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1Rua Tomé de Souza, 1065 – Savassi – Belo Horizonte/MG 31 3116-1000 / 31 3223-6251

Gerenciamento de Projetos Industriais

de Construção e Montagem

MÓDULO I

Professor Ítalo de Azeredo Coutinho

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Tópicos

Tópico 1.1 - Fundamentos de Gestão de Projetos

Tópico 1.2 - Características de Projetos Industriais

Tópico 1.3 - Fases do empreendimento (Processos do FEL)

Tópico 1.4 - Etapa de Construção e Montagem

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Ter uma ampla visão sobre o que é o gerenciamento de projetos, suas

características, e como é possível utilizá-lo a favor do sucesso do seu

empreendimento.

Ao término deste módulo, esperamos que você seja capaz de:

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Conceito de Projeto

Quando uma empresa contratada é escolhida por apresentar as melhores condições

técnicas e comerciais, dá-se início a uma série de atividades que têm como objetivo

produzir as entregas previstas por um contrato de fornecimento. Essas atividades serão

organizadas e restringidas por objetivos e recursos, atreladas a tempo, qualidade, custo

e escopo, impostos por um contrato de fornecimento, e passará a ser denominada

PROJETO. No Guia PMBOK® (PMBOK® – Guia do conjunto de conhecimentos em gestão

de projetos) (2012) encontramos o seguinte significado: projeto é “um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Onde

podemos destacar:

Temporário: não fazemos projetos que acontecem eternamente, existe um prazo a

ser cumprido e considerado;

Empreendido: para se alcançar um determinado grupo de objetivos, faz-se

importante empreender (ou investir) recursos e administração;

Exclusivo: o ineditismo de um projeto é o primeiro grupo de riscos a ser analisado,

se não foi feito ainda (mesmo que se assemelhe em muito com outros projetos) é

preciso se cercar de muitos cuidados para se alcançar o sucesso objetivado.

Ao final, existirão os produtos (ou entregas) e as lições aprendidas (o que deu certo, o

que deu errado) ou o aprendizado daquele projeto. Os produtos serão repassados de

maneira harmoniosa para o cliente (hand over ) que a partir dali se inicia a operação

(e/ou manutenção) de cada entrega. As lições aprendidas serão repassadas ao setor

Tópico 1.1 - Fundamentos de Gestão de Projetos

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comercial da empresa contratada, com o objetivo de melhorar seus processos internos

(processos comerciais e de gestão).

A gestão desse contrato será feita por meio do planejamento, execução,

monitoramento e ações de correção de desvios (como descrito por Edward Demming

em seu ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act ).

Figura 1 –

Modelo de Gerenciamento PDCA

ATENÇÃO!

Não confunda PROJETO com documentos de engenharia. Projetoé o empreendimento. Documentos de engenharia, que também

podem ser conhecidos como projetos, tratam da inteligência

necessária para construir e montar (como exemplo: diagramas,

formatos, memórias de cálculo, fluxogramas de processo, layouts,

etc.).

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Figura 2 –

Início de um projeto e seu processo de Gestão.

Projeto é o empreendimento (negócio) que deverá acontecer dentro de um prazo

estabelecido, custo negociado, qualidade imposta e escopo acordado entre Contratante

e Contratado. Cabe, porém ao líder do projeto e sua equipe identificar corretamente

quais são as restrições do projeto, pois podem, em raras exceções, serem diferentesdestas apontadas (prazo, custo, qualidade e escopo).

Em projetos de engenharia e construção a contratante pode ser a empresa usuária

(mineradoras, siderúrgicas, refinarias, etc.) ou a sub-contratante (construtoras,

empreiteiras, gerenciadoras, etc.). O Contratado é um grupo de empresas (consórcio)

ou uma empresa específica, que domina o know how para fazer engenharia, comprar,

construir, montar, testar e entregar para a Contratante.

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Visão sobre o Guia PMBOK ®

Em 1984, o PMI®, Instituto de Gerenciamento de Projetos com filiais (capítulos) no

mundo inteiro, introduziu pela primeira o Guia PMBOK ® (Project Management Body of

Knowledge). Trava-se da iniciativa de reunir em um único padrão, as melhores práticas

para administração de projetos.

