Componente de Material DidcticoBachillerato Tcnico

MODULO

Relaciones en elEquipo de Trabajo

2Objetivo del Mdulo formativo:

Trabajar, coordinar y participar en grupos de trabajo.

Seleccin del tipo de contenido organizador: los procedimientos.

Identificador y ordenacin de las Unidades de Trabajo (UT):

MDULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO

U.T.1 La comunicacin en la empresa.

U.T.2 Tipos de comunicacin y etapas del proceso.

U.T.3 El equipo de trabajo. Metodologa.

U.T.4 Reuniones.

U.T.5 La negociacin en la empresa.

U.T.6 Teoras de la motivacin.

3UNIDAD DE TRABAJO - La comunicacin en la empresa.

Objetivo de la Unidad de Trabajo:Reconocer la importancia de la comunicacin en la empresa. Representar un modelo del proceso decomunicacin. Clasificar las etapas del proceso de comunicacin y sus elementos. Valorar la funcin decada elemento y prevenir las barreras que afectan la informacin.

LA COMUNICACIONLa comunicacin en el trabajo es un componente esen-cial e independiente del tipo de actividad. Se basa en lacirculacin de informacin y permite que se desarrollenlas relaciones en el interior de las empresas.

Una buena comunicacin ordena el funcionamiento enlas empresas, adems favorece el desempeo en cadapuesto de trabajo.

Ningn grupo puede existir sin la comunicacin, esto es,la transferencia de significados entre sus miembros. Slomediante la transferencia de significados de una personaa otra puede difundirse la informacin y las ideas. La co-municacin sin embargo, es ms que simplemente un sig-nificado compartido, tambin debe ser entendido. Por tan-to, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia comoel entendimiento sel significado.

Los mensajes que se intercambian en la organizacin,puede transmitirse a travs de canales interpesonales ode medios de comunicacin como memorandum, circula-res, boletines o revistas, cartelera de avisos y manuales,as como programas audiovisuales, circuitos internos detelevisin, sistemas computarizados, sonido ambientaleso el uso de medios de comunicacin masiva, para llegara numerosos pblicos externos (Fernndez Collado,1998).Comunicar etimolgicamente se refiere a compartir ointercambiar. Se trata de un proceso de interaccin otransaccin entre dos o ms elementos de un sistema.Las siguientes son definiciones de carcter general delo que llamamos comunicacin: es un proceso de trans-misin de estructuras entre las partes de un sistema queson identificables en el tiempo o en el espacio. Es elmecanismo por medio del cual existen y se desarrollanlas relaciones humanas, es decir, todos los smbolos dela mente junto con los medios para instituirlos a travsdel espacio y presentarlos en el tiempo

La comunicacin es parte integrante de la empresa ysegn como se establezca ser el resultado del modelode organizacin.

NIVELES DE LA COMUNICACION. El proceso de comu-nicacin se desarrolla en un determinado mbito, dondelas partes estn organizadas y son interdependientes.

Se pueden distinguir los siguientes niveles:- Nivel macrosocial. Podemos abordar a la cultura

como un fenmeno de comunicacin. En una socie-dad los productos culturales son difundidos o transmi-tidos por canales culturales con sistemas de cdigosdefinidos., tanto en una estructura social determina-da, como entre sociedades, actualmente o en el futu-ro. Este nivel es conocido tambin como nivel cultu-ral.

- Nivel microsocial. En este caso se incluyen los pe-queos grupos sociales, instituciones y organizacio-nes, y las comunicaciones intrapersonales.

- Organizaciones. Las organizaciones poseen una es-

tructura y realizan sus funciones a travs de los nexosy redes de comunicacin que se establecen entre loselementos de la organizacin. La estructrua jerrqui-ca implica el flujo de informacin en determinado sen-tido, en tiempo limitado y con contenidos especficos.

- Pequeos grupos. En los grupos hay mecanismosde comunicacin que establecen nexos diferencialesentre sus miembros. Segn sea la comunicacin, estapuede determinar las posiciones de liderazgos o po-der del grupo. La comunicacin es interpersonal.

- Intrapersonal. Es un modelo carente de inters parala psicologa social, se trata de las comunicacionesinternas del sujeto.

Cada comunicacin se puede analizar desde el nivel cul-tural, organizacional o interpersonal (o de grupo), en elcaso de esta unidad de trabajo interesa esencialmente lacomunicacin dentro del nivel organizacional, es decir enla empresa.FUNCIONES DE LA COMUNICACINLa comunicacin tiene cuatro funciones esenciales den-tro de una empresa u organizacin:- Control. Acta para controlar el comportamiento de

los miembros en varias formas. Las organizacionestienen jerarquas de autoridad y lineamientos forma-les que requieren el comportamiento por parte de losempleados.

- Motivacin. La comunicacin fomenta la motivacinal dejar en claro las actividades requeridas en cadapuesto de trabajo. La definicin de metas, la informa-cin sobre el avance hacia las metas y el reforzamientodel comportamiento deseado, estimula la motivacin.Para ello es indispensable la comunicacin.

- Expresin emocional. La comunicacin es vital den-tro del grupo, a travs de ella se muestran las frustra-ciones y los sentimientos de satisfaccin.

- Informacin. La comunicacin suministra informacinque se requieren para tomar decisiones, as comotransmiten datos y permiten la evaluacin de alternati-vas.

MODELO DE COMUNICACIONLa comunicacin se desarrolla entre un emisor y un re-ceptor. La comunicacin puede ser unidireccional, en unanica direccin, o puede producir la respuesta del recep-tor.

El emisor elabora una idea a transmitir, que constituye elmensaje que desea enviar al receptor, para poder trans-mitirlo debe utilizar un determinado cdigo. La codifica-cin utilizada debe ser conocida por el receptor (debe sercomprendido).

Por tanto, el emisor es quin inicia la comunicacin, se loconoce tambin como fuente del mensaje. El emisor tie-ne una informacin, necesidad o deseo, as como un pro-psito para comunicarlo a una o varias personas.

El mensaje es la informacin codificada que el emisor

4enva al receptor. Nuestro mensaje se ve afectado por elcdigo o grupo de smbolos que se utilizan para transmitirel significado.

El receptor es la persona que, por medio de sus senti-dos, recibe el mensaje del emisor. Para su interpretacindebe manejar el mismo cdigo utilizado por el emisor.

Por tanto, emisor y receptor deben tener la capacidad derazonar los conocimientos, actitudes y los antecedentesculturales que influyen en la capacidad de recepcin yemisin.

As el modelo de comunicacin tiene siete partes:- Fuente de la comunicacin. El emisor.- Codificacin. Convierte el mensaje en forma simbli-

ca.- Mensaje. El mensaje es lo que se comunica.- Canal. El canal es el medio a travs del cual viaja el

mensaje.- Decodificacin. Consiste en traducir el mensaje de

comunicacin del emisor.- Receptor. El que percibe el mensaje.- Retroalimentacin. La retroalimentacin constituye

el eslabn final en el proceso de comunicacin,deterrmina si se ha logrado comprender el mensaje.

El ruido es todo aquello que confunde, altera o interfiereel proceso de comunicacin.El ruido constituye una barrera en la comunicacin. Estasinterferencias que aparecen dentro de las empresas pue-den tener varias causas: personales, fsicas y semnticas.- Personal. Las barreras personales son las que se de-

rivan de las emociones humanas, de malos hbitosde escucha y de la personalidad de los participantes(sistema de valores). Para solucionar las barreras per-sonales se recomienda que la comunicacin se esta-blezca en las cercanas del emisor y el receptor, y sonpreferibles las comunicaciones horizontales a las ver-ticales.

- Fsicas. Las barreras fsicas son las interferencias quese producen en el ambiente donde las comunicacio-nes tienen lugar. La manera de eliminarlas o superar-las es tratando de controlar el entorno fsico donde seproduce la comunicacin.

- Semnticas. Las barreras semnticas se derivan dela interpretacin incorrecta del significado, productode falta de manejo de los cdigos utilizados. Esta ba-rrera es un aspecto esencial en la comunicacininterpersonal, y conviene estar pendiente de ella yevaluarlas de forma detallada, para evitar fallos en lacomunicacin. Para superar los fallos se utiliza la re-troalimentacin que confirma la recepcin del mensa-je.

