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MODELO DE CALIDAD Y GESTION DEL SERVICIO

"MCG DIFASA"

Una amigable herramienta de competitividad

para las pequeñas y medianas empresas

La información contenida en este documento es propiedad intelectual de

y/o Luis Gerardo Alférez Sandoval

Prohibida la reproducción parcial, total o aplicación sin su autorización.

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PRELIMINARES

Como nunca antes el servicio se ha venido constituyendo en el elemento

más importante a la hora de definir las características de una empresa y

determinar las preferencias de los clientes o consumidores. Son indudables

los gigantescos pasos que se han venido dando al interior de las

organizaciones para llegar a reconocer la importancia del servicio dentro

de su estructura, pero de otra parte es igualmente irrebatible que al

momento de actuar, en los momentos de verdad, la realidad es otra. ¿La

causa? El servicio puede llegar a ser, y de hecho lo es, moda. ¿Desde esta

perspectiva qué se puede esperar? Clientes iracundos, pérdidas

intangibles y otras no tanto, imagen corporativa vapuleada y muchas otras

consecuencias de lo que en principio fuera una buena iniciativa, pero que

termina como muchos otros buenos proyectos empresariales: engrosando

los volúmenes de documentos de la oficina principal. Se olvidan que la

realidad manda, y que lo que manda es a tener muy en cuenta cada

situación y a guardar unos criterios básicos y fundamentales cuando se

trata de emprender la aventura de alcanzar un servicio de calidad.

El Modelo DIFASA de calidad y gestión del servicio se presenta como una

opción válida y amigable para implementar en las empresas que están

interesadas en convertir el servicio que tradicionalmente han venido

prestando, en un excepcional servicio de calidad, centrando toda la

atención de la empresa y enfocando todas las estrategias en la manera

de retener a los clientes a través de consecutivas sorpresas en las

experiencias de prestación del servicio. El objetivo primordial es lograr un

nivel de servicio que supere permanentemente las expectativas de los

clientes, brindando la oportunidad de tener diferentes puntos y medios de

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contacto, de manera que la relación con los clientes sea confiable y

duradera, lo que indudablemente retribuirá en mayores ventas a través de

la compra reiterativa. Como base primordial para alcanzar el objetivo, se

debe partir de la plena identificación y conocimiento del cliente,

buscando la fidelidad hacia la empresa y sus productos y servicios.

Además se debe tener en cuenta que toda la acción del servicio,

enmarcado en un sistema de calidad, deberá obedecer a un lineamiento

estratégico que permita que las barreras de entrada para la competencia

sean altas, toda vez que el elemento generador de valor y diferenciador

para los clientes, es un servicio de calidad.

ASPECTOS BASICOS DEL SERVICIO

Dado que el servicio al cliente hace parte de un sistema de calidad,

necesariamente se deben ver involucradas una serie de actividades,

componentes y áreas organizacionales, de manera que la resultante de su

interacción y de la ejecución de las responsabilidades particulares sea un

efecto sinérgico que beneficie 100% al cliente en cuanto a la satisfacción

de sus necesidades y expectativas. Teniendo esto en cuenta, algunos de

los aspectos básicos del servicio se describen a continuación.

• TECNOLOGIA DE INFORMACION (TI). Ningún sistema actual funciona

eficientemente sin un soporte tecnológico. A lo largo de la cadena de

abastecimiento, cuyo objetivo principal es dar satisfacción al cliente y

de hecho empieza y terminan con él; coexisten tanto el flujo de

productos como el flujo de información. Garantizar la interacción,

dependencia, confiabilidad, oportunidad y disponibilidad de la

información es función del sistema (software, back office) que se

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implemente, el cual debe estar alineado y conectado con el front

office. De otra parte, la administración de las relaciones con los clientes

(CRM) para su ejecución, monitoreo y medición requiere de una

solución tecnológica que soporte toda la gestión y administración de la

base de datos. El sistema central (back office) y el CRM deben estar

alineados alimentando y aprovechando la misma base de datos

simultáneamente, lo que implica una conectividad que garantice

información y procesos en línea.

• SOPORTE FISICO. Las condiciones de mantenimiento, presentación,

ubicación, señalización, exhibición y muchos otros elementos referentes

al merchandising empresarial deben estar adecuadas a la promesa de

venta y de servicio que se ofrece a los clientes. Esto implica una

estandarización de las instalaciones para permitir no solo la identidad y

el impacto sicológico sobre el comportamiento del cliente, sino también

la definición de parámetros de medida e indicadores de gestión para

su seguimiento.

• DISPONIBILIDAD. Este elemento se refiere a que el cliente pueda

evidenciar el servicio y sus condiciones en cualquier momento, lugar y

medio, lo que implica por parte de la Empresa un drástico control sobre

los parámetros definidos respecto a la prestación del servicio. El

verdadero fondo y sentido de la disponibilidad es que el proceso de

compra, almacenamiento, distribución y exhibición debe estar sujeto a

un modelo de administración de la demanda.

• ATENCION AL CLIENTE. Hay una tendencia a considerar que la

tecnología puede llegar a resolver cualquier situación y hacer ágil y

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eficiente cualquier proceso. Es cierto. Pero normalmente también se

olvida que detrás de toda tecnología están las personas que la

administran y las que interactuan con ella y que no siempre tienen todo

el conocimiento, la disposición y el perfil para enfrentarse al manejo de

relaciones con los clientes. Aun teniendo una excelente tecnología, el

mejor formato de negocio en la mejor ubicación y en las mejores

condiciones, si el personal de contacto con el cliente no entiende la

importancia y no está comprometido en brindar una atención

excepcional a los clientes, todo esfuerzo resultará vano para lograr su

satisfacción. El problema de fondo radica en que esto se traduce en

pérdida de clientes, credibilidad, ventas, rentabilidad y en últimas

afecta el sostenimiento y participación en el mercado.

• CONOCIMIENTO DEL CONSUMIDOR. Es fundamental, antes de

emprender cualquier aventura en la conquista de la fidelidad de los

clientes a través de un servicio de calidad, conocer con profundidad las

características y necesidades de ese consumidor que se piensa

satisfacer. Puesto en otros términos, en definitiva es un terreno que se

debe conocer muy bien para saber cómo abordarlo. Lo que se espera

de toda estructura de servicio al cliente es lograr que las compras y los

negocios sean recurrentes y que el mismo se sienta sorprendido con la

atención. Pero, ¿cómo lograrlo si no se sabe qué es lo que él quiere?

Igualmente se hace necesario concebir un sistema de investigación

permanente que establezca un monitoreo que valide de manera

continua tanto los niveles de satisfacción con el servicio ofrecido como

el comportamiento mismo del consumidor, de manera que se

identifique cómo van cambiando sus preferencias, sus necesidades y su

percepción con respecto al servicio. Identificar y definir la percepción

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que existe en la mente del consumidor es la base para determinar los

elementos pilares de la fidelización y el posicionamiento.

Ahora bien, antes de entrar a definir la manera como se implementa el

Modelo DIFASA, en términos generales existen tres pasos para lograr la

implementación y generación de un servicio de calidad:

• Identificar cuáles son los elementos del servicio que generan valor para

el cliente. Materializar los beneficios del servicio en un producto, añadirá

valor para el cliente, y será lo que finalmente consiga su fidelidad. Se

debe identificar el nivel de servicio que se está prestando a los clientes y

si está repercutiendo positiva o negativamente en los resultados, así

como si es el servicio que quieren los clientes o es simplemente el que

apenas se está en la capacidad de ofrecer.

• Revisión y adecuación de los procesos y procedimientos. Teniendo

establecidos los elementos del servicio que aportan valor a los clientes,

es necesario implantar los procedimientos necesarios para que la

generación del servicio sea correcta, ya que los diferentes programas

de mejora de la calidad del servicio y del nivel de satisfacción son

acciones estratégicas a mediano y largo plazo, afectando

positivamente los flujos de caja futuros, ya que al incrementar el nivel de

calidad se incrementa la satisfacción y con ella la rentabilidad del

negocio. Como en todo negocio de futuro, la puesta en marcha

requiere inversiones en el corto plazo.

• Marketing interno (disposición de los recursos necesarios para alinear los

componentes del servicio con la estrategia). En esta fase es muy

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importante el entendimiento y compromiso que se debe generar con el

personal, ya que es el punto más sensible a lo largo de todo el proceso

de la gestión del servicio. Los esfuerzos se deben concentrar en

establecer un adecuado flujo de información para permitir un servicio

homogéneo, aprendizaje y acatamiento de los diferentes

procedimientos y reconocimientos especiales con sentido lúdico que

mantenga un ambiente de motivación y compromiso. Estrategia de

servicio que no sea reconocida y aprobada internamente, no

funcionará externamente.

IMPLEMENTACION DEL MODELO

Para la implementación del modelo DIFASA se requiere el desarrollo de tres

componentes, donde el primero se refiere a las características y

definiciones metodológicas que tienen que ver con el modelo,

presentando la Ruta de Valor del Servicio. El segundo componente hace

referencia al contenido y orientación hacia el mercadeo, de cara a los

resultados que se pueden obtener con su implementación, reflejado en la

Triada de Valor del Servicio. Finalmente, en el tercer componente se

incluye el contenido filosófico que debe contener en el fondo, para que

sea un proceso realmente exitoso.

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PARTE 1.

COMPONENTE I. ASPECTOS METODOLOGICOS - RUTA DE VALOR DEL

SERVICIO

CAPITULO 1. GENERALIDADES

Alrededor del servicio se han creado muchas expectativas, paradigmas,

aseveraciones y creencias que en ocasiones resultan ser tan ciertas como

falsas. La misma definición de servicio genera controversias y tendencias

que tal vez nunca acabarán. La mejor definición que he encontrado es la

del gurú del servicio al cliente John Tschohl en su libro "Servicio Excepcional,

el arma secreta", quien dice sencillamente que "servicio al cliente es lo que

los clientes piensan que es". Esta definición, tan sencilla como

contundente, proporciona valiosos elementos de análisis que enriquecen

el por qué del modelo y de la adopción de una seria orientación hacia los

clientes en las organizaciones.

Este concepto obedece principalmente a la consideración de que en la

mayor parte de las empresas el servicio al cliente es concebido desde el

interior, pensando en sus condiciones con debilidades y puntos álgidos,

con una pobre estructura Organizacional que no está preparada para

asumir los verdaderos retos que representa prestar un servicio de calidad.

Como consecuencia de ello, se definen unas características del servicio sin

tener en cuenta lo que los clientes esperan, lo que sienten, sus gustos, sus

expectativas, y lo más importante, sus necesidades. El resultado es de

esperarse. Clientes inconformes, una alta tasa de deserción y sus efectos

negativos sobre la rentabilidad del negocio.

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De otra parte, calidad del servicio definida de una manera sencilla, es

disposición de todos los recursos y empleados de una empresa para lograr

la satisfacción de los clientes. Resumiendo, esto no es más que la

declaración de valores Organizacionales (credo) donde el cliente es la

base de la pirámide que soporta toda la estructura de la empresa.

Teniendo claro el concepto de servicio, por calidad se entiende toda

acción que se desarrolla al interior de la empresa que lleva implícito un alto

componente de orientación al cliente, cumpliendo los parámetros

establecidos para lograr un alto nivel de satisfacción en ellos. Un requisito

indispensable es hacer bien las cosas desde la primera vez y por siempre,

gracias al sistema de gestión de calidad que lo hace posible. Esto trae

consigo algunos beneficios que se traducen en:

- alto nivel de retención de clientes

- satisfacción con el servicio

- atracción de nuevos clientes

- incremento en los ingresos y en la rentabilidad

- ahorro en presupuestos de mercadeo y procesos

- mayor reconocimiento, posicionamiento

- mejora de imagen Organizacional

- alto grado de diferenciación

- incremento de la productividad

- mejora del ambiente laboral

- disminución del absentismo y alta rotación de personal

Para su implementación se deben cumplir cinco fases consecutivas y

ordenadas en su ejecución para no dar lugar a vacíos que causen

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inconsistencias entre lo que se presenta en la promesa de servicio y lo que

realmente se está entregando. La fase cero, que es el diagnóstico,

predispone toda la ejecución para el desarrollo de las cuatro fases

restantes, verdaderos pilares que soportan el modelo DIFASA y a lo que se

le denomina la Ruta de Valor del Servicio (Dirección, Formación,

Aseguramiento y Afianzamiento), según se muestra en la Figura No. 1.

Figura No. 1. Modelo DIFASA de calidad y gestión del servicio.

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CAPITULO 2. FASE 0. DIAGNÓSTICO

Como en todo estudio o proceso de planeación, antes de llegar a la

formulación de objetivos, estrategias y acciones, es necesario identificar el

entorno en el que se mueve la empresa y la forma como se presentan las

diferentes variables que determinan su posición en el mercado. Con el

diagnóstico se pretende identificar de la manera más exacta posible la

situación real de la empresa en relación con sus propias capacidades y

limitantes y con el entorno competitivo que le afecta y le hace asumir

posiciones y decisiones.

La figura No. 2 ilustra de manera más precisa las diferentes variables que se

deben tener en cuenta para la realización de un análisis situacional de la

empresa.