Nessa visão multidimensional e sistêmica, o Guia PMBOK ® (5a Edição) relaciona a gestão

do empreendimento em 10 áreas de conhecimentos, a saber:

Integração (Capítulo 4)

Escopo (Capítulo 5)

Tempo (Capítulo 6)

Custo (Capítulo 7)

Qualidade (Capítulo 8)

Recursos Humanos (Capítulo 9)

Comunicação (Capítulo 10)

Riscos (Capítulo 11)

Aquisição (Capítulo 12)

Partes Interessadas (Caítulo 13)

A gestão do projeto acontecerá por meios de processos de gerenciamento (ou

administração), seguindo os princípios do ciclo PDCA. Os grupos de processos são 5 e

são eles que geram a dinâmica necessária para a gestão do empreendimento.

Os 5 grupos de processos (PMBOK ® 2012) são:

Iniciação (correspondente ao Plan do PDCA);

Planejamento (correspondente ao Plan do PDCA);

Execução (correspondente ao Do do PDCA);

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Monitoramento e Controle (correspondente ao Check e Act do PDCA);

Encerramento (correspondente ao Do do PDCA).

Levando em consideração os empreendimentos industriais, a gestão do projeto

compreenderá 10 áreas de conhecimentos (checklist de cada plano de gestão que

precisa ser elaborado) e terá sua dinâmica pelos 5 grupos de processos (cadenciados e

processados durante toda a administração do projeto).

Mas não se confunda! Os 5 grupos de processos são diferentes do ciclo de vida do

projeto. O ciclo de vida compreende fases ou etapas e, por sua vez será dentro de cada

etapa ou fase que os 5 grupos de processos atuarão para fornecer a gestão adequada

para realizar as entregas do empreendimento.

Os processos de gestão do projeto são 47 ao todo, cada um categorizado pela sua área

de conhecimento e seu grupo de processos. O gerenciamento do projeto ocorrerá por

processos, cada um gerando entregas (que podem ser documentos de gestão) para o

próximo processo, até a finalização do projeto.

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Tabela 1 – 47 processos, 10 áreas de conhecimento e 5 grupos de processos

Outra forma importante de visualizar os 47 processos, é separando-os pelas áreas de

conhecimento. Veja como:

Integração

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

5 Grupos de Processos10 Áreas de

Conhecimento

4. Integração

5. Escopo

6. Tempo

7. Custo

8. Qualidade

9. Recursos

Humanos

10. Comunicação

11. Riscos

12. Aquisições

13. Partes

Interessadas

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento

e Controle

Finalização

4.1 4.2

5.1/ 5.2/ 5.3

5.4 5.5/ 5.6

6.1/6.2/ 6.3

6.4/ 6.5/ 6.6 6.7

7.47.1/ 7.2/ 7.3

8.1 8.2 8.3

9.1 9.2/ 9.3

9.4

10.1

11.1/11.2

11.3/ 11.4/

11.5

12.1 12.312.2

11.6

10.310.2

12.4

4.3 4.4/ 4.5 4.6

13.1 13.2 13.3 13.4

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4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

4.5 Realizar o controle integrado de mudanças

4.6 Encerrar o projeto ou fase

Escopo

5.1 Planejar o gerenciamento do escopo

5.2 Coletar os requisitos

5.3 Definir o escopo

5.4 Criar a EAP

5.5 Validar o escopo

5.6 Controlar o escopo

Tempo

6.1 Planejar o gerencimento do cronograma

6.2 Definir as atividades

6.3 Sequenciar as atividades

6.4 Estimar os recursos das atividades

6.5 Estimar as durações das atividades

6.6 Desenvolver o cronograma

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6.7 Controlar o cronograma

Custo

7.1 Planejar o gerenciamento dos custos

7.2 Estimar os custos

7.3 Determinar o orçamento

7.4 Controlar os custos

Qualidade

8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade

8.2 Realizar a garantia da qualidade

8.3 Controlar a qualidade

Recursos Humanos

9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

9.2 Mobilizar a equipe do projeto

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do projeto

Comunicações

10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações

10.2 Gerenciar as comunicações

10.3 Controlar as comunicações

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Riscos

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

11.2 Identificar os riscos

11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos

11.4 Realizar a análise quantitativa dos

riscos

11.5 Planejar as respostas aos riscos

11.6 Controlar os riscos

Aquisições

12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições

12.2 Conduzir as aquisições

12.3 Controlar as aquisições

12.4 Encerrar as aquisições

Partes Interessadas

13.1 Identificar as partes interessadas

13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas

13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas

13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas

Os 47 processos de gestão de projetos e os 5 grupos de processos compõem um

framework (guia, padrão, referência) para gerenciamento das fases de um

empreendimento industrial.

