Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

Planning for Success

Chris Morris is a senior IT project manager for Agere Systems,Inc. with over 2,000 projects in his

portfolio. A few years ago, major IT initiatives at Agere were in trouble. According to Morris,

“Everybody had Microsoft Project on their desktop and Gantt charts on their wall. The problem

was that we weren’t making project decisions based on what was affordable or good for the

company.” Project plans ended up being more historical records than future projections. Moreover,

there was no clear way to see interdependencies

among projects.

Agere decided to take advantage of a project management software package called Primavera,

establish a dedicated project management office, and apply lessons learned and methodologies to

every IT project. The results have been more predictable and accurate project schedules and

budgets, as well as IT projects that better meet business goals that are achieved for less money.

Morris acknowledges that success was not quick or easy.

Based in Allentown, Pa., Agere is a leading manufacturer of integrated chips for wireless devices,

disk drives, and network equipment. The company has approximately 7,000 employees and about

$2 billion in revenues. The company was spun off from Lucent Technologies in 2001 as the

technology industry encountered major challenges and drastic belt tightening. Not surprisingly,

Agere’s IT budget was slashed from $270 million in 2001 to about $94 million in 2003.

However, before the spinoff from Lucent, Agere made the decision to implement Oracle’s

enterprise resource planning (ERP) system. As Morris explains, “The company had close to 550

business applications that we were executing the business on. It became clear that an integrated

package was needed.” To support this project, Agere chose Primavera, but the IT department

wasn’t taking full advantage of this project management software tool. More specifically, project

teams weren’t creating project plans that provided accurate schedules and budgets. Even worse,

IT was trying to support every project requested by the business units. Morris further explains, “We

were doing too many things outside the concept of business benefits. We stopped making good

business decisions.”

The high-risk ERP project was in trouble due to divisional conflicts, disjointed planning, and poor

resource control. Morris admits, “After a year of execution the project was still essentially at square

one. From a pure planning perspective, the project plan was useless as a guide for completion.”

The project needed to be jumpstarted. The project team began by conducting a thorough

understanding of Primavera’s features and functions so they could have a better idea of how the

software tool could be better utilized. As Morris points out, “By discovering what Primavera could

do, and why it did what it did, we were really able to understand program management.” The team

was able to turn the project around and get it back on track before Agere was spun off from

Lucent.

Morris outlines seven steps for program management success:

1. Block and tackle—By clearly identifying the remaining work for the ERP project, the project

team was able to develop a realistic and logical plan that focused on the critical path. The

schedule became like a police officer, while variance reports acted as an auditor.

2. Move beyond the basics—As the team became more knowledgeable in its approach to project

management, it began using the resource profile and loading reports to analyze resource demand

and increase the accuracy of the project plan. The team also ran “what if” scenarios to understand

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

the impact scope changes would have on the schedule and resource load. As a result, the team

improved the accuracy of the project plan and could plan for multiple possible project paths.

Shortly, thereafter, the team started meeting commitments.

3. Repeat and extend—This next step became critical as a project management approach was

extended to all major IT projects. All projects now had a sound project plan with extended resource

loading moving beyond the view of only a single project. Most importantly, Agere created a

program management office (PMO) charged with developing standards, identifying cross-project

constraints, providing consistent project management support for key initiatives, and measuring

the success of the project portfolio. The PMO could then provide commit dates for all projects

based on resource projections with respect to consumption and capacity. Primaverawas a key

component for having this ability. As Morris points out, “We were able to use the functionality in

Primaveraas a guide for developing methods and standards. We’re now able to model 100

percent of our activities and make project decisions based on the financial and human resources

available.”

4. Involve the business units—Due to the tightening of budgets, the PMO had to prioritize

projects and justify their value to the organization. The best way to do this was to involve the

business units. This included the formation of a portfolio review board that included senior

management representation from each of the business units. The board makes decisions

regarding work prioritization and the allocation of financial and human resources. This resulted in a

shared ownership and accountability for the IT portfolio.

5. Integrate with financial management— Unfortunately, to some degree project management

still took place in a vacuum. Therefore, it was important that each project budget be integrated with

financial management. The PMO began tracking project costs and comparing them with the

planned budget. This was accomplished through the use of project codes.

6. Decentralize project management—In terms of plan accuracy and decision-making

effectiveness, the PMO was still viewed with skepticism even after two years since its inception.

Therefore, a decision was made to decentralize some of the project management processes such

as time reporting. As Morris says, “That has a few key advantages. To be able to report on work,

the work had to be planned. You can then track how good you are at making estimates versus

actual.”

7. Simplify project management—As management of the project portfolio becomes more

broadly distributed, it becomes accessible to more individuals. For example, Primavera

Methodology Manager allows for consistent and simplified planning for lower level projects.

According to Morris, “We built a series of templates that ask questions and, based on the answer,

construct a plan. Users don’t have to apply codes and resources, they just use the Methodology

Manager and validate the data.”

Two factors were critical for Agere’s ability to transform IT project management. The first was

unwavering support of multiple senior managers. The second was an effective project

management solution. As Morris states, “Primaveraprovided the only tool with the complete

functionality we needed. This includes the ability to operate across all Agere locations, the ability

for multiple users to work with a project plan simultaneously, nand robust, role-based security.” In

addition, Morris believes Primaveraprovided some tangible benefits, “The biggest benefit was

the ability to reduce our budget. We could not have gone from a $270 million to a $94 million

budget in 18 months without the ability to understand what our project load is and where our

resources are.” A recent analysis of the 11 largest projects indicated that all were on time and

within budget.

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

Poor Baseline Plans Lead to Federal Waste of IT

According to a survey of 104 U.S. government IT executives, an estimated $12 billion dollars was

wasted on IT projects in 2007. The study, called A Cracked Foundation, was conducted by Price

Systems, a provider of program affordability management solutions.

The study suggests that 46 percent of the failed (cancelled, over-budget) projects could have been

avoided if project baseline plans were more realistic, thus saving an estimated $5.5 billion

annually. According to Larry Reagan, a vice president at Price Systems, “Agencies require

stronger foundations upon which to base government IT program structures in order to avoid the

continued rate of collapse. Better baselines can help fill in these structural cracks—arming agency

personnel with the tools, training, and historical data necessary to build projects on solid rock.” The

study found that only 18 percent of the government IT executives expressed confidence in their IT

budgets, with about 69 percent reporting that they usually begin to notice problems about halfway

through their projects.

In addition, the study also reports:

78 percent believe they have inadequate cost estimating training.

77 percent believe they have inadequate risk identification and management training.

73 percent believe they have inadequate initial baseline development training.

67 percent believe they have inadequate project management training.

60 percent believe they do not have the necessary methodologies to collect historical data

to produce realistic estimates when a baseline changes.

58 percent believe they do not have the necessary historical data to produce realistic

estimates.

54 percent believe that they have inadequate tools to manage the cost estimating, control,

and reporting processes for IT programs.

The respondents contend that the main reasons why projects are over budget include poor project

management, scope creep, the lack of proper baselines, and late understanding bof risk.

