1

1. Istorijat Nacionalne štedionice

Akcionarsko društvo Nacionalna štedionica je nastala gašenjem ~etiri najveće srpske

banke: JIK banka, Invest banka, Jugobanka i Slavija banka. Njihovim gašenjem, ZOP je

na sebe trenutno preuzeo obavezu obavljanja platnog prometa u našoj zemlji i zbog

preoptrećenosti javila se potreba za osnivanjem nove banke, tako da je osnovana

Nacionalna {tedionica 2000. godine.

Inicijator osnivanja je Vlada Republike Srbije u dogovoru sa slede}im privrednim

subjektima iz na{e zamlje i inostranstva:

• Jugoslovenska banka AD, • Toza Marković AD, • Srpska banka AD, • Lukoil AD, • Apatinska pivara AD, • C-market AD, • DDOR Novi Sad AD, • Kopaonik AD; • Sintelon AD, • Štedno–kreditna zadruga AD, • Energoprojekt holding AD, • Energoprojekt niskogradnja AD i • Eurosalon DOO.

U prvom periodu poslovanja Vlada Republike Srbije je imala učešće od 37,69% i

predstavljala je, individualno posmatrano, najvećeg akcionara. Kao rezultat uspešnog

poslovanja, ova uslužna organizacija je postala interesantan “zalogaj” brojnim

inestitorima iz okruženja. Najpovoljnija ponuda je došla od EFG Eurobank Ergasis S.A.,

Atina tako da je njima prodato 1. septembra 2005.god. 62,3% akcija po ceni, pet puta

većoj od početne (od 1000 do 5000 eura). Samo država je zadržala svoje učešće od

37,69% kako bi zadržala pravo veta, tj. sprečila poremećaje i mogu}u nestabilnost na

našem finansijskom tržištu.

2

Sadašnji akcionari su:

• EFG Eurobank Ergasis S.A., Atina 52,54% učešća, • Republika Srbija 37,69% i • Berberis Investments Limited 9,77% učešća.

Novi, ve}inski, akcionar - EFG Eurobank Ergasis S.A, svojom tradicijom i iskustvom,

predstavlja siguran znak uspešnog i kvalitetnog poslovanja ove uslu`ne organizacije u

budućem periodu što je kako u njihovom interesu tako i interesu svih nas kao budućih

korisnika. Ozbiljnost navedenog stranog investitora i njegova zaineresovanost za uspe{no

poslovanje u na{oj zemlji, ogleda se i u ukupnoj vrednosti investicija EFG Eurobank–e, u

Srbiji, u periodu do septembra 2005.godine koja iznosi 95 miliona eura, pri ~emu je suma

od 44.4 miliona eura iskori{}ena za kupovinu ve}inskog paketa akcija Nacionalne

{tedionice. S’ tim u vezi neophodno je ukazati i na rezultate EFG Eurobank-e ostvarene u

prvoj polovini 2005. godine, koji upravo svedo~e o ja~ini ove grupacije i prefesionalizmu

koji karakteri{e dosada{nje uspe{no poslovanje:

Grupacija EFG Eurobank danas Rezultati u prvoj polovini 2005.god.

EFG Eurobank predstavlja dinami~nu regionalnu bankarsku grupaciju, budu}i da je

prisutna ne samo u na{oj zemlji ve} i zemljama jugoisto~ne Evrope – Rumunija

(Bancpost, 77.4%), Bugarka (Postbank, 97.2%), Turska (EFG Istanbul Securities), Gr~ka

( EFG Eurobank), Kipar (ERS – slu`ba za potro{a~ke kredite). U prilog tome govori i

Ukupna aktiva € 39 milijardi Ukupni krediti € 24,4 milijardi Sredstva klijenata € 32,1 milijardi Akcijski kapital € 2,2 milijardi Tr`I{na vrednost € 8 milijardi Povra}aj active 1.26% Povra}aj na 21.1% akcijski kapital Tro{kovi / Prihodi 47.4%

3

~injenica da je za ovu bankarsku grupaciju jedan od osnovnih ciljeva u slede}oj, 2006.

godini, upravo uspostavljanje poslovanja sa stanovni{tvom u Poljskoj.

Danas, Nacionalna {tedionica raspola`e sa ukupnom aktivom od 131 milion €, i 900

zaposlenih rasporedjenih u 70 filijala sme{tenih u četiri

regiona na teritoriji Srbije: novosadski region (11

ekspozitura, 11 gradova), beogradski (24 ekspoziture,

14 gradova), kragujevački (22 ekspoziture, 19 gradova)

i niški region (11 ekspozitura, 10 gradova).

U okviru kragujeva~kog regiona, Nacionalna {tedionica

raspola`e sa 22 ekspoziture locirane u 19 gradova: Kragujevac, ^a~ak, Gornji Milanovac,

Kraljevo, Trstenik, Vrnja~ka Banja, Kru{evac, Arandjelovac, Topola, Novi Pazar, Ra{ka,

Prijepolje, Nova Varo{, Priboj na Limu, Jagodina, Svilajnac, ]uprija, Para}in, U`ice,

U`ice – istureni {alter ^igota, Arilje, Ivanjica.

Ova UO pripada kvartarnom sektoru ( trgovinske i komercijalne usluge ) obavljajući

usluge iz oblasti finansija i bankarskog poslovanja. Bitno je istaći široku lepezu usluga

koje Nacionalna štedionica pruza svojim korisnicima: dinarski poslovi, kojima su

obuhvaćeni tekući, žiro, dinarski računi i krediti, devizni poslovi, devizno-valutni

poslovi, poslovi sa privredom i u najnovije vreme poslovi platnih kartica. Detaljniji uvid

u podvrste navedenih vrsta usluga pogledati u prilogu 1.

4

2. Konkurentsko okru`enje Bankarsko tržište u Srbiji, pa i u Kragujevcu, se odlikuje intezivnom konkurencijom,

uglavnom domaćih banaka, koje podjednakom energi~no{}u i željom nastoje da privuku što

je moguće veći broj građana u svoju mre`u poslovnih objekata kao potencijalnih korisnika

usluga koje oni pružaju i time sebi obezbede {to je mogu}e bolju tr`i{nu poziciju. Na

bankarskom tr`i{tu Kragujevca postoji 28 uslu`nih organizacija ove vrste - banaka koje su

različite moći i snage i koje u napred navedenim nastojanjima postižu različite rezultate.

Zbog prisustva velikog broja uslu`nih organizacija (banaka), koje operi{u u navedenoj

grani poslovanja, na bazi informacija dobijenih od strane osobe sa kojom smo ostvarili susret

i obavili vi{e informativnih razgovora, odlu~ili smo da sprovedemo kratku analizu slede}ih

nekoliko konkurenata ocenjenih kao naj~e{}e preferiranih od strane na{ih sugradjana:

“Vojvođanska banka”, “Banka Intesa” (“Delta banka”), “Credy banka”, “Raiffaissen”,

“Meridian banka”, “AIK banka”. Navedene uslu`ne organizacije kao i ostale koje posluju u

sektoru bankarstva predstavljaju diretne konkurente posmatranoj, Nacionalnoj {tedionici, te

im se, kao takvim, mora posvetiti odgovaraju}a pa`nja. Pre nego što o njima kažemo par

stvari, treba biti svestan kvaliteta Nacionalne štedionice i ukazati na klju~ne stvari i odlike

njenog poslovanja po kojima se ona diferencira od ostalih banaka.

U svetu konkurencije, pobediti znači diferencirati se, ali takva prednost ne dolazi sama po

sebi već zasluženo. Ostvarivanje značajne tržišne prednosti ne mora nužno da znači da

preduzeće treba da ima ekstremnu vrednost neke diferencirajuće dimenzije, već najbolji mix

elemenata koji dovode do tržišne prednosti. S tog aspekta, bankarski sektor poslovanja je

izuzetno specifi~an budu}i da je ve}ina klasi~nih usluga standardizovana, sa malim

prostorom za manevrisanje kada su u pitanju inovacije i modifikacije istih.

5

Medjutim, i pored toga kao jedan od na~ina za izdvajanje od konkurencije figurira

nudjenje klasi~nih usluga novim grupama kupaca. S’ tim u vezi bitno je ista}i da je

Nacionalna štedionica jedina koja pruža mogućnost otvaranja dečijih dinarskih i deviznih

računa kao i oročenih dinarskih i deviznih štednih uloga, što je u velikoj meri diferencira od

ostalih banaka. Dečija štednja (prepoznatljiva po sloganu “Ja ulažem, on podiže”) je jedan

vid usluge kojom Nacionalna štedionica `eli da izadje u susret najmladjima, na jedan

indirektan na~in, stimuli{u}i i informi{u}i njihove roditelje, koji `ele da im obezbede

sigurniju budu}nost.

