mrezni dijagrami.docx

7/25/2019 mrezni dijagrami.docx

1/21

1. Uvod

Savremeno upravljanje projektima podrazumeva odgovarajuu organizaciju ljudi, poslova,komunikacije i svih raspoloivih resursa, usmerenih ka ispunjenju zadatih ciljeva. Ovaj zadatak uupravljanju projektima je osnovna determinata u procesu izvravanja projekta. Sutinski,organizacioni proces se uklapa u emu i kalup projekta ali i odreuje njegovu eektivnost ieikasnost pa mu, samim time, daje i ekonomsku opravdanost. !ko pojednostavimo ove tvrdnje,dolazimo do zaklju"ka da je projekat plansko i sistemsko reavanje unapred odreenogpro#lema.

$U poslovnom svetu, projekat uglavnom ozna"ava niz meuso#no povezanih aktivnosti, kojeo#i"no podrazumevaju grupu ljudi koji zajedno rade na jedokratnom zadatku tokom perioda odjednog do osamnaest meseci.%1

&aravno, upravljanje projektima je deinisano kao nau"na disciplina, koja svojim metodama itehnikama, upravlja alatima za procesuiranje. U savremenoj teoriji, dolo se do zaklju"ka da je

sinergija jedna od metodologija koja je odriva u realnosti i prihvaena u praksi. &a taj na"in,veliki je #roj alata i tehnika uklju"en u realizaciju projekata i njegovo upravljanje. Ovakavpristup zahteva od menadera, koji vode projekat i aktivno u"estvuju u upravljanju, velikoodnosno iroko tehni"ko i nau"no znanje, kao to su' planiranje i prognoza, kvantitativneprocene dogaaja u #udunosti, organizaciju izvoenja, praenja i kontrole i na kraju, analize iupravljanje korekcijama odnosno korigovanje ulaza.

(rilikom planiranja metodologije upravljanja projektom, moraju se uzeti u o#zir sve specii"nostii oso#ine samog projekta. Ovde se kree od analize svih "inilaca' zahtevanih rezultata,raspoloivih ondova i #udeta, planiranih resursa, itd. Sve ovo je uokvireno metodologijom inau"nim pristupom na polju upravljanja projektima, a to zna"i da su deinisane i opte

prihvaene tehnike, alati i sredstva koji se planiraju i sistemski koriste.

U narednim poglavljima prikazaemo koji su to savremeni pristupi koji se koriste za upravljanjeprojektima. &a osnovu toga, deinisane su i tehnike koje su standardizovane. )einicije svih alatai metoda e #iti pojanjene na osnovu prakti"nih primera u praksi. &ajvanija teorema ovog radase zasniva na ideji da se svi procesi u upravljanju mogu deinisati kao projekti. (o"evi odnajjednostavnijih pa do kompleksnih ciljeva i organizacija, procesni projekti e #iti uspeniukoliko imaju zdrave i jasne osnove *temelje+. )o ovog cilja se dolazi na osnovu planskidenisane organizacje upravljanja, a klju" svega toga se nalazi u poznavanju naj#oljihodgovarajuih tehnika za svaki projekat. Upravo znanje metaoda upravljanja projektima eomoguiti menaderu da #ude inventivan i da improvizuje i razvija iznova metodologiju, za

svaki novi projekat, ukoliko se opredelio za $ad hoc% upravljnje projektima.

Savremena teorija menadmenta je prihvatila postulate i principe projektnih organizacija, pa jena osnovu toga nastala i orma projektne organizacje kao opozit, odnosno, varijantaunkcionalnoj organizaciji.

1 ar- race $enadment projekata%, )ata status, /eograd.


2/21

0edna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim, ormiran zaupravljanje realizacijom projekta, moe da #ude stalnog ili privremenog karaktera. anije sepojam projektnog tima ili tima uopte, kao organizacione jedinice, naj"ee vezivao zaprivremenu organizacionu ormu koja institucionalno traje za vreme dok se ne zavri zadatak zakoji je i ormirana. eutim, razvojem teorije organizacije i pose#no uih i specijalizovanih

organizaciono2upravlja"kih disciplina kao to je upravljanje projektom, projektni tim je, uorganizacionom smislu, do#io znatno iri dijapazon mogunosti.

&asuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koje prestaje da ivi zavretkom projekta, uzadnje vreme se sve vie, naro"ito kod velikih organizacija, predlae organizovanje projektnogtima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione jedinice 3 sektore, slu#e, odeljenja,zaduene za o#avljanje odreenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijomprojekta. U o#a slu"aja na "elu projektnog tima je rukovodilac, "ija pozicija o#i"no predodreujemodalitet projektnog tima koji radi na upravljanju projektom.

(rojektni tim stalnog karaktera predstavlja, u stvari, stalnu organizacionu jedinicu u organizaciji,

"iji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. (rojektni tim moe da radi na jednom ili vieprojekata. 4ada zavre realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi i tako kontinualnoo#avljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni o#lik se o#i"no javlja kod veih organizacija koje se#ave izvoenjem velikih i dugotrajnih projekata.

4lasi"an pristup organizaciji za upravljanje projektom predlae za korienje matri"nuorganizaciju koja predstavlja kom#inaciju "iste unkcionalne i projektne organizacije.Savremeni trendovi su okrenuti matri"nim ormama projekata i oranizacija. 5a matri"naorganizaciona orma ormirana je sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednostiunkcionalne i projektne organizacije. 4od matri"ne organizacije koriste se postojeeunkcionalne jedinice i takoe ormiraju projektni timovi u skladu sa potre#ama realizacijeodreenih projekata.

U narednim poglavljima ovog rada, o#radiemo savremene metodologije i alate za upravljanjeprojektima.


3/21

6. 7rste projekata i oda#ir metoda i tehnika upravljanja

Svaki skup procesa i poslova koji zahteva da se za njega sa"ini plan izvoenja, organizujerealizacija, vri kontrola i eventualno izvrava korekcija plana, naziva se projekat. (olazei odove deinicije, uo"ava se da upravljanje projektima ima primenu u razli"itim tekuimaktivnostima poslovnih unkcija, sektora, odeljenja i pojedinaca u svakom poslovnom sistemu.

Sloenost primene projektnog modela kao poduhvata, moramo posmatrati na osnovu irineprimene jer pojam %projekat8 o#uhvata veliki #roj razli"itih poduhvata, poslova i zadataka.

(rimena projekata i zadataka koristi se u sledeim podru"jima' privreda, proizvodnja, nauka itehnika, istraivanje, razvoj, vojska, inansije i organizacije.

Osnovna podela projekata jeste po o#lastima u kojima se primenjuju pa iz toga proizilazi'

- graevinski projekti *zgrade, industrijska postrojenja, a#rike, energetska postrojenja,itd.+,

- planski zadaci *planovi' proizvodnje, inansiranja, prodaje, razvoja regiona, itd.+,- organizacioni zadaci *koordinacija preduzea, reorganizacija, itd.+,- proizvodni zadaci *planiranje radova, planiranje prozvodnje velikih maina, itd.+,- nalozi za na#avku *materijal, vojni o#jekti, itd.+,

- dopuna mesta *pro#lem zamene, programi o#uke, itd.+.

(ostoje mnogo#rojne vrste projekata zasnovane na razli"itim podelama na osnovu raznovrsnostio#lasti ivota i rada. Svaka od tih vrsta projekata je specii"na. &a taj na"in projekti se razlikuju iodvajaju od ostalih vrsta projekata na osnovu procesa realizacije, samim time i procesaupravljanja. (ored ove osnovne podele, postoji i pose#na vrsta projekata pod nazivom 2%9nvesticioni projekti8. Oni se posmatraju kao pose#na grupa, a najgru#lja podela jeste na'

- projekte za ulaganje u graevinske o#jekte *magacini, hale, poslovni prostor, itd.+,- projekte za ulaganje u opremu *maine, postrojenja, instalacje, itd.+,

- projekte za ulaganje u ostalo *o#uka kadrova, osnovno stado, itd.+.

Savremeni pogled na projekte i njihovu strukturu, promovie modele organizacija po projektnomsistemu. 5ako moemo govoriti o projektnoj emi organizacije koja je postala popularna zajednosa razvojem ra"unarske tehnike i sotvera.

