UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Auditora Administrativa: Instrumento Fundamental

para el Control

MONOGRAFA

para obtener el Titulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

Manuel Alejandro Moreno Zavaleta

Asesor:

C.P.A. Aid Hernndez Trujillo

Xalapa- Enrquez, Veracruz Agosto 2008

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Auditora Administrativa: Instrumento Fundamental

para el Control

MONOGRAFA

para obtener el Titulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

Manuel Alejandro Moreno Zavaleta

Asesor:

C.P.A. Aid Hernndez Trujillo

Xalapa- Enrquez, Veracruz Agosto 2008

INDICE

RESUMEN... 1

INTRODUCCIN.... 2

CAPITULO I. LA ADMINISTRACIN.. 6

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS.. 7

1.2 APORTACIONES A ESTA DISCIPLINA 10

1.3 CONCEPTO 22

1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO. 23

1.5 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 25

1.6 PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN... 26

1.7 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN.. 29

1.8 PROCESO ADMINISTRATIVO... 29

1.8.1 Planeacin... 30

1.8.1.1 Concepto........ 31

1.8.1.2 Elementos del concepto....... 32

1.8.1.3 Tipos de planes.. 33

1.8.1.4 Etapas de los planes. 35

1.8.1.5 Importancia de la planeacin... 36

1.8.2 Organizacin 37

1.8.2.1 Concepto.... 39

1.8.2.2 Elementos del concepto.. 40

1.8.2.3 Tipos de organizacin.......... 40

1.8.2.4 Organigramas. 43

1.8.2.5 Importancia de la organizacin... 45

1.8.3 Direccin.............................................. 46

1.8.3.1 Concepto.... 47

1.8.3.2 Elementos del concepto... 48

1.8.3.3 Etapas de direccin................................... 48

1.8.3.4 Importancia de la direccin.. 49

1.8.4 Control.. 49

I

CAPITULO 2. EL CONTROL.. 51

2.1 CONCEPTO 52

2.2 ELEMENTOS DEL CONCEPTO. 53

2.3 CARACTERSTICAS DEL CONTROL... 54

2.4 ETAPAS DEL PROCESO CONTROL 55

2.5 TCNICAS DE CONTROL... 57

2.5.1 Tcnicas de control de recursos................. 58

2.5.1.1 Recursos Humanos.. 58

2.5.1.2 Recursos Financieros.. 59

2.5.1.3 Recursos Materiales. 60

2.5.2 Tcnicas de control no presupuestal y presupuestal... 61

2.5.2.1 Tcnicas de control no presupuestal......................................... 61

2.5.2.2 Tcnicas de control presupuestal.. 66

2.6 TIPOS DE PRESUPUESTOS................ 67

2.6 IMPORTANCIA DEL CONTROL. 69

CAPTULO 3. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA COMO UNA TCNICA DE

CONTROL. 71

3.1 ANTECEDENTES HISTRICOS 72

3.2 AUDITORA ADMINISTRATIVA.. 73

3.3 CONCEPTO 75

3.4 OBJETIVOS DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.. 77

3.5 TIPOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.. 78

3.5.1 Auditora financiera o de estados financieros.. 80

3.5.2 Auditora interna........... 81

3.5.3 Auditora operacional o de operaciones 82

3.5.4 Auditora administrativa... 83

3.5.5 Auditora social.. 84

3.5.6 Auditora de funcionamiento... 84

3.6 IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA...................... 85

3.7 METODOLOGA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.. 85

3.7.1 Planeacin... 86

II

3.7.2 Instrumentacin... 87

3.7.3 Examen.... 91

3.7.4 Informe.. 93

3.7.4.1 Tipos de informe... 94

3.7.5 Seguimiento.... 95

3.8 AUDITORA ADMINISTRATIVA COMO TCNICA DE CONTROL...... 96

CONCLUSIN.... 102

BIBLIOGRAFIA105

NDICE DE TABLAS...106

III

RESMEN

El presente trabajo que lleva por nombre AUDITORA ADMINISTRATIVA:

INSTRUMENTO FUNDAMENTAL PARA EL CONTROL, en el primer captulo, se

habla, acerca de la administracin, su historia y sus generalidades,

posteriormente, es decir, en el segundo captulo se aborda especficamente el

tema del control, sus caractersticas, etapas y tcnicas. Finalmente, en el tercer

captulo se habla sobre la auditora administrativa, sus antecedentes, objetivos,

importancia, los tipos existentes y la metodologa que se debe de seguir para

llevar a cabo una auditora administrativa, despus de hablar sobre la auditora

administrativa se conjugaron tanto la auditora administrativa como el control,

haciendo mencin de la importancia e impacto que tiene la auditora administrativa

desarrollada como un instrumento para el control de cualquier organizacin.

1

INTRODUCCIN

El siguiente trabajo tiene como finalidad primordial dar a conocer la importancia de

la auditora administrativa como parte esencial del proceso de control que las

organizaciones de cualquier naturaleza llevan a cabo, como una consecuencia

directa de la aplicacin del conocimiento administrativo.

En armona con lo anterior el presente trabajo permite conocer a la administracin

a lo largo de la historia, desde una perspectiva individual y organizacional, as

mismo lo que ha representado a lo largo de los acontecimientos histricos que

enmarcaron la vida de la humanidad, desde que el hombre apareci en la tierra y

se organiz para llevar a cabo tareas que individualmente son imposibles de

realizar, es donde la administracin surge en su sentido ms primitivo y bsico.

Despus de haber hablado sobre la historia de la administracin se discutieron

aspectos bsicos de la misma como los conceptos, las aportaciones realizadas

por algunos de los ms destacados estudiosos de la materia, la importancia de la

administracin, las caractersticas que posee, sus principios y finalmente se habl

sobre el proceso administrativo y cada una de las fases que lo componen, que son

la planeacin, la organizacin, la direccin y el control, y de cada una a excepcin

de la ltima, el control, se present el concepto, la importancia, tipos existentes de

cada una de las fases del proceso administrativo, es decir, tipos de planeacin,

tipos de organizacin, tipos de direccin, adems de ello tambin se discurri,

algunos elementos propios de cada actividad.

En el segundo captulo se abord el tema del control, que siendo parte del proceso

administrativo, en el captulo primero slo se present una efmera definicin del

mismo, para dar paso a que en este segundo captulo pudiera discutirse con

mayor detenimiento y precisin, aqu se presentaron conceptos de algunos de los

autores ms importantes de la administracin, fuera de ello tambin se hizo

3

mencin, de las caractersticas que posee el control y mayormente se analizaron

los diferentes tipos de control, que son muy diferentes de un autor a otro, sin

embargo, se decidi sobre uno de ellos para adoptar su clasificacin sobre los

distintos tipos o clases de tcnicas de control, la clasificacin acogida habla sobre

dos gneros de tcnicas de control:

El primero hace mencin a las tcnicas de control sobre los recursos con los que

cuenta la empresa como lo son los recursos humanos, los recursos financieros y

los recursos materiales, as mismo se presento una definicin de cada uno.

El segundo hacen referencia a tcnicas no presupuestales y las netamente

presupuestales, donde la primera se refiere a las existentes que no tienen de

ninguna manera relacin con las presupuestales, es decir, como la observacin

personalizada, los informes escritos, los programas de auditoria, el anlisis de

informacin y del punto de equilibrio y finalmente el anlisis de redes.

Posteriormente se habl sobre la segunda clasificacin de las tcnicas de control y

hacen referencia a las presupuestales, que como su nombre lo indica se refiere

fundamentalmente a los tipos de presupuestos que son variados, sin embargo se

hace referencia a los tipos de presupuestos ms comunes.

En este segundo captulo se mencion como parte de las tcnicas de control no

presupuestal a los programas de auditora, pero como la auditoria representa un

mdulo trascendental en este trabajo, es por esa razn que en este segundo

captulo se mencion resumidamente el concepto de auditora para que

posteriormente se afronte con mayor exactitud.

4

En el tercer captulo de esta presentacin se mencion a la auditora

administrativa, sus antecedentes, concepto, objetivos, tipos de auditora

administrativa e importancia, en los tipos de auditora administrativa que

representa es un punto de especial atencin, por que si bien es cierto que existen

distintos tipos de auditora administrativa, tambin es cierto que existen infinidad

de clasificaciones para sta y es sumamente difcil decidir cual de todas es la

mejor opcin para clasificar a los distintos tipos de auditoria administrativa,

entonces debido a esta contrariedad se expusieron las distintas clasificaciones de

auditora administrativa expuestas por algunos autores y para no coartar a ninguno

de ellos se expusieron sus distintas clasificaciones as como los conceptos dados

para cada una de ellas.