Moreover, the IT executives surveyed reported that the most important tool for ensuring that IT

projects are on budget is a fully coordinated baseline, followed by training, project management

tools, and defined risk management.

Similarly, the IT executives identified schedule management, cost management, and risk

management as being the most challenging baseline elements for their organizations. The study

also reports why project managers fail to establish effective baselines. More specifically, 64

percent attributed this to a lack of personnel to perform the functions effectively, 47 percent stated

a lack of training, 47 percent stated that timelines were too short, and 34 percent claimed that

projects teams were not given appropriate tools and data for establishing accurate baseline plans

up front.

Reagan claims, “In these days of heightened federal fiscal accountability, our government is not in

a position to waste billions of dollars that could be redirected toward any number of programs.

Supported by stronger structural foundations—including assigning responsibility for program

affordability management; integrating cost estimating, project control, and knowledge management

into a single team; providing effective training and certification; implementing a methodology for

regularly scheduled, independent baseline reviews; and establishing the consistent use of a

resusable knowledge-based framework—better baselines can empower agencies to achieve

project and program objectives, effectively enabling them to better deliver upon their missions.”

Project Runway

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

Atlanta’s Hartsfield-Jackson International Airport is one of the world’s busiest, with over 88 million

travelers in 2005 and an estimated 120 million by 2010. In 2003, Dwight Pullen, a civil engineer for

H. J. Russel & Company in Atlanta, Georgia, was named project manager for a $1.28 billion

construction project to build a fifth runway. With only 13 years’ experience, a friend joked that

Pullen was the youngest person in the country to manage a billion dollar project. He may have

been right.

The 9,000 foot expansion runway project was built over a two-lane highway, Interstate 285, which

loops around the city of Atlanta. This included building a 1,264-foot tunnel for the highway and

building the runway on top of the tunnel to accommodate large planes like the Boeing 747 and

Airbus A-380 that can weigh up to 1 million pounds. The project was expected to provide a

financial boom that would save the airline industry an estimated $5 million a week in delay costs

and was considered a project of national significance. Pullen says that “getting the project done on

time and on budget were absolutely essential to the credibility of everyone involved in the project.”

The project was completed 11 days ahead of schedule and at $100 million under budget.

Pullen said that the biggest challenge of the project was dealing with the various stakeholders,

which included Atlanta city council members, airport executives, the Federal Aviation

Administration, the Georgia Department of Transportation, environmental groups, contractors,

engineers, and architects. This required building and maintaining strong relationships with all of

them. Although Pullen said that he didn’t have to make best friends or go golfing with these

people, he relied on these relationships to help with negotiations and to keep his team focused on

milestones. According to Pullen, “Some of my colleagues aren’t that good with the relationship

side, and I think that causes projects to fail, be delayed, or go over budget. Contractors will hold up

your project if they don’t like you—they’re notorious for that!”

The project plan entailed about as much time in the planning phase as it did in the construction

phase. Moreover, the design phase was the shortest phase in the master project schedule and

included more than 15,000 scheduled activities. These activities were input into a project

management software tool called Primavera. Pullen contends that the work breakdown structure

was critical to this project because it served as a “common language” for everyone working on the

project and a best practice that allowed him to be successful in analyzing, forecasting, scheduling,

and base-lining.

Pullen believes one of his keys to success was the idea of project celebrations to keep morale up

and mark the completion of milestones along the way. For example, he instituted cake and ice

cream parties for “employee of the quarter,” project team awards, groundbreakings, and safety

records. At the end of the successful project, Pullen explains, “We went out and had dinner at the

end of the runway, then we got up on top of the runway while the lights were on. It’s absolutely

beautiful to see that up close, so that was a phenomenal moment. Then we put the whole team in

company trucks and raced all the way down the nearly two miles of runway like an airplane would.

It was thrilling and even though the celebration was inexpensive, everybody appreciated it.” In

addition, the project team also got to take a ten-minute flight around the city on a 767 that took off

and landed on the new runway.

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

TRANSLATE Project Runway

Chris Morris adalah manajer proyek TI senior untuk Agere Systems, Inc. dengan

lebih dari 2.000 proyek di portofolionya. Beberapa tahun yang lalu, inisiatif TI

besar di Agere berada dalam kesulitan. Menurut Morris, "Semua orang memiliki

Microsoft Project pada desktop dan Gantt chart mereka di dinding mereka.

Masalahnya adalah bahwa kita tidak membuat keputusan proyek berdasarkan

apa yang terjangkau atau baik bagi perusahaan. "Rencana Proyek akhirnya

menjadi catatan sejarah lebih dari proyeksi masa depan. Selain itu, tidak ada cara

yang jelas untuk melihat saling ketergantungan antara proyek-proyek.

Agere memutuskan untuk mengambil keuntungan dari paket perangkat lunak

manajemen proyek yang disebut Primavera, mendirikan kantor manajemen

proyek khusus, dan menerapkan pelajaran dan metodologi untuk setiap proyek

TI. Hasil lebih jadwal proyek diprediksi dan akurat dan anggaran, serta proyek-

proyek TI yang lebih baik tujuan bisnis bertemu yang dicapai kurang uang.

Morris mengakui bahwa keberhasilan itu tidak cepat atau mudah.

Berbasis di Allentown, Pa., Agere adalah produsen terkemuka chip terintegrasi

untuk perangkat nirkabel, disk drive, dan peralatan jaringan. Perusahaan ini

memiliki sekitar 7.000 karyawan dan sekitar $ 2 miliar pendapatan. Perusahaan

ini dipisahkan dari Lucent Technologies pada tahun 2001 sebagai industri

teknologi mengalami tantangan besar dan drastis sabuk pengetatan. Tidak

mengherankan, anggaran IT Agere ini digorok dari $ 270.000.000 pada tahun

2001 menjadi sekitar $ 94.000.000 pada tahun 2003.

Namun, sebelum spin-off dari Lucent, Agere membuat keputusan untuk

menerapkan perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) sistem Oracle. Sebagai

Morris menjelaskan, "Perusahaan harus dekat dengan 550 aplikasi bisnis yang

kami melaksanakan bisnis di. Menjadi jelas bahwa paket terpadu diperlukan.

"Untuk mendukung proyek ini, Agere memilih Primavera, tetapi departemen

IT tidak mengambil keuntungan penuh dari proyek ini perangkat lunak

manajemen. Lebih khusus, tim proyek tidak membuat rencana proyek yang

disediakan jadwal akurat dan anggaran. Lebih buruk lagi, IT berusaha untuk

mendukung setiap proyek yang diminta oleh unit bisnis. Morris lebih lanjut

menjelaskan, "Kami melakukan terlalu banyak hal di luar konsep manfaat bisnis.

