mpu gestao de pessoas mat01

8/2/2019 Mpu Gestao de Pessoas Mat01

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Gesto de Pessoasnas Organizaes

MPU

Profa. Elisabete Moreira

As coisas que queremos e parecem impossveis

s podem ser conseguidas com teimosia pacfica

Mahatma Gandhi

Sumrio

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

1. Conceitos, importncia, relao com os outrossistemas de organizao.

2. A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuiesbsicas e objetivos, polticas e sistemas deinformaes gerenciais.

3. Recrutamento e

4. Seleo: tcnicas e processo decisrio.

5. Desenvolvimento e treinamento de pessoal:levantamento de necessidades, programao,execuo e avaliao.


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Sumrio 6. Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos,

vantagens e desvantagens.

7. Comportamento organizacional: relaesindivduo/organizao, motivao, liderana,desempenho.

8. Competncia interpessoal.

9. Clima e cultura organizacional

10. Gerenciamento de conflitos.

11. Gesto por competncias.

Bibliografia

Administrao: princpios e tendncias de FranciscoLacombe.

Administrao geral e pblica de Chiavenato.

Gesto de Pessoas de Chiavenato.


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Gesto de Pessoas

Conjunto de polticas e prticas definidas deuma organizao para orientar ocomportamento humano e as relaesinterpessoais no ambiente de trabalho.

Gesto de Pessoas

Conceitos, Importncia, Relaes com sistemas

Responsvel pelas polticas e prticas, meios e serviosde apoio;

interdisciplinar, contingencial e situacional;

Busca desenvolver o capital humano e o capitalintelectual, para gerar vantagem competitiva;


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Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas


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Gesto de Pessoas

Responsabilidades do Chefe de Pessoal

Controle de Freqncia

Faltas ao trabalho

Pagamentos

Admisses e Demisses

Cumprimentos da CLT

Gesto de Pessoas

Responsabilidades do Gerente de RH

Servios Gerais

Medicina e Higiene Segurana Patrimonial

Segurana Industrial

Contencioso Trabalhista

Cargos e Salrios Benefcios

Recrutamento, Seleo e Treinamento


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Gesto de Pessoas

Responsabilidades do Gerente de Pessoas

Avaliao de Desempenho

Qualidade de vida

Desenvolvimento gerencial

Relaes Trabalhistas

Sindicalismo

Desenvolvimento Organizacional

Estrutura Organizacional

Gesto de Pessoas

Atuar de forma centralizada com o rgo de RHsituado em nvel institucional, no nvel hierrquico dediretoria e, portanto, decisrio.

Em organizaes dispersas geograficamente:

- ARH centralizada com departamentos que prestamassessoria a cada unidade de negcio.- ARH descentralizada, com os departamentos de RHlocalizados em cada unidade, reportando-sediretamente ao responsvel pela unidade, comassessoria e consultoria de uma diretoria de RH, queplaneja, organiza, controla os rgos de RH.


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Gesto de Pessoas

Pode se situar no nvel intermedirio, no decisrio,muitas vezes se reportando a uma outra diretoria.

Pode funcionar como assessoria da presidncia (emnvel intermedirio), prestando-lhe consultoria eservios de staff, em que todas as polticas eprocedimentos elaborados e desenvolvidos pelo

rgo precisam do aval e da comunicao dapresidncia para sua implantao nas diversas reas.

Gesto de Pessoas


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Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas

A imagemno podeser exibida.Talvezo computador no tenhamemriasuficiente paraabrir aimagemou talvezelaesteja corrompida.Reinicieo computador eabra o arquivo novamente.Seaindaassim aparecer o x vermelho,poderser necessrio excluir aimagemeinseri-lano vamente.


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Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas


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Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas

Nveis de Atuao


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Gesto de Pessoas

Objetivos de Gesto de Pessoas Objetivo societrio: ser socialmente responsvel

frente aos desafios da sociedade Objetivo organizacional: ser um prestador de servios

a toda a organizao; Objetivo funcional: manter a contribuio em um

nvel apropriado; Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados naconsecuo de suas metas pessoais,mantendo eretendo-os para que possam contribuir para aorganizao.

Gesto de Pessoas

Polticas: so orientaes

Variam de acordo com o histrico das organizaes,

cultura, racionalidade, estrutura, localizao, contextoambiental.

Visa tratamento equitativo e uniforme para todos osenvolvidos e para todas as situaes.

Caractersticas: estabilidade, consistncia,flexibilidade, generalidade, clareza e simplicidade.


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Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas

Outras classificaes:

Aquino: Procura, Desenvolvimento, Manuteno,Pesquisa.

Lobos: Planejamento, Execuo, Controle e Correo. Toledo: Atrao, Manuteno, Motivao,

Treinamento e Desenvolvimento.

Gil: Suprimento, Aplicao, Manuteno, Capacitaoe Desenvolvimento e Avaliao e Controle.


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Gesto de Pessoas Hoje deve ser visto como um consultor de reas

especficas, cuja responsabilidade da linha e afuno de staff.

A administrao do pessoal cabe ao gerente que quem decide pelas novas admisses, promoes,avaliao de desempenho. O rgo de RHproporciona orientao, regras, regulamentos sobrecomo administrar seus subordinados.

