Módulo2:Comprenderconceptosyteoríasclavedelliderazgo

Introducción

EnlasúltimasdécadasdelsigloXX,lossistemaseducativoscomoelnuestro,ratificaronelcompromisohaciaelcumplimientodelderechoalaeducaciónquetienentodoslosindividuos(UNESCO,1990).Hubotambiénunreconocimientogeneralizadodeloslogrosalcanzados en cuanto a la expansión de los servicios de educación básica y laidentificacióndelosdesafíosporenfrentar.

Ennuestropaís,porejemplo,prácticamenteensietedécadas(de1921a1992):

1. Selogrógeneralizarelingresoalaeducaciónprimaria.2. Se crearon diferentes modalidades de atención a alumnos para promover el

accesoalosservicioseducativos.3. Seredujolatasadeanalfabetismo,entreotros(SEP,1992).

Encuantoalosdesafíos,ainiciodeladécadadelosnoventa,seidentificóqueaunquela cobertura de educación primaria se había ampliado grandemente, no se habíauniversalizado,yseencontraronbrechasenelaccesoalosservicioseducativosyenellogro de los aprendizajes de los alumnos, relacionadas con sus condicionessocioeconómicas.

Deacuerdoconlosdesafíosidentificadosseinicióungrupodereformasencaminadasamejorar las oportunidades de aprendizaje de los alumnos, sus logros, y reducir lasdisparidadeseducativas.Así,sehanimpulsadomedidasquehantenidoqueverconlamejora de las condiciones de las escuelas, la formación continua y revaloraciónprofesionaldeltrabajodocente,elfortalecimientodelagestiónescolarenlasescuelas,laimplementacióndeevaluacionesdelogroeducativo,entreotras.

Unadelasgrandesinterrogantesquesehanabordadoenlasúltimasdécadasessobrelasvariablesde lasescuelasque influencian losaprendizajesde losalumnos.Esdecir,¿qué condiciones de las escuelas marcan la diferencia en los aprendizajes de losalumnos?

Losmovimientosdelasescuelaseficacesylamejoradelasescuelashanestudiadocondetalleestapregunta.A travésdeanalizar los resultadosde lasevaluacionesde logroeducativo, e identificar casos de escuelas eficaces, se ha encontradoqueel liderazgo

escolar,particularmenteelejercidopor losdirectores, tienenunpapel fundamental,ya que pueden “contribuir amejorar el aprendizaje de los estudiantes almoldear lascondicionesylasituaciónenlasqueocurrenlaenseñanzayelaprendizaje”(2009).

Ejemplos internacionales de investigación al respecto muestran la influencia delliderazgo en la organización escolar, la cultura y el trabajo de los docentes (Day &Sammons, 2013). El liderazgo escolar, puede tener la capacidad para generar lascondiciones que promueven mayor eficacia escolar, es decir en donde los alumnospueden alcanzar mejores resultados que los esperados de acuerdo con su contextosocioeconómico(Harris,Moos,Moller,Robertson,&Spillane,2007).

Resultadosdeaprendizaje

Elcontenidodelmóduloestádiseñadoparaayudaraanalizarlasprácticasylaspolíticasde liderazgoescolaractualydesarrollarunacomprensióncomúnsobredóndeycómoactuar.A lo largodelmismosedescribirányanalizaránejemplosdebuenasprácticasquemuestrancómolospaíseshanabordadolosdesafíosqueseleshanpresentadoalimplementarelliderazgodentrodesusinstitucioneseducativas.

Elparticipanteconestemóduloserácapazde:

• Explicarsusconcepcionessobreliderazgo.• Examinarunamuestradeteoríaseideassobreliderazgo.• Reconocerelliderazgoescolarenotroscontextosypaíses.• Seleccionarteoríaseideasparareflexionarsobresupropiapráctica.

Temario

La secuencia de temas y las actividades incluidas en este segundomódulo, apoyan laadquisición de conocimientos y el desarrollo de habilidades útiles en tu labor comodirector.

Acontinuaciónsepresentacadatema.

1.Liderazgo

2.Enfoquessobreliderazgo

3.Tiposdeliderazgoeducativo

4.Liderazgoescolarenotroscontextosypaíses

Tema1.Liderazgo

Objetivodeltema:

Reconocerdiversasdefiniciones sobre liderazgo, contribuyendoa lageneraciónde tupropiadefinicióndeliderazgo.

Eneste tema revisaremosalgunasdefinicionesquehanhechodiversos autores sobreliderazgo. Esperamos que esta exploración contribuya a la generación de tu propiadefinición de liderazgo retomando tus conocimientos previos y fortaleciéndolos connuevasperspectivas.

Paraunaconstrucciónsignificativadetuaprendizaje,realizalassiguientesactividades.

Actividad 10. Foro de colaboración: Explorando tus conocimientos previos sobreliderazgoyrevisandootrasdefiniciones.

En esta actividad reflexionarás la manera en la cual entiendes el liderazgo, revisarásvarias definiciones de liderazgo para identificar elementos comunes entre ellas y lascontrastaráscontupropiadefiniciónyladetuscompañeros.

1. Reflexiona y comparte en el foro de colaboración: Explorando tus conocimientospreviossobreliderazgounasíntesisdelassiguientespreguntas:

• Desdetupuntodevista,¿quéeselliderazgo?• ¿Quécaracterísticasocualidadesdebetenerunlíder?,¿porqué?• ¿Quécaracterísticasocualidadesnodebetenerunlíder?,¿porqué?• ¿Quéexperienciashancontribuidoaquetengasestadefinicióndeliderazgo?

Porejemplo,sihasconocidoaalguienquetuvoestascaracterísticas,osihancarecidodeestascaracterísticasyhubierasdeseadoquelastuvieran.

Al contestar estas preguntas es muy importante que no consultes fuentes deinformaciónadicionales.

2. Revisalasaportacionesdetuscompañerosyconsiderandolassiguientespreguntasreflexiona: ¿qué te llamó la atención de sus aportaciones?, ¿qué similitudes ydiferenciasencuentrasconrespectoalaquetúpropusiste?

3. Revisa las siguientesdefinicionesde liderazgo,el cualhasidodefinidodemúltiplemaneras.

• Liderazgoes“elcomportamientodeunindividuo…dirigiendolasactividades

deungrupohaciaunobjetivocomún”(Hemphill&Coons,1957,p.7)• Liderazgoes“elprocesodeinfluenciarlasactividadesdeungrupohaciauna

metadelogro”(Rauch&Behling,1984,p.46).• “Elliderazgotienequeverconarticularvisiones,representarvalores,ycrear

unambienteenelquesepuedenlograrlascosas”(Richards&Engle,1986,p.206)

• “Liderazgo es “un proceso en el que se da propósito (una direcciónsignificativa)aunesfuerzocolectivo,yprovocaundeseodeesforzarseparalograresepropósito”(Jacobs&Jaques,1990,p.81).

• Liderazgoes “lahabilidaddeun individuopara influenciar,motivaryhacerposible que otros contribuyan a la efectividad y éxito de la organización”(Houseetal.,1999,p.184).

• Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations (8th ed.). England: PearsonEducationLimited.

4. Respondecadaunodeestospuntosenelformatodeentregadelaactividad10.

Bibliografía

Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations (8th ed.). England: Pearson EducationLimited.

Actividad11.Certificación.Unidad1:Elcontextodetuliderazgo

Esta primer actividad forma parte de los materiales que te ayudarán a obtener lacertificación de Cambridge. Esta sección es sumamente importante para darle a losexaminadores información detallada sobre tu trabajo y las circunstancias en las queestásdesarrollando tuprácticade liderazgo.Es imprescindiblequedescribascongrannivel de detalle tus experiencias como líder, tus responsabilidades actuales, lascaracterísticas de tu equipo de trabajo, etc., para darles a los examinadores laposibilidaddeentendercómoeselsistemaeducativomexicanoyturealidadconcretaenlaquetedesempeñas.

