monografia bruno trajano[1]

UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO – UFOP ESCOLA DE MINAS – EM

DEPARTAMENTO DE ENG.ENHARIA DE PRODUÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA - DEPRO

BRUNO ALVES TRAJANO

APLICAÇÃO DO CÁLCULO DE LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA

EMPRESA DO RAMO SIDERÚRGICO

OURO PRETO – MG 2008

1

BRUNO ALVES TRAJANO [email protected]

APLICAÇÃO DO CÁLCULO DO LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA


Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para a obtenção de Grau em Engenheiro de Produção.

Professor orientador: Tays Torres Ribeiro Chagas

OURO PRETO - MG 2008

2

BRUNO ALVES TRAJANO

APLICAÇÃO DO CÁLCULO DO LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA


Monografia julgada e aprovada em de de 2008 como parte dos requisitos necessários para obtenção de grau em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Ouro Preto.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Tays Torres Ribeiro Chagas Universidade Federal de Ouro Preto

Examinador

Prof. Msc. Washington Luis da Silva Universidade Federal de Ouro Preto

Examinador

Prof. Robert Cruzzoaldo Maria Universidade Federal de Ouro Preto

Examinador

3

Dedico este trabalho aos meus pais Paulo e Ivanilda, pelo exemplo de vida e por todo incondicional apoio.

Ao meu irmão Filipe pelo incentivo.

A minha filhinha Lyvia por ser minha inspiração para seguir sempre em frente.

A Tamyres pelo amor e carinho e incentivo nos momentos difíceis.

4

AGRADECIMENTOS

Gostaria de expressar meus agradecimentos: A Deus e à espiritualidade amiga por estarem sempre presente ao meu lado. À professora e orientadora Tays pela confiança e conhecimento demonstrados durante o desenvolvimento deste trabalho. A minha amiga Tarsila pelo apoio durante esse trabalho. A empresa pesquisada por disponibilizar as informações necessárias para viabilizar este trabalho. Aos amigos de Ouro Preto pelos momentos inesquecíveis. À República Saideira pela lição de vida. À Direção da UFOP e aos funcionários. A todos os que contribuíram de forma direta ou indireta para a finalização deste trabalho.

5

R E S U M O

TRAJANO, Bruno Alves. Aplicação do cálculo do lote econômico de produção: estudo de

caso em uma empresa do ramo siderúrgico. 2008. (Graduação em Engenharia de produção).

Universidade Federal dse Ouro Preto.

O presente estudo aborda o Modelo de lote Econômico de Produção e busca demonstrar a sua

aplicabilidade através do estudo de caso realizado em uma empresa do ramo de siderurgia. A

fim de compreender melhor os conceitos e teorias a respeito, além do exemplo prático

demonstrado, foi realizada uma revisão de literatura, a partir de livros e artigos. A justificativa

para a realização deste trabalho está voltada, sobretudo, para a necessidade de estudos que

demonstrem a importância do uso do Lote Econômico para otimização da produção.

Palavras-chave: Lote Econômico. Otimização. Produção.

6

ABSTRACT

The present study it approaches the Model of Economic lot of Production and searchs to

demonstrate, through the description of a practical case in a company of the siderurgy

branch, the applicability of the model. In order to understand the concepts better and theories

the respect, beyond the demonstrated practical example, was carried through a literature

revision, from books and articles. The justification for the accomplishment of this work is

come back, over all, toward the necessity of studies that demonstrate the importance of the

use of the Economic Lot for to the production.

Key-words: Economic lot. Optimize. Production.

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Evolução do estoque real ................................................................................ 26

Figura 2 – Gráfico dente de serra ..................................................................................... 27

Figura 3 – Curvas S e C.................................................................................................... 31

Figura 4 – Variação do nível de estoque para entrega total............................................. 34

Figura 5 – Variação do nível de estoques para entrega parcelada.................................... 35

Figura 6 – Curva de custo total com descontos................................................................ 36

Figura 7 – Processo de análise das variáveis.................................................................... 40

Figura 8 – Visão da logística e da laminação ................................................................... 42

Figura 9 – Critério de agrupamento ................................................................................. 42

8

LISTA DE TABELAS E QUADROS

Tabela 1 – Critério de rateio ......................................................................................... 43

Tabela 2 – Demanda dos produtos PDE ....................................................................... 44

Tabela 3 – Cálculo do lote econômico .......................................................................... 45

Tabela 4 – Dados do estoque ........................................................................................ 46

Tabela 5 – Dados de Setup ............................................................................................ 46

Tabela 6 – Resultados do modelo ................................................................................. 47

Quadro 1 – Modelo para confecção da Curva ABC...................................................... 30

Quadro 2 – Variáveis e indicadores do estudo............................................................... 39

Quadro 3 – Sequência dos objetivos e ordem de inserção no trabalho.......................... 48

Quadro 4 – Indicadores das Variáveis........................................................................... 49

9

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................

11

1.1 Formulação do problema.......................................................................................... 11

1.2 Justificativa............................................................................................................... 12

1.3 Objetivos................................................................................................................... 13

1.3.1 Objetivo geral........................................................................................................ 13

1.3.2 Objetivos específicos............................................................................................. 13

1.4 Estrutura do trabalho................................................................................................ 13

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................

15

2.1 Produção................................................................................................................... 15

2.1.1 Sistemas de produção............................................................................................. 17

2.2 Os estoques nas empresas......................................................................................... 19

2.2.1 Função e tipos de estoque...................................................................................... 19

2.2.2 Pressões para manutenção de baixos níveis de estoque........................................ 20

2.2.3 Pressões para manutenção de altos níveis de estoque........................................... 21

2.3 Dimensionamento e controle de estoques................................................................ 22

2.3.1 Políticas e princípios para controle dos estoques.................................................. 23

2.4 Níveis de estoque...................................................................................................... 24

2.4.1 Estoque de segurança............................................................................................. 24

2.4.2 Estoque máximo.................................................................................................... 25

2.4.3 Estoque de cobertura............................................................................................. 25

2.4.4 Gráfico dente de serra........................................................................................... 25

2.5 Gestão de estoques.................................................................................................... 27

2.5.1 Giro de estoques.................................................................................................... 28

2.5.2 Cobertura de estoques........................................................................................... 28

2.5.3 Localização de estoques........................................................................................ 28

2.5.4 Curva ABC............................................................................................................ 29

10

2.6 Lote Econômico........................................................................................................ 31

2.6.1 Custos relacionados ao tamanho do lote................................................................ 32

2.6.2 Lote econômico básico ou de compras.................................................................. 33

2.6.3 Lote econômico com entrega parcelada ................................................................ 34

2.6.4 Lote econômico com descontos............................................................................. 35

CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA................................................................................

38

3.1 Tipo e natureza da pesquisa...................................................................................... 38

3.2 Unidade-caso............................................................................................................ 38

3.3 Instrumentos de coleta de dados............................................................................... 39

3.4 Variáveis................................................................................................................... 39

3.5 Tabulação e análise dos dados.................................................................................. 39

CAPÍTULO 4 – RESULTADOS E DISCUSSÕES.......................................................

40

4.1 O caso....................................................................................................................... 40

4.2 Processo de análise das variáveis.............................................................................. 40

4.2.1 Análise da demanda atendida................................................................................ 41

4.2.2 Análise dos produtos com demanda estável.......................................................... 41

4.2.3 Análise dos produtos de oportunidade de mercado............................................... 43

4.3 Resultados e discussão............................................................................................. 43

4.3.1 Demanda atendida.................................................................................................. 43

4.3.2 Produtos de demanda estável................................................................................. 44

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...........................................

48

5.1 Conclusão ................................................................................................................. 48

5.2 Recomendações......................... .............................................................................. 49

REFERÊNCIAS..............................................................................................................

51

11

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

O objetivo deste capítulo é abordar o tema apresentado neste trabalho, trazendo

informação sobre a natureza e a importância do estudo, a justificativa para sua realização, os

objetivos gerais e específicos que delinearam o estudo, bem como a estruturação de todos os

capítulos.

1.1 Formulação do problema

Um dos grandes desafios enfrentados atualmente pelas organizações se refere ao

balanceamento dos estoques em termos de produção e logística com a demanda do mercado.

O processo de análise e posterior determinação das quantidades mais econômicas a

serem produzidas para cada produto, artigo, componente ou item tem sido apontados como

deficientes ou inexistentes dentro das indústrias brasileiras, o que pode acarretar aumento

forçado dos estoques. Segundo Schoeps (2007) a análise econômica para determinação das

quantidades de produção tem por finalidade obter o menor custo final para cada item

produzido. Devido à necessidade prática de produzir quantidades frequentemente maiores do

que aquelas exigidas de imediato pelas ordens de fabricação em andamento, a fim de reduzir

os custos de preparação do equipamento (setup), como, por exemplo, a troca de ferramentas,

os custos de movimentação de materiais e as despesas de natureza administrativa, a empresa

aumenta forçosamente o seu estoque.

Entretanto, trabalhar com um estoque alto pode ser interessante para o setor de

produção e vendas, para evitar surpresas de abastecimento, mas o departamento financeiro

prefere manter estoques mínimos.

