natasa strbic dilpomski

Univerzitet u Beogradu Fakultet organizacionih nauka

Zavrni rad

Beograd, 2009.

Univerzitet u Beogradu Fakultet organizacionih nauka

ZAVRNI RADLIDERSKE VETINE USPENIH RUKOVODILACA

Mentor: Prof. dr Dobrivoje Mihailovi

Student: Nataa trbi 809/06

Beograd, 2009.

Diplomski rad: Liderske vetine uspenih rukovodilaca

Sadraj: 1. Uvod .......................................................................................................... 3 2. Liderstvo .................................................................................................... 4 3. Lideri nasuprot menadera ........................................................................ 53.1.Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji ....................................................... 8 3.2. Pojam i definicija liderstva .................................................................................... 10 3.3. Proces liderstva prema Donu Koteru ................................................................... 12 4. Uloga lidera ............................................................................................. 14 5. Da li ponaanje definie lidera? ............................................................... 15 5.1. Sklonosti i ponaanje lidera ................................................................................... 15 5.2. Participativno lidersko ponaanje nasuprot autokratskom..................................... 17 5.3. Lideri usmereni ka ljudima spram lidera usmerenih ka proizvodnji ..................... 20 5.4. Lideri i sledbenici .................................................................................................. 21 5.5. Ponaanje sledbenika prema tumaenju lidera ...................................................... 22 5.6. Kontigentne teorije o efikasnosti lidera ................................................................. 23 5.6.1. Kontigentna teorija LPC: uklapanje lidera i zadatka.......................................... 24 5.6.2. Teorija situacionog liderstva: usklaivanje stila liderstva prema situaciji........... 27 5.6.3. Teorija put-cilj: lider kao vodi do vrednog cilja ............................................... 28 5.6.4. Supstitucuje za teoriju o liderstvu: Kada su lideri suvini .................................. 30 5.6.5. Teorija normativnog odluivanja: pravovremeno ukljuivanje radnika u proces odluivanja................................................................................................................. 31 5.7. Bihevioristike teorije, podeljeno vostvo i virtuelno liderstvo............................ 33 6. Transformaciono liderstvo: lideri sa harizmom ....................................... 36 6.1. Osnovna priroda harizme....................................................................................... 37 6.2. Ponaanje transformacionog lidera ........................................................................ 37 6.3. Efekti harizmatinog liderstva ............................................................................... 38 7. Lider u organizaciji visokih performansi - OVP lider.............................. 38 Dobro je neprijatelj odlinog ........................................................................................ 40 7.1. Suoiti se sa brutalnim innjenicama.................................................................... 41 7.2. Koncept jea........................................................................................................... 42 7.3. Kultura discipline................................................................................................... 42 7.4. Tehnoliki akcelerator............................................................................................ 43 7.5. Zamajac.................................................................................................................. 43 7.6. Elastinost ............................................................................................................. 46 8. Posao i karakteristike lidera ..................................................................... 47 9. Kako nastaje odlian lider? ...................................................................... 56 10. Zakljuak ............................................................................................... 59 Literatura: .................................................................................................... 60

2


1. UvodU ekonomiji koja dobija globalne razmere, vrata su otvorena svima i za vee rizike i za vee mogunosti, a firme su primorane da se odluuju na dramatina poboljanja ne samo da bi se nadmetale i ile napred ve i da bi jednostavno preivele. Savremeni tokovi privrede i promenljivi uslovi privreivanja zahtevaju i savremenu organizaciju koja se kao dinamiki sistem permanentno menja, usavrava i prilagoava okruenju, samim tim namee se potreba korenitih promena u organizacijama i pred menadere se postavljaju izazovi na polju transformacije. Samo menaderi spremni na stalne promene, koji poseduju kvalitete efektivnog vodjenja-liderstva mogu da sprovedu korenite promene radi poboljanja performansi i tako obezbede opstanak na tritu u sve otrijoj konkurenciji. Danas je na sceni revolucija menadmenta koja se svodi na znanje, tj. kako da se raznolika znanja najbolje primene. Imajui u vidu da glavni izvor prihoda nije vie kapital ve to postaje informacija i znanje, menadmentu se pripisuje presudna uloga i znaaj za poslovni uspeh preduzea. Uspeh svake organizacije, svakako, zavisi i od uinka radnika na najnioj lestvici u organizaciji. Ross Perot je jednom rekao da se stvarima upravlja, a da ljude treba predvoditi. Svi menaderi moraju se ponaati kao lideri. Njihov zadatak je da uspostave sistem vrednosti i da ga ugrade u strukturu organizacije. Lideri u organizacijama treba da uspostave jedinstvo svrhe postojanja i pravaca delovanja organizacije. Lideri moraju da motiviu zaposlene da na pravi nain i aktivno uestvuju u svim aktivnostima koje vode ka postizanju ciljeva organizacije. Cilj ovog rada je da prikae pojam i ulogu liderstva kao izraza uspenosti u cilju postizanja najboljih ekonomskih efekata. U narednim poglavljima bie rei o liderstvu u poslovnim organizacijama. Ne postoji strogo usvojena definicija ovakvog liderstva, ve se insistira na njegovoj neophodnosti u poslovnim organizacijama danas, a jo i vie u budunosti. Osnova neophodnosti liderskog upravljanja lei u dinamikom razvoju dananjeg drutva. Celokupno ljudsko saznanje danas se duplira u roku od 2,5 godine. Lider je onaj koji moe da vodi organizaciju u dananjem turbulentom okruenju, jer je on onaj koji moe da se uspeno nosi sa promenama. Liderstvo i promene su sinonimi kada razmiljamo o poslovnom liderstvu. Klju dobrog lidera je u adekvatnom odnosu prema ljudima, dakle, emocionalna uloga lidera je primarna. Liderstvo je nova pojava u menadmentu koja se intenzivno prouava u poslednje vreme, iji naziv dolazi od engleske rei leadership. Liderstvo predstavlja poseban oblik voenja svojstven pojedincima koji su predvodnici. U irem smislu liderstvo se koristi da oznai ne samo poseban nain voenja, ve novi pristup u menadmentu, za koji se tvrdi da omoguava najbolje rezultate u poslovanju. U izuavanju ove pojave, najpre treba uoiti postojanje dva pojma: liderstvo i lideri. Liderstvo oznaava proces tokom kojeg jedna osoba utie na druge lanove grupe radi ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije. Osoba koja utie na ovaj nain druge naziva se lider. Iako je definicija liderstva slina definiciji menadmenta, ne moe se staviti znak jednakosti izmeu pojmova menader i lider, o ovome e biti vie rei u radu.

3


Molim vas, neka ustane lider... Pritom, ne mislim na predsednika ili osobu sa najzvunijom titulom, ve na onu koja to zaista jeste. Ne mislim na osobu koja je najbolje plaena, ve na onu koja je spremna da preuzme rizik. Ne na osobu sa najskupljim automobilom ili najveom kuom, ve na onu koja drugima pomae i koja ih uzdie. Ne na osobu koja sebe stavlja u prvi plan, ve na onu koja promovie druge. Ne na onu koja eka, ve onu koja pokree. Ne na onu koja uzima, ve onu koja daje. Ne na onu koja govori, ve onu koja slua... C. William Pollard, predsednik The ServiceMaster Company

2. Liderstvo

Liderstvo se kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim drutvenim teorijama i po tim teorijma je lider "osoba koja, svojim reima i/ili linim primerom, izrazito utie na ponaanje, razmiljanje i/ili emocije znaajnog broja ljudskih individua (sledbenika ili opte populacije)". Ove teorije liderstvo ne ograniavaju samo na politiko liderstvo. Osnovna podela ne lei na politikom i poslovnom liderstvu , ve na odnosu prema publici: direktni lideri se obraaju "licem u lice", dok indirektni lideri vre svoj uticaj kroz svoj rad ili dela koja stvaraju. To takoe ukazuje da uticaj lidera moe biti znaajan i dugo posle njegovog biolokog nestanka (urednitvo "New York Times" magazina je za lidera XX veka izabralo Alberta Ajntajna). est konstanti liderstva, prema Gardneru, jesu:* 1. Pria: Lider mora da ima centralnu priu ili poruku. Ona mora da bude efektivna za veliku i heterogenu grupu. U krizama pria mora da bude brza, to za efekat ima simplifikaciju centralne poruke. 2. Publika: Svaka, pa i najelokventnija pria nema efekta u odsutnosti publike. 3. Organizacija: U poetku lider se obraa direktno publici i postie inicijalni uspeh. Za postojano liderstvo neophodna je institucija zasnovana na organizacionoj bazi.

*

PONAANJE U ORGANIZACIJAMA, Derald Grinberg, Robert A. Baron, elind, Beograd 1998.

4


4. Olienje: Kreator prie mora u nekom smislu da bude olienje svoje prie. To ne znai da treba da bude svetac, ve da ne bude u kontradikciji sa svojom osnovnom porukom. 5. Obraanje: Veina kreativnih lidera se obraa indirektno, kroz simbolini proizvod koji kreira, dok se veina politikih lidera svojim priama obraa direktno publici. Direktno obraanje je riskantnije, ali, posebno u kratkom roku, moe biti efikasnije i efektivnije. 6. Vetina: Samo osobe koje dostignu visok stepen ekspertnih znanja u svom radu ili kredibiliteta u svom ivotu imaju ansu da uspeju kao lideri. Direktni lideri u principu imaju manjak tehnikog znanja, dok se snaga indirektnih lidera upravo bazira na njihovom znanju o konkretnim stvarima.

3. Lideri nasuprot menaderaTermini lider i menader se esto koriste kao sinonimi. Iako ta tendencija postoji, potrebno je da se napravi razlika izmeu ova dva termina. Konflikt izmeu ova dva termina proistie iz injenice da je razlika izmeu utvrivanja misije i njene primene nejee nejasna. Razlog je to se od mnogih lidera, kao to su glavni rukovodioci kompanije, esto trai da prvo stvore viziju a zatim i da je sprovedu u delo. Slino tome, od menadera se esto zahteva da budu lideri svojim podreenima i istovremeno realizuju misiju lidera. Primeeno je da je veliki broj nazovi lidera preoptereen menaderskim aspektom posla koji treba da obavi ime se stvaraju organizacije gde je menaderstvo prenaglaeno, a liderstvo suzbijeno. Mada su neki menaderi ujedno i lideri, drugi to nisu i ne postoji nikakva sprega izmeu te dve uloge. U amerikoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike izmeu lidera i menadera koja je jedna igra rei: lideri rade prave stvari (right things), a menaderi rade stvari na pravi nain (things right). Iako popularna, ova definicija nije svakako dovoljna i kompletna, jer ona pretpostavlja da su pozicije lidera i menadera na suprotnom polu, ali to svakako nije sluaj u organizacijama, s obzirom na to da je u svakom poslovnom okruenju potreban i rad lidera i rad menadera. Oni nisu konkurentni, ve su komplementarni. I jedan i drugi su potrebni organizaciji da bi prosperirala. Jako liderstvo i slab menadment, moe lako dovesti organizaciju u opasnost.

5


Slika broj 1. Lideri nasuprot menadera Posledice jakog liderstva i slabog menadmenta u kompleksnoj organizaciji su: 1. Jaka dugorona vizija bez kratkoronog planiranja i budetiranja. 2. Kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije, strukture i pravila. 3. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline reavanja problema. Situacija u ovakvim organizacijama esto izlazi izvan kontrole. Kada se ne potuju rokovi posla, odobreni budeti i data obeanja potroaima, opasnosti po organizaciju realno rastu.