Kami berhenti membuat keputusan bisnis yang baik. "

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

Proyek ERP berisiko tinggi dalam kesulitan karena konflik divisi, perencanaan

terputus-putus, dan kontrol sumber daya miskin. Morris mengakui, "Setelah

setahun pelaksanaan proyek itu masih dasarnya pada satu persegi. Dari

perspektif perencanaan murni, rencana proyek tidak berguna sebagai panduan

untuk menyelesaikan. "

Proyek perlu jumpstarted. Tim proyek mulai dengan melakukan pemahaman

menyeluruh tentang fitur dan fungsi Primavera sehingga mereka bisa memiliki

ide yang lebih baik tentang bagaimana perangkat lunak bisa lebih baik

dimanfaatkan. Sebagai Morris menunjukkan, "Dengan menemukan apa yang

Primavera bisa melakukan, dan mengapa melakukan apa itu, kami benar-

benar mampu memahami manajemen program." Tim ini mampu mengubah

proyek sekitar dan mendapatkannya kembali ke jalur sebelum Agere adalah

berputar off dari Lucent.

Morris menguraikan tujuh langkah untuk sukses manajemen program:

1. Block and tackle—mengidentifikasi sisa pekerjaan untuk proyek ERP, tim

proyek mampu mengembangkan rencana yang realistis dan logis yang berfokus

pada jalur kritis. Jadwal menjadi seperti seorang polisi, sementara laporan

varians bertindak sebagai auditor.

2. Move beyond the basics—Sebagai tim menjadi lebih luas dalam pendekatan

untuk manajemen proyek, mulai menggunakan profil sumber daya dan laporan

pemuatan untuk menganalisis permintaan sumber daya dan meningkatkan

akurasi rencana proyek. Tim juga berlari "bagaimana jika" skenario untuk

memahami perubahan lingkup dampak akan memiliki pada jadwal dan sumber

daya beban. Akibatnya, tim meningkatkan akurasi rencana proyek dan bisa

merencanakan beberapa jalur proyek mungkin. Tak lama, setelah itu, tim mulai

memenuhi komitmen.

3. Repeat and extend—langkah berikutnya menjadi penting sebagai

pendekatan manajemen proyek diperpanjang untuk semua proyek TI besar.

Semua proyek sekarang memiliki rencana proyek suara dengan sumber daya

diperpanjang memuat bergerak di luar pandangan hanya satu proyek. Yang

paling penting, Agere menciptakan kantor manajemen program (PMO)

dibebankan dengan mengembangkan standar, mengidentifikasi kendala lintas-

proyek, memberikan dukungan manajemen proyek konsisten untuk inisiatif, dan

mengukur keberhasilan portofolio proyek. PMO kemudian bisa memberikan

komit tanggal untuk semua proyek berdasarkan proyeksi sumber daya

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

sehubungan dengan konsumsi dan kapasitas. Primaverawas komponen kunci

untuk memiliki kemampuan ini. Sebagai Morris menunjukkan, "Kami mampu

untuk menggunakan fungsi dalam Primaveraas panduan untuk

mengembangkan metode dan standar. Kami sekarang dapat model 100 persen

dari kegiatan kami dan membuat keputusan proyek berdasarkan sumber daya

keuangan dan manusia yang tersedia. "

4. Involve the business units—Karena bisnis untuk pengetatan anggaran, PMO

harus memprioritaskan proyek-proyek dan membenarkan nilai mereka bagi

organisasi. Cara terbaik untuk melakukan ini adalah untuk melibatkan unit

bisnis. Ini termasuk pembentukan dewan tinjauan portofolio yang termasuk

representasi manajemen senior dari masing-masing unit bisnis. Dewan membuat

keputusan mengenai prioritas kerja dan alokasi sumber daya keuangan dan

manusia. Hal ini mengakibatkan kepemilikan bersama dan akuntabilitas untuk

portofolio TI.

5. Integrate with financial management— Sayangnya, beberapa manajemen

proyek gelar masih berlangsung di ruang hampa. Oleh karena itu, penting bahwa

setiap anggaran proyek diintegrasikan dengan manajemen keuangan. PMO mulai

pelacakan biaya proyek dan membandingkannya dengan anggaran yang

direncanakan. Hal ini dilakukan melalui penggunaan kode proyek.

6. Decentralize project management— hal akurasi dan efektivitas rencana

pengambilan keputusan, PMO masih dipandang dengan skeptis bahkan setelah

dua tahun sejak awal. Oleh karena itu, keputusan dibuat untuk

mendesentralisasikan beberapa proses manajemen proyek seperti pelaporan

waktu. Sebagai Morris mengatakan, "Itu memiliki keuntungan kunci. Untuk

dapat melaporkan pada pekerjaan, pekerjaan harus direncanakan. Anda

kemudian dapat melacak seberapa baik Anda berada di membuat estimasi

dibandingkan yang sebenarnya. "

7. Simplify project management— manajemen portofolio proyek menjadi

didistribusikan lebih luas, menjadi diakses lebih individu. Misalnya, Primavera

Metodologi Manager memungkinkan untuk perencanaan yang konsisten dan

disederhanakan untuk proyek-proyek tingkat yang lebih rendah. Menurut

Morris, "Kami membangun serangkaian template yang mengajukan pertanyaan

dan, berdasarkan pada jawaban, membangun rencana. Pengguna tidak perlu

menerapkan kode dan sumber daya, mereka hanya menggunakan Metodologi

Manager dan memvalidasi data. "

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

Dua faktor yang penting untuk kemampuan Agere untuk mengubah manajemen

proyek TI. Yang pertama tak tergoyahkan dukungan dari beberapa manajer

senior. Yang kedua adalah solusi manajemen proyek yang efektif. Sebagai Morris

menyatakan, "Primaveraprovided satu-satunya alat dengan fungsi lengkap

yang kami butuhkan. Ini termasuk kemampuan untuk beroperasi di semua lokasi

Agere, kemampuan untuk beberapa pengguna untuk bekerja dengan rencana

proyek secara bersamaan, nand kuat, keamanan berbasis peran. "Selain itu,

Morris percaya Primaveraprovided beberapa manfaat nyata," Manfaat

terbesar adalah kemampuan untuk mengurangi anggaran kami. Kita tidak bisa

pergi dari $ 270.000.000 untuk anggaran $ 94 juta 18 bulan tanpa kemampuan

untuk memahami apa beban proyek kami dan di mana sumber daya kami.

"Sebuah analisis terbaru dari 11 proyek terbesar menunjukkan bahwa semua

yang tepat waktu dan sesuai anggaran.

Poor Baseline Plans Lead to Federal Waste of IT Menurut survei dari 104 pemerintah AS eksekutif TI, sekitar $ 12 miliar dolar

terbuang pada proyek TI pada tahun 2007. Penelitian tersebut, yang disebut A

Cracked Foundation, dilakukan oleh Harga Systems, penyedia solusi manajemen

program keterjangkauan.

Studi ini menunjukkan bahwa 46 persen dari gagal (dibatalkan, lebih-anggaran)

proyek tersebut bisa dihindari jika rencana proyek awal yang lebih realistis, sehingga

menghemat sekitar $ 5500000000 per tahun. Menurut Larry Reagan, wakil presiden

di Harga Systems, "Agen memerlukan fondasi kuat di atasnya untuk struktur Program

IT pemerintah basis untuk menghindari tingkat terus runtuh. Baseline yang lebih baik

dapat membantu mengisi tenaga struktural lembaga retak-mempersenjatai ini dengan

alat, pelatihan, dan data historis yang diperlukan untuk membangun proyek-proyek di

atas batu yang kokoh. "Studi ini menemukan bahwa hanya 18 persen dari eksekutif TI

pemerintah menyatakan keyakinannya dalam anggaran TI mereka, dengan sekitar 69

persen pelaporan yang biasanya mereka mulai melihat masalah tentang setengah jalan

melalui proyek-proyek mereka.