Nesse sentido, Bertaglia (2003) fala sobre as pressões que os estoques excessivos

representam para a lucratividade das organizações e afirma ser imprescindível a gestão de

estoques com eficiência. Segundo ele, é preciso ficar atento a situações que dificultam as

atividades dos administradores de estoque - como os ciclos de vida cada vez mais curtos dos

produtos, tornando-os rapidamente obsoletos; flutuações da demanda, processo cada vez mais

comum de customização - causando dificuldade de planejamento.

12

Sendo assim, é necessário o uso de todos os princípios, conceitos e técnicas para se

saber que item produzir, quanto e quando produzir, e onde estocá-los, em suma, é preciso

eficiência na administração dos estoques.

A primeira questão relacionada à administração dos estoques é a identificação da

importância relativa dos itens que compõem este estoque. A segunda questão abrange a

definição do tamanho dos lotes de reposição dos itens de compra ou fabricação. Em seguida é

necessário estabelecer um sistema de controle de estoques que permita a reposição dos itens

dentro deste tamanho de lote. Por fim, a administração dos estoques precisa estabelecer os

estoques de segurança que darão conta das variações aleatórias do sistema de controle.

(TUBINO, 2002).

A determinação do tamanho do lote de fabricação é obtida através da analise dos

custos que estão envolvidos no sistema de reposição e de armazenagem dos itens. O melhor

lote de reposição conhecido como “Lote Econômico”, é aquele que consegue minimizar os

custos totais.

Assim como acontece em muitas empresas, a Usina X, onde foi realizado este estudo,

tem capacidade instalada para produzir 600.000 t/ano de aço e 420.000 t/ano de laminados. O

problema é que a empresa possui um mix de produtos muito variado e em conseqüência disso

tem um alto tempo de set-up no laminador, sendo necessário a realização de um estudo de

tamanho de lote para se produzir.

Diante disso, pergunta-se: Qual a aplicabilidade do modelo de lote econômico de

produção para uma empresa do ramo siderúrgico?

1.2 Justificativa

Diante da necessidade de se produzir com custos cada vez menores e da pressão para

estoques mínimos de produtos acabados, a determinação de um tamanho de lote de produção

que satisfaça tanto a demanda quanto as reivindicações financeiras da empresa, é

imprescindível.

O Lote Econômico de fabricação tem um importante papel na formação dos

administradores e gerentes de produção, como também tem sua participação recomendada em

casos específicos, como se verá neste estudo.

Assim, esta pesquisa, que busca demonstrar a utilização do modelo de Lote

econômico de produção em uma empresa do ramo de siderurgia, é de suma importância para a

empresa, onde até então não havia sido realizado um estudo que determinasse esse tamanho

13

de lote ideal. Academicamente, esta pesquisa demonstra a aplicabilidade dos conhecimentos

adquiridos, além de contribuir para o aprofundamento de estudos voltados para a Engenharia

de Produção, especificamente do modelo de Lote Econômico de Produção.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Verificar a aplicação do modelo de Lote Econômico de produção em uma empresa do

ramo siderúrgico.

1.3.2 Objetivos específicos

� Fazer uma abordagem de conceitos e teorias relacionadas à produção e à

administração e controle dos estoques;

� Apresentar uma análise conceitual sobre modelos de Lote Econômico;

� Demonstrar a aplicabilidade desses modelos a partir de um estudo de caso em uma

empresa do ramo siderúrgico.

1.4 Estrutura do trabalho

O presente trabalho está dividido em 5 capítulos.

O Capítulo 1 é introdutório e como visto, apresenta a formulação do problema, a

justificativa para realização do estudo, os objetivos que delinearam o trabalho e a estrutura do

mesmo.

O Capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica do trabalho, dividida em seis partes:

- Produção;

- Os estoques nas empresas;

- Dimensionamento e controle de estoques;

- Níveis de estoques;

- Gestão de estoques;

- Lote econômico.

Cada subitem do capítulo dois apresenta as informações pesquisadas sobre cada

tópico, formando assim a fundamentação teórica do trabalho.

14

O capítulo 3 explicita os procedimentos metodológicos para o estudo de caso

realizado.

O capítulo 4, por sua vez, apresenta as características da empresa, a descrição dos

cálculos e análise dos resultados obtidos.

O capítulo 5 e último apresenta a conclusão de todo o trabalho e as recomendações,

mediante as leituras realizadas e os resultados obtidos no estudo de caso.

15

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta as informações reunidas pelo pesquisador que evidenciam a

existência de estudos relacionados aos modelos de Lote Econômico. As principais fontes de

dados para a formulação deste capítulo são livros e artigos científicos. A seguir, apresenta-se

uma breve descrição dos principais termos relacionados a Lote Econômico e das informações

teóricas que fundamentaram esta pesquisa.

2.1 Produção

A palavra ‘produção’, segundo Erdmann (1998) implica transformar uma coisa em

outra. Slack et al. (2002) é mais específico, para ele, produção é a transformação de inputs em

outputs. Ele classifica os inputs em recursos transformados (materiais, informações e

consumidores) e em recursos de transformação (instalações e funcionários). Já os outputs

correspondem aos bens e/ou serviços produzidos.

Tubino (2000, p. 18) esclarece que produção “não compreende apenas as operações de

fabricação em montagem de bens, mas também as atividades de armazenagem,

movimentação, entretenimento, aluguel etc., quando estão voltadas para a área de serviços”.

Com isso, pode-se afirmar que a produção está relacionada com a capacidade de

interligar os diversos recursos empresarias, tais como: mão-de-obra, matéria-prima,

informações, entre outros, de modo a gerar um bem ou um serviço.

Para que essa área atinja seus objetivos, ou seja, produtos com qualidade e baixo

custo, é necessário o uso de técnicas de Planejamento, Programação e Controle da Produção.

A contribuição da função produção em uma empresa é vital, pois como assegura

Slack et al.,(2002, p. 69) “ela dá à organização uma vantagem baseada em produção". Para

tanto, ele cita cinco dimensões onde o objetivo de desempenho é fundamental. São elas:

• Qualidade:

Tubino (2000) descreve qualidade como sendo a produção de bens e serviços com

desempenho de qualidade melhor que a concorrência. Pode-se dizer assim, que o

objetivo qualidade está ligado a “fazer certo as coisas”. Isso implica em satisfazer os

consumidores através do fornecimento de bens e serviços em perfeito estado, ou seja,

sem erros, que sejam capazes de atender as suas necessidades. Adicionalmente, deve-

se buscar a satisfação dos clientes internos, já que se considera um processo como

16

cliente de seu antecessor. No entanto, o alcance da qualidade irá diferir de empresa

para empresa, dependendo do seu tipo de operação.

• Rapidez:

Implica em “fazer as coisas com rapidez”. A rapidez pode estar presente na tomada de

decisão, na movimentação de materiais e de informações ao longo da empresa, no

leadtime dos produtos, entre outros. Disponibilizar os bens e serviços o mais rápido

possível aos consumidores pode vir a aumentar a satisfação dos clientes, a reduzir os

estoques e, conseqüentemente, diminuir os custos.

• Confiabilidade:

A confiabilidade não é uma tarefa fácil a ser cumprida. “Fazer as coisas em tempo”, na

data marcada, exige técnicas excelentes de programação e controle. Além disso, é

necessário que haja trocas constantes de informações entre todos os envolvidos com o

processo, sejam eles internos (departamentos) ou externos (fornecedores) à empresa.

• Flexibilidade:

O fato de estar preparado para mudar ou adaptar suas atividades de produção, pode

trazer uma grande vantagem competitiva e é uma das vantagens mais discutidas

atualmente. Ter flexibilidade é estar preparado para eventuais mudanças que podem

ocorrer a nível tecnológico, econômico, político e social. A flexibilidade torna

possível atender as diferentes expectativas de diferentes consumidores. De acordo com

Slack et al. (2002), as mudanças devem atender a quatro tipos de exigências:

� Flexibilidade de produto/serviços - ser capaz de introduzir novos produtos e

serviços;

� Flexibilidade de composto (mix) - ser capaz de fornecer uma grande variedade de

produtos e serviços;

� Flexibilidade de volume – ser capaz de alterar a quantidade e o volume de

produtos e serviços;

� Flexibilidade de entrega – ser capaz de mudar o tempo de entrega de produtos e

serviços.

• Custo:

Corresponde ao último objetivo de desempenho citado por Slack et al (2002). “Fazer

as coisas o mais barato possível” significa oferecer um produto com preço mais baixo

ao consumidor e/ou aumentar o lucro da empresa.

17

Todos os critérios de desempenho acima citados influenciam no objetivo custo. Com

isso, deve-se buscar uma melhoria de todos esses objetivos já que isso irá refletir no custo da

empresa. Slack (apud STRUMIELLO 1999, p.12) afirma que "ser melhor nesses cinco

objetivos contribui para a competitividade da empresa como um todo". No entanto, o alcance

da excelência nesses cinco objetivos não é imediato. Deve-se, a princípio, determinar qual o

objetivo considerado mais importante para empresa e buscar a sua excelência. A partir de

então, deve-se buscar, a longo prazo, a melhoria nos demais objetivos.

2.1.1 Sistemas de produção

Antes de apresentar a definição de sistema produtivo, é importante elencar os

elementos que o constitui. Dentre esses elementos, destacam-se os seguintes:

• Insumos

De acordo com Moreira (1996), os insumos são compostos pelos recursos de

produção, que sofrerão um processo de transformação gerando produtos acabados,

como a matéria-prima, e pelos recursos que serão utilizados para que a transformação

ocorra: mão-de-obra, capital, máquinas, equipamentos, instalações, energia e materiais

auxiliares.