REDES DE COMUNICACIONLa circulacin de la informacin en una empresa se puderealizar de diferentes formas. Se denominan redes decomunicacin a la organizacin de los canales por losque fluye la informacin.En una empresa la comunicacin puede combinar dife-rentes direcciones: ascendente, descendente o lateral.- Descendente. La comunicacin fluye de un nivel de

organizacin o grupo a un nivel inferior en la organi-zacin.

- Ascendente. La comunicacin fluye a un nivel supe-rior, generalmente se la usa para tener retroalimenta-cin.

- Lateral. Tiene lugar entre miembros del grupo de tra-bajo o entre miembros a un mismo nivel.

Las redes pueden ser formales o informales.Las redes formales son las establecidas por la empresacon el objeto de hacer llegar la informacin necesaria, enel momento preciso y a la persona justa. Estas redes res-petan la jerarqua empresarial. Sus flujos son regulares,estables y previsibles.Las redes formales pueden desarrollarse segn diferen-tes tipos:

- Red en cadena. Las comunicaciones se establecencon el miembro ms prximo, ningn miembro estaislado, la persona que est en el centro es la mejorinformada.

- Red en estrella. El individuo del centro puede comu-nicarse con todos, resulta eficaz para tareas simples,el individuo del centro es el que tiene un lugar privile-giado, para los dems a sensacin es de frustracin.

- Red en Y. Combina los tipos anteriores. Es efectivapara acciones complejas divididas en acciones mssimples. Los miembros lejanos se sienten frustrados.

- Red en crculo. No hay comunicaciones transversa-les, ningn miembro se siente aislado. La informacinse puede deformar o perder. La transmisin es lenta.

- Red de vas mltiples. Todos los miembros se comu-nican, da gran satisfaccin y alto sentimiento de parti-cipacin. Puede ocasionar prdida de tiempo y faltade coordinacin.

Las redes informales surgen espontneamente de lasrelaciones entre las personas, se producen por afinidad opor necesidad personal. Permite satisfacer las necesida-des sociales de las personas. Estas redes aumentan elinters de los empleados, los mantiene informados y lesayuda a crecer y desenvolverse mejor en el ambiente la-boral. Mejoran la comunicacin en la empresa al crearcanales alternativos, normalmente ms rpidos y efica-ces que los formales.

5Las redes de comunicacin informal puede presentar lassiguientes tipologas:

- La cadena en lnea. La informacin se inicia en unpunto y es transmitida hasta la ltima persona posi-ble.

- La cadena reticular. Algunas personas reciben la in-formacin y no la transmiten cortndo la comunica-cin.

- La cadena casual. La informacin se transmite sinorden, y puede llegar a todos o no (puede dependerde la relacin entre trabajadores y de la importanciaque le den a la informacin).

- El rumor. Una persona se encarga de comunicar atodos los que lo rodean.

Los efectos de las redes informales pueden ser positivoso negativos.

Los efectos positivos surgen de la posibilidad de que lostrabajadores organicen actividades extralaborales queconstituyan un factor de integracin. Surgen sentimien-tos de solidaridad y colaboracin que crean un ambientelaboral ms agradable y beneficioso para la empresa.

Entre los efectos negativos se tienen: la interpretacinsubjetiva del emisor, las malas interpretaciones de la in-formacin por desconocimiento de la fuente, lasdistorsiones producidas por las sucesivas transmisiones,la difusin de chismes sobre la organizacin o uno de susmiembros, y la extensin de rumores.

El rumor tiene tres caractersticas principales: no estcontrolado por la administracin de la empresa, la mayo-ra de los empleados creen que es ms confiable que lascomunicaciones formales, y se lo utiliza para servir losintereses personales de algunos de los miembros. Habi-tualmente tiene cuatro propsitos: estructuran y reducenla ansiedad; dan sentido a la informacin limitada o frag-mentada; sirven de vehculo para organizar a los miem-bros del grupo, y para sear el status del remitente.

6UNIDAD DE TRABAJO - Tipos de comunicacin y etapas del proceso.

Objetivo de la Unidad de Trabajo:Identificar los flujos de informacin en el interior de las organizaciones. Analizar y valorar la comunicacin interna.Usas estrategias para lograr una comunicacin eficaz en el trabajo. Seleccionar soportes adecuados para transmitirdistintos tipos de informacin. Analizar la funcin de la comunicacin oral, escrita y no verbal.

LA COMUNICACION EN LA EMPRESA

Las comunicaciones en la empresa son de dos tipos: laexterna y la interna. La comunicacin externa incluye todoel intercambio de informacin entre la empresa y el pbli-co externo a ella, mientras que la interna se refiere a lacomunicacin entre los miembros de la misma. La comu-nicacin externa es estudiada, en especial, por el marke-ting.La comunicacin interna en una empresa es lacomunicacinn dirigida al trabajador. Nace como repuestaa las nuevas necesidades de las compaas de motivar asu equipo humano y retener a los mejores en el entornoempresarial donde el cambio es cada vez ms rpido.La comunicacin interna en la empresa es, entonces, elconjunto de procesos que permiten el intercambio de in-formacin entre los miembros de la empresa. Esta comu-nicacin surge desde la direccin o de los nivelesoperativos y permite a sus integrantes tener conocimien-to de los temas que les pueden afectar.Toda organizacin tiene objetivos econmicos y sociales,la comunicacin interna viene dada, en gran medida, porla necesidad de conseguir este doble objetivo.En este marco, la comunicacin interna persigue tres fi-nes en relacin al personal:- Informar sobre aspectos organizacionales, sobre los

resultados y sobre la vida misma de la empresa.- Formar al personal para mantener su competencia e

incorporar al nuevo trabajador.- Motivar a los empleados para que se sientan valorados

y asuman como propios los objetivos de la empresa.

Para los dirigentes la comunicacin interna permite sen-sibilizar al personal, fomentar el espritu de equipo y esta-blecer un clima de confianza.Para los trabajadores les permite sentirse reconocidos enel trabajo, obtener informacin sobre el desarrollo de laempresa y participar enla toma de decisiones.Segn el contenido de la informacin interna, sta puedeser operacional, comunica mensajes relativos al trabajo,o motivacional que persiguen un objetivo orientado al sen-timiento de pertenencia a la empresa y al buen clima detrabajo.DIRECCION DE LA COMUNICACINLa comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente.La primera puede ser en direccin ascendente o descen-dente.La comunicacin descendente es la que fluye de unnivel del grupo u organizacin hacia el nivel ms bajo esuna comunicacin descendente. Es el caso tpico de losgerentes comunicndose con los subordinados. La utili-zan los lderes de grupo y gerentes para fijar metas, pro-porcionar instrucciones, informar a subordinados sobrelas poltics y procedimientos, sealar problemas quenecesitan atencin y ofrecer retroalimentacin acerca deldesempeo. Esta comunicacin no tiene que ser exclu-sivamente oral o cara a cara, al enviar una carta al hogar