(rema 9! standardima *9nternacionalna organizacija za upravljanje projektima+, savremeneprojekte delimo na 1: kategorija'


4/21

- 7ojno 3 od#ram#eni.- /iznis i projekti organizacionih promena.- (rojekti komunikacionih sistema.- (rojekti specijalnih dogaaja.-

(rojekti idnustrijskih postrpojenja.- Sotverski i projekti inormacionih sistema.- 9nternacionalni razvojni projekti.- edijski projekti.- (rojekti razvoja proizvoda i usluga.- 9straiva"ko 3 razvojni projekti.

U savremenom menadmentu i upravljanju preduzeima, naj"ee se govori o razvojnim ili#iznis projektima. &aj"ei #iznis projekti su sledei'

- (rojekat #iznis plana irme.-

9zrada analize trenutnog stanja preduzea.- 9zdrada studije opravdanosti.- (rojekat stratekog razvoja irme.- (rojekat uvoenja inormativnog sistema.- (rojekat nove oraganizacije.- Uvoenje sistema kvaliteta.- 9straivanje i osvajanje novog trita.- (rezentacija irme na sajmu.- Organizovanje o#uke za menadere irme.- (rojekat reklamne kampanje.- ealizacija izvoza.

4ao to se vidi, u ovom primeru, nema ograni"enja primene projektnih znanja unutar voenjajedne organizacije kao to je irma. (rojektni model i emu, moemo primeniti u skoro svimnjenim aspektima poslovanja. Svaki zadatak ili proces se moe postaviti kao projektni pro#lem.(ostoje osnovne odlike #iznis projekata koje menaderi moraju imati na umu. Osnovna oso#inaovih projekata jeste da su kratkotrajni i da u njihovoj realizaciji ne u"estvuje veliki #roj u"esnika.esursi koji se planiraju za ovakve projekte nisu veliki i ne zahtevaju velike i dugotrajnepripreme. Ovo nas dovodi do zaklju"ka da su oni manje sloeni od, na primer, graevinskihprojekata, a sama priprema o#i"no traje due nego realizacija. O#zirom da projektni tim upravljai realizuje projekat u celosti i da je njihova uloga izraena, sotverska podrka nije potre#na.(laniranje je ograni"eno na operativnom nivou.

6.1. )eterminante eikasnog i eektivnog upravljanja projektima

&a osnovu ovih osnovnih podela, upravljanje projektima ima odreene specii"nosti za svakuvrstu ponaoso#. Osnovno za sve, jeste da tok svakoga projekta i njegova uspenost zavise odprimene undamentalne metodologije upravljanja projektom'


5/21

1. planiranje,6. organizacija realizacje,;. praenje realizacije *dokumenti i dinamika izvetavanja o realizaciji+,


6/21

Organizacja mora #iti ureena po modelu projektne organizacije. Aista projektna organizacijazna"i da je projektni tim nezavisan od unkcionalne oranizacije i njegovo trajanje je ograni"enona trajanje projekta. 4ada se projekat zavri, tim se rasputa. (ostoji model koji se naziva$9ndividualna projektna organizacija%. 7oa samo koordinira rad tima, "iji "lanovi su stalno usvojim unkcionalnim odeljenjima. 5rei model jeste $atri"na organizacija% 2 "lanovi

projektnog tima su istovremeno i "lanovi svojih unkcionalnih odeljenja.(laniranje i upravljanje ne sme #iti ormalno i #irokratsko. 5o moe dovesti do povrnog odnosaprema planiranju projekata jer se $ionako u praksi radi druga"ije%. Ovo je opasan momenat imora se preduprediti kako #i projekat #io uspean. (reporu"uje se i stimulie upotre#a modernihtehnologija i metodologija. Ograni"enja ne tre#a #iti. 4ontrola projekata je naknadna, a neanticipativna *#olje je spre"iti nego le"iti+.

Otpor promenama je o"ekivan ukoliko se ne pripremi strategija i plan uvoenja promena unutarorganizacije. (rimer promena mora #iti prikazan i prihvaen prvo kod rukovodstva kako #i sekod radnika implementirao. (romena se ne sme sprovoditi #ez edukacije zaposlenih jer je to put

ka razumevanju istih. &epoznato jeste osnova za strah, a postojanje straha indukuje otporpromenama.

etodoloki pro#lemi ozna"avaju sledee determinante za neuspeno voenje projekata'

2 nepoznavanje %reinenjeringa82 nerazumevanje procesa stvaranja inovacija2 nedovoljno poznavanje pro#lematike upravljanja kvalitetom2 nepoznavanje metodologije upravljanja projektima

)akle, ukoliko savremeni menaderi uo"e ovih nekoliko determinanti i pridravaju se njih upotpunosti, uspeh projekta je zagarantovan.


