msc. besart hajrizi -...
TRANSCRIPT
Msc. Besart Hajrizi
Sfondi i modulit
Çka është projekti?
Çka është menaxhimi i projekteve?
Rastet studimore
Risku dhe menaxhimi i tij!
Plani dinamik
Puna në projekte grupore
Prezantime
Ushtrime
Hyrje
Projektet – që nga lashtësia Ndërtimi i murit kinez
Piramidat
NASA(SHBA)
Dinamikë e madhe e zhvillimit (Menaxherët e nevojshem të projekteve)
Menaxhimi i projekteve; Një shkathtësi kritike – jo zgjedhje e karrierës
Organizatat e orientuara kah menaxhimi i projekteve Besimi i kapitalit tek menaxheret
Çka është projekti?
Projekti është një përpjekje e përkohshme e ndërmarrë për të krijuar një produkt apo shërbim unik.
Përkohshme
Përpjekje
Unike
Të mësuarit e menaxhimit të projektit është projekt në vete!
Nëse dëshironi të përfitoni sa më shumë nga ky modul,
atëherë konsiderojeni atë si projekt në vete! Tregoni
vendosmëri duke thënë se “Do të jem menaxher/e më
i/e mirë i/e projekteve deri të premtën (10 nentor)’’.
Çka nuk është projekt?
Përgjigjejet emergjente ndaj problemeve operacinale Thirrjet emergjente
Riparimet
Përkrahja rutinore e operacioneve Mirëmbajtja e paisjeve
Modifikimet e vogla të paisjeve
Madhësia e projektit
Projektet kanë madhësi dhe forma të ndryshme:
Të mëdha apo të vogla
Që përfshijnë shumë njerëz te cilet punojne ne projekt
Të definuar me kontratë ligjore apo me marrëveshje jo-formale
Që janë të lidhura me biznesin apo janë personale
Përbërësitë e projektit
Projekti permban këta përbërës si:
Rezultat specifik,
Datë të caktuar të fillimit dhe mbarimit,
Buxhetin e caktuar
Kostoja financiare
Burimet njerezore
Keni parasysh:
Pavarësisht prej karakteristikave, projektet gjithnjë kanë përbërësite e cekur më lartë: rezultati, kostoja, data e fillimit/mbarimit dhe burimet.
Çka është menaxhimi i projekteve?
Një definicion akademik, apo më i përdorshëm do të ishte:
Aplikimi i njohurive, veglave, aftësive dhe teknikave në aktivitetet e projektit në mënyrë që projekti të përmbush kërkesat.
Menaxhimi “i aktiviteteve në vijimësi ” është i ndryshëm nga menaxhimi i “projektit”….
Aktivitetet në vijimësi….
Aktivitete që përsëriten
Nuk e kanë të definuar kohën e fillimit/mbarimit
Gjithnjë kërkohet rezultat përafërsisht i njejtë
Secili në ekip e kryen punën e ngjajshme
Aktivitet e projekteve
Unike
Të përkohshme
Paraprakisht i definuar fillimi dhe mbarimi
Vetëm një rezultat …”përmbushja e qëllimit të projektit”
Ka nevojë për njerëz me aftësi të shumëllojshme
Pyetje e qastit?
Artani menaxhon një ekip të teknikëve të cilëtriparojnë rrugë në Prishtinë. Çdo ditë ekipi i tijidentifikon rrugët e dëmtuara dhe i riparon ato ashtusi i gjenë!
A është grupi i Artanit duke bërë punë në vijimësi apo projekt?
Pse?
Shembull i punëve në vijimësi….
Grupi i Artanit bënë punë në vijimësi sepse:
Ata përsërisin një grumbull detyrash
Nuk kanë kohë të caktuar të fillimit dhe mbarimit
Ata kanë rezultat të njejtë gati çdo ditë
Pyetje e qastit?
Ekipi i z. Blerim është duke hartuar një manual trajnues se si riparohen rrugët. Ekipi i tij ka inxhinier, matës, hartues dhe dizajner grafik. Puna e z. Blerim fillon me 1 Maj 2006 dhe përfundon me 1 Qershor 2006.
A bënë ekipi i Blerimit punë projekti apo aktivitet në vijimësi?
Pse?
Shembull i projektit….