de empleados para comunicar alguna decisin o situa-cin particular se est usando este tipo de comunica-cin.La comunicacin ascendente fluye hacia el nivel supe-rior del grupo u organizacin. Se utiliza para comunicara dichos niveles sobre problemas actuales o informarlesacerca del progreso hacia las metas. Mantiene informa-do a los gerentes sobre los sentimientos de los emplea-dos respecto a la organizacin, al grupo de trabajo y asus puestos.Un caso tpico de comunicacin ascendente son los in-formes de desempeo preparados por la gerencia de ni-vel bajo para revisin de la gerencia media y alta, los bu-zones de sugerencias, las encuestas de actitud de losempleados, los procedimientos para expresar quejas, lasexpresiones de un subordinado en una discusin con unsuperior, las sesiones informales de queja donde unempleado tiene la oportunidad de discutir con el jefe o losrepresentantes de la alta gerencia.La comunicacin lateral es aquella que se produce en-tre miembros de un mismo grupo, sea gerentes del mis-mo nivel, o empleados equivalentes horizontalmente. Estacomunicacin se justifica en la medida que permiten aho-rrar tiempo y facilitar la coordinacin, de all que estascomunicaciones se las estimulan formalmente. Puedentener efectos benficos o negativos a la estructura. Sernegativa cuando crean conflictos disfuncionales que rom-pen los canales verticales.La comunicacin horizontal fomenta el compaerismo yel espritu de equipo, evita malos entendidos, enriquecela formacin y experiencia de los trabajadores, facilita lacoordinacin y propicia el consenso en la toma de deci-siones. Los procedimientos a utilizar pueden ser el deba-te, los grupos de estudio, los seminarios o las visitas adepartamentos.FORMAS DE COMUNICACIONLa comunicacin ms habitual en una empresa suelenser la comunicacin oral o la escrita. Se elije una u otrasegn el tipo de mensaje a transmitir, la rapidez de recep-cin, la situacin de comunicacin, el nmero de perso-nas a quienes va dirigido y la necesidad de conservar elmensaje. Adems en el proceso de comunicacin inclu-ye otra forma, que es la comunicacin no verbal.La comunicacin oral es la transmisin de la informacionde manera verbal. Este tipo de comunicacin es comnen gran cantidad de situaciones laborales, tales como laparticipacin en una encuesta, la explicacin de un pro-cedimiento a un compaero de trabajo, dar un orden, laintervencin en una reunin o la presentacin de un pro-yecto.La comunicacin oral requiere una serie de etapas:- Analizar la situacin de comunicacin: objetivos (in-

formar, informarse, negociar, convencer o pedir), des-tinatarios (nivel, actitud, conocimiento previo, etc.) ylimitaciones (tiempo, momento y lugar).

7- Preparar el mensaje: para una mejor del mensaje sedebe recopilar y ordenar las ideas (establecer un or-den cronolgico o temtico), formular las ideas en unlenguaje adecuado y prever la necesidad de otrossoportes de apoyo (transparencias, diapositivas, etc.)

- Formular el mensaje: controlar el ritmo, volumen, dic-cin, gestos, presencia fsica, etc.

Los principales defectos en una comunicacin oral sedeben al receptor y suelen ser los siguientes:- No prestar atencin al emisor.- No dejar que se termine la exposicin, interviniendo

antes de tiempo.- Evaluar el mensaje es trmino acuerdo-desacuerdo- Escuchar en forma parcial.

En definitiva, para que la comunicacin oral sea efectivael emisor debe estructurar y formular adecuadamente elmensaje. El receptor deber realizar una escucha activacon el fin de entender, en toda su dimensin, el mensajeque le es transmitido.La comunicacin escrita es aquella en la que el recep-tor recibe una informacin que debe leer. Al recibir unescrito, es imposible reforzar la comunicacin con actitu-des no verbales, ni obtener una retroalimentacin inme-diata.Para elaborar una comunicacin escrita se debe cumplirlas siguientes etapas:- Analizar la situacin: definir el objetivo del mensaje

(informar, convencer, pedir, formar), determinar elemisor (individuo, grupo o empresa) e identificar alreceptor.

- Establecer el contenido del mensaje: detallar y estruc-turar el mensaje, establecer un orden cronolgico (encartas, notas, informes de acontecimientos) o temti-co (informes de reunin, resmenes).

- Redactar el mensaje: acorde al nivel cultural del re-ceptor; usar frases cortas; agrupar en prrafos laspartes de una misma idea; redactar de forma concisay atractiva los ttulos y subttulos.

La calidad en la comunicacin escrita viene dada por lapresentacin, el soporte adecuado, el contenido, la co-rreccin, la riqueza del lenguaje, la claridad, la compren-sin y la imagen.Los tipos de documentos para una comunicacin escritapueden ser:- Pizarra de anuncios. Permite transmitir informacin

sindical, reglamentos, reglas de seguridad, horarios,etc.

- Buzn de sugerencias. Resulta til para sugerencias,ideas, preguntas, etc.

- Boletn o peridico de la empresa. Permite difundirinformes sobre resultados, proyectos de la empresa,

informacin social sobre los empleados.- Carta. Se utiliza para enviar informacin a un particu-

lar o empresa.- Informe. Propuesta de accin luego de estudiar un

problema o de analizar una situacin.- Folleto. Informacin para convencer al lector de que

compre o utilice un producto de la empresa.- Nota tcnica. Informacin sobre el uso de materiales

o equipos tcnicos.- Folleto de bienvenida. Presentacin del conjunto de

la empresa a nuevos empleados.- Cuestionario. Opiniones para una decisin a tomar.

Es factible el uso combinado de comunicacin oral y es-crita para aprovechar las ventajas que ofrece cada tipode comunicacin. Se las utiliza en aquellas situacionesque, por su dinamismo o requisito legal, requieren la for-ma oral de comunicacin y, adems, la conservacin es-crita de la misma, por resultar obligatoria y conveniente.Un caso tpico resulta las Juntas o Consejos generalesde accionistas que se desarrollan de manera oral y susresultados se transforman en actas escritas.Las desventajas de la comunicacin oral se manifiestanen la posibilidad de distorsin del mensaje y un mayorriesgo de interpretacin personal. Mientras que la comu-nicacin escrita consume ms tiempo, carece de retroali-mentacin y no existe seguridad de la recepcin ni de lainterpretacin.Las estrategias que deben adoptarse para subsanar losfallos o desventajas, y lograr una comunicacin eficaz sonlas siguientes:- Examinar el objeto de la comunicacin.- Precisar y concretar las ideas antes de comunicarla.- Tener seguridad en el mensaje a transmitir y su utili-

dad al receptor.- Articular un mensaje de forma sencilla y razonada.- Adaptar el mensaje a la capacidad del auditorio.- Analizar los factores humanos que van a influir en la

situacin de comunicacin.- Elegir el momento y mtodos apropiados.- Efectuar aclaraciones que ayuden al interlocutor.- Tener seguridad de haber sido comprendido.- Ser sensible a la retroalimentacin y a la

intercomunicacin.- Reforzar con los hechos los mensajes que se trans-

miten.

La comunicacin no verbal es aquella que utiliza signoslingsticos para elaborar el mensaje. Toda comunicacinoral incluye mensajes no verbales (mensaje facial, postu-ra fsica, entonacin, etc).

8UNIDAD DE TRABAJO - El equipo de trabajo. Metodologa.

Objetivo de la Unidad de Trabajo:

EL EQUIPO DE TRABAJO

La aparicin de los equipos de trabajo formalizados enlas empresas es necesario debido a la complejidad cre-ciente de los problemas en las empresas, la limitacin delos individuos para resolverlos y la rpida evolucin tec-nolgica de los procesos productivos.

Hasta la dcada del cuarenta se consideraba que lasempresas estaban compuestas por individuos aislados.Actualmente, se contemplan en las empresas dos clasesde personas: los grupos formales y los informales, cuyadiferencia radica en los objetivos que persiguen.

Los grupos formales se constituyen para atender lasnecesidades de la empresa, tienen tareas bien definidasy en l se integran los trabajadores para lograr un prop-sito determinado. Se los denomina tambin equipos detrabajo.

Los equipos de trabajo son las unidades bsicas de par-ticipacin de los trabajadores en las empresas. Son unconjunto de personas relacionadas entre s para conse-guir unos objetivos de acuerdo a unas normas tcitas oexpresas.

Los grupos informales se crean espontneamente parasatisfacer necesidades de sus miembros. Surgen de lainteraccin voluntaria de los individuos.

La dinmica de grupos de trabajo es una tcnica que per-mite estudiar la creacin y evolucin de dichos grupos ylas interacciones que se producen entre sus miembros.

EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo son grupos formales que se cons-tituyen para atender las necesidades de la empresa, enl se integran los trabajadores para lograr un propsito yunos objetivos. En toda organizacin, es fundamental unequipo constituido por sus miembros desde el nacimientode sta, en definitiva el acuerdo bsico que establecensus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, for-mar un equipo de trabajo.

Los equipos pueden ser permanentes o temporales.

Los equipos permanentes se ocupan de actividades ha-bituales: recogen y transmiten informacin, distribuyen oejecutan el trabajo, supervisan tareas o suelen formar partede la estructura jerrquica (divisiones, departamentos ysecciones).