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Seja qual for a etapa que estivermos atuando (viabilidade, engenharia, suprimentos,

construção/fabricação, montagem, pré-operação e entrega), esse framework de

gerenciamento do projeto é aderente e aumenta as chances de sucesso, facilitando uma

comunicação comum e uma gestão única de interesses envolvidos.

Ou seja, para construir (ou fabricar) e em seguida fazer a montagem, o padrão de

gestão proposto pelo PMBOK ® pode e deve ser utilizado, adequado a cada tipo de

empreendimento e a cada fase específica, afinal de contas ele é um framework (mapa

mental) que contém as melhores práticas em se tratando de planejar, executar,

monitorar, controlar e encerrar empreendimentos industriais.

Premissa

Trata-se de tudo que deverá ser considerado como verdadeiro (e necessário) no início

do projeto. As premissas são definidas após pleno conhecimento do objeto do contrato

de construção e montagem, elas serão os primeiros itens a serem tratados como riscos

no projeto, pois o seu adiamento irá adiar também o início do empreendimento.

Alguns exemplos de Premissas em projetos de construção e montagem:

Canteiro de obras liberado e com utilidades (energia, esgoto, água, contêineres);

Área do escopo do contrato liberada para início das atividades de construção e

montagem;

Matéria-prima posta no fabricante;

Trajeto entre fábrica e local de instalação (site) liberado;

Diretrizes de planejamento e QSMS estabelecidas;

Documentos de engenharia finalizados (engenharia detalhada certificada).

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Restrição

Os limites do projeto são estabelecidos para que Contratante e Contratado saibam suas

responsabilidades e as fronteiras do fornecimento. As restrições são estabelecidas e

negociadas ainda na fase de proposta, a visita técnica para essa fase deve ser bem

criteriosa para entender todos os limites das entregas. Além das restrições é importante

também conhecer os limites de bateria do projeto, que é a delimitação física da

ocupação do projeto.

São exemplos de Restrições para projetos industriais:

Que determinada montagem só poderá acontecer em horário noturno;

Que o líder de campo deverá falar inglês e possuir experiência de 25 anos na área de

montagem industrial;

70% da mão de obra deverão ser contratadas na região.

Alguns limites de bateria (exemplos):

Serão feitas medições de espessura nas tubulações compreendidas entre a saída do

ponto A e entrada do ponto B;

ATENÇÃO!

Sem as Premissas o projeto não deve acontecer. Iniciar o

empreendimento sem o mínimo necessário de infraestrutura e

recursos é postergar problemas que podem inviabilizar o projeto. Por

isso, antes de começar, conheça bem tudo o que for necessário para o

desenvolvimento e finalização do empreendimento.

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Os cabos serão lançados somente nos painéis de supervisão e controle;

Nas áreas compreendidas entre os Limites de Bateria de instalações industriais e as

ruas adjacentes, não pode haver qualquer tipo de construção, exceto as casas de

controle, subestações, entradas de tubulações, hidrantes, postes de iluminação, os

sistemas subterrâneos e canaletas de drenagem (exemplo retirado na Norma

Petrobrás, N.1674- Revisão C – set/98).

Planejamento

Diferente do que se pensa, o planejamento não é prever tudo e sim estabelecer umcenário futuro plausível entre Contratante e Contratado, analisando os riscos e recursos

necessários, nesse ambiente futuro. O planejamento é a linha de base para escopo,

qualidade, custo e prazo, ou seja, trata-se de um acordo entre os envolvidos do projeto

para que as expectativas e interesses possam ser alcançados.

Uma característica fundamental a ser observada é o fato de o planejamento ser

dinâmico e não apenas uma etapa dos processos de gestão de projetos. No decorrer do

prazo do empreendimento, o planejamento deverá ser atualizado e adequado às linhas

de referência do projeto (qualidade, custo, prazo e escopo), traduzidas em documentos

com Padrões da Qualidade, EAP, Declaração de Escopo, Orçamento e Cronograma. Estes

documentos, por sua vez, são como organismos vivos, que devem ser alimentados e

multiplicados, conforme a necessidade do empreendimento e definido, por exemplo, no

planejamento da comunicação.

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Programação

A programação periódica (por dia, semana, quinzena, mês) traduz os objetivos do

planejamento e garante que premissas, restrições e limites de bateria sejam

obedecidos, sem prejudicar as entregas alinhadas com os padrões de qualidade, dentro

dos pacotes de trabalho em custos previstos e prazos exequíveis.

