësim i ulët për punën.

Epror/drejtues të pa ndershëm dhe të pa sjellshëm.

Ngarkesë e madhe në punë, e cila nuk shpërblehet.

Orare të zgjatura pune.

Trajnim i pamjaftueshëm dhe i papërshtatshëm.

Të gjitha këto probleme e demotivojnë punonjësin. Sipas studimit të kryer, stafi bankar shqiptar

nuk ka një motivim në nivel të kënaqshëm. Madje shpesh herë, ai ndihet i nënvlerësuar.

Punonjësit bankarë në Shqipëri pohojnë se ndihen të pamotivuar dhe se banka i shfrytëzon

shumë më tepër se për çfarë ata paguhen. Ata gjithashtu argumentojnë se punëdhënësi i

diskriminon dhe nuk tregon barazi në sjellje dhe shpërblime ndaj tyre. Për më tepër, studimi i

61

kryer tregon se në kënaqësinë e punonjësit bankar në Shqipëri, ndër të tjera, ndikojnë në mënyrë

domethënëse faktorët e mëposhtëm:

Pagat dhe shpërblimet

Projektimi i punës

Trajnimi dhe zhvillimi

Një bankë me punonjës të pamotivuar, sidomos në periudhë afatmesme dhe afatgjatë, do të

tregojë jo qëndrueshmëri dhe probleme në arritjen e rezultateve.

Studimi: “Praktikat e shëndetshme të kulturës organizative dhe komunikimit në mbështetje

të angazhimit të punonjësve” punuar nga Fatma Jaupi, ka synuar të ekzaminojë rolin që ka

kultura organizative dhe praktikat e komunikimit në angazhimin e punonjësve. Ky studim ka

arritur në përfundimin se kultura organizative ka impakt statistikisht të rëndësishëm mbi

angazhimin e punonjësve në sistemin financiar. Komunikimi organizativ ka impakt statistikisht

të rëndësishëm mbi angazhimin e punonjësve në sistemin financiar. Komunikimi organizativ ka

ndikim pothuajse dy herë më të madh se kultura organizative në parashikimin e angazhimit të

punonjësve. Studimi arriti në përfundimin që ekzistojnë dallime në angazhimin e punonjësve me

profil demografik të ndryshëm (si gjinia, arsimimi, eksperienca në organizatë) dhe aktivitetit që

ata kryejnë, përvec gjinisë, e cila ishte një element që nuk ndikonte në angazhimin në punë.

Punonjësit me nivel më të lartë angazhimi rezultuan punonjësit e kompanive të sigurimeve.

Gjithashtu kërkimi arriti në konkluzionin se gjinia nuk ndikon në angazhimin e punonjësve.

Niveli arsimor, mosha dhe ekperienca në punë kanë ndikim në angazhimin e punonjësve (lidhje

pozitive). Menaxherët e nivelit të ulët dhe të mesëm rezultojnë me shkallë angazhimi më të lartë

se menaxherët e nivelit të lartë.

62

KAPITULLI III: METODOLOGJIA E STUDIMIT

3.1 Hyrje mbi metodologjinë.

Në këtë kapitull përshkruhet metodologjia e përdorur për realizimin e këtij studimi në funksion të

mbledhjes së informacionit rreth perceptimit të pjesëmarrësve në lidhje me motivimin,

kënaqësinë dhe angazhimin e tyre në punë. Ky studim u fokusua në studimin e disa variablave si

motivimi (i brendshëm, i jashtëm), kënaqësia në punë dhe angazhimi në punë. Gjithashtu në

fokus të këtij studimi ishte renditja e 10 faktorëve të motivimit sipas rëndësisë që punonjësit iu

japin atyre.

Në fillim është shqyrtuar teoria dhe kontributet e autorëve të ndryshëm në lidhje me

marrëdhëniet që ekzistojnë midis variablave. Duke marrë shkas nga studime të ndryshme mbi

motivimin, kënaqësinë dhe angazhimin e punonjësve në punë u identifikuan variablat kryesore të

studimit. Më tej u vazhdua me ndërtimin dhe aplikimin e instrumentave matës, analizën,

interpretimin e gjetjeve, diskutimet, konkluzionet dhe rekomandimet.








Objektivat dhe pyetjet kërkimore të studimit






62

KAPITULLI III: METODOLOGJIA E STUDIMIT

3.1 Hyrje mbi metodologjinë.

Në këtë kapitull përshkruhet metodologjia e përdorur për realizimin e këtij studimi në funksion të

mbledhjes së informacionit rreth perceptimit të pjesëmarrësve në lidhje me motivimin,

kënaqësinë dhe angazhimin e tyre në punë. Ky studim u fokusua në studimin e disa variablave si

motivimi (i brendshëm, i jashtëm), kënaqësia në punë dhe angazhimi në punë. Gjithashtu në

fokus të këtij studimi ishte renditja e 10 faktorëve të motivimit sipas rëndësisë që punonjësit iu

japin atyre.

Në fillim është shqyrtuar teoria dhe kontributet e autorëve të ndryshëm në lidhje me

marrëdhëniet që ekzistojnë midis variablave. Duke marrë shkas nga studime të ndryshme mbi

motivimin, kënaqësinë dhe angazhimin e punonjësve në punë u identifikuan variablat kryesore të

studimit. Më tej u vazhdua me ndërtimin dhe aplikimin e instrumentave matës, analizën,

interpretimin e gjetjeve, diskutimet, konkluzionet dhe rekomandimet.








Objektivat dhe pyetjet kërkimore të studimit






63





Objektivi 2: Të matet marrëdhënia që ekziston midis angazhimit në punë të punonjësve,

motivimit dhe kënaqësisë në punë.




kënaqësisë?

Objektivi 3: Të evidentohet se cila prej teorive të motivimit shpjegon më tepër motivimin e

punonjësve.


punonjësve?

64

3.3 Modeli konceptual i studimit

Figura 3: Modeli konceptual i studimit.

A N G A ZH I M I

Faktorët e brendshëm

motivues

Faktorët e jashtëm motivues

Faktorët e motivimit (Pritjet)

●Ndjenja e të qenit i përfshirë në organizatë ●Ndihmesa e supervizorit për probleme personale ●Puna interesante ●Besimi i punonjësit në aftësitë për të kryer punën ● Promocioni ose zhvillimi në karrierë ●Vlerësim nga Institucioni i punës së kryer

●Siguria (garancia) e punës ● Pagat e mira ● Disiplina në punë ●Kushtet e mira të punës

M O T I V I M I

●Kushtet e punës ●Paga dhe sasia e punës së bërë ●Ndjenja e përmbushjes nga puna ●Ofrimi i punësimit të qëndrueshëm ●Shanset për progres në punë ●Lavdërimet për një punë të bërë mirë ●Trajtimi i punonjësve nga eprori ●Kompetenca e eprorit në marrjen e vendimeve ●Liria për të gjykuar punën e bërë ●Shansi për të lejuar përdorimin e aftësive

K Ë N A Q Ë S I A

A N G A Z H I M I

64

3.3 Modeli konceptual i studimit

Figura 3: Modeli konceptual i studimit.

A N G A ZH I M I

Faktorët e brendshëm

motivues

Faktorët e jashtëm motivues


●Ndjenja e të qenit i përfshirë në organizatë ●Ndihmesa e supervizorit për probleme personale ●Puna interesante ●Besimi i punonjësit në aftësitë për të kryer punën ● Promocioni ose zhvillimi në karrierë ●Vlerësim nga Institucioni i punës së kryer

●Siguria (garancia) e punës ● Pagat e mira ● Disiplina në punë ●Kushtet e mira të punës

M O T I V I M I

●Kushtet e punës ●Paga dhe sasia e punës së bërë ●Ndjenja e përmbushjes nga puna ●Ofrimi i punësimit të qëndrueshëm ●Shanset për progres në punë ●Lavdërimet për një punë të bërë mirë ●Trajtimi i punonjësve nga eprori ●Kompetenca e eprorit në marrjen e vendimeve ●Liria për të gjykuar punën e bërë ●Shansi për të lejuar përdorimin e aftësive

K Ë N A Q Ë S I A

A N G A Z H I M I

65

3.4 Rëndësia e studimit

Ky studim ka rëndësi për arsyet e mëposhtme:

Së pari, ky punim shkencor do sjellë kontribut në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore në

Shqipëri duke qënë se studion marrëdhëniet ndërmjet angazhimit të punonjësve, kënaqësisë dhe

motivimit të tyre në punë.

Së dyti, studimi shërben në njohjen dhe të kuptuarit e asaj që punonjësit në tregun shqiptar të

punës vlerësojnë si më të rëndësishme për motivimin e tyre.

Së treti, ky punim kërkimor bashkërendon kërkime dhe gjetje të studiuesve në fushën e sjelljes

dhe menaxhimit të burimeve njerëzore, veçanërisht në identifikimin e rëndësisë të faktorëve

motivues.

Së katërti, nëpërmjet harmonizimit të aspektit teorik me atë empirik, ky punim kërkimor paraqet

një analizë origjinale të problematikës, duke shërbyer si kontribut në fushën e zgjedhur dhe si

nxitje për studime të tjera në të ardhmen.

Së pesti, shtrirja e kampionit në sektorin publik dhe privat të punësimit ofron mundësi për të

grumbulluar të dhëna përfaqësuese nga grupe të ndryshme punonjësish, të cilat shërbejnë si bazë

krahasimi për variablat e zgjedhur në studim.

Së gjashti, përdorimi i metodave sasiore i jep më tepër vlefshmëri rezultateve të nxjerra nga ky

studim.

3.5 Filozofia e kërkimit

Objektivi i kërkimit shkencor është të përcaktojë ligjet dhe teoritë për të shpjeguar fenomene

natyrore apo sociale si dhe të ndërtojë njohuri shkencore. Nganjëherë mund të jetë një besim

universal i vetëm dhe nganjëherë besime të shumëfishta, por duhet kuptuar që teoritë nën të cilat

njohuritë shkencore janë bazuar, janë vetëm shpjegime të një fenomeni të veçantë.

Njohuritë shkencore bazohen në teori dhe vëzhgime, ato gjithmonë bashkëekzistojnë dhe nuk

mund të kuptohen pa njëra-tjetrën. Filozofia e kërkimit i referohet zhvillimit të njohurive dhe

natyrës së tyre. Zhvillimi i njohurive vendos gjetjen e zgjidhjes për një problem apo plotësimin e

një boshllëku njohurish. Ky kërkim ndikohet nga njohuritë dhe mendimet (pra plotëson një

66

boshllëk), p.sh.. gjetja e marrëdhënies midis motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në punë të

punonjësve. Kërkuesi shpesh bën supozime ndërsa ndërmerr studimin. Supozime të tilla rreth

njohurive humane dhe natyrës së realitetit që kërkuesit përfshijnë në kërkimin e tyre, i ndihmojnë

ata për të kuptuar pyetjet e tyre të kërkimit, metodat që ata përdorin dhe gjetjet që ata

interpretojnë (Cothy 1998 cituar në Sounders et al, 2012). Epistomologjia dhe ontologjia janë dy

themelet kryesore të filozofisë së kërkimit, që ndikojnë mënyrën si kërkuesit mendojnë dhe

zhvillojnë procesin e tyre të kërkimit.

3.5.1 Supozime ontologjike

Ontologjia është dega e filozofisë që studion natyrën e realitetit apo entiteteve sociale.

Kërkuesit në fushën e menaxhimit dhe biznesit mbajnë qëndrime të ndryshme rreth natyrës së

realitetit, nganjëherë realiteti konsiderohet objektiv dhe nganjëherë subjektiv. Objektivizmi është

një pozicion ontologjik që pohon se fenomeni social dhe kuptimi i tij ekzistojnë të pavarur nga

aktorët socialë (Bryman 2012).

Subjektivizmi pohon se fenomeni social krijohet nga perceptime dhe veprime të aktorëve socialë.

Në këtë studim variablat kanë karakteristika objektive në organizatat që kam marrë në studim.

Kam studiuar një realitet të vetëm në marrëdhënien midis motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit

të punonjësve, prandaj kam zgjedhur objektivizmin. Faktorët e motivimit të cilët kam marrë në

konsideratë janë të pavarur nga aktorët socialë (punonjësit).

3.5.2 Supozime epistomologjike

Epistomologjia na lejon ne të studiojmë botën reale. Ajo ka të bëjë me të dhëna të pranueshme

dhe njohuri në një fushë studimi specifike (Sounders et al, 2012). Njohuritë mund të shihen në dy

mënyra: pozitivizmi dhe interpretivizmi. Pozitivistët besojnë se realiteti ekziston objektivisht në

botë dhe njohuritë mund të fitohen vetëm përmes metodave shkencore të testimit të hipotezave.

Pozitivizmi mbështet aplikimin e metodave të shkencave të natyrës në studimin e realitetit social.

Kërkimi pozitivist nuk ndikohet nga subjekti i kërkimit.

Qëllimi i këtij studimi është të bëjë një vlerësim të rëndësisë që kanë faktorët e motivimit për

punonjësit dhe të gjejë një marrëdhënie midis motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit të

punonjësve. Ky kërkim është pozitivist. Ai synon të mbledhë njohuri rreth motivimit të

66

boshllëk), p.sh.. gjetja e marrëdhënies midis motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në punë të

punonjësve. Kërkuesi shpesh bën supozime ndërsa ndërmerr studimin. Supozime të tilla rreth

njohurive humane dhe natyrës së realitetit që kërkuesit përfshijnë në kërkimin e tyre, i ndihmojnë

ata për të kuptuar pyetjet e tyre të kërkimit, metodat që ata përdorin dhe gjetjet që ata

interpretojnë (Cothy 1998 cituar në Sounders et al, 2012). Epistomologjia dhe ontologjia janë dy

themelet kryesore të filozofisë së kërkimit, që ndikojnë mënyrën si kërkuesit mendojnë dhe

zhvillojnë procesin e tyre të kërkimit.

3.5.1 Supozime ontologjike

Ontologjia është dega e filozofisë që studion natyrën e realitetit apo entiteteve sociale.

Kërkuesit në fushën e menaxhimit dhe biznesit mbajnë qëndrime të ndryshme rreth natyrës së

realitetit, nganjëherë realiteti konsiderohet objektiv dhe nganjëherë subjektiv. Objektivizmi është

një pozicion ontologjik që pohon se fenomeni social dhe kuptimi i tij ekzistojnë të pavarur nga

aktorët socialë (Bryman 2012).

Subjektivizmi pohon se fenomeni social krijohet nga perceptime dhe veprime të aktorëve socialë.

Në këtë studim variablat kanë karakteristika objektive në organizatat që kam marrë në studim.

Kam studiuar një realitet të vetëm në marrëdhënien midis motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit

të punonjësve, prandaj kam zgjedhur objektivizmin. Faktorët e motivimit të cilët kam marrë në

konsideratë janë të pavarur nga aktorët socialë (punonjësit).

3.5.2 Supozime epistomologjike

Epistomologjia na lejon ne të studiojmë botën reale. Ajo ka të bëjë me të dhëna të pranueshme

dhe njohuri në një fushë studimi specifike (Sounders et al, 2012). Njohuritë mund të shihen në dy

mënyra: pozitivizmi dhe interpretivizmi. Pozitivistët besojnë se realiteti ekziston objektivisht në

botë dhe njohuritë mund të fitohen vetëm përmes metodave shkencore të testimit të hipotezave.

Pozitivizmi mbështet aplikimin e metodave të shkencave të natyrës në studimin e realitetit social.

Kërkimi pozitivist nuk ndikohet nga subjekti i kërkimit.

Qëllimi i këtij studimi është të bëjë një vlerësim të rëndësisë që kanë faktorët e motivimit për

punonjësit dhe të gjejë një marrëdhënie midis motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit të

punonjësve. Ky kërkim është pozitivist. Ai synon të mbledhë njohuri rreth motivimit të

67

punonjësve, kënaqësisë dhe angazhimit të tyre në punë nga punonjës të sektorit publik dhe

privat. Për të zhvilluar strategjinë e kërkimit janë mbledhur të dhënat dhe janë zhvilluar hipotezat

duke përdorur teoritë ekzistuese. Këto hipoteza më pas testohen dhe të gjitha këto drejtojnë drejt

zhvillimeve të mëtejshme të teorisë. (Saunders et al., 2012). Të dhënat e mbledhura do të

analizohen përmes paketës statistikore SPSS 21. Këndvështrimi pozitivist drejton pyetjet dhe

qëllimin e kërkimit drejt zhvillimit dhe testimit të hipotezave nga teori të mëparshme, prandaj ky

këndvështrim është i përshtatshëm për këtë kërkim.

3.5.3 Përqasja e kërkimit

Kërkimi shkencor ka dy nivele: nivelin teorik dhe atë empirik. Kërkimi shkencor mund të

gjendet në dy forma të mundshme: deduktiv (kërkimi që teston teoritë) dhe induktiv (kërkimi që

që ndërton teoritë), (Bhattacherjee, 2012, cit.nga Waseem Khan dhe Yawar Iqbal, 2013). Në

nivel teorik konceptet rreth motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në punë dhe marrëdhëniet

midis tyre janë shpjeguar tek rishikimi i literaturës. Në nivel empirik këto koncepte teorike do të

testohen nëpërmjet përpunimit të të dhënave të mbledhura nga pyetësorët për të bërë të vlefshme

teorinë.

Sipas Amgad Badewi, 2013 (cit. nga Waseem Khan dhe Yawar Iqbal, 2013) pozitivizmi ka të

bëjë me:

Plotësimin e një boshllëku njohurish

Një realitet të vetëm në studim

Realizmin/objektivizmin

Qasjen deduktive: “testimi i teorisë”

Pyetësorin si metodë kërkimi

Vlefshmërinë duke përdorur statistika

Përgjithësimin e rezultateve

Krahasimin e rezultateve me studime të tjera

Përdorimin e metodave sasiore

Duke iu referuar klasifikimit të këtij studimi në këndvështrimin e pozitivizmit apo

interpretivizmit, ai klasifikohet në anën e pozitivizmit, pasi plotëson kriteret kryesore të këtij

këndvështrimi.

68

3.6 Strategjia e kërkimit

Strategjia e kërkimit drejton kërkuesin se si ai t’iu përgjigjet pyetjeve kërkimore, si të mbledhë

dhe të analizojë të dhënat (Saunders et al., 2012). Dy strategjitë bazë të kërkimit janë: strategjia

saiore e kërkimit dhe strategjia cilësore e kërkimit. Në strategjinë sasiore përdoret qasja

deduktive për të gjetur marrëdhënien midis teorisë dhe kërkimit, ku fokusi kryesor vendoset në

testimin e teorive. Strategjia sasiore e kërkimit përfshin praktikat e modeleve të shkencave të

natyrës, kahun pozitivist të epistomologjisë dhe qëndrimin objektivist të ontologjisë (Bryman,

2012). Përfshirja e këtyre tre elementëve në këtë kërkim i jep atij karakterin sasior. Studimi i

marrëdhënies midis motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit të punonjësve përfshin mbledhjen e të

dhënave nga pyetësorët dhe përpunimin dhe analizën e tyre me teknika statistikore.

3.7 Kampioni i përfshirë në studim

Popullata e këtij studimi përfshin punonjës të sektorit publik dhe privat në Prefekturën e Korçës

(6700 individë). Në sektorin publik, studimi u fokusua në sektorin e arsimit dhe sektorin e

shëndetësisë. Në sektorin privat studimi përfshiu punonjës në sektorin prodhues (industria

ushqimore dhe industria e prodhimit të veshjeve) si dhe sektorin e shërbimeve (punonjësit e

bankave në prefekturën e Korçës). Bazuar në të dhënat zyrtare të drejtorisë arsimore në

prefekturën e Korçës u identifikua numri i përgjithshëm i mësuesve. Më tej u kërkua informacion

mbi shkollat nëntëvjeçare dhe të mesme që kanë numrin më të madh të mësuesve në Korçë,

Pogradec, Bilisht dhe Ersekë, shkolla në të cilat u fokusua studimi. Informacioni për numrin e

personelit shëndetësor (mjekë, infermierë) u përftua nga zyra e shërbimit spitalor Korçë. Studimi

u fokusua kryesisht te punonjësit e shërbimit spitalor, por edhe te punonjës të qendrave

shëndetësore.

Në sektorin privat studimi u fokusua tek punonjësit e sektorit bankar (sektori i shërbimeve), tek

punonjësit e industrisë ushqimore dhe industrisë të prodhimit të veshjeve (sektori prodhues) në

Prefekturën e Korçës.

3.7.1 Procedura e përcaktimit të kampionit

Pas mbledhjes së të dhënave mbi numrin e përgjithshëm të popullatës së marrë në shqyrtim, u

përzgjodh kampioni përfaqësues duke përdorur formulën Cochran të përcaktimit të madhësisë së

kampionit. Sipas kësaj formule, për të dhënat kategorike dhe të vazhduara merret parasysh një

68

3.6 Strategjia e kërkimit

Strategjia e kërkimit drejton kërkuesin se si ai t’iu përgjigjet pyetjeve kërkimore, si të mbledhë

dhe të analizojë të dhënat (Saunders et al., 2012). Dy strategjitë bazë të kërkimit janë: strategjia

saiore e kërkimit dhe strategjia cilësore e kërkimit. Në strategjinë sasiore përdoret qasja

deduktive për të gjetur marrëdhënien midis teorisë dhe kërkimit, ku fokusi kryesor vendoset në

testimin e teorive. Strategjia sasiore e kërkimit përfshin praktikat e modeleve të shkencave të

natyrës, kahun pozitivist të epistomologjisë dhe qëndrimin objektivist të ontologjisë (Bryman,

2012). Përfshirja e këtyre tre elementëve në këtë kërkim i jep atij karakterin sasior. Studimi i

marrëdhënies midis motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit të punonjësve përfshin mbledhjen e të

dhënave nga pyetësorët dhe përpunimin dhe analizën e tyre me teknika statistikore.

3.7 Kampioni i përfshirë në studim

Popullata e këtij studimi përfshin punonjës të sektorit publik dhe privat në Prefekturën e Korçës

(6700 individë). Në sektorin publik, studimi u fokusua në sektorin e arsimit dhe sektorin e

shëndetësisë. Në sektorin privat studimi përfshiu punonjës në sektorin prodhues (industria

ushqimore dhe industria e prodhimit të veshjeve) si dhe sektorin e shërbimeve (punonjësit e

bankave në prefekturën e Korçës). Bazuar në të dhënat zyrtare të drejtorisë arsimore në

prefekturën e Korçës u identifikua numri i përgjithshëm i mësuesve. Më tej u kërkua informacion

mbi shkollat nëntëvjeçare dhe të mesme që kanë numrin më të madh të mësuesve në Korçë,

Pogradec, Bilisht dhe Ersekë, shkolla në të cilat u fokusua studimi. Informacioni për numrin e

personelit shëndetësor (mjekë, infermierë) u përftua nga zyra e shërbimit spitalor Korçë. Studimi

u fokusua kryesisht te punonjësit e shërbimit spitalor, por edhe te punonjës të qendrave

shëndetësore.

Në sektorin privat studimi u fokusua tek punonjësit e sektorit bankar (sektori i shërbimeve), tek

punonjësit e industrisë ushqimore dhe industrisë të prodhimit të veshjeve (sektori prodhues) në

Prefekturën e Korçës.

3.7.1 Procedura e përcaktimit të kampionit

Pas mbledhjes së të dhënave mbi numrin e përgjithshëm të popullatës së marrë në shqyrtim, u

përzgjodh kampioni përfaqësues duke përdorur formulën Cochran të përcaktimit të madhësisë së

kampionit. Sipas kësaj formule, për të dhënat kategorike dhe të vazhduara merret parasysh një

69

marzh gabimi prej 5% me një nivel besueshmërie 95%. Kjo formulë përdoret gjerësisht në

studime ku popullata është relativisht e madhe dhe përzgjedhja e kampionit është kryer konform

rregullave të kërkimit shkencor. Qëllimi i kërkuesit është të përgjithësoje rezultatet tek popullsia

e interesuar dhe intervali i besueshmerisë në këtë rast jep një rezultat duke vlerësuar popullsinë

në total. Kjo do të thotë që të dhënat nga kampioni përfaqësojnë deri në 95% të dhënat e të gjithë

popullsisë. Për secilën nënkategori të popullimit sipas sektorëve në studim përzgjidhet në mënyrë

rastësore grupi më i vogël përfaqësues.

Për përcaktimin e kampionit janë marrë në konsideratë katër elementë të rëndësishëm:

1) Variablat që do të jenë në qendër të studimit

2) Niveli i besueshmërisë

3) Kufiri i pranueshëm i gabimit

4) Vlerësimi i variancës në variablat e studimit.

Më poshtë përshkruhen këto elementë:

1) Variablat në qendër të studimit.

U vendos të përdoret një formulë për llogaritjen e madhësisë së kampionit duke marrë parasysh

variablat kategorike (madhësia e kampionit për proporcionet). Kjo u përcaktua nga fakti se

llogaritja e madhësisë të kampionit bazuar te mesatarja kërkon një vlerësim të saktë të variancës

të popullatës (Israel, 1992, cit. nga Karaj, 2014). Gjithashtu, madhësia e kampionit për

proporcionet është përdorur pasi madhësia e kampionit bazuar te mesatarja ndryshon nga një

karakteristikë në tjetrën, sepse këto karakteristika kanë të ngjarë të kenë variancë të ndryshme.

Gjithashtu kampioni për proporcionet është konsiderueshëm më i madh se kampioni që llogaritet

duke u bazuar te mesatarja. Një kampion i llogaritur për mesataret do të ishte i papërshtatshëm,

pasi në këtë studim përveç statistikës përshkruese dhe korrelacioneve është parashikuar kryerja e

analizave statistikore më komplekse, si regresioni linear me shumë variabla. Madhësia e

kampionit të përzgjedhur me anë të formulës për proporcionet (Yamane, 1967) plotëson kushtet

për kryerjen e këtyre analizave.

2) Niveli i besueshmërisë

70

Në këtë studim është përdorur niveli i besueshmërisë 95%, nisur nga fakti se ky nivel është

pranuar në shumicën e studimeve.

3) Kufiri i gabimit të pranuar.

Në këtë studim është pranuar kufiri i gabimit 5%.

4) Vlerësimi i variancës në variablat e studimit

Për këtë është përdorur proporcioni (p=0,5), pasi ky nivel maksimal variabileti prodhon

maksimumin e madhësisë së kampionit ( Bartlett, Kotlik, Higgins, 2001, cit. nga Karaj, 2014.

Duke patur parasysh të gjitha këto është përzgjedhur formula e përpunuar nga Yamane (1967):

ku:

n = madhësia e kampionit të kërkuar

e = kufiri i gabimit

N = madhësia e popullatës.

Në këtë studim, meqenëse popullata përbëhet nga 6700 individë, madhësia e kampionit rezulton:

3.7.2 Përshkrimi i kampionit

Në këtë studim u përfshinë gjithsej 383 punonjës të sektorit publik dhe privat në Prefekturën e

Korçës. Konkretisht, kampioni prej 383 punonjësish ka këtë shpërndarje sipas sektorëve: 59.5%

(228 prej pjesëmarrësve) kanë qenë punonjës të sektorit publik dhe 40.5% (155) punonjës të

sektorit privat.

Tabelë 4: Shpërndarja e dendurive për sektorin e punësimit të pjesëmarrësve në studim

Sektori Frekuenca %ja %ja e Vlefshme %ja e grumbulluar

Publik 228 59.5 59.5 59.5

Privat 155 40.5 40.5 100.0

70

Në këtë studim është përdorur niveli i besueshmërisë 95%, nisur nga fakti se ky nivel është

pranuar në shumicën e studimeve.

3) Kufiri i gabimit të pranuar.

Në këtë studim është pranuar kufiri i gabimit 5%.

4) Vlerësimi i variancës në variablat e studimit

Për këtë është përdorur proporcioni (p=0,5), pasi ky nivel maksimal variabileti prodhon

maksimumin e madhësisë së kampionit ( Bartlett, Kotlik, Higgins, 2001, cit. nga Karaj, 2014.

Duke patur parasysh të gjitha këto është përzgjedhur formula e përpunuar nga Yamane (1967):

ku:

n = madhësia e kampionit të kërkuar

e = kufiri i gabimit

N = madhësia e popullatës.

Në këtë studim, meqenëse popullata përbëhet nga 6700 individë, madhësia e kampionit rezulton:

3.7.2 Përshkrimi i kampionit

Në këtë studim u përfshinë gjithsej 383 punonjës të sektorit publik dhe privat në Prefekturën e

Korçës. Konkretisht, kampioni prej 383 punonjësish ka këtë shpërndarje sipas sektorëve: 59.5%

(228 prej pjesëmarrësve) kanë qenë punonjës të sektorit publik dhe 40.5% (155) punonjës të

sektorit privat.


Sektori Frekuenca %ja %ja e Vlefshme %ja e grumbulluar

Publik 228 59.5 59.5 59.5

Privat 155 40.5 40.5 100.0

71

Total 383 100.0 100.0

Grafik 1: Shpërndarja e dendurive sipas sektorit të punësimit në %je

Bazuar në ndarjen e punonjësve brenda secilit sektor shohim se 38.6% (148) janë të punësuar në

arsim, 20.9% (80) në shëndetësi, 14.4% (55) në sektorin bankar dhe 26.1% (100) në prodhim.


(ndarja brenda sektorit)

Sektori Frekuenca % % e vlefshme % e grumbulluar

Arsimi 148 38.6 38.6 38.6

Shëndetësia 80 20.9 20.9 59.5

Sektori bankar 55 14.4 14.4 73.9

Prodhimi 100 26.1 26.1 100.0

Total 383 100.0 100.0

72

Grafik 2: Shpërndarja e dendurive sipas sektorit të punësimit në %

Parë nga këndvështrimi i sektorit të aktivitetit ku kanë qenë të punësuar individët pjesëmarrës,

shohim se 57.7% (221) kanë qenë të punësuar në sektorin publik, 20.9% (80) në kompani private

shqiptare, 16.2% (62) në kompani private të huaja dhe 5.2% (20) në kompani private të

përbashkët.

Tabelë 6: Shpërndarja e dendurive për sektorin e aktivitetit

Frekuenca % % e vlefshme

% e

grumbulluar

Publik 221 57.7 57.7 57.7

Privat (kompani shqiptare) 80 20.9 20.9 78.6

Privat (kompani e huaj) 62 16.2 16.2 94.8

Privat (kompani e

përbashkët)

20 5.2 5.2 100.0

Total 383 100.0 100.0

72

Grafik 2: Shpërndarja e dendurive sipas sektorit të punësimit në %

Parë nga këndvështrimi i sektorit të aktivitetit ku kanë qenë të punësuar individët pjesëmarrës,



përbashkët.

Tabelë 6: Shpërndarja e dendurive për sektorin e aktivitetit

Frekuenca % % e vlefshme

% e

grumbulluar

Publik 221 57.7 57.7 57.7


Privat (kompani e huaj) 62 16.2 16.2 94.8

Privat (kompani e

përbashkët)

20 5.2 5.2 100.0

Total 383 100.0 100.0

73

Grafik 3: Shpërndarja e dendurive sipas sektorit të aktivitetit

3.8 Instrumenti i studimit

3.8.1 Pyetësori

Faktorët e motivimit kryejnë një rol të rëndësishëm në angazhimin në punë të punonjësve në

organizatë. Punonjësit mund të motivohen nëpërmjet motivuesve të brendshëm dhe atyre të

jashtëm. Punonjësit mund të ndjehen të kënaqur ose jo nga puna e tyre. Faktorët e motivimit nuk

kanë të njëjtën vlerë (rëndësi) për punonjës të ndryshëm brenda një sektori apo edhe punonjës të

sektorëve të ndryshëm.

Për të matur rëndësinë e këtyre faktorëve motivues të brendshëm dhe të jashtëm për punonjësit si

dhe për të përcaktuar marrëdhëniet që motivimi dhe kënaqësia në punë kanë me angazhimin e

punonjësve është hartuar një pyetësor i përbërë nga pesë seksione.

Në seksionin e parë synohet të mblidhet informacion mbi karakteristikat demografike të

pjesëmarrësve në studim. Konkretisht variablat demografikë të përfshirë në këtë studim janë:

gjinia, mosha, arsimimi, statusi civil, pozicioni në organizatë, sektori, vitet e punës në organizatë.

Në seksionin e dytë synohet të mblidhet informacion mbi faktorët e motivimit. Ky seksion është

ndarë në dy nënseksione:

74

Në të parin synohet të merret informacion mbi pritshmëritë e punonjësit nga puna (motivimi).

Në të dytin synohet të merret informacion mbi shkallën e realizimit të pritshmërive (motivimit)

të punonjësve në organizatën ku ata janë të punësuar.

Në seksionin e tretë synohet të merret informacion mbi kënaqësinë e punonjësve në punë.

Në seksionin e katërt synohet të merret informacion mbi angazhimin e punonjësve në punë.

Seksioni i pestë synon të marrë informacion në lidhje me atë se cila prej teorive të motivimit të

shpjegon më tepër motivimin e punonjësve. Më poshtë shpjegohen në mënyrë më të detajuar

seksionet e pyetësorit.

Seksioni i parë (A)

Ky seksion mbledh informacion për të dhënat demografike që përfshijnë gjininë e të pyeturve,

sektorin e aktivitetit ku punojnë, nivelin arsimor, vitet e punës në organizatë, pozicionin që

mbajnë dhe statusin civil. Këto informacione janë në funksion të analizave statistikore.

Seksioni i dytë (B), u hartua për të mbledhur informacion në lidhje me faktorët e motivimit për

punonjësit. Ky është i ndarë në dy nënseksione.

Nënseksioni i parë (B1, me pyetje 8 - 17) fokusohet tek vlerësimi që punonjësit i bëjnë pritjeve

(faktorëve të motivimit) të tyre nga puna. Janë renditur 10 faktorë motivimi dhe konkretisht, 6

motivues të brendshëm dhe 4 motivues të jashtëm. Konkretisht gjashtë faktorët e mëposhtëm:

1 - Ndjenja e të qënit i përfshirë në organizatë (pyetja 8)

2 - Ndihmesa e supervizorit për probleme personale (pyetja 9)

3 - Ndjenja se puna është e larmishme dhe interesante (pyetja 10)

4 - Besnikëria ndaj punonjësit (pyetja 11)

5 - Rritja personale ose avancimi në karrierë (pyetja 12)

6 - Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer (pyetja 13),

përbëjnë motivuesit e brendshëm për punonjësit, kurse katër faktorët e tjerë:

7 - Garancia (siguria) në punë (pyetja 14)

8 - Pagat e mira (pyetja 15)

9 - Disiplina në punë (pyetja 16)

10 - Kushtet e mira të punës (pyetja 17)

përbëjnë motivuesit e jashtëm për punonjësit.

74

Në të parin synohet të merret informacion mbi pritshmëritë e punonjësit nga puna (motivimi).

Në të dytin synohet të merret informacion mbi shkallën e realizimit të pritshmërive (motivimit)

të punonjësve në organizatën ku ata janë të punësuar.

Në seksionin e tretë synohet të merret informacion mbi kënaqësinë e punonjësve në punë.

Në seksionin e katërt synohet të merret informacion mbi angazhimin e punonjësve në punë.

Seksioni i pestë synon të marrë informacion në lidhje me atë se cila prej teorive të motivimit të

shpjegon më tepër motivimin e punonjësve. Më poshtë shpjegohen në mënyrë më të detajuar

seksionet e pyetësorit.

Seksioni i parë (A)

Ky seksion mbledh informacion për të dhënat demografike që përfshijnë gjininë e të pyeturve,

sektorin e aktivitetit ku punojnë, nivelin arsimor, vitet e punës në organizatë, pozicionin që

mbajnë dhe statusin civil. Këto informacione janë në funksion të analizave statistikore.

Seksioni i dytë (B), u hartua për të mbledhur informacion në lidhje me faktorët e motivimit për

punonjësit. Ky është i ndarë në dy nënseksione.

Nënseksioni i parë (B1, me pyetje 8 - 17) fokusohet tek vlerësimi që punonjësit i bëjnë pritjeve

(faktorëve të motivimit) të tyre nga puna. Janë renditur 10 faktorë motivimi dhe konkretisht, 6

motivues të brendshëm dhe 4 motivues të jashtëm. Konkretisht gjashtë faktorët e mëposhtëm:

1 - Ndjenja e të qënit i përfshirë në organizatë (pyetja 8)

2 - Ndihmesa e supervizorit për probleme personale (pyetja 9)

3 - Ndjenja se puna është e larmishme dhe interesante (pyetja 10)

4 - Besnikëria ndaj punonjësit (pyetja 11)

5 - Rritja personale ose avancimi në karrierë (pyetja 12)

6 - Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer (pyetja 13),


7 - Garancia (siguria) në punë (pyetja 14)

8 - Pagat e mira (pyetja 15)

9 - Disiplina në punë (pyetja 16)

10 - Kushtet e mira të punës (pyetja 17)


75

Qëllimi i këtij nënseksioni është që t’i jepet rëndësia këtyre faktorëve duke i vlerësuar nga 1-10,

ku 1 konsiderohet faktori më pak i rëndësishëm dhe 10 faktori më i rëndësishëm.

Nënseksioni i dytë (B2, me pyetje 18- 27) liston të njëjtët faktorë motivimi (10 faktorët e

nënseksionit B1), por qëllimi këtu është të shihet sa të realizuar janë këta faktorë (pritje) në

organizatën ku punojnë individët në studim. Vlerësimi i tyre është bërë me shkallën Likert me 5

nivele ku niveli më i ulët 1 i korrespondon shkallës 1 - aspak i motivuar, 2 - pak i motivuar, 3 -

neutral, 4 - i motivuar dhe 5 - shumë i motivuar.