Ekipi i z. Blerim punon në projekt sepse:
Unik: Një i llojit të tillë
I përkohshëm: zgjatë 1 muaj
Ka të definuar fillimin dhe fundin: 1 maj deri më 1 qershor 2006
Vetëm një rezultat: Manuali trajnues
Ka nevojë për njerëz me shkathtësi të ndryshme: inxhinier, matës, hartues dhe dizajner grafik.
Definimi i menaxhimit të projektit
Fillimi
Planifikimi,
Organizimi-Ekzekutimi,
Kontrolli –Mbikqyrja
Perfundimi
Roli i menaxherit të projektit
•Cilat janë përgjegjësitë e menaxherit të projektit?
•Ç’farë aftësish dhe shkathtësi duhet të posedojmenaxheri i projektit?
Fushta e njohurisë
Menaxhimi i kohës
Menaxhimi i kostove
Menaxhimi i kualitetit
Menaxhimi i resurseve njerëzore
Aftësi komunikuese
Menaxhimi i riskut
Menaxhimi i prokurimit
Përgjegjësitë e menaxherit të projektit
Përgjegjësia e menaxherit të projektit është që të siguroje se klienti është i kënaqur; që puna është kompletuar në mënyrë kualitative ; brenda kohës dhe buxhetit.
Ofron lidership në planifikim, organizim dhe kontrollim të punëve
Koordinon aktivitetet e ekipeve të ndryshme
Nuk tenton të përfundoj punën vet
Përfshinë ekipin e projektit dhe kërkon nga ata përkushtim në punë
Jeta e projektit
Konceptimi: lindja e idesë
Definimi: krijimi i planit
Fillimi: Krijimi i ekipit
Punimi: Kryerja e punëve
Mbarimi: Përfundimi i projektit
Jeta e projektit
Konceptimi
(idea)
Definimi
(plani)
Starti
(ekipi)
puna
(kryerja e punës)
mbarimi
(paketimi)
Drejtoni projektin nëpër të gjitha fazat!
Faza e konceptimit: Në fillim…
Idea
Fazë jo-formale(nganjëherë)-problemi ose rasti i mirë
A duhet të bëjmë projektin?
Analiza cost-benefit
Analiza te thjeshta
A mund ta bëjmë?
Shembull1: Print Company
Konsultim gjithëpërfshirës Shembull 2: Terminali 5 ne Londer
Faza e definimit. Hartimi i planit…
Rishiqim i arsyeve të projektit Përshkrimi i detajuar i rezultateve tuaja Listë e të gjitha punëve Caktimi i roleve Orar i detajuar i projektit Buxheti
Mbani në mend: Shkruaj – mos mbaj në mend Mos e kalo asnjë hap Merrre aprovimin
Faza e fillimit: bëhu gati
Caktimi i roleve për të gjitha aktivitetet
Përshkrimi i detyrave për antarët e projektit
Definimi i mënyrës së kryerjës së punëve
Caktimi i sistemeve përcjellëse
Shpallja e projektit para organizatës - klientit
Informoni secilin (posaqërisht ata që angazhohen më vonë)
Faza e kryerjes së punëve:
Kryerja e detyrave
Gjithherë krahasoni punët e kryera me planin
Rregulloni problemet që dalin
Informoni secilin për punën e kryer
Faza përfundimtare !
Merrni aprovimin e klientit tuaj për produktin final
Mbyllni çdo llogari të projektit
Ndihmoni njerëzit që të kalojnë nëpër detyra tjera
Vlerësimi pas përfundimit të projektit
A mund të bëhem ju menaxher i projektit?
A jeni i koncentruar në përfundimin e punëve apo të mbeteni shok me secilin?
A mendoni se mënyra më e mirë që të kryhet puna është që të bëni vet atë?
• Siguro mirekuptimin e te gjitheve per produktin perfundimtar qe duhet te jape projekti
• Perpilo nje plan praktik te realizueshem dhe mbaje te azhurnuar
• Percakto personelin e nevojshem dhe zgjidh profesionistet me te mire te mundshem
• Vendos afate reale per qdo aktivitete ne kuader te projektit
• Siguro mbeshtetjen e pretenduesve ne realizimin e projektit
• Informoni hap pas hapi mbi ecurine e projektit
• Pranoni ndryshimet e reja ne realizimin e projektit
• Vlereso rolin e personelit te angazhuar ne projekt
Disa gabime të zakonshme ne menaxhimin e projektit
Kalimi nga faza e konceptimit në fazën e kryerjes së punëve
Fillimi i punëve menjëherë pas inkuadrimit pa qenë i informuar mirë!