As hay equipos permanentes de:- Directivos. Su funcin es la de elaborar planes, to-

mar decisiones, ordenar el funcionamiento del restodel grupo.

- Ejecutivos o mandos intermedios. Su funcin es res-ponder de la realizacin de los directivos superiores yconcretan los objetivos generales en otros ms espe-cficos.

- De desarrollo o profesionales. Desarrollan los pro-cesos tcnicos.

- Laborales. Efectan las tareas concretas.

Los grupos temporales pueden ser:- Ad hoc. Se crean con una finalidad y por un tiempo

limitado. Son tiles para abordar problemas nuevos.Suponen para sus miembros una tarea aadida.

- De proyecto. Se establecen para el diseo de nuevosproductos o procesos tecnolgicos.

- De negociacin. Implican dos grupos que pretendenresolver conflictos o concertar intereses.

FORMACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJOEl concepto de grupo, como un sistema social abierto,supone que si se buscan determinados resultados comola eficacia, hay que empezar por identificar, las condicio-nes en que el grupo debe realizar su actividad y deben defacilitarse aquellos procesos internos a travs de los cua-les el grupo puede conseguir sus objetivos.Para que un grupo se transforme en un equipo es nece-sario favorecer un proceso en el cual se exploren y elabo-ren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:- Cohesin. Atraccin que ejerce la condicin de ser

miembro de un grupo.- Asignacin de roles y normas. Todos los grupos

asignan roles a sus integrantes y establecen normas,las normas son reglas que gobiernan el comportamien-to de los miembros del grupo y permiten al grupo arealizar su tarea de un modo eficiente.

- Comunicacin. Una buena comunicacininterpersonal es vital para el desarrollo de cualquiertipo de tarea.

- Definicin de objetivos- Interdependencia positiva. Sus miembros necesitan

unos a otros y cada uno aprende de los dems, conlos que interacta da a da.

La evolucin de cualquier grupo pasa por los siguientesetapas:ETAPA 1 - INCLUSIN. En el momento inicial de formar-se un grupo existe una necesidad de reducir la incerti-dumbre generada por el desconocimiento incial del nue-vo entorno. Cada miembro se incorpora con unas expec-tativas, que se podrn modificar con el desarrollo del mis-mo.ETAPA 2 - ESTRUCTURACION. Se comparan los resul-tados reales que se estn obteniendo con las expectati-vas. Se dan fenmenos de aislamiento y descontento enalgunos componentes, que hay que resolver cuanto an-tes para facilitar la evolucin productiva del grupo.ETAPA 3 - DESARROLLO. Van desapareciendo los senti-mientos de insastifaccin y van aumentando los de inte-gracin, al empezar a aparecer resultados satisfactorios.Se incrementan los sentimientos de cohesin que permi-ten aumentar la productividad.ETAPA 4 - PRODUCCION Y TERMINACIN. El equipofunciona de forma autnoma y productiva. Aumentan las

9expectativas de xito, y cuando la tarea llega a su fin,consiguiendo los objetivos inicialmente propuestos, el gru-po se diluye.TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJOConsiderando la diversidad de equipos de trabajo en unaempresa, ampliaremos los tipos que se pueden presen-tar.Una de las notas caractersticas de las organizaciones esla variedad de grupos que conviven en su seno, cuya com-posicin, en funciones y dems propiedades difieren no-tablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criteriospara establecer una clasificacin de los mismos. Los mshabituales ( sin tener un carcter excluyente) son:Segn un criterio temporal, esto es en relacin a la es-tabilidad de las relaciones:- Grupo o equipos permanentes. Se conciben como

estables en el tiempo y se encargan de las tareas ha-bituales de funcionamiento y mantenimiento de la or-ganizacin. La permanencia temporal de estos gru-pos no impide que haya cambios en su composicin.

- Grupos o equipos temporales o creados ad hoc.Se conciben para realizar tareas, proyectos o activi-dades de carcter transitorio. El grupo tiene una dura-cin limitada, disolvindose una vez concluida su fun-cin.

Segn un criterio de formalidad, considera el origen delos grupos:- Grupos o equipos formales. Se trata de grupos

definidios y planificados para la obtencin de objeti-vos de la organizacin. Todos ellos, independiente-mente de otros criterios, comparten un carcter for-mal.

- Grupos o equipos informales. Surgen de las rela-ciones espontneas entre los miembros de la organi-zacin y estn orientados a la satisfaccin de necesi-dades personales y sociales de sus componentes. Gru-pos que se constituyen por lazos de amistad o atracti-vo, grupos de personas que comparten una mismaproblemtica.

Segn su criterio de finalidad: tiene que ver con losobjetivos de los grupos.- Produccin. Grupos cuyos integrantes realizan con-

juntamente un determinado trabajo. Configuran losequipos de trabajo, departamentos y unidades de laorganizacin.

Solucin de problemas. Se centran en problemasparticulares de la propia empresa. Por ejemplo, Cr-culos de Calidad o grupos para el estudio de proyec-tos.

Resolucin de conflictos. Orientados para afrontarsituaciones de enfrentamiento entre diferentes partesde la organizacin o de sta con el exterior. Se tratafundamentalmente de grupos de negociacin.

Cambio y desarrollo organizacional. Incluyen dife-rentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, gru-pos de entrenamiento, desarrollo de equipos o gru-pos de sensibilizacin.

Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubica-cin en la estructura organizacional.- Diferenciacin vertical. Compuesta por los diferen-

tes grupos que van desde la alta direccin, pasandopor los grupos directivos intermedios hasta grupos nodirectivos.

- Diferenciacin horizontal. incluye fundamentalmen-te los distintos grupos funcionales, grupos que pro-

porcionan servicios especializados basados en com-petencias particulares, y comits temporales, creadoscon diferentes misiones, principalmente de asesora-miento y toma de decisiones.

Segn el tipo de estructura:- Actividad grupal. Grupo con tareas independientes,

objetivos e incentivos grupales, relaciones estables,etc.

- Actividad individual. El grupo como un contexto enel que predominan la actividad y los valores individua-les. Los miembros apenas tienen un vnculo entre sique compartir un espacio, una tarea, una especiali-dad profesional o estar a las ordenes de un mismojefe.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOSAn cuando ninguna teora conjuga todas las variablesimplicadas en el funcionamiento de un equipo de trabajo,es posible efectuar algunas consideraciones sobre el fun-cionamiento adecuado del equipo:- Para que un equipo de trabajo sea eficaz, se requiere

el conocimiento de las tcnicas y los procesos de di-nmica de grupos.

- Siempre que se garanticen las competencias y losrecursos necesarios, el funcionamiento del equipo esmejor cuanto ms reducidas sean sus dimensiones.

- La personalidad de los individuos que integran un equi-po es distinta. Como norma general, el funcionamien-to del equipo va a depender de la homogeneidad oheterogeneidad de sus componentes, cuanto mshomogneo sea, ms fcil resulta la identificacin conla autoridad y la tarea, y ms rpida es la integracin.Sin embargo, cuanto ms heterogneo sean los inte-grantes, la integracin es ms lenta pero se hace conms profundidad, adems de permitir una mayorcomplementariedad entre los miembros y ms resis-tente hacia la uniformidad y conformidad.

LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJOEl principio fundamental para que un equipo de trabajofuncione es la participacin activa de sus miembros. Estaparticipacin activa que influye sobre la eficacia del equi-po se consigue mediante:- Una adecuada planificacin y organizacin de las ac-

tividades del grupo.- Un compromiso real de los participantes.- Un tratamiento sistemtico de los problemas principa-

les, independientemente de si son conflictivos o no.

Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms omenos comprometidos en un proceso de relacin social.Cada persona cumple un rol determinado, que determinael tipo de tarea a realizar, y a partir de ello tiene un deter-minado status. Este rol se debe definir con precisinpara evitar malos entendidos.Entre los posibles roles de un equipo de trabajo se tienenaquellos que aportan positivamente al grupo (lder, coor-dinador, investigador, experto, animador, portavoz, obser-vador, jefe formal, etc.) y los que aportan de manera ne-gativa (dominador, resistente, manipulador, sumiso, acu-sador, retrado, sentimental, gracioso, etc.).LA COORDINACION Y SUS MECANISMOSCoordinar es introducir la armona entre todos los actosde un equipo, con objeto de facilitar su funcionamiento ysu xito, es tener en cuenta, en una operacin cualquieralas obligaciones y las consecuencias que esta operacinentraa para todas las funciones de la empresa; es su-bordinar lo accesorio de lo principal.