• Revisaelsiguientevideo“Cómohablardetucontexto”.• Descargaeldocumento4196_TuContexto_NombreApellido• DescargaeldocumentoPerfiles,ParámetroseIndicadores(PPI)paraDirectores• Desarrolla el documento T Contexto siguiendo las instrucciones que se te

indican.

• Revisaaquí loscriteriosdeevaluaciónparaasegurartedequehayascumplido

conloquesetesolicitaenlaactividad.• Mandaeldocumentoatututor.

ParaconocerelportafoliodeCertificacióncompletohazclicaquí.

Tema2.Enfoquessobreliderazgo

En este tema, exploraremos diferentes enfoques que se han desarrollado sobre elliderazgo, y veremos a detalle elmodelo de liderazgo primal, desarrollado porDanielGolemanysuscolaboradores.

Actividad12.Reconociendolosdiferentesenfoquesdelliderazgo

Eldesarrollodeenfoques,teoríaseinvestigacionessobreelliderazgohasidomuyvasto,porestarazónsuclasificaciónes tambiénmuydesafiante.Acontinuaciónsepresentaunaclasificacióndecincoenfoquesdelliderazgo,alleerlatedaráscuentaquecadaunodelosenfoquestratadeidentificarquéesloquehacequeunlíderseaefectivo;algunosenfoquesproponenquelascaracterísticaspersonalessonlomásimportante,otros,lasconductas.

Delosrasgos

Fue uno de los primeros enfoques para el estudio del liderazgo. Este enfoque seconcentraenestudiarcaracterísticasespecíficasdeunlíderquelohacensereficaz,talescomo:sushabilidades,valores,motivaciones,personalidad.Algunosde los rasgosqueapuntabanestosestudios son: “altosnivelesdeenergía, toleranciaalestrés,madurezemocional,integridadyautoconfianza”(Ganga&Navarrete,2013,p.57)

Apartir de losestudiosque sehanhecho, sehaencontradoquenoexisteunaúnicacaracterística que pueda garantizar el éxito de un líder. Los enfoques de rasgosmásactuales exploran la relación que guardan los rasgos, con el comportamiento deliderazgo y la efectividad. Por ejemplo, se examina cómo los valores de un líder seasocianasucomportamientoético.

Delaconducta

En este enfoque se enfatiza en las actividades que un líder realiza y se explora larelación que guarda con su efectividad. Por ejemplo: cómo administra su tiempo, las

actividadescomunes,responsabilidades, funcionesadministrativas (Yukl,2013,p.28) ,suejedeconcentración(producciónoelpersonal).

Delpodereinfluencia

En este enfoque se estudian los procesos de influencia entre los líderes y otraspersonas. Se reconoce al poder como un elemento de gran importancia para lainfluenciaquebuscaejercerellíderconrespectoacolegas,superiores,subordinadoseincluso las personas que están fuera de la organización. “[S]e busca explicar laefectividaddelliderazgoenfuncióndelacantidadytipodepoderqueposeeunlíderycómoloejecuta”(Yukl,2013,p.29).

Enesteenfoqueanalizantácticasdeinfluenciaquepuedenutilizarloslíderesparahacerque otras personas hagan lo que el líder desea. Existen posturas donde el poder seconcentraenel líderyotrasdondeelpoderescompartido,esdecir,hayun liderazgoparticipativo.

Situacional

Enesteenfoqueseresalta la importanciade los factorescontextualesque influencianlos procesos de liderazgo. Dentro de las variables contextuales se encuentran porejemplo: las características de los seguidores, tipo y tamaño de la organización,estructuraycomplejidaddelatarea,culturaorganizacional,entreotras.

Algunosautores,dentrodeesteenfoque,señalan,porejemploquealgunosrasgosdeun líder serán convenientes para un tipo de situaciones,mientras que para otras noseránlosmejores.

Integrador

Los enfoques integradores, reúnen más de un tipo de variables provenientes dedistintosenfoques,aunqueaúnnoseencuentraunapropuestaqueincluyaatodos.

• Abreelsiguientedocumento.• Describe con una frase corta qué considera cada enfoque para describir a un

líderefectivo:

a) Delosrasgosb) Delaconductac) Delpodereinfluencia

d) Situacionale) Integrador

Escribe con cuál de los enfoques está relacionada la definición de liderazgo queconstruisteeneltema1.

Bibliografía

• Ganga, F., & Navarrete, E. (2013). Enfoques asociados al liderazgo eficaz para laorganización.RevistaGacetaLaboral,19(1),52–77.

• Yukl, G. (2013). Leadership inOrganizations (8th ed.). England: Pearson EducationLimited.

Actividad13.Explorandoelmodelodeliderazgoprimal

Enestaactividadidentificaráslascompetenciasdeinteligenciaemocionalquesonmásrelevantesensupráctica.

Goleman, Boatzis,&McKee (2005) proponen que el liderazgo tienen un componentevitalqueesdenaturalezaemocional.Dehecho,afirmanquelafuncióndeloslídereshasido“esencialmenteemocional”(Golemanetal.,2005,p.33).

Paraestosautores,el líderes“lapersonaaquienlosdemásrecurrenenbuscardelaconvicciónclaridadnecesariaparahacerfrenteaunaamenaza,superaunretoollevaracabounadeterminadatarea…eslapersonaquemejorsabeencauzarlasemocionesde un determinado grupo… la personamás capaz de influir en las emociones de losdemás(Golemanetal.,2005,p.33).

Alafunciónemocionaldelliderazgolosautoreslallaman“liderazgoprimal”

Enestadimensiónlainteligenciaemocionaldelaspersonasesunfactorfundamental.Lainteligenciaemocionaltienequeverconlamaneraenquecadapersonaserelacionaconsigomisma,porotrolado,conlaformaenqueserelacionaconlosdemás.

Lasiguientetablamuestralosdominiosdelainteligenciaemocionallascompetenciasquecomprendecadaunodeestosdominios.

Grupo decompetencias

Dominio Competencias Descripción

Logro “Esforzarse por

encontrarsatisfacer criteriosinternos deexcelencia

Competenciapersonal

Conciencia de unomismo

Concienciaemocional de unomismo

“Conciencia de laspropias emocionesysuimpacto”

Valoraciónadecuada de unomismo

“Reconocerfortalezasdebilidadespropias”

Confianza en unomismo

“Seguridad en lavaloración quehacemos denosotros mismosnuestrascapacidades”

Autogestión Autocontrolemocional

“Capacidad demanejaradecuadamente lasemociones losimpulsosconflictivos”

Transparencia “Sinceridad eintegridad;responsabilidad”

Adaptabilidad “Flexibilidad paraafrontar loscambios y superarlos obstáculos quesepresenten”

Iniciativa “Prontitud paraactuar cuando sepresenta laocasión”

Optimismo “Verelladopositivodelascosas”

Competenciasocial Concienciasocial Empatía “Ser capaz de

experimentar lasemociones de losdemás,comprendersu punto de vista einteresarnosactivamentepor lascosas que nospreocupan”

Conciencia de laorganización

“Capacidad dedarse cuenta de lascorrientes,redesdetomas dedecisiones”políticadelaorganización”

Servicio “Capacidad parareconocer ysatisfacer lasnecesidades de lossubordinados y losclientes”

Gestión de lasrelaciones

Liderazgoinspirado “Capacidad deesbozar visionesclarasconvincentesque resultenaltamentemotivadoras”

Influencia “Utilizar un amplioabanico de tácticasdepersuasión”

Desarrollo de losdemás

“Saber desarrollarlas habilidades delos demásmediante feedbackylaguíaadecuada”

Catalizarelcambio “Alentar, promovery encauzar elcambio en unanuevadirección”

Gestión de los

conflictos“Capacidad denegociar y resolverlosdesacuerdos”

Establecervínculos “Cultivar ymantener una redderelaciones”

Trabajoenequipoycolaboración

“Cooperación ycreación deequipos”

Fuente:elaboraciónapartirdeGolemanetal.(2005,pp.72-73)

Lascompetenciasdeinteligenciaemocionalseñaladasenlatablasonimportantesenunlíder,porquelepuedenpermitircrear“resonancia”conelgrupoquelidera(Golemanetal., 2005). Un líder resonante, “sintoniza con los sentimientos de las personas y losencauzaenunadirecciónemocionalpositiva”(Golemanetal.,2005,p.49)hacerquesesientantambiéndesconectadosentresí.