• Processo de conversão

Já o termo processo de conversão é a designação que se dá à mudança que a matéria-

prima irá sofrer na sua composição como também no seu formato. Contudo, vale

lembrar, que em uma indústria de serviços essa definição não é válida. Em serviços,

não há propriamente transformação, pois o serviço é criado, diferentemente da

manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em

equipamentos (MOREIRA, 1996).

• Produto ou serviço

Entende-se por produto, um bem tangível, que pode ser tocado, como uma bicicleta,

um carro ou uma mesa. Por outro lado, para produtos intangíveis, como uma

consultoria, um transporte ou uma aula eles são denominados genericamente como

serviços (MOREIRA, 1996).

18

• Sistema de controle

Sistema de controle se compara a um mecanismo de verificação onde é possível

analisar se as atividades realizadas pela empresa estão de acordo com as atividades

programadas. Caso haja alguma discrepância, medidas corretivas são efetuadas de

modo a garantir um bom desempenho do sistema.

A partir do exposto, Moreira (1996) classifica sistemas de produção como “o conjunto

de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços”.

Interpretando o conceito dado por Riggs (apud RUSSOMANO, 1986, p.03) sistema de

produção é “um processo planejado, pelo qual elementos são transformados em produtos

úteis”, ou seja, utiliza de todas as informações disponíveis e as organiza de modo a fabricar

produtos que atendam as necessidades dos consumidores.

Já para Tubino (2000), sistemas produtivos abrangem não só a produção de bens,

como também a de serviços. Nos dois casos, as empresas lidam com diversas problemáticas

encontradas durante a previsão de demandas, elaboração da seqüência da produção,

planejamento e acompanhamento dos estoques, motivação, treinamento etc. Com isso,

segundo o mesmo autor, “a eficiência de qualquer sistema produtivo depende da forma como

esses problemas são resolvidos”, ou seja, do planejamento, da programação e do controle do

sistema.

De acordo com o ponto de vista dos autores citados, pode-se inferir que o

conhecimento detalhado do funcionamento do sistema produtivo aliado à experiência

profissional de quem o comanda são fatores chave para o bom desempenho do sistema

produtivo de uma organização.

De acordo com Strumiello (1999), o sistema de produção está relacionado com outros

sistemas, que podem ser o sistema de compras, sistema de Marketing, sistema de recursos

humanos e outros. Além disso, segundo o mesmo autor, o sistema produtivo “[...] faz parte de

um sistema maior que é a empresa em que eles pertencem, que, por sua vez, faz parte do

sistema econômico da nação e assim por diante”.

Embasando-se nos conceitos de produção e sistemas produtivos definidos por diversos

autores, pode-se deduzir que o objetivo de uma empresa industrial é converter os recursos de

produção em produtos terminados e torná-los acessíveis aos consumidores. Mas a área de

Produção por si só não é suficiente. É importante, também, fazer com que os produtos

acabados sejam comercializados. Além disso, a troca de informações entre as áreas é

fundamental para tomadas de decisões e conseqüentemente para o bom desempenho de todo o

sistema, ou seja, é necessário respeitar do ponto de vista holístico, o sistema empresarial.

19

Adicionalmente, deve-se levar em conta que todo e qualquer sistema de produção

sofre influências do meio interno e externo e essas influências podem afetar o desempenho do

mesmo (MOREIRA, 1996). Segundo o mesmo autor, as áreas funcionais da empresa, como

Marketing, Finanças, Recursos Humanos, entre outras representam o ambiente interno. Já a

economia, a política, as empresas concorrentes e novas tecnologias representam o ambiente

externo. Ambas possuem sobre o sistema produtivo um grande impacto. Portanto, o estudo e a

compreensão de todos esses fatores é um ponto chave para a competitividade da organização.

2.2 Os estoques nas empresas

O estoque, visto como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos

criará valor para o consumidor final, tem um papel muito importante nas empresas. Estas

trabalham com estoques de diferentes tipos e que necessitam ser administrados.

2.2.1 Função e tipos de estoques

Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios (MARTINS e ALT,

2000). Esse fluxo de negócios pode ser entendido como a entrada e saída de materiais ou

produtos da empresa. Bertaglia (2003) explica que a formação do estoque está relacionada ao

desequilíbrio existente entre a demanda e o fornecimento. Assim, quando o ritmo de

fornecimento é maior que a demanda, o estoque aumenta. Quando o ritmo da demanda supera

o fornecimento, o estoque diminui, podendo faltar material ou produto. E é esse desequilíbrio

entre a taxa de demanda e a taxa de fornecimento que torna o estoque necessário, pois como

coloca Bertaglia (2003) se as taxas fossem iguais, não haveria necessidade de estoque.

Por sua vez, Tubino (2000) apresenta algumas razões positivas pelas quais os estoques

são criados, dentre elas: garantir a independência entre as etapas produtivas; permitir uma

produção constante; reduzir os lead times produtivos; obter vantagens de preço, entre outros.

Contudo “como os estoques não agregam valor ao produto, quanto menor o nível de estoques

com que um sistema produtivo consegue trabalhar, mais eficiente este sistema será”

(TUBINO, 2000, p. 107).

Os estoques podem ser classificados em cinco grandes categorias (MARTINS e ALT,

2000, p. 136):

� Estoques de matérias-primas: são todos os itens utilizados nos processos de

transformação em produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a empresa

20

compra para usar no processo produtivo fazem parte do estoque de matérias-primas,

independentemente de serem materiais diretos, que se incorporam ao produto final, ou

indiretos, que não se incorporam ao produto final. Assim, matéria-prima pode ser um

componente de alta tecnologia, como por exemplo, um computador de bordo para

aviões, ou mesmo um pedaço de madeira a ser utilizado na embalagem de um produto

ou uma graxa para o mancal de uma certa máquina ou equipamento.

� Estoques de produtos em processo: correspondem a todos os itens que já entraram no

processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. São os materiais que

começam a sofrer alteração sem, contudo, estar finalizado.

� Estoques de produtos acabados: são todos os itens que já estão prontos para serem

entregues aos consumidores finais.

� Estoques em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma

unidade fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda não chegaram

ao seu destino final.

� Estoques em consignações: são os materiais que continuam sendo propriedade de

fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário, são devolvidos sem ônus.

Dias (1993) acrescenta o estoque de peças de manutenção, que têm a mesma

importância da matéria-prima, já que a falta das peças de manutenção no estoque podem

também acarretar a interrupção da produção e logo, perda ocasional da encomenda ou até

mesmo do cliente.

Já Slack et al. (2002, p. 382), considerando os diversos propósitos do estoque, diz que

há quarto tipos de estoque: estoque de proteção, estoque de ciclo, estoque de antecipação e

estoque de canal.

2.2.2 Pressões para manutenção de baixos níveis de estoques

Partindo do pressuposto que os estoques são também uma forma de desperdício, eles

devem ser reduzidos ou eliminados a um mínimo possível.

Segundo Martins e Alt (2000) existem muitas medidas que podem ajudar a reduzir

inventários. As principais são melhorar a precisão, em termos de quantidades e prazos, das

previsões de vendas, reduzir os ciclos de manufatura e conseguir parcerias com os

fornecedores, para ter melhores preços e condições de pagamento (prazos), além de qualidade

assegurada.

21

O housekeeping e o modelo dos 5S’s são exemplos de metodologias que podem ajudar

a empresa na tarefa de manter o inventário em nível ideal, eles ensinam como manter a

limpeza e organização do local de trabalho. Outras medidas, ainda, seriam (MARTINS e

ALT, 2000, p. 148):

� Redução dos prazos de reaprovisionamento por parte dos fornecedores (JIT);

� Aumento da produtividade de todos os setores, inclusive da gerência;

� Eliminação, em todos os setores e em todas as funções, das atividades que não

agreguem valor ao produto;

� Estabelecimento de estoques de segurança mínimos e realistas – é preciso medi-los

sempre e agir imediatamente para corrigir distorções (inventários permanentes e

PDCA);

� Introdução do gerenciamento por atividades – para isso, pode-se usar o custo ABC

como instrumento de reengenharia de processos e de leasing da empresa;

� Balanceamento entre ser um bom fornecedor para seu cliente e um gerador de lucros

para sua empresa.

2.2.3 Pressões para manutenção de altos níveis de estoques

A vantagem de altos níveis de estoque está direcionada, sobretudo, para o pronto

atendimento ao cliente, evitando-se desse modo, prejuízo à empresa pelo não-atendimento de

um pedido.

Segundo Martins e Alt (2000) os principais itens responsáveis por elevados estoques

são: matéria-prima e material em processo não necessários ao balanceamento ótimo do ciclo

de produção e produto acabado que não possa ser vendido ou acima do nível necessário para

satisfazer a futura demanda e a capacidade de produção.

O fato é que, como colocam esses autores, muitas empresas não percebem que estão

trabalhando com inventários muito acima do ideal, e quando se dão conta, não conseguem

entender a origem do problema.