Dečiji dinarski račun karakteriše:

- račun se vodi na ime deteta do 15. godina starosti;

- minimalni iznos uplate 10,00 dinara;

- mogućnost ostvarivanja većeg prihoda od kamate ukoliko je saldo na računu u kontinutetu

dužem od 90 dana u rasponu od 1000,00 do 10 000,00 dinara;

- iznos stimulativne kamate se pripisuje računu prvog naredno dana od isteka perioda za koji

je obračunat i slobodan je za raspolaganje.

Dečiju oročenu dinarskuu štednju karakteriše:

- za decu do 15 godina;

- početni ulog min. 5.000,00 din;

- rok oročenja 12 meseci;

- stimulativna kamata - ukoliko se u toku trajanja roka oročenja na nivou svakog kvartala

uplati najmanje ¼ iznosa minimalnog početnog uloga;

- automatsko obnavljanje do punoletstva deteta.

6

Dečiji devizni račun karakteriše:

- štednja po viđenju za decu do 15. godina starosti;

- minimalni iznos uplate 5 EUR;

- iznos stimulativne kamate se pripisuje računu prvog narednog dana od isteka perioda za

koji je obračunata i slobodan je za raspolaganje.

Tedy oročenu štednju karakteriše:

- oročena devizna štednja do 14-te godine deteta;

- poklon ulog Nacionalne štedionice-banke a.d. od 50 EUR-a;

- dinamika uplate: kvartalno, najmanje u iznosu poklon uloga ;

- poklon premija u iznosu od 50 EUR-a po isteku perioda oročenja.

Dečiju oročenu deviznu štednju karakteriše:

- oročena devizna štednja za decu starosti do 15 godina;

- oročenje na 12, 24 ili 36 meseci;

- minimalni iznos uplate 5 EUR-a;

- minimalni iznos uplate na kvartalnom nivou 30 EUR;

- automatsko obnavljanje ugovora do punoletstva.

2.1. DIREKTNI KONKURENTI NACIONALNE [TEDIONICE

Vojvođanska banka

Ova banka nudi široku lepezu usluga, i godinama ima svoje verne korisnike, koji su

zadovoljni njenim poslovanjem. Vojvođanska banka je univerzalna banka, koja kombinuje

funkcije komercijalnog i investicionog bankarstva. Putem razgranate mreže koja se sastoji od

23 filijale i 180 prodajnih mesta ona pruža usluge za preko 900.000 fizičkih lica i preko

60.000 pravnih lica. Vizija Vojvođanske banke, koju oni sprovode, jeste savremeno

7

organizovana, profitabilna i dugoročno uspešna banka koja permanentno brine o

zadovoljstvu svojih klijenata, zaposlenih i sredine u kojoj deluje.

Poslovna strategija Vojvodjanske banke zasnovana je na orijentaciji ka klijentu i brzom

razvoju novih proizvoda uz striktnu kontrolu rizika. Savremene informacione tehnologije i

najkvalitetnije komunikacijske linije u zemlji pružaju osnovu za efikasno poslovanje i

distribuciju proizvoda i usluga uz racionalno korišćenje prodajnih mesta i novih kanala

distribucije i komunikacije. Regrutovanjem novih talenata, konstantnim ulaganjem u razvoj

svojih kadrova i uvođenjem sofisticiranog marketinga i kulture prodaje navedena uslu`na

organizacija teži da se približi svojim klijentima, kao i da unapređenjem bankarskih

proizvoda i promenama u načinu distribucije bankarskih usluga pruži jedan novi kvalitet i

jedan novi, efikasniji i komforniji vid saradnje.

Vojvođanska banka ima jaku poziciju u Srbiji u sektoru poslovanja sa stanovništvom, što

potvrđuje činjenica da je prva po dinarskoj štednji, treća po deviznoj štednji i prva po broju

izdatih VISA kartica – 300.000, zahvaljujući kojima građani mogu da koriste usluge ove

banke i preko mreže bankomata i POS terminala. Banka građanima nudi gotovinske i

potrošačke kredite, niz usluga preko tekućih računa, obavljanje platnog prometa u zemlji i

inostranstvu, pakete proizvoda namenjene različitim segmentima klijenata, home banking,

Visa i Dina kartice, usluge sefova i menjačkih poslova, Western Union transfer novca,

penzije iz inostranstva, kao i prodaju American Express putničkih čekova.

Broj pravnih lica koja obavljaju svoje poslovanje preko Vojvođanske banke povećan je u

ovoj godini za 25%. Klijenti Banke mogu da koriste usluge platnog prometa, kratkoročne i

dugoročne kredite, domaće i međunarodne garancije, avaliranje menica, usluge akreditivnog

poslovanja, kredite preko inostranih kreditnih linija, Visa Business kartice, POS terminale,

8

kao i usluge elektronskog bankarstva koje trenutno koristi preko 3.000 klijenata. Od

celokupnog platnog prometa koji se obavlja preko Banke, 74% platnog prometa obavlja se

unutar Banke, što ukazuje na veliki broj klijenata, a preostalih 26% spada u međubankarski

promet i čini 10% od ukupnog platnog prometa u zemlji.

Međunarodno poslovanje Vojvođanske banke, obavlja se preko razgranate mreže koja

obuhvata preko 360 korespondentskih banaka. Banka ima otvorene račune i ugovorene

poslovne aranžmane s najvećim svetskim bankama. Naši klijenti mogu da koriste i

kratkoročne kredite za finansiranje trgovine koje odobravaju prvoklasne svetske banke, uz

pokriće stranih agencija za osiguranje kredita.

Specifičnost Vojvođanske banke je i da je ovlašćena za obavljanje dilersko-brokerskih i

kastodi poslova, ocenu biznis planova, procenu vrednosti kapitala i konsalting u privatizaciji.

U konkurenciji banaka ~lanica Beogradske berze, Vojvodjanska banka zauzima 1. mesto po

vrednosti prometa i broju transakcija, a u konkurenciji svih ~lanova Beogradske berze, 2.

mesto po broju transakcija i 5. mesto po vrednosti ostvarenog prometa.

Takođe ova banka nudi kredite za venčanja i bebi opremu, što je privuklo mnogo novih

korisnika. Krediti za venčanje su privlačni mladim parovima, jer dan kada će reći

sudbonosno “da” preba da bude za pamćenje. Ali pored planiranja i organizovanja, potrebna

je i finansijka pomoć, koju pruža Vojvođanska banka. Krediti za venčanja odobravaju se na

osnovu profaktura, odnosno faktura za nabavku robe i usluga u vezi s organizovanjem

venčanja i prethodne potvrde nadležnog matičara da su budući mladenci zakazali termin.

Vojvođanska banka odobrava kredite za finansiranje troškove kupovine opreme za bebe

do tri godine starosti. Krediti se odobravaju na osnovu profaktura, odnosno faktura za bebi

opremu, uz izvod iz matične knjige rođenih kojim se dokazuje da beba nema više od tri

godine.

9

Intesa banka (nekada{nja Delta banka) Banka Intesa, je poboljšala uslove za veoma tražene kratkoročne kredite koje odobrava

preduzetnicima (STR, SZR) i malim preduzećima u vidu dozvoljenog prekoračenja po

tekućim računima pravnih lica. Iznos kredita je povećan na maksimalno 500.000,00 dinara i

odobrava se manjim pravnim licima kojima su odmah potrebna sredstva za prevazilaženje

trenutne neravnoteže u prilivu i odlivu iz tekućeg poslovanja. Korišćenje kredita se odobrava

u trajanju od 6 do 12 meseci, sa maksimalnim rokom do 31.12. tekuće godine. Kamata se

plaća samo za dane korišćenja dozvoljenog minusa na iznos prekoračenja. Efektivna kamatna

stopa na godišnjem nivou se kreće od 34,22%.

Tražena sredstva su na raspolaganju klijentu u roku od 24 časa po prijemu zahteva. Može

se po potrebi više puta koristiti i vraćati do datuma dospeća. Kao odgovor na rastuće potrebe

preduzeća u Srbiji za dugoročnim kreditiranjem, Banca Intesa Beograd uz podršku Banca

Intesa, proširuje svoju ponudu i izlazi na bankarsko tržište sa paletom proizvoda namenjenih

dugoročnom kreditiranju privrede.

Banca Intesa Beograd je potpisala Ugovor sa Narodnom bankom Srbije, kao agentom

Republike Srbije i počela sa prihvatanjem zahteva za korišćenje sredstava iz kreditne linije

koju je Vlada Republike Italije odobrila u iznosu od 33.250.000 € za realizaciju "Programa

razvoja privatnog sektora kao podrške malim i srednjim preduzećima kroz sistem domaćih

banaka".

AIK banka Zahvaljujući kapacitetima svog kapitala, solventnom i rentabilnom poslovanju, banka je

dospela na veoma visoku poziciju u srpskom i crnogorkom bankarkom poslovanju. U prilog

tome govore nagrade koje AIK banku svrstavaju prvu među najboljima. AIK banka je

10

registrovana za obavljanje parabankarskih poslova: finansijskog konsaltinga, menadžmenta i

inženjeringa. Jedna od prednosti koja ova banka nudi su usluge Western Union, vodećeg

svetskog servisa za transver novca koji ljudima omogućava da za samo nekoliko minuta

pošalju ili prime novac u više od 150 000 agent lokacija i 190 zemalja širom sveta. Naravno,

AIK banka pruža sve usluge kao i druge banke, ali se izdvaja po kvalitetu i tradiciji dobrog

poslovanja od 1976. godine.