ElliderazgoresonantepuedeocurrirdeacuerdoalossiguientesestilosdeliderazgodelmodelodeGolemanetal.(2005,pp.87-124):

1. Visionario

• Apuntahaciadóndesedirigeelgrupopromoviendounambientedelibertadenelquesepuedainnovaryexperimentar.

• Laempatíaescrucialparalaconstruccióndeunavisióninspiradora.

Suaplicaciónesimportantecuando“serequiereunanuevavisión”oredirección.

2. Afiliativo

• Seenfocanenlasnecesidadesemocionalesdelosempleados.• Se preocupa por promover armonía y relaciones amistosas dentro de la

organización.• Conviene utilizarlo cuando se busca aumentar la armonía en un grupo,

reestablecerconfianza,fortalecerrelaciones.

3. Timonel

• Marca el ritmo de los pasos a seguir a través de establecer objetivos

desafiantesestimulantes.• Ellíderseadhiereymodelaaltosestándaresdedesempeño.• Debe aplicarse con cautela, en situaciones en las que se busca que un

equipomotivadoycompetentealcanceresultados.

4. Coaching

• Está centrado en las relaciones personales y el desarrollo de losindividuos.

• Ayuda a la gente a identificar sus fortalezas y debilidades. Establecevínculosentrelosobjetivosdelaspersonasylaorganización.

• Suaplicaciónesimportantecuandosebuscaqueunapersonamejoresusactividadesosefortalezcasuscapacidadesalargoplazo.

5. Democrático

• Se busca lograr un consenso. Toma en cuenta los valores personales.Estimulaelcompromisomediantelaparticipación.

• Conviene utilizarlo cuando se necesita llegar a un consenso o acuerdoconseguirlaparticipacióndelpersonal.

6. Autoritario

• Se preocupa por el cumplimiento de órdenes. Se enfocan en el control,monitoreoysupervisióncercanos.

• Debe aplicarse con cautela (es el estilo menos eficaz). Es útil cuando seenfrentanincertidumbresoemergencias,sedeseaimplementarcambiosenpocotiempo.

Esimportantemencionarquelosestilosdeliderazgodescritospreviamentepuedenserutilizadosporunaovariaspersonasendiferentessituaciones.

1. Losautoresdeestemodelohanencontradoqueentremásestilosconozcaseacapazdeaplicarunlíder,incrementarásueficacia(Golemanetal.,2005,p.121).

2. Su aplicación depende de la situación que enfrente una organización,considerandotantoloqueobservedemaneraindividualcomodeformagrupalenlaspersonas.

3. Apartirdelaidentificacióndelasituaciónyloqueseesperaobtenerdeella,se

seleccionaelestilodeliderazgomásadecuado.

1. Utilizaelsiguienteformatopararealizarlaactividad:

• Selecciona las cinco competencias de la inteligencia emocional queconsiderasmásimportantesparalarealizacióndetusfuncionesexplicaporqué.

• ConrespectoalostiposdeliderazgoseñaladosporGolemanycolaboradores(visionario,coaching,afiliativo,democrático,timonelyautoritario),describealguna situación en la que hayas utilizado cada uno de ellos, si no hasutilizado alguno de estos tipos de liderazgo, apunta “no lo he utilizado”, yexplicaporqué.

Bibliografía

• Goleman, D. (2013). What it take to be a great leader. Youtube. Retrieved fromhttps://www.youtube.com/watch?v=vCjexQzsreY

• Goleman,D.,Boatzis,R.,&McKee,A. (2005).El líder resonantecreamás.México,D.F.:RandomHouseMondadori.

Actividad14.Certificación.Unidad1:DescripcióndePuestodeTrabajo(DPT)

Esta segunda actividad forma parte de las evidencias de prácticas que te ayudan aobtenerlacertificacióndeCambridge

1. Descargaelsiguientedocumento:4196_U1_DT_NombreApellido.2. Revisa aquí los criterios de evaluaciónpara asegurartedequehayas cumplido

conloquesetesolicitaenlaactividad.3. Mandaeldocumentoatututor.

ParadaraconocerelportafoliodeCertificacióncompletohazclicaquí.

Bibliografía

• Goleman, D. (2013). What it take to be a great leader. Youtube. Retrieved fromhttps://www.youtube.com/watch?v=vCjexQzsreY

• Goleman,D.,Boatzis,R.,&McKee,A. (2005).El líder resonantecreamás.México,D.F.:RandomHouseMondadori.

Tema3.Tiposdeliderazgoeducativo

En este tema vamos a conocer (o reconocer) tres tipos de liderazgo que han sidoutilizadosenmúltiplesestudiosyprogramasescolares:transformacional,pedagógicooinstruccional y distribuido. Estos tipos de liderazgo no son los únicos que han sidodefinidos,haymuchosotrosmás,peroelegimospresentarteestostres,porsusolidezytambiénporlaaplicaciónextensadelaquehansidoobjeto.

Segurocuandoleaslostiposdeliderazgocaerásencuentaquenosonexcluyentes,esdecir, en un centro escolar se podrían aplicar diferentes tipos de liderazgo almismotiempoypordiferentespersonas.

Actividad15.¿Enquéconsisteelliderazgotransformacional?

En esta actividad identificarás algunas prácticas de liderazgo transformacional quehayanutilizadoensucentrodetrabajo.

Deacuerdocondiversosautores,elliderazgotienequeverconlatransformacióndelasescuelas.Transformar,puedeentendersecomounaacciónatravésdelacualsecambiacompletamentelaaparienciaoelcarácterdealgoparahacerlomejor(OALD).

El término de liderazgo transformacional comenzó a ser utilizado en el ámbitoeducativoafinalesdeladécadadelosañosochenta,cuandosepromovieroncambiosestructurales en los sistemas educativos, principalmente relacionados con lareestructuración de las escuelas, procesos de descentralización (Leithwood & Jantzi,2009).

En la literatura se pueden encontrar diferentes perspectivas relacionadas con elliderazgo transformacional en el ámbito educativo. Las primeras en ser desarrolladasestuvieronvinculadasconiniciativasquebuscancambiosradicalesocompletosenlasescuelas, aunque esta postura ha ido cambiando a través del tiempo. Uno de los

factorescomunesalasdiferentesperspectivassobreliderazgotransformacionalesque“enfatizan emociones y valores, y comparten un propósito común en la relación afortalecer el desarrollo de capacidades y niveles compromiso con las metasorganizacionalesporpartedeloscolegasdeloslíderes”(Leithwood&Jantzi,2009)

Algunas de las perspectivas de liderazgo transformacional incluyendo prácticasretomadasdelosmodelosdesarrolladosenambientesnoeducativos,porejemplo:

a) Carisma, entendida como el grupo de prácticas que movían lasemociones de los seguidores y hacían que se identificaran con lascaracterísticaspersonalesdellíder.

b) Liderazgo inspirador, relacionado con la comunicación de una visiónclara;

c) Consideraciones individualizadas, que comprende el apoyo para eldesarrollodelascapacidadesdelosindividuos;

d) Estimulación intelectual, que promovía que el personal cobraraconciencia sobre los problemas de la organización y propusiera nuevasformasderesolverlos.(Leithwood&Jantzi,2009)

UnodelosmodelosmáscompletoseseldesarrolladoporLeithwoodysuscolegas.

Estemodelosecaracterizapor:

• Nodependerdelcarismadellíder.• Asumirunadistribucióndefuncionesdeliderazgodentroyfueradelaescuela.• Construircapacidadesymotivaralpersonal.• Reconocer las relaciones interdependientes entre las actividades de liderazgo

dirección.