6


Posledice jakog menadmenta i slabog liderstva u kompleksnoj organizaciji su:* 1. Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminisanju rizika i ordinarnoj racionalnosti, sa malim fokusom na dugi rok, velike slike, strategije koje ukljuuju rizik, kao i na ljudske vrednosti. 2. Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima, a sa minimalnim insistiranjem na integraciju, izjednaavanje i lino angaovanje ljudi. 3. Kontrola i predvianje su u prvom planu, rast, osposobljavanje i inspiracija nisu. Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna, neinovativna i zato je organizacija nesposobna da se nosi sa promenama na tritu ili tehnologiji. Ukoliko preduzee ima jaku trinu poziciju, performanse se pogoravaju polako, ukoliko je nema, veoma brzo. Mnogi ljudi ak i danas imaju stereotipe o pozicijama lidera i menadera u organizaciji. Stereotip je da je lider usamljen na samom vrhu organizacione piramide, da su ispod menaderi koji upravljaju, a da su na samom dnu, jasnom linijom podeljeni, ostali saradnici. Realnost je dosta drugaija. U kompleksnoj organizaciji moe biti na hiljade kompleksnih i povezanih poslova. Oni uslovljavaju jednu drugaiju povezanost ljudi, tako da odline lidere moemo nai i u timovima na najniem nivou. Isti taj proces doprinosi smanjenju menaderske uloge i pozicije u organizaciji. Ljudi su vre povezani ne samo zbog meuzavisnosti timova unutar organizacije, ve su direktno povezani i sa kupcima i sa ostalim akterima iz okruenja. U takvim situacijama dobro liderstvo je od kritinog znaaja za uspeh organizacije na tritu.

THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002., Zenger John H. i dr.

*

7


Za razliku od lidera, menader nema sposobnost da artikulie znaenja niti da utie na shvatanje sveta svojih podreenih. Njegovo pravo da utie na aktivnosti koje e podreeni preduzeti proistie samo iz njegove hijerarhijske pozicije. U odnosu zavisnosti podreenog od menadera ne postoji dobrovoljnost. Lider i menader se u sutini razlikuju u izvoru moi koje imaju. Dok menader ima mo na osnovu formalno definisane uloge u hijerarhijskoj strukturi, dotle lider ima mo na osnovu svoje sposobnosti da mobilie panju svojih pratilaca, artikulie znaenja sveta oko njih na nain koji im je prihvatljiv, kao i da definie efikasnu kolektivnu akciju koju e pratioci dobrovoljno prihvatiti. Posao menadera je da planira, organizuje i kontrolie svoje podreene kako bi ispunili svoje zadatke i tako ostvarili postavljene organizacione ciljeve. Posao lidera je da kreira viziju, mobilie energiju sledbenika da ostvare tu viziju, da vodi sledbenike ka ostvarenju vizije, da kreira i realizuje promene. Iz tih razloga lider je potreban organizacijama a u vremenu promena, onda kada moraju da prou kroz promene a posebno kroz transformacione promene. Menader je potreban organizaciji u stabilnim uslovima. Menader Izvor moi: kontrola resursa (hijerarhijska pozicija) Sprovodi viziju Stabilni uslovi Planira, organizuje i kontrolie Cilj: efikasnost Tabela 1. Razlike izmeu menadera i lidera Lider Izvor moi: interpretacija realnosti Kreira viziju Turbulentni uslovi Kreira i vodi promene Cilj: efektivnost

3.1. Realnost i stereotip o pozicijama u organizacijiMenadment je povezan sa efikasnim funkcionisanjem organizacije, liderstvo je povezano sa promenama. Kompanije upravljaju kompleksnou planiranjem, dok voenje organizacije poinje razvojem vizije. Dok menadment ostvaruje planove organizovanjem, ekvivalent u liderstvu je komunikacija izmeu onih koji se nalaze na putu ostvarivanja svoje vizije. Prema Kotleru, prevashodni zadatak lidera je da kreira osnovnu namenu ili misiju organizacije i strategiju za njenu primenu. Nasuprot tome, posao menadera je da tu viziju ostvari u praksi. Menader je sredstvo za postizanje cilja, odnosno vizije koju je zamislio lider. Dok se u menadmentu ostvarenje plana osigurava kontrolom, dotle se u liderstvu dostizanje vizije postie inspiracijom. U XX veku Rokfeler III je pisao: "Organizacija je sistem koji ima sopstvenu logiku, koja se zasniva na tradiciji i inerciji. Ona je na dobrom pravcu ako se stvari rade na proveren i oproban nain, a ne ako se rizikuje i pronalaze novi poslovni putevi." Teko da bi se danas Rokfeler obogatio sa ovakvim stavom u XXI veku.

8


Razliite pozicije i uloge lidera i menadera u organizaciji:* Menader je administrator, lider je inovator. Menader je kopija, lider je original. Menader odrava, lider razvija. Menader je fokusiran na sistem i strukturu, lider je fokusiran na ljude. Menader razvija kontrolu, lider poverenje. Menader u fokusu ima kratkoronu, lider dugoronu perspektivu. Menader pita kako i kada, lider pita ta i zato. Menader dri oi na krajnjem rezultatu, lider na horizontu. Menader je imitator, lider je inovator. Menader prihvata status quo, lider ga osporava. Menader je klasian posluan vojnik, lider je samo svoj. Menader se trenira, lider se obrazuje. Menader se brine o tome gde si, lider te vodi na novo mesto. Menader se bavi sadanjou, lider se bavi budunou. Menader radi sa sigurnou, lider sa verovatnoom. Menader se bori sa kompleksnou, lider sa neizvesnou. Menader je usredsreen na injenice, lider na odluke. Menader pronalazi odgovore i reenja, lider formulie pitanja i probleme. Menader trai slinost, lider razliku. Menader smatra da se ispravno reenje moe iskoristiti ponovo u budunosti, lider se pita da li je potrebno novo reenje za budunost. Menader je zaduen za efikasnost, lider je zaduen za efektivnost.

Interesantna je i semantika rei upravljati i voditi u srpskom jeziku. Dok upravljanje pretpostavlja odreivanje pravca, voenje pretpostavlja kretanje ka cilju. Odreivanje pravca, upravljanje, moe da bude statika osobina, jer po odreivanju pravca nije neophodno da onaj koji je odredio pravac nuno bude u pokretu ka cilju. Kretanje ka cilju, voenje, nuno ima dinamiku formu, jer onaj koji vodi ka cilju mora da bude na elu takve promene. Standard u dananjim organizacijama je da su one premalo voene, a da se njima previe upravlja. Dananje svakodnevne turbulentne promene u okruenju su sinonim neophodnosti veeg upliva liderstva u upravljanju.

*

PONAANJE U ORGANIZACIJAMA, Derald Grinberg, Robert A. Baron, elind, Beograd 1998.

9


Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na tritu. Lider je taj koji prodaje ideju, menader je taj koji nastoji da ga kupljena ideja to manje kota u praksi. Menadera uvek brine ta koliko kota, lidera cena ne interesuje. Danas su potrebni novi koncepti da bi se organizacija pribliila i vre povezala sa potroaima. Zadatak menadera je da konzervira zadati koncept i da u njegovim okvirima ostvari maksimalnu efikasnost, lider rui vaee koncepte i nudi nove, esto i neproverene, koncepte i ideje. Danas je potreban organizacioni model koji moe da se nosi sa svim tim promenama. To je organizacija visokih performansi, sa liderima u celoj njenoj strukturi koji razmiljaju pobedniki i koji napade iz okruenja prevode u anse i dugoroan rast i razvoj na tritu.

3.2. Pojam i definicija liderstvaLiderstvo se u menadmentu najee definie kao proces uticaja i usmeravanja radnih aktivnosti lanova organizacije ili kao proces putem koga neki lanovi grupe utiu na ostale u pravcu ostvarivanja grupnih ili organizacionih ciljeva ili kao sposobnost da se utie na grupu kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Sutina liderstva sadrana je, u uticaju lidera koji koristi kako bi sledbenike lanove organizacije uputio na ostvarivanje relevantnih ciljeva organizacije. Lider definie organizacione ciljeve i tako odreuje pravac kolektivne akcije lanova organizacije. On mora da artikulie stvarnost i kreira viziju budunosti organizacije koja sadri idealna stanja kojima treba teiti. Lider zatim mora da zna kako da lanove organizacije navede da u tu viziju poveruju i da je prihvate kao svoju. Lider po pravilu, inspirie, motivie i vodi lanove organizacije ka ostvarivanju tih ciljeva. Efektivan lider mora da zna ne samo ta je dobro za organizaciju i njene lanove ve i kako to treba ostvariti. Uspean lider mora da zna kako da lanove organizacije motivie i podigne nivoe energije u njima kako bi oni bili sposobni da ostvare viziju lidera. U novije vreme se liderstvo esto definie iz ugla interpretativne perspektive. Za lidera se kae da je to osoba koja definie realnost i namee je svojim pratiocima. Lider je lider upravo zato to mu njegovi pratioci daju legitimno pravo da umesto njih artikulie znaenja stvari, dogaaja i pojava u okruenju i da oblikuje akcije koje povodom tih pojava treba preduzeti. Lider odreuje smisao i daje objanjenja svega onog to se deava u organizaciji i oko nje, iz ega proistie i njegov primaran uticaj na ponaanje svih lanova organizacije, ali i organizacije kao celine. Lider ima interpretativnu mo koja se stie kroz proces interpretacije relanosti. Neki autori ovaj proces nazivaju uramljivanje slike ili framing. Lider odreuje okvire (frames) za sliku realnosti koju razvijaju njegovi sledbenici.

10


Uticaj koji lider ostvaruje na lanove organizacije proistie upravo iz injenice da lanovi organizacije vide svet kroz vizuru koju im lider postavlja. Oni gledaju svet i interpretiraju ga kroz njegove oi. Njihovo ponaanje oblikovano vizijom i eljama lidera. Liderstvo pretpostavlja da postoji odnos zavisnosti, koji se formira izmeu voe i njegovih pratioca. Ta zavisnost je dobrovoljna, to znai da pratioci smatraju da je za njih bolje da neko drugi, umesto njih, interpretira realnost i odreuje pravce akcije. Kada je re o pojmovnom odreenju liderstva, posebnu panju zasluuju sledee definicije: liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju nareenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije, liderstvo je umee mobilisanja drugih koji ele da se bore za realizaciju zajednikih tenji, liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju dogaaja od strane sledbenika, izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organizaciju radnih aktivnosti da se ostvare ciljevi, odravanje kooperativnih odnosa i timskog rada, kao i obezbeenje podrke i kooperacije od ljudi izvan grupe ili organizacije, liderstvo je proces u kome pojedinac utie na lanove grupe u svrhu ostvarivanja zajednikog cilja.

Prema ovim definicijama liderstvo uglavnom predstavlja proces koji podrazumeva uticanje - proces kojim lider menja postupke ili stavove nekoliko lanova grupe ili potinjenih. Postoji veliki broj tehnika za vrenje uticaja, od preteno prinudnih ( gde je jedina mogunost ta da se izvri nalog ), do onih gde ne postoji faktor prinude ( gde postoji slobodan izbor da li e se nalog izvriti ili ne ). Liderstvo se uglavnom oslanja na tehnike uticanja bez primene prinude. Ova karakteristika ini razliku izmeu lidera i diktatora. Liderstvo se oslanja barem jednim svojim delom, na pozitivan odnos i oseanja izmeu lidera i sledbenika. Sledbenici prihvataju uticaj lidera jer ga potuju, vole ili mu se dive, a nikako zato to su na poloaju iz kog proistie zvanini autoritet. Lideri su koncentrisani na promenu onih aktivnosti ili stavova potinjenih vezanih za odreeni cilj, nikako nemaju nameru da menjaju aktivnosti ili stavove koji se ne odnose na ove ciljeve. Liderstvo je neto to podrazumeva dvosmeran tok. Lideri svakako utiu na potinjene na razne naine, ali i oni su podloni uticaju svojih sledbenika. Moe se rei da liderstvo postoji samo tamo gde ima sledbenika. Jasno je da bez sledbenika nema ni lidera.