Selain itu, studi ini juga melaporkan:

78 persen percaya bahwa mereka memiliki biaya memperkirakan pelatihan

yang tidak memadai.

77 persen percaya bahwa mereka memiliki identifikasi risiko yang tidak

memadai dan pelatihan manajemen.

73 persen percaya bahwa mereka memiliki pelatihan pengembangan dasar

awal yang tidak memadai

67 persen percaya bahwa mereka memiliki pelatihan manajemen proyek yang

tidak memadai.

60 persen percaya bahwa mereka tidak memiliki metodologi yang diperlukan

untuk mengumpulkan data historis untuk menghasilkan perkiraan yang

realistis ketika perubahan dasar.

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

58 persen percaya bahwa mereka tidak memiliki data historis yang diperlukan

untuk menghasilkan perkiraan yang realistis.

54 persen percaya bahwa mereka memiliki alat memadai untuk mengelola

estimasi biaya, pengendalian, dan proses untuk program IT pelaporan.

Responden berpendapat bahwa alasan utama mengapa proyek lebih anggaran

termasuk manajemen yang buruk proyek, scope creep, kurangnya baseline yang

tepat, dan akhir resiko keduanya pemahaman. Selain itu, para eksekutif IT yang

disurvei melaporkan bahwa alat yang paling penting untuk memastikan bahwa

proyek-proyek IT pada anggaran adalah dasar sepenuhnya terkoordinasi, diikuti

oleh pelatihan, alat manajemen proyek, dan manajemen risiko didefinisikan.

Demikian pula, para eksekutif TI diidentifikasi manajemen jadwal, manajemen

biaya, dan manajemen risiko sebagai elemen dasar yang paling menantang bagi

organisasi mereka. Studi ini juga melaporkan mengapa manajer proyek gagal

untuk menetapkan baseline yang efektif. Lebih khusus, 64 persen disebabkan ini

kurangnya personil untuk melakukan fungsi secara efektif, 47 persen menyatakan

kurangnya pelatihan, 47 persen menyatakan bahwa batas waktu yang terlalu

pendek, dan 34 persen menyatakan bahwa proyek tim tidak diberi alat dan data

yang sesuai untuk membangun dasar yang akurat berencana depan.

Klaim Reagan, "Pada hari ini tinggi akuntabilitas fiskal federal, pemerintah kita

tidak dalam posisi untuk membuang miliaran dolar yang bisa diarahkan menuju

sejumlah program. Didukung oleh yayasan-termasuk struktur kuat menugaskan

tanggung jawab pengelolaan program keterjangkauan; mengintegrasikan estimasi

biaya, pengendalian proyek, dan manajemen pengetahuan ke dalam satu tim;

menyediakan pelatihan yang efektif dan sertifikasi; menerapkan metodologi untuk

dijadwalkan secara rutin, ulasan dasar independen; dan mendirikan penggunaan

konsisten dari berbasis pengetahuan resusable kerangka-baik baseline dapat

memberdayakan lembaga untuk mencapai proyek dan program yang tujuan,

efektif memungkinkan mereka untuk lebih memberikan pada misi mereka. " Planning for Success

Bandara Internasional Atlanta Hartsfield-Jackson adalah salah satu yang dunia tersibuk, dengan lebih dari 88 juta wisatawan pada tahun 2005 dan diperkirakan 120 juta pada tahun 2010. Pada tahun 2003, Dwight Pullen, seorang insinyur sipil untuk HJ Russel & Company di Atlanta, Georgia, bernama proyek manager untuk proyek konstruksi $ 1280000000 untuk membangun landasan pacu kelima. Dengan pengalaman 13 tahun ', teman bercanda bahwa Pullen adalah orang termuda di negara itu untuk mengelola proyek miliar dolar. Dia mungkin benar. Proyek perluasan landasan 9.000 kaki dibangun di atas jalan raya dua jalur, Interstate 285, yang loop di sekitar kota Atlanta. Ini termasuk membangun terowongan 1.264 kaki untuk jalan raya dan membangun landasan pacu di atas terowongan untuk menampung pesawat besar seperti Boeing 747 dan Airbus A-

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

380 yang beratnya bisa sampai 1 juta poundsterling. Proyek ini diharapkan dapat memberikan ledakan keuangan yang akan menyelamatkan industri penerbangan sekitar $ 5.000.000 seminggu di biaya keterlambatan dan dianggap sebagai proyek penting nasional. Pullen mengatakan bahwa "mendapatkan proyek dilakukan pada waktu dan anggaran yang benar-benar penting untuk kredibilitas semua orang yang terlibat dalam proyek." Proyek ini selesai 11 hari lebih cepat dari jadwal dan $ 100 juta di bawah anggaran. Pullen mengatakan bahwa tantangan terbesar dari proyek ini berurusan dengan berbagai pemangku kepentingan, termasuk anggota dewan kota Atlanta, eksekutif bandara, Federal Aviation Administration, Georgia Departemen Perhubungan, kelompok lingkungan, kontraktor, insinyur, dan arsitek. Ini diperlukan membangun dan mempertahankan hubungan yang kuat dengan mereka semua. Meskipun Pullen mengatakan bahwa ia tidak harus membuat teman-teman terbaik atau pergi bermain golf dengan orang-orang ini, ia mengandalkan hubungan ini untuk membantu dengan negosiasi dan untuk menjaga timnya terfokus pada tonggak. Menurut Pullen, "Beberapa rekan saya yang tidak baik dengan sisi hubungan, dan saya pikir yang menyebabkan proyek gagal, ditunda, atau pergi ke anggaran. Kontraktor akan mengadakan proyek Anda jika mereka tidak menyukai Anda-mereka terkenal untuk itu! " Rencana proyek mensyaratkan tentang banyak waktu dalam tahap perencanaan seperti yang terjadi dalam tahap konstruksi. Selain itu, tahap desain adalah fase terpendek dalam jadwal proyek induk dan termasuk lebih dari 15.000 kegiatan yang dijadwalkan. Kegiatan ini adalah masukan ke alat perangkat lunak manajemen proyek yang disebut Primavera. Pullen berpendapat bahwa struktur rincian kerja sangat penting untuk proyek ini karena menjabat sebagai "bahasa umum" untuk semua orang yang bekerja pada proyek dan praktek terbaik yang memungkinkan dia untuk menjadi sukses dalam menganalisis, peramalan, penjadwalan, dan basis-lapisan. Pullen percaya salah satu kunci untuk sukses adalah ide perayaan proyek untuk menjaga moral dan menandai selesainya tonggak di sepanjang jalan. Misalnya, ia dilembagakan kue dan pihak es krim untuk "karyawan kuartal," tim proyek catatan penghargaan, Peletakan tiang, dan keamanan. Pada akhir proyek yang sukses, Pullen menjelaskan, "Kami pergi keluar dan makan malam di ujung landasan, maka kita bangun di atas landasan pacu sementara lampu berada di. Ini benar-benar indah untuk melihat bahwa dari dekat, jadi itu saat fenomenal. Kemudian kita menempatkan seluruh tim di truk perusahaan dan berlari sepanjang jalan turun hampir dua mil dari landasan pacu seperti pesawat terbang akan. Itu mendebarkan dan meskipun perayaan itu murah, semua orang menghargai itu. "Selain itu, tim proyek juga harus mengambil penerbangan sepuluh menit di sekitar kota pada 767 yang lepas landas dan mendarat di landasan pacu baru.