Losretosmásimportantesqueasumeeslacreacióndeoportunidadesdecolaboraciónentre el personal, de condiciones para que los padres de familia y la comunidadparticipen como “co-productores del aprendizaje de los estudiantes” (Leithwood &Jantzi,2009).

Estemodelocomprendelossiguientesgruposdeprácticas:

a) Construcción de visión ajuste de direcciones Tienequeverconeldesarrollodeposturasycomprensionescomunesacercade

la escuela, sus actividades y metas, de tal manera que contribuyan a laconformacióndeunavisióncolectiva(Day&Sammons,2013).

Se parte de la premisa que la construcción de esta visión es motivante para elcolectivoescolar,pueslespermitequeencuentrensentidoasutrabajoytenerunaidentidadcompartida(Leithwood&Jantzi,2009).

Algunasprácticasespecíficasdeestegruposon:

• Identificaryarticularunavisión• Fomentarlaaceptacióndelasmetasdelgrupo• Mantenerexpectativasdealtorendimiento• Monitoreareldesempeñoorganizacional• Promoverunacomunicaciónefectiva(Leithwood&Jantzi,2009).

b) Desarrollodelaspersonas

Este grupo de prácticas tienen como objetivo principal fortalecer losconocimientosyhabilidadesdelpersonalde lasescuelasparael cumplimientode losobjetivoscomunes,ademásdesusdisposicionesparaaplicardemaneraconstanteyconpersistenciadichosconocimientos.

Algunasprácticasqueseincluyenenestacategoríason:

• Proporcionarapoyoindividualizadoalpersonaldelaescuela• Estimularintelectualmentealpersonal• Promoverlacolegialidad• Escuchareincorporarlasideasdelosdocentes• Proveerretroalimentaciónformativa• Buscar del bienestar personal y profesional de los docentes (Day &

Sammons,2013).

c) Rediseñodelaorganización

Estas prácticas se enfocan la construcción de comunidades profesionales deaprendizaje, reconociendo que éstas son fundamentales para fortalecer el trabajodocente y el aprendizaje de los alumnos (Leithwood & Jantzi, 2009). Pretendencrear condiciones de trabajo que permitan a los profesores aprovechar suscapacidades.

En este modelo se considera que la cultura de una organización debe facilitar eltrabajodesusintegrantesysuestructuradebeadecuaredeacuerdoalamaneraenqueseorganicensusobjetivosyproyectorenposdelamejoradelosaprendizajesdelosalumnosylosprocesosdelaescuela.

Algunasprácticasqueseincluyenenestegruposon:

• Fortalecerlasculturasdelosdistritosoregionesescolaresydelasescuelas• Modificarunaparticipaciónampliaenlatomadedecisiones• Adecuacióndeprocesosadministrativos

Instrucciones:

1. Utilizalatablaqueapareceenelsiguienteformatoparaidentificarlasprácticasdeliderazgotransformacionalquesehanimplementadoentucentrodetrabajo.

2. Analizalatablaquecompletasteenlapreguntaanterior.a. ¿Quétipodeprácticasdeliderazgotransformacionalsonlasquemáshan

sidoimplementadasentucentrodetrabajo?b. ¿Québeneficioshatraídolaimplementacióndeestetipodeprácticas?c. ¿Qué prácticas desearías implementar?, ¿por qué?, ¿qué necesitarías

paraimplementarlas?3. Escribeunpárrafocontusreflexionesdelaactividad.

Bibliografía

• Day, C., & Sammons, P. (2013). Successful Leadership. Retrieved fromhttp://cdn.cfbt.com/~/media/cfbtcorporate/files/research/2013/r-successful-leadership-2013.pdf

• Leithwood, K., & Jantzi, D. (2009). Transformational Leadership. In B. Davies(Ed.),Theessentialsofschoolleadership(2nded.).London:Sage.

Actividad16.¿Enquéconsisteelliderazgopedagógicooinstruccional?

Enestaactividadidentificaráslasdimensionesyprácticasdeliderazgopedagógicoquehayanutilizadoensucentrodetrabajo.

Enel liderazgopedagógicoo instruccional losesfuerzosseconcentranenpromoverelaprendizajedelosestudiantes.

En esta perspectiva del liderazgo se reconoce que un líder educativo tiene comoprincipalresponsabilidad“promovermejoresresultadosdelosestudiantes,enfatizarlaimportancia de la enseñanza el aprendizaje mejorar su calidad” (Day & Sammons,2013,p.11).

Elliderazgoeducativo,tienequever,eminentementeconelaprendizajeylaenseñanza(Soutworth,2009).

De acuerdo con lo anterior, los directores de las escuelas y otros líderes escolares,necesitan tener conocimientos experiencias que les permita facilitar fortalecer losprocesosdeenseñanzayaprendizajequeocurrenenlasescuelas.Dentrodelosqueseencuentran:

• Conocimientodelcontenido• Conocimientopedagógicogeneral• Conocimientopedagógicodecontenidosespecíficos• Conocimientoscurriculares• Conocimientosdelosestudiantes

Los conocimientos descritos con anterioridad hacen evidentemente que es difícil quepuedan estar concentrados en una sola persona, por lo tanto, para un liderazgopedagógico se necesita la participación de múltiples miembros de la comunidadescolar,yladistribuciónderesponsabilidades.

Acontinuaciónsemuestranlasprincipalesdimensionesquepromueven lamejoradelos aprendizajes en los estudiantesdeacuerdoaunmeta-análisis llevadoacaboporLeithwoodysuscolegas.

Enazulsemuestranlasdimensionesfundamentalesparalamejoradeaprendizajes,enrojolasdeliderazgopedagógicoefectivo.

En relación a las dimensiones fundamentales para la mejora de aprendizajes, elestablecermetasyexpectativascomprende:

1. Establecerlaimportanciadelosobjetos2. Asegurarsequelasmetasseanclaras3. Desarrollarelcompromisodecadaunodelosintegrantesdelcentrodetrabajo

conlosobjetivos

Asignarrecursosestratégicamenterequiere:

1. Usar criterios claros alineados con los fines pedagógicos filosóficos de lasescuelas

2. Garantizarlasfuentesderecursosparalasprioridadeseducativas

Planificar,coordinaryevaluarlaenseñanzayelcurrículoincluye:

1. Promoción de debates donde se involucre todo el colectivo en relación a laenseñanzaycómoestainfluyeeneldesempeñodelosestudiantes

2. Monitoreoactivo:

• Coordinarprogramasdeenseñanza• Observarenlasaulas• Proporcionarretroalimentaciónalosprofesoresquesirvaparaentender

mejorsusprácticasyfortalecerlas• Monitorearelprogresodelosalumnoslosresultadosdeevaluacionesde

aprendizaje

Promoveryparticiparenelaprendizajeydesarrollodocentecomprende:

1. Unenfoqueintensivoenlasrelacionesdeenseñanzaydeaprendizaje2. Promoverunaresponsabilidadcolectivasobreloslogrosdelosestudiantesysu

bienestar3. Proporcionarconsejosútilesparalasolucióndeproblemasdeenseñanza

Asegurarunambienteordenadoydeapoyotienequevercon:

1. Cuidareltiempodelosdocentes2. Asegurarquehayarutinasdedisciplinadefinidasyconsientes

3. Identificaryresolverconflictosdeformarápidayeficaz

En relación al liderazgo efectivo, la creación de conexiones educativos poderosas serefierea:

1. Promover una continuidad entre las identidades de los estudiantes y lasprácticasescolares

2. Mantenercoherenciaentrelosprogramasdeenseñanza3. Asegurartransicionesefectivasentreambienteseducativos4. Construirfortalecerloslazosentrelaescuelayloshogaresdelosalumnos

El Involucramiento en conversaciones constructivas sobre los problemas educativosinvolucra:

1. Descubrirlasrazonesporlascualeslosmaestrosbuscanelcambio2. Liderar discusiones sobre las fortalezas, debilidades y alternativas de las

prácticasescolares

Finalmente, la selección, desarrollo y uso de herramientas, tiene que ver conasegurarsequeesténbasadasenteoríasválidasyqueesténbiendiseñadas.