Diversas áreas na empresa, segundo Martins e Alt (2000, p. 151) podem elevar em

excesso o inventário, como a área de marketing, que tem interesse no aumento de vendas; a

área de engenharia, quando faz modificações de produto que levam à criação de refugos ou

materiais obsoletos; a área de suprimentos, quando não consegue obter materiais dentro das

condições de preço e qualidade acertados, quando permite entregas de materiais antes do

prazo acertado com o cliente ou quando aceita constantemente pedidos não programados,

22

nesses casos, além do aumento do nível, também o custo do inventário de eleva; e por último,

os gerentes também podem causar aumento excessivo do inventário quando falham ao

considerar o custo do dinheiro, ou quando só se preocupam com os níveis de inventários na

época do balanço anual, ou ainda quando deixam refugos e materiais obsoletos se

acumularem sem um plano de ação para dispor deles.

2.3 Dimensionamento e controle de estoques

É evidente que toda organização deve estabelecer e manter uma estratégia adequada

para administrar o estoque. Uma estratégia bem aplicada e bem conduzida não só assegurará o

desempenho apropriado dos diferentes processos e funções empresariais, bem como poderá

minimizar os custos.

Segundo Francishini e Gurgel (2002, p. 147) “a função controle é definida como um

fluxo de informações que permite comparar o resultado real de determinada atividade com seu

resultado planejado”. Mas para que o controle de fato aconteça, as informações que trafegam

pela empresa devem ter algumas características essenciais (FRANCISHINI e GURGEL,

2002, p. 147):

� Corretas e precisas – fidelidade ao estado da atividade;

� Válidas – mostrar o que se deseja medir;

� Completas – abranger todos os aspectos importantes;

� Única e mutuamente exclusivas – não haver redundância;

� Compreensível – simples e inteligíveis;

� Timing – geradas em tempo adequado.

Controles inadequados podem levar a organização a possuir elevados estoques

incorrendo em altos valores de investimento. Por outro lado, a manutenção de estoques

insuficientes trará conseqüências drásticas à cadeia de abastecimento, afetando recursos e

serviços. Assim, é necessário encontrar um nível de estoque que atendam aos usuários e que

estejam organizados de tal forma que esses usuários tenham acesso fácil aos itens estocados

quando eles forem necessários para a elaboração de alguma atividade na empresa.

Conforme salienta Dias (1993, p. 23):

Os estoques de produto acabado, matérias-primas e material em processo não podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões tomadas sobre um dos tipos do estoque, elas terão influência sobre os outros tipos de estoques.

23

É comum os gerentes de produção serem os responsáveis pelos estoques e sendo

assim,eles encaram os estoques como um aliado para sua meta principal: a produção. Logo,

para que não haja falhas nem gargalos, esses gerentes tendem a estocar mais que o previsto, o

que faz necessário pressioná-los para minimizar o investimento no estoque de matéria-prima.

Essa é, aliás, uma das situações que descrevem os conflitos entre a disponibilidade de

estoque e a vinculação do capital. Além do departamento de produção, o de vendas e de

compras também vêem vantagens no estoque alto, que no caso significam mais descontos nas

compras e atendimento eficaz ao cliente. Entretanto, o departamento financeiro vê nos

estoques altos maior volume de capital investido, risco de perda financeira e aumento dos

custos de armazenagem.

Diante disso, Dias (1993) propõe, como uma das soluções para esses conflitos, a

conciliação, por parte da administração de estoques, dos objetivos dos quatro departamentos,

sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Deve-se providenciar a necessidade real de

suprimentos da empresa, exigindo-se que todas as atividades envolvidas com controle de

estoques sejam integradas e controladas num sistema em quantidades e valores. A

administração de estoques não deve se preocupar somente com o fluxo diário entre vendas e

compras, mas com a relação lógica entre cada integrante deste fluxo.

Segundo Neushel e Fuuler (apud DIAS, 1993, p. 25) as deficiências do controle de

estoques são demonstradas por alguns sintomas que normalmente são:

Periódicas e grandes dilatações dos prazos de entregas para os produtos acabados e

dos tempos de reposição para matéria-prima;

Quantidades maiores de estoque, enquanto a produção permanece constante;

Elevação do número de cancelamento de pedidos ou mesmo devoluções de produtos

acabados;

� Variação excessiva da quantidade a ser produzida;

� Produção parada frequentemente por falta de material;

� Falta de espaço para armazenamento;

� Baixa rotação dos estoques, obsoletismo em demasia.

2.3.1 Políticas e princípios para o controle dos estoques

24

Políticas de estoque são diretrizes, padrões que servem de guia e critérios para medir o

desempenho do departamento de controle dos estoques. Estas políticas, segundo Dias (1993,

p. 25), são:

� Metas de empresas quanto a tempo de entrega dos produtos ao cliente;

� Definição do número de depósitos e/ou almoxarifados e da lista de materiais a serem

estocados neles;

� Definição do nível de flutuação dos estoques para atender uma alta ou baixa das

vendas ou uma alteração de consumo;

� Definição da medida de especulação dos estoques, ou seja, até que ponto será feita

antecipada com preços mais baixos ou compra de quantidade maior para obter

desconto; e

� Definição da rotatividade dos estoques.

Dos itens citados acima, a definição do nível de flutuação e da rotatividade dos

estoques são, segundo Dias (1993) os que merecem mais atenção, pois é exatamente neles que

também vai ser medido o capital investido em estoques.

É importante compreender que para organizar um setor de controle de estoques,

inicialmente deve-se descrever suas principais funções, que segundo Dias (1993, p. 29) são:

� Determinar “o quê” permanecer em estoque. Número de itens;

� Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;

� Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período pré-determinado;

� Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque;

� Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;

� Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a

posição do estoque;

� Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais

estocados; e

� Identificar e retificar do estoque os itens obsoletos e danificados.

Esses aspectos podem ser tomados como princípios fundamentais para um controle

eficiente dos estoques.

2.4 Níveis de estoque

2.4.1 Estoques de segurança

25

Estes estoques têm a função de proteger a empresa contra imprevistos na demanda e

no suprimento, e agem na realidade, conforme Tubino (2000), como amortecedores para os

erros associados ao lead time interno ou externo dos itens. Atrasos na entrega de materiais e

produtos ou aumentos inesperados de demanda, ou seja, de consumo, podem gerar falta de

produtos, que significa, na maioria das vezes, perda de venda (BERTAGLIA, 2003).

Assim, o estoque de segurança permite a redução dos riscos de falta e as metas de

nível de serviço devem estar vinculadas a esse estoque.

Logo, quanto maior é o objetivo de atender bem o cliente ou consumidor, maior é o

cuidado que se deve ter na definição do nível do estoque de segurança.

O estoque de segurança é também definido por Dias (1993) como estoque mínimo,

sendo este a quantidade mínima que deve existir em estoque. Ou seja, é uma quantidade

morta, que só será consumida em caso de necessidade.

2.4.2 Estoque máximo

O estoque máximo, resumidamente, é a soma do estoque mínimo mais o lote de

compra, ou seja, é a quantidade mínima ou de segurança que havia no estoque, mais o

ressuprimento.

2.4.3 Estoque de cobertura

Este valor é calculado para a obtenção da relação entre o estoque e o consumo,

indicando por quanto tempo o estoque suportará o consumo sem que haja reposição

(GALVÃO, 2004).

2.4.4 Gráfico dente de serra

Uma das maneiras de se apresentar a evolução do estoque em uma empresa é por um

gráfico em que no eixo x se coloca o tempo e no eixo y, a quantidade em estoque, como

vemos no gráfico abaixo (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p. 149):

26

Figura 1 – Evolução do estoque real

Fonte: FRANCISCHINI e GURGEL (2002, p. 149)

O gráfico mostra que, na prática, muitos fatores influenciam na evolução da

quantidade estocada, como, por exemplo, a variação da demanda durante o período de

consumo devido influências de aleatoriedade própria de cada empresa e de cada período;

atraso do pedido do item em estoque aos fornecedores; atrasa da entrega do item pelo

fornecedor; e ainda, rejeição de lotes entregues do item por falta de qualidade.

O fato é que todos esses fatores acabam implicando uma curva difícil de ser analisada.

Além disso, como colocam Francischini e Gurgel (2002), para o estudo da evolução do

estoque no futuro, é preciso retirar o efeito da aleatoriedade, concentrando-se apenas no

comportamento médio da demanda, e assumir que tanto a empresa compradora quanto a

fornecedora não terão falhas nos seus procedimentos de abastecimento. Trata-se, então, de

fazer uma simplificação do que ocorre na prática das empresas.

Na verdade, conforme salienta Dias (1993), é preciso um gráfico que permita a análise

do intervalo de tempo entre dois ressuprimentos, incorporando todas as simplificações. Estes

intervalos podem ser fixados, dependendo das quantidades, do tempo de entrega do

fornecedor, e do consumo médio, como se vê na figura a seguir:

27

Figura 2 – Gráfico dente de serra Fonte: Francischini e Gurgel (2002, p. 150)

A demanda média ou consumo médio no período é estimado pela fórmula

(FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p. 150):

DM = D1 + D2 + ... + Dn

n

Em que: DM = Demanda Média

Di = Demanda em cada período (diária, mensal, etc.)

n = Número de períodos

2.5 Gestão de estoques

Talvez um dos maiores desafios enfrentados atualmente pelas organizações se refere

ao balanceamento dos estoques em termos de produção e logística com a demanda do

mercado e o serviço ao cliente.