Figura 3 – Planejamento x Programações

O grau de atividades programadas, necessariamente, precisa ser coerente com o grau

de tarefas do projeto, necessárias para se alcançar adequadamente os objetivos do

empreendimento, sempre dentro das restrições macro.

Gestão do Empreendimento – Stakeholders/Partes Interessadas/Partes

Afetadas

O projeto necessitará de uma cadência harmoniosa entre os seus objetivos, os

interesses dos envolvidos, os recursos empenhados, a qualidade exigida, tudo dentro de

um prazo estabelecido e um custo planejado. Para que todas essas variáveis não se

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tornem entraves para o sucesso do empreendimento, entra aqui uma série de

processos de gestão, com o objetivo de administrar adequadamente o cenário presente,

provocado por mudanças constantes e de olho num cenário futuro.

Somente por meio de atividades intensas e constantes de gestão é que o

empreendimento poderá acontecer. Não há tempo e chance para o acaso, é preciso

gerenciar com dedicação a participação dos envolvidos (stakeholders).

Em um projeto industrial os stakeholders podem ser

(não se limitando a eles):

Usuário final (por parte do Contratante);

Contratado;

Equipe de Gestão do Projeto;

Fornecedores;

Comunidade;

Órgãos governamentais locais (prefeitura, secretarias, subprefeituras,

departamentos de trânsito, etc.);

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Órgãos reguladores (ANATEL, ANEEL, IBAMA, Secretaria Estadual de Meio-ambiente,

ANA, etc.);

ONGs;

Mídia (jornais, sites especializados, televisão);

Igrejas, templos;

Patrimônio Histórico;

Polícias Militar, Civil, Meio-ambiente.

Assim, fazer a gestão do empreendimento é garantir que os processos de gestãopossam acontecer gerando o produto final (ou entregas), reduzindo consideravelmente

os impactos, conflitos de interesses e objetivos de uma série de stakeholders

envolvidos.

A maneira mais indicada para realizar essa gestão é na fase de planejamento, na qual

deverá ser realizada uma adequada identificação destes stakeholders, indicando porque

ele é afetado (positivamente ou negativamente) pelo projeto. Uma vez feito isso, o

próximo passo é indicar se esta parte afetada possui influência ou poder no projeto, de

tal forma que possa afetar o resultado do seu projeto, caso o seu interesse não seja

atendido.

Como outros elementos da gestão, esse mapeamento dos stakeholders também é

“vivo” e deve ser monitorado e atualizado ao longo do projeto.

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Conceito de Projeto Industrial

Projeto Industrial é todo empreendimento composto por uma série de envolvidos, altos

valores econômicos e que seu produto (ou entregas) possa atender aos anseios de

algum grupo de investidor (empresas privadas, governo, misto). Não necessariamente

as suas entregas originarão uma fábrica ou indústria, podemos ter aqui também obras

de arte e de infraestrutura importantes para um planejamento macro de um país ou

região.

Alguns exemplos de projetos industriais recentes:

Siderúrgica da VSB em

Jeceaba/MG

Complexo Petroquímico

COMPERJ - RJ

Planta de

Beneficiamento

Minério-de-Ferro - MG

Tabela 2 – Exemplos de projetos Industriais

Contexto

A partir de 2005 o Brasil tem vivenciado números de crescimento do seu PIB querefletem os investimentos feitos em novas indústrias, grandes reformas e ampliações de

Tópico 1.2 - Características de Projetos Industriais

Saiba mais sobre a implantação da Vallourec & Sumitomo Tubos do Brasil

(VSB) em Jeceaba, através da leitura da matéria “Investimento bilionário

em Jeceaba levará aço de Minas para o mundo”, disponível na Biblioteca

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impacto direto na economia do país. Estima-se que para os próximos cinco anos

vivenciaremos essa experiência, isso em um cenário pessimista, alguns economistas

acreditam que perdure por pelo menos 10 anos. Com o aumento da classe C, produtos

antes consumidos timidamente, estão sendo vendidos em grandes quantidades, apenas

um dos indícios dessa fase de crescimento da economia.

Os investimentos externos no País têm aumentado, tornando o Brasil um dos mercados

mais procurados para se investir. Parcerias com empresas locais e governo têm

favorecido o desenvolvimento da infraestrutura, pois sem ferrovias, rodovias,

aeroportos industriais, fornecimento de gás e outras energias, nada poderá ir adiante.

Os números ainda são tímidos frente a potências econômicas como China e Estados

Unidos, mas são patamares maiores e mais diversificados do que aqueles vivenciados na

década de 70, no período chamado Milagre Brasileiro.