Seksioni i tretë i pyetësorit (C, me pyetje 28 - 37) mat shkallën e kënaqësisë në punë të

punonjësve në organizatën ku ata punojnë. Ky seksion përbëhet nga 10 pohime dhe konkretisht;

1 - Kushtet e punës (pyetja 28)

2 - Paga ime dhe sasia e punës që bëj (pyetja 29)

3 - Ndjenja e përmbushjes që marr nga puna (pyetja 30)

4 - Mënyra që puna ime më ofron punësim të qëndrueshëm (garanci) (pyetja 31)

5 - Shanset për progres në punën time (pyetja 32)

6 - Lavdërimet që marr për një punë të bërë mirë (pyetja 33)

7 - Mënyra si eprori trajton punonjësit (pyetja 34)

8 - Kompetenca e eprorit në marrjen e vendimeve (pyetja 35)

9 - Liria për të përdorur gjykimin tim në punën që bëj (pyetja 36)

10 - Shansi për të bërë diçka që lejon përdorimin e aftësive të mia (pyetja 37)

Këto pohime janë pjesë e pyetësorit për matjen e Kënaqësisë në punë (Minnesota Satisfaction

Questionnaire, MSQ).

Shkalla që është përdorur për matjen e kënaqësisë në punë është shkalla Likert me pesë nivele,

ku 1 i korrespondon i pakënaqur, 2 - pak i kënaqur, 3 - i kënaqur, 4 - shumë i kënaqur, 5 -

jashtëzakonisht i kënaqur.

76

Seksioni i katërt (D, me pyetje 38 - 54) ka si qëllim matjen e angazhimit në punë të punonjësve.

Këtu është përdorur pyetësori UWES (Schaufeli dhe Bakker, 2004) i cili grupon 17 pyetjet për

matjen e angazhimit në tre grupe kryesore: Energji, Dedikim, Përthithje. Pohimet për secilin grup

janë grupuar si më poshtë. Tek Energjia (E) bëjnë pjesë gjashtë pohime dhe konkretisht:

- Në punë ndihem plot energji (pyetja 38)

- Në punën time ndihem i fuqishëm dhe energjik (pyetja 41)

- Kur zgjohem në mëngjes, jam i/e kënaqur të shkoj në punë (pyetja 45)

- Mund të vazhdoj të punoj në periudha të gjata kohe (pyetja 49)

- Në punën time jam shumë elastik nga ana mendore (pyetja 52)

- Në punën time këmbëngul edhe kur gjërat nuk shkojnë mirë (pyetja 54).

Tek Dedikimi (D) bëjnë pjesë pesë pohime dhe konkretisht:

- Puna ime më duket plot qëllim dhe kuptim (pyetja 39)

- Ndihem entuziast për punën time (pyetja 42)

- Puna ime më frymëzon (pyetja 44)

- Jam krenar për punën që bëj (pyetja 47)

- Puna ime është sfiduese për mua (pyetja 50).

Tek Përthithja (P) bëjnë pjesë gjashtë pohime dhe konkretisht:

- Koha ecën shpejt kur punoj (pyetja 40)

- Kur punoj harroj çdo gjë rreth meje (pyetja 43)

- Ndihem i/e lumtur kur punoj intensivisht (pyetja 46)

- Kur punoj jam i/e zhytur në punë (pyetja 48)

- Përfshihem totalisht në punë kur punoj (pyetja 51)

76

Seksioni i katërt (D, me pyetje 38 - 54) ka si qëllim matjen e angazhimit në punë të punonjësve.

Këtu është përdorur pyetësori UWES (Schaufeli dhe Bakker, 2004) i cili grupon 17 pyetjet për

matjen e angazhimit në tre grupe kryesore: Energji, Dedikim, Përthithje. Pohimet për secilin grup

janë grupuar si më poshtë. Tek Energjia (E) bëjnë pjesë gjashtë pohime dhe konkretisht:

- Në punë ndihem plot energji (pyetja 38)

- Në punën time ndihem i fuqishëm dhe energjik (pyetja 41)

- Kur zgjohem në mëngjes, jam i/e kënaqur të shkoj në punë (pyetja 45)

- Mund të vazhdoj të punoj në periudha të gjata kohe (pyetja 49)

- Në punën time jam shumë elastik nga ana mendore (pyetja 52)

- Në punën time këmbëngul edhe kur gjërat nuk shkojnë mirë (pyetja 54).

Tek Dedikimi (D) bëjnë pjesë pesë pohime dhe konkretisht:

- Puna ime më duket plot qëllim dhe kuptim (pyetja 39)

- Ndihem entuziast për punën time (pyetja 42)

- Puna ime më frymëzon (pyetja 44)

- Jam krenar për punën që bëj (pyetja 47)

- Puna ime është sfiduese për mua (pyetja 50).

Tek Përthithja (P) bëjnë pjesë gjashtë pohime dhe konkretisht:

- Koha ecën shpejt kur punoj (pyetja 40)

- Kur punoj harroj çdo gjë rreth meje (pyetja 43)

- Ndihem i/e lumtur kur punoj intensivisht (pyetja 46)

- Kur punoj jam i/e zhytur në punë (pyetja 48)

- Përfshihem totalisht në punë kur punoj (pyetja 51)

77

- Është e vështirë të shkëputem nga puna (pyetja 53).

Shkalla e përdorur është ajo e Likertit me shtatë nivele ku 1 i korrespondon nivelit - kurrë, 2 -

thuajse kurrë, 3 – rrallë, 4 – disa herë, 5 – shpesh, 6 – shumë shpesh, 7 - gjithmonë.

Seksioni i pestë (E, me pyetje 55 - 65) ka si qëllim të tregojë se cila prej teorive të motivimit

shpjegon më tepër motivimin e punonjësve. Ky seksion përbëhet nga 11 pohime, të cilat matin

disa teori motivimi, të cilat janë në rolin e variablave të pavarur në modelin shpjegues për

motivimin. Pyetja numër 55 lidhet me teorinë e nevojave të Maslow-t; pyetjet 56, 57, 58 me

teorinë e pritjes; pyetjet 59, 60 me teorinë e barazisë; pyetjet 62,63 me teorinë e vendosjes së

qëllimeve; pyetjet 64, 65 me teorinë e atributeve.

Në tabelën 7 trajtohen pyetjet kërkimore, variablat që lidhen me to, numrat e pyetjeve në

pyetësor përgjegjëse për matjen e variablave si dhe literatura mbështetëse.

Tabela 7: Konceptualizimi dhe operacionalizimi i variablave

Pyetja e kërkimit Variabli Pyetja

në

pyetësor

Literatura mbështetëse

Pyetja kërkimore 1:

A egzistojnë diferenca

në renditjen e faktorëve

motivues të këtij

kërkimi me renditjen e

tyre në kërkime të

mëparshme?

Renditja e

faktorëve të

motivimit

Pyetjet

8 - 17

Wiley (1995); Simons dhe Enz

(1995); Kovach (1995); Wong, Siu

dhe Tsang (1999); Johnson (2005);

Clark (2010)


Cila është marrëdhënia

Motivimi i

brendshëm

Pyetjet

18 - 23

Kovach (1995); Hennessey dhe

Amabile (2005); Deci dhe Ryan

78

midis motivimit të

brendshëm, motivimit të

jashtëm dhe

angazhimit?

(1985); Khan dhe Iqbal (2013)

Motivimi i

jashtëm

Pyetjet

24 - 27


Amabile (2005); Khan dhe Iqbal

(2013)

Angazhimi

Pyetjet

38 - 54

Schaufeli dhe Bakker (2004);

Khan dhe Iqbal (2013)



midis motivimit,

kënaqësisë dhe

angazhimit?

Motivimi

Pyetjet

18 - 27




Clark (2010)

Kënaqësia

Pyetjet

28 - 37

Weiss et al., (1967); Spector (1997);

Kinicki dhe Kreitner (2003); Robbins

(2003)

Angazhimi

Pyetjet

38 - 54



Motivimi

Pyetjet

18 - 27




Clark(2010)

Teoria e Maslow-t

Pyetja

Maslow (1943); Oudejans (2007)

78

midis motivimit të

brendshëm, motivimit të

jashtëm dhe

angazhimit?

(1985); Khan dhe Iqbal (2013)

Motivimi i

jashtëm

Pyetjet

24 - 27


Amabile (2005); Khan dhe Iqbal

(2013)

Angazhimi

Pyetjet

38 - 54





midis motivimit,

kënaqësisë dhe

angazhimit?

Motivimi

Pyetjet

18 - 27




Clark (2010)

Kënaqësia

Pyetjet

28 - 37

Weiss et al., (1967); Spector (1997);

Kinicki dhe Kreitner (2003); Robbins

(2003)

Angazhimi

Pyetjet

38 - 54



Motivimi

Pyetjet

18 - 27




Clark(2010)

Teoria e Maslow-t

Pyetja

Maslow (1943); Oudejans (2007)

79

3.8.2 Besueshmëria e instrumentit të kërkimit

Besueshmëria e kërkimit ka të bëjë me besueshmërinë dhe qëndrueshmërinë e të dhënave

(Neuman, 2006; Yin, 2003). Për më tepër, Yin (2003) vuri në dukje se ideja e besueshmërisë në

një studim i referohet minimizimit të gabimeve dhe paragjykimeve (ndërhyrjeve të studiuesit).

Shumica e hulumtuesve marrin në konsideratë një gamë të gjerë burimesh të të dhënave dhe

përdorin teknika të shumta matjesh. Yin (2003) nxjerr si përfundim gjithashtu se besueshmëria

tregon se procedurat në një studim, të tilla si procedurat e mbledhjes së të dhënave, mund të

përsëriten dhe të japin të njëjtat rezultate. Besueshmëria ka të bëjë me saktësinë e procedurës së

matjes (Cooper dhe Schindler, 2006). Për të garantuar saktësinë e instrumentit të përdorur

(pyetësorit) është përdorur testi Cronbach Alfa. Ky test përdoret për të matur besueshmërinë e

instrumentit të kërkimit duke prodhuar një matës të korrelacionit mes rezultateve të vëzhguara

dhe rezultateve të vërteta. Ky koeficient tregon se sa një instrument mat atë që duhet të masë, pra


Cila prej teorive të

motivimit shpjegon më

tepër motivimin e

punonjësve?

55

Teoria e pritjes

Pyetjet

56,57,

58

Vroom (1964); Kinicki dhe Kreitner

(2003); Robbins (2003); Oudejans

(2007)

Teoria e barazisë

Pyetjet

59, 60

Adams (1963; 1965); Kinicki dhe

Kreitner (2003); Robbins (2003);

Oudejans (2007)

Teoria e

vendosjes së

qëllimeve

Pyetjet

62,63

Locke (1968); Oudejans (2007)

Teoria e

atributeve

Pyetjet

64,65

Heider (1958); Oudejans (2007)

80

sa i besueshëm është një instrument për të dhënat që ne na intereson të mbledhim (Yin, 2003).

Sipas Kline (1999) vlera e pranueshme e Cronbach alfa është mes 0.7 dhe 0.9. Gjithsesi,

Nannually (1978) pranon se një vlerë e Cronbach alfa më e madhe se 0.5 është e mjaftueshme

për ta konsideruar të besueshëm një instrument kërkimi. Ndërsa Hair et al., (1998) pranon se një

instrument është i besueshëm nëse ka një vlerë të Cronbach alfa me të madhe se 0.6. Në tabelën

8 jepen edhe vlerësimet për vlera të ndryshme të koeficientit Cronbach alfa.

Tabela 8 : Vlerat e koeficientit Cronbach alfa

α ≥ 0.9 e shkëlqyer

0.8 ≤ α < 0.9 e mirë

0.7 ≤ α < 0.8 e pranueshme

0.6 ≤ α < 0.7 e diskutueshme

0.5 ≤ α < 0.6 e dobët

α < 0.5 e papranueshme

Burimi: Hair et al., (1998)

Për të vlerësuar besueshmërinë e instrumentit të përdorur në këtë studim, gjithashtu u përdor testi

Cronbach alfa. Ky test u përdor për të vlerësuar konsistencën e variablave të studimit (motivimi,

kënaqësia në punë, angazhimi, teoritë e motivimit). Rezultatet e marra për Cronbach alfa nga

përpunimi i pyetësorit në programin statistikor SPSS janë paraqitur në tabelën e mëposhtme. Si

vihet re nga të dhënat e marra rezulton se vlerat e koeficientit Cronbach alfa janë midis 0.691 dhe

0.899, që tregon për një konsistencë të mirë të pyetësorit të përdorur në këtë studim. Pra

instrumenti i kërkimit është i besueshëm.

Tabelë 9: Nivelet e besueshmërisë për rubrikat e pyetësorit vlerësuar me koeficientin Alfa

të Cronbach

Rubrikat e pyetësorit N i artikujve Cronbach's Alpha

B2. Motivimi 10 0.744

C. Kënaqësia në punë 10 0.792

D. Angazhimi në punë 17 0.899

E. Teoritë e motivimit 11 0.691

Burimi: Krijuar nga autori

80

sa i besueshëm është një instrument për të dhënat që ne na intereson të mbledhim (Yin, 2003).

Sipas Kline (1999) vlera e pranueshme e Cronbach alfa është mes 0.7 dhe 0.9. Gjithsesi,

Nannually (1978) pranon se një vlerë e Cronbach alfa më e madhe se 0.5 është e mjaftueshme

për ta konsideruar të besueshëm një instrument kërkimi. Ndërsa Hair et al., (1998) pranon se një

instrument është i besueshëm nëse ka një vlerë të Cronbach alfa me të madhe se 0.6. Në tabelën

8 jepen edhe vlerësimet për vlera të ndryshme të koeficientit Cronbach alfa.

Tabela 8 : Vlerat e koeficientit Cronbach alfa

α ≥ 0.9 e shkëlqyer

0.8 ≤ α < 0.9 e mirë

0.7 ≤ α < 0.8 e pranueshme

0.6 ≤ α < 0.7 e diskutueshme

0.5 ≤ α < 0.6 e dobët

α < 0.5 e papranueshme

Burimi: Hair et al., (1998)

Për të vlerësuar besueshmërinë e instrumentit të përdorur në këtë studim, gjithashtu u përdor testi

Cronbach alfa. Ky test u përdor për të vlerësuar konsistencën e variablave të studimit (motivimi,

kënaqësia në punë, angazhimi, teoritë e motivimit). Rezultatet e marra për Cronbach alfa nga

përpunimi i pyetësorit në programin statistikor SPSS janë paraqitur në tabelën e mëposhtme. Si

vihet re nga të dhënat e marra rezulton se vlerat e koeficientit Cronbach alfa janë midis 0.691 dhe

0.899, që tregon për një konsistencë të mirë të pyetësorit të përdorur në këtë studim. Pra

instrumenti i kërkimit është i besueshëm.

Tabelë 9: Nivelet e besueshmërisë për rubrikat e pyetësorit vlerësuar me koeficientin Alfa

të Cronbach

Rubrikat e pyetësorit N i artikujve Cronbach's Alpha

B2. Motivimi 10 0.744

C. Kënaqësia në punë 10 0.792

D. Angazhimi në punë 17 0.899

E. Teoritë e motivimit 11 0.691

Burimi: Krijuar nga autori

81

3.9 Procesi i mbledhjes së të dhënave

Rëndësi të madhe në një punim kërkimor ka procesi i grumbullimit të të dhënave. Ky proces

kaloi në disa faza që filluan me ndërtimin e instrumentit matës duke përkthyer dhe përshtatur

pohimet që u përfshinë në të për matjen e variablave të studimit, si dhe aplikimin e pyetësorit në

terren. Fillimisht pyetësori u testua në 40 individë. U vlerësua qëndrueshmëria e brendshme e

pyetësorit duke llogaritur koeficientin alfa të Cronbach-ut. Vlerat e Cronbach-ut treguan për një

qëndrueshmëri të brendshme të vlerësuar të pyetësorit (alfa>0.7). Më pas pyetësori final ishte

gati për t’u aplikuar në të gjithë kampionin e përzgjedhur. Pyetësori u shpërnda në mënyrë

rastësore te punonjësit e institucioneve të përzgjedhura paraprakisht. Individët, të cilët shfaqën

gatishmëri, plotësuan pyetësorin. Një pjesë e individëve refuzuan ta plotësonin dhe një pjesë e

vogël e kthyen të paplotësuar. Në total u shpërndanë 400 pyetësorë dhe u kthyen të plotësuar

383, me një marzh kthimi 95%.

3.10 Analiza statistikore e të dhënave

Të gjitha të dhënat u analizuan përmes paketës statistikore SPSS, versioni 21. Për të testuar

qëndrueshmërinë e brendshme të instrumenteve u përdor alfa e Cronbach. Të dhënat primare u

paraqitën në tabela dhe grafiqe përmes analizave përshkruese (mesatare, devijim standard,

minimum, maksimum dhe frekuenca). U përdoren testet joparametrike Mann Whitney dhe

Kruskall Wallis për të parë ndikimin e variablave demografikë te motivimi dhe angazhimi në

punë i punonjësve.

Për të testuar marrëdhënien korrelacionale ndërmjet motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në

punë të punonjësve u përdor testi i Pearsonit. Për të vlerësuar nëse motivimi i brendshëm,

motivimi i jashtëm dhe kënaqësia në punë mund të parashikojnë statistikisht nivelin e angazhimit

të punonjësve në punë u përdor regresioni i shumëfishtë linear. Përpara kryerjes së analizave u

verifikua nëse të dhënat plotësonin kushtet bazë për të përdorur regresionin. Kështu një ndër

kriteret primare që duhet marrë në konsideratë ishte madhësia e kampionit. Tabachnick dhe

Fidell përllogarisin statistikisht madhësinë minimale të kampionit të vlefshëm për të kryer

regresionin. Përmes një formule (N>50+8m, ku m=numri i variablave të pavarur), çdo studiues

mund të masë vetë sa duhet të jetë numri i pjesëmarrësve në studimin e tij. Në këtë rast ky kusht

u përmbush më së miri pasi kampioni rezultoi të jetë më i madh. ( 50+8*3=74; 383>74).

82

3.11 Disa kufizime të studimit.

Të dhënat janë mbledhur në një periudhë të caktuar kohore, jo në momente dhe kohë të

ndryshme. Ndërkaq, do ishte me interes shtrirja e tyre në kohë për të kuptuar më mirë dinamikat

e variablave të motivimit dhe angazhimit në punë.

Pavarësisht se pjesëmarrësve iu shpjegua qëllimi dhe arsyeja e mbledhjes së të dhënave,

konfidencialiteti dhe ruajtja e anonimatit, mendohet se disa prej tyre mund të mos kenë shprehur

realisht opinionet (ndoshta ekziston frika nga punëdhënësi e shfaqur më tepër në sektorin privat).

Kjo gjë ndikon më pas në vërtetësinë e përgjigjeve dhe vlefshmërinë e studimit. Një tjetër

kufizim i studimit lidhet me faktin se nuk ka një standardizim të instrumenteve që përdoren për

të matur nivelin e motivimit dhe angazhimit në punë, në radhët e punonjësve, por vetëm një

përshtatje e tyre. Studiuesit zgjedhin të përdorin instrumente të ndryshme, prandaj krahasimet e

të dhënave nga vende të ndryshme apo dhe brenda vendit duhen marrë me rezervë.

Një element i rëndësishëm që ndikon në proces është dhe operacionalizimi i variablave. Mungesa

e studimeve të mëparshme në vend krijoi vështirësi në përcaktimin e variablave kryesorë, të cilët

më pas të krahasoheshin me studime të tjera. Nga shqyrtimi i literaturës në Shqipëri rezultoi se

ajo është tepër e kufizuar përsa i përket angazhimit në punë të punonjësve dhe lidhjes së tij me

variabla të tjerë.

Në këtë studim variablat janë analizuar duke u mbështetur në gjetje të studimeve të mëparshme

në botë, duke lënë mënjanë ndikimin e faktorit kulturor. Megjithatë, për të shmangur kufizimet, u

morën disa masa që të mund të ruhej vlefshmëria e studimit.

1. Instrumentat e përzgjedhur u pilotuan, u përshtatën, duke respektuar rregullat e kërkimit

shkencor.

2. Përzgjedhja e kampionit u bë sipas të gjitha kritereve të kërkimit shkencor.

3. U respektuan çështjet etike dhe konfidencialiteti gjatë fazës së mbedhjes së të dhënave.

3.12 Aspekti etik i studimit

Studimi është planifikuar në mënyrë që të minimizojë mundësinë e rezultateve të pavërteta. Për

kryerjen e studimit janë marrë lejat informuese nga drejtoria arsimore, drejtoria e shërbimit

82

3.11 Disa kufizime të studimit.

Të dhënat janë mbledhur në një periudhë të caktuar kohore, jo në momente dhe kohë të

ndryshme. Ndërkaq, do ishte me interes shtrirja e tyre në kohë për të kuptuar më mirë dinamikat

e variablave të motivimit dhe angazhimit në punë.

Pavarësisht se pjesëmarrësve iu shpjegua qëllimi dhe arsyeja e mbledhjes së të dhënave,

konfidencialiteti dhe ruajtja e anonimatit, mendohet se disa prej tyre mund të mos kenë shprehur

realisht opinionet (ndoshta ekziston frika nga punëdhënësi e shfaqur më tepër në sektorin privat).

Kjo gjë ndikon më pas në vërtetësinë e përgjigjeve dhe vlefshmërinë e studimit. Një tjetër

kufizim i studimit lidhet me faktin se nuk ka një standardizim të instrumenteve që përdoren për

të matur nivelin e motivimit dhe angazhimit në punë, në radhët e punonjësve, por vetëm një

përshtatje e tyre. Studiuesit zgjedhin të përdorin instrumente të ndryshme, prandaj krahasimet e

të dhënave nga vende të ndryshme apo dhe brenda vendit duhen marrë me rezervë.

Një element i rëndësishëm që ndikon në proces është dhe operacionalizimi i variablave. Mungesa

e studimeve të mëparshme në vend krijoi vështirësi në përcaktimin e variablave kryesorë, të cilët

më pas të krahasoheshin me studime të tjera. Nga shqyrtimi i literaturës në Shqipëri rezultoi se

ajo është tepër e kufizuar përsa i përket angazhimit në punë të punonjësve dhe lidhjes së tij me

variabla të tjerë.

Në këtë studim variablat janë analizuar duke u mbështetur në gjetje të studimeve të mëparshme

në botë, duke lënë mënjanë ndikimin e faktorit kulturor. Megjithatë, për të shmangur kufizimet, u

morën disa masa që të mund të ruhej vlefshmëria e studimit.

1. Instrumentat e përzgjedhur u pilotuan, u përshtatën, duke respektuar rregullat e kërkimit

shkencor.

2. Përzgjedhja e kampionit u bë sipas të gjitha kritereve të kërkimit shkencor.

3. U respektuan çështjet etike dhe konfidencialiteti gjatë fazës së mbedhjes së të dhënave.

3.12 Aspekti etik i studimit

Studimi është planifikuar në mënyrë që të minimizojë mundësinë e rezultateve të pavërteta. Për

kryerjen e studimit janë marrë lejat informuese nga drejtoria arsimore, drejtoria e shërbimit

83

spitalor, drejtuesit e bankave, drejtuesit e kompanive të sektorit privat, ku subjektet morën

informacion për qëllimin e studimit. Subjektet janë informuar se janë të lirë të bëhen ose jo pjesë

e studimit me opinionet e tyre.

Pjesëmarrësit u siguruan se do të ruhej konfidencialiteti dhe anonimati si parime bazë të etikës në

kërkimin shkencor. Ky i fundit është garantuar përmes ruajtjes në mënyrë anonime të të dhënave

dhe njohjes me faktin që këto të dhëna do të përdoren vetëm për këtë studim.

84

KAPITULLI IV: REZULTATET E STUDIMIT

Qëllimi kryesor i këtij studimi është të përshkruajë dhe identifikojë renditjen e faktorëve

kryesorë të motivimit të brendshëm dhe të jashtëm për punonjësit si dhe të ndërtojë marrëdhëniet

që ekzistojnë ndërmjet motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në punë të punonjësve në sektorin

publik dhe privat me anë të një modeli matematikor.

Më poshtë përshkruhen rezultatet që janë marrë nga përpunimi i të dhënave të studimit pas

anketimit të kampionit.

4.1 Karakteristikat demografike të pjesëmarrësve në studim

Në këtë studim kanë marrë pjesë 383 punonjës të sektorit publik dhe privat në Prefekturën e

Korçës. Konkretisht 59.5% (228) e pjesëmarrësve në studim kanë qenë punonjës të sektorit

publik dhe 40.5% (155) e tyre punonjës të sektorit privat.

Grafik 4: Sektori i punësimit (në %je)

Bazuar në ndarjen e punonjësve brenda secilit sektor shohim se 38.6% (148) prej tyre janë të

punësuar në arsim, 20.9% (80) në shëndetësi, 14.4% (55) në sektorin bankar dhe 26.1% (100) në

prodhim.

84

KAPITULLI IV: REZULTATET E STUDIMIT

Qëllimi kryesor i këtij studimi është të përshkruajë dhe identifikojë renditjen e faktorëve

kryesorë të motivimit të brendshëm dhe të jashtëm për punonjësit si dhe të ndërtojë marrëdhëniet

që ekzistojnë ndërmjet motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në punë të punonjësve në sektorin

publik dhe privat me anë të një modeli matematikor.

Më poshtë përshkruhen rezultatet që janë marrë nga përpunimi i të dhënave të studimit pas

anketimit të kampionit.

4.1 Karakteristikat demografike të pjesëmarrësve në studim




Grafik 4: Sektori i punësimit (në %je)



prodhim.

85

Grafik 5: Ndarja e kampionit sipas sektorëve (në %je)

Ndër pjesëmarrësit në këtë studim 68.4% (262) ishin femra dhe 31.6% (121) meshkuj.

Grafik 6: Ndarja e kampionit sipas gjinisë

Duke i parë këto të dhëna më në detaje , të grupuara sipas sektorit të ekonomisë ku janë punësuar

individët e anketuar, kemi: 73.2% (167) e punonjësve të sektorit publik ishin femra dhe vetëm

86

26.8% (61) meshkuj. Ndërsa në sektorin privat 61% (95) e punonjësve ishin femra kundrejt

38.7% (60) meshkujve.

Përsa i përket grupmoshave të të anketuarve vërejmë se në këtë studim 12.3% (47) e të

anketuarve i përkasin grupmoshës 18- 28 vjeç, 36.7% (144) grupmoshës 29-39 vjeç, 30% (115)

grupmoshës 40- 50 vjeç dhe 20.1% (77) grupmoshës mbi 50 vjeç. Pra, pjesëmarrësit në studim

kanë qenë më së shumti të grupmoshës 29-39 vjeç.

Grafik 7: Ndarja e kampionit sipas moshës

Duke i grupuar pjesëmarrësit sipas sektorit të ekonomisë ku janë punësuar vërejmë se në sektorin

publik pjesa më e madhe e pjesëmarrësve (36.4%, 83) kanë qenë të grupmoshës 40- 50 vjeç

ndërsa pjesëmarrjen më të ulët e ka patur grupmosha 18-28 vjeç me 7.9% (18). Ndërsa në

sektorin privat ka patur më tepër pjesëmarrës të grupmoshës 29- 39 vjeç me 40.6% (63), ndërsa

pjesëmarrja më e ulët ka qenë ajo e grupmoshës mbi 50 vjeç me 20% (31).

Parë nga këndvështrimi i sektorit të aktivitetit ku kanë qenë të punësuar individët pjesmarrës,



përbashkët.

86

26.8% (61) meshkuj. Ndërsa në sektorin privat 61% (95) e punonjësve ishin femra kundrejt

38.7% (60) meshkujve.

Përsa i përket grupmoshave të të anketuarve vërejmë se në këtë studim 12.3% (47) e të

anketuarve i përkasin grupmoshës 18- 28 vjeç, 36.7% (144) grupmoshës 29-39 vjeç, 30% (115)

grupmoshës 40- 50 vjeç dhe 20.1% (77) grupmoshës mbi 50 vjeç. Pra, pjesëmarrësit në studim

kanë qenë më së shumti të grupmoshës 29-39 vjeç.

Grafik 7: Ndarja e kampionit sipas moshës

Duke i grupuar pjesëmarrësit sipas sektorit të ekonomisë ku janë punësuar vërejmë se në sektorin

publik pjesa më e madhe e pjesëmarrësve (36.4%, 83) kanë qenë të grupmoshës 40- 50 vjeç

ndërsa pjesëmarrjen më të ulët e ka patur grupmosha 18-28 vjeç me 7.9% (18). Ndërsa në

sektorin privat ka patur më tepër pjesëmarrës të grupmoshës 29- 39 vjeç me 40.6% (63), ndërsa

pjesëmarrja më e ulët ka qenë ajo e grupmoshës mbi 50 vjeç me 20% (31).




përbashkët.

87

Grafik 8: Ndarja e kampionit sipas sektorit të aktivitetit

Nëse i referohemi klasifikimit të pjesëmarrësve në studim lidhur me arsimimin e tyre, pjesa më e

madhe 67.4% (258) ishin me arsim universitar, 16.4% (63) me arsim të mesëm, 15.1% (58) me

arsim pasuniversitar dhe 1% (4) me arsim tetëvjeçar.

Grafik 9: Ndarja e kampionit sipas arsimimit

Duke i parë këto të dhëna të grupuara sipas ndarjes brenda sektorëve ku janë punësuar individët e

anketuar, shohim që pjesa më e madhe e punonjësve si në sektorin publik 75.9% (173) edhe në

atë privat 54% (85) ishin me arsim universitar.

88

Përsa i takon viteve të punësimit në organizatë, nga punonjësit pjesëmarrës 54% (207) kishin

mbi 10 vjet të punësuar, 26.4% (101) kishin 5-10 vjet, kurse 19.6% (75) më pak se 5 vjet.

Grafik 10: Ndarja e kampionit sipas viteve të punës

Nëse pjesëmarrësit në studim i grupojmë sipas sektorit të ekonomisë ku janë punësuar, shohim

që pjesa më e madhe e pjesëmarrësve nga sektori publik 65.8% (150) janë me eksperiencë (mbi

10 vjet). Në sektorin privat, pjesa më e madhe e pjesëmarrësve në studim 63.2% (98) kanë më

pak se 10 vjet eksperiencë.

88

Përsa i takon viteve të punësimit në organizatë, nga punonjësit pjesëmarrës 54% (207) kishin

mbi 10 vjet të punësuar, 26.4% (101) kishin 5-10 vjet, kurse 19.6% (75) më pak se 5 vjet.

Grafik 10: Ndarja e kampionit sipas viteve të punës

Nëse pjesëmarrësit në studim i grupojmë sipas sektorit të ekonomisë ku janë punësuar, shohim

që pjesa më e madhe e pjesëmarrësve nga sektori publik 65.8% (150) janë me eksperiencë (mbi

10 vjet). Në sektorin privat, pjesa më e madhe e pjesëmarrësve në studim 63.2% (98) kanë më

pak se 10 vjet eksperiencë.

89

Grafik 11: Pozicioni aktual në organizatë

Nëse i referohemi pozicionit të punës në organizatë shohim se 78.9% (302) e pjesëmarrësve në

studim janë staf (punonjës) dhe 21.1% (81) janë menaxherë.

Duke i parë këto të dhëna të grupuara sipas sektorit ku janë punësuar punonjësit e anketuar kemi:

në sektorin publik 85.1% (194) janë staf, kurse në sektorin privat 69.7% (108) janë staf.

Duke iu referuar statusit civil të pjesëmarrësve në këtë studim kemi: 75.2% (288) e punonjësve

janë të martuar, 20.6% (79) beqarë, 2.1% (8) të divorcuar dhe 2.1% (8) të ve.

Grafik 12: Ndarja e kampionit sipas statusit civil

Nëse i referohemi sektorit të ekonomisë ku janë të punësuar individët e anketuar shohim se në

sektorin publik 82.9% (189) janë të martuar, kurse në sektorin privat 63%) (99) janë të martuar.

4.2 Statistikat përshkruese të variablave në studim

Statistikat përshkruese për rubrikën e tretë të pyetësorit

Rubrika e tretë e pyetësorit fokusohet në vlerësimin që japin punonjësit për motivuesit e

brendshëm dhe ata të jashtëm në organizatën ku punojnë pra sa të realizuara janë pritjet e tyre.

Punonjësit pjesëmarrës në studim kanë dhënë vlerësimin e tyre në lidhje me këta faktorë përmes

90

pohimeve të shkallëzuara nga 1 (Aspak i motivuar) në 5 (Shumë i motivuar) sipas shkallës

Likert. Variablat e studimit të ndërtuar në këtë rubrikë janë motivimi, motivimi i brendshëm dhe

motivimi i jashtëm. Statistikat përshkruese të këtyre variablave jepen në mënyrë të përmbledhur

në tabelat e mëposhtme.

Tabelë 10: Statistikat përshkruese për variablat: motivimi, motivimi i brendshëm,

motivimi i jashtëm të grupuara sipas sektorëve

N Minimumi Maksimumi Mesatarja

Dev.

Standard

Sektori publik

Motivimi 228 1.80 4.80 3.6075 .63021

Motivbrendshëm 228 1.83 5.00 3.6477 .62547

Motivjashtëm 228 1.50 5.00 3.5471 .87628

Valid N 228

Sektori privat

Motivimi 155 2.50 5.00 3.8052 .43898

Motivbrendshëm 155 1.83 5.00 3.6731 .58260

Motivjashtëm 155 1.75 5.00 4.0032 .53905

Valid N 155

Vlerat e mesatareve të përgjigjeve të paraqitura në tabelën 10 tregojnë se për variablat motivim,

motivim i brendshëm dhe motivim i jashtëm si në sektorin publik ashtu edhe në atë privat,

punonjësit janë të motivuar në nivel mbimesatar.

Statistikat përshkruese për rubrikën e katërt të pyetësorit

Rubrika e katërt e pyetësorit fokusohet tek kënaqësia në punë e punonjësve në organizatën ku

punojnë. Kjo vlerësohet me anë të përgjigjeve që kanë dhënë punonjësit e anketuar, të cilat ishin

të shkallëzuara nga 1 (i pakënaqur) në 5 (Jashtëzakonisht i kënaqur) sipas Likert. Pra variabli i

studimit për këtë rubrikë është kënaqësia në punë që përbën një prej variablave të pavarur të

studimit. Statistikat përshkruese të këtij variabli jepen në mënyrë të përmbledhur në tabelat e më

poshtme.

90

pohimeve të shkallëzuara nga 1 (Aspak i motivuar) në 5 (Shumë i motivuar) sipas shkallës

Likert. Variablat e studimit të ndërtuar në këtë rubrikë janë motivimi, motivimi i brendshëm dhe

motivimi i jashtëm. Statistikat përshkruese të këtyre variablave jepen në mënyrë të përmbledhur

në tabelat e mëposhtme.

Tabelë 10: Statistikat përshkruese për variablat: motivimi, motivimi i brendshëm,

motivimi i jashtëm të grupuara sipas sektorëve


Dev.

Standard

Sektori publik

Motivimi 228 1.80 4.80 3.6075 .63021

Motivbrendshëm 228 1.83 5.00 3.6477 .62547

Motivjashtëm 228 1.50 5.00 3.5471 .87628

Valid N 228

Sektori privat

Motivimi 155 2.50 5.00 3.8052 .43898

Motivbrendshëm 155 1.83 5.00 3.6731 .58260

Motivjashtëm 155 1.75 5.00 4.0032 .53905

Valid N 155

Vlerat e mesatareve të përgjigjeve të paraqitura në tabelën 10 tregojnë se për variablat motivim,

motivim i brendshëm dhe motivim i jashtëm si në sektorin publik ashtu edhe në atë privat,

punonjësit janë të motivuar në nivel mbimesatar.

Statistikat përshkruese për rubrikën e katërt të pyetësorit

Rubrika e katërt e pyetësorit fokusohet tek kënaqësia në punë e punonjësve në organizatën ku

punojnë. Kjo vlerësohet me anë të përgjigjeve që kanë dhënë punonjësit e anketuar, të cilat ishin

të shkallëzuara nga 1 (i pakënaqur) në 5 (Jashtëzakonisht i kënaqur) sipas Likert. Pra variabli i

studimit për këtë rubrikë është kënaqësia në punë që përbën një prej variablave të pavarur të

studimit. Statistikat përshkruese të këtij variabli jepen në mënyrë të përmbledhur në tabelat e më

poshtme.

91

Tabelë 11: Statistikat përshkruese për variablin kënaqësia në punë

N Minimumi Maksimumi Mesatarja Dev. Standard

Kënaqësia 383 1.70 5.00 3.3702 .71524

Valid N 383

Tabelë 12: Statistikat përshkruese për variablin e kënaqësisë në punë të grupuara sipas

sektorit


Dev.

Standard

Sektori publik kënaqësia 228 1.70 4.70 3.2294 .69038

Valid N 228

Sektori privat kënaqësia 155 2.30 5.00 3.5774 .70274

Valid N 155

Vlerat e mesatareve të përgjigjeve të paraqitura në tabelat 11 dhe 12 tregojnë se për variablin

kënaqësia punonjësit shprehen të kënaqur në nivel mbimesatar. Në sektorin publik punonjësit

janë të kënaqur në nivel afër mesatares, ndërsa në sektorin privat, punonjësit janë të kënaqur në

nivel mbimesatar.