Finalmente se habl especficamente sobre la auditoria administrativa como una

tcnica de control y el por qu se considera as, su impacto dentro de las

organizaciones y la enorme importancia que tiene como una herramienta de

control.

5

CAPTULO I: LA ADMINISTRACIN

1.1 Antecedentes histricos.

Para conocer un poco acerca de la administracin, es necesario saber su

significado, sin embargo antes de esto es necesario saber de donde surge esta.

Se dice que la administracin es una de las primeras ciencias que existen, ya que

desde que el hombre apareci sobre la faz de la tierra ha aprendido a trabajar en

conjunto para subsistir, coordinando sus esfuerzos y recursos, jerarquizando sus

niveles de trabajo porque cada uno debe dedicarse a algo distinto y en conjunto

alcanzar un objetivo comn.

Las personas encargadas de dirigir la integracin de los esfuerzos ajenos ha

existido desde ya hace miles de aos, una evidencia tangible de esto son las

pirmides de Egipto la construccin de esas pirmides requera de la aplicacin de

la administracin en su mxima expresin, de igual manera otro claro ejemplo del

alcance de la administracin es la construccin de la Gran Muralla China.

Mnch, Galindo, (2004), presentan a continuacin se presenta una breve resea

histrica acerca de la evolucin de la administracin su importancia a travs del

tiempo y de las distintas etapas que marcaron la historia humana, como la poca

primitiva, el periodo agrcola, la antigedad grecolatina, la poca feudal, la

revolucin industrial y el siglo XX.

7

poca primitiva. En esta poca la sociedad se concentraba en tribus, eran nmadas y se

dedicaban a las actividades de caza, pesca y recoleccin, actividades bsicas

para la supervivencia de la especie. Se dividan el trabajo de acuerdo a la edad, el

sexo y la experiencia entre los integrantes del grupo, al trabajar de esa manera fue

como empezaron a utilizar la administracin en su esencia bsica.

Periodo agrcola. Se caracteriz por el surgimiento de la agricultura y la vida sedentaria as mismo

por el aumento demogrfico de la poblacin oblig a los a los hombres a

organizarse de mejor manera para coordinar los esfuerzos de lo grupos sociales.

Esto impuls a la creacin del estado, el cual dieron inicio a la civilizacin.

Mediante el control del trabajo colectivo y el pago de tributos fue el medio por el

cual se utiliz la administracin.

Antigedad grecolatina. En esta poca apareci el esclavismo, como un mtodo estricto de control del

trabajo fue bajo esta dinmica que se utiliz a la administracin en aquella etapa y

derivado de ello los resultados fueron malos por la inconformidad que esto

ocasionaba a los trabajadores o esclavos.

poca feudal. Inicialmente, la administracin de los feudos se rega de acuerdo al criterio del

seor feudal, despus los siervos se independizaron y aparecieron los talleres

artesanales los cuales tenan nuevas estructuras de autoridad. Las corporaciones

o gremios aparecieron y eran quienes regulaban los horarios, salarios y dems

condiciones de trabajo de donde de ah surge la esencia de los actuales

sindicatos.

8

Revolucin industrial. En esta poca surgieron diversos inventos los cuales propiciaron el desarrollo

industrial y se lograron grandes cambios en la organizacin social. La produccin

se centralizo y surgi el sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de

los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Apareci la

especializacin y la produccin en serie. Derivado de esta forma de trabajo

surgieron los administradores encargados de dar solucin a los problemas de la

organizacin.

Siglo XX. Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico, industrial y la consolidacin de

la administracin, surgen varios autores que se dedican al estudio de la

administracin y esta se hace indispensable para el buen funcionamiento de

cualquier empresa, ya que a travs de ella se logra la eficiencia, se optimizan

recursos y se simplifica el trabajo.

Siglo XXI. La clave del xito para triunfar en el siglo XXI es a travs de la administracin del

conocimiento por que la tendencia de los negocios para el tercer milenio es la

valoracin del capital intelectual.

La administracin del conocimiento implica la conversin del conocimiento tcito,

es decir aquel que sabe un trabajador especfico, en conocimiento explcito, es

decir, un conocimiento documentado y replicable para poder convertirlo en un

activo estratgico de la organizacin.

9

La administracin del conocimiento es la adecuada explotacin de datos e

informacin para transformarlos en conocimiento y entendimiento.

A travs de los tiempos se han generado diferentes tendencias administrativas

que promulgan algunos parmetros entre los cuales se debera mover un gerente

pues la tendencia de los negocios para el tercer milenio es, como ya se mencion,

la valoracin del capital intelectual.

1.2 Aportaciones a esta disciplina.

A travs del tiempo se han dado los siguientes sucesos que hicieron valiosas

aportaciones a la administracin.

1. Aportaciones de Adam Smith. En 1776, Adam Smith public una doctrina econmica clsica, la riqueza de las

naciones en la que analiza las ventajas econmicas que las organizaciones y la

sociedad obtendran de la divisin del trabajo, en dicho trabajo Smith concluye que

la divisin del trabajo incrementa la productividad al aumentar la habilidad y

destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo que se pierde al cambiar de

tareas y al utilizar inventos y maquinaria que ahorran tiempo. (Robbins, Coulter,

1996).

2. Aportaciones de Frederick Winslow Taylor. Para Frederick Winslow Taylor la Administracin Cientfica no es de ninguna

manera un programa para alcanzar mayor eficiencia, pues es en esencia una

10

revolucin mental completa por parte de todos los que forman una empresa.

(Reyes, 1994).

Dicha revolucin mental hace referencia bsicamente a aplicar el mtodo cientfico

de las experiencias que se conocen o investigan respecto de la administracin.

Ello implica un cambio total en las mentes y en la manera de actuar de todos los

miembros de la empresa. (Reyes, 1994).

Anteriormente los negocios giraban entorno a la explotacin, en toda la extensin

de la palabra, del hombre sin importar la situacin de aquel, simplemente

imponiendo la importancia de la produccin por encima de l, por ello consideraba

que la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin sirve para evitar y

superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y

empresarios, sustituyendo el antagonismo por la cooperacin y la ayuda mutua.

Taylor creo una tcnica administrativa la cual llam "estudio de movimientos y

tiempos", con la cual logr evaluar el rendimiento de un trabajador con relacin a

sus movimientos innecesarios y el gast inmoderado de tiempo en desempear

sus funciones.

Taylor en su afn de crear aquella revolucin mental entre aquellos que forman

una empresa busca dirigir guas claras para mejorar la eficiencia de la produccin,

defini cuatro principios de gerencia y sostena que seguir estos cuatro principios

resultara en beneficio para gerentes y trabajadores, donde trabajadores recibiran

ms sueldo y los gerentes obtendran ms utilidades. (Robbins, Coulter, 1996).

11

Reyes, 1994 & Robbins, Coulter, 1996. Expusieron los siguientes principios:

1.- Reemplazar los mtodos empricos por un estudio cientfico para cada

elemento de trabajo, donde se supone que cada trabajador escoge la manera de

hacer el trabajo por imitacin de otros, de modo que el jefe slo le seala la forma

en general de hacer su trabajo, permitiendo al trabajador aplicar su criterio

personal.

2.- Seleccionar cientficamente y luego entrenar, ensear y desarrollar al

trabajador.

3.- La cooperacin de los trabajadores con los mtodos cientficos para cumplir su

trabajo. Garantizando se realice con conformidad con los principios de la ciencia

que ha sido desarrollada.

4.- Dividir el trabajo en partes que correspondan a cada nivel de trabajo donde la

administracin se encargue de los asuntos competentes a su naturaleza y de la

misma manera los trabajadores a las tareas para las cuales estn mejor

preparados.

Buscando mayor intervencin por parte de los trabajadores en las sugerencias

para realizar su trabajo, porque se considera que esta es una de las mayores

motivaciones que se le puede dar al trabajador para que realice mejor su trabajo,

sosteniendo que cuanta mayor participacin tenga en su trabajo, no slo

cosechar mayor eficacia, sino que se sentir ms satisfecho en l. (Reyes, 1994).

Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar mtodos de

administracin cientfica, sus destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth. Frank y su

12

esposa estudiaron la manera en que se hacia en trabajo para eliminar

movimientos intiles de las manos y el cuerpo.

3. Aportaciones de los esposos Gilbreth. Los esposos Gilbreth, proporcionaron una tcnica para registrar y cronometrar una

actividad, inventando el micronmetro que era un aparato diseado para registrar

el tiempo, la velocidad, la aceleracin y el retardo de los movimientos de un

obrero. (Robbins, Coulter, 1996).

