modelo nacional para la competitividad medianas y grandes empresas

Derechos Reservados, se prohíbe la reproducción total o parcial.

Oficina del Premio Nacional de Calidad (PNC)

Es una asociación civil sin fines de lucro que realiza investigación y desarrollo en materia de gestión organizacional, para contribuir al desarrollo de líderes

visionarios que dirijan organizaciones privadas y públicas altamente competitivas.

Para lograr este fin, la Oficina del PNC pone al alcance de la comunidad empresarial instrumentos de aprendizaje tales como el Modelo Nacional para la Competitividad, que en su aplicación, generan una reflexión estratégica para fomentar el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar; y el Premio Nacional de

Calidad que reconoce a las organizaciones que se distinguen por su calidad y competitividad.

Para fortalecer la difusión y alcance del Modelo Nacional para la Competitividad y el progreso de personas comprometidas con la excelencia, la labor de la Oficina del PNC se potencializa mediante alianzas y redes de colaboración con diversas

instituciones, como lo son: la Red Iberoamericana de Excelencia en gestión, la Fundación Iberoamericana de Excelencia en gestión, el Global Excellence Model Council y el Consorcio Internacional de Investigación e Innovación: CI3, entre otros.

Su misión, es realizar acciones y programas que están destinados a impulsar la consolidación de capacidades organizacionales, en los sectores que inciden

en la competitividad de México para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

1

Presentación


El Premio Nacional de Calidad (PNC) nace en 1989, con el objeto de impulsar una cultura de

excelencia que permita a las empresas e instituciones mexicanas competir exitosamente en los

mercados nacionales e internacionales.

A casi 25 años, el PNC se ha consolidado como la más importante distinción que entrega el

Presidente de los Estados Unidos Mexicanos a las empresas e instituciones que son referentes

nacionales de calidad y competitividad.

De cara a un mundo dinámico con grandes desafíos que exige nuevas respuestas, el Premio

Nacional de Calidad impulsa un concepto de la calidad que evoluciona a la par de los retos

de competitividad hacia un enfoque de sofisticación organizacional, es decir, la capacidad de

las organizaciones para generar un valor cada vez mayor a sus grupos de interés, a través de la

calidad e innovación de sus modelos de negocio y de administración.

En el 2008 se ajustó el Modelo para acercarlo a los elementos clave que conforman el

modelo de administración de las organizaciones: establecer el rumbo, alinear las capacidades

y recursos, ejecutar lo planeado de manera impecable y lograr resultados balanceados que

permitan asegurar el presente de la organización garantizando al mismo tiempo su viabilidad

en el futuro.

A seis años de haber sido presentado el nuevo Modelo, los resultados han sido muy satisfactorios,

nuestro enfoque ha respondido a las necesidades de muchas organizaciones en México y es ya

referente a nivel mundial como marco de calidad e innovación administrativa.

La solidez de nuestro Modelo radica en la investigación profesional y académica de las

capacidades diferenciadoras de las organizaciones mexicanas y de otras regiones del mundo

que han sabido responder a los retos de un nuevo entorno, así como del estudio de las teorías

clave que han influido en la forma de enfocar la administración de las organizaciones durante

la segunda mitad del siglo XX y principios del XXI.

En el ánimo de mantener la vanguardia y sobre todo, para que el Modelo Nacional para la

Competitividad logre su objetivo de guiar la dirección de las organizaciones, año con año se

analiza su forma y contenido para hacer los ajustes que se consideren necesarios para asegurar

su mejora continua.

2 Derechos Reservados, se prohíbe la reproducción total o parcial.

Sobre estas bases se llevó a cabo la revisión del Modelo 2014. Sustancialmente, se simplificó el

lenguaje y la secuencia de los segmentos que lo componen. La estructura permanece inalterada,

mientras que su redacción y el planteamiento de los temas que lo integran se clarificaron para

establecer una mejor comunicación con las organizaciones que lo utilizan.

Estamos convencidos de que mantener el Modelo en congruencia con la dinámica de cambio

que viven las empresas en su contexto de competencia, alentarán cada vez a más organizaciones

a adoptar el Modelo Nacional para la Competitividad como un faro que guíe los procesos de

transformación para responder de mejor manera a los desafíos y oportunidades que las nuevas

realidades presentan.

La Oficina del Premio Nacional de Calidad agradece la invaluable contribución del Maestro Fernando Rogelio González

González en los procesos de investigación, diseño y coordinación técnica para el desarrollo del Modelo Nacional para

la Competitividad.

3Derechos Reservados, se prohíbe la reproducción total o parcial.