Instrucciones:

1. Revisaunvideosobreelsistemaeducativofinlandés.Veraquí.2. Revisa un ideo de JoséWeinstein, investigador y académico de laUniversidad

DiegoPortalesenChile,dondeseexploranalgunasprácticasrelacionadasconelliderazgopedagógico.Veraquí

3. Utiliza latablaqueapareceen ladescripciónde laactividadpara identificar lasprácticasdeliderazgopedagógicooinstruccionalqueseanimplementadoentucentrodetrabajo.

4. Analizalatablaquecompletasteenlapreguntaanterior.

a) ¿Qué tipodeprácticasde liderazgopedagógico son lasquemáshansidoimplementadasentucentrodetrabajo?¿porqué?

b) ¿Qué beneficios ha traído la implementación de este tipo deprácticas?

c) ¿Qué prácticas desearías implementar?, ¿por qué?, ¿quénecesitaríasparaimplementarlas?

d) En el video que observaste, se dice que en las escuelas “ nada

interrumpelosprocesosdeaprendizajequeocurrenenlasaulas”:

• ¿Conquédimensiónestárelacionadaestamedida?• ¿Quéconsiderasquepuedehacerundirectorparapromoverquesecumpla?

Escribeenunpárrafocontusreflexionesdelaactividad.

Bibliografía

• Day, C., & Sammons, P. (2013). Successful Leadership. Retrieved fromhttp://cdn.cfbt.com/~/media/cfbtcorporate/files/research/2013/r-successful-leadership-2013.pdf

• Southworth, G. (2009). Learning-centred leadership. In B. Davies (Ed.), Theessentialsofschoolleadership.London:Sage.

Actividad17..¿Enquéconsisteelliderazgodistribuido?En esta actividad reflexionarás la manera en la cual se encuentra actualmentedistribuidoelliderazgoensuscentrosescolareseidentificarásáreasdemejora.

Enestaperspectiva,separtedereconocerqueelliderazgoesunprocesocolectivo,endondeseinvolucranmuchaspersonas,nosólounaoalgunasenparticular.Seenfatizalarelacióndinámicay cambiantequehayentreunoovarios líderes, losseguidoresy lasituacionesqueenfrentan.

Deacuerdoconloanterior,elliderazgosecomparte,serealizaentrediferentesgruposy redes,ynoseconcibecomounprocesovinculadoaunaestructuradeorganizaciónparticular, o grupo de personas (Harris, 2005). Por ejemplo este tipo de liderazgo seejerce cuando un grupo demaestros, directivos, y padres de familia se reúnen paraanalizarunproblema,proponersoluciones,implementarlasyvalorarsusresultados.

Una característica común de quienes participan en el liderazgo distribuido es que sededican a la mejora de los procesos escolares, fortalecen el trabajo de la escuela,compartenresponsabilidades,yconstruyenunaautoridadatravésdelasinteraccionesaccionescompartidas(Harris,2005).

Para el trabajo de los directivos escolares, esto implica transformarse en “líderes delíderes”(Harris,2005),generandooportunidadesparaquedocentesyotrosmiembros

de la comunidad escolar colaboren y participen en los procesos de análisis, cambio ymejora.

Southworth(2009)apuntaquediferentestiposdeliderazgopodríandistribuirseenunacomunidad escolar, pero para el fortalecimiento de los procesos escolares y susresultadoses importantequesedistribuyael liderazgocentradoenelaprendizaje.Deacuerdo a este autor, una de las tareas principales de quienes nos encontramostrabajandoenlasescuelasyenotrosambienteseducativosespromoveraccionesquerealmenteinfluyanenloquesucedeenlasaulasdeclase.

Unodelosobstáculosqueseencuentraparalapromocióndeunliderazgodistribuidoesquelossistemasderendicióndecuentasponenénfasisenciertosactoresescolares,noenresponsabilidadescompartidas,porejemplo:

• Aldirectorselehaceresponsabledelosresultadosdelogroeducativoobtenidosen su escuela, y a cada docente de los resultados obtenidos por el grupo dealumnosqueteníaasucargo.

Este tipo de sistemas de rendición de cuentas no contribuye a que los directores odocentesdeseencompartirlasresponsabilidades.Apesardeestavisiónderendicióndecuentascentradaenactoresespecíficos,yacomienzaaidentificarseescuelasendondelos directivos buscan tener la función de “desarrollar líderes centrados en elaprendizaje” (Soutworth, 2009), esto implica que “dediquenmás tiempo y energía aorientar y desarrollar el liderazgo en el aprendizaje en otros actores educativos”(Southworth,2009)

Instrucciones:

1. Utilizalatablaqueapareceenladescripcióndelaactividad.Identificayregistraladistribucióndelliderazgoentuescuela.

2. Analizalatablaquecompletasteenlapreguntaanteriora) ¿Cómo consideras que se podría promover la distribución del

liderazgocentradoenelaprendizajedelosalumnosentucentrodetrabajo?

b) ¿De qué manera podrías contribuir tú la promoción de ladistribución del liderazgo centrado en el aprendizaje de losalumnos?

c) ¿En qué tipo de prácticas o procesos consideras que seríaprioritariopromoverladistribucióndeesteliderazgo?,¿porqué?

d) ¿Quénecesitaríasparapromoverlas?

3. Escribeunpárrafocontusreflexiones/conclusionesdelaactividad.

Bibliografía

• Harris, A. (2005).Crossing boundaries and breaking barriers: distributingleadershipinschool.London:SpecialistSchoolTrust.

• Southwort, G. (2009). Learning-centred leadership. In B. Davies (Ed.), TheessentialsofSchoolleaders.London:Sage.

Actividad18.Explorandoladistribucióndelliderazgoentuescuela.En esta actividad reflexionarás en tus apreciaciones sobre los diferentes tipos deliderazgoexplorados,identificandolasfortalezasydebilidadesydecadaunodeellos,ycuálesconsiderasquesontusprincipalesáreasdemejora.Instrucciones:

1. Registralasrespuestasalassiguientespreguntasenelformatodeevidenciadeaprendizajediseñadoparalaactividad(Descagaraquí).

• ¿Qué fortalezas debilidades encuentras en cada tipo de liderazgo? Utiliza latabladelformatopararegistrarelresultadodetuanálisis

• ¿Cuálessonlasprácticasqueconsiderasseríanprioritarioimplementardecadaunodelostiposdeliderazgo?,¿porqué?,¿Québeneficiosesperarías?

2. Envíatudocumentoatututoratravésdelaplataforma.

Tema4.Liderazgoescolarenotroscontextosypaíses

Enestetemarevisaremosdiferentesprácticasdeliderazgoycontextoseducativosquete pueden ayudar a fundamentar las prácticas que implementas en tu escuela, ytambiénaidentificarmediosparaenriquecerlas.

InglaterraSemuestralaimportanciadelaconfianzaentreeldirectorylacomunidadescolarparalosprocesosdemejora.

Inglaterra tiene un sistema educativo relativamente descentralizado con liderazgo ygestiónenlasdecisionestomadasanivelescolar.Lasreformasdelasúltimasdécadassehanconcentradoen:“i) lamejorade losresultadosdeaprendizajede losalumnos,enrelación a algunas áreas del currículo: ii) implementar sistemas de aseguramiento

calidad control a través de inspección externa; y, iii) incrementar la rendición decuentas sobre los maestros, a través de, por ejemplo sistemas anuales deadministración del desempeño” (Day, 011, p. 107). Este tipo de reformas han sidocriticada por disminuir la importancia en las cualidades personales de losmaestros yhacermás técnicoel trabajo.Tambiénhan involucradopara losdirectoreshan tenidounagranpresiónparalamejoradelosestándaresdelogroacadémicodelosalumnos,reportadosa travésdepruebasestandarizadas. Lapresión fuerte,debidoaqueestosresultadossonpúblicosyenfuncióndeéstosseestablecenobjetivosparacadaescuelaysirventambiéncomofundamentoparaelsistemadeinspecciónnacional(Day,2011).Enestecontexto,podríanesperarseefectosadversosenlasescuelas,comoelfomentodeltrabajoindividualenvezdelcolectivo,ladisminucióndelacorresponsabilidad,yelaumentodeladesconfianza.

