motivacija za izobrazevanje tab - university of maribordiplome.fov.uni-mb.si/vis/12124belej.pdf ·...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

MOTIVACIJA ZA IZOBRAŽEVANJE V PODJETJU TAB D.D.

Mentor: dr. Marko Ferjan, izr. prof. Kandidatka: Mateja Belej

Kranj, september 2006

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Marku Ferjanu za vse napotke in pomoč pri izdelavi diplomskega dela. Prav tako bi se rada zahvalila ge. Mariji Šumnik iz podjetja Tab d.d. za vse posredovane informacije, ki sem jih uporabila v nalogi. Hvala tudi tebi Vanč! Zahvalila bi se tudi staršem ter Roku in Jožici, ker ste verjeli, da bom nekoč, nekje zapisala te vrstice …

POVZETEK

Tehnološki razvoj, globalizacija gospodarstva ter razvoj novih informacijskih sistemov so ključni dejavniki, ki nas nenehno silijo v izobraževanje in usposabljanje. Samo znanje je tisto, ki postaja v današnjem času konkurenčna prednost vsakega podjetja ter celotne države, zato je pomembno, da se vseskozi širi in nadgrajuje. Z namenom, da raziščem dejavnike, ki vplivajo oz. spodbujajo zaposlene k stalnim izobraževanjem, sem se odločila, da se v nalogi posvetim predvsem motivaciji. Motivacija – širok pojem in če dodamo k temu še izobraževanje, postane ta naslov mojega diplomskega dela »rdeča nit«, ki jo bom skušala celoviteje predstaviti. Naloga je razdeljena na dva dela, in sicer na teoretični del, ki zajema opredelitev temeljnih pojmov pedagogike in andragogike, sledi predstavitev izobraževanja, od vrst, metod, oblik, načel … V tem delu je zajeto tudi poglavje motivacije, v katerem so opisane teorije, dejavniki ter proces motivacije odraslih za izobraževanje. Drugi del naloge je namenjen empiričnemu oz. raziskovalnemu delu. V njem je zajeta predstavitev podjetja Tab d.d. z zgodovino. Zajema tudi raziskavo o motivaciji zaposlenih za izobraževanje, interpretacijo podanih rezultatov ankete ter na podlagi teh tudi predloge za izboljšavo trenutnega stanja motiviranosti zaposlenih. Rezultati raziskave so pokazali, da so stališča, ki najbolj motivirajo zaposlene, povezana predvsem z izboljšanjem ekonomskega oz. finančnega položaja posameznika ter napredovanjem. Kot najpomembnejši demotivatorski dejavnik so se pokazali visoki stroški izobraževanja, katerim sledi prezaposlenost zaposlenih. KLJUČNE BESEDE

� izobraževanje, � motivacija, � zaposleni, � podjetje, � raziskava.

SUMMARY Technological development, globalization of the economy and development of new information systems are the key factors constantly forcing us to education and qualification. Nowadays, knowledge alone is becoming a competitive strength of every company and the entire country, therefore it is important to broaden and update it permanently. With a view to explore the factors influencing or encouraging the employess to permanent education I decided to devote my graduation thesis primarily to the issue of motivation. Motivation – a wide comception, and by adding the term of education it becomes the title of my graduatin thesis and the »red thread« which I will try to present as thoroughly as possible. The thesis is divided into two parts, viz. the theoretical part containing the definition of the basic conceptions of pedagogics and andragogics followed by a presentation of education, beginning from the types, methods, forms and principles … that part also includes the chapter of motivation where the theories, factors and the motivation of adults for education are described. The second part of the graduation thesis is dedicated to the empirical or research work. It includes a presentation of the Tab d.d. company with history. It also contains an investigation of he motivation of the employees, for education, an interpretation of the obtained inquiry results and, on the basis of that, suggestion for improving the present state of employee motivation. The results of the research have shown that the factors that motivate the employees most are primarily connected with an improvement of the economic and financial position of an individual, as well as with promotion chances. The most important demotivation factor, however, proved to be the overworking of employees, whereas the predominanting factor seem to be high costs of education. KEYWORDS

� education, � motivation, � employees, � company, � research.

KAZALO

1 UVOD.......................................................................................................8

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA.................................................................. 8

2 TEORETIČEN DEL .................................................................................9

2.1 TEMELJNI POJMI PEDAGOGIKE IN ANDRAGOGIKE........................... 9

2.1.1 IZOBRAŽEVANJE, VZGOJA, USPOSABLJANJE .................................... 10

2.2 ODRASLI V PROCESU IZOBRAŽEVANJA ........................................... 11

2.2.1 SOCIOLOŠKE IN EKONOMSKE OSNOVE IZOBRAŽEVANJA ODRASLIH................................................................................................................ 11

2.2.2 PSIHOFIZIČNE SPOSOBNOSTI ODRASLIH........................................... 11

2.2.3 PREDZNANJA IN IZKUSTVA ODRASLIH................................................ 12

2.2.4 MOTIVI IN ODNOS ODRASLIH DO IZOBRAŽEVANJA ........................... 12

2.3 NAČELA V PROCESU IZOBRAŽEVANJA ODRASLIH......................... 13

2.4 CILJI, NALOGE IN VSEBINA IZOBRAŽEVALNEGA PROCESA......... 14

2.5 SPREMLJANJE IN EVALVACIJA IZOBRAŽEVANJA........................... 15

2.5.1 NOTRANJE VREDNOTENJE IZOBRAŽEVANJA..................................... 15

2.5.2 ZUNANJE VREDNOTENJE IZOBRAŽEVANJA ....................................... 16

2.6 IZOBRAZBENA SESTAVA IN DOSEŽKI ZAPOSLENIH ....................... 17

2.7 UČEČA SE ORGANIZACIJA.................................................................. 17

2.7.1 VSEBINA KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE ............................... 17

2.7.2 VRSTE UČENJA V ORGANIZACIJI ......................................................... 18

2.7.3 RAVNANJE Z LJUDMI V UČEČI SE ORGANIZACIJI............................... 19

2.8 MOTIVACIJA........................................................................................... 20

2.8.1 OSNOVNE VRSTE MOTIVOV ................................................................. 21

2.8.2 ZAKONITOSTI MOTIVACIJE ................................................................... 22

2.8.3 DEJAVNIKI MOTIVIRANJA ZAPOSLENIH............................................... 23

2.8.4 DEJAVNIKI, KI UNIČUJEJO MOTIVACIJO .............................................. 25

2.8.5 MOTIVIRANJE, KI VODI K NADPOVPREČNIM REZULTATOM.............. 26

2.9 MOTIVACIJSKE TEORIJE...................................................................... 27

2.9.1 MASLOWA MOTIVACIJSKA TEORIJA .................................................... 27

2.9.2 X IN Y – DOUGLAS MCGREGOR ........................................................... 28

2.9.3 HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA........................................ 29

2.9.4 VROOMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ................................................. 30

2.9.5 HACKMAN – OLDHAMERJEV MODEL OBOGATITVE DELA ................. 31

2.9.6 FROMMOVA TEORIJA MOTIVACIJE ...................................................... 33

2.9.7 LIKERTOVA TEORIJA MOTIVACIJE ....................................................... 33

2.9.8 TEORIJA EKONOMSKE MOTIVACIJE .................................................... 33

3 RAZISKOVALNI DEL............................................................................35

3.1 NAMEN IN CILJ RAZISKAVE................................................................. 35

3.2 HIPOTEZE............................................................................................... 35

3.3 OBLIKOVANJE VPRAŠALNIKA IN ZBIRANJE PODATKOV ............... 35

3.4 POSTOPEK OBDELAVE PODATKOV................................................... 35

3.5 PREDSTAVITEV PODJETJA TAB D.D. ................................................. 36

3.6 ZGODOVINA PODJETJA ....................................................................... 36

3.7 ORGANIZIRANOST PODJETJA ............................................................ 37

3.8 VIZIJA IN POSLANSTVO ....................................................................... 37

3.9 IZOBRAŽEVANJE V PODJETJU TAB D.D............................................ 37

3.10 PREDSTAVITEV ZNAČILNOSTI ZAPOSLENIH V PODJETJU ........... 38

3.11 REZULTATI RAZISKAVE .................................................................... 41

3.12 ZAKLJUČEK ......................................................................................... 50

3.12.1 TEST HIPOTEZ...................................................................................... 50

3.12.2 UGOTOVITVE RAZISKAVE IN PREDLOG UKREPOV ZA POVEČANJE MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH ............................................................. 51

3.12.3 SKLEP.................................................................................................... 52

4 LITERATURA IN VIRI ...........................................................................54

5 PRILOGA ..............................................................................................56

KAZALO SLIK SLIKA 1: TEORIJA ZNANOSTI IN NEKATERE ZNANSTVENE DISCIPLINE O

VZGOJI IN IZOBRAŽEVANJU MLADIH RODOV ...............................9 SLIKA 2: POVEZANOST TEMELJNIH POJMOV.............................................11 SLIKA 3: NEKATERA NAČELA PRI IZOBRAŽEVANJU ODRASLIH...............14 SLIKA 4: CILJNI MODEL RAVNANJA Z LJUDMI PRI DELU V UČEČI SE

ORGANIZACIJI .................................................................................19 SLIKA 5: MASLOWA HIERARHIJA POTREB..................................................28 SLIKA 6: HERZBERGOVI MOTIVATORJI IN HIGIENIKI.................................30 SLIKA 7: HACKMAN – OLDHAMOV MODEL ..................................................32 SLIKA 8: PRIKAZ ORGANIZIRANOSTI PODJETJA TAB D.D.........................36 KAZALO GRAFOV GRAF 1: ANKETIRANI PO SPOLU ..................................................................39 GRAF 2: ANKETIRANI PO STAROSTNIH SKUPINAH....................................39 GRAF 3: ANKETIRANI PO IZOBRAZBENIH STRUKTURAH ..........................40 GRAF 4: ZAPOSLENI, KI SE TRENUTNO IZOBRAŽUJEJO...........................41 GRAF 5: PRIPRAVLJENOST ZAPOSLENIH ZA DODATNO IZOBRAŽEVANJE.42 GRAF 6: ČAS PRIPRAVLJENOSTI ZA IZOBRAŽEVANJE..............................42 GRAF 7: DODATNA ZNANJA MI OMOGOČAJO KVALITETNEJŠE OPRAVLJANJE

DELA ..................................................................................................43 GRAF 8: ZADOVOLJSTVO Z MOŽNOSTMI ZA IZOBRAŽEVANJE ................43 GRAF 9: DEJAVNIKI MOTIVIRANJA ZA IZOBRAŽEVANJE ...........................44 GRAF 10: DEJAVNIKI – DEMOTIVIRANJA IZOBRAŽEVANJA.......................45 GRAF 11: SEZNANJENOST Z UPORABO ZNANJ OSVOJENIMI NA

IZOBRAŽEVANJU...........................................................................46 GRAF 12: ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH S POSAMEZNIMI ELEMENTI........47 GRAF 13: STOPNJA STRINJANJA Z NAVEDENIMI TRDITVAMI ...................48

Univerza v Maribiru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega študija

________________________________________________________________________________________________ Mateja Belej: Motivacija za izobraževanje v podjetju Tab d.d. stran 8 od 59

1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Živimo v času, kjer se zaradi hitrega tehnološkega in družbenega razvoja vse bolj uveljavlja spoznanje, da zaloge znanj, ki jih osvojimo v formalnem začetnem izobraževanju ne zadoščajo potrebam trga oz. družbe, zato moramo dodatno znanje pridobivati z nadaljnim izobraževanjem. V tem smislu se v razvitem svetu na prvo mesto postavlja pomembnost strategije vseživljenjskega učenja kot sredstva za uspešno prilagajanje spremembam na delovnem mestu in življenju nasploh. Eden izmed glavnih atributov vseživljenjskega učenja je tudi motivacija kot tisti individualni predpogoj, ki kaže na pripravljenost in interes posameznika, da je del svojega prostega časa in energije pripravljen »žrtvovati« za širjenje obzorja svojega znanja. Za uspešnost podjetja morajo le-ta razviti tiste dejavnike, ki v največji meri pripomorejo k temu. Eden izmed glavnih, konkurenčnih dejavnikov je vsekakor učinkovito vključevanje zaposlenih v poslovna dogajanja ter znanje in sposobnost vodstva motivirati zaposlene tako, da so se ti pripravljeni izobraževati. Cilj podjetja je torej doseči čim večjo ekonomsko uspešnost, ki pa je težko dosegljiva brez »pozitivne energije« zaposlenih. Le-teh ni dovolj samo poslušati oz. razumeti, temveč tudi spoštovati, ceniti in vključevati v načrtovanje in izvajanje različnih projektov. Eden izmed glavnih dejavnikov za zadovoljstvo oz. kvalitetno in uspešno opravljeno delo vsakega posameznika na delovnem mestu je, da se počuti pomembnega, da se počuti del tima, predvsem pa, da se zaveda, da s svojim nenehnim izobraževanjem dodaja delček k uspešnosti določenega projekta oz. celotnega podjetja. V nalogi bom v raziskovalnem delu skušala predstaviti stopnjo motiviranosti zaposlenih v podjetju TAB d.d. Ugotoviti želim, kateri dejavniki v največji meri motivirajo zaposlene za nadaljno izobraževanje, in dejavnike, ki jih v tej smeri najbolj demotivirajo. Rada bi ugotovila, ali so seznanjeni z uporabnostjo znanj, ki jih osvojijo na določenih izobraževanjih, ali so zadovoljni z možnostmi, ki so jim dane na razpolago, da se lahko izobražujejo, kaj menijo o tem, da si lahko z dodatnim znanjem olajšajo opravljanje dela … Glede na podane podatke in interpretacijo odgovorov iz ankete želim vodstvu podjetja podati predloge za izboljšavo oz. večjo motiviranost zaposlenih za izobraževanje.



2 TEORETIČEN DEL 2.1 TEMELJNI POJMI PEDAGOGIKE IN ANDRAGOGIKE Pedagogika je po Jerebovem (1989) mnenju znanost oz. veda, ki proučuje in raziskuje vzgojo in izobraževanje ter odkriva njune zakonitosti, značilnosti ter vlogo v razvoju mladostnikov skozi čas. Sama beseda izvira iz antične Grčije, paidagogos; pais – otrok, agein – voditi. Kot znanost jo je začel razvijati Jan Amon Komensky (1592–1670), ki je bil ideolog in utemeljitelj osnovne šole, ne le kot elementarne, ampak splošno izobraževalne. Na univerzo pa jo je kot prvi popeljal Johann Friderich Herbart (1776–1841), nemški filozof in pedagog, ki je besedo pedagogika označil za znanost o vzgoji in ta izraz tudi uveljavil. Andragogika je znanost oz. veda o vzgoji in izobraževanju odraslih. Je dokaj »popularna«, mlada veda, ki se v današnjem času pospešeno razvija, intenzivno širi ter poglablja skupaj s teorijo. Znotraj obeh ved se postopoma razvijajo posamezne discipline, ki so prikaze v spodnji sliki (povzeto po: Jereb, 1989). SLIKA 1: Teorija znanosti in nekatere znanstvene discipline o vzgoji in izobraževanju mladih rodov (povzeto po: Jereb, 1989)

ZNANOST O VZGOJI IN IZOBRAŽEVANJU

Zgodovina pedagogike

Primerjalna pedagogika

Industrijska pedagogika

Druge uporabne discipline pedagogike

ZNANOST O VZGOJI IN IZOBRAŽEVANJU MALDIH RODOV PEDAGOGIKA

ZNANOST O VZGOJI IN IZOBRAŽEVANJU ODRASLIH ANDRAGOGIKA

Zgodovina andragogike

Primerjalna andragogika

Industrijska andragogika

Druge uporabne discipline andragogike



2.1.1 IZOBRAŽEVANJE, VZGOJA, USPOSABLJANJE Izobraževanje je v sodobnem času postalo bolj poznano pod pojmom vseživljenjsko učenje, ko se ljudje izobražujejo do pozne starosti. Zajema poučevanje in učenje različnih veščin, ob tem pa ima tudi manj otipljive, a pomembnejše cilje; podeljevanje znanja, dobre presoje in modrosti. Z izobraževanjem se najpogosteje, čeprav ne izključno, ukvarjajo različne šole. Izobraževanje lahko označimo tudi kot organizirano dejavnost družbe, ki jo izvajajo javne in privatne šole, vrtci in druge izobraževalne institucije. Zaključi se po določenem času s pridobitvijo certifikata o uspešno opravljenem izobraževanju. Skupaj z vzgojo ga lahko obravnavamo kot samostojen družbeno delovni sistem, ki je usmerjen k uresničevanju nekaterih vzgojno-izobraževalnih ciljev (http://www.wikipedia.org./wiki/izobra%C5BEvanje.). Poznamo različne vrste izobraževanja:

� Kot »prvo« izobraževanje bi omenili osnovno ali tako imenovano primarno šolstvo za izobraževanje učencev, ki je obvezno in se financira s strani države.

� V nadaljevanju sledi srednje oz. sekundarno šolstvo za izobraževanje dijakov, kjer se le-ti izobražujejo za nadaljni študij oz poklic. V sekundarno izobraževanje se vključujejo dijaki po svoji lastni volji, neobvezno.

� Študij je samo še nadgradnja znanja, pridobljenega v srednješolskem izobraževanju, za katerega se odločijo dijaki po uspešno končani poklicni oz. splošni maturi.

� Samoizobraževanje je trend v sodobni družbi, kjer posameznik v svojem lastnem interesu pridobiva znanja, ne da bi obiskoval kakršnokoli izobraževalno institucijo.

� K vrstam izobraževanja sodijo tudi različni tečaji, specializacije, izpopolnjevanja … za katera se lahko posameznik odloči individualno ali pa ga napoti podjetje z namenom, da »razširi« svoje znanje, ki ga bo potreboval za uspešno opravljanje svojega dela.