Índice Presentación 1

Introducción: ¿Qué hace a una empresa exitosa en el largo plazo? 5

Principios del Modelo Nacional para la Competitividad 6

Representación gráfica del Modelo Nacional para la Competitividad 8

1. Reflexión Estratégica 9

1.1 Planeación Estratégica

1.1.1 Rumbo de la Organización 9

1.1.2 Entendimiento del entorno de la organización 9

1.1.3 Análisis de las capacidades de la organización 9

1.1.4 Estrategias y Objetivos Estratégicos 10

1.1.5 Implementación y Evaluación de los Objetivos Estratégicos 10

2. Ejecución 11

2.1 Liderazgo

2.1.1 Liderazgo del Grupo Directivo 11

2.1.2 Desarrollo de Competencias 11

2.1.3 Cultura Organizacional 12

2.1.4 Gobierno Corporativo 12

2.2 Clientes 12

2.2.1 Conocimiento de Mercados y Clientes 12

2.2.2 Propuesta de Valor 13

2.2.3 Venta de Productos y Servicios 13

2.2.4 Experiencia del Cliente 13

2.2.5 Lealtad del Cliente 13

2.2.6 Administración del portafolios de productos y servicios 14

2.3 Personal 14

2.3.1 Planeación Estratégica de Personal 14

2.3.2 Sistema de Trabajo 14

2.3.3 Desarrollo del Personal 15

2.3.4 Entorno de Trabajo 15

2.3.5 Reconocimiento y Recompensa 15

4

2.4 Procesos 15

2.4.1 Alineación de Procesos a la Estrategia de la Organización 15

2.4.2 Capacidades 16

2.4.3 Diseño e Innovación de Procesos 16

2.4.4 Administración y Mejora de Procesos 16

2.4.5 Continuidad de la Operación 16

2.4.6 Cadena de Suministro 17

2.4.7 Comparación Referencial 17

2.5 Información y Conocimiento 17

2.5.1 Alineación a la Estrategia 17

2.5.2 Administración de la Información 17

2.5.3 Administración del Conocimiento 18

2.6 Desarrollo Sustentable 18

2.6.1 Estrategia de Sustentabilidad 18

2.6.2 Cuidado Ambiental 18

2.6.3 Involucramiento con la Sociedad 19

2.6.4 Rendición de Cuentas a la Sociedad 19

2.6.5 Evaluación de la Sustentabilidad 19

3. Resultados 20

3.1 Resultados de Clientes 20

3.2 Resultados Financieros 21

3.3 Resultados de Personal 21

3.4 Procesos 22

3.5 Desarrollo Sustentable 22

Glosario 23


5

¿Qué hace a una empresa exitosa en el largo plazo?

El entorno de las organizaciones en México y el mundo sufre hoy transformaciones que en pocos años han creado una revolución en muchos frentes, conforme avanza el nuevo siglo podemos constatar que la complejidad y la velocidad de los cambios se van incrementando. Ante esta transformación, las organizaciones buscan adaptarse para responder a los nuevos desafíos que las llevan al replanteamiento de las estrategias, estructuras y procesos. Hoy más que nunca las organizaciones requieren:

• Estarconscientesdeloscambiosenelentornoysaberresponder demaneraágilalasnuevasoportunidadesoamenazas; • Definirestrategiasquelosllevanenladireccióncorrecta,soportadasporuna propuestadevalorinnovadoraparacompetirenlosmercadosmásatractivos; • Contarconlosrecursosycapacidadesrequeridasparaejecutarsuestrategia; • Ejecutarlaestrategiaconbaseaprácticasquelosdistinguenenel mercadoyquesondifícilesdeimitar; • Evaluarsistemáticamenteeldesempeñoparaconocerelavanceenla implementacióndesusestrategiasyelvalorgeneradoalosgruposdeinterés;y • Contarconunmodelodenegocioquesecaractericeporsuinnovación.

El objetivo del Modelo Nacional para la Competitividad es guiarlo en el entendimiento de su organización en cada una de estas áreas críticas de la administración y además, orientarlo hacia una participación exitosa en el Premio Nacional de Calidad.

Introducción


Principios del Modelo Nacional para la Competitividad

El Modelo Nacional para la Competitividad se actualiza continuamente, con la finalidad de mantener su vanguardia y con ello garantizar su utilidad como guía directiva para el impulso de la competitividad y sustentabilidad.

De manera consistente, el Modelo Nacional para la Competitividad promueve principios que contribuyen a

dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de las

organizaciones más admiradas y respetadas por sus resultados.

Los principios del Modelo Nacional para la Competitividad son:

LIDERazgo EStRatégICo

Los líderes de las organizaciones competitivas se caracterizan por su integridad y su

capacidad para entender los retos del entorno, identificar oportunidades, establecer

estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difíciles de imitar.

LogRo DE RESuLtaDoS

El rumbo estratégico de las organizaciones competitivas se logra mediante una

ejecución sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados.

ENFoquE aL CLIENtE

Las organizaciones competitivas se caracterizan por la forma en que conocen y

anticipan las necesidades de sus clientes, se alinean a ellas y generan valor a través de

su propuesta de valor.

CaLIDaD DE La oPERaCIóN

La administración de las organizaciones competitivas se sustenta en procesos de

calidad, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en

hechos para impulsar la mejora continua y la innovación.

RESPoNSabILIDaD PoR La gENtE

El capital humano de las organizaciones competitivas es valorado y su desarrollo se

basa en el aprendizaje continuo, el respeto y el facultamiento, lo que facilita el alto

desempeño, el logro tanto de los objetivos de la organización como de los objetivos

personales, asegurando con ello la sustentabilidad organizacional.

1.

2.

3.

4.

5.


7

IMPuLSo a La INNovaCIóN

Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de innovación que se refleja

en sus modelos de negocio y administración, lo que les permite diferenciarse en los

mercados y alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica.

CoNStRuCCIóN DE aLIaNzaS

Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen alianzas estratégicas

con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que

contribuyen a la generación de valor a través del desarrollo de sus capacidades

clave, su crecimiento y sustentabilidad.

CoRRESPoNSabILIDaD SoCIaL

El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se sustenta en un

comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo

con la sustentabilidad económica, social y ecológica.

6.

7.

8.



Modelo Nacional para la Competitividad, Medianas y grandes EmpresasEs una herramienta directiva que tiene por objeto generar una reflexión estratégica, que incida en

el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar, que soporten la ejecución

impecable de las estrategias, aproveche y responda a las oportunidades del entorno en el que operan,

incrementando las posibilidades de crecimiento y sustentabilidad.

Este marco de referencia permite delinear los esfuerzos, herramientas de calidad, recursos, capacidades

y cultura en un modelo integral de administración e innovación organizacional.

9

1. Reflexión Estratégica 1.1 PLaNEaCIóN EStRatégICa

Se analizan las prácticas que la organización establece para fijar su rumbo con base a un conjunto de estrategias que se despliegan en toda la organización, a través de objetivos estratégicos y planes de acción, así como los ajustes que se hacen a éstos como resultado de las evaluaciones periódicas o cambios que se presentan en el entorno.1 1.1.1 RuMbo DE La oRgaNIzaCIóN

• ¿Cuáleslamisión,visiónylosvaloresdelaorganización?y¿cómoycuándofuerondefinidos?

