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Modelo Heifer

EL

de Desarrollo basado en Valores y Fundamentos

por Jerry Aaker

Modelo Heifer

el Modelo HeIfeR

de Desarrollo basado en Valores y Fundamentos

EL

( I

el Modelo HeIfeR

Registrados los derechos de propiedad intelectual © 1996 por Heifer Internacional. Todos los derechos quedan reservados.

Los anexos de este libro podrán reproducirse sin previo permiso escrito de la editorial.

Primera edición: octubre de 1996.

Segunda edición (revisada): enero de 2000

Tercera edición (revisada): julio de 2007

ISBN 10: 0-9798439-7-9

ISBN 13: 978-0-9798439-7-6

Impreso en los Estados Unidos de AméricaHeifer Internacional1 World AvenueLittle Rock, AR 72202, EEUU(800) 422-0474

tabla De conteniDosAgradecimiento .................................................................................................................................................................. II

Prefacio ...............................................................................................................................................................................III

Un desafío para la próxima generación .......................................................................................................................... IV

Defi nición de los términos .................................................................................................................................................V

Capítulo Uno: El Desarrollo basado en Valores y Fundamentos: Lecciones del Campo ......................................................... 1

Capítulo Dos: Desarrollo: Distinguir un enfoque ........................................................................................................... 9

Capítulo Tres: Una Mirada Holística al Desarrollo ......................................................................................................19

Capítulo Cuatro: El Modelo Programático de Heifer Internacional ................................................................................ 27

Capítulo Cinco: El Proceso de la Planifi cación y Gestión basado en Valores .....................................................................41

Capítulo Seis: Los Fundamentos para el Desarrollo de Proyectos .....................................................................................51

Capítulo Siete: Defi nir la Situación: ¡Un Buen Comienzo ya es la Mitad del Trabajo! .......................................................57

Capítulo Ocho: Visualizar el futuro ...........................................................................................................................67

Capítulo Nueve: Planifi cando el Programa/Proyecto .....................................................................................................75

Capítulo Diez: El Modelo Heifer de Planifi cación Estratégica ........................................................................................ 89

Capítulo Once: Gestión ........................................................................................................................................... 99

Capítulo Doce: Monitoreo y Evaluación ...................................................................................................................111

Capítulo Trece: Revisión y Resumen ........................................................................................................................125

AnexosManuales que pueden adaptarse a los métodos participativos ............................................................................... 130

Misión y Visión de Heifer ........................................................................................................................................... 131

Fundamentos de Heifer ............................................................................................................................................. 132

Ejemplos de Indicadores para los Fundamentos ...................................................................................................... 134

Hoja de trabajo – Defi niendo Valores o Fundamentos ............................................................................................ 137

Herramientas para Diagnosticar la Situación .......................................................................................................... 139

Hoja de Trabajo para Identifi car a los/las Actores .................................................................................................. 143

Herramientas y Ejercicios para Visualizar ................................................................................................................ 145

Herramientas de Planifi cación .................................................................................................................................. 152

Uso del Ranking/Clasifi cación de los Fundamentos para el Monitoreo y la Evaluación ..................................... 157

Análisis de Tipos de Indicadores ............................................................................................................................... 159

Ejemplos de Indicadores para un Objetivo de Impacto .......................................................................................... 160

Dar y Recibir Comentarios (Retroalimentación) ..................................................................................................... 161

Destrezas de Facilitación ............................................................................................................................................ 163

Referencias .................................................................................................................................................................. 164

II ) ( III

el Modelo HeIfeR

agraDeciMiento

Este libro representa más de doce años de trabajo y aplicación en la práctica del equipo global de Heifer Internacional, en nuestros continuos esfuerzos por defi nir y afi nar el Modelo de Heifer.

Éste ha sido un proceso de aprendizaje, con la participación de muchos/as funcionarios y contrapartes, así como de muchas organizaciones comunitarias. Jim DeVries, Vicepresidente General de Programas, vio la necesidad de revisar y actualizar el primer libro de Heifer sobre este tema, publicado en el año 1996, y brindó la dirección y guía iniciales para este esfuerzo. Mi agradecimiento por este liderazgo.

Varios miembros del personal de Heifer, quienes revisaron los borradores de estos capítulos y ofrecieron aportes valiosos, merecen ser mencionados: Erwin Kinsey, Jan Henderson, Rienzzie Kern, Tererai Trent, Rebecca Alderfer, Hilary Smith, Tom Dierolf y Oscar Castañeda. Gracias a todos los Directores/as Nacionales y representantes de Área dentro de Heifer Internacional que aplican el Modelo Heifer en forma cotidiana. De especial importancia en este proceso de aprendizaje fue el trabajo del personal de los tres países donde este modelo fue probado por primera vez: Bolivia, Indonesia y Zimbabwe. Muchos agradecimientos por su trabajo, sus aportes y refl exiones de incalculable valor.

Muchos de los miembros del personal de Heifer participaron en las encuestas y reuniones para analizar el enfoque de la planifi cación basada en valores y sus experiencias con este enfoque en sus trabajos cotidianos. Un sincero agradecimiento para cada una de estas personas. Valoro su pensamiento crítico y su trabajo diario dedicado en innumerables lugares del mundo.

Y fi nalmente, una palabra especial de agradecimiento a cuatro personas por su arduo trabajo y perseverancia – a John Houser por su creatividad y diseño; a Barbara Carter por las maravillosas ilustraciones que aparecen a lo largo de todo el libro; a Louise Montgomery por su valiosa investigación; y a Rebecca Hill por su excelente trabajo de coordinar todo el proceso.

Jerry Aaker

Prefacio

Cuando Heifer Internacional me pidió recopilar y escribir una edición actualizada de El Modelo de los Fundamentos: Planeamiento y Administración Basados en Valores (1996), fue un honor para mí enfrentar este desafío. Aquel libro fue nuestro primer intento de describir cómo Heifer planifi ca, gestiona y evalúa su programa de desarrollo. Desde su publicación, el libro ha sido utilizado por el personal de Heifer en el campo en más de 35 países alrededor del mundo, como manual práctico para guiar su trabajo. El personal de Heifer experimentó y aprendió muchísimo durante estos años sobre cómo facilitar y apoyar el desarrollo basado en valores. Mediante este libro, el modelo se compartió también con muchas otras personas interesadas en un enfoque integral y basado en valores para la planifi cación y gestión. Para muchas personas este recurso resultó útil y, con la ayuda del recurso, varias organizaciones no gubernamentales (ONGs) y muchas organizaciones comunitarias aprendieron a tomar a su cargo el desarrollo comunitario sostenible basado en los valores defi nidos por ellas mismas.

Ahora es el momento de actualizar este libro e incorporar algunas de las innovaciones y herramientas que Heifer ha desarrollado en los últimos años. Esperamos que continúe siendo un recurso general y útil para profesionales del desarrollo, dirigentes comunitarios/as y técnicos/as que trabajan en los programas de desarrollo en todo el mundo. Nuestra intención también es usar este libro como una manera de orientar a otros colegas interesados/as, a donantes y miembros sobre el enfoque de Heifer.

Heifer ha encontrado que el Modelo Heifer tiene aplicaciones amplias para los/las facilitadores/as y funcionarios/as que trabajan con grupos pequeños y grandes, y con comunidades en toda una gama de situaciones. Los programas de empoderamiento comunitario, así como las ofi cinas de los programas nacionales y las ONGs locales, encuentran benefi cios en este enfoque. El proceso y los principios delineados en este libro se basan en años de experiencia en el campo con producción pecuaria, desarrollo comunitario sostenible y programas de capacitación con las comunidades rurales y urbanas en todas las regiones del mundo.

La publicación de Heifer Internacional, Livestock for a Small Earth: The Role of Animals in a Just and Sustainable World (1994 – Ganadería para un Planeta Tierra Pequeño – El Rol de los Animales en un Mundo Justo y Sostenible) sigue siendo una buena presentación general del enfoque de Heifer Internacional del rol de la ganadería en el desarrollo sostenible. Además, desde mediados de los años 1990, Heifer ha puesto énfasis adicional en los temas de género, agroecología, micro-fi nanzas y desarrollo empresarial. Heifer se ha comprometido aún más con el fortalecimiento de las capacidades, con la capacitación y con la planifi cación estratégica. Este libro trata sobre el proceso y el marco de la planifi cación y gestión de este enfoque holístico a todo nivel – desde los grupos comunitarios hasta la planifi cación estratégica de toda la organización.

En este libro se describen detalladamente cada una de las cuarto partes del Modelo Heifer – Desarrollo Basado en Valores y Fundamentos. Además, incluimos varias herramientas y estrategias para elaborar cada parte de este proceso. Las herramientas y métodos podrán utilizarse para ayudar con la planifi cación, ejecución y monitoreo de los proyectos y planes de trabajo. Algunos son útiles para profesionales y técnicos/as en materia de desarrollo, y otros están diseñados para dirigentes comunitarios/as. Una caja de herramientas con formularios útiles puede obtenerse de Heifer Internacional. Algunos se han incluido también en el CD que acompaña este libro.

IV )

tItle

( V

un Desafío Para la PróXiMa generación

En la medida en que me he acercado a la jubilación, luego de casi 40 años dedicados a la asistencia humanitaria y desarrollo internacionales, he tenido que animarme a observar a la siguiente generación de jóvenes que emprenden el desafío de poner fi n a la pobreza y trabajar en dirección hacia un futuro sostenible. Se requieren el compromiso y la perseverancia ante la injusticia, degradación ambiental y militarismo. En la actualidad existen numerosos programas universitarios y otras opciones de estudio en el tema de gestión del desarrollo internacional, estudios ambientales, género y agricultura sostenible. Miles de personas se unen a los viajes de estudio y equipos de apoyo para adquirir experiencia directa con las personas que viven en condiciones de pobreza. El número de ONGs que trabajan en desarrollo y programas sociales ha crecido exponencialmente en las últimas décadas. El mundo se reúne en grandes encuentros internacionales para declarar la intención de las naciones de poner fi n al hambre y revertir los daños ambientales.

Existen el discurso, los conocimientos y las destrezas – así como los recursos – para hacer realidad las comunidades y vidas saludables y sostenibles. Sin embargo, el mayor desafío que enfrentamos es lograr ese vínculo entre el discurso y la acción – hacer que los valores sean reales en términos del comportamiento. Durante los últimos 35 años, los países miembros de las Naciones Unidas han comprometido el 0,7 por ciento de su producto interno bruto (PIB) para el apoyo ofi cial para el desarrollo. Sin embargo, año tras año, las naciones ricas, especialmente los Estados Unidos, distan mucho de alcanzar este ideal. De hecho, los Estados Unidos gastan 30 veces más en el ejército que en la cooperación internacional —US$450 mil millones en comparación con US$15 mil millones en el año 2004.

Al fi nal, esto nos viene de regreso como individuos y ciudadanos/as de nuestros respectivos países y comunidades. Estoy de acuerdo con Jeffrey Sachs en que “poner fi n a la pobreza es la mayor oportunidad de nuestros tiempos, compromiso que no sólo aliviaría el sufrimiento a escala masiva y difundiría el bienestar económico, sino también promovería otros objetivos de democracia, seguridad global y el avance de la ciencia” (Sachs 2005). Con toda seguridad, se requiere del compromiso de la colaboración conjunta de los individuos. En la década de los años 60, Robert Kennedy se dirigió a mi generación con un consejo cuya validez se mantiene para la generación actual:

“Que nadie se desanime creyendo que no hay nada que una sola mujer u hombre puedan hacer contra la enorme gama de males del mundo – contra la miseria e ignorancia, la injusticia y violencia. Pocas personas tendrán la grandeza para doblegar la historia misma, pero cada uno/a de nosotros/as puede contribuir al cambio de una pequeña porción de los eventos, y la historia de esta generación se escribirá en la totalidad de esos actos...

“Los incontables y diversos actos de valentía y creencia moldean la historia humana. Cada vez que una persona se levanta contra la injusticia, envía una pequeña ola de esperanza y esas olas, al cruzarse entre sí desde un millón de diferentes centros de energía y atrevimiento, forman una corriente que puede derrumbar los muros más poderosos de opresión y resistencia”.

Definición De térMinos

La Situación se determina en términos de la historia del grupo y su realidad actual. Se describen las personas, el lugar y los recursos productivos humanos, naturales y materiales que están disponibles.

La Misión es una formulación del propósito de la organización. Puede ser un solo párrafo corto o simplemente una frase que describe por qué la Organización existe y a qué se dedica. Como alternativa, las comunidades y grupos informales podrían elaborar una Declaración de Identidad que explica quiénes son como grupo o comunidad.

Los Valores son principios o cualidades que guían nuestras vidas individuales y corporativas – por lo general son de carácter social y espiritual. Algunos valores comunes que han identifi cado las comunidades son la honradez, integridad, compartir y respetar. Estos valores deben ser defi nibles como comportamientos y deben incorporarse en la visión.

Los Fundamentos son valores y principios importantes utilizados como criterios para diagnosticar, planifi car, seleccionar propuestas y realizar el monitoreo de los proyectos. Si bien Heifer ha identifi cado 12 fundamentos, otras organizaciones cuentan con sus propias listas y el número de principios varía.

La Visión es un retrato del futuro cuya creación está buscando el grupo. ¿Qué haremos y cómo seremos en algún momento futuro? Esta formulación describe en términos generales “cómo serían las cosas si estuvieran bien”. Describe un futuro deseado en el cual todos los/las participantes en una organización o comunidad creen y respaldan.

Los Objetivos son descripciones medibles de lo que un proyecto pretende lograr en términos de los resultados. Los objetivos son CREMA— Con tiempo preciso, describen Resultados, son Específi cos, Medibles, Alcanzables, y se relacionan.

Las Estrategias describen el medio por el cual la organización pretende lograr sus objetivos y trabajar hacia su visión. Estos son enfoques para trabajar en prioridades consensuadas (es decir, mediante la cooperación, capacitación, uso de la conservación de suelos, tecnologías alternativas, organización, etc.).

Los Planes Operativos especifi can las actividades a realizar, cuándo y por quiénes. Un plan prioriza lo que debe hacerse para lograr los objetivos.

La Planifi cación y Auto-Revisión del Proyecto (PARP) es un método utilizado por los/las participantes del proyecto para tener injerencia en la revisión del avance en materia de valores, objetivos o fundamentos auto-defi nidos y volver a planifi car para el futuro.

Los Indicadores son medidas específi cas del cambio o avance hacia los objetivos. Son los medios para determinar los resultados de los proyectos, programas o planes de trabajo.

La Consulta Apreciativa (CA) es una teoría y práctica para abordar el cambio desde un marco de análisis basado en los recursos. La CA pone énfasis en las imágenes positivas y generativas – valores, visiones y logros – como la fuerza que motiva el cambio y desarrollo.

el Modelo HeIfeR

El Desarrollo basado en Valores y Fundamentos: Lecciones del Campo ( 1

Capítulo 1

el Modelo HeIfeR-fundAMentosD

EFINIR la Situación

VIS

UALIZAR el futuro

GEST

IÓN y Monitoreo

PL

AN

IFIC

AR el Programa/Proyecto

LINEAMIENTOS

Promover la Plena Participación

Identifi car las Fortalezas y Recursos

Documentar la Información Básica

Facilitar que el Grupo Relate su Historia

LINEAMIENTOS

Crea una Visión que es Socialmente Justa,

Económicamente Alcanzable, y Ecológicamente Sana.

Lograr Consenso sobre los Valores del Grupo.

LINEAMIENTOS

Tomar las Decisiones Acertadas

Monitorear los Objetivos y Valores

Documentar el Impacto

LINEAMIENTOS

Alentar el Análisis Crítico

Planifi car el Programa Lógicamente

Desarrollar el Plan del Proyecto

Considerar los Fundamentos

Lugar

Personas

Producción

Valores

Medios

Imagen del Futuro Deseado

Evaluar

Monitorear

Ejecutar

Prioridades

Objetivos

recursos

el Desarrollo basaDo en Valores y funDaMentos: lecciones Del caMPo

En un primer momento, Heifer Internacional desarrolló su libro, El Modelo de los Fundamentos como una herramienta para ayudar a las organizaciones

de comunidades rurales en el diagnóstico, planifi cación, gestión y monitoreo de proyectos pecuarios campesinos (Aaker y Shumaker 1996). A partir de 1997, el modelo se aplicó como programas piloto en tres países: Indonesia, Bolivia y Zimbabwe. Estos programas sirvieron como incubadoras que produjeron un efecto multiplicador cuando se capacitó a personal en otros países de Asia, África y América Latina durante un período de tres años. Pronto se hizo evidente que el modelo era apropiado y útil, no sólo para proyectos comunitarios, sino que también podía aplicarse en las organizaciones de base y organizaciones no gubernamentales (ONGs) contrapartes. Finalmente, el modelo nos fue de mucha utilidad para la planifi cación estratégica en las ofi cinas de los programas nacionales y en toda la Organización.

El desarrollo basado en valores y fundamentos comparado con el modelo de los fundamentosEl personal de Heifer a través de su experiencia se dio cuenta de que existía una contradicción inherente en denominar Modelo de los Fundamentos al enfoque. Como se explicará en este libro, los doce fundamentos de Heifer son componentes que habían sido identifi cados como elementos de proyectos exitosos. Pero si hemos de ser fi eles a nuestros propios valores de participación y autodeterminación, entonces es importante que cada comunidad y organización tenga la oportunidad de determinar sus propios valores, en cierto modo, sus propios fundamentos. El

2 ) El Modelo Heifer El Desarrollo basado en Valores y Fundamentos: Lecciones del Campo ( 3

Capítulo 1

personal programático de Heifer aprendió que no debía imponer valores externos sobre una organización que desea colaborar como contraparte de Heifer. De esta manera se aclaró que se debía alentar a los grupos y organizaciones a identificar y aplicar sus propios valores centrales.

Estrictamente hablando, nos dimos cuenta de que los fundamentos de Heifer no son aplicables en la planificación estratégica de las organizaciones de desarrollo o de las oficinas de programas nacionales. Por ejemplo, “Manejo Pecuario” no es pertinente en el caso de organizaciones y oficinas pero sí es muy adecuado cuando se aplica a los proyectos agropecuarios. No obstante, seguramente el proceso de la planificación y gestión basada en valores sí es útil y adecuado para cualquier organización.

Por lo tanto, cuando se trata de diagnóstico y planificación de proyectos, los 12 fundamentos de Heifer siguen siendo de mucha utilidad. De hecho, Heifer suele descubrir que estos fundamentos coinciden con los valores identificados como propios por las comunidades. Es importante la distinción que existe entre los fundamentos utilizados en el trabajo de proyectos y los valores que son parte de la formulación de la visión y la planificación estratégica. Esto se explicará más detenidamente en los capítulos posteriores.

Un diagnóstico después de los primeros tres añosDespués de trabajar con el modelo de planificación y gestión basada en valores (El Modelo Heifer) durante tres años, se hizo necesario analizar y discutir los resultados con representantes de programas en Bolivia, Indonesia y Zimbabwe. En una reunión en Bolivia (junio del año 2000), el personal de campo compartió sus experiencias con el modelo y llegó a algunas conclusiones y recomendaciones tentativas.

Un hallazgo y consenso fundamentales fue que, por encima de todo, el modelo es una herramienta para fortalecer las capacidades de las organizaciones y los grupos de base. Entonces, la interrogante es: ¿cómo lograr que este modelo y sus métodos se conviertan en las herramientas para la organización o comunidad? Si la comunidad u organización no se apropian de este modelo —es decir, si continúan dependiendo de facilitadores/as externos/as— entonces el modelo no será viable ni sostenible a largo plazo. Así, el enfoque básico debe ser siempre el fortalecimiento de la capacidad dentro de las organizaciones para que puedan facilitar este proceso por sí mismas. Nuestra finalidad es disminuir el rol de capacitadores y facilitadores externos/as, aunque un acompañamiento de simpatizantes externos/as que brinden su apoyo objetivo puede seguir siendo adecuado

Desde el momento en que por primera vez se introdujo la planificación basada en valores, el modelo adquirió cada vez más importancia como marco para la planificación estratégica. Finalmente, Heifer Internacional lo adoptó como marco para la planificación estratégica en todos sus departamentos y programas nacionales – de hecho, para toda la organización.