Veja abaixo, alguns gráficos extraídos do “Relatório Economia Brasileira em

Perspectiva”, publicado em fevereiro de 2012 pelo Ministério da Fazenda, onde é

demonstrada a participação do Brasil, na economia mundial em alguns setores:

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Características

Os projetos industriais têm características muito peculiares se comparados a outros

projetos, até mesmo dentro de uma mesma organização. Quando a empresa decide

ampliar sua produção, uma série de projetos são iniciados, focados a diretrizes

estabelecidas por um plano macro de crescimento, que pode estar ou não no

planejamento estratégico da empresa. Assim os projetos industriais podem ter as

seguintes características:

Alto volume de recursos; Cifras expressivas;

Grande número de envolvidos;

Complexidade de tecnologias;

Qualidade exarcebada;

Limites de bateria e Interfaces;

Prazo curto;

Atrelado ao planejamento estratégico da organização;

Faz parte ou não de um programa;

Localizado em áreas desprovidas de recursos;

Cadeia de suprimentos variada;

Recursos financeiros do estrangeiro;

Compra de material no mercado nacional ou fora do país.

Pontos de Atenção

Ao se analisar as características dos empreendimentos industriais, alguns fatores para o

sucesso do projeto precisam ser levados em consideração. Tratam-se de importantes

pontos de atenção, que, se esquecidos, poderão diminuir a probabilidade de se alcançar

adequadamente os objetivos macro.

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Nunca sub-estime;

Nunca super-estime;

Tenha indicadores;

Trabalhe com uma equipe capacitada e de alto nível;

Faça análise de riscos e acompanhe-as;

Mantenha comunicação aberta e periódica do andamento do projeto;

Conheça o escopo;

Diminua a curva de aprendizado do escopo;

Aprenda com lições anteriores;

Formalize a comunicação;

Estabeleça pontos de controle durante o projeto, periodicamente;

Maximize o uso da engenharia para resolver problemas da construção e

montagem.

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O Front End Loading ou simplesmente FEL é um processo muito utilizado em execução

de empreendimentos industriais, tecnicamente denominados de projetos de capital.

Esses projetos requerem grandes investimentos e os processos FEL são utilizados com o

objetivo de minimizar os riscos de investimentos em empreendimentos não viáveis e

sem atratividade para a organização. Normalmente, o FEL é utilizado no setor industrial

como por exemplo: mineração, siderurgia, metalurgia, energia e petroquímica, locais

onde os projetos são de alta complexidade e de alto custo.

FEL é um processo que visa esclarecer os objetivos empresariais e potencializar o

alinhamento estratégico entre as iniciativas (empreendimento, objeto ou trabalho a ser

desenvolvido) e estes objetivos, visando otimizar a produtividade através da eliminaçãode investimentos em projetos não rentáveis e desalinhados com a estratégia do

negócio. O FEL ajuda a definir bem o escopo e gerar um planejamento detalhado que

garanta o mínimo de retrabalho e mudanças durante a fase de execução dos

componentes (projetos, programas e outros trabalhos) do portfólio ou carteira de

projetos da organização.

O FEL é dividido em três fases com pontos de análise e aprovação, chamados de Gates

ou portões. Estas fases são:

FEL I – corresponde à fase de análise do negócio, cujo objetivo é avaliar a atratividade e

oportunidade de investimento. Nesta fase, os objetivos do projeto são alinhados aos

objetivos estratégicos da organização.

Tópico 1.3 – Fases do Empreendimento (Processos do FEL)

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FEL II – corresponde à fase de estudo de viabilidade técnica e econômica. Esta fase é

responsável em selecionar as alternativas (opções para desenvolver as iniciativas),

estratégia de contratação e seleção tecnológica.

FEL III – corresponde à fase de engenharia básica (primeira fase da implantação de um

projeto onde são revistos os trabalhos de engenharia preliminar que consiste em

estudos de viabilidade, lista de equipamentos, fluxogramas e layouts) e visa o

desenvolvimento do projeto básico e do planejamento da execução do projeto. Nesta

fase, o escopo é fechado através do detalhamento do produto.

