1

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Departman za poslediplomske studije

POSLOVNI SISTEMI U TERIZMU I HOTELIJERSTVU MASTER STUDIJSKI PROGRAM

MASTER RAD LJUDSKI RESURSI KAO FAKTOR USPEHA U

HOTELSKOM POSLOVANJU

Mentor: Kandidat:

Prof.dr Krunoslav ai Ana Kuzmanovi 405433/2011

Beograd, 2013.

2

SADRAJ UVOD ..................................................................................................................................................... 2 1. RAZVOJ I KARAKTERISTIKE USLUNE DELATNOSTI................................................... 8

1.1. Razvoj odnosa sa korisnicima usluga ..................................................................................... 9 1.2. Faktori koji utiu na ponaanje korisnika usluga .................................................................. 10 1.3. Promene u ponaanju korisnika usluga ................................................................................. 13 1.4. Kvalitet usluge kao odgovor na zahteve savremenih korisnika hotelskih usluga ................. 14 1.5. Odredjujui elementi u pripremanju hotelskih usluga .......................................................... 15

2. ZNAAJ LJUDSKIH RESURSA U HOTELIJERSTVU ........................................................ 18 2.1. Formiranje kolektiva u hotelskom preduzeu ....................................................................... 19 2.2. Socijalizacija i orijentacija zaposlenih .................................................................................. 21 2.3. Obuka i razvoj zaposlenih u hotelijerstvu ............................................................................. 23 2.4. Motivacija zaposlenih u hotelijerstvu ................................................................................... 25 2.5. Timski rad ............................................................................................................................. 29 3. KOMUNIKACIJA KAO OSNOV MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA .................... 31 3.1. Problemi u komuniciranju ..................................................................................................... 33 3.2. Kritika kao posao broj jedan i znaaj emocionalne inteligencije ................................... 34 3.3. Vesta kritika .......................................................................................................................... 35 4. ZNAAJ RAZVOJA INFORMACIONIH SISTEMA ZA SAVREMENO POSLOVANJE .. 37 4.1. Informacioni sistemi i informacione tehnologije .................................................................. 37 4.2. Uloga informacionih sistema ................................................................................................ 38 4.3. Uloga informacione tehnologije ........................................................................................... 39 4.4. Identifikacija potreba za uvoenjem informacionih sistema ................................................ 41 5. INFORMACIONI SISTEMI I ELEKTRONSKO POSLOVANJE .......................................... 43 5.1. Uloga geografskih informacionih sistema(GIS) ................................................................... 45 5.2. Baze podataka ....................................................................................................................... 46 5.3. Baze podataka u turizmu ....................................................................................................... 47 5.4. Analitiki poslovni informacioni sistemi .............................................................................. 49 5.5. Poslovna inteligencija ........................................................................................................... 49 5.6. Internet i Extranet ................................................................................................................. 52 5.7. Internet potroai .................................................................................................................. 52 6. INFORMACIONI SISTEMI U HOTELSKOJ INDUSTRIJI................................................. 54 6.1. Kompjuterska tehnologija i njena primena u hotelijerstvu ................................................... 58 6.2. Globalni distribucioni sistemi ............................................................................................... 60 6.3. Studija sluaja sistema za hotelsko poslovanje ..................................................................... 61 6.4. Micros Fidelio .................................................................................................................... 62 6.5. Studija sluaja Booking.com on line prodaja ................................................................... 63

3

7. STANDARDI KAO PODLOGA RADNIH OPERACIJA ZAPOSLENIH I KVALITETA U HOTELIJERSTVU ........................................................................................................................... 64 7.1. Interni standardi .................................................................................................................... 67 7.2. Eksterni standardi.................................................................................................................. 69 7.3. Meunarodna organizacija za standardizaciju ( ISO ) .......................................................... 70 OSOBINE MENADERA ............................................................................................................... 71

ZAKLJUAK ....................................................................................................................................... 77

LITERATURA ..................................................................................................................................... 79

4

1. PROBLEM predmet istraivanja Uloga ljudskih resursa kao faktor uspeha u hotelijerstvu. Znaaj rada proizilazi iz shvatanja ta su ljudski resursi, na koji nain se velike organizacije bave ljudskim resursima odnosno svojim zaposlenima i kako upravljaju njima..kako iz pravilnog upravljanja dolazi do poboljanja rada i poslovnog napretka organizacija sa akcentom na hotelska preduzea. Znaaj rada takoe proizilazi iz shvatanja i poboljanja odnosa izmeu pruaoca i korisnika usluga u hotelijerstvu, kao i stava menadmenta usmerenog prema svojim zaposlenima i konstatacije sadanjeg stanja i mogunostima za njihovo dalje napredovanje.Bitne stavke u korienju informacionih tehnologija u hotelijerstvu i standarda koji su neophodni za kvalitetno sprovoenje radnih operacija.

2. STEPEN ISTRAENOSTI PROBLEMA istraivanje se vri na osnovu ve postojeih podataka i literature koja se bavi znaajem ljudskih resursa u hotelijerstvu i karakteristikama uslune delatnosti odnosu pruaoca i korisnika usluga u hotelijerstvu, korisnicima usluga kao glavnom faktoru postojanja hotelskih preduzea.

3. HIPOTEZA rad zapoinjem sledeim predpostavkama: znaaju razliitih grupa faktora koji utiu na ponaanje korisnika usluga u hotelijerstvu, unapreenjem zaposlenih u hotelijerstvu i njihovim usavravanjem za to bolje funkcionisanje kolektiva, tj. odnosa sa potroacima i odnosa menadmenta sa svojim zaposlenima i njihove komunikacije.Znaajem informacione tehnologije za olakice u radu kao i standrada koji su neophodni za kvalitetno obavljanje radnih operacija.

4. STRUKTURA RADA poglavlja u radu. Struktura rada obuhvata sledee: U uvodu se bavimo pitanjima uspenosti hotelskih preduzea, od ega zavisi njihov uspeh, kakvu ulogu zaposleni imaju kada je uspenost hotela u pitanju, i sta je to to korisnicima usluga / potroaima privlai panju, i ta ih navodi na to da se opredele za odreeno hotelsko preduzee, i pitanje uloge menadmenta hotela? U prvom poglavlju ukazujemo na razvoj i karakteristike uslune delatnosti, kao i na pitanja korisnika usluga / potroaa, faktora koji utiu na njihovo ponaanje, kvalitetom usluge kao odgovorom na zahteve savremenih potroaa i odreujuim elementima u pripremanju hotelske usluge. U drugom poglavlju ukazujemo na znaaj ljudskih resursa u hotelijerstvu, formiranje kolektiva, socijalizacijom i orijentacijom zaposlenih, motivacijom i timskim radom zaposlenih. U trem poglavlju ukazujemo na komunikaciju kao osnovom menadmenta ljudskih resursa, problema u komuniciranju, kritike i znaajem emocionalne inteligencije. U etrtom poglavlju ukazujemo na razvoj odnosno pojam sistema i informacije kao zaetnikom pitanja kompleksnosti i velikog znaaja informacionih tehnologija. U petom poglavlju se bavimo vrstama sistema i tehnologija koje se koriste i naini na koji se mogu upotrebiti u industriji velikog kompanijskog poslovanja. U estom poglavlju se bavimo primenom informacionih tehnologija u hotelskom poslovanju. U sedmom poglavlju se bavimo doprinosom standarda neophodnim za kvalitetno obavljanje radnih operacioja u hotelijerstvu.

5

U zaljuku navodimo da je: Hipoteza je potvena i verovatna na osnovu istraivanja. Prikupljenom literaturom je potvrdjeno da su odnosi zaposlenih i korisnika usluga u hotelijerstvu uzrono posledino povezani, jer bez dobre usluge, nema ni dobrog potroaa. to su zaposleni vie posveeni obavljanju svojih radnih zadataka, svom usavravanju i pre svega shvatanju svojih uloga u hotelskom preduzeu, produktivnost je vea i menadmenta koji upravlja svojim zaposlenima kroz zdrav odnos sa njima. Kada su korisnici usluga u pitanju, oni su ti koji imaju pravo izbora, to su vie upueni i obaveteni, u zavisnosti kojoj ciljnog grupi potroaa pripadaju u zavisnosti od platene moi i htenja koja imaju kada je usluga u pitanju, razliitih sfera interesovanja i doivljaja odgovarajue usluge, biraju dati hotelski objekat. Utvrivanje neophodnosti informacione tehnologije u razvoju hotelske industrije i adekvatne obuenosti kadrova koji su na odreenim funkcijama kao i standarda neophodnih za kvalitetno obavljanje radnih operacija.

5. CILJ ISTRAIVANJA uzrono posledina veza zaposlenih i korisnika usluga u hotelijerstvu. Otvaranje pitanja : Od ega zavisi odnos zaposlenih i korisnika usluga? ta dovodi do dobre komunikacije izmeu njih? Na koji nain se dobija zadovoljavajuca povratna informacija od zaposlenog prema korisniku usuga i obrnuto? Kako se postie korisna i dobra komunikacija izmeu menadmenta hotela i zaposlenih (uspostavljanje empatije).

6

UVOD

U svetu zakona konkurentskih prednosti, osnovna snaga svake komapanije nisu ni tehnika oprema ni ureenost prostora, ni informatika oprema ni vrsta proizvoda sve to moe da se nadomesti i zameniti. Osnovna snaga kompanije jeste ljudski potencijal. Upravljanje ljudskim potencijalima postalo je jedna od vodeih preokupacija savremenih menadera i organizacija. Sve vei broj organizacija svoju konkurentsku prednost temelji na nainu pribavljanja, selekcije, motivacije, nagraivanja, napredovanja, razvoja i obrazovanja zaposlenih. Kvalitetno i struno upravljanje ljudskim potencijalima sastavni je deo imida mnogih organizacija. Vrednost organizacije se sada ne izraava samo u godinjoj dobiti i profitima ve u kvalitetu svojih zaposlenih.1 Hotelijerstvo je deo oblasti poznate kao industrija putovanja i turizma. Ona podrazumeva iroku lepezu poslovanja sa jednim zajednikim ciljem da se putnicima korisnicima usluga prue eljeni proizvodi i usluge. Poslovanje hotelskih preduzea pre svega diktira trite, tako da shodno cilju ostvarivanja profita i rentabiliteta, hoteli posluju po principima i ekonomskim zakonima koji vae i za bilo koje drugo preduzee. Ono u emu se razlikuju, odnosno izdvajaju od poslovanja drugih preduzea je da se pored ekonomske strane susreu i sa brojnim drugim faktorima, psiholokim, socijalnim, a koji se bitno odraavaju na njegove poslovne rezultate njihovu organizaciju. Polazite i ishodite svake poslovne operacije hotela mora da bude gost korisnik hotelskih usluga i proizvoda, odnosno zadovoljavanje zahteva poreba gostiju. Jedan od osnovnih ciljeva uspenog poslovanja hotela je svakako privrenost gostiju uslugama hotela, odnosno poveanje njihove lojalnosti. Vremenom odnosi na relaciji hotel gost, mogu da prevazidju okvire ekonomije i da predju na emotivan i psiholoki plan. Ovo ne znai da ekonomski preduzea opadaju, naprotiv oni se pojaavaju, jer gosti ne samo da esto borave u objektima hotela, ve su spremni i na vee izdatke i tolerantniji su na eventualne propuste zaposlenih pri usluivanju. Da bi zadovoljio potrebe svojih gostiju objekat mora da bude odgovarajue gradjen i opremljen, da stvara eljenu atmosferu, a od zaposlenih se oekuje leernost, ljubaznost, predusretljivost uz diskretno obavljanje svakodnevnih aktivnosti.2 Osnovna uloga hotelske delatnosti je da objedini ugostiteljske usluge ishrane i smetaja, to ranije nije bilo teko ispuniti, ali s obzirom da se hotel ne moe razvijati od opteg drutvenog znaaja, potrebno je pratiti savremene razvojne trendove u svim sferama privrednih i ne privrednih aktivnosti, sa akcentom na

1 Vlahovi, S., ( 2007 ) Zbornik - Hotelsko poslovanje, Univerzitet Singidunum, Beograd

2ai Krunoslav Poslovanje hotelskih preduzea, Beograd 2010, str.176

7

usavravanje i osposobljavanje svojih zaposlenih za to bolji odnos i razumevanje sa svojim korisnicima usluga, koji u zavisnosti od razliitih faktora imaju razliite potrebe i htenja, kao i medjusobnog odnosa zaposlenih izmedju sebe i samog menadmenta hotela. U radu emo se baviti i znaajem informacionih sistema i tehnologije, njihovim savremenim uinkom u turizmu i hotelskom poslovanju kao i standardima neophodnim za sprevoenje radnih oprercija zaposlenih i uspeha poslovanja koji se postie njihovom celokupnom primenom.