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

CASE ANSWER PLANNING FOR SUCCESS Chris Morris adalah senior IT proyek manager perusahaan Agere System, Inc. Pada beberapa tahun yang lalu, ada masalah yang terjadi pada IT perusahaan tersebut. Masalahnya adalah mereka tidak membuat keputusan proyek berdasarkan apa yang baik untuk perusahaannya. Rencana proyek berakhir hanya sebatas historical record, tidak dijadikan pertimbangan yang dapat di rundingkan di masa depan nanti. Agere mengambil kesempatan untuk menggunakan proyek management software yang disebut dengan Primavera, untuk mendirikan kantor proyek management yang terdedikasi, dan menerapkan metodologi keseluruh IT Proyek. Hasil dari penerapan software ini menyebabkan peningkatan akurasi waktu dan budget proyek. Morris menyimpulkan garis besar untuk mencapai kesuksesan program management dalam 7 langkah:

1. Block and Tackle – mengindentifikasi pekerjaan yang tersisa untuk proyek ERP dengan jelas, tim proyek harus mengembangkan rencan yang realistic dan logic yang focus pada critical path. Jadwal dijadikan sebagai pemantau atau seperti petugas polisi, sementara laporan-laporan yang berbeda bertindak sebagai auditor.

2. Move beyond and basics - Saat sebuah tim menjadi lebih berpengetahuan dalam pendeketan proyek management, ia mulai menggunakan profil resource dan mengumpulkan laporan untuk menganalisa permintaan resource dan meningkatkan tingkat akurasi dari perencanaan proyek. Proyek tim juga menggunakan scenario “what-if” untuk memahami akibat dari perubahan scope terhadap jadwal dan resource. Hasilnya, tim meningkatkan akurasi perencanaan proyek dan dapat merencanakan berbagai kemungkinan yang mungkin dapat terjadi sepanjang proyek berlangsung

3. Repeat and extend – Langkah selanjutnya menjadi sangat penting dalam pendekatan proyek managemen. Semua proyek sekarang memiliki rencana dengan sumber daya yang diperluas. Agere membuat program managemen office (PMO) untuk pengembangan standar, indentifikasi cross-project constraints, menyediakan support proyek managemen yang konsisten sebagai kunci untuk melakukan inisiasi, dan mengukur kesuksesan proyek portfolio

4. Involve the business units – selama penekanan budget, PMO harus memprioritaskan prioritas proyek dan memberikan nilai organisasinya. Jalan yang tepat adalah dengan melibatkan bisnis unit. Ini melibatkan formasi dari review portfolio yang termasuk senior managemen dari setiap bisnis unit. Dewan akan membuat keputusan berdasarkan prioritas kerja dan alokasi finansial dan human resource.

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

5. Integrate with financial management – Sangat penting untuk setiap proyek budget untuk diintegrasi dengan bagian finansial managemen. PMO akan memulai untuk melacak biaya proyek dan membandingkan mereka dengan budget yang telah direncanakan.

6. Decentralize proyek management – Dalam hal akurasi perencanaan dan keefektifan pembuatan keputusan, PMO masih dipandang dengan kecurigaan bahkan setelah dua tahun. Oleh karena itu, keputusan itu dibuat untuk mendesentraslisasikan beberapa proses manajemen seperti pelaporan waktu.

7. Simplify project management – Sebagai proyek managemen, portfolio proyek harus didistribusikan lebih luas, menjadi dapat diakses oleh individu.

CASE

1. Proyek portfolio mempunyai tujuan untuk: a) Memperkuat alignment strategis progam dam proyek-proyek

untuk mencegah pekerjaan yang dilakukan tidak mendukung strategi perusahaan

b) Meningkatkan nilai keseluruhan ekonomi portfolio dan seluruh sumber daya untuk mendapatkan hasil investasi yang optimal, berfokus pada manfaat nyata dalam program bisnis dan proyek

c) Meningkatkan pengambilan keputusan eksekutif pada program dan proyek berdasarkan kriteria khusus perusahaan.

Kelebihan dalam menggunakan portfolio manajemen :

Membuat keputusan lebih baik Meminimalkan Risk Memaksimalkan penggunakan resources Memastikan proyek yang berlangsung sesuai dengan tujuan Memonitor seluruh hal yang terjadi

Beberapa tantangan umum:

Terlalu banyak proyek yang berjalan pada saat yang bersamaan dan tidak memberikan manfaat yang penuh karena kurangnya focus

Tujuan strategis yang tidak didukung oleh suatu proyek/program Investasi dalam proyek atau program yang tidak didukung oleh

strategic goals Sumber : http://www.ey.com/GL/en/Services/Advisory/Strategy-deployment-through-portfolio-management-Portfolio-management-challenges http://www.keyedin.com/keyedinprojects/article/5-major-benefits-of-adopting-an-effective-project-portfolio-management-and-pmo-initiative/

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

2. Selama pengetatan budget, PMO harus memprioritaskan prioritas proyek dan memberikan nilai organisasinya. Jalan yang tepat adalah dengan melibatkan bisnis unit. Ini melibatkan formasi dari review portfolio yang termasuk senior managemen dari setiap bisnis unit. Dewan akan membuat keputusan berdasarkan prioritas kerja dan alokasi finansial dan human resource. Agere menetepkan ini agar seluruh proyek dapat focus mencapai tujuannya. Dengan adanya keterlibatan bisnis unit maka adanya kepemilikin bersana dan akuntabilitas untuk portfolio TI.

3. Leonard-Barton (2000) didefinisikan kompetensi inti sebagai salah satu yang membedakan suatu perusahaan dari lingkungan nya. Menurut Sanchez dan Heene (1997), kompetensi inti biasanya merupakan hasil dari "pembelajaran kolektif" proses dan diwujudkan dalam kegiatan bisnis dan proses. Kompetensi inti adalah mereka kemampuan unik, yang biasanya rentang lebih beberapa produk atau pasar (Hafeez et al., 2002). Javidan (1998) menunjukkan, inti yang kompetensi adalah kumpulan kompetensi yang luas di korporasi. Ini hasil dari interaksi antara berbagai kompetensi SBU '. Kompetensi inti keterampilan dan bidang pengetahuan yang dibagi seluruh unit bisnis dan hasilnya dari integrasi dan harmonisasi SBU kompetensi.