Visa a resultados socialmente responsveis, ticos,produtos e servios competitivos e qualidade de vidano trabalho

Gesto de Pessoas

Sistemas de Informao Gerenciais

Usado para disseminar e descentralizar informaes.

Formado do cadastro de pessoal, de cargos, de sees,de remunerao, de benefcios, de treinamento, decandidatos, mdico e outros

Geram: folha de pagamento, relatrios contbeis,relatrios legais (INSS, IR, FGTS), relatrio de

absentesmo, relatrio de frias e outros.


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Gesto de Pessoas --SIG de RH

Testes

45. (CESPE / BASA/ 2010) O foco da rea degesto de pessoas deve ser fixo, com vistas arefratar as mudanas nos cenrios em que a

organizao se insere, as quais podeminterferir no mercado de trabalho ou noresultado da organizao.


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Testes 64. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Em razo da

importncia da administrao de recursoshumanos no mbito das organizaes, o rgode ARH deve estar posicionado no nveldecisrio da estrutura organizacional, o quecorresponde ao nvel hierrquico de diretoria.

Testes

65. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). A aplicao um dosprocessos bsicos da gesto de pessoas e envolve,entre outras atividades, a de integrao das pessoas,desenho de cargos e avaliao de desempenho.

66. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Neste incio demilnio, existe uma tendncia de as empresas daremnfase em tcnicas grupais e solidrias, pois odesenvolvimento de trabalho conjunto ajuda aspessoas a conviverem melhor socialmente.


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Testes 67. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Os profissionais de

recursos humanos devem preocupar-se em garantirque os empregados faam corretamente as tarefas,com base nos padres definidos pela organizao,para garantir a eficincia, e no com o alcance dosobjetivos organizacionais e individuais.

101. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Em razo da suafuno de estafe, o rgo de ARH deve receber dos

rgos de linha as informaes relevantes sobre opessoal lotado em cada uma das unidades daorganizao.

Recrutamento de Pessoal


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Recrutamento Interno

Vantagens

mais econmico;

mais rpido;

Apresenta maior ndice de validade e de segurana;

uma fonte de motivao para os empregados;

Aproveita os investimentos feitos em treinamento; Desenvolve esprito de competio.

Recrutamento Interno

Desvantagens

Pode gerar frustraes e conflitos, se os empregadosno possurem potencial de desenvolvimento;

Pode levar ao Princpio de Peter"

Pode levar a uma progressiva limitao s polticas ediretrizes da organizao;

Pode gerar uma descapitalizao do patrimniohumano


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Recrutamento Externo

Fontes Banco de dados interno; Recrutamento on line; Indicaes; Cartazes ou anncios na portaria da empresa; Entidades diversas (sindicatos, CIEE);

Consultorias de outplacemente de replacement; Agncias de emprego; Headhunter; Mdia.


Vantagens

Traz "sangue novo" e experincias novas;

Renova e enriquece os RH; Aproveita os investimentos em preparao e

desenvolvimento de pessoal.


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Desvantagens

Mais demorado, mais caro e menos seguroque o recrutamento interno;

Pode frustrar o pessoal interno;

Geralmente afeta a poltica salarial daempresa .


y

y

xVariveis Tempo (x) e Custo Y noRecrutamento

Grfico de rapidez e custo

y

Windows Update.lnk


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Seleo

O que o cargo quer oucompetncias

desejadas

O que o candidatoofereceversus

Seleo


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Formas de Seleo

Modelo de Colocao

Modelo de Seleo

Modelo deClassificao

Processo de Seleo

Seleo de estgio nico

Seleo seqencial de dois estgios

Seleo seqencial de trs estgios


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Bases para Seleo

Tcnicas de Seleo


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Tcnicas de Seleo Entrevista: Padronizada, padronizada apenas quanto

s perguntas, diretiva; no diretiva; Testes de Conhecimento/capacidade: Maneira: oral,

escritos ou por realizao (teste prtico);rea: Geralou especfica; forma: tradicional (dissertativa ouexpositiva) e objetivas;

Testes psicolgicos (de aptido): Teoria multifatorialde Thurstone;Mltiplas inteligncias de Gardner .

Tcnicas de Seleo

Testes Psicolgicos caractersticas:

Preditor capacidade de prognosticar odesempenho futuro;

Validade capacidade de aferir a varivelhumana;

Preciso aplicado vrias vezes a uma mesmapessoa, apresenta o menor desvio-padro.


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Tcnicas de Seleo

Testes (psicolgico) de Personalidade:

1. Genricos de personalidade

Expressivos: a) Psicodiagnstico Miocintico PMK

b) Wartegg.

Projetivos: a) Teste Zulliger (teste Rorschach);

b) Teste de rvore, de Karl Koch;

c) Teste da Figura Humana, de Machover

d) Teste TAT: Teste de percep.temticae) Teste Szondi.

2. Testes Especficos de personalidade: Equilbrio emocional;Frustraes; Inventrios e motivaes.

Tcnicas de Seleo

Tcnicas de Simulao: Teste Situacional que tem apropriedade de avaliar candidatos em determinadassituaes prticas do dia-a-dia, observando-se arapidez e a eficcia na tomada de deciso.