Statistikat përshkruese për rubrikën e pestë të pyetësorit

Rubrika e pestë e pyetësorit fokusohet tek angazhimi në punë i punonjësve. Ai matet përmes

përgjigjeve të dhëna nga punonjësit pjesëmarrës në studim të cilat varionin nga 1 (Kurrë i

angazhuar) në 7 (Gjithmonë i angazhuar). Variabli i studimit që del nga kjo rubrikë është

angazhimi në punë dhe konkretisht përbën variablin e varur të studimit. Më poshtë jepen

statistikat përshkruese të këtij variabli të përmbledhura në këto tabelat e mëposhtme.

Tabelë 13: Statistikat përshkruese për variablin e angazhimit në punë


Angazhimi 383 3.06 7.00 5.8283 .75201

Valid N 383

92

Tabelë 14: Statistikat përshkruese për angazhimin në punë të grupuara sipas sektorit

N Minimumi Maksimumi Mesatarja Dev.Standard

Sektori publik angazhimi 228 3.06 7.00 5.8295 .77685

Valid N 228

Sektori privat angazhimi 155 3.59 6.94 5.8266 .71640

Valid N 155


angazhimi si në sektorin publik ashtu edhe në sektorin privat, punonjësit janë të angazhuar në

nivel mbimesataren.

Statistikat përshkruese për rubrikën e gjashtë të pyetësorit

Rubrika e gjashtë e pyetësorit lidhet me matjen e disa teorive motivuese, me qëllim për të treguar

se cila prej tyre shpjegon më tepër motivimin e punonjësve. Punonjësit e anketuar kanë shprehur

opinionet e tyre nëpërmjet përgjigjeve të pohimeve që lidhen me 5 teori motivimi me anë të

vlerësimeve të shkallëzuara nga 1 (Aspak dakord) në 5 (Plotësisht dakord) sipas shkallës Likert

(mënyra e matjes të këtyre variablave shpjegohet tek kapitulli “Metodologjia”, në çështjen

“Pyetësori”). Më konkretisht teoritë e motivimit të trajtuara në këtë rubrikë janë: Teoria e

Maslow-t, Teoria e pritjes, Teoria e barazisë, Teoria e vendosjes së qëllimeve, Teoria e

atributeve. Këto teori përbëjnë variablat e pavarur, të cilat do të shpjegojnë variablin e varur të

motivimit. Statistikat përshkruese të këtyre variablave jepen në mënyrë të përmbledhur në tabelat

e mëposhtme.

Tabelë 15: Statistikat përshkruese për variablat e teorive të motivimit


Teoria e Masllow - t 383 1.00 5.00 3.9217 1.10881

Teoria e Pritjes 383 1.33 5.00 3.4500 .82590

Teoria e Barazise 383 1.00 5.00 3.2480 .93847

Teoria e Qellimeve 383 1.50 5.00 3.9047 .74016

Teoria e Atributeve 383 2.00 5.00 3.4804 .66238

92

Tabelë 14: Statistikat përshkruese për angazhimin në punë të grupuara sipas sektorit

N Minimumi Maksimumi Mesatarja Dev.Standard

Sektori publik angazhimi 228 3.06 7.00 5.8295 .77685

Valid N 228

Sektori privat angazhimi 155 3.59 6.94 5.8266 .71640

Valid N 155


angazhimi si në sektorin publik ashtu edhe në sektorin privat, punonjësit janë të angazhuar në

nivel mbimesataren.

Statistikat përshkruese për rubrikën e gjashtë të pyetësorit

Rubrika e gjashtë e pyetësorit lidhet me matjen e disa teorive motivuese, me qëllim për të treguar

se cila prej tyre shpjegon më tepër motivimin e punonjësve. Punonjësit e anketuar kanë shprehur

opinionet e tyre nëpërmjet përgjigjeve të pohimeve që lidhen me 5 teori motivimi me anë të

vlerësimeve të shkallëzuara nga 1 (Aspak dakord) në 5 (Plotësisht dakord) sipas shkallës Likert

(mënyra e matjes të këtyre variablave shpjegohet tek kapitulli “Metodologjia”, në çështjen

“Pyetësori”). Më konkretisht teoritë e motivimit të trajtuara në këtë rubrikë janë: Teoria e

Maslow-t, Teoria e pritjes, Teoria e barazisë, Teoria e vendosjes së qëllimeve, Teoria e

atributeve. Këto teori përbëjnë variablat e pavarur, të cilat do të shpjegojnë variablin e varur të

motivimit. Statistikat përshkruese të këtyre variablave jepen në mënyrë të përmbledhur në tabelat

e mëposhtme.

Tabelë 15: Statistikat përshkruese për variablat e teorive të motivimit


Teoria e Masllow - t 383 1.00 5.00 3.9217 1.10881

Teoria e Pritjes 383 1.33 5.00 3.4500 .82590


Teoria e Qellimeve 383 1.50 5.00 3.9047 .74016

Teoria e Atributeve 383 2.00 5.00 3.4804 .66238

93

Valid N 383

Tabelë 16: Statistikat përshkruese për variablat e teorive të motivimit të grupuara sipas

sektorëve


Dev.

Standard

Sektori publik

Teoria Masllow 228 1.00 5.00 3.6579 1.14059

Teoria e Pritjes 228 1.33 5.00 3.3509 .82998


Teoria Qellimeve 228 1.50 5.00 3.8772 0.75548

Teoria Atributeve 228 2.00 5.00 3.5307 .75175

Valid N 228

Sektori privat

Teoria Masllow 155 1.00 5.00 4.3097 .93675

Teoria e Pritjes 155 1.33 5.00 3.5957 .80042


Teoria Qellimeve 155 2.00 5.00 3.9452 .71752

Teoria Atributeve 155 2.00 5.00 3.4065 .49605

Valid N 155

Vlerat e mesatareve të përgjigjeve të paraqitura në tabelat 15 dhe 16 tregojnë se për variablat e

teorive të motivimit, dakordësia me pohimet që matin këto teori si në sektorin publik ashtu edhe

në sektorin privat ka qenë në nivel mbimesatar.

4.3 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe motivimit të punonjësve

Për të parë nëse variablat demografikë të përfshirë në këtë studim si: gjinia, mosha, niveli

arsimor, sektori i punësimit, vitet e punës në organizatë, statusi civil e të tjerë mund të ndikojnë

në motivimin e individit në punën që ai bën janë përdorur testet statistikore Mann - Whitney,

Kruskal - Wallis. Punonjësit e anketuar u ndanë në grupe të ndryshme, pikërisht mbi bazën e

variablave demografikë. U llogaritën për secilin grup mesataret e përgjigjeve për nivelin e

motivimit që punonjësit shfaqën. Mbi bazën e renditjes të mesatareve mund të jepet një rezultat

94

paraprak për ndikimin e faktorëve demografikë në nivelin e motivimit të punonjësve. Meqenëse

diferencat që mund të evidentohen midis këtyre grupeve me anë të analizave përshkruese mund

të jenë rezultat i rastësisë, për të përcaktuar më saktësisht ndikimin e variablave demografikë në

motivimin e punonjësve u përdorën testet statistikore. Meqënëse testet joparametrike nuk

kërkojnë kriter për shpërndarjet e variablave u vendos që të përdoren testi Mann - Whitney në

rastin kur variabli demografik ka 2 trajtime (p.sh..gjinia) dhe testi Kruskal - Wallis në rastin kur

variabli demografik ka më shumë se 2 trajtime (p.sh..mosha).

Rezultatet e këtyre testeve janë përmbledhur në tabelat 49, 50 (në shtojcë). Shqyrtimi i nivelit

mesatar të motivimit (tabelat 17, 18) tregon në pamje të parë diferenca në nivelin e motivimit të

grupeve të ndryshme të punonjësve. Kështu nga rankimi i mesatareve vërehet se femrat janë më

të motivuara kundrejt meshkujve, punonjësit më të vjetër në moshë janë më të motivuar në punë

kundrejt më të rinjve e të tjerë. Por rezultatet e testeve statistikore, Mann- Whitney dhe Kruskall

- Wallis, të aplikuar sipas rastit, tregojnë se si në sektorin privat edhe në sektorin publik nuk ka

një diferencë të vlefshme nga pikëpamja statistikore midis grupeve të ndryshme të punonjësve

(klasifikuar në bazë të variablave demografikë) sa i takon motivimit të tyre në punë. (Në tabelën

49 në çdo rast ka rezultuar p>0.05). Konkretisht gjinia, mosha, arsimimi, vitet e punës në

organizatë, pozicioni aktual në organizatë dhe statusi civil në këtë studim nuk shfaqin ndikime të

rëndësishme në motivimin e punonjësve. Nëse i referohemi variablit të sektorit të punësimit me 2

trajtime (publik, privat) rezulton se ai shfaqet me ndikim në motivimin e punonjësve (tabela 50,

shtojca ku p<0.05)

Tabelë 17: Renditja e nivelit të motivimit sipas variablave demografikë

Renditja Sektori Publik Sektori privat

N Rangu i mesatares

Shuma e rangjeve

N Rangu i mesatares

Shuma e rangjeve

Gjinia Femër 167 113.13 18893.50 95 79.64 7566.00 Mashkull 61 118.24 7212.50 60 75.40 4524.00 Total 228 155

Mosha

18-28 vjet 18 103.14 29 84.14 29-39 vjet 81 108.13 63 75.65 40-50 vjet 83 119.20 32 66.61 Mbi 50 vjet 46 121.68 31 88.79 Total 228 155

94

paraprak për ndikimin e faktorëve demografikë në nivelin e motivimit të punonjësve. Meqenëse

diferencat që mund të evidentohen midis këtyre grupeve me anë të analizave përshkruese mund

të jenë rezultat i rastësisë, për të përcaktuar më saktësisht ndikimin e variablave demografikë në

motivimin e punonjësve u përdorën testet statistikore. Meqënëse testet joparametrike nuk

kërkojnë kriter për shpërndarjet e variablave u vendos që të përdoren testi Mann - Whitney në

rastin kur variabli demografik ka 2 trajtime (p.sh..gjinia) dhe testi Kruskal - Wallis në rastin kur

variabli demografik ka më shumë se 2 trajtime (p.sh..mosha).

Rezultatet e këtyre testeve janë përmbledhur në tabelat 49, 50 (në shtojcë). Shqyrtimi i nivelit

mesatar të motivimit (tabelat 17, 18) tregon në pamje të parë diferenca në nivelin e motivimit të

grupeve të ndryshme të punonjësve. Kështu nga rankimi i mesatareve vërehet se femrat janë më

të motivuara kundrejt meshkujve, punonjësit më të vjetër në moshë janë më të motivuar në punë

kundrejt më të rinjve e të tjerë. Por rezultatet e testeve statistikore, Mann- Whitney dhe Kruskall

- Wallis, të aplikuar sipas rastit, tregojnë se si në sektorin privat edhe në sektorin publik nuk ka

një diferencë të vlefshme nga pikëpamja statistikore midis grupeve të ndryshme të punonjësve

(klasifikuar në bazë të variablave demografikë) sa i takon motivimit të tyre në punë. (Në tabelën

49 në çdo rast ka rezultuar p>0.05). Konkretisht gjinia, mosha, arsimimi, vitet e punës në

organizatë, pozicioni aktual në organizatë dhe statusi civil në këtë studim nuk shfaqin ndikime të

rëndësishme në motivimin e punonjësve. Nëse i referohemi variablit të sektorit të punësimit me 2

trajtime (publik, privat) rezulton se ai shfaqet me ndikim në motivimin e punonjësve (tabela 50,

shtojca ku p<0.05)

Tabelë 17: Renditja e nivelit të motivimit sipas variablave demografikë

Renditja Sektori Publik Sektori privat

N Rangu i mesatares

Shuma e rangjeve

N Rangu i mesatares

Shuma e rangjeve

Gjinia Femër 167 113.13 18893.50 95 79.64 7566.00 Mashkull 61 118.24 7212.50 60 75.40 4524.00 Total 228 155

Mosha

18-28 vjet 18 103.14 29 84.14 29-39 vjet 81 108.13 63 75.65 40-50 vjet 83 119.20 32 66.61 Mbi 50 vjet 46 121.68 31 88.79 Total 228 155

95

Arsimi

8 vjeçar 3 90.50 1 90.00 I mesëm 13 99.00 50 74.26 Universitar 173 113.97 85 82.34 Pasuniversitar 39 123.88 19 67.79 Total 228 155

Vitet e punës në organizatë

Më pak se 5 vjet

26 129.38 49 77.54

5-10 vjet 52 117.46 49 86.61 Mbi 10 vjet 150 110.89 57 70.99 Total 228 155

Pozicioni aktual në organizatë

Punonjës (staf)

194 112.66 21856.50 108 77.52 8372.00

Menaxher (drejtues)

34 124.99 4249.50 47 79.11 3718.00

Total 228 155

Statusi civil

I martuar 189 115.90 99 76.50 Beqar 31 100.00 48 78.20 I divorcuar 4 141.63 4 83.50 I ve 4 133.38 4 107.25 Total 228 155

Burimi: Ndërtuar nga vetë autori

Tabelë 18: Renditja e nivelit të motivimit sipas sektorit të punësimit

Renditja

Sektori N Rangu mesatar Shuma e rangjeve

motivimi

publik 228 178.85 40778.00

privat 155 211.34 32758.00

Total 383

Burimi:Ndërtuar nga vetë autori

4.4 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe angazhimit në punë të punonjësve.

Për të parë nëse variablat demografikë (gjinia, mosha, arsimimi, vitet e punës në organizatë,

pozicioni aktual në organizatë, statusi civil dhe sektori i punësimit) ndikojnë në angazhimin e

individit në punën që ai bën janë përdorur testet statistikore Mann - Whitney dhe Kruskal -

Wallis. Edhe në këtë rast punonjësit e anketuar u ndanë në grupe të ndryshme mbi bazën e

variablave demografikë. Rankimi i mesatareve (tabelat 19, 20) tregon në pamje të parë njëfarë

96

diference midis grupeve të ndryshme të punonjësve lidhur me angazhimin e tyre në punë.

Rezultatet e këtyre testeve janë përmbledhur në tabelat 51 dhe 52 te shtojca. Rezultatet e testeve

Mann-Whitney dhe Kruskall-Wallis treguan se, si në sektorin privat edhe në sektorin publik nuk

ka një diferencë të vlefshme nga pikëpamja statistikore midis grupeve të ndryshme të punonjësve

në angazhimin e tyre në punë (kudo p>0.05). Nga testimi i hipotezave me testet Mann-Whistney

dhe Kruskall-Wallis ka rezultuar se gjinia dhe mosha kanë ndikim në angazhimin e punonjësve

në sektorin publik (në rastin e gjinisë p=0.026, kurse në rastin e moshës p=0.007, pra në të dy

rastet p<0.05). Për sektorin publik variablat arsimimi, vitet e punës në organizatë, pozicioni

aktual në organizatë, statusi civil nuk shfaqin ndikime të rëndësishme në nivelin e angazhimit të

punonjësve. Për sektorin privat të gjithë variablat demografikë të marrë në studim (gjinia, mosha,

arsimimi, vitet e punës në organizatë, pozicioni aktual në organizatë, statusi civil) nuk shfaqin

ndikim në angazhimin në punë të punonjësve. Është testuar gjithashtu hipoteza nëse ka

ndryshime në nivelin e angazhimit të punonjësve në varësi të sektorit ku punojnë (publik, privat).

Rezultatet në tabelën 52 (te shtojca) tregojnë se nuk ka ndryshime në nivelin e angazhimit të

punonjësve në varësi të sektorit ku janë punësuar.

Tabelë 19: Renditja e nivelit të angazhimit sipas variablave demografikë

Renditja

Sektori Publik Sektori privat

N Rangu

mesatar

Shuma e

rangjeve

N Rangu

mesatar

Shuma e

rangjeve

Gjinia

Femer 167 120.37 20102.00 95 74.33 7061.50

Mashkull 61 98.43 6004.00 60 83.81 5028.50

Total 228 155

Mosha

18-28 vjet 18 132.83 29 62.66

29-39 vjet 81 95.19 63 78.13

40-50 vjet 83 119.67 32 80.63

Mbi 50 vjet 46 132.00 31 89.39

Total 228 155

Arsimi 8 vjecar 3 114.00 1 21.00

96

diference midis grupeve të ndryshme të punonjësve lidhur me angazhimin e tyre në punë.

Rezultatet e këtyre testeve janë përmbledhur në tabelat 51 dhe 52 te shtojca. Rezultatet e testeve

Mann-Whitney dhe Kruskall-Wallis treguan se, si në sektorin privat edhe në sektorin publik nuk

ka një diferencë të vlefshme nga pikëpamja statistikore midis grupeve të ndryshme të punonjësve

në angazhimin e tyre në punë (kudo p>0.05). Nga testimi i hipotezave me testet Mann-Whistney

dhe Kruskall-Wallis ka rezultuar se gjinia dhe mosha kanë ndikim në angazhimin e punonjësve

në sektorin publik (në rastin e gjinisë p=0.026, kurse në rastin e moshës p=0.007, pra në të dy

rastet p<0.05). Për sektorin publik variablat arsimimi, vitet e punës në organizatë, pozicioni

aktual në organizatë, statusi civil nuk shfaqin ndikime të rëndësishme në nivelin e angazhimit të

punonjësve. Për sektorin privat të gjithë variablat demografikë të marrë në studim (gjinia, mosha,

arsimimi, vitet e punës në organizatë, pozicioni aktual në organizatë, statusi civil) nuk shfaqin

ndikim në angazhimin në punë të punonjësve. Është testuar gjithashtu hipoteza nëse ka

ndryshime në nivelin e angazhimit të punonjësve në varësi të sektorit ku punojnë (publik, privat).

Rezultatet në tabelën 52 (te shtojca) tregojnë se nuk ka ndryshime në nivelin e angazhimit të

punonjësve në varësi të sektorit ku janë punësuar.

Tabelë 19: Renditja e nivelit të angazhimit sipas variablave demografikë

Renditja

Sektori Publik Sektori privat

N Rangu

mesatar

Shuma e

rangjeve

N Rangu

mesatar

Shuma e

rangjeve

Gjinia

Femer 167 120.37 20102.00 95 74.33 7061.50

Mashkull 61 98.43 6004.00 60 83.81 5028.50

Total 228 155

Mosha

18-28 vjet 18 132.83 29 62.66

29-39 vjet 81 95.19 63 78.13

40-50 vjet 83 119.67 32 80.63

Mbi 50 vjet 46 132.00 31 89.39

Total 228 155

Arsimi 8 vjecar 3 114.00 1 21.00

97

I mesem 13 108.15 50 85.11

Universitar 173 113.31 85 71.24

Pasuniversitar 39 120.41 19 92.55

Total 228 155

Vitet e

punës në

organizatë

Me pak se 5

vjet

26 112.81 49 70.31

5-10 vjet 52 107.42 49 79.72

Mbi 10 vjet 150 117.25 57 83.13

Total 228 155

Pozicioni

aktual në

organizatë

Punonjes

(staf)

194 114.23 22160.50 108 74.75 8072.50

Menaxher

(drejtues)

34 116.04 3945.50 47 85.48 4017.50

Total 228 155

Statusi

civil

I martuar 189 113.75 99 83.74

Beqar 31 120.79 48 69.13

I divorcuar 4 83.75 4 84.88

I ve 4 132.13 4 35.50

Total 228 155

Tabelë 20: Renditja e nivelit të angazhimit sipas sektorit të punësimit

Renditja

Sektori publik e privat N Rangu mesatar Shuma e rangjeve

angazhimi

Public 228 193.30 44073.50

Privat 155 190.08 29462.50

Total 383


98

4.5 Gjetjet për objektivin 1: Diferencat në renditjen që punonjësit iu bëjnë faktorëve të

motivimit sipas rëndësisë që kanë për ta.



Më poshtë janë renditur 10 faktorë motivimi dhe konkretisht, 6 motivues të brendshëm dhe 4

motivues të jashtëm. Konkretisht gjashtë faktorët e mëposhtëm:

1 - Ndjenja e të qenit i përfshirë në organizatë

2 - Ndihmesa e supervizorit për probleme personale

3 - Ndjenja se puna është e larmishme dhe interesante

4 - Besnikëria ndaj punonjësit

5 - Rritja personale ose avancimi në karrierë

6 - Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer


7 – Garancia (siguria) në punë

8 - Pagat e mira

9 - Disiplina në punë

10 - Kushtet e mira të punës


Për të vlerësuar renditjen e 10 faktorëve të motivimit (të jashtëm dhe të brendshëm) nga

punonjësit e sektorit publik dhe privat u llogaritën mesataret e ponderuara të përgjigjeve të

pjesëmarrësve në studim dhe më pas u bë renditja e tyre. Vlerësimi 1 iu vendos faktorit me

mesataren më të ulët, ndërsa vlerësimi 10 faktorit me mesataren më të lartë. Në tabelën 21

tregohet renditja e përgjithshme e faktorëve të motivimit nga grupimi i përgjigjeve të të gjithë

pjesëmarrësve në studim.

98

4.5 Gjetjet për objektivin 1: Diferencat në renditjen që punonjësit iu bëjnë faktorëve të

motivimit sipas rëndësisë që kanë për ta.



Më poshtë janë renditur 10 faktorë motivimi dhe konkretisht, 6 motivues të brendshëm dhe 4

motivues të jashtëm. Konkretisht gjashtë faktorët e mëposhtëm:

1 - Ndjenja e të qenit i përfshirë në organizatë

2 - Ndihmesa e supervizorit për probleme personale

3 - Ndjenja se puna është e larmishme dhe interesante

4 - Besnikëria ndaj punonjësit

5 - Rritja personale ose avancimi në karrierë

6 - Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer


7 – Garancia (siguria) në punë

8 - Pagat e mira

9 - Disiplina në punë

10 - Kushtet e mira të punës





mesataren më të ulët, ndërsa vlerësimi 10 faktorit me mesataren më të lartë. Në tabelën 21

tregohet renditja e përgjithshme e faktorëve të motivimit nga grupimi i përgjigjeve të të gjithë

pjesëmarrësve në studim.

99

Si duket edhe nga tabela, faktorët më të vlerësuar janë: pagat e mira (10), siguria e punës (9) dhe

ndjenja ndaj vlerësimit për punën e bërë (8). Nga ana tjetër si faktorë më pak të vlerësuar janë

ndihmesa e supervizorit në problemet personale (1) dhe të qenit i përfshirë në organizatë (2).

Motivuesit e jashtëm marrin një vlerësim më të lartë se motivuesit e brendshëm.

Tabelë 21: Renditja e përgjithshme e faktorëve të motivimit

Faktorët e motivimit (Pritjet) Rëndësia1

Ndjenja e të qenit i përfshirë në organizatë 2

Ndihmesa e supervizorit për problemet personale 1

Puna e larmishme dhe interesante 3

Besnikëria ndaj punonjësit 7

Rritja personale ose avancimi në karrierë 6

Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e bërë 8

Garancia (siguria) për punën 9

Pagat e mira 10

Disiplina në punë 5

Kushtet e mira të punës 4

Burimi: Ndërtuar nga autori

Me kalimin e viteve janë realizuar disa studime në lidhje me faktorët e motivimit të punonjësve.

Një nga studimet e para ishte ai i kryer në vitin 1946. Në këtë studim iu kërkua punonjësve

industrialë të përfshirë, të renditnin 10 faktorët e motivimit ku 1 vlerësohej faktori më i

rëndësishëm dhe 10 faktori më pak i rëndësishëm. Rezultatet janë paraqitur në kolonën e parë të

tabelës 22. Faktori më i vlerësuar rezulton “ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer”, kurse ai

më pak i vlerësuar “disiplina në punë”.

Një studim tjetër i ngjashëm u krye në 1995 nga Kovach në punonjësit e industrisë, rezultatet e të

cilit paraqiten në kolonën e dytë të tabelës 22. Punonjësit industrialë kanë renditur si më të

rëndësishëm faktorët “puna interesante” dhe “ndjenjën e vlerësimit për punën e bërë”, ndërsa

“ndihmesa e supervizorit në problemet personale” ka mbetur në fund të listës.

1 Vlerësimi më i lartë është 10, ndërsa më i ulëti 1.

100

Në vitin 1995 Simon dhe Enz, zhvilluan një studim për renditjen e faktorëve të motivimit nga

punonjësit e sektorit të hotelerisë dhe mikpritjes në SHBA. Rezultatet e këtij studimi paraqiten

në kolonën 3 të tabelës 22. Në tabelë duket qartë se punonjësit kanë vlerësuar si faktorë më

motivues pagat dhe garancinë e punës dhe si faktor më pak motivues ndihmesën e supervizorit

në punën personale. Në vitin 2005 Catherine R. Johnson kreu një studim të ngjashëm me

punonjësit e restoranteve të Floridës, rezultatet e të cilit paraqiten në kolonën 4 të tabelës 22. Në

këtë studim punonjësve iu kërkua që të rendisnin 12 faktorë motivimi ku, krahas 10 faktorëve

universalë, ishin shtuar edhe “shpërblimi monetar për një punë të kryer mirë” dhe “vlerësimi në

publik në rast kryerje mirë të punës”. Në krye të kësaj liste punonjësit vendosën faktorët

“besnikëria ndaj punonjësit” dhe “kushtet e mira të punës” ndërsa në fund “vlerësimi publik në

rast kryerje mirë të punës” dhe “ndihmesa e supervizorit në problemet personale”.

Një studim tjetër për renditjen e faktorëve të motivimit ishte ai i realizuar nga Pia DiPaola Clark

në 2010, rezultatet e të cilit paraqiten në kolonën 5 të tabelës 22. Studimi i saj nxori si faktorë më

motivues “punën interesante” dhe “pagat e mira”, ndërkohë që “ndihmesa e supervizorit në

problemet personale” edhe në këtë studim del si faktor që mbyll listën e faktorëve motivues.

Të gjitha rezultatet e studimeve të mësipërme janë renditur për të krahasuar me to rezultatet e

këtij studimi të zhvilluar në Prefekturën e Korçës.

Renditja që i kanë bërë faktorëve të motivimit punonjësit jomenaxherialë të prefekturës Korçë në

këtë studim është paraqitur në kolonën e fundit të tabelës 22. Ndryshe nga studimet më lart, këtu

faktori më i vlerësuar është ai me numrin 10, ndërsa më pak i vlerësuar është ai me numrin 1.

Lista kryesohet nga “pagat e mira”dhe “siguria (garancia) e punës” ndërkohë që mbyllet me

“ndihmesën e supervizorit në problemet personale”.

Tabela 22 : Renditja e faktorëve të motivimit sipas punonjësve jomenaxherialë përgjatë

viteve 1946, 1995, 1999, 2005, 2010, 2015


1995

1999 2005 2010 2015 Sektori i

hotelerisë

Sektori i

industrisë

Në këtë kolonë në dallim nga kolonat e tjera, vlerësimi më i lartë është 10, ndërsa më i ulëti 1.

100

Në vitin 1995 Simon dhe Enz, zhvilluan një studim për renditjen e faktorëve të motivimit nga

punonjësit e sektorit të hotelerisë dhe mikpritjes në SHBA. Rezultatet e këtij studimi paraqiten

në kolonën 3 të tabelës 22. Në tabelë duket qartë se punonjësit kanë vlerësuar si faktorë më

motivues pagat dhe garancinë e punës dhe si faktor më pak motivues ndihmesën e supervizorit

në punën personale. Në vitin 2005 Catherine R. Johnson kreu një studim të ngjashëm me

punonjësit e restoranteve të Floridës, rezultatet e të cilit paraqiten në kolonën 4 të tabelës 22. Në

këtë studim punonjësve iu kërkua që të rendisnin 12 faktorë motivimi ku, krahas 10 faktorëve

universalë, ishin shtuar edhe “shpërblimi monetar për një punë të kryer mirë” dhe “vlerësimi në

publik në rast kryerje mirë të punës”. Në krye të kësaj liste punonjësit vendosën faktorët

“besnikëria ndaj punonjësit” dhe “kushtet e mira të punës” ndërsa në fund “vlerësimi publik në

rast kryerje mirë të punës” dhe “ndihmesa e supervizorit në problemet personale”.

Një studim tjetër për renditjen e faktorëve të motivimit ishte ai i realizuar nga Pia DiPaola Clark

në 2010, rezultatet e të cilit paraqiten në kolonën 5 të tabelës 22. Studimi i saj nxori si faktorë më

motivues “punën interesante” dhe “pagat e mira”, ndërkohë që “ndihmesa e supervizorit në

problemet personale” edhe në këtë studim del si faktor që mbyll listën e faktorëve motivues.

Të gjitha rezultatet e studimeve të mësipërme janë renditur për të krahasuar me to rezultatet e

këtij studimi të zhvilluar në Prefekturën e Korçës.

Renditja që i kanë bërë faktorëve të motivimit punonjësit jomenaxherialë të prefekturës Korçë në

këtë studim është paraqitur në kolonën e fundit të tabelës 22. Ndryshe nga studimet më lart, këtu

faktori më i vlerësuar është ai me numrin 10, ndërsa më pak i vlerësuar është ai me numrin 1.

Lista kryesohet nga “pagat e mira”dhe “siguria (garancia) e punës” ndërkohë që mbyllet me

“ndihmesën e supervizorit në problemet personale”.

Tabela 22 : Renditja e faktorëve të motivimit sipas punonjësve jomenaxherialë përgjatë

viteve 1946, 1995, 1999, 2005, 2010, 2015


1995

1999 2005 2010 2015 Sektori i

hotelerisë

Sektori i

industrisë

Në këtë kolonë në dallim nga kolonat e tjera, vlerësimi më i lartë është 10, ndërsa më i ulëti 1.

101

dhe

mikpritjes

Ndjenja e të qenit i pëfrshirë në

organizatë 2 8 3 8 6 7 2

Ndihmesa e supervizorit për

problemet personale 3 10 10 10 11 10 1

Puna e larmishme dhe interesante 6 5 1 7 8 1 4

Besnikëria ndaj punonjësit 8 7 8 2 1 8 8

Rritja personale ose avancimi në

karrierë 7 3 6 1 7 5 6

Ndjenja ndaj vlerësimit për punën

e kryer 1 6 2 6 5 4 7

Garancia (siguria) për punën 4 2 4 4 3 6 9

Pagat e mira 5 1 5 3 4 2 10

Disiplina në punë 10 9 9 9 9 9 5

Kushtet e mira të punës 9 4 7 5 2 3 3

Shpërblimi monetar për një punë

të kryer mirë 10

Vlerësim publik në rast kryerje

mirë të punës 12




Duke iu referuar tabelës 23, punonjësit e sektorit publik në këtë studim vlerësojnë më shumë

faktorët: pagat e mira (10), besnikërinë ndaj punonjësit (9), punën e larmishme dhe interesante

(8); ndërsa më pak: ndihmesën e supervizorit në problemet personale (1) dhe të qenët të përfshirë

në organizatë (2).

Tabelë 23: Renditja e faktorëve të motivimit sipas sektorit të punësimit

102


Vlerësimi i

rëndësisë në

sektorin publik

Vlerësimi i rëndësisë

në sektorin privat

Ndjenja e të qenit i përfshirë në organizatë 2 3

Ndihmesa e supervizorit për problemet personale 1 1

Puna e larmishme dhe interesante 8 2

Besnikëria ndaj punonjësit 9 4

Rritja personale ose avancimi në karrierë 7 6

Ndjenja ndaj vlerësimitpër punëne bërë 4 9

Garancia(siguria) për punën 6 8

Pagat e mira 10 10

Disiplina në punë 5 5

Kushtet e mira të punës 3 7


Ndërsa punonjësit e sektorit privat vlerësojnë më shumë faktorët: pagat e mira (10), vlerësimin

nga organizata të punës të bërë (9), garancinë për punën (8), ndërsa më pak: ndihmesën e

supervizorit në problemet personale (1) dhe të qenët e punës interesante (2).



Edhe për vlerësimin e 10 faktorëve të motivimit (të jashtëm dhe të brendshëm) nga punonjësit

menaxherialë dhe jomenaxherialë të përfshirë në këtë studim, janë llogaritur mesataret e

ponderuara të përgjigjeve të pjesëmarrësve në studim dhe më pas është bërë renditja e tyre.

Tabelë 24: Renditja e faktorëve të motivimit sipas pozicionit aktual në punë


Vlerësimi i

rëndësisë sipas

punonjësve

menaxheralë

Vlerësimi i

rëndësisë sipas

punonjësve

jomenaxherialë

102


Vlerësimi i

rëndësisë në

sektorin publik

Vlerësimi i rëndësisë

në sektorin privat

Ndjenja e të qenit i përfshirë në organizatë 2 3







Pagat e mira 10 10




Ndërsa punonjësit e sektorit privat vlerësojnë më shumë faktorët: pagat e mira (10), vlerësimin

nga organizata të punës të bërë (9), garancinë për punën (8), ndërsa më pak: ndihmesën e

supervizorit në problemet personale (1) dhe të qenët e punës interesante (2).



Edhe për vlerësimin e 10 faktorëve të motivimit (të jashtëm dhe të brendshëm) nga punonjësit

menaxherialë dhe jomenaxherialë të përfshirë në këtë studim, janë llogaritur mesataret e

ponderuara të përgjigjeve të pjesëmarrësve në studim dhe më pas është bërë renditja e tyre.

Tabelë 24: Renditja e faktorëve të motivimit sipas pozicionit aktual në punë


Vlerësimi i

rëndësisë sipas

punonjësve

menaxheralë

Vlerësimi i

rëndësisë sipas

punonjësve

jomenaxherialë

103

Ndjenja e të qenit të përfshirë në organizatë 2 2







Pagat e mira 10 10




Rezultatet në tabelën 24 treguan se si punonjësit menaxherialë ashtu dhe punonjësit

jomenaxherialë vlerësojnë si faktorë më të rëndësishëm motivimi, pagat e mira (10) dhe

garancinë e punës (9), kurse si faktorë më pak të rëndësishëm ndihmesën e supervizorit në

problemet personale (1) dhe ndjenjën e të qenët të përfshirë në organizatë (2).

Tabela 25: Renditja e faktorëve të motivimit sipas punonjësve menaxherialë në vitet 1995,

2010, 2015

Faktori i motivimit 1995 2010 2015 Ndjenja e të qenit i përfshirë në organizatë 10 7 2 Ndihmesa e supervizorit për problemet personale 9 10 1 Puna e larmishme dhe interesante 5 1 3 Besnikëria ndaj punonjësit 6 5 4 Rritja personale ose avancimi në karrierë 3 4 7 Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e bërë 8 2 8 Garancia (siguria) për punën 2 6 9 Pagat e mira 1 3 10 Disiplina në punë 7 9 5 Kushtet e mira të punës 4 8 6 Burimi:Ndërtuar nga vetë autori

104

Nga tabela 25 vërejmë se në vitin 1995, në studimin e realizuar nga Kovachi për punonjësit

menaxherialë, lista e faktorëve kryesohet nga pagat e mira (1) dhe siguria (garancia) e punës (2)

dhe mbyllet me ndjenjën e të qenit të përfshirë në organizatë (10). Në studimin e Pia di Paola

Clark në 2010 renditja ka ndryshuar si vijon: në krye të listës qëndrojnë puna e larmishme dhe

interesante (1) dhe ndjenja ndaj vlerësimit për punën e bërë (2), kurse në fund qëndron ndihmesa

e supervizorit në problemet personale (10) dhe disiplina në punë (9). Ndërsa në studimin aktual

në Prefekturën e Korçës, faktorët që janë vlerësuar më shumë nga menaxherët janë pagat e mira

(10) dhe garancia e punës (9). Faktori më pak i vlerësuar në këtë studim është: ndihmesa e

supervizorit për probleme personale (1).

4.6 Gjetjet për objektivin 2: Marrëdhënia që ekziston midis angazhimit në punë të

punonjësve motivimit e kënaqësisë në punë

Pyetja kërkimore 4: Cila është marrëdhënia midis angazhimit të punonjësve në punë dhe


Për t’i dhënë përgjigje kësaj pyetjeje kërkimore është ndërtuar një model regresioni të

shumëfishtë linear me angazhimin në punë si variabël të varur dhe motivimin e brendshëm dhe

motivimin e jashtëm si variabla të pavarur, pasi është studiuar më parë korrelacioni ndërmjet

variablave të pavarur.

Marrëdhënia korrelacionale mes motivimit të brendshëm dhe motivimit të jashtëm është

eksploruar me koeficientin e korrelacionit të Pearson- it. Sikundër duket në tabelën 26, në

sektorin publik midis motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm ekziston një lidhje thelbësore

pozitive (r=0.507). Ndërsa në sektorin privat midis motivimit te brendshëm dhe atij të jashtëm

ekziston një lidhje e dobët pozitive (r=0.159).

Tabelë 26: Korrelacioni mes motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm sipas sektorit

motivjasht

Sektori publik motivbrendsh

Pearson Correlation .507**

Sig. (2-tailed) .000

N 228

104

Nga tabela 25 vërejmë se në vitin 1995, në studimin e realizuar nga Kovachi për punonjësit

menaxherialë, lista e faktorëve kryesohet nga pagat e mira (1) dhe siguria (garancia) e punës (2)

dhe mbyllet me ndjenjën e të qenit të përfshirë në organizatë (10). Në studimin e Pia di Paola

Clark në 2010 renditja ka ndryshuar si vijon: në krye të listës qëndrojnë puna e larmishme dhe

interesante (1) dhe ndjenja ndaj vlerësimit për punën e bërë (2), kurse në fund qëndron ndihmesa

e supervizorit në problemet personale (10) dhe disiplina në punë (9). Ndërsa në studimin aktual

në Prefekturën e Korçës, faktorët që janë vlerësuar më shumë nga menaxherët janë pagat e mira

(10) dhe garancia e punës (9). Faktori më pak i vlerësuar në këtë studim është: ndihmesa e

supervizorit për probleme personale (1).