11


3.3. Proces liderstva prema Donu Koteru*Don Koter razlikuje menadment i liderstvo, tako to menadment definie kao nain kako se sloena preduzea odravaju urednim, nehaotinim i produktivnim dok se pod liderstvom podrazumeva delotvorno noenje sa promenama. Liderstvo se uglavnom oslanja na tehnike uticanja bez primene prinude. Cilj lidera je da omogui drugima da vide cilj i da koncentrie njihovu energiju u ostvarenju tog cilja. A da bi ovek postao lider, potreban je ne toliko njegov intelekt, koliko apsolutno predavanje. Proces liderstva: 1. RAZVIJANJE SVESTI O HITNOSTI PROMENE Ispitivanje trinih i konkurentskih realnosti; Identifikovanje i razmatranje kriza, potencijalnih kriza ili najznaajnijih mogunosti; 2. STVARANJE VODEE KOALICIJE Okupljanje grupe koja poseduje dovoljno moi da vodi promenu; Usmeravanje grupe da radi kao tim; 3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE Kreiranje vizije koja pomae u usmeravanju promene; Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije; 4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMENE Korienje svih sredstava koja omoguavaju stalno komuniciranje nove vizije i strategija; Uspostavljanje vodee koalicije koja ima ulogu modela ponaanja koje se oekuje od zaposlenih; 5. OPUNOMOIVANJE (ZAPOSLENIH) ZA IROKU AKCIJU Uklanjanje prepreka; Menjanje sistema ili struktura koje ugroavaju viziju promene; Podsticanje rizika putem netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija; 6. OSTVARIVANJE KRATKORONIH USPEHA (POBEDA) Planiranje koje omoguava poboljavanje ponaanja ili pobeda (uspeha); Kreiranje pobeda (uspeha); Transparentno priznavanje i nagraivanje ljudi koji su ostvarili uspeh;ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC - UPDATED AND EXPANDED, Bennis Warren G., Perseus Publishing, USA, 2003.*

12


7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH NAPREDAKA I (PRO)IZVOENJE DALJIH PROMENA Korienje poveanog kredibiliteta za menjanje svih sistema, struktura i politika koje se meusobno ne uklapaju, odnosno koje se ne uklapaju u viziju transformacije; Angaovanje, promovisanje i razvijanje ljudi koji su sposobni da realizuju viziju promene; 8. UGRAIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU Kreiranje boljih performansi ponaanjem orijentisanim na potroae, potpunije i kvalitetnije liderstvo i uspeniji menadment; Artikulisanje veza izmeu novih ponaanja i uspeha organizacije; Razvijanje mehanizama za obezbeivanje uspenosti i razvoja liderstva.

Slika broj 2. Proces liderstva

13


4. Uloga lideraVisoki liderski standardi, takmiarski instikt i ambicije top menadmenta (koji se prenosi na zaposlene, kao istinski oseaj misije svih lanova organizacije), u najveem broju sluajeva garantuje zadovoljavajui nivo uspenosti organizacije. Liderstvo se zasniva na raznim oblicima (kombinacijama) sposobnosti i moi (intelektualne, strune, organizacione, politike, svojinske, finansiske, institucionalne, strategiske i dr.). Ono se u literaturi tumai na razne naine, koji se sintetiki mogu prikazati u sledeem: Liderstvo kao proces inspirisanja drugih da marljivo rade i ostvaruju kvalitetne rezultate Mudrost i harizma (Harizma je grka rije koja oznaava duhovno inspirisanu obdarenost) u primeni moi u smeru korienja mogunosti organizacije, odnosno njenog voenja prema uspehu, Superiorno, samouvereno i dominantno ponaanje pojedinaca koje kvalitetno usmerava aktivnosti grupe prema zajednikom cilju, Proces uticaja pojedinca na kolektivne napore usmerene prema uspehu, Sposobnost okupljanja i motivisanja sledbenika za ostvarenje sutinskih promena, Sprovoenje strategije preko lanova organizacije, Autoritativni uticaj pojedinca od poverenja koji usmerava budue akcije organizacije Kreativnost i intuitivnost u svakodnevnim poslovnim reakcijama

Liderstvo kao uticaj na druge je direktno povezano sa formulisanjem strategije kao nainom ostvarenja ciljeva organizacije. Kreirajui strategiju i odgovarajue ciljeve, strateg utie na itav dalji proces donoenja odluka i njihovu realizaciju. Logino je da se strateg i lider uglavnom poistoveuju, zbog prirode same strategije, kao i funkcija koje obavljaju. Namee se miljenje da je lider strateg koji upravlja elementima stategije kao to su vizija, misija, organizaciona kultura, vrednosti, ciljevi, akcije i odluke. Sve te elemente lider (strateg) mora da integrie (uklopi) u jedinstvenu strategiju. Zbog toga liderstvo ima primarnu ulogu u svim organizacijama, poto bez kvlitetnog i strunog liderstva vrlo je teko, skoro nemogue doi do kvalitetnih rezultata.

14


5. Da li ponaanje definie lidera?Budui da je bilo nemogue izolovati osobine koje su ekskluzivno pravo lidera, krenulo se u pravcu identifikovanja ponaanja lidera. Postavilo se pitanje, da li ima neeg specifinog u ponaanju lidera, neeg to oni rade a ostali ljudi ne? Pretpostavka je, da ako je nemogue identifikovati osobine specifine za lidere, onda se mogu prepoznati ponaanja koja ispoljavaju lideri. Ova je pretpostavka imala u sebi veoma znaajno obeanje - ako se mogu identifikovati ponaanja specifina za lidere, onda ljudi mogu nauiti i usvojiti ta ponaanja, ime se stvara mogunost za obrazovanje i trening lidera. Preduzea i druge institucije bi tako mogle da stvaraju lidere po potrebi. Istraivanja su, ponovo pokazala da se ne mogu identifikovati specifina ponaanja koja karakteriu samo lidere, izdvajajui ih od nelidera. Tako je postalo jasno da univerzalan pristup vostvu nee dati oekivane rezultate. Meutim, iako nisu dovele do eljenog cilja, studije liderstva su ipak dale odreeni rezultat - identifikovale su razliite stilove ponaanja lidera. Studije koje su vrene na temu liderstva su pokazale da se mogu identifikovati razliiti stilovi ponaanja lidera i da se oni mogu klasifikovati na razne naine i prema razliitim kriterijumima.Strateki momenat Obaveze i Lino kapaciteti majstorstvo

Odrive performanse

Slika broj 3. Poslovi lidera

5.1. Sklonosti i ponaanje lideraDecenije aktivnog istraivanja nisu dale kratak, precizan spisak kljunih osobina zajednikih liderima. Dolo je do nekoliko konzistentnih otkria, ali ona po svojoj prirodi i obimu nisu znaajno doprinele novim saznanjima. injenica je da su sveukupni rezultati ovog upornog pretraivanja osobina vezanih za lidere bili pravo razoarenje to je dovelo do toga da vei deo istraivaa odustane i jednostavno zakljui: lideri se jednostavno ne razlikuju od sledbenika na jasan i logian nain. Ispravnost ovog zakljuka do nedavo je bila opte prihvaena. Danas se o ovome ponovo raspravlja, poto se pojavilo dosta dokaza koji ukazuju na to da se lideri stvarno razlikuju od drugih ljudi na nekoliko vanih i merljivih naina. Poto su prouili veliki broj studija o ovom pitanju, Kirkpatrik (Kirkpatrick) i Lok (Locke) su doli da zakljuka da su osobine vaan faktor ( odreene osobine u kombinaciji sa drugim iniocima doprinose uspehu lidera u poslovnom okruenju ). 15


Spisak osobina koje su izdvojili kao najvanije su: 1. 2. 3. 4. 5. Energija ( elja za dokazivanjem, ambicioznost izdrljivost, inicijativa ) Potenje i integritet ( pouzdanost, poverenje, otvorenost) Liderska motivisanost ( elja za dominacijom da bi se ostvarili zajedniki ciljevi ) Samopouzdanje ( poverenje u sopstvene sposobnosti ) Sposobnost percepcije ( inteligencija, sposobnost saimanja i tumaenja velikog broja informacija ) 6. Poznavanje posla ( poznavanje celokupne grane, odgovarajua tehnika pitanja ) 7. Kreativnost ( originalnost ) 8. Fleksibilnost ( sposobnost prilagoavanja potrebama sledbenika i zahtevima situacije ) Motivisanost lidera podrazumeva elju lidera da utie na druge i u sutini da vodi. Ova motivacija moe da poprimi dva razliita oblika. S jedne strane lideri mogu da tee ka moi kao jedinom cilju. Lideri kod kojih se uoava ovakva stroga lina motivisanost za mo, ele da dominiraju nad drugima, a ova tenja se ogleda u preteranoj brizi za postizanje odreenjog statusa. Za razliku od ove, motivisanost lidera moe da bude usmerena ka postizanju moi kao sredstvu pomou koga e se ostvariti eljeni zajedniki ciljevi. Lideri kod kojih je oigledna ova drutvena motivisanost za mo sarauju sa drugima, razvijaju mree i koalicije i uglavnom uspostavljaju saradnju sa sledbenicima bez ikakve elje da dominiraju nad njima niti da ih dre pod svojom kontrolom. Ova vrsta motivisanosti lidera je daleko podesnija za organizacije od line motivisanosti. Osnovne vetine koje diferenciraju lidere od ostalih: Inteligencija Konceptualne vetine Kreativnost Reitost Taktinost I obzirnost Strunost Organizacione vetine Mo ubeivanja

S obzirom na sposobnot percepcije, ini se da efikasni lideri moraju da budu inteligentni i sposobni da samu i protumae veliki broj informacija. U nekim situacijama se ini da mentalna genijalnost nije neophodna i u nekim okolnostima moe se pokazati tetnom. Karakteristika fleksibilnosti podrazumeva da je lider sposoban da uoi mere koje treba preduzeti u datoj situaciji i svoju aktivnost usmeriti u tom pravcu. Postoje dokazi iz kojih se moe zakljuiti da lideri nisu skloni da se sve vreme ponaaju na isti nain, ve se lako adaptiraju i svoj stil usklaujuprema potrebama svojih sledbenika u nekoj situaciji. Kirkpatrik (Kirkpatrick) i Lok (Locke) tvrde da nezavisno od toga da li se ljudi raaju ili izgrauju u lidere, lideri se razlikuju od drugih ljudi. Lideri ne moraju da budu mukarci ili ene znaajni po svojoj genijalnosti ili da budu sveznajui proroci da bi uspeli, ali svakako je potrebno da poseduju ono pravo a to nije jednako prisutno u svakom od nas. 16


Liderstvo je zahtevan, bespoten posao koga prate ogromni pritisci i ogromne odgovornosti. Uinili bismo nepravdu kada bi smo tvrdili da su lideri obini ljudi koji su se jednostavno nali u pravo vreme na pravom mestu. U domenu liderstva vaan je pojedinac. Pored ideje da razliite osobine ine razliku izmeu uspenog lidera i onih drugih stoji naelo de se lideri izdvajaju kao lideri i zbog nainana koji se ophode (ono to lideri rade).