Fueron necesarios varios años para que algunas personas comprendieran que el Modelo de los Fundamentos tenía que ver menos con los propios fundamentos y más con un proceso de pensamiento, planificación y monitoreo. En las mentes de algunas personas, esto representó un cambio de paradigmas – de un simple listado de fundamentos hasta un proceso participativo continuo. Profesionales competentes del desarrollo y personal de campo experimentaron constantemente, aprendiendo de esta experiencia. El personal encontró que hay muchas herramientas y prácticas disponibles para el trabajo creativo y participativo con las comunidades y que deben utilizar lo que mejor funcione en sus propios contextos. De hecho, siempre se deben alentar la innovación y creatividad y se deben compartir las mejores prácticas con los/las demás.

Experiencia con el Modelo Heifer en IndonesiaTom Dierolf, codirector nacional en Indonesia en la época en que se introdujo el Desarrollo Basado en Valores y Fundamentos, escribió que “el modelo fue adaptado y revisado para ajustarse al contexto local… facilitamos el aprendizaje con comunidades locales y ONGs. Heifer Indonesia conformó una ‘comunidad de aprendizaje’ que incluía a numerosas ONGs locales en combinación con la oficina nacional de Heifer para aplicar y experimentar con el enfoque basado en valores. Para el año 2004, 18 ONGs contrapartes estaban utilizando el modelo para su planificación estratégica y de igual manera más de 80 organizaciones comunitarias. De hecho, nueve de las ONGs han adoptado el Modelo Heifer para su propia planificación estratégica – aunque en algunos casos no reciben recursosde Heifer”.

Posteriormente, Tom reflexionó sobre el proceso que siguiera el equipo de Indonesia después del primer taller:

“Aunque [desde un principio] teníamos incentivos fuertes para utilizar el modelo, nuestro entendimiento del mismo después de leer el libro y asistir al taller introductorio en noviembre del 1997 todavía era bastante superficial. Para tratar de decidir cuáles métodos de planificación debíamos usar, volvimos a leer el libro y pensamos más profundamente sobre cuán apropiado era para la planificación estratégica. Aunque necesitábamos urgentemente el plan estratégico, lo pospusimos hasta que nuestro cuadro de colaboradores/as estuvo completo. Entonces, comenzamos a utilizar el modelo para la planificación estratégica y el fortalecimiento del equipo del programa nacional [Heifer Indonesia] en marzo de 1998. Continuamos con dos talleres de planificación estratégica anuales, de dos a tres días de duración, durante varios años”.

La experiencia en ZimbabweEl personal en Zimbabwe dice: “Estamos utilizando el modelo... en toda nuestra

“Todos/as

necesitamos

el desarrollo.

Necesitamos una

creciente conciencia

de cómo es el

resto del mundo.

Necesitamos un

sentido de historia.

Necesitamos un

sentido del destino”.

—THUrL METZgEr 1

Un hallazgo y consenso fundamentales fue que, por encima de todo, el modelo es una herramienta para fortalecer las capacidades de las organizaciones y los grupos de base. {


Capítulo 1

planificación. A nivel organizacional, Heifer Zimbabwe utiliza el Modelo de los Fundamentos en su planificación estratégica. Nos ha resultado muy útil y completo. El uso de los valores en la planificación asegura que la institución se apropie del plan y su ejecución se facilita ya que el plan se basa en valores compartidos. El Modelo de los Fundamentos también ofrece cabida para desarrollar el plan de monitoreo desde el principio”.

Trabajo a nivel de los proyectos“Antes de implementar los proyectos, nosotros/as [Heifer Zimbabwe] utilizamos este modelo para su planificación. Como lo reveló una evaluación del año 2001, el personal no contaba con el financiamiento para que el desarrollo de proyectos iniciara este proceso de planificación en la etapa de formulación de la propuesta, pero sí lo utilizaban inmediatamente después de la aprobación del proyecto. Esto implicaba que nos encontrábamos planificando un proyecto ya aprobado, con la consecuente restricción de solamente poder planificar un proyecto pecuario. Si observamos el modelo, éste ofrece cabida para identificar todos los posibles frentes de desarrollo en cualquier comunidad. Más recientemente, con la introducción de nuevos formatos para elaboración de propuestas en Heifer, creemos que habrá financiamiento para el desarrollo de los proyectos (es decir, para diagnosticar y elaborar las propuestas) y el modelo será utilizado plenamente.

“El uso del modelo en la planificación de proyectos pecuarios ha sido muy exitoso. Incorpora los 12 fundamentos de Heifer. Generalmente la mayoría de las contrapartes de proyecto adoptan estos fundamentos como valores. En el plan, cada fundamento tiene actividades específicas a más de indicadores para el seguimiento por los comités de proyecto y oficiales de campo.

“Otras organizaciones también han apreciado el Modelo de los Fundamentos. Sin embargo, estas contrapartes reciben múltiples requisitos de sus diferentes donantes y terminan escogiendo unos pocos aspectos de varios modelos de planificación, incluyendo el Modelo Heifer. No obstante, quienes han usado el Modelo Heifer han visto que es muy práctico y fácil de usar.

“Ya logramos traducir la mayoría de los términos del Modelo Heifer a los idiomas vernáculos. Esto facilita la capacitación y nuestras contrapartes se sienten a gusto cuando lo utilizan. La capacitación también se ha hecho más sencilla que cuando fue introducida inicialmente. El personal de Heifer Zimbabwe se siente ahora más cómodo cuando capacita a otras personas en el uso del modelo; tiene una comprensión total del mismo a diferencia de cómo era en un inicio”.

Aprender sobre los fundamentosEl desarrollo basado en valores en Tanzania Erwin Kinsey, con muchos años de experiencia como parte del personal de campo de Heifer, escribió lo siguiente sobre la experiencia de Heifer con el modelo en Tanzania:

“Habiendo trabajado muchos años en apoyo al programa de Heifer en Tanzania con un programa ya establecido en gran medida cuando salió el libro [en 1996], tuve alguna dificultad para relacionar mi propia experiencia con el modelo descrito en el libro. De hecho, sentí una cierta vergüenza porque algunos decían que lo que hacíamos en Tanzania tenía un enfoque de desarrollo de ‘talla única’. ¿Estábamos acaso creando de forma repetitiva el mismo tipo de proyectos en cada una de las comunidades, con mucha similitud y poca flexibilidad en cuestión de reglas o enfoques con nuestras contrapartes locales, y ni siquiera con diversidad en las especies de animales?

“Esta sensación de duda se equilibraba con el agradecimiento de los/las participantes de las comunidades, quienes valoraban lo que estábamos haciendo y con una demanda creciente y continua de los servicios que estábamos prestando. ¡Algo estábamos haciendo bien!

“Cuando comenzamos a introducir nuevos temas en los grupos de los proyectos existentes – como capacitar a promotores/as comunitarios en salud animal, conservación del suelo y desarrollo agroforestal, diálogos para sensibilización de género, biogás – en algunas de las mismas comunidades en donde ya teníamos proyectos pecuarios bien establecidos, el enfoque dejó de ser de talla única. Comenzamos a escuchar a las comunidades que evaluaban lo que habían logrado y los pasos siguientes que necesitaban dar. A partir de Looking Back, Looking Forward

Heifer, al igual que todas las organizaciones de desarrollo internacionales, debe definir su modelo y sus limitaciones – no podremos solucionar todas las situaciones de todas las personas. {


Capítulo 1

[Mirar hacia atrás, mirar hacia delante] el libro de auto-evaluación participativa que evolucionó hasta ser lo que ahora llamamos auto-revisión y planificación de proyectos, descubrimos que finalmente estábamos aplicando los principios y el modelo definidos en este libro”.

Erwin señala que el Modelo de los Fundamentos descrito en el primer libro es parecido y aprovecha los modelos de aprendizaje y acción participativos (AAP), consulta apreciativa (CA) y gestión holística. Según Erwin, “Encontramos que todos los métodos que ponen énfasis en participación podrán generar interés y expectativas por parte de las comunidades en una gama tan amplia de temas para el desarrollo rural que van más allá del alcance de Heifer.

Heifer, al igual que todas las organizaciones de desarrollo internacionales, debe definir su modelo y sus limitaciones – no podremos solucionar todas las situaciones de todas las personas. Por ejemplo, el AAP despierta muchas expectativas que Heifer no está en capacidad de satisfacer. Sin embargo, una vez que se ha realizado un diagnóstico rural participativo, si se requieren inversiones pecuarias y afines, Heifer tiene un rol clave. De lo contrario, es importante considerar formas de apoyo a las comunidades para que tengan acceso a insumos de desarrollo más amplios a través de otras agencias”.

Algunas recomendacionesEl aprendizaje mediante la experiencia y los diálogos (como en la reunión de Bolivia) señala algunas sugerencias sobre cómo ejecutar el proceso. La mayoría de estas sugerencias se incluirán en capítulos posteriores sobre la metodología, pero vale la pena anotar aquí algunas recomendaciones generales. No está de más mencionar que la plena participación es la metodología fundamental para aplicar el Modelo.

Participación: emplear preguntas específicas pero también abiertas para Testimular amplia participación y pensamiento.

Diversidad: promover la participación de todas las edades y niveles educativos To sociales. Subrayar la importancia de la participación de varones, mujeres y jóvenes.

Comunicación: mantener a todos/as bien informados y proporcionar ideas/ Tcomentarios/sugerencias a los/las participantes – resúmenes de informes, herramientas y conceptos – para que puedan continuar su aprendizaje.

1Thurl Metzger fue el primer director ejecutivo de Proyecto Heifer Internacional y laboró incansablemente durante más de tres décadas para llevar el programa de Heifer a muchos países cuando los recursos eran sumamente escasos. Reconocemos su trabajo pionero y citamos su libro, The Road to Development

[El Camino hacia el Desarrollo], varias veces en el presente documento.

Acompañamiento: asegurar un seguimiento y monitoreo que brinden apoyo Tpermanente.

Ciclo de Acción-Aprendizaje: reflexionar sobre la experiencia y aprender de la Tmisma. Repetir el proceso una y otra vez. Con la repetición el proceso se vuelve cada vez más claro.

Diferentes contextos generan diferentes aplicaciones del mismo modelo. Mientras que algunos equipos programáticos utilizan los fundamentos de Heifer casi religiosamente, otros ponen más énfasis en generar valores centrales con las organizaciones y comunidades contrapartes. Creemos que es importante estar de acuerdo con respecto a la importancia de los principios claves incluidos en la lista de arriba.

Diferentes contextos generan diferentes aplicaciones del mismo modelo. Mientras que algunos equipos programáticos utilizan los fundamentos de Heifer casi religiosamente, otros ponen más énfasis en generar valores centrales con las organizaciones y comunidades contrapartes.{

8 ) El Modelo Heifer Desarrollo: Distinguir un enfoque ( 9

Capítulo 2

Desarrollo: Distinguir un enfoque

El contexto globalLa crisis ecológica mundial, el continuo crecimiento de las poblaciones, y la prevalencia del hambre, la pobreza y las enfermedades han hecho que muchas personas dejen de creer en soluciones tecnológicas y materiales para los grandes problemas que enfrenta la humanidad. Al final del siglo pasado, David Korten señaló que el mundo había logrado quintuplicar su PIB global desde 1950. No obstante, el desempleo, la pobreza y desigualdad continuaron en aumento. El tejido social de las familias y comunidades está desintegrándose y la capacidad del ecosistema para mantener la vida humana está siendo destruida, todo a ritmo acelerado.

El economista Jeffrey Sachs divide la pobreza mundial en tres niveles: pobreza extrema, pobreza moderada y pobreza relativa. Hay aproximadamente mil millones de personas extremadamente pobres – “demasiado enfermas, desnutridas o indigentes como para poner un pie sobre el primer peldaño de la escalera del desarrollo”. Otros mil quinientos millones de personas viven apenas por encima de la simple subsistencia, pero aún así luchan en las ciudades y el campo para cubrir sus necesidades mínimas. La muerte no es una amenaza inminente, pero las privaciones económicas crónicas y la falta de servicios básicos – como agua potable – son parte de sus vidas cotidianas. La abrumadora mayoría de las personas extremadamente pobres del mundo – el 93 por ciento en el año 2001 – vive en tres regiones: Asia oriental, Asia meridional, y África subsahariana. “La mayor tragedia de nuestro tiempo es que la sexta parte de la humanidad ni siquiera se encuentra en la escalera del desarrollo. Un gran número de las personas extremadamente pobres se encuentran atrapadas en una trampa de pobreza, sin poder escapar de la privación material extrema por sus propios medios”. (Sachs 2005, 19).

A S I A / S U R P A C I F I C O


Capítulo 2Existe un fuerte debate sobre cuáles son las principales limitaciones y por qué cientos de millones de personas continúan viviendo en la pobreza absoluta o a nivel de subsistencia pese a muchos años de programas de desarrollo y esfuerzos de ajuste estructural. En el análisis de los fracasos del desarrollo se mencionan términos como corrupción, avaricia y malversación, y los términos como cultura de trabajo, rendición de cuentas y tecnología se suelen asociar con éxito en materia del desarrollo y avance económico y el. No podremos analizar todos estos factores complejos en este libro, pero quienes tienen interés en erradicar la pobreza y el hambre deben esforzarse por comprender las causas de estos inmensos desafíos y los análisis más acertados al respecto. Lo que parece estar claro es que las personas pobres, independientemente de sus antecedentes culturales, religiosos o étnicos, cuentan con capacidades para avanzar hacia el bienestar material y social, siempre y cuando se proporcione la ayuda adecuada y se eliminen algunos de los impedimentos internos y externos al desarrollo.

En 1996 la Cumbre Mundial de la Alimentación en Roma pedía reducir a la mitad el número de personas con hambre para el año 2015. La incorporación de esta meta en el primer Objetivo de Desarrollo del Milenio es alentadora así como la orientación general de algunas organizaciones de cooperación bilaterales y multi-laterales que se esfuerzan por lograr esta meta. Sin embargo, se puede argumentar que los enfoques tradicionales han fallado en abordar adecuadamente los prob-lemas del hambre y la pobreza. La población mundial, así como la pobreza están creciendo, pero también crece la incapacidad de los pueblos y comunidades de asegurar una vida digna para sí mismos y sus familias.

La indiferencia por parte de algunas de las poblaciones más ricas de la Tierra es un factor crítico tal y como lo evidencia el limitado apoyo brindado al esfuerzo mundial de reducir a la mitad el número de personas que padecen hambre para el año 2015. Aquellas organizaciones que trabajan con programas de desarrollo y para aliviar el hambre, como Heifer Internacional, necesitan seguir apoyando a los millones de personas que permanecen por debajo de los niveles mínimos para la vida y sustento humanos.

Siendo justos, sí se han logrado avances en muchas áreas de la cooperación internacional y ayuda al desarrollo. India y China se encuentran en la escalera del desarrollo; Vietnam y México se han convertido en exportadores de alimentos; la viruela y la poliomielitis han sido prácticamente erradicadas; y se han logrado resultados asombrosos en la reducción de la pobreza en Asia oriental. Sin embargo, todavía hay mil millones de personas que viven con menos de un dólar americano al día y 20 000 personas mueren cada día por los efectos de la pobreza extrema. Los desafíos son inmensos. Necesitamos preguntarnos cómo

sería el mundo si los líderes de gobiernos y las instituciones sociales así como las organizaciones que encuentran motivación y fortaleza en sus tradiciones de fe buscaran seriamente la equidad, justicia y dignidad para todos/as. ¿Qué pasaría si viviéramos y trabajáramos sobre la base de los valores sociales y espirituales tradicionales y creyéramos que todo el mundo tiene derecho a suficientes alimentos, refugio e ingresos? Como lo expresa Jeffrey Sachs, la batalla contra la pobreza y el hambre deberían ser la lucha trascendental de nuestra época.

La globalización y la economía neoliberalEl contexto económico y político mundial tiene un impacto importante, tanto en la creación de la pobreza como de la riqueza. Por esta razón, quienes tienen una misión de “poner fin al hambre y la pobreza y cuidar de la Tierra” (declaración de misión de Heifer Internacional) deben entender la globalización de la economía y la economía neoliberal.

El mundo no se está volviendo más equitativo. En la mayoría de los países con ingresos bajos, el gasto privado se han reducido en aproximadamente 1% anual durante los últimos 15 años, mientras que el promedio mundial ha subido en 3%. Y la brecha de ingresos entre la quinta parte más rica de la población mundial y la quinta más pobre era 30-a-1 en 1960, 60-a-1 en 1990, y 74-a-1 en 1997 (Crotty 2000).

Crotty afirma que las promesas de la economía neoliberal no se han cumplido. Dice que esta teoría e ideología económica dominante “aboga por retirar el poder regulador del Estado, sustituyendo el control social consciente con la ‘mano invisible’ de los mercados desregulados. Aunque los gobiernos todavía juegan un papel importante en la mayoría de las economías, han cedido una enorme proporción de su poderío económico a los mercados mundiales e intereses privados”. La ideología utilizada para guiar y justificar esta transformación se conoce como “neoliberalismo”.

Los entusiastas de la teoría neoliberal prometieron que esta nueva era de mercados libres mejoraría dramáticamente el desempeño económico tanto en los países desarrollados como en los en vías de desarrollo. Desafortunadamente, estas promesas no se han cumplido.1

Quienes trabajan a nivel de las comunidades y familias campesinas pobres han observado de cerca los resultados de estas políticas. En muchos de los países donde trabaja Heifer, hemos visto servicios sociales y de extensión en descenso y en muchos casos totalmente abandonados. Con frecuencia las ONGs intervienen para ayudar, aunque rara vez hay suficientes recursos para responder a la enorme demanda, sea de asistencia técnica, crédito o insumos agropecuarios.

VIH/SIDAAl examinar el contexto mundial debemos considerar la terrible devastación que la pandemia del VIH/SIDA está provocando en comunidades y familias. El VIH/SIDA no es solamente una enfermedad contagiosa y un problema de salud pública. Afecta todo el tejido social de una comunidad. Las personas que

Aquellas organizaciones que trabajan con programas de desarrollo y para aliviar el hambre, como Heifer Internacional, necesitan seguir apoyando a los millones de personas que permanecen por debajo de los niveles mínimos para la vida y sustento humanos. {


Capítulo 2viven con el VIH/SIDA no son sólo pacientes; son madres y padres, hijos e hijas, productores/as y consumidores/as. Por lo tanto, el impacto del VIH/SIDA en las vidas de las personas, va más allá de su cuerpo físico y afecta a toda la comunidad de varias maneras. El VIH/SIDA no solamente impacta las muchas facetas de una comunidad, sino se propaga y cataliza a través de las estructuras y condiciones inherentes a la comunidad. La pobreza, injusticia, desigualdad y estigmatización social contribuyen al ambiente que rodea al VIH/SIDA. Estas cuestiones requieren atención adecuada para reducir la difusión de esta enfermedad.

El lugar más azotado por esta enfermedad es África. Del total estimado de 36 millones de personas actualmente infectadas con el VIH, más de 25,2 millones (70%) viven en África; de cada 10 mujeres que viven con el VIH, ocho se encuentran en África; de todos los niños/as que nacieron con el VIH, más del 90% viven en África.2

El VIH/SIDA y otras enfermedades oportunistas, como tuberculosis y malaria, tienen un efecto devastador en la seguridad alimentaria y la calidad de vida de las familias. Los resultados inmediatos son creciente desnutrición, disminución en la productividad agrícola, e ingresos que tienen que destinarse a medicamentos y funerales. El número de huérfanos/as y hogares con niños como jefes de familia han aumentado vertiginosamente. Cuando los/las menores se ven forzados a cuidar de sus hermanos/as y padres enfermos, no les queda tiempo para la escuela. Con poca o ninguna educación, su futuro es sombrío.

