MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

OBJETIVO:

Investigamos y analizamos sobre los modelos de gestión del conocimiento, sobre como las empresas piensan que la inteligencia de sus empleados es un recurso crítico de la organización. Definiremos cada uno de estos y así poder decidir cuál es el más apropiado para el tipo de organización y a qué organización le podría servir un modelo específico.

INTRODUCCIÓN:

Un nuevo enfoque de gestión empresarial ha tomado el recurso intelectual (Conocimiento) como factor crítico dentro de la organización, buscando formas para hacer que este sirva a la organización y a la vez pueda ser trasmitida a sus miembros y así no tener problemas como es de fuga de talentos (fuga de recurso crítico, conocimiento). Las organizaciones ahora toman al capital intelectual como un valor muy importante dentro de la organización siendo la gestión del conocimiento la forma cómo administrar este conocimiento.

MARCO TEÓRICO:

Modelo de Proceso de Creación del Conocimiento (Nonaka yTakeuchi 1995)

Este modelo se caracteriza por la generación del conocimiento mediante dos espirales de contenido Epistemológico y Ontológico.

Distingue dos tipos distintos de conocimiento (tácito y explícito); es el movimiento y el trasvase de información entre el uno y el otro lo que explica la generación de conocimiento, el conocimiento tácito es aquel que físicamente no es palpable, sino que es interno y propiedad de cada persona en particular y el conocimiento explícito es aquel que se puede expresar o representar mediante símbolos físicamente almacenables y transmisibles. El mecanismo dinámico y constante de relación existente entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito se constituye como base del modelo.

El conocimiento fluye así:

De tácito a tácito (Proceso de Socialización): Los individuos adquieren nuevos conocimientos directamente de otros, a partir de compartir experiencias, el aprendizaje de nuevas habilidades mediante la capacitación por medio de la observación, la imitación y la práctica.

De tácito a explícito (Proceso de Exteriorización): El conocimiento se articula de una manera tangible por medio del diálogo, mediante el uso de metáforas, analogías o modelos, integrándolo en la cultura de la organización. Es la actividad esencial en la creación de conocimiento y se ve con mayor frecuencia durante la fase de creación de nuevos productos.

De explícito a explícito (Proceso de Combinación): Se combinan diferentes formas de conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos (fuentes). Los individuos intercambian y combinan su conocimiento explícito mediante conversaciones telefónicas, reuniones, etc.

De explícito a tácito (Proceso de Interiorización): Los individuos interiorizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia. Es la interiorización de las experiencias obtenidas por medio de los otros modos de creación de conocimiento dentro de las bases de conocimiento tácito de los individuos en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Modelo de gestión el conocimiento de KPMG CONSULTING (Tejedor Y Aguirre, 1998)

Este modelo se diseñó para dar respuesta a las siguientes interrogantes:

¿Cuáles son los factores condicionantes del aprendizaje? y ¿Qué resultados produce el aprendizaje?

Para responder a estas preguntas KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

Los Factores Condicionantes del Aprendizaje.

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1. Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.

El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.

2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:

1. La responsabilidad personal sobre el futuro (pro actividad de las personas).

2. La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).

3. La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema,  entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).

4. La capacidad de trabajo en equipo.

5. Los procesos de elaboración de visiones compartidas.

6. La capacidad de aprender de la experiencia.

7. El desarrollo de la creatividad.

8. La generación de una memoria organizacional.

9. Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.

10. Mecanismos de captación de conocimiento exterior.

11. Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente práctica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares, etc.

3. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.

Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:

Estructuras burocráticas. Liderazgo autoritario y/o paternalista.

Aislamiento del entorno.

Autocomplacencia.

Cultura de ocultación de errores.

Búsqueda de homogeneidad.

Orientación a corto plazo.

Planificación rígida y continuista.

Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.

El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación.  

Los Resultados del Aprendizaje.

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:

La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad). Una mejora en la calidad de sus resultados.

La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y    produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.

El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

Este modelo se centra en el conocimiento en sí mismo, sin tomar en cuenta su veracidad y origen sino que su validez y vigencia la subordina al entorno en una postura eminentemente pragmática y enmarcada dentro de la Organización Vale decir el conocimiento está en función de su utilidad en cuanto a los objetivos y fines de la misma.

Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)

Andersen enfoca la gestión del conocimiento desde dos perspectivas: Individual y Organizacional; la primera refiere la responsabilidad personal de compartir y hacer explicito el conocimiento y la segunda exige el compromiso de de crear infraestructura de soporte, implantar procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

Andersen reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

1. Sharing Networks

Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.