� E-izobraževanje ali tako imenovano e-učenje, izobraževanje na daljavo, daljinsko učenje, … prinaša nove poslovne priložnosti, izboljšuje učinkovitost ter dostopnost učenja. Je usposabljanje in izpopolnjevanje s pomočjo sodobne informacijske tehnologije oz. interneta. Pri tem učenju sta učenec in učitelj praviloma krajevno in časovno ločena, vendar med njima obstaja neka komunikacija. Pravi pomen je e-izobraževanje dobilo prav z vzpostavitvijo učinkovitih načinov komunikacije prek interneta. Najpogostejša oblika e-izobraževanja se pojavlja v kombinaciji s tradicionalno obliko poučevanja Navedli smo samo tiste oblike izobraževanja, ki so trenutno najpogostejša in

aktualna (povzeto po: Jereb, 1989). Vzgoja je proces gradnje in oblikovanja posameznikove osebnosti in se prepleta s procesom izobraževanja. Poznamo dve vrsti vzgoje, in sicer:

� represivno vzgojo, ki skuša z različnimi prisilnimi oblikami oblikovati osebnost vsakega posameznika in

� permisivno vzgojo, v kateri se uporabljajo primerna vzgojna sredstva za posameznikov razvoj in prilagoditev družbenemu okolju in njegovim normam.

Usposabljanje predstavlja proces razvijanja sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju konkretnega dela v okviru določene dejavnosti.



V današnjem času jekrajše ali daljše usposabljanje glavna oz. nujna sestavina vsakega vzgojno- izobraževalnega procesa (povzeto po: Jereb, 1998). Izobraževanje, vzgoja ter usposabljanje so med seboj povezani pojmi, ki tvorijo enotnost, v smislu, da je temeljni cilj vzgoje oblikovanje vesti, izobraževanja oblikovanje zavesti in usposabljanja razvijanje sposobnosti. SLIKA 2: Povezanost temeljnih pojmov (povzeto po: Jereb, 1989)

2.2 ODRASLI V PROCESU IZOBRAŽEVANJA Kaj so tisti, ali pa kaj je tisti glavni dejavnik, ki v današnjem času odraslega človeka kljub prezaposlenosti tako motivira, da se odloči za nadaljno oz. dodatno izobraževanje? Primarna funkcija izobraževanja odraslih že dolgo ni več le kompenzacijska – dopolnjevanje izobrazbenega manjka tistih odraslih, ki so se v mladosti prekmalu odločili za poklic in ne nadaljni študij. Nenehni razvoj in družbene potrebe oz. zahteve, so tiste, ki od nas pričakujejo prilagajanje zastavljenim normam ali bolje rečeno vseživljenjsko izobraževanje postaja pogoj za sodobno tako imenovano »in življenje«, saj z njimi uveljavljamo tri pomembne razsežnosti bivanja – biti, rasti in pripadati, v smislu celote. 2.2.1 SOCIOLOŠKE IN EKONOMSKE OSNOVE IZOBRAŽEVANJA ODRASLIH Z vidika ekonomike izobraževanja so pomembni trije dejavniki:

� vpliv izobraževanja na družbeno produktivnost; � vpliv izobraževanja na proizvodne, potrošne in kulturne funkcije ter � upravičenost naložb (investicij) v izobraževanje pri posameznikih.

V svetu, ki ga živimo, človek v eni osebi predstavlja proizvajalca in uporabnika materialnih in kulturnih dobrin hkrati, česar pa ga osnovno izobraževanje v mladosti ne nauči, zato se mora nenehno izobraževati. Vrsta, obseg in smer izobraževanja je odvisna od posameznika, ki mora vedeti, kaj želi z izobraževanjem doseči in od pravilne izbire le-te je odvisna nadaljna uspešnost pri delu.Ta se kaže v boljši kakovosti dela, povečanju produktivnosti dela, boljše razumevanje procesov dela … S pravilno izbiro in pripravo programa izobraževanja odraslih se ta kratko oz. dolgoročno pokaže kot zelo dobra »investicija«, ki se bo pozitivno obrestovala oz. izobraževanje predstavlja hkrati potrošnjo in investicijo (povzeto po: Jereb, 1989). 2.2.2 PSIHOFIZIČNE SPOSOBNOSTI ODRASLIH Raziskave so dokazale domneve, da ni bistvenih razlik v sposobnosti in zmogljivosti za izobraževanje med mladino in odraslimi. Celo nasprotno, odrasli se zavestno pripravijo na izobraževanje, ker vedo, da bo potreben določen napor za dosego končnih ciljev. Za izobraževanje se torej odločijo z zavestjo, da ga bodo tudi dokončali.

VZGOJA USPOSABLJANJE

IZOBRAŽEVANJE



Tu se kot pomemben dejavnik pojavlja psihična podpora družine, ki lahko v veliki meri pripomore k uspešnemu oz. neuspešnemu zaključku izobraževanja. V primerjavi z mladostniki imajo odrasli večjo sposobnost dojemanja in razumevanja ter sposobnost razmišljanja, kar je posledica delovnih izkušenj. Izkušnje so jim v pomoč tudi pri pazljivosti, kar pomeni, da so lahko dalj časa skoncentrirani na določeno stvar, to pomeni, da ves čas aktivno sledijo predavanju, so aktivni pri reševanju nalog in sodelovanju v debatah. Je pa res, da sposobnost pomnjenja pri odraslih v primerjavi z mladimi z leti peša oz. slabi, kar pa je pri ljudeh, ki so vse skozi psihično in fizično aktivni, komaj omembe vredno (povzeto po: Jereb, 1998). 2.2.3 PREDZNANJA IN IZKUSTVA ODRASLIH V izobraževalni proces se vključujejo odrasli z različnimi predznanji in izkustvi, ki so si jih pridobili v prejšnjih izobraževalnih programih oz. na različnih delovnih mestih z deli, ki so jih opravljali. To je ena izmed prednosti v primerjavi z mladimi izobraževanci, saj imajo ti poleg teoretične podlage tudi izkustva, kako stvari v praksi funkcionirajo. Pomembno je, da so izvajalci izobraževanj seznanjeni s predhodnimi znanji, saj lahko glede na to, prilagodijo izobraževalni program in tako racionalneje izrabijo razpoložljiv čas ter sredstva. 2.2.4 MOTIVI IN ODNOS ODRASLIH DO IZOBRAŽEVANJA Če je motiv odraslega človeka, ki se odloči za izobraževanje, dovolj močan in želja velika, izobraževanje tudi skoraj vedno uspešno zaključi. Raziskave o motivaciji zaposlenih za izobraževanje so pokazale, da je mogoče vse te motive razvrstiti v tri skupine:

� pridobiti si višjo formalno izobrazbo; � povečati svojo uspešnost pri delu ali v življenju nasploh ter � veselje in zadovoljstvo ob izobraževanju.

Seveda pa motivi v človeku ne delujejo sami po sebi. Da se lahko izrazijo, potrebujejo določene ugodne razmere:

� organiziranost družbe oz. podjetja, ki spodbuja ljudi k temu, da si pridobivajo dodatna znanja in izobrazbo;

� urejene življenjske razmere za zadovoljevanje kulturnih in duševnih potreb kot del rednega življenjskega standarda;

� zadostna ponudba izobraževalnih možnosti, da lahko ljudje zadovoljijo svoje potrebe in cilje po znanju.

Drugače je v odnosu do izobraževanja. Ta je odvisen od tega, kdo izobraževanje določi. Ali so to zunanji dejavniki (zahteva, pogoj podjetja) ali pa se za tovrstno nadgradnjo znanja udeleženec odloči sam. Redki so tisti, ki ravnodušno sprejmejo zahtevo podjetja za izobraževanje.To so tisti, ki so si tega želeli že dalj časa, pa so jim različni dejavniki to onemogočali (visoki stroški šolnin …). V primeru pogoja podjetja, pa zaposleni v izobraževanju niso motivirani za dosego visokih rezultatov in ne čutijo osebnega zadovoljstva, ampak samo strah pred izgubo delovnega mesta, možnostmi napredovanja, kar pa se odraža tudi v kakovosti opravljena dela.



Pozitiven odnos do izobraževanja imajo udeleženci oz. zaposleni, ki se sami odločijo za vrsto, obliko in obseg izobraževanja in za katerega vedo, da je v mejah njihovih sposobnosti uspešnega zaključka. Ti ljudje so ponavadi zelo uspešni na vseh področjih (povzeto po: Jereb, 1989). 2.2.5 ZAPOSLITEV Zaposlitev ima v vključevanju odraslih v izobraževanje dve nasprotni si vlogi. Zaposlenega lahko vključi v proces izobraževanja, ker tako od njega zahteva narava dela ali pa ima sam željo po »osvajanju« dodatnega znanja. Zaposlitev se lahko pokaže kot dober spodbujevalni dejavnik v primeru, če podjetje izobraževancu omogoča prilagodljiv delovni čas, je plačnik šolnine in mu omogoči dodatni študijski dopust. Seveda pa je vse odvisno od podjetja in njegovih pričakovanj od napotenega izobraževanca. V nasprotnem primeru pa ga lahko od tega odvrača, ker mu narava dela tega ne dopušča. V mislih imamo več izmensko, težko, fizično delo … kar pa bi mu oteževalo redno obiskovanje predavanj in temu primeren bi bil tudi končni rezultat (povzeto po: Jereb, 1989). 2.3 NAČELA V PROCESU IZOBRAŽEVANJA ODRASLIH O načinu izobraževanja se lahko vsak posameznik odloči med dvema možnostima:

� ali se bo izobraževal sam (prednost je v tem, da se izobražuje o učnih vsebinah, ki ga zanimajo in takrat, ko ima čas, slabost pa v tem primeru predstavljajo nerazumne učne vsebine in posledično slabša motivacija);

� ali pa se bo izobraževal v izobraževalnih ustanovah (prednost predstavlja strokovno usposobljen človek - učitelj, slabost pa določeni termini izobraževanja).

Za uspešnost izobraževalno-vzgojnega procesa so pomembna didaktična načela, ki jih je potrebno dosledno upoštevati. Didaktična načela so: NAČELO PRIMERNOSTI je eno izmed osnovnih didaktičnih načel, predvsem zaradi tega, ker imamo opravka z izobraževanci različnih starosti, z različnimi stopnjami predznanja, različnimi sposobnostmi … Načelo torej zahteva prilagoditev programa željam in potrebam izobraževancev. NAČELO ZAVESTNE AKTIVNOSTI je eno izmed pomembnih za doseganje uspešnih rezultatov izobraževanja, kar pomeni, da mora vsak izobraževanec zavestno in aktivno sodelovati skupaj z izvajalci uporabljati najprimernejše učne pripomočke in sredstva. NAČELO NAZORNOSTI pomeni, da morajo izvajalci izobraževanj podati jasne predstave o določenih pojmih, in sicer tako, da bodo izobraževanci dojeli njihov pomen. NAČELO POSTOPNOSTI IN SISTEMATIČNOSTI nam predstavlja podajanje znanja od lažjega k težjemu, od neznanega k znanemu … Potekati mora sistematično, po nekem logičnem zaporedju. NAČELO POVEZOVANJA TEORIJE S PRAKSO je pomembno, zlasti v strokovnem izobraževanju, saj se teorija dostikrat razlikuje od praktičnega dela zato je pomembno, da teoretično znanje prenesemo v prakso in se tako prepričamo o njegovi uporabnosti.



NAČELO TRAJNOSTI ZNANJA pomeni, da vsak izobraževalni sistem poučuje z namenom, da podana znanja trajno osvojimo. Trajnost znanja pa je odvisna tudi od upoštevanja zakonitosti procesov učenja in njihove notranje organizacije. K temu pripomorejo tudi ustrezno izbrana učna sredstva in pripomočki. NAČELO EKONOMSKE UPRAVIČENOSTI je potrebno upoštevati tako pri planiranju na makro nivoju kot na nivoju posamezne šole, programa, letnika, oddelka in učnega predmeta. Smisel je kateri dejavnik bo prevladoval v procesu načrtovanja ciljev izobraževalno vzgojnega procesa. Možno je izbrati tudi »zlato sredino« (povzeto po: Ferjan, 2005). Poleg splošnih didaktičnih učnih načel za izobraževanje odraslih poznamo še nekatera načela, ki so prikazana v spodnji sliki SLIKA 3: Nekatera načela pri izobraževanju odraslih (povzeto po: Jereb, 1989)

2.4 CILJI, NALOGE IN VSEBINA IZOBRAŽEVALNEGA PROCESA Vsebinska področja izobraževanja odraslih so zelo številčna, kljub temu pa lahko vse razdelimo v tri glavne skupine:

� izobraževanje za poklic oz. delo; � izobraževanje za družbenopolitično delo in � izobraževanje za splošne potrebe.

Glavne cilje izobraževalnega procesa delimo na:

� izobraževalni cilji, ki jih sistemu postavlja družba; � izobraževalne cilje posameznih izobraževalnih programov, ki jih navadno

opredeljujejo posamezne stroke; � izobraževalne cilje v učnih načrtih, ki tvorijo posamezen izobraževalni program,

s pomočjo katerih skušamo uresničiti izobraževalne cilje (prejšnja dva postavljena nivoja).

Splošni cilji izobraževanja odraslih se po svetu ne razlikujejo prav dosti. Našteli bomo nekaj najpogostejših:

Načelo demokratičnosti

Načelo prostovoljnosti

Načelo integrativnosti

Načelo funkcionalnosti

Načelo raznovrstnosti in dinamičnosti

Druga specifična načela

NAČELA PRI IZOBRAŽEVANJU

ODRASLIH



� oblikovati svobodno, ustvarjalno in vsestransko razvito osebo (splošni cilj, ki velja tako za mladino kot odrasle);

� zagotovitev osebnega razvoja odraslega z osvajanjem novih znanj ter pridobivanje novih spretnosti in navad;

� razvijanje zavesti o enakopravnosti spolov, spoštovanje drugačnosti, medsebojno strpnosti …;

� izobraziti odrasle v smislu, da bi čim bolje opravljali svoje družbene in gospodarske naloge in vloge …;

� z doseganjem ciljev izobraževanja odraslih bi družba lahko hitreje dosegala svoje razvojne cilje (povzeto po: Jereb, 1989).

2.5 SPREMLJANJE IN EVALVACIJA IZOBRAŽEVANJA Po končanem izobraževanju sledi spremljanje in vrednotenje oz. evalvacija, doseženih učinkov izobraževanja. Z evalvacijo ugotavljamo, do kakšne mere smo dosegli cilje izobraževanj in skušamo najti stvari, ki jih je potrebno izboljšati. Evalvacija je proces, ki ga je potrebno izvajati periodično. Evalvacije so lahko:

� znanstvene (na začetku postavimo hipotezo, poskuša se najti povezava med vzrokom in posledico s pomočjo znanstvenih metod);

� praktične, ki jih delimo še na: formativne, ki imajo nalogo izboljšanja kurikuluma v času nastajanja ter sumativne, ki se opravljajo med izvajanjem kurikuluma z namenom izboljšanja procesa (povzeto po: Ferjan, 2005).

Ločimo dve vrsti spremljanja in evalvacije: � notranje vrednotenje izobraževanja, o katerem govorimo, kadar spremljamo in

vrednotimo izobraževalno dejavnost v rezultatih med in po izobraževalnem procesu;

� zunanje vrednotenje izobraževanja pa pomeni spremljanje in vrednotenje izobraževanje na podlagi kasnejših učinkov, doseženih v delovnem procesu izobraževanja (povzeto po: Jereb, 1998).

2.5.1 NOTRANJE VREDNOTENJE IZOBRAŽEVANJA Glavni kriteriji te vrste vrednotenja izobraževanja so predvsem rezultati izobraževancev, kar pa ni edino merilo. Splošni kriteriji notranjega vrednotenja izhajajo iz ugotovljenih izobraževalnih ciljev in potreb, ki jih želimo doseči in za katere moramo zagotoviti ustrezne izobraževalne pogoje. Glavni kriteriji notranjega vrednotenja izobraževanja so torej, pogoji za izobraževalno delo, ki je eno izmed temeljnih pogojev izobraževalne dejavnosti in brez njene ustreznosti ne more biti uspešno nobeno izobraževanje. Med temeljne pogoje za tovrstno delo sodijo:

� organizatorji in izvajalci izobraževanja; � prostor in oprema; � ustrezna organiziranost prostorov ter � finančna sredstva.

Realizacija izobraževalnih programov je pomembna z vidika doseženih zastavljenih ciljev, med katere sodijo:

� ustreznost vsebin glede na zastavljene cilje; � skladnost med načrtovanim in dejanskim potrebnim časom za izvedbo program; � ter ustreznost načrtovanih finančnih sredstev, ki so planirania za izvedbo

programa.



Kriterij notranje organizacije izobraževanja je pomemben zaradi same učinkovitosti izobraževalnega programa z vidika načina izvedbe. Oceno ustreznosti notranje organizacije izobraževanja sestavljajo:

� stopnja prilagojenosti vsebin in izvedbe programa glede predznanja izobraževancev;

� ustreznost izbranih učnih metod glede na vsebine in cilje izobraževalnega programa ter izobraževancev;

� stopnja prilagojenosti, dostopnosti in raznolikosti učnih virov in sredstev, glede na zastavljene cilje in sestavo izobtaževancev;

� ustreznost artikulacije učnega procesa ter � pripravne časovne razporeditve.

Odzivi in rezultati izobraževancev pomenijo izražanje njihovega mnenja, zadovoljstva oz. nezadovoljstva glede temeljnih dejavnikov izobraževalnega procesa. Kriterija vrednotenja odziva in rezultatov izobraževancev sta poleg že omenjenega še:

� stopnja doseženih izobrazbenih ciljev; � stopnja doseženih motoričnihin vzgojnih ciljev (povzeto po: Jereb, 1998).

2.5.2 ZUNANJE VREDNOTENJE IZOBRAŽEVANJA Zunanja izobraževalna dejavnost mora spremljati in vrednotiti svoje učinke tudi po končanem izobraževalnem procesu. Ugotavljajo učinke in posledice izobraževanja znotraj delovnega procesa v smislu večje produktivnosti in kakovosti dela, večje prilagodljivost zaposlenih, izboljšanja medsebojnih odnosov itd. Glavni kriteriji zunanjega vrednotenja izobraževanja so torej zadovoljitev kadrovskih razvojnih potreb, te so opredeljene predvsem v planu potreb po kadrih, v planu pridobivanja in presežkov kadrov ter v planu razvoja in izobraževanja kadrov. Vidiki v smislu ocenjevanja kadrovskih potreb so:

� stopnje zadovoljitve s planom opredeljenih kvantitativnih in kvalitativnih potreb; � pravočasnost zadovoljitve planiranih potreb in � gospodarnost izrabe planiranih sredstev.