Teste Grafolgico: interpreta atravs da escrita os

diversos traos de personalidade.


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Tcnicas de Seleo Seleo por Competncias: Orientao para

resultados; Capacidade de trabalhar em equipe;Liderana; Relacionamento interpessoal;Pensamento sistmico; Comunicabilidade;Empreendedorismo; Negociao; Capacidade deinovar; Percepo de tendncias;Multifuncionalidade; Viso de processos;Conhecimento da realidade externa; Garra, ambio;Por a mo na massa; Habilidade de lidar comparadoxos; Domnio do ingls e do espanhol;

Testes

41. (CESPE / BASA/ 2010) Durante orecrutamento de pessoal, aplica-se um conjuntode procedimentos com o objetivo de atrair

candidatos potencialmente aptos para ocupardeterminados cargos dentro da organizao,poca em que os profissionais da rea devemescolher as fontes de recrutamento, de acordocom a cultura e as polticas da organizao.


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Testes

42. (CESPE / BASA/ 2010) As tcnicas de seleo depessoal devem permitir que sejam medidas diferenasentre candidatos e que sejam realizados prognsticoscapazes de predizer o desempenho do profissional nocargo para o qual foi selecionado.

74. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). O recrutamento internoconsiste em procurar dentro da empresa o candidatomais adequado a determinado perfil previamenteestabelecido. A empresa deve sempre utiliz-lo antes derecorrer ao mercado de trabalho externo.

Testes

76. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Um dos mtodosutilizados no processo de seleo a entrevistapessoal, que se caracteriza como uma tcnicaobjetiva e com tempo de durao improrrogvel,para no comprometer a igualdade de condiesdada aos candidatos.

132. (CESPE / SGA-AC / 2008) A promoo umaforma de recrutamento interno com movimentaohorizontal.


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Desenvolvimento eTreinamento de Pessoas

Contedo do Treinamento


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Fases do Treinamento


Fase I: LNT

Anlise organizacional;

Anlise dos recursos humanos;

Anlise dos cargos;

Anlise do treinamento.

Cenrio: Reativo: problemas j existem; Prospectivo:para mudanas previstas.

Indicadores: a priori: necessidades futuras ;

a posteriori: necessidades passadas.


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Tcnicas utilizadas: Observaes; Solicitaes dagerncia; Entrevistas; Conferncias de grupos;Anlise de cargos; Questionrio de pesquisas;Testesou exames;Avaliao de desempenho; Registros depessoal; Relatrios da empresa ou de produo;

Planejamento organizacional a longo prazo.


Fase II: Desenho do treinamento

Quanto ao uso:

orientado para contedo; Orientado para o processo;

Misto.

Quanto ao tempo:

De induo;

Depois do ingresso na organizao.


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Fase II: Desenho do treinamento

Quanto ao local:

No cargo ou no local de trabalho: rotao decargos, projetos especiais, enriquecimento decargos.

Fora do local de trabalho ou tcnicas declasse: aulas expositivas, filmes,dramatizaes, ensino distncia, instruoprogramada


Avaliao do treinamento


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Curva da Aprendizagem

Treinamento

Requisitos para que propicie resultados:

O treinando deve estar motivado para aprender;

O treinando deve estar capacitado para aprender edeve envolver aplicao prtica;

A aprendizagem requer retroao e reforo;

O material do treinamento deve ser significativo,deve ser comunicado com eficcia e deve sertransfervel para o trabalho.


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Desenvolver PessoasVoltado para as pessoas

No cargo: rotao de cargos, posio deassessoria, comisses, projetos especiais;

Fora do cargo: universidadescorporativas,coaching, mentoring, simulaes,aulas, aconselhamento.

TD&E

As aes de T&D podem ser compreendidascomo uma estratgia da gesto de pessoasque visa promover a mudana de

comportamentos por meio da aquisio decompetncia conectadas aos objetivosorganizacionais.


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TD&EAes de Aprendizagem Informao: unidades ou mdulos organizados por

contedos e disponibilizados por diversos meios; Instruo: definio de objetivos e aplicao de

procedimentos instrucionais. Transmite CHA emeventos de curta durao com aulas ou similares;

Treinamento: formado de eventos de curta e mdiadurao que envolve LNT, planejamento instrucional

e avaliao, visando melhoria desempenhofuncional;

TD&E

Aes de Aprendizagem

Desenvolvimento: conjunto de experincias eoportunidades de aprendizagem para o crescimento

do ser humano, sem direcion-lo para uma trajetriaprofissional especfica;

Educao: conjunto de eventos de mdia e longadurao com o intuito de formar e qualificarprofissionalmente os empregados de forma contnua


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TD&E

Fases - LNT:

Fatores do ambiente externo - contexto;

Fatores do ambiente interno processosinsumos, resultados e procedimentos;

Fatores individuais, grupais, equipes e redes de

relacionamento

TD&E

Fases - Planejamento e Execuo:

Redao dos objetivos instrucionais;

Escolha da modalidade de entrega de instruo;

Estabelecer sequncia dos objetivos econtedos;

Seleo e criao dos procedimentosinstrucionais;

Teste do desenho instrucional.