Las comunidades poseen el mejor entendimiento de sus cuestiones y condiciones locales. Las organizaciones de desarrollo como Heifer Internacional están en una buena posición para trabajar con programas comunitarios que apoyan a las familias afectadas por la enfermedad. El programa de Heifer en África ha propuesto una respuesta a nivel continental con programas para abordar las varias facetas de la pandemia del VIH/SIDA. Mientras que muchas organizaciones han concentrado sus esfuerzos en suministrar medicamentos, las organizaciones con mucha experiencia en el desarrollo comunitario rural saben perfectamente que hace falta mucho más. La producción de alimentos, buena nutrición, apoyo social y especialmente una renovada esperanza son aportes importantes para retrasar las manifestaciones de la enfermedad y mitigar sus efectos devastadores.

Selección de un modelo de desarrollo a partir de varias opcionesCon el enfoque del mercado libre y la globalización así como con otras intervenciones de desarrollo son posibles cambios positivos como negativos. La historia muestra que de los esfuerzos en la gestión de recursos humanos y naturales pueden surgir cambios positivos y negativos. Sin embargo, la falta de planificación y visión también generan un desarrollo económico y político impulsado por la avaricia, el egoísmo y la inequidad.

La cosmovisión y teoría del cambio son insumos para cada enfoque de desarrollo. Algunas personas prefieren un enfoque proactivo e intervencionista, mientras que otras personas adoptan una actitud liberal, dejando que las cosas sucedan en forma natural. Varias perspectivas sobre desarrollo han evolucionado en las últimas décadas:

Modernización: Inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, se dio énfasis a la transferencia de tecnología e ideas científicas desde los países desarrollados hacia los subdesarrollados. La teoría era que las personas más pobres superarían su condición pre- y pos-colonial y aumentarían sus niveles de vida y bienestar material. Mucho dinero se gastó en los grandes proyectos de infraestructura como represas, sistemas de riego y carreteras. Aunque estas obras sí aumentaron la productividad para algunos, este enfoque solía ignorar a los pequeños/as productores/as y sectores más pobres que no tenían acceso a crédito, asistencia técnica, ni poder político y para quienes la tecnología moderna no era apropiada.

El Enfoque de Desarrollo Comunitario basado en “Necesidades Sentidas”: Tradicionalmente los profesionales del desarrollo iniciaban su trabajo identificando todas las necesidades y problemas de una comunidad, conjuntamente con datos demográficos y económicos. En América Latina un término popular para este enfoque es diagnóstico. Está claro que el término tiene su origen en un modelo médico, según el cual el médico examina y solicita análisis hasta poder identificar la enfermedad y prescribir su tratamiento. Inclusive cuando se utiliza un proceso participativo para priorizar los problemas o necesidades que la comunidad desea abordar en primer, segundo y tercer lugar, la implicación es que el punto de partida es identificar lo que hace falta o no funciona y luego remediar este problema. Este enfoque tiene algún valor y ha sido aplicado ampliamente, pero oculta la importancia de considerar los elementos positivos y las fortalezas dentro de las personas (lo que funciona y le brinda vida y energía a las personas). De hecho, existen muchas limitantes externas e internas al progreso y muchas causas fundamentales de la pobreza. Pero no se debe caer en la trampa de dirigir el análisis a la solución “correcta” desde la perspectiva del profesional del desarrollo. La tendencia ha sido examinar los “déficits” y analizar los problemas en términos de las necesidades materiales y físicas, haciendo caso omiso de los aspectos espirituales, culturales y sicológicos.

Desarrollo Rural Integral: El desarrollo rural integral implica ejecutar estrategias para mejorar los medios de vida de las personas que viven en zonas rurales mediante la colaboración entre sectores y la gestión coordinada. En este caso, la justificación es que una mejor coordinación de los esfuerzos entre diversos sectores generará mayor impacto, mientras que, los esfuerzos aislados, sin coordinación, generalmente han fracasado. Los organismos multilaterales, creyendo que se deben abordar múltiples limitaciones para poder lograr un adelanto significativo, han promovido fuertemente este enfoque. Sin embargo, éste ha perdido apoyo al hacerse evidente que depende fuertemente de una comunicación constante entre los varios actores/as, lo que hace que el enfoque sea engorroso, costoso e incluso competitivo. A veces la colaboración es más difícil de lo que debería ser y mucho dinero se gasta en reuniones y administración, dejando pocos recursos para los proyectos en el campo. El alto costo de las intervenciones multisectoriales ha demostrado ser un obstáculo importante.

“El SIDA se ha

convertido en una

grave crisis para el

desarrollo. Fractura

y empobrece a las

familias, debilita las

fuerzas laborales,

convierte a millones

de niños/as en

huérfanos/as, y

amenaza al tejido

social y económico

de las comunidades y

la estabilidad política

de las naciones”.

— KOFI ANNAN, SECrETArIO

gENErAL NACIONES UNIDAS


Capítulo 2El Enfoque de Necesidades Básicas: Un enfoque de necesidades básicas de desarrollo rural se centra en la redistribución de los ingresos y la riqueza de quienes “tienen” hacia quienes “no tienen” a fin de satisfacer sus necesidades materiales básicas, como por ejemplo el acceso a la atención médica, educación, alimentos y agua, así como a las necesidades no materiales como poder político y organización. Las consideraciones económicas no son suficientes para lograr esto. Este enfoque evolucionó en respuesta a la imposibilidad de lograr una reducción de la pobreza simplemente promoviendo el crecimiento económico. La pobreza se exacerbaba, aún más, especialmente en los países menos desarrollados, en donde la riqueza y las decisiones tendían a permanecer en manos de la minoría que poseía el poder político y económico. Este enfoque tiene problemas para determinar cuáles necesidades son “básicas”, pero sí tiene relevancia en la actualidad, cuando las naciones de alto consumo se absuelven de toda responsabilidad ante los pobres y ante una Tierra que no puede sostener los “deseos básicos” de la población pudiente. Algunas organizaciones de desarrollo y ayuda han realizado un análisis frío y desapasionado de la posibilidad de que su enfoque particular funcione con las personas más pobres o si se requiere de algún nivel mínimo de recursos para poder dar inicio al proceso de desarrollo.

El Enfoque Basado en Derechos: Durante los últimos años, cada vez más organizaciones internacionales de desarrollo y asistencia han adoptado un enfoque basado en derechos (Harris-Curtis 2002). Sin embargo, hasta la fecha, son pocas las que han podido definir completamente lo que esto significa en términos programáticos y operativos. Muchas de estas organizaciones han tenido más éxito al incorporar una perspectiva de derechos en el trabajo humanitario que en el trabajo de desarrollo sostenible.

Las ONGs que adoptan un enfoque basado en derechos deben modificar el énfasis de sus programas, de abordar las necesidades de los pobres, a empoderar a las comunidades empobrecidas para que reivindiquen sus derechos. Todavía hay desacuerdos y confusión sobre cómo utilizar este enfoque y qué significa, pese al consenso de que el enfoque basado en derechos es un paso lógico en los esfuerzos por reducir la pobreza y abordar las cuestiones de justicia social. Ayuda Mundial Luterana (Lutheran World Relief, LWR) es una agencia con nexos con la iglesia luterana que optó por un enfoque basado en los derechos, pero tomó la decisión de emprender un proceso largo y detenido de consulta con sus contrapartes para definir las consecuencias programáticas y operativas de esta opción.

LWR señala que un problema es la división tradicional del trabajo entre la comunidad de desarrollo y la comunidad de derechos humanos, lo cual ha dado como resultado muy poca comunicación y colaboración entre ambas. Mientras que las organizaciones de desarrollo con frecuencia se han enfocado en las necesidades sociales y económicas de la gente pobre, las organizaciones de derechos humanos se han concentrado primordialmente en los derechos civiles y políticos. Y, aunque un número creciente de organizaciones de derechos humanos han ampliado su enfoque para incluir derechos económicos y sociales, muy pocas de estas organizaciones con enfoque ampliado cuentan con las relaciones imprescindibles de confianza, a largo

plazo, con las comunidades empobrecidas que sus homólogos de desarrollo sí poseen. Por lo tanto, a veces se les acusa de atribuirse la función de hablar en nombre de los pobres sin haber hablado primero con ellos (LWR 2003).

Meintras que a menudo las organizaciones de desarrollo se han enfocado en las necesidades sociales y económicas de la gente pobre, las organizaciones de derechos humanos se han concentrado primordialmente en los derechos civiles y políticos.

El Enfoque de Incidencia: Este enfoque está estrechamente relacionado con el enfoque basado en derechos. La defensa de los derechos de la gente pobre está arraigada en nuestras tradiciones de fe, así como en las leyes y políticas internacionales. La Declaración Universal de los Derechos Humanos se basó en estas tradiciones para afirmar la importancia fundamental de la libertad de expresión (derechos civiles y políticos) al igual que la libertad de privaciones (derechos económicos y sociales). La incidencia se relaciona con varias prioridades del programa de Heifer Internacional: énfasis en la justicia para todas las personas, especialmente las más vulnerables; preocupación por la Creación, y por “cuidar a la Tierra”; y apoyo a la equidad de género.

La Junta de Directores de Heifer Internacional ha resuelto que un resultado de nuestro trabajo debe ser “se han adoptado políticas públicas y privadas y los sistemas para apoyar la seguridad económica y alimentaria se han modificado”. Está claro que esto requiere de iniciativas explícitas de incidencia. Un enfoque de incidencia actúa para garantizar que las políticas, leyes y convenios nacionales e internacionales favorezcan y respeten al ambiente, promuevan sistemas alimentarios seguros para las personas de bajos ingresos, y apoyen la agricultura sostenible y sistemas justos de mercado. Una manera en que Heifer promueve este trabajo es mediante su iniciativa de agroecología.

La incidencia de Heifer en cuestiones de género busca alentar la participación activa y equitativa de mujeres y varones en la toma de decisiones y en el momento de compartir los beneficios de los proyectos. Además de adoptar la equidad de género como tema transversal y prioridad dentro de la propia organización, Heifer aboga por una mayor sensibilidad a la equidad de género en las políticas gubernamentales, así como en las de instituciones multilaterales, la comunidad empresarial y la sociedad civil.

Desarrollo Sostenible: El principio de sostenibilidad exige que las generaciones futuras sean tomadas en cuenta en las decisiones tomadas por la generación actual y para su beneficio. Actualmente este modelo es muy popular. Se resume en la definición formulada por la Comisión Mundial sobre Ambiente y Desarrollo en Nuestro Futuro Común (1987): “Un desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades”. El desarrollo sostenible implica estrategias que aseguren la estabilidad ecológica, económica y social a largo plazo. Éstas podrían incluir nuevas tecnologías y estructuras sociales, pero también apuntan a un retorno hacia los métodos ancestrales, autóctonos, más naturales y basados en la cultura. En muchos casos hay que combinar ambas corrientes – lo nuevo con lo ancestral.


Capítulo 2El desarrollo sostenible exige el fomento de tecnologías y valores apropiados, así como el empoderamiento individual y colectivo. A medida que fue surgiendo una perspectiva ecológica, se hizo imperativa la movilización de las comunidades para evitar la explotación destructiva de los recursos naturales y trabajar por modos de vida más justos, equitativos y sostenibles para todos/as.

Soberanía Alimentaria3: El concepto de la soberanía alimentaria comenzó a utilizarse a mediados de la década de los años noventas como término paraguas para incluir múltiples enfoques hacia los problemas del hambre y la desnutrición. El enfoque promueve el desarrollo rural de base, la integridad ambiental y los medios de vida sostenibles. Es una contrapropuesta que se opone a las políticas agropecuarias liberalizadas, a la agricultura y producción alimentaria industriales, y al comercio internacional que favorece a los/las productores/as grandes y mega-empresas comercializadoras de materias primas.

La soberanía alimentaria surge desde la perspectiva de las personas pobres, desnutridas y marginadas. Todos sus componentes tienen su origen en una visión de agricultura sostenible que produce alimentos por el pueblo y para el pueblo. Promueve un control democrático sobre los sistemas locales de producción de alimentos.

Un Comité Internacional de ONGs / OSCs para la Planificación define la soberanía alimentaria como:

“El derecho de los individuos, las comunidades, los pueblos y países de definir sus propias políticas agropecuarias, laborales, de pesca, alimentarias y de tierras, que sean apropiadas ecológica, social, económica y culturalmente para sus especiales circunstancias. Incluye el verdadero derecho a la alimentación y a producir alimentos, lo que significa que todas las personas tienen el derecho a alimentos inocuos, nutritivos y culturalmente apropiados y a los recursos para producir sus alimentos y a la capacidad de sostenerse a sí mismos y a sus sociedades”. (Winfuhr y Jonsen)

Las siguientes cuatro áreas prioritarias para la acción son aceptadas en términos generales por todos los/las proponentes de la soberanía alimentaria y suelen conocerse como los cuatro pilares o principios de la soberanía alimentaria.

1. El Derecho a la Alimentación

2. Acceso a los Recursos Productivos

3. Producción Ecológicamente Sana

4. Mercados y Comercio Locales

Implementación de la Soberanía AlimentariaExisten diferentes maneras de interpretar las medidas requeridas para implementar o llevar a cabo estos principios y lograr los objetivos de la soberanía alimentaria. Mientras que la seguridad alimentaria es un concepto más técnico, y el derecho a la alimentación es un concepto más bien jurídico,

la soberanía alimentaria es esencialmente un concepto político. Sin abordar las causas estructurales de la pobreza, hambre y desnutrición, no puede entablarse una conversación fructífera ni completa de cómo reducir la pobreza. Para enfrentar estos desafíos, será necesario abordar estas causas. Para la mayoría de las personas pobres rurales, se requieren cambios a fin de incrementar la capacidad de los países y las comunidades para definir sus propias políticas y prioridades agropecuarias, pastorales, de pesca y alimentarias.

Un Enfoque de Desarrollo basado en Valores: Un modelo de desarrollo basado en valores proporciona el marco para el desarrollo comunitario integral. Este enfoque aprovecha las fortalezas y los valores que son inherentes a toda cultura y sociedad; de hecho, a todos los seres humanos. El modelo asegura que el punto de partida para el proceso de desarrollo esté en la propia cultura de los/las participantes y que la planificación se fundamente en sus esperanzas para el futuro. Un proyecto debe originarse en sus propios valores y guiarse por su visión; visión que describe la calidad de vida que los participantes desean para sí mismos y para sus familias. Esto contrasta con la teoría de las “necesidades percibidas” del desarrollo comunitario en la cual, el punto de partida es la falta de bienes materiales o de capacidad humana. Tal modelo será el enfoque de la “deficiencia”.

En un enfoque basado en valores, primero y antes que nada se alienta a las personas para que se vean a sí mismas con capacidad, fortalezas y valores, más que en una situación de pobreza sin esperanza. Si solamente observamos las necesidades e injusticias, es posible que concluyamos que las soluciones llegan

“Sin embargo,

hay una lección

importante que

debe aprenderse:

concretamente

que el enfoque de

nuestra preocupación

e inversión deben

ser las personas.

Independiente a las

fronteras nacionales,

todas las personas

deben tener la

oportunidad de “vivir

debajo su propia viña

y debajo de propio

árbol de higos (con

sus propios animales)

y nadie debe

provocarles temor”.

—THUrL METZgEr

18 ) El Modelo Heifer Una Mirada Holística al Desarrollo ( 19

Capítulo 3

desde fuera, acompañadas de un inmenso sacrificio por parte de los mismos pobres. Bien puede ser así, pero el modelo basado en valores agrega una apreciación por lo que las personas ya tienen disponible, conjuntamente con su visión y valores. Los valores son lo que creen las personas y la base de su compromiso de vida; la visión es lo que les da esperanza para un futuro mejor.

En Resumen: Podemos encontrar muchos elementos valiosos en las diferentes teorías y modelos descritos en este capítulo. Los enfoques que ponen énfasis en la sostenibilidad, la equidad, los derechos y las bases, coinciden con la cosmovisión de Heifer y su modelo de desarrollo. Los varios enfoques tienen muchos elementos clave, conceptos y estrategias generales que son útiles e importantes para el trabajo de Heifer Internacional. Lo más importante para nuestro análisis institucional es que el concepto proviene de las mismas personas pobres y marginadas.

1 Una buena fuente de información e investigación profundas sobre la globalización y la economía neoliberal puede encontrarse en: http://www.populareconomics.org/globalization Este sitio es parte de

un proyecto de múltiples aspectos sobre la globalización en colaboración con el Instituto de Investigación de Economía Política de la Universidad de Massachussets en Amherst. La intención global del proyecto es apoyar a la investigación y educación sobre los temas de la globalización en general y las finanzas, el

comercio y la producción internacionales en particular.

2 Esta información sobre el VIH/SIDA se tomó de un documento de Heifer Internacional, “HIV Africa Initiative,” y de una publicación de Lutheran World Relief, “Responding to HIV/AIDS”, 2004.

3 Basado en el documento “Food Sovereignty Towards Democracy in Localized Food Systems,” por Michael Windfuhr y Jennie Jonsén. FIAN-International. Publicado por ITDG Publishing. Centro Schumacher para la Tecnología y el Desarrollo, Bourton Hall. Bourton-on-Dunsmore, Rugby, Warwickshire, CV23 9QZ, Reino

Unido. www.itdgpublishing.org.uk

una MiraDa Holística al Desarrollo

Jim DeVries, Vicepresidente Ejecutivo de Programas de Heifer, señala que los problemas de una tercera parte del Mundo (las naciones ricas) y el fracaso de

muchos programas de desarrollo en dos terceras partes del Mundo (las personas que viven en la pobreza) han llevado a reexaminar las suposiciones básicas sobre qué cambios son deseables. Una conclusión generalizada, especialmente en los círculos religiosos, es que la mirada dualista de la naturaleza humana es errónea y perjudicial. Las cuestiones que enfrentamos en el campo del desarrollo no son físicas o espirituales; sino más bien son tanto físicas como espirituales. No hay que ver a las personas como entes separados de la Creación, sino como parte integral de la misma. Lo espiritual y lo físico son parte de una misma realidad, un mismo conjunto integral e interactúan constantemente entre sí (DeVries 1992).

Una mirada holística del desarrollo humano sugiere que existen cinco maneras de contemplar a los individuos, grupos y comunidades; cinco aspectos de la integridad: físico, mental, espiritual, social y ecológico.

Físico: El bienestar físico de la persona o comunidad incluye el cuerpo y el ambiente local, como su vivienda, insumos para la producción, alimentos y riqueza. Esto se relaciona con el nivel de vida y el Índice Físico de Calidad de Vida (IFCV) que ha sido el enfoque de mucha actividad de desarrollo. Un ejemplo de un valor relacionado con el aspecto físico es la seguridad. La mayoría de las personas quisieran tener seguridad alimentaria, ingresos adecuados, protección de la violencia y un ambiente seguro para sus hijos/as.

Mental: Este aspecto se enfoca en los conocimientos, destrezas, educación, identidad y actitudes de la persona. El conocimiento y comprensión de sí mismo

La palabra “salud”

en idioma inglés,

“health”, se deriva

de la misma raíz

indoeuropea “heal”,

“whole” y “holy” que

significan “curar”,

“estar entero”

y “ser sagrado”

respectivamente.

Estar “sano” es

literalmente estar

“entero”; curar es

“integrar”.

—WENDELL BErry


Capítulo 3

están intrincadamente relacionados con la posibilidad de cambio, tanto a nivel individua como de la comunidad. Una esperanza casi universal que mencionan los padres de familia es el sueño de una buena educación para sus hijos/as.