8

1. RAZVOJ I KARAKTERISTIKE USLUNE DELATNOSTI

Poslednje decenije obeleene su brzim razvojem uslunih delatnosti i njihovim sve znaajnijim ueem u privrednoj strukturi. To se pre svega odnosi na privredno razvijene zemlje u kojima su se uslune delatnosti afirmisale kao osnovni pokretai celokupnog drutveno ekonomskog razvoja. Rast tercijernog (uslunog) sektora i odgovarajue promene u strukturi privrede prisutni su i u zemljama u razvoju, s tim to je njihov intenzitet unutar ove grupe zemalja u proseku slabiji i sa vie razlika nego kod razvijenih ekonomija. Brojni faktori uticali su na poveanje uloge uslune delatnosti. Razvoj i primena savremene tehnologije proiruju ponudu uslunog sektora i menjaju i njegovu strukturu.Informaciona tehnologija je promenila odnos mnogih uslunih delatnosti i potroaa, prvo u bankarstvu, a zatim u turizmu, saobraaju i drugim delatnostima.Poboljanje uslunog procesa u odredjenoj meri zahteva njegovu industrijalizaciju odnosno tehnoloke promene.Pod ovim promenama se podrazumeva napredak tehnologije. On se ostvaruje kroz sloeni proces, sastavljen od tri faze koje je svojevremeno definisao Schumpter: invencije (ideja), inovacije (pretvaranje ideje u novu tehnologiju i njena komercijalizacija) i difuzije (irenje nove tehnologije). Pored pomenutih tehnolokih inovacija, posebno se istie potreba tkz. drutvenih inovacija u uslunom sektoru. Mnoga uspena preduzea ispravno polaze od stava da je usluga drutveni proces u kojem se uspostavljaju interakcije medju uesnicima pruaocima i korisnicima stoga se kroz obrazovanje, podsticanje entuzijazma, razvoj linosti maksimalno orijentiu prema ljudskom resursu. Takodje, inovativne tendencije imaju podlogu o injenici da su uslune delatnosti personalno intenzivne i da je kvalitet pruen potroau pre svega rezultat posebnog rada ljudi, bez obzira da li iza njih stoji veliki kapital ili oprema. Kako istie Levit da bi se pridobili potroai produkt uslunog sektora mora stalno biti u njihovoj svesti, a to zahteva da se zbog kompleksnosti usluga mora negovati odnos sa potroaima jo vie nego kod proizvodnih delatnosti. Potroa je aktivna stavka, vrednija od vrednosti imovine koja se moe kupiti. Upravo je u tome najvea tekoa potroaa je teko kupiti, odnosno pridobiti od konkurenta.3

3ai Krunoslav Poslovanje hotelskih preduzea, Beograd 2010, str.7-8

9

1.1. Razvoj odnosa sa korisnicima usluga

Maksimiziranje vrednosti kupaca znai negovanje dugoronog odnosa sa njima. Marketing je umetnost pridobijanja i zadravanja profitabilnih potroaa. Prema poznatom pravilu 20 80%, od 20% kupaca na vrhu, kompanija moe da ostvari itavih 80% profita. Sherde predlae da se pravilo upotpuni na 20 80 30, da bi se videlo da polovina tog profita gubi opsluivanjem 30% neprofitabilnih potroaa. to znai da kompanija moe da pobolja profit ako eliminie neprofitabilne potroae.4 Da bi odredjeni proizvodi usluga bili dugo prisutni u ivotu potroaa, potrebno je uspostaviti kvalitetan odnos sa njima i ostvariti dijalog u vezi svih relevantnih pitanja, ukljuujui ih u proces isporuke vrednosti i tako, uvaavajui njihove preferencije i specifinosti, raditi na personalizaciji usluga. Britanski teoretiar S.Medlik polazi od tog stanovita i izdvaja pet nkljunih faktora koji determiniu produkt hotela: lokacija, uslovi i pogodnosti materijalnog karaktera, usluge stil, nain pruanja, cena i imid. Specifinosti interakcije izmedju davaoca usluge i potroaa podrazumeva postojanje sistema i procesa kvaliteta radi obezbedjivanja kvalitetne usluge.Sistemi imaju za cilj da obezbede potpunu satisfakciju potroaa.5 Rezultati psiholokih i drugih istraivanja pokazuju da se u ponaanju korisnika hotelskih usluga u osnovi nalaze iste ili sline potrebe i motivi, ali da ih oni u procesu konzumiranja proizvoda i usluga ispoljavaju na razliite naine.6 Svaki korisnik hotelskih usluga kreira sopstveni produkt i na sebi jedinstven nain doivljava njegov kvalitet. Pojedini proizvodi stvaraju kod korisnika vei stepen zadovoljstva, pri emu esto imaju uticaja njihovo vec steeno iskustvo i navike.Ipak u ponaanju ljudi postoje i nevidljive slinosti konstante interpersonalnog karaktera linosti, pomou kojeg je mogue objasniti akcije, odnosno razliito ponaanje korisnika ugostiteljskih usluga. Da bi se uspeno planirale marketing aktivnosti i karakter hotelskog preduzea treba poznavati motivaciju za razliita ponaanja u procesu konzumiranja hotelskog proizvoda.7

4 Kotler P. Keller Kevin L. Marketing menadment, 12 izdanje, Data status, Beograd 2006, str. 148, 151 - 152

5 Prilagodjeno prema: Perkov D. Hotellink br.6.Kvalitet hotelske usluge odraz organizacije kulture, str.99

6 Debeljaki A. , Lonar M. , Hotellink br.9 -10 , Potrebe i motivi korisnika ugostiteljskih usluga, str.267

7 Debeljaki A. , Loncar M. , Hotellink , str. 9 - 10

10

Potencijalni korisnici hotelskih usluga svoja oekivanja formiraju najee na osnovu prethodnih kupovina, saveta prijatelja, informacijama i obeanjima hotelskih preduzea i konkurencije. Npr. pre nekoliko godina Holiday Inn je plasirao kampanju pod nazivom No Surprise Bez iznenadjenja, ali su se gosti suoavali sa mnogim problemima, pa je kampanja prekinuta.8

1.2. Faktori koji utiu na ponaanje korisnika usluga

Mnoge potrebe mogu biti motivi, odnosno pokretai ovekovog ponaanja, pa je za ljude koji se bave plasiranjem svojih usluga bitno da razumeju potrebe svojih konzumenata / korisnika usluga. Najvie prihvaena teorija potreba - motivacije je Moslow ljeva hijerarhija, u ijoj osnovi su potrebe po nivoima, od fiziolokih ka onim za samo potvrdjivanjem, a ne moe se preci na vii nivo dok se ne zadovolje potrebe nieg nivoa.

Samopotvrdjivanje Potrebe potovanja Potrebe pripadanja Potrebe sigurnosti i zatite Psiholoke potrebe

ovek prvo nastoji da zadovolji osnovne potrebe (psiholoke), a zatim preko njih nastoji da zadovolji vie potrebe. U realnom ivotu potrebe nisu ovako striktno podeljene i razlikuju se redosled u hijerarhiji od osobe do osobe, npr. potrebe samopotvrdjivanja mogu da budu vanije od socijalnih potreba. Ova hijerarhija se danas iroko primenjuje, mesto je nala i u hotelijerstvu kao i u marketingu.9

8 ivkovi Radmila , Ponaanje i zatita potroaa u turizmu, Beograd 2008 , str. 121

9 uri N. Uro , Barjaktarovi Miljana , Bankarski Marketing, Practicum faze upravljanja marketingom banke

, Novi Sad , 2003 , str.41

11

Na ponaanje potroaa pri kupovini utiu faktori: Kulturni Psiholoki Socijalni Personalni

Socijalni i kulturni faktori su spoljni faktori, a psiholoki i personalni su unutranji faktori. Sa razvojem konkurencije na tritu, hotelijerima su bila potrebna sva neophodna znanja i vetine kako bi pridobili svoje potroae i razumeli njihove potrebe. Socijalni faktori : Porodica i njen uticaj - od svih grupa na ponaanje pojedinca najvei uticaj ima porodica. To se posebno vidi kod mladih ljudi koji na neki nain nastavljaju tradiciju svojih starijih, npr. koriste usluge smetaja hotela koji su koristili njihovi roditelji. Sem toga, osobine kao sto su tradicionalnost, odnos prema novcu i usluzi, prema potronji i uivanju u slinim potrebama i eljama prenose se kroz porodicu. Referentne grupe grupa sa kojom se poistoveuje lice kada formira svoje miljenje. Pojedinac moe da ima vie referentnih grupa, a nemora ni jednoj da pripada, ve samo da tei njima. Bitna referentna grupa jeste porodica.10 Uloga i status svaki pojedinac moe da pripada veembroju grupa i da u njima ima razliite uloge, npr. porodica, firma sportsko okruenje. Svaka od ovih uloga ima odredjeni status koji se moe rangirati. Kulturni faktori : Uticaj kulture i klasa jako bitna stavka u ponaanju ljudi jeste kultura i ona predstavlja navike, obrazovanje, umetnost, institucije i sl. datih ljudi u datom periodu. Ljudi iz razliitih krajeva sveta imaju razliite potrebe, motive, sistem vrednosti koji mnogo zavisi od kulture. Primer uticaja kulture u hotelijerstvu jeste odnos korisnika prema eljenoj usluzi i odnos zaposlenih prema svojim korisnicima. Pojedinci cene uloeni novac za datu uslugu i u skladu sa tim se ponaaju, dok drugi apsolutno nemaju odnos ili oseaj. Socijalne klase mogu se formirati prema razliitim kriterijumima.Najea je podela ljudi u klase i ona se vri prema obrazovanju i nivou prihoda.Tako se pravi razlika izmedju nie, srednje i vie klase.