7/21

;. Upravljanje projektima *razvoj i savremeni trendovi+

;.1. 9storijski razvoj upravljanja projektima

)isciplina upravljanja projektima je relativno mlada *u odnosu na druge ljudske nauke i vetine+.

9ako #ismo mogli da kaemo da je reavanje projektnih zadataka i pro#lema nau"na disciplina sakorenima i reenjima u prapo"ecima "ove"anstva *piramide u >giptu, 7eliki kineski zid, itd.+,nau"ni pristup u upravljanju projektima javlja se daleko kasnije. Sredinom 6:. veka, ( *(rojectmanagement+ doivljava potpuni procvat. azlog ovog procvata lei u "injenici da odreenadrutvena ureenja, na provom mestu kapitalizam i trini sistem ekonomije, o#likuju pristupprojektu. 9nvestitori su eleli da unapred znaju tokove vremena, resursa, novca kako #iprocenjivali eekte u #udunosti odnosno svoju do#it. Ovo je #ilo okida" za veliki #roj nau"nihtekstova, "lanaka i radova posle 1BC:.godine. &au"ni pristup i o#ra"unske metode zapredvianje su dale koren za razvoj sta#la koje danas nazivamo naukom za upravljanjeprojektima.

(rapo"etke nauke o upravljanju projektima moemo nai u drevnim civilizacijama i njihovimvelikim poduhvatima, pred kojima i danas stojimo sa oseanjem uzvienosti. &egde se moe naida je izgradnja piramida prvi primer implementacije upravljanjem projektima ali danas se veinateoreti"ara slae da, z#og nekoliko klju"nih aktora, ne moemo da uo"imo potpuni nau"nisistem i pristup. 5ek u 1B. veku, kada drave organizuju velike projekte, moemo govoriti odonoenju odluka kao ormi menaderskih odluka. 5ako se navodi kao primer izgradnjatranskontinentalne eleznice u S!)2u. &jena izgradnja je #ila potpuno #azirana nakomercijalnim i ekonomskim osnovama.


8/21

(o"etkom 6:. veka, Denri ant *Denr- antt, 1EC1 3 1B1B+ , koji je #io pomonik Fredrika5ejlora *Frederick 5a-lor+, proiruje zapaanja prou"avanja rada i pokazuje da se rad moeanalizirati i po#oljati. ant je detaljno studirao redosled operacija prilikom o#avljanja odreenihposlova *konstruisanje ratnih #rodova u 1. svetskom ratu+. &jegov poznati dijagram *antt

?hart+ zajedno sa radnim trakama i oznakama za kontrolu *milestones+ daje pregled redosleda itrajanja svih zadataka u jednom procesu odnosno projektu. )ijagram je od tada ostao skoronepromenjen i nezamenljiva je analiti"ka alatka u procesima upravljanja projektima.odine1B6:., kompanija %Stone G He#ster8, specijalizovana za ispitivanje elektri"nih instalacija ikonsalting, uvodi unkciju projektnog inenjera. U narednim godinama javljaju se discipline kojesu dalje nadograivale tehnike upravljanja' marketing, industrijska psihologija, upravljanjeljudskim resursima, itd.

5eoreti"ari upravljanja projektima smataju da je %anhattan (roject8 #io prvi projekat koji jerazvio koncepte savremenog upravljanja projektima. Ovaj projekat je imao za cilj da razvije iizgradi prvu atomsku #om#u. 9zuzetno visok #udet, a z#og toga rastui pritisak vlade S!)2a,

naterao je vodee ljude na projektu, da razviju sisteme izvetavanja o trokovima u odnosu nanapredak projekta.