1.1.2 ENtENDIMIENto DEL ENtoRNo DE La oRgaNIzaCIóN

• ¿Cuálesladinámicadesuentornodenegocios?

• ¿Quéfactoressonlosquedeterminaneléxitoofracasoenlaindustria/sectorenelqueparticipa?

• ¿Quéesloquemásvaloranlosclientesenelmercadoenelqueparticipa?

• ¿Quétendenciaseconómicas,tecnológicas,políticas,sociales,legalesyambientalespodrían

afectareldesempeñodelaorganización?2

• ¿Cuálessonlosfactoresexternosalaorganizaciónyquéretosleplantean?

• ¿Cuálessonlasprincipalesamenazasyoportunidadesquepresentaelentornoalaorganización?

• ¿Cómoclasificayadministralosriesgosenloquepuedeincurrirlaorganizaciónparadisminuirsu

impactoestratégico?

1.1.3 aNáLISIS DE LaS CaPaCIDaDES DE La oRgaNIzaCIóN

• ¿Cuálessonlosprincipalesrecursosycapacidadesdelaorganización?

• ¿Enquésediferencíandesuscompetidores?

• ¿Cuálessuniveldedesempeñoactual?

• ¿Conquérecursosycapacidadescuentalaorganizaciónparacapitalizarlasoportunidades

delmercadoosuperarlasamenazasdelentorno?

• ¿Cuálessonlasprincipalesfuerzasydebilidadesinternasdelaorganización?

1. El término estrategia se debe interpretar de manera amplia. Las estrategias se reflejan en decisiones que toma la organización para competir a bajo costo, diferenciación por innovación, crecimiento por adquisiciones o por ventas generadas por desarrollo de nuevos productos, servicios y mercados.

2. Los recursos pueden ser tangibles como los financieros y los materiales, intangibles como la cultura de la organización y el desarrollo tecnológico y humanos: como son las habilidades, la comunicación y la motivación; las capacidades se entienden como la habilidad para integrar las competencias internas de la organización para responder a los requerimientos de la estrategia y los retos cambiantes del entorno.


10

1.1.4 EStRatEgIaS y objEtIvoS EStRatégICoS

• ¿Cuálessonlosretosprioritariosalosquelaorganizacióndeberesponder?

• ¿Cuálessonlasestrategiasdelaorganización?

• ¿Cuálsonlosobjetivosestratégicosdelaorganización?

• ¿Enquésediferenciandesuscompetidores?

• ¿Cómocapitalizansuscapacidadesyrecursospararesponderalosretoseimpulsarla

innovación?

• ¿Cómosereflejaenlasestrategiasdelaorganizaciónlarespuestaalosrequerimientosde

losaccionistas,losclientes,elpersonal,elmedioambienteylasociedad?

• ¿Cómoseadministranlosriesgosquegeneranlasestrategiasplanteadas?

1.1.5 aLINEaCIóN, IMPLEMENtaCIóN y EvaLuaCIóN DE LoS objEtIvoS EStRatégICoS

• ¿Enquéformalaorganizaciónconviertelosobjetivosestratégicosenplanesdeacción?

• ¿Cómosealineanlosrecursosycapacidadesparasoportarlaimplementacióndelplandeacción?

• ¿Cómosecomunicanydesplieganlosobjetivosestratégicosenlaorganización?

• ¿Cómoseevalúalaejecucióndelosobjetivosestratégicos?

• ¿Conquémecanismossecuentapararesponderconagilidadyflexibilidadaloscambiosdel

entornoyrealizarlosajustesqueseanrequeridosenlosobjetivosestratégicosestablecidos?

• ¿Dequémanerasecapitalizanlosaprendizajesderivadosdelareflexiónestratégica?


11

2. Ejecución 2.1 LIDERazgo

El liderazgo en una organización es clave en la determinación del rumbo de la misma, el desarrollo de sus capacidades y la cultura organizacional, así como, la respuesta que se da a los requerimientos legales, sociales y ambientales. 2.1.1 LIDERazgo DEL gRuPo DIRECtIvo

• ¿Cómoseinvolucraelgrupodirectivoparafijarelrumbodelaorganizaciónatravésdeldesarrollo

deunavisión,misiónyvaloresqueguíenlatomadedecisionesydenformaalacultura?

• ¿Cómoseinvolucraelgrupodirectivoenlacomunicacióndelavisión,misiónyvaloresdela

organizaciónatodoslosgruposdeinterés?

• ¿Conquémecanismoscuentaelgrupodirectivoparaentenderlasnecesidadespresentesy

futurasdesusgruposdeinterésymantenerunarelaciónpositiva?3

• ¿Quémecanismosutilizaelgrupodirectivoparacomunicareimpulsarlasestrategias,

objetivosestratégicosyplanesdeacciónentodalaorganización?

• ¿Cómoaseguraelgrupodirectivolaeficienciadesistemasyprocesospararesponderala

ejecucióndelaestrategia?

• ¿Quémecanismosutilizaelgrupodirectivoparaevaluarlosresultadosalcanzadosenla

ejecucióndelaestrategiaytomarmedidasparaajustarelrumbo?

• ¿Cómoaseguraelgrupodirectivounarespuestaágilaloscambiosquesepresentanenel

entornoypodríanimpactarenlaestrategiadelaorganización?

• ¿Dequéformaelgrupodirectivoestablecelasbasesparaminimizarlosriesgosenlatoma

dedecisionesoperativas?

2.1.2 DESaRRoLLo DE CoMPEtENCIaS

• ¿Cómoseevalúaenlaorganizaciónelliderazgodelgrupodirectivo?

• ¿Cómomantieneelgrupodirectivoactualizadosuconocimientoprofesional?

• ¿Cómomantieneelgrupodirectivoactualizadosuconocimientodeloscambiosquese

presentanenelentornopararesponderconagilidadalosretosqueésteplantea?