4.6 Gjetjet për objektivin 2: Marrëdhënia që ekziston midis angazhimit në punë të

punonjësve motivimit e kënaqësisë në punë

Pyetja kërkimore 4: Cila është marrëdhënia midis angazhimit të punonjësve në punë dhe


Për t’i dhënë përgjigje kësaj pyetjeje kërkimore është ndërtuar një model regresioni të

shumëfishtë linear me angazhimin në punë si variabël të varur dhe motivimin e brendshëm dhe

motivimin e jashtëm si variabla të pavarur, pasi është studiuar më parë korrelacioni ndërmjet

variablave të pavarur.

Marrëdhënia korrelacionale mes motivimit të brendshëm dhe motivimit të jashtëm është

eksploruar me koeficientin e korrelacionit të Pearson- it. Sikundër duket në tabelën 26, në

sektorin publik midis motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm ekziston një lidhje thelbësore

pozitive (r=0.507). Ndërsa në sektorin privat midis motivimit te brendshëm dhe atij të jashtëm

ekziston një lidhje e dobët pozitive (r=0.159).

Tabelë 26: Korrelacioni mes motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm sipas sektorit

motivjasht

Sektori publik motivbrendsh



N 228

105

Sektori privat motivbrendsh

Pearson Correlation .159*


N 155

* Korrelacioni është i rëndësishëm në nivelin 0.05

Modeli i parë i regresionit është ndërtuar në funksion të verifikimit të hipotezës:

H0: Motivimi i brendshmëm dhe i jashtëm ndikojnë te angazhimi në punë i punonjësve

Ky model jep lidhjen midis angazhimit në punë (variabël i varur - Y) dhe motivimit të

brendshëm (variabël i pavarur - X1) dhe të jashtëm (variabël i pavarur - X2) dhe ka trajtën:

Y= α + β1X1 + β2X2

Sektori publik

Në sektorin publik modeli i parë i regresionit është: Y=3.354+0.489X1+0.195X2

Rezultatet paraqiten në tabelën 27.

Ky model paraqitet i rëndësishëm (F=46.346, p<0.05) dhe fuqia shpjeguese e tij është rreth 29%

(R2 =0.285).

Nga dy variablat e pavarur, motivimi i brendshëm ka një ndikim më të fortë (B=0.489) se

motivimi i jashtëm (B=0.195) tek variabli angazhimi i punonjësve në punë. Si motivimi i

brendshëm (t=6.050, p<0.05) edhe motivimi i jashtëm (t=3.73, p<0.05) kanë një ndikim të

rëndësishëm nga pikëpamja statistikore tek angazhimi.

Tabelë 27: Rezultatet për modelin e parë të regresionit në sektorin publik

Përmbledhje e modelit

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .540b .291 .285 .65687

a. Sektori publik e privat = publik

b. Parashikuesit: (Constant), motivjasht, motivbrendsh

106

ANOVAa,b

Model Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.

1

Regression 39.908 2 19.954 46.246 .000c

Residual 97.084 225 .431

Total 136.992 227


b. Variabli i varur: angazhimi

c. Parashikuesit: (Constant), motivjasht, motivbrendsh

Koeficientëta,b

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1

(Constant) 3.354 .264 12.714 .000

motivbrendsh .489 .081 .394 6.050 .000

motivjasht .195 .058 .220 3.373 .001



Sektori privat

H0: Motivimi i brendshëm dhe i jashtëm ndikojnë te angazhimi në punë i punonjësve

Në sektorin privat modeli i parë i regresionit është: Y=4.615+0.168X1+0.149X2

Rezultatet paraqiten te tabela 28. Ky model nuk paraqitet i rëndësishëm (F=2.837, p>0.05) dhe

fuqia shpjeguese e tij është 2% (R2=0.023).

Nga dy variablat e pavarur, motivimi i brendshëm ka një ndikim pak më të fortë (B=0.168), se


106

ANOVAa,b

Model Sum of

Squares


1

Regression 39.908 2 19.954 46.246 .000c

Residual 97.084 225 .431

Total 136.992 227




Koeficientëta,b

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1

(Constant) 3.354 .264 12.714 .000

motivbrendsh .489 .081 .394 6.050 .000

motivjasht .195 .058 .220 3.373 .001



Sektori privat

H0: Motivimi i brendshëm dhe i jashtëm ndikojnë te angazhimi në punë i punonjësve


Rezultatet paraqiten te tabela 28. Ky model nuk paraqitet i rëndësishëm (F=2.837, p>0.05) dhe

fuqia shpjeguese e tij është 2% (R2=0.023).



107

brendshëm (t=8.877, p>0.05) edhe motivimi i jashtëm (t=1.385, p>0.05) nuk kanë një ndikim të


Tabelë 28: Rezultatet për modelin e parë të regresionit në sektorin privat

Përmbledhje modeli

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .190b .036 .023 .70800

a. Sektori publik e privat = privat

b. Parashikuesit: (Constant), motivjasht, motivbrendsh

ANOVAa,b

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1

Regression 2.844 2 1.422 2.837 .062c

Residual 76.192 152 .501

Total 79.037 154




Koeficientëta,b

Model Koeficientët e pastandartizuar Koeficientët e standartizuar t Sig.

B Gabimi standart Beta

1

(Constant) 4.615 .520 8.877 .000

motivbrendsh .168 .099 .137 1.692 .093

motivjasht .149 .107 .112 1.385 .168



108


kënaqësisë?

Për t’i dhënë përgjigje kësaj pyetjeje kërkimore, pasi janë studiuar më parë korrelacionet

ndërmjet variablave të pavarur, është ndërtuar një model tjetër regresioni i shumëfishtë linear me

angazhimin në punë si variabël të varur dhe motivimin e brendshëm, motivimin e jashtëm dhe

kënaqësinë në punë si variabla të pavarur,

Analiza korrelacionale e variablave të pavarura të këtij regresioni në bazë të rezultateve të

paraqitura në tabelat 29 e 30 tregon se:

1) Në sektorin publik

a. Midis kënaqësisë në punë dhe motivimit të brendshëm ekziston një lidhje substanciale

pozitive (r=0.630)

b. Midis kënaqësisë dhe motivimit të jashëm ekziston një lidhje substanciale pozitive

(r=0.592)

2) Në sektorin privat:

a. Midis kënaqësisë në punë dhe motivimit të brendshëm ekziston një lidhje e moderuar

pozitive (r=0.4)

b. Midis kënaqësisë dhe motivimit të jashtëm ekziston një lidhje e dobët pozitive (r=0.236)

Tabelë 29: Korrelacioni midis kënaqësisë në punë e motivimit të brendshëm sipas sektorit

motivbrendsh

Sektori publik kënaqësia



N 228

Sektori privat kënaqësia



N 155

**. Korrelacioni është i rëndësishëm në nivelin 0.01

*. Korrelacioni është i rëndësishëm në nivelin 0.05

108


kënaqësisë?

Për t’i dhënë përgjigje kësaj pyetjeje kërkimore, pasi janë studiuar më parë korrelacionet

ndërmjet variablave të pavarur, është ndërtuar një model tjetër regresioni i shumëfishtë linear me

angazhimin në punë si variabël të varur dhe motivimin e brendshëm, motivimin e jashtëm dhe

kënaqësinë në punë si variabla të pavarur,

Analiza korrelacionale e variablave të pavarura të këtij regresioni në bazë të rezultateve të

paraqitura në tabelat 29 e 30 tregon se:

1) Në sektorin publik

a. Midis kënaqësisë në punë dhe motivimit të brendshëm ekziston një lidhje substanciale

pozitive (r=0.630)

b. Midis kënaqësisë dhe motivimit të jashëm ekziston një lidhje substanciale pozitive

(r=0.592)

2) Në sektorin privat:

a. Midis kënaqësisë në punë dhe motivimit të brendshëm ekziston një lidhje e moderuar

pozitive (r=0.4)

b. Midis kënaqësisë dhe motivimit të jashtëm ekziston një lidhje e dobët pozitive (r=0.236)

Tabelë 29: Korrelacioni midis kënaqësisë në punë e motivimit të brendshëm sipas sektorit

motivbrendsh

Sektori publik kënaqësia



N 228

Sektori privat kënaqësia



N 155


*. Korrelacioni është i rëndësishëm në nivelin 0.05

109

Tabelë 30: Korrelacioni midis kënaqësisë dhe motivimit të jashtëm sipas sektorit

motivjasht

Sektori publik

kënaqësia



N 228

Sektori privat

kënaqësia



N 155


Modeli i dytë i regresionit është ndërtuar në funksion të hipotezës:

H: Motivimi i brendshëm, motivimi i jashtëm dhe kënaqësia në punë ndikojnë te

angazhimi në punë i punonjësve.

Ky model jep lidhjen midis angazhimit në punë (variabël i varur - Y), motivimit të brendshëm

(variabël i pavarur - X1), motivimit të jashtëm (variabël i pavarur - X2) dhe kënaqësisë në punë

(variabël i pavarur - X3) dhe ka trajtën:

Y=α+β1X1+β2X2+β3X3

Sektori publik

Në sektorin publik modeli i dytë i regresionit është: Y=3.188+0.295X1+0.080X2+0.396X3.

Rezultatet e këtij regresioni paraqiten në tabelën 31.

Ky model paraqitet i rëndësishëm (F=40.891, p<0.05) dhe fuqia shpjeguese e tij është 35%

(R2=0.345).

Ndër variablat e pavarur rezulton se kënaqësia në punë ka një ndikim të vlefshëm statistikisht tek

angazhimi (t=4.456, p<0.05). Edhe motivimi i brendshëm ka një ndikim të rëndësishëm tek

angazhimi (t=3.358, p<0.05). Kurse motivimi i jashtëm nuk ka një ndikim të rëndësishëm nga

pikëpamja statistikore tek angazhimi (t=1.328, p>0.05).

110

Tabelë 31: Rezultatet për modelin e dytë të regresionit në sektorin publik

Përmbledhje modeli


Square

Std. Error of the

Estimate

1 .595b .354 .345 .62862


b. Parashikuesit: (Constant), kënaqësia, motivjasht, motivbrendsh

ANOVAa,b

Model Sum of

Squares


1

Regression 48.475 3 16.158 40.891 .000c

Residual 88.516 224 .395

Total 136.992 227



c. Parashikuesit: (Constant), kënaqësia, motivjasht, motivbrendsh

Koeficientëta,b

Model Koeficientët e

pastandartizuar

Koeficientët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

1

(Constant) 3.188 .255 12.503 .000

motivbrendsh .295 .088 .238 3.358 .001

motivjasht .080 .060 .091 1.328 .186

kënaqësia .396 .085 .352 4.656 .000


110

Tabelë 31: Rezultatet për modelin e dytë të regresionit në sektorin publik

Përmbledhje modeli


Square

Std. Error of the

Estimate

1 .595b .354 .345 .62862



ANOVAa,b

Model Sum of

Squares


1

Regression 48.475 3 16.158 40.891 .000c

Residual 88.516 224 .395

Total 136.992 227




Koeficientëta,b


pastandartizuar

Koeficientët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

1

(Constant) 3.188 .255 12.503 .000

motivbrendsh .295 .088 .238 3.358 .001

motivjasht .080 .060 .091 1.328 .186

kënaqësia .396 .085 .352 4.656 .000


111


Sektori privat

Në sektorin privat modeli i dytë i regresionit është: Y=4.466+0.101X1+0.114X2+0.148X3


Ky model nuk paraqitet i rëndësishëm (F=2.825, p>0.05) dhe fuqia shpjeguese e tij është 3%

(R2=0.034).

Nga analiza rezulton se asnjë prej variablave të pavarur nuk ka ndikim të rëndësishëm tek

angazhimi. (Për kënaqësinë në punë: t=0.146, p>0.05; për motivimin e brendshëm t=0.082,

p>0.05; për motivimin e jashtëm t=0.086, p>0.05).

Tabelë 32: Rezultatet për modelin e dytë të regresionit në sektorin privat

Përmbledhje modelia


Square

Std. Error of the

Estimate

1 .231b .053 .034 .70399



ANOVAa,b

Model Sum of

Squares


1

Regression 4.200 3 1.400 2.825 .041c

Residual 74.837 151 .496

Total 79.037 154




112

Koeficientëta,b


pastandartizuar

Koeficientët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

1

(Constant) 4.466 .525 8.508 .000

motivbrendsh .101 .107 .082 .952 .343

motivjasht .114 .109 .086 1.053 .294

kënaqësia .148 .090 .146 1.654 .100



Gjithashtu është ndërtuar një model regresioni i shumëfishtë linear me angazhimin në punë si

variabël të varur dhe motivimin dhe kënaqësinë në punë si variabla të pavarur, pasi janë studiuar

më parë korrelacionet ndërmjet variablave të pavarur.

Nga korrelacionet e paraqitura në tabelën 33 rezultoi se, në sektorin publik midis motivimit dhe

kënaqësisë në punë ekziston një lidhje shumë e fortë pozitive (r=0.704). Ndërsa në sektorin

privat midis motivimit dhe kënaqësisë në punë ekziston një lidhje e moderuar pozitive (r=0.434).

Tabelë 33: Korrelacioni midis motivimit dhe kënaqësisë në punë sipas sektorit

kënaqësia

Sektori publik motivimi



N 228

Sektori privat motivimi



N 155


112

Koeficientëta,b


pastandartizuar

Koeficientët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

1

(Constant) 4.466 .525 8.508 .000

motivbrendsh .101 .107 .082 .952 .343

motivjasht .114 .109 .086 1.053 .294

kënaqësia .148 .090 .146 1.654 .100



Gjithashtu është ndërtuar një model regresioni i shumëfishtë linear me angazhimin në punë si

variabël të varur dhe motivimin dhe kënaqësinë në punë si variabla të pavarur, pasi janë studiuar

më parë korrelacionet ndërmjet variablave të pavarur.

Nga korrelacionet e paraqitura në tabelën 33 rezultoi se, në sektorin publik midis motivimit dhe

kënaqësisë në punë ekziston një lidhje shumë e fortë pozitive (r=0.704). Ndërsa në sektorin

privat midis motivimit dhe kënaqësisë në punë ekziston një lidhje e moderuar pozitive (r=0.434).

Tabelë 33: Korrelacioni midis motivimit dhe kënaqësisë në punë sipas sektorit

kënaqësia

Sektori publik motivimi



N 228

Sektori privat motivimi



N 155


113

Modeli i tretë i regresionit është ndërtuar në funksion të hipotezës:

H: Motivimi dhe kënaqësia në punë ndikojnë te angazhimi në punë.

Ky model jep lidhjen midis angazhimit në punë (variabël i varur - Y), kënaqësisë në punë

(variabël i pavarur - X1) dhe motivimit (variabël i pavarur - X2). Ai është i trajtës:

Y=α+β1X1+β2X2

Sektori publik

Në sektorin publik modeli i tretë i regresionit është: Y=3.274+0.400X1+0.350X2.



(R2=0.344).


angazhimi (t=4.696, p<0.05). Gjithashtu edhe motivimi ka një ndikim të rëndësishëm tek

angazhimi (t=3.752, p<0.05).

Tabelë 34: Rezultatet për modelin e tretë të regresionit në sektorin publik



Square

Std. Error of

the Estimate

1 .591b .349 .344 .62942


b. Parashikuesit: (Constant), motivimi, kënaqësia

ANOVAa,b

Model Sum of

Squares


1

Regression 47.853 2 23.926 60.393 .000c

Residual 89.139 225 .396

Total 136.992 227



114

c. Parashikuesit: (Constant), motivimi, kënaqësia

Koeficientëta,b



1

(Constant) 3.274 .246 13.325 .000

kënaqësia .400 .085 .356 4.696 .000

motivimi .350 .093 .284 3.752 .000



Sektori privat

Në sektorin privat modeli i tretë i regresionit është: Y=4.519+0.147X1+0.205X2


Ky model paraqitet i rëndësishëm (F=4.201, p<0.05) ndërsa fuqia shpjeguese e tij është 4%

(R2=0.04).

Nga analiza rezulton se kënaqësia në punë nuk ka një ndikim të vlefshëm statistikisht tek

angazhimi (t=1.645,p>0.05). Po ashtu, edhe motivimi nuk ka një ndikim të rëndësishëm tek

angazhimi (t=1.437, p>0.05).

Tabelë 35: Rezultatet për modelin e tretë të regresionit në sektorin privat

Përmbledhje modeli


Square

Std. Error of

the Estimate

1 .229b .052 .040 .70196



114


Koeficientëta,b



1

(Constant) 3.274 .246 13.325 .000

kënaqësia .400 .085 .356 4.696 .000

motivimi .350 .093 .284 3.752 .000



Sektori privat




(R2=0.04).


angazhimi (t=1.645,p>0.05). Po ashtu, edhe motivimi nuk ka një ndikim të rëndësishëm tek

angazhimi (t=1.437, p>0.05).

Tabelë 35: Rezultatet për modelin e tretë të regresionit në sektorin privat

Përmbledhje modeli


Square

Std. Error of

the Estimate

1 .229b .052 .040 .70196



115

ANOVAa,b

Model Sum of

Squares


1

Regression 4.140 2 2.070 4.201 .017c

Residual 74.897 152 .493

Total 79.037 154




Koeficientëta,b


pastandartizuar

Koeficientët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

1

(Constant) 4.519 .501 9.028 .000

kënaqësia .147 .089 .144 1.645 .102

motivimi .205 .143 .126 1.437 .153



4.7 Gjetjet për objektivin 3: Të evidentohet se cila prej teorive të motivimit shpjegon më

tepër motivimin e punonjësve.


punonjësve?

Për t’i dhënë përgjigje kësaj pyetjeje kërkimore është ndërtuar një model regresioni i shumëfishtë

linear me motivimin në punë si variabël të varur dhe 5 teoritë e motivimit si variabla të pavarur.

Modeli i katërt i regresionit është ndërtuar në funksion të hipotezës:

H: Teoria Maslow, Teoria e pritjes, Teoria e barazisë, Teoria e qëllimeve dhe Teoria e

atributeve shpjegojnë motivimin në punë të punonjësve.

116

Ky model jep lidhjen midis motivimit në punë (variabël i varur - Y) dhe TeoriaMaslow (variabël

i pavarur - X1), TeoriaPritjes (variabël i pavarur - X2), TeoriaBarazisë (variabël i pavarur - X3),

TeoriaQëllimeve (variabël i pavarur - X4) dhe TeoriaAtributeve (variabël i pavarur-X5)

Y=α+β1X1+β2X2+β3X3+β4X4+β5X5

Sektori publik

Në sektorin publik modeli i katërt i regresionit është:

Y=2.69-0.006X1+0.138X2+0.031X3+0.143X4-0.056X5


Ky model paraqitet i rëndësishëm (F=5.307, p<0.05) dhe fuqia shpjeguese e tij është 8.7%

(R2=0.087)

Ndër variablat e pavarur rezulton se midis teorive të përfshira në model, teoria e pritjes shpjegon

motivimin (t=2.251, p<0.05), si dhe teoria e arritjes së qëllimeve (t=3.683, p<0.05).

Tabelë 36: Rezultatet për modelin e katërt të regresionit në sektorin publik



Square

Std. Error of

the Estimate

1 .327b .107 .087 .60229


b. Parashikuesit: (Constant), teoria Masllow, teoriaPritjes,

teoria Barazisë, teoriaQëllimeve, teoria Atributeve

ANOVAa,b

Model Sum of

Squares


1

Regression 9.625 5 1.925 5.307 .000c

Residual 80.532 222 .363

Total 90.157 227


116

Ky model jep lidhjen midis motivimit në punë (variabël i varur - Y) dhe TeoriaMaslow (variabël

i pavarur - X1), TeoriaPritjes (variabël i pavarur - X2), TeoriaBarazisë (variabël i pavarur - X3),

TeoriaQëllimeve (variabël i pavarur - X4) dhe TeoriaAtributeve (variabël i pavarur-X5)


Sektori publik


Y=2.69-0.006X1+0.138X2+0.031X3+0.143X4-0.056X5



(R2=0.087)

Ndër variablat e pavarur rezulton se midis teorive të përfshira në model, teoria e pritjes shpjegon

motivimin (t=2.251, p<0.05), si dhe teoria e arritjes së qëllimeve (t=3.683, p<0.05).

Tabelë 36: Rezultatet për modelin e katërt të regresionit në sektorin publik



Square

Std. Error of

the Estimate

1 .327b .107 .087 .60229


b. Parashikuesit: (Constant), teoria Masllow, teoriaPritjes,

teoria Barazisë, teoriaQëllimeve, teoria Atributeve

ANOVAa,b

Model Sum of

Squares


1

Regression 9.625 5 1.925 5.307 .000c

Residual 80.532 222 .363

Total 90.157 227


117

b. Variabel i varur: motivimi

c. Parashikuesit: (Constant), teoria Masllow, teoria Pritjes, teoria Barazisë, teoria

Qëllimeve, teoria Atributeve

Koeficientëta,b


pastandartizuar

Koeficientët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

1

(Constant) 2.699 .262 10.285 .000

teoriaMaslou -.006 .037 -.010 -.152 .879

teoriaPritjes .138 .054 .182 2.551 .011

teoriaBarazis

e

.031 .050 .044 .611 .542

teoriaQellim

eve

.143 .039 .239 3.683 .000

teoriaAtribut

eve

-.056 .057 -.067 -.991 .323


b.Variabel i varur: motivimi

Sektori privat

Në sektorin privat modeli i katërt i regresionit është: Y=3.569-0.19X1+0.078X2-

0.025X3+0.101X4-0.084X5


Ky model nuk paraqitet i rëndësishëm (F=1.901, p>0.05) dhe fuqia shpjeguese e tij është 2.8%

(R2=0.028).

Tabelë 37: Rezultatet për modelin e katërt të regresionit në sektorin privat

118



Square

Std. Error of the

Estimate

1 .245b .060 .028 .43269


b. Parashikuesit: (Constant), teoriaMasllow, teoriaBarazise,

teoriaPritjes, teoriaQellimeve, teoriaAtributeve

ANOVAa,b

Model Sum of

Squares


1

Regression 1.780 5 .356 1.901 .097c

Residual 27.896 149 .187

Total 29.676 154



c. Parashikuesit: (Constant), teoria Masllow, teoria Barazisë, teoria Pritjes, teoria

Qëllimeve,teoria Atributeve,

Koeficientëta,b


pastandartizuar

Koeficientët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

1

(Constant) 3.569 .305 11.702 .000

teoriaMasllo

w

-.019 .045 -.041 -.433 .666

teoriaPritjes .078 .054 .143 1.445 .151

118



Square

Std. Error of the

Estimate

1 .245b .060 .028 .43269


b. Parashikuesit: (Constant), teoriaMasllow, teoriaBarazise,

teoriaPritjes, teoriaQellimeve, teoriaAtributeve

ANOVAa,b

Model Sum of

Squares


1

Regression 1.780 5 .356 1.901 .097c

Residual 27.896 149 .187

Total 29.676 154



c. Parashikuesit: (Constant), teoria Masllow, teoria Barazisë, teoria Pritjes, teoria

Qëllimeve,teoria Atributeve,

Koeficientëta,b


pastandartizuar

Koeficientët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

1

(Constant) 3.569 .305 11.702 .000

teoriaMasllo

w

-.019 .045 -.041 -.433 .666

teoriaPritjes .078 .054 .143 1.445 .151

119

teoriaBarazis

e

-.025 .039 -.054 -.631 .529

teoriaQellim

eve

.101 .051 .166 1.987 .049

teoriaAtribut

eve

-.084 .079 -.095 -1.068 .287


b. Variabel i varur: motivimi

120

KAPITULLI V: DISKUTIMI I REZULTATEVE TE STUDIMIT

Më poshtë janë përmbledhur rezultatet kryesore të studimit dhe është bërë diskutimi i tyre.


motivimit të brendshëm dhe të jashtëm për punonjësit duke konkluduar në renditjen e tyre sipas

rëndësisë që punonjësit iu japin atyre si dhe të ndërtojë marrëdhëniet që ekzistojnë ndërmjet

motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në punë të punonjësve në sektorin publik dhe privat me

anë të një modeli matematikor. Në këtë kontekst janë ngritur edhe pyetjet kërkimore të studimit

dhe janë studiuar korrelacionet midis variablave përkatës. Pas anketimit të punonjësve të sektorit

privat dhe publik në Prefekturën e Korçës u analizuan rezultatet në përpjekje për t’u dhënë

përgjigje pyetjeve kërkimore.

Qëllimi kryesor i kësaj çështjeje është diskutimi i gjetjeve kryesore për secilin objektiv të

studimit duke i krahasuar edhe me studime të tjera nga autorë të ndryshëm si dhe duke i

përshtatur me kushtet ekonomike aktuale të Shqipërisë. Para këtij diskutimi, është bërë një

përmbledhje e karakteristikave demografike të pjesëmarrësve në studim si dhe është diskutuar

mbi marrëdhëniet e variablave demografikë me motivimin dhe angazhimin në punë të

punonjësve.

5.1 Disa statistika përshkruese për variablat e studimit

Para fillimit të diskutimit dhe interpretimit të gjetjeve në funksion të pyetjeve kërkimore, kam

dhënë disa tregues të statistikës përshkruese për variablat në studim.

Rubrika e tretë e pyetësorit (B2) fokusohet në vlerësimin që japin punonjësit për motivuesit e

brendshëm dhe ata të jashtëm në organizatën ku punojnë, pra sa të realizuara janë pritjet e tyre.

Në këtë studim motivimi është matur përmes faktorëve motivues të shkallëzuara këto nga 1

(Aspak i motivuar) në 5 (Shumë i motivuar) sipas shkallës Likert. Variablat e studimit të

ndërtuar në këtë rubrikë janë motivimi, motivimi i brendshëm dhe motivimi i jashtëm.

Nga të dhënat primare të pasqyruara në kapitullin e “Rezultateve të studimit”, ka rezultuar se

mesatarja e nivelit të motivimit në punë për punonjësit e sektorit publik pjesëmarrës në këtë

studim është 3.6075 dhe devijimi standard 0.63021, me vlera minimale 1.80 dhe maksimale 4.80.

Pra, duket se punonjësit e sektorit publik janë të motivuar në një nivel të moderuar. Motivimi i

120

KAPITULLI V: DISKUTIMI I REZULTATEVE TE STUDIMIT

Më poshtë janë përmbledhur rezultatet kryesore të studimit dhe është bërë diskutimi i tyre.


motivimit të brendshëm dhe të jashtëm për punonjësit duke konkluduar në renditjen e tyre sipas

rëndësisë që punonjësit iu japin atyre si dhe të ndërtojë marrëdhëniet që ekzistojnë ndërmjet

motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në punë të punonjësve në sektorin publik dhe privat me

anë të një modeli matematikor. Në këtë kontekst janë ngritur edhe pyetjet kërkimore të studimit

dhe janë studiuar korrelacionet midis variablave përkatës. Pas anketimit të punonjësve të sektorit

privat dhe publik në Prefekturën e Korçës u analizuan rezultatet në përpjekje për t’u dhënë

përgjigje pyetjeve kërkimore.

Qëllimi kryesor i kësaj çështjeje është diskutimi i gjetjeve kryesore për secilin objektiv të

studimit duke i krahasuar edhe me studime të tjera nga autorë të ndryshëm si dhe duke i

përshtatur me kushtet ekonomike aktuale të Shqipërisë. Para këtij diskutimi, është bërë një

përmbledhje e karakteristikave demografike të pjesëmarrësve në studim si dhe është diskutuar

mbi marrëdhëniet e variablave demografikë me motivimin dhe angazhimin në punë të

punonjësve.

5.1 Disa statistika përshkruese për variablat e studimit

Para fillimit të diskutimit dhe interpretimit të gjetjeve në funksion të pyetjeve kërkimore, kam

dhënë disa tregues të statistikës përshkruese për variablat në studim.

Rubrika e tretë e pyetësorit (B2) fokusohet në vlerësimin që japin punonjësit për motivuesit e

brendshëm dhe ata të jashtëm në organizatën ku punojnë, pra sa të realizuara janë pritjet e tyre.

Në këtë studim motivimi është matur përmes faktorëve motivues të shkallëzuara këto nga 1

(Aspak i motivuar) në 5 (Shumë i motivuar) sipas shkallës Likert. Variablat e studimit të

ndërtuar në këtë rubrikë janë motivimi, motivimi i brendshëm dhe motivimi i jashtëm.

Nga të dhënat primare të pasqyruara në kapitullin e “Rezultateve të studimit”, ka rezultuar se

mesatarja e nivelit të motivimit në punë për punonjësit e sektorit publik pjesëmarrës në këtë


Pra, duket se punonjësit e sektorit publik janë të motivuar në një nivel të moderuar. Motivimi i

121

brendshëm rezultoi të ketë mesatare 3.6477 dhe devijim standard 0.63021, me vlera minimale

1.83 dhe maksimale 5.00. Punonjësit e sektorit publik janë të motivuar së brendshmi në nivel të

moderuar. Motivimi i jashtëm rezultoi të ketë mesatare 3.5471 dhe devijimi standard 0.87628,

me vlera minimale 1.50 dhe maksimale 5.00. Për punonjësit e sektorit publik motivimi i jashtëm

është në një nivel të moderuar.

Për sa i takon punonjësve të sektorit privat pjesëmarrës në këtë studim, ka rezultuar se mesatarja

e nivelit të motivimit në punë është 3.8053 dhe devijimi standard 0.43898, me vlera minimale

2.50 dhe maksimale 5.00. Pra, duket se punonjësit e sektorit privat janë të motivuar në një nivel

të moderuar. Motivimi i brendshëm rezultoi të ketë mesatare 3.6731 dhe devijim standard

0.58260, me vlera minimale 1.83 dhe maksimale 5.00. Pra, duket që për punonjësit e sektorit

privat motivimi i brendshëm është në nivel të moderuar. Motivimi i jashtëm rezultoi të ketë

mesatare 4.0032 dhe devijimi standard 0.53905, me vlera minimale 1.75 dhe maksimale 5.00.

Pra, duket për punonjësit e sektorit privat motivimi i jashtëm është në një nivel të moderuar.

Rubrika e katërt (C) e pyetësorit fokusohet tek kënaqësia në punë e punonjësve në organizatën

ku punojnë. Kënaqësia është një variabël tjetër i studimit, i cili është matur në këtë studim me

anë të përgjigjeve që kanë dhënë punonjësit e anketuar, të cilat ishin të shkallëzuara nga 1 (I

pakënaqur) në 5 (Jashtëzakonisht i kënaqur) për disa aspekte të punës në organizatë.

Sipas të dhënave të pasqyruara në kapitullin e “Rezultateve të studimit”, ka rezultuar se

mesatarja e nivelit të kënaqësisë në punë për punonjësit e sektorit publik pjesëmarrës në këtë


Pra, duket se punonjësit e sektorit publik janë të kënaqur në punë në një nivel të moderuar.

Për punonjësit e sektorit privat pjeswmarrës në studim, kënaqësia në punë rezultoi të ketë

mesatare 3.5774 dhe devijim standard 0.70274, me vlera minimale 2.30 dhe maksimale 5.00.

Rubrika e pestë e pyetësorit fokusohet tek angazhimi në punë i punonjësve. Ky është variabli i

varur kryesor në këtë studim. Ai është matur përmes përgjigjeve të dhëna nga punonjësit

pjesëmarrës në studim për 3 përbërësit e angazhimit (energjinë, dedikimin dhe përthithjen), të

cilat varionin nga 1 (Kurrë i angazhuar) në 7 (Gjithmonë i angazhuar).

Në bazë të të dhënave të pasqyruara më parë në kapitullin e “Rezultateve të studimit”, ka

rezultuar se mesatarja e nivelit të angazhimit në punë për punonjësit e sektorit publik pjesëmarrës

në këtë studim është 5.8295 dhe devijimi standard 0.77685, me vlera minimale 3.06 dhe

122

maksimale 7.00. Pra, punonjësit e sektorit publik janë të angazhuar në punë në një nivel të

kënaqshëm.

Gjithashtu, ka rezultur se në sektorin privat niveli mesatar i angazhimit është 5.82266 dhe

devijim standard 0.71640, me vlera minimale 3.59 dhe maksimale 6.94. Pra, punonjësit e sektorit

privat janë të angazhuar në punë në një nivel të kënaqshëm. Rubrika e gjashtë e pyetësorit lidhet

me disa teori të motivimit. Me anë të kësaj rubrike synohej të përcaktohej se cilat prej teorive të

motivimit të trajtuara në studim shpjegon më tepër motivimin e punonjësve të sektorit publik e

privat në kushtet e aktualitetit shqiptar.

5.2 Diskutim mbi karakteristikat demografike të pjesëmarrësve në studim


Korçës. Konkretisht, 59.5% (228) e pjesëmarrësve në studim kanë qenë punonjës të sektorit




prodhim.

Ndër pjesëmarrësit në këtë studim 68.4% (262) ishin femra dhe 31.6% (121) meshkuj. Bazuar në

grupimin sipas sektorit të ekonomisë ku janë punësuar individët e anketuar, 73.2% (167) e

punonjësve të sektorit publik ishin femra dhe vetëm 26.8% (61) meshkuj. Ndërsa në sektorin

privat 61% (95) e punonjësve ishin femra kundrejt 39% (60) meshkuj.

Përsa i përket grupmoshave të të anketuarve vërejmë se në këtë studim 12.3% (47) e tyre i

përkasin grupmoshës 18- 28 vjeç, 36.7% (144) grupmoshës 29-39 vjeç, 30% (115) grupmoshës

40- 50 vjeç dhe 20.1% (77) grupmoshës mbi 50 vjeç. Pra, pjesëmarrësit në studim kanë qenë më

së shumti të grupmoshës 29-39 vjeç.

Bazuar në grupimin e pjesëmarrësve sipas sektorit të ekonomisë ku janë punësuar vërejmë se në

sektorin publik pjesa më e madhe e pjesëmarrësve 36.4% (83) kanë qenë të grupmoshës 40- 50

vjeç ndërsa pjesëmarrjen më të ulët e ka patur grupmosha 18-28 vjeç me 7.9% (18). Në sektorin

privat ka patur më tepër pjesëmarrës të grupmoshës 29- 39 vjeç 40.6% (63), ndërsa pjesëmarrja

më e ulët ka qenë ajo e grupmoshës mbi 50 vjeç 20% (31).

122

maksimale 7.00. Pra, punonjësit e sektorit publik janë të angazhuar në punë në një nivel të

kënaqshëm.

Gjithashtu, ka rezultur se në sektorin privat niveli mesatar i angazhimit është 5.82266 dhe

devijim standard 0.71640, me vlera minimale 3.59 dhe maksimale 6.94. Pra, punonjësit e sektorit

privat janë të angazhuar në punë në një nivel të kënaqshëm. Rubrika e gjashtë e pyetësorit lidhet

me disa teori të motivimit. Me anë të kësaj rubrike synohej të përcaktohej se cilat prej teorive të

motivimit të trajtuara në studim shpjegon më tepër motivimin e punonjësve të sektorit publik e

privat në kushtet e aktualitetit shqiptar.

5.2 Diskutim mbi karakteristikat demografike të pjesëmarrësve në studim


Korçës. Konkretisht, 59.5% (228) e pjesëmarrësve në studim kanë qenë punonjës të sektorit




prodhim.

Ndër pjesëmarrësit në këtë studim 68.4% (262) ishin femra dhe 31.6% (121) meshkuj. Bazuar në

grupimin sipas sektorit të ekonomisë ku janë punësuar individët e anketuar, 73.2% (167) e

punonjësve të sektorit publik ishin femra dhe vetëm 26.8% (61) meshkuj. Ndërsa në sektorin

privat 61% (95) e punonjësve ishin femra kundrejt 39% (60) meshkuj.

Përsa i përket grupmoshave të të anketuarve vërejmë se në këtë studim 12.3% (47) e tyre i

përkasin grupmoshës 18- 28 vjeç, 36.7% (144) grupmoshës 29-39 vjeç, 30% (115) grupmoshës

40- 50 vjeç dhe 20.1% (77) grupmoshës mbi 50 vjeç. Pra, pjesëmarrësit në studim kanë qenë më

së shumti të grupmoshës 29-39 vjeç.

Bazuar në grupimin e pjesëmarrësve sipas sektorit të ekonomisë ku janë punësuar vërejmë se në

sektorin publik pjesa më e madhe e pjesëmarrësve 36.4% (83) kanë qenë të grupmoshës 40- 50

vjeç ndërsa pjesëmarrjen më të ulët e ka patur grupmosha 18-28 vjeç me 7.9% (18). Në sektorin

privat ka patur më tepër pjesëmarrës të grupmoshës 29- 39 vjeç 40.6% (63), ndërsa pjesëmarrja

më e ulët ka qenë ajo e grupmoshës mbi 50 vjeç 20% (31).

123




përbashkët.

Nëse i referohemi klasifikimit të pjesëmarrësve në studim lidhur me arsimimin e tyre, pjesa më e

madhe 67.4% (258) ishin me arsim universitar, 16.4% (63) me arsim të mesëm, 15.1% (58) me

arsim pasuniversitar dhe 1% (4) me arsim tetëvjeçar. Duke i parë këto të dhëna të grupuara sipas

ndarjes brenda sektorëve ku janë punësuar individët e anketuar, shohim që pjesa më e madhe e

punonjësve si në sektorin publik 75.9% (173) edhe në atë privat 54% (85) ishin me arsim

universitar.

Përsa u takon viteve të punësimit në organizatë, nga punonjësit pjesëmarrës, 54% (207) kishin

mbi 10 vjet të punësuar, 26.4% (101) 5-10 vjet, kurse 19.6% (75) më pak se 5 vjet. Bazuar në

sektorin e ekonomisë ku janë punësuar, shohim që pjesa më e madhe e pjesëmarrësve nga sektori

publik 65.8% (150) janë me eksperiencë (mbi 10 vjet). Në sektorin privat, pjesa më e madhe e

pjesëmarrësve në studim 63.2% (98) kanë më pak se 10 vjet eksperiencë.


studim janë staf (punonjës) dhe 21.1% (81) janë menaxherë. Duke i parë këto të dhëna të

grupuara sipas sektorit ku janë punësuar punonjësit e anketuar kemi: në sektorin publik 85.1%

(194) janë staf, kurse në sektorin privat 69.7% (108) janë staf.