Savremeno upravljanje projektima pojavljuje se tokom druge polovine 6:. veka kadaorganizacije uo"avaju prednosti organizovanja rada i zadataka. I#og vanosti potre#e zakomunikacijom i integracijom posla kroz viestruke sektore i proesije, sloenosti projekata i9i#rzine rada, posle 6. svetskog rata nastajunove organizacione strukture. 4rajem =:2tih godina6:. veka, razvijen je kompleksni mreni dijagram za potre#e planiranja i kontrole velikihrazvojnih projekata stratekog oruja u mornarici S!)2a *(olaris projekat+. Ova tehnika jenazvana (>5 metoda. Sa vojne, ova tehnologija kontrole i upravljanja, iri se na sve ostaletipove industrije. 5eorijska misao se razvija i po"inje da prati razvoj tehnologije. 1BC6. godine,razvijena je (>5J?ost metoda u cilju praenja trokova projekta. 5ime je napravljena osnova zaH/S dijagram.

ichard 0ohnson, Fremon 4ast i 0ames osenzKeig napisali su knjigu $The Theory andManagement of Systems% opisujui kako je moderno poslovanje sli"no ljudskom organizmu, sastrukturom kostiju, miiima, nervnim sistemom, itd. Ovakav pogled na poslovni sistem, kaoljudski organizam implicira da e, u namjeri da poslovni sistem preivi i raste, svi njegovi delovimorati raditi zajedno prema zadatim ciljevima ili projektima.

U savremenoj teoriji upravljanja projektima, pojavili su se razni poslovni modeli ali su jo uveksvi oslonjeni na zajedni"ku strukturu' projektom upravlja voa projekta, koji vodi tim i osiguravaintegraciju i komunikaciju, horizontalno, kroz razli"ite organizacione jedinice.

;.6. 4arakteristike savremenog upravljaja projektima

7eliki #roj tehnika za upravljanje projektima proizilazi iz o#imnosti samih komponenti projekta.?ilj je kontrola ovih procesa pa je i #roj tehnika, metoda i alata veliki. U narednom poglavljudaemo pregled podela tehnika koje se koriste u $(roject management%2u.


9/21

Osnovni aktori koji uti"u na realizaciju jednog projekta su' vreme, trokovi i eikasnost. Odnavedenih aktora zavisi stepen usprenosti projekta'

- realizacija u okviru planiranog vremena,- realizacija u okvirima zadatog #udeta,-

realizovane zahtevane perormanse projekta.

Osnovna podela metoda kojima se upravlja projektima nastala je prema nivou sistemati"nostipristupanju pro#lemu. )rugim re"ima, prema meri stepena standardizovanih metodolokih alata itehnika. )anas se savremene tehnike i metodologije podudaraju sa sotverskim reenjima. $/ezdo#rog alata, nema zanata%2 do#ro poznata poslovica, u primeru projekata i sotvera unutar 9S,ima klju"ni zna"aj.

>ikasno upravljanje projektima mogue je uspeno sprovesti jedino korienjem savremenihsotverskih sistema, a svaki uspean projektni menader e se sa tim u potpunosti sloiti. 0edinadilema koja se javlja jeste' koji sotver primeniti na projektu@

&a tristu i u primeni postoje dva sotverska sistema za upravljanje projektima' a+ %icrosot(roject8 i #+ %(rimavera (roject (lanner8.O#a su proizvodi ameri"kih kompanija. (rvi sotver jeproizveo %icrosot ?orporation8, a drugi %(rimavera S-stems8.Aesto se ovi proizvodi nazivajusotverski paketi, ali imajui u vidu njihovu kompleksnost i sveo#uhvatnost pre se, zapravo, radio sistemima nego o paketima.

9ako se o#a sotvera primenjuju radi postizanja istog cilja *upravljanja projektima+, rad u$(rojectu% i $(rimaveri% se, u nekim azama upravljanja projektima, dosta razlikuje. ad u$(rimaveri% podrazumeva deinisanje stroge hijerarhijske strukture u svim azama upravljanjaprojektom i na svim nivoima upravljanja projektima. ad u $(rojectu% je, sa tog aspekta, znatnojednostavniji. 9pak, ulazni i izlazni podaci u o#a sotvera su sli"ni i moe se zaklju"iti da jeprimena jednog ili drugog sotvera sasvim adekvatna u procesu upravljanja projektima.

Upotre#a ovih sotverskih reenja koristi se za '

- >liminisanje ili smanjenje rizika usled neizvesnosti i promena.- (oveanje eikasnosti poslovanja.- Usmeravanje panje na kriti"ne i vane pro#leme.- Osnovu za upravljanje i kontrolisanje radova.- 4ontrolisanje trokova i zarada na dnevnom, nedeljnom, mese"nom ili godinjem nivou.