• ¿Conquémecanismoscuentaelgrupodirectivoparasoportaryalentareldesarrollodelas

competenciasdeaprendizajeeinnovacióndelpersonal?

• ¿Cómosealientalamotivaciónalaprendizajeylainnovaciónentodalaorganización?

3. Los grupos de interés son aquellos que son beneficiados o afectados por el desempeño de la organización ya sean: los accionistas, el personal, los clientes, los proveedores y la sociedad.


12

2.1.3 CuLtuRa oRgaNIzaCIoNaL

• ¿Cómodesarrollaunaculturaorganizacionalqueseaconsistenteconlosvaloresquetiene

definidoslaorganización?4

• ¿Conquémecanismossecuentaparaimpulsarunaculturaquesecaractericeporsuenfoque

al aprendizaje, la innovación, la participación, el facultamiento y el desarrollo del espíritu

emprendedorentodoslosniveles?

• ¿Conquémecanismossecuentaparaevaluarlasbrechasentrelaculturadeseadaylaactual?

• ¿Cómoseinvolucranloslíderesdelaorganizaciónparapromoverlavivenciadelosvalores?

• ¿Cómodesarrollalaorganizaciónaloslíderesdelmañana?

2.1.4 gobIERNo CoRPoRatIvo

• ¿Conquémecanismoscuentalaorganizaciónparagarantizarlarendicióndecuentasasus

gruposdeinterés?

• ¿Cómoaseguralatransparenciaenlasáreas/actividadesclavedelaorganización?

• ¿Conquéfrecuenciasellevanacaboauditoríasinternasyexternasydequéformaapoyanla

transparenciadelaoperaciónyprotegenlosinteresesdelosgruposdeinterés?

• ¿Cómoseaseguralaorganizaciónquelossueldosdevengadosporsugrupodirectivoson

congruentesconelmercadoyloslogrosalcanzados?

• ¿Cómoseaseguraqueenlatomadedecisionesprevalezcalaconductaéticayresponsable?

2.2 CLIENtES

Son la fuente de crecimiento de la organización por lo que es fundamental definir el mercado y los clientes a los que la organización se enfoca, cuáles son sus requerimientos y qué valor les generan, establecer relaciones que aseguren la lealtad y evaluar sistemáticamente su satisfacción.

2.1.1 CoNoCIMIENto DE MERCaDoS y CLIENtES

• ¿Aquémercados/clientesseenfocalaorganización?

• ¿Cuálessonlossegmentosdeclientesmásatractivos?5

• ¿Quémecanismosutilizalaorganizaciónparaconocerlasnecesidadespresentesyfuturasdelos

mercados/clientesalosqueseenfoca?

• ¿Cómoseintegranalplanestratégicolasnecesidadespresentesyfuturasdelosmercados/

clientesenlosquelaorganizaciónparticipa?6

• ¿Pararesponderalasnecesidadespresentesyfuturasdelosmercados/clientesquérecursosy

capacidadesrequieredesarrollarlaorganización?

4. La cultura organizacional se manifiesta a través de los valores y creencias de los miembros de una organización y la forma como éstos se manifiestan y refuerzan en las conductas y prácticas organizacionales.

5. Toda organización que se distinga por su alto desempeño busca el crecimiento, éste lo generan la mayor participación en el mercado en los segmentos más atractivos por su rentabilidad.

6.Lainformacióndelasoportunidadesquepresentanlosmercados/clientesesunodelosconocimientosclaverequeridosparaintegrarlasestrategias de la organización y su despliegue a través de objetivos estratégicos y planes de acción.


13

2.2.2 PRoPuESta DE vaLoR

• ¿Cuáleslapropuestadevalordelaorganización?

• ¿Québeneficiosofrecealosmercados/clientesyenquésediferenciadelosprincipales

competidores?

• ¿Cómoaseguralaorganizaciónlainnovacióneneldesarrollodesusproductosyserviciospara

fortalecerlapropuestadevalor?

• ¿Cómoseadministranlasmarcasdelosproductosyserviciosdelaorganizaciónparaquesirvan

deapoyoenellogrodeunamayorpenetracióndelosmercados?7

2.2.3 vENta DE PRoDuCtoS y SERvICIoS

• ¿Cómoseenfocalaofertadeproductosyservicios?

• ¿Cómoaseguralaorganizaciónquelaofertaaclientesvadirigidaalossegmentosdemás

rentabilidad?

• ¿Quéherramientasseutilizanparasoportarelprocesodeventas?

• ¿Cómosecapitalizaelusodelatecnologíaparasoportarelprocesodeventa?

• ¿Quéalianzassehanestablecidoparagarantizarunflujodeventasestableenelmedianoylargo

plazo?8

• ¿Cómoseaseguraquelafuerzadeventascuentaconlosrecursos,capacidades,competenciasy

motivaciónparagarantizarunmayorimpactoenelprocesodeventa?

2.2.4 ExPERIENCIa DEL CLIENtE 9

• ¿Quépuntosdecontactoofrecelaorganizaciónalclienteparafacilitarsuinteracciónconla

organización?

• ¿Cómosecapitalizanlasredessocialesparareforzarlaexperienciapositivadelclienteconla

organización?

• ¿Cómoseaseguralaorganizaciónquelosrequerimientos,dudas,asesoríasquerequiereel

clientesoncanalizadasatodalaorganizaciónparadarlerespuestaágilyflexible?

• ¿Cómoseaseguralaorganizaciónquelasquejasyreclamacionesseanatendidasdeacuerdo

alosindicadoresclavederespuestaestablecidos?

2.2.5 LEaLtaD DEL CLIENtE

• ¿Conquéherramientascuentalaorganizaciónparaevaluarelniveldesatisfaccióndel

clienteatravésdeltiempo?

• ¿Cómoaseguralaorganizaciónquelainformacióndelclientegeneradaenlospuntosde

contactoesintegradaalosprocesosdediagnósticodelasatisfacción?

• ¿Cómoseidentificanlosfactorescriticosdelasatisfaccióndelcliente?