Los Gilbreth fueron los primeros investigadores que se valieron de filmaciones

para estudiar los movimientos de manos y cuerpo. Disearon un micronmetro

para registrar los tiempos, lo colocaron en el campo de estudio y por medio de

fotografas determinaron el tiempo que cada obrero empleaba para hacer cada

movimiento. A simple vista se podan detectar y eliminar movimientos intiles,

disearon un sistema de clasificacin para identificar 17 movimientos bsicos que

ellos denominaron THERBLIGS que significa Gilbreth deletreado al revs solo

invirtiendo las ltimas dos letras.

4. Aportaciones de Henry Laurence Gantt. Un colaborador cercano a Taylor fue un joven ingeniero, llamado Henry Laurence

Gantt a quin debera considerrsele como uno de los ms inmediatos seguidores

a l, mismo que trabaj con Taylor durante 14 aos. (Reyes, 1994).

Gantt y los esposos Gilbreth buscaban incrementar la eficiencia del trabajador

mediante la investigacin cientfica. Pero ampli algunas de las ideas originales de

Taylor y agreg otras propias. (Robbins, Coulter, 1996).

13

Mismo que recomend la creacin del departamento de personal y enfatiz que el

xito esta ligado con el entrenamiento de los trabajadores y que ste a su vez

junto a la capacitacin son responsabilidad de la administracin. Gantt es mejor

conocido por crear una grfica que los gerentes podran usar como instrumento de

programacin en la planificacin y control del trabajo. Dicha grfica muestra la

relacin entre el trabajo proyectado y completado en un eje y el tiempo

transcurrido en el otro. (Robbins, Coulter, 1996).

5. Aportaciones de Henry Fayol. Dentro de esta corriente aparece Henry Fayol quin escribi en la misma poca

que Taylor, sin embargo, Taylor se ocupaba de la administracin a nivel de la

planta y utilizaba el mtodo cientfico, la atencin de Fayol estaba dirigida a las

actividades de todos los gerentes y escriba a partir de su experiencia personal, es

decir, Taylor era un cientfico, Fayol, era el presidente de una empresa minera de

carbn. Fayol describe la prctica administrativa como algo distinto a la

contabilidad, finanzas, produccin y otras funciones caractersticas de los

negocios. (Robbins, Coulter, 1996).

1. La Universalidad de la Teora Administrativa. Fayol afirma que la administracin es aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales.

2. El Proceso Administrativo. Henry Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo

llevarn al logro de sus objetivos, los cuales son: Planeacin (previsin),

Organizacin, Direccin (comando), Coordinacin, y Control.

3. Los 14 Principios Generales de Administracin. Mismos que ms adelante se presentarn con ms detenimiento.

14

4. Importancia de la enseanza de la Administracin en escuelas y Universidades. Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y

universidades; ya que crea que el conocimiento general de la administracin

beneficiara a todo el mundo.

5. Las reas funcionales de las organizaciones. Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales.

1. Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta.

2. Comercial: compra, venta e intercambio.

3. Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital.

4. Contable: balance de operaciones, inventarios, costos.

5. De seguridad: proteccin de personal y propiedad.

6. Administrativa: procesos administrativos.

6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos. A cada grupo de operaciones o funcin especial, corresponde una capacidad especial. Se distinguen las siguientes capacidades: tcnica, comercial,

financiera, administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre un

conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir as: cualidades

fsicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales,

experiencia.

15

6. Aportaciones de Dale Carnegie. Robbins, Coulter, (1996), mencionan a Dale Carnegie que es frecuentemente

ignorado por aquellos estudiosos de la administracin, sin embargo sus ideas y

enseanzas han tenido un impacto tremendo en la prctica administrativa, deca

que el camino al xito era mediante la cooperacin de los dems. Anunciaba que

ser un xito significaba:

1.- Hacer que otros se sintieran importantes gracias al reconocimiento sincero de

sus esfuerzos.

2.- Crear una buena primera impresin.

3.- Ganarse a la gente dejndola hablar y expresar su forma de pensar, mostrar

condescendencia y nunca decir a nadie que est equivocado.

4.- Cambiar a las personas alabando sus aspectos positivos y dar a al ofensor la

oportunidad de salvar su imagen.

7. Aportaciones de Elton Mayo. Sin lugar a dudas la contribucin ms importante a la administracin en el enfoque

de los recursos humanos result a partir de los estudios Hawthorne desarrollados

en la planta Hawthorne Works de la Western Electric Company, en Ccero, Illinois.

Estos estudios, originalmente iniciados en 1924, pero que se extendieron hasta

principios de la dcada de los treinta, fueron diseados en sus inicios por

ingenieros industriales de la Western Electric para analizar el efecto que tenan

diferentes niveles de iluminacin en la productividad de los obreros. Se

establecieron grupos experimentales y de control. El grupo experimental fue

expuesto a diferentes intensidades de iluminacin, en tanto que el control no

16

trabajaba bajo una intensidad constante. Los ingenieros esperaban que la

produccin individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la

luz. No obstante, descubrieron que conforme el nivel de luz se incrementaba en el

grupo experimental, la produccin de ambos grupos aumentaba. Para sorpresa de

los ingenieros, conforme al nivel de luz decreca en el grupo experimental, la

productividad sigui aumentando en ambos grupos. De hecho, una disminucin en

la produccin del grupo experimental slo se observ cuando se le hizo trabajar a

un nivel equivalente al de la luz en una noche iluminada por la luna. Los ingenieros

concluyeron que la intensidad de la iluminacin no estaba relacionada de manera

directa con la productividad del grupo, perno no pudieron explicar los resultados

que presenciaron.

En 1927, los ingenieros de Western Electric pidieron a Elton Mayo, profesor de

Harvard y a sus colegas, que se unieran al grupo de consultores. As empez una

relacin que perdurara hasta 1932 y ubicara numerosos experimentos en el

rediseo de puestos, cambios en la duracin de la jornada diaria y de la semana,

la introduccin de periodos de descanso y planes de compensacin individuales

frente a los de grupo.

Los investigadores estn de acuerdo en que los estudios Hawthorne tuvieron un

impacto sorprendente en el rumbo del pensamiento administrativo. Mayo concluy

que el comportamiento y los sentimientos estn ntimamente relacionados, que las

influencias del grupo afectan significativamente el comportamiento individual, que

los estndares del grupo establecen la productividad individual del trabajador y

que el dinero es un factor de menor importancia para determinar los estndares de

produccin del grupo, los sentimientos del grupo y la seguridad. Estas

conclusiones llevaron a un renovado nfasis en el factor humano, en el

funcionamiento de las organizaciones y la consecucin de sus metas. Tambin

contribuyen a incrementar el paternalismo de la gerencia.

17

No obstante, los estudios Hawthorne no han dejado de recibir crticas. Se han

dirigido ataques a los procedimientos, anlisis de resultados y las conclusiones a

las que llegaron. Sin embargo, desde un punto de vista histrico, es de poca

importancia que los estudios tuvieran una base acadmica o si sus conclusiones

eran justificadas. Lo que resulta importante, es que estimularon el inters en los

factores humanos dentro de las organizaciones. Los estudios Hawthorne

desempearon un papel significativo al cambiar el punto de vista dominante de la

poca de que los empleados no eran diferentes a las mquinas que la

organizacin utilizaba; esto es, que estaban ah slo para contribuir a que la

organizacin alcanzara sus metas con eficiencia.

8. Aportaciones de Frederick Herzberg. Frederick Herzberg. Psiclogo y consultor norteamericano y profesor de la

universidad de UTAH. Formul la teora de los dos factores para explicar mejor el

comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos

factores que orientan el comportamiento de las personas.

Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a las

personas y como desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las

personas, son necesarios para que el empleado no este descontento, no causan

mayor motivacin pero sin ellos habr descontento.

Factores motivacionales o factores intrnsecos, son necesarios para motivar al

empleado hacia un mayor desempeo. Estos factores provienen de los

generadores internos de los empleados.

18

Factores tpicos higinicos.

- Condiciones de trabajo

- Calidad de la supervisin

- Estatus

- Seguridad

- Compaa

- Tarea

- Polticas de la compaa y de administracin

- Relaciones interpersonales

Factores tpicos de motivacin

- Logro

- Reconocimiento por el logro

- Recibir responsabilidad por determinadas tareas

- Trabajo interesante

- Promocin al realizar tareas de alto nivel

19

- Crecimiento

9. Aportaciones de Abraham Maslow. Abraham Maslow fue un psiclogo humanista quin propuso una jerarqua terica

de necesidades humanas y su teora defiende que conforme se satisfacen las

necesidades bsicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos

ms elevados, dicha jerarquizacin de necesidades son: fisiolgicas, de

seguridad, de estima y de autorrealizacin. (Robbins, Coulter, 1996).