Usklajenost programov s potrebami, pomeni pri zunanjem vrednotenju stopnjo usklajenosti s prakso. Namen je zajem ustreznih podatkov za inoviranje starih ter dopolnjevanje novih programov. Delovna uspešnost zaposlenih se pokaže kasneje v delovnem procesu, ki jo merimo na podlagi naslednjih kriterijev, in sicer:

� doseganje načrtovanih ciljev; � doseganje predpisane kvantitete in kakovosti dela; � podatki o napredovanju zaposlenih, � mnenja vodilnih in vodstvenih delavcev …

Prispevek izobraževanja k razvoju organizacije se kažejo v večji prilagodljivosti in mobilnosti zaposlenih, boljši kakovosti opravljanja dela, večji kreativnosti zaposlenih. Z navedenim kriterijem spremljamo predvsem dolgotrajnejše vplive in ekonomske učinke izobraževanja. Glavno izhodišče pri tem vidiku pa predstavljata ocena ustreznosti celotne kadrovske izobraževalne politike ter prispevek izobraževanja k poslovni uspešnosti organizacije (povzeto po: Jereb, 1998).



2.6 IZOBRAZBENA SESTAVA IN DOSEŽKI ZAPOSLENIH Po popisu prebivalstva (2002) je med zaposlenimi še vedno skoraj 50% takšnih, ki imajo manj kot 12 let šolanja, kar je doba, ki je v Resoluciji o Nacionalnem programu izobraževanja odraslih (UR. l. 70/2004) opredeljena kot temeljni izobrazbeni standard. Skoraj 2% (13.000) zaposlenih imata nedokončano OŠ, 4% (28.000) nižjo poklicno izobrazbo in 28% (209.000) srednjo poklicno izobrazbo. Ob tem velja poudariti rezultate raziskav o pisnih dosežkih in o udeležbi v izobraževanju, ki so pokazali, da predstavlja 4-letna srednješolska izobrazba tisto mejo, ki omogoča doseganje boljših pisnih dosežkov in odpira možnosti za udeležbo v izobraževanju. Podobno kot za celotno prebivalstvo velja tudi za vse zaposlene, da so njihovi pisni dosežki slabi: na prvo in drugo raven pismenosti se uvršča 74% zaposlenih. V posameznih poklicih znaša ta delež okrog 905 (kmetje, gozdarji, ribiči 95%, obrtniški in podobni poklici 90% in poklici za preprosta dela 87%). Zaposleni, uvrščeni na prvo raven, imajo težave z reševanjem preprostih nalog, kot npr. z uporabo navodil za zdravila, z razumevanjem urnikov, s pisanjem prošnje za službo ali z reševanjem preprostih računskih operacij. Na 3. raven pismenosti, ki je po ocenah strokovnjakov OECD nujna za spoprijemanje z zahtevami informacijske družbe, se je uvrstilo 23% zaposlenih, v prej omenjenih poklicih pa znaša ta delež samo 5-10%. Stopnja izobrazbe pomembno vpliva na dostop do izobraževanja; odstotek nedejavnih v izobraževanju se giblje ob 87% (2-letna poklicna šola) do 76% (3-letna poklicna šola), medtem ko se ta delež pri prebivalcih s končano 4-letno srednjo šolo bistveno zniža (na 53%): (ACS, 2005, zajeti prebivalci, stari od 16-64 let). Podatki o vključevanju zaposlenih v formalno in neformalno izobraževanje po poklicih pa pokažejo, da se skoraj 90% zaposlenih v enostavnih poklicih ne vključuje v izobraževanje, prav tako je ta odstotek visok (83%) tudi pri upravljavcih strojev (ACS 2004) (http://www.acs/programoteka.si). 2.7 UČEČA SE ORGANIZACIJA »Učeče se podjetje« je managerski koncept, ki je pred nekaj leti prišel v Slovenijo iz Zahoda. Izvirni naslov koncepta je dejansko »learning organization«, torej učeča se organizacija, kar pa smo mi poslovenili malce po svoje, in sicer ne »učeča se organizacija« temveč »učeče se podjetje«. Kot navaja Možina in soavtorji (2000) je učeče se podjetje tista organizacija, ki je sposobna izkoristiti najboljše izkušnje in znanje, kjer se zaposleni uče drug od drugega in od tistih v drugih podjetjih. Učeča se organizacija je tista, ki skozi boljše znanje in razumevanje stalno izboljšuje procese aktivnosti. Skrivnost le-te je v odprti in učinkoviti komunikacijski mreži med vsemi, ki sodelujejo v poslovnem procesu. Znanje je torej kot gradnik konkurenčne prednosti sodobne učeče se organizacije edino dolgoročno zagotovilo za uspeh. 2.7.1 VSEBINA KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE Po Ferjanovi (1999) teoriji so temeljne prvine učeče se organizacije naslednje: SISTEMSKO MIŠLJENJE pripomore, da na bolj ustvarjalen način dobimo vpogled v vzorce in odnose ali jih spreminjamo z namenom trajne konkurenčne prednosti.



ODLIČNOST OSEBJA, v mislih imamo razvoj posameznika in njegove odličnosti, nujno doseganje sprostitve njegovih potencialov … RAZVOJ MISELNIH MODELOV so temeljna predpostavka, vrednote, prepričanja, norme in predstave, ki vplivajo na posameznikovo razumevanje realnosti in uresničevanje akcij. Posameznike povezujeta podoben način razmišljanja in podobno reševanje problemov. Spremeniti in tako razviti nove načine videnja in razumevanja realnosti je mogoče samo, če so organizacije dovolj prilagodljive in odprte okolju. UDELEŽBA V SKUPNI VIZIJI, kar omogoča sinergijo potencialov in ustrezno motiviranost udeležencev. Posameznike v organizaciji usmerja in jim daje energijo. Večina članov organizacije se ji zaveže, ker odseva njihovo osebno vizijo. Če se individualna in organizacijska vizija ne ujemata, posameznik verjetno ne bo deloval v skladu s ciljem organizacije. Osebna zavezanost skupni viziji je bistvenega pomena, zato morajo učeče se organizacije prevzemanju skupne vizije namenjati posebno pozornost. TIMSKO UČENJE kot najintenzivnejša možnost za kooperativnost, razvoj komunikacije in prenos znanja. Timsko učenje je torej proces usmerjanja tima, da bi usmeril energijo v doseganje želenih rezultatov, temelji pa na osebni odličnosti in skupni viziji. 2.7.2 VRSTE UČENJA V ORGANIZACIJI V sami oz. znotraj organizacije ločimo več vrst učenja, in sicer: INDIVIDUALNO UČENJE predstavlja osnovo obliko učenja v organizaciji. Posamezniki s svojimi cilji in vizijo o prihodnosti predstavljajo aktivno delovno silo in če so ob tem še primerno motivirani, je njihov prispevek še toliko večji. Poznamo dve obliki učenja. Nesistematično, kjer pridobivamo informacije z gledanjem televizije, branjem itd in sistematično obliko, ki je za organizacijo dosti pomembnejše, saj predstavlja cilje, ki so pomembni za celotno organizacijo in ne zgolj za posameznika. UČENJE TIMOV predstavlja aktivno sodelovanje posameznikov s skupno željo po dosegu določenega oz. zastavljenega cilja. Če tim sestavljajo »pravi« ljudje, lahko ta dosega neverjetno uspešne rezultate, v nasprotnem primeru pa dela celo slabše kot dela posameznik. Temeljne metode učenja v timih znotraj organizacije so:

� dialog in diskusija; � ukvarjanje z realnimi problemi s pomočjo reševanja konflikta in � učenje »kako ga udejaniti«.

Učenje na ravni organizacije je potrebno obravnavati z več vidikov:

� z vidika neposrednega učenja osebja; � z vidika struktur, ki v procesu učenja nastanejo med osebjem, torej z vidika

učenja organizacije; � z vidika vsebin, ki jih uči organizacija.

Temeljne cilje te vrste učenja pa predstavlja naučiti se temeljnih prvin učeče se organizacije (povzeto po: Ferjan, 1999).



2.7.3 RAVNANJE Z LJUDMI V UČEČI SE ORGANIZACIJI Poznamo več modelov ravnanja z ljudmi pri delu, ki prek različnih vidikov dogajanja v sami organizaciji in zunaj nje omogoča večjo učinkovitost ter analizo ter ovrednotenje. Osnovni cilj ravnanja s človeškimi viri je pritegniti posameznike, ki kažejo znake, da bi postali vredni, produktivni in zadovoljni zaposleni. Prvi korak je: PLANIRANJE ČLOVEŠKIH VIROV, pri čemer vodstveni kader predvidi potrebe po novih zaposlenih. Sledi UPORABA USTREZNIH METOD za izbor za vzpostavitev ustrezne komunikacije s potencialnimi kandidati. Naslednji korak je IZBOR KANDIDATOV in nenazadje organizacija dobi NOVEGA ZAPOSLENEGA. Proces podpira model ujemanja, s katerimi organizacija in posameznik uskladita svoje potrebe, interese in vrednote. V drugem delu je predstavljen model razvijanja uspešne delovne sile. USPOSABLJANJE je nasledek planiranega prizadevanja organizacije, da bi se zaposleni naučili določenega obnašanja, povezanega z delom. Velik pomen ima tudi notranje NAPREDOVANJE, ki zaposlenim predstavlja izziv, kar jim pomaga, da »rastejo« in razvijajo svoje sposobnosti. Sledi še ocenjevanje uspešnosti, ki je pomembna tehnika za razvijanje uspešne delovne sile. Obsega opazovanje, ocenjevanje in popis uspešnosti zaposlenega, ki dobi povratno informacijo, lahko v denarni obliki, pohvalo ali pa opozorilo, na kaj mora biti pri delu pozoren (povzeto po: Miglič, 2002). SLIKA 4: Ciljni model ravnanja z ljudmi pri delu v učeči se organizaciji (povzeto po: Dimitrovski et al., 2005)

Pritegovanje uspešne delovne sile – Planiranje človeških virov – Analiza dela – Načrtovanje – Zaposlovanje – Selekcija

Okolje ravnanja s človeškimi viri – Konkurenčna strategija – Trendi v okolju – Mednarodni dogodki

Vzdrževanje uspešne delovne sile – Struktura plač in nagrad – Bonusi – Delovna razmerja – Prekinitev delovnih razmerij

Razvijanje uspešne delovne sile – Usposabljanje – Napredovanje – Ocenjevanje uspešnosti



2.8 MOTIVACIJA Psihologi bi dejali, da je to še ne dovolj raziskan fenomen človeškega uma. Zdravniki bi rekli, da je to tisti pravi osebni zdravnik, ki pozdravi preko 90 odstotkov bolezni, celo neozdravljive … Motivacija je pomembna človekova življenjska sila. Ta ga žene, vleče, skratka pomaga mu usmerjati njegovo življenjsko energijo tako, da lažje obvladuje svoje življenjske probleme in izzive. Motivacija je tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanjih delajo. Brez motivacije človek ne more storiti nobene aktivnosti, ne more zadovoljiti svojih potreb. Posebej je pomembna motivacija za delo, ki mu pomaga, da uresniči svoje cilje in cilje organizacije v kateri je zaposlen. Motivacijo uporabljajo managerji kot orodje za krmiljenje človeške aktivnosti v želeno smer. Temu procesu rečemo motiviranje. KAJ POTREBUJEMO, DA SMO MOTIVIRANI? Samo odločitev. Potrebujemo vztrajnost v aktivnosti. Potrebujemo samozavest. Potrebujemo vizijo in vpogled kraja, kamor gremo. Potrebujemo otroško nedolžnost – iz časov, ko za nas ni bilo nič nemogoče. Pomemben je osebni pogum in poštenje do sebe ter drugih. Različni avtorji podajajo različne definicije motivacij. Poglejmo si jih nekaj: Motivacija je proces, ki sproži človekovo aktivnost, jo usmerja na določene objekte, uravnava obnašanje in ga poenoti, poveže v celoto v prizadevanju za dosego ciljev, ki si jih je zadal (povzeto po: A. Krajnc, 1982). Lipičnik (Možina, 1993) pravi, da je motivacija tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanju delajo. Po mnenju Ferjana (1999) je motivacija stopnja prostovoljne pripravljenosti posameznika za napor, za dosego določenega cilja, ob hkratni zadovoljitvi individualnih potreb. Motivacija je nenehni spodbujevalni proces osmišljanja osebnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki ga nudijo možnosti ustvarjalnega dela v podjetju, naravnanega k uspešnosti, osebnosti in strokovni rasti zaposlenih ter s prispevkom posameznikov in skupin k odličnosti (povzeto po: Mayer, 1994). Psihološka definicija pa motivacijo definira kot h cilju usmerjeno obnašanje, kot dejavnike, ki aktivirajo in usmerjajo obnašanje, sam motiv pa pomeni potrebo ali željo, ki spodbuja in aktivira dejavnost ter jo usmerja (k nekemu cilju). Brez motivacije torej človek ne more storiti nobene aktivnosti, ne more zadovoljiti svojih potreb. Posebej je pomembna motivacija za delo, ki mu pomaga, da uresniči svoje cilje in cilje organizacije, v kateri je zaposlen. ZAKAJ TOREJ MOTIVIRATI? Motiviranje sodelavcev je pogoj za doseganje zastavljenih in kakovostnih ciljev na poti k poslovni odličnosti. Odličnost in nadpovprečne rezultate bomo dosegli z visoko motiviranimi kadri, ki bodo v svojem razvoju in razvoju organizacije videli možnost zadovoljevanja svojih osebnih in skupnih ciljev. Moderne motivacijske teorije lahko najbolj nazorno predstavimo s preprostim modelom motivacije, ki ga sestavljajo trije



elementi. Glede na element, na katerega se v glavnem navezuje, jih lahko delimo v tri skupine, in sicer:

� skupino teorij vsebine; � skupino teorij procesov in � skupino teorij okrepitve.

Teorije usmerjene na potrebe, dajejo poudarek človekovim potrebam in prispevajo vpogled v potrebe ljudi v organizacijah z namenom, da bi managerji razumeli, kako te potrebe na delovnem mestu zadovoljiti. Teorije procesov zanimajo miselni procesi, ki usmerjajo obnašanje. Poudarek teh teorij je na načinu, kako ljudje iščejo nagrade v delovnem okolju. Teorije okrepitev pa dajejo poudarek načinu, kako se delavci učijo ustreznega obnašanja na delovnem mestu (povzeto po: Možina in soavtorji, 2000). 2.8.1 OSNOVNE VRSTE MOTIVOV Motive ločimo glede na pomen, ki ga imajo v človekovem življenju. Glede na vloge, ki jih imajo motivi v človekovem življenju, ločimo primarne (prvobitni) biološke motive, to so tiste vrste motivi, ki omogočajo človekov obstoj oz. usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki mu omogočajo, da preživi. Sem spadajo potreba po hrani, vodi, potreba po spanju, počitku, seksualne potrebe, … To so podedovani motivi, ki so prisotni pri vseh ljudeh, se pravi, da so univerzalni in brez možnosti zavestnega vplivanja na njihov nastanek. Socialni motivi, med te štejemo potrebe po uveljavljanju, potrebe po družbi, spremembi, po simpatiji … Če tovrstne potrebe niso zadovoljene, dobi človek občutek razpuščenosti in zgubljanja v praznini, v kateri ne najde relacij in kriterijev za lastno početje.Ti so še vedno primarni motivi, kar pomeni, da lahko brez njihove zadovoljitve pride do motenj v posameznikovem življenju. Za njih je značilno, da so to v glavnem iz okolice pridobljeni motivi, ki so iz regije v regijo različni. Na to vrsto motivov lahko zavestno vplivamo. Sekundarni motivi človeku predstavljajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne ogrožajo pa njihovega življenja, če niso zadovoljeni. Med njih spadajo: interesi, stališča, Navade … Motivi so osebne narave, so pridobljeni in se nanašajo na socialni del človekovega življenja. Zanj je značilno, da jih zadovoljuje bolj ali manj zavestno. Glede na nastanek ločimo motive na podedovane in na pridobljene. Podedovani so tisti, ki jih človek prinese s seboj na svet, pridobljeni pa tisti, ki si jih je pridobil v življenju. Glede na razširjenost med ljudmi pa ločimo takšne, ki so prisotni pri vseh ljudeh, te imenujemo univerzalne, takšne, ki jih srečamo na določenih območjih, te imenujemo regionalne in takšne, ki jih srečamo samo pri posameznikih, te imenujemo individualne. Številna preučevanja strokovnjakov na področju delovne motivacije so privedla do pomembne ugotovitve, da niti ena sama človekova aktivnost ni spodbujena samo z enim, temveč s številnimi zapletenimi, poznanimi in nepoznanimi dejavniki (povzeto po: Lipičnik, Možina, 1993). Managerji v organizacijah ugotavljajo, da (povzeto po: Lipičnik, 1998):

� nekateri delavci raje delajo po svoje kakor po navodilih; � imajo delavci veliko idej za izboljšanje organizacije in vodenja; � delavce ponavljajoče se delo dolgočasi; � delavci nenadoma postanejo neproduktivni, ker jih nihče ne spodbuja k delu;



� ne želijo delati za svoje neorganizirane vodje; � delavci niso zadovoljni z delom, če ne vidijo končnih rezultatov svojega dela; � nekateri na delo zamujajo ali predčasno odhajajo; � delavci zahtevajo, da jih nekdo posluša, če imajo probleme ali predloge za

izboljšanje proizvodnje; � so nezadovoljni, če delajo s slabim orodjem ali s slabo opremo; � si želijo raznoliko delo in drugo.