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TD&E

Fases - Avaliao:

Coleta de dados para emisso de juzo de valorsobre a TD&E, visando formular polticas eestratgias organizacionais.

Educao Corporativa

Voltada para: Aprender a aprender; Comunicao ecolaborao; Raciocnio criativo e soluo deproblemas; Conhecimento tecnolgico; Conhecimentoglobal dos negcios; Liderana; Autogerenciamento da

carreira;

Objetivos: A universidade corporativa um processode aprendizagem; Cidadania corporativa, Contextosituacional e de competncias;Treina toda a cadeia devalor; Vrias formas de apresentao; Envolve oslderes; Foco global; Gera vantagem competitiva.


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Testes

36. (CESPE / BASA/ 2010) A avaliao detreinamento no nvel de reao envolve comprovar amudana de comportamento das pessoas treinadasno local de trabalho, como, por exemplo, se estocolocando em prtica um novo mtodo de trabalhoabordado durante o treinamento.

37. (CESPE / BASA/ 2010) Os processos deaprendizagem na organizao que trazem melhoriasno desempenho no trabalho podem ocorrer deforma induzida ou informal.

Testes

38. (CESPE / BASA/ 2010) A anlise dos efeitos dotreinamento sobre crenas e valores dos indivduos,buscando-se identificar mudanas no perfil culturalindividual e, consequentemente, na culturaorganizacional, proporciona resultados detreinamento no nvel da aprendizagem.

96. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). atribuio da altaadministrao informar, durante os treinamentos, osvalores da organizao, bem como o comportamentoe as atitudes esperados por ela de seustrabalhadores.


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Testes

676. (CESPE INSS 2008) Um servidor pblico quefaz curso de capacitao, buscando sua preparaopara a carreira, recebe uma forma de treinamentocom o foco em resultados de mdio e longo prazos.

167. (CESPE / SERPRO / 2008) Os contedos do tipoatitudinal devem ser tratados por meio de estratgias

de capacitao predominantemente cognitivas, taiscomo leituras e discusso em grupo.

Testes

678. (CESPE INSS 2008) O treinamento,pelo seu carter pragmtico, no possui comofoco de mudana de comportamento odesenvolvimento de conceitos.

679. (CESPE INSS 2008) Em umtreinamento, entre os tipos de mudana decomportamento esperados, a transmisso deinformaes encarada como o tipo maisdifcil e complexo.


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Testes

680. (CESPE INSS 2008) A responsabilidade pelotreinamento atribuio da rea tcnica voltada paraa educao empresarial. Cabe ao gerente de linha, emcarter excepcional e sem responsabilidade formal,auxiliar este setor tcnico na referida tarefa.

681. (CESPE INSS 2008) Para o levantamento denecessidades de treinamento, so utilizados como

subsdios dados e informaes decorrentes deresultados de avaliao de desempenho, problemasde pessoal e de produo.

Gesto de Desempenho


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Avaliao de DesempenhoA avaliao do desempenho uma apreciao

sistemtica do desempenho de cada pessoano cargo e no seu potencial dedesenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo para estimular ou julgar ovalor, excelncia, as qualidades de algumapessoa.

Idalberto Chiavenato


Premissas:julgar ou estimar o valor Focar o desempenho no cargo ou competncias; Focar comportamento no cargo, resultado, prticas,

competncias; Deve apresentar padres de desempenho e ser aceitopelas partes;

Busca a comparao entre um desempenho desejado eum desempenho real (determinao do gap deperformance);

Processo de reduo da incerteza, que envolvefeedback;

Interessa organizao e ao funcionrio.


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Fatores de Desempenho


Responsabilidade pela AD Gerente; Indivduo: auto-avaliao;

Indivduo e o gerente; Equipe de trabalho; rgo de ARH; Comisso de avaliao; Avaliao 360: feita por todos que se relacionam

com o avaliado; Avaliao para cima: avaliao realizada com a

chefia.


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Avaliao de DesempenhoObjetivos fundamentais:

Permitir medio do potencial humano;

Permitir o tratamento dos RH como vantagemcompetitiva;

Localizar problemas de superviso;

Adequar o indivduo ao cargo; Realizar treinamento.

Mtodo das EscalasGrficas


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Mtodo das Escalas GrficasVantagens: Fcil entendimento e aplicao simples; Viso integrada e comparativa;Desvantagens: No permite flexibilizao; Pode levar ao halo effectou Esteriotipao; Tende a rotinizar e bitolar os resultados; Necessidade de procedimentos matemticos; Tende a apresentar resultados exigentes para todos; Efeito de Tendncia Central.

Avaliao por EscolhaForada


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Avaliao por Escolha ForadaVantagens:

Resultados menos subjetivos;

Aplicao simples.

Desvantagens:

Elaborao e montagem complexas;

Apresenta resultados globais, pouco comparativo e

discriminativo;

Carece de informaes de necessidades detreinamento, potencial de desenvolvimento.