10. Aportaciones de Douglas McGregor. Robbins, Coulter, (1996), hablan acerca de Douglas McGregor mejor conocido por

la formulacin de dos conjuntos de suposiciones sobre la naturaleza humana: la

teora X y la teora Y.

La Teora "X", es la que establece que el subordinado no le gusta el trabajo y que

debido a la tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas

deben ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas y amenazadas con

castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para cumplir los objetivos de

la organizacin.

La Teora "Y", por el contrario, establece que el hombre puede conseguir una

satisfaccin de su trabajo, se pude conseguir que l dirija sus esfuerzos a la

realizacin de objetivos de la empresa sin controles ni amenazas se autodirige y

ejercita un autocontrol.

20

11. Aportaciones de William Ouchi. La Teora Z, en 1981 William Ouchi combin las prcticas de la gerencia

americanas y japonesas para formar la teora Z, que destaca el sentido de

responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.

sta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la

participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo y

eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. Segn Ouchi, el marco

ms amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.

La teora Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a

los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su

lgica.

No se ha demostrado que la satisfaccin o sentido de pertenencia mejore la

productividad ni que las organizaciones que siguen la teora Z tengan ms xito

que las dems.

Todo considerando, la teora Z debe verse ms bien como una idea estimulante y

no como una teora cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las

teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos

anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano

tiene una actitud variable.

21

1.3 Concepto.

Reyes, 1994 & Hernndez, 2002, se mencionan a continuacin algunos conceptos

de administracin dados por los principales autores de esta disciplina.

HENRY FAYOL "Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".

JOS ANTONIO FERNANDEZ ARENA "Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por

medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".

HAROLD KOONTZ y CYRIL O'DONNELL "La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,

fundada en la habilidad de conducir sus integrantes.

J.D. MOONEY Es el arte o tcnica de dirigir o inspirar a los dems, con base en un profundo y

claro conocimiento de la naturaleza humana.

PETERSON Y PLOWMAN Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los

propsitos y objetivos de un grupo humano particular.

F. TANNENBAUM El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin

de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el

logro del fin de la empresa.

22

GEORGE R. TERRY "Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno".

WILBURG JIMNEZ CASTRO Una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo

cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que

individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.

FREMONT E. KAST Es la coordinacin de hombres y recursos materiales para el logro de objetivos

organizativos, lo que se logra por medio de cuatro elementos:

1.- Direccin hacia objetivos.

2.- A travs de gente.

3.- Mediante tcnicas.

4.- Dentro de una organizacin.

1.4 Elementos del concepto.

Mnch, Galindo, (2004), definieron los siguientes conceptos de los cuales esta

integrado la definicin de administracin, en los diferentes autores mencionados:

1.- Objetivo. Esto se refiere a donde esta enfocado algo, en nuestro caso la administracin esta dirigida a lograr fines o resultados.

23

2.- Eficacia. Es lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.

3.- Eficiencia. Hacer algo bien, realizar un trabajo logrando minimizar los costos y maximizando la calidad.

4.- Grupo Social. Para que se pueda dar la administracin, tendr que ser dentro de un grupo social.

5.- Coordinacin de Recursos. Se deben reunir todos los esfuerzos y recursos necesarios para lograr una buena administracin.

6.- Productividad. Incremento simultaneo de la produccin y del rendimiento debido a la modernizacin del material y a la mejora de los mtodos de trabajo.

Despus de consultar algunas definiciones de administracin, se concluye con el

siguiente concepto:

Administracin es la aplicacin de los conocimientos y las tcnicas adecuadas,

para influir en un grupo social, para que con la ayuda de este y a travs de el

conseguir los objetivos para lo cual fue creada la organizacin, coordinando la

eficaz y eficiente utilizacin los recursos tcnicos, materiales, econmicos y

tecnolgicos.

24

1.5 Caractersticas de la administracin.

Mnch, Galindo, (2004), menciona que la administracin posee varias

caractersticas que la hacen diferente de otras disciplinas, como:

1.- Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social. Es el proceso global de toma de decisiones orientado a

conseguir los objetivos organizacionales de forma eficaz y eficiente, mediante la

planeacin, organizacin, direccin y control.

2.- Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a

los que acompaa. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos

permite confundirla con otra ciencia o tcnica.

3.- Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la

vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor

parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja

de mandar, de controlar, de organizar o de dirigir.

4.- Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin y no un fin en s misma, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en

forma eficiente los objetivos establecidos.

5.- Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles, sistemas o subsistemas de una organizacin formal.

25

6.- Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la

eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho,

economa, contabilidad, mercadotecnia, sociologa, psicologa, filosofa,

antropologa y dems disciplinas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

7.- Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de cualquier empresa o grupo social.

1.6 Principios generales de administracin.

Fayol quien instituy los principios administrativos como un complemento a su

teora administrativa sealaba que para que la administracin cientfica sea

efectiva debe de ajustarse a ellos. (Reyes, 1994).

Antes de hablar de los principios administrativos, es provechoso saber lo que

significa un principio.

Principio. Base o fundamento sobre el cual se apoya una cosa. (Garca, 1989).

Los principios de la administracin son quiz en la mayora de los casos, propios

de otras ciencias, sin embargo corresponde a la administracin escogerlos,

estructurarlos y agruparlos para que de ellos se pueda deducir y entender

fcilmente los conceptos administrativos.

26

Robbins, Coulter, (1996), menciona que los principios de administracin, son las

normas o leyes capaces de resolver los problemas de las organizaciones, son

verdades fundamentales, pero esto no significa que sean inflexibles, por lo tanto

estn sujetos al cambio. Fayol, a quien se considera el padre de la administracin

moderna, considera 14 principios de la administracin que se mencionan a

continuacin:

1.- Divisin del trabajo. Este principio es idntico a la Divisin del trabajo de Adam Smith. La especializacin incrementa la produccin al hacer ms eficiente a

los empleados.

2.- Autoridad y responsabilidad. Los gerentes deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad les da este derecho, sin embargo cuando se ejerce la

autoridad surge la responsabilidad.

3.- Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organizacin. Una buena disciplina es resultado de un liderazgo

efectivo, un claro entendimiento entre la gerencia y la fuerza de trabajo en relacin

con las reglas de organizacin y la aplicacin prudente de castigos por

infracciones a las reglas.

4.- Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.

5.- Unidad de Direccin. Cada grupo de actividades organizacionales que tienen el mismo objetivo debe ser dirigido por un solo gerente, utilizando un plan nico.

6.- Subordinacin de intereses individuales al inters general. Los intereses de un empleado o de un grupo de empleados en lo individual no deben prevalecer

sobre los intereses de la organizacin como un todo.

27

7.- Remuneracin. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios.

8.- Centralizacin. Este trmino se refiere al grado en el que los subordinados participan en la toma de decisiones. El que la toma de decisiones este

centralizada (en la gerencia) o descentralizada (en los subordinados) es una

cuestin de proporcin adecuada. La tarea consiste en encontrar el grado de

centralizacin ptima para cada situacin.

9.- Cadena de mando. La lnea de autoridad desde la alta gerencia hasta los rangos ms bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben

seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena ocasiona demoras, pueden

permitirse comunicaciones cruzadas si las partes estn de acuerdo, la gerencia y

la supervisin estn enteradas.

10.- Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso.

11.- Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.

12.- Estabilidad del personal. Una alta rotacin de personal denota ineficiencia. La gerencia debe proporcionar una ordenada planificacin de personal y

asegurarse de que se tengan los reemplazos necesarios para llenar vacantes.

13.- Iniciativa. Los empleados a los que se permita generar y desarrollar planes emplearn altos niveles de esfuerzo.

14.- Espritu de equipo. Promover el espritu de equipo dar armona y seguridad dentro de la organizacin.

28

1.7 Importancia de la administracin.

La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, el xito de

este depende de la buena administracin de los recursos con que cuenta. Para

organismos grandes la administracin cientfica es un tema indispensable y

esencial debido a que su magnitud y complejidad no podra funcionar

correctamente u esto es slo por medio de la administracin, de igual manera las

organizaciones pequeas solo podran sobrevivir en el mercado y competir en l,

sino es a travs de el mejoramiento de su administracin. (Reyes, 1994).

1.8 Proceso administrativo.

El proceso administrativo constituye el ncleo propio de la administracin, son un

grupo de etapas en las que se ha dividido la accin administrativa, dicho proceso

est regido por reglas, cuya formulacin es tarea especfica de la administracin.