Figura No. 2. Variables de análisis para el diagnóstico empresarial

Como se puede observar, hay que partir de dos macro visiones. De un lado

los factores internos, en los que se considera principalmente:

Variablepolítico-legal

Variablesocio-cultural

Variabletecnológica

Variableeconómica y demográfica

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Distribuidor

Financiera Recursosmateriales

Recursoshumanos

InformaciónInvestigación

Promoción Producto

PrecioPlaza

CLIENTE

Mercado - Cliente

Competidores

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• Identificación de Misión, Visión, políticas, normas.

• Definición de los productos y servicios, identificando las estrategias de

distribución, precio y comunicación, características principales y

elementos diferenciadores.

• Relaciones con los clientes, identificación, investigación del consumidor,

nivel actual de satisfacción, segmentación, gestión de la información.

• Administración de los recursos internos, tales como los financieros,

tecnológicos, físicos, de talento humano, identificando estructura

Organizacional, ambiente laboral, descentralización, proceso de toma

de decisiones, compensación salarial, empoderamiento, nivel de

satisfacción y de identificación con las políticas.

De otra parte están las variables externas, donde se evalúa:

• Relaciones con proveedores y distribuidores, capacidades, limitaciones

y grado de compromiso con la empresa.

• Marcos legal y político que regulan la operación.

• Productos, estrategias, canales y posición de cada uno de los

principales competidores en cada mercado.

• Análisis del sector en el que se compite, teniendo en cuenta su ciclo de

vida, tendencias y barreras de entrada.

• Relaciones y consideraciones con los stakeholders (públicos de interés),

esto es, comunidad, accionistas, empleados, clientes, proveedores, etc.

Lo anterior debe quedar en un documento que servirá de base para

orientar no solo éste, sino todas las demás actividades empresariales que la

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Gerencia decida implementar para mejorar la situación competitiva de la

empresa.

En este caso, tratándose exclusivamente del servicio, el diagnóstico se

realiza a partir del análisis de cuatro variables que relacionadas dan como

resultado una valoración y una conceptualización con base en la matriz

POCSO (Posición de la Calidad del Servicio Organizacional) o matriz R&D

del servicio.

2.1. VARIABLE 1. LISTA DE CHEQUEO PARA LA PUESTA A PUNTO DEL SERVICIO

(SET UP SERVICE, SUS).

La aplicación y calificación a partir de una lista de chequeo tiene como fin

identificar las principales condiciones y disposiciones internas del servicio

que se está prestando, en el momento de empezar el proceso de

implementación. Es preciso aclarar que no están incluidas todas las

variables que se podrían considerar a la hora de emprender una

evaluación del estado actual del servicio, siendo en ese caso necesario

adecuar el formato a las particularidades de cada organización para

incluir los 20 ítems más importantes. Se podrían incluir muchos más, pero se

considera que 20 es el número adecuado para hacer una evaluación

suficientemente correcta. El formato se muestra en la Figura No. 3.

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Figura No. 3. Formato Lista de chequeo puesta a punto del servicio

La puntuación que se asigna a cada uno de los ítems contenidos en el

formato corresponde a 0 si la respuesta es SI; y a 1 si la respuesta es NO. De

esta manera, la calificación máxima es de 20 puntos, lo que implica en ese

caso que las condiciones del servicio están en un nivel "vergonzosamente"

bajo, o simplemente no existe. Por el contrario, una baja calificación se

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considera como indicador de un buen servicio, y mientras más se acerque

a la calificación mínima (0), el servicio se considerará de excelencia.

2.2. VARIABLE 2. CADENA DE SERVICIO.

La cadena de servicio se basa en la identificación de los pasos

secuenciales que se dan para la prestación de cada uno de los servicios,

de manera que se establezca un mapa donde se identifiquen los niveles,

nodos críticos de servicio y los puntos de fuga.

A simple manera de ejemplo, en la figura No. 4 ilustra un ejemplo

hipotético de un servicio cualquiera en una empresa X, presentado como

una cadena de servicio.

Figura No. 4. Representación de una cadena de servicio

Para su entendimiento y posterior análisis, es preciso tener en cuenta

algunos conceptos necesarios a la hora de establecer la cadena de

servicio.

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En primera instancia se habla de los niveles de servicio (NS), que

representan la profundidad en cuanto a número de pasos, intervenciones

o contactos con el cliente que se dan durante el tratamiento de una

situación de servicio en las empresas. Estos reflejan la eficiencia con la que

es manejado cada acto de servicio, haciéndose más ineficiente y

complejo mientras más NS haya. A su vez es un indicador del

aprovechamiento de los recursos Organizacionales, siendo posible de paso

evidenciar redundancias en los procesos, anormales cargas de trabajo,

número de funcionarios no adecuado, etc.

Un Nivel de Servicio 1 (NS1) es la denominada línea de fuego, donde

existen directos y permanentes contactos con los clientes. En un NS2 hay

escaso u ocasional contacto con los clientes, siendo ya más referido

generalmente a procesos de información. En el NS3 se da el trámite a la

solución como parte del proceso de servicio, relacionándose tanto con el

cliente externo como con el interno. Y un NS4, aunque involucra acciones

de servicio, involucra exclusivamente con el cliente interno. Teniendo en

cuenta lo anterior, se pueden presentar dos o más instancias de servicio en

el mismo nivel, lo que puede llegar a convertirse en determinado momento

en un punto de fuga.

Un punto de fuga describe una instancia o fase del proceso de servicio

que no está relacionada directamente con otra, y que la manera y el

momento de enlazarlo con el proceso puede afectar positiva o

negativamente el resultado para el cliente, en términos de oportunidad,

confiabilidad y disponibilidad. Los problemas que puede acarrear un punto

de fuga son generados por no tener presente la línea de flujo de

información y de concepción de la situación que tienen los restantes NS a

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lo largo de la cadena. El aislamiento desengrana el proceso normal y lo

puede llevar a límites no concebidos y no contemplados en el ejercicio de

planeación.

Un nodo crítico es aquel donde convergen dos o más instancias o

dependencias o dos o más niveles de servicio. A partir de cuatro se

convierte en punto de fuga, ya que se diluye la responsabilidad del

proceso que se debe realizar. Es el punto más álgido de la cadena de

servicio, más aún que un punto de fuga. Su presencia indica serios

inconvenientes en la concepción de procesos y una clara falta de un

estructurado sistema de calidad del servicio.

De otra parte, la cadena de servicio es un buen ejercicio para identificar

las debilidades o fortalezas con las que se cuenta en la prestación del

servicio, hecho que pocas veces es tenido en cuenta por las

organizaciones y que a su vez en muchas ocasiones representa un

permanente dolor de cabeza por no tener concebida su función con

orientación al cliente.

En la figura No. 5 se presenta la manera de evaluar la cadena de servicio.

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Figura No. 5. Formato de evaluación de la cadena de servicio.

Continuando con la referencia de la evaluación de la puesta a punto del

servicio, se da una mayor calificación al aspecto que haga más débil o

más ineficiente el proceso de gestión del servicio, siendo 20 su máximo

puntaje.

2.3. VARIABLE 3. SATISFACCIÓN INTERNA.

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Dado que es la fase de diagnóstico, la satisfacción interna es un factor que

sirve de comparativo para considerar en qué nivel se puede encontrar la

satisfacción externa. Esta se hace con base en diez ítems seleccionados de

manera tal que abarcan varios elementos del servicio que se dan al interior

de todas las Organizaciones. En la figura No. 6 se presenta el formato de

evaluación de la satisfacción interna.

Figura No. 6. Formato de evaluación de la satisfacción interna.

En esta variable, la calificación oscila entre 10 y 20 puntos, dependiendo

de las respuestas individuales, a las cuales se les da la calificación de 1 si es

SI y 2 si es NO. Se debe practicar a varias personas de diferentes niveles

que tengan que ver con el servicio dentro de la organización, para al final

promediar y sacar una calificación única para la organización. El incluir 10

ítems es también un ejercicio de selección de los principales aspectos que

cada empresa considere importantes para sus acciones internas.

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2.4. VARIABLE 4. CONCEPTO DE LA DIRECCIÓN.

Aunque hace parte importante del desarrollo del modelo, para tratar de

establecer inicialmente un punto de partida se hace una valoración sobre

algunas de las directrices que deben existir al nivel de Dirección

Corporativa con respecto al servicio. Es así como se aplica un corto

cuestionario (mostrado en la figura No. 7), donde se incluyen cinco

variables que implican en el fondo un gran desglose de actividades y

actitudes gerenciales con respecto al servicio.

Figura No. 7. Formato de evaluación de políticas de la Dirección.

Al igual que en los anteriores aspectos evaluados, a las respuestas SI se les

califica con 2 puntos y a las respuestas NO con 4 puntos, de manera que la

puntuación total fluctúa entre 10 y 20 puntos. Obviamente dependiendo

del resultado, se tendrá una idea de lo que se deberá hacer más

adelante, de cara a estructurar debidamente un sistema serio de calidad

del servicio.

2.5. MATRIZ POCSO - R&D DEL SERVICIO

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La matriz del servicio es la herramienta que permite poner en términos más

claros la conclusión del diagnóstico, toda vez que reúne las cuatro

variables en una matriz, que con los adecuados análisis y cruces se podrá

entender más y así mismo tomar mejores decisiones. Dependiendo de la

conclusión que quede plasmada en la matriz, el equipo consultor o de

implementación del modelo tendrá un punto de partida con las directrices

generales que han de tenerse en cuenta al momento de orientar el trabajo

para conformar el sistema de calidad y gestión del servicio.

Figura No. 8. Matriz POCSO - R&D del servicio

La matriz, según se muestra en la figura no. 8, consta de cuatro cuadrantes

en cuyos lados se ubica cada una de las variables explicadas

anteriormente.

En cada uno de los cuadrantes se observa una sigla por convención y una

cifra, lo que opera de la siguiente manera.

Una vez aplicadas las evaluaciones de las cuatro variables, el resultado

individual es sumado, de manera que da una cifra global que tiene un

máximo de 80 puntos. Así, las cifras en cada cuadrante corresponden a la

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suma de las variables y se obtiene la Posición de Calidad del Servicio

Organizacional (PCSO).

PCSO = Lista de chequeo + Cadena de servicio + Satisfacción interna +

Dirección

Toda vez que la categorización del servicio es la base para la toma de

decisiones y punto de partida para la implementación de modelo, la

significación de la PCSO se presenta a continuación.

Cuadrante I. Servicio Reloj. Se puede decir que funciona muy bien, con

sincronismo, pero en su resultado puede haber diferentes apreciaciones.

Como todo mecanismo en cualquier momento puede fallar por desgaste

de alguno de sus componentes, en este caso recurso humano, procesos,

tecnología o políticas. Se debe tener una rutina de revisión con

permanentes retroalimentaciones, encuestas de satisfacción y procurar el

fortalecimiento de los procesos existentes. Aunque en este caso se puede

catalogar como un servicio óptimo, es labor de la organización mantener

el mayor compromiso para su sostenimiento y confiabilidad. Se encuentra

al nivel de la Fase 4 de la Ruta de valor del servicio.

Cuadrante II. Servicio Dudoso. Se encuentra en un grado que se puede

catalogar como medio alto, funcionando considerablemente bien. Pero

siempre persistirá la duda sobre su mantenimiento en un determinado nivel,

ya que así como está arriba puede venirse abajo por alguna de las

variables que están implícitas en todo el proceso y que por alguna

circunstancia se han venido debilitando. Y cuando llega a un nivel bajo

puede ser complicado y costoso recuperar su nivel. Implica generar

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acciones directas sobre las variables que obtuvieron mayor calificación en

la fase de diagnóstico. Se encuentra al nivel de la Fase 3 de la Ruta de

valor del servicio.

Cuadrante III. Servicio Reciclable. Se aplica y da resultados, por algunas

ocasiones y después se deteriora. Es posible seguir en ese nivel, pero su

incidencia sobre los resultados y la prestación del servicio nunca serán los

mismos. Se deben hacer cambios estructurales en todos los componentes

del servicio. Se encuentra al nivel de la Fase 2 de la Ruta de valor del

servicio.

Cuadrante IV. Servicio Desechable. Sus componentes están en un nivel tan

crítico, que se podría afirmar que nada sirve. Los resultados no se aprecian

y los indicadores muestran graves síntomas de deterioro. Se requiere un alto

grado de compromiso y directrices desde la Dirección, revisión y rediseño

de procesos, capacitación, fuerte fortalecimiento tecnológico y otras

alternativas que se deben analizar a partir de las variables evaluadas. Se

debe "re-crear" el servicio. Su implementación se debe hacer desde la Fase

1 de la Ruta del valor del servicio.

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CAPITULO 3. FASE 1. DIRECCIÓN

El concepto de Dirección se entiende desde dos perspectivas diferentes.

De un lado se hace referencia al compromiso declarado de los

estamentos directivos de la organización para la prestación de un servicio

de excelencia. Compromiso que debe ser desplegado por cada una de

las unidades organizacionales y por cada uno de sus miembros

componentes, como una manera de sumar esfuerzos particulares y un

gran esfuerzo corporativo por alcanzar altos niveles de satisfacción entre

sus clientes, tanto externos como internos. Se debe llevar a cada persona a

asumir con la mayor responsabilidad la parte del proceso que le

corresponde y a entender las implicaciones que sobre el resultado final

tiene el hecho de haber realizado mal una labor que se debió haber

hecho bien.