Espiritual: Éste se refi ere a las creencias, la fe, los valores y la ética. Para muchas personas, la esencia de lo espiritual es la relación que tiene la persona con Dios y lo divino, como quiera que sea su defi nición. En la mayoría de las religiones, lo espiritual es una realidad tanto personal como comunal. La espiritualidad es uno de los fundamentos de Heifer, conjuntamente con “compartir y cuidar”; que claramente es un valor espiritual. Habiendo trabajado en numerosas culturas y tradiciones de fe, encontramos que este valor es profundo y perdurable para muchas personas. Se sintetiza en el gran mandamiento: “Ama a tu prójimo como a ti mismo/a”.

Social: Las relaciones armoniosas son imprescindibles para una vida comunitaria y familiar tranquila y ordenada. Muchas de las maneras “cómo se hacen las cosas” en cualquier comunidad están cifradas en las normas de la cultura local. En las familias saludables, experimentamos los valores del apoyo y amor mutuos. A nivel comunitario, se necesitan apoyo y cooperación mutuos para poder generar cambio signifi cativo.

Ecológico: Éste ubica a la persona, grupo o actividad dentro del contexto del ecosistema mayor, del cual no pueden separarse. El sistema local interactúa con un sistema más grande. La supervivencia humana depende del uso regenerativo de los recursos naturales, incluyendo el suelo, agua, aire, plantas y animales. Las personas de áreas rurales y los/las pequeños/as productores/as valoran y respetan al mundo natural (un valor profundo).

El cambio no es un proceso rectilíneo, como lo sugieren la mayoría los modelos de desarrollo; más bien, está interconectado y no es lineal. Son posibles tanto los resultados negativos como los positivos y, de hecho, son probables, aunque no se pueden predecir todos los desenlaces, ni atribuir todos los cambios a las intervenciones realizadas.

Transformación holísticaUna visión holística de la sociedad conduce a un entendimiento holístico del desarrollo. Se ha sugerido el término “transformación” como una forma de describir el cambio holístico. La idea de la transformación incorpora lo mejor de varios modelos de desarrollo en un todo exhaustivo. Hace casi dos décadas, Wayne Bragg propuso el uso de este término como una manera de considerar el desarrollo (término que surge de la tradición bíblica judeocristiana (Bragg 1983)). Aunque no constituye en sí una teoría sobre el desarrollo, podemos observar que las características propuestas por Bragg engloban muchos componentes de los modelos de desarrollo mencionados en el último capítulo:

Sustento de la vida, T o la satisfacción de las necesidades humanas básicas.

EquidadT en la distribución de los bienes y las oportunidades materiales.

JusticiaT dentro de todas las relaciones sociales.

Un Proceso de Desarrollo Holístico

DES

AR

RO

LLO

SOC

IAL –

ESPIRITUAL – ECOLÓGICO – MEN

TAL - FÍS

ICO

DEF

INIR VISUALIZAR

GESTIONAR PLANIF

ICAR

PERSONASLUGAR

PRODUCCIÓN


Capítulo 3

Dignidad y autoestima. T

Libertad T de control u opresión externos.

Participación T en nuestra propia transformación.

Reciprocidad T entre las personas pobres y quienes no lo son.

Adaptación cultural T que respeta lo mejor de las culturas locales y las trata como creativas.

Solidez ecológica T y prácticas sanas que sostienen a la Tierra.

“Nunca hay que

dudar que un

pequeño grupo

de ciudadanos/

as considerados

y comprometidos

pueden cambiar el

mundo. De hecho, es

lo único que alguna

vez lo ha logrado”.

- MArgArET MEAD

Existen algunas debilidades en toda teoría, incluida la de la transformación. Cualquier modelo necesita ser aplicado a la realidad de la naturaleza humana. En todo el mundo existe una abrumadora evidencia de que los humanos tienen la capacidad de buenas intenciones y buena conducta, así como también la capacidad de corrupción y malos comportamientos (anti valores). Por consiguiente, no debemos idealizar a la gente pobre y creer que la opresión, las rivalidades y la avaricia existen sólo entre la gente rica. Quienes hemos trabajado en desarrollo comunitario durante muchos años reconocemos que una constante en las comunidades y organizaciones humanas es la tendencia hacia la desunión y el conflicto. Encontramos que es necesario permanecer alertas en la construcción de trabajo en equipo, cohesión comunitaria y relaciones interpersonales. Por esta razón, debemos prepararnos para lograr relaciones justas y sosegadas en las comunidades, conjuntamente con todas las mejoras materiales que se alcancen. Sobre todo, cualquier persona que trabaje en desarrollo debe adquirir destrezas para interactuar con las personas.

24 ) El Modelo Heifer

Capítulo 3

Participación: principio fundamentalLa experiencia demuestra que el cambio comunitario se encuentra relacionado con la presencia de vínculos sociales que unen a las personas. La participación fomenta el desarrollo de este lazo y fomenta el desarrollo de estructuras democráticas.

La participación se ha convertido en el principio más ampliamente aceptado entre quienes trabajan en desarrollo, aunque, en la práctica, la aplicación del mismo varía grandemente. Heifer identifica la plena participación, valor que se extiende por toda la Organización de arriba abajo, como uno de sus 12 fundamentos. Esto tiene sentido desde un punto de vista de toma de decisiones en la organización y también es la mejor manera de facilitar y apoyar a los proyectos de desarrollo en las comunidades pobres.

Un profesional del desarrollo propuso el siguiente conjunto de lineamientos para la participación eficaz (Voorhies 1996).

La participación comienza con la historia y análisis de la comunidad.

Comenzar con algo modesto, de tal manera de que la comunidad pueda Tgestionarlo en gran medida por su propia cuenta.

Usar un enfoque de proceso o aprendizaje, no un modelo diseñado de Tantemano. Ayudarlos a que aprendan la forma de cómo aprender.

Alentar a la comunidad para que movilice sus propios recursos. Lograr que los Tmiembros de la comunidad realicen inversiones.

Animar a los miembros de la comunidad para que ejecuten el programa y Texperimenten la alegría de sus éxitos y aprendan de sus errores.

Fortalecer capacidades. La participación que empodera tiene que aprenderse. T

Invertir en organización. Ayudarlos a encontrar nuevas maneras de trabajar Tjuntos.

Favorecer la tendencia hacia la paz. Vigilar el uso del poder y ser incluyente. T

Comunicación, comunicación, comunicación. T

1 [N.d.T.:Caminando con los pobres: principios y prácticas del desarrollo transformativo]

Una Mirada Holística al Desarrollo ( 25

Curación e IntegridadEn su libro, Walking with the Poor: Principles and Practices of Transformational Development1, Bryant L. Myers escribe: “Curar la división entre pobres y no pobres es decisivo para lograr un cambio significativo a largo plazo. Esto quiere decir que las personas pobres necesitan ayuda para recuperar su verdadera identidad y vocación, mientras que las personas no pobres necesitan ayuda para manejar los complejos de creerse Dios que él/ella han aceptado para justificar su posición privilegiada con relación a los pobres” (2000, 119). El desarrollo requiere mucho más que aumentar la tecnología o incrementar los ingresos y el bienestar material. Un modelo integrado de desarrollo requiere una vinculación entre todas las varias partes del conjunto entero. El conjunto es más que sólo la suma de sus partes. A medida que las personas formen grupos y comunidades para trabajar por los objetivos que ellas mismas han determinado, podrán cambiarse y transformarse en conjunto, cuando las varias partes crean sinergia al reforzarse.

La finalidad del desarrollo holístico o transformación es la restauración de toda la Creación, incluidos los seres humanos, a un estado de bienestar en todas sus dimensiones. El proceso de transformación comienza con los valores de los/las participantes. Ésta es la base para una visión deseada del futuro. Los valores, como compartir y cuidar, proporcionan una base sólida para la construcción de una visión compartida y común del futuro.

Valores, la visión holística y el pase de cadenaLas personas campesinas e indígenas suelen valorar grandemente la cooperación o apoyo mutuo. En muchas culturas encontramos prácticas de compartir y cuidar, valores sociales y espirituales que con frecuencia son parte integral de una definición que las personas tienen de comunidad. La mayoría de las personas incluirían estos valores en una lista de las cosas más importantes en la vida y los manifestarían de maneras muy prácticas.

Creemos que la importancia dada a compartir y cuidar es una parte substancial de la razón por la que el principio de Heifer Internacional del Pase de Cadena ha resonado tan bien y de forma natural en muy diversos contextos culturales y religiosos. Este principio ha sido aplicado y comprobado durante más de 60 años en los proyectos apoyados por Heifer. El “pase de cadena” es parte central en el enfoque programático de Heifer Internacional. Quienes reciben un animal doméstico se convierten a su vez en donantes cuando comparten una cría de ese animal con otra familia. Cuando y en los lugares donde estos valores se sustituyen por otros puramente materialistas y egoístas, las familias y comunidades comienzan a desintegrarse. Cuando las personas ya no se consideran a sí mismas como parte integral del ecosistema, cuidando al conjunto (suelo, agua, plantas y animales de la Tierra) no hay una base lo suficientemente fuerte para motivar un cambio de comportamiento.

Una visión holística sugiere que las cinco partes de la vida humana están interrelacionadas. Los objetivos de una comunidad, grupo o familia en materia de calidad de vida física deseada se logran más fácilmente cuando compartir y cuidar, conjuntamente con otros valores sociales y espirituales, son la base de sus vidas y los unifica en una causa común.

26 ) El Modelo Heifer El Modelo Programático de Heifer Internacional ( 27

Capítulo 4

el MoDelo PrograMático De Heifer internacional

El árbol: una alegoría del programa de HeiferLa imagen de un árbol es útil para ilustrar las múltiples facetas del trabajo dinámico de Heifer que evoluciona por todo el mundo e implica una vasta red de personal, contrapartes y participantes en los proyectos.

El poeta Henry Abbey hace la siguiente pregunta, “¿Qué sembramos al plantar un árbol?” Continúa escribiendo que plantamos un barco cuando sembramos un árbol, plantamos la casa cuando sembramos un árbol y “mil cosas más que vemos a diario”.1

Cuando sembramos una semilla diminuta, a menudo subestimamos el espacio que requerirá un árbol maduro cuando crezca; no podremos imaginarnos cuán grande y magnífi co será cuando llegue a su madurez. A medida que el árbol crece, toma nutrimentos del suelo, utiliza el agua, aire y luz solar de su ambiente y, con el tiempo, llega a ser un elemento fuerte y vibrante de su entorno. El robusto tronco y las fuertes ramas que se extienden hacia fuera le dan su forma típica. Finalmente, el árbol genera muchos productos útiles para los seres humanos y otras criaturas: madera, leña, oxígeno, frutas, forraje e incluso nitrógeno. Abbey también menciona en su poesía que, al sembrar un árbol, “plantamos la sombra que nos libera del ardiente sol”. Y, por supuesto, existe la asombrosa belleza de un solo árbol o de todo un bosque.

El árbol es una parte viviente, cambiante y creciente del mundo natural. Infl uye y recibe infl uencias del ambiente en el cual existe. Puede vivir solo, pero es más sostenible en un bosque e interactúa de maneras importantes con todo el ecosistema.

M O D E L O P R O G R A M Á T I C O D E H E I F E R I N T E R N A C I O N A L

El Modelo Programático de Heifer

IMPACTOS

SEGURIDAD ALIMENTARIA Y ECONÓMICA

EQUIDAD DE GÉNERO / JUSTICIA

AMBIENTE SALUDABLE

COMUNIDADES FUERTES

MANEJO PECUARIO

CAMBIO EN POLÍTICAS

AGROECOLOGÍA

PASE DE CADENA/COMPARTIR LOS RECURSOS

DESARROLLO COMUNITARIO

HOLÍSTICO

COMPARTIR Y CUIDAR

NECESIDAD GENUINA Y JUSTICIA

SOSTENIBILIDAD

DONANTES, CONTRAPARTES, CAPACIDAD DEL PERSONAL, DINERO

FLEXIBILIDAD

CONFIANZA Y ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE

PARTICIPATIVO

APRECIATIVO

FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES

APRENDIZAJE

FORTALECIMIENTO DE ORGANIZACIONES

DESARROLLO EMPRESARIAL

ESTrATEgIAS

PrOCESOS

VALOrES

rECUrSOS

Véase la página 29 para una descripción detallada del Modelo Heifer.


Capítulo 4

El personal de Heifer analizó estas ideas y los contextos económicos y políticos en los cuales Heifer trabaja y viven los miembros de las comunidades. Como resultado, se le ha dado énfasis a nuevos elementos en los programas y proyectos apoyados por Heifer. Estos elementos adicionales incluyen, entre otros, bienestar animal, agroecología, cambio de políticas, equidad de género y desarrollo empresarial.

Así como un árbol es más fuerte y fructífero dentro de la ecología del bosque, también Heifer se ha comprometido para colaborar con organizaciones contrapartes y cientos de grupos en cuatro grandes regiones del mundo: Asia / Pacífico Sur, África, las Américas y Europa Central y Oriental.

El siguiente modelo del árbol muestra el modelo programático de Heifer de forma más completa.

Modelo programático de Heifer Internacional

Un árbol ilustra el modelo de desarrollo comunitario holístico de Heifer:Las raíces del árbol son los valores culturales y organizacionales de Heifer Internacional y de nuestras contrapartes. Creencias comunes y compartidas constituyen la base y ancla de nuestro trabajo de colaboración para terminar con la pobreza, el hambre y la degradación ambiental.

El suelo y los nutrimentos representan los esfuerzos de donantes, contrapartes, voluntarios/as, personal de apoyo y otras personas cuyos recursos nos ayudan a crecer y llegar a los lugares donde habitan las familias y comunidades.

El tronco simboliza el enfoque participativo y apreciativo de Heifer (la orientación de nuestro trabajo que brinda apoyo a las familias mediante empresas campesinas sostenibles y el desarrollo comunitario integral.

Las ramas indican cómo realizamos nuestro trabajo como organización (las estrategias holísticas que se centran en las personas y la diversidad de métodos que utilizamos para lograr nuestros objetivos).

Los frutos son los resultados e impactos de nuestros esfuerzos de colaboración (las diferencias tangibles e intangibles que logramos en las vidas de familias y comunidades). Dentro de los frutos están las semillas para replicar los cambios en muchas sociedades.

Implementación del modelo programático de Heifer en el trabajo de campo

El diagrama del árbol ayuda al personal de campo y a las organizaciones contrapartes a ver el modelo de programa como un proceso integral y continuo y los ayuda en su trabajo con los grupos y comunidades.

De igual manera, Heifer Internacional comenzó con una semilla (la idea de que una familia fuera propietaria de un animal en combinación con la donación de sus crías a otras familias necesitadas, sería una forma novedosa de ayudar a liberar a las personas de la pobreza y ayudar a las familias a avanzar hacia la autonomía. Podríamos preguntarnos si Dan West, el visionario original, podía siquiera imaginarse que este pequeño comienzo crecería hasta llegar a ser un programa tan extenso que produciría tantos beneficios para tantas personas durante tantos años. Lo que sí es cierto es que, desde su inicio [de Heifer], este movimiento estuvo basado en valores profundamente arraigados en las tradiciones humanitarias y espirituales de los fundadores/as. El programa de Heifer se sembró, en primer lugar, en buen suelo que contenía los elementos básicos que le permitieron crecer y prosperar. Sin el apoyo de sus incontables donantes, directores/as y voluntarios/as que han compartido y sostenido estos valores durante más de 60 años, este árbol joven se habría marchitado, quedando en el olvido.

También fue evidente desde los inicios de Heifer Internacional, cuando se enviaron los primeros animales a personas necesitadas después de la Segunda Guerra Mundial, que las personas con pocos recursos y limitado acceso a los servicios básicos necesitaban ayuda adicional. Así, la capacitación y asistencia técnica pronto se hicieron parte del programa. Esto llevó al entendimiento de que el fortalecimiento de las organizaciones y comunidades contrapartes tiene que ser una pieza central del programa de Heifer, así como el tronco es el fuerte núcleo central del árbol.

Un enfoque basado en valoresCon el tiempo, el modelo programático evolucionó para considerar más que la producción, la reproducción y capacitación pecuarias. Durante la década de los noventa y los primeros años de este siglo, Heifer estudió detenidamente el proceso e impacto de sus proyectos mediante la evaluación, planificación estratégica y el desarrollo de un enfoque holístico de desarrollo humano. Comenzamos a formular y ejecutar una metodología innovadora denominada planificación y gestión basada en valores. Este modelo afirma que los valores y la visión definidos por las comunidades contrapartes son la mejor base para planificar y gestionar proyectos y desarrollar la capacidad organizativa. Así, un fuerte componente educativo se hizo importante en todos los proyectos apoyados por Heifer.

Mediante este proceso, el personal y líderes de Heifer escucharon a muchas voces, incluyendo a las que expresaron dudas y desafíos. Casi sin excepción, las contrapartes y participantes de los proyectos aceptan cumplir con su parte y llevan a cabo el “pase de cadena”. Pero muchas veces perciben la necesidad de una capacitación adicional, más insumos, destrezas para la comercialización y conocimientos sobre mejores prácticas agrícolas. Tanto los elementos tangibles como los intangibles (materiales, sociales, ecológicos y espirituales) son importantes.

Lo que es cierto es que, desde su inicio [de Heifer], este movimiento estuvo basado en valores profundamente arraigados en las tradiciones humanitarias y espirituales de sus fundadores/as.


Capítulo 4

Las RaícesEn primer lugar, debe notarse que varios de los fundamentos de Heifer son parte integral del modelo y pueden verse claramente en las raíces, especialmente la Sostenibilidad, Necesidad Genuina y Justicia y Compartir y Cuidar. Además, se destaca la Administración Responsable como un requisito esencial en todos los proyectos y organizaciones con los que trabaja Heifer. Estos valores sirven de fundamento y ancla para nuestro trabajo de colaboración con contrapartes y participantes de los proyectos. Los valores centrales se reflejan en la declaración de visión de Heifer (“un mundo de comunidades conviviendo en paz y compartiendo equitativamente los recursos de un planeta saludable”).

Suelo y NutrimentosTodos los miembros de la familia Heifer tienen la responsabilidad particular de cuidar responsablemente los recursos humanos y financieros confiados a su gestión. Estos suelos y nutrimentos representan los esfuerzos de donantes, contrapartes, voluntarios/as, personal de apoyo y otras personas para llegar y servir a las familias y comunidades en todo el mundo. Una de las cualidades y actitudes fundamentales de todo el personal es la vocación de servicio. El personal y los voluntarios/as tienen la responsabilidad de mejorar continuamente mediante desarrollo profesional continuo, lectura auto-dirigida y reflexiones sobre su trabajo.

El TroncoLa fortaleza del tronco es la filosofía de desarrollo comunitario holístico de Heifer. Buena parte del aprendizaje y acción participativos en el proceso de desarrollo tiene lugar dentro de la organización y por medio de ella. Heifer alienta la creación de organizaciones comunitarias y facilita su fortalecimiento así como el desarrollo de liderazgo. Una amplia variedad de grupos y organizaciones se convierten en contrapartes y encargados de proyectos, incluyendo grupos de mujeres, cooperativas, asociaciones de agricultores/as, pequeñas y medianas empresas, ONGs y organizaciones de apoyo comunitario.

La Plena Participación es otro fundamento de Heifer (que se extiende al enfoque y filosofía del trabajo con las comunidades, familias y organizaciones). La plena participación se simboliza por el tronco (una orientación que brinda un apoyo sólido para las familias y grupos de proyecto mediante relaciones respetuosas y una actitud de mutualidad. Mutualidad implica un aprendizaje mutuo, de doble vía (lo contrario de paternalismo). Heifer promueve la participación equitativa de varones, mujeres y jóvenes mediante la educación, participación en la planificación, análisis crítico y auto-monitoreo de valores, visión y planes. La plena participación incluye el aprendizaje de destrezas espirituales, sociales, mentales y técnicas para ayudar a las personas a que trabajen por alcanzar sus propios objetivos y sueños.