5.2. Participativno lidersko ponaanje nasuprot autokratskomJo jedna klasifikacija stila liderstva moe da se napravi na osnovu dva osnovna kriterijuma: u kojoj meri se zaposlenima dozvoljava da uestvuju u donoenju odluka i u kojoj meri se voa ponaa direktivno u procesu sprovoenja odluka. Lider koji dozvoljava da zaposleni uestvuju u donoenju odluka je demokrata za razliku od autokrate koji sve odluke donosi sam. Lideri se razlikuju i prema stepenu u kome su direktivne odnosno u stepenu u kojima usmeravaju zaposlene u obavljanju njihovih zadataka. Sa tog aspekta se razlikuju direktivne autokrate i demokrate ali i liberalne demokrate i autokrate. U prolosti su ovi stilovi bili dva kraja jedne jedinstvene skale. Ali ovi stilovi su razliiti zato to u sebi sadre dve razliite dimenzije. Prva dimenzija je obim u kome lideri dozvoljavju podreenima da uestvuju u odluivanju, to je autokratska-demokratska dimenzija. Druga se odnosi na obim u kome lideri diktiraju aktivnost podreenih i od njih zahtevaju da rade kako im naloe: ovo je liberarnodirektivna dimenzija. Kombinacija navedenih varijanti daje etiri osnovne eme koje se prema Mjuciku (Muczyk) i Reimenu (Reimann) nazivaju: 1. 2. 3. 4. Direktni autokrata Liberarni autokrata Direktivni demokrata Liberarni demokrata

Svaki pokuaj da se ljudi svrstaju u preciznije kategorije izaziva podozrenje i raa mnotvo pitanja, ove eme imaju smisla. Veliki broj menadera je poprimilo stil liderstva koji se delimino uklapa u jednu od navedenih kategorija. Oigledno je da se lideri razlikuju prema navedenim dimenzijama i da mogu da se svrstaju u jednu od etiri eme ali to ne znai da su time jasno definisani. Svaka ema, odnosno stil, podrazumeva kombinaciju prednosti i nedostataka. Relevantan uspeh bilo kog stila uglavnom zavisi od uslova koji vladaju u odreenoj organizaciji, kao i od faze razvoja organizacije.

17


Menaderi autokrate donose odluke bez konsultovanja podreenih i budno nadziru njihov rad. Uz ove injenice moe se doi do zakljuka da je ovaj stil neprikladan i nepoeljan (napadnuta je sloboda linosti), ali postoje okolnosti kada je krajnje poeljan i uspean tamo gde su radnici bez iskustva i sa nedovoljnim kvalifikacijama za odreeno radno mesto, ili kada podreeni zauzmu protivniki stav spram menadmenta i zbog toga moraju da budu pod strogom kontrolom. Sluaj liberalnog demokrate - to su lideri koji kombinuju liberalnu kontrolu sa autokratskim stilom donoenja odluka. Ovakav stil je poeljan kada su u pitanju radnici koji imaju visok nivo tehnikog znanja i ele da imaju kontrolu nad zadacima koje obavljaju na radnom mestu (npr. naunici, inenjeri, programeri..), ali ne ele da uestvuju u rutinskom donoenju odluka. Demokrata diktator i liberarni demokrata su podesniji za odreene organizacione uslove. Kljuni zadatak lidera je da sopstveni stil podese potrebama organizacije i da se menjaju i razvijaju u skladu sa potrebama. Prva i najjednostavnija klasifikacija stilova liderstva je rezultat istraivanja koja su vrena na dravnom univerzitetu Ajova (Iowa). Identifikovana su tri osnovna stila liderstva: autokratski, demokratski i liberalni (laissez faire ili ivi i pusti druge da ive). * Autokratski stil liderstva karakterie odsustvo bilo kakve participacije podreenih. Lider sam donosi odluke i preuzima odgovornost za posledice. On odreuje kako e se odluke sprovoditi i vrlo strogo usmerava zaposlene u tom procesu sprovoenja. Demokratski stil podrazumeva da lider inicira i usmerava diskusiju podreenih, ali im dozvoljava da slobodno iznesu svoje miljenje. Odluka se donosi uz presudnu re lidera. U toku sprovoenja odluke lider dozvoljava znaajan stepen autonomije zaposlenima. Laissez faire stil zapravo znai abdikaciju lidera, budui da se on povlai iz odluivanja, preputajui lanovima organizacije da sami odluuju. On je nezainteresovan za sprovoenje odluka preputajui zaposlenima potpunu inicijativu i u tome procesu.

*

PSIHOLOGIJA GRUPA, Nikola Rot, Zavod za udbenike I nastavna sredstva, Beogard 1999.

18


Najpoznatija istraivanja liderstva u okviru pristupa ponaanja uraena su na univerzitetima Ohajo (Ohio) i Miigen (Michigan) i dali su vrlo sline rezultate. Studija liderstva vrena na Ohajo univerzitetu je za rezultat imala identifikovanje dve osnovne dimenzije po kojima se razlikuju stilovi liderstva: iniciranje strukture (initiating structure) i razmatranje ili konsideracija (consideration). Iniciranje strukture podrazumeva da lider definie i strukturira uloge i zadatke lanovima organizacije kako bi oni ostvarili ciljeve organizacije. Lider sa izraenim iniciranjem strukture vri podelu rada i dodeljuje zadatke pojedincima i grupama, oblikuje odnose izmeu lanova organizacije, postavlja i kontrolie ostvarenje standarda performansi itd. On je vie okrenut strukturi i ciljeve organizacije ostvaruje kreiranjem odgovarajue strukture. Lideri sa visokim razmatranjem su vie okrenuti ljudima i njihovim odnosima. Takvi lideri pokuavaju da ostvare zadatke preko ljudi i to delegiranjem autoriteta, uspostavljanjem uzajamnog poverenja, brigom, o ljudima i njihovim potrebama. Istraivanja su pokazala da najbolje radne performanse ostvaruju lideri koji imaju visoko izraeno i iniciranje strukture i razmatranje (high high leaders) a najgore oni koji su ocenjeni nisko po obe dimenzije. Lideri sa visokim iniciranjem strukture ali niskim razmatranjem bili su relativno efikasni u obavljanju zadataka ali su imali su problema sa odsustvovanjem sa posla, albama i nezadovoljstvom zaposlenih itd. Lideri sa visokim razmatranjem ali niskim iniciranjem strukture su bili loe ocenjeni od svojih pretpostavljenih.

Primer: ta se dogaa kada organizacioni lider nema dovoljno fleksibilnosti? Sluaj ugaene kompanije People Express Airlines. Don Ber (Don Burr), osniva aviolinije imao je jedan menaderski stil: bio je kolski primer liberalnog demokrate. Ukljuivao je radnike u skoro sve vidove odluivanja i stavljo naglasak na smostalnost u obavljanju radnih aktivnosti, njegov stav je bio da svaki zaposleni u People Expressu treba u sebi da prepozna menadera. Ovaj stil je izuzetno dobro fungcionisao dok je firma bila u usponu, meutim sa njenim rastom i formiranjem kompleksne organizacije, ustaljena praksa je poela da raa probleme. Kod novih radnika nije postojala ona predanost poslu kakvu su imali stari slubenici i liberalan nadzor nije donosio potrebne rezultate. Sa rastom kompanije odluke su postajale sve kompleksnije i brojnije pa je participativni pristup postao neefikasan i nepoeljan. Naalost, glavni menadment je oklevao da promeni stil, nepobitno je da se tokom prvih godina postojanja i uspona kompanije pokazao kao izuzetno konstruktivan. I tako je lo spoj stila glavnog rukovodstva i novonastalih eksternih uslova doprineo (pored mnogo drugih faktora) narastanju problema u People Expressu. Gubici su rasli sve dok kompaniju nije kupio Texas Air, iji je vlasnik Frenk Lorenco (Frenk Lorenzo) gajio pre diktatorski nego liberalni stil. Ni za jedan od stilova liderstva se ne moe rei da je najpodesniji za sve okolnosti u svim situacijama. Uvaavanje znaaja razlika u navedenim stilova moe da bude prvi konstruktivni korak u primeni stila koji najvie odgovara odreenom sklopu okolnosti.

19


5.3. Lideri usmereni ka ljudima spram lidera usmerenih ka proizvodnjiIstraivanja na Miigen univerzitetu su rezultirala u dve vrlo sline dimenzije ponaanja lidera: orijentacija na proizvodnju (production oriented) i orijentacija na zaposlene (employee oriented). Lideri orijentisani na proizvodnju su bili fokusirani na radne zadatke i pomagali su zaposlenima da ih ostvaruju. Lideri orijentisani na zaposlene su naglaavali meuljudske odnose i nastojali da kreiraju stimulativan radni ambijent u svojim organizacijama. Veoma opsena istraivanja obavljena uglavnom tokom pedesetih godinana University of Michigan i Ohia State University ukazuju na injenicu da stvarno postoji razlika izmeu lidera u pogledu ove dve dimenzije ponaanja. Oni koji se nalaze na vrhu skale prve dimenzije, koja je dobila naziv iniciranje struktura, uglavnom se brinu za proizvodnju i u osnovi su usresreeni na to da se posao obavi. Bave se aktivnostima kao to su organizacija posla, nadgledanje efikasnosti rada radnika, postavljanje ciljeva i eksplicitno razgranienje lidera od podreenih. Za razliku od njih, lideri na dnu ove skale nemaju takvu izriitu sklonost ka obavljanju navedenih aktivnosti. Lideri na vrhu skale druge dimenzije poznate pod imenom uvaavanje, se uglavnom brinu za to da se uspostave dobri odnosi sa podreenima i da zadobiju njihovu naklonost. Ovi lideri se bave aktivnostima kao to su uvaavanje potreba podreenih, pruanje objanjenja za nejasnoe i briga o njihovoj egzistenciji. Lideri koji se nalaze na suprotnom kraju ove skale se razlikuju po tome to ne poklanjaju dovoljno panje svojim odnosima sa podreenima. Ove dve skale su u velikoj meri nezavisne jedna od druge. Lider moe da bude visoko i na skali brige za proizvodnju i na skali brige o ljudima, ili visoko na skali druge ili na sredinijedne, a visoko na drugoj, itd.. Istraivanja su pokazala da visok stepen brige o ljudima i brige za produktivnost nisu nekompatibilni. Sposobni lideri mogu uglavnom da kombinuju obe ove orjentacije u stil koji neguju kako bi doli do povoljnih rezultata i mada se ni za jedan stil liderstva ne moe rei da je najbolji, lideri koji kombinuju ove dve vrste brige mogu da budu u prednosti nad liderima koji se opredele za samo jednu ili drugu. Ova istraivanja i njihove dimenzije ponaanja lidera su kasnije iskoristili Blake i Mouton konstruiu grafiki prikaz moguih stilova liderstva nazvan upravljaka mrea (Managerial grid). To je zapravo matrica sa 81 poljem budui da je svaka od dve dimenzije izdeljena na 9 podeoka. Dimenzije mree su dve osnovne dimenzije ponaanja lidera: briga za ljude i briga za proizvodnju . Najbolje je ukoliko lideri uspeju da postignu visoku poziciju u upravljakoj mrei po obe dimenzije, jer to znai da odravaju balans izmeu visokog zadovoljenja potreba posla i potreba ljudi. Ekstremne pozicije su nepoeljne, jer one govore da lider ili zanemaruje ljude orijentiui se samo na zadatak i posao, ili, da lider zanemaruje posao orijentiui se samo na potrebe svojih ljudi. Ukoliko je orijentacija i na ljude i na zadatak niska to znai da se lider praktino povlai iz tog procesa. 20


5.4. Lideri i sledbenici

Teorija razmene izmeu lidera i sledbenika sugerie da lideri iz razliitih razloga uspostavljaju razliite vrste veza sa razliitim grupama sledbenika. Jedna od grupa poznata kao in grupa uiva naklonost lidera. lanovima in grupe lider posveuje mnogo veu panju a ujedno im daje i vei deo resurasa kojima raspolae ( vreme i priznanje). Suprotno tome drugi podreeni spadaju u aut grupu. Ove osobe nemaju naklonost lidera. Kao takvim lideri im daju veoma malo vrednih resursa. Lideri ovu razliku izmeu lanova in i aut grupe naprave ve u prvim kontaktima prilikom uspostavljanja veza - i to na osnovu zauujue malo podataka. Ponekad je dovoljno da se utvrdi slinost u odnosu na line karakteristike kao to su godine, pol ili snaga linosti da bi se sledbenici svrstali u in grupu lidera. Slino tome nekom lanu se in status moe dodeliti zato to lider veruje da osoba ima posebne kvalitete za obavljanje odreenog zadatka. Prema ovoj teoriji, od lanova in grupe se oekuje da svoje zadatke obavljaju bolje od drugih, kao i da imaju daleko pozitivniji stav prema svom radnom mestu nego to ga imaju lanovi aut grupe. Istraivanja su potvrdila ovu pretpostavku. Utvreni rezultati sugeriu da panja posveena odnosima izmeu lidera i njihovih sledbenika moe da bude od koristi. Priroda odnosa moe snano da utie na raspoloenje, oseaj predanosti i uinak radnika. Stilovi liderstva se u znaajnoj meri razlikuju prema tome koliko su zaposleni ili sledbenici ukljueni u proces donoenja odluka. Rensis Likert je u svojim istraivanjima dao klasifikaciju stilova liderstva. Osnovni kriterijum za razlikovanje stilova jeste stepen participacije podreenih i odnos poverenja podreenih i lidera. Prema Likertu, razlikuju se etiri osnovna stila ili sistema liderstva: 1. Eksploatativno autoritarni. - U ovom stilu lider nema nimalo poverenja u svoje podreene, ne respektuje ih, vrlo retko prihvata njihove ideje, sam donosi odluke i ne vodi rauna o potrebama svojih ljudi. Obino donosi odluke brzo i saoptava ih podredjenima jasno i odluno. Oekuje od njih da njegove odluke sprovode lojalno i bez nepotrebnih pitanja. 2. Benevolentno autoritarni. - Ovaj se stil razlikuje od prethodnog samo po tome to lider delimino vodi rauna o potrebama svojih pratilaca, postavljajui se zatitniki prema njima. U ovom stilu izmeu lidera i podreenih se razvija odnos oca porodice i dece. Lider obino donosi odluke brzo ali pre nego ih sprovede pokuava da ih objasni njegovim podredjenima. Daje im razloge za donetu odluku i odgovara na sva njihova pitanja.