Plotësimi i pjesërishëm i fazës përmbyllëse!
Projekti si proces…
Input → Output
Input Projekti Output
Mekanizmat
•njerëzit
•përvoja
•kapitali
•teknologjia
Kufizimet:
•Financiare
•Koha
•Kualiteti
Kufizimi i trefishtë
Koha Kostoja
Kualiteti Thënë thjeshtë Shpejtë Lirë
Mirë
Kompleksiteti dhe llojet e projekteve
Kompleksiteti
Numri i njerëzve / departmenteve të përfshira ne projekt
Kompleksiteti tekniko -teknologjik
Llojet e projekteve
Projektet Strategjike
Projektet Sistemore
Projektet Operacionale
Llojet e projekteve
Lloji i projektit Sektori i prodhimit Sektori i shërbimeve Shitja me shumicë
P. Strategjik Krijimi i produkteve të reja
Heqja apo shtimi i një njësie të shërbimit
Zhvendosja e deposë
P. Sistemor Aplikimi i sistemeve të cilësisë
Kontraktimi ishërbimit të pastrimit
Aplikimi i shitjëselektronike
P. Operacionale Ndryshimi iproceduraveoperacionale
Gjetja e furnizuesve të rinj
Vendosja e produktevenëpër rafte
Ekipi i projektit
Përdorni ekipin që e keni në dispozicion, ofroni trajnim nëse është nevoja.
Kontraktoni punën tek ekspertët
Përdorni ekipin që keni, por merrni ekspertizë edhe nga jashtë.
Ekipi i projektit
1.1. Definoni punët qartë
(aktivitetet në baza ditore)
1.2. Përkrahni vete-menaxhimin
1.3. Përkrahni komunikimin efektiv
Feedback
Burimet! Siguroni ç’farë nevojitet
Blerjet për projekt
Marrja e ekspertizës
Marrja e informatave
Marrja e lejeve
Vlerësimi i furnitorëve (kursimi)
Vlerësimi
Metoda të ndryshme:
50/50
0/100
Pikat kufitare - Milestones
Vlerësimi …
50/50 përdoret kur aktivitetet zgjasin më gjatë se koha e raportimit
0/100 përdoret kur aktivitetet zgjasin sa edhe koha e raportimit
Milestones (pika kufitare…)
Çka janë pikat kufitare - milestone?
Përfundimi i ndonjë faze apo pakoje aktivitetesh
Takim; dorëzim të pjesëve të punës; rishikim
Si caktohen ato?
Si të kombinohen me teknikat e planit dinamik?
Keni kujdes! Të ketë pika të mjaftueshme kufitare që të mund të kontrollohen rezultatet e projektit!
Struktura e Zbërthimit të Punëve (SZP)-WBS
Identifikon detyrat specifike
Paraqet objektivat dhe strategjitë tek pjesëmarrësit
Ofron strukturë të qartë për raportim
Promovon procesin e standardizimit
Funksionet e SZP-së
Identifikon objektivat kryesore dhe ato përkrahëse
Cakton hapat apo fazat kryesore të projektit
Përcakton produket apo rezultatin per qdo fazë
Identifikon detyrat e nevojshme për secilën pjesë
Kategoritë e SZP-së
Komponentet e produktit apo shërbimit
Funksionet
Fazat kohore
Njësitë organizative
Personeli
Hapësirat gjeografike
Shembull Faza e fizibilitetit
Faza A
Detyra 1
Detyra 2
Faza B
Detyra 1
Detyra 2
Faza e analizimit Faza A
Detyra 1
Faza e dizajnimit Faza A
Detyra 1
Caktimi i objektivave
Çka janë objektivat?
Objektivat identifikojnë hapat e matshëm dhe afatshkurtër që duhet arritur dhe të cilët ndihmojnë në realizimin e projektit
Objektivat janë pikat startuese te projektit:
Hulumtohet mjedisi: përmes analizës SWOT
Caktohen objektivat SMART
Duhet t’i përgjigjet pyetjes: “Çfarë dëshiron të arrij projekti”.
Caktimi i objektivave
SMART (është një akronim)
1. Specific (specifike) – Objektivat duhet të specifikojnë atë se çka ne dëshirojmë të arrijmë
2. Measurable (matshme) – Duhet të jeni në gjendje të mund ta matniprogresin drejt realizimit të atij objektivi
3. Achievable (i arritshëm) – a janë këto objektiva të arritshme?
4. Realistic (reale) – a mundemi realisht ti arrijme këto objektiva me burimet që kemi në dispozicion?
5. Time (koha) – A do të mund t’i arrini këto objektiva me kohe?
Analiza e mjedisitAnaliza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) (Përparësitë, Dobësitë,
Mundësitë, Rreziqet)
Përparësitë:
Ekspertiza juaj profesionale.