Saya percaya bahwa manajemen proyek harus memiliki kompentensi inti untuk sebuah organisasi. Karena pada penjelasan diatas kompentensi inti dapat membedakan perusahaan yang satu dengan yang lainnya selain itu juga sebuah perusahaan memiliki kemampuan yang lebih dibanding dengan yang lainnya. jadi apabila organisasi memiliki kompetensi inti di perusahaannya , maka perusahaan tersebut dapat memiliki keuntungan tersendiri dibandingkan perusahaan yang belum memiliki kompetensi inti.

Sumber : Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13(Special issue), 111−125. http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250131009 Sanchez and Heene, A. (1997). Reinventing strategic management: New theory and practice for competence-based competition. Eur. Manage. J., vol. 15, no. 3, pp. 303–317. http://dx.doi.org/10.1016/S0263-2373(97)00010-8 Javidan, Mansour. (1998). Core Competence: What Does it Mean in Practice?. Long Range Planning, Vol. 31 No. 1: 60-70. http://dx.doi.org/10.1016/S0024-6301(97)00091-5 Hafeez, Khalid; Zhang, Y., and Malak, N. (2002). Core competence for sustainable competitive advantage: a structured methodology for

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

identifying core competence. IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 49 No. 1: 28-35. http://dx.doi.org/10.1109/17.985745

4. Menurut saya seluruh proyek dapat menggunakan project management

tools untuk mencapai tujuannya. Dengan penggunaan tools ini sebuah project akan sangat mudah untuk di control. Berikut keuntungan sebuah project yang menggunakan project management tools:

Tim proyek dapat berkolaborasi bersama untuk mengerjakan tugasnya

Delegasi tugas tepat sasaran Proyek dapat dipantau agar sesuai jadwal dan progress seluruh

tim juga dapat dimonitor Dapat selesai tepat waktu Dapat berkomunikasi dengan seluruh orang yang terlibat dengan

mudah, selain itu juga dapat memberikan informasi-informasi untuk stakeholder, tim, dan orang yang berpengaruh terhadap proyek

Dapat melakukan document sharing Dapat mengatur biaya project agar sesuai dengan budget Mengatur resiko yang kemungkinan dapat terjadi Membantu untuk mempermudah pembuatan keputusan dengan

menyediakan berbagai macam informasi Sumber : http://smallbusiness.chron.com/benefits-using-project-management-software-2196.html http://www.business2community.com/strategy/project-management-software-advantages-and-disadvantages-0412921#OEdb4HJedw2cZkGO.97

Poor Baseline Plans Lead to Federal Waste of IT

According to a survey of 104 U.S. government IT executives, an estimated $12 billion

dollars was wasted on IT projects in 2007. The study, called A Cracked Foundation,

was conducted by Price Systems, a provider of program affordability management

solutions. The study suggests that 46 percent of the failed (cancelled, over-budget)

projects could have been avoided if project baseline plans were more realistic, thus

saving an estimated $5.5 billion annually. According to Larry Reagan, a vice

president at Price Systems, “Agencies require stronger foundations upon which to

base government IT program structures in order to avoid the continued rate of

collapse. Better baselines can help fill in these structural cracks—arming agency

personnel with the tools, training, and historical data necessary to build projects on

solid rock.” The study found that only 18 percent of the government IT executives

expressed confidence in their IT budgets, with about 69 percent reporting that they

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

usually begin to notice problems about halfway through their projects. In addition, the

study also reports:

78 percent believe they have inadequate cost estimating training.

77 percent believe they have inadequate risk identification and management

training.

73 percent believe they have inadequate initial baseline development training.

67 percent believe they have inadequate project management training.

60 percent believe they do not have the necessary methodologies to collect

historical data to produce realistic estimates when a baseline changes.

58 percent believe they do not have the necessary historical data to produce

realistic estimates.

54 percent believe that they have inadequate tools to manage the cost

estimating, control, and reporting processes for IT programs.

The respondents contend that the main reasons why projects are over budget include

poor project management, scope creep, the lack of proper baselines, and late

understanding of risk. Moreover, the IT executives surveyed reported that the most

important tool for ensuring that IT projects are on budget is a fully coordinated

baseline, followed by training, project management tools, and defined risk

management. Similarly, the IT executives identified schedule management, cost

management, and risk management as being the most challenging baseline elements

for their organizations. The study also reports why project managers fail to establish

effective baselines. More specifically, 64 percent attributed this to a lack of personnel

to perform the functions effectively, 47 percent stated a lack of training, 47 percent

stated that timelines were too short, and 34 percent claimed that projects teams were

not given appropriate tools and data for establishing accurate baseline plans up front.

Reagan claims, “In these days of heightened federal fiscal accountability, our

government is not in a position to waste billions of dollars that could be redirected

toward any number of programs. Supported by stronger structural foundations—

including assigning responsibility for program affordability management; integrating

cost estimating, project control, and knowledge management into a single team;

providing effective training and certification; implementing a methodology for

regularly scheduled, independent baseline reviews; and establishing the consistent use

of a resusable knowledge-based framework—better baselines can empower agencies

to achieve project and program objectives, effectively

enabling them to better deliver upon their missions.”

1. Do you agree that improving IT project baseline plans will help avoid failed

projects?

2. Consider Larry Reagan’s statement in the last paragraph. Do you agree with

his assessment? Is there anything you would add that could be done to

improve project success, not only for the federal government but for any type

of organization?

Sources: Adapted from

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

Larry Reagan, A Cracked Foundation: A Critical Look at the Role of Baselining in

Government IT Project Management. Vice President—Government Solutions, and

Robert W. Young— Executive Director, Price Systems, Poor Baselines Cause of

Federal IT Waste, Study Finds, Projects@Work, November 30, 2006.

Rencana Awal yang Buruk Merugikan Federal TI

Menurut dengan survey 104 US di pemerintahan executive IT, diperkirakan $12

billion dolar terbuang pada projek IT pada tahun 2007. Studi menyebutkan, Cracked

Foundation dilakukan oleh Price System, sebuah penyedia program manajemen solusi

keterjangkauan.

Studi menyarankan bahwa 46 persen dari kegagalan (bisa disebut dengan over-

budget) projek harus dihindari jika projek rencana awal lebih realistis, demikian juga

dengan menyimpan perkiraan $5.5 billion tiap tahunnya. Menurut Larry Reagan,

wakil presiden di Price System “lembaga memerlukan dana yang kuat berdasarkan

pemerintahan IT struktur program untuk menghindari tingkat lanjutan dari kegagalan.

Awal yang lebih baik dapat membantu mengisi struktur yang retak yaitu dengan

menggunakan tools, pelatihan dan data historical yang diperlukan unruk membangun

projek. Studi juga melaporkan :

78 persen percaya mereka tidak memadai pelatihan perkirann biaya.

77 persen percay bahwa mereka tidak memadai mengidentifikasi risiko dan

peltihan manajemen.

73 persen percaya bahwa mereka tidak memadai dasar awal latihan

pengembangan.

67 persen percaya bahwa mereka tidak memadai pelatihan manajemen projek.

60 persen percaya mereka tidak memiliki metodologi untuk mengumpulkan

data. sebelumnya untuk menghasilkan perkiraan realistis ketika dasar awal

berubah.