21


3. Participativni stil. - U ovom stilu lider prikuplja ideje od svojih podreenih, oni participiraju, mada samo u granicama postavljenim od strane lidera. Lider ima poverenje u svoje ljude, ali ne potpuno. Lider se obino konsultuje sa podredjenima pre nego donese odluke. Slua njihova miljenja i uzima ih u obzir a zatim objavljuje svoju odluku. Zatim oekuje od podredjenih da lojalno sprovode donetu odluku bez obzira da li je ona u skladu sa njihovim miljenjima ili ne. 4.Demokratski stil. - Podrazumeva potpunu slobodu podreenih da iznose svoje miljenje i utiu na grupne odluke. Lider obino saziva sastanak podredjenih kada treba doneti vanu odluku. Iznosi problem pred grupu i zahteva diskusiju. Uvek prihvata veinsko miljenje kao odluku. Postoji potpuno poverenje izmeu lidera i pratilaca. Jedno interesantno istraivanje, polo je od Likertove klasifikacije stilova liderstva. Zaposleni su bili pitani da ocene stvarni i idealni stil liderstva rukovodilaca u tom preduzeu. Dok bi samo 7.7% ispitanih zaposlenih volelo da njihov rukovodilac ima eksploatativno autoritarni stil liderstva dotle ak 30% njih percipira postojei stil liderstva njihovih rukovodilaca kao takav. Iako bi oko 40% zaposlenih najvie volelo da njihovi rukovodioci primene demokratski stil liderstva, to stvarno ini samo 21% rukovodilaca.

5.5. Ponaanje sledbenika prema tumaenju lidera

Odnosi lidera prema podreenima mogu da imaju odluujuu ulogu u odreivanju ponaanja i zadovoljstva pojedinaca. Teorija atributivni pristup stavlja naglasak na to kako lideri tumae, odnosno kakve uzroke pripisuju odreenom ponaanju sledbenika (rezultati rada). Lideri posmatraju ponaanje sledbenika a zatim pokuavaju da shvate zato je takvo ponaanje ispunilo, premailo ili nije ispunilo njihova oekivanja. Poto loi rezultati vode ka veim potekoama od efikasnog ponaanja, lideri e pristupiti preciznoj analizi, tumaenju i iznalaenju uzroka predhodnih sluajeva. Kada zaponu ovaj proces moraju uzeti u obzir tri vrste informacija (konsenzus, konzistentnost i distinkciju) i na osnovu ovih informacija oni dolaze do poetnog saznanja da li rezultati sledbenika vode poreklo od unutranjih uzroka (nedovoljno zalaganje, nizak nivo predanosti ili sposobnosti) ili spoljanjih uzroka (faktori koji su izvan kontrole kao to su neispravna oprema, nerealni rokovi ili bolest). Na osnovu njih se formuliu specifine mere koje treba preduzeti da bi se promenilo postojee stanje stvari i poboljao uinak sledbenika. Atributivana teorija sugerie da mere koje se preduzimaju, barem delimino, su odreene objanjenjima koje lideri nalaze za ponaanje svojih sledbenika.

22


Primer: Ukoliko lideri utvrde da je razlog slabog uinka nedostatak potrebnog materijala ili opreme, usresredie se da pribave potrebno. Ukoliko je slab uinak rezultat nedovoljnog zalaganja, mogu da raskinu odnos sa osobom o kojoj je re. Najpoznatija studija je studija Miela (Mitchell) i Vuda (Wood) u kojoj su supervizorima medicinskih sestara dali kratak izvetaj o grekama koje su pravile. Greke su poticale bilo iz unutranjih ili spoljanjih razloga. Poto su prouili sluajeve supervizori su nagovestili kakvu vrstu mera bi najverovatnije preduzeli za svaku od situacija. Dobijeni rezultati su pokazali da su supervizori uglavnom preduzimali korektivne mere prema medicinskim sestrama, kada su po njihovom miljenju greke poticale od unutranjih uslova, a da su u sluajevima kada su smatrali da je uzrok greke spoljni faktor, mere usmeravali na okruenje. Iz ovog se vidi da atributivni pristup pretpostavlja da ponaanje lidera esto reflektuje njihovo tumaenje aktivnosti i uinka sledbenika. Mo potie koliko iz percepcije ljudi koji vree uticaj, toliko i iz percepcije onih koji im daju za pravo da tu mo upotrebe na njima.

5.6. Kontigentne teorije o efikasnosti lideraLiderstvo je komleksan proces. Njime su obuhvaeni zamreni drutveni odnosi, dok na njega utiu razliiti faktori. Efikasno liderstvo je bitan inilac organizacionog uspeha. Uz efikasno liderstvo organizacije mogu da se razviju, prosperiraju i postignu konkurentnost. Bez njega neke organizacije ne bi mogle da ive. Ovo su osnovne injenice savremenih teorija o liderstvu koje se svrstavju pod zajedniki naziv Kontigentne teorije o efikasnosti lidera. Ove teorije su veoma razliite po sadraju, terminologiji i obimu, ali ih sve povezuju zajednike teme. Sve primenjuju kontigentni pristup - priznaju da nepostoji ni jedan najbolji tip liderstva, tako da je kljuni zadatak istraivaa organizacionog ponaanja da utvrde koji e se stilovi liderstva u odreenim uslovima pokazati kao najefikasniji. Sve se bave pitanjem efikasnosti lidera. Tee da indentifikuju uslove i faktore koji odreuju da li e i u kojoj meri lideri poveati uinak i zadovoljstvo svojih podreenih. Osnovna pretpostavka kontigentnog pristupa jeste da se osobine i ponaanje lidera odnosno njegov stil treba da razlikuje od situacije do situacije. Nema ni jedne osobine ili ponaanja koje izdvaja lidera, ve ponaanje lidera treba da se prilagodi situaciji u kojoj se nalazi. Liderstvo je, kontekstualni fenomen - u razliitim kontekstima razliite osobine i ponaanja, pa i razliiti stilovi, su potrebni za efikasno liderstvo. Faktori koji definiu situaciju ili kontekst liderstva su: lini profil lidera, karakteristike podreenih, karakteristike zadatka, organizaciona struktura preduzea, okruenje u kojem se organizacija nalazi itd. Sigurno je da e stil koji primenjuje voa vojne eskadrile aviona koja ide na ratni zadatak biti bitno drugaiji od onog koji primenjuje ef medicinskog tima koji u laboratoriji istrauje nov lek za neku bolest.

23


Rutinski i jednostavni zadaci, stabilno okruenje, dovoljno vremena, slaba obrazovna struktura podreenih i jednostavno merenje rezultata su faktori koji vode autoritarnom stilu i orijentaciji na zadatak. Sloeni zadaci, dovoljno vremena, visoka obrazovna struktura podreenih i potrebna kreativnost su faktori koji favorizuju demokratski stil liderstva. Uspean lider mora da poznaje faktore koji utiu na izbor stila liderstva i da svoj stil prilagodi tim faktorima, odnosno kontekstu u kojem ostvaruje liderstvo. Jukl (Yukl) i Vanfit ( Van Fleet) su uoili nekoliko teorija za ovu kategoriju: Kontigentna teorija LPC Teorija stimulacionog liderstva Teorija put - cilj Teorija supstitucije liderstva 5. Teorija normativne odluke 1. 2. 3. 4.

5.6.1. Kontigentna teorija LPC: uklapanje lidera i zadatkaLideri utiu na lanove grupe u kontekstu specifinih situacija. Poto se one u raznim dimenzijama u velikoj meri razlikuju, nijedan poseban stil ili pristup liderstva nije najbolji. Najefikasnija strategija e se modifikovati prema situaciji, od jednog do drugog sluaja. Osnove teorije Jedan od najkompletnijih koncepata kontigentnog pristupa liderstvu jeste Fiedlerov model. Prihvatanje injenice da e se najefikasnija strategija modifikovati prema situaciji, od jednog do drugog sluaja lei u samoj sri kontigentne teorije LPC koju je razvio Fidler (Fiedler). Centralna postavka teorije je u tome da doprinos lidera uspehu njegove grupe zavisi kako od osobina lidera tako i od raznih aspekata situacije o kojoj je re. Kao najvaniju karakteristiku svojstvenu liderima Fedler izdvaja uvaavanje nepoeljnog saradnika (LPC = last preferred co worker). Ovo se odnosi na sklonost lidera da procenjuje na pozitivan ili negativan nain lice sa kojim najtee uspostavlja saradnju. Lideri koji ovo lice negativno ocene (negativni LPC lider) su primarno zainteresovani za postizanje uspenih rezultata rada. Oni koji imaju pozitivan stav prema najnepoeljnijem saradniku (pozitivan LPC lider) su uglavnom okrenuti ka uspostavljanju dobrog odnosa sa podreenima. Fedler samtra da je LPC konstantan, odnosno taj aspekt lidera se ne menja. Koji je od ova dva tipa lidera efikasniji zavisi od nekoliko situacionih faktora.