)akle, rezime karakteristika savremenog upravljanja projektima ima osnovnu determinantu, a toje iroka i neograni"ena upotre#a soverskih reenja. 4ompleksnost primene ra"unara isavremenih tehnologija prati razvoj upravljanja projektima u svim njegovim zahtevimauspenosti.


10/21

)90!!> *(/S dijagram, O/S dijagram, H/S dijagram, /Sdijagram i !?9 matrica+,


11/21

6+ >L&O (M!&9!&0> *?( metoda, (>5 metoda, () metoda, analiza strukture,analiza vremena i analiza trokova+,

;+ OS5!M> >5O)> *ilestone metoda, antogram i 9shikaKa dijagram+.


12/21

Slika 1. PBS dijagram (primer sastavnice jednog automoila!.

(rednosti (/S su'

- generisanje liste delova koji predstavljaju zaokruene celine,- (/S dijagram pokazuje kanale komunikacije izmeu celina,- rizici od greaka i propusta su minimalizovani,- strukturni sistem omoguava numeri"ko o#eleavanje,- svakom "lanu projektnog tima se moe dodeliti odgovornost za odgovorajuu

komponentu.

(/S dijagram daje iscrpnu hijerarhijsku strukturu kroz prikazano sta#lo projekta. (o ormi ovametoda je ista kao i H/S. azlika je u tome to se (/S koristi u razli"itom koraku procesaplaniranja projekta od H/S dijagrama. (ristalice $proizvoda na #azi planiranja% su ova dvametoda o#jasnila na sledei na"in' (/S dijagram deinie gde elite da idete *proizvod+, dokH/S metoda pokazuje put kako doi do realizacije i cilja *produkcije proizvoda+.


13/21


14/21

Organizaciono struktuiranje projekta *O/S+ predstavlja metod kojim se ormira organizacionaema, organizaciono ustrojstvo odnosno glo#alna hijerarhija, koja predstavlja odgovornemenadere projekta i delove projekata u preduzeu. 5ako se utvruje mesto svih u"esnika urealizaciji projekta i daju im se atri#uti o#ima zadataka, opredeljeni nivoi odlu"ivanja ipojedina"ne odgovornosti. &a "elu, utvruje se voa projekta sa jasnim o#avezama i

ovlaenjima. )akle, cilj ormiranja O/S2a je determinisanje odgovornosti, ovlaenja i o#avezasvih u"esnika u projektu i njihovih odnosa tokom realizacije projekta. (re po"etka deinisanjaO/S2a potre#no je imati H/S i spisak pojedinaca ili organizacionih jedinica koje mogu izvritizadatke prikazane H/S2om *tu metodu o#janjavamo u narednom poglavlju+. &akon ormiranjaO/S2a, poznate su sve aze projekta, tehnoloka struktura, svi u"esnici u projektu, konkretneodgovornosti i ovlaenja.


15/21

Slika &. 'BS dijagram (model 'BS nivoa osnovni elementi i $adaci!.

H/S dijagram predstavlja poslove i zadatke koje tre#a uraditi da #i se zavrio projekat u celini.&ajpre se projekat deli na osnovne elemente 3 poklapa se sa (/S metodom u prva dva nivoa, azatim se projekat deli na zadatke i poslove koje tre#a uraditi. H/S dijagram moe da se prikae

grai"ki i onda on ima o#lik $porodi"nog sta#la% jednog projekta *slika &. i.!.

H/S dijagram moe imati od < do C nivoa. Svaki nivo po svojoj hijerarhiji o#jedinjuje jednulogi"ku celinu *od najviih do najniih+. &ivo 1 e predstavljati celokupni projekat dok e nanivou < #iti predstavljene grupe radova *slika &.!. (odelu po nivoima moemo predstaviti'

1 3 (rojekat,6 3 O#jekti,; 3 7rste radova,< 3 rupe radova,= 3 lavne pozicije,

C 3 (odpozicije i radne operacije.


16/21

Slika . 'BS dijagram (primer %eme i$gradnje nove farike!.

4ao to se vidi, struktura sta#la aktivnosti je prikaz ra"lanjivanja projekta na nie projektnezadatke *slika


17/21

- adni *ljudi i maine+,- aterijalni *materijali+,- &ovac *1. Fiksni trokovi *?ostJUse+ koji se pokreu svaki put kada resursu dodelimo

aktivnost 6. 5rokovi *?ost+ koji se dodeljuju aktivnostima jednokratno, nezavisno od

vremena+.