Assim, a gestão dos estoques é elemento imprescindível, para que haja otimização dos

investimentos em estoques e capital envolvido, do serviço ao cliente, e das operações de

produção, compras e distribuição.

A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao administrador

verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores

que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados. Toda empresa deve definir a

forma como administra seus estoques, não só pelas vantagens decorrentes da organização,

Consumo do estoque

Consumo do estoque

Reposição do estoque

Quantidade em estoque

Tempo

28

como também da exigência da implantação dos sistemas informatizados, hoje presentes em

quase todas as empresas (MARTINS e ALT, 2000).

2.5.1 Giro de estoques

O giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou

ou girou.

Fórmula para cálculo do giro de estoques segundo MARTINS e ALT (2000, p. 159):

Giro de estoques =

2.5.2 Cobertura de estoques (demanda versus consumo)

Assim define Martins e Alt (2000, p. 160) cobertura de estoques: “O número de

unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a

demanda média”. E para cálculo da cobertura de estoques eles descrevem a seguinte fórmula:

número de dias do período em estudo Cobertura (em dias) = Giro 2.5.3 Localização de estoques

A localização dos estoques refere-se ao endereçamento dos itens estocados para que

eles possam ser facilmente localizados. Segundo Martins e Alt (2000, p. 161) “Com a

automação dos almoxarifados, a definição de um critério de endereçamento é imprescindível”.

Os autores descrevem uma das várias formas de endereçamento utilizadas:

Endereço: AA. B. C. D. E

Onde: AA: código do almoxarifado ou área de estocagem

B: Número da rua

C: Número da prateleira ou estante

Valor consumido no período Valor do estoque médio no período

29

D: Posição vertical

E: Posição horizontal dentro da posição vertical

2.5.4 Curva ABC

A curva ABC ou de Pareto é, segundo Tubino (2000), um método de diferenciação

dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, obtida

através da classificação dos itens conforme a sua importância relativa. Para Bertaglia (2003)

a classificação ABC consiste em separar os itens em três classes de acordo com o valor total

consumido, sendo que algumas empresas os classificam em até quatro categorias, adicionando

a classe D.

Segundo Dias (1993) uma vez obtida a seqüência dos itens e sua classificação ABC, é

feita, imediatamente, a aplicação preferencial das técnicas de gestão de estoques, conforme a

importância dos itens.

A curva ABC é muito útil para a definição de políticas de vendas, estabelecimento de

prioridades para a programação da produção e uma série de outros problemas rotineiros da

empresa.

As classes da curva ABC podem ser definidas da seguinte forma (SLACK, 2002, p.

402), de acordo com suas movimentações de valor:

� Itens classe A: são os 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do

valor total do estoque.

� Itens classe B: são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que

representam cerca de 10% do valor total.

� Itens classe C: são os itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50%

do total de tipos de itens estocados, provavelmente representam somente cerca de 10%

do valor total de itens estocados.

Os diferentes esquemas utilizados nas construções das curvas ABC podem ser

resumidos sob a forma de um diagrama de bloco, conforme se vê a seguir:

30

Modelo para confecção da curva ABC

1

Necessidade da Curva ABC

Discussão Preliminar

Definição dos objetivos

2

Verificação das técnicas para análise

Tratamento de dados

Cálculo manual, mecanizado ou eletrônico.

3

Obtenção da Classificação: Classe A

Classe B e Classe C sobre a ordenação efetuada

Tabelas Explicativas e Traçado do Gráfico ABC

4 Análise e Conclusões

5 Providências e Decisões

Quadro 1 – Modelo para confecção da curva ABC Fonte: Dias (1993, p. 78)

Bertaglia (2003) relembra que a razão da classificação ABC é restringir o foco,

e explica que administrar centenas ou milhares de itens pode equivaler a enormes estruturas

internas,que irão aumentar o custo final dos produtos ou dos serviços.

Assim, depois de classificados, os itens devem ser administrados da seguinte

forma (BERTAGLIA, 2003):

� Itens A

Essa classe é a mais importante, uma vez que consome um volume bastante

alto de capital, exige maior atenção na administração e no controle dos estoques com relação

a estimativas e perdas em qualquer etapa da cadeia de abastecimento, seja transporte,

produção ou armazenagem.

� Itens B

A administração dessa categoria de itens recebe uma atenção média, com

enfoque rotineiro, sem a mesma dedicação dada aos itens da classe A. esforços adicionais são,

contudo, exercidos quando se efetua estimativas de vendas e de consumo.

� Itens C

Esses itens recebem um esforço pequeno no momento das estimativas. No

entanto, os itens estratégicos, mesmo classificados como C, devem receber maior cuidado.

Nesse caso, uma boa alternativa é manter ou elevar o estoque de segurança. Uma situação

bastante interessante, mesmo nos itens C, é a dos componentes. Apesar de ter um valor

inferior aos categorizados como A e B, a sua falta de estoque irá influenciar a parada de

produção e, por decorrência, causará atrasos de entrega. Portanto, não confundir o

31

conceito de classificação ABC com itens estratégicos é fundamental para o fluxo perfeito

da produção.

2.6 Lote Econômico

Lote econômico é a quantidade ideal de material a ser adquirida em cada operação de

reposição de estoque, onde o custo total de aquisição, bem como os respectivos custos de

estocagem são mínimos para o período considerado (SEBRAE, 2007).

Este conceito aplica-se tanto na relação de reposição de estoque por compras no

mercado, recebendo a denominação lote econômico de compras, quanto na relação de

abastecimento pela manufatura para a área de estoque, passando a ser designado como lote

econômico de produção ou fabricação.

O modelo de lote econômico balanceia as variáveis principais do problema: custo de

setup (S) e custo de estoque (C) minimizando a equação do custo total.

A figura 3 apresenta as funções S e C de acordo com o lote de reposição.

Figura 3 – Curvas S e C Fonte: Adaptado de Slack et al (2002, p. 389)

32

É importante considerar que, segundo Tubino (2002, p. 111) “a determinação do

tamanho dos lotes de compra ou fabricação é obtida através da análise dos custos que estão

envolvidos no sistema de reposição e de armazenagem dos itens”, sendo que “o melhor lote

de reposição, conhecido como “lote econômico”, é aquele que consegue minimizar os custos

totais’.

2.6.1 Custos Relacionados ao Tamanho do Lote

Existem três componentes de custos associados ao processo de reposição e

armazenagem dos itens: os custos diretos, os custos de manutenção de estoques e os custos de

setup ou preparação para produção do lote. O comportamento destes custos irá definir qual o

tamanho do lote econômico adequado ao processo de reposição e armazenagem do item,

conforme descrito a seguir (TUBINO, 2000, p. 112, 113):

• O custo direto é aquele incorrido diretamente com a compra ou fabricação do item,

sendo proporcional a demanda para o período e aos custos unitários do item (de

fabricação ou de compra).

CD= D . C

Onde: CD = Custo direto do período;

D= Demanda do item para o período;

C = Custo unitário de compra ou fabricação do item.

• O custo de preparação é referente ao processo de reposição do item pela compra ou

fabricação do lote de itens. Os seguintes elementos fazem parte deste custo: mão-de-

obra para emissão e processamento das ordens de compra ou de fabricação, materiais e

equipamentos utilizados para a confecção das ordens, custos indiretos dos

departamentos de Compras ou PCP para a confecção das ordens, como luz, telefone,

aluguéis, etc., e, quando for o caso de fabricação dos itens, os custos de preparação

dos equipamentos produtivos. O custo de preparação é proporcional ao custo de uma

preparação de compra ou de fabricação do item e ao número de vezes em que este

item foi requerido durante o período de planejamento.

CP = D / Q . A

33

Onde: CP = Custo de preparação do período

N = Número de pedidos de compra ou fabricação durante o período

Q = Tamanho do lote de reposição

A = custo unitário de preparação

• O custo de manutenção de estoques é decorrente do fato do sistema produtivo

necessitar manter itens em estoques para seu funcionamento. Isso implica em custos

como: mão-de-obra para armazenagem e movimentação dos itens, aluguel, luz,

seguro, telefone, sistemas computacionais e equipamentos do almoxarifado, custos de

deterioração e obsolescência dos estoques, e, principalmente, o custo do capital

investido. O custo de manutenção de estoques é proporcional à quantidade de estoques

médio do período de planejamento, ao custo unitário do item, e a taxa de encargos

financeiros que incidem sobre os estoques.

CM = Qm . C . I

Onde: CM = Custo de manutenção de estoque do período

Qm = Estoque médio durante o período

I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques

A partir da definição desses três custos, pode-se obter uma equação para o custo total

do sistema:

CT = D . C + Qm . C . I

2.6.2 Lote econômico básico ou de compras

Segundo Slack et al. (2002, p. 387) a abordagem mais comum para decidir quanto de

um item pedir, quando o estoque precisa ser reabastecido, é a abordagem do lote econômico

de compra, que tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de

manter estoque.

34

Nessa alternativa de reposição, representada na figura a seguir, o custo unitário do

item é fixo e a entrega do lote de reposição é realizada de uma única vez (TUBINO, 2002).

Neste caso, o estoque médio do sistema (Qm) é a área do triângulo retângulo formada na

figura, dividida pelo período de tempo (t).