Če bi v podjetjih znali odgovoriti na zgoraj navedene trditve - vprašanja, zakaj, bi se uspešnost posameznika in celotne organizacije občutno povečala. 2.8.2 ZAKONITOSTI MOTIVACIJE Denny Richard (1997) loči devet zakonitosti motivacije. ZA MOTIVIRANJE DRUGIH MORAMO BITI TUDI SAMI MOTIVIRANI Dober vodja je lahko le tisti, ki je sam motiviran, saj lahko le tako ustrezno motivira svoje podrejene oz. vodja mora voditi z zgledom ter imeti jasne cilje, kako motivirati zaposlene predvsem pa samega sebe. ZA MOTIVIRANJE JE POTREBEN CILJ Nemogoče je, da bi bil katerikoli posameznik ali skupina ljudi oz. tim motiviran brez jasnega in natančno določenega cilja. Motivacija brez konkretnega cilja torej ne obstaja. MOTIVACIJA, KO JO ENKRAT VZBUDIMO, NE TRAJA DOLGO Ta zakonitost izhaja iz napačne presoje managementa. V podjetjih se zaposleni udeležujejo različnih sestankov in glavni namen teh je seznaniti zaposlene z novostmi, jim podrobno predstaviti cilje in načrte za prihodnost ter podati poročilo o preteklem poslovanju. Splošni namen sestankov je, da se udeleženci vrnejo s svežimi informacijami, polni energije in močno motivirani. Vendar pa taka motivacija in zagretost nista trajni, zato mora biti motiviranje proces, ki je stalno prisoten. ZA MOTIVIRANJE JE POTREBNO PRIZNANJE Priznanje lahko izrazimo v različnih oblikah; od zahvalnega pisma do načina, kako koga predstavimo ali pa samo pohvalimo za dobro opravljeno delo. V poslovnem svetu podjetja dajejo priznanja svojim zaposlenim na različnih zborovanjih in se jim tako zahvalijo za opravljeno kakovostno delo, za dosežke, zvestobo, … Zlato pravilo pri podelitvi le-teh pa je, da nikoli ne smemo pozabiti na nikogar, ki si priznanje zasluži. SOUDELEŽBA MOTIVIRA Zaposlene pogosto bolj motivira občutek, kako koristni so pri delu, kot pa način, kako ravnajo z njimi. Kadar zaposleni čutijo, da sodelujejo in so vključeni v poskus uvedbe nečesa novega ali v uresničevanje nekega projekta, se raven njihove motivacije močno zviša. ČE VIDIMO, DA NAPREDUJEMO, NAS TO MOTIVIRA V procesu napredovanja je motiviranje pomemben dejavnik in posledično tega doseganje uspešnih rezultatov. V nasprotnem primeru, ko nazadujemo, pa je temu primerna tudi motivacija, kar je posebnost človeškega značaja.



IZZIV NAS MOTIVIRA SAMO, ČE IMAMO MOŽNOST ZA ZMAGO Različna tekmovanja in drugi izzivi so lahko izredno učinkoviti in prav gotovo spodbujajo ljudi k večji aktivnosti. Toda tisti, ki naj bi sodelovali, morajo biti prepričani, da imajo možnost za zmago. Vedno več vodij ugotavlja, da je že samo delo lahko motivacija, v primeru, ko nekomu zaupamo zahtevnejšo nalogo, kot jo zmore in z odgovornostjo le-te pride tudi zaupanje v uspeh. VSAKDO IMA MOTIVACIJSKO »VAROVALKO« Ta zakonitost predstavlja mejo motiviranja, ki je odvisna od posameznika in ko je ta meja dosežena, poti naprej več ni. To je tisti maximum, katerega lahko uspešen vodja doseže. PRIPADNOST SKUPINI MOTIVIRA Pomembno je, da imamo ljudje občutek pripadnosti. Čim manjša je skupina, ki ji pripadamo, toliko bolj zvesti in prizadevni smo. Vsakdo z zaposlitvijo postane del podjetja ali organizacije in z dobro motiviranostjo bo vodja poskrbel, da bomo čutili pripadnost svoji enoti in s tem se bodo pokazali tudi dobri rezultati dela. 2.8.3 DEJAVNIKI MOTIVIRANJA ZAPOSLENIH Obstaja cel kup dejavnikov, ki motivirajo ljudi za delo. Kateri in pa v kolikšnii meri imajo vpliv, pa je odvisno od posameznika. Poglejmo si jih nekaj. KORISTNOST DELA je dejavnik, ki lahko v veliki meri vpliva na motiviranje zaposlenega, sploh če ta vidi, da je njegovo delo pomembno in da koristi ter prispeva k celotnemu projektu in uspešnosti podjetja. POZNAVANJE CILJA pomembno je, da je zaposlen seznanjen s cilji svojega dela, ki morajo biti kratkoročni in jasno opredeljeni, saj se lahko le tako trudi, da ga v čim večji meri tudi doseže. POZNAVANJE REZULTATOV SVOJEGA DELA poznano je dejstvo, da so delavci veliko bolj zavzeti za delo, če so obveščeni, kaj bodo s svojim delom doprinesli podjetju oz. organizaciji. Poleg tega morajo verjeti, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela. Poznana tehnika timskega delaje ena izmed odličnih tehnik za tovrstni dejavnik motiviranja. DELOVNE RAZMERE v veliki meri vplivajo na motivacijo zaposlenih. Boljši kot je tim oz. socialna klima, večja je storilnost delavcev in obratno. POHVALA IN GRAJA dve vrsti nasprotnih si motivatorjev, dvoje nasprotnih si učinkov – narobe. Raziskave so pokazale, da kljub prepričanju, da pohvala dviguje zavzetost za delo, ni vedno tako, kar pa je seveda odvisno od vsakega posameznika. Tudi graja ima lahko čeprav manjši, pozitivni učinek kot dejavnik motiviranja. NAVODILA ZA DELO pomembno je, da vodja jasno in nazorno razloži navodila za delo, sam potek dela, čas v katerem naj bi bilo delo opravljeno in vse ostale dejavnosti, ki so povezane z delom. Bolj jasna in natančna bodo navodila, bolje in kvalitetneje bo delo opravljeno. TEKMOVANJE poznamo tekmovanje s samim seboj, ta ima izredne učinke, saj se vsak trudi, da svoje zastavljene cilje tudi preseže.



In pa tekmovanje s sodelavci, ki je tudi učinkovito, če imajo le-ti enake zmožnosti, v nasprotnem primeru storilnost ne raste nikamor. SODELOVANJE predstavlja dober mehanizem s pomočjo katerega je mogoče dvigniti storilnost celi skupini ljudi. USTVARJANJE PROBLEMOV namerno ustvarjanje problemov vodje izkoristijo z namenom, da delavčevo dejavnost usmerijo v želeno smer. To pomeni, da vodje vedno nagovorijo delavce z vprašanji, kako se bo lahko kakšna stvar napravila, kaj naj naredijo, se pravi z vprašanjem in ne z ukazom. To so samo navidezni problemi, ki skušajo delavcem vliti občutek pomembnosti. Vsekakor pa morajo biti vodje pazljivi, da pri tem ne ustvarijo resničnih problemov. PLAČA se je v raziskavi pokazala kot najpomembnejši motivacijski dejavnik oz. dejavnik, ki v ljudeh povzroča zadovoljstvo ali pa nezadovoljstvo. Plača je torej sredstvo, s katerim je mogoče iz ljudi v zameno za denar izvabiti določene dejavnosti. Deluje na vse plasti delavcev; na tiste, ki imajo relativno nižjo raven življenjskega standarda bolj izrazito, na tiste z višjim pa praviloma vzporedno še z drugimi motivacijskimi dejavniki. V podjetjih se uveljavljata dva sistema spodbujanja delavčeve reakcije v smislu plače, in sicer:

� Plača po času pomeni, da je delavec plačan glede na čas, ki ga prebije na delovnem mestu in višino urne postavke, ki je z vodjo vnaprej dogovorjena. Za to vrsto delavcev je pomembno, da prihajajo in odhajajo pravočasno iz službe, ker je njihovo plačilo odvisno od števila opravljenih ur. Ta sistem plačevanja ni najboljši, saj ščiti negotove delavce, ki niso najbolj zavzeti za delo, saj njihova uspešnost, kakovost in količina opravljenega dela ne vpliva na višino plače. Podjetja se zato raje odločajo za sitem kombiniranja števila ur in uspešno opravljenega dela.

� Plača po učinku delavcem predstavlja vnaprej določeno ceno izdelka, ki ga bo naredil. Višina njegove plače je torej odvisna od količine izdelanih izdelkov in cene izdelka. To je način, ki naj bi motiviral delavce, da bi bila njihova storilnost čim večja. Pokaže se spretnost in iznajdljivost delavcev in tu sistem pokaže svoje pomanjkljivosti. Ker je posredi denar, se nekateri delavci ženejo do onemoglosti in začnejo se pojavljati različne bolezni … (povzeto po: Lipičnik, Možina, 1993).

Cilji, ki jih želijo ljudje doseči s svojim delovanjem, predstavljajo motivacijske dejavnike, ki zadovoljujejo potrebe zaposlenih, in tako povzročajo, usmerjajo, zavirajo ali pospešujejo njihove aktivnosti oz. vplivajo na njihovo vedenje. Posamezni motivacijski dejavniki so v različnih okoljih in obdobjih različno pomembni za različne ljudi in se med seboj različno dopolnjujejo, prekrivajo in nadomeščajo. ČESA BI SE MORALI VODJE ZAVEDATI PRI MOTIVIRANJU? Da lahko s prenagljenimi in agresivnimi reakcijami izzovejo agresijo pri delavcih. Da bodo deležni prezira, če jih vodje ne bodo spoštovali in jim dajali občutek pomembnosti. Da jih bodo sodelavci kaznovali ali osamili, če bodo kršili družbene norme. Da bodo pri delavcih s težavo dosegli želeno reakcijo, če si sami tega ne bodo resnično želeli. Da jih delavci, ki jim ne bodo zaupali tudi ne bodo cenili …



2.8.4 DEJAVNIKI, KI UNIČUJEJO MOTIVACIJO Če smo sposobni prepoznati, kdaj zaposleni niso zadovoljni s svojim delom, izpolnjujemo prvi pogoj za spodbuditev njihove motivacije. Posledica padca motivacije se kaže v nizki samozavesti, storilnosti in negativnem odzivanju zaposlenih. Nizko storilnost povzročajo naslednji dejavniki (povzeto po: Keenan: 1995):

� Nezadostna usposobljenost. Če je prišlo pri delu do bistvenih sprememb, se lahko zgodi, da zaposleni, v primerjavi s prejšnjim delom, niso enako dobro usposobljeni in naloga vodje je, da zagotovi dodatno usposabljanje zaposlenih.

� Nesposobnost. Če zaposleni niso sposobni kakovostno opravljati svojega dela, lahko pomislimo na to, da so leni. Malo zaposlenih je namreč pripravljenih priznati, da jim primanjkuje znanja ali da za določeno delo niso dovolj sposobni.

� Nedisciplina. Vodja mora jasno predstaviti zahteve discipline in reda, da kasneje ne prihaja do neljubih zapletov.

� Nizka norma. Norme morajo biti za posamezno delo jasno določene, vendar v mejah normale. V nasprotnem primeru se lahko zaposlenemu zazdi, da kolikor naredi, pač naredi.

� Slabo vodenje. Če so imeli zaposleni v preteklosti slabe izkušnje z vodstvom, imajo lahko le malo spoštovanja do kakršnega koli nadzora. Opravili bodo le nujno naročeno delo, pa še tega ne z navdušenjem.

� Osebne težave. Če pri zaposlenem ugotovimo bistveno spremenjen odnos do dela, lahko med drugimi pomeni to, da se je znašel pred nepremagljivimi osebnimi težavami.

Za motivacijo zaposlenih imamo na voljo veliko različnih načinov, ki jih moramo skrbno pripraviti in še skrbneje izpeljati. Lahko se celo zgodi, da bomo že doseženo motivacijo z nespretnim ravnanjem uničili (povzeto po: Lipičnik, 1998). Uničevanje motivacije je, kot je videti, zelo preprosto. Če pa poznamo nekatere njene značilnosti, se lahko temu včasih tudi izognemo. Lipičnik (1998) navaja nekaj tovrstnih nasvetov:

� Izbirajmo le tista motivacijska sredstva, ki spadajo v organizacijsko kulturo, ker dejavniki, ki pripadajo drugi kulturi nimajo posebnega učinka ali pa so celo nezaželeni.

� Reševanje motivacijskih problemov je občutljivo delo, ki ga spremlja neprestana nevarnost, nesporazumi …

� Zavedati se moramo, da je motivacija nestanovitno stanje, zato jo je potrebno stalno vzdrževati.

� Težko bi našli posebne motivacijske dejavnike v organizaciji, ki nima posebne organizacijske kulture, v kateri ne poznajo določenega sistema vrednot.

Nemotiviranosti ljudi ni mogoče zlahka prepoznati. Zaposleni namreč redko povedo kako se počutijo, pa tudi redko priznajo, da niso zadovoljni. Pogosto pa lahko opazimo znamenja, ki kažejo na to. Če vse poteka v redu, je delovno ozračje polno pozitivne energije, zanimanja za delo, doseženih rezultatov, v nasprotnem primeru moramo postati pozorni na dogajanje med zaposlenimi. Le nekaj ljudi, ki se jih polasti malodušje, je dovolj, da poruši motivacijo pri ostalih. Brž, ko večina ostane brez motivacije, je težko ponovno dvigniti moralno zavest zaposlenih in izboljšati produktivnost dela (povzeto po: Keenan, 1995).



KAKO LAHKO VODJE UNIČIJO MOTIVACIJO ZAPOSLENIH? Tako da nagrajujejo samo količino in obseg dela, ne pa same kakovosti in uspešne izvedbe. Da je vsaka nova ideja, ki prihaja iz kolektiva, sumljiva. Pogosto kritiziranje. O nalogah članov kolektiva se vodja odloča sam. Informacije, ki so pomembne za delavce, vodja pogosto obdrži zase. Vodja vedno obvladuje in kontrolira situacijo … 2.8.5 MOTIVIRANJE, KI VODI K NADPOVPREČNIM REZULTATOM Veliko je dejavnikov, ki vplivajo na organizacijsko uspešnost tako v svetu kot pri nas. Pri tem se pojavlja veliko vprašanj v smislu, katere so značilnosti kadrov in dela, ki v podjetju doprinesejo k nadpovprečnim rezultatom, kako omogočiti, da se bodo potencialne sposobnosti zaposlenih pokazale kot učinkovite … Pa si poglejmo odgovore, kot jih navaja Možina (in soavtorji 2000), na najpogosteje zastavljena vprašanja oz. značilnosti dela, ki motivirajo zaposlene k nadpovprečnim rezultatom.

� Delo z izzivi. Poznamo ljudi, ki so usmerjeni k ciljem in dosežkom, ti želijo povratne informacije glede svojega dela in dosežkov, kot merilo uspeha pojmujejo denar, radi inovirajo, ob rešenem problemu imajo občutijo zadovoljstvo, naravnani so k podjetnosti, prevzamejo odgovornost v zvezi z zastavljenim ciljem …To so ljudje, ki pri svojem delu dosegajo nadpovprečne rezultate.

� Druga vrsta ljudi pa je usmerjena k opravljanju nalog. Ti ne želijo povratnih informacij o svojem delu, denar jim predstavlja glavni motivacijski dejavnik, ob samem reševanju problema občutijo večje zadovoljstvo kot pa ob njegovi rešitvi, zadovoljni so z rutinskim opravljanjem dela, čakajo na navodila za delo kot pa, da bi se dela lotili sami, ne želijo osebne odgovornosti za dela, ki ga opravljajo.

� Možnost prispevka k organizacijskim ciljem. Za vse željne prispevka je najbolje, da si določijo cilj, v katerem naj bodo določene stopnje oz. naloge ter roki dokončanja in na koncu še obrazložitev doseženega cilja. V rezervi naj bo vedno tudi alternativni načrt.

� Možnost za razvoj in uporabo svojih sposobnosti. Te so odvisne od vrste dela, ki ga opravljamo. Bolj kot je zahtevno, bolj je primerno za razvoj določenih sposobnosti, ki jih moramo razviti do mere za uspešno doseganje rezultatov. Pri tem igra pomembno vlogo podjetje, ki nam to omogoča. Obstajajo pa tudi ljudje, ki nimajo želje preizkušanja in razvijanja svojih sposobnosti in tu nastopi organizacija, ki jih z ustreznimi delovnimi zadolžitvami pri tem spodbuja.

� Možnost vplivati na odločitve, ki zadevajo delo. Motivacija zaposlenih je dosti večja, če ti vedo, kaj se v organizaciji dogaja in če imajo možnost sodelovanja, izražanja mnenj, predlogov pri odločitvah, ki zadevajo njihovo delo.

� Plačilo za dobro opravljeno delo. Sam prispevek k dosegu cilja je ključ k uspehu in merilo plačila. Prispevek mora biti jasno opredeljen, da se vidijo razlike, zakaj je nekdo dobil več in drugi manj. Zastavljanje cilja, rovov dosega, kriteriji ocenjevanja … so naloge tako ocenjevalca kot posameznika. Delovati morata v smislu strinjanja obeh. V podjetjih za to poteka enkrat letno tako imenovan letni pogovor med podrejenim in nadrejenimi, kjer pregledajo dosedanje rezultate dela, razlike med pričakovanimi in doseženimi rezultati, načrte v prihodnosti …

� Možnost svobodne osebne rasti in delovne kariere. Pri delu lahko dosegamo nadpovprečne rezultate, če delo opravljamo z veseljem, smo sposobni za



tovrstno delo in imamo možnost napredovanja. Dostikrat se zgodi, da imamo v podjetju neizkoriščene delovne potenciale, ker jim narava dela tega ne dopušča ali pa zaradi tega, ker ni bila organizirana načrtna presoja zaposlenih glede na njihove dosežke in sposobnosti. Temu rečemo tudi načrt delovnih karier.

2.9 MOTIVACIJSKE TEORIJE Tudi v današnjem času še vedno ne moremo trditi, da so učinki delovanja nemotiviranega oz. motiviranega človeka pri delu raziskani. Številni avtorji še vedno iščejo nove razlage, kateri so tisti dejavniki, ki bistveno vplivajo na vedenje ljudi oz. kako motivirati zaposlene, da bi delali bolje. Najbolj splošen odgovor na to vprašanje je še vedno, človek dela zato, ker želi zadovoljiti svoje potrebe in potrebe najbližjih. Zaradi njihovega razvoja in vpliva v okolju srečujemo v literaturi različne motivacijske teorije, ki se ukvarjajo z vprašanjem, kaj ljudi motivira pri njihovem delu in kateri dejavniki vplivajo nanj. Različni avtorji v svojih teorijah dajejo poudarek različnim dejavnikom in elementom mehanizma motiviranja tako, da se njihove motivacijske teorije med seboj razlikujejo in tudi dopolnjujejo. Pomembno dejstvo, ki ga predstavljajo novejše motivacijske teorije, so ugotovitve velikega pomena tistih motivacijskih dejavnikov, ki jih je mogoče razvijati skozi različne oblike organizacijske participacije zaposlenih (pripadnost, osebni razvoj, samopotrjevanje …) (povzeto po: Uhan, 2000). Vsaka motivacijska teorija si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki vedenje povzročijo. Tiste, ki se ukvarjajo s tem, »kaj« motivira vedenje, imenujemo vsebinske teorije. Teorije, ki so bolj osredotočene na to, »kako« motivirati vedenje, pa označujemo kot procesne teorije (povzeto po: Treven, 2001). Obstaja na desetine različnih motivacijskih teorij, zato si bomo pogledali samo nekaj najbolj znanih. 2.9.1 MASLOWA MOTIVACIJSKA TEORIJA Med eno izmed najznamenitejših motivacijskih teorij štejemo teorijo Abrahama Maslowa, ki je bila objavljena leta 1954 in je pritegnila veliko pozornost strokovnjakov ter managerjev in temelji na hierarhiji ter pomembnosti človeških potreb. Med temeljne skupine človekovih potreb, ki so med seboj v hierarhičnem vrstnem redu, po Maslowem mnenju spadajo:

� Fiziološke potrebe. Mednje štejemo osnovne potrebe za človekovo preživetje, kot so potreba po hrani, pijači, spanju … in so v človeku prisotne že od rojstva.