58 persen percaya bahwa mereka tidak memiliki alat yang memadai untuk

mengatur perkiraan biaya , control, dan melaporkan proses untuk program IT.

Alasan utama mengapa proyek over budget karena manajemen projek yang buruk,

kekeliruann scope, kurangnya dasar awal yang tepat, dan keterlambatan pemahaman

risiko. Hal yang paling penting untuk mengukur agar proyek IT sesuai dengan budget

yaitu dengan awal dasar yang penuh koordinasi, mengikuti pelatihan, alat manajemen

proyek dan mendefinisikan manajemen risiko.

Demikian pula, eksekutif IT diidentifikasi manajemen schedule, manajemen biaya,

dan manajemen risiko sebagai tantangan element awal yang paling menantang untuk

oraganisasi mereka. Studi juga melaporkan mengapa manajer proyek gagal untuk

mendirikan dasar awal yang efektif.

Reagan mengklaim, "Pada era tinggi akuntabilitas fiskal federal, pemerintah kita tidak

dalam posisi untuk membuang miliaran dolar yang bisa diarahkan menuju sejumlah

program. Didukung oleh yayasan struktural yang kuat termasuk menugaskan

tanggung jawab pengelolaan program keterjangkauan; mengintegrasikan estimasi

biaya, pengendalian proyek, dan manajemen pengetahuan ke dalam satu tim;

menyediakan pelatihan yang efektif dan sertifikasi; menerapkan metodologi untuk

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

dijadwalkan secara rutin, ulasan dasar independen; dan mendirikan penggunaan

konsisten dari berbasis pengetahuan dapat digunakan kembali framework yang awal

dapat memberdayakan lembaga untuk mencapai proyek dan program yang tujuan,

efektif memungkinkan mereka untuk memberikan lebih pada misi mereka. "

1. Apakah Anda setuju bahwa meningkatkan rencana awal proyek TI akan

membantu menghindari proyek gagal?

2. Pertimbangkan pernyataan Larry Reagan di paragraf terakhir. Apakah Anda

setuju dengan penilaian itu? Apakah ada sesuatu yang akan anda tambahkan

agar bisa dilakukan untuk meningkatkan keberhasilan proyek, tidak hanya

untuk pemerintah federal tetapi untuk semua jenis organisasi?

Jawaban :

1. Rencana awal merupakan sebuah sumber daya, itu merupakan sesuatu yang

harus dimiliki pada awal proyek. Rencana awal sering mendapatkan

“persetujuan”. Rencana awal juga termasuk biaya, waktu, dan tujuan dan

siapapun yang menempatkan rencanan tersebut harus membuat estimasi yang

masuk akal. Setelah itu, rencana awal akan memberikan panduan dalam semua

tahapan proyek, beberapa menyebut hal itu sebagai “road map” untuk

mencapai kesuksesan pada proyek. (Gundlach,2013)

Perencanaan yang baik membutuhkan proses metodis yang jelas yang

mendefinisikan langkah-langkah yang mengarah pada solusi yang optimal.

Proses ini harus mencerminkan prinsip-prinsip berikut ini :

Komprehensif : semua pilihan yang signifikan harus dipertimbangkan

Efisien : proses tidak perlu membuang-buang waktu atau uang

Inclusive : orang yang memiliki rencana mempunyai kesempatan

untuk terlibat didalamnya

Informative : hasil harus dipahami oleh stakeholders (orang yang

memiliki keputusan)

Terintegrasi : individu. Keputusan jangka pendek harus mendukung

strategis dan tujuan jangka panjang

Logical : setiap langkah mengarah kedepan

Transparan : semua orang yang terlibah harus memahami bagaimana

proses berjalan. (Litman, 2013)

Saya setuju dengan meningkatkan rencana awal proyek TI akan membantu

menghindari proyek gagal. Pada perencanaan sebuah proyek harus menentukan

banyak hal biasanya menentukan schedule awal dan selesai proyek, waktu , biaya dan

pendapatan biaya dan hal dilakukan sedetail mungkin karena keakuratan akan

membuat sebuah proyek dapat berjalan dengan baik, selain itu di tahap awal

perencanaan harus mengidentifikasi risiko-risiko apa yang kemungkinan akan terjadi

pada proyek dan mencari solusi yang bisa dilakukan untuk menimalisasikan dampak

risiko terhadap proyek. Oleh karena itu meningkatkan perencanaan awal sebuah

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

proyek sangatlah penting agar proyek yang akan dilaksanakan dapat berjalan sesuai

apa yang diharapkan oleh orang-orang yang terlibat pada proyek tersebut.

2. Saya setuju dengan pendapat Larry Raegan karena dengan menjalankan hal-

hal yang telah disebutkan oleh beliau memiliki kemungkinan proyek akan

berjalan dengan sukses. Yang dapat saya tambahkan untuk organisasi yaitu

apabila terdapat sumber daya yang tak terpakai sebaiknya dapat dilakukan

alokasi agar sumber daya tersebut tidak terbuang sia-sia. Dan tim proyek juga

perlu menjalankan sebuah proyek sesuai dengan rencana awal dan juga

mengidentifikasi suatu hal yang menurutnya tidak benar dengan tindakan

secara cepat agar proyek bisa berlangsung dengan cepat tanpa ada gangguan

apapun.

Proyek Runaway

Bandara Hartsfield-Jackson Atlanta merupakan salah satu bandara tersibuk di dunia

dengan lebih 88 juta wisatawan dalam pada 2005 dan diperkirakan 120 juta pada

2010. Pada 2003, Dwight Pullen, Insinyur teknik sipil untuk H. J. Russel dan

perusahaan di Atlanta, Georgia, menyebutkan manajer proyek sekitar $1.28 miliar

konstruksi proyek untuk membangun landasan terbang kelima.

Proyek pembangunan landasan 9000 kaki dibangun lebih dua jalur diatas jalan raya.

Proyek tersbut diharapkan dapat menyediakan financial boom bahwa akan

menyimpan insdustri airline yang diperkirakan sebanyak $5 million seminggu dalam

penundaan biaya dan dipertimbangkan sebagai proyek penting nasional. Proyek

tersebut selesai 11 hari lebih cepat dari schedule dan sekitar $100 million dibawah

budget.