Credy banka Credy banka predstavlja jakog konkurenta Nacionalne štedionice, koja se izdvaja po

svojoj snazi na bankarkom tržištu. U svom asortmanu usluga nudi poslove sa stanovništvom i

privredom. Credy banka otvara široku lepezu namenskih računa za fizička lica, kao što su

računi legata i fondova, namenski računi za decu/učenike/studente, namenski računi kao

uslov za dobijanje kredita, namenski računi za trgovanje obveznicama stare devizne

štednje.Kamatna stopa kod ovih računa zavisi od namene računa i ročnosti depozita.

Takođe, nudi široki asortiman povoljnih kredita:

- Za likvidnost, sa rokom do 3 meseca;

- Namenski krediti za povećanje proizvodnje i razvoj malih i srednjih preduzeća sa

rokom vraćanja od 6, 9 i 12 meseci uz anuitetsku otplatu (krediti su limitirani prosečnim

stanjem na računu klijenta u periodu koji prethodi zahtevu za kredit):

- Kredit po izvršenom izvozu na bazi JCI po kojima rok naplate priliva nije duži od 60 dana;

- Otkup potraživanja koja dospevaju u roku od 60 do 90 dana od dana otkupa (čekovi i

menice avalirane od prvoklasne banke);

-Kratkoročni devizni kredit za plaćanja shodno Zakonu o deviznom poslovanju sa rokom

vraćanja do 6 meseci.

11

Credy banka svim svojim deponentima nudi brz, efikasan, jeftin, jednostavan, ažuran i

racionalan platni promet u zemlji.

Usluge koje Banka pruža u ovoj oblasti su:

• Otvaranje i vodjenje računa pravnih i fizičkih lica; • Izvršavanje naloga za plaćanje u bezgotovinskom platnom prometu na teret i u

korist učesnika u platnom prometu; • Obavljanje gotovinskog platnog prometa; • Obavljanje blagajničko-trezorskih poslova; • Prijem uplata od fizičkih lica u korist učesnika u platnom prometu; • Prijem i naplata čekova po tekućim računima fizičkih lica; • Organizacija izdavanja platnih kartica i plaćanje platnim karticama i drugim

sredstvima plaćanja; • Utvrđivanje dnevnog prometa na računu svakog deponenta i izdavanje

obaveštenja o tome (izvod); • E-banking sistem Credy Banke služi da korisnicima ubrza i olakša poslovanje.

Prednosti elektronskog poslovanja u odnosu na klasično su:

• Smanjenje troškova transakcija; • Brži obrt sredstava; • Siguran i bezbedan platni promet; • Ušteda vremena; • Mogućnost obavljanja transakcija sa radnog mesta; • Stalni uvid u stanje i promet na računu.

E-banking sistem Credy Banke korisnicima na raspolaganje stavlja sledeće usluge:

• Poslovanje putem FX aplikacije (off-line aplikacija); • Poslovanje putem WEB aplikacije (on-line aplikacija); • Dobijanje izvoda putem e-maila; • Dobijanje stanja naračunu putem SMS poruka.

Raiffeisen banka

Korisnik usluge Raiffeisen OnLine može postati pravno lice ili preduzetnik koji obavlja

registrovanu delatnost, i koji u našoj banci ima otvoren račun sa odobrenim zahtevom za

korišćenje usluga elektronskog bankarstva. Prilikom pristupa korisnika sistemu Raiffeisen

12

OnLine, banka nudi određen obim usluga, koji korisnik prihvata potpisom zahteva. Jednom

ugovoreni obim usluga može se naknadno proširiti uz korišćenje već postojećih kartica.

Raiffeisen OnLine omogućava sledeće usluge:

plaćanja u zemlji i inostranstvu; izvodi po svim računima - mogućnost download-a u txt, xml, pdf formatu; pregled stanja i prometa po računu; pregledi stanja, prometa i potrošnje po Visa business karticama; obaveštenje o prilivu i provizijama; kursne liste sa mogućnošću biranja datuma; specifikacija platnog spiska - mogućnost kreiranja platnog spiska, kao i slanje već

formiranog putem transfera dokumenata; paketno slanje naloga.

Krediti za mala preduzeća i preduzetnike: Raiffeisen banka odobrava malim preduzećima i preduzetnicima sa godišnjim

poslovnim prihodima od 500.000 do 2,5 miliona evra kredite za finansiranje proizvodnje

za izvoz, uvoz repromaterijala i opreme, finasiranje obrtnih sredstava i nove investicije.

Za ove kredite mogu konkurisati sva preduzeća i preduzetnici registrovani na teritoriji

Srbije, koja imaju minimalno dve godine aktivnog poslovanja i pozitivan finansijski

rezultat u poslednjem obračunskom periodu. Krediti se odobravaju na iznos do 750.000

evra u dinarskoj protivvrednosti sa rokovima otplate od 12, 24, 36, 48, 60 i 72 meseca, uz

mogućnost korišćenja grejs perioda.

U svojoj ponudi Raiffeisen banka ima i atraktivni kredit za opšte namene, koji se

odobrava u iznosima od 5.000 do 50.000 evra, sa rokom otplate do 36 meseci, bez

obaveze da klijent banci prezentuje namenu kredita. Takođe, klijent može koristiti kredit

sa umanjenom kamatom, uz depozit od 10% i 20%, koji se isto tako može obezbediti iz

kredita.

13

Meridijan banka Ovu banku možemo posmatrati kao veoma bitnog konkurenta Nacionalnoj štedionici

sa pogatim spektrom ponude:

• Otvaranje i vođenje tekućih dinarskih, deviznih i žiro računa građana; • Oročavanje dinarskih i deviznih sredstava; • Dozvoljeni minusi po tekućim računima građana; • Potrošački krediti; • Devizne penzije iz inostranstva; • Devizni prilivi iz inostranstva; • Otkup obveznica stare devizne štednje; • Izdavanje u zakup sefova; • Trajni nalozi; • Trezorsko poslovanje.

Meridian Bank nudi u zakup svojim klijentima sefove različitih veličina po veoma

povoljnim uslovima. Dovoljno je da klijent dođe sa ličnom kartom i da zaključi Ugovor o

korišćenju sefa. Isto tako klijent može sa bankom da zaključi Ugovor o ostavi efektivnog

stranog novca ili dinara uz veoma povoljnu proviziju banke.

Takodje, obavlja poslove dinarske štednje građana i to u dva oblika:

• Neoročena dinarska štednja građana; • Oročena dinarska štednja građana sa kamatnom stopom od 5% do 8% (EKS).

Devizni računi i devizni štedni ulozi u okviru Meridian Bank AD se mogu voditi u

sledećim svetskim valutama: EUR, USD, CHF, GBP, SEK, AUD, CAD.

Tekući devizni račun u Meridian Banci mogu da otvore domaća lica-rezidenti i strana

lica-nerezidenti. Dovoljno je da klijent donese ličnu kartu ili pasoš ukoliko je strano lice.

Klijent sa deviznim sredstvima koja se nalaze na redovnom tekućem deviznom računu

može raspolagati bez ikakvog ograničenja. Samo u slučajevima gotovinske isplate preko

5.000 evra ili podizanje navedenog iznosa u nekoj drugoj valuti potrebno je najaviti

14

transakciju jedan dan unapred. Svaka uplata ili isplata sa tekućeg deviznog računa se

tarifira bez provizije.

Klijent sa deviznim sredstvima koja se nalaze na deviznom neoročenom računu može

raspolagati bez ikakvog ograničenja. Samo u slučajevima gotovinske isplate preko 5.000

evra ili podizanje nevedenog iznosa u nekoj drugoj valuti potrebno je najaviti transakciju

jedan dan unapred. Za sve valute sa zvanične kursne liste, Meridian Bank nudi kamatu od

2% (EKS) na godišnjem nivou na sredstva po vidjenju.

2.2. INDIREKTNI KONKURENTI

Veoma je vazno ista}i da pored direktnih konkurenata, na poslovanje Nacionalne

{tedionice uti~u i indirektni konkurenti. Kao neki od prestavnika ove vrste konkurenata

mogu se navesti slede}e uslu`ne organizacije: postanska {tedionica, privatne menja~nice i

crno tr`i{te. Postanska {tedionica predstavlja navedeno upravo iz razloga {to obavlja

poslove vezane za isplatu penzija, ali takodje i menja~ke poslove, koji su veoma bitni

zbog provizije koja se po tom osnovu prisvaja. Privatne menja~nice obavljaju}i menja~ke

poslove takodje predstavljaju znacajnog indirektnog konkurenta. Sli~na situacija je i sa

crnim tr`i{tem. Uticaj aktivnosti indirektnih konkurenata na poslovanje Nacionalne

{tedionice je izuzetno mali, ali i pored toga bitno je ukazati i na ovaj aspekt okru`enja i

konkurencije u poslovanju Nacionalne {tedionice.