� Potrebe po varnosti. Te se sprožijo takoj, ko so zadovoljene fiziološke potrebe in odsevajo željo človeka, da se zaščiti pred psihično ali fizično škodo …

� Socialne potrebe. Človek ima kot družbeno bitje stalno potrebo po druženju, prijateljstvu, ljubezni in nasploh po sodelovanju z drugimi. Te vrste potreb se ujemajo s potrebami po pripadnosti, ki spadajo med sekundarne potrebe.

� Potrebe po spoštovanju. Poznamo notranje faktorje spoštovanja samega sebe, ki se kažejo v želji po samodokazovanju, in zunanje faktorje spoštovanja, ki se kažejo kot potreba po tem, da nam drugi ta prizadevanja in dosežene rezultate priznajo. Zaradi tega si posamezniki prizadevajo izboljšati svoj status in pozitivno podobo, da bi si pridobili večji ugled oz. dosegli visok položaj v družbi.

� Potrebe po samouresničevanju.Te vrste potreb so povezane z dosežki, napredovanjem, zaupanjem in statusom. Pri tovrstnih potrebah gre za težnjo po

razvoju svojih talentov, ustvarjalnosti … (povzeto po: Uhan, 2000).



SLIKA 5: Maslowa hierarhija potreb (Povzeto po: Hodgetts, 1991)

V sodobni organizaciji so potrebe na nižji ravni v splošnem zadovoljene, ostale manj: (povzeto po: Treven, 2001)

� 85% temeljnih potreb; � 70% potreb po varnosti; � 50% socialnih potreb; � 40% potreb po spoštovanju; � 10% potreb po samouresničevanju.

Maslowa teorija je doživela ševilne kritike, da se s to teorijo postavlja vprašanje hierarhije. Po njegovi tezi naj bi najprej zadovoljili potrebe na nižji in šele potem na višji ravni. Toda, ko človek zadovolji nižjo potrebo, se sama po sebi aktivira višja.Toda, aktivirana višja potreba postane deaktivirana, kakor hitro se zaradi prikrajšanja ponovno aktivira nižja, nekoč zadovoljena potreba. Človek, ki je žejen, je lahko motiviran le z ustrezno pijačo in brž ko se odžeja, ta pijača izgubi motivirajočo vrednost. Prvi neposredni cilj je dosežen in na vrsti je drugi … ko je potreba enkrat zadovoljena, ne motivira več in pojavi se nova potreba, ki deluje kot motivacijski dejavnik. Maslowa teorija je koristna pri proučevanju motivacijskih dejavnikov in možnosti za bolj učinkovito motiviranje zaposlenih, ni pa teorija, ki bi absolutno veljala v vsakem obdobju in na vsakem območju (povzeto po: Uhan 2000). KAKO LAHKO MANAGER UPORABI MASLOWO TEORIJO PRI DELU S SODELAVCI? S pomočjo vprašalnikov lahko preveri, kaj motivira zaposlene v določenem trenutku in na kaj so v določenem trenutku najbolj občutljivi. 2.9.2 X IN Y – DOUGLAS MCGREGOR Vodje največkrat zanima, kako bi spodbudili in vplivali na svoje podrejene, zato postavljajo razne teorije o tem, kateri bi bili najprimernejši pripomočki za njihovo vzpodbudo. Teorija X in Y spada med starejšo behavipristično teorijo, ki je bila objavljena leta 1960 in se usmerja na dve skrajni možnosti človeškega obnašanja. Teorija X trdi:

� zaposleni nimajo radi dela in če je le mogoče, se mu izogibajo; � zaradi tega je potrebno zaposlene vedno siliti k delu, jih pri tem nadzorovati in

jim pretiti s kaznimi; � zaposleni ne radi sprejemajo odgovornosti v zvezi z delom in raje iščejo

formalna navodila zanj;

SAMOURESNIČEVANJE

UGLED

SOCIALNE POTREBE

POTREBE PO VARNOSTI

FIZIOLOŠKE POTREBE



� zaposleni iščejo predvsem varnost v delu in imajo v večini zelo majhne ambicije.

Teorija X vsebuje negativne postavke o zaposlenih in poudarja potrebo po avtoritativnem načinu vodenja, kar pomeni, da bodo »leni« delavci z neprimernimi delovnimi navadami, ki so za delo motivirani le zaradi denarja, potrebovali takšen način vodenja. Vodje bodo dali zaposlenim točna navodila o delu in jasna bo meja med nadrejenim in podrejenim delavcem. Nasprotno bo z zaposlenimi, ki bodo imeli pozitivne delovne navade, ti bodo s strani vodij obravnavani drugače. Teorija y trdi:

� zaposleni imajo radi delo in so pripravljeni trdo delati; � zaposleni bodo delali kakovostno in dobro, če bodo soustvarjalni pri zastavljenih

ciljih; � vsak zaposlen rad sprejema odgovornost za delo; � ljudje so inovativni v vseh vrstah in na vseh področjih. Le-ta ni samo vrlina

vodilnega kadra v podjetjih.

Teorija Y temelji na pozitivnih postavkah o zaposlenih in poudarja potrebo po participativnem načinu vodenja, kar pomeni, da bodo vodje zaposlene spodbujali pri delu, jim svetovali, jim dajali možnost sodelovanja pri načrtovanju dela … Teorija Y je tista, ki je zaposlenim dosti bližja, saj v njej vidijo možnost sodelovanja … Poznamo tudi japonsko teorijo Z, ki trdi, da je osnovni motiv delovanja zaposlenih njihova medsebojna odvisnost, da je medsebojno sodelovanje za človeka pomembna vrednota in da je stvarnost najboljši opis za človekovo gledanje na sočloveka (povzeto po: Vila, Kovač, 1997). 2.9.3 HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA Herzberg je proučeval, kako vpliva zadovoljstvo pri delu na učinkovitost in na motiviranost. Leta 1966 je razvil posebno teorijo o delovni motiviranosti, ki je temeljila na ugotovitvi, da odsotnost določenih delovnih okoliščin lahko privede do nezadovoljstva zaposlenih, vendar pa tudi njihova prisotnost ne prinaša zadovoljstva. Lahko bi rekli, da obstajajo mehanizmi, s katerimi je mogoče vplivati na zadovoljstvo in mehanizmi, s katerimi je mogoče vplivati na učinkovitost. Pojmov učinkovitost in zadovoljstvo ne smemo zamenjavati. Zaradi tega je Herzberg vse motivacijske dejavnike razdelil v dve veliki skupini, in sicer na higienike oz. satisfaktorje in na motivatorje. Od tod izhaja tudi ime dvofaktorska teorija (povzeto po: Lipičnik, 1998). Higieniki oz. satisfaktorji so dejavniki okolja, ki povzročajo nezadovoljstvo, če niso prisotni, a ne povzročajo zadovoljstva, če so prisotni. Ljudi ne spodbujajo k aktivnostim, temveč odstranjujejo neprijetnosti oz. preprečujejo nezadovoljstvo ali kako drugače ustvarjajo pogoje za motiviranje. (Lipičnik, 1998, str. 168). Uhan jih imenuje tudi vzdrževalni dejavniki, ker omogočajo nevtralno podlago za delovanje motivacijskih dejavnikov. Ti izvirajo iz okolja in se zato imenujejo tudi ekstrinzični faktorji. Poglejmo jih po rastočem pomenu za ustvarjanje nezadovoljstva pri delu (povzeto po: Uhan, 2000):

� varnost; � status; � odnosi s podrejenimi; � osebno življenje; � odnosi z enakopravnimi sodelavci;



� plača; � delovni pogoji, � odnosi z nadrejenimi; � način nadzora; � splošna politika podjetja in upravljanje (povzeto po: Vila, Kovač, 1997).

Motivatorji pa so tisti dejavniki, ki neposredno spodbujajo zaposlene k aktivnosti. Po Uhanu se motivacijski dejavniki nanašajo na vsebino dela, njihova prisotnost pa povzroča zadovoljstvo in motiviranost za delo. Ti izvirajo neposredno iz dela in se imenujejo intrinzični faktorji ali motivatorji. Gre za faktorje, ki povzročajo zadovoljstvo, pa si jih poglejmo po padajočem pomenu (povzeto po: Uhan, 2000):

� doseganje rezultata; � priznanje; � samo delo; � odgovornost; � napredovanje; � rast in lasten razvoj (povzeto po: Vila, Kovač, 1997).

Herzberg je ugotovil, da skoraj ni dejavnika, ki bi bil samo motivator ali samo higienik. Plača npr. izhaja neposredno iz dela, vendar pa naj ne bi imela ravno največjega motivacijskega vpliva na zaposlene; zato pravimo, da je njena vloga tako motivatorja kot higienika enakovredna (povzeto po: Lipičnik, 1998). SLIKA 6: Herzbergovi motivatorji in higieniki (Povzeto po Hodgetts, 1991)

2.9.4 VROOMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA Avtor je oblikoval teorijo pričakovanja, ki je med najbolj sprejetimi in spada med t.i. inštrumentalne teorije, ki motivacijske procese in motivacijo pojasnjujejo kot izbiro vedenja. Vroom je leta 1964 oblikoval modele, s katerimi je skušal razložiti človekovo zadovoljstvo z delom, motivacijo in učinek nanje.



Po njegovi teoriji je intenzivnost posameznikove težnje po določenem vedenju odvisna od dveh modelov. Prvi se nanaša na pričakovanje, da bo njegovemu vedenju sledila določena posledica, drugi pa se nanaša na samo privlačnost posledice za posameznika (povzeto po: Lipičnik, 1998). Teorija temelji na treh izhodiščnih spremenljivkah, te so (povzeto po: Treven, 2000):

� privlačnost – cilja za posameznika, to je pomen, ki ga pripisuje posledici ali nagradi za opravljeno delo;

� povezava vedenje – posledica – stopnja, do katere je posameznik prepričan, da bo določeno vedenje privedlo do želenega cilja;

� povezanost napor – vedenje – verjetnost, s katero posameznik predvideva, da bo določen napor privedel do vedenja.

Po Vroomu motivacija ni odvisna samo od tega, koliko si neka oseba želi, ampak tudi od njenega dojemanja, kako verjetno je, da bo to tudi dosegla. Iz tega sledi, da bo oseba zelo motivirana, če verjame, da bo z vlaganjem napora dejansko dosegla svoj cilj. Vroomova motivacijska teorija temelji na tezi nasprotujočih si ciljev organizacije, v kateri se delo odvija in zaposleni, ki opravljajo delo v tej organizaciji. Vsaka organizacija si prizadeva doseči čim večjo delovno in dohodkovno učinkovitost ter čim nižje stroške poslovanja. Cilji zaposlenih so za razliko od ciljev organizacije individualni. Velikokrat pa je uresničitev ciljev posameznika zaposlenih možna le prek ciljev organizacije, ki morajo biti seveda doseženi (povzeto po: Uhan, 2000). KAKO LAHKO MANAGER UPORABI TO TEORIJO PRI DELU S SODELAVCI? Manager lahko s posledico, kot je npr. plača ali z drugimi nagradami, vpliva na motivacijo sodelavcev, če ugotovi, koliko jim le-to pomeni. Sodelavce mora seznaniti, kaj se od njih v organizaciji pričakuje in kakšno naj bo njihovo vedenje. Pozna naj posameznikova pričakovanja. 2.9.5 HACKMAN – OLDHAMERJEV MODEL OBOGATITVE DELA Hackman – Oldhamerjev model izhaja iz Herzbergerjevih ugotovitev in skuša opredeliti osnovne pogoje, ki povečujejo delovno motivacijo in zadovoljstvo pri delu, hkrati pa ugotoviti, kako se takšni pogoji lahko ustvarijo. Njuna temeljna teza je, da ljudje delajo dobro, če so zadovoljni z delom, ki ga opravljajo. Da pa lahko to zadovoljstvo dosežejo, moramo v njih vzbuditi visoko notranjo motivacijo, ki jo pogojujejo naslednji dejavniki (povzeto po: Možina in soavtorji, 2000):

� zaposleni morajo poznati rezultate svojega dela; � zaposleni morajo verjeti, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela; � zaposleni morajo imeti občutek, da je njihovo delo pomembno.

Za visoko stopnjo motivacije morajo biti izpolnjeni vsi trije pogoji. Ustrezno motivacijo za delo omogočajo naslednje značilnosti oz. zahteve dela: (povzeto po Možina in soavtorji, 2000):

� raznolikost sposobnosti, kar pomeni več znanja za določeno delo, večji občutek pomembnosti;

� istovetenje z delom, kar pomeni kvalitetneje opravljanje dela v primeru istovetenja z njimi;

� pomembnost dela, kar pomeni povečanje občutka pomembnosti v primeru dobro opravljenega dela na boljše fizično in psihično počutje drugih;



� samostojnost pri delu, kar se kaže kot posledica v povečani odgovornosti za uspeh;

� povratne informacije, ki predstavljajo obveščenost o rezultatih dela.

SLIKA 7: Hackman – Oldhamov model (povzeto po: Treven, 1998)

Model prikazuje, da že visoka stopnja samostojnosti ali povratne informacije lahko močno vplivajo na količino skupnega motivacijskega potenciala. To pa pomeni, da visoka stopnja notranje motivacije, ki je odvisna predvsem od pomembnosti in istovetenja z delom ter od možnosti uporabe svojih sposobnosti, sama po sebi še ne zagotavlja visoke stopnje celotnega motivacijskega potenciala. Model poleg značilnosti dela upošteva tudi osnovne značilnosti zaposlenih, ki so posebno pomembne pri razumevanju, kdo bo dosegel visoko stopnjo motivacijskega potenciala. Omejene lastnosti zaznamujejo ljudi, ki jih imenujemo moderatorji in se nanašajo na znanje posameznika, potrebo po razvoju in zadovoljstvo pri delu.

� Na visoko stopnjo notranje motivacije še posebno vplivajo ustrezna izobrazba in znanja posameznika za delo, ki ga opravlja.

� Potreba po osebnem razvoju je pri ljudeh zelo različna. Nekateri ljudje imajo izrazito potrebo po osebni popolnosti, po učenju in osebnostnem razvoju, ne glede na to kakšno delo opravljajo. Takšni ljudje so nagnjeni k razvijanju visoke notranje motivacije, posebno kadar je njihovo delo zapleteno in polno izzivov. Drugi čutijo majhno potrebo po razvoju in bodo slabše izkoristili možnosti za osebni razvoj, kakršnega omogoča stopnja motivacijskega potenciala, ki ga vsebuje določeno delo.

� Na stopnjo zadovoljstva pri delu vpliva veliko dejavnikov, kot so varnost zaposlitve, višina plač, odnosi med sodelavci in nadrejenimi …

TEMELJNE RAZSEŽNOSTI

DELA

Različnost spretnosti Različnost nalog Pomembnost nalog

KRITIČNA PSIHOLOŠKA

STANJA

Doživljanje pomembnosti dela

Samouprava

Povratna zveza

Doživljanje odgovornosti za učinke dela

Poznavanje rezultatov dela

OSEBNI IN DELOVNI UČINKI

Veliko zadovoljstvo z delom Odsotnost z dela

Visoka stopnja kakovosti izvedbe dela

Visoka osebna motiviranost za delo

POTREBA PO

RAZVOJU



Vsak od teh dejavnikov vpliva na uspešnost dela. Kadar pa so dejavniki med seboj povezani, so še posebej pomembni.

Če je delavec zadovoljen s plačilom, z varnostjo zaposlitve … bo na novo delo odgovoril bistveno bolj pozitivno kakor tisti, ki s temi značilnostmi ni zadovoljen. Najslabše je, če je delo po stopnji motivacijskega potenciala visoko vrednoteno, posameznik pa nima ustreznih znanj in sposobnosti, pri tem pa je še zelo nezadovoljen pri delu. Takšni delavci morajo opravljati rutinska in enostavna dela, saj lahko pri njih že vnaprej računamo na slabe rezultate dela (povzeto po: Možina in soavtorji, 2000).

2.9.6 FROMMOVA TEORIJA MOTIVACIJE Zakaj ljudje delajo, je vprašanje, na katero je skušal odgovoriti Erich Fromm in ugotovil, da ljudje delajo, ker želijo nekaj imeti oz. nekaj postati. Imeti in biti sta dve skrajnosti na isti lestvici in se ne izključujeta. Frommova teorija je zelo uporabna, kadar izbiramo orodje za motiviranje. Tiste, ki bi radi nekaj imeli, lahko motiviramo z materialnim orodjem, tiste, ki pa bi radi nekaj bili, pa nagradimo z nematerialnimi nagradami, kot so razne pohvale, priznanja … Pomembna je tudi izbira ustreznega razmerja med moralnimi in materialnimi dejavniki, da ne bi prišlo do prevlade enega od njiju, saj lahko na ta način dosežemo ravno nasprotni učinek – nemotiviranje zaposlenih (povzeto po: Lipičnik, 1998). 2.9.7 LIKERTOVA TEORIJA MOTIVACIJE Likert je svojo teorijo poimenoval modificirana teorija motivacije. Med pomembnejše ideje te teorije sodijo, da je produktivnost skupine precej odvisna od načina vodenja in od stališč članov skupine in njihovih vodij. Način vodenja je v tesni povezanosti s porazdelitvijo vpliva in moči v organizaciji, kar pomeni, da so stališča, zaznavanja, čustva in interesi članov postavljeni v širši organizacijski okvir. V organizacijskem okviru igra pomembno vlogo njihov sistem komuniciranja, kjer ločimo individualni in skupinski način odločanja. Teorija ni zanemarila vpliva organizacije kot celote na motivacijske dejavnike, ki so povezani z njenimi posameznimi elementi in ki se kažejo v organizacijskem procesu. Teorija poudarja, da so organizacije z demokratičnem načinom vodenja veliko bolj produktivne kot tiste z avtokratskim; gre za to, da bi ustvarili organizacijo, ki bi ustvarjala spoštovanja vredne ljudi (povzeto po: Černetič, 1997). 2.9.8 TEORIJA EKONOMSKE MOTIVACIJE Glavno izhodišče teorije predstavlja trditev, da je človek delal zato, da bi zaslužil. Materialne dobrine so torej tista vrsta vzpodbude, ki motivirajo človeka, da opravi določeno aktivnost. Raziskave teorije ugotavljajo, da je posamezna oblika nagrajevanja spodbudna samo toliko časa, dokler je dinamična in uveljavlja razlikovanje pri obračunu zaslužka. Ko pa postane ustaljena, jo delavci sprejmejo kot dejstvo in motivacijska vrednost izostane. Ekonomska motivacija je vsekakor vzpodbudna, ne opredeljuje pa katera oblika denarne spodbude je najučinkovitejša za delavca. Teorija tudi ne deluje na vse skupine delavcev enako. Delavci, ki opravljajo enostavna dela in s svojimi zaslužki komaj pokrivajo mesečne potrebe, so veliko bolj občutljivi glede materialne motivacije, z razliko od delavcev, katerih mesečni zaslužki so zadostni za dostojno življenje.