10

Entre los mecanismos orgnicos de coordinacin tene-mos: Adaptacin mutua. Es un mecanismo informal, sim-

plemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cam-biar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crearuna organizacin en la que va a imperar una lgica detrabajo en equipo, en la medida en la que aumenta elnmero de trabajadores, el sistema pierde eficienciaporque los agentes se comportaran de manera opor-tunista y tratarn de escaquearse. Adems cuantosms trabajadores, ms costosos en ponerse de acuer-do sobre las tareas que cada uno va a realizar. Eneste sistema no es la autoridad la que dirige sino elacuerdo entre las partes. Por ejemplo: Una estructu-ra adhocrtica: agencia de publicidad, equipo de in-vestigacin. Hay buenos profesionales y normas perolo ms importante es el trabajo en equipo.

Supervisin directa. Uno de los agentes se convier-te en jefe introduciendo mecanismos de autoridad yva a ser l el encargado de dividir el trabajo y enco-mendar a cada agente la tarea que debe realizar y enque momento hacerlo. La divisin del trabajo puedeser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Parala supervisin directa la empresa suele ser pequeaya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe nopuede supervisarlos eficientemente a todos y la so-lucin podra ser la divisin del trabajo por especiali-dades y dar normas de procesos. Por ejemplo: Tallero pequea empresa, se hace lo que dice el jefe, loimportante es definir la autoridad.

Normalizacin de procesos. En el momento en elque aparecen las normas, la estructura se burocratiza.Aparece una tercera persona o unidad que llamamosanalista que disea y normaliza los procesos, el jefesolo controla que cumplas las normas. La normaliza-cin introduce reglas que pueden ser de tres tipos, acada trabajador se lo sita al frente de una tarea y sele da una serie de normas para realizar esa tarea y elagente o trabajador sigue esa rutina. Para cada ta-rea se elaboran una serie de normas precisas parallevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla.Por ejemplo: Fbrica industrial con una cadena demontaje, el proceso se define al disear la cadenade montaje.

Normalizacin de habilidades. Se trata de buscaragentes que traigan las normas consigo, es decir setrata de contratar a los trabajadores que ya sabencomo hacer el trabajo. Esta normalizacin se basaen un buen sistema de seleccin de personal. Porejemplo: Hospital, compaa area. Para el cliente loimportante es que le atienda un buen profesional.

Normalizacin de resultados. Se le concede liber-tad al empleado pero se le fijan unos resultados nose le dice cmo hacerlo ni las habilidades que debetener. Se juzga el resultado y en caso de incumpli-miento se le sanciona. Por ejemplo, Concesionario,multinacional en la que a cada sucursal se le fija unarentabilidad mnima que debe obtener y se le da totalautonoma.

Normalizacin de reglas: Mucho menos importanteque las anteriores y solo la nombramos. La normali-zacin de habilidades es ms descentralizador quela normalizacin de procesos, el hecho de descen-tralizar y no burocratizar en principio es ms costosoya que si se deja al libre albedro se tiende a estruc-turas burocrticas y centralizadas.

Cuando una organizacin empieza a funcionar puedeseguir la siguiente secuencia lgica:Adaptacin mutua (estructura muy pequea y sensible) Supervisin directa (la organizacin sigue creciendo)Normalizacin de procesos de resultados de habilidades.Si consideramos una estructura que hace tareas senci-llas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debeutilizar la normalizacin de habilidades, por otro lado silos problemas son complejos y no standard lo fundamen-tal es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistemaorganizativo es la adaptacin mutua. En resumen pode-mos decir que dependiendo del tipo de problemas quequeramos resolver la estructura organizativa ser distin-ta.Ahora bien, cmo se logra la coordinacin?Coordinacin y Rutinas. Cuando los problemas se repi-ten y son de rutina, puede realizarse la coordinacin pla-neada. Aqu se puede efectuar la coordinacin medianteprogramas preestablecidos, que especifican qu activi-dades se van a ejecutar y en qu momento. En cambioen las situaciones que estn cambiando rpidamente yen las cuales se estn presentando siempre nuevos y di-versos problemas, para este caso puede ser mas ade-cuada la coordinacin por retroalimentacin. En sta secrea en el sistema de coordinacin la capacidad especfi-ca de percibir desviaciones e informar a los interesados.Coordinacin Jerrquica Tal vez la forma ms familiarde buscar coordinacin es atenerse a la organizacinjerrquica formal. La coordinacin jerrquica puede to-mar muchas formas, desde la muy sencilla de que seaun ejecutivo central, como el presidente, el que hace elseguimiento y enlace de las actividades de los vicepresi-dentes de ventas y de produccin. Un ejemplo es, en unestudio de toma de decisiones gerenciales en varias so-ciedades annimas de las ms grandes, se encontr queel jefe ejecutivo era casi siempre el rbitro final cuandose presentaban puntos de vista distintos entre los vice-presidentes.Integracin Estructural. Se han usado diversosintegradores especiales para actuar como mediadoresde conflictos potenciales y facilitar la coordinacin. Estono es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomenduna conferencia semanal de los jefes de departamentospara facilitar la coordinacin a la luz de los hechos co-rrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso deempleados especiales como funcionarios de enlace.

11

UNIDAD DE TRABAJO - Reuniones

Objetivo de la Unidad de Trabajo:Definir los tipos y funciones de las reuniones. Seleccionar la ms adecuada en funcin de los objetivos. Preparar losdiferentes tipos de reuniones. Describir las etapas de una reunin. Identificar los tipos de participantes. Aplicar tcni-cas de dinamizacin en reuniones. Utilizar los tipos de preguntas ms adecuadas durante el desarrollo de una reuninsegn los objetivos establecidos.

REUNION DE TRABAJO

Las reuniones son un instrumento de trabajo importanteen las empresas. Permiten desarrollar las relacionesinterpersonales y conseguir mejores resultados en las ta-reas individuales. Por tanto, en una organizacin, las re-uniones de trabajo significan una oportunidad inmensapara crecer y conocer ms, al plantearse diferentes pun-tos de vista e ideas y determinar, as mismo, si las labo-res en un grupo de la empresa se estn realizando co-rrectamente o no.La reunin es una tcnica que permite que las personas,con objetivos comunes, intercambien informacin y lle-guen a compromisos colectivos para conseguir las metasfijadas. Tambin se la puede definir como el conjunto depersonas en un lugar fsico para tratar un tema coordina-dor por un conductor.Las reuniones pueden ser formales e informales. Las pri-meras se utilizan para difundir informacin, recoger opi-niones, analizar y resolver problemas, tomar decisiones otrabajar en equipo. Mientras que las segundas satisfacennecesidades humanas e contacto y afiliacin.FASES DE UNA REUNINTodo tipo de reunin requiere dos fases importantes: lapreparacin y el desarrollo.La preparacin de la reunin suele subestimarse, aun-que para que resulte til tiene que estar bien preparada.Para ello se debe tener en cuenta aspectos materiales yfuncionales. La preparacin suele dividirse en cinco pa-sos:1. Definicin de objetivos de la reunin. En caso que los

objetivos de la reunin fuesen muchos, se puedenrealizar varios encuentros.

2. La eleccin de los participantes. La eficacia de unareunin depende mucho de los participantes, en es-pecial para garantizar la compatibilidad.

3. Planificar el desarrollo de la reunin. El plan de la re-unin se define con el orden del da, que no es msque un desarrollo de las cuestiones que se aborda-rn.

4. La organizacin del material de la reunin, para ellose debe tener en cuenta los documentos, las salas,aspectos anexos (botellad de agua, papelera, bolgra-fo, etc.) y un recordatorio de la convocatoria.