Avaliao por Pesquisa deCampo


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Avaliao por Pesquisa deCampo

Vantagens:

Visualiza o contedo do cargo, habilidades, capacidades econhecimentos;

Integrao entre o staffe o gerente;

Entrosamento com treinamento e/ou carreiras;

Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff;

O planeamento permite remover obstculos e proporciona

uma melhoria do desempenho; o mais completo de todos os mtodos.

Desvantagens:

Custo elevado;

Demora no processamento.

Avaliao por IncidentesCrticos


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Avaliao por IncidentesCrticos

Vantagens

til para dar feedback aos colaboradores sobre o seudesempenho;

Reduz o vis derivado da influncia doscomportamentos mais recentes;

Desvantagens:

Grande disciplina dos avaliadores em razo deanotaes permanentes;

Tem que ser utilizado em conjunto com outro mtodo.

Mtodo de Comparaoaos Pares


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Mtodo de Comparao aosPares

Vantagens

Simplicidade de aplicao, de utilizao emtermos de apreciao de mrito e detratamento dos resultados.

Desvantagens

Efeito de halo; Influncia dos comportamentos mais recentes

dos avaliados nos avaliadores.

Avaliao por Listas deVerificao


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Mtodo de FrasesDescritivas

Mtodos Mistos


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Distribuio forada

Os colaboradores so classificados ao longo de umaescala, sendo-lhes atribuda uma percentagem deacordo com o seu nvel de performance.

Distribuio forada

Vantagens

Simplicidade de notao e de tratamento dosresultados;

Desvantagens Caso todos os colaboradores sejam muito

equivalentes, os que se classificam nos doisescales mais desfavorveis sero vtimas deuma discriminao que pode nocorresponder realidade;


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Mtodo de Ordenao SimplesConsiste na ordenao simples, do melhor para o pior,

de todos os colaboradores do avaliador.

Vantagens

Simplicidade de aplicao e de utilizao em termosde apreciao de mrito;

Simplicidade de notao e de tratamento dosresultados;

Desvantagens O efeito de halo;

Influncia de comportamentos mais recentes.

Mtodo de Atribuio de Pontos

O avaliador tem que distribuir uma quantidade fixa depontos entre os vrios colaboradores. Aos melhoresso atribudos mais pontos.

Vantagens O avaliador pode fazer distines relativas emrelao aos avaliados;

Facilidade de aplicao.Desvantagens Efeito de halo; Problemas derivados dos comportamentos mais

recentes.


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Avaliao APPO

Avaliao por Competncia

Competncias conceituais: conhecimento edomnio de conceitos e teorias;

Competncias tcnicas ou motoras: domnio

de mtodos e ferramentas; Competncias interpessoais ou sociais:

atitudes e valores.


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Testes 31. (CESPE / BASA/ 2010) As medidas de

desempenho so consideradas relativas, pois s tmsentido se comparadas com outras medidas, comoperodo ou dado de referncia.

32. (CESPE / BASA/ 2010) Desempenho uma ao(ou conjunto de aes) de uma pessoa, dirigida obteno de um resultado especfico (ou conjunto de

resultados), que tem lugar em um momentoparticular e est condicionada por um conjunto defatores que formam seu contexto.

Testes

34. (CESPE / BASA/ 2010) As listas de verificao e asescalas grficas so consideradas mtodos modernospara execuo da avaliao de desempenho, poispermitem uma maior discriminao dos

comportamentos a serem observados no empregado. 87. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). O baixo

comprometimento da liderana e a participaosistemtica dos avaliados so fatores que contribuempara o fracasso da implementao de mtodos deavaliao de desempenho nas empresas.


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Testes

289. (CESPE / SEAPA-DF / 2009) A subjetividadeintrnseca das avaliaes de desempenho pode gerardesvios de julgamento, tais como o efeito halo, querepresenta a tendncia de um avaliador emgeneralizar um aspecto forte e positivo de umprofissional a ponto de enviesar sua avaliao inteiracom base nessa caracterstica.

376. (CESPE / INMETRO / 2009) A avaliao dedesempenho por pesquisa de campo possui custooperacional elevado e tem processo lento com poucaparticipao do avaliado.

Testes

377. (CESPE / INMETRO / 2009) O mtodo deavaliao de desempenho de uma carreira queobriga o avaliador a s conceder avaliao mxima aum percentual limitado de servidores denominadomtodo de distribuio forada.

89. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). O mtodo que seutiliza de anlises comparativas entre um e outroempregado ou entre um empregado e o grupo emque ele atua o mtodo da comparao forada.


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Comportamento Organizacional: relaes

indivduo /organizao

Organizao:

Formada de pessoas,

Composta de estruturas formais e informais;

Exercem atividade processo organizacional.

Comportamento:

Fatores externos (como cultura, estrutura, sistemasde recompensas);

Fatores internos (personalidade, aprendizagem,percepo, cognio e motivao)

MotivaoMotivao


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MotivaoMotivao Direo do comportamento,

Fora da resposta

Persistncia do comportamento.