 Ambiente de aprendizaje compartido

o Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.  

o Reales: Workshops, proyectos, etc.  

2. Conocimiento “empaquetado”

La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene:

Global best practices. Metodologías y herramientas.

Biblioteca de propuestas, informes.

El modelo de Andersen presenta la debilidad de subordinar la gestión del conocimiento a la captación de clientes exclusivamente, de tal manera que los individuos que conforman la organización solo son importantizados sus conocimientos si son pertinentes con este fin.

KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)

El KMAT  es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.

Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

Un año después de creada la herramienta, 85 empresas la habían utilizado. La encuesta que se realizó arrojó los siguientes resultados consolidados:

Modelo Nova (Nova Care , 1999)

Donde: 1. Capital Humano 2. Capital Organizativo 3. Capital Social 4.  Capital de Innovación y de Aprendizaje

Tiene como objetivo medir y gestionar el capital intelectual en las organizaciones. Este modelo es útil para cualquier empresa, independientemente de su tamaño.   Propone dividir el capital intelectual en cuatro bloques:

•  Capital humano: Incluye los activos de conocimientos (tácitos o explícitos) almacenados en las personas conocimientos técnicos, experiencia, habilidades de liderazgo, estabilidad personal. 

•  Capital organizativo: Abarca los activos de conocimientos sistematizados, explícitos o interiorizados por la organización, sean en:  ideas explícitas objeto de propiedad intelectual (patentes, marcas); conocimientos materializables en activos de infraestructura susceptibles de transmitirse y compartirse por varias personas descripción de invenciones y de fórmulas, sistema de información y comunicación, tecnologías disponibles, documentación de procesos de trabajo, sistemas de gestión, estándares de calidad; conocimientos interiorizados compartidos en el seno de la organización de modo informal formas de hacer de la organización: rutinas, cultura, etc.). 

•  Capital social: Incluye los activos de conocimiento acumulados por la empresa como resultado de sus relaciones con agentes de su entorno -conocimiento de los clientes relevantes, alianzas estratégicas de la empresa con clientes, proveedores, universidades, etcétera.

•  Capital de innovación y de aprendizaje: Incluye los activos de conocimientos capaces de ampliar o mejorar la cartera de activos de conocimientos de los otros tipos, es decir, el potencial o capacidad innovador de la empresa.

El modelo tiene un carácter dinámico, en la medida en que también persigue reflejar los procesos de transformación entre los diferentes bloques de capital intelectual. La estática y la dinámica se integran en un   mismo modelo.   Una característica diferencial de este modelo respecto a los demás estudiados, es que permite calcular, además de la

variación de capital intelectual que se produce entre dos períodos de tiempo, el efecto que tiene cada bloque en los restantes capital humano, organizativo, social y de innovación y de aprendizaje-, es decir, la variación de capital intelectual, el aumento o disminución de capital entre cada uno de los bloques y la contribución de un bloque al incremento/disminución de otro bloque. Para obtener los indicadores necesarios para medir el capital humano, organizativo, social y de innovación y de aprendizaje se dividen estos bloques en diferentes grupos según la naturaleza de los activos intangibles.

CONCLUSIONES:

La importancia que se da ahora a la Gestión del Conocimiento dentro de la organización hace analizar múltiples modelos; no obstante, estos aún tienen algunas deficiencias ya que no engloban a la organización en sí, como es el caso del modelo de Nonaka y Takeuchi, que se centra en cómo debería ser el flujo del conocimiento tácito y explicito dentro de la organización, el modelo de KPMG CONSULTING dedica su importancia a lo que es el aprendizaje (factores y resultado), el modelo Modelo Andersen tiene una perspectiva individual y organizacional pero se basa en la búsqueda de nuevos clientes/usuarios, el KMAT es más una herramienta de evaluación y diagnóstico, y el Modelo Nova tiene como objetivo medir y gestionar el capital intelectual de la organización.

Buscar un modelo adecuado para una organización dependería del análisis de los ya existentes y así diseñar según estos uno acorde con la organización, tomando a la organización como un todo.

REFERENCIAS: Modelos: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm Breve inventario de los modelos para la gestión del conocimiento en las

organizaciones; Lic. Marlery Sánchez Díaz ; http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci060605.htm

Modelo Holístico para la Gestión del Conocimiento; NEGOTIUM Revista Científica Electrónica Ciencias Gerenciales / Scientific e-journal of Management Science PPX 200502ZU1950 / ISSN1856-1810 / By Fundación Unamuno / Venezuela; http://www.revistanegotium.org.ve/11/Art2.pdf