24


Efektivnost lidera zavisi o stepena u kojoj je neka situacija povoljna za lidera, da li mu daje mogunost da uspostavi kontrolu nad podreenima. Lideri sa negativnim LPC (orjentisani na zadatak) su bolji u odnosu na lidere sa pozitivnim LPC (orjentisani na ljude) tamo gde je situaciona kontrola ili veoma velika ili veoma mala. Nasuprot tome lideri sa pozitivnim LPC su u prednosti kada je situaciona kontrola umerena. Na efikasnost stila lidera utiu tri osnovna faktora: Kvalitet odnosa lider-pratilac. Ti odnosi mogu biti dobri ili loi. U prvom sluaju postoji meusobno uvaavanje i prijateljstvo a u drugom se odnosi zasnivaju na strahu od kazne, podreenosti i autoritetu. Struktura zadatka moe biti poznata i jasna ili nejasna i fluidna. Strukturirani zadaci su jednostavni i za njih postoje procedure i uputstva. Pozicija moi lidera moe biti jaka ili slaba. Ovaj faktor se odnosi na koliinu moi koju lider ima u organizaciji. Kombinacijom ova tri faktora situaciona kontrola moe biti u rasponu od veoma velike do veoma male. Lideri sa negativnim LPC (orjentisani na zadatak) su bolji od lidera sa pozitivnim LPC (orjentisani ka ljudima) tamo gde je situaciona kontrola ili veoma velika ili veoma mala. Nasuprot tome lideri sa pozitivnim LPC su u prednosti kada je situaciona kontrola umerena. U uslovima male situacione kontrole, grupama je potrebno dosta nadzora i usmeravanja da bi realizovali svoje zadatke. Poto e lideri sa negativnim LPC pre pruiti potrebnu konstruktivnost od lidera sa pozitivnim LPC oni su u ovakvim sluajevima bolji. Lideri sa negativnim LPC su bolji i u sluajevima koji lideru pruaju visok stepen situacione kontrole. Oni znaju da su uslovi jako dobri i da je uspeno izvrenje zadatka garantovano. Suprotno tome lideri sa pozitivnim LPC oseaju da su uspostavili dobre odnose sa podreenim i zato panju mogu da usmere ka realizaciji zadatka. Podreeni e u ovakvim sluajevima pokuaj da se prue uputstva protumaiti kao nepotrebno meanje to e sigurno dovesti do pada uinka. U situacijama gde je situaciona kontrola umerena, uslovi su raznoliki i esto je potrebno da se panja posveti dobrim meuljudskim odnosima. Lideri sa pozitivnim LPC, zainteresovani za ljude, mogu u ovakvim sluajevima da imaju znaajnu prednost. Za razliku od toga reakcija podreenih na lidera sa negativnim LPC (autokrata, diktator) e zasigurno imati tetne posledice na uinak. Da li e biti efikasan stil sa visokim LPC, koji je orijentisan na izgradnju odnosa sa ljudima vie nego na zadatak, ili pak stil sa niskim LPC, koji je orijentisan na postizanje zadataka, zavisi od situacije odnosno od tri prethodno opisana faktora.

25


Prednosti ovog modela jesu uspeno povezivanje tri faktora od kritine vanosti za uspeh liderstva: 1. Odnos lidera lan moe biti kategorizovan kao dobar kada postoji meusobno poverenje, ili kao lo kada je prisutan visok nivo kontrole, pretnje i straha. 2. Struktura zadataka moe biti kategorizovana kao visoko struktuirana, kada je zadatak definisan sa poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za lanove organizacije, ili kao loe struktuirana, kada su lanovi organizacije u nedoumici ta treba da rade, kada i kako. 3. Pozicija moi lidera moe biti jaka, kada on ima veliki uticaj, ili slaba, kada lider ima mali uticaj u organizaciji.

Osnovne zamerke se upuuju na proceduru i primenjenu statistiku analizu u modelu. U praksi nije jednostavno precizno definisati stepen struktuiranosti zadatka, kao ni kvalitet odnosa izmeu lidera i podreenog. Takoe model ne ukljuuje u analizu karakteristike podreenih, kao ni stepen kompetentnosti lidera i podreenih. Teorija nakon istraivanja Istraivanja na terenu su u nekim sluajevima dala rezultate sasvim suprotne od onih koje kontigentna teorija predvia. Teorija je doivela kritike u nekoliko pogleda. Postoji izvesna mera dvosmislenosti klasifikacije odreenih situacija u pogledu dimenzije situacione kontrole. Neki kritiari su izrazili sumnje u pogledu ispravnosti upitnika koji se koristi za odreivanje statusa lidera u odnosu na LPC dimenziju. Primena teorije Uprkos injenici da su istraivanja i analize kontigentne teorije LPC dala meovite rezultate, praktiari su utvrdili da je veoma korisna kada treba da ukae na naine kojim e se poveati efikasnost lidera. Poto teorija pretpostavlja da je odreena vrsta lidera najefikasnija pod odreenim okolnostima i da je stil liderstva nepromenljiv, onda je najbolji nain da se efikasnost povea to da se izabere pravi lider za situaciju koja se tretira.

26


Ovo podrazumeva popunjavanje upitnika koji mogu da se koriste kako bi se utvrdio rezultat merenja LPC, tako i veliina situacione kontrole sa kojom su suoeni. Koristee dobijene indekse, lideri se mogu uklopiti sa situacijom koja je najpovoljnija za njihov stil liderstva - tehnika poznata kao uklapanje lidera. Ovaj pristup je usmeren i na naine izmene promenljivih faktora situacione kontrole, razraenost zadatka i mo lidera proistekla iz poloaja, u situacijama kada nije praktino da se menja lider.

5.6.2. Teorija situacionog liderstva: usklaivanje stila liderstva prema situacijiTeorija situacionog liderstva, Herija (Hersej) i Blanarda (Blanchard) smatra se kontigentnom teorijom poto se bavi najboljim stilom liderstva za neku datu situaciju. Panja je na zrelosti sledbenika, njihovoj spremnosti da preuzmu odgovornost za sopstveno ponaanje. Ovo se odnosi koliko na njihovo zananje i kvalifikovanost za poslove koje obavljaju na radnom mestu i na spremnost da rade bez tuih uputstava. Efikasni lideri mogu da prilagode svoje stilove tako to e odgovarati na potrebe sledbenika u vezi sa nadzorom i usmeravanjem ali i na potrebe za emotivnom podrkom. Prema ovoj konceptualizaciji lideri su sposobni da: 1. Ispitaju i daju miljenje o situaciji sa kojom su suoeni 2. Prepoznaju najprimereniji stil ponaanja 3. Primene stil kao odgovor na situaciju Poto se situacije sa kojima se lideri suoavaju mogu neprekidno menjati, lideri moraju da ih stalno i iznova procenjuju, posveujui posebnu panju potrebama sledbenika u pogledu nadgledanja rada i emotivne podrke. Efikasnost lidera zavisi od mere u kojoj su sposobni da odgovore na situaciju. Hersi Blanarov model pored zadatka i odnosa lider sledbenici, uvodi u analizu i treu situacionu varijablu, zrelost sledbenika. Zrelost sledbenika se definie kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponaanja u odnosu na odreeni zadatak. Nivo zrelosti odreuje se na osnovu tri kriterijuma: 1. Stepen motivacije za postignua. 2. Spremnost da se preuzme odgovornost. 3. Stepen obrazovanja i/ili iskustva.

27


Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacionog modela definiu se etiri liderska stila: 1. PRIAJUI STIL liderstva je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti, koji nisu spremni da preuzmu odgovornost, te se njihove uloge u izvravanju zadataka obezbeuju naredbama i smernicama. 2. PRODAJNI STIL liderstva je najbolje primeniti u sluaju niske do umerene zrelosti sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbeuje i usmerenost na zadatke i podrku ljudima koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti. 3. PARTICIPATIVNI STIL liderstva se primenjuje u situaciji kada sledbenici pokazuju zrelost i sposobnost, ali i nespremnost da prihvate odgovornost, zbog ega im je potrebna podrka da bi poveali svoju motivaciju. 4. DELEGIRAJUI STIL liderstva je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. Ovaj stil liderstva doputa sledbenicima visok stepen slobode i mogunost da preuzmu potpunu odgovornost.

5.6.3. Teorija put-cilj: lider kao vodi do vrednog ciljaOvom teorijom se nagovetava da ce podreeni imati pozitivan stav prema lideru u onoj meri u kojoj on moe da im pomogne da napreduju u smeru ostvarivanja odreenih ciljeva tako to e im pokazati put koji e dovesti do pozitivnog ishoda. Teorjom se tvrdi da mere koje lider preduzme da razjasni prirodu zadatka, i time smanji ili eliminie prepreke, ukazuju podreenima na to da e uloeni trud obezbediti dobar uinak i da e se takav uinak priznati i nagraditi. Pod ovakvim uslovima se poveava zadovoljstvo radom, motivisanost i ostvaruje bolji uinak. Hausov model, model "put cilj", u fokus je stavio oekivanja i motivaciju zaposlenih. Polazni stav jeste da zaposleni oekuju da postignu visoke rezultate, i po tom osnovu visoke nagrade, a zadatak lidera je da im pomognu i objasne kojim putem da postignu cilj. Ovaj model razlikuje stilove lidera prema njihovoj sposobnosti da uoe razlike meu zaposlenima i da na tim razlikama grade razliite sisteme nagraivanja prema pojedinanim doprinosima. Na osnovu ovih kriterijuma u modelu se diferenciraju etiri oblika ponaanja menadera i dve kategorije kontigentnih varijabli. Motivacija i zadovoljstvo podreenih jeste rezultat zbira oblika ponaanja lidera i kontigentnih varijabli.

28


Kontigentne varijable koje kreiraju oblike ponaanja lidera i stavove i ponaanja podreenih jesu: 1. Karakteristike podreenih (rigidnost, eksterno interna orijentacija i sposobnost). 2. Karakteristike okruenja (priroda posla, formalni sistem autoriteta i karakteristike grupe). Na koji e nain lideri najbolje ispuniti zadatke zavisi od sloene interakcije izmeu kljuenih aspekata ponaanja lidera i odreenih kontigentnih faktora. Lideri mogu da promene etiri osnovna stila ponaanja: 1. Direktivno ponaanje (orjantisan ka cilju), koje ostvaruje pozitivan uticaj na podreene kada je zadatak vieznaan, a negativan u situaciji kada je zadatak jasan. Pristup usresreen na pruanje specifinih uputstava, utvrivanje rasporeda rada i pravila. 2. Podraavajue ponaanje, koje doprinosi veem zadovoljstvu zaposlenih koji rade na poslovima koji izazivaju monotoniju, frustraciju i stres. Stil usresreen ka uspostavljanju dobrih odnosa sa podreenima i ispunjavanju njihovih potreba. 3. Ponaanje orijentisano ka dostignuima, koje ima za cilj da inspirie zaposlene na vee zalaganje i prihvatanje izazova. Lider e, pored visokog vrednovanja rezultata, kreirati i mogunosti za razvoj i napredovanje podreenih. Stil lidera gde on postavlja odreene ciljeve i zahteva bolji uinak. 4. Participativno ponaanje, koje podrazumeva visok stepen ukljuenosti podreenih u proces odluivanja, razvijene komunikacije, informisanost i poverenje.

29


Ovi stilovi se meusobno ne iskljuuju. Isti lider moe da ih primeni u razliito vreme i u razliitim okoolnostima. Ova fleksibilnost je vana karakteristika efikasnog lidera. Izabrani stil u velikoj meri odreuju osobine sledbenika. Na primer, ako su sledbenici veoma sposobni, instruktivan stil liderstva je nepotreban, vie odgovara stil koji je manje konstruktivan a kojim se daje podrka sledbenicima. Ukoliko su sposobnosti podreenih male, treba uraditi suprotno, podreeni e zahtevati veliki obim instrukcija kako bi im se pomoglo da ostvare ciljeve. Ljudi koji oseaju potrebu za bliskim odnosima mogu da daju prednost stilu liderstva koji prua podrku ili participativnom. Oni koji ele da se dokau dae prednost liderstvu orjentisanom ka postizanju uspeha. Najefikasniji stil liderstva zavisi i od nekoliko aspekata radne sredine. Na primer, kada su zadaci razraeni i rutinski, instruktivan stil liderstva moe da ugrozi dobre rezultate jer ga sledbenici mogu ignorisati smatrajui da je uplitanje lidera uglavnom nepotrebno.

5.6.4. Supstitucuje za teoriju o liderstvu: Kada su lideri suviniSupstitucija je pristup koji sugerie da su lideri suvini u situacijama gde drugi faktori mogu da imaju identian uticaj. Na primer: 1. Kada podreeni poseduju izuzetan nivo znanja i predanost zadatku 2. Gde su poslovi razraeni ili rutinski 3. Gde je primenjena tehnologija koja do krajnosti odreuje ponaanje pojedinca Nekoliko studija je dokazalo ove tvrdnje. Podsakof (Podsakoff), Nihof (Niehoff), Makenzi (McKenzie) i Vilijams (Williams) izraunavali su radni uinak i ponaanje na velikom uzorku radnika ( radnici u greevinarstvu, administraciji, menaderi..) kojima je dato da popune merne skale koje je trebalo da odraze njihova zapaanja o tome koliko je supstitucija lidera u okviru njihovog radnog mesta inila odreena ponaanja lidera suvinim. Utvreno je da su, shodno stanovitima teorije, uinak na radu i ponaanje daleko vie uticali na razne supstitucije nego samo ponaanje lidera.