Duke iu referuar statusit civil të pjesëmarrësve në këtë studim kemi: 75. 2% (288) e punonjësve

janë të martuar, 20.6% (79) beqarë, 2.1% (8) të divorcuar dhe 2.1% (8) të ve. Nëse i referohemi

sektorit të ekonomisë ku janë të punësuar individët e anketuar shohim se në sektorin publik

82.9% (189) janë të martuar, kurse në sektorin privat 63% (99) janë të martuar.

5.3 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe motivimit të punonjësve

Shqyrtimi i nivelit mesatar të motivimit tregon në pamje të parë diferenca në nivelin e motivimit

të grupeve të ndryshme të punonjësve klasifikuar sipas variablave demografikë. Për të parë nëse

variablat demografikë kanë ndikime të vlefshme statistikore në motivimin e punonjësve janë

përdorur testet statistikore, Mann-Whitney e Kruskall–Wallis. Rankimi i mesatareve tregon se

124

femrat janë më të motivuara kundrejt meshkujve. Megjithëse rankimi i mesatareve zbuloi një

motivim pak më të lartë në radhët e femrave (për të dy sektorët), rezultati i testit Mann-Whitney

tregon se si në sektorin privat edhe në sektorin publik nuk ka një diferencë të vlefshme nga

pikëpamja statistikore midis meshkujve dhe femrave në motivimin e tyre në punë. Mosha e

punonjësve nuk paraqitet si faktor ndikues në motivimin në punë si në rastin e punonjësve të

sektorit publik, edhe në rastin e punonjësve të sektorit privat. Niveli i arsimimit nuk përbën një

faktor ndikues në motivimin e punonjësve në punë, si të atyre të sektorit publik edhe të atyre të

sektoritprivat.

Rankimi i mesatareve nxori në pah një shkallë pak më të lartë motivimi në punë të punonjësve që

janë më të kualifikuar. Por rezultati i testit Kruskall - Wallis tregon se si në sektorin privat edhe

në sektorin publik nuk ka një diferencë të vlefshme nga pikëpamja statistikore midis punonjësve

të niveleve të ndryshme arsimore sa i takon motivimit të tyre në punë. Rezultatet e këtij studimi

tregojnë se nuk ka ndonjë lidhje mes kategorive të ndryshme të punonjësve sipas viteve të punës

në organizatë dhe motivimit të tyre në punë. Rankimi i mesatareve tregoi se në sektorin publik

punonjësit me më shumë eksperiencë kanë një shkallë motivimi më të lartë në punë. Për nga

renditja e mesatareve, punonjësit menaxherialë paraqiten më të motivuar në punë. Rezultati i

testit tregon se nuk ka një diferencë të vlefshme nga pikëpamja statistikore midis punonjësve

menaxherialë e atyre jomenaxherialë (staf) përsa i përket motivimit të tyre në punë. Nëse i

referohemi variablit të sektorit të punësimit me 2 trajtime (publik, privat) rezulton se ai shfaqet

me ndikim në motivimin e punonjësve. Disa gjetje të këtij studimi përkojnë me gjetjet e studimit

të kryer nga S.K.Singh dhe Vivek Tiëari (2011), në të cilin u gjet se mosha dhe vitet e punës në

organizatë nuk kishin ndikim në motivimin e punonjësve.

5.4 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe angazhimit në punë të punonjësve

Shqyrtimi i nivelit mesatar të angazhimit tregon në pamje të parë diferenca në nivelin e

angazhimit të grupeve të ndryshme të punonjësve klasifikuar sipas variablave demografikë. Për

të parë nëse variablat demografikë kanë ndikime të vlefshme statistikore në angazhimin e

punonjësve janë përdorur testet statistikore, Mann - Whitney e Kruskall - Wallis. Nga rankimi i

mesatareve vërehet se në sektorin publik femrat janë më të angazhuara kundrejt meshkujve.

Rezultati i testit Mann - Whitney tregon se në sektorin publik, gjinia e punonjësve ka një ndikim

të vlefshëm nga pikëpamja statistikore në angazhimin e tyre në punë. Shqyrtimi i nivelit mesatar

124

femrat janë më të motivuara kundrejt meshkujve. Megjithëse rankimi i mesatareve zbuloi një

motivim pak më të lartë në radhët e femrave (për të dy sektorët), rezultati i testit Mann-Whitney

tregon se si në sektorin privat edhe në sektorin publik nuk ka një diferencë të vlefshme nga

pikëpamja statistikore midis meshkujve dhe femrave në motivimin e tyre në punë. Mosha e

punonjësve nuk paraqitet si faktor ndikues në motivimin në punë si në rastin e punonjësve të

sektorit publik, edhe në rastin e punonjësve të sektorit privat. Niveli i arsimimit nuk përbën një

faktor ndikues në motivimin e punonjësve në punë, si të atyre të sektorit publik edhe të atyre të

sektoritprivat.

Rankimi i mesatareve nxori në pah një shkallë pak më të lartë motivimi në punë të punonjësve që

janë më të kualifikuar. Por rezultati i testit Kruskall - Wallis tregon se si në sektorin privat edhe

në sektorin publik nuk ka një diferencë të vlefshme nga pikëpamja statistikore midis punonjësve

të niveleve të ndryshme arsimore sa i takon motivimit të tyre në punë. Rezultatet e këtij studimi

tregojnë se nuk ka ndonjë lidhje mes kategorive të ndryshme të punonjësve sipas viteve të punës

në organizatë dhe motivimit të tyre në punë. Rankimi i mesatareve tregoi se në sektorin publik

punonjësit me më shumë eksperiencë kanë një shkallë motivimi më të lartë në punë. Për nga

renditja e mesatareve, punonjësit menaxherialë paraqiten më të motivuar në punë. Rezultati i

testit tregon se nuk ka një diferencë të vlefshme nga pikëpamja statistikore midis punonjësve

menaxherialë e atyre jomenaxherialë (staf) përsa i përket motivimit të tyre në punë. Nëse i

referohemi variablit të sektorit të punësimit me 2 trajtime (publik, privat) rezulton se ai shfaqet

me ndikim në motivimin e punonjësve. Disa gjetje të këtij studimi përkojnë me gjetjet e studimit

të kryer nga S.K.Singh dhe Vivek Tiëari (2011), në të cilin u gjet se mosha dhe vitet e punës në

organizatë nuk kishin ndikim në motivimin e punonjësve.

5.4 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe angazhimit në punë të punonjësve

Shqyrtimi i nivelit mesatar të angazhimit tregon në pamje të parë diferenca në nivelin e


të parë nëse variablat demografikë kanë ndikime të vlefshme statistikore në angazhimin e

punonjësve janë përdorur testet statistikore, Mann - Whitney e Kruskall - Wallis. Nga rankimi i

mesatareve vërehet se në sektorin publik femrat janë më të angazhuara kundrejt meshkujve.

Rezultati i testit Mann - Whitney tregon se në sektorin publik, gjinia e punonjësve ka një ndikim

të vlefshëm nga pikëpamja statistikore në angazhimin e tyre në punë. Shqyrtimi i nivelit mesatar

125

të angazhimit në sektorin publik tregon në pamje të parë se punonjësit më të vjetër në moshë

(mbi 50 vjet) si dhe ata më të rinj (18-28 vjet) janë më të angazhuar në punë. Rezultati i testit

Kruskall - Wallis tregon se në sektorin publik, mosha ka një ndikim të vlefshëm statistikisht sa i

takon angazhimit të punonjësve në punë. Rankimi i mesatareve nxori në pah një shkallë pak më

të lartë angazhimi në punë të punonjësve që janë më të kualifikuar (në të dy sektorët).

Megjithatë, rezultati i testit Kruskall - Wallis tregon se si në sektorin privat edhe në sektorin

publik nuk ka një diferencë të vlefshme nga pikëpamja statistikore midis punonjësve të niveleve

të ndryshme arsimore sa i takon angazhimit të tyre në punë. Rankimi i mesatareve tregoi se si në

sektorin privat ashtu edhe në sektorin publik punonjësit me më shumë eksperiencë në punë (mbi

10 vjet) kanë një shkallë angazhimi më të lartë. Rezultati i testit Kruskall - Wallis tregon se si në

sektorin privat edhe në sektorin publik vitet e punës nuk kanë një ndikim të vlefshëm nga

pikëpamja statistikore në angazhimin në punë. Bazuar te renditja e mesatareve, punonjësit

menaxherialë paraqiten më të angazhuar në punë si në sektorin publik ashtu edhe në atë privat.

Rezultati i testit tregon se nuk ka një ndikim të vlefshëm nga pikëpamja statistikore të pozicionit

aktual në organizatë përsa i përket angazhimit në punë. Për të përcaktuar nëse ka diferenca në

angazhimin në punë të punonjësve në varësi të sektorit të punësimit u përdorur Testi Mann-

Whitney. Parë nga këndvështrimi i mesatareve, punonjësit e sektorit publik shfaqën një nivel më

të lartë angazhimi. Nëse i referohemi variablit të sektorit të punësimit me 2 trajtime (publik,

privat) rezulton se ai nuk shfaq ndikim të vlefshëm statistikisht në angazhimin e punonjësve.

5.5 Diskutime për objektivin 1: Diferencat në renditjen që punonjësit iu bëjnë faktorëve të

motivimit sipas rëndësisë që kanë për ta

Pyetja kërkimore 1: A ekzistojnë diferenca në renditjen e faktorëve motivues të këtij kërkimi me

renditjen e tyre në kërkime të mëparshme?

Nëse iu referohemi dendurive të përgjigjeve që dhanë punonjësit në lidhje me vlerësimin që iu

bënë faktorëve motivues rezultoi se 20.4% e punonjësve të anketuar e vlerësuan pagën si një

faktor jashtë mase shumë motivues (10), 12.5% e tyre e vlerësuan garancinë e punës si një faktor

jashtëmase motivues (9). Nga ana tjetër, ndihmesa e supervizorit në problemet personale u

vlerësua nga 31.9% e punonjësve pjesëmarrës në studim si aspak motivues (1), ndërsa 19.3% e

tyre e vlerësuan ndjenjën e të qenit i përfshirë në organizatë si shumë pak të rëndësishëm (2).

126




mesataren më të ulët, ndërsa vlerësimi 10 faktorit me mesataren më të lartë. Faktorët më të

vlerësuar (referuar kapitullit “Rezultatet e studimit”) janë: pagat e mira (10), siguria e punës (9)

dhe ndjenja ndaj vlerësimit për punën e bërë (8). Nga ana tjetër, si faktorë më pak të vlerësuar

janë ndihmesa e supervizorit në problemet personale (1) dhe të qenit i përfshirë në organizatë (2).

Motivuesit e jashtëm marrin një vlerësim më të lartë se motivuesit e brendshëm. Mund të themi

se nga studime të ndryshme për renditjen e faktorëve të motivimit (të përmendura në këtë punim)

është arritur në konkluzionin se në situata pasigurie në lidhje me punësimin apo situata rënieje

ekonomike, punonjësit iu referohen gjithnjë e më tepër motivuesve të jashtëm si mbështetës

kryesorë në motivimin e tyre. Ky studim liston 2 motivues të jashtëm si më të rëndësishmit dhe

konkretisht pagat e mira (10) dhe siguria e punës (9). Këto gjetje lidhen ngushtë me situatën

aktuale makroekonomike në Shqipëri. Po t’iu referohemi normave të papunësisë në 5 vitet e

fundit (14% - 17.3%), këto norma dyshifrore flasin për një papunësi relativisht të lartë. Nëse iu

referohemi normave të rritjes ekonomike në vitet e fundit (3.7%; 2.5%, 1,6% etj), ato kanë

shënuar rënie, pra ritmet e rritjes ekonomike kanë ardhur duke u ulur. Këto gjetje përkojnë me

ato që sugjeron literatura në kushte përafërsisht të njëjta të situatës makroekonomike në lidhje

me tregjet e punës, konkretisht situata pasigurie apo rënie ekonomike. Studimi nga Simon dhe

Enz, 1995 konkludon në gjetje të njëjta. Në studimin për punonjësit e hoteleve në Hong Kong

(Wong, Siu, dhe Tsang, 1999), pagat e mira ishin ndër 3 faktorët më të vlerësuar. Një studim

tjetër i realizuar nga Pia DiPaola Clark në 2010 nxori si faktorë më motivues “punën interesante”

dhe “pagat e mira”.

Konkludoj se ”pagat e mira” renditen në mjaft studime në lidhje me faktorët e motivimit në 2

apo 3 faktorët më të rëndësishëm. Ndërkohë një gjetje tjetër e këtij studimi është se në fund të

listës të faktorëve të motivimit të renditur sipas preferencave të punonjësve qëndron “ndihmesa e

supervizorit për probleme personale”. Kjo gjetje përputhet me gjetjet e një sërë studimesh të

përmendura më lart. Duke qenë se qëndron në fund të listës, mendoj se ky faktor mund të hiqet

nga lista e faktorëve universalë motivues.

126




mesataren më të ulët, ndërsa vlerësimi 10 faktorit me mesataren më të lartë. Faktorët më të

vlerësuar (referuar kapitullit “Rezultatet e studimit”) janë: pagat e mira (10), siguria e punës (9)

dhe ndjenja ndaj vlerësimit për punën e bërë (8). Nga ana tjetër, si faktorë më pak të vlerësuar

janë ndihmesa e supervizorit në problemet personale (1) dhe të qenit i përfshirë në organizatë (2).

Motivuesit e jashtëm marrin një vlerësim më të lartë se motivuesit e brendshëm. Mund të themi

se nga studime të ndryshme për renditjen e faktorëve të motivimit (të përmendura në këtë punim)

është arritur në konkluzionin se në situata pasigurie në lidhje me punësimin apo situata rënieje

ekonomike, punonjësit iu referohen gjithnjë e më tepër motivuesve të jashtëm si mbështetës

kryesorë në motivimin e tyre. Ky studim liston 2 motivues të jashtëm si më të rëndësishmit dhe

konkretisht pagat e mira (10) dhe siguria e punës (9). Këto gjetje lidhen ngushtë me situatën

aktuale makroekonomike në Shqipëri. Po t’iu referohemi normave të papunësisë në 5 vitet e

fundit (14% - 17.3%), këto norma dyshifrore flasin për një papunësi relativisht të lartë. Nëse iu

referohemi normave të rritjes ekonomike në vitet e fundit (3.7%; 2.5%, 1,6% etj), ato kanë

shënuar rënie, pra ritmet e rritjes ekonomike kanë ardhur duke u ulur. Këto gjetje përkojnë me

ato që sugjeron literatura në kushte përafërsisht të njëjta të situatës makroekonomike në lidhje

me tregjet e punës, konkretisht situata pasigurie apo rënie ekonomike. Studimi nga Simon dhe

Enz, 1995 konkludon në gjetje të njëjta. Në studimin për punonjësit e hoteleve në Hong Kong

(Wong, Siu, dhe Tsang, 1999), pagat e mira ishin ndër 3 faktorët më të vlerësuar. Një studim

tjetër i realizuar nga Pia DiPaola Clark në 2010 nxori si faktorë më motivues “punën interesante”

dhe “pagat e mira”.

Konkludoj se ”pagat e mira” renditen në mjaft studime në lidhje me faktorët e motivimit në 2

apo 3 faktorët më të rëndësishëm. Ndërkohë një gjetje tjetër e këtij studimi është se në fund të

listës të faktorëve të motivimit të renditur sipas preferencave të punonjësve qëndron “ndihmesa e

supervizorit për probleme personale”. Kjo gjetje përputhet me gjetjet e një sërë studimesh të

përmendura më lart. Duke qenë se qëndron në fund të listës, mendoj se ky faktor mund të hiqet

nga lista e faktorëve universalë motivues.

127



Punonjësit që u përfshinë në këtë studim të klasifikuar në bazë të sektorit të punësimit, dhanë

vlerësimet për renditjen e faktorëve të motivimit. Faktori më i vlerësuar i motivimit ka

vlerësimin 10, kurse faktori më pak i vlerësuar ka vlerësimin 1. Në funksion të hipotezës të

ngritur për të parë nëse ka ndryshime në renditjen e faktorëve sipas sektorit të punësimit (publik,

privat) u vu re se 15.8% e punonjësve të sektorit publik vlerësonin pagën si një faktor jashtë

mase shumë të rëndësishëm (10) në motivim. Për 8.8% të tyre besnikëria ndaj punonjësit (9)

është një faktor jashtë mase i rëndësishëm në motivim. Për 25% të tyre, ndihmesa në punë e

supervizorit ishte aspak e rëndësishme (1) në motivim. Në sektorin privat 27.1% e punonjësve e

vlerësonin pagën si një faktor jashtë mase shumë të rëndësishëm (10). Për 14.2% të këtyre

punonjësve, vlerësimi nga organizata i punës së kryer është një faktor jashtë mase i rëndësishëm

(9). Për 41.1% të tyre, ndihmesa në punë e supervizorit ishte aspak e rëndësishme (1).

Duke iu referuar kapitullit “Rezultatet e studimit”, punonjësit e sektorit publik në këtë studim

vlerësojnë më shumë faktorët: pagat e mira (10), besnikërinë ndaj punonjësit (9), punën e

larmishme dhe interesante (8); ndërsa më pak: ndihmesën e supervizorit në problemet personale

(1). Ndërsa punonjësit e sektorit privat vlerësojnë më shumë faktorët: pagat e mira (10), ndjenjën

ndaj vlerësimit për punën e bërë (9), garancinë për punën (8), ndërsa më pak: ndihmesën e

supervizorit në problemet personale (1).

Përfundimisht në të dy sektorët, faktori motivues i vlerësuar si më i rëndësishmi është “paga”

(10) dhe si më pak i rëndësishmi është “ndihmesa e supervizorit në probleme personale” (1).



Në përgjigje të kësaj pyetje kërkimore punonjësit u klasifikuan sipas pozicionit aktual të punës

(punonjës jomenaxherialë, punonjës menaxherialë). Duke iu referuar dendurive të përgjigjeve në

lidhje me faktorët e motivimit rezultoi se: 16% e punonjësve menaxherialë e vlerësonin “pagën”

si një faktor jashtë mase shumë motivues (10). Për 21% të këtyre punonjësve ”garancia e punës”

është një faktor jashtë mase motivues (9). Për 34.6% të tyre, ”ndihmesa në punë e supervizorit”

ishte aspak motivuese (1). 21.5% e punonjësve jomenaxherialë e vlerësonin pagën si një faktor

128

jashtë mase shumë motivues (10). Për 8.9% tyre ”besnikëria ndaj punonjësit” është një faktor

jashtë mase motivues (9). Për 31.1% të tyre, “ndihmesa në punë e supervizorit” ishte aspak

motivuese(1).


punonjësit menaxherialë dhe jomenaxherialë u llogaritën mesataret e ponderuara të përgjigjeve të


mesataren më të ulët, ndërsa vlerësimi 10 faktorit me mesataren më të lartë.

Rezultatet treguan se si punonjësit menaxherialë ashtu dhe punonjësit jomenaxherialë vlerësojnë

si faktorë më të rëndësishëm motivimi: “pagat e mira” (10) dhe “garancinë e punës” (9), kurse si

faktor më pak të rëndësishëm “ndihmesën e supervizorit në problemet personale” (1). Pra

motivuesit e jashtëm marrin një vlerësim më të lartë se motivuesit e brendshëm. Gjetjet e këtij

studimi përputhen me gjetjet e studimit të Kovach (1995). Në studimin e tij për renditjen e

faktorëve të motivimit nga menaxherët, ai gjeti se në vendet e para të renditjes qëndronin “pagat”

dhe “garancia për punën”.

Përfundimisht, duke krahasuar dy grupet e punonjësve sipas pozicionit aktual në organizatë

(menaxherë dhe jomenaxherë) në lidhje me renditjen që iu bëjnë faktorëve të motivimit, faktori

motivues i vlerësuar si më i rëndësishmi është paga dhe si më pak i rëndësishmi është ndihmesa

e supervizorit në probleme personale. Pra, nuk shohim diferenca midis dy kategorive të të

punësuarve në vlerësimin e faktorëve të motivimit që qëndrojnë në krye dhe në fund të listës.

5.6 Diskutimi për objektivin 2: Marrëdhënia që ekziston midis angazhimit në punë të

punonjësve, motivimit e kënaqësisë në punë.




kënaqësisë?

Në funksion të këtyre pyetjeve kërkimore të këtij studimi, u bë më parë studimi i marrëdhënieve

korrelacionale midis variablave të pavarur të studimit. Për ta realizuar këtë u përdor koeficienti i

korrelacionit i Pearson-it. Në përfundim u morën rezultatet e mëposhtme, të cilat janë diskutuar

duke krahasuar sektorët e punësimit si dhe gjetje të autorëve të tjerë.

128

jashtë mase shumë motivues (10). Për 8.9% tyre ”besnikëria ndaj punonjësit” është një faktor

jashtë mase motivues (9). Për 31.1% të tyre, “ndihmesa në punë e supervizorit” ishte aspak

motivuese(1).


punonjësit menaxherialë dhe jomenaxherialë u llogaritën mesataret e ponderuara të përgjigjeve të


mesataren më të ulët, ndërsa vlerësimi 10 faktorit me mesataren më të lartë.

Rezultatet treguan se si punonjësit menaxherialë ashtu dhe punonjësit jomenaxherialë vlerësojnë

si faktorë më të rëndësishëm motivimi: “pagat e mira” (10) dhe “garancinë e punës” (9), kurse si

faktor më pak të rëndësishëm “ndihmesën e supervizorit në problemet personale” (1). Pra

motivuesit e jashtëm marrin një vlerësim më të lartë se motivuesit e brendshëm. Gjetjet e këtij

studimi përputhen me gjetjet e studimit të Kovach (1995). Në studimin e tij për renditjen e

faktorëve të motivimit nga menaxherët, ai gjeti se në vendet e para të renditjes qëndronin “pagat”

dhe “garancia për punën”.

Përfundimisht, duke krahasuar dy grupet e punonjësve sipas pozicionit aktual në organizatë

(menaxherë dhe jomenaxherë) në lidhje me renditjen që iu bëjnë faktorëve të motivimit, faktori

motivues i vlerësuar si më i rëndësishmi është paga dhe si më pak i rëndësishmi është ndihmesa

e supervizorit në probleme personale. Pra, nuk shohim diferenca midis dy kategorive të të

punësuarve në vlerësimin e faktorëve të motivimit që qëndrojnë në krye dhe në fund të listës.

5.6 Diskutimi për objektivin 2: Marrëdhënia që ekziston midis angazhimit në punë të

punonjësve, motivimit e kënaqësisë në punë.




kënaqësisë?

Në funksion të këtyre pyetjeve kërkimore të këtij studimi, u bë më parë studimi i marrëdhënieve

korrelacionale midis variablave të pavarur të studimit. Për ta realizuar këtë u përdor koeficienti i

korrelacionit i Pearson-it. Në përfundim u morën rezultatet e mëposhtme, të cilat janë diskutuar

duke krahasuar sektorët e punësimit si dhe gjetje të autorëve të tjerë.

129

o Korrelacioni midis motivimit të brendshëm dhe motivimit të jashtëm

- në sektorin publik rezultoi substancial pozitiv (r=0.507)

- në sektorin privat rezultoi i dobët pozitiv (r=0.15

Pra, korrelacioni midis motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm është më i fortë në sektorin

publik krahasuar me atë privat. Nëse i referohemi gjetjeve të autorëve për këtë lidhje ka rezultate

të ndryshme. Sipas Oudejans, R. (2007) “Motivimi i brendshëm dhe motivimi i jashtëm kanë

lidhje negative me njëri-tjetrin”. Sipas Waseem Khan dhe Yawa Iqbal (2013) “Motivimi i

brendshëm dhe motivimi i jashtëm kanë lidhje të moderuar pozitive me njëri-tjetrin”.

o Korrelacioni midis motivimit dhe kënaqësisë në punë

- në sektorin publik rezultoi shumë i fortë pozitiv (r=0.704)

- në sektorin privat rezultoi i moderuar pozitiv (r=0.434)

Pra, korrelacioni midis motivimit dhe kënaqësisë në punë është më i fortë në sektorin publik se

në atë privat.

Nëse i referohemi gjetjeve të autorëve për këtë lidhje, rezultatet janë të ngjashme. Sipas Kinicki

et al.,2002 “Kënaqësia në punë ka një lidhje të moderuar pozitive me motivimin në punë”.

Sipas S. K. Singh dhe Vivek Tiwari (2011), ”Midis motivimit dhe kënaqësisë në punë ka një

korrelacion të fortë pozitiv”.

o Korrelacioni midis kënaqësisë në punë dhe motivimit të brendshëm


- në sektorin privat rezultoi i moderuar pozitiv (r=0.400)

Pra, korrelacioni midis kënaqësisë në punë dhe motivimit të brendshëm është më i fortë në

sektorin publik se në atë privat.

o Korrelacioni midis kënaqësisë në punë dhe motivimit të jashtëm


- në sektorin privat rezultoi i dobët pozitiv (r=0.236)

Pra, korrelacioni midis kënaqësisë në punë dhe motivimit të jashtëm është më i fortë në sektorin

publik se në atë privat.

130

Në funksion të hipotezave të studimit për të parë ndikimin e variablave të pavarur te

variabli i varur janë ndërtuar disa modele regresioni, të cilat shpjegohen më poshtë.

1: Marrëdhënia midis angazhimit në punë (variabli i varur) dhe motivimit të brendshëm (variabël

i pavarur) e motivimit të jashtëm (variabël i pavarur)

Y=α+β1X1+β2X2

Modeli i parë i regresionit është ndërtuar në funksion të hipotezës:

H0: Motivimi i brendshëm dhe motivimi i jashtëm nuk ndikojnë te angazhimi në punë i

punonjësve.

H1: Motivimi i brendshëm dhe motivimi i jashtëm ndikojnë te angazhimi në punë i punonjësve



(R2=0.285)

Nga dy variablat e pavarur, motivimi i brendshëm ka një ndikim më të fortë (B=0.489), se






(R2=0.023).





Marrëdhënia midis angazhimit në punë dhe motivimit të brendshëm dhe të jashtëm është

shqyrtuar nga Waseem Khan dhe Yawar Iqbal (2013). Ky studim gjeti një marrëdhënie

statistikisht të rëndësishme midis motivimit të brendshëm, motivimit të jashtëm dhe angazhimit

të punonjësve. Kjo gjetje përkon me gjetjen tjetër të këtij studimi për marrëdhënien midis këtyre

variablave në sektorin publik. Në këtë studim rezultoi se motivimi i jashtëm kishte një ndikim

më të madh te angazhimi krahasuar me motivimin e brendshëm.

130

Në funksion të hipotezave të studimit për të parë ndikimin e variablave të pavarur te

variabli i varur janë ndërtuar disa modele regresioni, të cilat shpjegohen më poshtë.

1: Marrëdhënia midis angazhimit në punë (variabli i varur) dhe motivimit të brendshëm (variabël

i pavarur) e motivimit të jashtëm (variabël i pavarur)

Y=α+β1X1+β2X2

Modeli i parë i regresionit është ndërtuar në funksion të hipotezës:

H0: Motivimi i brendshëm dhe motivimi i jashtëm nuk ndikojnë te angazhimi në punë i

punonjësve.

H1: Motivimi i brendshëm dhe motivimi i jashtëm ndikojnë te angazhimi në punë i punonjësve



(R2=0.285)

Nga dy variablat e pavarur, motivimi i brendshëm ka një ndikim më të fortë (B=0.489), se






(R2=0.023).








të punonjësve. Kjo gjetje përkon me gjetjen tjetër të këtij studimi për marrëdhënien midis këtyre

variablave në sektorin publik. Në këtë studim rezultoi se motivimi i jashtëm kishte një ndikim

më të madh te angazhimi krahasuar me motivimin e brendshëm.

131

2. Marrëdhënia midis angazhimit në punë (variabli i varur), motivimit të brendshëm, motivimit të

jashtëm e kënaqësisë në punë (variablat e pavarur).

Y=α+β1X1+β2X2+β3X3

Modeli i dytë i regresionit është ndërtuar në funksion të hipotezës:

H0: Motivimi i brendshëm, motivimi i jashtëm dhe kënaqësia në punë nuk ndikojnë te angazhimi

në punë i punonjësve.

H1: Motivimi i brendshëm, motivimi i jashtëm dhe kënaqësia në punë ndikojnë te angazhimi në

punë i punonjësve.

Në sektorin publik modeli i dytë i regresionit është:

Y=3.188+0.295X1+0.080X2+0.396X3


(R2=0.345)


angazhimi (t=4.456, p<0.05). Edhe motivimi i brendshëm ka një ndikim të rëndësishëm tek

angazhimi (t=3.358, p<0.05). Motivimi i jashtëm nuk ka një ndikim të rëndësishëm nga

pikëpamja statistikore tek angazhimi (t=1.328, p>0.05).

Në sektorin privat modeli i dytë i regresionit është:

Y=4.466+0.101X1+0.114X2+0.148X3


(R2 = 0.034)




3. Marrëdhënia midis angazhimit në punë (variabli i varur), motivimit dhe kënaqësisë në punë

(variablat e pavarur). Y=α+β1X1+β2X2

Modeli i tretë i regresionit është ndërtuar në funksion të hipotezës:

H0: Motivimi dhe kënaqësia në punë nuk ndikojnë te angazhimi në punë.

H1: Motivimi dhe kënaqësia në punë ndikojnë te angazhimi në punë

Në sektorin publik modeli i tretë i regresionit është: Y=3.274+0.4001+0.350X2

132


(R2=0.344).



angazhimi (t=3.752, p<0.05).



(R2=0.040)


angazhimi (t=1.645, p>0.05). Po ashtu edhe motivimi nuk ka një ndikim të rëndësishëm tek

angazhimi (t=1.437, p>0.05).

5.7 Diskutimi për objektivin 3: Të evidentohet se cila prej teorive të motivimit shpjegon më

tepër motivimin e punonjësve

Pyetja kërkimore numër 6: Cila prej teorive të motivimit shpjegon më tepër motivimin e

punonjësve?

Në funksion të kësaj pyetjeje kërkimore u ndërtua një model regresioni i shumëfishtë linear, siç

tregohet më poshtë:

4. Marrëdhënia midis motivimit në punë (variabli i varur) dhe 5 teorive të motivimit (variablat e

pavarur)



H: Teoria Maslow, Teoria e pritjes, Teoria e barazisë, Teoria e qëllimeve dhe Teoria e atributeve

shpjegojnë motivimin në punë të punonjësve.


Y=2.69-0.006X1+0.138X2+0.031X3+0.143X4-0.056X5


(R2=0.087). Këto 5 teori motivimi të përfshira në model, shpjegojnë 8.7% të nivelit të motivimit

të punonjësve. Ndër variablat e pavarur rezulton se teoria e pritjes ka një ndikim të vlefshëm

132


(R2=0.344).



angazhimi (t=3.752, p<0.05).



(R2=0.040)



angazhimi (t=1.437, p>0.05).

5.7 Diskutimi për objektivin 3: Të evidentohet se cila prej teorive të motivimit shpjegon më

tepër motivimin e punonjësve

Pyetja kërkimore numër 6: Cila prej teorive të motivimit shpjegon më tepër motivimin e

punonjësve?

Në funksion të kësaj pyetjeje kërkimore u ndërtua një model regresioni i shumëfishtë linear, siç

tregohet më poshtë:

4. Marrëdhënia midis motivimit në punë (variabli i varur) dhe 5 teorive të motivimit (variablat e

pavarur)



H: Teoria Maslow, Teoria e pritjes, Teoria e barazisë, Teoria e qëllimeve dhe Teoria e atributeve

shpjegojnë motivimin në punë të punonjësve.


Y=2.69-0.006X1+0.138X2+0.031X3+0.143X4-0.056X5


(R2=0.087). Këto 5 teori motivimi të përfshira në model, shpjegojnë 8.7% të nivelit të motivimit

të punonjësve. Ndër variablat e pavarur rezulton se teoria e pritjes ka një ndikim të vlefshëm

133

statistikisht tek motivimi (t=2.251, p<0.05). Gjithashtu edhe teoria e arritjes së qëllimeve ka një

ndikim të rëndësishëm tek motivimi i punonjwsve (t=3.683, p<0.05).

Në sektorin privat modeli i katërt i regresionit është: Y=3.569-0.19X1+0.078X2-

0.025X3+0.101X4-0.084X5


(R2=0.028). Modeli mund të pasurohet në studime të ardhme me variabla të tjerë, qoftë teori të

përmbajtjes apo të procesit (në rolin e variablave të pavarur) për të konkluduar se cilat prej tyre

shpjegojnë më tepër motivimin në kontekstin shqiptar të punësimit.

134

KAPITULLI VI: PËRFUNDIME DHE REKOMANDIME

Në këtë kapitull do të bëhet përmbledhja e studimit duke përfshirë gjetjet kryesore si dhe

rekomandimet për të ardhmen dhe për studime të mëtejshme. Qëllimi kryesor i këtij studimi

është të përshkruajë dhe identifikojë faktorët kryesorë të motivimit të brendshëm dhe të jashtëm

(duke përcaktuar rëndësinë e tyre) për punonjësit si dhe të ndërtojë marrëdhëniet që ekzistojnë

ndërmjet motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në punë të punonjësve në sektorin publik dhe

privat me anë të një modeli matematikor. Nga shqyrtimi i literaturës të huaj ekzistojnë më tepër

studime që japin lidhje indirekte midis variablave motivim, kënaqësi, angazhim. Ka shumë pak

studime që shqyrtojnë lidhjen direkte midis tyre me anë të modeleve matematikore. Në Shqipëri

studimet në këtë aspekt për lidhjen midis variablave janë shumë më të kufizuara. Realizimi i këtij

studimi duke përfshirë brenda tij edhe krahasimin e gjetjeve për variablat e studimit midis

sektorit publik dhe atij privat në rajonin juglindor të Shqipërisë, përbën një kontribut të

rëndësishëm të tij.

6.1 PËRFUNDIMET E STUDIMIT



publik dhe 40.5% (155) e tyre punonjës të sektorit privat. Bazuar në ndarjen e punonjësve brenda

secilit sektor 38.6% (148) e tyre janë të punësuar në arsim, 20.9% (80) në shëndetësi, 14.4% (55)

në sektorin bankar dhe 26.1% (100) në prodhim. Ndër pjesëmarrësit në këtë studim 68.4% (262)

ishin femra dhe 31.6% (121) meshkuj. Pjesëmarrësit në studim kanë qenë më së shumti të

grupmoshës 29-39 vjeç. Nëse i referohemi klasifikimit të pjesëmarrësve në studim lidhur me

arsimimin e tyre, pjesa më e madhe 67.4% (258) ishin me arsim universitar, 16.4% (63) me

arsim të mesëm, 15.1% (58) me arsim pasuniversitar dhe 1% (4) me arsim 8-vjeçar. Përsa i

takon viteve të punësimit në organizatë, nga punonjësit pjesëmarrës, 54% (207) kishin mbi 10

vjet të punësuar, 26.4% (101) kishin 5-10 vjet, kurse 19.6% (75) kishin më pak se 5 vjet.


studim janë staf (punonjës) dhe 21.1% (81) janë menaxherë. Duke iu referuar statusit civil të

pjesëmarrësve në këtë studim kemi: 75. 2% (288) e punonjësve janë të martuar.

134

KAPITULLI VI: PËRFUNDIME DHE REKOMANDIME

Në këtë kapitull do të bëhet përmbledhja e studimit duke përfshirë gjetjet kryesore si dhe

rekomandimet për të ardhmen dhe për studime të mëtejshme. Qëllimi kryesor i këtij studimi

është të përshkruajë dhe identifikojë faktorët kryesorë të motivimit të brendshëm dhe të jashtëm

(duke përcaktuar rëndësinë e tyre) për punonjësit si dhe të ndërtojë marrëdhëniet që ekzistojnë

ndërmjet motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në punë të punonjësve në sektorin publik dhe

privat me anë të një modeli matematikor. Nga shqyrtimi i literaturës të huaj ekzistojnë më tepër

studime që japin lidhje indirekte midis variablave motivim, kënaqësi, angazhim. Ka shumë pak

studime që shqyrtojnë lidhjen direkte midis tyre me anë të modeleve matematikore. Në Shqipëri

studimet në këtë aspekt për lidhjen midis variablave janë shumë më të kufizuara. Realizimi i këtij

studimi duke përfshirë brenda tij edhe krahasimin e gjetjeve për variablat e studimit midis

sektorit publik dhe atij privat në rajonin juglindor të Shqipërisë, përbën një kontribut të

rëndësishëm të tij.

6.1 PËRFUNDIMET E STUDIMIT



publik dhe 40.5% (155) e tyre punonjës të sektorit privat. Bazuar në ndarjen e punonjësve brenda

secilit sektor 38.6% (148) e tyre janë të punësuar në arsim, 20.9% (80) në shëndetësi, 14.4% (55)

në sektorin bankar dhe 26.1% (100) në prodhim. Ndër pjesëmarrësit në këtë studim 68.4% (262)

ishin femra dhe 31.6% (121) meshkuj. Pjesëmarrësit në studim kanë qenë më së shumti të

grupmoshës 29-39 vjeç. Nëse i referohemi klasifikimit të pjesëmarrësve në studim lidhur me

arsimimin e tyre, pjesa më e madhe 67.4% (258) ishin me arsim universitar, 16.4% (63) me

arsim të mesëm, 15.1% (58) me arsim pasuniversitar dhe 1% (4) me arsim 8-vjeçar. Përsa i

takon viteve të punësimit në organizatë, nga punonjësit pjesëmarrës, 54% (207) kishin mbi 10

vjet të punësuar, 26.4% (101) kishin 5-10 vjet, kurse 19.6% (75) kishin më pak se 5 vjet.


studim janë staf (punonjës) dhe 21.1% (81) janë menaxherë. Duke iu referuar statusit civil të

pjesëmarrësve në këtë studim kemi: 75. 2% (288) e punonjësve janë të martuar.