Fatores internos e externos

Teorias de Motivao


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Comparao entre as TeoriasComparao entre as Teorias

de Contedode Contedo

Teoria da Hierarquia dasTeoria da Hierarquia dasNecessidades de MaslowNecessidades de Maslow


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Teoria dos Dois Fatores deTeoria dos Dois Fatores deHerzbergHerzberg

Teoria da EquidadeTeoria da Equidade


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Teoria da Definio deTeoria da Definio deObjetivosObjetivos

Edwin Locke

Dinheiro, aplicados juntamente com os outros trsmtodos

Definio de objetivos;

Participao na tomada de deciso e na definiodos objetivos;

Redesenho de cargos e tarefas que proporcionemmais desafios e responsabilidades;

Modelo Contingencial de MotivaoModelo Contingencial de Motivaode Vroomde Vroom

Existem trs construtos bsicos:

Valncia: valor de uma recompensa especfica.

Expectncia: crena de que o esforo levar ao

desempenho desejado; Instrumentalidade: crena de que o desempenho est

relacionado com as recompensas desejadas.

Motivao fruto de: expectativas; recompensas; relaesentre expectativas e recompensas


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Modelo Contingencial deModelo Contingencial deMotivao de VroomMotivao de Vroom

Teoria de expectao deTeoria de expectao deLawler III (desempenhoLawler III (desempenho

satisfao)satisfao)


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Teoria do Reforo ou BehaviorismoTeoria do Reforo ou Behaviorismode Skinnerde Skinner

Reforo positivo: aumentar comportamentodesejvel com as conseqncias agradveis;

Reforo negativo: aumentar o comportamentodesejvel e evitar uma conseqncia desagradvel;

Punio: para diminuir um comportamentoindesejvel com uma conseqncia desagradvel;

Evitao: para diminuir um comportamento

indesejvel pela remoo de uma conseqnciaagradvel. A Extino ocorre quando umcomportamento no reforado e tende adesaparecer .

Teoria da Comparao SocialTeoria da Comparao Social

Dependncia da realidade fsica baixa, a dependnciada realidade social alta;

Avaliao das aptides ou capacidades do indivduo

manifestam-se atravs daperformance: existe umatendncia de se avaliar; busca-se a comparao como outro na ausncia de meios objetivos; a tendnciaa se comparar com o outro diminui, quando adiferena grande, da procura-se o mais prximo.


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Testes

164. (CESPE / TRE/BA/ 2010). Com base na teoria deHerzberg, se um servidor pblico estiver insatisfeitocom o seu ambiente fsico de trabalho, ento a suainsatisfao afetar decisivamente o seu nvel demotivao.

170. (CESPE / IBRAM-DF / 2009) A teoriadesenvolvida por Clayton Aldefer no apresentahierarquizao das necessidades, mas estabeleceque as necessidades fisiolgicas devem seramplamente satisfeitas.

LideranaLiderana

A liderana fruto de habilidades e conhecimentosaprendidos e depende das condies organizacionais;

Na viso contempornea no se admite que a liderana

seja fruto de qualidades especiais inatas; O exerccio da liderana produto da participao,envolvimento, comunicao, cooperao, negociao,iniciativa e responsabilidade;

A liderana busca desenvolver os indivduos, buscandoo melhor desempenho de cada um.


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Liderana: estilos deLiderana: estilos deadministraoadministrao

Teoria X Teoria Y

Os gerentes e administradores so os

nicos responsveis pela organizao

dos fatores de produo

A administrao responsvel pela

organizao dos elementos produtivos

como dinheiro, materiais, equipamentos e

pessoas, para que atinja os fins

econmicos.

Os gerentes e administradores devem

estabelecer padres explcitos de

comportamento, de formacentralizadora e autoritria.

As pessoas no so passivas, indolentes ou

apticas. Elas se tornam assim por suas

experincias negativas em outrasorganizaes.

A interveno e o controle gerencial

so fundamentais para garantir a

produtividade e a eficincia.

A tarefa essencial da administrao criar

condies orgnicas e mtodos para que as

pessoas possam atingir objetivos pessoais

em direo aos objetivos organizacionais.


Pressuposies da teoria X:

O ser humano tem averso ao trabalho e o evitasempre que possvel;

A maioria pessoas precisa ser coagida, controlada,dirigida e ameaada de punio ou premiao parase esforar e produzir;

O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido,quer evitar responsabilidades, tem pouca ambio equer segurana acima de tudo


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Pressuposies da teoria Y:O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to

natural como o jogo o descanso;

O homem est sempre disposto a se autodirigir e a seautocontrolar;

A capacidade de usar alto grau de imaginao e criatividadena soluo de problemas da empresa mais amplamentedistribuda na populao do que geralmente se pensa;

Nas condies atuais da vida moderna, as potencialidadesintelectuais do ser humano so apenas parcialmente usadas.

Liderana: papis gerenciaisLiderana: papis gerenciais

Interpessoal: desempenha funes de chefe, lder,alm da ligao ou rede de contatos;

Informacional: desempenha a funo de monitor,disseminador e porta-voz;

Decisorial: desempenha funes de empreendedor,solucionador de distrbios, alocador de recursos enegociador.


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Liderana: habilidadesLiderana: habilidadesgerenciaisgerenciais

Nvel Habilidade Descrio

Alta

administrao(Diretoria)

Conceituais Representar a equipe

Monitorar o

ambiente;

Articular/gerenciar a

interface

empresa/ambiente



Intermedirio(Gerncia)

Humanas Planejar e alocar

recursos;

Coordenar grupos

interdependentes;

Gerenciar o

desempenho grupal.