5. Finalmente, se debe confirmar la participacin de losconvocados.

El desarrollo de la reunin depende de los objetivos quese persigan y, en consecuencia, del tipo de reunin. Elprincipal recurso con que cuenta una reunin es el mode-rador quin deber:1. Presentacin de los participantes. En la presentacin

se debe indicar la especializacin o expertise de cadauno.

2. Darles confianza para crear un clima especial.

3. Presentar el tema de la reunin. Se debe precisar dequ se habla, porque se habla dicho tema, porqu in-teresa hablar de dicho tema y cuales son los proble-mas planteados.

4. Fijar los objetivos de la misma. Explicar el orden delda, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios yaclararlos en el transcurso de la reunin. Si hubieratiempo se pasara a los objetivos secundarios.

TIPOS DE REUNIONESLa clasificacin del tipo de reunin se puede hacer enfuncin del sentido de la informacin que en ella se trans-mite. Podr ser reuniones de informacin ascendente odescendente.La reunin de informacin ascendente es aquella queintenta recabar la opinin de los participantes.La reunin de informacin descendente se utlizar porparte de la direccin de la empresa para informar y, eneste caso, los participantes podrn pedir aclaraciones.La caracterstica de una reunin de informacin des-cendente es la siguiente:- El moderador de estas reuniones, suele ser el jefe de

los participantes, en general se pretende transmitirinformacin a los asistentes (rdenes, normativas,cambios en los procedimientos, etc.)

- La actitud de los participantes no debe ser creativa, niactiva, sino se deben limitar a escuchar, e intervienenslo para pedir alguna aclaracin.

- Resulta importante la habilidad del director para res-ponder, ms que para preguntar. Debe responder conseguridad y conseguir un clima de aceptacin y parti-cipacin.

- Los participantes, entre 10-12 personas, deben tenerintereses comunes y elevada cohesin.

- La reunin se desarrolla en dos etapas, la transmisinde la informacin y luego la confirmacin de la misma.

La reunin de informacin ascendente se caracterizapor:- El moderador recaba informacin de los asistentes:

opiniones, datos, impresiones, causas de un determi-nado funcionamiento, etc.

- La funcin del moderador es la de entrevistador, porello debe tener habilidad para preguntar y debe seraceptado por el grupo.

- Los asistentes deben responder con sincesidad a lostemas planteados.

- La preparacin es fundamental, ya que el guin debeestimular la participancin.

- El nmero de participantes debe ser pequeo y ho-mogneo, se deben evitar que coexistan en el grupojefes y subordinados, an cuando de diferentes reas.

- El moderador debe fomentar un clima de mutua con-fianza, generar un ambiente de comunicacin favora-

12

ble, debe mostrar inters en el tema y en la situacinprofesional de los participantes. Debe evitar la sensa-cin de interrogatorio.

- La utilizacin de las preguntas en este tipo de reunio-nes puede ser: general (dirigida a todos los partici-pantes), directa (dirigida a un participante en particu-lar), abierta (dirigida a todos y cada uno de los partici-pantes), cerrada (admite como respuesta slo si o no)y reformulacin (parafraseando la cuestin recibida).

DEBATEEl objetivo de una reunin tipo debate es analizar un temade inters comn y llegar a conclusiones o acciones acep-tadas por todos. En ellas todos los participantes tiene vozy voto.La preparacin de un debate debe cuidarse en la elec-cin del objetivo y de los participantes, la preparacin deltema y la disposicin del local (se prefiere una mesa cir-cular u oval).El nmero de participantes ms adecuado es entre 5 y 10miembros. Un nmero menor acelera los acuerdos y unomayor los complica.Los participantes deben ser compatible en cuanto a sucompetencia profesional y personalidad.El desarrollo de un debate presenta las siguientes eta-pas:- Acogida. Breve presentacin de los participantes (si

no se conocen). El moderador justifica la presenciade cada uno y lo que se espera de ellos.

- Presentacin del tema. Se seala con precisin unobjetivo claro, observable y viable, y se fija el procesoque se seguir para tratar el problema.

- Desarrollo del orden del da. Se sigue el orden esta-blecido, respetando los tiempos y garantizando la par-ticipacin de los asistentes.

- Cierre. Se resumen los acuerdos alcanzados y segarantiza que los miembros han comprendido las ac-ciones que tienen que desarrollar.

TIPOLOGIA DE PARTICIPANTES A UNA REUNINEl asistente a una reunin puede presentar diferenciasde actitudes y de participacin. Para facilitar la tarea delmoderador, hay teoras sobre la tipologa de los partici-pantes. Estas tipologas en general se presentan con ras-gos mixtos. Dichos tipos se pueden considerar de la si-guiente manera:- Tmido. Se lo debe tratar intentando invitarle a apor-

tar ideas, hacerles preguntas lgicas y sencillas,reformulando sus respuestas, y hacer referencias asus aportaciones durante la reunin.

- Distrado. Se lo debe controlar con la mirada, se lesrealiza preguntas directas y se los hace participar con-trastando su opinin con la de otros.

- Preguntn. Se plantean al grupo sus preguntas o sesolicita que l las responda. Se debe procurar no res-ponderlas o aplazarlas al final.

- Mudo voluntario. Se les hace preguntas directas, es-pecialmente con cuestiones complejas, se somete susopiniones a juicio del grupo y se matizan sus opinio-nes.

- Liante o liero. Se interrumpe educadamente su di-sertacin o se toma algunas de ellas y se las planteaal grupo. Se confronta su opinin con la del grupo.

- Discutidor. No hay que involucrarse en la discusin,excusando la falta de tiempo. Se debe replantear ladiscusin aportando opiniones de la mayora yenfrentarlo a la opinin del grupo.

- Obstinado. Se deja para el final la decisin sobre susjuicios, se los debe reformular su opinin con claridady plantearlas al grupo y se deben conseguir acuerdosparciales y progresivos.

- Sabelotodo. Se debe reforzar la intervencin de otrosque tengan opinin contraria, se les debe formularproblemas y preguntas difciles, y relativizar su puntode vista, presentndolo como uno ms.

NORMAS PARA MODERAR UNA REUNINUn moderador debe respetar las siguientes normas:- Procurar que intervengan todos los participantes.- No tomar partido.- Centrar frecuentemente la reunin en el objetivo.- Evitar que algunos acaparen la discusin.- No ridiculizar.- Controlar el tiempo.- Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de pre-

guntas.- Recordar los progresos parciales conseguidos.- Tratar a cada participante segn su manera de ser.- Procurar que nadie se considere el mejor. Estn re-

unidos porque en grupo se llega a mejores solucionesque de forma individual.

- El nivel de atencin no es constante. Se debe cam-biar de ritmo cada 6 a 8 minutos.

13

UNIDAD DE TRABAJO - La negociacin en la empresa

Objetivo de la Unidad de Trabajo:Valorar la funcin de negociacin en la empresa. Analizar las variables que determinan los distintos tipos de negocia-cin y clasificarlas segn stas. Explicar las caractersticas que definen cualquier situacin de negociacin de nego-ciacin . Identificar la influencia de las caractersticas personales de las partes en una negociacin, y las caractersti-cas de los negociadores. Describir las negociaciones colectivas en las empresas. Diferenciar las fases de una nego-ciacin y sus caractersticas ms relevantes. Conocer e identificar las estrategias en una negociacin. Explicar lasventajas y desventajas de cada estrategia. Seleccionar estrategias y tcticas segn el tipo y objetivo de la negocia-cin, e identificar las de la otra parte.

NEGOCIACIONLa negociacin es el fenmeno de interaccin social mscaracterstico de la actualidad, se negocia en la familia,en las empresas, entre empresas, en gobiernos, etc.La negociacin se puede definir como la relacin queestablecen dos o ms personas en relacin con un asun-to determinado con vista a acercar posiciones y poderllegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.En el caso de la empresa es una alternativa al enfrenta-miento y a la imposicin para la resolucin de conflictos.Por tanto, las personas o grupos negocian cuando se pre-senta un conflicto de intereses que desean resolver. Me-diante la negociacin se pretende que la solucin sea loms ventajosa posible para ambas partes.CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACINLa negociacin presenta las siguientes caractersticas:- Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que

mantienen las partes.- Busca eliminar esas diferencias, normalmente acer-

cando las posiciones gradualmente hasta llegar a unpunto aceptable para todos.