De otra parte está la Dirección concebida desde los lineamientos,

parámetros e indicadores que desde su visión gerencial se consideren

necesarios para estructurar una sólida cultura de servicio de calidad. Para

esto se debe echar mano de herramientas tales como políticas, normas,

criterios, presupuestos, procedimientos y concepciones estratégicas que

aseguren el cumplimiento permanente del credo de servicio que toda

empresa con orientación al cliente debe tener.

Aquí hay que ser muy claros en entender que si no se da este compromiso

y declaración de los Directivos frente al servicio, es prácticamente

imposible que se pueda llegar a tener un servicio de calidad, ya que

ninguna otra persona tiene el poder de tomar las decisiones que se deben

para llegar al nivel deseado de servicio.

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En esta fase se debe poner no únicamente todo el entusiasmo sino el

interés necesario y la capacidad de análisis para estudiar con

detenimiento la realidad de la situación Organizacional dentro del marco

de un mercado competitivo y la concepción del servicio frente a ese

escenario. Un adecuado proceso de direccionamiento estratégico,

utilizando las herramientas tradicionales de la planeación estratégica y

prospectiva, ayudará a moldear en los mejores términos la propuesta

integral de calidad del servicio dentro de la organización. Haciendo

acopio de toda la información, esta labor será realizada por el staff

Directivo y si es el caso con el equipo consultor, acudiendo a los

comentarios y aportes de las personas responsables de cada parte del

proceso de servicio dentro de la Organización.

A manera de ejemplo, a continuación se presenta la declaración de

Valores, Políticas y Filosofía que el autor orientó en una empresa prestadora

de servicios personales y organizacionales, haciendo la salvedad de que

esto depende de las particularidades de cada empresa, sus empleados, el

tipo de servicio y la visión de sus Directivos.

La calidad del servicio al cliente estará regido bajo los siguientes valores corporativos:

• RESPETO. Nuestras relaciones son establecidas sobre los más altos criterios humanistas, garantizando que se entienda que son personas las que acuden a nosotros en busca de satisfactores y soluciones y como tales deben ser escuchadas, tratadas y consideradas para darle la mejor solución y encontrar la plena satisfacción.

• HONESTIDAD. Todas nuestras acciones tanto hacia el interior como hacia el exterior de la Empresa, de cara a nuestros clientes

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y a la comunidad, están consideradas dentro de los más altos parámetros de honestidad. Se hará lo necesario para dar la más acertada y oportuna solución a las inquietudes de nuestros clientes, guardando los límites de la legalidad y la ética empresarial.

• CONFIANZA. Nuestra promesa de venta y servicios representan la seriedad de la organización y se constituyen en el mayor compromiso con nuestros clientes, nuestros proveedores y con la comunidad; haciendo que cada experiencia de interacción tenga el respaldo de la calidad y la calidez de nuestro servicio al cliente.

• INTEGRIDAD. El respeto, la honestidad y la confianza se ven complementadas con el decidido respaldo de una estrategia de servicio que genera permanentemente acciones encaminadas al reconocimiento del cliente y al logro de la satisfacción de sus necesidades.

POLITICAS

• COMPROMISO DE LA DIRECCION. Los primeros convencidos y los más entusiastas con la calidad del servicio son los miembros de la Dirección. En cabeza de ellos está el compromiso mayor de delinear las condiciones del servicio y el direccionamiento estratégico para llevarlo a ser una excepcional respuesta a los clientes, haciendo que de las palabras se pase a los hechos.

• DESTINACION DE RECURSOS. La Empresa procurará la consecución y destinación de los recursos más adecuados de acuerdo a los requerimientos del programa de calidad de servicio al cliente, estructurado de manera que permita brindar las mejores y más oportunas experiencias y respuestas a todos los clientes ocasionales y permanentes.

• MEJORA CONTINUA. Es deber de la organización lograr un aprendizaje continuo sobre las experiencias vividas con los clientes, de manera que se garantice un cumplimiento a satisfacción de la promesa de servicio y a su vez el cliente sienta y evidencie esa mejora.

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• CAPACITACION. Todos los empleados de la Empresa, y con mayor énfasis y dedicación quienes tienen bajo su responsabilidad procesos que involucren contacto directo con el cliente, serán sujetos a un proceso de sensibilización y capacitación sobre la importancia de un adecuado servicio de calidad al cliente y todas sus implicaciones, haciendo del empoderamiento una herramienta administrativa eficaz. No se puede asumir que los empleados saben lo que deben hacer para prestar un servicio satisfactorio a su cliente.

• SINERGIA INTERNA. Dado que la organización debe tener una orientación al mercado, todas las acciones serán sujeto de una actividad coordinada y estructurada de modo que el trabajo en equipo sea considerado como un imperativo para lograr las mejores acciones y soluciones encaminadas a sorprender a los clientes con un servicio permanentemente excepcional.

• COMPROMISO GENERAL. Todos los empleados están comprometidos en la prestación de un servicio de calidad, bajo el entendimiento de que su trabajo y su acción directa ante los clientes son la imagen de la Empresa y dependiendo de lo bueno o malo de su experiencia, así se configurará su percepción. Todas las actividades de promoción, publicidad y mercadeo que realice la empresa pueden verse anulados por los empleados indiferentes, poco corteses y sin un compromiso real de su misión de frente a la atención brindada a los clientes.

• PRIMERO EL CLIENTE. Cada una de las personas que hacen parte de la organización entienden y aplican que no se puede permitir un incumplimiento en la prestación del servicio de modo que se genere algún grado de insatisfacción en los clientes. Es preciso hacer lo que sea necesario, teniendo en cuenta la declaración de valores, para lograr clientes satisfechos que no sólo generen compras reiterativas, sino que también se conviertan en una fuente de recomendación para la llegada de nuevos clientes. FILOSOFIA Como parte de la cultura Organizacional con orientación a los clientes, la filosofía del desempeño en el sistema de calidad del servicio al cliente se fundamenta en los siguientes pilares:

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• El cliente es lo primero y la esencia misma de la existencia del negocio, lo cual indica que todas las acciones serán subordinadas y orientadas a la satisfacción de sus expectativas. Por esto se hace importante hacerle saber y sentir en todo momento la importancia que él representa para la organización.

• El cliente siempre tiene la razón, cuando la tiene. Las reclamaciones de los clientes no siempre son tan objetivas como debieran ser, pero es bien importante escucharlos y tenerles en cuenta, ya que en el fondo guardan una verdad. En los casos en que realmente no tenga la razón, se le debe hacer saber de la mejor manera y en los mejores términos. Si insiste y es importante, se debe ceder. Es mucho más importante y menos costoso retenerlo como cliente.

• El cliente siempre debe recibir el trato y respeto que se merece. Independientemente de la situación que se presente y de su estado de ánimo, debe prevalecer la empatía (“ponerse en los zapatos del cliente”) para entender su posición como cliente que tiene derecho a reclamar y a exigir un servicio en las mejores condiciones de calidad y oportunidad.

• Sin excepción, todas las inquietudes, sugerencias o reclamos de los clientes, independientemente del medio a través del cual hayan sido capturadas, merecen una respuesta en los términos de tiempo que se consideren necesarios para sorprender al cliente. Es indispensable dárselo a conocer y darle los agradecimientos por la oportunidad de mejora que ha suscitado.

• Todo el personal entiende perfectamente la importancia de retener y fidelizar a los clientes a partir de la prestación de un servicio de excelente calidad. Cada uno es responsable de cumplir cabalmente sus funciones para mantener vigente la promesa de servicio en condiciones superiores a lo que el cliente espera. Es su compromiso ser parte del proceso de retención y fidelización que integra el sistema de calidad del servicio al cliente de la Empresa.

Como se puede entender, son declaraciones generales pero a su vez

bastante particulares en el sentido que involucra a cada una de las

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personas que conforman la Empresa. Con esto lo que se busca es delinear

unos parámetros de estricto cumplimiento que garanticen el alcance de la

promesa de servicio y un adecuado nivel de satisfacción de los clientes.

Con esto se da paso a la segunda fase del Modelo.

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CAPITULO 4. FASE 2. FORMACIÓN

Como una de las consecuencias de las fases anteriores, la formación se

debe dar como respuesta a la necesidad de tener un personal muy bien

capacitado y ante todo formado para desempeñar cada labor dentro de

la cadena de servicio. Antes de continuar, es preciso entender la

diferencia entre capacitación y formación. La formación es un proceso

bastante disciplinado donde además de los conceptos técnicos y

académicos que son necesarios, se llega a un perfecto alineamiento entre

lo que la empresa ha dispuesto dentro de su marco filosófico respecto del

servicio, y la forma de pensar y de actuar la persona frente a esos

procesos. Es una disposición tanto manual (hacer) como mental (querer

hacer). Es lograr una perfecta unión entre lo que la organización quiere

hacer y lo que realmente se hace. La capacitación en cambio tiene como

fin dar una orientación general sobre algunos elementos que pueden ser

requeridos en un determinado momento dentro del marco del servicio,

pero que no necesariamente se constituyen en los elementos primordiales

que toda persona debe conocer y manejar con suficiencia. En ese sentido

la capacitación en una formación complementaria.

Entendido lo anterior, la Dirección debe propiciar las instancias necesarias

y los espacios laborales que sean requeridos (intra o extra mural) para que

se dé la formación, y a su vez se precisa que cada persona involucrada se

comprometa a asumir con seriedad y con la mayor responsabilidad el

proceso. El éxito de la implementación de esta fase se puede asegurar

desde el momento mismo de la selección del personal, donde se deben

tener en cuenta que su perfil concuerde los criterios definidos en el perfil

del cargo.

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La formación se debe orientar, además de lograr el alineamiento empresa

- personas, hacia los aspectos que conforman los pilares de la gestión del

servicio, partiendo del conocimiento profundo de los procesos que

conforman la cadena de valor de la organización, sea ésta de servicios,

comercial o industrial, pública o privada. La naturaleza de cada

organización y la concepción de su cadena de servicio, determinan en

buena medida las necesidades de formación para TODO el personal que

está involucrado con la prestación del servicio. Esto tiene en cuenta

además el compromiso implícito de hacer más eficiente la gestión desde

los procesos y desde las personas.

Todo se debe orientar a que el entrenamiento al personal sea el principal

soporte y ayuda para mejorar los resultados operacionales e incidir

positivamente en los indicadores de gestión Organizacionales, propuesto

en términos de plan de carrera. Y si se habla de estrategia, ésta se debe

orientar a convertir el talento humano de la Organización en un elemento

competitivo diferenciador, al lograr que las competencias personales

lleguen a ser las competencias Organizacionales requeridas, enfocados

bajo el esquema de Inteligencia Organizacional (IO).

El siguiente esquema muestra un modelo de desarrollo del talento humano

que se puede seguir para lograr un efectivo programa de entrenamiento y

formación.

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Lo que se debe dar en la realidad es que el SISTEMA DE ENTRENAMIENTO

sea el catalizador o el medio para establecer una interrelación entre

cuatro variables o elementos presentes de manera permanente en la

Organización. Por una parte, toda estrategia Organizacional debe

responder a un input y a un output, que en éste caso corresponden a los

requerimientos de los clientes y de los diversos mercados y el desempeño y

sostenimiento en el mismo. De otra parte, el Sistema es el punto de unión y

traducción a la realidad de las competencias Organizacionales requeridas

con las competencias personales existentes y por desarrollar, valiéndose

para ello del proceso de selección establecido, la polivalencia e

indicadores, para finalmente convertir al talento humano de la

Organización en una estrategia competitiva (sostenible y diferenciadora).

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CAPITULO 5. FASE 3. ASEGURAMIENTO

En términos técnicos de calidad, el aseguramiento significa la disposición

de todos los recursos disponibles para lograr que el resultado de toda

operación sea SIEMPRE satisfactorio. Una organización formada

conscientemente alrededor del servicio, construye sus procesos de tal

manera que asegure que su desempeño será el resultado de la atención

permanente a todos los requerimientos y condiciones señaladas para el

servicio, de manera tal que dé paso a la satisfacción de todos sus clientes.

Cuando se habla de construcción de procesos se hace referencia a la

constitución de un sistema de calidad del servicio que siente las bases de

la manera en que se resolverá cada situación de servicio. En los siguientes

apartes se hace la presentación de las implicaciones de un sistema de

aseguramiento de la calidad del servicio.

5.1. CONCEPTUALIZACIÓN

Lo que tratará de evaluar en adelante es cómo se diseña, implementa y

mejora continuamente un Sistema de Calidad. Teóricamente, de estos

sistemas puede haber tantos como empresas; sin embargo, existen unos

referentes que, cuando son respetados, permiten que el Sistema de

Calidad pueda ser reconocido o certificado por terceros, especialmente

por los clientes.

Pero, ¿qué es calidad? Palabra bastante genérica para la que se necesita

una definición precisa con el objeto de mantener un cierto rigor en el

desarrollo del tema. Calidad se define, de acuerdo con ISO, como "el

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conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le

confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o

implícitas".

La idea de asegurar la calidad surgió con la industria aerospacial y nuclear

como una forma documentada, organizada y sistemática para estar

seguros de que el producto a fabricar sería conforme a los requisitos

establecidos.