La administracin es una actividad compuesta de cuatro etapas mismas que

conforman el proceso administrativo, dichas etapas son la planeacin, la

organizacin, la direccin y el control.

El proceso administrativo, es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de

las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un

proceso integral. (Mnch, Galindo, 2004).

A continuacin se presentan los conceptos de las diferentes etapas que

conforman al proceso administrativo:

29

1.8.1 Planeacin.

La planeacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin,

estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una

jerarqua completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto

de los fines (qu hay que hacer), como de los medios (cmo debe hacerse).

(Robbins, Coulter, 1996).

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones

para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su

realizacin. (Reyes, 1994).

La planeacin es una funcin a travs de la cual se decide que acciones se deben

realizar en el futuro y determinar un curso de accin que posibilite a la

organizacin lograr sus objetivos.

La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y

minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en una gran parte de una

adecuada planeacin y los buenos resultados no se logran por s mismos es

necesario planearlos con anticipacin.

La planeacin y el control son inseparables ya que la accin no planeada no

puede controlarse porque, lo que el control hace es corregir las desviaciones de

los planes iniciales.

30

1.8.1.1 Concepto.

Hernndez, (2002), menciona a continuacin algunas definiciones de este

concepto proporcionados por varios destacados autores, as mismo se analizarn

los elementos que conforman el concepto:

HAROLD KOONTZ Seleccin de misin y objetivos, acciones necesarias para cumplirlos. Toma de

decisiones. Eleccin de cursos futuros de accin.

GEORGE R. TERRY Es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de

suposiciones (premisas) respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las

actividades propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los resultados

deseados.

JAMES F. STONER Proceso para establecer metas y un curso de accin adecuados para alcanzarlas.

DAVID R. HAMPTON Reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacin y decidir cmo

situarla o posicionarla en el ambiente. Determinar ambiciones a corto y largo

plazos. Definir mtodos de realizacin.

AGUSTN REYES PONCE Fijar cursos de accin a seguirse, estableciendo principios que los orienten. Fijar la

secuela de operaciones para realizarlos, determinar tiempos y nmeros

necesarios para ello.

31

ISSAC GUZMN VALDIVIA Sealar los objetivos que se persiguen, dictar las polticas que orientan el criterio

de los subordinados, escoger los procedimientos que debern aplicarse y elaborar

los programas a corto y largo plazos, incluyendo los factores de tiempo y costo.

JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA En la planeacin se definen los problemas a resolver, se analizan las experiencias

pasadas, se esbozan planes y programas a realizar.

La planeacin es el punto de partida del esfuerzo humano dentro del proceso

administrativo, pero interesa lograr su implementacin. Dentro de la

implementacin, la primera fase se refiere a la decisin, que debe considerar la

mejor alternativa de ejecucin una vez seleccionado el mencionado plan o

programa ms adecuado. La implementacin se inicia con la decisin. En todos

los planes es conveniente tener varias alternativas, para discriminar entre ellas y

escoger la mejor.

1.8.1.2 Elementos del concepto.

1. Objetivo. Son los resultados deseados.

2. Cursos de accin. Diversos caminos, formas de accin o estrategias.

3. Eleccin. Determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada.

4. Futuro. Prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

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Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin

de los cursos de accin para lograrlos, con la elaboracin de un esquema

detallado que habr de realizarse en un futuro.

1.8.1.3 Tipos de planes.

Robbins, Coulter, (1996), mencione, "Los Planes son el resultado del proceso de

planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que

habr de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos".

Los diferentes tipos de planes varan segn su jerarqua, como se presenta a

continuacin:

1. Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son

diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin

consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para

alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y

comprenden a toda la empresa.

2. Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan o alinean

a los planes estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de

nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos

planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un

rea de actividad especfica.

33

3. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de

actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos

de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una

de las unidades en que se divide un rea de actividad.

4. A largo plazo. Tienen un parecido con los tipos de planes estratgicos pues su duracin es mayor de cinco aos. 5. Mediano plazo. Tienen un parecido con los tipos de planes tcticos o funcionales pues su duracin es mayor de un ao y menor a cinco aos.

6. A corto plazo. Son afines con los planes operacionales y su duracin es menor a un ao.

7. Direccionales. Los planes de esta naturaleza ayudan a identificar guas generales sin embargo, no obligan a los gerentes a seguir cursos de accin

especficos, es decir, son muy flexibles, pero eso puede ocasionar un cierto nivel

de incertidumbre.

8. Especficos. Estos planes tienen objetivos claramente definidos, no dan espacios a la ambigedad ni a los malos entendidos.

9. De uso nico. Son planes que han sido diseados especficamente para hacer frente a las necesidades de una situacin nica y que se crean como una

respuesta a decisiones no programadas tomadas por los gerentes.

10. Permanentes. Son planes de naturaleza de larga duracin creados para dar frente a las necesidades cotidianas de la organizacin.

34

1.8.1.4 Etapas de los planes.

Reyes, (1994), habla sobre las etapas de los planes que son una serie de pasos

los cuales se deben ser definidos para le estructuracin de los planes, dichos

pasos se mencionan a continuacin:

1. Estrategias. El punto de partida de la planeacin es el desarrollo de una estrategia que rija la planeacin, de corto y mediano plazo, adems, que de las

bases para organizar dirigir y controlar la empresa. Ackoff define la estrategia

como: La accin de proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para

conseguirlo y hacer que el futuro de la empresa se comporte como se plane.

El desarrollo de estrategias implica conocer primero los conceptos que las

conforman.

2. Acciones. Las acciones se definen como: hechos y actitudes que, en forma prctica, deben llevarse a cabo para logar las metas que nos ayudarn a la

consecucin de los objetivos.

3. Metas. Las metas son: resultados parciales cuantificables del logro de los objetivos que espera alcanzar una organizacin en el corto o mediano plazo. En

caso de existir desviaciones en las metas, debern corregirse en razn del

objetivo.

4. Objetivos. Los objetivos se definen como: propsitos de la organizacin en funcin del tiempo; se refieren a un resultado concreto que se desea o se necesita

lograr dentro de un periodo especfico, ya sea a corto (menos de un ao), mediano

(entre uno y cinco aos) o largo plazos (ms de cinco aos). Los objetivos sirven

para el desarrollo de metas y definicin de acciones.

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5. Polticas. Las polticas se definen como: decisiones preestablecidas que orientan la accin de los ejecutivos, mandos medios y operativos. Su propsito es

unificar las interpretaciones sobre aspectos repetitivos muy concretos.

6. Las normas o reglas. son especificaciones concretas de cmo debe actuarse ante situaciones determinadas, sin posibilidad de interpretacin y sin desviacin

permitida. Su funcin es asegurar la calidad y la consistencia del trabajo, de los

productos y sus procesos. Las normas y polticas se distinguen por la flexibilidad,

ya que, mientras las primeras son duraderas, rgidas y obligatorias hasta para la

alta direccin, las segundas tienen temporalidad, pueden cambiar por la alta

direccin en turno o segn las circunstancias.

7. Procedimientos. Las organizaciones tienen necesidad de definir sus procesos productivos en todas las reas. stos procesos son repetitivos, son operaciones

continuas o peridicas y siguen una secuencia preestablecida. Los procedimientos

son el know how (el saber hacer) de la empresa. Es tan importante su correcta

formulacin que un error en un movimiento (operacin) puede afectar la

productividad y por ende, la competitividad de la empresa, ya que muchas de

stas operaciones, por su frecuencia, tienen un alto costo.

1.8.1.5 Importancia de la planeacin. Reyes, 1994 & Robbins, Coulter, 1996, definieron la importancia de la planeacin:

- Define una direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y lo

superfluo y se establecen los criterios utilizados para controlar.

- Establece un esfuerzo coordinado.

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- Da una direccin a los gerentes y los trabajadores.

- Cuando los empleados saben hacia donde se dirige la organizacin y con qu

deben de contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades,

cooperar entre ellos y trabajar por equipos.

- Sin planificacin los departamentos podran estar trabajando con propsitos

encontrados e impedir que la organizacin se mueva hacia sus objetivos de

manera eficiente.

- La planeacin reduce la incertidumbre.

- Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de

la empresa.

- Todo control es imposible si no se compara con el plan previo, sin planes se

trabaja a ciegas.

- La permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores

posibilidades de xito eliminando la improvisacin.

1.8.2 Organizacin.

En el orden ya especificado la etapa siguiente inmediata del proceso

administrativo es la de organizacin, a continuacin se presenta el concepto y

caractersticas principales de dicha etapa.