Figura 4 – Front End Loading (FEL) e as fases do empreendimento industrial

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Um dos motivos para se utilizar o FEL é a oportunidade que esta ferramenta oferece

para potencializar o nivelamento e o agrupamento dos projetos, de acordo com o seu

estágio de maturidade, proporcionando tranquilidade e segurança à direção executiva

da organização para a tomada de decisão referente à autorização do investimento. Esta

capacidade de potencializar o alinhamento das iniciativas aos objetivos de negócio foi o

motivou a integração dos processos FEL com os processos do “The Standard for

Portfólio Management®” - livro que é uma expansão do PMBOK ® e do OPM3, cuja base

de informação é gerenciamento de portifólios de projetos. Sem dúvida alguma, vale a

pena utilizar e incluir os processos FEL no processo ou metodologia de gerenciamento

de portfólio de projetos de sua organização.

Planejamento da Construção

Figura 5 –

Fases de um empreendimento industrial típico

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Na fase de planejamento da construção (FEL 3), tem-se como objetivo o

desenvolvimento do projeto básico e o planejamento da fase de execução, onde as

atenções são voltadas para os estudos mais detalhados relacionados à definição

completa do escopo do empreendimento, a conclusão dos levantamentos de

engenharia (topografia, geotécnica, etc.), bem como o desenvolvimento da atividade do

projeto básico, gerando assim o projeto executivo.

Esta fase adiciona valor ao projeto, com o objetivo de manter-se este valor durante a

fase de desenvolvimento da engenharia detalhada e construção, para que durante a

fase de operação e manutenção o projeto selecionado e aprovado pelos Gates produza

o valor planejado (esperado) atendendo as expectativas dos seus stakeholders.

Os serviços de engenharia relacionados nesta etapa devem ser desenvolvidos por

engenheiros especialistas e técnicos (projetistas) adequadamente capacitados.

É a fase mais longa do empreendimento. Junto com a fase de construção (tipicamente

chamadas de “engenharia de construção e montagem”), é a materialização de tudo que

até então havia sido feito no papel. O grau de liberdade da fase de montagem é

inversamente proporcional ao grau de detalhamento do projeto. Após esta fase, o custo

cresce rapidamente.

Na fase da construção há grandes conflitos entre o pessoal da engenharia, suprimento e

equipe de campo responsável pela construção e montagem eletromecânica motivada

pela falta ou inconsistência de informações.

A engenharia de assistência técnica à fabricação e à construção consiste na alocação,

quando requerida pela equipe de gerenciamento da implantação, de profissionais

especialistas para tratar dúvidas dos fornecedores com relação à engenharia detalhada

desenvolvida e também dar assistência na proposição de alterações necessárias para a

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adaptação às melhores condições de fabricação, construção e montagem. Os

documentos produzidos nesta etapa serão constituídos de relatórios, atas de reunião e

notas técnicas.

Fases de um empreendimento industrial típico

Todo empreendimento industrial é divido em fases e, geralmente, são as que estão

abaixo elencadas. Cabe ressaltar que os nomes podem ser diferentes, dependendo do

setor de atuação, porém a essência é sempre a mesma, isto é, uma etapa relativamente

à viabilidade econômica, uma dedicada à visualização técnica do tema, outradetalhando o projeto, definição do que será comprado e quando, a efetiva construção e

montagem e, finalmente, uma etapa dedicada a testes operacionais e de funcionalidade

para verificação se o que foi construído e montado, atinge as metas técnicas

estabelecidas nas normas e especificações técnicas.

Como em todo empreendimento existe o posicionamento da contratada e da

contratante. Veja abaixo as etapas com detalhes, para cada uma das partes:

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Anteprojeto

Engenharia Básica

Engenharia Detalhada

Suprimentos

Construção e Montagem

Comissionamento,Start Up,

Colocação em Marcha

Descomissionamento

ViabilidadeEconômica

Etapa em que:

- Se avalia se vale a pena ir ao mercado ou

não fazer a contratação do projeto (empre-

endimento);

- Se o projeto é atrativo f inanceiramente

para a empresa;

- Se o projeto está alinhado com as estraté-

gias da empresa

- Emissão e colocação no mercado do

Edital/Termo de Referência.

- Negociação

- Contratação

- Avalia se o projeto é financeir -

mente atrativo para a empresa

- Se o projeto está alinhado com asestratégias da empresa

- Elaboração de proposta técnica

comercial

- Negociação

- Contratação

Essa etapa normalmente esta compreendi-

da na anterior, pois define os parâmetrostécnicos e financeiros do empreendimento.

Refinamento dos parâmetros

técnicos e financeiros para a

execução do empreendimento.

Emissão de projeto básico que normal-

mente acompanha o Edital/Termo de

Referência.

Refinamento do projeto básico

recebido pelo Contratante,

validando ou não as premissas

técnicas.