15

3. VIZUELNI PRIKAZ USLU@NE ORGANIZACIJE

3.1. ORGANIZACIONA STRUKTURA NACIONALNE [TEDIONICE

Izgled funkcionalnog modela organizacione strukture Nacionalne {tedionice se mo`e

prikazati na slede}i na~in:

16

3.2. DIJAGRAM TOKA USLU@NOG PROCESA Zbog {irokog spektra usluga koje ova uslu`na organizacija nudi, i nemogu}nosti da se

putem jednog dijagrama toka uslu`nog procesa, kao jedinstvenog, obuhvate sve usluge,

odlu~ili smo da putem istog prika`emo kako te~e uslu`ni proces u slu~aju otvaranja

deviznog ra~una u Nacionalnoj {tedionici.

Vreme neophodno za pru`anje navedenih usluga koje nudi Nacionalna {tedionica, je

razli~ito i isklju~ivo zavisi od vrste usluga koje se pru`aju (razli~ito je vreme potrebno

zaposlenom osoblju da izvr{i korisnikovu uplatu dopune za mobilni telefon, i vreme

potrebno da se obavi uslu`na operacija vezana za podizanje ve}e sume novca sa ra~una

od strane klijenta). Budu}i da se velika ve}ina usluga upravo ubavlja putem li~nog,

neposrednog kontakta izmedju zaposlenih i klijenata, ljudski faktor ( trenutno

raspolo`enje, obu~enost zaposlenih / strpljenje, razumevanje, a`urnost klijenata u

obavljanju svog dela du`nosti) je taj koji takodje u zna~ajnoj meri uti~e na vremenski

17

aspekt pru`anja iste. S' druge strane, kada je re~ o visoko standardizovanim uslugama

(uslugama koje se pru`aju putem bankomata), vreme neophodno za obavljanje takvih

uslu`nih operacija isklju~ivo zavisi od spretnosti i brzine samog korisnika. Nacionalna

{tedionica, iz navedenih razloga, nastoji da putem konstantne obuke i usavr{avanja svojih

zaposlenih kadrova nastoji da {to je mogu}e u manjoj meri, sa svoje strane, skrati vreme

obavljanja pojedinih uslu`nih operacija, kako bi na eikasan na~in iza{la u susret svojim

klijentima.

Kao i kod ve}ine drugih uslu`nih organizacija ovog tipa mogu se javiti odredjena

''uska grla'', koja mogu ometati efikasno funkcionisanje uslu`nog sistema. U primeru

Nacionalne {tedionice, kao ''uska grla'' mo`emo identifikovati Telekom, ~ijom ONLINE je

uslovljena efikasnost pru`anja navedenih usluga. Takodje, mo`e se dogoditi da zbog

nea`urnosti drugih u~esnika u uslu`nom procesu (zaposleni koji na indirektan na~Iin

opslu`uju korisnike), usluga ne bude obavljena u o~ekivano vreme i na pravi na~in.

Budu}i da se efikasno funkcionisanje sistema uslu`ivanja prevashodno bazira na

ljudskom faktoru, tokom sprovodjenja uslu`nih operacija mo`e da dodje do odredjenih

gre{aka prilikom isporuke usluga korisnicima. Do gre{aka naj~e{}e dolazi prilikom

isplate novca (bilo da su u pitanju penzije, podizanje novca sa ra~una...). Medjutim, kako

smo saznali u kontaktu sa zaposlenima ove uslu`ne organizacije, dok je sve na papiru

postoji mogu}nost ispravke (''papir trpi sve''), ali onoga trenutka kada novac predje u ruke

korisnika, tada je kasno za ispravke.

18

4. ULOGA FIZIČKIH DOKAZA Zbog neopipljivosti i nepostojanja klasičnih fizičkih dokaza, akcenat se stavlja na

sredinu u kojoj se pruža usluga i gde dolazi do interakcije između banke i korisnika

njenih usluga. Takođe su bitne i sve ostale opipljive komponente koje olakšavaju

izvršenje ili komunikaciju bankarskih usluga. Budući da uslužni ambijent igra kritičnu

ulogu u oblikovanju očekivanja potrošača kao i prilikom diferenciranja uslužnih firmi

neophodno je ukazati na nekoliko najznačajnijih uloga kao što su:

spoljni izgled (eksterijer) zgrade Nacionalne štedionice je veoma bitan i može biti

kritičan u formiranju inicijalnih impresija ali i definisanja očekivanja potrošača kao

vizuelna metafora za neopipljvu uslugu. Poslovni objekat Nacionalne {tedionice upravo

iz navedenih razloga je lociran u uskom centru grada, gde je najintenzivnija cirkulacija

potencijalnih korisnika. Osim toga, prisutna je izražena spoljna propaganda u vidu

svetlećih reklama;

Unutra{njost (enterijer) banke je tako osmišljen da može sugerisati kupcima koja

je njihova uloga u odnosu na zaposlene postavljanjem graničnika koji omogućavaju

efikasnije obavljanje usluga;

dizajn enterijera, u ovoj uslužnoj branši nije posebno pogodan za diferenciranje,

jer je izgled i raspoređenost komponenti sličan skoro svim bankama. Jedino prilikom

korišćenja reklamnih plakata ili pružanja dodatnih informacija od strane zaposlenih

moguće je privlačiti nove tržišne segmente.

Zbog prisutnosti sličnih fizičkih dokaza u svim bankama, teško je po ovom osnovu

ostvariti značajnu konkurentsku prednost. Međutim, ono što izdvaja Nacionalnu

{tedionicu je posedovanje posebnog Microsoft-ovog programa PEXIM. U želji da izađe u

19

susret potrebama svojih potrošača, Nacionalna {tedionica je razvila jedan od

najsavremenijih IS sa sopstvenom telekomunikacionom mrežom. Naime, kada su želeli

da poboljšaju efikasnost i poslovne sposobnosti, obezbeđujući svoje menadžere vrednom

“biznis inteligencijom,” Nacionalna {tedionica je rešenje našla u PEXIM programu.

Vrednost ovog sistema ogleda se u značajnom skraćivanju vremena u prenosu podataka

(sa 7 dana na 1 sat). Sa ovim sistemom uspešno mogu da kontrolišu kreditni rizik i

zahvaljujući pristupu velikoj bazi podataka mogu bolje da povežu svoje potrošače sa

kvalitetnijim i efikasnijim izborom potrebnih usluga. Pozitivne impresije i podrška

Microsoft-a na razvoju datog programa (aplikacije), siguran je znak njegovog kvaliteta i

izvora konkurentske prednosti u odnosu na ostale banke na tržištu.

Takođe, marketinški potezi ove uslužne organizacije utiču na privlačenje novih

korisnika usluga. Na primer: Prilikom aktiviranja “Dečije štednje“, svako dete je dobijalo

atraktivnu šolju za napitke, kao poklon, čime su u velikoj meri uticali na formiranje

preferencija kod najmladjih sugradjana u svoju korist još od malih nogu. Činjenica je da

se ljudi ne vezuju za banku, već za zaposlene na prvoj liniji fronta koji ostvaruju

neposrednu interakciju. Upravo zaposleno osoblje, tj. njihova ljubaznost i spremnost da

izađu u sustret potrebama i interesima potrošača predstavljaju ključni fizički dokaz

poslovanja uslužnih organizacija u ovoj branši i na taj našin potrošač percipira brigu koju

ova uslužna organizacija vodi o svojim korisnicima. To je upravo suština jedne od

ključnih pretpostavki na kojoj se bazira koncept društvenog marketinga, ~ija su{tina mo`e

biti prikazana na slede}i na~in: potrošači upravo više preferiraju one organizacije koju

pokazuju objektivnu i iskrenu zainteresovanost za zadovoljstvo potrošača i njihovo

blagostanje u dugom roku.

20

5. USLUŽNI SUSRET

Tipični uslužni susret u Nacionalnoj {tedionici uglavnom podrazumeva neposredni,

lični kontakt između uslužne organizacije i korisnika usluge upravo zbog neopipljivosti

usluge kao kategorije proizvoda koja se realizuje. Pružanje konkretne usluge kod ove

vrste uslu`nih organizacija u većini slučajeva zahteva da potencijalni korisnik dođe lično

u uslužnu organizaciju i ostvari neposredni kontakt sa zaposlenim osobljem, koje je

obavezno da pruži sve neophodne informacije o vrsti usluge koju korisnik želi da dobije

kako bi mu u potpunosti olakšalo izbor i donošenje konkretne odluke. Upravo kvalitet

pruženih informacija kao i brzina pružanja odabrane usluge korisniku je presudno za

zadovoljstvo korisnika kao i njegovu lojalnost, tj. spremnost da ponovo dođe u navedenu

uslu`nu organizacju radi nove poslovne saradnje. Pružanje usluga se odvija na licu mesta.