Se reconoce que un determinado nivel de calidad del servicio se consigue

como consecuencia de seguir unos procesos operativos suficientemente

contrastados (afianzados). Luego, si se normalizan todos los procesos que

en ella influyen y se puede asegurar que se han respetado durante toda la

secuencia de su generación, no será necesario controlar la calidad del

servicio obtenido para asegurar su conformidad. Un proceso normalizado

se materializa en un procedimiento y la vigilancia de su cumplimiento

concierne a los auditores de calidad o auditores del servicio. Esta es la

única forma de hacer predecible la calidad del servicio.

El Aseguramiento de la Calidad persigue hacer predecible la calidad del

servicio y estar seguros de que el servicio entregado responde a las

necesidades objetivas del cliente. Un sistema puede recoger hasta 20

procedimientos a documentar para asegurar la capacidad de la empresa

para suministrar un servicio conforme a los requisitos especificados y que

van desde que se recibe el pedido hasta que se realiza la entrega (pago,

transacción), incluyendo procesos de Dirección, organizativos y de apoyo.

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"Hacerlo siempre bien a la primera" se incorpora al sistema y a la cultura de

la empresa. El espíritu de un Sistema de Calidad queda bien reflejado en la

frase siguiente:

"Escribir lo que se va a hacer (elaborar procedimientos), hacer lo que se ha

escrito (rigor y auditorías) y escribir lo que se ha hecho (registros)"

El objetivo que subyace en esta normalización es el de conseguir y

mantener la calidad real del servicio de acuerdo con lo requerido por el

cliente o por la propia empresa. Para ello se requiere interpretar las normas

para su adaptación a las características y tipo de servicio de la empresa.

5.2. SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí y que

persiguen un objetivo común. Y por Sistema de Calidad se entiende el

conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, de

procedimientos, de procesos y de recursos para llevar a cabo la Gestión

de Calidad.

El concepto de Aseguramiento de la Calidad fue inicialmente aplicado a

la industria de alta tecnología para evitar errores muy costosos, desde

donde se extendió a la industria en general y a las empresas de servicios

para conseguir el mismo objetivo.

ISO define el Aseguramiento de la Calidad como "todas las acciones

sistemáticas y planificadas necesarias para proporcionar una confianza

adecuada de que un producto o servicio satisfará los requerimientos

dados de la calidad".

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La calidad toma una orientación más global hacia el control del sistema

total de la empresa. El objetivo del Aseguramiento de la Calidad es dar

confianza a la Dirección y al cliente de que se respetarán sus

especificaciones y requisitos a través del uso de procesos controlados.

Con el objetivo mencionado, el Sistema de Aseguramiento de la Calidad

está formado por el Manual de Calidad (qué hacer) y por el Manual de

Procedimientos (cómo hacerlo), lo que se puede ver figura No. 9.

5.3. ELEMENTOS QUE INTEGRAN UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD

5.3.1 Manual de calidad

El Manual de Calidad recoge los compromisos adquiridos por la empresa

en cada uno de los siguientes aspectos.

� Política de Calidad

ISO la define como el conjunto de "directrices y objetivos generales de una

empresa relativos a la calidad, expresados formalmente por la Dirección

General".

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Figura No. 9. Esquema del sistema de aseguramiento de la calidad

En términos concretos se puede decir que es una de las vías para hacer

operativa la estrategia de la empresa. Al desplegar verticalmente la

política a través de los diferentes niveles jerárquicos de la organización:

• se proporciona una orientación precisa para que todas las personas

involucradas en los procesos elaboren planes concretos de acción

• se cohesiona la organización para el cumplimiento de los objetivos de

calidad

• se refuerza el compromiso del personal.

La política de calidad necesariamente debe ser:

• Adecuada a la empresa.

• Coherente con las necesidades y expectativas de los clientes.

• Muy simple y fácilmente comprensible para que sea comunicable y

entendida sin dificultad.

En cuanto a su contenido, debe hacer referencia a:

Polít icade

Calidad

O rganizacióny

responsabilidades

Polít icasde Areas

Procedimientosgenerales

Instruccionesde trabajo

Registros

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• Los grandes objetivos de la empresa.

• Los grupos de interés (Stakeholders): empleados, afiliados, clientes,

proveedores, etc.

• La disponibilidad de los recursos necesarios; por ejemplo, formación,

tecnología.

• La vía a utilizar (ISO, Mejora Continua, etc.).

� Organización interna

En esta parte se debe incluir:

• El organigrama funcional mostrando las relaciones de dependencia.

• Funciones y responsabilidades (solamente las que afecten a la calidad

del servicio).

• Persona(s) responsable(s) de administrar el Sistema.

• Medios necesarios para la implantación y desarrollo del Sistema de

Aseguramiento de la Calidad.

• Emisión y control de revisiones.

• Los compromisos de la empresa para asegurar la calidad en los

diferentes procesos.

5.3.2 Manual de procedimientos

Recoge todos los procedimientos documentados de acuerdo con el

alcance que se pretenda dar, incluyendo entre otros los siguientes:

• Responsabilidades de la Dirección.

• Sistema de la Calidad.

• Control de la documentación y de los datos.

• Compras.

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• Control de los productos suministrados por los clientes.

• Identificación y trazabilidad de los productos.

• Control de los procesos.

• Acciones correctoras y preventivas.

• Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega.

• Control de los registros de la calidad.

• Auditorías internas de la calidad.

• Formación.

• Servicio posventa.

• Técnicas estadísticas.

El Manual de Procedimientos ha de contener también las instrucciones de

trabajo donde se documenten los subprocesos críticos para el servicio.

Cada procedimiento e instrucción ha de incluir los formatos para los

registros pertinentes. Los registros son la base de todo el sistema; al permitir

comprobar que se ha hecho lo que se escribió que había que hacer,

proporcionan la seguridad y confianza que se busca. Debido a que este

Sistema de Calidad debe poder ajustarse bajo condiciones controladas y

no mediante el mecanismo de prueba y error, los registros proporcionan los

datos que, adecuadamente procesados, se convierten en la información

que para ello se necesita.

No se debe olvidar que el Sistema de Calidad es una herramienta para

ayudar y no para limitar las acciones. En consecuencia, ninguna solución

que no sea la apropiada puede funcionar.

La esencia de un Sistema de Calidad es hacer predecible la calidad del

servicio, contribuyendo a alcanzar los objetivos de calidad de la empresa,

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así como especificar unos requisitos mínimos que debe cumplir la

organización. El Sistema de Calidad que se está describiendo puede ser

una buena herramienta de gestión o algo que se "atraganta" y que puede

ser tomado como algo más sin importancia; todo depende de la actitud

de la Dirección. Traduciendo esto a términos monetarios, se dice que el

Sistema inducirá costos que se rentabilizan o solamente producirá gastos.

En sí éste Sistema demuestra objetivamente la capacidad de la empresa

para cumplir determinados requisitos de sus clientes, pero no demuestra

que se estén cumpliendo. El Sistema ha de tener un campo de aplicación

definido, es decir, se ha de decidir el ámbito del negocio o gama de

productos y servicios a los que se aplicará.

5.4. ¿POR DÓNDE COMENZAR?

La respuesta a esa pregunta, aunque no operativa, es bien sencilla:

desarrollando sensibilidad en la Dirección, como ya se ha indicado desde

el inicio de la presentación del Modelo.

Para ello es recomendable darse el tiempo necesario antes de tomar la

decisión firme de proceder con el diseño y la implantación del Sistema de

Calidad. Durante ese tiempo los miembros de la Dirección deben tomar las

siguientes acciones de información y formación:

• Entender el soporte conceptual del Aseguramiento de la Calidad y

conseguir una interpretación homogénea de "su espíritu". Esto es, lograr

el alineamiento con la estrategia y demás componentes de la cadena

de valor.

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• Comprender las aportaciones a los objetivos del negocio. Para ello será

bueno conocer experiencias de empresas de éxito y analizar las causas

que las han conducido a él.

• Familiarizarse con la dinámica y los recursos necesarios para diseñar el

Sistema (normas ISO 9000, etc.).

• Anticipar las resistencias a la implantación.

• Asegurarse de la disponibilidad de tiempo para liderar los trabajos

necesarios.

Sólo entonces será el momento de proceder en serio y con firmeza con:

• Acciones formativas a las personas que realizarán el diseño.

• Formación especializada a los responsables y al coordinador.

• Elaboración de los Manuales de Calidad y Procedimientos contando

con una amplia participación.

• Amplia comunicación sobre objetivos y avances del proceso.

La experiencia demuestra que el tiempo que se invierte en desarrollar

sensibilidad en la Dirección se gana con creces durante la

implementación. Y uno de los aspectos en los que más se gana es en la

creación de valor para los clientes. Esto pretende asegurar que a través

del servicio el cliente perciba algún tipo de valor en los productos o

servicios que le entregan.

5.5. EL PROCESO DE CREACIÓN DE VALOR

La pregunta que surge de inmediato es ¿qué es valor? Una definición muy

sencilla es: "cualidad, característica o atractivo del producto o servicio que

es apreciada o tenida en estima por el cliente"

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Para saber qué es lo que al cliente le añade valor tenemos, básicamente,

dos formas recurrentes: preguntándoselo mediante técnicas más o menos

sofisticadas de investigación comercial (encuestas o entrevistas) y un poco

más complicado a través del conocimiento al detalle del proceso de toma

de decisiones en el proceso de compra de producto o servicio.

Las actividades del proceso de creación de valor se desarrollan en cuatro

diferentes momentos equivalentes a otros tantos entornos:

1. Identificación de la "voz del cliente" es decir, conocer las necesidades y

expectativas que necesita satisfacer.

2. Desplegar internamente la "voz del cliente" para convertirla en

especificaciones técnicas del producto o características de servicio

dotadas de estándares cuantitativos.

3. Identificación de los procesos para la producción y entrega,

acompañados de estándares de calidad de su funcionamiento.

4. Medición y evaluación de la satisfacción del cliente con base en el

valor que haya percibido. Los resultados se despliegan por la

organización para orientar posteriores acciones de mejora.

El proceso de creación de valor se muestra en la figura No. 10.

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Figura No. 10. Proceso de creación de valor.

5.5.1 Qué es un proceso

La palabra proceso se utiliza con mucha frecuencia, incluso dentro del

lenguaje coloquial. Aquí se le da un contenido empresarial: "secuencia de

actividades cuyo producto tiene un valor intrínseco para su usuario o

cliente".

Los procesos son algo natural y han existido desde siempre; otra cosa bien

distinta es que la empresa se haya organizado manteniendo su unidad o

los haya desmembrado en partes para estructurarse con base en la

agrupación de tareas especializadas (departamentos).

Todo proceso consta de los siguientes elementos:

CLIEN TEN ecesidadesExpectativas

DESPLIEGUE

Surtido Ambiente Atención Asesoría Reclamos

ESTAN DARES DE CALIDAD (PRO CESO S)

PRO CESO DE EN TREGA

DESPLIEGUE DE RESULTADO S - MEDICIO N

CLI

ENTE

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1. Una entrada o "producto" que responda al estándar o criterio de

aceptación definido (es evaluable) y que proviene de un suministrador

(interno o externo).

2. Unos recursos físicos y persona(s) para transformar el producto de la

entrada.

3. Un producto, "salida" que por definición es evaluable y va destinado a

un cliente (interno o externo).

4. Un sistema de medidas y de control de su funcionamiento ("cuadro de

mando").

5. Unos limites y conexiones con otros procesos, claros y definidos.

Lo relevante de lo que precede es que todos en la empresa vean su

trabajo como un proceso, es decir, que tengan conciencia personal del

servicio que ha de satisfacer las necesidades de un cliente conocido con

el que están individualmente comprometidos.

En cada puesto de trabajo se desarrollan una serie de actividades que

constituyen un auténtico proceso; se trata de asignar al empleado

responsabilidad global sobre el proceso que tiene lugar en su ámbito de

acción. Es decir, ampliar la dimensión del puesto de trabajo hacia el

compromiso con el servicio, mucho más enriquecedor que el estricto

desempeño de la tarea.

Ampliando los límites al máximo, se encuentra el proceso global de

entrega, proceso éste que todas las empresas tienen. Comienza con la

identificación del cliente y acaba con la evaluación de su satisfacción.

TODOS los demás procesos que en la empresa se ejecutan, se justifican y

tienen por misión apoyar su correcto funcionamiento.

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5.5.2 Identificación de los procesos clave

Un proceso es clave o crítico según su contribución para la consecución

de los objetivos de la empresa. Como pueden existir varios tipos de

objetivos, podrá haber diferentes procesos clave:

• Objetivo de rentabilidad: el proceso clave será aquel que proporcione

mayor rendimiento sobre los activos.

• Objetivo de satisfacción del cliente: el proceso de medición de la

satisfacción percibida es siempre clave.

• Objetivo estratégico de diferenciación: será clave la identificación de

los conductores de diferenciación en términos de valor añadido

percibido por el cliente y el proceso a través del cual se materializa.

Algunos ejemplos:

ELEMENTO DE DIFERENCIACIÓN PROCESO

Rapidez en la entrega Proceso de entrega

Asesoramiento Selección de personal

Atención personal Registro de información (base de

datos)

Disponibilidad de material Reposición de stock en almacén

Los procesos críticos pueden incluir:

- Recepción de pedidos.

- Entrega del producto o realización del servicio.

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- Facturación y cobro.

- Determinación de la satisfacción del cliente y del personal.

- Desarrollo de nuevos productos y servicios.