Slika ). *BS dijagram (primer %eme i$gradnje centralnog a$ena!.


18/21

nema nametnutih modela upravljanja a postoji veliki pritisak ka postizanju ciljeva u zadatimrokovima.

!?9 dijagram deli zadatke u < tipa odgovornosti kojima se zatim dodeljuju razli"ite uloge uprojektu. Sledee vrste odgovornosti "ine !?9 akronim'

R 3 responsi#ilit- odgovornost za operativno izvravanje *Odgovorna oso#a za akcije iimplementaciju zadatka 2 izvrilac. oe #iti nekoliko ljudi odgovorno za jedan zadatak+,

A 3 accounta#ilit-Japprover menaderska odgovornost *Odo#ravatelj i odgovorna oso#a zapravilan zavretak zadatka. 0edna delatnost za svaki zadatak+,

C3 communicationJconsulted konsultantska pomo *Oso#e koje se konsultuju pre nego to sedonese kona"na odluka o izvrenju pojedinog zadatka+,

I 3 inormed pruanje inormacija *Oso#e koje dnevno do#ijaju inormacije o toku i

napredovanju projekta. &a primer, to moe #iti klijent ili kupac+.

Slika +. *,- matrica (primer prika$a aktivnosti i tipova odgovornosti dodeljenih odre/enim

osoama!.

Uprkos usporenom toku inormacija koji se javlja kao nedostatak !?9 metode, ona ipak imamnogo vie prednosti. 5o su'

- manje nesporazuma u raspodeli posla,- uspostavljanje #olje komunikacije *ali sporije+,- preciznije utvrivanje odgovornosti za zadatke i celokupan projekat,- iz#egava se preoptereenost pojedinca.

C. Iaklju"ak/ilo koja deinicija projekata sadri osnovnu tvrdnju da je svaki projekt jedinstven. Sa drugestrane, savaki "lan tima odnosno pojedinac u projektnoj ekipi, jedinstven je kao i svakaorganizacija sa svojim pravilima, okruenjem i kulturom. 7eliki #roj metoda i tehnikaupravljanja projektima posledica je tenji da se odgovori izazovima jedinstvenosti koje smona#rojali. etodologije upravljanja projektima nastale su na podlogama tih razli"itosti. 5o jezna"ilo da jedinstven pristup pro#lemu upravljanja projektom ne zadovoljava jedinstvene


19/21

zahtjeve projekta. Savremena nauku o menadmentu, na osnovu teorijskih razmatranja iprou"avanja primera u praksi, konstatuje da jedinstven pristup pro#lemu upravljanju pojektimanije odriv i mogu. U takvom okruenju nastaje vie razli"itih metologija koje, svaka ponaoso#,pokuava da #ude reenje za sve projekte unutar jednog podru"ja primene ili "ak i na projektesvih podru"ja. eutim, postaje jasno da jedinstveni projekat zahteva jedinstveni pristup

upravljanju projektom, svojstvenim samo za taj projekat. Sutinski nedostatak tradicionalnihpristupa, po savremenim teoreti"arima i kriti"rima, jeste nedovoljna leksi#ilnost.

Ovaj pro#lem je najuo"ljiviji kod malih projekata i projektnih zadataka, gde menadment troidaleko vie vremena. !ntiteza ovome su $agilniji% pristupi gde je nepotre#an posao zanemaren iiz#acije se iz planova. &aravno, kriti"ari su ovaj pristup ocenili loe jer nema dokaza ouspenosti projekta koji su voeni metologijama koje su manje konzervativne i zahtevne kaotradicionalne.0asno je da e projekti u #liskoj i dalekoj #udunosti postati jo komplikovaniji asamim time e se i metologije razvijati i #iti neophodne u primeni. )olo se do zaklju"ka da jeod krucijalne vanosti pravilan oda#ir metologije unutar projekta odnosno organizacije. 5ehnikaoda#ira metodologije mora voditi ra"una o njenoj primjenjivosti na sve projekte unutar jendne