Radi se o neposrednim ličnim susretima, gde je zahvaljujući definisanim pravilima

ponašanja moguće efikasno i efektivno pružanje usluga.

U većini slučajeva davalac i primalac usluga su stranci, ali

vremenom kvalitetno obavljanje usluge od strane zaposlenih

pozitivno utiče na korisnika što se ogleda u stvaranju prisnijeg

odnosa među njima. To je veoma bitno, jer za korisnika

zaposleni na prvoj liniji fronta (oni koji stupaju u lični kontakt

sa istim), predstavljaju oličenje celokupne organizacije. Stoga,

korisnikovo shvatanje organizacije prevashodno zavisi od

zainteresovanosti zaposlenih da što bolje zadovolje potrebe istog.

Kako se radi o interakcijama visokog kontakta, postoji veliki broj situacija koje

predstavljaju “momente istine“. Kao na primer, interakcija sa zaposlenima na šalteru,

21

spoljna propaganda, brošure, izgled objekta, atmosfera u uslužnom ambijentu, enterijer i

sl. U tim situacijama, kada menadžeri ne mogu da nadgledaju sve zaposlene, faktički

zaposleni postaju menadžeri i upravljaju momentima istine što je od presudnog značaja

za uspešno obavljanje pružanja usluge. Korisnik usluga u Nacionalnoj {tedionici prolazi

kroz niz momenata istine, od kojih svaki dodaje nešto ukupnom doživljaju usluge.

Upravljanje momentima istine je od presudnog značaja za kreiranje i razvoj lojalnosti

korisnika usluga.

Veliki broj korisnika i raznovrsnost usluga koje pruža Nacionalna {tedionica,

uslovljavaju da se uslužni susreti mogu obavljati na različite načine kako bi se što bolje

izašlo u susret zahtevima i potrebama korisnika. Još uvek najveći je broj neposrednih

ličnih susreta, gde korisnik na šalteru, susretom licem u lice, dobija neophodne

informacije i usluge. Korisnicima je takodje na raspolaganju CALL centar Nacionalne

{tedionice, gde zaposleni svojim prijatnim glasom i neophodnim znanjem svode

nesporazume na najmanju moguću meru. Ušteda vremena i napora koje ulaže korisnik

kako bi došao do neophodnih informacija je jedan od ključnih razloga uvođenja CALL

centra a sve to cilju maksimalnog zadovoljstva korisnika. Da bi svojim korisnicima bili

na raspolaganju 24 sata dnevno, sedam dana u nedelji ova uslu`na organizacija ima

razvijen sistem bankomata.

U Nacionalnoj {tedionici nivo učešća kupaca – korisnika u pružanju usluga je

uslovljen vrstom usluge koja se pruža. Trend u ovoj uslužnoj branši je kretanje od usluga

visokog kontakta, koje podrazumevaju aktivnu uključenost korisnika u interakciju sa

zaposlenima, ka uslugama niskog kontakta – korišćenje bankomata, e – bankarstva, mobil

– banking,…

22

Upravo na ovaj način, Nacionalna {tedionica pokušava da prenese veći deo procesa

proizvodnje usluga na svoje kupce i na taj način zadrži cenovnu konkurentnost na tržištu.

Kao potvrda navedenom, bitno je istaći njihov kratkoročni plan da u naredne dve godine

smanje broj šalterskih mesta na svega jedno i postave deset novih bankomata. Ako

imamo u vidu ~injenicu da se tr`i{na cena jednog bankomata ( TRITON FT5000 ) kre}e oko

20.000 $ mo`emo zaklju~iti da je re~ o jednoj velikoj investiciji, za koju je neophodna

velika suma novca. Medjutim, bez obzira na, ukoliko sagledamo njene pozitivne efekte u

dugom roku na kvalitet usluga i brzinu pru`anja iste, ona je sasvim opravdana. Takodje,

time }e se izvr{iti i velika u{teda u pogledu tro{kova na ime rada zaposlenog osoblja,

budu}I da ne}e postojati potreba za sada{njim brojem radnika, a sa druge strane

Nacionalna {tedionica }e biti u mogu}nosti da se u ve}oj meri posveti efikasnijem

pru`anju ostalih usluga koje ne mogu biti standardizovane na ovaj na~in.

Nacionalna {tedionica praktikuje poslovnu politiku kojom se svi klijenti smatraju

dobrodošlim i važnim ali je bitno istaći da i pored toga ova uslu`na organizacija ipak

pravi razliku između bitnih i nebitnih uslužnih susreta. To je i logično, jer nije isto kada

jedan klijent dođe da na štednju stavi veću sumu novca ili kada dođe da izvrši posao

vezan za neku svakodnevnu transakciju (uplata kredita za mobilni, uplata računa za

struju…). U prilog tome govori činjenica da imaju VIP šalter koji je namenjen

usluživanju “bitnih klijenata,” jer banci je prevashodni cilj da prisvoji što veću proviziju

na poslovima opsluživanja takvih klijenata.

S obzirom da su neposredni, lični susreti vrlo kompleksni, oni su područje gde

najčešće dolazi do kritičnih incidenata.

23

Kao najčešće kritične incidente u poslovanju ove uslu`ne organizacije možemo

identifikovati sledeće situacije:

Dugi redovi korisnika ispred šaltera mogu uticati na stvaranje negativne atmosfere.

Situacija u kojoj zaposleni pružaju informacije koje su za korisnika

usluga nejasne, dvosmislene, neprecizne što može dovesti do zbunjivanja korisnika i

otežanog, neefikasnog donošenja odluke o korišćenju date usluge.

Nacionalna {tedionica se trudi da prilagodi svoje sisteme pružanja usluga

kako bi se efikasno podmirili zahtevi korisnika. U tom pogledu korisnicima je

omogućeno da sami određuju visinu rata i dinamiku otplate kredita, npr.

Ukoliko je nezadovoljstvo klijenata rezultat nedoličnog ponašanja zaposlenog i o tome

putem žalbe obaveste nadležni sektor, dati radnik će biti sankcionisan moralno ili

materijalno, čime uslu`na organizacija direktno utiče na takve zaposlene da u narednom

periodu odgovornije obavljaju svoj posao. U tome se ogleda nastojanje ove uslu`ne

organizacije da efikasno razreši sve nesuglasice i sprovede oporavak (ispravljanje)

neuspelog procesa pružanja usluga.

Upravo u skladu sa navedenim bitno je istaći da ova uslu`na organizacija shvata ulogu

koju korisnici imaju u međusobnim odnosima. U međusobnim interakcijama oni

predstavljaju deo atmosfere koju na taj način mogu činiti prijatnom ili neprijatnom.

Upravo u takvim situacijama kada uslugu koristi heterogena kombinacija kupaca, koja

deli vreme, prostor i moraju da pričekaju na uslugu, Nacionalna {tedionica kao uslu`na

organizacija putem utvrđenih, jasnih pravila usklađuje ponašanja svih korisnika koji su u

datom momentu prisutni u istoj, čekajući da dobiju traženu uslugu. U prilog navedenom,

jedno od pravila ponašanja koje je usvojeno u Nacionalnoj {tedionici je i postavljanje

24

traka (graničnika) kojima se korisnicima sugeriše da nema pružanja usluga preko reda,

čime se uz propratne informacione plakate koji mole za strpljenje, doprinosi poboljšanju

atmosfere, reda i raspoloženja korisnika, tokom uslužnih susreta.

Nacionalna štedionica shvata značaj kupaca u pogledu činjenice da su oni jednim

delom i produktivni resursi u smislu da samostalno obavljaju pojedine delove usluga i

tako skraćuju vreme i doprinose kvalitetu, vrednosti i zadovoljstvu.

6. MODEL OČEKIVANJA POTROŠAČA

Veoma je teško saznati kupčeve želje u pružanju kvalitetne usluge jer u suprotnom

pogrešna procena dovodi do trošenja novca, vremena i ostalih resursa uslužne

organizacije koji nemaju značaj za kupca. Postavlja se pitanje šta kupac podrazumeva

pod kvalitetnom uslugom - da li je to brzina pružanja usluge, pružanje potrebnih

informacija, ljubaznost osoblja ili kombinacija ovih faktora.

Za korisnike usluga Nacionalne štedionice, željena usluga je postići optimalnu

kombinaciju vremena pružanja usluge i adekvatne količine informacija kojima korisnik

mora da raspolaže da bi doneo relevantnu odluku između više ponuđenih alternativa. Na

primer, prilikom uzimanja kredita, korisnik želi da ima sve informacije o uslovima

kreditiranja, pri čemu uvek teži da prođe što manje vremena od informisanja, pripreme

dokumenata i dobijanja kredita. Takođe, korisnik treba da da banci gotovo sve

informacije koje su neophodne da bi se kredit što pre odobrio (feedback).