EnesteapartadopresentamosuncasoestudiadoporChistopherDay(2011),sobreundirectordeeducaciónsecundariaquelogrómantenereléxitodelaescuelaalolargodetrece años. Aunque las iniciativas educativas implementadas durante el tiempo deanálisisdeestecaso,hubierahechoesperarunapérdidadeconfianzaalinteriordelasescuelas y un incremento de trabajo individual, en esta escuela la confianza de losdocentes, alumnos y padres de familia hacia el director se fortaleció, y además seentendióhacialacomunidadescolar.

En este caso de estudio sobresalió la confianza como de los elementos clave parasostenereléxitodelaescuela.Otrosautorestambiénafirmanlaimportanciaquetienela confianza en el liderazgo, por ejemplo, Robbins señala que “[l]a confianza es laesencia del liderazgo, porque sería imposible liderar personas que no confían en ti”(2008, p. 74). Obviamente, la confianza inicial en una organización dependerá de supropiahistoria.

Tom,el director en cuestión, comenzóadirigir la escuela en1993,despuésdehabersidoundocente experimentadoen lengua inglesa, jefe dedepartamentode lengua ysubdirector de otra escuela secundaria. Éste, por lo tanto, fue su primer cargo comodirector,yelestudiorealizadoporCristopherDay,dacuentadetreceañosdetrabajorealizadoenestaescuela.

Laescuelaseencontrabaubicadaenuncontextorural,cercadunpueblopequeño.Enellatrabajabanunpocomásde50docentes.Latasadealumnosporgrupoparaelrangodeedaderamenor,de22.4alumnos.

En el análisis que hace Day de esta escuela, incluye datos que dejan ver que losresultadosdeaprendizajedelosalumnosmedidosenlaspruebasestandarizadashabíanmejoradoañoconaño,conlagestióndeTom.

Algunasdelasmedidasquereportaqueempleabademaneraconsistenteson:

• Seconcentrabaenlaenseñanzayelaprendizaje.• Se preocupaba por establecer y fortalecer las relaciones con los diferentes

miembros de la escuela y la comunidad escolar. En la escuela se reconocía supresenciaatenta,cuidadosaeinvolucradaconlosdocentes,personaldeapoyo,alumnosypadresdefamilia.Fomentabaaltasexpectativasdelosintegrantesdelaescuela.Estonoeraenrespuestaa lapresiónparamejorarelcumplimientode estándares y metas educativas planteadas para la escuela, sino unapreocupación genuina sobre la gente, buscando que lo que sucediera en laescuela: tenía una gran determinación para involucrar a los estudiantes másactivamenteenlosprocesosdetomadedecisionesdelaescuela;y,promovíaelcompromisode lospadresdefamiliay losconsultabaenrelacióna la tomadedecisionesenlaescuela.

• Trabajabademaneracercanacon losdocentes,paraestablecerelrumbode laescuela. De hecho, en una de las inspecciones se señalaba que el plan dedesarrollo de la escuela era catalogado, desde entonces como un documento“bienestructurado,querelejabaun involucramientoconsiderableporpartedetodoelpersonal,yconprioridadesbienexpresadas,costosrealistas,periodosdetiempoestablecidoscriteriosparamedireléxito”(Ofdted2001,p.11,enDay,2011p.93).

• Mantenía una orientación hacia la mejora y retomaba los resultados de lasinspecciones externas para ajustar las acciones a realizar por la escuela. Porejemplo,enunadelasevaluaciones le indicaronquelosrecursosdelaescuelaeran muy limitados y que necesitaban mejorar esta condición; ante esto,convocóa lospadresdefamiliayestablecieronuncompromisoentreellosyelgobiernoparalamejoradelainfraestructuraescolar.Despuésdehaberlogradolasmetasestablecidas,acordaronqueeraunbuenmomentoparaquelaescuelatrabajaraparaconvertirseenunaEscuelaEspecializadaenCiencias.

• Teníacapacidadparaincorporaryvalorarlasiniciativasdesupersonal.• Emprendía esfuerzos para que hubiera observación de la práctica docente y

provisiónderetroalimentaciónafectivaalosdocentes.

• Antelasreformaseducativasyotrasmedidasdepolíticasimplementadasporel

gobierno, veía una oportunidad de crear una cultura alternativa en las que ladimensión,ycomounmedioparapromoverelcambioinstitucional.

• Buscaba extender los lazos de la escuela, por ejemplo, con otras escuelas, yasociacioneseducativas.

Lahonestidad,apertura,confiabilidad,competenciaycompromisocon losestudianteshicieron que la comunidad escolar confiara, colaborara y se comprometiera con eltrabajodeTom.Lacomunidadescolarreconocíala“dedicación,cuidado,acercamientoyresistenciaasercomplaciente”comocaracterísticaimportantesdeTom.

Sepodríadecir,queTom,logró,atravésdesusacciones,“nutrir,ampliaryprofundizarlaconfianzaenlos individuos, lasrelacionesy laorganización”(Day,2011,p.10),estosindudacontribuyóconsolidarsuliderazgo.

Referencias:

• Day, C. (2011). Building and sustaining successul principalship in an EnglishSchool.InL.Moos,O.Johansson,&C.Day(Eds.),HowSchoolPrincipalssustainSuccess Over Time: International Perspectives. London; New York; Heidelberg;Dordrecht:Springer.

• Robbins,S.P.(2008).Thetruthaboutmanagingpeople(2nded.).GreatBritain:PearsonEducationLimited.

MéxicoSeejemplificalosprocesosderesolucióndeproblemasdeunadirectorareciénasignadaaunaescueladeuncontextosocialdesfavorable.

En este apartado se describirá el caso de la directora Artemisa, analizado por LópezGorosave, García Garduño, & Slater (2007) relacionado con la manera en la cualresuelvenproblemaslosdirectoreseficacesenlaprimariasmexicanasensuprimerañodeservicio.

Artemisa fue formada como Licenciada en Educación Primaria, había ejercido ladocenciadurante26años,yestabaconvencidadequequeríaseguirascendiendoenelsistemaeducativo;aspirandoenalgúnmomentollegarasersupervisora.

Concursó para convertirse en directora de escuela primaria, y fue asignada a unaescuela vespertina que estaba ubicada en la periferia de la ciudad, en una zonaconsideradaconaltoíndicededrogadicción.

Durantesuprimerañodeservicioencontrócuatroproblemasprincipales:

1. El inspector había ordenado a la escuela entregar calificaciones finales poradelantado,anteestolosdocentesseencontrabanestresadosymolestos.

2. Habíariesgodesuspensióndeclasesporelmovimientosindicaldisidente,yestohizo que hubiera una relación tensa entre docentes debido a la existencia dediferenciasenmilitanciasindical.

3. Problemasdeconvivenciaentrelosniños,mostrandoagresividad.

Paraenfrentar lasolicituddel inspectordeentregaanticipadadecalificacionesfinales,Artemisautilizósushabilidadesdeorganizaciónyactualizacióndedatosparaagilizarelproceso.Estohizoquedisminuyeraelestrésenlosdocentes,seguramentealsentirquela responsabilidad era compartida, es decir que no dependía sólo de ellos y podíancontarconelapoyodeladirectora.Laentregaalinspectorfuehechadentrodeltiempoestablecido. En la resolución de este problema fue fundamental que Artemisareconocierasuscapacidadespararesolverloyquesemostraraseguraantelosdocentes.