Lokacioni juaj
Procedurat dhe proceset e avancuara.
Aspekte tjera që mund t’i japin vlerë projektit.
Dobësitë:
Mungesë e ekspertizës
Reputacioni i keq
Lokacioni
Mundësitë:
Rritja e tregut ku ju afaroni
Shkrirja apo bashkimi me firma (grupe) tjera
Tregjet tjera ndërkomëtare
Rreziqet
Konkurenca juaj
Sistemi tatimor
Vizioni /Përfundimi i projektit
Nivele të ndryshme hierarkike
Shembull i SZP
Qellimi
Qëllimi i këtij aktiviteti është që të kuptojmë mendimet e pjesëmarrësve lidhur me termin ‘menaxhim i projektit’.
Rast studimi (Punë grupore)
Koha
përafërsisht 25 minuta
INSTRUKSIONE
Ju duhet të pershkruani iden e juaj ne baze të shpjegimit te gjertanishem te modulit te “menaxhimit të projektit” . Pasi ta keni përfunduar, konsultohuni me grupin dhe nxjerrni verzionin final.
Aktivitetet mësimore
Qëllimet e këtyre aktiviteteve janë që:
Të njihen anëtarët e grupit me njëri tjetrin
Që të demonstrojmë kompletimin e një mini-projekti
Të diskutojmë mënyrën e vlerësimit
“Nuk ka projekt që nuk përmban risk (rrezik). Risku mund të menaxhohet, minimizohet, ndahet, transferohet apo pranohet. Ai nuk mund të injorohet!”
… Sir Michael Latham 1994
RISKU
Pasiguria
Pasiguria definohet si mungesë e informatave, apo e njohurive lidhur me rezultatin e një veprimi, vendimi apo ngjarjeje.
Risku
Risku është nje matës i nivelit të pasigurisë.
Risku
Risku - Mundësitë
Ne ndërmarrim risk në mënyrë që të realizojmë rezultatet e dëshiruara
Risku nuk është gjithehere“i keq” - ai është një përcjellës i paevitueshëm i çdo projekti
Më e rëndësishmja është mënyra se si e menaxhoni riskun
Projekti dhe risku
Projekti nënkupton përkushtimin e burimeve sot, që të keni rezultate më të mira nesër.
Pasiguria lidhur me përfitimet e mundshme shpesh quhet si risku i biznesit
Ne nuk mund të shmangim riskun nëse dëshirojmë të kryejmë projektin.
Llojet e ndryshme të pasigurisë Menaxhmenti tradicional i projektit sygjeron se faktorët që
bartin më së shumti risk janë:
Koha
Buxheti
Sot Menaxheri i Projekteve duhet të tejkaloj konceptet e menaxhimit tradicional të projekteve
Menaxhmi i cili bazohet në pasiguri paraqet nevojën e njohjës së “profilit të riskut” të projektit.
Relacioni në mes informatës dhe pasigurisë
Mbani në mend: Nuk mund t’a eliminoni plotësisht riskun!
Siguri e
plotë
Informata
e plotë
Disa
Informata
Pasiguri
relative
Pa
informata
Pasiguri
e plotë
Niveli i riskut
Çka përfaqëson menaxhimi i riskut?
Qëllimi i menaxhimit të riskut është që të zvogëlojë riskun deri në nivele të pranueshme. Që të mbrohet nga situata ekstreme dhe të jetë i përgaditur nëse dështojnë sistemet e mbrojtjes.