30


5.6.5. Teorija normativnog odluivanja: pravovremeno ukljuivanje radnika u proces odluivanja

Bitna karakteristika liderstva je to da su lideri postavljeni tamo gde prestaje lanac prebacivanja odgovornosti i gde je potrebno preduzeti konkretne mere. Odluke koje lideri donose imaju dalekosene posledice na njihove podreene, tako da je jedina vana karakteristika efikasnog liderstva da odgovori na ovaj kljuni zadatak. Uee u donoenju odluka je vaan promenljiv faktor za odreivanje organizacione eme. Jedan koji u velikoj meri utie na zadovoljstvo na poslu, stres i produktivnost. Nain na koji lideri izlaze na kraj sa ovim pitanjem e biti od prevashodnog zanaja za utvrivanje efikasnosti lidera. Teorija o normativnom odluivanju koju su razvili Vrum (Vroom) i Jeton (Yetton)* je usresreena na postupak donoenja odluka kao na kljunu determinantu efikasnosti lidera. Prema ovoj teoriji, razliite situacije zahtevaju da lideri na razliite naine donose odluke (autokratski, kaonsultativni, participativni..) Odluka o tome koji je stil najpodesniji za datu situaciju donosi se na osnovu odgovora na pitanja koja tretiraju kavlitet odluke i obim potrebe da odluku u momentu donoenja prihvate i podre podreeni. Pri tome menaderi koriste sloeno stablo odluka koje im pokazuje u kom pravcu treba da se kreu da bi upotrebili najprimereniji stil liderstva. Sve dok postoji velika zainteresovanost da se podreeni ukljue u proces odluivanja, teorija normativnog odluivanja je korisna jer liderima daje uputstva kada takav potez moe da doprinese boljem uinku u realizaciji raznih zadataka. Da bi dopunili kreativnu delatnost rukovodilaca Vrum i Jeton su razradili situacioni model namenjen iskljuivo donoenju odluka u razliitim problemskim situacijama rukovoenja i upravljanja. Oni su razvili stablo odluka koje predvia naine reagovanja u razliitim situacijama, koje vodi rukovodioca do zavrne odluke i neke konkretne situacije. Vrum Jetonov model ili normativni model liderstva nastoji da objasni kako lideri treba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji. Oni su kreirali "stablo odluivanja". Model sadri 5 stilova liderstva, 7 situacionih dimenzija, 14 tipova problema i 7 pravila odluivanja. Vrum i Jeton su identifikovali sedam moguih situacija, odnosno obeleja problema, koji postavljaju odreene zahteve pred lidere koji se sa tim problemima, manje-vie, svakodnevno suoavaju.

*

ORGANIZACIONO PONAANJE, Prof. Dr Dobrivoje Mihailovi, Prof. Dr Slobodan Risti, FON, Beograd 2009.

31


U modelu, ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja, sa predvienim odgovorima DA i NE, a poreani su u nizu od A do G: A) Da li problem zahteva kvalitetno reenje? B) Da li imam dovoljno informacija da donesem odluku? C) Da li je problem struktuiran? D) Da li je prihvaenost odluke od strane podreenih kritina za njenu uspenu primenu? E) Ako sam donesem odluku, da li je izvesno da e ona biti prihvaena od strane mojih podreenih? F) Da li podreeni prihvataju (dele) organizacione ciljeve koji se ostvaruju reavanjem ovog problema? G) Da li je verovatan konflikt izmeu podreenih u preferiranoj soluciji (solucijama)? Ovaj odnos pitanja i odgovora treba da omogui postavljanje dijagnoze situacije u kojoj se lider nalazi, a zatim da mu omogui izbor jednog od pet stilova liderstva, od kojih su dva stila autokratsko odluivanje (AI, AII), dva stila imaju obeleja konsultativnog odluivanja (CI, CII), i jedan stil ima odlike grupnog odluivanja (GII): 1. AI Oznaava situaciju kada lider sam reava problem i sam donosi odluku, oslanjajui se na raspoloive informacije u datom trenutku. 2. AII Lider obezbeuje neophodne informacije od svojih podreenih, a zatim sam reava problem i donosi odluku. Uloga podreenih se ogleda iskljuivo u prikupljanju informacija. 3. CI Oznaava ukljuenost podreenih putem konsultovanja. Lider konsultuje podreene ali sam donosi odluku, koja moe, ali ne mora odraziti stavove i miljenje podreenih. 4. CII Lider okuplja podreene u grupu koja raspravlja o problemu i formira miljenje grupe, koje predoava lideru. Nakon konsultovanja, lider donosi odluku. 5. GII Re je o nainu odluivanja u kojem lider i grupa zajedno diskutuju problem i donose odluku. Zajedniki kreiraju i ocenjuju alternative i primenjuju konsenzus u izboru reenja. Svojom pojavom poetkom 70-tih godina XX veka Vrum Jetonov model odluivanja oznaio je veliki doprinos u razvoju teorije, a kao analitiko sredstvo, pokazao se veoma korisnim u praksi. Autori su ukazali na odreene nedostatke modela. Znaajnu modifikaciju normativnog modela izvrili su Vrum i Jago. Za razliku od normativnog modela koji ima samo dve opcije za odgovore: da i ne, Vrum Jagov model nudi vie opcija kao npr: ne, verovatno ne, moda, verovatno da i da.

32


Oni, uvode u model i neke dodatne aspekte situacije, kao to su: vremenska ogranienja, koliina informacija, geografska disperzija podreenih koji su ukljueni u proces odluivanja. Briga za razvoj podreenih i vreme potrebno za odluivanje su takoe dodatni elementi u novom modelu. Pravila koja su bila definisana kao podrka normativnom modelu su zamenjena matematikim funkcijama. Model je postao jo sloeniji, pa je njegova primena mogua samo uz pomo kompjutera.

5.7. Bihevioristike teorije, podeljeno vostvo i virtuelno liderstvoBihevioristiki pristup dalje je obogatio teoriju o stilovima liderstva. Savremeni autori ne bave se odgovorima na pitanje ko su uspene voe, ve se bave pitanjem ta uspene voe rade, kako se ponaaju u organizacijama, kako organizuju svoja preduzea, kako donose odluke, kako komuniciraju i kako motiviu zaposlene. Razlika izmeu efektivnih i neefektivnih lidera je u njihovom ponaanju. Liderima se sugerie uenje ponaanja. E. ejn konstatuje da e novi oblici liderstva morati da se naue, i to ne putem jednokratnog uenja, nego kroz promene i stalno uenje. On efektivno liderstvo povezuje sa ponaanjem lidera i definie sledee uloge lidera: Lider kao animator. Lider kao stvaralac kulture. Lider kao uvar kulture. Lider kao agent promena.

Lider kao animator je stvaralac organizacije. Znaajan je u prvoj, preduzetnikoj fazi, kada se stvara organizacija mladog preduzea. Preduzetnicima sa vizijom esto nedostaje energija koja e ih motivisati da, s jedne strane, istraju, a da zaposlenima, s druge strane, uliju poverenje, izazovu privrenost i spremnost da se suoe sa neuspesima. Za preduzetnike koji sa uspehom prebrode ovu krizu moe se kazati da su lideri animatori. Oni stvaraju organizacije i daju poetni impuls za dalji rast i razvoj.

33


Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduzea. Kada je organizacija stvorena, od lidera se oekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne pretpostavke, verovanja i vrednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje, kako bi se izgradio poeljan model ponaanja zaposlenih, on: Zapoljava i zadrava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednosti organizacije, menjajui svoj mentalni model. Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem. Sopstveno ponaanje namee kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se poistovete sa organizacijom.

Lider kao uvar kulture odrava prihvaeni model organizacione kulture i on se ostvaruje u treoj fazi organizacionog razvoja - institucionalizaciji. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspenih elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je da pronae nain da ih stabilizuje i ouva. Istovremeno, lideri treba da prate razvoj organizacije, da budu sposobni da prepoznaju novu situaciju, da prilagode stil vostva i dopuste da se pojave drugi oblici vostva. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost pojedinaca i grupa. Oni treba da se razvijaju zajedno sa svojom organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera, za drugaiju budunost organizacije. Lider kao agent promena menja kulturu organizacije. Uloga agenta promena zahteva liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada izmeu veliine i starosti organizacije, novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. Promena organizacione kulture podrazumeva aktivnosti lidera na razaranju elemenata stare kulture i promovisanju novih elemenata koji e stvoriti osnovu za novo ponaanje. Benisovo istraivanje pokazalo je ta su bazine dimenzije ponaanja efektivnih lidera: 1. Efektivni lideri fokusiraju panju preko vizije. Njihova lina uverenja usmeravaju ponaanje drugih. Definiui sliku eljene budunosti, vizijom usmeravaju akciju transformiui postojea miljenja sledbenika. to se vizija vie prihvati, emocionalni i duhovni temelj organizacije bie vri. 2. Efektivni lideri obezbeuju znaenje preko komunikacije. Lideri definiu ono to je ranije bilo neizgovoreno ili se pretpostavljalo. Lideri istrauju zato, a ne kako, uvek i stalno pronalazei nove probleme. Lideri su ti koji kreiraju organizacionu kulturu. 3. Efektivni lideri postiu i odravaju poverenje preko pozicioniranja koje se smatra aktivnom stranom vizije. Uiniti poznatim i jasnim pozicije, vrednosti i modele jeste zadatak pozicioniranja. Lideru se veruje ako je njegova pozicija konzistentna, ako su mu uverenja istrajna. To ima povratni efekat i na dalje jaanje vizije. 4. Efektivni lideri razvijaju svoju linost kroz potovanje. Prepoznavanje prednosti i otklanjanje slabosti, bruenje sposobnosti i talenta, raspoznavanje odgovarajuih sposobnosti koje zahteva posao; sposobnost uvianja greaka kao nain uenja, a ne kao neuspeh, jesu zahtevi koje lider mora da uvaava. Lider prihvata ljude onakvima kakvi jesu, izbegava prolost u odnosima sa njima, pun je panje i ljubaznosti, ima poverenje u ljude i ima samopouzdanje.

34


Za stalni uspeh organizacije neophodno je obezbediti generacijsku smenu. Reenje ovog problema jeste koncept podeljenog liderstva Hendija, ija je sutina u distribuiranju moi kroz celu organizaciju. Dva su osnovna principa na kojima se zasniva podeljeno liderstvo: 1. Subsidijarnost, pojam iz politike teorije, koji je uveden u praksu savremene organizacije sa ciljem da se postigne ravnotea moi. Sutina principa je u tome da vii organ ne bi trebalo da preuzima dunosti koje moe da obavi nii organ. Odnosi subsidijarnosti podrazumevaju poverenje, a zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuju da i sami preuzmu ulogu vostva. 2. Zaslueni autoritet, pojam iz politike teorije, u voenju savremene organizacije, koja sve manje lii na mainu a sve vie na skup politikih procesa, treba da objasni liderima da mo ne izvire iz neijeg poloaja. Po ovom principu mo treba da izvire iz kompetentnosti i zasluga zaposlenih u organizaciji. Liderstvo i lider postaju promenljive kategorije. Lideri ostvaruju uticaj na ponaanje ostalih lanova svojim ugledom koji su stekli doprinosei uspehu organizacije. Kada drugi postignu bolje rezultate i zaslue autoritet, oni preuzimaju ulogu lidera. Izmenljivost lidera govori o tome da u savremenim organizacijama ne postoji jedan lider. Stvarnost je da mnogo vie ljudi u organizaciji treba da budu lideri i da funkcije liderstva moraju biti podeljene po organizaciji. Principi subsidijarnosti i zasluenog autoriteta pretpostavljaju dve stvari: 1. 2. Struktuiranje organizacije po timovima i radnim grupama; i Osamostaljivanje ljudi za liderstvo.