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CAPITULO 6. FASE 4. AFIANZAMIENTO

Hacer las cosas siempre bien no es requisito suficiente para asegurar el

éxito, más aún en situaciones tan variables como son las del servicio. El

éxito de todo modelo de servicio depende de su permanente revisión,

adaptación y reaprendizaje, a tono con las cambiantes exigencias y

necesidades de los clientes. La variación de los indicadores de gestión y el

monitoreo de la satisfacción de los grupos de interés son herramientas

valiosas e indispensables que proporcionan elementos que afianzan y dan

mayor valor al modelo de calidad del servicio, con miras a lograr un

servicio excepcional.

Las "tareas" bien hechas y repetidas muchas veces, más que un ejercicio

de memorización debe ser enfocado hacia la perfecta validación de la

estructura que genera el sistema de calidad del servicio. Todo lo anterior

debe permitir que el sistema entregue siempre el mismo resultado

satisfactorio, independientemente de la persona que llegue a realizar las

actividades previstas en toda la estructura dispuesta por el sistema de

calidad del servicio.

Con esto se busca identificar y eliminar las fuentes de error, cuellos de

botella, procesos repetitivos, redundancias y hasta políticas mal formuladas

o mal enfocadas, con lo cual de paso advierte que es responsabilidad de

la Dirección que la implementación de esta fase cumpla su cometido. A lo

largo de todo el proceso, pero específicamente y con mayor énfasis en

esta fase se deben realizar auditorías al servicio, evaluando las principales

componentes del mismo, auditorías que deben ser retroalimentadas a

toda la Organización. Ejercicios tales como cliente oculto y entrevistas en

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caliente son herramientas que ayudan a proporcionar valiosa información

que con un debido análisis servirá para tomar decisiones y adoptar

cambios a la altura y a la medida del proceso y de las personas que estén

involucradas.

El afianzamiento es pues, una manera de verificar todo lo construido

anteriormente y una gran oportunidad para evidenciar los puntos álgidos

del servicio para mejorarlos y de potencializar las fortalezas para

convertirlas en factores clave de competitividad y diferenciadores en el

servicio, lo que sin duda alguna generará valor para el cliente.

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PARTE 2.

COMPONENTE II. TRIADA DE VALOR DEL SERVICIO

Por Triada de Valor del Servicio se entiende el proceso tricomponente que

de manera obligatoria y ordenada deben llevar las organizaciones si

quieren ver exitosos resultados del proceso de implementación del Modelo

DIFASA y de los procesos de direccionamiento estratégico del servicio.

Según se muestra en la figura No. 11, es un proceso que arranca a partir

del momento de la implementación del Modelo DIFASA, con el sistema de

calidad del servicio que lleva a la satisfacción de los clientes y a su vez ésta

lleva a la fidelización.

Figura No. 11. Triada de Valor del Servicio

Toda vez que todo esto se desarrolla en el ambiente de la línea de fuego o

de contacto directo con los clientes, es necesario ser muy riguroso con los

todos los detalles para la puesta en marcha del modelo y del sistema de

calidad. Hay que tener en cuenta que el empoderamiento, una de las

armas más efectivas pero menos utilizadas por la Gerencia y los mandos

medios de las organizaciones, juega un papel supremamente importante.

El servicio está lleno de situaciones impredecibles y de clientes

particularmente estrictos, motivados e informados. Esto lleva a que cada

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empleado deba asumir su rol de decisor en determinado momento, para

lo cual la empresa debe proporcionar desde el inicio los lineamientos y la

capacitación debida a cada uno de ellos.

De igual forma, quienes estén al frente serán las personas con mayor perfil

y capacidad de afrontar diversas situaciones, de acuerdo con los

lineamientos emanados de la Dirección. Aquí se debe tener especial

cuidado con lo que se denomina la Trampa del Castigo. Infortunadamente

ocurre con frecuencia en muchas empresas colombianas que se dan el

lujo de "castigar" a un funcionario ineficiente, negligente o de mal

carácter, enviándolo a servicio al cliente o a algún departamento donde

tenga contacto directo con los clientes, según creen, "para que aprenda y

sepa lo que es bueno", utilizando los mismos términos coloquiales. No hay

error más fatal en el servicio que ese. Normalmente resulta mucho más

costoso que una liquidación por despido (caso extremo), ya que puede

acarrear labores mal realizadas, proyección de mala imagen, descuidos,

mal trato y otra serie de situaciones que en últimas lleva a inconformidades

y pérdida de clientes que difícilmente se recuperarán. Traducido a

términos financieros indica menos ingresos, baja rentabilidad, menor

retorno sobre la inversión, mayor inversión en recuperación y captación de

clientes, entre otros.

En los siguientes capítulos se presentan las implicaciones de cada uno de

estos tres componentes.

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CAPITULO 1. CALIDAD DEL SERVICIO

Como se anotaba al principio, es el punto de partida y el origen de todo lo

bueno o malo que pueda llegar a ser el servicio. Es un concepto que va

mucho más allá de la documentación y elaboración de manuales de

calidad y procedimientos. Es además y principalmente una estrategia de

compromiso con la organización, con los clientes y consigo mismo. Es lo

que lleva a tener resultados siempre satisfactorios, no importa qué pase al

interior de la organización y qué eventualidades se presenten. Un sistema

de calidad del servicio hace transparente para el cliente toda la gestión

que se tenga que hacer para entregarle una solución, cualquiera que ésta

sea.

En el componente metodológico se presentó con suficiente claridad la

estructuración de un sistema de aseguramiento de la calidad del servicio.

Se entiende que una vez implementado, estandarizado y afianzado, con

un adecuado seguimiento se llega a la satisfacción de los clientes.

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CAPITULO 2. SATISFACCIÓN

La satisfacción plena de las necesidades e inquietudes de los clientes es la

máxima aspiración de todas las empresas, pero como es conocido, muy

pocas empresas lo logran, lo miden o lo saben. Otras en peores

condiciones, desconocen su importancia y desgastan tiempo, esfuerzos

conjuntos, dinero y personas buscando la manera de hacer clientes, de

conseguir su fidelidad y de mejorar los ingresos. El error más común en este

caso es querer llegar a la fidelización sin tener en cuenta las dos fases

anteriores. Porque es claro que nunca se puede fidelizar a un cliente que

no está satisfecho, y un cliente se satisface a través de un excelente

servicio soportado por un sistema que asegure su calidad. A esto se le

denomina la Trampa de la Fidelización o el Paradigma de la Fidelización,

ya que empiezan a generar actividades y estrategias para retener a los

clientes, sin considerar siquiera si estos están satisfechos o no.

En esta fase aparecen y se hacen importantes los indicadores, que son los

auténticos evaluadores de la estrategia empresarial basada en satisfacer a

los clientes. Se obtienen preguntando a los consumidores lo que opinan del

servicio recibido, utilizando para ello cuestionarios y otras técnicas más

específicas. Su aplicación correcta puede ser una fuente inagotable de

información, útil para tomar decisiones de gran trascendencia para la

organización. Estos instrumentos sirven para:

- Observar la evolución que sufre la calidad del servicio a lo largo del

tiempo.

- Comparar la situación de la empresa con sus principales competidores.

- Segmentar a los clientes en función de cómo valoran la calidad recibida.

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- Evaluar las percepciones de los clientes internos sobre la calidad del

servicio de los distintos departamentos.

2.1. DIMENSIONES DEL SERVICIO

Dando continuidad a lo anterior, una vez establecido el sistema de calidad

del servicio, el problema pasa a ser cómo se mide su eficiencia a través de

la satisfacción. Entre otros, este problema lo resolvieron Parasuraman y

Berry1, quienes a partir de sus investigaciones alrededor del tema, en su

modelo denominado SERVQUAL establecieron cinco dimensiones básicas

del servicio, consideradas claves por los clientes para evaluar un servicio

de calidad. Aunque estas dimensiones tienen un fundamento científico, su

valor ponderado o importancia varía de acuerdo con el sector y el tipo de

servicio. Este método es tomado como referencia válida, al ser no solo el

más difundido sino el que más se adapta a diversas circunstancias y

particularidades.

Las cinco dimensiones mencionadas se presentan a continuación, sin que

su orden implique prioridad o jerarquía de una sobre las otras. Dadas las

características de cada empresa, estas tendrán mayor o menor

importancia. Estas dimensiones son tomadas como referencia (las cinco

primeras), adicionando para el Modelo la sexta.

Dimensión 1: Elementos tangibles. Se refiere por ejemplo a la apariencia

física de las instalaciones, distribución interior, decoración, señalización,

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ambiente, aseo, facilidad de parqueo, estado de los equipos y materiales

de comunicación.

Dimensión 2: Confiabilidad. Indica la habilidad que tiene la organización

para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa,

refiriéndose principalmente a los aspectos comerciales, como es el caso

de atención de reclamos, información recibida, publicidad, promoción,

publicidad, asesoría técnica, garantías, entre otros.

Dimensión 3: Capacidad de respuesta. Hace referencia a la disposición de

ayudar a los clientes para proveerlos de un servicio rápido orientado por los

procesos internos. Aquí se consideran elementos como despachos,

transporte, modelo de toma de decisiones, niveles de atención (cadena

de servicio), horarios de atención, políticas, etc.

Dimensión 4: Seguridad. Conocimientos y atención mostrados por los

empleados y la habilidad de los mismos para inspirar confianza y

credibilidad. El conocimiento de los productos y servicios se evalúa en

características tales como conocimiento de la variedad, precios y

ubicación de los productos, la innovación, tecnología y las características

técnicas de los productos.

Dimensión 5: Empatía. Atención individualizada que ofrecen las empresas a

sus competidores, siendo el elemento donde prevalece la percepción de

los clientes para la evaluación. A esta dimensión pertenecen la

amabilidad, cordialidad, atención personalizada, disponibilidad de tiempo

para atender a los clientes y la claridad de la información transmitida,

entre otros aspectos.

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Dimensión 6: Percepción de imagen. Hace referencia a los diferentes

aspectos que tienen que ver con la imagen institucional, tales como

reconocimiento de marca, confianza que genera la misma,

posicionamiento, relación con la competencia, etc.

Como un ejercicio de aplicación se presenta una derivación de estas

dimensiones, dada la relación entre ellas y su más directa aplicación,

donde se resume en cuatro dimensiones el mismo concepto, y de allí se

derivan los atributos necesarios para establecer una representatividad de

los diferentes contenidos respecto a cada una de las dimensiones. Más

adelante se ampliará el ejemplo para dar mayor claridad al asunto. Estas

nuevas dimensiones se describen a continuación.

Dimensión 1: Evidencias físicas. Es una modificación de lo que en la

clasificación del SERVQUAL se denomina como elementos tangibles. Tal y

como está propuesto, incluye los atributos relacionados con el aspecto

físico de las instalaciones o lo que se puede denominar el merchandising

empresarial, evaluando aspectos altamente valorados por los clientes: la

decoración, muebles, equipos, limpieza, iluminación, diseño interno,

señalización, accesos, facilidad y disponibilidad de parqueo, ubicación

geográfica, comodidad, ambiente.

Dimensión 2: Confiabilidad. Como ya se mencionó, es la capacidad de

hacer bien las cosas y mantener (cumplir) la promesa de servicio. Se debe

garantizar la disponibilidad y calidad de los productos que se pueden

constituir en atractivo a través de una actividad específica, así como

garantizar el tratamiento adecuado ante cualquier problema planteado

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por los clientes. De otra parte el hacer las cosas bien implica entre otros

aspectos el tiempo de espera en la cola de pago, la generación correcta

y oportuna de facturas, la información clara y oportuna de las actividades,

indicación de los precios y condiciones de negocios claras y entendibles,

entro otros aspectos. En el fondo es lograr que el cliente encuentre un

ambiente de negocios propicio para hacerlo con tranquilidad,

percibiendo que lo que va a pagar a cambio de todo es lo justo.

Dimensión 3: Interacción personal. Se denomina también capacidad de

respuesta, y no es otra cosa que la diligencia con la que los empleados

actúan frente a los clientes, ofreciendo a través de un trato directo

respuesta y asesoría a sus inquietudes. Esto también debe ayudar a

generar un ambiente de confianza hacia la empresa a lo largo de toda la

experiencia y disfrute del servicio.

Dimensión 4: Políticas. Dado que se pone en juego el nombre de la

empresa, es prioritario definir políticas que aseguren el buen desempeño

del negocio. En esta parte es muy importante definir y aplicar un sistema

de calidad aplicado tanto al servicio como a los productos, siendo

necesario que estos últimos sean de calidad técnica reconocida,

disponiendo además lo necesario para su comprobación y certificación.

Esto indica que se deben definir políticas de calidad de atención de

reclamos, calidad de los productos, comunicaciones y publicidad,

actividades especiales, recepción, etc. Toda actividad que se realice para

cumplir con el objetivo de satisfacer al cliente debe ser sujeta a definir

políticas que estén perfectamente alineadas con la estrategia de servicio

definida previamente.

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El concepto de empatía, más que un atributo de análisis, debe ser

considerado como un elemento inherente a todo el proceso de calidad

del servicio, teniendo en cuenta que para lograr trascender con el servicio

en los clientes es preciso contar con un concepto muy bien definido del

soporte que se debe proporcionar al cliente a lo largo de toda su

permanencia en la empresa. Se entiende que aquí se incluyen tanto los

elementos tangibles como los intangibles del servicio, los que el cliente

percibe directamente porque son de su interés como los que por su

naturaleza no son aparentemente importantes pero que ayudan a

constituir un ambiente propicio para que se dé la compra y la satisfacción.