. Se inicia si hay inters por parte de los afectados entratar de alcanzar un acuerdo.

- Las partes se deben respetar, la negociacin no es elenfrentamiento entre personas, sino que se enfrentana un problema.

- Se debe uscar un acuerdo que satisfaga las necesi-dades de todos los implicados.

En definitiva, en una negociacin hay que encontrar unasolucin equitativa que tenga en cuenta los puntos de vis-ta e intereses de todos los intervinientes.ESTILOS DE NEGOCIACIONHay dos estilos bsicos de negociacin, la negociacininmediata y la negociacin progresiva.La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a unacuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una re-lacin personal con la otra parte.La negociacin progresiva busca, en cambio, una aproxi-macin gradual y la relacin personal con el interloculorjuega un papel esencial. Se intenta crear una atmsferade confianza antes de entrar propiamente en la negocia-cin.En una negociacin puntual no hay necesidad de tratarde estrechar lazos. Cada parte trata de maximizar su be-neficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones quepuede producir no tiene mayor trascendencia, ya queproblemente no haya que volver a negociar con esta per-sona.Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o conun proveedor con el que interesa mantener una relacinduradera, resulta primordial cuidar la relacin personal.En este caso, hay que preocuparse por que cada nego-ciacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirvapara estrechar la amistad.

TIPOS DE NEGOCIACIONLa negociacin es un fenmeno social que se extiende atodos los mbitos de la vida. Se las puede clasificar dediferentes maneras.Segn el modo puede ser explcita, es un intercambiomanifiesto de ofertas y contraofertas para encontrar unasolucin mutuamente aceptable (negociacin colectiva),o tcita, no se define la relacin a negociar (problemas derelaciones interpersonales).Segn la interaccin puede ser: distributiva, una partegana y la otra pierde (negociacin de la masa salarial);integrativa, las dos partes salen ganando; o mixta.Segn el nivel de anlisis puede ser: interpersonal, en-tre personas con diferentes puntos de vista; intergrupal,entre grupos.Segn las partes implicadas pueden ser: bilateral, entredos partes, o multilateral, ms de dos partes.Segn la composicin pueden ser: negociacin directa,los negociadores actan como partes que defienden suspropios intereses, o a travs de representantes.Segn el mbito puede ser: diplomtica, negociacin in-ternacional, comercial o social.NEGOCIADORESLos negociadores influyen con su personalidad en la efec-tividad del proceso y en la forma de que el mismo sedesarrolle. Estas caractersticas determinan la interaccinentre las partes.Entre los aspectos de dicha personalidad a cuidar figu-ran:- La predisposicin a percibir los hechos de una mane-

ra determinada que favorezca llegar a un acuerdo yno condicionen el mismo.

- La orientacin motivacional, siendo especialmenterecomendable la motivacin de poder y de afiliacin.

- Entre sus actitudes se pueden mencionar las siguien-tes: la tendencia a confiar o desconfiar; el autoritaris-mo para lograr una orientacin ms competitiva; elmaquiavelismo; la tendencia a la conciliacin; elautoconcepto; la ansiedad social; la asertividad(interaccin efectiva).

Lo que un buen negociador hace es desarrollar su INTE-LIGENCIA EMOCIONAL, apoyado en los siguientes pa-sos:1. Reconoce sus emociones. En el momento en que le

ocurren, lo que le permite en todo momento, poseerconciencia de s mismo. En el proceso de cualquierrelacin, tendemos a observar a las personas de en-frente y analizar el contenido de lo que estamos nego-ciando y tendemos a olvidarnos de nosotros mismos.Reconocer lo que nos est ocurriendo, lo que esta-mos sintiendo y encontrarle algunas explicaciones, noscoloca en otra dimensin.

2. Maneja sus emociones. Si reconocemos los senti-mientos que nos invaden y les buscamos alguna ex-

14

plicacin, podremos encontrarla o no, pero el slo ejer-cicio de reconocimiento y bsqueda, nos aporta elmrgen de tiempo que requerimos para no emitir unarespuesta inadecuada. Las personas que aprenden amanejar sus emociones, pueden controlar la irritabili-dad y la melancola excesivas y pueden recuperarsems rpidamente de los reveses y trastornos del dia-rio vivir.

3. Planea la consecucin de satisfactores emociona-les. La planeacin de las gratificaciones emociona-les, permite trabajar con mayor concentracin y crea-tividad para la consecucin de objetivos alcanzablesa mediano y largo plazo y libera la tensin que generala necesidad de logros inmediatos. Postergar la grati-ficacin y contener la impulsivilidad sirve a toda clasede logros y permite un desempeo destacado. Laspersonas que tienen esa capacidad son muy produc-tivas, creativas y eficaces en todo lo que emprenden......porque saben esperar.

4. Observa las emociones del otro. Cuando se poseelas sensibilidad para percibir lo que sienten y necesi-tan las personas con las que se mantiene una rela-cin y se desarrolla una negociacin, se est en laposibilidad de actuar anticipadamente, es decir, po-demos anticiparnos aportando soluciones mutuamenteconvenientes. Esta habilidad se reconoce comoEMPATIA, y se alcanza con la cuidadosa observacindel discurso y de las manifestaciones emocionales delos dems. Es importante sealar aqu, que la empatay la postergacin de gratificaciones, sealada en elpunto 3, nada tienen que ver con la ABNEGACIN,que implica la negacin de logros propios y la gratifi-cacin sirven para arribar a los logros mutuamenteconvenientes, es decir, sirven para hacer buenos ne-gocios.

5. Manejar la relacin. Un buen manejador de las rela-ciones es aquel que observa y maneja sus emocio-nes, planea la consecusin de sus satisfactores, re-conoce los sentimientos y necesidades del otro y bus-ca satisfacerlas (empata), analiza con cuidado el con-tenido de la relacin (tanto en lo funcional como en loemocional) y contextualiza a la relacin y a sus parti-cipantes (includo el mismo) en todos los aspectos quesean procedentes para el caso (econmico, social,poltico, comercial, fscal, legal, etc.)Las personas que se destacan en estas habilidadesse desempean bien en cualquier actividad que de-penda de la interaccin serena con los dems, puessto los hace mejores en actividades como: los nego-cios, la poltica, la administracin, la enseanza y laventas y, los puede convertir en estrellas sociales encualquier campo.

NEGOCIACION EN LA EMPRESAHasta hace un tiempo, cuando se hablaba de negocia-cin en una empresa , directamente se lo asociaba a lanegociacin colectiva.La negociacin colectiva es un proceso ms de la ne-gociacin en una empresa. Supone la presencia activade dos o ms partes, entre las que se da una relacin deinterdependencia y que presentan un conflicto real o po-tencial de intereses, que requiere de un acuerdo para serresuelto.Se trata de una negociacin explcita y formal, un inter-cambio de ofertas y contraofertas, que pretende encon-trar una solucin aceptable para las partes.En el caso de la empresa, los conflictos en las relacioneslaborales estn legislados. La ley establece la forma deresolverlos, justamente mediante una negociacin colec-

tiva, que busca el llamado convenio colectivo.En la negociacin colectiva, cada una de las partes enconflicto cuenta con un poder de negociacin: hay paracada parte un costo para llegar al acuerdo y un costo porno llegar a un acuerdo. Este equilibrio de poderes es es-pecialmente vulnerable a factores internos y externos (pre-siones polticas, financieras, etc.) de la empresa.El punto clave de una negociacin colectiva es conseguirque el costo de acuerdo de una parte sea inferior al de noacuerdo, pero teniendo en cuenta que si es excesivamentefavorable ir en contra de los intereses de la otra parte.FASES DE UNA NEGOCIACIONLas negociaciones se desarrollan en etapas, para cadauna de ellas la conducta del negociador no es lamisma.Trataremos de detallar estas etapas, que en oca-siones no es fcil hacerlo.

1. Fase preparatoria. Se analizan y planifican la natura-leza del conflicto (diagnstico), se identifican los ob-jetivos de la otra parte y se establecen la estrategia ymdidas tcticas.

2. Fase antagnica. Se establecen los lmites y objeti-vos de la negociacin. Es una fase competitiva, cadaparte fija su posicin.