135

6.1.1 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe motivimit të punonjësve

Shqyrtimi i nivelit mesatar të motivimit tregoi në pamje të parë diferenca në nivelin e motivimit

të grupeve të ndryshme të punonjësve klasifikuar sipas variablave demografikë. Rezultatet e

testeve treguan se variablat demografikë në këtë studim dhe konkretisht: gjinia, mosha, arsimimi,

vitet e punës, pozicioni aktual në organizatë dhe statusi civil nuk shfaqën ndikime të vlefshme

statistikisht në motivimin e punonjësve. Sektori i punësimit (publik, privat) shfaqi ndikim të

vlefshëm statistikisht te motivimi i punonjësve. Pra ekzistojnë diferenca në motivimin e

punonjësve në varësi të sektorit ku ata janë të punësuar.

Nga një studim i kryer nga S. K. Singh dhe Vivek Tiwari (2011) u gjet se mosha dhe vitet e

punës në organizatë nuk kishin ndikim në motivimin e punonjësve. Këto gjetje përkojnë me

gjetjet e këtij studimi për këto 2 variabla.

6.1.2 Marrëdhënia midis variablave demografikë dhe angazhimit të punonjësve

Shqyrtimi i nivelit mesatar të angazhimit tregoi në pamje të parë diferenca në nivelin e


të parë nëse variablat demografikë kishin ndikime të vlefshme statistikore në angazhimin e

punonjësve u perdorën testet statistikore. Rezultatet e testeve treguan se variablat demografikë në

këtë studim dhe konkretisht gjinia dhe mosha kishin ndikim të vlefshëm statistikisht në

angazhimin e punonjësve në sektorin publik. Në sektorin privat gjinia dhe mosha nuk shfaqën

ndikime të vlefshme statistikisht në angazhimin e punonjësve. Variablat e tjerë demografikë si

arsimimi, vitet e punës, pozicioni aktual në organizatë dhe statusi civil nuk shfaqën ndikime të

vlefshme statistikisht në angazhimin e punonjësve të sektorit publik dhe atij privat.

Më poshtë pasqyrohen përfundimet e studimit në përputhje me objektivat dhe pyetjet kërkimore.

6.1.3 Objektivi 1: Diferencat në renditjen që punonjësit iu bëjnë faktorëve të motivimit


Punonjësve të përfshirë në këtë studim iu është kërkuar të renditin faktorët e motivimit të

jashtëm dhe të brendshëm sipas rëndësisë që kanë për ta. Në renditjen që i kanë bërë faktorëve të

motivimit punonjësit në këtë studim, lista kryesohet nga paga dhe siguria (garancia) e punës,

ndërkohë që mbyllet me ndihmesën e supervizorit në problemet personale, e cila është vlerësuar

136

më pak. Pra, vërehet se motivuesit e jashtëm morën një vlerësim më të lartë se motivuesit e

brendshëm. Mund të themi se nga studime të ndryshme për renditjen e faktorëve të motivimit (të

përmendura në këtë punim) është arritur në konkluzionin se në situata pasigurie në lidhje me

punësimin apo situata rënie ekonomike, punonjësit iu referohen gjithnjë e më tepër motivuesve të

jashtëm si mbështetës kryesorë në motivimin e tyre. Ky studim liston 2 motivues të jashtëm si

më të rëndësishmit (pagën dhe sigurinë). Këto gjetje lidhen ngushtë me situatën aktuale

makroekonomike në Shqipëri. Po t’iu referohemi normave të papunësisë në 5 vitet e fundit (14%

- 17.3%), këto norma dyshifrore flasin për një papunësi relativisht të lartë. Nëse iu referohemi

normave të rritjes ekonomike në vitet e fundit (3.7%; 2.5%, 1,6% etj), ato kanë shënuar rënie, pra

ritmet e rritjes ekonomike kanë ardhur duke u ulur. Këto gjetje përkojnë me ato që sugjeron

literatura në kushte përafërsisht të njëjta të situatës makroekonomike në lidhje me tregjet e

punës, konkretisht situata pasigurie apo rënie ekonomike. Studimi nga Simon dhe Enz, 1995

konkludon në gjetje të njëjta. Në studimin për punonjësit e hoteleve në Hong Kong (Wong, Siu,

dhe Tsang, 1999) pagat e mira ishin ndër 3 faktorët më të vlerësuar. Një studim tjetër i realizuar

nga Pia DiPaola Clark në 2010 nxori si faktorë më motivues “punën interesante” dhe “pagat e

mira”. Nga studimi që iu bë renditjes të faktorëve sipas klasifikimit të sektorit (publik, privat),

faktori motivues i vlerësuar si më i rëndësishmi në të dy sektorët ishte paga (10) dhe si më pak i






supervizorit në probleme personale (1). Pra motivuesit e jashtëm marrin një vlerësim më të lartë

se motivuesit e brendshëm. Gjetjet e këtij studimi përputhen me gjetjet e studimit të Kovach

(1995). Në studimin e tij për renditjen e faktorëve të motivimit nga menaxherët, ai gjeti se në

vendet e para të renditjes qëndronin “pagat” dhe “garancia për punën”.

6.1.4 Objektivi 2: Marrëdhënia që ekziston midis angazhimit në punë të punonjësve,

motivimit e kënaqësisë në punë.

Një prej qëllimeve kryesore të këtij studimi ishte ndërtimi i marrëdhënieve midis motivimit,

kënaqësisë dhe angazhimit me anë të një modeli matematikor. Në këtë studim motivimi i

136

më pak. Pra, vërehet se motivuesit e jashtëm morën një vlerësim më të lartë se motivuesit e

brendshëm. Mund të themi se nga studime të ndryshme për renditjen e faktorëve të motivimit (të

përmendura në këtë punim) është arritur në konkluzionin se në situata pasigurie në lidhje me

punësimin apo situata rënie ekonomike, punonjësit iu referohen gjithnjë e më tepër motivuesve të

jashtëm si mbështetës kryesorë në motivimin e tyre. Ky studim liston 2 motivues të jashtëm si

më të rëndësishmit (pagën dhe sigurinë). Këto gjetje lidhen ngushtë me situatën aktuale

makroekonomike në Shqipëri. Po t’iu referohemi normave të papunësisë në 5 vitet e fundit (14%

- 17.3%), këto norma dyshifrore flasin për një papunësi relativisht të lartë. Nëse iu referohemi

normave të rritjes ekonomike në vitet e fundit (3.7%; 2.5%, 1,6% etj), ato kanë shënuar rënie, pra

ritmet e rritjes ekonomike kanë ardhur duke u ulur. Këto gjetje përkojnë me ato që sugjeron

literatura në kushte përafërsisht të njëjta të situatës makroekonomike në lidhje me tregjet e

punës, konkretisht situata pasigurie apo rënie ekonomike. Studimi nga Simon dhe Enz, 1995

konkludon në gjetje të njëjta. Në studimin për punonjësit e hoteleve në Hong Kong (Wong, Siu,

dhe Tsang, 1999) pagat e mira ishin ndër 3 faktorët më të vlerësuar. Një studim tjetër i realizuar

nga Pia DiPaola Clark në 2010 nxori si faktorë më motivues “punën interesante” dhe “pagat e

mira”. Nga studimi që iu bë renditjes të faktorëve sipas klasifikimit të sektorit (publik, privat),

faktori motivues i vlerësuar si më i rëndësishmi në të dy sektorët ishte paga (10) dhe si më pak i






supervizorit në probleme personale (1). Pra motivuesit e jashtëm marrin një vlerësim më të lartë

se motivuesit e brendshëm. Gjetjet e këtij studimi përputhen me gjetjet e studimit të Kovach

(1995). Në studimin e tij për renditjen e faktorëve të motivimit nga menaxherët, ai gjeti se në

vendet e para të renditjes qëndronin “pagat” dhe “garancia për punën”.

6.1.4 Objektivi 2: Marrëdhënia që ekziston midis angazhimit në punë të punonjësve,

motivimit e kënaqësisë në punë.

Një prej qëllimeve kryesore të këtij studimi ishte ndërtimi i marrëdhënieve midis motivimit,

kënaqësisë dhe angazhimit me anë të një modeli matematikor. Në këtë studim motivimi i

137

brendshëm, motivimi i jashtëm dhe kënaqësia janë variablat e pavarur dhe angazhimi është

variabli i varur.

Nga studimi i marrëdhënieve korrelacionale midis variablave të pavarur të këtij studimi me anë

të koeficientit të korrelacionit të Pearson-it u morën rezultatet e mëposhtme.

Korrelacioni midis motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm është më i fortë në sektorin

publik (r=0.507) krahasuar me atë privat (r=0.159).

Nëse i referohemi gjetjeve të autorëve për këtë lidhje ka rezultate të ndryshme. Sipas Oudejans,

R. (2007): “Motivimi i brendshëm dhe motivimi i jashtëm kanë lidhje negative me njëri-tjetrin”.

Sipas Waseem Khan dhe Yawa Iqbal (2013), “Motivimi i brendshëm dhe motivimi i jashtëm

kanë lidhje të moderuar pozitive me njëri-tjetrin”.

Korrelacioni midis motivimit dhe kënaqësisë në punë është më i fortë në sektorin publik

(r=0.704) se në atë privat( r=0.434).

Nëse i referohemi gjetjeve të autorëve për këtë lidhje, rezultatet janë të ngjashme. Sipas Kinicki

et al., 2002 “Kënaqësia në punë ka një lidhje të moderuar pozitive me motivimin në punë”.

Sipas S. K. Singh dhe Vivek Tiwari (2011), ”Midis motivimit dhe kënaqësisë në punë ka një

korrelacion të fortë pozitiv”.

Korrelacioni midis kënaqësisë në punë dhe motivimit të brendshëm është më i fortë në

sektorin publik (r=0.630) se në atë privat (r=0.400).

Korrelacioni midis kënaqësisë në punë dhe motivimit të jashtëm është më i fortë në

sektorin publik (r=0.592) se në atë privat (r=0.236).

Për të shqyrtuar lidhjen që kanë motivimi dhe kënaqësia me angazhimin u ndërtuan modelet e

mëposhtme të regresionit.

Modeli i parë i regresionit të shumëfishtë jep lidhjen midis angazhimit në punë (variabël i varur-

Y), motivimit të brendshëm (variabël i pavarur - X1) dhe të jashtëm (variabël i pavarur - X2).


Ky model paraqitet i rëndësishëm (F=46.346, p<0.05) dhe fuqia shpjeguese e tij është rreth 29%

(R2=0.285). Nga dy variablat e pavarur, motivimi i brendshëm ka një ndikim më të fortë

138

(B=0.489), se motivimi i jashtëm (B=0.195) tek variabli angazhimi i punonjësve në punë. Si

motivimi i brendshëm (t=6.050, p<0.05), edhe motivimi i jashtëm (t=3.73, p<0.05) kanë një

ndikim të rëndësishëm nga pikëpamja statistikore tek angazhimi.



(R2=0.023)


motivimi i jashtëm (B=0.149) tek variabli angazhimi i punonjësve në punë.




të punonjësve. Në këtë studim rezultoi se motivimi i jashtëm kishte një ndikim më të madh te

angazhimi krahasuar me motivimin e brendshëm. Gjetjet e studimit aktual përkojnë me gjetjet e

studimit më lart për marrëdhënien midis variablave në sektorin publik të punësimit.

Modeli i dytë i regresionit të shumëfishtë jep lidhjen midis angazhimit në punë (variabël i varur -

Y), motivimit të brendshëm (variabël i pavarur - X1), motivimit të jashtëm (variabël i pavarur-

X2) dhe kënaqësisë në punë (variabël i pavarur - X3)


Y=3.188+0.295X1+0.080X2+0.396X3


(R2=0.345). Angazhimi në punë shpjegohet në masën 35% nga motivimi dhe kënaqësia në punë.


angazhimi (t=4.456,p<0.05). Edhe motivimi i brendshëm ka një ndikim të rëndësishëm tek

angazhimi (t=3.358, p<0.05). Motivimi i jashtëm nuk ka ndikim të rëndësishëm nga pikëpamja

statistikore tek angazhimi (t=1.328, p>0.05).


Y=4.466+0.101X1+0.114X2+0.148X3


(R2=0.034).

138

(B=0.489), se motivimi i jashtëm (B=0.195) tek variabli angazhimi i punonjësve në punë. Si

motivimi i brendshëm (t=6.050, p<0.05), edhe motivimi i jashtëm (t=3.73, p<0.05) kanë një

ndikim të rëndësishëm nga pikëpamja statistikore tek angazhimi.



(R2=0.023)


motivimi i jashtëm (B=0.149) tek variabli angazhimi i punonjësve në punë.




të punonjësve. Në këtë studim rezultoi se motivimi i jashtëm kishte një ndikim më të madh te

angazhimi krahasuar me motivimin e brendshëm. Gjetjet e studimit aktual përkojnë me gjetjet e

studimit më lart për marrëdhënien midis variablave në sektorin publik të punësimit.

Modeli i dytë i regresionit të shumëfishtë jep lidhjen midis angazhimit në punë (variabël i varur -

Y), motivimit të brendshëm (variabël i pavarur - X1), motivimit të jashtëm (variabël i pavarur-

X2) dhe kënaqësisë në punë (variabël i pavarur - X3)


Y=3.188+0.295X1+0.080X2+0.396X3


(R2=0.345). Angazhimi në punë shpjegohet në masën 35% nga motivimi dhe kënaqësia në punë.


angazhimi (t=4.456,p<0.05). Edhe motivimi i brendshëm ka një ndikim të rëndësishëm tek

angazhimi (t=3.358, p<0.05). Motivimi i jashtëm nuk ka ndikim të rëndësishëm nga pikëpamja

statistikore tek angazhimi (t=1.328, p>0.05).


Y=4.466+0.101X1+0.114X2+0.148X3


(R2=0.034).

139




Modeli i tretë i regresionit të shumëfishtë jep lidhjen midis angazhimit në punë (variabël i varur-

Y), kënaqësisë në punë (variabël i pavarur - X1) dhe motivimit (variabël i pavarur - X2).

Në sektorin publik modeli i tretë i regresionit është: Y=3.274+0.4001+0.350X2


(R2=0.344). Angazhimi në punë shpjegohet në masën 34% nga kënaqësia dhe motivimi i

punonjësve. Ndër variablat e pavarur rezulton se kënaqësia në punë ka një ndikim të vlefshëm

statistikisht tek angazhimi (t=4.696, p<0.05). Gjithashtu edhe motivimi ka një ndikim të

rëndësishëm tek angazhimi (t=3.752, p<0.05).


Ky model paraqitet i rëndësishëm (F=4.201, p<0.05), ndërsa fuqia shpjeguese e tij është 4%

(R2=0.040).



angazhimi (t=1.437, p>0.05). Pra të kombinuar së bashku variablat motivim dhe kënaqësi

ndikojnë te angazhimi në punë i punonjësve në sektorin privat.

6.1.5 Objektivi 3: Të evidentohet se cila prej teorive të motivimit shpjegon më tepër

motivimin e punonjësve

Modeli i katërt i regresionit të shumëfishtë jep lidhjen midis motivimit në punë (variabël i varur-

Y) dhe Teoria Maslow (variabël i pavarur - X1), Teoria Pritjes (variabël i pavarur - X2), Teoria

Barazisë (variabël i pavarur - X3), Teoria Qëllimeve (variabël i pavarur - X4), Teoria Atributeve

(variabël i pavarur - X5).


Y=2.69-0.006X1+0.138X2+0.031X3+0.143X4-0.056X5


(R2=0.087). si pwrfundim mund tw themi se këto 5 teori të përfshira brenda këtij modeli

shpjegojnë së bashku 8.7% të nivelit të motivimit të punonjësve.

140

Ndër variablat e pavarur rezulton se teoria e pritjes ka një ndikim të vlefshëm statistikisht tek

motivimi (t=2.251,p<0.05). Gjithashtu edhe teoria e arritjes së qëllimeve ka një ndikim të

rëndësishëm tek motivimi (t=3.683, p<0.05).

Në sektorin privat modeli i katërt i regresionit është:

Y=3.569-0.19X1+0.078X2-0.025X3+0.101X4-0.084X5


(R2=0.028).

140

Ndër variablat e pavarur rezulton se teoria e pritjes ka një ndikim të vlefshëm statistikisht tek

motivimi (t=2.251,p<0.05). Gjithashtu edhe teoria e arritjes së qëllimeve ka një ndikim të

rëndësishëm tek motivimi (t=3.683, p<0.05).

Në sektorin privat modeli i katërt i regresionit është:

Y=3.569-0.19X1+0.078X2-0.025X3+0.101X4-0.084X5


(R2=0.028).

141

6.2 REKOMANDIME

1. Organizatat duhet të mbajnë parasysh se ndryshimet në mjedisin e jashtëm diktojnë ndryshime

në rëndësinë që kanë faktorët e motivimit për punonjësit. Për këtë ato duhet të realizojnë studime

në lidhje me faktorët motivues në periudha të paktën njëvjeçare.

2. Organizatat duhet të njohin mirë pritjet e punonjësve dhe të marrin masa për t’i përmbushur

këto pritje. Kjo mund të realizohet nëpërmjet përdorimit të modeleve të ndryshme të shpërblimit

dhe instrumentalizimit të tyre.

3. Organizatat dhe menaxherët duhet të vlerësojnë listën e faktorëve të motivimit të konsideruar

“universalë” për të hequr ata faktorë që studimet në vite i kanë nxjerrë të parëndësishëm (p.sh..

ndihma e supervizorit për probleme personale) dhe për të shtuar në këtë listë faktorë të cilat

marrin rëndësi në kushtet aktuale (p.sh.. vlerësimi i komunikimit të brendshëm apo marrëdhëniet

ndërpersonale etj).

4. Organizatat e sektorit privat duhet të vlerësojnë mirë pritjet e punonjësve në drejtim të

përmbushjes të motivuesve të jashtëm që punonjësit vlerësojnë më tepër në kushtet aktuale.

5. Organizatat dhe menaxherët duhet të përpiqen shumë në drejtim të mbajtjes të punonjësve të

angazhuar duke përdorur mënyra për të rritur shkallën e motivimit dhe kënaqësisë.

6. Menaxherët dhe supervizorët duhet të marrin në konsideratë kushtet në ndryshim (situata

krize, rënieje ekonomike apo situata rritjeje, bumesh) që ndikojnë në atë se çfarë i motivon

punonjësit dhe ta përdorin këtë informacion për të shfrytëzuar potencialin e madh që zotëron çdo

punonjës në drejtim të angazhimit në punë.

7. Organizatat e sektorit publik duhet të krijojnë kushtet organizative që çdo punonjës që punon

më shumë të mund të performojë më tepër. Si rezultat i kësaj performance ai duhet të shpërblehet

më shumë duke përmbushur pritjet sipas prioriteteve që ka vendosur punonjësi. Organizatat e

sektorit publik duhet të jenë më fleksibël në drejtim të krijimit të mundësive për motivim.

142

6.3 REKOMANDIME PËR STUDIME TË MËTEJSHME

Studimet e realizuara në vite (nga viti 1946 e në vazhdim) për renditjen e faktorëve të motivimit

të jashtëm dhe të brendshëm kanë krijuar një bazë të dhënash, të cilës i shtohen edhe rezultatet e

këtij kërkimi. Kjo bazë të dhënash duhet të pasurohet më tej dhe për këtë jap rekomandimet e

mëposhtme:

1. Vazhdimi i këtij kërkimi dhe shtrirja e tij në një hapësirë më të madhe gjeografike brenda

vendit ka vlera në fushën akademike, fushën e burimeve njerëzore dhe atë të sjelljes.

2. Realizimi i kërkimeve të tjera në të ardhmen në sektorët ku është realizuar ky kërkim ka vlera

për të kuptuar tendencat e ndryshimit në vlerësimin që punonjësit iu bëjnë faktorëve motivues.

3. Kërkimet në vazhdimësi duhet të përfshijnë edhe aspekte cilësore të kërkimit për të shpjeguar

më qartë arsyet e renditjeve në listën e faktorëve të motivimit.

4. Modeli i ndërtuar për të shpjeguar variablin e angazhimit mund të plotësohet edhe me faktorë

të tjerë (variabla të pavarur) për të rritur shpjegueshmërinë e tij.

142

6.3 REKOMANDIME PËR STUDIME TË MËTEJSHME

Studimet e realizuara në vite (nga viti 1946 e në vazhdim) për renditjen e faktorëve të motivimit

të jashtëm dhe të brendshëm kanë krijuar një bazë të dhënash, të cilës i shtohen edhe rezultatet e

këtij kërkimi. Kjo bazë të dhënash duhet të pasurohet më tej dhe për këtë jap rekomandimet e

mëposhtme:

1. Vazhdimi i këtij kërkimi dhe shtrirja e tij në një hapësirë më të madhe gjeografike brenda

vendit ka vlera në fushën akademike, fushën e burimeve njerëzore dhe atë të sjelljes.

2. Realizimi i kërkimeve të tjera në të ardhmen në sektorët ku është realizuar ky kërkim ka vlera

për të kuptuar tendencat e ndryshimit në vlerësimin që punonjësit iu bëjnë faktorëve motivues.

3. Kërkimet në vazhdimësi duhet të përfshijnë edhe aspekte cilësore të kërkimit për të shpjeguar

më qartë arsyet e renditjeve në listën e faktorëve të motivimit.

4. Modeli i ndërtuar për të shpjeguar variablin e angazhimit mund të plotësohet edhe me faktorë

të tjerë (variabla të pavarur) për të rritur shpjegueshmërinë e tij.

143

REFERENCAT

Adams, J. S. (1963). Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social

Psychology, 67, 422-436. In Huseman, R. C., Hatfield, J. D., & Miles, E. W. (1987). A new

perspective on equity theory: The equity sensitivity construct. Academy of Management Review,

12 (2), 222.

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in

experimental social psychology (pp. 267-299). San Diego, CA: Academic Press. Noll

Agalliu, A (2013). Kapitali human përballë sfidave të sistemit bankar në Shqipëri (punim

disertacioni)

Ames, C. and Archer, J. (1988). Achievement goals in the classroom: Students' learning

strategies and motivation processes. Journal of Educational Psychology, 80(3), 260-267.

Anderson, R., Manoogian, S. T. and Reznick, J. S. (1976). The undermining and enhancing of

intrinsic motivation in preschool children. Journal of Personality and Social Psychology, 34(5),

915-922.

Andrew, O.C., & Sofian, S. (2012). Individual factors and work Outcomes of Employee

Engagement. Procedia- Journal of Social and Behavioral Sciences. 40(2012) 498-508

Aon Hewitt (2013). Trends in Global Employee Engagement. 2013 Aon Plc

www.aonhewitt.com [Retrieved 2013-11-06]

Argyris, C. (1957). Personality and organization. New York: Harper. In Salancik, G. R. and

Pfeffer, J. (1977). An examination of need-satisfaction models of job attitudes.Administrative

Science Quarterly, 22(3), 427.

Attridge, M. (2009, February 27). Personal communications with Andrew Gold, Pitney

144

Austin, J. T. and Bobko, P. (1985). Goal-setting theory: Unexplored areas and future research

needs. Journal of Occupational Psychology, 58(4), 289-308.

Badewi. A. (2013). MIS Research Methodology: http://misresearchmethodologies.blogspot.se/

[Retrieved 2013-11-01]

Bakker, A., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career

Development International, 13(3), 209-223

Bem, D. J. (1967). Self-Perception: An Alternative Interpretation of Cognitive Dissonance

Phenomena. Psychological Review, 74, 183-200.

Bem, D. J. (1972). Self-Perception Theory. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental

Social Psychology (Vol. 6, pp.1-62). New York: Academic Press

Benabou, R. and Tirole, J. (2003). Intrinsic and extrinsic motivation. Review of Economic

Studies, 70(244), 489-520.

Bezati, F. (2012). Faktorët që ndikojnë në kënaqësinë e punës së mësuesve të arsimit bazë në

Shqipëri. (punim disertacioni).

Brief, A. P. (1998). Attitudes in and around organizations. Thousand Oaks, CA: Sage

Publications. In Kinicki, A. and Kreitner, R. (2003). Organizational behavior: Key concepts,

skills and best practices (international ed.). New York: McGraw-HillCompanies, Inc.

Bryan, J. F. and Locke, E. A. (1967). Goal setting as a means of increasing motivation.Journal of

Applied Psychology, 51(3), 274-277.

Bryman, A. (2012). Social Research Methods. 4th edition, Oxford: OUP Oxford

Buckingham, M. and Coffman, C. (1999). First, Break All the Rules: What the World’s Greatest

Managers Do Differently.Simon & Schuster, US.

144

Austin, J. T. and Bobko, P. (1985). Goal-setting theory: Unexplored areas and future research

needs. Journal of Occupational Psychology, 58(4), 289-308.

Badewi. A. (2013). MIS Research Methodology: http://misresearchmethodologies.blogspot.se/

[Retrieved 2013-11-01]

Bakker, A., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career

Development International, 13(3), 209-223

Bem, D. J. (1967). Self-Perception: An Alternative Interpretation of Cognitive Dissonance

Phenomena. Psychological Review, 74, 183-200.

Bem, D. J. (1972). Self-Perception Theory. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental

Social Psychology (Vol. 6, pp.1-62). New York: Academic Press

Benabou, R. and Tirole, J. (2003). Intrinsic and extrinsic motivation. Review of Economic

Studies, 70(244), 489-520.

Bezati, F. (2012). Faktorët që ndikojnë në kënaqësinë e punës së mësuesve të arsimit bazë në

Shqipëri. (punim disertacioni).

Brief, A. P. (1998). Attitudes in and around organizations. Thousand Oaks, CA: Sage

Publications. In Kinicki, A. and Kreitner, R. (2003). Organizational behavior: Key concepts,

skills and best practices (international ed.). New York: McGraw-HillCompanies, Inc.

Bryan, J. F. and Locke, E. A. (1967). Goal setting as a means of increasing motivation.Journal of


Bryman, A. (2012). Social Research Methods. 4th edition, Oxford: OUP Oxford

Buckingham, M. and Coffman, C. (1999). First, Break All the Rules: What the World’s Greatest

Managers Do Differently.Simon & Schuster, US.

145

Calder, B. J., & Staw, B. M. (1975). Self-perception of intrinsic and extrinsic motivation.

Journal of Personality and Social Psychology, 31(4), 599-605

Carrell, M. R. and Dittrich, J. E. (1978). Equity theory: The recent literature, methodological

considerations, and new directions. Academy of Management Review, 3(2), 202.

Clark, Pia DiPaola, "Employee Motivation Factors: A Reexamination of Kovach's Study 10

Years Later" (2010). Business Masters. Paper

Cochran, W. G. (1977). Sampling techniques (3rd ed.). New York: John Wiley & Sons.

Contemporary Hospitality Management, 11 (5), 230-241.

Cosier, R. A. and Dalton, D. R. (1983). Equity theory and time: A reformulation. Academy of

Management Review, 8(2), 311.

Dale Carnegie Training (2012). What drives employee engagement and why it matters

https://www.dalecarnegie.com/assets/.../driveengagement_101612_wp.pd

Daniels, J. D. and Radebaugh, L. H. (2001). International business. Environments and operations

(Vol. 9th edition). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall Inc.

deCharms, R. (1968). Personal causation. New York: Academic Press.

Deci, E. L. (1972). Intrinsic motivation, extrinsic reinforcement, and inequity. Journal of

Personality and Social Psychology, 22(1), 113-120.

Deci, E. L. and Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human

behavior. New York: Plenum Press.

Deci, E. L., Koestner, R. and Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments

examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin,

125(6), 627-668.

146

Elliot, A. J., & Harackiewicz, J. M. (1994). Goal setting, achievement orientation, and intrinsic

motivation: A mediational analysis. Journal of Personality and Social Psychology expenditure,

and job performance. Academy of Management Journal, 18(3), 520–537.

Fagley, N. S., & Adler, M. G. (2012) Appreciation: A Spiritual Path to Finding Value and

Meaning in the Workplace. Invited paper, Journal of Management, Spirituality, and Religion

Feldman, J. M., Reitz, H. J. and Hilterman, R. J. (1976). Alternatives to optimization in

expectancy theory. Journal of Applied Psychology, 61(6), 712-720.

Ferguson, E. D. (2000). Motivation: A biosocial and cognitive integration of motivation

and emotion. New York: Oxford University Press

Ferris, K. R. (1977). A test of the expectancy theory of motivation in an accounting environment.

Accounting Review, 52(3), 605.

Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance, Evanston, IL: Row & Peterson

Field, Andy (2009). Discovering Statistics Using SPSS (and Sex and Drugs and Rock 'N' Roll).

Los Angeles, CA: Sage

Handy, C. (1993) Understanding Organizations, London-UK, Penguin Books Ltd, 4th Edition.

Harder, J. W. (1991). Equity theory versus expectancy theory: The case of major league baseball

free agents. Journal of Applied Psychology,76(3,458-464

Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relationships. New York:Wiley.

Hennessey, B. A. and Amabile, T. M. (1998). Reality, intrinsic motivation, and

creativity.American Psychologist, 53(6), 674-675.

Hennessey, B. A. and Amabile, T. M. (2005). Extrinsic and intrinsic motivation. Blackwell

Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior, 1-1.

146

Elliot, A. J., & Harackiewicz, J. M. (1994). Goal setting, achievement orientation, and intrinsic

motivation: A mediational analysis. Journal of Personality and Social Psychology expenditure,

and job performance. Academy of Management Journal, 18(3), 520–537.

Fagley, N. S., & Adler, M. G. (2012) Appreciation: A Spiritual Path to Finding Value and

Meaning in the Workplace. Invited paper, Journal of Management, Spirituality, and Religion

Feldman, J. M., Reitz, H. J. and Hilterman, R. J. (1976). Alternatives to optimization in

expectancy theory. Journal of Applied Psychology, 61(6), 712-720.

Ferguson, E. D. (2000). Motivation: A biosocial and cognitive integration of motivation

and emotion. New York: Oxford University Press

Ferris, K. R. (1977). A test of the expectancy theory of motivation in an accounting environment.

Accounting Review, 52(3), 605.

Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance, Evanston, IL: Row & Peterson

Field, Andy (2009). Discovering Statistics Using SPSS (and Sex and Drugs and Rock 'N' Roll).

Los Angeles, CA: Sage

Handy, C. (1993) Understanding Organizations, London-UK, Penguin Books Ltd, 4th Edition.

Harder, J. W. (1991). Equity theory versus expectancy theory: The case of major league baseball

free agents. Journal of Applied Psychology,76(3,458-464

Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relationships. New York:Wiley.

Hennessey, B. A. and Amabile, T. M. (1998). Reality, intrinsic motivation, and

creativity.American Psychologist, 53(6), 674-675.

Hennessey, B. A. and Amabile, T. M. (2005). Extrinsic and intrinsic motivation. Blackwell

Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior, 1-1.

147

Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. Cleveland, Ohio: World Publishing. In

Kanungo, R. N. (1979). The concepts of alienation and involvement revisited.Psychological

Bulletin, 86(1), 119-138.

Hidi, S. in Sansone, C. and Harackiewicz, J. M. (2000). Intrinsic and extrinsic motivation:The

search for optimal motivation and performance. San Diego: Academic Press.

Hirst, M. K. (1988). Intrinsic motivation as influenced by task interdependence and goalsetting.

Journal of Applied Psychology, 73(1), 96-101.

Huseman, R. C., Hatfield, J. D. and Miles, E. W. (1987). A new perspective on equity

theory:The equity sensitivity construct. Academy of Management Review, 12(2), 222.

incorporation of self-concept-based processes. Human Relations, 52(8), 969-998.

Isaac, R. G., Zerbe, W. J. and Pitt, D. C. (2001). Leadership and motivation: The effective

application of expectancy theory. Journal of Managerial Issues, 13(2), 212.

Jaupi, F. (2015). Praktikat e shëndetshme të kulturës organizative dhe komunikimit në

mbështetje të angazhimit të punonjësve. (punim disertacioni)

Johnson Catherine R. (2005). Employee motivation: a comparison of tipped and non-tipped

hourly restaurant employees. purl.fcla.edu/fcla/etd/CFE0000847

Kahn, W. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.

.Academy of Management Journal, 33: 692–724.

Kaplan, S. E., Reckers, P. M. J. and Reynolds, K. D. (1986). An application of attribution and

equity theories to tax evasion behavior. Journal of Economic Psychology, 7(4), 461.

Karaj, S. (2014). Konstruksionet sociologjike të sjelljes devijante të nxënësve në klasë dhe

ndikimi i saj në stresin profesional të mësuesve (punim disertacioni).

Kinicki, A. and Kreitner, R. (2003). Organizational behavior: Key concepts, skills and best

practices (international ed.). New York: McGraw-Hill Companies, Inc.

148

Kinicki, A. and Kreitner, R. (2008). Organizational behavior: Eighth Edition. New York:

McGraw-Hill Companies, Inc.

Klein, H. J. (1991). Further evidence on the relationship between goal setting and expectancy

theories. Organizational Behavior & Human Decision Processes, 49(2), 230.

Konopaske, R., and Werner, S. 2002. Equity in Non-North American Contexts: Adapting

Equity Theory to the New Global Environment. Human Resource Management Review, 12(3):

405-418.

Kopelman, R. E. and Thompson, P. H. (1976). Boundary conditions for expectancy theory

predictions of work motivation and job performance. Academy of Management Journal,19(2),

237-258.

Kopf, J. M. (1992). Force versus force, or force and choice? An integrative model of expectancy

theory. Human Resource Management Review, 2(2), 131.

Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give different job

answers. Business Horizons, 30. 58-65. Copyright 2001.

Kovach, K.A. (1995). Employee motivation: addressing a crucial factor in your organization’s

performance. Employment Relations Today, 22 (2), 93-107

L. M., & Latham, G. P. (1981). Goal setting and task performance: 1969-1980.

La Porte, R. E. and Nath, R. (1976). Role of performance goals in prose learning. Journal of

Educational Psychology, 68(3), 260-264

Leonard, N. H., Beauvais, L. L., Scholl,R. W. (1999). Work motivation: The incorporation of

self-concept-based processes. Human Relations, 52, 969-998

148

Kinicki, A. and Kreitner, R. (2008). Organizational behavior: Eighth Edition. New York:

McGraw-Hill Companies, Inc.

Klein, H. J. (1991). Further evidence on the relationship between goal setting and expectancy

theories. Organizational Behavior & Human Decision Processes, 49(2), 230.

Konopaske, R., and Werner, S. 2002. Equity in Non-North American Contexts: Adapting

Equity Theory to the New Global Environment. Human Resource Management Review, 12(3):

405-418.

Kopelman, R. E. and Thompson, P. H. (1976). Boundary conditions for expectancy theory

predictions of work motivation and job performance. Academy of Management Journal,19(2),

237-258.

Kopf, J. M. (1992). Force versus force, or force and choice? An integrative model of expectancy

theory. Human Resource Management Review, 2(2), 131.

Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give different job

answers. Business Horizons, 30. 58-65. Copyright 2001.

Kovach, K.A. (1995). Employee motivation: addressing a crucial factor in your organization’s

performance. Employment Relations Today, 22 (2), 93-107

L. M., & Latham, G. P. (1981). Goal setting and task performance: 1969-1980.

La Porte, R. E. and Nath, R. (1976). Role of performance goals in prose learning. Journal of

Educational Psychology, 68(3), 260-264

Leonard, N. H., Beauvais, L. L., Scholl,R. W. (1999). Work motivation: The incorporation of

self-concept-based processes. Human Relations, 52, 969-998

149

Lepper, M. R., Greene, D. and Nisbett, R. E. (1973). Undermining children's intrinsic interest

with extrinsic reward: A test of the 'overjustification' hypothesis. Journal of Personality and

Social Psychology, 28(1), 129-137.

Lin Y. Pei, (2007). The correlation between management and employee motivation in Sasol

polypropylene business south Africa. University of Pretoria, fq 13-14.

Lindenberg, S. (2001). Intrinsic Motivation in a New Light. Kyklos, 54(2/3).

Locke, E. A, & Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood

Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Locke, E. A. (2004). Guest editor's introduction: Goal-setting theory and its applications to the

world of business. Academy of Management Executive, 18(4), 124-125.

Locke, E. A. and Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and

task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717.

Locke, E. A., & Bryan, J. F. (1969). The directing function of goals in task

performance.Organizational Behavior and Human Performance, 4, 35-42. In Locke, E. A., Shaw,

K. N., Saari, L. M., & Latham, G. P. (1981). Goal setting and task performance: 1969-1980.

Psychological Bulletin, 90(1), 125-152.

Locke, E.A. (1969). “What is Job Satisfaction”. Organization Behavior Human Performance,

4(4), 309-336.

Macey, W.H., and B. Schneider. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and

Organizational Psychology 1, 3–30.

Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, 370-396.

McClelland, D. C. (1975). Power: The inner experience. New York: Irvington.

McClelland, D.C. (1961). The achieving society. Princeton: D. Van Nostrand Company,Inc.

150

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill

Mento, A. J., Locke, E. A. and Klein, H. J. (1992). Relationship of goal level to valence and

instrumentality. Journal of Applied Psychology, 77(4), 395-405.