Las tensiones entre docentes debido al movimiento disidente, fueron abordadas defrenteconcadaunodeellos.Artemisadecidióatenderelproblemademaneraurgente;hablóconcadadocenteylesexpusolaimportanciadedistinguirlamilitanciasindicaldelaobligaciónhacialosniñosparaconducirlosprocesosdeenseñanzaydeaprendizaje;“demanerarespetuosaperoenérgica,insistíadíaadíaenquelasclaseseranprimero”(LópezGorosaveetal.,2007,p.141).

Losproblemasdeconvivenciaentrelosniños,losabordarondemaneracolectivaenlaescuela a través de incluirlo como uno de los elementos del proyecto escolar. Sediseñarondiferentesaccionesparapromover losvalorespara laconvivencia.Artemisaparticipó de manera conjunta con los docentes en el seguimiento de los alumnos,tratandoloscasosmásseriosqueselespresentabandeconvivenciaescolar.

Artemisaconsideróquelaindiferenciadelospadreseraunodelosproblemasque,porsu complejidad, convendría comenzar a ser abordado desde dentro de la escuela.Esperabaquelasaccionesimplementadasconlosdocentesylosalumnoscontribuyeranadisminuiresterasgoyfomentarlaparticipacióndelospadresdefamilia.

Referencias:

LópezGorosave,G.,GarcíaGarduño, J.M.,&Slater,C.L. (2007).¿Cómoresuelven losproblemas losdirectoreseficaces?Unestudiodedirectoresdeprimariamexicanosensuprimerañodeservicio.Revista IberoamericanaSobreCalidad,EficaciaYCambioEnEducación,5(5e),139–143.

SueciaSemuestralamaneraenlacualundirectororientóloscambiosescolaresconsiderandotantolaestructuradelaorganizacióncomosucultura.

EnesteapartadosedescribiráelcasodelaEscueladelRío.EstecasofuedocumentadoporHöög,Johansson,&Olofsson,2007.

En losúltimosañosenSuecia,hanprevalecidoprocesosde reformaen losque sehabuscadodescentralizarun sistemaeducativoqueantesestabaaltamente centralizado(porejemplo, losdirectoresde lasescuelaseranasignadosporelConsejoNacionaldeEducación, y los recursos de las escuelas los decidían los Consejos Regionales de losEstados). A partir de 1991, las municipalidades son responsables de la educaciónsecundariaenSuecia,aunquesigueexistiendo“uncurrículumnacional,acompañadodeesquemas para los cursos, horarios y sistema de calificaciones” (Höög et al., 2007, p.88). Dentro de las responsabilidades de las municipalidades está la contratación delpersonaldelasescuelasylaformaciónenserviciodelosdocentes.

Enestecontextohayunademandaparaestructurasmásclarasdentrodelasescuelas,unmejor uso de recursos y cambios culturales básicos; de tal manera que permitanalcanzarlasmetaseducativas.

En Suecia, las metas educativas se clasifican en dos tipos, de igual importancia: lasacadémicas y las sociales, estas últimas relacionadas con el mandato oficial sobre lapromoción de la ciudadanía democrática. Así, las escuelas en Suecia, no se enfocansolamenteenelaprendizajeacadémicosinoenelcumplimientodeunamisiónsocial.

En los contextos de reformas educativas, como las que atraviesa Suecia, el liderazgotransformacional parece cobrar importancia, pues los líderes educativos necesitanconcentrarseenloscambios,paralograrreorientarellaestructuradelaorganizaciónysusprocesos.Paraesto,loslíderes“generanconfianzaensuscolaboradoresycambianlaculturadelaorganización,susvalores,normasycomportamiento”(Höögetal.,2007,p.90).Así,loslíderesnecesitanestarconcentradosen:

• Lacultura:“necesidadesdelpersonal,susvalores,ypuntosdevista”

• Laestructura:“metas,rutinas,recursosfinancieros,evaluaciones”.

Ciertamente, los líderesenfrentanalgunascontradicciones,porejemplo,sebuscaquelos líderes ejerzanun liderazgopedagógico, peroen las escuelas losdocentes yotrosmiembrosdelpersonalesperanqueeltrabajodelosdirectoresseaadministrativo.

La Escuela Del Río, está ubicada en una zona rural de Suecia. Es la única escuela desecundaria (grados de 7 a 9) en lamunicipalidad en la que se encuentra. La escueladurante muchos años enfrentó problemas, algunos relacionados con la convivenciaentre los alumnos y manifestaciones de agresión, por ejemplo, unos alumnosprendieronfuegodentrodelaescuela.EldirectorestudiadoporHöögetal.(2007)fueasignadoaestaescuelajustodespuésdequeestetipodeproblemassepresentara.

Atravésdelagestióndeldirector,cambióelclimaescolarymejoraronlosresultadosdeaprendizajedelosalumnos.

Encuantoalaestructura,eldirectorbuscabaquelaescuelacambiaradeunaestructurarígida hacia una interdisciplinaria. Partió del supuesto de que cualquier cambio debeestar basado en el trabajo en equipo, pues en “los equipos es donde se da lacomunicación y el apoyo más valiosos” (Höög et al., 2007, p. 92). Identificó losobstáculosadministrativos,queenmuchasocasionesdirigeneltrabajodelasescuelas(porejemplo:horarios,programaciones),losaislóytrabajóconelpersonaldelaescuelaparadefinir lamaneaen lacualpodríanmejorar laorganizaciónde laescuela.Formóequipos de docentes, y ellos reconocían la importancia del trabajo en equipo y eldesarrollo logrado; y veían nuevas áreas de oportunidad, como el fomento delintercambio entre equipos de docentes, no sólo al interior de ellos. Además,implementaronmedidasparapromoverunamejorrelaciónconlospadresdefamiliaylasociedadlocal.

Encuantoalacultura,lascomprensionesdeldirectoreranque:

• Debería reflejar un ambiente en el que los estudiantes y losmaestros puedanconvivirplacenteramente.Unaculturadeconfianzaen“laquenotenganmiedoderetaralosmaestros,quenosesientaninsegurosdeloquehacen,yquenotenganmiedodepracticaraquellosobreloquenotienencerteza”(Höögetal.,2007,p.93).

• Laescueladebemostrarresultados,peronecesitagarantizarqueunaprendizajerealocurre.Nosedebeconfiaren lascalificacionescomoun indicadorrealdelaprendizaje, y es muy importante que los estudiantes reconozcan susaprendizajes.

• Sedebenfomentarlosvaloresdemocráticosenlacomunidadescolar.

Los investigadores concluyeron que el liderazgo del director era consonante con lasmetas nacionales y municipales. En sus prácticas se identifica tanto liderazgo comoadministraciónydirección;estableciendometasylímitesclaros,yproveyendoapoyoyretroalimentación.

La comunidad escolar estaba satisfecha con el trabajo realizado por el director.Estudiantesydocentesreconocíansuscapacidadesytambiénlasáreasdemejora.

Referencias:

Höög, J., Johansson,O., &Olofsson, A. (2007). Successful principalship - The SwedishCase. In C.Day&K. Leithwood (Eds.),Successful Principalship in Times of Change.AnInternationalPerspective.(Vol.5,pp.87–101).Dordrecht,TheNetherlands:Springer.

Actividad19.Reconociendoelliderazgoenotrospaíses

Enelformatoquecorrespondealaactividad,respondelassiguientespreguntas:

a. ¿Cuáles son las principales características de liderazgo tiene cada uno de lospaíses?

b. Registra las prácticas de liderazgo que encontraste en los casos analizados yclasifícalas de acuerdo a los tipos de liderazgo que estudiamos en el Tema 3(transformacional,pedagógicooinstruccional,ydistribuido)

c. Anotalasrespuestasalassiguientespreguntas:o ¿Quéprácticasseñaladasenloscasosdeestudiodesearíasimplementar

entupropiocontextoescolar?,¿porqué?,¿québeneficiosesperarías?