Desarrollo Comunitario Holístico Reconocemos que todo ser humano tiene el derecho fundamental de desarrollar su potencial (física, mental y espiritualmente). Se hace hincapié en asegurar la equidad de género y el acceso a las oportunidades para aprender destrezas, conocimientos y actitudes que producirán una transformación en


Capítulo 4

sus vidas. Un modelo holístico de desarrollo subraya la importancia de cada persona y su contribución dentro de la familia, comunidad y sociedad. La mayoría de las personas desean vivir en una cultura de valores y principios positivos y vivificantes que orienten sus comportamientos y actitudes. Dentro de este componente, Heifer busca incluir a todo miembro de un grupo de proyecto (varones, mujeres, jóvenes y niños/as).

Heifer se esfuerza en apoyar a las comunidades en su transformación mediante un proceso de planificación y gestión basado en valores para asegurar que existen mecanismos establecidos en beneficio de las personas más vulnerables dentro de la comunidad. Esto corresponde al fundamento de la Justicia y Necesidad Genuina. Así, las prioridades para el desarrollo de programas suelen surgir de un contexto social y político específico. Un ejemplo de una prioridad que surgió de las necesidades críticas dentro de un contexto histórico fue la urgencia de desarrollar un programa para enfrentar las necesidades de las personas que viven con VIH/SIDA, especialmente en África. Otro ejemplo es la situación crítica de niños/as y jóvenes en riesgo producida por los trastornos económicos, políticos y sociales en países o regiones enteras, tales como la antigua Unión Soviética.

El Rol de Heifer en el Desarrollo Comunitario Holístico:

Facilitar las oportunidades de aprendizaje para empoderar a dirigentes Ty miembros de las comunidades a fin de que crezcan como seres humanos, aumenten sus conocimientos y destrezas, y cultiven los valores necesarios para el desarrollo autónomo.

Recolectar información pertinente sobre necesidades humanas vitales, Treflexionar sobre el contexto externo, y utilizar datos socioeconómicos y fortalezas de la organización para desarrollar estrategias que satisfagan las necesidades de las personas socialmente vulnerables.

Proporcionar cursos y talleres de capacitación, materiales didácticos Ty programas curriculares, y realizar trabajo de cooperación con otras organizaciones que proporcionan oportunidades de aprendizaje en valores y visión, salud y crianza de los animales, análisis y equidad de género, liderazgo y gestión, resolución de conflictos, planificación lógica de proyectos, planificación y auto-revisión participativa, administración responsable y evaluación, tecnologías apropiadas, destrezas para el fortalecimiento de equipos y comunidades, y reflexión para el crecimiento personal y espiritual.

Organización Comunitaria Heifer aspira dotar a las comunidades y organizaciones populares con las herramientas necesarias para facilitar la sostenibilidad, mediante el uso de los principios de participación, justicia y administración responsable. La organización comunitaria es un factor importante para promover la sostenibilidad y transparencia. Heifer reconoce que el fortalecimiento de capacidades es importante para facilitar la planificación y monitoreo participativos del trabajo en las comunidades.

Las comunidades que construyen proyectos e iniciativas sobre los valores y la visión identificados por ellas mismas, se apropiarán de esos proyectos e iniciativas y ayudarán a garantizar la sostenibilidad de los mismos.

El Rol de Heifer en la Organización Comunitaria:

Orientar al grupo o comunidad sobre Heifer, nuestros fundamentos y Tnuestro enfoque con respecto al desarrollo holístico.

Facilitar que el grupo realice un autodiagnóstico de su situación actual, Tincluyendo el historial de las personas, el lugar y sus fortalezas y recursos.

Concientizar y proporcionar capacitación y asistencia técnica para Tfortalecer la capacidad del personal, contrapartes y comunidades en materia del género.

Fortalecer comunidades y organizaciones mediante capacitación Tadecuada para su situación, incluyendo la formación de líderes, administración responsable y autorevisión.

Apoyar proyectos con aportes animales y financieros a través de Torganizaciones autogestionadas, para permitirles alcanzar su visión y objetivos de forma eficaz.

Apoyar a líderes y miembros mediante un proceso de planificación y Tgestión basadas en valores para asegurar que los mecanismos estén establecidos a fin de beneficiar a las personas más vulnerables dentro de la comunidad.

Desarrollar trabajo de red y de cooperación con organizaciones y grupos Tafines en torno a equidad de género y en pro de cambios en políticas que favorecen la equidad y justicia.

Las ramasLas ramas son de particular interés para el personal de campo ya que significan cómo realizan ellos su trabajo (los componentes de los proyectos holísticos, centrados en las personas, con una diversidad de métodos que utilizamos para alcanzar nuestros objetivos. En resumen, existen cinco ramas: manejo pecuario, desarrollo empresarial, “pase de cadena/compartir los recursos,” agroecología e incidencia.

Heifer se esfuerza en apoyar a las comunidades mediante un proceso de planificación y gestión basado en valores para asegurar que existen mecanismos establecidos en beneficio de las personas más vulnerables dentro de la comunidad.{


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Manejo y Producción Pecuaria Heifer proporciona animales y oportunidades de aprendizaje apropiados para las familias que tienen el interés y la capacidad de cuidar animales como recurso productivo para nutrición e ingresos.

La entrega de animales y su consiguiente manejo y cuidado adecuados es la idea original del fundador de Heifer, Dan West. La cualidad única de este recurso (su capacidad de reproducirse) dio lugar a un segundo ideal: el “pase de cadena”. Dentro del componente de manejo animal, Heifer aspira a facilitar la obtención de animales para que las familias y otras personas incluidas en los proyectos puedan desarrollar destrezas en la producción pecuaria. Las personas aumentan su sentido de orgullo y propiedad de los animales mediante un cuidado y manejo correctos. Adquieren un sentido de dignidad y responsabilidad cumpliendo con la promesa que han hecho de entregar las crías a otras personas.

Heifer se especializa en la producción de animales de granja como parte de pequeñas fincas familiares integradas para el autodesarrollo de familias y comunidades de bajos recursos.

El Rol de Heifer en el Manejo y Producción Pecuaria:

Proporcionar guía y asistencia técnica en la selección de animales y Tsistemas de manejo adecuados.

Proporcionar capacitación y servicios técnicos (producción, Treproducción, salud, nutrición, establos, y otras necesidades de producción pecuaria, antes de la entrega de los animales y después de la misma, según sea necesario.

Asegurar que exista un sistema justo y equitativo de selección para la Tentrega inicial de animales y para los de pase de cadena.

Educar a los/las productores/as en las técnicas correctas de producción Ty gestión de la salud, y monitorear el bienestar animal. (Ver los Lineamientos de Heifer Internacional sobre Bienestar Animal).

Ayudar a los/las productores/as a que aprendan a elaborar y utilizar el Tabono orgánico (compost y estiércol) para aumentar la productividad de toda la finca.

Asegurar la calidad de los animales entregados a las familias, tanto de la Tdonación inicial como las crías que pasan a otros.

“Pase de Cadena/Compartir los Recursos”El “pase de cadena/compartir los recursos” (PdC) representa la filosofía de Heifer Internacional de compartir y cuidar en términos prácticos. Cada familia que recibe un animal firma un contrato donde se compromete a entregar una cría a otra familia necesitada y además acepta compartir con los demás los

conocimientos y destrezas que han adquirido mediante la capacitación. Algunos grupos también optan por entregar un animal adicional, o una parte de los ingresos de su venta para apoyar a su grupo.

Heifer pone énfasis en compartir recursos mediante el principio innovador y flexible del “pase de cadena.” El principio del PdC permite que los/las beneficiarios/as de un proyecto puedan compartir sus crías con familias en el mismo proyecto o en otro proyecto o comunidad. Los animales compartidos mediante el PdC amplían los beneficios a familias adicionales.

El Rol de Heifer en el Pase de Cadena/Compartir los Recursos:

Alentar y promover el espíritu del pase de cadena con todas las Torganizaciones y productores/as de los proyectos de tal forma que compartir los recursos, conocimientos y destrezas pecuarios se haga parte de la forma de operación y la visión del grupo.

Explicar claramente y en términos prácticos el significado del “pase de Tcadena” (PdC) a los grupos que pretenden iniciar un proyecto y analizar cómo funcionará en su proyecto.

Incluir un plan de PdC en la propuesta del proyecto y desarrollar un Tcontrato y convenio de PdC que sea claramente entendible y con el cual todos los/las participantes estén de acuerdo.

Explicarle a los participantes que al momento de concluir el ciclo Tacordado de PdC, el convenio podría estipular que el último beneficiario/a de un animal de PdC entregará una cría al programa nacional de Heifer para apoyar al mismo proyecto u otro proyecto diferente.

Discutir con los participantes del proyecto la posibilidad de compartir un Tanimal/animales adicionales o de realizar un pago en dinero para apoyar a su propio grupo de proyecto. Compartir un animal/animales adicionales es una opción en los proyectos de Heifer únicamente cuando existe un convenio claro y si éste ha sido aceptado por la organización contraparte y las familias participantes.

Desarrollo Empresarial Heifer proporciona o facilita insumos, crédito y capacitación con el objetivo de que familias y comunidades puedan crear un crecimiento económico sostenible para empresarias/os, grupos organizados y empresas familiares y comerciales. El desarrollo sostenible de la economía rural ayuda a asegurar que las familias puedan alcanzar la seguridad alimentaria y autosuficiencia económica. Para que una familia logre alcanzar sus objetivos nutricionales y económicos, se necesita más que una producción individual en pequeña escala.

Con frecuencia se requiere de empresas rentables a nivel familiar o de pequeños negocios, en combinación con comercialización, a fin de poder avanzar más allá de la subsistencia. Un aspecto importante de la sostenibilidad es el traslado, a las generaciones futuras, de los valores, capacidades y recursos productivos que les


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permitirán prosperar. Un aspecto importante de la sostenibilidad es el traslado, a las generaciones futuras, de los valores, capacidades y recursos productivos que les permitan prosperar.

Los proyectos están diseñados para capacitar a los participantes, hombres, mujeres y jóvenes, a fin de que alcancen un alto nivel de productividad y puedan comercializar sus bienes y servicios de una manera justa y aceptable. Una planificación adecuada de su negocio ayuda a agregar valor a sus productos y a generar empleos para las familias en las comunidades y regiones de proyecto. Los/las participantes de los proyectos necesitan saber cómo responder a las demandas de un mercado cambiante. Los microsegmentos de mercado (“nichos”) pueden ser la mejor opción para los/las pequeños/as productores/as ya que pretenden constituir fuentes confiables y oportunas de bienes y servicios para sus clientes.

El Rol de Heifer en el Desarrollo Empresarial:

Proporcionar apoyo técnico e insumos a los/las agricultores/as para la Tproducción y comercialización agropecuarias sostenibles.

Facilitar la capacitación en mercadeo, gestión de crédito, desarrollo Tde empresas familiares, microempresas y pequeños negocios, y procesamiento para valor agregado.

Financiar y facilitar crédito para los/las participantes a través de Torganizaciones contrapartes para la obtención de insumos, equipos productivos, mercadeo y gerencia.

Promover proyectos productivos que aspiren a lograr desarrollo local y Tregional mediante alianzas y cooperación.

Agroecología Heifer promueve y alienta la gestión sostenible de los recursos naturales a fin de ayudar a familias y comunidades a lograr autonomía económica y medios de vida saludables combinando ecología con agricultura sostenible, para satisfacer las necesidades de las personas y de la Tierra. Agroecología significa producir de tal forma que se renuevan y restauran los recursos naturales en el ambiente. Este concepto es implícito en la misión de Heifer Internacional “trabajar con las comunidades para poner fin al hambre y la pobreza y cuidar la Tierra”. Obviamente, cuidar la Tierra debe ser una prioridad para todo programa de desarrollo.

Conjuntamente con los animales entregados, Heifer ayuda a las comunidades a desarrollar una agricultura sostenible, mejorando el ambiente y fortaleciendo a las propias comunidades.

Algunos proyectos promueven la gestión comunitaria de los recursos naturales. Esto podría implicar el apoyo activo al acceso equitativo a los recursos naturales y la inversión de recursos públicos para el uso sostenible de dichos recursos.

El Rol de Heifer en la Agroecología

Proporcionar información y capacitación sobre técnicas de agricultura Tsostenible como fertilizantes orgánicos, terrazas y cosecha de agua.

Financiar proyectos en los cuales plantas y animales incrementan la Tbiodiversidad y se complementan de forma sinérgica para mejorar y aumentar la productividad de ambos.

Proporcionar información y apoyo sobre tecnología apropiada como el Tbiogás como una alternativa a la leña, la tracción y equipos que aumentan la producción sin hacer uso de combustibles fósiles

Ser una voz de apoyo activo para los/las pequeños/as productores/as, las Tpersonas desamparadas y los/las productores/as familiares con respecto a políticas y tratados comerciales que afectan directamente su ambiente y sus medios de vida.

Cambio en Políticas Heifer se esfuerza por alcanzar cambios positivos en las comunidades y lograr un impacto en políticas públicas y privadas. Una forma de impactar en los sistemas y lograr cambios es mostrando programas y modelos de desarrollo eficaces.

El objetivo del trabajo de Heifer en materia de cambio de políticas es que se adoptarán programas y políticas y se modificarán sistemas a fin de apoyar la seguridad económica y alimentaria de productores/as y sus familias en contextos rurales o urbanos. Estos cambios incluyen políticas que apoyan a los/las productores/as familiares, la agricultura sostenible y protección del ambiente.

En los países y regiones donde Heifer apoya proyectos, con frecuencia los miembros de los grupos contrapartes logran influir en políticas y prácticas locales y gubernamentales. Entre los ejemplos se incluyen la demostración de enfoques eficaces de desarrollo pecuario mediante proyectos piloto implementados por Heifer y sus contrapartes, los cuales los gobiernos estén dispuestos a replicar en sus propios programas.

Estos esfuerzos han generado grandes cambios en las políticas en Nepal, Tanzania y Uganda y en otras partes. Otro ejemplo es la educación de grupos marginados en la parte sur de los Estados Unidos para que puedan acceder a programas gubernamentales y así obtener beneficios a los cuales tienen derecho las familias rurales, como subsidios para la conservación de suelos. En Kenya los/las productores/as se acercaron al gobierno para mejorar una carretera que les permitiera acopiar leche y otros productos y entregarlos para su procesamiento y comercialización. En el Ecuador, el cambio en las políticas implica ayudar a los grupos populares a confederarse en organizaciones más grandes a fin de que puedan alzar la voz a favor de los/las pequeños/as productores/as sobre cuestiones como precios, políticas comerciales y asuntos de tierras. Así, el trabajo y la incidencia en políticas, que se realiza en las altas esferas de gobierno, también es un importante resultado intermedio para los lugares donde viven y trabajan cotidianamente.los/las productores/as y comunidades.


Capítulo 4

Además, el acompañamiento y la capacitación que brinda Heifer a las ONGs contrapartes ha logrado cambios en la forma en que estas organizaciones abordan su trabajo con las comunidades. Existe una serie de casos interesantes en Indonesia y Bolivia donde ONGs nacionales y asociaciones de productores/as han adoptado el Modelo Heifer en su trabajo con las comunidades así como para la planificación estratégica dentro de sus propias organizaciones.

El Rol de Heifer en el Cambio en las Políticas:

Documentar el impacto de los proyectos y demostrar cómo pueden Treplicarse y extenderse estos impactos en nuevas áreas.

Difundir información sobre los resultados del trabajo en los proyectos Ty del enfoque basado en valores, y compartir experiencias con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales en las regiones y los países donde trabaja Heifer.

Trabajar en redes con profesionales y organizaciones de desarrollo, y Tplantear cuestiones de justicia, sostenibilidad ambiental, equidad de género y las necesidades de jóvenes y niños/as en foros públicos.

Proporcionar capacitación y oportunidades de intercambio para Tcontrapartes, ONGs y funcionarios/as gubernamentales sobre cómo implementar el enfoque de desarrollo basado en valores.

Los frutosLos frutos representan los impactos finales del trabajo de Heifer (los resultados de nuestros esfuerzos de colaboración). Planificamos y esperamos cambios tangibles e intangibles en las vidas de familias y comunidades. Dentro de los frutos se encuentran las semillas que replican los cambios en las sociedades y naciones. Todos los esfuerzos de Heifer están orientados hacia el logro de estos resultados globales de seguridad económica y alimentaria, ambiente sano, comunidades fuertes, y equidad y justicia de género.

El Rol de Heifer:

Apoyar a proyectos bien planificados y gestionados, que logran y Tmantienen seguridad alimentaria y económica para las familias y comunidades.

Promover un enfoque agroecológico de gestión de recursos naturales Tde tal forma que se practique la agricultura sostenible y se mantengan entornos naturales saludables en las comunidades y regiones donde trabaja Heifer.

Capacitar a los participantes en los proyectos de formas que favorezcan Tsu empoderamiento en la creación de comunidades fuertes, basadas en medios de vida justos, económicamente viables y sostenibles.

Promover y practicar la equidad de género y justicia en Heifer TInternacional, sus contrapartes, comunidades de proyectos y especialmente dentro de todas las familias participantes.

El Modelo Programático Apoya la Visión y Misión de HeiferLa misión de Heifer Internacional es trabajar con las comunidades para poner fin al hambre y la pobreza y cuidar la Tierra. La visión es un mundo de comunidades conviviendo en paz y compartiendo equitativamente los recursos de un planeta saludable.

Aunque el árbol es un sistema complejo y completo en sí, es más sostenible como parte de un ecosistema mayor. El programa holístico de Heifer pretende actuar como un conjunto integral que pueda funcionar dentro de muchos ambientes y circunstancias. No obstante, comprendemos que la cooperación y alianzas con otros actores/as aumentarán el efecto acumulativo del trabajo conjunto para lograr más plenamente la gran visión de Heifer.

Todas las partes del modelo programático deben funcionar en conjunto para crear un todo sinérgico e integrado que cumpla la misión de Heifer.

1“What do we plant when we plant the tree? We plant the ship which will cross the sea.

We plant the mast to carry the sails; We plant the planks to withstand the gales - The keel, the keelson, the beam, the knee. We plant the ship when we plant the tree.”

- Henry Abbey, from Favorite Poems, Doubleday, 1957.

40 ) El Modelo Heifer El Proceso de la Planificación y gestión basado en Valores ( 41

Capítulo 5

L A S A M E R I C A S

el Proceso De la Planificación y gestión basaDo en ValoresEntendimiento del procesoEl Modelo Heifer incorpora muchos de los elementos que se usan comúnmente en otros sistemas de planificación y gestión. Sin embargo, varios aspectos distinguen este enfoque de los demás. En primer lugar, se lleva a cabo un diagnóstico de la situación teniendo en mente un todo integral previamente definido, situando ese concepto dentro del contexto de las perspectivas física, mental, espiritual, social y ecológica, pasadas y presentes. En segundo lugar, los valores centrales se incorporan en la visión y proporcionan una manera de monitorear la calidad de vida de la organización, comunidad o grupo. En tercer lugar, cuando la situación, los valores y la visión están claros, un grupo avanza hacia la planificación del proyecto específico con base en sus propias prioridades. Los proyectos están basados en el diagnóstico de la situación, los valores y la visión más que en las necesidades y problemas. En esta etapa del desarrollo del proyecto, los fundamentos de Heifer pueden proporcionar una base consistente para las decisiones y el monitoreo en la planificación participativa del proyecto. Después, cuando un proyecto o iniciativa se implementa, el plan del proyecto que ha incorporado los valores y la visión, proporciona todos los elementos esenciales para el monitoreo y la evaluación, utilizando los valores, las prioridades y los objetivos definidos por el propio grupo.