Teorija ekonomske motivacije ustreza zlasti delavcem z nizkimi plačami, mladim delavcem, ki si ustvarjajo družino in imajo zaradi tega velike potrebe, in posebni vrsti ljudem, katerim materialne dobrine predstavljajo smisel življenja (povzeto po: Uhan, 2000).



3 RAZISKOVALNI DEL 3.1 NAMEN IN CILJ RAZISKAVE TAB d.d. je podjetje, ki poleg izdelovanja akumulatorskih baterij, ustvarja pogoje in možnosti za zadovoljstvo zaposlenih, kreativno delo in motivacijo vsakega posameznika. Kakovost poslovanja je njihovo načelo, ki pa ne pomeni samo kakovostnih izdelkov temveč tudi dobro organizacijsko klimo. Temeljni cilj raziskave je bil, kot sem že omenila, ugotoviti, kakšno je stanje pripravljenosti zaposlenih v podjetju, da so se ti pripravljeni dodatno izobraževati. Na podlagi dobljenih rezultatov pa oblikovati in posredovati vodstvu podjetja predloge za izboljšanje motivacije in delovnega zadovoljstva. 3.2 HIPOTEZE V zaključku naloge bom s pomočjo raziskave, v obliki ankete, skušala dokazati ali pa ovreči naslednje postavljene hipoteze. 1. HIPOTEZA: Večjo motivacijo za dodatno izobraževanje ima višje izobražen kader. 2. HIPOTEZA: Glavni motivator zaposlenih za nadaljno izobraževanje je boljši zaslužek. 3. HIPOTEZA: Največjo oviro za nadaljno izobraževanje zaposlenim predstavljajo visoki stroški izobraževanj. 4. HIPOTEZA: Število različnih vrst seminarjev, izobraževanj in tečajev je v podjetju zadovoljivo. 3.3 OBLIKOVANJE VPRAŠALNIKA IN ZBIRANJE PODATKOV Anketna vprašanja so neprikritega tipa, katerega značilnost so vnaprej določena vprašanja in odgovori, pri katerih se anketiranec zaveda namena raziskave. Uporabljen je vprašalnik zaprtega tipa, ki omogoča izbiro med podanimi odgovori. Za izhodišče sem izbrala delno Herzbergerjevo in delno Maslowoo teorijo. Anketiranje sem v podružnici TAB d.d. izvedla zadnji teden v juniju 2006. Anketne vprašalnike sem s pomočjo tajnice razdelila med zaposlene, kjer so mi ti izpolnjene vrnili v za to namenjeno škatlo. Na ta način sem želele pridobiti čim bolj realne podatke zaposlenih. 3.4 POSTOPEK OBDELAVE PODATKOV Podatke sem obdelala tako, da sem odgovore posameznih zaposlenih vnesla v računalniški program Microsoft Excel. Končne rezultate pa sem prikazala s pomočjo tabel in grafičnih prikazov.



3.5 PREDSTAVITEV PODJETJA TAB D.D. Osnovna dejavnost podjetja TAB d.d. (tovarna akumulatorskih baterij) , s sedežem na Poleni 6 v občini Mežica, je proizvodnja akumulatorjev, baterij (trakcijskih, delovnih, stacionarnih) ter vseh vrst svinčevih baterij VRLA AGM baterij, ki jih proizvajajo v dveh moderno opremljenih tovarnah z računalniško podprto proizvodnjo:

� Ena izmed njiju je namenjena za industrijske baterije blagovne znamke TAB, kjer letno proizvedejo približno 700.000 kosov trakcijskih baterij srednje velikosti, površina proizvodnih prostorov meri 8.200 m², skupna površina, ki pa je namenjena dejavnosti, pa obsega 13.100 m².

� Druga je za proizvodnjo zagonskih baterij blagovne znamke Topla in TAB, kjer letno proizvedejo 1.200.000 kosov; površina proizvodnih prostorov znaša 6.500 m², skupna površina za dejavnost pa meri 17.000 m².

Poleg tega pa izdelujejo tudi različne vrste baterij v vojaške namene. Vse njihove baterije TAB so izdelane v skladu s standardi ISO 9001, ISO 14001 ter EAQF. Dobro so poznane tako v Sloveniji kot tudi širom po svetu; v zahodni Evropi (Italiji, Grčiji, Franciji, Beneluxu …), vzhodni Evropi (Rusiji, Poljski, Ukrajini, Severni Ameriki, Aziji) ter srednjem Vzhodu in Skandinaviji. Po pravni obliki je delniška družba in spada med velika podjetja, katerega število zaposlenih se giblje med 412 in 420. Svoje poslovne enote ima tudi v Ljubljani ter v Mariboru. Vedno večji pomen pripisujejo tudi informiranju zaposlenih, tako, da kvartalno izdajajo svoj časopis in mesečnik aktualnih informacij. Informiranje zaposlenih so posodobili še z uvedbo intraneta (interno gradivo podjetja). 3.6 ZGODOVINA PODJETJA Podjetje TAB je bilo ustanovljeno leta 1965 kot ena izmed temeljnih organizacij združenega dela Rudnika Mežica, kjer poteka predelava svinca z več kot 350-letno tradicijo. 1964 – Rudnik Mežica je prevzel tovarno akumulatorskih baterij Vesna. 1965 – Znotraj Rudnika Mežica so ustanovili TAB. V tem letu so podpisali tudi licenčno

pogodbo o sodelovanju s podjetjem Tudor (Švedska). 1966 – V tem letu so dosegli največji prodor na evropsko tržišče z dobavo zagonskih

baterij. Fiatu, Simci, Peugeotu, Citroenu. 1980 – Potekla jim je licenčna pogodba, ki so jo imeli sklenjeno s Tudorjem. 1995 – Marca so pridobili certifikat, ki se nanaša na poslovanje v skladu z ISO 9001. 1998 – Maja omenjenega leta so pridobili certifikat, ki se nanaša na poslovanje v skladu

z ISO 14001. 2000 – v mesecu avgustu so začeli proizvajati akumulatorje v Ca/Ca tehnologiji. 2001 – Zgradili so sodobno opremljeno proizvodno halo za akumulatorske baterije. Marca jim je bil podeljen certifikat v skladu s standardi EAQF. Konec tega leta so ustanovili prvo hčerinsko podjetje na Poljskem – TAB Polska. 2003 – TAB je začel dobavljati prvogradnji akumulator za traktorje Massey Ferguson. 2004 – Na začetku leta so ustanovili prvo hčerinsko podjetje v Rusiji – TAB Rus (interno

gradivo podjetja).



3.7 ORGANIZIRANOST PODJETJA SLIKA 8: Prikaz organiziranosti podjetja Tab d.d. (interno gradivo podjetja)

Podjetje TAB je sestavljeno iz dveh ločenih enot:

� starter baterije; � industrijske baterije, kjer se proizvajajo trakcijske, stacionarne in baterije za

vojaške namene. Poleg tega ima podjetje oddelke za marketing, finančno službo, komercialo, računovodstvo, raziskave in razvoj, servis … 3.8 VIZIJA IN POSLANSTVO Njihovo delo se ne konča s proizvodnjo oz. prodajo. Za zadovoljitev potreb so na voljo njihovi pooblaščeni servisi, ki so strokovno usposobljeni, zaposleni pa so vedno pripravljeni pomagati svojim strankam. Glavni cilj podjetja je biti boljši od konkurenčnih podjetij in biti edinstven v malenkostih, doseči visoko stopnjo razpoznavnosti izdelkov ter ugled samega podjetja tako v odnosu s strankami kot tudi s širšo javnostjo (interno gradivo podjetja). 3.9 IZOBRAŽEVANJE V PODJETJU TAB D.D.

� IZOBRAŽEVANJE V OKVIRU PODJETJA Njihova izobraževanja so usmerjena v učenje tujih jezikov, predvsem angleščino, nemščino, poljščino, francoščino in ruščino v sodelovanju z Eduko zaradi dela s tujimi trgi. Znotraj podjetja organizirajo razne tečaje za upravljanje dvigal vodena s tal, za težko mehanizacijo, različne oblike varjenja (v sodelovanju z Zaverjem), izpite za viličarje … Izvajajo tudi interna usposabljanja vodij npr. pri uvajanju novih kemikalij, strojev, predpisov in postopkov … Organizirajo eno, dvo ali več dnevne seminarje na področju financ, komerciale …Vsa izobraževanja potekajo v okviru ISO standardov.

TAB D.D.

STARTER BATERIJE INDUSTRIJSKE BATERIJE

TRAKCIJKE BATERIJE

VOJAŠKE BATERIJE

STACIONARNE BATERIJE



Redno izvajajo tudi izobraževanja v zvezi z varstvom pri delu in varstva pred požarom za vse zaposlene, katera znanja tudi redno preverjajo. Zaradi uvajanja novega informacijskega sistema v okviru Large, tudi temu področju namenjajo veliko časa za izobraževanje.

� IZOBRAŽEVANJE OB DELU Trenutno se ob delu izobražujeta samo dva zaposlena, in sicer eden obiskuje višjo elektro in drugi višjo strojno šolo v Velenju. Podjetje jima krije potne stroške ter plačuje šolnino. Izobraževanje ob delu je v zadnjih letih zelo upadlo, kot razlog pa navajajo predvsem dvo ali več izmensko delo, kar pomeni pomanjkanje časa ter težka možnost menjave za samo dopoldansko delo, kar bi pomenilo možnost rednega obiskovanja predavanj ter več časa namenjenega študiju.

� ŠTIPENDIRANJE Štipendiranja v podjetju zaenkrat ne izvajajo predvsem zaradi slabih izkušenj v preteklosti. Pogosto se je namreč dogajalo, da je študent, ki je prejemal njihovo štipendijo po zaključenem študiju ostal v kraju, kjer je študiral, ali pa da je sicer delal v podjetju, toliko časa, da je odplačal svoj dolg, kar pa je pomenilo, da v delo, ki ga je opravljal ni vlagal svojega znanja in truda, temveč da je na delovnem mestu samo prebil potreben čas. Poleg tega pa je ponudba visoko izobraženega kadra na tem področju vsako leto večja, zato ne vidijo več potrebe štipendiranja. Svoje razmišljanje o štipendiranju raje usmerjajo v štipendiranje srednjega kadra, ki ga jim primanjkuje in katerega tudi ponudba na trgu ni zadostna. Primanjkuje jim predvsem električarjev, elektro tehnikov, metalurgov zato bodo v tekočem šolskem letu za to namenjena sredstva, usmerili na to področje. 3.10 PREDSTAVITEV ZNAČILNOSTI ZAPOSLENIH V PODJETJU Glede na to, da ima podjetje TAB d.d. podružnico v drugem kraju kot sam sedež in prav tako upravo, sem se v dogovoru s kadrovsko službo dogovorila, da »obdelam« samo eno izmed njiju, in sicer podružnico v Topli, kjer izdelujejo Starter baterije. V podjetju TAB d.d je zaposlenih 412 oseb. Zaradi zakona, ki prepoveduje ženskam delo s svincem, je temu primerno je tudi razmerje zaposlenih med ženskami (8% - v upravi) in moškimi (92%). V nadaljevanju se bomo torej osredotočili samo na podružnico v Topli, kjer je trenutno zaposlenih 142 oseb, od tega 4 ženske, kar predstavlja dobrih 5% vseh zaposlenih - v podružnici. Nadaljno strukturo anketiranih bomo prikazali v grafični obliki.



GRAF 1: Anketirani po spolu v % (rezultati raziskave, 2006)

Skupno število vseh anketiranih je bilo 142, od tega vrnjenih in pravilno izpolnjenih 116. Iz navedenih podatkov je razvidno, da je na vprašalnik odgovarjalo 96% moških in 4% žensk. Rezultat je dokaj natančen, saj v podjetju zaradi prej omenjenega zakona in težkega fizičnega dela delo opravljajo pretežno moški. GRAF 2: Anketirani po starostnih skupinah v % (rezultati raziskave, 2006)

V anketi so bili zaposleni zajeti v štiri starostne skupine. Prva je predstavljala starost do 30 let. V njej je bilo zajetih 28% vseh zaposlenih v omenjeni podružnici, v drugi skupini, ki je zajela zaposlene v starosti od 30 do 40 let, ta predstavlja 20% zaposlenih, tretja starostna skupina, ki je zajela zaposlene med 40 in 50 leti starosti, predstavlja 40% in zadnja starostna skupina, ki je zajela zaposlene v starosti nad 50 let, predstavlja 12% zaposlenih. Slednji so večinoma na vodilnih položajih v podjetju. Največji delež predstavlja tretja starostna skupina, ki zajema zaposlene med 40 in 50 leti starosti, kar prikazuje tudi povprečno starost zaposlenih.

96%

4%

moški ženske

28%

20%

40%12%

do 30 let med 30 - 40 let med 40 - 50 let nad 50 let



GRAF 3: Anketirani po izobrazbenih skupinah v % (rezultati raziskave, 2006)

V anketi smo upoštevali sedem izobrazbenih skupin, glede na to katero šolo oz. stopnjo izobrazbe je zaposlen končal. Iz grafa je razvidno, da osnovne šole ni dokončalo 8% zaposlenih, 10% je takšnih, ki so jo dokončali, medtem ko največjo populacijo predstavljajo tisti, ki imajo poklicno šolo in sicer kar 37%. Srednjo štiriletno oz. tehnično šolo ima 33% zaposlenih, 7% predstavljajo zaposleni z višjo oz. visoko izobrazbo, univerzitetno prestavljajo 4% in 1 oseba oz 1% zaposlenih predstavlja zaposlen z nazivom magister.

8%

10%

37%

33%

7% 4% 1%

nedokončana osnovna šola osnovna šolasrednja 3-letna šola srednja 4-letna šolavišja, visoka šola univerzamagisterij



3.11 REZULTATI RAZISKAVE Anketa je bila razdeljena med 142 zaposlenih, število vrnjenih pa se je ustavilo na 116, kar predstavlja dobrih 81% vseh anket. Na osnovi dobljenih podatkov bom skušala ugotoviti, kako je s stopnjo motiviranosti za izobraževanje. Zaposleni so ocenjevali navedene trditve, pri katerih vsaka od njih nakazuje določen vidik zadovoljstva na delovnem mestu. Na podlagi točkovne skale od ena do pet so izbirali strinjanje z določenim problemom, ki je bil v posameznem vprašanju izpostavljen. Možne ocene so:

1. sploh ni pomembno, zelo nezadovoljen, sploh se ne strinjam; 2. ni pomembno, nezadovoljen, ne strinjam se; 3. nevtralno; 4. je pomembno, zadovoljen, strinjam se; 5. najbolj pomembno, zelo zadovoljen, popolnoma se strinjam.

Zaposleni so ocenjevali naslednje trditve: 1. dejavnike, ki jih najbolj motivirajo za izobraževanje; 2. dejavnike, ki jih najbolj demotivirajo za izobraževanje; 3. zadovoljiva sredstva uporabe podjetja pri organizaciji izobraževanj; 4. potek organiziranosti različnih seminarjev, tečajev …v podjetju; 5. dobro obveščenost zaposlenih o obstoječih programih izobraževanja; 6. razlike med dostopnostjo programov izobraževanja; 7. odnos vodij do podrejenih; 8. zadostno število različnih vrst izobraževanja.

V nadaljevanju sledijo grafični prikazi ter interpretacija odgovorov iz ankete ter rezultati posameznih sklopov trditev. 4. vprašanje iz anketnega lista »Ali se trenutno izobražujete?«

a) da 37 zaposlenih b) ne 79 zaposlenih

GRAF 4: Zaposleni, ki se trenutno izobražujejo (v %)

Graf prikazuje zaposlene, ki so vključeni v izobraževalni program, ki je poleg študija ob delu mišljen tudi kot udeleževanje različnih seminarjev, jezikovnih in drugi tečajev … V fazi izobraževanja je tako 32% zaposlenih, ostalih 68% pa se zaradi različnih vzrokov izobraževanj ne udeležuje.