Quantidade

Qm Q

Tempo

Figura 4 – Variação do nível de estoques para entrega total

Fonte: Tubino (2000, p. 115)

A fórmula para o cálculo do lote econômico (Q*) é:

Q* = 2.D.A

C.I

Onde: Q* = lote econômico de compra

D = demanda do item para o período


2.6.3 Lote Econômico com entrega parcelada

Nessa alternativa de reposição, representada na figura 4, o custo unitário do item

permanece constante, porém a entrega deixa de ser feita de uma única vez e passa a ser feita

segundo uma taxa de entrega (m). Tubino (2000) esclarece que devido à semelhança com o

esquema do processo de fabricação, em que não é necessário esperar que todo o lote fique

pronto para passar as peças adiante, este lote econômico é conhecido como lote econômico de

produção.

35

Neste caso, o estoque médio do sistema (Qm) é a área do triângulo formada na figura,

dividida pelo período de tempo (t).

Figura 5 – Variação do nível de estoques para entrega parcelada Fonte: Tubino (2000, p. 117)

A fórmula para o cálculo do lote econômico de produção é:

Q* = 2.D.A

C.I. (1-d/m)




C = custo unitário de fabricação

I = taxa de encargos financeiros

m = taxa de entrega

d = taxa de demanda

2.6.4 Lote econômico com descontos

Conforme explica Tubino (2000) a maioria dos fornecedores consegue reduzir seus

custos à medida que produzem quantidades maiores de itens, diluindo melhor seus custos

36

fixos. Frequentemente transportam parte destas reduções para os preços dos itens vendidos,

estimulando os compradores a adquirirem lotes maiores.

Figura 6 – Curva de custo total com descontos Fonte: Tubino (2000, p. 120)

A curva de custo total (Fig 6), refletindo as mudanças no custo unitário do item,

apresenta variações bruscas nos pontos limites dos descontos, sendo, na realidade, uma curva

formada por partes das curvas de custo total para os diversos custos unitários.

Conforme descrito por Tubino (2000) a solução para o problema da escolha do

tamanho do lote econômico, neste caso, consiste em descobrir qual o ponto de menor custo na

curva de custo total oferecida. Para tanto, parte-se da primeira faixa de custo e se pesquisa em

qual das faixas de custo oferecidas encontra-se o lote econômico. Uma vez encontrado o lote

econômico dentro de uma das faixas, passa-se a pesquisar se nos outros pontos onde existem

descontos, dado que nesses pontos há uma queda nos custos totais, o custo total não é menor

do que o encontrado com o lote econômico anterior. O lote que apresentar menores custos

totais será o lote econômico final.

Neste caso, a seguinte fórmula é utilizada:

Q* = 2.D.A

C.I

37




C = custo unitário de fabricação

I = taxa de encargos financeiros

m = taxa de entrega

Na seqüência, o terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos

adequados ao desenvolvimento da pesquisa de campo voltados para os objetivos propostos

neste trabalho, bem como os métodos utilizados para a análise dos dados e informações

coletadas.

38

CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA

Este capítulo discorre sobre a forma como a pesquisa foi desenvolvida, destacando-se

a natureza da pesquisa e as etapas seguidas pelo pesquisador para a elaboração do estudo.

3.1 Tipo e natureza da pesquisa

Trata-se de uma pesquisa exploratória, assumindo a forma de um estudo de caso.

Segundo Gil (2002) a pesquisa exploratória envolve a análise de exemplos que estimulem a

compreensão, como é o caso deste estudo, que apresenta um exemplo da aplicação do lote

econômico numa empresa do ramo de siderurgia.

A abordagem da pesquisa é quantitativa e qualitativa, uma vez que buscou

compreender amplamente um fenômeno no contexto em que ele ocorre e relacionou questões

que puderam ser respondidas objetivamente (CONOLLY apud FLECHA, 2002).

Quanto aos procedimentos técnicos utilizados, esta pesquisa é classificada como

documental, já que a principal fonte de dados foram documentos da empresa, entre relatórios,

planilhas e tabelas estatísticas. Conforme salienta Gil (2002) as pesquisa documentais são as

que se valem das chamadas fontes de “papel”, podendo ser materiais que ainda não receberam

um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da

pesquisa.

3.2 Unidade-caso

Gil (2002) explica que unidade-caso refere-se a um indivíduo num contexto definido,

ou ainda uma família, um grupo social, uma organização, um processo social, uma

comunidade, nação ou mesmo toda uma cultura.

Constitui-se unidade-caso deste estudo, a Usina X, uma empresa siderúrgica

localizada mo Espírito Santo, com capacidade instalada para produzir 600.000t/ano de aço e

420.000t/ano de laminados, que são atualmente planejados desde Previsão de Vendas até o

Sequenciamento fino das Ordens de Produção no chão da fábrica, através de um Sistema

Integrado ERP da SAP, este sistema leva em consideração todas as restrições produtivas e

busca otimizar os recursos sem comprometer o nível de atendimento à clientes.

39

3.3 Instrumentos de coleta de dados

Os instrumentos de coleta de dados foram relatórios retirados do sistema SAP,

exportados para planilhas de Excel.

A rotina de coleta se dava da seguinte maneira: o pesquisador solicitava a informação

para o Supervisor, que retirava o relatório do SAP e enviava por e-mail ou pelo pen drive. As

informações que o supervisor não tinha acesso no SAP, solicitava diretamente com o Chefe da

laminação, e o pesquisador recebia por email ou pen drive.

Áreas e tipo de informação:

� Logística – Custo de estoque, demanda de produtos

� Laminação – Tempo de setup, demanda de bitolas no laminador

3.4 Variáveis

É possível observar que as variáveis estão relacionadas diretamente com o objetivo do

estudo. Essas variáveis são determinadas por indicadores que são fatores usados para medir

ou indicar a variável no fenômeno. A seguir (Quadro 2) são apresentadas as variáveis

consideradas para este estudo:

VARIÁVEIS DEFINIÇÕES INDICADORES

Custo do Estoque

Custos decorrentes do fato do sistema produtivo necessitar manter itens em estoque para seu funcionamento

Volume de estoque de produtos Valor do estoque de produtos

Custo de Setup Todos aqueles custos referentes ao processo de fabricação do lote de itens

Custo de operação do câmbio Lucro Cessante Custo dos consumíveis Tempo médio de setup

Quadro 2 – Variáveis e indicadores do estudo Fonte: Adaptado de Silva (2007)

3.5 Tabulação e análise dos dados

Após serem coletados, os dados foram classificados e filtrados, retirando-se as

inconsistências (possíveis erros vindo do sistema).

Em seqüência foram montadas as planilhas no Excel para ser feito o cálculo do lote

econômico.

No capítulo seguinte, foi apresentado um estudo de caso com vistas a ilustrar a

aplicação do lote econômico de produção em uma empresa do setor siderúrgico.

40

CAPÍTULO 4 – RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1 O caso

A Usina X é uma empresa siderúrgica localizada no Espírito Santo, com capacidade

instalada para produzir 600.000t/ano de aço e 420.000t/ano de laminados. Possui duas linhas

de laminação denominados linha leve e linha média, que produzem diferentes produtos como

cantoneira, barra chata, barra mecânica e perfis L e U.

O estudo realizado na empresa ocorreu no ano de 2006 foi considerado somente os

produtos do laminador denominado linha leve. Para a análise foram levantados todos os dados

referentes às variáveis em estudo do ano de 2005.

4.2 Processo de análise das variáveis

A análise foi dividida em três etapas. Na primeira etapa os produtos foram

classificados de acordo com sua demanda. Este estudo mostra uma visão do ambiente externo

para garantir um alinhamento do mercado com uma visão do ambiente interno para garantir a

otimização dos recursos. O enfoque unificado das três visões garante a maximização do lucro.

A figura 7 mostra as três etapas da analise aplicada.

Figura 7 – Processo de análise Fonte: Pesquisa direta (2006)

41

4.2.1 Análise da demanda atendida

O objetivo é basicamente compreender o comportamento da demanda (d), porque ela

tem uma forte influência nos cálculos dos lotes econômicos de produção. Podemos classificar

a demanda em:

• O produto é fabricado sobre o pedido: Não há previsão da demanda. A

produção se realiza para atender a solicitação, exigindo muita flexibilidade.

Neste caso a demanda define o tamanho do lote.

• O produto é sazonal: No período de baixa demanda esse produto é fabricado

em grande escala (lotes maiores) para compor o estoque e ser consumido no

período de alta demanda. No período de alta demanda ele é produzido em lotes

menores para completar a demanda.

• O produto tem uma demanda estável: Neste caso o produto é fabricado

diretamente para estoque. O lote de produção é em função do conhecimento

entre o custo de manter o produto em estoque e o custo dos câmbios da

produção.

Os parâmetros avaliados para classificar a demanda dos produtos da Usina X foram:

• Freqüência de venda;

• Volume de venda.

Foram considerados produtos de demanda estável todos aqueles produtos A e B da

curva ABC e também aqueles que tiveram freqüência maior que 6 vezes no ano.

4.2.2 Análise dos produtos com demanda estável (PDE)

Para os produtos de demanda estável foram definidas uma taxa de produção (p) e uma

taxa de demanda (d), o custo de setup (S) e custo de estoque (C), quanto (Q), e com que

freqüência produzir (m).