37

La palabra organizacin tiene tres acepciones:

- La primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa

instrumento.

- La segunda se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo

social

- La tercera se refiere a la organizacin como un proceso.

En esta etapa del proceso administrativo se nos especifica, como y quien va a

hacer cada cosa en relacin con los puestos y no al elemento humano.

Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre

las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un

organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y

objetivos sealados. (Reyes, 1994).

Organizar es el proceso de disear estructuras formales del trabajo en una

empresa, por medio de la generacin de una jerarqua de autoridad y una

departamentalizacin por funciones, que establezca responsabilidades por reas

de trabajo. (Hernndez, 2002).

38

1.8.2.1 Concepto. Reyes, 1994 & Hernndez, 2002, hacen mencin de los siguientes conceptos

proporcionados por distintos autores:

HENRY FAYOL Organizar es proveer a la empresa de todo lo til para su funcionamiento: material,

herramientas, capital y personal.

Organizar es saber constituir el cuerpo social.

AGUSTN REYES PONCE Organizar es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las

funciones, los niveles y las actividades de los recursos de una empresa.

ISAAC GUZMN VALDIVIA Organizar es coordinar las actividades humanas que se realizan dentro de una

empresa para lograr el mejor aprovechamiento posible de los elementos

materiales, tcnicos y humanos, en el cumplimiento de los fines que a la propia

empresa corresponden.

JAMES F. STONER Organizar es el proceso para comprometer a dos o ms personas para que

trabajen de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una

serie de metas especficas.

DAVID R. HAMPTON Organizar es realizar una divisin de la empresa en unidades o departamentos,

divisin de funciones.

39

HAROLD KOONTZ Y CYRIL ODONNELL Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,

asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para

supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura

de la empresa.

1.8.2.2 Elementos del concepto.

1.- Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la

correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los

objetivos.

2.- Proveer. Prevenir las cosas necesarias para un fin. (Garca, 1989).

Es as que, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una

estructura donde debe de operar un grupo social, mediante la determinacin de

jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo

aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo

social.

1.8.2.3 Tipos de organizacin.

Reyes, (1994), menciona los tipos de organizacin que a continuacin se

presentan:

40

1. Lineal. Es aquella en la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo. En este sistema cada

individuo tiene un solo jefe para todos los aspectos, no recibe rdenes ms que de

l, a l slo reporta.

2. Funcional. La organizacin funcional es la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas reas. Taylor, clebre autor de la

administracin cientfica, observando que en la organizacin lineal no se da la

especializacin, hacia notar que un mayordomo deba tener conocimientos en

ocho campos y esto significaba que no era un mayordomo sino un jefe de rango

superior y que sus tareas deban dividirse en ocho especialidades, operados por

una persona por cada actividad de las que sealaba y que cada persona tuviera,

cada una en su propio campo, sobre todo el personal.

3. Lineal staff. Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas citados. Para ello:

a) Conserva la autoridad y responsabilidad de la organizacin lineal transmitida

ntegramente a travs de un slo jefe para cada funcin.

b) Pero esta autoridad de lnea recibe asesoramiento y servicio de tcnicos o

cuerpo de ellos, especializados para cada funcin. Todo el secreto de su xito

parece depender de que se precise lo que significa asesoramiento y servicio.

Lo ms importante de este aspecto de servicios es que el jefe staff haga notar de

manera constante, que no obra con autoridad propia, sino delegada, que lo hace a

nombre y en representacin de la lnea. Consiguientemente, asume la

responsabilidad de conseguir, en el mayor grado posible, la autorizacin de los

jefes de lnea.

41

4. Por proyectos. Este sistema de organizacin, que en la actualidad tiene gran uso, se conoce tambin con el nombre de organizacin por producto, por

programas y por sistemas, como se ver, las formas en que se la emplea es la

llamada organizacin matricial.

El sistema de organizacin por proyectos puede definirse como aquel en el que,

adems de los jefes de lnea encargados de cada funcin, existe un administrador

que vigila un programa importante, encargado de organizar y controlar todas las

actividades relacionadas con ese programa, proyecto o producto.

Por la definicin se advierte que lo principal y ms tpico en este sistema de

organizacin es que, contrariando aparentemente el principio de unidad de mando,

existen dos o ms jefes sobre los mismos subordinados.

5. Por comits. El empleo de los comits es una de las tcnicas que con ms amplia y progresiva extensin se usa hoy en la organizacin, pese a todas las

objeciones que suelen oponrseles. Pueden recibir tambin otros nombres, tales

como los de comisiones, consejos o juntas.

Segn el diccionario Larousse, comit es el conjunto de individuos escogidos por

una asamblea para encargarse de un negocio.

Koontz y ODonell lo definen como un grupo de personas al cual, le es

encomendada una materia administrativa.

42

Los comits se pueden clasificar en cuatro clases principales:

1. Comits consultivos. Si misin es discutir algn asunto con el fin principal de aportar puntos de vista a quin habr de decidir o de ejecutar, pero sin que el

comit tenga facultades para decidir ni para ejecutar, su dictamen puede ser

utilizado o no por la persona a quin corresponde las facultades para decidir y

ejecutar.

2. Comits decisorios. Tienen como finalidad limitar la autoridad de algn funcionario, al exigirse que, en determinado tipo de actividades, se requiera la

mayora de los votos de los integrantes del comit para que un asunto se

considere resuelto.

3. Comits ejecutivos. Son los que se integran para impulsar y cuidar que se lleve a cabo alguna funcin. La eficiencia de esa ejecucin exige que se

responsabilice a personas fsicas por cada parte de la accin y que quede al jefe

del mismo comit o a este en pleno la revisin, coordinacin e impulsin de la

actividad individual.

4. Comits de investigacin. Aunque en realidad constituyen una de las formas de los comits ejecutivos, puesto que ejecutan una funcin especfica, la de

investigar, suele considerrseles aparte por llevar a cabo esta especfica e

importante funcin.

1.8.2.4 Organigramas.

Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad

en los llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o grficas de

organizacin. Consisten hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se

43

representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, representndose,

por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y

responsabilidad. (Reyes, 1994).

Los organigramas son grficos mediante los cuales se representa la modalidad de

administracin establecida en las organizaciones, nos muestra las funciones,

niveles jerrquicos, obligaciones y la autoridad que existe dentro de ellas.

Para Enrique B. Franklin, autor del libro "Organizacin de Empresas", el

organigrama es "la representacin grfica de la estructura orgnica de una

institucin o de una de sus reas, en la que se muestran las relaciones que

guardan entre s los rganos que la componen".

Reyes, (1994), habla sobre la presentacin de los organigramas, los cuales se dan

en cuatro formas:

1.- Verticales. En los organigramas verticales cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aqul por lneas que

representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad.

2.- Horizontales. Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y

hacindose los dems niveles sucesivamente a la derecha.

3.- Circulares. Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo rededor se trazan crculos concntricos,

cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos

44

crculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con lneas que representan

los canales de autoridad y responsabilidad.

4.- Escalar. Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.

Para mayor claridad pueden usarse distintos tipos de letra.

Estos organigramas son poco usados todava y aunque resultan muy sencillos,

carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un

cuadro, para destacarlo adecuadamente.

.8.2.5 Importancia de la organizacin.

Hernndez, (2002), hace mencin sobre la importancia de la organizacin.

- Crea una estructura estable, con jerarquas y puestos de trabajo, con autoridad y

responsabilidad, que defina los causes de la comunicacin formal y la

competencia de cada puesto en referencia a la toma de decisiones.

- La organizacin recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo

que la previsin y la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una

empresa.

- Es el punto de enlace entre lo que debe ser y lo que es.

- Mientras mayor sea la organizacin se lograrn las metas con mejores niveles y

condiciones y con menos esfuerzo, es decir, lograr la eficacia de la accin con la

mayor eficiencia posible.

45

1.8.3 Direccin.

La etapa de direccin representa la tercera fase de proceso administrativo a

continuacin se hablar sobre este concepto, que representa la parte donde se

definir quin es responsable de que o de quienes, es decir tiene la finalidad de

coordinar los esfuerzos humanos de las empresas.

Elemento del proceso administrativo que vigila el rumbo a donde se encamina la

organizacin por medio de la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicacin, la

motivacin adecuada, as como el cambio organizacional e individual que exijan

las circunstancias con el fin de lograr la competitividad de la empresa. (Hernndez,

2002).

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la

realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del

administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o

delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la

forma adecuada todas la rdenes emitidas. (Reyes, 1994).

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el

que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas seas accidentales.

(Reyes, 1994).