32%

68%

da ne



5. vprašanje iz anketnega lista »Ali ste se pripravljeni dodatno izobraževati?«


GRAF 5: Pripravljenost zaposlenih za dodatno izobraževanje (v %)

Odstotek zaposlenih, ki so se pripravljeni dodatno izobraževati, teh je 39%, je v primerjavi s tistimi, ki se trenutno izobražujejo nekoliko višji, in sicer za 7%, iz katerih lahko sklepamo, da obstajajo različni vzroki v podjetju ali pa v okolju, ki jih pri tem ovirajo. Še vedno pa je precej velik odstotek tistih zaposlenih, ki se niso pripravljeni izobraževati, teh je kar dobra polovica oz. 61%. 6. vprašanje iz anketnega lista »Kdaj ste se pripravljeni dodatno izobraževati?«

a) samo v službi 29 zaposlenih b) v prostem času 12 zaposlenih c) kadarkoli 3 zaposleni d) se nisem pripravljen 72 zaposlenih

GRAF 6: Čas pripravljenosti izobraževanja (v %)

Vprašanje »Kdaj ste se pripravljeni dodatno izobraževati?« se nanaša na prejšnje »Ali ste se pripravljeni dodatno izobraževati?«, zato je bil visok % (62%) tistih, ki se niso pripravljeni, pričakovan in tudi realen. 25% je tistih, ki so se pripravljeni izobraževati samo v roku službe, 10% zaposlenih je pripravljenih posvetiti svoj prosti čas

39%

61%

da ne

25%

10%

3%62%

samo v službi v prostem času

kadarkoli se nisem pripravljen izobraževati



izobraževanju in samo 3% je takšnih, ki jim čas ne predstavlja nobene ovire in so se pripravljeni izobraževati kadarkoli. 7.vprašanje iz anketnega lista »Ali se vam zdi, da bi si z dodatnim izobraževanjem pridobili znanja, ki bi vam omogočala lažje, predvsem pa kvalitetnejše opravljanje sedanjega dela?«


GRAF 7: Dodatna znanja mi omogočajo kvalitetnejše opravljanje dela (v %)

So zaposleni, ki vedo, da si bodo z dodatnim, vseživljenjskim izobraževanjem lahko v veliko meri izboljšali oz. olajšali opravljanje dela, ki se bo kazalo tudi v sami kvaliteti. Tega mišljenja je v predstavitvenem podjetju 51%, zaposlenih, kar predstavlja dobro polovico vseh. Obstaja pa tudi druga polovica, 49%, ki so mnenja, da bi jim dodatno izobraževanje prej predstavljalo oviro kot pa pomoč pri samem delu. 8. vprašanje iz anketnega lista »Ali ste zadovoljni z možnostmi za izobraževanje, ki vam jih nudi podjetje?«


GRAF 8: Zadovoljstvo z možnostmi za izobraževanje (v %)

Razmerje med zadovoljnimi 41% in nezadovoljnimi 59% je dokaj realno, saj se v večini izobražujejo zaposleni, ki so posredno vezani na proizvodnjo, medtemko so fizični delavci v večini nezadovoljni, saj jih dvo, tro ali pa celo štiri izmensko delo ovira pri takšni odločitvi.

51%

49%

da ne

41%

59%

da ne



9. vprašanje iz anketnega lista »Kateri so tisti dejavniki, ki bi vas najbolj motivirali za izobraževanje?« (spodaj so zaposleni razvrščeni glede na prioriteto trditve – za njih najpomembnejše)

a) boljši zaslužek 39 zaposlenih b) z višjo stopnjo izobrazbe se bom bolj uveljavil/a 32 zaposlenih

c) višja stopnja izobrazbe mi bo omogočila večjo »varnost« na delovnem mestu 23 zaposlenih

d) višja izobrazba mi bo omogočila napredovanje v službi 60 zaposlenih e) z višjo stopnjo izobrazbe bom »korak« pred sodelavci 5 zaposlenih

GRAF 9: Dejavniki motiviranja za izobraževanje (v %)

Živimo v času, ko denar predstavlja moč, svobodo, boljše življenje …in temu primeren je tudi % tistih, katerim najmočnejši dejavnik motiviranja predstavlja ravno boljši zaslužek, teh je kar 34%. 10% denar sicer ni na prvem mestu, je pa pomemben dejavnik, sledi jim del populacije, ki se ne more opredeliti, teh je 24%. Motivator kot boljši zaslužek ni pomemben 14% zaposlenim, še najmanj pomemben oz. na zadnje mesto pa bi ga uvrstilo kar 18% zaposlenih. Kot naslednji dejavnik sem navedla »višja izobrazba - večji vpliv, ugled …«. Kot najpomembnejši dejavnik ga je navedlo 28% zaposlenih. 23% je pomemben, 27% se jih ne more opredeliti, 21% zaposlenih meni, da ugled in vpliv ne »igrata« pomembne vloge in 1% zaposlenih meni, da je to še najslabši motivator v primeru izobraževanja. 20% zaposlenih je mnenja, da bi se izobraževali v zameno za zagotovilo za večjo varnost na delovnem mestu. 19% zaposlenim je varnost delovnega mesta pomembna, največji del, 38% zaposlenih, je neopredeljenih, 17% zaposlenih se zaradi ohranitve delovnega mesta ne bi izobraževali, ker se jim to ne zdi pomembno kot dejavnik motiviranja in 6% menijo, da jim te vrste motivacija sploh ni pomembna. Več znaš, več veljaš, višje napreduješ, boljši zaslužek in boljše življenje, bi dejalo 52% zaposlenih, ki jim napredovanje v službi predstavlja največji izziv za izobraževanje, tik

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

bom "korak"pred sodelavci

napredovanje vslužbi

več ja "varnost"na delovnem

mestu

več ji ugled,vpliv

boljši zaslužek

najbolj pomembno je pomembno nevtralno ni pomembno sploh ni pomembno



za njimi, teh je 39%, so tisti, ki so se tudi pripravljeni izobraževati v zameno za napredovanje, čeprav tega niso omenili kot najpomembnejši dejavnik. 3% zaposlenih se ni opredelilo, 4% napredovanje kot motivator ni pomemben in 2% zaposlenim ta dejavnik predstavlja bore malo oz. jim ni pomemben. Samo da bom boljši kot sodelavci, je najpomembnejši motivator 3% zaposlenim. 6% zaposlenih je podobnega mnenja, se jim zdi pomembno, da so zmeraj »korak« spredaj. Neopredeljenih je 25%. 37% ta dejavnik ni pomemben in tudi 29% zaposlenim ne, saj so ga na lestvici uvrstili na zadnje mesto. Dva najmočnejša motivatorja za izobraževanje še vedno predstavljata možnost napredovanja v službi in boljši zaslužek. Med najmanj pomembnega pa uvrščajo dejavnik, da bi se izobraževali zaradi večjega ugleda in vpliva. 10. vprašanje iz anketnega lista »In dejavniki, ki bi v največji meri ovirali vašo odločitev za nadaljno izobraževanje?« (spodaj so zaposleni razvrščeni glede na prioriteto trditve – za njih najpomembnejše)

a) visoki stroški izobraževanj 37 zaposlenih b) pomanjkanja časa, prezaposlenost 35 zaposlenih c) starost 18 zaposlenih d) odsotnost z doma 5 zaposlenih e) strah pred neuspehom 9 zaposlenih

GRAF 10: Dejavniki - demotivatorji izobraževanja (v %)

Iz podane tabele je razvidno, da je največji demotivaror nadaljnega izobraževanja strošek, ki ga le-ta predstavlja,tako meni 32% zaposlenih. 31% jih meni, da je strošek pomemben, sledijo neopredeljena mnenja, teh je 16%. 7% zaposlenih pravi, da jim stroški niso ovira in za14% zaposlenih so stroški še najmanjši problem oz. demotivator. Prezaposlenost predstavlja približno enako visoko oviro za izobraževanje kot pa visoki stroški, in sicer 30% zaposlenim. Z enakim % jim sledijo tisti, ki jim je pomembna toda

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

strah predneuspehom

odsotnost zdoma

starost prezaplosenost visoki stroški

najbolj pomembno je pomembno nevtralno ni pomembno sploh ni pomembno



ne ključna - 30%. Neopredeljenih mnenj je 21%. 10% zaposlenih je mnenja, da jim prezaposlenost ne prestavlja ovire pri izobraževanju in prav tako ,9%, je takšnih, ki pravijo, da jim prezaposlenost sploh ni pomembna oz. glavna ovira pri izobraževanju. Glede starostne omejitve, je bilo največ tistih, ki se niso mogli opredeliti, 36%. Največji demotivator - starost predstavlja 15% zaposlenim, pomemben pa je 9%. Starost ni pomembna 23% zaposlenih, 17% zaposlenih pa je mnenja, da jim starost sploh ne predstavlja nobene ovire. Odsotnost z doma predstavlja najbolj moteč dejavnik 4% zaposlenim, 25% je pomemben, prav tako je 26% hkrati pomemben in nepomemben dejavnik, sem se uvrščajo zaposleni neopredeljenih mnenj. 18% zaposlenih meni, da odsotnost v času izobraževanja ni pomembna kot dejavnik in 27% vseh zaposlenih pravi, da je to tisti zadnji dejavnik, ki bi jih oviral pri odločitvi za izobraževanje. Strah pred neuspehom je nazadnje na kar bi zaposleni pomislili pred začetkom izobraževanja, teh je 43%. Spet pa je velik % tistih, ki se ne znajo oz. ne morejo opredeliti, 31%. 16% zaposlenim strah ni pomemben oz. ne predstavlja ovire, 2% menijo, da je pomembno zato, da se izobraževanja lotijo z zavestjo, da ga tudi uspešno dokončajo in 8% zaposlenim predstavlja strah pred neuspehom veliko oz. najpomembnejšo oviro. Največji demotivator za nadaljno izobraževanje zaposlenim v podjetju Tab d.d predstavljajo visoki stroški izobraževanj, katerim sledijo prezaposlenost, .. najmanjši pa je po njihovem mnenju strah pred neuspehom, saj so enotnega mnenja, da z zavestjo in trdno voljo, uspeh ne izostane. 11. vprašanje iz anketnega lista »Ali vas vaši nadrejeni seznanijo s svojimi pričakovanji glede znanj, ki jih boste osvojili z določenim izobraževanjem in uporabo le-teh?«

a) da 39 zaposlenih včasih 65 zaposlenih b)

c) ne 12 zaposlenih GRAF 11: Seznanjenost z uporabo znanj osvojenimi na izobraževanju (v %)

Mislim, da je odstotek zaposlenih, ki pravijo, da niso seznanjeni z uporabo osvojenih znanj na izobraževanjih zaskrbljujoče. Teh je namreč kar 10 %. Sledi jim občasna obveščenost, tako pravi 56% zaposlenih. 34% zaposlenih pa je vedno seznanjenih kako uporabiti osvojeno znanje.

34%56%

10%

da včasih ne



12. vprašanje iz anketnega lista »Kako ste bili zadovoljni/nezadovoljni s spodaj navedenimi sredstvi, ki jih je v preteklem letu uporabilo vaše podjetje pri organizaciji izobraževanj?« (spodaj so zaposleni razvrščeni glede na prioriteto trditve – za njih najpomembnejše)

a) z vsebino izobraževanj 49 zaposlenih b) z uporabljenimi metodami 26 zaposlenih c) z izvajalci izobraževanj 24 zaposlenih d) z načinom preverjanja znanja 15 zaposlenih e) s časom izobraževanja 10 zaposlenih f) s krajem izobraževanja 32 zaposlenih

GRAF 12: Zadovoljstvo zaposlenih s posameznimi elementi (v %)

Z vsebino izobraževanj je zelo zadovoljnih slaba polovica zaposlenih, 42%. Sledi jim 29% zadovoljnih in nato 15% »večno« neopredeljenih. Z vsebino izobraževanj ni zadovoljnih 2% zaposlenih in tisti, ki so zelo nezadovoljni, teh je 12%. Metode, ki se jih poslužujejo izvajalci, zadovolji 22% zaposlenih, z njimi pa je zadovoljna tudi večina vseh, 43%. Sledijo jim neopredeljena mnenja, 9%, ter enak % zadovoljnih. Zelo nezadovoljnih z uporabljenimi metodamipredstavlja populacija v višini 17% zaposlenih. Izobraževanje izvajajo zunanji oz. notranji izvajalci, odvisno od same vsebine in vrste izobraževanj. Oboji so dosegli kar lep 21% zelo zadovoljiv odziv in 28% zadovoljiv. 21% predstavljajo neopredeljena mnenja. 18% zaposlenih ni zadovoljnih z izvajalci in 12% jih meni, da so izvajalci slabi oz. so z njimi zelo nezadovoljni. Preverjanje znanja poteka ponavadi v pisni obliki in to je način, s katerim je zelo zadovoljnih 13% zaposlenih. Sledi jim 9% zadovoljnih ter 26% neopredeljenih mnenj. 15% zaposlenim je težko ustreči in so nezadovoljni s tovrstnim načinom preverjanja znanja, še več, 37%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

krajizobraževanja

časizobraževanja

načinpreverjanja

izvajalciizobraževanj

m etodeizobraževanja

vsebineizobraževanj

zelo nezadovoljni nezadovoljni nevtralno zadovoljni zelo zadovoljni



zaposlenih je mnenja, da način preverjanja znanja ni ustrezen in so z njim zelo nezadovoljni. Čas izobraževanja ni v podjetju skoraj nikoli enak. Enkrat naredijo izobraževanje med malico, drugič pol ure pred zaključkom dopoldanskega delavnika … Z časom je tako zelo nezadovoljnih 20% zaposlenih, nezadovoljnih 21%, za ne eno ne drugo se ni odločilo 28% zaposlenih. 22% jih meni, da je čas izobraževanja zadovoljiv, 9% pa je takšnih, ki so s časom zelo zadovoljni. Izobraževanje ponavadi poteka v samem podjetju, v za to namenjenem prostoru, s katerim je zelo zadovoljnih 28% zaposlenih. Sledijo jim zadovoljeni, 23% ter neopredeljeni, 28%. Presenetljivo malo je nezadovoljnih, 5% zaposlenih ter zelo nezadovoljnih, 16%. Zaposleni so najbolj zadovoljni s samo vsebino izobraževanj, ki je po zadovoljstvu zaposlenih daleč pred ostalimi dejavniki. Najmanj pa so navdušeni z načinom preverjanja znanja. 13. vprašanje iz anketnega lista »Kako držijo za vas spodaj navedene trditve, ki se nanašajo na vaše podjetjej?« (spodaj so zaposleni razvrščeni glede na prioriteto trditve – za njih najpomembnejše)

a) v podjetju poteka odlična organiziranost tečajev … 10 zaposlenih b) Dobra obveščenost vseh zaposlenih … 12 zaposlenih c) ni razlik med dostopnostjo … 6 zaposlenih d) odnos vodij do izobraževancev je korekten 21 zaposlenih e) število različnih vrst izobraževanja je zadostno 9 zaposlenih

GRAF 13: Stopnja strinjanja z navedenimi trditvami (v %)

Ljudje so s svojim znanjem največje bogastvo vsakega uspešnega podjetja. Ljudje so tisti, po katerih se v konkurenčnem poslovnem okolju podjetja med seboj najbolj razlikujejo in ker je njihova učinkovitost precej odvisna od njihovega

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

zadostnoštevilo

izobraževanj

korektenodnos vodij

ni razlik odostopnosti

dobraobveščenost

odličnaorganiziranost

seminarjev

se sploh ne strinjam ne strinjam se nevtralno se strinjam popolnoma se strinjam



zadovoljstva, lahko rečemo, da zadovoljni zaposleni v današnjem času predstavljajo ključ do uspeha podjetja (povzeto po: Treven, 1998). Da v podjetju poteka odlična organiziranost seminarjev, tečajev in drugih oblik izobraževanja, je domneva, s katero se ni strinjalo 33% zaposlenih. Sledil jim je del, 8%, ki se sicer niso strinjali, pa vseeno temu niso dali največjega poudarka. Največji % še vedno predstavlja neopredeljena populacija, in sicer kar 39%. Z odlično organizacijo oblik izobraževanja se strinja 11% zaposlenih in da je organizacija le-teh na nivoju, poudarja 9% zaposlenih. 36% zaposlenih je mnenja, da v podjetju poteka slaba obveščenost o obstoječih izobraževalnih programih. Sledi jim 17% mnenj, ki so sicer podobnega, a malo manj »hudega« mnenja. 19% zaposlenih se ni opredelilo, 18% se strinja s postavljeno trditvijo in 10% zaposlenih je mnenja, da imajo vsi enake možnosti, kar se tiče obveščenosti o izobraževalnih programih. Naslednja postavljena trditev se nanaša na enake možnosti dostopa do vseh razpoložljivih izobraževalnih programov za vse zaposlene. Zaskrbljujoč je % zaposlenih, ki se s to trditvijo sploh ne strinjajo, teh je 32%. Tik za njimi so tudi tisti, ki z dostopnostjo niso zadovoljni,teh je 25%. Velik je tudi odstotek neopredeljenih mnenj, 28%. Z dostopnostjo je zadovoljnih 10% zaposlenih ter zelo zadovoljnih bore malo, samo 5%. Korekten odnos vodij izobraževanjdo podrejenih je spet ena izmed kočljivih tem. S koreknostjo se ne strinja 18% oz 19% zaposlenih. 37% zaposlenih se ni opredelilo, pravijo, da je odnos vodje odvisen od njegovega dobrega oz. slabega dneva. 8% zaposlenih je z odnosom zadovoljnih in kar zavidljivih, 18% je mnenja, da je odnos vodja-podrejen na meji spoštovanja in tako imenovanega »fair playa«, s katerim so zelo zadovoljni. Da je število izobraževanj absolutno premalo, je mnenja 9% zaposlenih, katerim sledi tudi 26% podobnih mnenj. 24% zaposlenih se ni opredelilo. Je pa presenetljiv % zaposlenih, ki se strinjajo z zadostnim številom izobraževanj, 33%,. Takoj za njimi pa so tisti, ki števili le-teh uvrščajo v sam vrh, teh je 8%. Zaposleni so najbolj zadovoljni s samim odnosom vodij izobraževanja do podrejenih, kar predstavlja samo profesionalnost in strokovno usposobljenost le-teh. Najmanj pa so zadovoljni z obveščenostjo o izobraževalnih programih, predvsem proizvodni delavci. Temu sledi tudi dostopnost izobraževanja, ki po mnenju nekaterih žal ni za vse enako dostopno.