3. Fase cooperativa. Se inicia luego de la negociaciondistributica, es una fase de trabajos en coordinacin.

4 Fase de presentacin de alternativas. En un climade cooperacin comienzan a aparecer las propues-tas, ofertas y contraofertas, cesiones y presiones,acompaadas por concesiones de ambas partes.

5. Fase de cierre. Es la etapa final de la negociacin.Hay dos cierres posibles:- Cierre por concesin. Concluye el proceso con unaconsecin que se considera relevante para la otraparte.- Cierre con resumen. Se cierra relatando los acuer-dos e intercambios, se enfatiza el desarrollo positivodel proceso y los acercamientos.

ESTRATEGIAS

Las estrategias son las orientaciones bsicas y genera-les de las negociaciones, mientras que las tcticas sonlas acciones que se dan en el transcurso de las negocia-ciones para conseguir los objetivos.En un proceso de negociacin podemos adoptar diferen-tes estrategias, entre ellas:La estrategia distributiva es una estrategia conciliadoray cooperativa, exige encontrar una alternativa mutuamenteaceptable y que reconcilie a las partes. Las tcticas paradesarrollar esta estrategia son:- Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que

se puede negocias y reducir el costo para quela otra parte haga concesiones.

- Recompensar las concesiones del oponente.- Hacer concesiones en aspectos prioritarios para

uno mismo.- Desarrollar nuevas opciones mutuamente sa-

tisfactorias.La estrategia de rivalidad es una estrategia que procurapersuadir a la otra parte para que acepte uan alternativaque favorezca los intereses propios. Cada parte trata deimponerse a la otra. Sus tcticas son:- Realizar peticiones inaceptables.- Mantenerse y no alterar las proposiciones pro-

pias.- Amenazar a la otra parte y castigarla por no

hacer concesiones.

15

- Actuar con presin temporal.- Persuadir a la otra parte de que hacer conce-

siones va en su propio beneficio.Al adoptar ambas partes esta estrategia los resultadosson poco gratificantes.La estrategia complaciente o flexible implica una re-duccin de las aspiraciones bsicas propias. Esta estra-tegia resulta ventajosa si se desea terminar rpidamenteun proceso de negociacin. Resulta peligrosa si la otraparte no sigue la misma estrategia, o si ambos son muyflexibles, pues no se llegar a ninguna solucin. Ms queuna estrategia en si misma, puede ser una actitud a lolargo de la negociacin.La estrategia de inaccin consiste en dar una mnimaactividad negociadora, malgastar el tiempo y poder llegara suspender o romper la negociacin. Es una actitud pocofrecuente.Para la eleccin de la estrategia deben considerarse lossiguientes aspectos:- El inters por los resultados propios y el inters por

los resultados del otro.

- La percepcin de viabilidad y el costo de la estrategia.- El contexto organizacional o social en el que se desa-

rrolla la negociacin: recursos disponibles, grado depresin externa y la dependencia de las partes.

LAS TCTICAS DE LA NEGOCIACION

Las tcticas son el conjunto de conductas que utilizanlos negociadores para conseguir sus objetivos. Su deter-minacin depende de la percepcin de la relacin de po-der. No se hacen concesiones si se tiene el poder. Lastcticas se pueden clasificar en cooperativas y competiti-vas.Las tcticas cooperativas son las concesiones que sehacen en momentos de la negociacin para poder avan-zar. Pueden conseguirse ms concesiones del oponentemanipulando sus aspiraciones y presionando aquellas quese lean ms elevadas y que tengan compromiso irrevo-cable.Las tcticas competitivas plantean demandas que su-peran lo aceptable por la otra parte, as como compromi-sos con posiciones inalterables. Incluyen amenazas, po-siciones irrevocables y comportamientos agresivos.

16

UNIDAD DE TRABAJO - Teoras de la motivacin

Objetivo de la Unidad de Trabajo:Identificar la motivacin en el trabajo. Explicar las principales teoras motivacionales del contenido. Identificar nivelesy fuentes de motivacin en el trabajo. Explicar las teoras motivacionales del proceso. Identificar los procesos por losque se eligen determinadas conductas en el trabajo. Analizar la importancia de la variable situacional de cada relacinde trabajo. Valorar la relevancia de la percepcin objetiva individual de las situaciones.

LA MOTIVACIN LABORALLa motivacin es aquello que impulsa a una persona aactuar de una determinada manera y con un nivel de es-fuerzo concreto. Por ello, la motivacin est directamenterelacionada con el rendimiento en el puesto de trabajo.

Cada persona tiene sus propios motivos para trabajar. Lacomprensin de la necesidad y deseo que las personasesperan satisfacer en el trabajo es esencial para lograr eldiseo del entorno laboral que resulte satisfactorio ymotivante para los empleados y para la empresa.

La motivacin no es simple de definir, surgen as diversasteoras, entre ellas las teoras de contenido y la de proce-sos.

Las teoras de contenido describen qu es lo que moti-va a las personas a trabajar. Se centra en analizar lasnecesidades que las personas pretenden satisfacer consu trabajo, las condicones laborales o las recompensas oretribuciones que causan su conducta. Entre ellas tene-mos: la jerarqua de necesidades de Maslow, las ne-cesidades aprendidas de McClelland o los dos facto-res de Hezberg.

Las teoras de proceso describen cmo se motiva a laspersonas a trabajar. Se centran en los procesos que in-tervienen en las situaciones laborales y que hacen quelas personas elijan comportarse de determinada maneraen el trabajo. Entre ellas estn la teora de la motivacininstrumental; la motivacin del valor, la expectativa y elresultado del trabajo; la motivacin de las metas profesio-nales, y la motivacion de las comparaciones laborales.

TECNICAS DE MOTIVACION LABORAL

Existen diversas tcnicas que proponen estrategias paraaumentar la motivacin laboral de las personas. Entre ellasse destacan:- La mejora de las condiciones laborales consiste en

aumentar las motivaciones laborales mejorando losfactores higinicos, esto es los factores relacionadoscon el contexto laboral que permiten a los individuossatisfacer sus necesidades de orden superior y queeviten la insatisfaccin laboral. Entre estos factores

estn: salarios, polticas y normas, condiciones fsi-cas del entorno laboral y recursos materiales adecua-dos al puesto de trabajo.

- El enriquecimiento del trabajo consiste en un enri-quecimiento horizontal (cambiar el nmero de tareasque realiza una persona para aumentar el inters enel trabajo) y el enriquecimiento vertical (hacer el tra-bajo ms desafiante, aumentar la autonoma y fomen-tar el espritu de superacin y garantizar el aprendiza-je permanente).

- La adecuacin persona/puesto de trabajo consisteen incorporar el personal adecuado a cada puesto detrabajo. Se trata de los denominados factores intrn-secos que son motivacionales en relacin al conte-nido de trabajo en si mismo.

- La participacin y delegacin consiste en la partici-pacin del trabajador en la elaboracin del diseo yplanificacin de su trabajo. Las ventajas de esta tcni-ca son decisiones de mayor calidad, mejor respuestaen el puesto de trabajo y mayor compromiso con laempresa.

- El reconocimiento del trabajo realizado consiste enreconocer y elogiar la tarea de un trabajador. Este re-conocimiento puede ser econmico (incentivo) o pa-labras de reconocimiento.

- La evaluacin del rendimiento laboral consiste enevaluar los resultados de la conducta laboral y pro-porcionar la informacin obtenida al trabajador. El pro-grama de valoracin debe ser justo y objetivo. Se pue-de considerar tambin como factor para sealar as-pectos a mejorar.

- La formacin y desarrollo profesional son dos tc-nicas motivadoras. La formacin en el puesto de tra-bajo lleva implcito el desarrollo. Permite un mejordesempeo en el puesto de trabajo y permite la pro-mocin dentro de la empresa.

- El establecimiento de objetivos consiste en llegar aun acuerdo peridico sobre los objetivos a alcanzaren un perodo determinado. Las personas trabajanmejor teniendo objetivos claros y definidos. Esta tc-nica mejora el nivel de motivacin y satisfaccin. Losobjetivos deben ser realistas, desafiantes y medibles.