Miller, D. B. (1977). How to improve the performance and productivity of the knowledge

worker. Organizational Dynamics, 5, 62−80.

Mowday, R.T., Steers, R.M., & Porter, L. (1979). The measurement of organizational

commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.

Nick Lee and Allan Lee, Is motivation the secret to employee engagement?

www.motiv8solutions.com/.../Is%20motivation%20the.

Oraman Yasemin, (2011). Work motivation and job satisfaction dynamics of textile employees,

African Journal of Business Management Vol. 5(8), pp. 3361- 3368, 18 April, 2011

Oudejans, R. (2007). Linking extrinsic and intrinsic motivation to job satisfaction and to

motivational theories. A comparison between the public sector (nurses) and the private sector

(call centre agents) pub.maastrichtuniversity.nl/ec014a97-0f28-4dc2-90d3

Pallant, J. (2003). SPSS survival manual. Philadelphia: Open University Press.

Porter, L. W. and Steers, R. M. (1973). Organizational, work, and personal factors in employee

turnover and absenteeism. Psychological Bulletin, 80(2), 151-176.

Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T. & Boulian, P.V. (1974). Organizational commitment,

job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians, Journalof Applied Psychology, 59

(5), 603-609.

Reinharth, L., Wahba, M.A. (1975). Expectancy theory as a predictor of work motivation, effort,

Rice, C., Marlow, F and Masarech, A.M (2012). The Engagement Equation: Leadership

Strategies for an Inspired WorkforceSomerset, NJ, USA, Wiley

150

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill

Mento, A. J., Locke, E. A. and Klein, H. J. (1992). Relationship of goal level to valence and

instrumentality. Journal of Applied Psychology, 77(4), 395-405.

Miller, D. B. (1977). How to improve the performance and productivity of the knowledge

worker. Organizational Dynamics, 5, 62−80.

Mowday, R.T., Steers, R.M., & Porter, L. (1979). The measurement of organizational

commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.

Nick Lee and Allan Lee, Is motivation the secret to employee engagement?

www.motiv8solutions.com/.../Is%20motivation%20the.

Oraman Yasemin, (2011). Work motivation and job satisfaction dynamics of textile employees,

African Journal of Business Management Vol. 5(8), pp. 3361- 3368, 18 April, 2011

Oudejans, R. (2007). Linking extrinsic and intrinsic motivation to job satisfaction and to

motivational theories. A comparison between the public sector (nurses) and the private sector

(call centre agents) pub.maastrichtuniversity.nl/ec014a97-0f28-4dc2-90d3

Pallant, J. (2003). SPSS survival manual. Philadelphia: Open University Press.

Porter, L. W. and Steers, R. M. (1973). Organizational, work, and personal factors in employee

turnover and absenteeism. Psychological Bulletin, 80(2), 151-176.

Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T. & Boulian, P.V. (1974). Organizational commitment,

job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians, Journalof Applied Psychology, 59

(5), 603-609.

Reinharth, L., Wahba, M.A. (1975). Expectancy theory as a predictor of work motivation, effort,

Rice, C., Marlow, F and Masarech, A.M (2012). The Engagement Equation: Leadership

Strategies for an Inspired WorkforceSomerset, NJ, USA, Wiley

151

Robbins, S. P. (2003). Essentials of organizational behavior (7th ed.). Upper Saddle River,New

Jersey: Pearson Education, Inc.

Robert L. Mathis and John H. Jackson, Human Resource Management (Australia and others::

Thompson, South-Western Press, 2004)

Robinson, D., Perryman, S. and Hayday, S. (2004). The Drivers of Employee Engagement,

Institute for Employment Studies, Brighton

Ryan, R. M. and Deci, E. L. (2000a). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and

new directions.Contemporary Educational Psychology, 25, 54-67.

Ryan, R. M. and Deci, E. L. (2000b). Self-determination theory and the facilitation ofintrinsic

motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1),68-78.

S. K. Singh & Vivek Tiwari (2011). Relationship between motivation and job satisfaction of the

white collar employees: a case study Vol.VII, No.2; Dec.2011

Saks, A.M. and Gruman, J.A. (2011), “Getting newcomers engaged: the role of socialization

tactics”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 26 No. 5, pp. 383‐402.

Salancik, G. R. and Pfeffer, J. (1977). An examination of need-satisfaction models of job

attitudes. Administrative Science Quarterly, 22(3), 427.

Sansone, C. and Harackiewicz, J. M. (2000). Intrinsic and extrinsic motivation: The search for

optimal motivation and performance. San Diego: Academic Press

Saunders, M., Lewis, P & Thornhill, A (2012). Research Methods for Business Students. Sixth

edition. London. Pearson education limited

Schaufeli, W. B. and Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship

with burnout and engagement: A multi-sample study‟, Journal of Organizational Behavior, 25,

pp. 293-315.

152

Schaufeli, W.B. (2013). What is engagement? In C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge, A. Shantz, &

E. Soane (Eds.), Employee Engagement in Theory and Practice. London: Routledge.

Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V. and Bakker, A.B. (2002). “The measurement

of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach”. Journal of

happiness Studies, 3, pp. 71-92.

Shah. J. Y. & Kruglanski, A. W. (2000). The structure and substance of intrinsic and Extrinsic

Motivation in the Workplace," Human Resource Management Review. 3

Sharma, R. D. and Jyoti, J. (2006). Job satisfaction among school teachers. IIMB Management

Review, 18(4), 349-363.

Shuck, B., & Wollard, K. (2010). Employee engagement & HRD: A seminal review of the

foundations. Human Resource Development Review, 9(1), 89-110

Simons, T., & Enz, C. A. (1995). Motivating hotel employees: Beyond the carrot and the stick

[Electronic version]. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36(1), 20-27.

Snyder, M. L., Stephan, W. G., & Rosenfield, D. (1976). Egotism and attribution. Journal of

Personality and Social Psychology, 33, 435–441.

Spector, P. E. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequences,

Sage Publications

T.M. Amabile, (1993) "Motivational Synergy: Toward New Conceptualizations of Intrinsic and

Extrinsic Motivation in the Workplace," Human Resource Management Review. 3

Tabachnick, B.G., & Fidell, L.S. (2007). Using Multivariate Statistics, Fifth Edition. Boston:

Pearson Education, Inc.

Thomas, K. W. (2000). Intrinsic Motivation And How It Works. Training, 37(10), 130.

152

Schaufeli, W.B. (2013). What is engagement? In C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge, A. Shantz, &

E. Soane (Eds.), Employee Engagement in Theory and Practice. London: Routledge.

Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V. and Bakker, A.B. (2002). “The measurement

of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach”. Journal of

happiness Studies, 3, pp. 71-92.

Shah. J. Y. & Kruglanski, A. W. (2000). The structure and substance of intrinsic and Extrinsic

Motivation in the Workplace," Human Resource Management Review. 3

Sharma, R. D. and Jyoti, J. (2006). Job satisfaction among school teachers. IIMB Management

Review, 18(4), 349-363.

Shuck, B., & Wollard, K. (2010). Employee engagement & HRD: A seminal review of the

foundations. Human Resource Development Review, 9(1), 89-110

Simons, T., & Enz, C. A. (1995). Motivating hotel employees: Beyond the carrot and the stick

[Electronic version]. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36(1), 20-27.

Snyder, M. L., Stephan, W. G., & Rosenfield, D. (1976). Egotism and attribution. Journal of

Personality and Social Psychology, 33, 435–441.

Spector, P. E. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequences,

Sage Publications

T.M. Amabile, (1993) "Motivational Synergy: Toward New Conceptualizations of Intrinsic and

Extrinsic Motivation in the Workplace," Human Resource Management Review. 3

Tabachnick, B.G., & Fidell, L.S. (2007). Using Multivariate Statistics, Fifth Edition. Boston:

Pearson Education, Inc.

Thomas, K. W. (2000). Intrinsic Motivation And How It Works. Training, 37(10), 130.

153

Tolman, E. C. (1932). Purposeful behavior in animals and men. New York: Century. In Klein,H.

J. (1991). Further evidence on the relationship between goal setting and expectancy theories.

Organizational Behavior & Human Decision Processes, 49(2), 230.

Towers Perrin. (2008). 2007-2008 Towers Perrin global engagement workforce study.

Stamford, CT: Author. Accessed online on March 1, 2009 from www.towersperrin.com/gws

Trope, Y. (1975). Seeking information about one's ability as a determinant of choice among

tasks. Journal of Personality and Social Psychology, 32(6), 1004-1013

Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York, NY: Wiley. In Isaac, R. G., Zerbe, W. J.,&

Pitt, D. C. (2001). Leadership and motivation: The effective application of expectancy theory.

Journal of Managerial Issues, 13(2), 212.

Vroom, V.H. (1995). Work and motivation. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers

Wahba, M. A. and House, R. J. (1972). Expectancy theory in managerial motivation.Academy of

Management Proceedings, 69-70.

Wanous, J. P., Poland, T. D., Premack, S. L. and Davis, K. S. (1992). The effects of met

expectations on newcomer attitudes and behaviors: A review and meta-analysis. Journalof


Waseem Khan and Yawar Iqbal (2013). An investigation of the relationship between work

motivation (intrinsic & extrinsic) and employee engagement:a study on Allied Bank of Pakistan.

www.diva-portal.org/smash/get/diva2.../fulltext03

Weiss, D. J. , Dawis, R. V. England, G. W. and Lofquist, L. H. (1967). Manual for the Minnesota

Satisfaction Questionnaire. Vol. 22, Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation,

Minneapolis: University of Minnesota, Industrial Relations Center

154

Wiley C, (1997). What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys.

University of Tennessee at Chattanooga, International Journal of Manpower, Vol. 18 No. 3,

1997, fq 263-280

Witt, L. A. and Nye, L. G. (1992). Gender and the relationship between perceived fairness of pay

or promotion and job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 77(6), 910-917.

Wollard, K.., & Shuck, B. (2011). Antecedents to employee engagement: A Structured review of

the literature. Advances in Developing Human Resources, 13(4), 429-446

Wong, S., Siu, V., & Tsang, N., (1999). The impact of demographic factors on employee

motivation of Hong Kong hotel employees: An exploratory study. International Journal of

Contemporary Hospitality

Wood, R., & Locke, E. (1990). Goal setting and strategy effects on complex tasks. In B. Staw &

L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 12, pp. 73–109). Greenwich, CT:

JAI Press. www.inflibnet.ac.in/ojs/index.php/MI/article/.../836

Xanthopoulou., D., Bakkar., A.B., Demerouti., E., & Schaufeli., W.B. (2009). Work engagement

and Financial returns: A diary study on the role of job and personal resources. Journal of

Occupational and Organizational Psychology, 82, 942-950

Zhang, A. (2010). Linking Empowering Leadership And Employee Creativity: The Influence Of

Psychological Empowerment, Intrinsic Motivation, And Creative Process Engagement. Academy

of management journal. 53(1), 107-128.

Zhilla, E. (2014). Motivacioni dhe nevojat e punonjësve akademikë në universitetet publike në

Shqipëri (punim disertacioni).

154

Wiley C, (1997). What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys.

University of Tennessee at Chattanooga, International Journal of Manpower, Vol. 18 No. 3,

1997, fq 263-280

Witt, L. A. and Nye, L. G. (1992). Gender and the relationship between perceived fairness of pay

or promotion and job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 77(6), 910-917.

Wollard, K.., & Shuck, B. (2011). Antecedents to employee engagement: A Structured review of

the literature. Advances in Developing Human Resources, 13(4), 429-446

Wong, S., Siu, V., & Tsang, N., (1999). The impact of demographic factors on employee

motivation of Hong Kong hotel employees: An exploratory study. International Journal of

Contemporary Hospitality

Wood, R., & Locke, E. (1990). Goal setting and strategy effects on complex tasks. In B. Staw &

L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 12, pp. 73–109). Greenwich, CT:

JAI Press. www.inflibnet.ac.in/ojs/index.php/MI/article/.../836

Xanthopoulou., D., Bakkar., A.B., Demerouti., E., & Schaufeli., W.B. (2009). Work engagement

and Financial returns: A diary study on the role of job and personal resources. Journal of

Occupational and Organizational Psychology, 82, 942-950

Zhang, A. (2010). Linking Empowering Leadership And Employee Creativity: The Influence Of

Psychological Empowerment, Intrinsic Motivation, And Creative Process Engagement. Academy

of management journal. 53(1), 107-128.

Zhilla, E. (2014). Motivacioni dhe nevojat e punonjësve akademikë në universitetet publike në

Shqipëri (punim disertacioni).

155

SHTOJCA

A. Përcaktime për angazhimin nga korporata dhe firma konsulente.

Më poshtë janë renditur përkufizimet bazë që i janë dhënë angazhimit në punë nga korporatat

dhe firmat konsulente.

A1. KORPORATAT

Caterpillar

Angazhimi është niveli i përfshirjes së punonjësve, përpjekja në punë dhe dëshira për të qëndruar

në një organizatë.

Dell Inc.

Angazhimi: Për të konkurruar sot, kompanitë kanë nevojë të fitojnë ndaj MENDJES (angazhimi

racional) dhe ZEMRËS (angazhimi emocional) të punonjësve në mënyrë që kjo të çojë drejt

përpjekjes së shkëlqyer.

Intuit Inc.

Angazhimi përshkruan se si mendon dhe ndihet një punonjës si dhe si vepron ai në punën e vet.

A2. FIRMAT KONSULENTE DHE KËRKUESIT

Corporate Leadership Council

Angazhimi: Niveli në të cilin punonjësi përfshihet për diçka në organizatën e vet, sa fort punon

ai dhe për sa gjatë qëndron si rezultat i këtij angazhimi.

Development Dimensions International

Angazhimi është niveli në të cilin njerëzit gëzojnë dhe besojnë atë që bëjnë, dhe ndihen të

vlerësuar për atë.

Gallup Organization

Angazhimi i punonjësve është përfshirja dhe entuziazmi në punë.

156

Hewitt Associates

Angazhimi është gjendja e përfshirjes emocionale dhe intelektuale në një organizatë ose grup që

rezulton në sjellje që do të ndihmojnë përmbushjen e premtimeve të organizatës ndaj

konsumatorëve të vet dhe duke bërë këtë përmirëson edhe rezultatet e biznesit. Punonjësit e

angazhuar:

Qëndrojnë – Ata kanë dëshirë të madhe të jenë pjesë e organizatës dhe qëndrojnë me atë

organizatë;

Thonë – Ata dalin në mbrojtje për organizatën duke iu referuar punonjësve dhe klientëve

potencialë, janë pozitivë me bashkëpunëtorët dhe janë konstruktivë në kritikat e tyre;

Përpiqen – Ata ushtrojnë përpjekje të mëdha dhe angazhohen në sjellje që kontribuojnë në

suksesin e biznesit.

Instituti për Studimet mbi Punësimin

Angazhimi: Një sjellje pozitive e mbajtur nga punonjësit ndaj organizatës dhe vlerave të saj. Një

punonjës i angazhuar është i vetëdijshëm për kontekstin e biznesit dhe punon me kolegët për të

përmirësuar performancën brenda punës në shërbim të organizatës. Organizata duhet të punojë

për të zhvilluar dhe ushqyer rmjedisin e punës, i cili kërkon marrëdhënie reciproke midis

punëdhënësit dhe punëmarrësit.

Kenexa

Angazhimi është niveli në të cilin punonjësit janë të motivuar për të kontribuar në suksesin e

organizatës dhe janë në gjendje të kushtojnë përpjekje të mëdha (kohë, mendje dhe përpjekje)

për të përmbushur detyrat që janë të rëndësishme në arritjen e qëllimeve të organizatës.

Towers, Perrin

Angazhimi është niveli në të cilin punonjësit përpiqen fort në punë, përtej minimumit të kërkuar

për të kryer punën, duke kushtuar kohë ekstra, mendje apo energji.

156

Hewitt Associates

Angazhimi është gjendja e përfshirjes emocionale dhe intelektuale në një organizatë ose grup që

rezulton në sjellje që do të ndihmojnë përmbushjen e premtimeve të organizatës ndaj

konsumatorëve të vet dhe duke bërë këtë përmirëson edhe rezultatet e biznesit. Punonjësit e

angazhuar:

Qëndrojnë – Ata kanë dëshirë të madhe të jenë pjesë e organizatës dhe qëndrojnë me atë

organizatë;

Thonë – Ata dalin në mbrojtje për organizatën duke iu referuar punonjësve dhe klientëve

potencialë, janë pozitivë me bashkëpunëtorët dhe janë konstruktivë në kritikat e tyre;

Përpiqen – Ata ushtrojnë përpjekje të mëdha dhe angazhohen në sjellje që kontribuojnë në

suksesin e biznesit.

Instituti për Studimet mbi Punësimin

Angazhimi: Një sjellje pozitive e mbajtur nga punonjësit ndaj organizatës dhe vlerave të saj. Një

punonjës i angazhuar është i vetëdijshëm për kontekstin e biznesit dhe punon me kolegët për të

përmirësuar performancën brenda punës në shërbim të organizatës. Organizata duhet të punojë

për të zhvilluar dhe ushqyer rmjedisin e punës, i cili kërkon marrëdhënie reciproke midis

punëdhënësit dhe punëmarrësit.

Kenexa

Angazhimi është niveli në të cilin punonjësit janë të motivuar për të kontribuar në suksesin e

organizatës dhe janë në gjendje të kushtojnë përpjekje të mëdha (kohë, mendje dhe përpjekje)

për të përmbushur detyrat që janë të rëndësishme në arritjen e qëllimeve të organizatës.

Towers, Perrin

Angazhimi është niveli në të cilin punonjësit përpiqen fort në punë, përtej minimumit të kërkuar

për të kryer punën, duke kushtuar kohë ekstra, mendje apo energji.

157

B. PYETËSORI

Marinela Teneqexhi, pedagoge në Fakultetin e Ekonomisë në Universitetin “Fan S. Noli” në Korçë, është

duke kryer një studim kërkimor në lidhje me motivimin dhe angazhimin në punë të punonjësve. Pyetësori i

mëposhtëm do të përdoret për të mbledhur opinione të punonjësve në sektorin publik dhe privat lidhur me

motivimin dhe angazhimin e tyre në punë. Metodika e studimit presupozon një zgjedhje rastësore nga zbatimi

i së cilës Ju keni rezultuar në grupin e mostrave të analizës. Duke shpresuar në bashkëpunimin TUAJ,

deklaroj se të gjitha informacionet do të jenë konfidenciale. Të gjitha të dhënat që do të mblidhen përmes këtij

pyetësori, do të përdoren vetëm për qëllime studimi.

Faleminderit!

A.TË DHËNA TË PËRGJITHSHME

(Rrumbullakosni alternativën që ju përshtatet juve)

1. Gjinia

1.Femër 2. Mashkull (1) (2)

2. Mosha

1. 18-28 vjet 2. 29-39 vjet 3. 40-50 vjet 4. Mbi 50 vjet (1) (2) (3) (4)

3. Sektori i aktivitetit ku punoni

1. Publik 2. Privat(Kompani shqiptare) 3. Privat(Kompani e huaj)

4. Privat(Kompani e përbashkët) (1) (2) (3) (4)

4 Arsimi

1. 8 Vjeçar 2. I mesëm 3. Universitar 4 . Pasuniversitar (1) (2) (3) (4)

5. Vitet e punës në organizatë

1. Më pak se 5 vjet 2. 5-10 vjet 3. Mbi 10 vjet (1) (2) (3)

6. Pozicioni aktual në organizatë

1.Punonjës(staf) 2.Menaxher(drejtues) (1) (2)

7. Statusi civil

1. I martuar 2. Beqar 3.I divorcuar 4. I ve (1) (2) (3) (4)

B.FAKTORËT E MOTIVIMIT

B.1 Cilat janë pritjet tuaja nga puna(motivimi).

Ju lutem rendisni 10 faktorët e motivimit në punë sipas rëndësisë që kanë ata për Ju(Vendosni numrat nga 1

në 10 përbri tyre, ku 1-faktori që për ju konsiderohet si më pak i rëndësishëm, 10-faktori më i rëndësishëm).

158

Nr Faktori Rëndësia

(1-10)

8 Ndjenja e të qenit i përfshirë në organizatë

9 Ndihmesa e supervizorit për probleme personale

10 Puna e larmishme dhe interesante

11 Besnikëria ndaj punonjësit

12 Rritja personale ose avancimi në karrierë

13 Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer.

14 Garancia (Siguria) për punën

15 Pagat e mira

16 Disiplina në punë

17 Kushtet e mira të punës

B.2 Sa i gjeni të realizuara pritjet tuaja në organizatën ku punoni

(Ju lutem zgjidhni me shenjën X në tabelën e mëposhtme vetëm 1 nga 5 shkallët e motivimit për secilin nga

10 faktorët e motivimit).

Nr Faktori Shkalla e motivimit

Aspak i

motivuar

(1)

Pak i

motivuar

(2)

Neutral

(3)

I

motivuar

(4)

Shumë i

motivuar

(5)

18 Ndjenja e të qenit i përfshirë

në organizatë

19 Ndihmesa e supervizorit për

probleme personale.

20 Puna e larmishme dhe

interesante.


22 Rritja personale ose avancimi

158

Nr Faktori Rëndësia

(1-10)

8 Ndjenja e të qenit i përfshirë në organizatë

9 Ndihmesa e supervizorit për probleme personale

10 Puna e larmishme dhe interesante


12 Rritja personale ose avancimi në karrierë

13 Ndjenja ndaj vlerësimit për punën e kryer.

14 Garancia (Siguria) për punën

15 Pagat e mira



B.2 Sa i gjeni të realizuara pritjet tuaja në organizatën ku punoni

(Ju lutem zgjidhni me shenjën X në tabelën e mëposhtme vetëm 1 nga 5 shkallët e motivimit për secilin nga

10 faktorët e motivimit).

Nr Faktori Shkalla e motivimit

Aspak i

motivuar

(1)

Pak i

motivuar

(2)

Neutral

(3)

I

motivuar

(4)

Shumë i

motivuar

(5)

18 Ndjenja e të qenit i përfshirë

në organizatë

19 Ndihmesa e supervizorit për

probleme personale.

20 Puna e larmishme dhe

interesante.


22 Rritja personale ose avancimi

159

në karrierë

23 Ndjenja ndaj vlerësimit për

punën e kryer

24 Garancia (siguria) për punën

25 Pagat e mira



C.KËNAQËSIA NË PUNË

Sa të kënaqur ndiheni Ju me këto aspekte të punës

(Ju lutem shënoni me shenjën X në tabelën e mëposhtme vetëm 1 nga 5 shkallët e kënaqësisë për secilin

aspekt të punës).

Nr

Aspekte të punës

Shkalla e kënaqësisë

I

pakënaqur

(1)

Pak i

kënaqur

(2)

I

kënaqur

(3)

Shumë i

kënaqur

(4)

Jashtëzakonisht

i kënaqur

(5)

28 Kushtet e punës

29 Paga ime dhe sasia e

punës që bëj

30 Ndjenja e përmbushjes

që marr nga puna

31

Mënyra që puna ime më

ofron punësim të

qëndrueshëm (garanci)

32 Shanset për progres në

160

punën time

33 Lavdërimet që marr për

një punë të bërë mirë

34 Mënyra si eprori trajton

punonjësit

35 Kompetenca e eprorit në

marrjen e vendimeve

36

Liria për të përdorur

gjykimin tim në punën

që bëj

37

Shansi për të bërë diçka

që lejon përdorimin e

aftësive të mia.

D.ANGAZHIMI NË PUNË I PUNONJËSVE

17 pohimet e mëposhtme shprehin mënyrën se si ju ndiheni në punë. Ju lutem lexoni me kujdes çdo

pohim dhe vendosni nëse ndiheni kështu në punën tuaj. Nëse nuk e keni pasur asnjëherë këtë ndjenjë,

shënoni një X në kutinë përkatëse pas pohimit. Nëse e keni patur këtë ndjenjë, tregoni shpeshtësinë e

saj duke shënuar një X në kutinë përkatëse pas pohimit.

Nr Kurrë

(1)

Thuajse

kurrë

Pak

herë në

vit

(2)

Rrallë

Një

herë në

muaj

(3)

Disa

herë

Disa

herë

në

muaj

(4)

Shpesh

Një

herë në

javë

(5)

Shumë

shpesh

Disa

herë në

javë

(6)

Gjithmonë

Çdo ditë

(7)

160

punën time

33 Lavdërimet që marr për

një punë të bërë mirë

34 Mënyra si eprori trajton

punonjësit

35 Kompetenca e eprorit në

marrjen e vendimeve

36

Liria për të përdorur

gjykimin tim në punën

që bëj

37

Shansi për të bërë diçka

që lejon përdorimin e

aftësive të mia.

D.ANGAZHIMI NË PUNË I PUNONJËSVE

17 pohimet e mëposhtme shprehin mënyrën se si ju ndiheni në punë. Ju lutem lexoni me kujdes çdo

pohim dhe vendosni nëse ndiheni kështu në punën tuaj. Nëse nuk e keni pasur asnjëherë këtë ndjenjë,

shënoni një X në kutinë përkatëse pas pohimit. Nëse e keni patur këtë ndjenjë, tregoni shpeshtësinë e

saj duke shënuar një X në kutinë përkatëse pas pohimit.

Nr Kurrë

(1)

Thuajse

kurrë

Pak

herë në

vit

(2)

Rrallë

Një

herë në

muaj

(3)

Disa

herë

Disa

herë

në

muaj

(4)

Shpesh

Një

herë në

javë

(5)

Shumë

shpesh

Disa

herë në

javë

(6)

Gjithmonë

Çdo ditë

(7)

161

38 Në punë ndihem

plot energji (E)

39 Puna ime më duket

plot kuptim dhe

qëllim (D)

40 Kohaecën shpejt

kur punoj (P)

41 Në punën time

ndihemi fuqishëm

dhe energjik (E)

42 Ndihem entuziast

për punën time (D)

43 Kur punoj harroj

çdo gjë rreth meje

(P)

44 Puna ime më

frymëzon (D)

45 Kur zgjohem në

mëngjes, jam i/e

kënaqur të shkoj në

punë (E)

46 Ndihem i/e lumtur

kur punoj

intensivisht (P)

47 Jam krena për

punën që bëj (D)

48 Kur punoj, jam i/e

zhytur në punë (P)

49 Mund të vazhdoj të

punoj në periudha

162

E = Energji; D = Dedikim; P = Përthithje

E.TEORITE E MOTIVIMIT

(Ju lutem shënoni me shenjën X në tabelën e mëposhtme vetëm 1 nga 5 shkallët për secilin nga pohimet e

mëposhtme).

Aspak

dakord

(1)

Jo

dakord

(2)

Neutral

(3)

Dakord

(4)

Plotësisht

dakord

(5)

55 Paga është motivuesi kryesor në

të gjata kohe (E)

50 Puna ime është

sfiduese për mua

(D)

51 Përfshihem totalisht

në punë kur punoj

(P)

52 Në punën time jam

shumë elastik nga

ana mendore (E)

53 Është e vështirë të

shkëputem nga

puna (P)

54 Në punën time

gjithmonë

këmbëngul edhe

kur gjërat nuk

shkojnë mirë (E)

162

E = Energji; D = Dedikim; P = Përthithje

E.TEORITE E MOTIVIMIT

(Ju lutem shënoni me shenjën X në tabelën e mëposhtme vetëm 1 nga 5 shkallët për secilin nga pohimet e

mëposhtme).

Aspak

dakord

(1)

Jo

dakord

(2)

Neutral

(3)

Dakord

(4)

Plotësisht

dakord

(5)

55 Paga është motivuesi kryesor në

të gjata kohe (E)

50 Puna ime është

sfiduese për mua

(D)

51 Përfshihem totalisht

në punë kur punoj

(P)

52 Në punën time jam

shumë elastik nga

ana mendore (E)

53 Është e vështirë të

shkëputem nga

puna (P)

54 Në punën time

gjithmonë

këmbëngul edhe

kur gjërat nuk

shkojnë mirë (E)

163

punën time.

56 Do të jap në punë aq sa pres të marr

nga ajo.

57 E bëj më mirë punën nëse punoj më

shumë.

58 Nëse e bëj më mirë punën time, do të

shpërblehem.

59 Atë që jap në punë dhe atë që marr

nga ajo e krahasoj me atë të kolegëve

të mi.

60 Unë marr të njëjtin shpërblim si të

tjerët për punë të njëjtë ose të

ngjashme.

61 Nëse jam i kënaqur me punën time,

do kem më pak mundësi për të

ndryshuar punën time edhe pse mund

të paguhem më tepër.

62 Dëshiroj të vendos qëllime të vështira

për veten time.

63 Kur institucioni (kompania) vendos

qëllime, jam më shumë i motivuar

për të kryer punën.

64 Kur diçka shkon keq në punë,

zakonisht ia atribuoj faktorëve të

jashtëm.

`

65 Kur gjërat shkojnë mirë në punë, do

të thotë se kam bërë diçka mirë.

Ju faleminderit për bashkëpunimin.

164

C. TË DHËNAT NGA STUDIMI

Tabela1. Shpërndarja e dendurive për sektorin e punësimit të pjesëmarrësve në studim

Frekuenca %ja %ja e Vlefshme %ja e grumbulluar

Valid

Publik 228 59.5 59.5 59.5

Privat 155 40.5 40.5 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 2. Shpërndarja e dendurive për sektorin e punësimit të pjesëmarrësve në studim

Frekuenca %ja %ja e vlefshme %ja e grumbulluar

Valid Arsim 148 38.6 38.6 38.6

Shendetesi 80 20.9 20.9 59.5


Prodhim 100 26.1 26.1 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 3. Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim


Valid

Femer 262 68.4 68.4 68.4

Mashkull 121 31.6 31.6 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 4. Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim të grupuara

sipas sektorit të punësimit

Sektori

Frekuenca %ja %ja e vlefshme

%ja e

grumbulluar

164

C. TË DHËNAT NGA STUDIMI

Tabela1. Shpërndarja e dendurive për sektorin e punësimit të pjesëmarrësve në studim

Frekuenca %ja %ja e Vlefshme %ja e grumbulluar

Valid

Publik 228 59.5 59.5 59.5

Privat 155 40.5 40.5 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 2. Shpërndarja e dendurive për sektorin e punësimit të pjesëmarrësve në studim


Valid Arsim 148 38.6 38.6 38.6

Shendetesi 80 20.9 20.9 59.5


Prodhim 100 26.1 26.1 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 3. Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim


Valid

Femer 262 68.4 68.4 68.4

Mashkull 121 31.6 31.6 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 4. Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim të grupuara


Sektori


%ja e

grumbulluar

165

Gjinia

Sektori

publik

Femer 167 73.2 73.2 73.2

Mashkull 61 26.8 26.8 100.0

Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Femer 95 61.3 61.3 61.3

Mashkull 60 38.7 38.7 100.0

Total 155 100.0 100.0

Tabela 5. Shpërndarja e dendurive për moshën e pjesëmarrësve në studim


Valid

18-28 vjet 47 12.3 12.3 12.3

29-39 vjet 144 37.6 37.6 49.9

40-50 vjet 115 30.0 30.0 79.9

Mbi 50 vjet 77 20.1 20.1 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 6. Shpërndarja e dendurive për moshën e pjesëmarrësve në studim të grupuara


Sektori

Mosha Frekuenca %ja %ja e vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

18-28 vjet 18 7.9 7.9 7.9

29-39 vjet 81 35.5 35.5 43.4

40-50 vjet 83 36.4 36.4 79.8

Mbi 50 vjet 46 20.2 20.2 100.0

Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

18-28 vjet 29 18.7 18.7 18.7

29-39 vjet 63 40.6 40.6 59.4

166

40-50 vjet 32 20.6 20.6 80.0

Mbi 50 vjet 31 20.0 20.0 100.0

Total 155 100.0 100.0

Tabela 7. Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim sipas sektorit të aktivitetit

Sektori Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Valid

Publik 221 57.7 57.7 57.7


Privat (Kompani e huaj) 62 16.2 16.2 94.8

Privat (Kompani e

perbashket)

20 5.2 5.2 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 8. Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te niveli i arsimimit


%ja e

grumbulluar

Valid

8 vjecar 4 1.0 1.0 1.0

I mesem 63 16.4 16.4 17.5

Universitar 258 67.4 67.4 84.9

Pasuniversitar 58 15.1 15.1 100.0

Total 383 100.0 100.0

166

40-50 vjet 32 20.6 20.6 80.0

Mbi 50 vjet 31 20.0 20.0 100.0

Total 155 100.0 100.0

Tabela 7. Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim sipas sektorit të aktivitetit

Sektori Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Valid

Publik 221 57.7 57.7 57.7


Privat (Kompani e huaj) 62 16.2 16.2 94.8

Privat (Kompani e

perbashket)

20 5.2 5.2 100.0

Total 383 100.0 100.0



%ja e

grumbulluar

Valid

8 vjecar 4 1.0 1.0 1.0

I mesem 63 16.4 16.4 17.5

Universitar 258 67.4 67.4 84.9


Total 383 100.0 100.0

167


të grupuara sipas sektorit të punësimit

Sektori

Arsimimi Frekuenca %ja %ja e vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

8 vjecar 3 1.3 1.3 1.3

I mesem 13 5.7 5.7 7.0

Universitar 173 75.9 75.9 82.9


Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

8 vjecar 1 .6 .6 .6

I mesem 50 32.3 32.3 32.9

Universitar 85 54.8 54.8 87.7


Total 155 100.0 100.0

Tabela10. Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te vitet e punës


%ja e

grumbulluar

Valid

Me pak se 5 vjet 75 19.6 19.6 19.6

5-10 vjet 101 26.4 26.4 46.0

Mbi 10 vjet 207 54.0 54.0 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 11. Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim për vitet e punës të

grupuara sipas sektorit të punësimit

Sektori Frekuenca %ja %ja e %ja e

168

vitet e punës

vlefshme grumbulluar

Sektori

publik

Me pak se 5 vjet 26 11.4 11.4 11.4

5-10 vjet 52 22.8 22.8 34.2

Mbi 10 vjet 150 65.8 65.8 100.0

Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Me pak se 5 vjet 49 31.6 31.6 31.6

5-10 vjet 49 31.6 31.6 63.2

Mbi 10 vjet 57 36.8 36.8 100.0

Total 155 100.0 100.0

Tabela12. Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te pozicioni i punës


%ja e

grumbulluar

Valid

Punonjes (staf) 302 78.9 78.9 78.9

Menaxher (drejtues) 81 21.1 21.1 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 13. Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te pozicioni i punës


Frekuencat %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Punonjes (staf) 194 85.1 85.1 85.1


Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Punonjes (staf) 108 69.7 69.7 69.7


Total 155 100.0 100.0

168

vitet e punës

vlefshme grumbulluar

Sektori

publik

Me pak se 5 vjet 26 11.4 11.4 11.4

5-10 vjet 52 22.8 22.8 34.2

Mbi 10 vjet 150 65.8 65.8 100.0

Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Me pak se 5 vjet 49 31.6 31.6 31.6

5-10 vjet 49 31.6 31.6 63.2

Mbi 10 vjet 57 36.8 36.8 100.0

Total 155 100.0 100.0

Tabela12. Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te pozicioni i punës


%ja e

grumbulluar

Valid

Punonjes (staf) 302 78.9 78.9 78.9


Total 383 100.0 100.0

Tabela 13. Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te pozicioni i punës


Frekuencat %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Punonjes (staf) 194 85.1 85.1 85.1


Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Punonjes (staf) 108 69.7 69.7 69.7


Total 155 100.0 100.0

169

Tabela 14. Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te statusi civil


Valid

I martuar 288 75.2 75.2 75.2

Beqar 79 20.6 20.6 95.8

I divorcuar 8 2.1 2.1 97.9

I ve 8 2.1 2.1 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 15. Shpërndarja e dendurive e pjesëmarrësve në studim bazuar te statusi civil të

grupuara sipas sektorit të punësimit

Sektori

Statusi civil Frekuenca %ja %ja e vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

I martuar 189 82.9 82.9 82.9

Beqar 31 13.6 13.6 96.5

I divorcuar 4 1.8 1.8 98.2

I ve 4 1.8 1.8 100.0

Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

I martuar 99 63.9 63.9 63.9

Beqar 48 31.0 31.0 94.8

I divorcuar 4 2.6 2.6 97.4

I ve 4 2.6 2.6 100.0

Total 155 100.0 100.0

170

Tabela 16. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin: e “Pritjet e të qenit të përfshirë në

organizatë”

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Valid

Aspak i rëndësishëm 68 17.8 17.8 17.8

Shume pak i rëndësishëm 74 19.3 19.3 37.1

Pak i rëndësishëm 44 11.5 11.5 48.6

Deri diku i rëndësishëm 21 5.5 5.5 54.0

Neutral 34 8.9 8.9 62.9

Mjaftueshem i rëndësishëm 31 8.1 8.1 71.0

I rëndësishëm 26 6.8 6.8 77.8

Shume i rëndësishëm 32 8.4 8.4 86.2

Jashte mase i rëndësishëm 18 4.7 4.7 90.9

Jashte mase shume i rëndësishëm 35 9.1 9.1 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 17. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Ndihmesa e supervizorit per

probleme personale”

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Valid





Neutral 18 4.7 4.7 73.4




170


organizatë”

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Valid





Neutral 34 8.9 8.9 62.9






Total 383 100.0 100.0


probleme personale”

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Valid





Neutral 18 4.7 4.7 73.4




171



Total 383 100.0 100.0

Tabela 18. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Punës interesante”

Frekuenca %ja

%ja e

vefshme

%ja e

grumbulluar

Valid





Neutral 32 8.4 8.4 53.0


I rëndësishëm 39 10.2 10.2 72.1




Total 383 100.0 100.0

Tabela 19. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Besnikerisë ndaj punonjësit”