3.12 ZAKLJUČEK 3.12.1 TEST HIPOTEZ Tri od navedenih hipotez lahko potrdim, ene ne. 1. HIPOTEZA: Večjo motivacijo za izobraževanje ima višje izobražen kader. Hipoteza 1 DRŽI. Na podlagi odgovorov na vprašanja 3, 4 in 5 (priloga anketni vprašalnik) ugotovimo naslednje: Podatek je zaskrbljujoč, saj nakazuje, da imajo zaposleni z višjo izobrazbo večjo motivacijo za izobraževanje, kar pomeni, da aktivneje sodelujejo in se vključujejo v razne tečaje, obiskujejo predavanja, svetovanja …in si tako širijo svoje obzorje znanja, kar pripomore k večji uspešnosti podjetja. Srednji kader pa kot odgovor na vprašanje, kje je ovira njihove nezainteresiranosti, navajajo predvsem težko fizično delo, pomanjkanje časa, nezadostne spodbude s strani vodilnega kadra … Nekateri niti ne vidijo končnega cilja izobraževanja kot možnost napredka v svojem delu. 2. HIPOTEZA: Glavni motivator za nadaljno izobraževanje je boljši zaslužek. Hipoteza 2 NE DRŽI. Na podlagi odgovorov na 9 vprašanje (priloga anketni vprašalnik) ugotovimo naslednje: Vsi delamo zato, da bolje živimo in bolje živimo, če dobro zaslužimo, bolje pa zaslužimo samo, če opravljamo pomembno funkcijo in imamo možnosti napredovanja. Kot motivator naveden boljši zaslužek je sicer pomemben dejavnik za zaposlene v podjetju TAB d.d., vendar ne najpomembnejši. Pred njega uvrščajo možnost napredovanja v svojem delu oz. na svojem delovnem mestu. Samo dodatno znanje, znanje in zopet znanje omogoča napredovanje in posledično s tem tudi boljši zaslužek, so enotnega mnenja zaposleni. 3. HIPOTEZA: Največjo oviro za nadaljno izobraževanje zaposlenim predstavljajo

visoki stroški izobraževanj. Hipoteza 3 DRŽI. Na podlagi odgovorov na 10 vprašanje (priloga anketni vprašalnik) ugotovimo naslednje: Visoki stroški kot ovira izobraževanja je hipoteza, ki jo lahko v celoti potrdim. Kar 36 % zaposlenim predstavljajo visoke šolnine oviro pri nadaljnem izobraževanju, raznim tečajem, seminarjem … Na žalost živimo v času, kjer je izobrazba draga in je »rezervirana« samo za tiste, ki imajo denar. Zato se dostikrat zgodi, da nadarjen - perspektiven kader ostane brez možnosti dobre - visoke izobrazbe. Vsekakor pa obstajajo tudi podjetja, ki to vrsto kadra »spregledajo« in jim nudijo takšne in drugačne oblike izobraževanja. Vendar so to v večini samo podjetja, ki so zelo uspešna, teh pa je na območju Koroške zaenkrat bore malo in posledično tem tudi možnost financiranja šolnin.

4. HIPOTEZA: Število različnih vrst seminarjev, izobraževanj in tečajev je v podjetju zadovoljivo.

Hipoteza 4 DRŽI. Na podlagi odgovorov na 13 vprašanje (priloga anketni vprašalnik) ugotovimo naslednje:



Zaposleni so s številom različnih vrst izobraževanj, v okviru podjetja, zadovoljni. Resda niso zadovoljni z enako dostopnostjo le-teh vsem zaposlenim, vendar so enotnega mnenja, da se vseskozi nekaj »dogaja«. Vodstvo podjetja se namreč zaveda, da se lahko pred hudo konkurenco, ki vlada na trgu, zavarujejo samo z nenehnim izobraževanjem kadra in znanjem, ki jim omogoča tako imenovan korak pred konkurenco. 3.12.2 UGOTOVITVE RAZISKAVE IN PREDLOG UKREPOV ZA POVEČANJE MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH Na kratko pokomentirajmo še celotno sliko ankete na podlagi dobljenih rezultatov. Podjetje v večini sestavlja moški kolektiv zaradi že omenjenega zakona, ki prepoveduje ženskam delo s svincem. Povprečna starost zaposlenih se giblje med 40 in 50 let, kar bi po mojem mnenju pomenilo začetek razmišljanja o novem podmladku. Glede na to, da je to »težka« proizvodnja se zaposluje predvsem srednje izobražen kader (tro in štiri letna poklicna šola), kot prevladujoč. V proces izobraževanja (različna izobraževanja v lastnem interesu, jezikovni, računalniški tečaji in izobraževanje ob delu) je trenutno vključenih slaba tretjina zaposlenih. Dobra polovica pa je tistih, ki se nimajo namena niti v prihodnosti vključevati v procese izobraževanj. Prosti čas imajo po večini rezerviran za hobije in sprostitev in le slabih 10% je pripravljenih ta čas »žrtvovati« za osvajanje dodatnih znanj. Mnogi so mnenja, da jim tudi dodatna znanja ne bi olajšala opravljanje dela in da konec koncev tudi možnosti za izobraževanje, ki jim jih nudi podjetje, niso »rožnate«. Vodilni motivacijski dejavnik, jim še vedno predstavlja možnost napredovanja v službi ter izrazita želja po boljšem zaslužku. Na drugi strani pa se kot poglavitna ovira, pojavljajo visoki stroški šolnin. Še vedno je visok % zaposlenih, ki niso seznanjeni, kako naj pri delu konkretno uporabijo na izobraževanju osvojena znanja. Zelo so zadovoljni s samo vsebino in krajem izobraževanj, nekoliko manj pa z načinom preverjanja znanja, ki ponavadi poteka v pisni obliki. Zanimiv se mi je, glede na predhodne informacije, zdel podatek, da se v večini strinjajo v trditvi, da je odnos vodij izobraževanja do podrejenih korekten, medtem ko so s samo dostopnostjo in obveščenostjo o teh izrazito nezadovoljni. Glede na rezultate ankete, v smislu povečanje motivacije zaposlenih za dodatno izobraževanje, predlagam naslednje ukrepe:

� Glede starostne meje, ki je za težko industrijo, dokaj visoka, predlagam dodatne zaposlitve mlajšega, inovativnega, s svežimi idejami »močnega« kadra.

� Glede visoke % nezainteresiranih za izobraževanje predlagam ugotavljanje vzrokov s pomočjo vključevanja zaposlenih v debato za odpravo le-teh.

� Pred vsako napotitvijo zaposlenega na izobraževanje predlagam seznanitev s cilji, pričakovanji in uporabo osvojenih znanj v praksi oz. v svojem delu.

� Predlagam tudi večjo prilagodljivost , v meri zmožnosti podjetja, zainteresiranim za izobraževanje ter odobritev večjega števila šolnin.

� Veliko bi bilo potrebno narediti tudi na področju dostopnosti in obveščenosti o izobraževalnih programih. Kot slednje predlagam rešitev v mesečnih obvestilih na oglasnih deskah, z objavami v intranetnem časopisu in svojih spletnih straneh. Predvsem pa bi veliko vlogo igralo tudi ustno obvestilo vodij enot oz. vodij izmen, kje lahko zaposleni dobijo želene informacije.



3.12.3 SKLEP Motivacija kot naslov diplomske naloge je aktualen in zanimiv že desetletja in tako bo verjetno tudi v prihodnje. Z njo se namreč ukvarja ogromno število strokovnjakov z različnih področij, pa še vedno ne poznamo točne definicije, ki bi bila temeljna in edina. Motivacija, po eni izmed mnogih razlag, naj bi pomenila, v človeku vzbuditi zanimanje, da določeno stvar opravi na podlagi lastne volje in odločitve. Cilj motiviranja je torej, da ljudje storijo oz. opravijo določeno delo brez prisile. Tu pa se pojavita dva problema. Prvi je ta, da se pojavljajo ljudje, ki so mnenja, da mora za njihovo motivacijo vedno skrbeti nekdo drug. Na drugi strani pa so tisti, ki bi radi druge motivirali in si jih na ta način podredili. Živimo v času neusmiljenega boja za vsak tržni delež, kjer v pogojih globalne konkurence postaja vedno močnejše zavedanje, da so zadovoljni zaposleni največji kapital podjetja in, da je učinkovito ravnanje z njimi izredno zahtevno področje za vsako podjetje. Usposobljenost in motiviranost zaposlenih postaja torej merilo poslovne uspešnosti v prihodnosti kar pa pomeni, da moramo zaposlene nenehno izobraževati. Izobraževanje torej postaja temelj razvoja sodobne družbe. Postalo je nujno »zlo« za vsakogar, ki želi slediti napredku in biti s svojim znanjem konkurenčen na trgu delovne sile. Sodoben človek se mora nenehno in aktivno prilagajati novemu in biti soustvarjalec sveta, ki se nenehno spreminja. Podjetje je torej tisto, ki mora skrbeti za nenehno izobraževanje svojih zaposlenih, če želi na trgu ostati konkurenčen. Tu pa se lahko to pojavi kot dobro in sabo v enem. S tem, ko svoje zaposlene pošiljamo na razna izobraževanja, tudi sami pridobivajo konkurenčne prednosti in zaradi prostega pretoka delovne sile, se lahko hitro zgodi, da zaposleni zapusti našo organizacijo. V primeru želje po preprečitvi le-tega moramo poskrbeti za ostale motivacijske dejavnike, ki vplivajo na posameznikovo zadovoljstvo z delom. Spremljanje zadovoljstva zaposlenih je dolgoletna praksa uspešnih podjetij, s katero preverjajo učinke različnih dejavnosti vodenja in kadrovanja. Zadovoljstvo pri delu je prijetna in pozitivna čustvena reakcija posameznika glede doživljanja svojega dela. Dojemanje le-te pa je odvisna od tega, kaj je posamezniku pomembno in kaj od nje pričakuje. Kot glavna dejavnika uspeha sta, glede na ugotovitve, motivacija in prej omenjeno zadovoljstvo pri delu, na katera pa vplivajo tudi čustva in čustvena inteligentnost. Čustva so pomemben vir informacij, ki jih posamezniki različno uporabijo. Na uspešnost pri tem pa vpliva čustvena inteligentnost. Vsi prej omenjeni dejavniki, motivacija, zadovoljstvo in čustvena inteligentnost, vplivajo drug na drugega in s tem podjetju omogočajo konkurenčno prednost pred drugimi podjetji na trgu delovne sile. Glavni cilj vsakega podjetja naj bi bili torej zadovoljni zaposleni, saj so le zadovoljni uspešni, produktivni, bolj ustvarjalni s pozitivnim odnosom do dela, sodelavcev in nadrejenih.



S svojim diplomskim delom sem natančneje opredelila elemente mehanizma motiviranja. Najprej sem obrazložila izobraževanje kot osnovo, kasneje učečo organizacijo, sledila je motivacija sama kot pojem, dejavniki povezani z njo, motivacijske teorije … Drugi del sem posvetila raziskovanju motivacije za izobraževanje v konkretnem podjetju, pri kateri sem si, kot z glavnim pripomočkom, pomagala z anketo. Sledila je analiza v tako imenovani sliki in besedi. Predlagala sem tudi nekaj ukrepov za izboljšanje oz. povečanje motivacije na tem področju. Trudila sem se, da bi bila naloga sestavljena sistematično, kar pomeni razlaga teorije, ki sem jo kasneje prenesla in povezala še s prakso, ker to predstavlja osnovo vsakega managerja, ki pri svojem delu vodi ljudi.



4 LITERATURA IN VIRI LITERATURA

1. Černetič, M. (1999): Ekonomika izobraževanja in raziskovanja, Moderna organizacija, Kranj.

2. Denny, R. (1997): O motivaciji za uspeh, Gospodarski vestnik, Ljubljana. 3. Dimitrovski, V. et. al. (2005): Učeča se organizacija, Gospodarski vestnik,

Ljubljana. 4. Ferjan, M. (1999): Organizacija izobraževanja, Moderna organizacija, Kranj. 5. Ferjan, M. (2005): Management izobraževalnih procesov, Moderna

organizacija, Kranj. 6. Grubiša, N. (2001): Motivacija – kako organizirati poslovanje in motivirati

zaposlene, Marbona, Ljubljana. 7. Hodgetts, M. R. (1991): Organizational Behavior. New York, Publishing

Company, Macmillan. 8. Jelenc, Z. (1989): Izobraževanje odraslih kot dejavnik našega razvoja,

Pedagoški inštitut pri univerzi Edvarda Kardelja v Ljubljani in skupnost Izobraževalnih centrov v Sloveniji, Ljubljana.

9. Jelenc, S. (1996): ABC izobraževanja odraslih, Andragoški center Slovenije, Ljubljana.

10. Jereb, J. (1989): Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov, Moderna organizacija, Kranj.

11. Jereb, J. (1998): Teoretične osnove izobraževanja, Moderna organizacija, Kranj.

12. Keenan, K. (1995): Kako motiviramo, Mladinska knjiga, Ljubljana. 13. Krajnc, A. (1982): Motivacija za izobraževanje, Delavska enotnost, Ljubljana. 14. Lipičnik, B., Možina, S. (1993): Psihologija v podjetjih, DZS, Ljubljana. 15. Lipičnik, B. (1998): Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana. 16. Mayer, J. (1994): Organizacijska antropologija, Moderna organizacija, Kranj. 17. Miglič, G. (2002): Analiza potreb po usposabljanju.1. izdaja, Ministrstvo za

notranje zadeve, Ljubljana. 18. Možina, S., Bernik, J., Merkač, M., Svetinc, A. (2000): Osnove managementa,

Visoka šola za podjetništvo, Portorož. 19. Pogačnik, V. (1997): Lestvica delovne motivacije, Produktivnost center za

psihodiagnostična sredstva, Ljubljana. 20. Treven, S. (1998): Management človeških virov, Gospodarski vestnik, 21. Ljubljana. 22. Treven, S. (2001): Mednarodno organizacijsko vedenje, Gospodarski vestnik,

Ljubljana. 23. Uhan, S. (2000): Vrednotenje dela, Moderna organizacija, Kranj. 24. Vila, A., Kovač, J. (1997): Osnove organizacije in managementa, Moderna

organizacija, Kranj.



VIRI

1. Šumnik Marija: Pogovor s strokovno sodelavko za kadre v podjetju Tab d.d.. Mežica, 4. 5.2006.

2. Obreza Marija: Pogovor s tajnico v podružnici Taba d.d. Topla, 11. 5.2006. 3. Tab d.d. splošni podatki za Tab d.d.– interni vir podjetja Tab d.d. Mežica, 22. 5.2006. 4. Tab d. d. – zgodovina http://www.tab.si/tekst.php?id=11, 29. 5. 2006. 5. Tab d. d. - organiziranostpodjetja http://www.tab.si/tekst.php?id=13, 29. 5.2006. 6. Tab d. d. - vizija http://www.tab.si/tekst.php?id=10, 30.5.2006. 7. Tab d. d. - proizvodni program http://www.tab.si/tekst.php?id=14, 30.5. 2006. 8. Razlaga pojma izobraževanje

http://www.wikipedia.org./wiki/izobra%C5BEevanje, 31. 5.2006. 9. Pisni dosežki zaposlenih http://www.acs/programoteka.si, 4. 6. 2006. Interno gradivo podjetja Tab d.d.



5 PRILOGA Anketni vprašalnik



MOTIVACIJA ZA IZOBRAŽEVANJE V PODJETJU TAB D.D. – SPE TOPLA

Spoštovani, pred Vami je anonimna anketa o motivaciji za izobraževanje, katera mi bo v veliko pomoč pri izdelavi diplomske naloge, zato bi Vas prosila, da odgovorite na spodaj navedena vprašanja in anketni list oddate svoji vodji. Za Vaše sodelovanje se vam že vnaprej najlepše zahvaljujem. 1. Spol:

2. Starost let 3. Stopnja dokončane formalne izobrazbe:

4. Ali se trenutno izobražujete?

5. Ali ste se pripravljeni dodatno izobraževati?

6. Kdaj ste se pripravljeni dodatno izobraževati?

ženska

moški

nedokončana osnovna šola

dokončana osnovna šola

dokončana 3-letna srednja šola

dokončana 4-letna srednja šola

dokončana višješolska izobrazba

dokončana visokošolska izobrazba

dokončana univerzitetna izobrazba

dokončan magisterij

dokončan doktorat

da

ne

da

ne

samo v službi

v prostem času

kadarkoli

se nisem pripravljen dodatno izobraževati



7. Ali se Vam zdi, da bi si z dodatnim izobraževanjem pridobili znanja, ki bi Vam omogočala lažje, predvsem pa kvalitetnejše opravljanje sedanjega dela?

8. Ali ste zadovoljni z možnostmi za izobraževanje, ki Vam jih nudi podjetje?

9. Kateri so tisti dejavniki, ki bi Vas najbolj motivirali za izobraževanje? (številka 1-sploh ni pomembno, 2-ni pomembno, 3-nevtralno, 4-je pomembno, 5-najbolj pomembno)

10. In dejavniki, ki bi v največji meri ovirali Vašo odločitev za nadaljno izobraževanje? (številka 1-sploh ni pomembno, 2-ni pomembno, 3-nevtralno, 4-je pomembno, 5-najbolj pomembno)

11. Ali Vas vaši nadrejeni seznanijo s svojimi pričakovanji glede znanj, ki jih boste

osvojili z določenim izobraževanjem in uporabo le-teh?

12. Kako ste bili zadovoljni/nezadovoljni s spodaj navedenimi sredstvi, ki jih je v

preteklem letu uporabilo vaše podjetje pri organizaciji izobraževanj? (številka 1-zelo nezadovoljen/-a, 2-nezadovoljen/-a, 3-nevtralno, 4-zadovoljen/-a, 5-zelo zadovoljen/-a)

da

ne

da

ne

boljši zaslužek

z višjo stopnjo izobrazbe se bom bolj uveljavil/-a, imel/-a večji ugled, vpliv

višja stopnja izobrazbe mi bo omogočila večjo »varnost« na delovnem mestu

višja izobrazba mi bo omogočila napredovanje v službi

z višjo stopnjo izobrazbe bom »korak« pred sodelavci

visoki stroški izobraževanja

pomanjkanja časa, prezaposlenost

starost

odsotnost od doma

strah pred neuspehom

da

včasih

ne

z vsebino izobraževanj

z uporabljenimi metodami

z izvajalci izobraževanj

z načinom preverjanja znanja

s časom izobraževanja

s krajem izobraževanja



13. Kako držijo za Vas spodaj navedene trditve, ki se nanašajo na vaše podjetje? (številka 1-se sploh ne strinjam, 2ne strinjam se, 3-nevtralno, 4-se strinjam, 5-popolnoma se strinjam)

Hvala za Vaše sodelovanje!

V podjetju poteka odlična organiziranost različnih seminarjev, tečajev, izobraževanj,… Obveščenost vseh zaposlenih o obstoječih programih izobraževanja je zelo dobra.

Ni razlik med dostopnostjo le-teh vsem zaposlenim.

Odnos vodij do izobraževanja podrejenih je korekten.

Število različnih vrst izobraževanj, seminarjev, … v podjetju je zadostno.

motivacija za izobrazevanje tab - university of maribordiplome.fov.uni-mb.si/vis/12124belej.pdf ·...

Documents