Para entenderlo mejor y dar más claridad a los atributos relacionados con

cada dimensión, en la figura No. 12 se presenta una valoración de

satisfacción realizada a los clientes de una cadena de supermercados.

DIMENSION VARIABLE Confiabilidad En este supermercado existe una indicación clara de los precios de los

productos Confiabilidad Este supermercado informa adecuada y puntualmente sus promociones Confiabilidad Se entregan tiquetes de pago claros y bien especificados Confiabilidad El tiempo de espera en las cajas es reducido Confiabilidad En las estanterías siempre hay existencias de productos/marcas

deseados por los clientes Confiabilidad El supermercado garantiza la calidad de los productos y acepta

devoluciones Evidencias físicas

El supermercado se caracteriza por su limpieza y buen funcionamiento

Evidencias físicas

La distribución de las secciones facilita a los clientes encontrar los productos que necesitan

Evidencias físicas

El diseño del supermercado permite a los clientes desplazarse fácilmente por el área de ventas

Evidencias físicas

Los productos se exhiben adecuadamente en las estanterías

Evidencias físicas

La decoración, mobiliario y equipamiento del supermercado son agradables y modernos

Interacción personal

El personal en contacto con el público es siempre amable con los clientes

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Los empleados están siempre dispuestos a ayudar a los clientes


Los empleados transmiten confianza a los clientes orientándoles sobre la mejor compra posible

Políticas El supermercado se caracteriza por la frescura de los productos de frutas y verduras

Políticas El supermercado ofrece un amplio surtido de productos y marcas Políticas La sección de carnes se caracteriza por su frescura y calidad Políticas Los productos de marca propia son de gran calidad

Figura No. 12. Variables de evaluación en cadena de supermercados

Como se puede apreciar, las sentencias están agrupadas de acuerdo con

la dimensión a la que pertenecen, para hacer más entendible la

presentación, sin que esto quiera decir que la medición se haga de la

misma manera. Este formato de medición, para hacerlo cuantificable, se

puede aplicar a través de una escala de Likert del grado de acuerdo o

desacuerdo o con una escala de valor (1 muy en desacuerdo, 5 muy de

acuerdo) que dé el significado más ajustado a la apreciación de cada

cliente.

2.2. INDICADOR SERVQUAL

Haciendo una variación a la medición con el indicador SERVQUAL, modelo

desarrollado por Zeithaml, Parasuraman y Berry en 1988 y que se verá más

adelante, esta escala de medición ha sido concebida para ser medida

únicamente a través de la percepción del resultado y no sobre las

expectativas, ya que estas no se pueden concretar en un modelo

confiable por la conjugación de muchas variables relativas para cada

cliente, de acuerdo a su escala de valores con respecto al servicio. De otra

parte se debe tener en cuenta que las condiciones competitivas basadas

en estrategias de servicio pueden poner en evidencia otras variables que

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no se han contemplado en el modelo actual, de manera que este debe

ser flexible para adecuarse a las dinámicas condiciones del mercado.

Para el indicador SERVQUAL se considera que la satisfacción es el resultado

de consecutivas experiencias con la calidad del servicio, por lo que el

concepto de calidad del servicio vincula a dos elementos importantes:

expectativas y percepciones.

Las expectativas se generan antes del contacto con el servicio y son

variables de acuerdo con los intereses que tenga cada cliente, sus

necesidades y la importancia de la compra o negocio que va a realizar.

Son la antesala a la experiencia del servicio. La percepción se da en el

momento de contacto del cliente con los diferentes elementos que

conforman el concepto del servicio propuesto. La calidad del servicio

percibida por los clientes será la resultante de la comparación entre las

expectativas del servicio y la percepción del desempeño alcanzado por

la empresa. Si la prestación supera las expectativas el servicio será

considerado como excelente. Si no llega a cubrirlas el servicio será

catalogado como malo, pobre o deficiente. La percepción de la calidad

puede ocurrir en ausencia del servicio, pero la satisfacción se da

únicamente cuando la experiencia de compra ha tenido lugar. Dicho esto,

se considerarán como válidas las percepciones del resultado obtenidas

después de la experiencia de servicio, más no así las expectativas, dado

que el consumidor es impredecible y puede dar lugar a sesgos de

subjetividad en sus apreciaciones.

El cuestionario distingue dos partes:

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- La primera dedicada a las expectativas, donde se recogen las

afirmaciones que tratan de identificar las expectativas generales de los

clientes sobre un servicio concreto.

- La segunda dedicada a las percepciones, formada por las mismas

afirmaciones anteriores donde la única diferencia es que no hacen

referencia a un servicio específico sino a lo que reciben de una empresa

concreta que pertenece a dicho servicio.

Con la información obtenida de los cuestionarios se calculan las

percepciones (Pj) menos las expectativas (Ej) para cada pareja de

afirmaciones.

SERVQUAL = � (Pj - Ej)

Como ya se mencionó, de esta comparación se pueden obtener tres

posibles situaciones:

- Que las expectativas sean mayores que las percepciones: entonces se

tendrán niveles bajos de calidad.

- Que las expectativas sean menores que las percepciones: los clientes

identifican niveles de calidad altos.

- Que las expectativas igualen a las percepciones: entonces los niveles de

calidad son modestos.

Finalmente se debe recordar que cada empresa establece la periodicidad

de la medición, aunque se recomienda que para su beneficio debe

quedar contenido dentro de las políticas del servicio que la medición se

haga por lo menos una vez al mes con una muestra que sea lo

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suficientemente representativa en número y tipificación de clientes.

Además no olvidar que la esencia de este proceso es medir la calidad del

servicio como excusa para medir el grado de satisfacción.

2.3. OTRAS HERRAMIENTAS DE MEDICION

Como la evaluación de la satisfacción debe ser un proceso continuo, así

mismo es necesario recurrir a diversas fuentes de acopio de información

que debe ser procesada y transformada en decisiones. Dadas las

características de la empresa, del mercado, de los clientes y de los

productos, cada empresa define qué herramienta utilizar, cómo, cuándo,

dónde, a quién y si es para evaluar el servicio en general o un elemento o

actividad específica.

Entre las técnicas que se pueden utilizar por su confiabilidad se destacan

las siguientes:

• Encuestas. Es la más utilizada y la más aprovechada para obtener la

mayor cantidad de información por ser un cuestionario ya elaborado y

aplicado a una muestra representativa de clientes.

• Cliente incógnito. Con esta técnica se pretende evaluar el servicio a

través de un miembro de la organización debidamente entrenado para

pasar como cliente y tener la capacidad de evaluar objetivamente

todo el servicio recibido.

• Encuestas por correo. Es el menos utilizado por su baja efectividad en

cuanto a la tasa de respuesta, pero sigue siendo válido para un

pequeño grupo de personas que, previamente identificado, por sus

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ocupaciones o condiciones no haya otra manera de contactarlos.

Incluye tanto el correo electrónico como postal.

• Encuesta telefónica. Llevada a cabo por firmas especializadas con las

que se contrata el servicio, está orientada hacia un segmento

específico para el que es más confiable y más cercano este tipo de

relación.

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CAPITULO 3. FIDELIZACIÓN

PREMISA FUNDAMENTAL: antes de tratar de fidelizar al cliente, es necesario

asegurar un estándar mínimo y homogéneo de calidad del servicio. El

objetivo de un plan de fidelización será por lo tanto ir consiguiendo en los

clientes un ascenso en su escala de filiación con la Empresa, haciéndolos

sus auténticos promotores.

Los esfuerzos de mercadeo para lograr la fidelización, en términos

generales, deberán tener por objetivo lograr la compra repetitiva de un

producto o servicio por parte del cliente por convencimiento, satisfacción

e interés, manteniendo un alto nivel de exigencia que espera ser

satisfecho.

Para su funcionamiento, un plan de fidelización debe contar con una base

de datos viva (actualizada y dinámica), una comunicación específica

para cada segmento de clientes y proporcionar a su vez recompensas

significativas. Esto indica que necesariamente se debe disponer de una

base de datos con todos los clientes perfectamente identificados, así

como el compromiso de la empresa para lograrlo. Antes de iniciar

cualquier esfuerzo tendiente a la fidelización, se debe tener claro que un

plan de fidelización empieza a hacer notar su rentabilidad en un período

no inferior a 12 meses, y se debe considerar que es una inversión a largo

plazo.

3.1. FASES PARA LA CREACIÓN

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Todo plan de fidelización obedece a un orden establecido para su

implementación, de manera que se ajuste a las mejores condiciones de

acuerdo con las características del servicio y de los clientes.

• Definición de patrones de medida. Se debe definir cómo y cuándo

medir la tasa de deserción, tasa de retención, vida media de un cliente,

compra por cliente y rentabilidad.

• Factores críticos. Identificación de los distintos factores relacionados con

el comportamiento de los clientes y con las características que

provocan la fidelidad e infidelidad.

• Segmentación. Basados en la investigación del cliente (consumidor), se

deben identificar diferentes nichos de mercado de manera que se

puedan combinar factores de fidelidad y rentabilidad.

• Creación de la base de datos. Establecida de manera que proporcione

la información más adecuada a las necesidades del plan y que facilite

su administración y la toma de decisiones.

• Plan de acción. Concebido como un plan de mercadeo para cada

tipo de clientes o segmentos que quieren ser atacados, haciendo una

propuesta integral de acciones y recursos necesarios para lograrlas.

• Comunicación interna. Elemento absolutamente necesario para

informar y motivar a todos los empleados y nivelar conocimientos

alrededor del plan de fidelización.

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• Implementación. Inicio coordinado de la ejecución de todos los planes.

• Medición y corrección. Interacción necesaria entre las mediciones, la

administración de la base de datos y la ejecución misma para lograr la

corrección oportuna cuando ésta sea necesaria.

3.2. ELEMENTOS CLAVES

Figura No. 13. Elementos claves de un proceso de fidelización.

De acuerdo con la Figura No. 13, son tres los elementos claves que se

deben considerar para establecer una relación con los clientes, con miras

o alcanzar su fidelización, analizados a continuación.

3.2.1 Sistema de relación. El sentido común necesario en el mercadeo

indica que una de las funciones básicas de un plan de fidelización es

aprovechar la oportunidad de entrar en contacto con los clientes en todas

las formas y momentos, desde su adscripción hasta su posible salida (se

supone causa identificada). Se distinguen dos aspectos fundamentales en

el sistema de relación: la comunicación con los clientes y el sistema de

comercialización del medio de fidelización.

Sistema de relación

Estímulos

Sistema de informaciónCLIENTE PRODUCTOS YSERVICIOS

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Como consideración inicial se debe desarrollar la capacidad de

establecer una comunicación más personalizada con los clientes,

logrando de esta manera evadir la masificación de la comunicación al

hacerla tan específica que capte mejor su atención.

En cuanto a la comercialización del medio de fidelización y del plan

mismo, se deben tener en cuenta varias consideraciones a manera de

preguntas que deben ser resueltas antes de iniciar, como se indica:

• ¿La membresía de los clientes será por nombramiento (la empresa

decide a quienes) o por solicitud? (por voluntad del cliente, cumpliendo

si se quiere algunos requisitos mínimos).

• ¿Está definido el costo de captación y mantenimiento y éstos serán

gratuitos para los clientes? (un costo puede ser la obtención de unas

compras mínimas definidas).

• ¿Están todos los recursos (tecnológicos, logísticos, humanos, financieros,

físicos) dispuestos para asumir el compromiso que implica sostener el

plan de fidelización en el largo plazo? De acuerdo con eso, ¿cuáles son

los objetivos a alcanzar, el número mínimo y máximo de clientes a incluir

y su costo?

3.2.2 Sistema de información. Es la pieza clave de un plan de fidelización.

De hecho, todas las acciones que se realizan con los clientes son la

perfecta excusa para obtener toda la información sobre ellos. La captura

y, más importante aún, el tratamiento que se dé a la información es lo que

proporciona el valor estratégico al plan de fidelización y hace que se

distinga de una simple promoción. Algo que también se puede hacer con

el detalle que se quiera es evaluar la rentabilidad del plan de fidelización,

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determinar en qué clientes invertir y en cuáles reducir costos, incentivos o

premios que mejor funcionan, etc. Como ya se mencionó en los capítulos

iniciales, la tecnología juega un papel muy importante y de allí la

necesidad de contar con un sistema CRM que resuelve y agiliza en buena

medida todo lo referente a las relaciones con los clientes. Hay algo

completamente claro: el sistema solo proporciona datos, convertirlos en

información útil y aprovecharla eficientemente depende de la empresa.

Poniéndolo en términos contables, el sistema de información puede ser

concebido como un estado de fuentes y usos, como lo muestra en la

figura No. 14.

Figura No. 14. Función del sistema de información en el plan de fidelización.