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Liderana: habilidadesLiderana: habilidades

gerenciaisgerenciais


Administraooperacional

(Superviso)

Tcnicas Gerenciar odesempenho individual;

Instruir os

subordinados;Representar a equipe.


Cognitiva aprender sobre administrao a partirdos conhecimentos existentes, de perceber einterpretar o ambiente;

Analtica identificar e diagnosticar problemasadministrativos na busca de novas solues;

Comportamental significa adquirir novas maneirasde interao com os outros indivduos;

Habilidades de ao capacidade de interagir deforma intencional no sistema organizacionaltransformando conhecimentos em ao.


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Estilos de liderana e osEstilos de liderana e ossistemas administrativossistemas administrativos

Teorias Comportamentais:Teorias Comportamentais:Universidade de IowaUniversidade de Iowa


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Teorias Comportamentais:Teorias Comportamentais:Universidade de Ohio StateUniversidade de Ohio State

Liderana Situacional


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Liderana Situacional

Teoria da Contingncia em lideranade Fiedler


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Teoria da Contingncia em lideranade Fiedler

Teoria do Reforo Cognitivo


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Teoria da Liderana em PassosGradativos de House

Teoria da Liderana em PassosGradativos de House

Liderana diretiva: para tarefas ambguas e estressantes,explica o que e como o subordinado vai fazer;

Liderana apoiadora: foca as necessidades do subordinado epromove um clima de trabalho amigvel, para ambientes comtarefas estruturadas;

Liderana orientada para resultados: enfatiza a definio deobjetivos claros e desafiadores, indicada para ambientes comtarefas estruturadas de maneira ambgua;

Liderana participativa: consulta os subordinados levando emconsiderao antes de tomar decises, indicado parafuncionrios com centro de controle interno (capacidadepercebida e experincia considervel).


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A Concepo de Reddin:a teoria 3D



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Habilidades gerenciais

Sensitiva-situacional: habilidade para diagnosticarsituaes;

Flexibilidade de estilo: habilidade de se adequar sforas do jogo;

Destreza de gesto situacional: capacidade de

modificar a situao a ser modificada.

A Teoria da Curva da Maturidade

de Hersey e Blanchard


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A Teoria da Curva da Maturidadede Hersey e Blanchard

Viso Ampliada de Liderana


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Viso Ampliada de Liderana

Substitutos de Liderana


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Testes 307. (CESPE / FUB / 2009) Uma liderana bem

sucedida depende mais dos traos pessoais doque de comportamentos, habilidades e aesapropriados.

308. (CESPE / FUB / 2009) Os lderesparticipativos abordam alguns empregados e

pedem suas contribuies antes de tomaremas decises, sem, no entanto,descentralizarem a autoridade.

Competncia Interpessoal

Competncia interpessoal a habilidade delidar eficazmente com relaes interpessoais,de lidar com outras pessoas de forma

adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao.

Componentes: percepo, a habilidade e orelacionamento.


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Percepo: autopercepo (identificar e analisarcrenas, atitudes, sentimentos e valores pessoais);autoconscientizao (autoconhecimento que ocorreatravs dos outros);auto-aceitao (dar e receberfeedback).

Habilidade ou flexibilidade perceptiva: ver vriosaspectos da mesma situao e atuar de formadiferenciada, no-rotineira experimentando novas

condutas; Relacionamento: dimenso emocional-afetiva que se

refere ao conflito entre o contedo cognitivo e arelao afetiva.



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Desenvolver competncias interpessoais em seus gerentes,atravs da educao em laboratrio;

Atentar para as seguintes atitudes:

Respeito s diferenas individuais

Empatia

Comunicao efetiva;

Feedback: descritivo x avaliativo, especfico x geral;

solicitado x imposto, oportuno, esclarecido. Controle emocional (equilbrio);

Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, autocrtica)

Relacionamento Interpessoal


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Relacionamento Interpessoal

Relacionamento Grupal


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Relacionamento Grupal

Cultura Organizacional

Cultura uma rede de concepes, normas evalores, que so tomadas por certas e quepermanecem submersas vida organizacional e

para criar e manter a cultura, estasconcepes, normas e valores devem serafirmados e comunicados aos membros daorganizao de uma forma tangvel.

Modela o comportamento e cria identidade


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Cultura Organizacional

Elementos da cultura: Crenas; Ritos, rituais ecerimnias; Valores; Estrias e mitos; Normas ecostumes; Hbitos; Linguagem.

Culturas Fortes e Fracas

Culturas Adaptativas ou Conservadoras Culturas e Subculturas organizacionais

Nveis de Cultura


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Socializao Organizacional

Assuntos

organizacionais

Misso, objetivos, polticas,

diretrizes, estrutura, produtos e

servios, regras e procedimentos;

Benefcios

oferecidos

Horrio de trabalho, dias de

pagamento, programas de benefcios

sociais oferecidos.

Relacionamento Conhecimento dos superiores,colaterais e subordinados.