Normalmente a Contratante acompanha o

desenvolvimento dos projetos, através de

reuniões, e verificando a aderência entre o

design desenvolvido e as Especificações

Técnicas

Detalhamento do projeto básico,

Emissão de documentos impor-

tantes como definição de lay-out,

diagramas elétricos, projetos de

fabricação, projetos de desmonta-gem, projetos de montagem,

Instruções de Teste em Campo,

Dependendo do empreendimento a Con-

tratante solicita a apresentação dos pedi-

dos de compra para comprovação do anda-

mento do empreendimento e respectiva

liberação de evento de pagamento.

Aprovisionamento dos recursos

materiais para etapa de constru-

ção e montagem, baseando-se no

projeto executivo.

Normalmente a Contratante desloca uma

equipe para fiscalização in loco da execuçãodo empreendimento.

Etapa da concretização do projeto

executivo.

Normalmente a Contratante desloca uma

equipe para acompanhamento in loco da

execução dos testes

Teste funcional/operacional de

todos os equipamentos para verif -

cação se os mesmos estão funcio-

nando corretamente e dentro dos

padrões estabelecidos pelas

Normas e Especificações Técnicas.

Encerramento das atividades do empree -

dimento após a sua vida útil. Conceito denova empregabilidade no Brasil, mas que já

se constata em algumas plantas industriais.

Cabe ao dono do empreendimento fazer

seu perfeito desativamento.

Essa etapa não faz parte do

contrato.

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Confira a seguir, uma outra forma de se compreender as fases de um empreendimento

industrial, de acordo com Casarotto (2010):

Anteprojeto ou estudo de viabilidade:

É uma etapa do empreendimento empresarial que consiste num conjunto de definições

de parâmetros necessários à elaboração dos projetos de engenharia. Definições essas

decorrentes das decisões estratégicas para os negócios da empresa que, normalmente,

abrangem:

Estudo de mercado, visando definir produtos, faixas de mercado e condições de

comercialização;

Estudo de localização, visando definir onde produzir;

Estudo de engenharia, visando definir a tecnologia e caracterizar o processo

produtivo, ou seja, como produzir;

Estudo de tamanho, visando definir escala e nível econômico, ou seja, quantoproduzir;

Estudo econômico-financeiro, visando definir investimentos e recursos financeiros,

ou seja, quanto e como investir.

O autor apresenta uma informação muito importante e de fácil constatação na prática,

que é o fato de que “a ordem de grandeza dos gastos com anteprojetos, é tão baixa,

perante os investimentos na execução do projeto e os números relativos à operação,

que pequenos ganhos de eficiência nos investimentos e na operação da planta, frutos

de escolhas corretas dos parâmetros do empreendimento no anteprojeto, tornam

altamente viáveis os gastos com este último”.

Didaticamente ele apresenta a ilustração abaixo, para melhor entendimento do

conceito:

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Tabela 4 – Relação entre gastos nas etapas de empreendimentos industriais.

Para concluir, Casarotto afirma que bons estudos preliminares facilitam implantações

consideradas mais arriscadas, quer pela melhor definição da solução de referência, quer

pela visão antecipada de problemas potenciais ou hipóteses alternativas, que venham a

ocorrer durante a execução ao mesmo após a operação do projeto. (...) Bem planejar,

para facilitar posteriormente a execução, o que, aliás, nada mais é do que bem praticar

o “p” do memograma POC3 – Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar –

lançado por Fayol (1950) e que, embora muito criticado, modificado e aperfeiçoado por

muitos autores, mostra-se ainda atual.

Engenharia Básica

Definição exata da(s) característica(s) do produto(s);

Engenharia conceitual - que define a concepção da fábrica, como, por exemplo,

optar entre uma linha de processo para 50t/dia e duas linhas de 25t/dia, em uma

indústria química;

Projeto básico - que define o fluxo de produção, as unidades auxiliares e os

parâmetros básicos de cada equipamento ou conjunto de equipamentos. O projeto

básico deve conter os fluxogramas qualitativos e quantitativos de equipamentos,

arranjo físico, balanços materiais e de utilidades, esquemas de transporte interno,

definição das características dos sistemas de utilidades, digramas de tubulações,

Relação entre gastos

Etapa do empreendimento Anteprojeto Projeto de Eng. Execução do projeto

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unifilares e de instrumentação e definição dos fatores de produção, incluindo mão

de obra;

Revisão dos parâmetros econômicos: investimentos, recursos, análise financeira.