Pullen mengatakan tantangan terbesar dari proyek yaitu dengan berurusan dengan

beberapa stakeholder, termasuk anggota dewan kota Atlanta, eksekutif airport,

Federasi Administrasi Penerbangan, Georgia Departemen Transportasi, kelompok

lingkungan, kontraktor, insinyur, dan arsitek. Ini diperlukan membangun dan

mempertahankan hubungan yang kuat dengan mereka semua. Meskipun Pullen

mengatakan bahwa ia tidak harus membuat teman-teman terbaik atau pergi bermain

golf dengan orang-orang ini, ia mengandalkan hubungan ini untuk membantu dengan

negosiasi dan untuk menjaga timnya terfokus pada milestones. Menurut Pullen,

"Beberapa rekan saya yang tidak begitu baik dengan sisi hubungan, dan saya pikir

yang menyebabkan proyek gagal, ditunda, atau over budget. Kontraktor akan

menahan proyek Anda jika mereka tidak menyukai Anda-mereka terkenal untuk itu! "

Rencana proyek mensyaratkan tentang banyak waktu dalam tahap perencanaan seperti

yang terjadi dalam tahap konstruksi. Selain itu, tahap desain adalah fase terpendek

dalam jadwal proyek induk dan termasuk lebih dari 15.000 kegiatan yang

dijadwalkan. Kegiatan ini adalah masukan ke alat perangkat lunak manajemen proyek

yang disebut Primavera®. Pullen berpendapat bahwa struktur rincian kerja sangat

penting untuk proyek ini karena bertugas sebagai "bahasa umum" untuk semua orang

yang bekerja pada proyek dan praktek terbaik yang memungkinkan dia untuk menjadi

sukses dalam menganalisis, peramalan, penjadwalan, dan base-lining.

Pullen percaya salah satu kunci untuk sukses adalah ide perayaan proyek untuk

menjaga moral dan menandai selesainya milestones. Misalnya, ia menetapkan kue

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

dan pihak es krim untuk "karyawan kuartal," tim proyek record penghargaan,

Peletakan, dan keamanan. Di akhir proyek yang sukses, Pullen menjelaskan, "Kami

pergi keluar dan makan malam di ujung landasan, maka kita bangun di atas landasan

sementara lampu menyala. Ini benar-benar indah untuk melihat bahwa dari dekat, jadi

itu saat fenomenal. Kemudian kita menempatkan seluruh tim di truk perusahaan dan

berlari sepanjang jalan turun hampir dua mil dari landasan pacu seperti pesawat

terbang akan. Itu mendebarkan dan meskipun perayaan ini murah, semua orang

menghargai itu. "Selain itu, tim proyek juga harus mengambil penerbangan sepuluh

menit di sekitar kota pada 767 yang lepas landas dan mendarat di landasan pacu baru.

1. Apa pentingnya menggunakan proyek manajemen software untuk mengelola

proyek dalam skala yang besar ?

2. Sebuah proyek tidak akan gagal karena ketidakmampuan manajer proyek dan

menggunakan software tertentu dalam manajemen proyek. Apa arti penting

dari hubungan diantara para stakeholder proyek dan jadwal proyek dan

anggaran ?

Jawaban :

1. Perangkat lunak manajemen proyek memberikan kecil untuk usaha besar,

yang tidak diragukan lagi menyulap sejumlah tugas, dengan solusi yang

membantu menjaga mereka terorganisir. Ada berbagai macam paket perangkat

lunak manajemen proyek yang tersedia, termasuk aplikasi berbasis web yang

dapat diakses dari lokasi manapun. Setiap perangkat lunak menawarkan

mengatur sendiri fitur, tetapi mereka semua berbagi manfaat umum untuk

bisnis. (Brokins)

Terdapat 6 fungsi yang terdapat pada manajemen proyek software, yaitu :

Merencanakan proyek : Dengan adanya sebuah software merupakan

cara terbaik untuk membuat schedule proyek, memahami jalannya

proyek dan menghasilkan serta dan mengalokasikan sumberdaya staff.\

Mengatur pekerjaan : kemampuan untuk mendefinisikan pekerjaan dan

menugaskan ke seseorang, membuat deadline dan mengertahui kapan

pekerjaan tersebut selesai.

Berbagi dan berkolaborasi pada dokumen : setiap tim proyek memiliki

dokumen dan dengan adanya sebuah software dapat meningkatkan

produktivitas dengan menyediakan lokasi terpusat untuk menyimpan

dan dapat bekerja sama.

Berbagi calendar dan daftar kontak : pengaturan calendar dan daftar

kontak dengan baik sangat penting untuk produktivitas proyek . karena

jika membutuhkan jadwal meeting dengan beberapa anggota tim yang

berbeda dan dapat mengakses setiap calendar mereka dan

menyimpannya dalam waktu yang lama.

Mengatur masalah : Sementara tugas biasanya hanya frase dengan

pemilik, status, dan batas waktu, banyak proyek memerlukan alat yang

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn

juga akan melacak komentar dan percakapan untuk rincian, tingkat

prioritas atau kesulitan, update email atau langganan lain untuk

masalah, atau melampirkan dokumen tambahan (seperti screenshot

dari masalah).

Tracking time : menciptakan sebuah proses yang dapat dicontoh

dimasa depan, membutuh pemahaman seberapa banyak waktu yang

dapat dilakukan oleh anggota tim pada setiap tugasnya. Hal ini

merupakan konsep yang sederhana namun sulit untuk mengumpulkan

dengan cara yang tepat dengan mudah dipahami pada konteks

pekerjaan dan perencanaan. (Quinn,2010)

Pentingnya penggunaan software dalam proyek manajemen dalam skala besar

sangatlah berguna dan penting karena dengan adanya software dapat memudahkan

tim proyek dalam melaksanakan tugas-tugas mereka sehingga proyek dapat berjalan

sesuai rencana.

2. Stakeholder merupakan sebuah individu, grup atau organisasi yang dapat

mempengaruhi, dipengaruhi oleh keputusan, kegiatan atau hasil dari sebuah

proyek (Usmani)

Stakeholder memiliki peran penting dalam sebuah proyek karena setiap proses

berlangsungnya sebuah proyek stakeholder juga perlu tahu dan terlibat.

Hubungan dengan waktu dan anggaran, stakeholder memiliki hak untuk

mengetahui kapan proyek tersebut dapat dimulai dan kapan dapat

diselesaikan. Selain itu, stakeholder bisa dikatakan sebagai penyedia

sumberdaya, salah satunya yaitu biaya anggaran proyek. Dalam sebuah proyek

biaya anggaran harus bersifat transparansi dan dilakukan secara detail agar

stakeholder dapat memberikan apa saja yang dibutuhkan oleh proyek tersebut.

Apabila tim proyek melewatkan setiap kepentingan stakeholder maka akan

memiliki kemungkinan menghadapi banyak kesulitan pada tahap selanjutnya

dari proyek tersebut sepeti penundaan proyek, tidak disediakan sumber daya ,

dan bisa saja proyek dihentikan.

Daftar Pustaka :

Gudlanch, Marlene, What Is a Baseline Plan?. Bright Hub Project Management. 2013

http://www.brighthubpm.com/project-planning/12950-what-is-a-baseline-plan/

Litman,Todd. Planning Principles and Practice. Victoria Transport Policy Institute.

2013 http://www.vtpi.org/planning.pdf

Brokins, Miranda. Benefits of Using Project Management Software.

http://smallbusiness.chron.com/benefits-using-project-management-software-

2196.html

Quinn. S. Laura , Six View of Project Management Software. Idealware. 2010

http://www.idealware.org/articles/six-views-project-management-software-0

Usmani, Fahad, Stakeholder in Project Managemen. PM study Circle.

http://pmstudycircle.com/2012/03/stakeholders-in-project-management-definition-

and-types/

Nama Kelompok:

- Suhandy

- Theo Evelyn