Deveres Responsabilidades bsicas, viso do

cargo, tarefas, metas e resultados

Clima Organizacional

A cultura organizacional um dos fatoresdeterminantes do clima organizacional.

O clima retrata o grau de satisfao das pessoas,sentimentos positivos e negativos, expectativas enecessidades dos integrantes de uma organizao.

Retrata a qualidade do ambiente que percebidaou experimentada e que influencia ocomportamento e o relacionamento das pessoas.


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Testes 1. (CESPE / BASA/ 2010) Configura exemplo de

artefato da cultura organizacional a hiptese de oBanco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de suainstituio, nos documentos que emitir, a imagem deuma vitria-rgia.

2. (CESPE / BASA/ 2010) O presidente de um bancoque por muitos anos tenha disseminado uma culturade valorizao da disciplina e de cumprimentoinquestionvel das normas internas em detrimentoda inovao e da criatividade no pode serconsiderado um exemplo de heri.

Testes

3. (UnB/CESPE / BASA/ 2010) O treinamento notrabalho um rito de reproduo da culturaorganizacional que pode ser utilizado por um banco.

61. (CESPE / ANATEL / 2009) Faz parte do processo deentrada de novos colaboradores em uma organizaoa aculturao que sofrero do grupo, tendo em vistao novo ambiente que lhes apresentado, no sendosalutar que alterem o clima organizacional jexistente, sob pena de causarem prejuzo empresa.


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Testes

62. (CESPE / ANATEL / 2009) Na classificaodo clima organizacional quanto relao como futuro, as organizaes so classificadas emadaptativas e no-adaptativas.

63. (CESPE / ANATEL / 2009) Ao se comparar acultura organizacional predominante entre osjaponeses e a dos norte-americanos, verifica-se que ambas valorizam muito a hierarquia.

Gesto de conflitos

Vises do conflito:

Tradicional;

Relaes Humanas;

Interacionista


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Gesto de conflitos

O Processo do Conflito: intenes


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O Processo do Conflito: intenes

Abordagens para administrar conflitos:

Abordagem estrutural: reduo da diferenciaoentre os grupos, interferir nos recursoscompartilhados, reduzir a interdependncia;

Abordagem de processo: desativao oudesescalonizao do conflito (cooperao), reuniode confrontao entre as partes ganha/ganha),colaborao;

Abordagem mista.

Testes

160. (CESPE / TRE/BA/ 2010). Se um integrante daorganizao, em um contexto de conflito em grupo,busca satisfazer seus prprios interesses, sem avaliar

ou se preocupar com os impactos sobre outroscomponentes, a deciso tomada por esse integrantepossui uma inteno competitiva.

386. (CESPE / STJ / 2008) Conflito pode ser definidocomo um processo que comea quando uma parte, X,percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetarnegativamente algo que interessa a X.


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Testes 387. (CESPE / STJ / 2008) Conflitos funcionais

destroem as metas do grupo.

388. (CESPE / STJ / 2008) A negociao umaestratgia adequada para lidar com conflitos.

Gesto por Competncias


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Saber fazer, Querer fazer e Poder fazer

Condicionamento entre a estratgia e odesenvolvimento das competncias organizacionais e

individuais; Gap existente entre as competncias atuais e

desejadas;

Um saber agir responsvel e reconhecido que implicamobilizar, integrar, transferir conhecimentos,recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo.


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Conforme Mill et all: Competncias essenciais Competncias distintivas Competncias organizacionais ou UNegcio Competncias de suporte Capacidade dinmica

Conforme Prahalad e Hamel: Competncias essenciais Competncias de gesto ou funcionais Competncias organizacionais Competncias pessoais

Modelo de Gesto por Competncia


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Testes

687. (CESPE INSS 2008) As competncias humanasou profissionais podem ser entendidas comocombinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidadese atitudes, expressas pelo desempenho profissionaldentro de determinado contexto organizacional.

688. (CESPE INSS 2008) A identificao das

competncias j existentes na organizao umprocesso sofisticado, no se valendo para isso deinstrumentos como a avaliao de desempenho.

Testes

689. (CESPE INSS 2008) As empresas que tmsistemas de gesto de pessoas por competnciasdefinem nveis de complexidade para cada uma dascompetncias requeridas.

690. (CESPE INSS 2008) As competnciastraduzem a forma de contribuio das pessoas paraas organizaes interagirem com seu ambiente.

691. (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento decompetncias demanda um processo de capacitao,devendo refletir-se na capacidade de mobilizarrecursos em prticas de trabalho.


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Testes

692. (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento decompetncias serve de pilar para a busca damanuteno de desempenhos e perpetuao, nosmesmos moldes, do modelo organizacional.

693. (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento decompetncias desencadeia um processo deaprendizagem individual, cuja responsabilidade maior

deve ser atribuda ao prprio indivduo. 694. (CESPE INSS 2008) A transferncia e aconsolidao de competncias ocorremindependentemente do relacionamento com outraspessoas.

Testes

695. (CESPE INSS 2008) As core competences, oucompetncias essenciais da organizao, soresponsveis pela atuao da empresa no mercado,

estimulando a construo de um diferencialcompetitivo baseado nas especialidades e

mpu gestao de pessoas mat01

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