10

uri N. Uros , Barjaktarovi Miljana , Bankarski Marketing, Practicum faze upravljanja marketingom banke , Novi Sad , 2003 , str. 51

12

Pripadnici nie klase su orijentisani na lokalnu budunost i sebi postavljaju kratkorone ciljeve, a samim tim zbog relativno niskih prihoda jako malo koriste usluge hotela. Srednja klasa je usmerena prema funkcionalnosti i pragmatinog pogleda.Oni odlau zadovoljstvo u korist dugoronih ciljeva i ulaganja u budunost. Via klasa obuhvata intelektualni, profesionalni, upravljaki personal koji integrie razliita sredstva za zadovoljenje svojih potreba.11 Psiholoki faktori : Verovanje takodje se javlja kao bitan faktor ponaanja potroaa.Verovanje je specifina misao koju jedno lice ima o neemu. Ponaanje - je za razliku od verovanja pozitivna ili negativna procena, oseanje ili tendencija u pravcu neega. Efekat uenja ne odnosi se na uenje u klasinom smislu, ve u smislu menjanja neijeg ponaanja na osnovu iskustva iz prolosti. Prema jednoj popularnoj teoriji uenje je rezultat 4 faktora: podstreka, nagovetaja, odgovora pojaanja. Kao osnovni psiholoki proces javlja se motivacija i percepcija. Pod motivacijom podrazumevamo bioloke i psihogene potrebe pojedinca. Pod percepcijom lini doivljaj neke situacije, jer razliiti ljudi istu situaciju doivljavaju na razliite naine, a razlog tome su tri perceptivna procesa: selektivna panja, iskrivljenost i retencija.12 Personalni faktori : U grupu personalnih faktora spadaju doba ivota, ekonomske okolnosti, zanimanje, stil ivota, karakter linosti i predstava o samom sebi, koncept samosvesti i niz drugih. Starosna dob jako utie na ponaanje potroaa. Osobe razliitih generacija imaju razliite navike, razliitu sklonost ka potronji i korienju usluga.13 Klju svakog uspeha jeste pronici u motivaciju potroaa, saznati zato se potroa tako ponaa Motivacija je unutranje stanje koje pokree.14

11

uri N. Uro , Barjaktarovi Miljana , Bankarski Marketing, Practicum faze upravljanja marketingom banke , Novi Sad , 2003 , str.52 12

uri N. Uro , Barjaktarovi Miljana , Bankarski Marketing, Practicum faze upravljanja marketingom banke , Novi Sad , 2003 , str.53 13

uri N. Uro , Barjaktarovic Miljana , Bankarski Marketing, Practicum faze upravljanja marketingom banke , Novi Sad , 2003 , str.53 14

uri N. Uro , Barjaktarovic Miljana , Bankarski Marketing, Practicum faze upravljanja marketingom banke , Novi Sad , 2003 , str.37

13

1.3. Promene u ponaanju korisnika usluga

Marketinka istraivanja ukazuju da postoje razliiti modeli ponaanja potroaa. Ponaanja korisnika posmatraju se kroz takozvani konzumni ciklus koji se moe podeliti u tri osnovne faze: spoznaja, emocionalni odnos i ponaanje. Jedan od najstarijih i najpoznatijih modela jeste model AIDA (attention panja, interest interesovanje, desire zelja, action akcija). U prvoj fazi odredjenim marketinkim potezima pobudjuje se panja, a zatim na osnovu veeg broja informacija dolazi do interesovanja. U sledeoj fazi emocionalno stanje konkretizuje se eljom to na kraju rezultira akciju tj. ponaanje korisnika. U postkonzumnoj fazi moe doi do postkonzumne disonance koja predstavlja neusaglaenost izmedju oekivanja nastalih na osnovu propagandno informativnih aktivnosti i autentinog iskustva korisnika. Proces upoznavanja i dostizanja statusa poznavanja potroaa obezbedjuje visok stepen izvesnosti u pogledu oblikovanja kvaliteta hotelskog proizvoda usaglaenog sa njihovim potrebama, eljama, zahtevima i oekivanjima.15 Trinom segmentacijom tj.fokusiranjem na odredjenje ciljne grupe, sve vie se tei individualizaciji usluga tkz. uslugama po meri. Ovo je od posebne vanosti za visoko personalizovane usluge koje se obavljaju u turizmu ali i u hotelijerstvu. Visok stepen personalizacije usluge moe se ostvariti primenom odredjenih tehnika zasnovanih na data base marketingu, tj. stvaranjem baza podataka o potencijalnim korisnicima putem specijalizovanih softvera i njihovim ukrtanjem. Ovi podaci slue za dobijanje informacija relevantnih za profilisanje tipskog predstavnika odredjene ciljne grupe. Podaci pretoeni u informacije osvetljavaju osnovne odlike ivotnog stila, pa samim tim i potroake sklonosti potencijalnih korisnika. Pri tome se posebno izdvajaju sklonosti u pogledu naina provodjenja slobodnog vremena i putovanja.16 Tumaenje ponaanja korisnika hotelskih usluga je sloen, visokostruan i odgovoran posao, jer se stepen zadovoljstva i nezadovoljstva kvalitetom esto ne izraava jasno, ve se mora tumaiti na osnovu prikrivenih reakcija. Da bi se uklopilo u savremene trine tokove kojima suvereno vlada potroa, hotelsko preduzee mora sve svoje kreativne potencijale da usmeri ka upoznavanju postojeih i potencijalnih korisnika svojih usluga. Kada dodje u fazu u kojoj kao propagandni slogan korisnicima moe da ponudi reenicu poznajemo vas bolje od vas samih kompanija ce moi da kreira hotelski proizvod iji kvalitet nee samo ispuniti, ve i premaiti oekivanja. 17

15

Kosar Lj. , Raeta S. , Izazovi kvaliteta , Beograd 2005 , str. 126 16

Kosar Lj. , Raeta S. , Izazovi kvaliteta , Beograd 2005 , str. 127 17

Kosar Lj. Hotellink br.9 10 , Struktura i ocena kvaliteta hotelskog proizvoda , str.514

14

1.4. Kvalitet usluge kao odgovor na zahteve savremenih korisnika hotelskih usluga

Vana razvojna faza u hotelskoj industriji je izraen zahtev za kvalitetom usluge iz perspektive potroaa.Objanjava se kao posledica poveanog stepena dominacije potroaa u uslunom procesu. Primenom modela percepcije kvaliteta i sistema za obezbedjenje usluge kao sistema za upravljanje kvalitetom usluge, stvara se koncept na kojem funkcija kvaliteta treba da bude organizovana radi postizanja efikasnosti poslovanja hotelske organizacije. Kvalitet usluge je kategorija koja je od vitalnog znaaja za dugorone i kratkorone poslovne rezultate hotelskog preduzea. Veliki svetski hotelijeri kao to su Cesar Ric, Elsvort Statler, Konrad Hilton, Ralf Huc, Ernest Henderson (osniva lanca hotela Sheraton), Vilard Meriot, Kemons Vilson (osniva lanca hotela Holiday Inn) su medju prvima shvatili da je dobro potroaa osnovna mera kvaliteta. Oni su medju prvima nauili da oslukuju potrebe, elje i zahteve potroaa i da im udovolje.Postavili su temelje menadmenta kvaliteta u hotelijerstvu.18 Prema ISO standardu br. 8402 kvalitet je ukupnost svojstva i karakteristika proizvoda ili usluga koje se tiu njegove sposobnosti da zadovolji utvdjene ili inplicirane potvrde.19 Ova definicija je u osnovi objektivistika jer implicira da je kvalitet neto to objektivno postoji, bez obzira na potroaevu percepciju, ukupnost svojstava i karakteristika proizvoda ili usluga. Ovaj pristup nije primeren iz razloga to je u kontekstu neopipljivosti usluge teko identifikovati objektivne parametre njenog kvaliteta. Nedostatak opipljivih parametara kvaliteta usluge znatno oteava i korisnikovu orijentaciju, te je stoga neophodno da se prilikom definisanja kvaliteta usluge mora na prvom mestu rukovoditi korisnom satisfakcijom iz koje direktno sledi i njegova percepcija kvaliteta usluge. Iz ovoga proizilazi sl.definicija: Kvalitet predstavlja varijabilu usluge iji intenzitet odredjuje njen korisnik u toku i po zavretku uslunog procesa.20 Polazeci od ove definicije postavlja se pitanje uloge pruaoca usluge, hotelskog preduzea i upravljanjem kvalitetom. Upravljanje kvalitetom povezano je sa upravljanjem operacijama i internim marketingom koji je integralni deo zadovoljenja potreba potroaca. Razvojem teorije istiu se sistemi za unapredjenje i upravljanje kvalitetom.

18

Kosar Lj. , Raeta S. , Izazovi kvaliteta , Beograd 2005 , str. 49 19

Kancir R. Marketing usluga, 2007, str. 151 20

Kancir R. Marketing usluga, 2007, str. 151

15

Kategorisani su na slian nain: inspekcija kvaliteta, kontrola kvaliteta, obezbedjenje kvaliteta, potpuna kontrola kvaliteta i TQM (Total Quality Menagment) pristup kvalitetu.21 Obezbedjenje kvaliteta ima za cilj da spreci nastanak greaka i specifinim sistemom kontrole obezbedi oekivanu uslugu.

1.5. Odredjujui elementi u pripremanju hotelskih usluga

Hotelsko kao i restoransko preduzee je trino orijentisano, nastojei da ostvari rentabilitet, posluje po principima koji su uobiajeni za svako drugo privredno preduzee. U tom poslovanju ono se susree sa nizom osobenosti koje diktira trite, ali i sama pozicija preduzea u ostvarivanju njegove osnovne misije tj. uloge i svrhe koju ima u odgovarajuim privrednim tokovima. Hotelsko i restoransko preduzee pri tom esto izlazi iz okvira ekonomike i organizacije i sree se sa jakim uticajem psiholokih, socijalnih i drugih faktora koji se znaajno odraavaju na njegove poslovne rezultate, odnosno na tu istu ekonomiku i organizaciju. Kombinacijom trinih osobenosti i faktora vezanih za misiju (ulogu) preduzee stvara podlogu koja ga u poslovanju razlikuje od preduzea iz drugih oblasti i delatnosti. Uspeno pripremanje i odravanje usluga, a prema tome i rentabilitet ukupnog poslovanja, bitno su odredjeni sledeim grupama elemenata i njihovim odnosima:

Potroa gost mora da bude polazite i ishodite svake poslovne operacije hotelskog preduzea. Jo u fazi njenih idejnih reenja neophodno je ustanoviti na bazi odgovarajuih trinih ispitivanja i analiza kome tj. kojim segmentima je hotel namenjen. Od toga zavisi kako e biti opremljen i uredjen, koje sadraje treba da ima, a iz toga proizilazi odgovarajua organizacija (sa brojem i strukturom zaposlenih kao najvanijim elementom) i svi tehnoloki, ekonomski i drugi kljuni inioci celokupnog poslovanja tog objekta. Dobro fundirano, organizovano i vodjeno hotelsko preduzee praktino nikad ne prekida komunikaciju sa svojim gostima po njihovom odlasku ono uvek nastoji da ih na razne naine podstakne na ponovni dolazak. Izgledi za to su znatno vei, ako je prvi boravak gostiju ispunio oekivanja gostiju. Tako se od poetka izgradnje pa do svakodnevnog poslovanja uspostavlja kontinuitet sa potroaima koji mogu stalno da se poboljavaju i dalje razvijaju kroz tehnoloka, organizaciona i poslovna prilagodjavanja preduzea. Privrenost gostiju uslugama preduzea,

21

. Mc Graw. Hill 1992Saylor H. J. ; TQM Field Manual

16

odnosno poveanja stepena njihove lojalnosti je uvek jedan od bazinih ciljeva svakog uspenog hotelskog preduzea. Zadovoljan gost je najbolji gost, to je stari i dobro poznati moto uspenih hotelijera, a on upravo stvara podlogu za razvijanje daljih i vrsih odnosa na relaciji preduzee potroai.

U odnosima sa potroaima / korisnicima usluga, ne treba predvidjati injenicu da je hotel ili neki drugi objekat iz oblasti hotelijerstva za njih drugi dom, za vreme dok u njemu privremeno borave van svog mesta stalnog boravka. Dobro je poznato ta se oekuje od svog doma sigurnost utoista, prijatna i oputena atmosfera, urednost, toplina, naravno uz mogunost zadovoljavanja osnovnih fiziolokih, potreba kao to su ishrana i spavanje, odmor i slino. Kod poslovnih, ali i ostalih putovanja u druge zemlje i manje poznate i sigurne krajeve i gradove, puno puta se navodi da izbor objekta prevashodno vodi ka velikim hotelskim lancima i to zato to oni garantuju kvalitet i ostale pratee elemente usluge. Medjutim, upravo se u takvim putovanjima u znaajnoj meri biraju objekti velikih hotelskih lanaca i iz jednog drugog razloga ukupne bezbednosti sigurnosti boravka i kretanja. Imena kao to su Holiday Inn, Hilton, InterContinental, Hyatt, Sheraton i druga, stvaraju kod njihovih gostiju i veoma bitan oseaj pripadnosti jednoj velikoj, monoj organizaciji, koja im dok borave u njenim objektima garantuje i ukupnu bezbednost i eventualnu potrebnu zatitu u svakom pogledu.