Burimet e riskut…
Koha
Teknologjia
Burimet njerëzore
Financat
Menaxhmenti
Politikat
Burimet e riskut…
Koha Planifikimi i të ardhmës barte risk
Mjedisi (moti)
Distancat gjeografike (qështjet e transportit dhe politikat lokale)
Bëni dallimin ndërmjet Aktiviteteve që planifikohen brenda ndërmarrjës
Aktivitetet që varen nga faktorët e jashtëm (procesi i prokurimit)
Burimet e riskut…
Teknologjia
Teknologjia e re
Burimet njerëzore:
Mungesa e përvojës dhe njohurive
Trajnimet
Caktimi i jo i qartë i detyrave
Komunikim jo i mirë me personelin
Burimet e riskut…
Financat
Stabiliteti financiar (përgjatë gjithë projektit)
Menaxhmenti
Delegim i mirë i autoritetit
Politikat
Brenda kompanisë; lokale; nacionale; dhe ndërkombëtare
Menaxhimi i riskut
Hapi 1. Identifikimi (përcaktoni se çfarë risku ekziston)
Hapi 2. Kuantifikimi (vlerësimi sasior) (përcaktoni se sa janë të mëdha risqet)
Hapi 3. Analizimi (përcaktoni se cilat risqe janë me prioritet më të lartë)
Hapi 4. Përgjigjeja (përballja me risk)
Identifikoni se çka mund të ju dëmtoj
Fushat:
•Koha
•Shpenzimet
•Teknologjia
•Resurset (fizike dhe njerëzore)
•Organizative
•Risqet e lidhura me tregun (caktimi i çmimit, kualiteti)
•Faktorët e jashtëm (reagimi i konkurencës)
Vlerësimi sasior i rrezikut
Natyra apo shkalla e problemit
Natyra apo shkalla e efektit
Rishiqim i të dhënave (preferencat, opinionet, etj.)
Të dhënat historike (nga jashtë)
Simulimet apo testimet
Mendimet e ekspertëve
Analizimi i kërcënimeve më të mëdha
Probabiliteti
Kur të caktohen këto:
Përcaktoni problemet që paraqesin “Risk të lartë”
Për të thjeshtuar riskun e emrojmë ate si “rangim i riskut”.
Matrica (Amëza) e probabilitetit dhe ndikimit
Matrica (Amëza) e probabilitetit dhe ndikimit te riskut paraqet një identifikim të qartë të risqeve të projektit, duke lidhur probabilitetin me ndikimin.
Së pari e bëjmë një listë me risqet potenciale
Më pas, konstruktoni amzën …
1. Fondet e pamjaftueshme gjatë gjithë jetës së projektit
2. Vlerësim i dobët i shpenzimeve
3. Planifikimi i dobët
… …
Amëza (matrica) P-I
Probabiliteti i lartë
1
Probabiliteti I mesëm 2
Probabiliteti i ulët 3
Ndikimi i ulët Ndikimi i mesëm Ndikimi i lartë
Përgjigjeja ndaj kërcenimeve (risqeve)
Transferimi i riskut (outsource, sigurimi…)
Shtyerja e riskut (në kohë tjetër…)
Zvogëlimi i riskut (zvogëlimi i gjasave, zvogëlimi i efekteve negative, të dyjat)
Pranimi i riskut (një plan rezervë)
Shmangia e riskut (ndryshimi apo shmangeje e disa aktiviteteve që bartin risk)
Plani Dinamik
Çka është plani dinamik?
PERT
GANTT
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Teknika e vlerësimit dhe rishiqimit të programit
PERT është diagrami më i përdorshëm për planifikim dhe përcjellje të projektit. I përshtatshëm për planifikim dinamik dhe për përcjelljen e
implementimit të fazave të projektit.
PERT merr parasysh edhe pasigurinë
PERT kërkon që të bëhen matjet duke pasur parasysh tri kohë të mundshme: Pesimistike: kohëzgjatja nëse punët shkojnë keq
Optimistike: kohëzgjatja nëse punët shkojnë mirë
E mundshme: ‘supozimi’ më i përafërt
O+4M+P
6
O = vlerësimi optimistik i kohëzgjatjës së një aktiviteti
M = koha e mundshme e përfundimit të një detyre
P = vlerësimi pesimistik i kohëzgjatjës së një aktiviteti
Kalkulimi i kohës për një aktivitet
Nyje
Katër mundësitë e lidhjës së aktiviteteve
Mbarim – Fillim
Fillim – Fillim
Mbarim – Mbarim
Fillim – Mbarim
FH MH
Aktivitetet
Kohëzgjatja Rezerva totale
Lidhja e aktiviteteve në diagramin PERT
PERT në MS PROJECT
GANTT Çka është diagrami GANTT?
Boshtin horizontal – Koha (absolute apo relative)
Oret, javët, muajtë
Boshti vertikal – Aktivitetet
Mund të përdoret krahas SZP-së
GANTT në MS Excel
GANTT në MS Project
Punë grupore
Koha e paraparë: 30 min.