Este sistema de información debe permitir a su vez identificar el pareto

de clientes, lo que ayuda a definir su rentabilidad. Realizado lo anterior

se llegará a algo similar a lo mostrado en la figura No. 15, donde se

relaciona la variable cliente con el porcentaje de consumo sobre las

ventas totales, de lo cual se desprende el índice relativo de consumo,

que se obtiene dividiendo el porcentaje de ventas sobre el porcentaje

de consumidores. Para entenderlo, esto significa que el 16% de los

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consumidores consumen 6.25 veces más que el 52% de los

consumidores, 6 veces más que el 68% de los consumidores y 4.94 veces

más que el 84% de los consumidores.

Figura No. 15. Pareto de número de clientes y consumo.

3.2.3 Estímulos. Los estímulos se definen como todo incentivo adicional y

diferenciador que se ofrece al cliente con el objetivo de generar un

comportamiento de recompra deseado (fidelidad). Aunque como es

lógico la obtención de estos estímulos tiene que estar ligado a la función

de compra o consumo de los clientes, igualmente se debe proponer un

sistema de recompensas o incentivos que sea razonablemente alcanzable,

de manera que los clientes se sientan realmente favorecidos y tenidos en

cuenta. Esto plantea la necesidad de basar la estrategia de fidelización en

elementos muy atractivos para el cliente y sostenibles en el tiempo, y no en

promociones o actividades volátiles, puesto que puede ocurrir que el

cliente mantenga su “fidelidad” mientras exista la condición especial. En

ese caso se trataría de una fidelidad de conveniencia y no de creencia (y

consciencia). De ahí la importancia de generar un plan de fidelización

desde el interior de la empresa y no desde agentes externos que presenten

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propuestas aparentemente atractivas pero que no van con las intenciones

y las características y expectativas ya reconocidas de los clientes. Los

riesgos: fidelidad a un sistema externo y permanencia mientras exista ese

agente externo. Se debe interiorizar la propuesta y hacerla de la empresa y

de acuerdo con la particularidad de cada negocio. ¿Qué valor tiene que

los clientes obtengan un descuento X o un ingreso Y en o a través de un

establecimiento, cuando cualquier persona puede obtener un descuento

o ingreso incluso superior? El plan de fidelización y todo lo que involucra

deben ser siempre un complemento para el desarrollo de la estrategia

competitiva, nunca un parche.

Los estímulos ofrecidos tienen que ser coherentes con dos conceptos

fundamentales: las expectativas de los clientes y el posicionamiento que

de la marca tenga ese cliente. Es por eso que antes de iniciar cualquier

plan es necesario conocer, a través de un estudio de consumidor, las

necesidades, expectativas, estilo de vida y percepción (de marca) de los

clientes. El nivel de aceptabilidad de los estímulos se puede analizar en la

figura No. 16.

Al combinar la frecuencia de la compra de los clientes con la atractividad

del estímulo desde la perspectiva de su valor económico, se identifican

dos situaciones que generan valor para el cliente.

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Figura No. 16. Matriz de nivel de aceptabilidad de los estímulos.

Las ventajas muy frecuentes de bajo valor, que como en el caso de la

compra en los puntos de venta de comercio minorista o en tiendas

especializadas, un descuento o premio de alrededor del 1% termina siendo

un valor alto al lograr un determinado acumulado de compras. Y de otra

parte las ventajas esporádicas de alto importe, de manera que cada vez

que el servicio sea consumido, el cliente obtiene un “descuento” muy

importante y significativo. Las dos situaciones restantes, en términos

relativos, son poco deseables.

3.3. CÓMO MEDIRLA

Teniendo en cuenta que fidelizar es conseguir altas tasas de clientes que

repitan sus compras, se proponen algunos indicadores para medir el nivel

de fidelidad.

• Tasa de deserción. Para determinar el porcentaje de clientes que no

repiten su compra de un período a otro se requiere básicamente de la

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idealpero poco

factible

Valor delestímulo essignificativo

en eltiempo

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para elcliente

Estímuloutilizabley valor

atractivopara cliente

FRECUENCIA DE LA OBTENCI0N DEL ESTIMULO

Frecuente Esporádico

Alto

Bajo

VALOR(ECONOMICO)DEL ESTIMULO

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información que suministre la base de datos, confrontando el número

total de clientes registrados en un período contra los registrados en el

siguiente. Es importante establecer la periodicidad de la medición, ya

que existen clientes que aún siendo fieles, su frecuencia de compra es

amplia en el tiempo o irregular. En este caso el sistema debe permitir el

análisis individualizado de los clientes. Se expresa de la siguiente

manera:

Tasa de deserción = ��

��

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• Tasa de retención. Es la real medida de la efectividad del plan de

fidelización, con respecto a la variable cliente. Indica la proporción de

clientes que están respondiendo al esfuerzo realizado para su

fidelización a través del plan. Se calcula con base en la tasa de

deserciones:

Tasa de retención = 1 – Tasa de deserción

• Vida media de un cliente. Permite visualizar mejor la importancia de la

fidelización toda vez que indica una medida del tiempo de

permanencia de las relaciones Cliente – Empresa y a su vez ser

estimada su rentabilidad en el largo plazo. Se expresa de la siguiente

manera:

Vida media de un cliente = 1001 ×

rciónTasadedese

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• Rentabilidad. Es el resultado final en términos de recuperación de la

inversión, y se calcula con base en el margen de contribución de los

productos que consuma cada cliente. Resalta nuevamente la

importancia de la información que pueda proporcionar la base de

datos conectada al sistema de información de ventas (front office).

Rentabilidad = Margen de contribución total x Valor de compra media x

Número de compras

• Valor de un cliente retenido. Es preciso ver al cliente como una inversión

de capital que debe ser mantenida y cuidada, a la vez que permite a

la empresa conocer cuánto puede estar dispuesta a invertir en cada

núcleo de clientes potenciales. Igualmente permite analizar el impacto

de las distintas acciones comerciales bajo una perspectiva de largo

plazo.

Valor de un cliente = Rentabilidad x Vida media de un cliente

• Pérdida por deserciones. Permite identificar cuánto es lo que se deja de

percibir por el total de clientes que no volvieron a comprar, aún siendo

conocidas sus causas.

Pérdida = Rentabilidad x Tasa de deserción x Valor total de compra

Finalmente es preciso agregar que el éxito o fracaso de los programas de

fidelización depende del conocimiento profundo del comportamiento del

cliente y de los factores que determinan su fidelidad o la pérdida de ésta.

Además, para ofrecer una auténtica mejora en la calidad del servicio es

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preciso contar con las personas que deberán cambiar actitudes y

comportamientos. Solo así se podrá ofrecer a los clientes un nivel

considerablemente bueno y permanente de calidad. Porque no es posible

fidelizar a un cliente insatisfecho.

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PARTE 3.

COMPONENTE III. FILOSOFIA

Como ya se vio en la presentación de los dos componentes anteriores, la

implementación del Modelo, aunque con una metodología práctica y

amigable, requiere una serie de compromisos y ordenamientos al interior

de las empresas, toda vez que el talento humano, último eslabón del

alineamiento corporativo, es en últimas quien definirá si el modelo es

exitoso o no.

Cada una de las personas de la organización debe sentir como suyos los

esfuerzos sinérgicos que se generen a través de todas las discusiones y

jornadas en búsqueda de ese nivel de servicio en el que empresa sentirá

que tiene todo el respaldo de sus clientes, inicialmente de los internos y

posterior y principalmente de los externos.

Para lograr ese propósito es imprescindible desde el principio atacar el

mercado interno (léase empleados) a través de un programa de

concientización y sensibilización acerca de la importancia de cumplir una

excelente función de servicio al cliente. A manera de ejemplo, esto se

puede manejar en principio bajo la identidad de “MI CLIENTE SOY YO”,

arrancando con un ejercicio general con grupos interdisciplinarios donde

se definan las condiciones que a cada uno como cliente le gustaría

encontrar en la empresa, alrededor de las cinco dimensiones del servicio

presentadas anteriormente. Como una segunda y definitiva fase, concluir

en “USTED ES MI MEJOR CLIENTE”, con lo que se da a entender que

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absolutamente TODO cliente es y debe ser considerado como si fuese el

más importante.

El componente filosófico del modelo, entendido así por la importancia que

reviste para la formación de equipos de trabajo y de personas

comprometidas con el objetivo común de brindar el mejor servicio de

calidad para los clientes, se desarrolla igualmente en tres tópicos que

secuencialmente deben ir siendo asimilados por la Organización, ya que el

fortalecimiento de uno irá llevando de manera más natural al otro, hasta

conseguir lo que se quiere del talento humano de cara a la prestación de

un servicio de calidad. En los siguientes capítulos se analizarán esos

componentes.

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CAPITULO 1. TRABAJO VALIOSO

La mayor parte de las personas en la mayor parte de las organizaciones

cumplen tareas importantes dentro de su esquema de funcionamiento.

Tareas bien, regular y mal realizadas se complementan con una falta de

compromiso por parte de los trabajadores y un desinterés por parte de los

empresarios para que las cosas funcionen dentro de los lineamientos que

se tienen esperados. De ahí que en muchas ocasiones se ponga en duda

la credibilidad de la empresa por el resultado de las actuaciones que son

percibidas directamente por los clientes u otras personas relacionadas con

el servicio que se está prestando.

Yendo más al fondo del asunto, se ha encontrado que en una buena

parte de esos casos los empleados no entienden ni les interesa entender la

trascendencia que tiene la labor que se desempeña, para la empresa y

principalmente para quienes hacen uso del producto o servicio que se

produce. Pocas veces las mismas empresas realizan el ejercicio de

preguntarse qué tan importantes son los productos o servicios que se

entregan diariamente para las personas que los consumen. Allí está

escondida la verdadera razón de ser de toda empresa, obviamente desde

la perspectiva del enfoque hacia el cliente y el mercado, al entender que

no se producen "cosas" sino soluciones para las personas y para las

empresas.

El trabajo debe ser considerado como algo importante, debe llevar a una

meta compartida y todas los planes, decisiones y actuaciones deben estar

orientados por los valores.

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1.1. EL SENTIDO DEL TRABAJO

Una de las principales dificultades que se encuentra al inicio del proceso es

que no se le halla el verdadero sentido a lo que se hace, y eso, para el

proceso, es primordial. Para dilucidar ese obstáculo es necesario responder

a las siguientes preguntas:

- ¿Por qué vale la pena hacer lo que se hace?

- ¿Para quién y por qué es importante?

- ¿Qué gano yo y qué gana la empresa haciéndolo?

- ¿Si no me siento bien haciendo lo que hago, vale la pena seguir

intentándolo?

Dependiendo de las respuestas vendrán las acciones, pero está claro que

el papel del direccionamiento que se le dé al proceso debe llevar a

conseguir criterios homogéneos en las respuestas a esos interrogantes, lo

que contribuirá a encontrarle el sentido personal y empresarial a lo que se

hace.

Una de las claves para que esto se dé es el principio de la

autosatisfacción: es necesario sentirse bien con uno mismo para conseguir

sentirse bien con las demás personas y con lo que se hace. Si esto no se

cumple, es realmente difícil que se pueda hallar sentido a lo que se hace e

identificar su importancia. Otra clave es aprender a identificar la forma

como se ayuda a las demás personas con lo que se hace, de manera que

esa suma de pequeñas e "invisibles" satisfacciones lleven a la propia y a la

de la empresa.

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Hallarle sentido a lo que se hace es, en fin, un ejercicio de autorreflexión

basado en hacer un paralelo entre los lineamientos de la empresa y los

personales, para concluir qué tan cerca están y de qué manera eso

pueda trascender hacia los clientes a través de la gestión del servicio, de

una labor bien realizada.

1.2. METAS COMPARTIDAS

Otra de las dificultades con la que hay que enfrentar es la fijación de

metas por parte de la organización, y más aún si son compartidas.

Las metas compartidas, para lograr su efectividad, son aquellas que son

generadas de manera conjunta, con participación de la Dirección y de los

trabajadores involucrados en cada uno de los procesos organizacionales.

Esto con el fin de generar un mayor compromiso en su alcance, de sumar y

no restar, que haga evidente el verdadero trabajo en equipo. El riesgo que

se corre es que no se comprometa todo el equipo, en cuyo caso las metas

no serán compartidas, así sean reconocidas por todos.

Una estrategia para lograrlo es permitir que los trabajadores establezcan

las metas menos importantes, ya que de acuerdo con la experiencia que

de seis metas que se proponen, tan sólo una o dos son realmente críticas.

Con las restantes se puede permitir la participación de los equipos de

trabajo, obviamente bajo la orientación cercana. El complemento de la

estrategia para lograr que la gente apoye las metas es generar confianza

en ellos, diciendo siempre la verdad y compartiendo los buenos o malos

resultados, las buenas o malas acciones y decisiones. Eso crea un

ambiente de cercanía y en cierta manera de camaradería que ayuda a

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consolidar el compromiso de hacer las cosas para lograr las metas, ya que

se sienten como propios todos los esfuerzos.

Se debe considerar que la importancia de lo que se hace, conjugada con

unas metas compartidas, pone en marcha a la gente hacia su

consecución, considerando que las metas y los esfuerzos para alcanzarlas

son un compromiso con el futuro personal y el de la organización.

Igualmente se debe tener en cuenta que, una vez fijadas, éstas son

susceptibles de ser cambiadas o adecuadas a la cambiante realidad del

entorno, siendo en este caso un requisito indispensable la flexibilidad de

mente y de acción. Teniendo eso claro, queda expedito el camino para

trabajar con la suma de voluntades que la implementación del Modelo

requiere.