Tradicionalne organizacije su kreirane na konceptu mesta, odnosno prostora gde se obavljaju poslovne aktivnosti. U dananjoj eri visokih tehnologija, informacija, uenja i promena, tradicionalne organizacije doivljavaju metarmofozu i transformiu se u virtuelne organizacije, koje se zasnivaju na konceptu aktivnosti, a ne mesta na kojem se aktivnosti obavljaju. Ovaj fenomen dovodi do potrebe izuavanja potrebnog liderstva za takav tip organizacije, a takvo liderstvo definiemo kao virtuelno liderstvo. Virtuelno liderstvo afirmie novu doktrinu, koja pokuava da pronae odgovor na kljuno pitanje virtuelne organizacije: kako upravljati ljudima koje ne vidimo? Odgovor je naizgled jednostavan i glasi: tako to im verujemo. Poverenje je osnov virtuelne organizacije i fenomen koji otvara novo poglavlje vostva. To je model liderstva koji treba da kod ljudi koji rade na odreenom poslu razvije oseaj pripadanja i privrenosti organizaciji, nezavisno od mesta i vremena u kojem se posao obavlja.

35


Da bi se postigao oseaj pripadanja sugeriu se osnovni principi, na kojima se stvara poverenje: Poverenje nije slepo. Poverenje zahteva granice. Poverenje zahteva uenje. Poverenje zahteva vrstinu. Poverenje zahteva jedinstvo. Poverenje zahteva kontakt. Poverenje zahteva podeljeno vostvo.

U virtuelnom liderstvu motivacija i participacija zaposlenih dobijaju na znaaju. Za virtuelno liderstvo kljuno je pitanje kako zadrati kvalitetne ljude. Odgovor se nalazi u promeni odnosa prema zaposlenima. Zaposleni se moraju vrednovati kao aktiva, a ne kao troak preduzea. Trina vrednost dvesta vodeih kompanija na Londonskoj berzi u proseku je jednaka trostrukoj vrednosti vidljive fiksne aktive. To znai da trite mnogo vie vrednuje nevidljivu aktivu preduzea, odnosno znanje, iskustvo i kvalitet zaposlenih, nego onu vidljivu aktivu koja se nalazi u bilansima preduzea. Ako ste lider takvog kova da moete primamljiv san da prezentirate kao realnu budunost, vai sledbenici e vas bezrezervno pratiti Kogner

6. Transformaciono liderstvo: lideri sa harizmomPrimer: Tokom sedamdesetih godina, mnogi analitiari za automobilsku industriju su za Chrysler Corporation imali samo re neizleivo. Meutim, jedan ovek je odbio da se pomiri sa ovom ekonomskom presudom. Li Iakoka (Lee Iacocca) lansirao je kapanju za dobijanje dravnog zajma za Chrysler i tako produio vek kompaniji. Linim primerom njegova uvena plata od 1$ i portvovanjem, uinio je da desetine hiljada radnika postignu neverovatan nivo efikasnosti i samodricanja ime je izvojevana pobeda. Chrysler je preiveo, prosperirao i otplatio sve svoje dugove i time otvorio novo poglavlje u analima saradnje drava - korporacija u Sjedinjenim Dravama. Za pojedince koji su u stanju da ostvare korenite promene se kae da su harizmatini ili transformacioni lideri.

36


6.1. Osnovna priroda harizmeIako su line osobine od vanosti za transforamciono lidererstvo, ovu vrstu liderstva treba posmatrati kao liderstvo koje poiva na specifinom odnosu izmeu lidera i sledbenika. Harizmatino liderstvo poiva mnogo vie na specifinoj reakciji sledbenika nego na osobinama koje lideri poseduju. Ove reakcije su: Daleko vii nivoi uinka od standardnih Veliki stepen divljenja, privrenosti i portovanja lidera Enuzijazam i emotivnost podstaknuti osobinama lidera i njegovim idejama Spremnost sledbenika da rtvuju svoj lini interes za ostvarenje optih ciljeva

6.2. Ponaanje transformacionog lideraTransformacioni lideri imaju sposobnost da utiu na druge primenom velikog broja taktika. Tranformacioni lideri artikuliu viziju. Dok opisuju sliku organizacije kakvoj tee koriste jasne termine sa emotivnim nabojem. Tranformacioni lideri ne opisuju samo san ili viziju, oni istovremeno daju i plan kako da svoju viziju ostvare. Oni svojim sledbenicima daju putokaz i jednostavnim reima ih usmeravaju da iz jednog mesta dodju do drugog. Ovo je od bitnog zanaja, jer vizija koja ne moe da se dosegne nee motivisati ljude da uloe napor da se ona ostvari. Transformacioni lideri se angauju na postavljanju okvira, oni definiu svrhu svoje organizacije na nain koji svakoj aktivnosti koju zahtevaju od sledbenika daje svrsishodnost i znaaj. Tranformacioni lideri postavljaju okvir za aktivnosti unutar organizacije na nain koji te aktivnosti ini znaajnijim i vezanim za poznate drutvene vrednosti. Tranformacioni lideri pokazuju spremnost da preuzmu rizik i da se angauju na neobinim aktivnostima kako bi postigli predviene ciljeve. Drugi kvaliteti koje ovi lideri ispunjavaju su visok stepen brige za sledbenika i savrene okolnosti za komunikaciju, kao to je sposobnost brzog i preciznog itanja reakcija drugih i temperamentni lini nastup. Kada se ovi oblici ponaanja sjedine sa vizijama koje zastupaju, jano se sagledava dejstvo harizmatinih lidera na sledbenike. Njihov uticaj proistie iz sloenog skupa ponaanja i tehnika a ne iz maginih osobina koje poseduju. Sutina tranformacionog liderstva poiva na inspirativnim sposobnostima ovih ljudi, bilo da ih iskazuju putem rei, vizija ili nekih drugih aktivnosti.

37


6.3. Efekti harizmatinog liderstvaHarizmatini lideri mogu da deluju dramatino na ponaanje sledbenika. Nekoliko studija je ukazalo da je harizmatsko liderstvo u pozitivnoj relaciji sa rezultatima ostvarenim na radnom mestu i zadovoljstvom na poslu. Sledbenici su zadovoljni njima, a ovo zadovoljstvo se generalizuje i prenosi dalje i na radne zadatke na radnom mestu. Ljudi vole da rade sa harizmatinim liderom i pod njegovim uticajem ostavruju dobre rezultate.

7. Lider u organizaciji visokih performansi - OVP liderNajbolji nain dolaska do odgovora o OVP lideru dalo bi istraivanje lidera efektivnih kompanija. Jedno takvo petogodinje istraivanje je obavljeno i publikovano. Podaci o uzorku: od 1.435 kompanija iz Fortune 500 u periodu od 1965-1995. Procesom selekcije dolo se do kompanija koje su imale indeks rasta bar trostruko vei nego prosek njujorke berze i odrale ga bar 15 godina. Takve kompanije nazivamo odlinim. Morale su da budu dobre kompanije, koje su imale bar 1,25 puta vei rast akcija nego indeks berze. Morale su da budu postojee, ne novoosnovane i da uspeh ne dolazi od uspeha privredne grane. Konaan broj takvih kompanija bio je 11, sa prosekom 6,9 puta vei rast nego to je prosek amerike privrede. Dolar uloen u ove kompanije 1965. posle 30 godina vredeo je 471 dolar, a ulaganje u generalno trite odbacilo bi 56 dolara. One su uporeivane sa dobrim kompanijama sline veliine i starosti, iz iste grane i slinih proizvoda i usluga. Takoe je ubaena i grupa nestalnih kompanija, to su kompanije takoe odreene slinosti, ali kompanije koje su imale izrazit pik u rastu i brz pad, sa manje od 10 godina trajanja ciklusa. Vano je kod odlinih kompanija da je kriterijum bio i dalje odranje rasta akcija u vreme istraivanja. ODLINE KOMP.Abbot

Circuit City Fannie Mae Gillette Kimberly-Clark Kroger Nucor Philip Moris Pitney Bowes Walgreens Wels Fargo

UPOREIVANE KOMP. Upjohn Silo Great Western Warner-Lambert Scott Paper A&P Betlehem Steel R. J. Reynolds Addressograph Eckerd Bank of America

NESTALNE KOMP. Burroughs Chrysler Harris Hasbro Rubbermaid Teledyne

Tabela broj 2: Kompanije iz "GOOD TO GREAT" istraivanja(Izvor: Collins Jim, GOOD TO GREAT, Harper Business, USA, 2001, str. 8.)

38


Najvee iznenaenje za istraivae bio je da svih 11 odlinih kompanija imaju za CEO lidere koji su "od iste sorte". Lidere koji vode odline kompanije se nazivaju nivoom 5 lidera: Nivo 1 oznaava individualnu sposobnost, Nivo 2 vetinu timskog rada, Nivo 3 kompetentnog menadera, Nivo 4 tradicionalnog lidera. Nivo 5 sadri sve to iz prolih nivoa uz jednu "ekstra dimenziju": paradoksalnu meavinu line skromnosti i profesionalne volje.

Nivo 5 lidera kanalie svoj ego dalje od sebe i kao vii cilj postavlja kreiranje odline kompanije. To ne znai da oni nisu ambiciozni, vrlo su ambiciozni, ali njihova ambicija je usmerena na instituciju, a ne na njih same. Kod njih se ogleda jedno interesantno dvojstvo linosti: skromni, a puni volje, ponizni, a bez straha. Oni po pravilu ne priaju o sebi ve o organizaciji. Istraivanje je pokazalo da oni po pravilu dolaze "iz kue", za razliku od uporeivanih i nestalnih kompanija. Uporeivane kompanije est puta vie su angaovale autsajedere za CEO, nego to su to radile organizacije visokih performansi. Za razliku od njih, nivo 5 lidera svog naslednika odreuje prilino rano i obuava ga za naslednika. Oni e stoiki i bez kompromisa uraditi sve to je potrebno za opstanak i rast organizacije. Fanatino su inficirani proizvodnjom rezultata. Kada priaju o uspehu oni priaju da su imali sree. Kada priaju o neuspehu oni krive iskljuivo sebe. Nivo 4 lidera radi upravo suprotno, za neuspehe krive lou sreu, uspehe pripisuju sebi. Nivo 5 lidera nije ideoloka odrednica, ve empirijska injenica. Collins je sakupio veliku bazu lidera petog nivoa iz svih oblasti drutva. Zakljuio je da u ljudskoj populaciji ima mnogo vie takvih lidera nego egocentrinih lidera, koji su vie zastupljeni u medijima. Kultura i mediji vole lidere koji su vei-od-ivota, a ne tihe, skromne i efektivne lidere. Problem nije nedostatak lidera petog nivoa. Dinamike promene koje oekuju kompanije u ovom veku uslovie veu panju ka njima, kako bi se ekonomija i drutvo uspeno nosili sa promenama, jer su oni klju njihovog efektivnog savladavanja. Zadatak drutva bie da ih identifikuje, da ih kultivie i da ih razvija. Efektivnost lidera petog nivoa u XXI veku bie zasnovana na sledeim postavkama: 1. Lideri treba da definiu unutranjost i spoljanost organizacije prema vrstim vrednostima i viziji organizacije, ne shodno tradicionalnim granicama i ogranienjima. Moraju da ouvaju vrednosti kako bi stimulisali progres.

2. Lideri treba da izgrade mehanizam veza i obaveza zasnovan na slobodi izbora, a ne da se oslanjaju na sisteme prinude i kontrole. Demokratske vrednosti organizacije pojavljuju

natasa strbic dilpomski

Documents