7. Las marcas es uno de los recursos intangibles que mayor ingreso generan a las organizaciones por lo que es importante, que la organización administre y promueva su marca como uno de los elementos clave de su propuesta de valor.

8. Las alianzas estratégicas con clientes clave cuando generan valor compartido son fundamentales para garantizar el crecimiento y rentabilidad de la organización al optimizar el uso de la capacidad instalada y disminuir los ciclos de inestabilidad en la demanda de los productos o servicios.

9. Las experiencias del cliente se entienden como los momentos clave en los que se producen interacciones que pueden generar una experiencia positiva o negativa que impactará en el nivel de lealtad del cliente.


14

10. Las organizaciones que logran la lealtad del cliente son aquellas que son capaces de identificar cuáles son los procesos clave para la interacción con los clientes y buscan que éstos siempre estén alineados hacia ellos para responder con agilidad y flexibilidad a sus demandas.

11. El sistema de trabajo es la forma como se estructuran las tareas para llevarlas a cabo y se capitalizan las competencias del personal que las llevará a cabo.

• ¿Cómogarantizaquelainformacióngeneradaporlosdiagnósticosdesatisfaccióndel

clienteylainformacióndelacompetencia,generanaprendizajesalaorganización?10

• ¿Dequéformasonutilizadoslosaprendizajesparareforzarlaalineacióndelosprocesos

clavedelaorganizaciónalosrequerimientosdelclienteyconellogarantizarsulealtad?

2.2.6 aDMINIStRaCIóN DEL PoRtaFoLIoS DE PRoDuCtoS y SERvICIoS

• ¿Cómoadministrasuportafoliodeproductosyserviciosparamanteneruncrecimiento

sostenidoyrentable?

• ¿Cómosedefinelaestrategiadeprecios?

• ¿Quéaprendizajeshacapitalizadolaorganizaciónenlagestióndeportafoliosdesus

productosyservicios?

2.3 PERSoNaL

El alto desempeño organizacional está sustentado en el personal; se logra a través de la eficiencia operativa, productividad, mejora continua e innovación y, tienen su origen en los sistemas de trabajo de la organización que se caracterizan por el enfoque a la integración, el desarrollo, la motivación y la participación del personal.

2.3.1 PLaNEaCIóN EStRatégICa DE PERSoNaL

• Cómosealinealaestrategiadepersonalalosretosyestrategiasorganizacionales?

• ¿Cómoseintegranlasnecesidadesderivadasdelplanestratégicoparadarformaalas

estrategiasdepersonal?

• ¿Enquéformaseevalúalaimplementacióndelplanestratégicodepersonalpararealizarlos

ajustesqueseanrequeridos?

2.3.2 SIStEMa DE tRabajo11

• ¿Quémecanismosexistenparaestimularenelsistemadetrabajolaparticipación,mejora

continuaylainnovacióntantoindividualcomogrupal?

• ¿Cómosemantienelamotivacióndelpersonalparaparticiparyaportarala

organización?

• ¿Cómoseevalúaelsistemadetrabajoparagarantizarquelascondicionesqueconducenala

participaciónyelinvolucramientosemantienenymejoran?


15

2.3.3 DESaRRoLLo DEL PERSoNaL

• ¿Cómoseidentificanlasnecesidadesdedesarrollodenuevascompetenciasderivadasdelas

estrategiasdelaorganización,paraintegrarelplandedesarrollodecompetenciasdelpersonal?

• ¿Quéherramientasseutilizanparaevaluarelniveldelascompetenciasdelpersonalyrealizar

losajustesqueseanrequeridospararesponderaloplaneado?

• ¿Quécriteriosseutilizanparaintegrarlosplanesdecarreradelpersonal,quéseguimientose

lesdayquéresultadossehanalcanzado?

• ¿Cómosecorrelacionaelimpactodeldesarrollodelpersonalconlosresultadosalcanzados

porlaempresa?12

2.3.4 ENtoRNo DE tRabajo

• ¿Quémecanismosseutilizanparamantenerunentornodetrabajopositivoyalmismo

tiempoflexiblepararealizarloscambiosquelasestrategiasdelaorganizaciónrequieran?13

• ¿Conquéprogramascuentaparaasegurardemanerapreventivalaseguridadylahigiene

en las instalaciones, desarrollar la conciencia y las competencias requeridas para el trabajo

seguroenelpersonal?

• ¿Cómosemidelasatisfaccióndelpersonalconelentornodetrabajoyqueaccionesse

planteanparamejorarlodemaneracontinua?

2.3.5 RECoNoCIMIENto y RECoMPENSa

• ¿Cómoreconocelaorganizaciónloslogrosalcanzadosylasiniciativasinnovadorastanto

individualescomogrupalesdelpersonal?

• ¿Cómoaseguralaempresaquelosnivelesderecompensaseanjustos,equitativosyde

acuerdoalasprácticasdelmercado?

• ¿Cómosemejoranlossistemasdereconocimientoyrecompensa?

12. Toda inversión en desarrollo requiere ser evaluada en términos del impacto que éste tiene en el logro de los objetivos de la organización.

13. En un entorno organizacional caracterizado por los cambios constantes y la incertidumbre, se requiere que internamente la organización esté preparada para responder a ellos, por lo que internamente se requieren desarrollar las condiciones que permitan la apertura al cambio y la flexibilidad en todo el personal.

2.4 PRoCESoS

Los procesos clave de la organización son el medio a través del cual se logra la ejecución de los objetivos estratégicos y se asegura la solidez en la generación de valor para el cliente, es por ello que el diseño, la innovación, la administración y la mejora son temas fundamentales a considerar en este tema.

2.4.1 aLINEaCIóN DE PRoCESoS a La EStRatEgIa DE La oRgaNIzaCIóN

• ¿Cómoaseguralaorganizaciónlaalineacióndesusprocesosalosobjetivosestratégicosy

planesdeacciónestablecidos?