1.3. VALORES COMPARTIDOS

En cuanto a filosofía, se puede afirmar que éste es el aspecto de más alto

valor de contenido. Para reafirmar lo expuesto en los dos aspectos

anteriores, la importancia del trabajo y las metas mueven la gente hacia su

alcance, mientras que los valores son los que hacen que todo ese esfuerzo

sea sostenible, dándole al Modelo y a toda acción empresarial la

posibilidad de un futuro.

Así como se establecen metas de resultados, igualmente las metas de

valores cumplen un papel importante dentro del esquema Organizacional

de cara a la implementación de una cultura de servicio a partir del

Modelo DIFASA. Pero estas metas de valores no son transables, exigen un

permanente cumplimiento y como ya se mencionó, son de las pocas

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metas que deben ser trazadas directamente por la Dirección, ya que de su

acatamiento y observación depende en buena medida la consolidación

de los equipos de trabajo para conseguir las metas conjuntas.

Esto significa que cada uno de los valores asumidos son críticos, lo que a su

vez implica que, contrario a las metas, no se aceptan variaciones y su

aplicación siempre debe estar ceñida a su enunciado. Dado que son

establecidos por la Dirección, en ocasiones se pueden presentar

situaciones de divergencia o desacuerdo con los mismos. Ante esto se

debe ser preciso: no se puede obligar a la gente a que comparta todos

los valores, pero sí se debe estar dispuesto a exigir obediencia hacia ellos.

Los valores representan el hoy de las empresas y contrario a las metas que

se establecen y se acatan, los valores se viven, se convierten en parte de

la cultura Organizacional, en un estilo de vida.

Finalmente se debe considerar que si las cosas esenciales se hacen bien,

todo lo demás viene por añadidura. ¿Y qué es lo esencial en este caso? Lo

esencial, lo primordial para asegurar el éxito, es mantener satisfecho a

todo el equipo de trabajo, cualquiera que sea su posición y su función en

todo el esquema de servicio.

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CAPITULO 2. AUTOCONTROL

Aún en los grupos más homogéneos y comprometidos, en ocasiones

cuesta trabajo aceptar la supervisión y el control de las actividades. Pero

en la mayoría de esos casos las metas no han sido establecidas de manera

conjunta, no han sido compartidas.

El autocontrol exige un compromiso personal con las metas establecidas y

saber que se está trabajando para darles cumplimiento. Esto implica que

cada uno de los miembros de los equipos de trabajo sea su propio jefe en

cuanto a la "rendición de cuentas" y medición de la evolución con

respecto a las metas trazadas. En cierta forma cada persona decide, de

acuerdo a los criterios, políticas y valores definidos, cómo debe hacerse el

trabajo. Aquí juega un papel fundamental el empoderamiento que haya

sido otorgado desde la Dirección, lo que representa en la práctica grados

de libertad de actuación, mejoramiento del tiempo de respuesta,

momentos de verdad positivos o favorables y en últimas, la satisfacción del

cliente.

Una considerable parte de las actividades, definidas y contenidas en el

manual de calidad y en los procedimientos, se hace con un buen grado

de criterio y estilo personal de quien las está realizando. En esto el papel

del líder del equipo es fundamental, ya que su labor se debe enfocar en

orientar el equipo por el camino correcto hacia la meta indicada,

haciendo que sea éste equipo el que se encargue de llevarlo hacia allá.

De esa manera se configura la relación de las personas con la

organización, que es el momento de señalar que las organizaciones que

consideran a los trabajadores como seres humanos, lograrán que estos

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tengan el control de sus actividades, generando mejores resultados.

Porque para nadie es un secreto que si alguien está permanentemente

"encima", habrá pocas posibilidades de que se hagan las cosas, y menos

aún de que se hagan bien.

Los resultados hacia el interior, que favorecen el accionar general de la

empresa, llevarán a que el nivel de exigencia consigo mismo sea cada vez

mayor, ya que el compromiso está por encima de cualquier otra

consideración. Cuando el nivel de exigencia es demasiado bajo, la gente

no se siente bien y trata de buscar otras opciones para mejorar su

rendimiento, así en los indicadores el resultado sea favorable.

Como ya se mencionó, el papel que cumplan los líderes es fundamental,

ya que los trabajadores deben evidenciar el cambio y las actitudes

proactivas en ellos para poder iniciar un cambio personal. Y las

implicaciones llegan hasta poder cambiar viejos hábitos por nuevos, lo que

dará una visión nueva y mejorada de su relación con la empresa, con las

actividades que realiza y con los clientes. En el servicio nada sucede por

casualidad, todo obedece a un ordenamiento interno y a la disposición

adecuada de los recursos que deben estar accesibles para todos, en la

medida de los requerimientos para desempeñar su labor.

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CAPITULO 3. LIDERAZGO SINERGICO

En la creciente espiral que empieza con un trabajo valioso y continúa con

el autocontrol de las actividades, se llega al punto más alto de la

consolidación del espíritu filosófico del Modelo: motivarse a sí mismo y

motivar a los demás a seguir adelante en búsqueda de las metas

comunes, preservando los valores comunes, exigiéndose en la medida de

las posibilidades de cada uno y controlando sus resultados.

Aquí se hace más evidente la suma de esfuerzos y el liderazgo natural

surgido de todo el proceso, en la medida en que cada uno toma el

mando de la situación e invita a los demás a acompañar el esfuerzo y a

aunar intenciones para propiciar el escenario perfecto para que todo el

conjunto tome movimiento propio y se desplace hacia las metas

propuestas. En ese momento el Modelo tendrá el terreno completamente

abonado y las condiciones no podrán ser las mejores para que la Ruta de

Valor y la Triada de Valor del Servicio encuentren su verdadero sentido.

Con este paso se le da verdadero sentido a la Misión, en la medida que se

haga el trabajo correcto de la manera correcta, que en este punto del

proceso es lo esperado, después de proporcionar las herramientas para

desempeñarse de la mejor manera y asuma cada uno con la mayor

responsabilidad las riendas del proceso de servicio.

Un equipo motivado y que se automotive es una de las más fuertes

herramientas de competitividad de las empresas. Y es obligación de las

éstas contribuir a la motivación del personal con algunos estímulos

tangibles e intangibles. Un incentivo económico por rendimiento

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destacado nunca cae mal, un reconocimiento público, una mención

especial, una felicitación personal y grupal son especiales incentivos que

ayudan a generar y mantener el mejor ambiente que sirva de caldo de

cultivo de las mejores prácticas del servicio. Porque el éxito es ante todo

una cuestión de actitud, energía y mancomunión de objetivos. Y eso se

logra cuando se está preparado para asumirlo con la mayor entereza y

responsabilidad. Porque quien está afuera, expectante, el cliente, así lo

exige.

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PARTE 4. CONSIDERACIONES FINALES

El éxito del Modelo DIFASA depende de su orientación inicial, de la

intención, de la adecuada disposición y aprovechamiento de recursos y

del ordenado cumplimiento del proceso de implementación, el cual es

resumido en la figura No. 17. No hay lugar a recurrir a la búsqueda de

causas externas de fallas cuando no se han paliado las propias

deficiencias, cuando no se ha fortalecido el esquema Organizacional para

lograr puntos más altos de desempeño.

Figura No. 17. Esquema integrado de implementación del Modelo DIFASA

En la figura se presentan de forma integrada los tres componentes del

Modelo, como una forma de hacer una aproximación a la evolución que

se debe llevar para lograr una óptima implementación. Como las fases de

cada componente y los componentes entre sí, a pesar de no ser

completamente sincrónicos, tienen una dependencia, es clave que se

determinen desde el inicio los equipos de trabajo que liderarán todo el

proceso de implementación del Modelo.

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En ese sentido, en la figura No. 18 se presenta a manera de ejemplo un

esquema Organizacional de la forma en que se puede estructurar el

componente de calidad de servicio.

Figura No. 18. Estructura Organizacional de Calidad del Servicio sugerida.

Como se identifica en el gráfico, el sistema de calidad del servicio al

cliente (SCSC) debe ser considerado al nivel de Gerencia Staff, lo que no

implica que las restantes Gerencias o Unidades Estratégicas de Negocio

(UEN) tengan subordinación de mando y obediencia administrativa alguna

con la Gerencia SCSC. Pero lo que sí debe ser claro, en miras a lograr una

implementación exitosa, es que las decisiones, políticas, sistemas y demás

disposiciones emanadas de ésta Gerencia son de estricto acatamiento y

aplicación en todos los niveles corporativos, incluso en la Dirección

General (Alta Gerencia), con quien habrá una comunicación permanente

de doble vía al respecto. Esto con la obvia excepción de las

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determinaciones que se tomen desconociendo los procesos y por ese

motivo éstos se entorpezcan.

Esta Gerencia operará con un coordinador de servicio, encargado de ser

el facilitador y orientador en las UEN de la implementación de todas las

estrategias y disposiciones generadas a través de cada una de las fases.

Así mismo, en cada UEN actuará un Auxiliar de servicio, cuya labor más

operativa se orientará al levantamiento conjunto de información y

estadísticas a que haya lugar, en una interacción directa con el personal

de las UEN y si el momento y las funciones lo indican, con el cliente externo.

Lo anterior se plantea para la implementación. Para la operación

permanente cada organización evaluará cuál es la mejor manera de

seguir afrontando y soportando todo el SCSC, lo que prevé serias

revalidaciones de la estructura para acomodarla de la manera más

eficiente al nuevo esquema de servicio. Se habla de eficiencia porque la

optimización de los recursos debe llevar a que el talento humano de la

empresa, comprometido y concientizado de su labor, puede llegar a

desempeñar diversos roles en diferentes instancias, con la mira

permanente en la satisfacción sobresaliente de los clientes y en sostener su

fidelidad con el cumplimiento de la promesa de servicio. El tamaño de la

empresa, sus estrategias, su orientación al mercado y al cliente y el mismo

sector en el que compite, determinarán la mejor estructura Organizacional

para servir al cliente.

Para concluir con la presentación del Modelo DIFASA de Calidad y Gestión

del Servicio, se presentan a continuación algunos datos importantes que

dan cuenta del verdadero valor y alcance que tiene la fidelización

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soportada en un excelente sistema de calidad del servicio. Esta

información es tomada de reportes del Quality Service Institute2 de los

Estados Unidos de Norteamérica, a partir de estudios desarrollados en

diferentes países y sectores donde se han implementado esquemas de

calidad del servicio, con los resultados que se observan a continuación.

• El 72% de los vendedores piensan que sus clientes desean recibir un

mejor servicio.

• El 86% de los clientes cambiarían el proveedor por un mejor servicio.

• El 91% de los clientes no volverán si reciben un mal servicio.

• El 83% de los clientes cambia de proveedor y no protesta.

• La consecución de un nuevo cliente cuesta 5 veces más que mantener

uno actual.

• Un cliente satisfecho manifiesta su conformidad un promedio de 5

veces.

• Un cliente insatisfecho lo dice en promedio 12 veces.

• Un 5% de incremento en la fidelidad del cliente puede producir un

aumento de la utilidad de entre el 25% y el 45%.

El incremento de la rentabilidad se sustenta en las siguientes

consideraciones:

• Incremento en las ventas de repetición.

• Incremento en las ventas cruzadas.

• Creación de referencias hacia otros clientes.

• Admisión de sobreprecio (punto de mucho cuidado).

• Disminución de los costos de adquirir nuevos clientes.

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• Disminución de los costos de aprendizaje.

Como una recomendación final, la Dirección debe acudir a las distintas

herramientas gerenciales que están a su disposición para que se cumplan

las metas que llevarán a una adecuada implementación de la estrategia

de servicio. El outsourcing, el benchmarking y la identificación y

adecuación de las mejores prácticas del mercado deben estar presentes

en la baraja de posibilidades para hacer que todo funcione en la

dirección y al ritmo correcto, con una permanente auditoría y medición

del desempeño Organizacional.

Todo lo anterior se convierte en una razón suficiente para tomar la decisión

de adoptar un modelo de calidad del servicio y de afrontar todas sus

implicaciones personales y corporativas, que demandarán esfuerzos,

tiempo, dinero extra, pero que con su aprovechamiento serán fácilmente

retribuidos en el tiempo. ¿En cuánto? Lo que cada empresa decida a

partir de la seriedad con la que asuma el proceso, del compromiso real y

efectivo de los trabajadores, del compromiso de la empresa hacia éstos y,

principalmente, del compromiso de la Dirección de sacarlo adelante,

porque, como se mencionaba anteriormente, los clientes lo exigen. Y por

ellos todo vale la pena.

LUIS GERARDO ALFEREZ SANDOVAL, es Ingeniero de Mercados de la Universidad Autónoma de Bucaramanga (UNAB), Colombia, y Magíster en Administración con énfasis en estrategia y política de empresa de la UNAB-Tecnológico de Monterrey. Tiene experiencia laboral en sectores comercial e industrial, en docencia y en consultoría para pequeñas empresas. Es Gerente de Azimétrica EU, empresa de consultoría en temas de Mercadeo, Calidad del servicio y Gestión del conocimiento. Otros desarrollos: Modelo para realizar la auditoría a la ejecución de un plan de mercadeo; Modelo organizacional para empresas del sector calzado en Bucaramanga; Modelo de gestión interna del conocimiento organizacional.

e-mail de contacto: [email protected]

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