Ovim se dalje proiruje teren psiholoko emotivno ekonomskih odnosa preduzea sa njegovim klijentima. Da bi zadovoljio navedene potrebe svojih gostiju, objekat mora biti odgovarajue gradjen, opremljen i da svojom ukupnom energijom stvara eljenu atmosferu. Ali to nije sve: u brojnim operacijama komuniciranja sa gostima stvaraju se i oni drugi bitni elementi ukupne atmosfere oputenost, ljubaznost, predusretljivost uz diskretno, a efikasno obavljanje svakodnevnih radnih aktivnosti zaposlenog osoblja. Za njih to nije nimalo jednostavan zadatak, naprotiv, uslovljen je njihovom motivisanou i brojnim drugim faktorima, veim delom psiholokim (optereenost porodinim i drugim privatnim problemima). U veini drugih preduzea ovi faktori ne moraju da imaju bitan uticaj na obavljanje uobiajenih radnih aktivnosti od strane zaposlenih, ali u hotelskim i ostalim smetajnim objektima u kojima se veliki deo radnih operacija obavlja pred gostima i uz stalni kontakt sa njima, ovi faktori imaju daleko vei znaaj i direktno se odraavaju na ukupne odnose (prema gostima, ali i prema kolegama i saradnicima) i atmosferu u objektu.

17

Adekvatna organizacija rada, stvaranje mogunosti da svaki zaposleni maksimalno ispolji svoje kreativne i radne sposobnosti, stimulativni sistem nagradjivanja i ostali bitni elementi koji podstiu personal i stvaraju neophodnu koheziju u kolektivu to su podruja koja preduzee mora da kontrolie i njihovim uspenim radom razvojem postigne potrebnu motivisanost zaposlenih.

Hotelsko preduzee koje tei uspenom poslovanju mora sve poslovne operacije da usmeri na postizanje i odravanje kvaliteta usluga proizvoda.22

22

aic Krunoslav Poslovanje hotelskih preduzea, Beograd 2010, str. 175 - 179

18

2. ZNAAJ LJUDSKIH RESURSA U HOTELIJERSTVU

Upravljanje ljudskim resursima i njihovim potencijalima i ponaanjem u procesu rada, odnosno izvravanjem poslova i radnih zadataka veoma je odgovoran i dinamian proces koji pomae organizaciji da dodje do eljenih sposobnosti, kvaliteta i mogunosti, a njenom menadmentu da uticanjem na ponaanje pojedinaca i grupa obezbedi ostvarivanje eljenih rezultata i projektovanih ciljeva. Adekvatno upravljanje ljudskim resursima omoguava da se za svakog izvrioca poslova i radnih zadataka obezbede sposobni i odgovorni kadrovi, da svaki tim i pojedinac ostvare maksimalne rezultate u datim uslovima. Ljudski kapital se definie kao znanje, iskustvo, sposobnosti, umee kreativnosti i inovativnosti zaposlenih u kompaniji koja ih usmerava ka izvrenju radnih zadataka.23 Ljudski resursi su vani za preduzee iz dva razloga:

Ljudi utiu na ekonomsku efektivnost preduzea. Oni kreiraju proizvode, robu i usluge, kontroliu kvalitet, plasiraju proizvod, upravljaju finansijskim sredstvima, utvrdjuju optu strategiju i ciljeve organizacije. Bez efektivnih ljudi preduzee ne bi moglo da ostvari svoje ciljeve.

Ljudski resursi ine znaajne trokove poslovanja. U zapadnim zemljama, naroito u velikim kompanijama, trokovi radne snage iznose 20 30% ukupnih trokova, negde ak i do 50%. U privredama u tranziciji, zbog niih cena radne snage, ovaj procenat je neto nii, ali nije ni malo zanemarljiv.24

Kompanija je uspena i dobra samo ukoliko su uspeni i dobri pojedinci u njoj.Kao kreativni i inovativni deo svake organizacije, ljudi imaju vodeu ulogu u stvaranju i odravanju njene konkurentske prednosti.Samo visoko edukovani, pravilno motivisani zaposleni, uz stalno i kontinuirano uenje novih poslovnih vetina, mogu da odgovore izazovima koje namee novo poslovno okruenje.

23

Vlahovi S. Savremeni koncepti upravljanja kadrovima kao determinant uspenosti menadmenta , Univerzitet Singidunum , Beograd 2007. 24

www.economy.rs

19

Funkciju upravljanja ljudskim resursima opredeljuje niz raznovrsnih i medjusobno povezanih procesa, odnosno aktivnosti, od kojih poseban znaaj imaju:25

planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima analiza poslova regrutovanje potencijalnih kandidata za popunu upranjenih radnih mesta selekcija prijavljenih kandidata socijalizacija novozaposlenih obuka i razvoj zaposlenih motivisanje zatita zdravlja zaposlenih potovanje zakonskih i drugih propisa kojima se uredjuju radni odnosi

Bez ljudi i njihovih potencijala nema uspenog hotelskog poslovanja. Iako su svi resursi organizacije vani, ljudski resursi su najvaniji.

2.1. Formiranje kolektiva u hotelskom preduzeu

Formiranje kolektiva ne predstavlja jednokratan posao, ve vrlo sloeni proces, gde izbor zaposlenih svakako ne treba vezivati samo za nove objekte, nego i za postojee, u kojima se kroz odgovarajue izmene ljudskih resursa stalno tei ka poboljanju i obezbedjivanju to boljeg. U odredjivanju obima i strukture zaposlenih, preduzee je esto limitirano i raznim propisima iz oblasti radnog zakonodavstva, zatim sindikalnim sporazumima i dogovorima i drugim.Sve to potencira znaaj iznalaenja optimalnog odnosa izmedju obima i strukture zaposlenih, s jedne, i raspoloivih kapaciteta odgovarajuih kategorija i postojee trine razvijenosti i razvojnih namera preduzea, s druge strane.Osnovni cilj je da preduzee svojim potroaima obezbedi potreban kvalitet uslunog programa, a kroz to i podlogu sopstvene ekonomije poslovanja.U izrazito interpersonalnim sektorima, kao to su hotelijerstvo i restoraterstvo, stvaraju se veoma sloena pitanja za menadere svih nivoa i za svakog pojedinanog izvrioca radnih operacija. Stvaranje znanja, osvajanje, uvanje, podela sa drugima i primena znanja u svakodnevnim radnim operacijama i internim i eksternim komunikacijama su sastavni deo organizacione kulture preduzea i njegovog strategijskog ponaanja u sticanju konkurentske prednosti na tritu.

25

Petkovi M. , Janiijevi N. , Bogievi B. , Organizacija , Ekonomski fakultet , Beograd 2003

20

Na sastav kolektiva utiu brojni faktori. Oni su praktino stalno prisutni u poslovanju preduzea, pa je stoga trajan i proces organizacije njegovog personalnog sastava.

Hotelska i restoranska preduzea se bitno razlikuju u broju zaposlenih, to je direktna posledica kapaciteta i kapitala kojim raspolau. Veliki broj tzv. familijarnih (porodinih) preduzea, od kojih mnoga imaju samo jedan objekat i nekoliko zaposlenih, formiraju i odravaju obim i strukturu svojih ljudskih resursa u sasvim posebnim uslovima. Ovakva preduzea koja u mnogim zemljama ine osnovu ukupne smetajne i restoranske ponude, ne sreu se sa onim problemima koje u ovom pogledu imaju srednja, a naroito velika preduzea. Jedan od tih problema jeste i obezbedjenje efikasnog menadmenta i organizacija rada. U srednjim i velikim hotelskim preduzeima, posebno medjunarodno orijentisanim, uticaj pomenutih faktora ispoljava se na sasvim drugaiji nain nego u malim firmama. Kako osnovne razlike potiu iz velikog kapitala i odgovarajuih oblika vlasnitva, u ove dve grupe preduzea isti faktori koji utiu na izbor zaposlenih, nemaju iste efekte i na poslovnu politiku.

Postoji jos jedno podruje znaajnih razlika u ispoljavanju uticaja istih faktora na formiranje i funkcionisanje kolektiva. Re je o tome da li se radi o izboru zaposlenih za novi objekat, ili dogradnji, poboljavanju i prilagodjavanju postojeeg sastava ljudskih resursa tehnolokim, trinim i drugim promenama. Pozicija preduzea je razliita u ova dva sluaja i pored toga to se u njima ispoljava uticaj najveeg npr. situacija u kojoj se formira kolektiv za novi hotel moe da izgleda povoljnije od one u kojoj se ve uhodani i uigrani kolektiv delimino proiruje ili menja neke od kljunih lanova i time remeti ritam i kvalitet radnih operacija, medjusobne odnose zaposlenih i dr. Treba imati u vidu da je za potpuno uhodavanje osoblja i dovodjenja svih opreacija na poseban nivo, prema stavu medjunarodne prakse potrebno tri godine. Te prve tri godine od velikog su znaaja za potpuno spajanje personala i objekta. U poetnim godinama rada novog objekta, posebno su znaajni obuka i trening osoblja, kao element stalnog obrazovanja zaposlenih u cilju postizanja eljenog kvaliteta usluivanja.

Atmosfera boravka i rada u novom objektu se stvara postepeno, a to je bitan element ukupnog imida koji novi hotel treba da stekne medju klijentima i konkurentima na tritu, ali i medju zaposlenima koji kreiraju i odravaju taj imid.26

26

ai Krunoslav Poslovanje hotelskih preduzea, Beograd 2010, str. 229 - 232

21

2.2. Socijalizacija i orijentacija zaposlenih

U strategijskoj aktivnosti menadzmenta ljudskih resursa ubraja se i socijalizacija, odnosno personalana orijentacija novozaposlenih radnika. Socijalizacija je proces u kome se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom tj. njenom strukturom, uslovima rada, pravilima ponaanja, ljudima sa kojima e raditi, sadrajem organizacione kulture i klime, pravima, obavezama, odgovornostima u toku radnog angamana. Socijalizacija je dvosmerni proces u kome uestvuju dve strane: organizacija i zaposleni. Odgovornost za uspeno odvijanje ovog procesa, uobiajeno snose zaposleni u slubi za ljudske resurse i menadzer koji rukovodi organizacionim delom u kojem zaposleni treba da radi. Da bi se onemoguio otpor prema novozaposlenima, ostalim radnicima treba objasniti da u novim kolegama ne vide svoje konkurente ve ljude koji su tu da bi se ostvarili organizacioni ciljevi i da bi svima bilo bolje. Socijalizacija se moze definisati i kao kontinuirani proces upoznavanja zaposlenih sa dominantnim vrednostima, stavovima i normama ponaanja u organizaciji. Oblici orijentacije mogu biti grupni i individualni, odnosno formalni i neformalni. Pored opteg cilja, a to je pomo zaposlenima da se upoznaju sa svojim radnim okruenjem, odnosno da dovedu svoje performanse to je pre mogue na prihvatljiv nivo, ovaj proces najpre ima tri specifina cilja:27

Stvaranje poetnog povoljnog utiska: informacije o tome kada i gde se zaposleni javlja prvog dana efikasno upravljanje svom relevantnom dokumentacijom postojanje ljubaznih i efikasnih ljudi koji pomau novom radniku

Pojaanje interpersonalnog prihvatanja: rasporedjivanje u adekvatnu grupu ili tim upoznavanje sa neposrednim rukovodiocima i njihovim oekivanjima

Redukovanje fluktuacije smanjenje obrta zaposlenih: dosta novozaposlenih naputa organizaciju u prvih 6 meseci novozaposleni treba da prodju kroz vei broj sesija u toku orijentacije

Faze socijalizacije i profesionalne orijentacije zaposlenih

27

Chao,G,ET AL., Organization Socialization: Its Content and Consequences, Journal. OF Applied Psyhology, vol. 79, No.5: 730 743., 1994.