Skenari është organizimi i një feste të imagjinuar e cila përfshinë planifikimin,përgaditjet, shërbimin e ushqimit dhe pijeve. Festa fillon në ora 12:00 PM dhezgjatë deri në ora 18:00. Janë të ftuar 60 persona. Tavolinat duhet të jenë tëmbuluara me të bardha. Ushqimi dhe pijet duhet të planifikohen, blihen dhepregatiten para fillimit të festës. Bëni edhe një rrymim të ideve për organizimin emuzikës.
Secili ekip duhet të listoj disa aktivitete dhe të caktoj kohën për secilin aktivitet. Erëndësisë së veqantë është që të evidentohen aktivitetet që fillojnë pas përfundimittë aktiviteteve tjera. Ato aktivitete janë të varura dhe mund të fillojnë vetëm paspërfundimit të aktivitetit paraprak.
Pasi t’i caktoni aktivitetet e varura, organizoni ato në një diagram GANTT.
Zgjedhja e projektit
Aprovoni idenë
Caktoni aktivitetet (të paktën 25 aktivitete)
Krijoni SZP-në
Caktoni punët për secilin anëtar të grupit (bazuar në SZP)
Caktoni buxhetin
Analizoni riskun dhe tregoni alternativat për ta menaxhuar
Hartoni planin dinamik
Buxheti
Sa para na duhen që ta kryejmë projektin?
Kur do të na nevojiten paratë?
Mbulimi i aktiviteteve kohore me buxhet
Caktoni kohën për secilën pako aktivitetesh
Caktoni buxhetin për secilën pako aktivitetesh
Shembull Pakoja e aktiviteteve: Inxhinier
Koha e punës: 2 javë
Orari i punës:
Orar i rregullt: 40 orë
Pas orarit: 10 orë
Tarifa:
Orar i rregullt : $60/orë
Pas orarit : $90/orë
Kosotoja totale = 40*$60+10*$90=$2,400+$900=$3,300
Matja e pakove të aktiviteteve
ID No. Detyra Kohëzgjatja Orari burimi
1 Inxhinier 2 jave 50 ore Inxhinier
Kalkulimi i kostove
ID No. Numri i orëve
Orar i rregullt
Pas orarit Tarifa e rregullt
Tarifa pas orarit
Kostojatotale
1 50 40 10 $60/hr $90/hr $3,300.00
Kalkulimi i kostove
Koha e paraparë:
Përafërsisht 20 min.
Secili ekip duhtë të caktoj shpenzimet për secilin aktivitet te organizimi i festës (shembulli i mëparshëm).
Buxheti i projektit duhet të përfshijë…
Koston e punës
Rregullt
Pas orarit
Paisjet
Furnizimet tjera
Shpenzimet shtesë
Rastet e jashtëzakonshme
Ligjet e menaxhimit të projektit
Asnjë projekt i madh nuk përfundon në kohë, brenda buxhetit dhe me të njejtin ekip që fillon. Mos u shqetësoni “Projekti juaj nuk do të jetë i pari!”
Projektet e mëdha ecin shpejtë deri sa të kompletohen 90%, më pas mbesin aty!
Kur mendoni se gjërat nuk mund të shkojnë më keq, keni parasysh se munden!
Ligjet e menaxhimit të projektit
Asnjë sistem nuk funksionon pa probleme. Përpjekjet për të shuar çdo mos-funksionim është i kushtueshëm dhe mund të mos ja vlejë.
Një projekt i cili planifikohet pa kujdesë kërkon tri herë më shumë kohë që të kompletohet
Një projekt i planifikuar mirë këkon vetëm dy herë më shumë kohë
Anëtarët e projektit urrejnë raportimin pasi që ai nxjerr në pah problemet eventuale
Problemet e njerëzve
2/3 e problemeve të projektit janë të lidhura me njerëzit
Gjithnjë do të ketë konflikt lidhur me qëllimet, natyrën dhe resurset e projektit
Ju do të gjendeni në situatë ku punëtorëve u mungojnë njohuritë bazë të metodave për menaxhimin e projektit
Disa njerëz nuk do të pajtohen kurrë
Burime shtesë për të lexuar!
ESI Horizons www.esi-horizons.com
Project Management Institute. www.pmi.org
On Becoming a Technical Leader. by Gerald Weinberg
On Becoming a Leader. by Warren Bennis
Getting Past No. by William Ury
Decision Traps. by Edward Russo
Ju Falemnderit!
Pyetje/Komente!