46

1.8.3.1 Concepto.

Reyes, 1994 & Hernndez, 2002, presentan a continuacin las definiciones

ofrecidas por algunos importantes autores:

KOONTZ Y ODONELL La funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.

HENRY FAYOL Una vez de constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la

misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos

resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la

empresa.

Es el arte de manejar a los hombres, hacer funcionar un cuerpo social constituido,

conocer los recursos de la empresa e inspecciones peridicas de cuerpo social.

HAROLD KOONTZ Influir en los individuos para que contribuyan a favor del comportamiento de las

metas organizacionales y grupales, incluye el liderazgo y la comunicacin.

DAVID HAMPTON Direccin es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador

establece el carcter y tono de su organizacin. Valores, estilo, liderazgo,

comunicacin, motivacin.

JAMES STONER Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los grupos o una

organizacin entera con respecto a una tarea.

47

1.8.3.2 Elementos del concepto.

1.- Ejecucin de los planes de acuerdo con a estructura organizacional.

2.- Motivacin.

3.- Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.

4.- Comunicacin.

5.- Supervisin.

6.- Alcanzar las metas de la organizacin.

1.8.3.3 Etapas de direccin.

Reyes, (1994), hace mencin de las etapas de la direccin.

1.- Delegacin Delegar autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.

2.- Autoridad Ejercer la autoridad, para la cual debe de precisarse sus elementos.

3.- Comunicacin Establecer canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se

controlen sus resultados.

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4.- Supervisin Supervisar el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las

rdenes.

1.8.3.4 Importancia de la direccin.

Robbins, Coulter, (1996), seala la importancia de la direccin.

- Ntese que la direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la

cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.

- En efecto si se prev, planea, organiza, integra y controla, es solo para bien

realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco

elementos si no se logra una buena ejecucin, lo cual depende de manera

inmediata y coincide temporalmente con una buena direccin, en tanto sern

todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar

mejor.

- La direccin es la esencia y el corazn de la administracin.

- Este elemento es el ms real y humano. Por que es aqu donde se lucha con las

cosas y problemas como realmente son.

1.8.4 Control.

Dado que esta etapa del proceso administrativo es tema a desarrollar ms

adelante con mayor detalle y detenimiento pues esta representa una de las

49

variables de investigacin en el presente trabajo, nos limitaremos entonces, a

presentar una breve definicin.

El control se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren

que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier

desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de

control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los

gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido

hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el

desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura

que las actividades se terminen de la manera que conduzcan a la consecucin de

las metas de la organizacin. (Robbins, Coulter, 1996).

Despus de haber presentado un breve concepto de esta disciplina, se dispone

proseguir con el desarrollo de este trabajo y en seguida se retomar el tema que

se dej inconcluso, se habla de la cuarta y ltima parte que compone el proceso

administrativo, es decir, el control.

50

CAPTULO II: EL CONTROL

2.1 Concepto.

La funcin administrativa del control es la medicin y correccin del desempeo a

fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes

ideados para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados.

Hay incluso autores sobre temas de administracin que consideran que stas

funciones no pueden separarse. Sin planes y objetivos, el control es imposible,

dado que el desempeo debe medirse con base en ciertos criterios establecidos.

(Koontz, Weihrich, 1998).

Para el objetivo que persigue este trabajo el control es la fase ms importante del

proceso administrativo, puesto que dentro de sus tcnicas encontramos a la

auditoria administrativa, lo cual tambin se constituye como un elemento de

investigacin primordial para este trabajo.

Hernndez, 2002 & Anaya, 1980, hablan a continuacin sobre algunas

definiciones sobre el control dadas por varios autores e inmediatamente despus

se analizan los conceptos o elementos claves contenidos en dichas definiciones.

FREEMAN STONER Proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades

planeadas.

52

HERMANOS McHUGH Funcin que consiste en determinar si la organizacin avanza o no hacia sus

metas y objetivos y en tomar medidas correctivas en caso negativo.

AGUSTN REYES PONCE Establecimiento de sistemas que permiten medir resultados actuales y pasados en

relacin con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se

esperaban, corregir, mejorar y formular planes.

HENRY FAYOL En una empresa el control consiste en comprobar que todo suceda de

conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones formuladas y con los

planes establecidos. Acta sobre todo, en personas, cosas y acciones.

2.2 Elementos del concepto

1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la plantacin.

2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

4.- Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

53

2.3 Caractersticas del control

Rodrguez, (1990), dice que el control es un factor extremadamente crtico en el

logro de los objetivos generales, dependiendo su efectividad. Los sistemas de

control, para lograr un uso ptimo deben poseer ciertas caractersticas:

1. Deben ser oportunos. Un sistema de control es oportuno cuando se dispone de l en el momento apropiado.

2. Deben seguir una estructura orgnica. La funcin de control no puede sustituir una estructura orgnica.

3. Ubicacin estratgica. No es posible fijar controles para cada aspecto de un organismo, por lo tanto, es necesario establecer controles en ciertas actividades

de la operacin siguiendo un criterio estratgico.

4. Econmico. Es necesario prestar especial atencin en el anlisis costo-beneficio de los sistemas de control.

5. Revelar tendencias y situaciones. Los controles que exponen la situacin actual de una fase especfica de una actividad son relativamente fciles de

preparar, ya que slo son necesarios los controles que muestren peridicamente

la actividad por controlar.

6. Resaltar la excepcin. Existen dos razones del porqu un sistema de control efectivo acenta la excepcin. La primera es la cantidad de la informacin

producida, an en pequeos organismos, es tan extensa que hace difcil, sino

imposible, determinar la importancia de toda la informacin. La segunda, cuando

54

la informacin que resalta la excepcin es presentada ala administrador, su

atencin se enfoca hacia aquellos aspectos que requieren una accin correctiva.

2.4 Etapas del proceso control

Rodrguez, (1990), implanta las etapas del proceso del control.

1. Implantacin de normas o estndares. Podemos definir inicialmente qu es una norma, as: Es una unidad de medida establecida para servir como un

modelo o criterio.

El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide el

desempeo real o esperado. En una operacin simple, un administrador podr

controlar a travs de una observacin general, sin embargo, a medida que las

operaciones se hacen ms complejas o se ampla la autoridad de un

administrador, sta se hace impracticable. El administrador debe escoger puntos

para atencin especial y vigilndolos asegurarse de que la operacin total est

procediendo como lo planeado.

2. Medir y juzgar lo que se ha realizado. Este paso del proceso del control, se refiere a un solo concepto: mostrar lo que se ha logrado. Esto es importante

porque proporciona la verdadera informacin objetiva que posteriormente se

compara con la norma establecida.

La administracin puede suponer que se estn cumpliendo las normas o bien,

puede medir objetivamente el desempeo y compararlo con dichas normas. Es

evidente que este ltimo mtodo lleva a un control ms efectivo.

55

3. Comparar lo realizado con las normas y definir las diferencias, si las hay. Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el funcionamiento, el siguiente

paso en el proceso del control consiste en comparar este funcionamiento con la

norma o base, con esto se evala el funcionamiento, cuando exista alguna

diferencia entre ambos, suele requerirse criterio para establecer la importancia de

la diferencia.

El funcionamiento a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y

juzgar los resultados como parte de definida del proceso de control.

4. Corregir las desviaciones, adoptando el remedio adecuado. Esta ltima etapa del proceso del control puede considerarse como el hecho de hacer cumplir

o de ver que la operaciones sean ajustadas o que se hagan esfuerzos para que

los resultados sean de acuerdo con lo esperado. Siempre que se cubren

variaciones importantes, stas no slo piden una accin inmediata y enrgica, sino

que es imperativo aplicarlo. El control efectivo no puede tolerar demoras

innecesarias, excusas, ajustes interminables o excepciones constantes.

La accin correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento

actual. Puede implicar un cambio en el mtodo para obtener la cantidad deseada a

una nueva forma de determinar las dimensiones de las partes en que se estn

produciendo para llenar los requisitos del control de calidad. En ciertos casos

puede ser suficiente con un cambio de la motivacin.

56

2.5 Tcnicas de control

Con poca diferencia, todos los procesos administrativos y las tcnicas concretas

estn relacionados, directa o indirectamente, con el control. La funcin de

planeacin establece los objetivos y planes, la funcin de organizacin fija la

estructura organizacional y la direccin y la comunicacin dan vida al proceso de

control. El resultado viene a ser una gran variedad de tcnicas de control. A

continuacin presentaremos dos opciones para clasificar las tcnicas de control.

(Rodrguez, 1990).