Frekuenca %ja %ja e vlefshme %ja e

grumbulluar

Valid

Aspak 23 6.0 6.0 6.0

Shume pak 35 9.1 9.1 15.1

Pak 27 7.0 7.0 22.2

Deri diku 39 10.2 10.2 32.4

Neutral 52 13.6 13.6 46.0

Mjaftueshem 54 14.1 14.1 60.1

172


Shume 42 11.0 11.0 79.1

Jashte mase 33 8.6 8.6 87.7

Jashte mase shume 47 12.3 12.3 100.0

Total 383 100.0 100.0

Tabela 20. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Rritjes personale ose avancimit ne

karriere”


%ja e

grumbulluar

Valid

Aspak 27 7.0 7.0 7.0

Shume pak 19 5.0 5.0 12.0

Pak 45 11.7 11.7 23.8

Deri diku 47 12.3 12.3 36.0

Neutral 53 13.8 13.8 49.9

Mjaftueshem 33 8.6 8.6 58.5

I rëndësishëm 43 11.2 11.2 69.7

Shume 32 8.4 8.4 78.1

Jashte mase 42 11.0 11.0 89.0


Total 383 100.0 100.0

Tabela 21. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Vlerësimit nga institucioni

(kompania) të punës së kryer”


%ja e

grumbulluar

Valid Aspak 13 3.4 3.4 3.4

Shume pak 27 7.0 7.0 10.4

172


Shume 42 11.0 11.0 79.1

Jashte mase 33 8.6 8.6 87.7


Total 383 100.0 100.0

Tabela 20. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Rritjes personale ose avancimit ne

karriere”


%ja e

grumbulluar

Valid

Aspak 27 7.0 7.0 7.0

Shume pak 19 5.0 5.0 12.0

Pak 45 11.7 11.7 23.8

Deri diku 47 12.3 12.3 36.0

Neutral 53 13.8 13.8 49.9


I rëndësishëm 43 11.2 11.2 69.7

Shume 32 8.4 8.4 78.1

Jashte mase 42 11.0 11.0 89.0


Total 383 100.0 100.0


(kompania) të punës së kryer”


%ja e

grumbulluar

Valid Aspak 13 3.4 3.4 3.4

Shume pak 27 7.0 7.0 10.4

173

Pak 22 5.7 5.7 16.2

Deri diku 42 11.0 11.0 27.2

Neutral 70 18.3 18.3 45.4

Mjaftueshem 65 17.0 17.0 62.4

I rëndësishëm 39 10.2 10.2 72.6

Shume 25 6.5 6.5 79.1

Jashte mase 42 11.0 11.0 90.1


Total 383 100.0 100.0

Tabela 22. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Sigurisë (garancisë) së punës”


%ja e

grumbulluar

Valid

Aspak 23 6.0 6.0 6.0

Shume pak 30 7.8 7.8 13.8

Pak 32 8.4 8.4 22.2

Deri diku 43 11.2 11.2 33.4

Neutral 22 5.7 5.7 39.2

Mjaftueshem 43 11.2 11.2 50.4

I rëndësishëm 48 12.5 12.5 62.9

Shume 52 13.6 13.6 76.5

Jashte mase 48 12.5 12.5 89.0


Total 383 100.0 100.0

Tabela 23. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Pagave të mira”

174


%ja e

grumbulluar

Valid

Aspak 17 4.4 4.4 4.4

Shume pak 24 6.3 6.3 10.7

Pak 24 6.3 6.3 17.0

Deri diku 33 8.6 8.6 25.6

Neutral 31 8.1 8.1 33.7


I rëndësishëm 39 10.2 10.2 50.4

Shume 52 13.6 13.6 64.0

Jashte mase 60 15.7 15.7 79.6


Total 383 100.0 100.0

Tabela 24. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Disiplinës në punë”


%ja e

grumbulluar

Valid

Aspak 28 7.3 7.3 7.3

Shume pak 29 7.6 7.6 14.9

Pak 51 13.3 13.3 28.2

Deri diku 39 10.2 10.2 38.4

Neutral 43 11.2 11.2 49.6


I rëndësishëm 45 11.7 11.7 70.5

Shume 41 10.7 10.7 81.2

Jashte mase 43 11.2 11.2 92.4


Total 383 100.0 100.0

174


%ja e

grumbulluar

Valid

Aspak 17 4.4 4.4 4.4

Shume pak 24 6.3 6.3 10.7

Pak 24 6.3 6.3 17.0

Deri diku 33 8.6 8.6 25.6

Neutral 31 8.1 8.1 33.7


I rëndësishëm 39 10.2 10.2 50.4

Shume 52 13.6 13.6 64.0

Jashte mase 60 15.7 15.7 79.6


Total 383 100.0 100.0

Tabela 24. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Disiplinës në punë”


%ja e

grumbulluar

Valid

Aspak 28 7.3 7.3 7.3

Shume pak 29 7.6 7.6 14.9

Pak 51 13.3 13.3 28.2

Deri diku 39 10.2 10.2 38.4

Neutral 43 11.2 11.2 49.6


I rëndësishëm 45 11.7 11.7 70.5

Shume 41 10.7 10.7 81.2

Jashte mase 43 11.2 11.2 92.4


Total 383 100.0 100.0

175

Tabela 25. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Kushteve të punës”


%ja e

grumbulluar

Valid

Aspak 36 9.4 9.4 9.4

Shume pak 35 9.1 9.1 18.5

Pak 44 11.5 11.5 30.0

Deri diku 40 10.4 10.4 40.5

Neutral 38 9.9 9.9 50.4


I rëndësishëm 53 13.8 13.8 73.4

Shume 45 11.7 11.7 85.1

Jashte mase 29 7.6 7.6 92.7


Total 383 100.0 100.0

Tabela 26. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Pritjet e të qenit të përfshirë në

organizatë” të ndara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik





Neutral 26 11.4 11.4 61.8





176

Jashte mase shume i

rëndësishëm

19 8.3 8.3 100.0

Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat





Neutral 8 5.2 5.2 64.5





Jashte mase shume i

rëndësishëm

16 10.3 10.3 100.0

Total 155 100.0 100.0


probleme personale” të grupuara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik





Neutral 14 6.1 6.1 71.5





176

Jashte mase shume i

rëndësishëm

19 8.3 8.3 100.0

Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat





Neutral 8 5.2 5.2 64.5





Jashte mase shume i

rëndësishëm

16 10.3 10.3 100.0

Total 155 100.0 100.0


probleme personale” të grupuara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik





Neutral 14 6.1 6.1 71.5





177

Jashte mase shume i

rëndësishëm

8 3.5 3.5 100.0

Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat





Neutral 4 2.6 2.6 76.1

Mjaftueshëm i rëndësishëm 6 3.9 3.9 80.0


Shumëi rëndësishëm 11 7.1 7.1 91.6

Jashtë mase i rëndësishëm 7 4.5 4.5 96.1

Jashtë mase shumë i

rëndësishëm

6 3.9 3.9 100.0

Total 155 100.0 100.0

Tabela 28. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Punës interesante” të grupuara sipas

sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik


Shumë pak i rëndësishëm 18 7.9 7.9 11.4



Neutral 20 8.8 8.8 42.5


I rëndësishëm 23 10.1 10.1 63.6

Shumë i rëndësishëm 34 14.9 14.9 78.5

Jashtëmase i rëndësishëm 30 13.2 13.2 91.7

178


rëndësishëm

19 8.3 8.3 100.0

Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat





Neutral 12 7.7 7.7 68.4


I rëndësishëm 16 10.3 10.3 84.5




rëndësishëm

6 3.9 3.9 100.0

Total 155 100.0 100.0

Tabela 29. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Besnikerise ndaj punonjesit” të

grupuara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Aspak 12 5.3 5.3 5.3

Shumë pak 13 5.7 5.7 11.0

Pak 14 6.1 6.1 17.1

Deri diku 19 8.3 8.3 25.4

Neutral 34 14.9 14.9 40.4

Mjaftueshëm 33 14.5 14.5 54.8


Shumë 30 13.2 13.2 75.9

Jashte mase 20 8.8 8.8 84.6

178


rëndësishëm

19 8.3 8.3 100.0

Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat





Neutral 12 7.7 7.7 68.4


I rëndësishëm 16 10.3 10.3 84.5




rëndësishëm

6 3.9 3.9 100.0

Total 155 100.0 100.0


grupuara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Aspak 12 5.3 5.3 5.3

Shumë pak 13 5.7 5.7 11.0

Pak 14 6.1 6.1 17.1

Deri diku 19 8.3 8.3 25.4

Neutral 34 14.9 14.9 40.4

Mjaftueshëm 33 14.5 14.5 54.8


Shumë 30 13.2 13.2 75.9

Jashte mase 20 8.8 8.8 84.6

179


Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Aspak 11 7.1 7.1 7.1

Shumë pak 22 14.2 14.2 21.3

Pak 13 8.4 8.4 29.7

Deri diku 20 12.9 12.9 42.6

Neutral 18 11.6 11.6 54.2

Mjaftueshëm 21 13.5 13.5 67.7


Shumë 12 7.7 7.7 83.9

Jashtë mase 13 8.4 8.4 92.3

Jashtë mase shumë 12 7.7 7.7 100.0

Total 155 100.0 100.0

Tabela 30. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Rritjes personale ose avancimit në

karrierë” të grupuara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Aspak 14 6.1 6.1 6.1

Shumë pak 10 4.4 4.4 10.5

Pak 25 11.0 11.0 21.5

Deri diku 25 11.0 11.0 32.5

Neutral 34 14.9 14.9 47.4

Mjaftueshëm 18 7.9 7.9 55.3

I rëndësishëm 36 15.8 15.8 71.1

Shumë 21 9.2 9.2 80.3

Jashtë mase 25 11.0 11.0 91.2


180

Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Aspak 13 8.4 8.4 8.4

Shumë pak 9 5.8 5.8 14.2

Pak 20 12.9 12.9 27.1

Deri diku 22 14.2 14.2 41.3

Neutral 19 12.3 12.3 53.5



Shumë 11 7.1 7.1 74.8

Jashtë mase 17 11.0 11.0 85.8


Total 155 100.0 100.0


(kompani) të punës së kryer” të grupuara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Aspak 12 5.3 5.3 5.3

Shumë pak 20 8.8 8.8 14.0

Pak 14 6.1 6.1 20.2

Deri diku 28 12.3 12.3 32.5

Neutral 51 22.4 22.4 54.8

Mjaftueshëm 32 14.0 14.0 68.9


Shumë 16 7.0 7.0 85.1

Jashtë mase 20 8.8 8.8 93.9


Total 228 100.0 100.0

180

Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Aspak 13 8.4 8.4 8.4

Shumë pak 9 5.8 5.8 14.2

Pak 20 12.9 12.9 27.1

Deri diku 22 14.2 14.2 41.3

Neutral 19 12.3 12.3 53.5



Shumë 11 7.1 7.1 74.8

Jashtë mase 17 11.0 11.0 85.8


Total 155 100.0 100.0


(kompani) të punës së kryer” të grupuara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Aspak 12 5.3 5.3 5.3

Shumë pak 20 8.8 8.8 14.0

Pak 14 6.1 6.1 20.2

Deri diku 28 12.3 12.3 32.5

Neutral 51 22.4 22.4 54.8

Mjaftueshëm 32 14.0 14.0 68.9


Shumë 16 7.0 7.0 85.1

Jashtë mase 20 8.8 8.8 93.9


Total 228 100.0 100.0

181

Sektori

privat

Aspak 1 .6 .6 .6

Shumë pak 7 4.5 4.5 5.2

Pak 8 5.2 5.2 10.3

Deri diku 14 9.0 9.0 19.4

Neutral 19 12.3 12.3 31.6

Mjaftueshëm 33 21.3 21.3 52.9

I rëndësishëm 18 11.6 11.6 64.5

Shumë 9 5.8 5.8 70.3

Jashtë mase 22 14.2 14.2 84.5


Total 155 100.0 100.0

Tabela 32. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Sigurisë (garancisë) së punës”

grupuar sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Aspak 20 8.8 8.8 8.8

Shume pak 24 10.5 10.5 19.3

Pak 18 7.9 7.9 27.2

Deri diku 29 12.7 12.7 39.9

Neutral 12 5.3 5.3 45.2

Mjaftueshëm 27 11.8 11.8 57.0


Shumë 23 10.1 10.1 75.9

Jashtë mase 27 11.8 11.8 87.7


Total 228 100.0 100.0

Sektori Aspak 3 1.9 1.9 1.9

182

privat Shumë pak 6 3.9 3.9 5.8

Pak 14 9.0 9.0 14.8

Deri diku 14 9.0 9.0 23.9

Neutral 10 6.5 6.5 30.3

Mjaftueshëm 16 10.3 10.3 40.6

I rëndësishëm 28 18.1 18.1 58.7

Shumë 29 18.7 18.7 77.4

Jashtë mase 21 13.5 13.5 91.0


Total 155 100.0 100.0

Tabela 33. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Pagave të mira” të grupuara sipas

sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Aspak 14 6.1 6.1 6.1

Shume pak 20 8.8 8.8 14.9

Pak 16 7.0 7.0 21.9

Deri diku 26 11.4 11.4 33.3

Neutral 14 6.1 6.1 39.5


I rëndësishëm 30 13.2 13.2 58.8

Shumë 27 11.8 11.8 70.6

Jashtë mase 31 13.6 13.6 84.2


Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Aspak 3 1.9 1.9 1.9

Shumë pak 4 2.6 2.6 4.5

182

privat Shumë pak 6 3.9 3.9 5.8

Pak 14 9.0 9.0 14.8

Deri diku 14 9.0 9.0 23.9

Neutral 10 6.5 6.5 30.3

Mjaftueshëm 16 10.3 10.3 40.6

I rëndësishëm 28 18.1 18.1 58.7

Shumë 29 18.7 18.7 77.4

Jashtë mase 21 13.5 13.5 91.0


Total 155 100.0 100.0

Tabela 33. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Pagave të mira” të grupuara sipas

sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Aspak 14 6.1 6.1 6.1

Shume pak 20 8.8 8.8 14.9

Pak 16 7.0 7.0 21.9

Deri diku 26 11.4 11.4 33.3

Neutral 14 6.1 6.1 39.5


I rëndësishëm 30 13.2 13.2 58.8

Shumë 27 11.8 11.8 70.6

Jashtë mase 31 13.6 13.6 84.2


Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Aspak 3 1.9 1.9 1.9

Shumë pak 4 2.6 2.6 4.5

183

Pak 8 5.2 5.2 9.7

Deri diku 7 4.5 4.5 14.2

Neutral 17 11.0 11.0 25.2



Shumë 25 16.1 16.1 54.2

Jashtë mase 29 18.7 18.7 72.9


Total 155 100.0 100.0

Tabela 34. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Disiplinës në punë” të grupuara

sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Aspak 19 8.3 8.3 8.3

Shumë pak 19 8.3 8.3 16.7

Pak 33 14.5 14.5 31.1

Deri diku 27 11.8 11.8 43.0

Neutral 9 3.9 3.9 46.9


I rëndësishëm 27 11.8 11.8 65.4

Shumë 23 10.1 10.1 75.4

Jashtë mase 30 13.2 13.2 88.6


Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Aspak 9 5.8 5.8 5.8

Shumë pak 10 6.5 6.5 12.3

Pak 18 11.6 11.6 23.9

184

Deri diku 12 7.7 7.7 31.6

Neutral 34 21.9 21.9 53.5

Mjaftueshëm 20 12.9 12.9 66.5

I rëndësishëm 18 11.6 11.6 78.1

Shumë 18 11.6 11.6 89.7

Jashtë mase 13 8.4 8.4 98.1


Total 155 100.0 100.0

Tabela 35. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Kushteve të punës” të grupuar sipas

sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Aspak 32 14.0 14.0 14.0

Shumë pak 18 7.9 7.9 21.9

Pak 37 16.2 16.2 38.2

Deri diku 16 7.0 7.0 45.2

Neutral 23 10.1 10.1 55.3


I rëndësishëm 27 11.8 11.8 75.9

Shumë 21 9.2 9.2 85.1

Jashtë mase 16 7.0 7.0 92.1


Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Aspak 4 2.6 2.6 2.6

Shumë pak 17 11.0 11.0 13.5

Pak 7 4.5 4.5 18.1

Deri diku 24 15.5 15.5 33.5

184

Deri diku 12 7.7 7.7 31.6

Neutral 34 21.9 21.9 53.5

Mjaftueshëm 20 12.9 12.9 66.5

I rëndësishëm 18 11.6 11.6 78.1

Shumë 18 11.6 11.6 89.7

Jashtë mase 13 8.4 8.4 98.1


Total 155 100.0 100.0

Tabela 35. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Kushteve të punës” të grupuar sipas

sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Sektori

publik

Aspak 32 14.0 14.0 14.0

Shumë pak 18 7.9 7.9 21.9

Pak 37 16.2 16.2 38.2

Deri diku 16 7.0 7.0 45.2

Neutral 23 10.1 10.1 55.3


I rëndësishëm 27 11.8 11.8 75.9

Shumë 21 9.2 9.2 85.1

Jashtë mase 16 7.0 7.0 92.1


Total 228 100.0 100.0

Sektori

privat

Aspak 4 2.6 2.6 2.6

Shumë pak 17 11.0 11.0 13.5

Pak 7 4.5 4.5 18.1

Deri diku 24 15.5 15.5 33.5

185

Neutral 15 9.7 9.7 43.2


I rëndësishëm 26 16.8 16.8 69.7

Shumë 24 15.5 15.5 85.2

Jashtë mase 13 8.4 8.4 93.5


Total 155 100.0 100.0


organizatë” të ndara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Punonjes

(staf)





Neutral 24 7.9 7.9 63.2






rëndësishëm

27 8.9 8.9 100.0

Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)





Neutral 10 12.3 12.3 61.7

186





Jashtë mase shume i

rëndësishëm

8 9.9 9.9 100.0

Total 81 100.0 100.0

Tabela 37. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Ndihmesa e supervizorit për

probleme personale” të ndara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Punonjes

(staf)





Neutral 12 4.0 4.0 70.5






rëndësishëm

12 4.0 4.0 100.0

Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)





Neutral 6 7.4 7.4 84.0

186





Jashtë mase shume i

rëndësishëm

8 9.9 9.9 100.0

Total 81 100.0 100.0

Tabela 37. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Ndihmesa e supervizorit për

probleme personale” të ndara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Punonjes

(staf)





Neutral 12 4.0 4.0 70.5






rëndësishëm

12 4.0 4.0 100.0

Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)





Neutral 6 7.4 7.4 84.0

187






rëndësishëm

2 2.5 2.5 100.0

Total 81 100.0 100.0

Tabela 38. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Punës interesante” të ndara sipas

sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Punonjes

(staf)





Neutral 30 9.9 9.9 54.3






rëndësishëm

23 7.6 7.6 100.0

Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)





Neutral 2 2.5 2.5 48.1

188


I rëndësishëm 14 17.3 17.3 79.0



Jashte mase shumë i

rëndësishëm

2 2.5 2.5 100.0

Total 81 100.0 100.0


ndara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%jae

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Punonjës

(staf)

Aspak 15 5.0 5.0 5.0

Shumë pak 26 8.6 8.6 13.6

Pak 19 6.3 6.3 19.9

Deri diku 36 11.9 11.9 31.8

Neutral 41 13.6 13.6 45.4

Mjaftueshëm 43 14.2 14.2 59.6


Shumë 28 9.3 9.3 76.5

Jashtë mase 27 8.9 8.9 85.4


Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)

Aspak 8 9.9 9.9 9.9

Shumë pak 9 11.1 11.1 21.0

Pak 8 9.9 9.9 30.9

Deri diku 3 3.7 3.7 34.6

Neutral 11 13.6 13.6 48.1

Mjaftueshëm 11 13.6 13.6 61.7


188


I rëndësishëm 14 17.3 17.3 79.0



Jashte mase shumë i

rëndësishëm

2 2.5 2.5 100.0

Total 81 100.0 100.0



Frekuenca %ja

%jae

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Punonjës

(staf)

Aspak 15 5.0 5.0 5.0

Shumë pak 26 8.6 8.6 13.6

Pak 19 6.3 6.3 19.9

Deri diku 36 11.9 11.9 31.8

Neutral 41 13.6 13.6 45.4

Mjaftueshëm 43 14.2 14.2 59.6


Shumë 28 9.3 9.3 76.5

Jashtë mase 27 8.9 8.9 85.4


Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)

Aspak 8 9.9 9.9 9.9

Shumë pak 9 11.1 11.1 21.0

Pak 8 9.9 9.9 30.9

Deri diku 3 3.7 3.7 34.6

Neutral 11 13.6 13.6 48.1

Mjaftueshëm 11 13.6 13.6 61.7


189

Shumë 14 17.3 17.3 88.9

Jashtë mase 6 7.4 7.4 96.3


Total 81 100.0 100.0

Tabela 40. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Rritjes personale ose avancimit në

karrierë” të ndara sipas sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja

grumbulluar

Punonjës

(staf)

Aspak 19 6.3 6.3 6.3

Shumë pak 18 6.0 6.0 12.3

Pak 38 12.6 12.6 24.8

Deri diku 27 8.9 8.9 33.8

Neutral 48 15.9 15.9 49.7


I rëndësishëm 38 12.6 12.6 71.2

Shumë 23 7.6 7.6 78.8

Jashtë mase 33 10.9 10.9 89.7


Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)

Aspak 8 9.9 9.9 9.9

Shumë pak 1 1.2 1.2 11.1

Pak 7 8.6 8.6 19.8

Deri diku 20 24.7 24.7 44.4

Neutral 5 6.2 6.2 50.6



Shumë 9 11.1 11.1 75.3

Jashtë mase 9 11.1 11.1 86.4

190


Total 81 100.0 100.0


(kompania) të punës së bërë të ndara sipas sektorit

Frekuenca %ja %ja e

vlefshme %jae

grumbulluar

Punonjës (staf)

Aspak 10 3.3 3.3 3.3

Shumë pak 19 6.3 6.3 9.6

Pak 17 5.6 5.6 15.2

Deri diku 36 11.9 11.9 27.2

Neutral 52 17.2 17.2 44.4

Mjaftueshëm 60 19.9 19.9 64.2

I rëndësishëm 32 10.6 10.6 74.8

Shumë 16 5.3 5.3 80.1

Jashtë mase 36 11.9 11.9 92.1


Total 302 100.0 100.0

Menaxher (drejtues)

Aspak 3 3.7 3.7 3.7

Shumë pak 8 9.9 9.9 13.6

Pak 5 6.2 6.2 19.8

Deri diku 6 7.4 7.4 27.2

Neutral 18 22.2 22.2 49.4



Shumë 9 11.1 11.1 75.3

Jashtë mase 6 7.4 7.4 82.7


Total 81 100.0 100.0

190


Total 81 100.0 100.0


(kompania) të punës së bërë të ndara sipas sektorit

Frekuenca %ja %ja e

vlefshme %jae

grumbulluar

Punonjës (staf)

Aspak 10 3.3 3.3 3.3

Shumë pak 19 6.3 6.3 9.6

Pak 17 5.6 5.6 15.2

Deri diku 36 11.9 11.9 27.2

Neutral 52 17.2 17.2 44.4

Mjaftueshëm 60 19.9 19.9 64.2

I rëndësishëm 32 10.6 10.6 74.8

Shumë 16 5.3 5.3 80.1

Jashtë mase 36 11.9 11.9 92.1


Total 302 100.0 100.0

Menaxher (drejtues)

Aspak 3 3.7 3.7 3.7

Shumë pak 8 9.9 9.9 13.6

Pak 5 6.2 6.2 19.8

Deri diku 6 7.4 7.4 27.2

Neutral 18 22.2 22.2 49.4



Shumë 9 11.1 11.1 75.3

Jashtë mase 6 7.4 7.4 82.7


Total 81 100.0 100.0

191

Tabela 42. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Sigurisë (garancisë) së punës” të


Frekuenca %ja %ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Punonjës

(staf)

Aspak 22 7.3 7.3 7.3

Shume pak 21 7.0 7.0 14.2

Pak 26 8.6 8.6 22.8

Deri diku 31 10.3 10.3 33.1

Neutral 20 6.6 6.6 39.7

Mjaftueshem 32 10.6 10.6 50.3

I rëndësishëm 40 13.2 13.2 63.6

Shumë 46 15.2 15.2 78.8

Jashtë mase 31 10.3 10.3 89.1


Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)

Aspak 1 1.2 1.2 1.2

Shumë pak 9 11.1 11.1 12.3

Pak 6 7.4 7.4 19.8

Deri diku 12 14.8 14.8 34.6

Neutral 2 2.5 2.5 37.0

Mjaftueshëm 11 13.6 13.6 50.6


Shumë 6 7.4 7.4 67.9

Jashtë mase 17 21.0 21.0 88.9


Total 81 100.0 100.0

192

Tabela 43. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Pagave të mira” të ndara sipas

sektorit

Frekuenca %ja

%jae

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Punonjës

(staf)

Aspak 14 4.6 4.6 4.6

Shumë pak 20 6.6 6.6 11.3

Pak 18 6.0 6.0 17.2

Deri diku 29 9.6 9.6 26.8

Neutral 26 8.6 8.6 35.4


I rëndësishëm 33 10.9 10.9 52.3

Shumë 37 12.3 12.3 64.6

Jashtë mase 42 13.9 13.9 78.5


Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)

Aspak 3 3.7 3.7 3.7

Shumë pak 4 4.9 4.9 8.6

Pak 6 7.4 7.4 16.0

Deri diku 4 4.9 4.9 21.0

Neutral 5 6.2 6.2 27.2



Shumë 15 18.5 18.5 61.7

Jashtë mase 18 22.2 22.2 84.0


Total 81 100.0 100.0

192

Tabela 43. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Pagave të mira” të ndara sipas

sektorit

Frekuenca %ja

%jae

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Punonjës

(staf)

Aspak 14 4.6 4.6 4.6

Shumë pak 20 6.6 6.6 11.3

Pak 18 6.0 6.0 17.2

Deri diku 29 9.6 9.6 26.8

Neutral 26 8.6 8.6 35.4


I rëndësishëm 33 10.9 10.9 52.3

Shumë 37 12.3 12.3 64.6

Jashtë mase 42 13.9 13.9 78.5


Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)

Aspak 3 3.7 3.7 3.7

Shumë pak 4 4.9 4.9 8.6

Pak 6 7.4 7.4 16.0

Deri diku 4 4.9 4.9 21.0

Neutral 5 6.2 6.2 27.2



Shumë 15 18.5 18.5 61.7

Jashtë mase 18 22.2 22.2 84.0


Total 81 100.0 100.0

193

Tabela 44. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Disiplinës në punë” të ndara sipas

sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Punonjës

(staf)

Aspak 23 7.6 7.6 7.6

Shumë pak 24 7.9 7.9 15.6

Pak 43 14.2 14.2 29.8

Deri diku 27 8.9 8.9 38.7

Neutral 27 8.9 8.9 47.7

Mjaftueshëm 31 10.3 10.3 57.9

I rëndësishëm 38 12.6 12.6 70.5

Shumë 32 10.6 10.6 81.1

Jashtë mase 39 12.9 12.9 94.0


Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)

Aspak 5 6.2 6.2 6.2

Shumë pak 5 6.2 6.2 12.3

Pak 8 9.9 9.9 22.2

Deri diku 12 14.8 14.8 37.0

Neutral 16 19.8 19.8 56.8



Shumë 9 11.1 11.1 81.5

Jashtë mase 4 4.9 4.9 86.4


Total 81 100.0 100.0

194

Tabela 45. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Kushteve të punës” të ndara sipas

sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Punonjës

(staf)

Aspak 33 10.9 10.9 10.9

Shumë pak 29 9.6 9.6 20.5

Pak 36 11.9 11.9 32.5

Deri diku 28 9.3 9.3 41.7

Neutral 30 9.9 9.9 51.7


I rëndësishëm 37 12.3 12.3 72.5

Shumë 37 12.3 12.3 84.8

Jashtë mase 24 7.9 7.9 92.7


Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)

Aspak 3 3.7 3.7 3.7

Shumë pak 6 7.4 7.4 11.1

Pak 8 9.9 9.9 21.0

Deri diku 12 14.8 14.8 35.8

Neutral 8 9.9 9.9 45.7

Mjaftueshem 9 11.1 11.1 56.8

I rëndësishëm 16 19.8 19.8 76.5

Shumë 8 9.9 9.9 86.4

Jashtë mase 5 6.2 6.2 92.6


Total 81 100.0 100.0

194

Tabela 45. Shpërndarja e dendurive për vlerësimin e “Kushteve të punës” të ndara sipas

sektorit

Frekuenca %ja

%ja e

vlefshme

%ja e

grumbulluar

Punonjës

(staf)

Aspak 33 10.9 10.9 10.9

Shumë pak 29 9.6 9.6 20.5

Pak 36 11.9 11.9 32.5

Deri diku 28 9.3 9.3 41.7

Neutral 30 9.9 9.9 51.7


I rëndësishëm 37 12.3 12.3 72.5

Shumë 37 12.3 12.3 84.8

Jashtë mase 24 7.9 7.9 92.7


Total 302 100.0 100.0

Menaxher

(drejtues)

Aspak 3 3.7 3.7 3.7

Shumë pak 6 7.4 7.4 11.1

Pak 8 9.9 9.9 21.0

Deri diku 12 14.8 14.8 35.8

Neutral 8 9.9 9.9 45.7

Mjaftueshem 9 11.1 11.1 56.8

I rëndësishëm 16 19.8 19.8 76.5

Shumë 8 9.9 9.9 86.4

Jashtë mase 5 6.2 6.2 92.6


Total 81 100.0 100.0

195

Tabela 46. Renditja e përgjithshme e faktorëve të motivimit (bazuar te renditja e

mesatareve të peshuara)

Descriptive Statistics

N Mesatarja

Cilat janë pritjet tuaja nga puna në lidhje me

ndihmesën e supervizorit për probleme

personale?

383 3.6658


ndjenjën e të qenit të përfshire në organizatë?

383 4.5379

Cilat janë pritjet tuaja nga puna ne lidhje me te

qenurit e punës interesante?

383 5.3577


kushtet e mira të punës?

383 5.4047


vlerësimin e obsionit disiplina në punë?

383 5.5875


rritjen personale,avancimin në karrierë?

383 5.7598


besnikërinë ndaj punonjësit?

383 5.8329


vlerësimin nga institucioni (kompania) në lidhje

me punën e bërë?

383 5.9321


vlerësimin e sigurisë (garancisë) së punës?

383 6.0653


vlerësimin e obsionit paga të mira?

383 6.7441

N 383

Tabela 47. Renditja e faktorëve të motivimit sipas sektorit të punësimit

196

Sektori publik Sektori privat

N Mesatarja N Mesatarja

Cilat janë pritjet tuaja nga

puna në lidhje me ndihmesën

e supervizorit për probleme

personale?

228 3.9123 Cilat janë pritjet tuaja nga



personale?

155 3.3032


puna në lidhje me ndjenjën e

të qenit të përfshirë në

organizatë?


puna në lidhje me të qënurit e

punës interesante?

155 4.4194


puna në lidhje me kushtet e

mira të punës?

228 5.0833 Cilat jane pritjet tuaja nga

puna ne lidhje me ndjenjen e


organizatë?

155 4.4710

Cilat janë pritjet tuaj nga puna

në lidhje me vlerësimin nga

institucioni (kompani) në

lidhje me punën e bërë?


puna në lidhje me besnikërinë

ndaj punonjësit?

155 5.2516


puna në lidhje me vlerësimin

e obsionit disiplina në punë?




155 5.4065



e sigurisë(garancisë) së

punës?


puna në lidhje me rritjen

personale ose avancimin në

karriere?

155 5.6387




karriere?



mira të punës?

155 5.8774

196






personale?




personale?

155 3.3032




organizatë?


puna në lidhje me të qënurit e

punës interesante?

155 4.4194



mira të punës?


puna ne lidhje me ndjenjen e


organizatë?

155 4.4710

Cilat janë pritjet tuaj nga puna






ndaj punonjësit?

155 5.2516







155 5.4065




punës?




karriere?

155 5.6387




karriere?



mira të punës?

155 5.8774

197


puna në lidhje me të qenurit e

punës interesante?




punës?

155 6.5548



ndaj punonjësit?

228 6.2281 Cilat janë pritjet tuaj nga puna




155 6.6065



e obsionit paga të mira?



e obsionit paga të mira?

155 7.4710

N 228 N 155

Tabela 48. Renditja e përgjithshme e faktorëve të motivimit sipas pozicionit aktual






personale?




personale?

81 3.1358


puna në lidhjë me ndjenjën e


organizatë?




organizatë?

81 4.5062



mira të punës?



punës interesante?

81 5.0864

198



punës interesante?


puna në lidhje me besimin e

punonjësit për aftësitë të tij

për të kryer punën?

81 5.3704


puna në lidhje me vlerësimin e

obsionit disiplina në punë?




81 5.6543




karrierë?



mira të punës?

81 5.7037



nga institucioni (kompani) në





karrierë?

81 5.8025



ndaj punonjësit?

302 5.9570 Cilat jane pritjet tuaj nga puna




81 6.0864



sigurisë(garancise) së punës?



sigurisë(garancisë) së punës?

81 6.2716



obsionit paga të mira?




81 6.9877

N 302 N 81

198



punës interesante?


puna në lidhje me besimin e

punonjësit për aftësitë të tij

për të kryer punën?

81 5.3704







81 5.6543




karrierë?



mira të punës?

81 5.7037



nga institucioni (kompani) në





karrierë?

81 5.8025



ndaj punonjësit?

302 5.9570 Cilat jane pritjet tuaj nga puna




81 6.0864



sigurisë(garancise) së punës?



sigurisë(garancisë) së punës?

81 6.2716







81 6.9877

N 302 N 81

199

Tabela 49: Statistikat e testeve Mann - Whitney dhe Kruskall - Wallis për motivimin sipas

variablave demografikë

Test Statistics

Sektori

Publik

Sektori

Privat

Mann-Whitney U Test

Grouping variable: Gjinia

Mann-Whitney U 4865.500 2694.000

Wilcoxon ë 18893.500 4524.000

Z -.518 -.576

Asymp. Sig. (2-

tailed)

.605 .565

Kruskal- Wallis Test

Grouping Variable: Mosha

Chi-Square 2.263 4.610

df 3 3

Asymp. Sig. .520 .203


Grouping Variable: Arsimi


df 3 3

Asymp. Sig. .589 .529


Grouping Variable: Vitet e punës në

organizatë


df 2 2

Asymp. Sig. .390 .199

Mann -Whitney U Test

Grouping Variable: Pozicioni aktual ne

organizate

Mann-whitney U 2941.500 2486.000

Wilcoxon W 21856.500 8372.000

Z -1.006 -.203

Asymp. Sig. (2-

tailed)

.314 .839


Grouping Variable: Statusi civil


df 3 3

Asymp. Sig. .458 .596

Burimi:Ndërtuar nga vetë autori (bazuar te rezultatet e programit SPSS)

200

Tabelë 50: Statistikat e testit Mann- Whitney për motivimin sipas sektorit të punësimit

motivimi

Mann-Whitney U 14672.000

Wilcoxon W 40778.000

Z -2.825

Asymp. Sig. (2-tailed) .005


Tabelë 51: Statistikat e testeve Mann- Whitney dhe Kruskall - Wallis për angazhimin sipas


Test Statistics

Sektori

Publik

Sektori

Privat

Mann-Whitney U Test


Mann-Whitney U 4113.000 2501.500

Wilcoxon W 6004.000 7061.500

Z -2.225 -1.281

Asymp. Sig. (2-

tailed)

.026 .200

Kruskal Wallis Test


Chi-Square 12.095 5.503

df 3 3

Asymp. Sig. .007 .138

Kruskal Wallis Test


Chi-Square .753 6.805

df 3 3

Asymp. Sig. .861 .078

Kruskal Wallis Test

Grouping Variable: Vitet e punes ne

organizate


df 2 2

Asymp. Sig. .645 .323

Mann-Whitney U Test


Mann-Whitney U 3245.500 2186.500

wilcoxon W 22160.500 8072.500

200

Tabelë 50: Statistikat e testit Mann- Whitney për motivimin sipas sektorit të punësimit

motivimi



Z -2.825



Tabelë 51: Statistikat e testeve Mann- Whitney dhe Kruskall - Wallis për angazhimin sipas


Test Statistics

Sektori

Publik

Sektori

Privat

Mann-Whitney U Test


Mann-Whitney U 4113.000 2501.500

Wilcoxon W 6004.000 7061.500

Z -2.225 -1.281

Asymp. Sig. (2-

tailed)

.026 .200

Kruskal Wallis Test


Chi-Square 12.095 5.503

df 3 3

Asymp. Sig. .007 .138

Kruskal Wallis Test



df 3 3

Asymp. Sig. .861 .078

Kruskal Wallis Test

Grouping Variable: Vitet e punes ne

organizate


df 2 2

Asymp. Sig. .645 .323

Mann-Whitney U Test


Mann-Whitney U 3245.500 2186.500

wilcoxon W 22160.500 8072.500

201

organizate Z -.148 -1.369

Asymp. Sig. (2-

tailed)

.882 .171

Kruskal Wallis Test

Grouping Variable: Statusi civil


df 3 3

Asymp. Sig. .691 .066

Burimi: Ndërtuar nga vetë autori (bazuar tek outputet e SPSS)

Tabelë 52: Statistikat e testit Mann- Whitney për angazhimin e punonjësve sipas sektorit

të punësimit

Test Statisticsa

angazhimi



Z -.280


ndikimi i motivimit dhe i kënaqësisë në angazhimin e...

Documents