organizacije. U praksi je pravilo da nijedna od postojeih metologija nee uspeti da zadovolji svezahteve svih projekata. I#og svih ovih pro#lema upravljanja i sloenosti projekata ponaoso#,jedno od moguih reenja, koje se namee, jeste $generi"ka metodologija% utemeljena napostojeim metodologijama. Ovakvu metologiju #i #ilo mogue o#likovati prema zahtevuprojekta i prilagoavati u toku projekta *kroz specii"ne zahteve i aze+. )o nau"nog pristupaovakvoj metodologiji dolo #i se na temelju akumuliranog znanja iz zavrenih projekata. /azapodataka metoda i tehnika do#ro reenih i voenih projekata, prvi je korak ka jednominormati"kom sistemu za voenje i upravljanje projekata. Savremeni projekti se ne mogu voditi#ez dor#re inrastrukturne podrke inormacionog sistema i komunikacije izmeu u"esnika.

Metodologija je, sitem praksi, tehnika, procedura i pravila koje koristi onaj ko

radi na podruju odreene discipline, gdje je procedura niz koraka koji se dabi se neto postignulo, odvijaju po redosledu. Neki autori defniumetodologiju kao skup smernica i principa koji se mogu skrojiti i primeniti uspecifnoj situaciji. U projektnom okruenju te smernice mogu biti popisstvari koje treba napraviti. !akoe, metodologija moe biti specifan pristup,predloci, obrasci kori"eni kroz ivotni ciklus projekta. #ako postoje idrugaije defnicije, moe se re"i da metodologija nikako nije privremenoreenje, kuvar za uspean projekt, brzo i lako reenje. $obra metodologijasadrava sve vane procese upravljanja projektom, te "e se podruja koja suukljuena u procese i dalje iriti. %arakteristike dobre metodologije supreporuen stepen detalja, upotreba ablona, standadizovane tehnike

planiranja, vremenskog odreivanja i kontrole trokova, standardizovani oblikizvetavanja, &eksibilnost za primjenu na svim projektima, &eksibilnost zabrzi razvoj, razumljivost korisniku, prihva"enost i upotebljivost u organizaciji,upotreba standardizovanih 'aza ivotnog ciklusa i utemeljenost nasmernicama (umesto na procedurama) i na etici dobro obavljenoga posla.Ukoliko se sve dobro primijeni, zbog bolje kontrole nad planom projekta,moe se oekivati bre vreme izlaska na trite, smanjeni rizik projekta, boljiproces donoenja odluka, ve"e zadovoljstvo kupca a time i vie vremena za


20/21

dodane vrednosti. *lino prethodnim defnicijama, metodologijom se mogusmatrati uloge, ekipe, vetine, procesi, tehnike, alati i standardi koje rabiprojektna ekipa. Moe se re"i da ukoliko to primjenjuje jedna ili dvije osobe,onda se moe nazvati metodom, a ukoliko to primjenjuje cela ekipa, moe senazvati metodologijom.

)osadanja reenja su dala veliki pomak ka smanjenju greaka i podrku u reavanjuoptimalizacije uz neprekidno usavravanje postojeih procesa i sistema. Optimalizacijaraspoloivih resursa jeste vrlo vaan deo procesa upravljanja projektima. 9deja $generi"kemetodologije% nije nova ali se sa ultra #rzim razvojem sotverskih reenja, danas moe #re ijednostavnije proveriti njena primenjljivost na razli"ite vrste projekata. &a kraju, ne tre#azanemariti interna pravila organizacije koja uti"u na oda#ir metodologije. (odru"je upravljanjaprojektima doivjelo je velike promene. Sa druge strane, jo se i dalje intenzivno razvija. U tomrazvoju tre#a voditi ra"una i o potre#ama #uduih projekata i postaviti proces na najvii nivozrelosti kako #i se osigurala velika leksi#ilnost.


21/21

1:. Miteratura

1+ Nedovi, &., /ranko, &adoveza, &., /oko,0vantitativne metode u menadmentu, Fakultet zamenadment malih i srednjih preduzea, /eograd, 6::E.

6+ Nedovi, &., /ranko, 2o/enje i vrednovanje projekata, Fakultet za menadment malih isrednjih preduzea, /eograd, 6:1:.

;+ 0ovanovi 3 /oinov, ia, Mangovi, !na, 3pravljanje projektom4 egatrend, /eograd,6::1.

mrezni dijagrami.docx

Documents