La primera opcin, expuesta por el autor, Luthans, es la que nos expone que

existen varias tcnicas para contralor los recursos humanos, financieros y

materiales y que se explica a continuacin. Los planes y pronsticos son dos

tcnicas particularmente aplicables a los tres tipos de recursos y anteceden a la

puesta en prctica de tcnicas concretas de control. (Rodrguez, 1990).

A los objetivos, polticas, procedimientos y mtodos se les suele llamar planes,

aunque es casi imposible separarlos del control. Otra tcnica muy relacionada con

la planeacin es el pronstico. Los pronsticos fuerzan y apoyan a la direccin

superior a planear y controlar. (Rodrguez, 1990).

Existen dos maneras de clasificar a las tcnicas de control, la primera modalidad

es controlar los recursos con los que cuenta la empresa es decir, la manera de

clasificar las tcnicas de control sobre los recursos humanos, financieros y

materiales. La segunda forma de clasificar a las tcnicas de control es

mencionando las tcnicas de naturaleza presupuestal y no presupuestal.

57

2.5.1 Tcnicas de control de recursos

PRIMERA CLASIFICACIN

Tabla 1. Tcnicas de control de recursos.

Tipos de recursos Tcnicas de control Medicin del trabajo Evaluacin del desempeo (Administracin por objetivos)

RECURSOS HUMANOS

Capital de recursos humanos Presupuestos Presupuesto por programas Anlisis del punto de equilibrio Tcnica del valor presente

RECURSOS FINANCIEROS

Anlisis costo-beneficio Control de inventarios Control de calidad (grficas)

RECURSOS MATERIALES

Programacin (grficas Gantt, modelos de redes)

Fuente. Rodrguez Valencia, Joaqun, Sinopsis de Auditora Administrativa, pag.

27.

Rodrguez, (1990), seala que siguiendo el orden establecido se hablar del por

qu se controlan los recursos de la empresa, como lo son los recursos humanos,

financieros y materiales, abordando a cada uno por separado.

2.5.1.1 Recursos Humanos

Como una tradicin, se ha usado la medicin del trabajo para controlar al

personal. sta tcnica se utiliza para establecer normas respecto al rendimiento

del personal. Se compara el desempeo con las normas y se define si el

58

empleado las cumple, esta tcnica se ha aplicado a personal cuyo trabajo es

manual.

Otra tcnica para control de personal es la evaluacin del personal, se han

empleado varios enfoques para medir y comparar el desempeo del personal con

normas establecidas. Las variaciones de estas tcnicas tradicionales han ido en

aumento, y en aos recientes la valoracin con base en los resultados se usa con

mayor frecuencia.

2.5.1.2 Recursos Financieros

De las tcnicas tradicionales, las ms comunes son los presupuestos, que no slo

se aplican a los recursos financieros, si no tambin al personal y a los materiales.

Presupuestar teniendo en cuenta el dinero puede incluir a los ingresos, los costos

y los presupuestos en efectivo y consta de tres pasos bsicos:

a) Expresar en unidades monetarias los resultados de planes anticipados para un

periodo futuro.

b) Coordinar estas estimaciones de dinero en el seno de un programa bien

equilibrado.

c) Comparar el desempeo real con el programa equilibrado calculado.

Este enfoque del presupuesto es anlogo a los elementos bsicos de todo

proceso de control. Adems de los presupuestos se usan otras tcnicas para

controlar los recursos financieros. Por ejemplo, el anlisis del punto de equilibrio y

las tcnicas de valor presente, que sirven para controlar estos recursos. El anlisis

59

de relacin o proporcin se usa mucho como tcnica de control. Se vale de

diversas relaciones, como por ejemplo, comparar los valores presentes de capital

con las obligaciones corrientes (relacin corriente) con el fin de los recursos

financieros de un organismo social.

2.5.1.3 Recursos Materiales

El control de estos recursos se relaciona estrechamente con la funcin de

operaciones de una empresa. Las tcnicas por utilizar son sobre inventarios,

calidad y programacin. Para el control de inventarios se pueden utilizar los

sistemas de cantidad de orden econmico y de rdenes peridicas. Por lo que la

respuesta al control de calidad, se emplean grficas (medidas de alcance y

porcentaje de defectos). Las tcnicas de programacin para el control de

materiales incluyen las grficas de Gantt y los modelos de redes (CPM, PERT).

Como se mencion con anterioridad el autor maneja dos maneras de clasificar a

las tcnicas de control, la primera, fueron las tcnicas para controlar los recursos

de la empresa tales como los recursos humano, financieros y materiales y a

continuacin se menciona la segunda manera que el autor concibe para clasificar

a las tcnicas de control y esta segunda clasificacin hace referencia a las

tcnicas de control de naturaleza presupuestal y no presupuestal.

60

2.5.2 Tcnicas de control no presupuestal y presupuestal

SEGUNDA CLASIFICACIN

Tabla 1. Tcnicas de control.

Tipos de recursos Tcnicas de control Observacin personal Informes o reportes Programas de auditora Anlisis de ndices o coeficientes indicadores Anlisis del punto de equilibrio

NO PRESUPUESTAL

Anlisis de redes

PRESUPUESTAL Presupuestos:

De tiempo, espacio, materiales y productos

De gastos de capital De efectivo

Fuente. Rodrguez Valencia, Joaqun, Sinopsis de Auditora Administrativa, pag.

31.

De la misma manera que la tabla anterior a continuacin se explicara la

importancia de llevar a cabo un control presupuestal y no presupuestal abordando

a cada uno de los tipos de control que aqu se expusieron.

2.5.2.1 Tcnicas de control no presupuestal

Koontz, Weihrich, 1998 & Rodrguez, 1990, establecieron las tcnicas de control,

que como se mencion anteriormente la segunda modalidad de clasificar a las

tcnicas de control, es por medio de las tcnicas de control presupuestal y no

61

presupuestal, en este caso se mencionarn las correspondientes la las tcnicas de

control no presupuestal.

1. Observacin personal. Es un medio de asegurar informacin de control aplicable a todas las reas claves de resultados y es utilizada por todos los niveles

gerenciales. Un jefe o supervisor de una unidad administrativa se confa, en gran

parte, de las impresiones obtenidas como resultado de su contacto de sus

subordinados.

Por ningn motivo se debe subestimar la importancia del control por medio de la

observacin personal. Es increble la gran cantidad de informacin que un

administrador experimentado puede obtener de la observacin personal, aun de

un recorrido ocasional por una planta u oficina. En algunas compaas esto se

denomina administracin por recorridos.

2. Los informes. El fin de los informes de control es suministrar informacin que sirva de base a una accin correctiva, si fuera necesario. stos slo son una parte

del ciclo de informacin planeacin-control-planeacin, que es necesario para un

sistema completo de informacin gerencial.

Para efectos del control, los informes son tiles en ciertas reas de problemas en

particular. Aunque los informes de contabilidad y estadsticos rutinarios aportan

gran cantidad de informacin til, a menudo existen reas en las que resultan

inadecuados.

3. Programas de auditora. Auditora externa. Usualmente, un afirma de contadores pblicos realiza una auditora externa. Su propsito primordial es

determinar si los registros de las transacciones financieras de una empresa

62

presentan un estado cierto y real en su condicin financiera. Es esencialmente un

verificacin de la exactitud de los registros y una determinacin de la consistencia

observada en la aplicacin de las normas y procedimientos de contabilidad

generalmente aceptados.

Auditora interna. Un grupo especializado de la asesora tcnica de la propia

empresa lleva a cabo la auditora interna. Esta auditora verifica la exactitud de los

registros de la empresa y determina si los mismos son veraces y representativos

de la situacin que intenta mostrar.

Sin embargo, el propsito de la auditora interna es proporcionar un medio de

control interno y busca determinar la efectividad de otros controles. El uso de la

auditora interna como medio de control ha ido en aumento, particularmente en las

medianas y grandes empresas.

Es la evaluacin regular e independiente, por parte de un equipo de auditores

internos, de las operaciones de contabilidad, financieras y otra clase de empresa.

Aunque por lo general se le limita a la auditora de cuentas, en su modalidad ms

til la auditora operacional incluye la evaluacin de las operaciones en general,

para la ponderacin de los resultados reales en comparacin con los planeados.

De este modo, adems de cerciorarse de que las cuentas responden

adecuadamente a los hechos, los auditores operacionales evalan polticas,

procedimientos, uso de autoridad, claridad de la administracin, eficacia de los

mtodos, problemas especiales y otras fases de las operaciones.

4. Anlisis de ndices o de coeficientes indicadores. El anlisis de ndices es una forma de expresin de la relacin proporcional entre dos medios (relacin o

razn).

63

Anlisis estadstic