22

Pripremna faza poinje u periodu razmiljanja o poslu i prikupljanju prvih informacija o

organizaciji, uslovima rada, uslovima zapoljavanja i dr. organizacija obezbedjuje informacije kandidatima o sebi na razliite

naine (oglasi, konkursi, broure, katalozi, usmene informacije intervjuista, menadzaeri i dr.).

Faza suoavanja konfrontacije poinje stupanjem na rad novozaposlenih (nova sredina, novi ljudi, nova

pravila ponaanja) i privikavanjem na novu sredinu i uslove rada, traje oko dve nedelje).

osposobljavanje novozaposlenog za uspeno obavljanje posla28 Faza integracije - metamorfoze

ovladavanje pravilima i nainima rada i njihovo prihvatanje prilagodjavanje vrednosti i drugih stavova organizacione stvarnosti

permanentno informisanje o nacinu ostvarivanja organizacionih ciljeva i oekivanja

organizacija preduzima sledece aktivnosti: sainjava program integracije, odredjuje lice za prijem i orijentaciju novozaposlenog radnika, definie obaveze slube za ljudske resurse i neposrednog rukovodioca29

28

Mathis, R, Jacson, J, Human Resource Menagment, 8 th edition, West Publishig Company, New York, 1997 29

Slobodan erovic, Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Beograd 2011., str. 153 - 155

23

2.3. Obuka i razvoj zaposlenih u hotelijerstvu

Svaka odluka preduzea o sastavu i formiranju kolektiva, kako za nove poslovne jedinice i objekte, tako i za postojee, u sluaju personalnih promena ili popunjavanja, trebalo bi da se zasniva na postupku koji obuhvata najmanje dve aktivnosti: testiranje zaposlenih i njihovu obuku. Testiranje se preporuuje kao obavezni poetni korak u izboru stalno zaposlenih, bez obzira o kom osoblju je re uslunom, proizvodnom, rukovodeem ili drugom. Provera se zasniva na osnovu radnih sposobnosti i mogunosti, makar i u elementarnom obimu i formi,potrebna i za sezonske radnike, kako bi se umanjili ve pomenuti problemi koji mogu da nastanu kasnije, u periodu pune sezone i punog angaovanja ovih radnika u obavljanju odgovarajuih operacija. Testitanje ili provera sposobnosti pri izboru personala moze da ima razliite forme, ukljuujui i probni rad na odredjeno vreme. Testiranje imajos jednu vaznu ulogu kontrolnu. Svi veliki hotelski i restoranski lanci imaju razradjene postupke u ovom pogledu. Osnovni cilj svakog testiranja je da se postigne takav sastav kolektiva u kome e celokupno osoblje, odnosno svaki pojedinani radnik, pokazati sledee:

eleti da pomogne gostu da donese pravilnu odluku o kupovini pomoi gostu da preciznije odredi svoje potrebe ponuditi ono sto e zadovoljiti potrebe gostiju tacno opisati uslugu ili proizvod time takodje pomoi gostu u izboru prilagoditi prezentaciju i prodaju interesima gostiju izbegavati prevare i manipulacije gostiju izbegavati metode pritiska na goste

Ovi uopteni kriterijumi vaze kako za izbor zaposlenih u hotelskim i restoranskim preduzeima, tako i u svim drugim uslunim preduzeima, koji pre svega uvaavaju odnos prema gostu kao trisni i kljuni faktor u takozvanom regrutovanju personala i funkcionisanja radnog kolektiva.

24

Obuka (trening) osoblja je od velikog znaaja sa stanovita obezbedjivanja kvaliteta usluga i imidza preduzea kod potroaa, odnosno konzumenata tih usluga. Kroz stalni trening i obuku osoblja, preduzee prati tehnoloke, trine i druge promene i na taj nain se prilagodjava odgovarajuim tendencijama sa ciljem da unapredi kvalitet i sopstvenu poziciju u odnosu na potroae / korisnike usluga. Dobro obueno osoblje treba da:

ostavi dobar utisak na gosta slua, pita, odgovara, tj. paljivo komunicira sa gostom stvara oseaj gostu da je vana i cenjena licnost dobro poznaje svoj posao, odnosno radne operacije koje treba da izvede po potrebi uini dodatni napor kako bi se izalo u susret gostu

Forme obuke su razliite, ali se ipak kod najpoznatijih lanaca uoava dosta slinosti u njihovoj praktinoj primeni. Te slinosti u osnovi potiu iz postojanja odgovarajucih, cvrstih standard rada i precizno utvrdjenih normi za obavljanje konkretnih radnih operacija u kuhinji, restoranu, na recepciji, u prodaji, na administrativnim poslovima, poslovima odravanju higijene i drugim. Uobiajeno je da najpoznatiji hotelski i restoranski lanci imaju poseban prirunik za obuku i trening, sa kojima se upoznaje svaki zaposleni koji kroz te aktivnosti treba da prodje u konkretnoj firmi. Koriste se razna predavanja, seminari, razmena i takmienja personala iz razliitih objekata istog preduzea, obezbedjuje filmska i video tehnika za upoznavanje sa bitnim elementima pojedinih operacija i odgovarajuim inovacijama i druge forme. Obuka i trening osoblja, predstavljaju zadatak zaposlenih da proiruju i usavravaju svoja znanja, kao i da stiu nova.Postoje interne i eksterne forme permanentnog obrazovanja. Interne forme predstavljaju planove obuke svih velikih hotelskih i restoranskih preduzea u svetu, dok eksterne obuhvataju razne kurseve, seminare i druge oblike, ukljuujui i usavravanja na postdiplomskim studijama (specijalistikim, master, magistarskim, doktorskim) i to u okviru obrazovnih institucija, profesionalnim asocijacijama, udruenjima. Interni i eksterni oblici obuke i obrazovanja imaju isti cilj prilagodjavanje i osposobljavanje zaposlenih u preduzeu za praenje i primenu dostignua i znanja koja se javljaju u oblasti hotelskog i restoranskog poslovanja.30

30

ai Krunoslav Poslovanje hotelskih preduzea, Beograd 2010, str. 251 - 255

25

2.4. Motivacija zaposlenih u hotelijerstvu

Medjunarodna organizacija za standardizaciju istie motivisanost osoblja kao najvazniji element u obezbedjivanju kvaliteta radnih operacija.Motivisanost zaposlenih je sloen psiholoko ekonomski faktor, pa stoga preduzee preduzima razne aktivnosti da bi postiglo eljene efekte u ovom pogledu. Sledeca etiri podrucja su nezaobilazna:

postupak oko prijema i ukljuivanja lanova u kolektiv stvaranje mogunosti za usavravanje i napredovanje izgradnja skladnih medjuljudskih odnosa neposredno nagradjivanje za rad i ostale stimulacije zaposlenih

Postupak oko prijema radnikaje esto presudan psiholoki faktor, sa velikim uticajem na kasniji rad i ponaanje pojedinca i u kolektivu i u odnosu na ciljeve preduzea. Zato sva dobro organizovana i vodjena preduzea ovom domenu poklanjaju odgovarajuu panju, a neposredno aktivnosti vezuju za obuku i probni rad, poetno ( pripravniko ) upoznavanje sa preduzeem i njegovom poslovnom filozofijom, stvaranje oseaja pripadnosti firmi kao snanoj i uspenoj organizaciji. Kvalitetna obuka i pobednika atmosfera dalje stvaraju potrebnu dozu samouverenosti i sigurnosti, a sve to prati oseaj odgovornosti pojedinca za odravanje takve atmosfere kao rezultate koje on postie u obavljanju radnih operacija. Npr. prepoznatljiva uniforma pojaava oseaj pripadnosti timu koji pobedjuje pa je zbog toga bitna ne samo sa stanovita potroaa i njegovih impresija, ve i ukupne atmosfere rada i ponaanja zaposlenih. Iskustva pokazuju da se u jednom broju sluajeva prijem svodi na ispunjavanje zakonskih i statutarnih obaveza, posle ega se novozaposleni radnici direktno ukljuuju u izvodjenje radnih operacija na svojim radnim mestima. esto izostaje obimnije upoznavanje sa preduzeem, njegovim ciljevima, organizacionom strukturom i funkcionisanjem, a takodje i ozbiljna obuka i ocenjivanje. Novom lanu kolektiva se esto preputa da sam stie, spoznaje o preduzeu i da se dobrim delom samostalno obuava kroz sticanje iskustva na random mestu. Stepen njegovog sopstvenog interesovanja i linih sposobnosti je u tom sluaju presudan za kvalitet sa kojim e obavljati konkretne poslove i operacije. Stvaranju mogunosti za usavravanje i napredovanje zaposlenih u osnovi tei svako hotelsko ili restoransko preduzee, ukljuujui iona najmanja, familijarnog tipa. Jedan od uzroka tome su tehnoloke i trine promene i tendencije koje uslovljavaju odgovarajua prilagodjavanja preduzea i njegov trisni opstanak ili uspeh. Konkurencija je drugi, rast i razvoj preduzea,

26

pogotovo ako je globalno orijentisano, a trei bitan razlog stalnog nastojanja da se misli unapred , kada je re o kadrovima kao kljunom resursu. Pravilo je da svako napredovanje pojedincanosi sa sobom vecu odgovornost, bolje nagradjivanje i da im i druge implikacije na njegovu poziciju u poslovnoj i organizacionoj strukturi preduzeca. Znaci da se napredovanje i usavrsavanje odnosi i na rukovodece osoblje. Usavrsavanje i nova znanja su posebno potrebni bas za te clanove radnog kolektiva. Cesto su to odlucujuci faktorii opstanka preduzeca na trzistu, pa Schaetzing, ukazujuci na potrbu da menadzeri stalno sticu nova znanja, s pravom navodi geslo: Da bi se prezivelo, treba uciti mrtav je onaj ko prestane da uci.31 Izgradnja skladnih medjuljudskih odnosa je zahtev, koji, pored ostalog, proizilazi iz izrazito interpersonalnosti usluga u hotelskom i restoranskom preduzecu, Adekvatno ponasanje prema gostima, ljubaznost i predusretljivost, mogu da se ispolje samo ako je radnik zaista zadovoljan uslovima rada, stepenom sopstvenog uklapanja u kolektiv i odnosima sa drugim radnicima. Sto je veci broj takvih clanova radnog tima, to je realnija pretpostavka da ce on funkcionisati na zeljeni nacin. U suprotnom, sve preporuke i nastojanja da na licima zaposlenih bude osmeh, a oni ljubazni i tolerantni, mogu se u neposrednom kontaktu sa gostima ostvariti samo delimicno i bez spontanog ispoljavanja takvih osecaja. U medjusobnim odnosima clanova kolektiva, moze stvoriti i veoma ostljiv teren za pojavu mogucih nesporazuma, konfliktnih situacija i eventualno , neadekvatnog ponasanja zaposlenih. U ovom slucaju znacajnu ulogu imaju neposredni menadzeri koji pomenute tenzije treba da smanjuju, a i da istovremeno ako do toga dodje, obezbede prevazilazenje mogucih konflikata i nelagodnih situacija. Stoga je ispravan stav da stari ugostiteljski moto gost je uvek u pravu treba objektivno da se proceni u svakoj situaciji i da ako vazi nacelo: zadovoljan gost zadovoljan personal, onda isto toliko vazi i obrnuto: zadovoljan personal zadovoljan gost.32 Razlicita su resenja (modeli) neposrednog nagradjivanja za izvrseni rad i stimulisanje zaposlenih. Nadnice, plate, licni dohoci, kao i profit, dividendi i drugi oblici zarada treba direktno da proizadju iz postignutih rezultata preduzeca doprinosa njegovih delova i pojedinaca tim rezultatima. Ti rezultati i motivisanost radnika da ih ostvare medjusobno su uslovljeni i cvrsto uzrocno posledicno povezani. Standardi su bitna predpostavka da preduzece uspesno resi pitanje nagradjivanja svojih zaposlenih i time obezbedi dobar deo podloge na kojoj ce graditi homogenost kolektiva i skladne medjuljudske odnose. Normativi i standardi imaju takav efekat ukoliko je preduzece obezbedilo

31

Schaetzing E. E.,op. cit., str. 332 32

Elakovic S., Socijologija slobodnog vremena i tirizma, Savremena administracija, Beograd 1989.