Para definir a taxa de produção foram analisados os dados da laminação referentes à

produção horária de cada produto. Como o estudo lote econômico foi feito para um período

de um ano, a produção horária do laminador foi transformada em produção anual.

Com relação à taxa de demanda utilizou-se a demanda do ano de 2005.

42

Durante o levantamento dos dados foi encontrada uma diferença na forma como a

laminação e a logística vêem os produtos. A logística que vê a demanda do mercado possui

dados de produtos acabados, já a laminação que vê o tempo de setup possui dados de produtos

por bitola como mostra a figura 8.

Figura 8 – Visão da logística e da laminação Fonte: Pesquisa direta (2006) Em função dessa diferença foi adotado um critério de agrupamento dos dados para

realização do cálculo do lote econômico. A figura 9 mostra como foram agrupados os dados. Figura 9 – Critério de agrupamento Fonte: Pesquisa direta (2006) O cálculo do lote econômico foi feito considerando o grupo das sub-famílias.

Durante a apuração dos tempos de câmbio houve a necessidade da criação de um

critério de rateio para os tempos de câmbio de troca de família. Como esses tempos eram

muito altos, a primeira sub-família carregava todo o tempo de câmbio que todas as sub-

43

famílias da família estavam se beneficiando, o que acarretaria num erro no cálculo do lote

econômico..

Como pode ser visto na tabela 1 o tempo de câmbio da primeira sub-família é dividido

pelo número de sub-famílias da família, obtendo assim um novo tempo de câmbio. Os tempos

de câmbio que foram rateados foram determinados pela laminação.

Tabela 1 – Critério de rateio Fonte: Pesquisa direta (2006)

4.2.3 Análise dos Produtos de Oportunidade de Mercado (POM)

Para os produtos fabricados contra pedido necessita-se avaliar a margem de cada um.

A margem deve ser suficiente para pagar os custos de câmbio em caso de capacidade ociosa.

Os lotes devem ter um tamanho mínimo, calculado com base na margem.

Em caso de capacidade produtiva plena os lotes dos produtos de oportunidade devem

ter um tamanho suficiente para pagar os custos de câmbio e o custo de oportunidade. O custo

de oportunidade existe porque há uma decisão de substituir um produto de maior saída por

outro de oportunidade, que logicamente deverá ter mais vantagens. Os produtos considerados

para fazer os cálculos de oportunidade serão os produtos de exportação.

4.3 Resultados e discussão

4.3.1 Demanda Atendida

Foram considerados produtos de demanda estável todos aqueles produtos A e B da

curva ABC e também aqueles que tiveram freqüência maior que 6 vezes no ano.

Família Sub-família Câmbio (min) Rateio Novo Câmbio (mi n)Sub-família A 200 50Sub-família B 50 50 + 50 = 100Sub-família C 40 50 + 40 = 90Sub-família D 30 50 + 30 = 80Sub-família A 150 30Sub-família B 40 30 + 40 = 70Sub-família C 35 30 + 35 = 65Sub-família D 20 30 + 20 = 50Sub-família E 15 30 + 15 = 45

200 ÷ 4 + 50

150 ÷ 5 = 30

Família α

Família β

44

Dos 621 produtos da Linha Leve 230 foram classificados como PDE e 391 como

POM.

A tabela 2 mostra a demanda do ano de 2005 para os produtos de demanda estável em

toneladas. Essa tabela mostra também como ficou o agrupamento dos produtos dentro de suas

respectivas sub-famílias.

4.3.2 Produtos de Demanda Estável (PDE)

A tabela 3 apresenta a planilha usada para o cálculo do lote econômico. A parte

superior da tabela 3 (VALORES CALCULADOS) apresenta os cálculos dos lotes

econômicos (Q) e o balanço entre os custos de setup (S) e os custos de estoque (C). Logo se

Sub-Família PRODUTO Soma (ton)BCH-2A-A 1.711,47

BCH 2 x 1/4" 1045 6,00 M 1T 83,05BCH 2 X 1/4" 1045 6,20 M 2T 33,00BCH 2 x 1/4" 5160 6,00 M 2T R/2 66,00BCH 2 x 1/4" A36 6,0M 2T ME 162,66BCH 2 x 1/4" NBR 7007 MR 250 6,00 M 1T 932,58BCH 2 x 5/16" 1045 6,00 M 1T 172,00BCH 2 x 5/16" 5160 6,00 M 2T R/2 41,00BCH 2 x 5/16" NBR 7007 MR 250 6,00 M 1T 221,17

BCH-2A-B 1.572,91BCH 1 1/2 x 1/2" 1045 6,00 M 1T 21,96BCH 1 1/2 x 1/2" NBR 7007 MR 250 6M 1T 155,73BCH 1 1/2 x 3/8" 1045 6,00 M 1T 50,00BCH 1 1/2 x 3/8" NBR 7007 MR 250 6M 1T 195,31

CTN 2 x 3/8" NBR 7007 MR 250 2T 12M 28,00CTN 2 x 5/16" NBR 7007 AR 350 2T 12M 30,00CTN 2 x 5/16" NBR 7007 MR 250 1T 6M 283,12CTN 2 x 5/16" NBR7007 MR 250 2T 12M 72,98

PFU 2.163,45PFU 3" x 1ª A36/A572 2T 6,1M ME EB1 721,23PFU 3" x 1ª A36/A572 GR50 5T 12,2M MEEB1 383,82PFU 3" x 1� A36 2T 6M 69,87PFU 3" x 1� NBR 7007 MR 250 1T 6M 683,39PFU 3" x 1� NBR 7007 MR 250 2T 12,2M 84,00PFU 3" x 1� NBR 7007 MR 250 2T 12M 138,29PFU 3" x 2� NBR 7007 MR 250 1T 6M 82,85

Total geral 77.825,39

Tabela 2: Demanda dos Produtos PDE Fonte: Pesquisa direta (2006)

45

sabe o numero de lotes (m) que devem ser produzidos ao longo do ano para um nível médio

de estoque (I).

Tabela 3: Cálculo do Lote Econômico Fonte: Pesquisa direta (2006)

** I ** ** Q ** ** m ** Estoque Setup ** TC **Familia Sub-Familia Calc. (ton) Calc. (ton) Calc. Calc. (R$) Calc. (R$) Calc. R$)

CTN 1 1/2"-A 340 688 3,0 99.262 55.149 154.411,02CTN 1 1/2"-B 363 733 3,0 38.072 40.115 78.186,38CTN 1 1/2"-C 424 859 3,0 74.853 54.349 129.202,90CTN 1 1/2"-D 167 334 3,0 34.561 35.877 70.438,69CTN 1 3/4"-A 637 1.296 3,0 91.035 78.866 169.901,43CTN 1 3/4"-B 13 26 3,0 1.772 27.600 29.371,56CTN 2"-A 349 706 3,0 50.195 28.604 78.798,78CTN 2"-B 189 381 3,0 26.776 64.749 91.525,18CTN 2"-C 1167 2.395 3,0 141.929 94.793 236.721,62CTN 2"-D 109 220 3,0 13.279 57.905 71.184,61CTN 2 1/2"-A 842 1.718 3,0 90.117 50.208 140.325,94CTN 2 1/2"-B 199 399 3,0 29.915 27.752 57.666,97CTN 2 1/2"-C 265 533 3,0 28.018 33.632 61.649,27CTN 2 1/2"-D 189 381 3,0 22.401 36.217 58.618,20BRM-L-A 280 565 3,0 42.926 32.259 75.185,64BRM-L-B 1363 2.821 3,0 99.559 104.022 203.581,02BRM-L-C 584 1.185 3,0 93.075 135.476 228.551,22BRM-M-A 357 719 3,0 67.599 118.045 185.643,78BRM-M-B 524 1.060 3,0 94.965 84.881 179.846,69

BRM-P BRM-P-A 170 342 3,0 20.623 35.396 56.019,13BCH-2C-A 413 834 3,0 52.228 44.329 96.556,38BCH-2C-B 156 313 3,0 18.678 32.553 51.231,13BCH-2C-C 501 1.013 3,0 79.367 51.187 130.553,89BCH-2C-D 418 844 3,0 64.009 34.692 98.700,83BCH-2C-E 468 945 3,0 60.275 46.389 106.663,54BCH-2C-F 137 274 3,0 19.733 12.883 32.616,56BCH-2C-G 312 628 3,0 48.142 34.279 82.421,08BCH-2C-H 307 618 3,0 51.388 59.385 110.772,89BCH-2C-I 0 0 3,0 0 31.897 31.897,16BCH-2B-A 194 389 3,0 22.550 30.990 53.540,54BCH-2B-B 96 193 3,0 13.917 12.825 26.742,01BCH-2B-C 354 714 3,0 74.757 34.811 109.568,41BCH-2A-A 283 571 3,0 43.350 28.369 71.718,75BCH-2A-B 260 524 3,0 29.348 42.353 71.700,58

PFU PFU 358 721 3,0 34.420 50.159 84.578,88VRG VRG-A 0 0 3,0 0 30.095 30.094,76

12.785 25.942 3,0 1.773.094 1.773.094 3.546.187,45

Familia Sub-Familia ** I ** ** Q ** ** m ** Estoque Setup ** TC **CTN 1 1/2"-A 92 448 13,0 26.998 238.984 265.981,42CTN 1 1/2"-B 380 588 9,0 39.896 120.346 160.241,74CTN 1 1/2"-C 174 778 12,0 30.653 217.402 248.054,87