El Modelo de Planificación y Gestión Basado en Valores está dividido en cuatro partes:

Definir la Situación T

Visualizar el futuro T

Planificar el Programa o Proyecto T

Gestión y Monitoreo del Proceso T

El modelo presenta un énfasis doble en la construcción de una base sólida con valores consensuados y visualización del futuro. La parte del modelo donde

42 ) El Modelo Heifer El Proceso de la Planifi cación y gestión basado en Valores ( 43

Capítulo 5

PRoceso de lA PlAnIfIcAcIÓn Y GestIÓn bAsAdo en VAloResD

EFINIR la Situación

VIS

UALIZAR el futuro

GES

TIONAR y Monitorear

PL

AN

IFIC

AR el Programa/Proyecto

PRINCIPIOS

Inclusión

Credibilidad

Diversidad

Perspectivas Pasadas y Presentes

PRINCIPIOS

Justicia Social

Ecológicamente Sano

Trato Humano

Ecológicamente Viable

PRINCIPIOS

Cooperación

Colaboración

PRINCIPIOS

Apropiación

Compromiso

Priorizar

se incluye la visualización pone énfasis en fi jar objetivos basados en los valores compartidos y una imagen de cómo el lugar (organización, comunidad o extensión de terreno) podría verse en el futuro. El Modelo Heifer se desarrolló a partir de la experiencia de campo de Heifer con grupos y comunidades, principalmente campesinos/as, en más de 30 países, y también deriva su inspiración y herramientas del Aprendizaje y Acción Participativos (PLA) y de la Consulta Apreciativa.

Consulta ApreciativaLa Consulta Apreciativa (CA), basada en el trabajo de David Cooperrider de la Case Western Reserve University, es un método positivo y útil para trabajar con el Modelo Heifer. El término “apreciativa” proviene de la idea de que cuando algo aumenta en valor, se aprecia. Por ende, la Consulta Apreciativa se enfoca en las fuerzas generativas y vivifi cantes del sistema (las cosas que queremos aumentar). Por “consulta” se entiende el proceso de buscar entendimiento a través del planteamiento de preguntas (Watkins y Mohr 2001).

Cooperrider escribe, “En la Consulta Apreciativa la ardua tarea de la intervención cede ante la velocidad de la imaginación e innovación. En lugar de negación, críticas y diagnósticos en espiral, existen descubrimiento, sueños y diseños. La Consulta Apreciativa busca fundamentalmente fortalecer una unión constructiva entre todo un pueblo y la totalidad de lo que las personas denominan capacidades pasadas y presentes. [Entre éstas se incluyen]… logros, recursos, potenciales sin explorar, innovaciones, fortalezas, pensamientos sublimes, oportunidades, puntos de referencia, momentos de éxito, valores vividos, tradiciones, competencias estratégicas, historias, expresiones de sabiduría, percepciones en la profundidad del espíritu y el alma corporativos (y visiones de futuros valorados y posibles)” (Cooperrider 2000, citado en Watkins y Mohr 2003, 14).

Bryant Myers (1999, 176) opina que “La CA contrasta con el marco de resolución de problemas de la mayoría de las metodologías de investigación y planifi cación para el desarrollo. En vez de buscar las cosas que están mal o defi cientes y luego desarrollar respuestas para resolver esos problemas, más bien busca lo que sí funciona, tiene éxito y brinda vida, y pretende ver posibilidades adicionales. Se cree que el compromiso fi rme de una organización con una visión de resolución de problemas del mundo actúa como la limitación principal sobre su imaginación y su capacidad de contribuir a los conocimientos”.

Cuando se aplica la planifi cación participativa, es lógico y motivador para los/las participantes del proyecto, avanzar desde la visualización hasta la planifi cación y ejecución de sus propios proyectos y luego evaluar los resultados en forma autónoma. El proyecto se convierte en el vehículo para una mejor vida y una herramienta de aprendizaje mediante la experiencia. Nuevamente, el enfoque de la CA proporciona una serie de preguntas que complementan las preguntas de planifi cación y ayudan a generar soluciones desarrolladas por la propia gente para abordar las situaciones que los mantienen en la pobreza. Algunas de estas preguntas y herramientas se describirán más adelante en los capítulos 8, 9 y 12 sobre los métodos para diagnóstico, visualización y planifi cación.

“Tú ves las cosas

tal como están y

preguntas ‘¿por qué?’

Yo sueño las cosas

que nunca fueron y

pregunto ‘¿por

qué no?’”

- gEOrgE BErNArD SHAW

Valores

Medios

Imagen del Futuro Deseado

Lugar

Personas

Producción

Evaluar

Monitorear

Implementar

Prioridades

Objetivos

recursos


Capítulo 5

El Modelo de las cuatro DsProfesionales del desarrollo e investigadores/as que trabajan con la iniciativa de Excelencia Mundial en Gestión (GEM por sus siglas en inglés) desarrollaron un modelo de Consulta Apreciativa conocido como el Modelo de las Cuatro Ds (en idioma inglés). Esto fue parte de un programa conjunto con Save the Children en Zimbabwe para desarrollar alianzas entre ONGs del Norte y del Sur. Este modelo se utiliza ampliamente y contiene los procesos fundamentales de la CA. Es interesante que también coincide muy bien con el modelo de Planificación y Gestión basado en Valores empleado por Heifer Internacional.

Las cuatro Ds en idioma inglés son Discover (Descubrir), Dream (Soñar), Design (Diseñar) y Deliver (Dar) (Watkins y Mohr 2003).

Descubrir– Apreciar aquello que proporciona vida. En esta fase, las personas comparten historias de logros excepcionales, discuten los factores fundamentales que dan vida a su organización y deliberan sobre los aspectos de la historia de su organización que más valoran y quieren llevar hacia el futuro. Descubrir corresponde al cuadrante de Definir la Situación en el Modelo Heifer.

Soñar– Visualizar el impacto. La fase de delirar desafía la situación presente, visualizando un futuro preferido y describiendo ese futuro en propuestas provocativas tipo “macro”. Delirar corresponde a la visualización en el Modelo Heifer.

Diseñar– Construir el futuro en cooperación. ¿Cuál es la estrategia de la organización y cómo se lleva a cabo? ¿Cuáles son los comportamientos que le permiten a cada parte de la organización funcionar de tal manera que avanza hacia las visiones superiores que ellos mismos han expresado? La fase de diseño es similar a la fase de planificación en el Modelo Heifer.

Dar (cumplir)– Mantener el cambio. Esta fase es continua. Está llena de diálogo continuo, discusiones recurrentes y actualizadas así como propuestas provocativas y un alto nivel de innovación y aprendizaje continuo. Cumplir es comparable con la parte de gestión, monitoreo y evaluación en el Modelo Heifer.

El Christian Reformed World Relief Committee (CRWRC) empleó el Modelo de las Cuatro Ds en muchos países. Reportó buenos resultados tanto en situaciones normales como en las de crisis. En Sierra Leona, los/las participantes utilizaron la Consulta Apreciativa después de una época de crisis extraordinaria. Este proceso “proporcionó un foro para conversar juntos sobre la crisis y explorar su experiencia como organización durante la misma a fin de descubrir fortalezas sobre la cuales podrían comenzar a construir esperanza renovada y visión para el futuro” (CRWRC 1997).1

¿Qué significa “basado en valores”?Comenzamos con la premisa de que cualquier organización o programa debe fundamentarse en un conjunto de principios, valores e ideales (elementos

constitutivos del programa). Para descubrir o expresar más claramente los principios del grupo, se pueden plantear las siguientes preguntas:

¿En qué creemos realmente y cómo se reflejan esas creencias en lo que hacemos?

¿Sobre qué base construimos nuestra vida conjunta?

¿Cuáles son los principales componentes del éxito?

¿Qué le proporciona vida y significado a nuestra organización o comunidad?

Estos fundamentos básicos podrían llamarse principios o ideales; nosotros las llamamos valores. Es muy valioso el esfuerzo de trabajar por lograr un consenso con respecto a lo que deben ser estos valores para una organización o grupo en particular, y una vez consensuados, estos valores deben definirse más concretamente. Es importante trabajar para priorizar un número limitado de valores centrales.

Se podría plantear la siguiente pregunta: ¿Dónde se ubica la identificación de valores en el proceso de cuatro partes? A partir de la experiencia hemos descubierto que trabajar a lo largo del proceso no siempre ocurre paso a paso, de forma lineal. De hecho, a medida que el grupo comienza a definir su situación y contar su historia, los valores, afloran gradualmente. Un grupo está consciente de los valores centrales y se llega a un consenso mediante el proceso de definir la situación y visualizar un futuro común.

Descripción general del Modelo HeiferEl siguiente marco puede adaptarse a necesidades y situaciones específicas, dependiendo de la disponibilidad del tiempo, la complejidad y los resultados deseados.

El tiempo requerido para este proceso puede variar. La primera parte, definir la situación y visualización preliminar podrían llevarse a cabo en una sola reunión, aunque es más probable que requiera varias reuniones a lo largo de semanas o meses. Hemos obtenido buenos resultados con talleres de dos o tres días de duración en los cuales, los/las participantes aprenden el método trabajando a lo largo del proceso y utilizando su propia organización o comunidad como el modelo de estudio.

El diagrama muestra el análisis de la situación y la visualización como las dos primeras partes del modelo. Estas dos se distinguen en el siguiente esquema a fin de mostrar las diferencias entre examinar la situación pasada y presente, y visualizar el futuro. Sin embargo, a veces en la práctica se pasa de la una parte a otra hasta que cada una queda definida y documentada. De cualquier modo, la situación de trabajo (las personas, el lugar y los recursos productivos), es la misma.

I. Definir la situaciónEl proceso de definir la situación puede abarcar varias reuniones o podría hacerse en un solo taller. Las fuentes de información y cualquier persona que tenga conocimiento sobre la historia y la realidad actual de la comunidad o


Capítulo 5

grupo deben participar. El objetivo es ayudar al grupo a que reflexione sobre las respuestas a las siguientes preguntas y las documente. ¿Quiénes somos? ¿De dónde venimos? ¿Qué tenemos para poder trabajar?

Nuestra Situación.Las Personas: los miembros y otros/as actores y sus historias. T

El Lugar: descripción física de la organización o espacio geográfico. T

Los Recursos Productivos: recursos humanos, materiales o naturales, así Tcomo destrezas y conocimientos intrínsecos de la organización.

Nuestra Identidad.Es útil formular una misión o declaración de identidad propia. Ésta expresa quiénes somos y el propósito para el cual existe el grupo u organización.

Nuestro Contexto.Los factores sociales, económicos y culturales que influyen en nuestra situación actual. Plantear el siguiente tipo de preguntas:

¿De qué forma los han ayudado las relaciones internas y externas a lograr Téxitos? ¿Qué factores externos nos afectan de maneras importantes?

¿Qué prácticas religiosas y culturales los ayudan como comunidad o grupo? T

¿Qué aspectos de su área geográfica o de sus sistemas políticos y económicos Tlocales los han ayudado a hacer cosas de las cuales están orgullosos? ¿Tienen frustraciones?

II. Visualizar el futuroVisualizar el futuro es un ejercicio motivador para un grupo o comunidad. Se debe llegar a un consenso sobre la perspectiva global y una declaración de visión temporal sin preocuparse de que éstas sean perfectas en el primer intento. Una vez logrado un consenso amplio, se pueden revisar las ideas sobre cuáles tipos de proyectos son más convenientes para esta situación teniendo en cuenta esta visión. Se busca una respuesta a la pregunta, ¿qué queremos hacer y ser en el futuro (después de tres, cinco o diez años)?

La visión debe incluir valores, medios y una imagen del futuro deseado.

Identificar y acordar los valores centrales. T

Identificar los medios requeridos para avanzar hacia la visión. T

¿Qué haremos? T

Describir el futuro deseado. Escribir o dibujar una descripción de cómo será Tel lugar o la organización.

III. Planificar un proyectoA medida que se avanza desde la visualización hasta la planificación del proyecto, se atraviesa por varios puntos críticos. Aquí es donde se prueba la realidad, se estudia la factibilidad y se deciden las prioridades. La planificación requiere la concertación de objetivos específicos, planes operativos con plazos y presupuestos, y su anotación respectiva, Pero no se puede hacer todo al mismo tiempo. Por esta razón, subrayamos la importancia de fijar prioridades. A veces este trabajo es difícil y frustrante. Sin embargo, la experiencia muestra que los proyectos sin objetivos claramente formulados, en algún momento tendrán que regresar a este paso y refinarlo o repetirlo. El objetivo es elaborar un plan que logre el avance hacia la visión. Nuevamente, se debe tener en cuenta que si este proceso se hace sin manipulación ni expectativas previas, posiblemente las prioridades no coincidan con la especialidad o interés particular de la organización donante. Así, por ejemplo, en el caso de Heifer Internacional, la primera prioridad podría ser un proyecto pecuario o quizás no.

Los tres componentes de la fase de planificación son:

Prioridades –Las cosas más importantes en las que el grupo acuerda trabajar y quiere lograr.

Un Plan Escrito - Los objetivos, insumos, actividades y productos, conjuntamente con un plan operativo. (Esto se describe detalladamente en el Capítulo 9.)

Recursos – El presupuesto y plan de ingresos, plan de recursos humanos y materiales y todo lo demás que se necesitará para ejecutar el plan.

Es importante definir cómo se medirán concretamente los objetivos. Para esto se usan indicadores (medidas específicas de cambio o avance hacia los objetivos). Los indicadores son los medios para determinar los resultados de los proyectos, programas o planes de trabajo. Por lo tanto, dentro del plan deben identificarse para cada objetivo.

Los siguientes son ejemplos de indicadores para un componente clave de un proyecto pecuario apoyado por Heifer (pase de cadena: el número de animales compartidos con otra familia, la calidad de los animales compartidos y el número y tipo de beneficiarios en el proceso).

IV. gestión y monitoreoLa gestión está relacionada con la forma en que se toman decisiones, se coordinan los recursos humanos y materiales, y se motiva a las personas a colaborar como equipo. El monitoreo recoge y diagnostica información para no desviarse de los objetivos. Para este trabajo se deben tener indicadores que ayuden a medir el progreso e impacto. Si desde un principio no se especificaron los indicadores en el plan, es necesario acordarlos en este punto.

La mayoría de los organismos financieros tienen sus propios requisitos sobre la frecuencia de entrega de informes, información a incluir y la necesidad de anécdotas de interés humano.

48 ) El Modelo Heifer El Proceso de la Planifi cación y gestión basado en Valores ( 49

Capítulo 5

InformesT son indispensables.

El monitoreo es importante.T Para determinar el avance son necesarios un cronograma y herramientas, defi nir qué mejoras son necesarias y examinar las nuevas realidades, todo esto de manera participativa.

Evaluación.T Se necesita un sistema que defi na por qué, cuándo, cómo se llevarán a cabo las evaluaciones y por quiénes. Las opciones incluyen las autorevisiones participativas, evaluaciones externas y equipos mixtos de evaluación. También podemos utilizar estudios de caso, grupos focales e investigación para lograr el propósito de la evaluación.

Volver a Planifi car.T Identifi car las áreas que necesitan fortalecimiento y mejor planifi cación para el siguiente período.

repasoLas siete preguntas clásicas para la planifi cación pueden servirnos de esquema para revisar el proceso de planifi cación y gestión basado en valores: ¿Quién(es)? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Qué? ¿Para qué? y ¿Cómo?

QUIÉN(es) y DÓNDE se determinan en la defi nición de la situación.

POR QUÉ se relaciona con la misión y visión (donde incorporamos los valores).

QUÉ se refi ere a las áreas prioritarias que decidimos abordar en nuestro plan.

PARA QUÉ son los objetivos orientados a resultados.

CÓMO describe las estrategias y recursos necesarios.

CUÁNDO ayuda a defi nir el plan operativo.

Realmente necesitamos varias preguntas más para completar la parte del modelo de gestión y monitoreo. Podemos utilizar variantes de las preguntas ya enumeradas a fi n de generar cuatro preguntas básicas para la planifi cación:

1. ¿Dónde estamos?

2. ¿Adónde queremos llegar?

3. ¿Cómo haremos para llegar?

4. ¿Cómo estamos avanzando?

1 El libro del CRWRC, Partnering to Build and Measure Organizational Capacity [Cooperación para construir y medir la capacidad de la organización], investiga las mejores prácticas del desarrollo organizacional

entre muchas ONGs locales que colaboran con el CRWRC. Contiene varias herramientas excelentes para el diagnóstico participativo de la capacidad organizacional.

cuAtRo PReGuntAs de PlAnIfIcAcIÓn en el Modelo de PlAnIfIcAcIÓn Y GestIÓn bAsAdo en VAloRes

VISUALIZARel futuro

(¿Adónde queremos llegar?)

Esperanzas y SueñosDeclaración de Visión y Valores

Oportunidades y ObstáculosÁreas Prioritarias

IMPLEMENTAR, MONITOREAR

Y EVALUAR el Proyecto

(¿Cómo estamos avanzando?)

Monitoreo de ActividadesEvaluación de Actividades

DISEÑARel Proyecto

(¿Cómo haremos para llegar?)

Justifi caciónObjetivos

Actividades ClavesIndicadores

Plan de Acción

DESCUBRIR Y DEFINIRla Situación(¿Dónde estamos?)

Historia del Proyecto o Grupo

Contexto Actual

Participantes (Recursos y Necesidades)

Factores que Proporcionan Vida y Energía

Declaración de Misión del Grupo

50 ) El Modelo Heifer Los Fundamentos para el Desarrollo de Proyectos ( 51

Capítulo 6los funDaMentos Para el Desarrollo De Proyectos

Hasta aquí se ha puesto énfasis en la planifi cación y gestión basada en valores para grupos, comunidades y organizaciones. Se ha subrayado la importancia

de los valores como parte esencial de la visión de la organización y se ha demostrado cómo deben incorporarse los valores en la calidad de vida presente de una organización. Éste es el momento de pasar a la idea de los fundamentos como herramienta para la planifi cación y el monitoreo de los proyectos.

Un laberinto de términos de planifi caciónEn la literatura sobre planifi cación y gestión existen muchos términos como misión, visión, valores, principios, metas, objetivos, estrategias, tácticas, medida del desempeño, herramientas, indicadores, monitoreo, insumos, productos, evaluación y presupuestos. A medida que se tratar de asimilar y diferenciar entre estos términos, puede surgir algo de confusión. Una de las peores cosas que pueden hacer los profesionales de la planifi cación (y los autores) es combinar tantos términos y tanta jerga que la persona promedio se frustra y deja de utilizar el modelo.

¡Ahora se agregan los fundamentos! Dentro de esta combinación, ¿dónde encajan los fundamentos?, se preguntará el/la lector(a).

¿Qué son los fundamentos?Heifer Internacional ha identifi cado 12 fundamentos para el Desarrollo Justo y Sostenible. Los fundamentos pueden ser muy útiles para la planifi cación y gestión de los proyectos.

Fundamentos de Heifer Internacional

Pase de Cadena/Compartir los Recursos

Administración Responsable

Compartir y Cuidar/Amar al Prójimo

Sostenibilidad y Autonomía/Autosufi ciencia

Manejo Pecuario

Nutrición e Ingresos

Necesidad Genuina y Justicia

en el

Enfoque de Género y Participación Familiar

Mejorar el Ambiente

Participación Plena

Capacitación y Educación

Espiritualidad


Capítulo 6

Cuando se completó la lista definitiva de fundamentos, Heifer había acumulado una gran cantidad de experiencia en el campo y su personal había adquirido conocimientos y entendimiento sobre la teoría y la práctica del desarrollo holístico. El trabajo directo con pequeños/as productores/as y organizaciones contrapartes en todo el mundo aportó insumos al emergente enfoque de desarrollo de Heifer.