27

zadovoljavajucu trzisnu poziciju, odnosno promet u svojim objektima i odgovarajuce finansijske efekte. Tehnoloski proces proizvodnje i usluzivanja zasnovan na standardima i uz adekvatnu organizaciju, u velikoj meri sam diktira izvodjenje radnih operacija i obezbedjuje podlogu njegovog kvaliteta, a nabavna, prodajna i finansijska funkcija su garanti za planirane ekonomske rezultate preduzeca. Znacajan uticaj na nivo zarada imaju i cinioci van preduzeca: drzava (sa svojim zakonima i merama ekonomske politike) i radnicki sindikati. Pored neposredne zarade i njene novcane isplate na blagajni preduzeca, nagradjivanje obuhvata i druge elemente i stimulacije koje se razlikuju po preduzecima i drugim zemljama npr. nasa preduzeca imaju tkz. Topli obrok i najcesce mogucnost njegovog konzumiranja u objektima. Uz placeni godisnji odmor, mogucnosti koriscenja tkz. Slobodnih dana iz licnih porodicnih razloga, stipendiranja za obrazovanje i usavrsavanje, razvijeni su i drugi oblici stimulacija, npr. za xaposlene koji su najvise doprineli u toku godine svojim radom organizuju se nagradna putovanja kao i posebne novcane nagrade, zatim skolovanje i stipendiranje dece zaposlenih (tesko bolesnih ili umrlih), upucivanje na oporavak radnika kojima je to neophodno zbog otezanih uslova rada I psiho fizicke iscrpljenosti, placen prevoz radnika Iskustva velikih hotelskih i restoranskih kompanija pokazuju da je takodje bitno i to da zaposleno osoblje pravilno ocenjuje i uvazava sve oblike nagradjivanja i stimulacije, a ne samo neposredno isplacene zarade. To posebno pojacava osecaj pripadnosti firmi i stepen u kome se inters pojedinca identifikuje sa ciljevima preduzeca. Najneuspesniji nacin motivacije - Emocionalne promene kao one u braku dogadjaju se i na random mestu i slino se ispoljavaju. Kritika se pre shvata kao lini napad nego kao primedba prema kojoj se treba upravljati; tu spade ad hominem optube, uz gomilu prezira, sarkazma i odbojnosti; i jedan i drugi nain navode na odbrambeni stav, izbegavanje odgovornosti i konano, na nezainteresovanost ili ogoreni pasivni otpor koji je rezultat oseanja da se prema vama nisu primerno poneli. tavie, jedan od najuobiajenijih oblika destruktivne kritike, kae jedan biznis-konsultant, jeste uoptena, nezasnovana izjava: Sve si upropastio, izreeno grubim, sarkastinim i ljutitim tonom, koja ne prua mogunost za odgovor, ali ni predlog kako da se stvari poprave. Osoba kojoj je takva kritika upuena bespomona je i besna. to se emocionalne inteligencije tie, ovakva kritika je dokaz da ovek ne zna kakva e oseanja izazvati kod drugog, niti je svestan poraznog efekta tih oseanja na motivaciju, energiju, poverenje u poznavanje svog posla. Slina destruktivna dinamika je potvrdjena tokom istraivanja ponaanja menadera koje su zamolili da se prisete trenutaka kada su viknuli na zaposlene ili tokom svadje napali njihovu linost. Posledice napada besa bile su sline kao

28

i kod branih parova: zaposleni na koje su vikali najee su se povlaili, izvinjavali se ili izbegavali odgovornost. Ili su se povlaili u sebe, pokuavajui da izbegnu svaki kontakt sa menaderom. Da ih je posmatrao Don Gotman emocionalnim mikroskopom koji je upotrebljavao prouavajui brane parove, ogoreni slubenici bi, bez sumnje, reagovali kao nevine rtve ili s pravom ogoreni, to je bilo karakteristino za mueve i ene koji su nepravedno napadnuti. Da su izvrena psiholoka merenja, ona bi pokazala prezasienje koje je podstaknuto gore pomenutim ponaanjem.A menaderi bi bili samo dodatno uznemireni i isprovocirani ovakvim reakcijama, to u poslovnom svetu znai da zapoinje proces koji se okonava otputanjem slubenika sinonim za razvod u svetu biznisa. tavie, tokom istraivanja 108 ,menadera i slubenika, kritika je bila izvor nepoverenja, medjusobnih sukoba i neslaganja oko poloaja i plate. Eksperiment koji je obavljen na Rensselaer Polytechnic Institute pokazuje u kojoj je meri otra kritika porazna na medjusobne odnose na random mestu. Simulirajui, volonteri su dobili zadatak da osmisle reklamu za nov ampon. Volonter-saradnik je trebalo da ocenjuje predloge za reklamu; u stvari, volontere su kritikovali na dva unapred smiljena naina. Prvi nain je izveden uz mnogo obzira i panje. Ali drugim nainom se pretilo i poniavalo zbog linih nedostataka, ukljuujui i primedbe: Nemoj ni da pokuava; izgleda da nita ne moe da uradis. Naravno, oni koji su bili napadnuti, postali napeti, besni i suprotstavljali su se govoreci da e ubudue odbiti saradnju na projektima sa osobom koja ih kritikuje. Mnogi su naglasili da u potpunosti ele da izbegnu kontakt drugim reima, povlaili su se. Zbog grube kritike ljudi postaju do te mere demoralisani da na poslu prestaju da daju sve od sebe i, to je najporaznije, rekli su da vie nisu u stanju valjano da ga obave. Napad na linost je bio porazan i unitio im je moral. Mnogi menaderi su skloni kritici i tedljivi na pohvalama, te zaposleni oseaju da im se obraaju samo kada pogree. Sklonost kritici je izraenija kod menadera koji due vreme ne pruaju podrku zaposlenima. Mnogi problemi u ponaanju zaposlenih ne nastaju iznenada, zapaa J.R. Larson (J.R. Larson), psiholog sa University of Illinois at Urbana. Kada ef ne kae na vreme ta oseca, njegovo nezadovoljstvo polako raste. Potom, jednog dana, on iskali svoj bes. Da je ranije stavio zamerku, slubenik je mogao da ispravi greku. Ljudi najee kritikuju samo kada problem dostignu vrhunac ili kada su i suvie ljuti da bi se uzdrali. A tada kritikuju na najgori nain, sarkastinim i zajedljivim tonom, priseajui se niza primedbi koje su zadrali za sebe ili ih preutali. Takvi napadi su uzrono posledini.Oni su shvaeni kao uvrede.A kritikovani postaje za uzvrat ogoren.To je najneuspeniji nain da nekog motiviete.33

33

Danijel Goleman. , Emocionalna inteligencija, Beograd 2010. , str. 143 - 144

29

2.5. Timski rad

Dok se rad ranijeposmatrao u svetu individualne motivacije i individualnog zalaganja, danas se sve vise naglasava kao rad organizacione celine. Varijacije u rezultatima rada rezultat su individualnih razlika, ali I sistema koje menadzeri primenjuju i kontrolisu. Osnovni naglasak je na celoj organizaciji i njenom radu gde nesumnjivu ulogu imaju i pitanja o individualnom I timskom radu. Devedesete godine 20-og.veka bile su godine timova i timskog rada, nasuprot 21-om veku, koji je sa sobom doneo nesto skepticniji stav prema istima. Timski rad ima za cilj fokusiranje radne aktivnosti medju manjim grupama od desetak clanova, koji medjusobno pomazu i rade s minimumom nadzora. Menadzment postavlja ciljeve rada (cesto nakon konstatacija) i vrsi podelu zadataka, ali je na samom timu da donese odluku na koji nacin ce te ciljeve ostvariti. Tim organizuje svoje aktivnosti, imenuje svog lidera i samostalno prevazilazi problem.Timski rad se stoga moze okarakterisati kao oblik kontrole radnika iako se odvija u strogo propisanim okvirima.34 Heterogenost zanimanja i kvalifikaciona struktura zasnovana na tehnologiji pruzanja hotelskih usluga zahtevaju da se u hotelskim preduzecima primenjuje timski rad. Da bi se takav rad uspesno sprovodio i da bi sve radne funkcije bile u funkciji osnovnog cilja, postizanje potrebnog kvaliteta usluga, neophodna je problematizacija prednosti i nedostataka, mogucnosti i ogranicenja. Stim u vezi, kvalitet usluge zasnovan je na premisi da samo zadovoljan zaposleni moze ostvariti odgovarajuci nivo usluge zaposleni nije sredstvo, nego je i cilj. Timski rad je i neiscrpan izvor mogucnosti i organizacije i splet neprevazidjenih okolnosti i kontradiktornosti, s jedne, i raskosi i slobode ljudske misli s druge strane.

Kao sto svaku organizaciju prati glas o njenoj kulturi, tako i timski rad predstavlja jedan vid ( ne ) nametnute kulture odnosa i rada. Zamisljen kao eksperimentalna scena maestralnih kreacija, premijere mastovitih aktivnosti koje iskacu iz uobicajenih i unapredjuju poslovni proces i set usluga krajnjim korisnicima, gostima hotela, ne ostvaruje se nikad lako. Veliki deo radnog vremena pored hvatanja u kostac sa problemima i zadacima, zaposleni se bore i sa individualnoscu, raspolozenjima, kompetencijama i zalaganjima svojih kolega. Jasno je da se unutar svake organizacije i kulture

34

Torrington, Derek, Haw, Laura, Taylor, Stephen, Menadzment ljudskih resursa, Data status, 5 izdanje, Beograd 2004., str.490

30

nalaze i odredjene subculture i da razlicite vrste uticaja mogu kao posledicu imati konfuziju, koja uveliko otezava svaki napor da se odgovori na ma koji zahtev, onaj koji dolazi sa vrha ili onaj koji se namece unutar grupe koja treba da ga ostvari. Cinjenica je da je timski rad sve cesci i veruje se d ace dovesti do povecanja posvecenosti i rezultata u organizaciji. Krutike timskog okruzenja isticu da ono moze dovesti i do nazadovanja, da gusi kreativnost i da ogranicava. Mogu se javiti i poteskoce u postizanju otvorenosti, poverenja, posvecenosti, a donosenje odluka moze biti dugotrajan proces. Timovi koji se vode na neadekvatan nacin uzrokuju nizu produktivnost, losije odluke i povecanje ne zadovoljstva, sto se kosi sa svim primerima poboljsanja rezultata rada zahvaljujuci uvodjenjem tima. Ovi kontradiktorni izvestaji mogu se objasniti uvodjenjem mnostva razlicitih tipova timova i razlicitim uticajima organizacionih okruzenja na njih.

Prednosti, odnosno, nedostaci donosenja odluka u grupi jesu: PREDNOSTI

Povecan broj informacija i znanja Povecan broj stanovista, pristupa i resenja Donosenje kvalitetnih odluka Njihovo bolje prihvatanje

NEDOSTACI Povecan utrosak vremena Konformizam, potreba da se slozimo sa drugima u grupi Dominacija jednog broja clanova nad ostalima Rasplinuta odgovornost, jer se deli na clanove35

Akcenat se svakako stavlja na zajednicko resavanje problema i jacanje timskog duha postujuci individualno zalaganje svakog clana, jer na kraju od svih zavisi koliko ce biti uigrana ekipa, a samo takva je spremna za svakodnevne utakmice unutar hotelskog preduzeca.