Bibliografía

• Day, C. (2011). Building and sustaining successful principalship in an EnglishSchool.InL.Moos,O.Johansson,&C.Day(Eds.),HowSchoolPrincipalsSustainSuccess Over Time: International Perspectives. London; New York; Heidelberg;Dordrecht:Springer.

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• López Gorosave, G., García Garduño, J. M., & Slater, C. L. (2007). ¿Cómoresuelven los problemas los directores eficaces? Un estudio de directores deprimariamexicanosensuprimerañodeservicio.RevistaIberoamericanaSobreCalidad,EficaciaYCambioEnEducación,5(5e),139–143.

• Robbins,S.P.(2008).Thetruthaboutmanagingpeople(2nded.).GreatBritain:

PearsonEducationLimited.

Actividad20.Unidad1.EvidenciadeAprendizajeyReflexiónRevisaelsiguientevideo"Cómoreportarlasteoríasdeliderazgomásrelevantesparati".

DescargaeldocumentodelaevidenciadeaprendizajeyreflexióndelaUnidad1.

AntesdedesarrollarelaborartusevidenciasdeaprendizajeyreflexióndelaUnidad1,esmuyimportantequereflexioneslassiguientespreguntasclave:

• ¿Cuáldelasteoríasesmásrelevanteatupráctica?¿Porqué?• ¿Cuálesideashansidolasmáspoderosasenloquehaces:

o Paratudesarrolloprofesional?o Paratuprácticaprofesional?

• ¿Cuálesfueronlasideasqueteparecieronmásdesafiantesyporqué?• ¿Quéteproponeshacerparadesarrollaraccionesdeliderazgoyporqué?

Resultadosdeaprendizaje

Loscandidatosrevisaránconceptosyteoríasdeliderazgoparaqueasípuedan:

a. Explicarsucomprensióndeliderazgob. Criticarunamuestraelegidadeideasyteoríasc. Demostrarconcienciadeliderazgoescolarenotroscontextosypaísesd. Usarunaseleccióndeteoríaseideasparareflexionarensuspropiasprácticasde

liderazgo

Instrucciones

Laevidenciadeaprendizajedeestaunidadtieneporobjetivo:

• Revisarteoríase ideas, identificando lasmásrelevantesatupropio liderazgoyexplicandoporquésonrelevantes.

• Escribirunanálisisdetuspropiasprácticasdeliderazgoenfuncióndelasteoríaseideasseleccionadas

• Proveerunadescripción inicialde loquepiensasqueel liderazgoexitosodebeser – esto se debe tomar de las teorías, ideas y ejemplos de prácticas deliderazgoenotroscontextos.

Ponespecialatenciónenlossiguientespuntos:

• Escribedemaneracrítica,ydemuestraelusodeporlomenosdosotresautoresyteoríasqueaprendistealolargodelmóduloydiloqueopinassobreellas,nosolamente lasdescribas,discutesobreellasyhablade loqueteesútilyde loqueno.

• Utiliza subtítulos para organizar las ideas a lo largo de tu evidencia deaprendizaje, por ejemplo: 1) Teorías sobre liderazgo, 2) Mis propias prácticassobreliderazgo;3)Definicióndelliderazgoexitoso,etc.

• Hablade lasexperienciasde liderazgoenotrospaíses.Esmuy importantequehagasevidentetuaprendizajea lo largodelmóduloyqueutilices lateoríaa laquehastenidoaccesoalolargodelmódulo.Porejemplo,sihablasdelmodelodeliderazgoinglés,critícaloydiloqueteparecepositivoonegativodelmismo.Siteparecequeelmodeloamericanoesmuyprescriptivoporejemplo,explicacuálessonsuslimitacionesyenquéesdistintodelarealidadmexicana.

• Hay dos habilidades que queremos que desarrolles en este trabajo: elconocimiento(laselecciónyelusodeteoríasdeliderazgo)ytushabilidadesparaanalizar críticamente la información. La evidencia de aprendizaje debe ser unbalanceentreestasdoshabilidades.

• Nosetratadeenlistarsolamentealgunasteoríassobreliderazgoycitaralgunosautores, sino de lograr cubrir también los siguientes objetivos de aprendizaje:analizarlaspropiasprácticasdeliderazgoalaluzdeesasteoríasybrindaralgunadefinicióndeloqueelliderazgoexitosopuedeser.

• Es importante hacer referencia a diversas teorías y contextos de liderazgo enotros países. Debes hacer referencia a las maneras en que las experienciasinternacionalesaportannuevosrumbosatupropiaprácticadeliderazgo.

• Cuidaelnúmerodepalabras(960),puedestenermáximo1056ounmínimode864palabrasenestasección.

• No olvides completar la página con las referencias bibliográficas que utilizasteparadesarrollartusactividadesyalasquehacesreferenciaentusevidenciasdeaprendizaje y reflexión. Recuerdaquees importantísimo citar apropiadamenteentuescritoypresentartubibliografíasiguiendoelformatodeAPA.

Revisaaquílos criterios de evaluación para asegurarte de que hayas cumplido con loquesetesolicitaenlaactividad.

Hasterminadomódulo2.

Bibliografía

• Day, C. (2011). Building and sustaining successful principalship in an EnglishSchool.InL.Moos,O.Johansson,&C.Day(Eds.),HowSchoolPrincipalsSustainSuccess Over Time: International Perspectives. London; New York; Heidelberg;Dordrecht:Springer.

• Höög, J., Johansson, O., & Olofsson, A. (2007). Successful principalship - TheSwedishCase. InC.Day&K.Leithwood(Eds.),SuccessfulPrincipalship inTimesof Change. An International Perspective. (Vol. 5, pp. 87–101). Dordrecht, TheNetherlands:Springer.

• López Gorosave, G., García Garduño, J. M., & Slater, C. L. (2007). ¿Cómoresuelven los problemas los directores eficaces? Un estudio de directores deprimariamexicanosensuprimerañodeservicio.RevistaIberoamericanaSobreCalidad,EficaciaYCambioEnEducación,5(5e),139–143.

• Robbins,S.P.(2008).Thetruthaboutmanagingpeople(2nded.).GreatBritain:PearsonEducationLimited.

Certificación

EnlasiguientetablasemuestralacomposicióndelportafolioparalaCertificación.

ComposicióndelPortafolioparalaCertificación

Evidencia deaprendizajeyreflexión

Evidenciadepráctica

Módulo2

Unidad1

Tu contexto Actividad11

DescripcióndelpuestodetrabajoActividad14

Evidencia deaprendizaje yreflexiónActividad20

Módulo Unidad2

3 Evidencia deaprendizaje yreflexiónActividad29

NotasdelaentrevistaActividad25

EspecificacióndehabilidadesActividad26

PlandedesarrollodehabilidadesActividad28

Módulo4

Unidad3

Evidencia deaprendizaje yreflexiónActividad34

PresentaciónActividad31

Portada de la carteradeevidencias

NotasderetroalimentaciónActividad32

PlandeacciónActividad33

Programa para la Certificación 2016http://www.cca.org.mx/ps/profesores/cursos/dle_2016/anexos/6247-6248_Syllabus_EducationalLeadership_2016_SP.pdf

SitioCREA

http://sitios.ruv.itesm.mx/portales/crea/

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BibliotecaDigital

BibliotecaDigitalparaelfortalecimientodelLiderazgoEducativoLatinoamericano.

1. Sesiónwebexdelmódulover

Descarga la aplicaciónHook de Ooyalapara ver el video en dispositivos con sistemaoperativoAndroid.

2. Competenciasimportantesdeloslíderes

https://www.youtube.com/watch?v=Dxr9loNLY6U

3. Sistemaeducativofinlandés.

http://www.youtube.com/watch?v=AfHxJHt_VWc

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https://www.youtube.com/watch?v=--pIm5xI8s8

Materialdeapoyo

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