Es importante recordar que los fundamentos no son estáticos. Las prioridades son dinámicas en situaciones de un mundo cambiante y evolucionan a medida que la organización alcanza la madurez. Por ejemplo, si Heifer hubiera adoptado los fundamentos en 1950, posiblemente la lista no habría incluido “Enfoque de Género”, “Mejorar el Ambiente” o “Participación Plena.”

Otra lección aprendida durante el proceso de descripción de los fundamentos es que cada parte de la organización tendrá diferentes fundamentos que agregar a partir de sus propias perspectivas. A menos que todos participen, el conjunto de fundamentos no estará completo. El personal de las oficinas centrales redactó el borrador inicial de los fundamentos, pero el personal de campo agregó “Participación Plena” y “Compartir y Cuidar.”

La expresión de los fundamentos probablemente surgirá simultáneamente con el trabajo de Definir la Situación (Quién(es) somos y Dónde estamos) y Visualizar el Futuro (Adónde queremos llegar). Si usted fuera un profesional de la construcción, le gustaría asegurarse de que los cimientos son adecuados antes de construir el resto de la casa. De igual manera, una organización debe trabajar estas bases al inicio para asegurar su estabilidad y éxito futuros.

El propósito y uso de los fundamentosLos fundamentos brindan orientación al personal de campo de Heifer Internacional para que a su vez orienten a las contrapartes potenciales y grupos del proyecto en cuanto a los elementos que son importantes para Heifer. Los planes de proyecto que han sido elaborados por los grupos con ayuda del personal de campo, consideran estos factores durante los procesos de planificación, gestión y monitoreo.

Durante el trabajo con las organizaciones y grupos campesinos, los fundamentos pueden utilizarse para revisar, planificar, monitorear y evaluar sus fortalezas y debilidades relativas dentro de un contexto determinado.

Los fundamentos individuales funcionan en conjunto para contribuir a resultados sostenibles (la finalidad del desarrollo holístico). Con frecuencia los proyectos no son igualmente fuertes en todas las 12 áreas. Algunos proyectos ponen énfasis en el ambiente mientras que otros se concentran en Capacitación y Educación. Todos los proyectos deberían poner algo de atención a todos los factores durante la fase de diagnóstico y planificación. Después, los grupos participantes podrán hacer su propio monitoreo del avance utilizando estos factores.

Valores espiritualesCuando este libro se encontraba en la fase de preparación, se solicitó el aporte del

Pero antes de continuar, ¡tenga la certeza de que los valores definidos por el propio grupo o comunidad tienen prioridad sobre estos fundamentos! Cuando el Modelo Heifer se aplica a otras organizaciones, grupos comunitarios, familias e incluso individuos, uno de los pasos iniciales fundamentales es acordar los valores fundamentales de la organización o programa.

Los fundamentos de Heifer son útiles como guía, para interpretar los principios y valores de Heifer e incluso para la evaluación y el monitoreo. Algunos de los fundamentos pueden coincidir con los elegidos por el grupo o comunidad. Pero se debe dar prioridad a los valores elegidos por la comunidad.

Los fundamentos proporcionan criterios para el desarrollo e implementación de los proyectos. A continuación se presenta una lista de los fundamentos de Heifer, pero otras organizaciones pueden identificar un conjunto diferente de principios y prioridades que quieran incluir en sus programas. Una organización los denomina “los fundamentos” para proyectos de desarrollo eficaces y sostenibles.

En idioma inglés, los 12 fundamentos se han ordenado para formar un acróstico que traducido significa PASE de CADENA (passing on the gift), lo cual permite que el personal de campo y los grupos de proyectos puedan memorizarlos con más facilidad. Heifer también encuentra que sus voluntarios/as, donantes e incluso miembros del Directorio están familiarizados con los fundamentos.

(En el Anexo II se incluyen los 12 fundamentos de Heifer acompañados de breves descripciones de cada uno).

¿Cómo se llevó a cabo la identificación de los fundamentos de Heifer?Para identificar estos fundamentos se plantearon una serie de preguntas: ¿Cuáles son algunos de los componentes más importantes de los proyectos exitosos? ¿Qué debemos tratar de incluir siempre, o al menos considerar, en la planificación del proyecto para maximizar la probabilidad de lograr buenos resultados? Considerando la misión de la organización y su especialización (“nicho”), ¿cuáles son los elementos que siempre deberían incluirse?

Para Heifer no fue difícil identificar los primeros fundamentos; éstos fueron los principios y métodos fundamentales que habían sido parte del programa de la organización desde su inicio. Dan West, fundador de Heifer Internacional, desarrolló el concepto de compartir una donación de animales, específicamente novillas/vaquillas, cuando servía como voluntario entre las familias azotadas por el hambre durante la guerra en España en la década de los años 30. Posteriormente concibió la idea de compartir una cría de ese animal con otra familia, creando así la faceta distintiva del trabajo de Heifer, el “pase de cadena”.

Otros principios y valores centrales surgen de las raíces religiosas de Heifer: los principios de justicia, compartir con las personas más vulnerables y cuidar al prójimo están profundamente arraigados en las tradiciones y sistemas de creencias de los individuos e iglesias fundadores.


Capítulo 6

personal de campo con respecto a los usos de los fundamentos con los grupos de los proyectos. La mayoría respondió con entusiasmo sobre la variedad de formas en que los fundamentos son útiles. Pero algunos/as manifestaron sus dificultades con los fundamentos más abstractos: Necesidad Genuina y Justicia y Espiritualidad. No sabían exactamente cómo definir estos fundamentos y posteriormente los grupos de productores/as también evitaban esta tarea. Entonces, se procedió a indagar entre el personal de las oficinas centrales y de campo sobre la posibilidad de eliminar la Espiritualidad de la lista de los fundamentos. Esta pregunta provocó reacciones tales como: “Ésta es una de las razones que me atrajo a trabajar con esta organización” y “Mi fe me motiva a realizar este trabajo”.

En talleres sobre los Fundamentos y valores, a veces se pide a los/las participantes que identifiquen a su héroe espiritual (alguna persona, viva o muerta, que ejemplifique, por su forma de vivir, los valores y cualidades, profundos y duraderos, dignos de imitar. Muchas veces se mencionan personas famosas como Gandhi, Nelson Mandela, la Madre Teresa y Martin Luther King, pero también

surgen héroes personales como una abuela o un maestro. Estas personas que viven sus creencias nos permiten vislumbrar la integridad y el carácter integral.

Algunos lineamientos en la utilización de los fundamentos1. Los fundamentos ayudan a interpretar los valores y principios internos de Heifer para el desarrollo.

Los Fundamentos le brindan al grupo potencial del proyecto, a los donantes u otras contrapartes interesadas una idea completa de las prioridades de la organización. Esto le permite decidir al grupo o contraparte potencial si sus propias prioridades están en concordancia y si se sienten cómodos de que se les responsabilice en términos de estas prioridades. Por ejemplo, los fundamentos de Heifer Internacional incluyen un énfasis en familia y género y en mejorar el ambiente. ¿Concuerda esto con los valores del grupo interesado?

2. Los fundamentos proporcionan lineamientos para un diagnóstico inicial.

La situación actual de la comunidad o grupo puede determinarse con respecto a estos criterios antes de decidirse por un proyecto específico. Heifer Internacional utiliza los fundamentos para guiar la selección inicial y determinar el potencial de trabajo con una comunidad u organización en particular.

3. Los fundamentos pueden utilizarse para orientación y capacitación.(Ver “Definición de los Fundamentos” en el Anexo IV.)

A partir de la experiencia se ha encontrado que los/las participantes en un proyecto están en capacidad de describir cómo se vería un fundamento específico en su situación y contexto particular. Por tanto, simplemente se procede a preguntar ¿qué significa compartir y cuidar para ustedes? y ellos lo describen en términos muy concretos. Se buscan los comportamientos que ejemplifiquen el fundamento. Por lo general, las personas analfabetas o quienes cuentan con menos escolaridad, piensan en términos más concretos y menos abstractos. Esto puede ser muy ventajoso cuando se definen los indicadores, ya que las descripciones concretas son más valiosas que la terminología abstracta e hipotética.

4. Los fundamentos proporcionan orientación para la planificación de los proyectos (Ver “Formulación de Estrategias utilizando los Fundamentos”, Herramienta #5, Anexo VII).

Los Fundamentos proporcionan una buena lista de verificación al formular un

En talleres sobre los fundamentos y valores, a veces se pide a los/las participantes que identifiquen a su héroe espiritual (alguna persona, viva o muerta, que ejemplifique, por su forma de vivir, los valores y cualidades profundos y duraderos que valen la pena imitar.

}


Capítulo 7

Definir la Situación: ¡Un Buen Comienzo ya es la Mitad del Trabajo! ( 57

Primera Parte:

Definir la situación:¡un buen coMienzo ya es la MitaD Del trabajo!

La planificación y gestión basada en valores es un proceso continuo. Aunque este proceso nunca llegue a un final, sí tiene un punto de partida. La primera fase

es conocer y comprender lo más posible sobre las personas, el lugar y los recursos productivos de la comunidad o grupo interesados en cooperar en un proyecto.

Antes de que la planificación pueda llevarse a cabo, es necesario que exista un consenso inicial sobre un trabajo conjunto entre varias de las personas interesadas. La idea original puede ser de una persona, pero para que cualquier plan o proyecto sea más que una empresa individual o aislada, el grupo debe conformarse alrededor de la idea. Destrezas en comunicación interpersonal, liderazgo, y facilitación de grupos forman los cimientos del desarrollo grupal y comunitario. Toda persona que ha intentado trabajar con comunidades o incluso un grupo familiar, sabe que es necesario superar las diferencias y llegar a consensos. Mínimamente, el grupo deberá llegar a un acuerdo y compromiso básico de colaboración sobre la base de necesidades y valores compartidos.

Utilizando el Modelo Heifer con organizaciones comunitariasTeniendo presente que éste no es un enfoque tradicional de resolución de problemas o de diagnóstico de necesidades, se inicia con una revisión positiva y celebración de las fortalezas y logros del grupo (su gente, lugar y recursos productivos).

plan de proyecto y para incluir lo que se hará en el proyecto en cada uno de estos componentes importantes del plan.

Por ejemplo, una pregunta como, ¿cuántas mujeres y cuántos varones están en puestos de liderazgo? se relaciona con el Fundamento de Enfoque de Género y Participación Familiar. La pregunta ¿qué criterio se usará para seleccionar a los/las beneficiarios de los animales? se relaciona con el Fundamento de la Necesidad Genuina y Justicia.

5. Los Fundamentos ayudan a focalizar el monitoreo (Ver Anexo VIII “Ranking/Clasificación de los Fundamentos para el Monitoreo y Evaluación”).

Durante la autorevisión y planificación de un proyecto, sus participantes podrán utilizar los fundamentos para determinar cuáles áreas del proyecto avanzan bien y cuáles necesitan reajustes y revisión de los planes. Sin embargo, como se explica más adelante, las preferencias del grupo del proyecto siempre tienen prioridad sobre el uso de los fundamentos. Es recomendable revisar el desempeño del grupo con respecto a sus propios valores y objetivos antes de aplicar estrictamente los Fundamentos de Heifer.

Es recomendable revisar el desempeño del grupo va con respecto a sus propios valores y objetivos, antes de aplicar estrictamente los fundamentos de Heifer.

Es recomendable revisar el desempeño del grupo va con respecto a sus propios valores y objetivos, antes de aplicar estrictamente los fundamentos de Heifer.{


Capítulo 7


Con identidad propia como la base esencial de consulta, se inicia el proceso con la siguiente pregunta: ¿Quiénes somos? Desarrollar preguntas y herramientas apropiadas para ayudar al grupo a definir quiénes son en la actualidad basados en sus orígenes y recursos actuales.

La perspectiva de la Consulta Apreciativa utiliza un conjunto muy diferente de preguntas y actitudes de aquellas empleadas en la metodología tradicional de diagnosticar las necesidades. A continuación se presenta una serie de características clave de la entrevista de Consulta Apreciativa:

Supuesto de salud y vitalidad. T

Un deseo de conectar mediante la empatía. T

Un sentimiento de entusiasmo, compromiso y preocupación personales. T

Un enfoque intenso para escuchar con el lóbulo derecho del cerebro. T

Preguntas generativas. T

Confianza en la comunidad y sus historias. T

Tolerancia ante la ambigüedad, las generalizaciones y los sueños. T

Una pasión por el diálogo y aversión al monólogo. T(Cooperrider, et al. 1995).

¿Qué estamos definiendo?Como paso inicial, esta combinación de personas, lugar y recursos productivos necesita definirse. Examinemos esta combinación de partes, más específicamente en términos de lo que probablemente se encontrará en el trabajo con comunidades u organizaciones.

Quizás estamos más familiarizado/a con esta parte de la situación en nuestro trabajo de desarrollo grupal y comunitario participativo. Con frecuencia escuchamos referencias a la idea del desarrollo centrado en las personas. Comenzar con las personas es uno de los principios básicos del desarrollo comunitario. Debemos hacer preguntas tales como: ¿quiénes se han visto más afectados/as por lo que ocurre en el campo y la comunidad? y, ¿quiénes están suficientemente motivados/as para participar y, ojalá, beneficiarse del trabajo conjunto? Uno de los mayores desafíos para crear un plan es construir entendimiento y compromiso entre una base de individuos interesados que sea lo más amplia posible. Además de aquellos que se encuentran directamente afectados por vivir en el campo, existen otras personas externas que deben participar, tal es el caso de extensionistas y funcionarios/as del gobierno local. En la medida de lo posible se deberá incluir a estas personas en el proceso desde el inicio de la discusión.

A menudo los varones inician las organizaciones comunitarias, pero es importante que las mujeres participen. Las perspectivas de las mujeres son de importancia crucial. En algunos contextos culturales es posible que las mujeres requieran de estímulo o permiso para hablar en público.

LugarEl lugar significa los perímetros físicos de una comunidad, bosque, cuenca hidrográfica, escuela u organización. Cuando se discute el potencial de un proyecto con un grupo, es muy probable que se trate de dos tipos de lugares. Primero está la finca u hogar de cada participante y en segundo lugar está la comunidad o zona geográfica donde viven las personas. Cuando se facilita un proceso para conformar un grupo de personas, tenemos que pedirles que definan los límites de su espacio físico.

Para muchas personas, especialmente personas del área rural, el lugar es donde se ganan la vida, la tierra que les proporciona sustento. En el pasado, la finca era el “hogar” de la mayoría de las personas. Existía continuidad y conexión con la vida,


Capítulo 7


entre el lugar de sustento y el lugar de residencia. Cuando disminuye este vínculo, existe el riesgo de la falta de un sentimiento de propiedad del lugar y, por lo tanto, de su protección.

recursos productivosLa producción no solamente se refiere a lo generado por la tierra y los recursos naturales, sino también abarca las destrezas y conocimientos que poseen las personas en el lugar. No importan solamente la riqueza monetaria, la producción pecuaria o agrícola, sino también las cosas que las personas pueden hacer y producir, ya sea para consumo propio o para el mercado. Los recursos productivos pueden incluir la riqueza de las personas en el lugar en términos de dinero, equipo, edificios, agua, suelos, animales y plantas (incluyendo los árboles). Los recursos productivos también incluyen las destrezas, los conocimientos, y la experiencia de todos los miembros. Al discutir con las personas sobre su base de recursos, es especialmente importante estimularlos a pensar sobre los recursos renovables. ¿Qué recursos ofrece el lugar que pueden continuar utilizándose de manera sostenible?

Integrando el lugar, las personas y los recursos productivos (producción) en un solo conjuntoAl trabajar con un grupo para ayudarlos a definir su situación, se debe señalar el principio ecológico de que todas las cosas están interrelacionadas y que, como humanos, no debemos olvidar que somos parte del ecosistema. Lo que afecta a una parte, terminará repercutiendo en las demás partes y en el todo. Si una parte del sistema natural se erosiona o se daña, nuestro propio nicho en el mundo comenzará también a deteriorarse. La manera en que las personas utilizan sus recursos productivos y materiales afecta su lugar dentro del ecosistema. Por otro lado, la salud ecológica del lugar influye en las personas física, social, espiritual y mentalmente.

Crear relaciones de confianzaUna reunión inicial con una comunidad tiene la finalidad de conocerse, intercambiar información y construir relaciones.

La recopilación de información y la creación de relaciones de confianza entre los/las representantes de la agencia de desarrollo y del grupo son los primeros pasos simultáneos. El/la facilitador de este proceso necesita ser flexible y pensar creativamente sobre cómo trabajar con los datos recolectados.

Se pueden utilizar varios ejercicios y técnicas para ayudar al grupo a definir su situación. En muchos casos esto sucede cuando un grupo se comunica con un organismo externo para indagar sobre las posibilidades de un apoyo para ayudarlos a satisfacer una necesidad específica. Más de una reunión puede ser necesaria a fin de recopilar la información y construir una relación inicial de confianza entre la agencia y el grupo.

Esta fase de construcción de relaciones es decisiva para ganar respeto y

“…el camino al

desarrollo es muy

largo, está lleno de

frustraciones y, de

hecho, es más un

peregrinaje que un

plan. Y todos somos

peregrinos/as.”

—THUrL METZgEr

comprensión mutuos y no solamente como una forma para que el/la facilitador/a externo/a solicite información o informe al grupo sobre los requisitos para recibir apoyo. Un diálogo de doble vía y aprender a conocerse y desarrollar confianza mutua tienen un valor equivalente ya que aumenta la autoestima y dignidad de los miembros del grupo. Establece la base para una relación continua de trabajo.

En contra de nuestras mejores intenciones y deseos, no es raro que surjan conflictos dentro de los grupos y entre las personas. La investigación muestra que el libre flujo

de ideas opuestas puede ser decisivo para el pensamiento creativo. En los grandes equipos (deportivos), el conflicto se vuelve productivo (Senge 1994). Un/a buen/a facilitador/a debe crear las condiciones para escuchar y dialogar.

Herramientas y técnicasLos primeros contactos e interacciones entre contrapartes potenciales (por ejemplo, entre una ONG de desarrollo y un grupo comunitario) deben iniciar el proceso de definir la situación. A continuación se mencionan algunos métodos posibles:

Compartir Información sobre la organización y cómo trabajan (condiciones, posibles áreas de colaboración y comentarios iniciales). Ésta podría ser un momento oportuno para hablar sobre los valores y fundamentos de la organización.

Observar las interacciones para ver el grado de participación que practica el grupo. Realizar una determinación preliminar sobre la motivación e interés de los miembros de trabajar juntos.

Usar grupos pequeños para ayudar a la comunidad a conversar y analizar su situación social, económica y ecológica local. Plantear preguntas abiertas, diseñadas para estimular el pensamiento, la reflexión y los sentimientos.

Escuchar, escuchar, escuchar la descripción que los miembros hacen de su situación, sus necesidades percibidas y sus ideas, sin estimular planes detallados ni prometer nada en esta etapa.

Acordar un proceso y plan de cooperación, pero siendo franco con el grupo si aparentemente no existen buenas posibilidades de una relación de trabajo.

Posiblemente sea necesario llevar a cabo reuniones o talleres posteriores para ayudar al grupo a reflexionar sobre quiénes son y hacia dónde quieren llegar.

Contar historias participativas es un método eficaz que empodera a las personas, aumenta la confianza y ayuda a generar abundante información. Iniciar con lo

Un diálogo de doble vía y aprender a conocerse y desarrollar confianza mutua tienen un valor equivalente ya que aumentan la auto-estima y dignidad de los miembros del grupo. }


Capítulo 7

Defi nir la Situación: ¡Un Buen Comienzo ya es la Mitad del Trabajo! ( 63

el enfoQue de PlAnIfIcAcIÓn de lA consultA APRecIAtIVA

Tanto en la esfera personal como en la social, las personas pueden optar por concentrarse en los problemas, las necesidades y las defi ciencias (el enfoque tradicional de resolver problemas). O pueden optar por ver las posibilidades, capacidades y recursos (la base de la

Consulta Apreciativa). Al enfocarse en lo positivo, más que en lo negativo de una organización, individuo o

sociedad, la Consulta Apreciativa proporciona acceso a energía de transformación.

positivo y mantener ese enfoque. Aunque inevitablemente surgirán problemas y necesidades, es importante construir sobre las ventajas y apreciar las fortalezas, los logros y recursos que ya existen en la comunidad.