35

Masic Branislav, Menadzment, Beograd 2009, str. 387

31

3. KOMUNIKACIJA KAO OSNOV MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Ljudska komunikacija je stvaralaka aktivnost, poto su ljudi sposobni da pokreu, podstiu i utiu na svet oko sebe i time stvaraju i dogradjuju svoje okruenje, koje tumae i na koje stalno daju odgovore. Uobiajeno se komunikacija definie kao davanje ili razmena informacija, ideja i oseaja usmeno, pismeno ili putem znakova. Ona predstavlja personalni proces koji ukljuuje razmenu ponaanja:

komunikacija je percepcija komunikacija je oekivanje komunikacijom se predstavljaju zahtevi

Organizacija ne bi mogla da postoji ukoliko njeni lanovi ne bi komunicirali medjusobno ili sa ljudima izvan organizacije.36 Nain komuniciranja znai vetinu koja se moe nauiti i uvebati i kao takva dovesti do perfekcije. Vetina komuniciranja predstavlja aktivnost duha koja se menja sa vremenom i iskustvom. Komunikologija je prisutna u svim sferama ivota i rada. Ona je polazna i nezamenljiva karika u izuavanju odnosa sa javnou, kao i marketinga i menadmenta. Menaderi proces planiranja, organizovanja, vodjenja i kontrolisanja nije mogue ostvariti bez procesa komunikacije.Bez efikasne komunikacije izmedju razliitih strana model odnosa koji se uobiajeno naziva organizacija nee zadovoljiti niije potrebe.Neophodna je za interno funkcionisanje preduzea jer integrie sve upravljake funkcije. Naroito je znaajna za:

sprovodjenje ciljeva preduzea hotela razvoj plana za njihovo postizanje organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspeniji i najdelotvorniji

nain izbor, razvoj i ocenjivanje lanova organizacije vodjenje, motivisanje i kretanje klime u kojoj zaposleni ele da stvaraju kontrolu ukupnih organizacionih aktivnosti37

Efektivna komunikacija je vana za menadere iz tri osnovna razloga: Prvo, komunikacija je zajednika nit koja povezuje menaderske procese, planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrolisanje.Njima nije znatno da se politike motivisanja, liderske grupe i timovi aktiviraju redovnom razmenom

36

Luthans F. , Organizational Behavior , Mc Graw Hill International , New York , 1989 , p. 511 37

Hadi O. Organizaciono ponaanje, Prirodno matematiki fakultet , Novi Sad 2007. , str.100

32

informacija, a komunikacija je jednako vana i za proces kontrole rada organizacije. Drugo, efektivne komunikacione vetine omoguie menaderima da koriste iroku lepezu talenata koju nudi multikulturalni svet organizacija. Postoji mogunost da se menaderi suoeni sa stranim i ne poznatim obiajima, izrazima i znaenjima, povuku i pokuaju da izbegnu komunikaciju. To bi znailo da je prilika izgibljena. Tree, Menaderi provode veliki deo svog vremena komunicirajui. Retko sede sami za svojim stolom i razmiljajui planiraju ili planiraju alternative. U stvari, menaderi najvei deo svog vremena provode u komunikacijama licem u lice, elektronskim ili telefonskim putem sa radnicima, supervizorima, dobavljaima, agentima i turistima. Menader skoro nikada ne prekida komunikaciju. Komunikacija u okviru preduzea je usmerena na spoljanji svet, koliko i na zaposlene. Oni se informiu o tome ta se dogadja unutar preduzea, ali se radi i na projektovanju imida za spoljanji svet. Komunikacija u preduzeu ima ulogu da:

pomogne menaderu da razume pitanja zaposlenih upozori menadera na potencijalne probleme ukae na reenja prui menaderu informacije potrebne za donoenje odluka podstakne motivaciju zaposlenih i sopstveni oseaj vrednosti prui povratne informacije o nivoima komunikacije u okviru preduzea

Bitan element u celom procesu je povratna informacija koja zaokruuje proces tako da od primaoca postoje indikacije da je primio i razumeo poruku, pri tome je mogue da povratna informacija poiljaocu prui neku indikaciju o kvalitetu primljene poruke. Savremena tehnologija je omoguila sredstva za razvoj u oblasti komunikacija. Implementacija informacionih sistema ljudskih resursa predstavlja jednu od najveih organizacionih promena.38

38

Slobodan erovi, Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Beograd 2011. , str. 36 - 40

33

3.1. Problemi u komuniciranju

Proces komuniciranja u organizaciji moe biti praen brojnim problemima koji mogu da ometaju ovaj proces i umanje njegove konane efekte. Neki od najeih problema su sledei:

razliiti okviri posmatranja ljudi doivljavaju informacije i poruke na razliite naine usled razliitih okvira posmatranja

semantiki problem proble u komunikaciji koji mogu biti rezultat davanja razliitog znaenja reima sadranim u porukama

vremenski okvir usled nedostatka vremena informacije se ponekad ne plasiraju redovno ili se ne plasiraju svima kojima su potrebne

pad kredibiliteta poiljaoca informacije ukoliko je smanjen kredibilitet, vea je verovatnoa njihovog ne prihvatanja

Tokom procesa komuniciranja greke menadera su mogue, te ih stoga treba preduprediti ili ih svoditi na minimum. Medjutim i tokom procesa promene, ljudima su potrebne odgovarajue informacije jer oni uvek ele neku dodatnu informaciju ili ele neto novo da predloe, sugeriu, stave primedbu ili izraze pohvalu. Konano, ljudima je potrebna i iformacija o konanim efektima akcije u koju su ukljueni. Sve se to moe obezbediti ukoliko je komunikacija na relaciji vii nivo nii nivo i obrnuto, otvoreno, odnosno permanentno.39

39

Slobodan erovic, Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Beograd 2011. , str. 52 - 53

34

3.2. Kritika kao posao broj jedan i znaaj emocionalne inteligencije

PRIMER: Kao talentovani inenjer koji je radio na razvojnom planu projekta softvera, sada je prezentovao rezultate rada njegovog tima podpredsedniku kompanije koja se bavila unapredjivanjem projekata. Saradnici koji su, zajedno sa njim, nedeljama prekovremeno radili, bili su ponosni to e predstaviti plodove svog napornog rada. Ali, kada je inenjer zavrio prezentaciju, podpredsednik mu se sarkastino obratio i upitao ga: Jeste li Vi jue zavrili gimnaziju? Ovi prorauni su besmisleni.Nee ni videti moj sto. Za vreme drugog dela sastanka inenjer je sedeo utuen, sutinski postidjen i povredjen, i utao je.Saradnici iz njegovog tima su stavili neljubazne i zajedljive primedbe u odbranu svog rada.Podpredsednik je potom iznenada prekinuo sastanak, ostavljajui ljude besne i ogorene. Sledee dve nedelje inenjer je bio opsednut primedbama koje mu je stavio podpredsednik. Obeshrabren i depresivan, bio je ubedjen da vie nikada nee dobiti znaajniji posao u kompaniji i razmisljao je o ostavci, iako je uivao u svom poslu. Konano, inenjer je otiao na razgovor sa podpredsednikom, podseajui ga na sastanak, na njegove zamerke, i pogubno dejstvo koje su na njega imale. Zatim je paljivo upitao: Pomalo sam zbunjen Vaom namerom. Mislim da niste eleli samo da me ponizite da li ste moda nesto drugo mislili. Podpredsednik je bio zapanjen, nije predpostavljao da je njegova primedba, koju je smatrao nevanom, bila tako poraavajua. U stvari, on je mislio da program softvera obeava, ali da ga treba doraditi nije eleo u potpunosti da ga obezvredi. Rekao je kako jednostavno nije shvatio da je neumesno odreagovao ili nekog povredio. I sa zakanjenjem se izvinio. U pitanju je feedback nain na koji ljudi primaju informaciju koja je od sutinske vanosti za nastavak njihovog rada. Originalno znaenje feedback-a (dalje u tekstu fidbek) u teoriji sistema jeste upoznavanje s podacima o tome na koji nain jedan deo sistema funkcionie, pritom se podrazumeva da jedan deo ima uticaja na sve ostale u sistemu, i da svaki deo koji skree s glavnog kursa moe biti zamenjen boljim. U kompaniji je svako deo sistema, a fidbek je ila kucavica organizacije prenoenje informacije koja ljudima daje do znanja da li uspeno obavljaju posao, ili moda treba da ga usavre ili potpuno drugaije osmisle. Bez fidbeka ljudi su u pomrini; oni ne znaju ta njihov ef eli, ta njihovi saradnici misle o njima, niti ta se od njih oekuje, dok se problemi, vremenom, uveavaju.

35

Na neki nain, kritika je jedan od najvanijih zadataka koje menader treba da obavi. Iako i zastrauje i obeshrabruje.Medjutim, kao i u sluaju sarkastrinog podpredsednika, postoji veliki broj menadera koji nisu savladali osnovno umee fidbek. Visoka je cena ovakvog nedostatka: kao to emocionalno zdravlje branog para zavisi od uspeha prevazilaenja nesporazuma, isto tako efikasnost, zadovoljstvo i produktivnost ljudi na poslu zavise od umea da se izbore sa problemima. tavie, nain na koji se kritika izrekne i primi imae uticaje na zadovoljstvo ljudi njihovim poslom, saradnicima i nadredjenima.40

3.3. Vesta kritika

Razmislimo o mogunosti. Vesta kritika moe da bude poruka od najvee pomoi koju menader upuuje. Na primer, ono to je prezrivi podpredsednik moga da kae softver inenjeru, a nije: U ovoj etapi je osnovna potekoa to e va plan trajati predugo i uveac trokove. Voleo bih da jo malo porazmislite o projektu, posebno to se tie detalja za razvoj softvera i vidite da li posao moe bre da bude obavljen. Ovakva poruka nosi suprotno znaenje u poredjenju sa destruktivnom kritikom: umesto da je uzrok bespomonosti, ljutnje i bunta, ona prua nadu da e stvari krenuti na bolje i njome se predlae plan kako da se projekat okona. Vesta kritika je usmerena na ono dobro to je ovek uradio i vie pomae nego kritika linosti zbog loe obavljenog posla. Kao to Larson primeuje: Napadom na linost kada nekom kaete da je nesposoban ili glup promaiete cilj. Istog trenutka osobu primoravate da se brani, tako da ona vie nije u stanju da saslua ta ste joj rekli o nainu na koji stvari moe uspenije da obavi.Naravno, savet je istovetan i u sluaju branih parova koji reavaju nesporazume. \A to se motivacije tie, ako ljudi veruju da su promaaji rezultat njihovih nepromenljivih nedostataka, oni gube nadu i prestaju da pokuavaju. Zapamtite, optimistino je verovanje da promaaje i neuspehe treba tumaiti kao rezultat nepogodnih okolnosti koje vi moete promeniti na bolje. Heri Leevinson (Harry Levinson), psihoanalitiar koji je postao korporacijski konsultant, daje sledee savete o umeu kritikovanja koji se medjusobno prepliu sa umeem pohvaljivanja:

Budite odredjeni. Izaberite sukob od znaaja, dogadjaj koji predstavlja osnovni problem koji je neophodno razreiti, ili neku vrstu nedostatka,

40

Danijel Goleman. , Emocionalna inteligencija, Beograd 2010. , str. 143 - 144

36

kao to je nevinost koja onemoguava da se odredjeni delovi posla uspeno obave. Ljude demoralie ako samo sluaju da su neto pogreno uradili, a da pritom ne znaju detalje koji im mogu pomoi da greku isprave. Usredsredite se na detalje, kaite osobi ta je dobro uradila, a gde je pogreila, i na koji nain isto moe da popravi. Ne okoliite i ne budite neiskreni ili dvosmisleni: tako ete zaobii pravu poruku. Naravno, ovo je nalik savetu upuenom parovima po formuli XYZ i koja se odnosi na nesporazume: tano recite u emu je problem, ta je u tome loe i kako se zbog toga oseate, ali i ta se moe izmeniti. Levinson naglaava: Detalji su podjednako vani i u sluaju kritike i u sluaju pohvale. Ne elim da kaem da uzgredna pohvala nema dejstva, ali na oveka mnogo ne utie, niti iz nje moete bilo ta saznati.