Pod adekvatnom uslugom podrazumeva se obavljena usluga po standardnoj proceduri,

koja kod npr. dobijanja kredita podrazumeva duže vreme, veliku količinu dokumenata

koja predstavlja teret za korisnika usluga, osnovne informacije o uslovima kreditiranja

(kamatne stope, rokovi otplate, anuiteti, žiranti).

25

Između željene i adekvatne usluge nalazi se zona tolerancije, koja predstavlja

prihvatljivu oscilaciju u kvalitetu usluge. To bi npr. bilo dobijanje kredita uz vreme koje

je malo duže od očekivanog, relativno posedovanje informacija od strane kupca, o

uslovima kreditiranja, kamatnoj stopi, rokovima otplate, žirantima, za koju valutu se

vezuju kamatne stope.

Da bi korisnik smatrao da je dobijena usluga idealna, na željenu uslugu bi trebalo

nadovezati neku inovativnost od strane banke koja bi korisniku usluge znatno olakšala

sam ovaj proces, kao kada npr. bankar dolazi kod potencijalnog korisnika i nudi mu

kredit.

Budu}i da korisnik pre odlaska u banku ima odredjenu ideju kako }e se proces

uslu`ivanja obaviti, bitan aspekt je i kategorija predskazane usluge. Pod predskazanom

uslugom bismo u ovom slu~aju podrazumevali sliku koju je korisnik stvorio na osnovu

iskustva i informacija drugih ( prijatelja, rodbine, kolega, poslovnih partnera i drugih ).

7. CILJNO TR@IŠTE

Glavne mušterije (ciljno tr`i{te Nacionalne {tedionice) su fizi~ka lica koja imaju

depozite koji su vredni pa`nje, za razliku od poslovanja u prošlosti kada su za ciljno

tr`ište bili odabrani privredni subjekti (pre svega velike kompanije). Kao njihove

primarne potrebe mo`emo navesti isplatu kompenzacija za ulo`eni rad preko teku}ih

ra~una i te`nja da se klijenti upravo “navuku”, da udju u minus što za banku predstavlja

interes, jer }e na to naplatiti kamatu. Kod teku}ih ra}una minus mo`e biti u visini jedne

zarade a kod platnih kartica (MasterCard) dozvoljen minus je u visini tri zarade.

Najnoviji trendovi poslovanja su da gotovo sve ide preko bankomata a što manje preko

šaltera. Nacionalna štedionica se mo`e pohvaliti svojom inovativnoš}u koja se odlikuje

kroz slede}e usluge koje nudi svojim korisnicima:

26

• E - banking za fizi~ka lica; • Nove usluge e – bankinga; • Namenski potro{a~ki krediti za legalizaciju; • Nove usluge MasterCard Standard i Maestro kartica; • DinaCard; • eBanka za gradjane; • Apoenirani ~ekovi; • Mobil banking

E-banking za fizi~ka lica

Da bi zainteresovana fizi~ka lica mogla da koriste elektronsko bankarstvo, dovoljno je

da imaju otvoren teku}i ra~un u Nacionalnoj {tedionici. Korisnici se mogu opredeliti za

jedan od dva na~ina komunikacije sa bankom: informativni deo i transakcioni deo. Za

pristup informativnom delu neophodno je da banka izda zainteresovanom fizi~kom licu

korisnicko ime i aktivacioni kod, putem kojeg }e biti u mogu}nosti da preko web

aplikacije, i svoje {ifre ubudu}e pristupi svom ra~unu.

Nove usluge korisnicima MasterCard Standard i Maestro kartica

Korisnicima MasterCard Standard i Maestro kartica Nacionalna {tedionica ce u

Novoj godini, pored vec sni`enih tro{kova izdavanja, ponuditi i nove usluge:

• Pla}anje Maestro karticom odlo`eno na tri rate;

• Revolving kredit za MasterCard Standard kartice;

• Gold i Business kartice kao novi proizvodi u okviru programa MasterCard (Gold kartice za zahtevnije korisnike sa ve}im limitom potro{nje i dodatnim pogodnostima, i Business kartice za pravna lica – deponente banke).

DinaCard

Nacionalna {tedionica - banka a.d. je 20. oktobra pocela sa izdavanjem nove

nacionalne kartice DinaCard. DinaCard predstavlja bankarsku platnu karticu ~ije su

osnovne funkcije:

• Garantna (identifikaciona) kartica uz ~ekove po osnovu teku}ih ra~una Nacionalne {tedionice – banke a.d.

27

• Podizanje gotovine na {alterima banaka; • Podizanje gotovine i pla}anje usluga na ATM uredjajima (bankomatima); • Pla}anje roba i usluga na POS terminalima i u akceptanskoj mre`i putem

imprintera.

DinaCard kartica }e biti identifikaciona kartica i zameni}e ~ekovnu kartu. Debitna je

kartica, {to zna~i da se autorizacija vr{i na osnovu stanja na ra~unu korisnika kartice ili na

osnovu definisanog limita. Uslovi za izdavanje DinaCard kartice podrazumevaju:

• Kartica se izdaje isklju~ivo po osnovu teku}eg ra~una kod Nacionalne {tedionice; • Korisnicima koji nemaju teku}i ra~un kod Nacionalne {tedionice mogu da otvore

namenski teku}I ra~un na osnovu koga }e im se izdati DinaCard kartica; • Korisnicima koji imaju Yuba karticu - izdaje se Dina kartica, a istovremeno mogu

koristiti i Yuba karticu do isteka roka va`enja; • Izdavanje DinaCard kartice je besplatno.

eBanka za gradjane Od septembra 2005. godine, ebanka koja je bila dostupna samo pravnim licima,

postala je dostupna i fizi~kim licima. Ebanka je elektronsko poslovanje koje }e

omogu}iti korisniku da na bazi informacione tehnologije kori{}enjem informacionog

sistema Nacionalne {tedionice, elektronskim putem uz visok stepen za{tite podataka

ostvari:

• Uvid u stanje ra~una; • Pregled promena na ra~unu; • Pregled izvoda; • Pregled ~ekova; • Pla}anje obaveza na osnovu naloga za pla}anje sa teku}im datumom ili

datumom koji je zadat unapred; • Informacije o ra~unima putem govornog automata, SMS-a, WAP-a.

Apoenirani ~ekovi Nacionalna {tedionica - banka a.d. uvodi novi vrstu ~ekova, apoenirane ~ekove.

Izdavanje apoeniranih ~ekova vr{i se uz profakturu, samo korisnicima teku}ih ra~una

koji imaju redovan mese~ni priliv i nisu u minusu, u visini do 1/3 zarade. Apoenirani

~ekovi slu`i}e za odlo`eno pla}anje roba i usluga.

28

Mobil banking Sredinom avgusta Nacionalna {tedionica je u saradnji sa Astra Simit-om pokrenula

uslugu kupovine dopune za pre-paid korisnike 063 mre`e. Na {alterima Nacionalne

{tedionice, mo`e se kupiti dopuna u iznosu od 220, 550 i 1100 dinara. Uslovi pla}anja

su isti kao i pri kupovini na Mobtel-ovim prodajnim mestima. Kori{}enje upla}enog

kredita, korisniku je omogu}eno sat vremena nakon uplate.

Kori{}enjem ovih novih proizvoda, Nacionalna {tedionica je zauzela zna~ajnu tr`i{nu

poziciju, o ~emu nam govore i slede}a priznanja:

• Presti`na nagrada za najbolje projektno re{enje prezentirano na Infofest-u 2005. dodeljena Nacionalnoj {tedionici Banci i njenom partneru Pexim firmi iz Beograda.

• Ugledni ameri~ki ~asopis ''Forrester Research,'' objavio je u maju 2005. godine ~lanak o Nacionalnoj {tedionici na temu Net Based Banking Platform, kao rezultat razvoja jedinstvenog PEXIM programa i njegovu primenu u poslovanju ove uslu`ne organizacije.

Medjutim, ovakva i sli~na priznanja Nacionalna {tedionica o~ekuje i u budu}nosti, s'

obzirom na renome i uspeh koji poseduje sada{nji ve}inski vlasnik ove uslu`ne

organizacije. Nesumljivo je da }e grupacija EFG Eurobank svoje bogato iskustvo,

reputaciju i profesionalizam u bankarskom poslovanju iskoristiti da Nacionalnu

{tedionicu postavi u sam vrh bankarskog poslovanja u Srbiji, kao i medjunarodnim

manifestacijama na kojima se ocenjuje poslovanje banaka {irom sveta. U prilog tome

nam govore slede}e nagrade i medjunarodna priznanja koja su EFG Eurobank-u

dodeljena tokom 2005. godine:

• Najbolja banka u Gr~koj za 2005. godinu (Global Finance); • Najbolji servis za telefonsko bankarstvo; • Nagrada za korporativnu dru{tvenu odgovornost (Privredna komora Atine); • Najbolja internet banka za 2005. godinu (Global Finance); • Broj 1 Custody banka u Gr~koj u 2005. godini, ( ocenjena kao izuzetna banka za

strane investitore u Gr~koj).