Engenharia de compras

Agora em posse das especificações do projeto básico, é possível pesquisar entre os

fabricantes quais são os modelos disponíveis de equipamentos que se adaptam ao

processo. Também envolve a composição de todos os suprimentos necessários às

instalações industriais e só é possível após a sua caracterização na engenharia de

detalhamento.

Engenharia de detalhamento

Caracteriza-se por ser um conjunto de documentos com os detalhes da interligação,

desenhos de montagem, listas de materiais, especificações de instalações (elétricas,

hidráulicas, de vapor e outras) e seus materiais, projetos arquitetônicos, cálculo

estrutural, entre outros. O projeto deve ser detalhado suficientemente para permitir a

montagem com segurança

Montagem

É a materialização de tudo o que até então havia sido feito no papel. O grau deliberdade da fase de montagem é inversamente proporcional ao grau de detalhamento

do projeto.

Projeto organizacional

Objetiva deixar a nova empresa ou unidade operacionalmente pronta antes da fase de

“posta em marcha”. Para tanto, é necessário definir organograma, funções, e anecessidade de recursos de cada setor, além de contratá-los e treiná-los. Essa é uma

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etapa que deve acontecer paralelamente à implantação, para não afetar a etapa final,

de colocação em marcha.

Posta em Marcha

É a fase da partida das máquinas, é o momento em que são analisados principalmente:

o desempenho de equipamentos, a qualidade dos produtos, a adequação de matérias-

primas e adequação da mão de obra.

Gerenciamento da Implantação

Administração de todo o processo de: implantação, de planejamento e controle do

andamento. É uma função que tem importância diretamente proporcional ao porte do

projeto.

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Conceito de Construção

Construção ou fabricação trata-se da etapa de processar a matéria-prima adquirida na

fase de suprimentos e transformá-la no produto final ou parcial. Na fase de construção

ou fabricação o projeto detalhado (executivo) será posto em ação para odesenvolvimento do empreendimento.

Dá-se o nome de construção mais comumente para:

Obras de arte (pontes, viadutos, acessos, etc);

Galpões;

Prédios; Estacionamento, cantina, enfermaria, área de estoque;

Superestruturas para receber equipamentos.

Dá-se o nome de fabricação mais comumente para:

Equipamentos;

Parte de equipamentos;

Estruturas metálicas;

Estruturas de concreto.

Na arquitetura e na engenharia, a construção é a execução do projeto previamente

elaborado, seja de uma edificação ou de uma obra de arte, que são obras de maior

porte destinadas a infraestrutura como pontes, viadutos ou túneis. É a execução de

Tópico 1.4 – Etapas de Construção e Montagem

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todas as etapas do projeto da fundação ao acabamento. Consistem em construir o que

consta em projeto, respeitando as técnicas construtivas e as normas técnicas vigentes.

O mesmo conceito pode ser aplicado para a fabricação, o que será também executado

conforme técnicas de fabricação e normas técnicas vigentes. Trata-se da execução de

todas as etapas do processamento da matéria-prima, montagem de subconjuntos,

instalação de instrumentos e sistemas supervisórios.

Figura 6 – EAP de uma obra típica de Construção e Montagem

Conceito de Montagem

Para Fernandas (2009) “A montagem industrial, montagem eletromecânica ou

simplesmente montagem, tem aplicação em todos os tipos de instalações industriais,

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não somente na implantação de novas unidades, mas também na ampliação, reforma e

manutenção das já existentes”.

A montagem executa a união lógica e física das partes de uma instalação. Física por ser

o agrupamento de partes de um equipamento ou sistema de máquinas maior por uso

de soldas, união de flanges numa tubulação, torqueamento de parafusos, assentamento

em base civil de uma máquina, etc. Lógica, por unir sistemas de instrumentação,

automação, circuitos elétricos e eletrônicos, utilizando ou não ligações físicas.

Características de cada fase:

Construção;

Fabricação;

Montagem;

Fases predecessoras;

Suprimentos;

Mobilização;

Canteiro de obras;

Logística de fornecimento;

EAP típica;

Fatores de sucesso.

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O quOe estudamos:

Fundamentos de Gestão de Projetos, as características de projetos industriais, as fases

do empreendimento (processos do FEL) e as etapas de construção e montagem.

Agora, retorne à sala virtual e realize a leitura do material didático do Módulo II. Não

se esqueça: em caso de dúvidas, entre em contato com o tutor ou com a monitoria.

Chegamos ao final do Módulo I!

O ue estudamos:

Qual a róxima eta a?

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