Ponudite reenja. Kritika, kao i svi korisni fidbekovi, treba da bude usmerena na reavanje problema. U suprotnom, ovek e biti nezadovoljan, demoralisan i nemotivisan. Kritika moe da otvori put ka mogunostima i alternativama kojih osoba nije bila svesna, ili da joj ukae na nedostatke na koje treba da obrati panju ali bi trebalo da ukljui i predloge o reavanja problema

Budite prisutni. Kritika je, kao i pohvala, najdelotvornija ako je izreena lino, licem u lice. Ljudi kojima je neprijatno da kritikuju ili da pohvale, verovatno e sebi olakati ako to uine napismeno. Ali, tada, komunikacija postaje distancirana i onemoguava osobi koja prima kritiku, ili pohvalu, ansu da odreaguje ili razjasni stvari.

Budite oseajni. Ovo je poziv na empatiju; imajte u vidu uticaj onoga to govorite, i nain na koji to saoptavate osobi koja je povredjena. Levinson naglaava: menaderi koji nisu empatini, svoje miljenje iskazuju na grub nain, kao to je neprimereno ponienje. Posledica ovakve kritike je destruktivna: umesto da omogui priliku za ispravljanje greke, ona izaziva emocionalno reagovanje ili ozlojedjenost, ogorenost, povlaenje i distanciranje.

Levinson takodje predlae neke emocionalne savete onima kojima je dosta da budu kritikovani. Jedan je da kritiku shvate kao vrednu informaciju o tome kako uspenije da rade, a ne kao napad na linost. Drugi je da budu oprezni i da se ne povlae, nego da preuzimaju odgovornost.A ako ih to i suvie uznemirava, treba da odgode sastanak do trenutka kada mogu da shvate otru poruku i malo se umire. Konano, on ljudima savetuje da kritiku ne shvate kao nesrenu okolnost nego kao mogunost da rade sa onima koji ih kritikuju i tako razree problem. Naravno, svaki od ovih mudrih saveta direktno se odnosi i na brane parove koji pokuavaju da se izbore sa razmiricama a, ne da za uvek unite svoju vezu. U braku je kao i na poslu.41

41

Danijel Goleman. , Emocionalna inteligencija, Beograd 2010. , str. 145 - 147

37

4. ZNAAJ RAZVOJA INFORMACIONIH SISTEMA ZA SAVREMENO POSLOVANJE

Nauna disciplina koja se bavi izuavanjem metoda projektovanja informacionih sistema naziva se Metodologija projektovanja informacionih sistema. Kako bi objasnili ulogu i znaaj informacionih sistema, neophodno je definisati osnovne pojmove.

4.1. Informacioni sistemi i informacione tehnologije

Sistem se najoptije definie kao skup objekata i njihovih meusobnih veza usmerenih ka ostvarivanju zajednikog cilja. Atributi u okviru hotela jesu naziv hotela, kategorija, identifikacioni podaci, web i sl. Tumaenjem pojma sistem, proizilazi opta definicija informacionih sistema. Informacioni sistem ( IS )definie se kao sistem u kome se veze izmeu objekata i veze sistema sa okolinomostvaruju razmenom informacija. Predstavljaju ureeni i integrisani skup podataka, procesa, interfejsa, mrea. Tehnologija i ljudi koji su u meusobnoj korelaciji u cilju podrke menadmentu u reavanju poslovnih problema, planiranja, upravljanja, predvianja, koordisanja i donoenja odluka. Informacioni sistemi treba da budu strategijski , da ispunjavaju ciljeve i strategiju poslovanja. Strategijski informacioni sistemisu sistemi koji pomau organizaciji da stekne konkurentsku prednost kroz doprinos strategijskim ciljevima organizacije i njene sposobnosti da znatno povea svoje performanse i produktivnost. Organizaciji predstoji da shodno tome posveti panju nabavci adekvatnih modula informacionih sistema i njihovom kontamiziranju, odnosno prilagoavanju njihovim potrebama.42 Prikupljanje podataka i prikazivanje dobijenih informacija su osnovni ciljevi svakog informacionog sistema. Svaki informacioni sistem ima ugraene zasebne delove informacionog sistema i to su najnii oblici informacionog sistema. Veze ovih zasebnih delova ili ne postoje ili su toliko slabe da se ne mogu okarakterisati ovi vidovi informacionih

42Njegu, A. (2010). Informacioni sistemi u turistikom poslovanju, Univerzitet Singidunum, Beograd str. 7

38

sistema kao jedinstveni informacioni sistemi. Da bi dolo do prave, jake veze izmeu tih delova, mora postojati primena informacionih tehnologija. Gledano sa poslovne take IS daju reenja i odgovore na organizaciona i menaderska pitanja, a sve uz pomo informacionih tehnologija. IS koriste menaderima i zaposlenima u reavanju problema, kreiranju novih proizvodnih sistema i implementaciji postojeih. IS slue kompanijama za postavljanje raznih parametara u voenju poslovanja, kao i raznim analizama trita, klijenata, konkurenicije i ostalih bitnih stvari. IS imaju tri aktivnosti za kvalitetno i konkretno doneenje odluka, reavanje problema, kreiranje novih usluga i proizvoda i analize. Ove aktivnosti su ulaz ( sakupljanje neobraenih informacija iz okruenja i same organizacije ), procesiranje ( obrada prikupljenih informacija u korisnije i svrshodnije oblike ) i izlaz ( tranfer podataka onima kojima su tako obraeni podaci potrebni ). Potrebna je i povratna informacija koja je jako bitna IS, jer ta povratna informacija treba da ode do odreenih lanova organizacije, a ti lanovi moraju da isprave greke u fazi ulaza, ako iste postoje. IS daje podrku funkcionisanju organizacije u menaderskom i u funkcionalnom smislu. 43

4.2. Uloga informacionih sistema

Uloga informacionih tehnologija jeste da prue automatizaciju pri reavanju problema, da poveaju produktivnost i kvalitet poslovanja, kvalitet usluga, kao i komunikaciju i saradnju u okviru raznovrsnih poslovnih procesa. Savremeni informacioni sistemi su kljuni faktor uspeha u poslovanju mnogih organizacija. Kompjuterski informacioni sistemi su zastupljeni i u sklopu manjih organizacija. Prisutni su u gotovo svim segmentima: ekonomiji, menadmentu, zdravstvenim i obrazovnim institucijama, telekomunikacijama, turistikim sistemima, itd.44

43

. Nadrljanski ( 2006 ), Informacioni sistemi , Fakultet za industrijski menadment, ICIM plus, Kruevac 44Orovi, I . ( 2012 ). Informacioni sistemi, Univerzitet Crne gore , Elektrotehniki fakultet, Crna Gora str. 3

39

4.3. Uloga informacione tehnologije

Informacione tehnologije su deo razvojne strategije informacionih sistema. One opisuju kombinaciju hardvera, softwera, komunikacione tehnologije, netware - a, groupware a, humanware a.

Hardver podrazumevafiziku opremu kao to su mehaniki, magnetski, elektronski ili optiki ureaji.

Software koordinira rad hardverskih komponenti u jednom informacionom sistemu. Inkorporira standardne softvere kao to su operativnio sistem ili aplikacije, softverske procese, vetaku inteligenciju, inteligentne agente i korisniki interfejs.

Telekomunikacije predstavljaju prenos signala du razliitih distancikoji ukljuuju i prenos podataka, slika glasova, koristei radio, televiziju, telefoniju i druge komunikacione tehnologije.

Netware podrazumevaopremu i softvereneophodne za razvoj i podrku mree raunara, terminala, komunikacionih kanala i ureaja.

Groupware predstavlja komunikacione alate kao to su e-mail, video konferencije koji podravaju elektronsku komunikaciju i kolaboraciju izmeu grupa.

Humanware podrazumeva intelektualne kapacitete neophodne za razvoj, programiranje, odravanje i rukovanje tehnologijom. Inkorporira znanje i ekspertizu.

Pojavom interneta, termin informaciona tehnologija je proiren na informaciono komunikacione tehnologije. Razvoj mobilnih tehnologija podrazumeva i javno emitovanje kao i beine mobilne komunikacione tehnologije. Internet i mobilne tehnologije su danas deo svakodnevnog poslovanja i ivljenja.45

45Njegu, A. (2010). Informacioni sistemi u turistikom poslovanju, Univerzitet Singidunum, Beograd str. 8

40

Razlozi za upotrebu informacionih tehnologija se mogu svrstati u nekoliko kategorija:

Bri i vei razvoj Mogue je upravljati razvojem biznisa na globalnom nivou.

Poveavanje kvaliteta i efikasnosti Obezbeuju znaajno poveanje kvaliteta proizvoda i usluga Znaajno smanjuju vreme razvoja i implementacije proizvoda i usluga.

Inovativnost Nova reenja informacionih tehnologija dovode do promene u nainu obavljanja poslovanja Upotreba informacionih tehnologija omoguava stvaranje novih trita.

Smanjenje trokova Mnogi poslovni procesi postaju jeftiniji Sniavaju se trokovi u odnosima sa klijentima i distributerima.46

46Orovi, I . ( 2012 ). Informacioni sistemi, Univerzitet Crne gore , Elektrotehniki fakultet, Crna Gora str.3

41

4.4. Identifikacija potreba za uvoenjem informacionih sistema

Potrebe za uvoenjem i osavremenjivanjem raunarskih informacionih sistema, posledica su poveane konkurencije na tritu poslovanja, potrebe za optimizacijom i automatizacijom pojedinih delatnosti, a sve u cilju obezbeivanja efikasnije i bre ponude. Na primer, uvoenje informacionih sistema u turizmu i hotelijerstvu omoguava laki pristup informacijama o turistikim i hotelskim ponudama, on-line rezervacije smjetaja i propratnih turistikih sadraja (izletnikih tura, i slino). Ovo su samo neki od segmenata u kojima upotrebainformacionih sistema poboljava kvalitet i automatizuje poslovanje, te shodno tome doprinosi poveanju broja gostiju.

Analiza postojeeg informacionog sistema Ukoliko informacioni sistem ve postoji u okviru neke organizacije, najpre treba izvriti analizu tog sistema i proceniti da li postoji mogunost njegove nadogradnje, ili je neophodno definisanje potpuno novog sistema. Dakle, potrebno je ispitati postojei hardver, softver, analizirati strunost i brojnost informatikog kadra, trokove funkcionisanja, postojee resurse i njihovu iskorienost.

Definisanje ciljeva i zadataka informacionog sistema Precizno definisanje ciljeva i zadataka informacionog sistema je od izuzetnog znaaja, jer od toga zavise tehnike i kadrovske specifikacije sistema. Pod tehnikom specifikacijom podrazumeva se obim sistema, potrebna oprema, softveri za upravljanje procesima u okviru sistema, veliina i broj implementiranih baza podataka, i slino. Kadrovska specifikacija podrazumeva broj potrebnih obuenih kadrova za upravljanje sistemom, kao i za odravanje i korienje informacionog sistema.

Specifikacija potrebnih ulaganja Ova stavka obuhvata procenu ulaganja u objekte u okviru informacionog sistema (hardverske komponente, sistemski softver i softver za upravljanje bazama podataka, softver za automatizaciju poslovanja), koji su neophodan element savremenih kompjuterskih informacionih sistema.

42

Analiza izvodljivosti projekta Kada se govori o analizi izvodljivosti, treba imati na umu sledee aspekte: Tehnika izvodljivost- mogunost obezbeivanja hardvera i softvera potrebnog za funkcionisanje sistema Ekonomska izvodljivost i isplativost - mogunost obezbeivanja sredstava za implementaciju planiranog informacionog sistema i procena i