16

14. Las capacidades de la organización son conocimientos y habilidades distintivas que generan ventajas competitivas ya que son difíciles o costosas de imitar.

15. Para reducir la variabilidad de los procesos y con ello mejorar su desempeño la organización puede utilizar herramientas para el control de los procesos.

16. La continuidad de la operación se puede ver afectada por desastres naturales, eventos provocados por personas, fallas catastróficas de la tecnología.

2.4.2 CaPaCIDaDES

• ¿Cómosedeterminanlascapacidadesdelaorganización? 14

• ¿Cuálessonlascapacidadesdelaorganizaciónycómosealineanalosrequerimientosde

losobjetivosestratégicosyplanesdeacción?

• ¿Cuálessonlosprocesosclavedelaorganizaciónycómoserelacionanalascapacidades?

• ¿Quécriterioseutilizaparadecidirenquéprocesossubcontratarrecursosexternos?

2.4.3 DISEño E INNovaCIóN DE PRoCESoS

• ¿Cómoseaseguraqueeldiseñoeinnovacióndelosprocesosrespondealosrequerimientos

delaestrategia,losrequerimientosdelosclientesylageneracióndevalor?

• ¿Cómoseaseguraqueeneldiseñoeinnovacióndeprocesosseincluyenelementosqueaseguran

laeficienciaoperativa,nuevastecnologías,laagilidadyflexibilidadderespuestaaloscambios?

• ¿Cómosepromuevelaparticipaciónparalageneracióndeideasqueconduzcanala

innovacióndelosprocesos?

• ¿Quéhacelaorganizaciónparagarantizarlaintegracióneneldiseñoeinnovaciónde

procesosdelasaportacionesdelpersonal,losproveedoresylosclientes?

• ¿Conquémecanismossecuentapararecopilar,seleccionareintegrarlasideasgeneradas?

• ¿Cómoseevalúaelprocesodediseñoeinnovación?

2.4.4 aDMINIStRaCIóN y MEjoRa DE PRoCESoS

• ¿Cuálessonlosprocesosclaveyquesoportanlaejecucióndelosobjetivosestratégicosdela

organización?

• ¿Cómoseimplementanlosprocesosparagarantizarquecumplenconlosrequisitosdesudiseño?

• ¿Cómoseadministranestosprocesosparagarantizarquerespondenalosrequerimientosde

laoperación,losclientesylageneracióndevalor?

• ¿Cómoseevalúanlosprocesosclaveparagarantizarlamejoraensudesempeñoylos

productosyserviciosquegeneran? 15

• ¿Cómosedesarrollancomparacionesreferencialesquesoportanlamejoraenlosprocesosy

sistemas?

2.4.5 CoNtINuIDaD DE La oPERaCIóN 16

• ¿Cómoadministralosriesgosgeneradosporcausasnaturales?

• ¿Cómoaseguralaorganizaciónlacontinuidaddesusoperacionesencasodedesastreso

emergencias?

• ¿Quéplanesdocumentadosexistenparalaprevención,administracióndelacrisisy

recuperación?


17

2.4.6 CaDENa DE SuMINIStRo

• ¿Aquérequerimientosdelosobjetivosestratégicosrespondelaseleccióndesocios

estratégicosyproveedoresdelaorganización?17

• ¿Cómoseleccionayadministralaorganizaciónasussociosestratégicosyproveedores?

• ¿Cómoseaseguradequesussociosestratégicosyproveedoresrespondenalos

requerimientosdelaorganización?

• ¿Quémecanismosdecomunicaciónestableceparagarantizarlaalineaciónasusexpectativas

desussociosestratégicosyproveedores?

2.4.7 CoMPaRaCIóN REFERENCIaL

• ¿Cómoseseleccionalainformacióndecomparaciónreferencialparamejorareldesempeño

delaorganización?

• ¿Quémecanismosutilizaparallevaracabocomparacionesreferenciales?

• ¿Cómoseutilizalainformacióndecomparaciónreferencialparaestablecerobjetivos

retadoresalaorganización?

• ¿Cómosemejoraelprocesodecomparaciónreferencial?

2.5 INFoRMaCIóN y CoNoCIMIENto

La información y el conocimiento se enfocan al análisis de cómo la organización recopila, selecciona, administra y utiliza los datos para la toma de decisiones y la mejora e innovación en todos los niveles de la organización.

2.5.1 aLINEaCIóN a La EStRatEgIa

• ¿Cómosedefinenycuálessonlasnecesidadesdelsistemadeinformaciónyconocimiento

parasoportarlaejecucióndelosobjetivosestratégicosdelaorganización?

• ¿Quéinformaciónyconocimientossonnecesariosadquirirofortalecerparasoportarla

ejecucióndelaestrategiadelaorganización?

2.5.2 aDMINIStRaCIóN DE La INFoRMaCIóN 18

• ¿Cómoseadquiereyadministralainformaciónrequeridaparadesarrollarelplanestratégico

delaorganización?

• ¿Parasoportarlaejecucióndelosobjetivosestratégicos,cómosegenerayadministrala

información?

• ¿Cómosegenerayadministralainformaciónparaguiarlamejoracontinuaylainnovación

enlosprocesosdelaorganización?

17. Los socios se comprenden como aquellas organizaciones e instituciones con las que la organización interactúa de manera colaborativa.

18. La administración de la información hace referencia a los datos que se generan por los indicadores que evalúan el desempeño de la organización y su estrategia.


18

• ¿Cómoseintegra,analizaydespliegalainformaciónparaelprocesodetomade

decisionesenlosdiferentesnivelesdelaorganización?19

• ¿Cómoseevalúaymejoraelprocesodeadministracióndelainformación?

2.5.3 aDMINIStRaCIóN DEL CoNoCIMIENto 20

• ¿Conquéactivosdeconocimientocuentalaorganización?

• ¿Cómosecolecta,estructurayanalizaelconocimientoparacrearvalorenproyectosde

mejoraeinnovación?