CTN 1 1/2"-D 81 233 11,0 16.856 131.553 148.408,16

CTN 1 3/4"-A 606 1.316 9,0 86.606 236.604 323.209,96

CTN 1 3/4"-B 61 30 1,0 8.168 9.200 17.368,37

CTN 2"-A 218 424 12,0 31.338 114.418 145.755,33

CTN 2"-B 273 466 9,0 38.504 194.252 232.756,58

CTN 2"-C 750 2.197 11,0 91.223 347.582 438.804,91

CTN 2"-D 318 156 6,0 38.665 115.813 154.477,90

CTN 2 1/2"-A 487 1.176 11,0 52.087 184.102 236.188,58

CTN 2 1/2"-B 419 406 8,0 63.124 74.007 137.130,77

CTN 2 1/2"-C 216 434 8,0 22.854 89.686 112.539,68

CTN 2 1/2"-D 237 188 9,0 28.056 108.653 136.709,87

BRM-L-A 234 449 7,0 35.890 75.273 111.163,56

BRM-L-B 1856 2.053 9,0 135.592 312.071 447.663,05

BRM-L-C 484 1.922 9,0 77.131 406.438 483.569,03

BRM-M-A 515 1.982 7,0 97.663 275.444 373.106,83

BRM-M-B 849 661 8,0 153.822 226.355 380.177,13

BRM-P BRM-P-A 166 279 7,0 20.165 82.593 102.757,38

BCH-2C-A 365 533 10,0 46.231 147.765 193.995,65

BCH-2C-B 355 511 5,0 42.538 54.256 96.793,95

BCH-2C-C 883 964 7,0 139.986 119.438 259.423,51

BCH-2C-D 677 723 8,0 103.763 92.514 196.277,51

BCH-2C-E 383 571 9,0 49.373 139.170 188.542,32

BCH-2C-F 252 498 5,0 36.391 21.473 57.864,19

BCH-2C-G 471 648 8,0 72.685 91.413 164.098,42

BCH-2C-H 418 284 11,0 70.033 217.751 287.783,91

BCH-2C-I 0 25 2,0 0 21.265 21.265,21

BCH-2B-A 281 382 7,0 32.684 72.313 104.996,23

BCH-2B-B 304 535 4,0 44.056 17.101 61.156,95

BCH-2B-C 330 306 9,0 69.699 104.435 174.133,78

BCH-2A-A 295 504 10,0 45.059 94.564 139.623,35

BCH-2A-B 885 470 7,0 99.746 98.825 198.570,62

PFU PFU 341 1.038 6,0 32.849 100.320 133.168,71

VRG VRG-A 0 5 1,0 0 10.032 10.031,79

14.657 24.183 7,9 1.980.381 4.963.410 6.943.791,22

VA

LOR

ES

CA

LCU

LAD

OS

VA

LOR

ES

RE

AIS

CTN 1 1/2"

BRM-L

BRM-M

BCH-2C

CTN 1 3/4"

CTN 2 1/2"

CTN 2"

BCH-2A

CTN 2 1/2"

BRM-L

BRM-M

BCH-2C

CTN 2"

BCH-2B

BCH-2B

BCH-2A

CTN 1 3/4"

CTN 1 1/2"

46

Na parte inferior da tabela 3 (VALORES REAIS) podemos ver os dados atuais de

2005 obtidos das informações passadas pela laminação e logística. Os valores destacados em

verde são o número médio de setup e o custo total.

O custo de estoque (C) está baseado no custo financeiro de manter o nível médio de

estoque anual (I) de produtos acabados. A tabela 4 apresenta alguns dados relacionados ao

estoque.

Tabela 4: Dados do estoque Fonte: pesquisa direta (2006)

A tabela 5 apresenta alguns dados que foram utilizados para o cálculo do custo de

setup. Para o cálculo do custo do setup foram somados o custo de operação do câmbio, o

custo da sucata, o custo de operação em modo stand by e o lucro cessante.

Tabela 5: Dados do setup Fonte: Pesquisa direta (2006) De acordo com a tabela 6 podemos ver o ganho conseguido com o uso do modelo de

lote econômico, diminuindo em R$ 3.397.604 os custos totais (TC) comparados aos dados

reais de 2005.

Custos Variáveis ValorSalários (R$) 182.606,88

Número de pessoas 52Valor do Hh (R$) 6,86

Sucata Sucata (R$/ton) 420,00Consumo (Nm3/hora) 500

Gás Natural (1 Nm3 em R$) 0,42Lucro

cessanteMargem (U$/ton) 32,00

Operação do câmbio

Stand by

Descrição ValorEstoque Médio Total da LL (ton/mês) 14.657Valor do Estoque da LL (R$) 13.202.542Valor de Estoque da LL (R$/ton) 901Taxa de Retorno 15%

47

Para produzir de forma mais econômica, o número de lotes por ano (m) baixam de uma

média de 7,9 para 3,0 com o objetivo de diminuir o custo de setup de R$ 4.963.410 para R$

1.773.094. O custo de estoque baixou de RS 1.980.391 para R$ 1.773.094.

Tabela 6: Resultados do modelo Fonte: Pesquisa direta (2006) No próximo capítulo serão apresentadas as conclusões oriundas da elaboração deste

trabalho além de algumas recomendações propostas para estudos futuros que busquem

ampliar o horizonte de conhecimento sobre os assuntos tratados.

Atual CalculadoCusto de Estoque (R$/ano) 1.980.381 1.773.094Custo de Setup (R$/ano) 4.963.410 1.773.094

Custo total (R$/ano) 6.943.791 3.546.187

Ganho (R$/ano)

No de Setup 7,9 3,0

3.397.604

48

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Este capítulo apresenta as considerações finais sobre a pesquisa, apontando, em

seguida, as recomendações futuras decorrentes da execução deste estudo.

5.1 Conclusões

A finalidade deste trabalho foi fazer um estudo sobre a utilização do modelo de Lote

Econômico de produção em uma empresa do ramo siderúrgico. O estudo foi desenvolvido a

partir de relatórios em forma de planilhas e posterior análise.

Para se atingir o objetivo proposto, seguiu-se um método dividido em quatro partes,

sendo: fundamentação teórica, procedimentos metodológicos, pesquisa de campo e análise

dos resultados.

Considerando-se as informações obtidas a partir da análise dos dados, pode-se afirmar

que tanto o objetivo geral quanto os objetivos específicos deste trabalho foram prontamente

alcançados nas diferentes etapas do estudo, apresentados em ordem, como demonstra o

Quadro 3.

NATUREZA DO OBJETIVO DESCRIÇÃO

ORDEM DE INSERÇÃO NO

TRABALHO

Objetivo Geral

Fazer um estudo sobre a utilização do modelo de

Lote Econômico de produção em uma empresa do

ramo siderúrgico

Capítulo 4

Apresentar uma análise conceitual sobre modelos

de Lote Econômico Capítulo 2

Apresentar uma análise conceitual sobre modelos

de Lote Econômico Capítulo 2 Objetivos

Específicos Demonstrar a aplicabilidade desses modelos a

partir de um estudo de caso em uma empresa do

ramo siderúrgico

Capítulo 3, 4

Quadro 3 – Sequência dos objetivos e ordem de inserção no trabalho Fonte: Pesquisa direta (2006)

49

A partir da metodologia apresentada foi possível unir uma série de informações que

auxiliaram a atingir os objetivos específicos e a responder a questão principal deste trabalho:

Qual a aplicabilidade do modelo de lote econômico de produção para uma empresa do ramo

siderúrgico?

Pelos resultados obtidos pode-se concluir que a utilização do modelo de lote

econômico para a Usina X trouxe muitos ganhos econômicos. Isto ficou evidente através do

Quadro 4 que mostra o resultados dos indicadores das variáveis estudadas.

INDICADOR RESULTADO

Volume de estoque de produtos

O volume de estoque dos produtos de demanda estável

diminuiu

Valor do estoque de produtos O valor do estoque de produtos diminuiu

Tempo médio de setup O tempo médio de setup das subfamílias de produtos

diminuiu

Custo dos consumíveis O custo médio dos consumíveis diminui

Custo de operação do câmbio

O custo de operação do câmbio diminuiu

Quadro 4 – Indicadores das variáveis Fonte: Pesquisa direta (2006)

Contudo, se a empresa optar pelo uso desse modelo deve levar em consideração que os

dados apresentados neste relatório não são fixos, pois o comportamento do mercado varia

sempre.

Assim, recomenda-se para a empresa, definir uma freqüência de atualização do

modelo, a partir de informações mercadológicas.

5.2 Recomendações

A partir dos resultados obtidos desta pesquisa e da experiência de sua realização,

propõem-se novos trabalhos que possam ser executados em outras empresas de setores iguais

ou diferentes, para que se possa ter uma referência para posteriores comparações. Desta

forma, estão apresentadas algumas recomendações para avançar ou complementar este

trabalho, destacando-se as seguintes:

• Cálculo do lote econômico para produtos de oportunidade de mercado;

50

• Estudo sobre a rotatividade dos estoques;

• Gestão de estoques para produtos com demanda sazonal.

51

REFERÊNCIAS

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monografia bruno trajano[1]

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