29

U sklopu inovativnosti, kao kreativna i prakti~na rešenja mo`emo predlo`iti knjigu

utisaka, na osnovu koje bi bili upoznati sa nivoom zadovoljstva svojih korisnika.

Takodje, da bi atmosfera bila što prijatnija mo`e se upotpuniti nekom prijatnom

muzikom, koja se mo`e upotrebiti i u sigurnosne svrhe. Npr. ukoliko dodje do incidenta-

pokušaja plja~ke ili napada, odredjenom kompozicijom obezbedjenje mo`e biti

upozoreno da je došlo do neprijatne situacije i da treba da deluje.

Zbog neopipljivosti bankarskih usluga koje navedena uslu`na organizacija pru`a,

zahteva se koriš}enje uglavnom direktnih (li~nih) kanala distibicije, bez prisustva

posrednika tj. ostvarivanje neposrednog, face to face, kontakta primaoca i davaoca

usluge. Na bazi navedenog zaklju~ujemo da kao direktni kanalli distribucije u ovoj

organizaciji figuriraju uslu`ni šalteri. Medjutim, bitno je da se istakne da Nacionalna

štedionica u cilju efikasnijeg pru`anja usluga svojim klijentima, koristi i indirektne

kanale što se ogleda u koriš}enju specijalnih agenata na terenu, ~ija je uloga da privuku

korisnike i olakšaju proces realizacije usluga koje se nude.

Marketing frekvencija se usmerava na najbolje kupce firme sa ciljem da pove}a

njihovu motivaciju da kupe još više istog ili drugih proizvoda od prodavaca, u ovom

slu~aju banke. Marketing frekvencija je potvrda ~injenice da 20% kupaca mo`e

preduze}u doneti 80% od njegove ukupne zarade. Primer za to je da Nacionalna

štedionica stavlja akcenat na odlaske kod “ velikih klijenata na noge” i nude im svoje

usluge.

Nacionalna {tedionica je svesna ~injenice da bez obzira na prednosti u odnosu na

konkurenciju i uz odredjenu pozicioniranost na tr`ištu treba zna~ajno ulagati i u

marketing kako bi se obezbedio `eljeni nivo prometa. Glavne aktivnosti u koje

Nacionalna štedionica ula`e su sajmovi, sponzorstva (Loto - publiku u emisiji nagradjuje

sa automatskim otvaranjem ra~una sa po~etnim ulogom od 100 eura i vrše sve isplate

30

Narodne lutrije Srbije koja svojim dobitnicima ispla}uje nagrade preko ra~una

Nacionalne štedionice ), spoljna propaganda (bilbordi), emitovanje propagadnih poruka

preko elektronskih medija ( uglavnom televizije -“Ja ula`em on podi`e”).

8. PLANIRANJE PONUDE I TRA@NJE

Postoji velika tra`nja za klju~nim uslugama koje ova organizacija nudi o ~emu nam

govori i intenziviranje konkurencije u smislu pojave i razvoja velikog broja doma}ih i

stranih banaka na bankarskom trištu grada Kragujevca i Republike Srbije. Kroz ovu

uslu`nu organizaciju svakodnevno prodje veliki broj korisnika, pri ~emu intenzitet

dolazaka zavisi i od vrste potrebne usluge koja je razlog dolaska. Tako na primer, pri

isplati penzija najve}e gu`ve su u ranim jutarnjim satima dok za pru`anje svakodnevnih

(klasi~nih) usluga najve}a tra`nja je u periodu od 14-16 h kada se završava radno vreme

ve}ine korisnika. Budu}i da ovako intenzivna tra`nja u navedenim situacijama i

delovima dana stvara gu`vu, odnos izmedju ponude i tra`nje je adekvatno uskladjen, tako

što se korisnicima stavlja na raspolaganje ve}i broj šaltera. To doprinosi da u toku {pica

svi korisnici budu uslu`eni u najkra}em mogu}em vremenu. Radno vreme Nacionalne

štedionice je od 08-19h radnim danom i vikendom 08-15h, a korisnicima je na

raspolaganju 12 šaltera i to 7 prepodne i 5 popodne . U poslovanju Nacionalne štedionice

uklju~en je efikasan sistem rezervacija a to zna~i da sve velike isplate preko 5000 eura

mora da se zaka`u unapred kako bi osoblje bilo u stanju da pripremi datu sumu novca.

U poslednje vreme došlo je do ekspanzije tra`nje korisnika za potroša~kim kreditima

kao rezultat teške socio-ekonomske situacije. Medjutim i pored toga, Nacionalna

štedionica na adekvatan na~in izlazi u susret gradjanima i obezbedjuje sve iznose kredita

uz relativno povoljne kamatne stope i period otplate.

31

Imaju}i u vidu veliki broj usluga koje Nacionalna štedionica pru`a, postavlja se

pitanje da li njeni zaposleni prolaze kroz poseban sistem obuke. Što se toga ti~e, ranije je

bila praksa da se zaposleni šalju u Beograd na obuku, medjutim, danas poseban sistem

obuke nije zastupljen, eventualno za neka nova poslovanja, tj. uvodjenje novih vrsta

usluga u portfolio aktivnosti. Šalterski radnik je obu~en za obavljanje ve}ine usluga koje

Nacionalna štedionica pru`a svojim klijentima, ~ime se skra}uje lanac zaposlenih koji se

aktiviraju pri pru`anju odredjenih usluga korisniku, a ujedno i skra}uje vreme potrebno

za navedeno. Medjutim, mi smatramo da i pored toga, da bi taj kvalitet usluga bio i bolji

kada bi se organizovala uska specijalizacija zaposlenog osoblja za pru`anje pojedinih

usluga, jer bi se tako poboljšao kvalitet usluga, uslu`nih susreta i obezbedilo potpunije

informisanje korisnika, a time i olakšano donošenje odluka od strane korisnika.

9. UPRAVLJANJE KVALITETOM I LOJALNOST KUPACA

Nacionalna štedionica nije dovoljno obratila pa`nju na merenje kvaliteta svojih usluga

kao i kakvog je intenziteta zadovoljstvo klijenata. Da bi se ovaj nedostatak ispravio

predla`emo da se uradi anketa. ^ak ne postoji ni knjiga utisaka koju bi bilo po`eljno

koristiti jer bi se tako dobio uvid u mišljenje korisnika i njihovo

zadovoljstvo/nezadovoljstvo vezano za pru`ene usluge i odigrane uslu`ne susrete. Time

bi se takodje prikupile neophodne informacije za sagledavanje trenutne pozicije koju ova

uslu`na organizacija zauzima na tr`ištu i u mislima njenih korisnika u odnosu na brojne

konkurente.

Nacionalna štedionica poseduje sistem garancija. Kod svake devizne uplate banka

garantuje svom svojom imovinom. Kao validan dokaz garancije mo`emo navesti overenu

knji`icu. Iz svega ovoga mo`emo zaklju~iti da sistem garancija nije formalizovan. U

razgovoru sa predstavnikom Nacionalne štredionice dobili smo informaciju da njihova

32

organizacija ne meri vrednost kao i ni gep izmedju kup~evih o~ekivanja i percepcije o

dobijenoj usluzi. Medjutim, ukoliko se na mestu pru`anja usluge dogodi da korisnik

poka`e nezadovoljstvo primljenom uslugom, ova uslu`na organizacija mo`e ponuditi

dodatnu uslugu bez nadoknade i na taj na~in se pokazati u boljem svetlu.

Takodje, izmedju rukovodstva i zaposlenih postoji dobra komunikacija i ukazivanje na

strategije zadr`avanja kupaca tako da su i zaposleni upoznati šta treba da urade u trenutku

neadekvatne usluge. Svojom fleksbilnoš}u i fleksibilnoš}u celokupnog sistema, zaposleni

u Nacionalnoj {tedionici uspevaju da pru`e maksimalni napor kako bi prilagodili sistem i

tako podmirili zahteve korisnika.

9.1. LOJALNOST KUPCA

Lojalnost kupaca predstavlja spremnost kupca da nastavi da svoje poverenje pokljanja

firmi tokom dugog perioda, kupuju}i i koriste}i njene proizvode i usluge na ponavljaju}oj

osnovi i dobrovoljno preporu~uju}i proizvode firme, prijateljima i poznanicima. Lojalni

kupci su oni koji obavljaju ponovnu kupovinu, kupuju kompletnu liniju proizvoda i

usluga, i pri~aju o kupovini.

Korisnike, kupce usluga Nacionalne štedionice karakteriše da su oni ”nu`no lojalni”.

Nu`na lojalnost se podsti~e davanjem povoljnih uslova korisnicima, ~ime se posti`e

njihovo zadovoljstvo i ponovno koriš}enje usluga. Nacionalna štedionica praktikuje

politiku koja nudi takav paket usluga pod povoljnim uslovima kojima na indirektan na~in

motiviše svoje korisnike na ponovne dolaske. Kao primer za navedeno isti~e se da

Nacionalna štedionica nastoji da svojim korisnicima koji se karakterišu ve}om marketing

frekvencijom, nagradi pru`anjem povoljnih kamatnih stopa. Jedan od primera takodje je i

uzimanje provizije na odredjene uplate. Za svaku deviznu uplatu iz inostranstva uzima se

33

1% provizije, a kada je zbir uplata od dana otvaranja preko 20.000 eura ta provizija se

smanjuje na 0.3%.