• ¿Quéproyectosdemejoraencuantoaadministracióndelconocimientosehandesarrollado?

• ¿Cómosepreservayprotegeelconocimientoorganizacional?

• ¿Enquéformalaorganizaciónevalúaymejorasussistemasdeadministracióndela

informaciónyelconocimiento?

2.6 DESaRRoLLo SuStENtabLE

El enfoque al desarrollo sustentable establece en la organización un compromiso con los grupos de interés, asegura con ello su crecimiento en el presente sin generar impactos ambientales o sociales que pongan en riesgo su permanencia en el futuro. Las organizaciones que se comprometen con este enfoque entienden los cambios que se generan en el medio ambiente y la sociedad, identifican las oportunidades y riesgos, asumen compromisos y toman decisiones para establecer las bases que inciden en una mayor competitividad.

2.6.1 EStRatEgIa DE SuStENtabILIDaD 21

• ¿Cómosedesarrollaycuáleslaestrategiadesustentabilidaddelaorganización?

• ¿Cómoseintegraenlaestrategiadelaorganización?

• ¿Cómorespondelaestrategiadesustentabilidadalasnecesidadesdeclientes,empleados,

proveedores,inversionistas,comunidad,protecciónambientalyautoridades?

2.6.2 CuIDaDo aMbIENtaL

• ¿Cómoidentificanlosriesgosambientalesenlosquesepuedenincurrir?

• ¿Cómosedisminuyenlasemisionesalaatmósfera,elconsumodeagua,elconsumode

energíaylageneracióndedesperdiciosenlosprocesosdeoperación?

• ¿Quéindicadoresseutilizanparamedirlasemisionesalaatmósfera,elconsumodeagua,el

consumodeenergíaylageneracióndedesperdicios?

19. El análisis de la información se lleva a cabo estudiando las tendencias, proyecciones, análisis de causa raíz, entre otras.

20. El conocimiento organizacional se entiende como la información generada a través del tiempo y que se puede utilizar para crear valor.

21. La estrategia de sustentabilidad integra las iniciativas de la organización para responder de manera responsable al cuidado del medio ambiente y la relación con la sociedad.


19

• ¿Cómoseintegranlosindicadoresaplicandoelconceptodeeco-eficiencia?

• ¿Conquéiniciativasrespondealosrequerimientosderecuperacióndelosecosistemas?

2.6.3 INvoLuCRaMIENto CoN La SoCIEDaD

• ¿Québeneficiosobtienelasociedaddelaorganización?

• ¿Quémecanismosdedesarrollosocialseutilizanparalageneracióndeconfianzahaciala

organizaciónenlascomunidadesdondeopera?

• ¿Cómosealientaalosproveedoresysubcontratistasaincurrirenprácticasde

responsabilidadsocialycuidadoambiental?

• ¿Quécompromisosexistenconlacomunidadparaimpulsarlaeducaciónyconciencia

ambiental?

2.6.4 RENDICIóN DE CuENtaS a La SoCIEDaD

• ¿Quémediosseutilizanparareportaralasociedadlosresultadosdedesempeñodelas

iniciativasdelaorganizaciónencuantoaresponsabilidadsocial?

• ¿Cómoadministralareputacióneimagendelaorganización?

2.6.5 EvaLuaCIóN DE La SuStENtabILIDaD

• ¿Conquéindicadoresseevalúaeldesempeñoeimpactodelasiniciativasdesustentabilidad

ycuálessonlosresultadosdelosúltimostresaños?


20

3. Resultados

Contempla la definición de indicadores para evaluar la capacidad de la organización con base a los logros y mejoras, asimismo los resultados se analizan a través de comparaciones referenciales con organizaciones caracterizadas por el alto desempeño y los competidores de la organización.

En una organización de alto desempeño se puede identificar su rumbo estratégico a través de los

indicadores que utiliza para medirse y con ello garantizar su competitividad y sustentabilidad.

Los resultados contemplan cinco indicadores clave de una organización:

1. CLIENtES,

2. FINaNCIERoS,

3. PERSoNaL,

4. PRoCESoS, y

5. DESaRRoLLo SuStENtabLE.

A continuación se definen los indicadores que se consideran clave para evaluar el desempeño de la organización:

3.1 RESuLtaDoS DE CLIENtES

Los indicadores que hacen referencia a los resultados del desempeño de la relación con clientes son:

a. La satisfacción del cliente con sus servicios y productos, b. La identificación de su marca, c. La lealtad del cliente, d. Las quejas y reclamaciones, e. La participación del mercado, f. Las ventas anuales por cliente, y g. Otros indicadores de clientes que la organización considere clave en su operación.

Aspectos a considerar para el tema:

• Sintetizarlosnivelesactualesylastendenciasen los últimos tres años.

• Establecercomparacionesreferenciales en donde sea pertinente.• Estructurarlainformaciónconbaseasus

diferentes segmentos de mercado.• Establecerlosretosyoportunidadesen este punto en los resultados de clientes.


21

3.2 RESuLtaDoS FINaNCIERoS

3.3 RESuLtaDoS DE PERSoNaL

Los indicadores que hacen referencia a los resultados del desempeño financiero de la organización son:

a. El rendimiento sobre la inversión, b. Utilización de activos, c. Margen de operación, d. Rotación de inventarios, e. Utilidadporsegmentodecliente/mercado, f. Liquidez, g. Apalancamiento financiero, h. Costo de mano de obra, i. Productividad de la operación, j. Crecimiento de la empresa en los últimos tres años, y k. Otros indicadores que la organización considere claves para medir su desempeño financiero.



• Establecercomparacionesreferenciales en donde sea pertinente.• Establecercuálessonlosretosy

oportunidades en este punto.

Los indicadores que hacen referencia a los resultados de personal de la organización son:

a. Niveles de participación del personal,b. Aprendizaje y desarrollo del personal,c. Satisfacción del personal,d. Seguridad y bienestar,e. Rotación, yf. Otros indicadores de personal que podrían ser importantes para la organización.