U novije vreme ve}a pa`nja i ve}a izdvajanja iz bud`eta pokljanjaju se pridobijanju

novih kupaca zbog ekspanzije novog oblika poslovanja sa korisnicima putem Master

kartica. Banka na ovaj na~in pokušava da ve}i deo aktivnosti prenese na svoje korisnike.

Ve} postoje}e velike klijente, Nacionalna štedionica pokušava da zadr`i kroz ve}

pomenute povoljnije uslove kreditiranja i pru`anja drugih usluga.

Jedan od nedostataka je što Nacionalna štedionica ne posve}uje posebnu pa`nju

razlozima ponovnog nedolaska klijenata. Bez obzira na uspešno poslovanje i

profesionalizam koji krase Nacionalnu štedionicu, bitno je ukazati na odredjene

nedostatke i propuste vezane za sagledavanje zadovoljstva / nezadovoljstva njenih

klijenata. Nacionalna štedionica za ve}inu tradicionalnih, klasi~nih, svakodnevnih usluga

ne praktikuje pristup sistematskog prikupljanja informacija o impresijama klijenata o

pru`enim uslugama. S’ tim u vezi bi trebalo uvesti neki na~in dobijanja povratnih

informacija o kvalitetu ostvarenih uslu`nih susreta. Takodje, trebalo bi da razmisle i o

anga`ovanju specijalizovanih marketing agencija koje }e sprovesti detaljno istra`ivanje

(anketiranje) tr`išta u vezi sa zadovoljstvom / nezadovoljstvom svojih klijenata. Na taj

na~in bi bile obezbedjene povratne informacije i identifikovala bi se pozicija koju ova

organizacija zauzima na bankarskom tr`ištu. Medjutim, bitno je ukazati da postoje

odredjene vrste usluga za koje ova organizacija nastoji da prikupi povratne informacije

od kupaca. Na primer pri izdavanju brošura o Master karticama na kraju se daju

informacije u vidu kratke ankete gde se od klijenata tra`i da saopšte na~in na koji su

saznali za Master kartice – od prijatelja, od zaposlenih ili preko medija. Ukoliko se

zaklju~i da je odredjeni vid informisanja zastupljeniji, akcenat se stavlja na ostale kako bi

korisnici bili što upu}eniji u koriš}enje ovog plate`nog sredstva.

34

10. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA Ova uslu`na organizacija ne stavlja akcenat na merenje produktivnosti individualnih,

pojedina~nih zaposlenih ve} se prevashodno fokusira na produktivnost kolektiva kao

okosnice uspešnog poslovanja i razvoja. U skladu sa ostvarenim prometom kolektivu kao

celini se dodeljuje odredjeni procenat od ukupno ostvarenog prometa koji se dalje deli na

podjednake delove svim zaposlenima koji su u~estvovali u ostvarivanju istog, ~ime se

dodatno podsti~e timski duh i sardnja medju zaposlenima. Jednostavno time se ja~a

lojalnost i poverenje zaposlenih u korist same uslu`ne organizacije o ~emu nam svedo~i i

slogan ove uslu`ne oranizacije koji se mo`e parafrazirati na slede}i na~in “ko nije lojalan

ne mo`e ni da radi u ovoj organizaciji. “

Nacionalna štedionica takodje praktikuje dugoro~no upravljanje kadrovima budu}i da

su oni okosnica celokupnog poslovanja koje se bazira na neposrednim kontaktima sa

korisnicima. U tu svrhu Nacionalna štedionica je kao uspešna U.O. širom otvorena za

prijem novih kadrova koji }e biti nosioci razvoja u budu}em periodu, stim {to su ciljevi o

procentu zadr`avanja novozaposlenih kvalifikovani kao poslovna tajna, zbog ~ega nismo

u mogu}nosti da izlo`imo potpunije informacije.

Rukovode}i se jednim od osnovnih principa uspešnog poslovanja da “nikada ne}ete

posti}i eksterni kvalitet dok nemate interni kvalitet,“ Nacionalna {tedionica pa`nju

usmerava na obu~avanje, komuniciranje i motivisanje zaposlenih. To je veoma zna~ajno

jer oni moraju da se ose}aju bitnim delom organizacije da bi se maksimalno posvetili

korisnicima. Kroz bolje poznavanje `elja i o~ekivanja klijenata, u stanju su da efikasnije i

efektivnije podmire iste u odnosu na konkurente a time i ostvare zadovoljavaju}i obim

prometa i steknu dodatne stimulanse. S’ druge strane, korisnik nakon takvog tretmana

gde su sva njegova o~ekivanja ispunjena ima potrebu da svoja pozitivna iskustva prenese

drugima i svojim ponovnim dolaskom se odu`i uslu`noj organizaciji.

35

Kvalitet usluge koji sti`e do mušterije po~inje od kvaliteta usluge koji ljudi i funkcije

unutar banke pru`aju jedni drugima. Ako ne pru`e tu uslugu direktno korisniku, pru`aju

je nekom ko to ~ini. Kvalitet pru`anja usluga prevashodno zavisi od saradnje medju

zaposlenima koji jedni u odnosu na druge figuriraju kao interni kupci, a da su oni svesni

toga ukazuje i slede}i primer: Zaposleni na šalteru, kada od klijenta kao eksternog kupca,

dobiju zahtev za isplatu odredjene sume novca, odlazi do radnika zadu`enog za trezor i

podnosi mu zahtev klijenta. U toj situaciji, šalterski radnik predstavlja internog kupca

radniku u trezoru. U zavisnosti od brzine ispunjavanja obaveza zaposlenog u trezoru uti~e

se na kvalitet, brzinu pru`anja usluge klijentu uslu`ne organizacije - eksternom kupvcu.

Zbog va`nosti medjusobne saradnje Nacionalna štedionica veliku pa`nju poklanja

sprovodjenju preventivnih mera i mera usmerenih na eliminisanje konflikata koji se

medju zaposlenima i njih i korisnika mogu javiti. Kao naj~eš}e koriš}ene mere u tu svrhu

su dislociranje zaposlenih – u~esnika u konfliktu na drugo radno mesto ili u razli~ite

smene. Shvataju}i klju~nu ulogu korisnika usluge u uspešnom poslovanju, Nacionalna

štedionica prihvata savremenu organizacionu šemu po kojoj su klijenti na vrhu

organizacione piramide a ispod njih zaposleni na prvoj liniji fronta (šalterski radnici i

ostali zaposleni) koji ostvaruju neposredni kontakt sa klijentima. Uloga srednjeg i top

menad`menta ove U.O. se vezuje za davanje bezrezervne podrške zaposlenima na prvoj

liniji. U njihovom interesu je da obezbede što kvalitetnije pru`anje usluga prvoj liniji

fronta budu}i da kupac sliku o organizaciji sti~e na osnovu kontakta sa prvom linijom. To

se ogleda u obezbedjivanju jedinstvene organizacine kulture i klime koja }e biti

zajedni~ka svim zaposlenima uz poseban akcenat na moralne vrednosti, ljubaznost,

razumevanje i profesionalnost. Bez toga ni jedna uslu`na organizacija iole ozbiljna ne}e

biti u stanju da se izbori sa intenzivnom konkurencijom i ostvari povoljnu poziciju na

bankarskom tr`ištu u savremenim uslovima poslovanja.

36

ZAKLJUČAK

Nacionalna štedionica, kao što smo to mogli primetiti tokom prethodnog izlaganja je

jedna relativno uspešna uslužna organizacija koja posluje na bankarskom tržištu naše

zemlje. Kao takva, dosta pažnje pokljanja kako kreiranju adekvatne atmosfere i uslova za

rad svom zaposlenom osoblju, tako i obezbedjivanju adekvatnih uslova za prijatan

boravak njenih klijenata u poslovnom objektu tokom procesa pružanja usluga. Medjutim,

i pored toga uzimajući u obzir veliki broj konkurena, kako direktnih tako i indirektnih, da

bi obezbedila opstanak i adekvatno tržišno pozicioniranje mora da se potrudi još više,

medjutim, s' obzirom na kvalitet, iskustvo i prefesionalizam njenog sadašnjeg većinskog

akcionara EFG Eurobank, pitanje je vremena kada će Nacionalna štedionica zasijati

punom snagom.

Na kraju želeli bismo da se zahvalimo celokupnom kolektivu ove uslužne

organizacije, zbog načina na koji su našem timu izašli u susret i maksimalno korektno i

ljubazno pružili sve neophodne informacije o poslovanju iste. Zaista smo im zahvalni na

tome i nadamo se da će u narednom periodu nastaviti dosadašnjim, ako ne i sa većim

uspehom u svom poslovanju.