• Establecercomparacionesreferencialesendonde sea pertinente.

• Estratificarpornivelesorganizacionales.• Establecercuálessonlosretosy

oportunidades en resultados de personal.


22

3.4 PRoCESoS

3.5 DESaRRoLLo SuStENtabLE

Dados los resultados anteriores es importante considerar lo siguiente:• ¿Quéhacelaorganizaciónparaserunreferentedeacuerdoasuniveldedesempeño?

• ¿Enquéesexcepcionallaorganización?

• ¿Endóndeseubicanlasoportunidadesdelaorganización?

• ¿Quéaspectosderesultadospuedenseratractivosparauninversionista?

Los indicadores que hacen referencia a los resultados de procesos de la organización son:

a. Diseño de productos,b. Tiempo de ciclo,c. Productividad,d. Desempeño de proveedores,e. Reducción de costos generados por alianzas con proveedores,f. Mejora continua de procesos,g. Infraestructura de sistemas,h. Otros indicadores que la organización considera relevantes para la medición de la administración de sus procesos.



• Establecercomparacionesreferenciales en donde sea pertinente.• Establecercuálessonlosretosy

oportunidades en procesos.

Los indicadores que hacen referencia a los resultados de Sustentabilidad de la organización son:

a. Indicadores utilizados para evaluar el impacto ambiental de la organización,b. Indicadores utilizados para medir el impacto en la sociedad, yc. Otros indicadores que la organización considera relevantes para la medición de la sustentabilidad.



• Establecercomparacionesreferencialesendonde sea pertinente.

• Establecercuálessonlosretosyoportunidadesen sustentabilidad.


23

AlINEACIóN: Es la integración de personas y procesos en una organización con la visión y estrategia de la misma.

CAPACIdAdEs: Es la habilidad de la organización para integrar, construir y reconfigurar sus competencias internas y externas para responder a los cambios en el entorno.

CoMPEtENCIAs oRGANIzACIoNAlEs: La integración de los activos tangibles e intangibles de la organización que le permite desempeñar actividades para posicionarse de manera rentable en su industria o sector.

CultuRA oRGANIzACIoNAl: Conjunto de creencias, valores, políticas, sistemas, procesos, normas, comportamientos, mitos, lenguaje, símbolos y conductas, que representan la forma de ser de una organización y se reflejan en los procesos estratégicos y en la toma de decisiones.

dEsARRollo sustENtAblE:Satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro.

EstRAtEGIA: Es la determinación de las metas a largo plazo, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos requeridos para cumplir sus objetivos.

EstRuCtuRA oRGANIzACIoNAl: Es el diseño de la organización que permite la ejecución de la estrategia. La estructura de la organización incluye las líneas de autoridad y la comunicación entre las diversas áreas.

GobIERNo CoRPoRAtIvo: Es el conjunto de reglas y prácticas, a través de las cuales el consejo directivo de una organización asegura la rendición de cuentas, la equidad y la transparencia en las relaciones de una empresa con todos sus grupos de interés.

GRuPos dE INtERés: Cualquier persona, grupo o estructura que influya o que se vea influenciada por la realización de las acciones, objetivos y políticas de una organización.

MIsIóN: Misión es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza sus energías y capacidades.

ModElo dE NEGoCIo: El modelo de negocio enfatiza las actividades distintivas que le permiten a una organización atraer de manera exitosa clientes, empleados, e inversionistas para generar productos y servicios de manera rentable.

objEtIvos EstRAtéGICos: Son objetivos de largo plazo que soportan la ejecución de la visión y la misión a través de planes y proyectos que se derivan de ellos.

oRGANIzACIóN CoMo sIstEMA: Es la incorporación de los diferentes procesos organizacionales que interactúan con el entorno y sus diversos agentes.

PRoPuEstA dE vAloR: Es una afirmación de la organización que sintetiza las razones por las que al cliente le conviene comprar los productos o servicios que ofrece.

glosario


24

RECuRso: Activos tangibles e intangibles que ayudan a la organización a cumplir sus objetivos estratégicos. Estos pueden ser físicos, humanos y organizacionales.

Recurso físico: Incluye la tecnología utilizada en las

organizaciones, la planta y el equipo, la ubicación geográfica y el acceso a la materia prima.

Recurso humano: Incluye el entrenamiento, la experiencia, el

juicio, el capital intelectual, las relaciones y percepciones individuales de los administradores y empleados dentro de la organización.

Recurso organizacional: Incluye la estructura organizacional, la

planeación formal e informal, el control y los sistemas de coordinación, así como el ambiente de trabajo y las relaciones con su entorno.

REflExIóN EstRAtéGICA: Es un proceso que resume el entendimiento de la organización y de su entorno, y cuyo resultado es una perspectiva integradora de la empresa.

REto: Estímulo que se genera para responder a situaciones externas e internas de la organización.

sAtIsfACCIóN dEl ClIENtE: Es la percepción generada por la experiencia del consumidor después de haber probado un bien o un servicio.

sAtIsfACCIóN dEl PERsoNAl: Es la gratificación que los empleados sienten al desempeñar su trabajo. Es decir, la percepción de importancia del trabajo, el grado de aprovechamiento del mismo, y los efectos físicos y psicológicos generados en sus personas.

sustENtAbIlIdAd/sostENIbIlIdAd: Capacidad de la organización para lograr su permanencia en el largo plazo.

vAloREs: Creencias normativas que guían nuestra conducta.

vIsIóN: Estado ideal que la organización pretende alcanzar.


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Con 25 años de experiencia, el Premio Nacional de Calidad ha propuesto lenguajes,

principios y criterios para la gestión de las organizaciones mexicanas, considerando las

características propias de nuestro entorno, cultura, talento y capacidades, haciendo

énfasis en los elementos que restringen el crecimiento y la mejora de los resultados de

nuestros negocios e instituciones ante un ambiente de competencia global.

modelo nacional para la competitividad medianas y grandes empresas

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