Durante esta parte del proceso, ser más descriptivo que analítico, de manera que la creatividad, con respecto a la visión, no se inhiba cuando se avanza hacia la visualización. Más adelante se podrá volver al diagnóstico de la situación y realizar un análisis más crítico de esta defi nición antes de formular un plan específi co.

Las entrevistas semiestructuradas con subgrupos o con todo el grupo pueden ser útiles para realizar un análisis más sistemático de las responsabilidades y los roles. ¿Quiénes aportan el liderazgo en la comunidad u organización? ¿Qué hacen las mujeres en la comunidad? ¿Cómo contrasta esto con lo que tradicionalmente hacen los varones? Solicitar una descripción de la situación del género en la comunidad. Las preguntas diseñadas para defi nir la situación deberán resaltar las distinciones con respecto a los roles y responsabilidades por sexo y edad.

Facilitar ejercicios para defi nir valores centrales y ayudar a los/las participantes a que comiencen a hablar sobre los sueños que tienen para el futuro, por medio de preguntas tipo Consulta Apreciativa.

Elaborar un inventario completo de los recursos disponibles (base de recursos naturales, destrezas y capacidades del recurso humano y el bienestar familiar (viviendas, mercados, producción).

El diagnóstico rural participativo es un enfoque útil para reunir a las personas e interesarlas en el proceso de identifi car sus recursos y vacíos, y para que desarrollen formas potenciales de abordar esos vacíos.

Evitar la tentación de lanzarse directamente a planificar el proyecto

sin haber forjado primero una relación de confianza.

Primero lo primeroLanzarse de inmediato a una discusión sobre las solicitudes de un tipo específi co de apoyo conduce al análisis prematuro de tecnologías e ideas de cómo hacer el trabajo, sin antes de dedicarle tiempo al desarrollo de un consenso, forjar una relación de confi anza y conversar sobre su visión más amplia del futuro. El/la facilitador/a debe evitar interferir con las lluvias de ideas creativas. Se debe alentar a los miembros a que piensen en enfoques alternativos, es decir, pensamiento luz verde.

Pueden existir una variedad de insumos y métodos que potencialmente podrían ayudar a un grupo a lograr lo que ellos piensan que desean alcanzar. Sin embargo, el mayor aporte para las personas en ese lugar puede ser el apoyo en la apertura de su pensamiento a toda clase de posibilidades, aunque esto no necesariamente conduzca a un proyecto pecuario, de salud o de agua que pueda recibir apoyo específi camente con insumos externos.

DESCUBRIRApreciar

DESCUBRIRApreciar

DESCUBRIRApreciar

SOÑARDAR/CUMPLIRMantener

DISEÑAR

CONSULTAApreciativa

Ciclo de “4-Ds”


Capítulo 7


Las siguientes páginas proporcionan algunas ideas sobre la conducción de sesiones con el grupo a fin de ayudarlos a que definan mejor su situación y puedan forjar una relación de confianza.

(En el Anexo V se encuentra una descripción de seis diferentes herramientas útiles para definir la situación.)

Consulta apreciativa para definir la situaciónUna ONG internacional ha sido muy creativa en la adaptación y uso del enfoque apreciativo en Tanzania (Myers 1999). En una situación típica, una comunidad recibe a la ONG de desarrollo con gran hospitalidad y le presenta una lista de cosas que la comunidad desea llevar a cabo. Lograr que la comunidad llegue a ser su propio agente de cambio es un desafío. Insistir en una discusión sobre qué cosas han dado resultado y cuándo y cómo la comunidad ha tenido éxito en el pasado es muy útil para avanzar más allá de la idea inicial de que la ONG es el proveedor de buenas cosas. Mediante reuniones comunitarias y grupos focales, Visión Mundial Tanzania trabaja con la comunidad utilizando un marco apreciativo para escuchar las respuestas de la comunidad a preguntas como las siguientes:

¿Qué fuerzas tienen en la comunidad que proporcionen vida y la mejoren? T¿Qué le proporciona la energía y el poder para enfrentar la adversidad y hacer los cambios necesarios?

Recordando los últimos cien años de su comunidad, ¿qué cosas han Tpasado de las cuales están orgullosos y que los hace sentir que han tenido éxito?

¿Cuáles son sus mejores prácticas religiosas y culturales? ¿Aquellas que Tlos hacen sentirse bien con respecto a su cultura? ¿Qué prácticas los han ayudado en tiempos difíciles?

¿Qué cosas valoran que los hacen sentirse bien con respecto a sí mismos? T

¿Qué aspectos de su área geográfica o de sus sistemas políticos y Teconómicos locales los han ayudado a hacer cosas de las cuales están orgullosos?

¿Qué destrezas o recursos les han permitido hacer cosas por las cuales sus Thijos/as los recordarán?

¿Cómo han funcionado sus relaciones y como éstas los han apoyado, Tdentro y fuera de la comunidad, para lograr las cosas que Uds. consideran buenas para la comunidad?

Los profesionales de Visión Mundial informan que “El resultado neto Tde tales preguntas suele ser espectacular. Ante el entusiasmo de la descripción de las cosas que ya funcionan, desaparece la larga lista de problemas que la comunidad quisiera que la ONG corrigiera. La

comunidad comienza a verse a sí misma y a su pasado en términos nuevos. Con estos descubrimientos, se ha cruzado una importante frontera transformativa”.

Discusión y diálogoPosiblemente la más importante y básica de todas las destrezas para el diagnóstico y planificación participativos es el arte de la discusión y el diálogo.

Existen dos tipos principales de interacción entre las personas, el diálogo y la discusión. Según Peter Senge, autor de The Fifth Discipline/La Quinta Disciplina (1990), las diferencias principales entre los dos son las siguientes:

La palabra discusión tiene la misma raíz que percusión y conmoción. Es algo como un juego de pimpón. Generalmente el propósito es ganar haciendo puntos y lograr que éstos sean aceptados por los demás. En cambio, la palabra diálogo viene del griego: diálogos (dia significa “a través / entre” y logos significa “la palabra” o, más ampliamente, “el significado”. De modo que el diálogo puede considerarse como palabras y significados que se comparten entre personas. También se puede contrastar con el monólogo que involucra a una persona que expone lo que cree.

En el diálogo, un grupo explora cuestiones complejas desde varios puntos de vista. El resultado es una exploración libre de lo que otras personas piensan y quieren decir, mientras se suspenden las propias suposiciones y juicios, por lo menos durante el tiempo suficiente para poder escuchar realmente. El estar conscientes de los propios prejuicios y tener la apertura para cuestionarlos sin ponerse a la defensiva, llevará al grupo a la búsqueda común del significado y entendimiento.

Senge señala que en el aprendizaje en equipo, la discusión es la contraparte necesaria del diálogo. En una discusión, se presentan y defienden diferentes criterios, y esto puede proporcionar un análisis útil de la situación en general. En el diálogo, se presentan diferentes criterios como medios para descubrir uno nuevo. En una discusión, se toman decisiones. En un diálogo, se exploran cuestiones complejas.

La capacidad de facilitar la discusión y el diálogo es la base para varias de las herramientas y métodos del diagnóstico participativo de la situación que se incluyen en el Anexo V.


Capítulo 8

Visualizar el futuro ( 67

E U R O P A C E N T R A L / O R I E N T A L

Segunda Parte:

Visualizar el futuro

¿Qué clase de mundo quieren dejarle a sus hijos/as? ¿Cómo sueña la situación de esta comunidad dentro de 10 ó 20 años? ¿Qué deberá producirse en esta tierra o en esta comunidad para cumplir con el sueño compartido? A largo plazo, ¿qué quieren realmente para sí mismos/as, para sus familias y su comunidad?

Preguntas como éstas abren la mente e imaginación de las personas para que piensen en objetivos a largo plazo. Las respuestas pueden ayudar a describir la visión del futuro, una visión que comienza con el pensamiento sobre la calidad de vida que se quiere para sí mismos y para la comunidad, y para quienes vendrán después.

La visión se basa en los tres elementos analizados en la primera parte de este modelo (personas, lugar y recursos productivos). Aquí se observan las posibilidades futuras de estos tres elementos para desarrollar una declaración de visión que capture los valores, los medios y una imagen del futuro deseado.

Supongamos que la primera fase de fortalecimiento de relaciones y análisis de la situación ya se llevó a cabo La comunidad o grupo ha formulado una definición inicial de quiénes son, sus límites físicos y los recursos que tienen disponibles efectiva o potencialmente. Ahora deben considerar las preguntas que les permitirán formular su visión del futuro. Éste es un desafío para cualquier grupo.

Se han llevado a cabo muchos intentos creativos para ayudar a grupos y comunidades a formular su visión del futuro. Hemos aprendido cuán importantes son los valores como parte de la visión. Por experiencia el personal ha aprendido

El visionario es el

único realista.

– FEDErICO FELLINI,

CINEASTA


Capítulo 8


que es difícil pensar en términos de valores “puros” o abstractos. Más bien se habla de valores y principios que son lo suficientemente prácticos para su descripción y monitoreo (por ejemplo “así es cómo se ve”).

El programa de Norteamérica de Heifer describe el concepto de “Visualizar el Futuro” de la siguiente manera:

Manejo del soñar. T

Una visión común que estimule al grupo para trabajar por un futuro Tcomún.

Visualizar todo lo que necesitamos y deseamos en estos momentos para Thacer posible nuestro futuro ideal.

El aprendizaje más obvio de esta experiencia también puede ser el más importante: todo el trabajo que lleva en sí la identificación de valores centrales y la formulación escrita de una declaración de visión no tiene mucho valor si no se utiliza. Hay demasiados ejemplos de grupos que formulan sus valores y en poco tiempo le pierden la pista a ese trabajo. ¡Los miembros ni siquiera recuerdan cuáles eran sus valores centrales! Si los valores y visión no se destacan continuamente para su discusión, análisis y monitoreo, el ejercicio terminará siendo inútil.

También hemos aprendido que es importante definir de manera participativa el significado de “visión” para aclarar el concepto. Lo mismo se aplica a los valores. No podemos suponer que las personas entienden estos términos.

También debemos subrayar la importancia de concertar los valores centrales que pueden definirse en términos de comportamientos. En Bolivia, por ejemplo, el proceso de definición del significado de cada valor se realiza pidiéndole al grupo que complete esta sencilla oración, llenando el primer espacio vacío con el nombre del valor:

“Somos (valor) cuando (nombrar conductas específicas)”.

Por ejemplo, se toma el valor “responsabilidad”: “Somos responsables cuando cumplimos nuestro trabajo según lo planificado y terminamos los informes a tiempo”.

Pensamiento creativoLos miembros de la comunidad saben mucho sobre su terreno o base de recursos actuales; simplemente tienen que comenzar a pensar en las posibilidades. Algunas personas lo llaman cambio de paradigma. Esto significa contemplar la misma cosa desde perspectivas diferentes y nuevas. El uso de imaginación y creatividad es especialmente importante en este proceso. Pensar en nuevas posibilidades sin dejar que las percepciones actuales nos limiten puede ser una experiencia liberadora y emocionante.

Por supuesto, para la mayoría de personas, la tendencia es comenzar a pensar en herramientas y proyectos específicos en esta etapa. Se comienza a planificar el proyecto antes de acordar una visión general. Esto es como tratar los síntomas en vez de las causas de una enfermedad. Existe el impulso de lanzarse a un proyecto. Al hacer esto se corre el riesgo de que las personas comiencen a discutir sobre propuestas y prácticas específicas antes de llegar a un consenso o acuerdo sobre lo que quieren trabajar juntas.

Si comienza a escuchar afirmaciones como, “creo que deberíamos sembrar ajo orgánico” o “pongamos una lechería de cabra y vendamos queso” o “deberíamos sembrar flores para el mercado de exportación” es hora de plantear las preguntas que harán regresar al grupo a sus reflexiones sobre su visión más amplia sobre tierra y comunidad. La comunidad podría decidir que cultivar productos orgánicos o la producción pecuaria natural para el mercado de alimentos saludables es una buena opción, pero es prematuro decidir sobre algo específico en este momento.

Cuando el grupo ha llegado a un consenso sobre su espacio físico y calidad de vida para el futuro (por ejemplo, en 5 ó 10 años) estarán mejor preparados para comenzar a explorar las opciones y poniendo a prueba las estrategias. Ahora tendrán algo contra lo cual podrán comparar y probar su propuesta. Debido a que han basado esta visión sobre valores comunes y compartidos, ellos podrán hacerse la pregunta: “¿Esta tecnología o estrategia nos hará avanzar hacia el cumplimiento de nuestra visión del futuro?” Es una pregunta que el grupo tendrá que responder una y otra vez.

Fomentar la visión personalCuando las personas comparten una visión, están conectadas y unidas por esa visión. La visión responde a la pregunta “¿qué queremos crear?”

Peter Senge, quien ha dedicado años a estudiar e investigar el arte y la práctica del

“El futuro le

pertenece a quienes

creen en la belleza

de sus sueños”.

—ELEANOr rOOSEVELT

Se han llevado a cabo muchos intentos creativos para ayudar a grupos y comunidades a formular su visión del futuro. Hemos aprendido cuán importantes son los valores como parte de la visión. Por experiencia el personal ha aprendido que es difícil pensar en términos de valores “puros” o abstractos.}

El uso de imaginación y creatividad es especialmente importante en este proceso. Pensar en nuevas posibilidades sin dejar que las percepciones actuales nos limiten puede ser una experiencia liberadora y emocionante. }


Capítulo 8


aprendizaje organizacional, ha identificado cinco disciplinas de la organización en aprendizaje (1994). Una de éstas es la disciplina de construir una visión compartida. Senge dice que las visiones compartidas surgen de las visiones personales. La preocupación sincera por una visión compartida tiene sus raíces en las visiones personales.

Senge afirma que “el primer paso para dominar la disciplina de construir visiones compartidas es abandonar las nociones tradicionales de que las visiones siempre provienen desde ‘lo alto’ o surgen del proceso de planificación institucionalizada de la organización… A la larga, los/las líderes/esas que pretenden construir visiones compartidas deberán estar dispuestos a compartir continuamente sus visiones personales”.

De hecho, el origen de la visión es menos importante que el proceso por medio del cual ésta se comparte La visión más amplia debe conectarse con las visiones personales de los individuos en la comunidad u organización.

Los valores ayudan a definir la identidad de un pueblo.Seguramente, en el sentido más fundamental, la alimentación, el albergue y los ingresos son necesidades humanas básicas. En nuestros esfuerzos por aliviar el hambre y la pobreza en muchos lugares del mundo, éstos son los elementos más rudimentarios de las vidas de las personas, sin los cuales no existe calidad de vida.

La calidad de vida que un grupo visualiza se basa en los valores del grupo. Mientras más estructuremos nuestras vidas para que estén en armonía con nuestros valores sociales, ecológicos y espirituales, más fieles seremos a nuestra

visión. El dinero y la riqueza material son sólo una parte de la calidad de vida. Los valores sociales y espirituales como amor, unidad familiar, paz y encontrar una manera de marcar la diferencia en la propia vida son, a la larga, más importantes que el nivel económico.

La mayoría de las personas estarían de acuerdo en que cuidarse unos a otros y a la Creación, lograr relaciones significativas, cultivar el buen humor, realizar trabajo que vale la pena, crecer espiritualmente, vivir en paz y tener tiempo para diversión y descanso mejoran significativamente su calidad de vida. Desde luego que una de las necesidades humanas fundamentales es el amor (la oportunidad de amar a los demás, así como de recibir el amor de otras personas). Para las familias, la calidad de vida gira alrededor de las buenas amistades y relaciones, una familia amorosa, oportunidades para los hijos/as, un ambiente natural seguro y buena salud.

Una descripción del tipo de vida que una persona, familia o grupo desea es la primera parte de su visión del futuro. Cómo ayudar a las personas a pensar sobre esto y redactar esta parte de la visión es un desafío para el facilitador externo/a, desafío que requiere de habilidad y sensibilidad.

Medios para sostener la visión (recursos productivos)Alguna forma de producción y una base de recursos con capacidad de regeneración son necesarias para sostener la calidad de vida. Así como una visión a largo plazo incluye algo sobre los valores sociales y espirituales, también debe incluir los medios para apoyar esa calidad de vida basada en una relación apropiada con el ambiente. Debe ser sostenible. A fin de lograr la sostenibilidad, creemos que las formas de producción para cualquier sistema comunitario, agropecuario o de otro tipo, deben ser:

Socialmente justas T

Ecológicamente sanas T

Económicamente viables y concebibles T

Humanitario T

Los valores sociales / espirituales, como compartir, cuidar y amar al prójimo/a, permiten que las personas piensen y actúen de conformidad con estos principios de sostenibilidad. Los valores son parte de la visión para el futuro y es necesario armonizarlos con los medios para apoyar o lograr esa visión.

Algunos ejemplos de declaraciones de visión y valoresA continuación se presentan algunos ejemplos de las declaraciones de visión desarrolladas y redactadas por grupos comunitarios rurales. (Intencionalmente se encuentran en tiempo presente para describir un retrato del futuro como ya existente.)

Asociación de Pequeños Productores del Condado Perry (Proyecto de Agricultores/as en Acción)

VISIÓN: Las familias de pequeños/as productores/as y nuevos productores/as de la Asociación de Pequeños Productores del Condado Perry tienen operaciones agropecuarias rentables, se apoyan mutuamente y de forma regular en el manejo de sus fincas, y cuentan con los conocimientos y experiencia en métodos de agricultura sostenible para manejar sus fincas eficientemente y enseñarle a

“Visión: el arte de ver

las cosas invisibles”.

—JONATHAN SWIFT

Cuando las personas comparten una visión, están conectadas y unidas por esa visión. La visión responde a la pregunta “¿qué queremos crear?”}

Los valores son parte de la visión para el futuro y es necesario armonizarlos con los medios para apoyar o lograr esa visión. }


Capítulo 8


otras personas. Más miembros de la comunidad en general y de la juventud en particular participan en la agricultura por medio del trabajo de la Asociación de Pequeños Productores del Condado Perry.

VALORES: Trabajar como equipo, adquirir conocimientos, regresar a nuestras raíces, atraer a la generación joven.

Asociación Pecuaria del Oriente de Arkansas

Declaraciones de valores / visión

1) Trabajar en unidad, compartir con nuestros vecinos/as y ser flexibles para poder lograr la mayor fortaleza.

2) Compartir información como productores/as familiares para el progreso sostenible y la educación de la próxima generación.

3) Creciente estabilidad económica, satisfacción personal y lograr los mayores beneficios de nuestros recursos mediante recopilación técnica y trabajo duro.

4) Confianza = Honradez = Respeto.

5) Defendemos la igualdad de oportunidades para todos/as.

Imagen del futuro deseadoCuando las personas piensan en sus valores más importantes y los posibles medios para mantener la calidad de vida que desean, también deben visualizar el futuro del paisaje / entorno: ¿Cómo nos gustaría que se viera esta comunidad (o cualquier lugar físico o la estructura de nuestra organización) en cinco ó diez años, e incluso en un futuro más lejano?

Visualizar el paisaje/entorno futuro puede ser una experiencia muy creativa y liberadora, especialmente si se hace en equipo o grupo familiar. No hay que olvidar incluir a los niños/as en este ejercicio. Visualizar el paisaje/entorno futuro es algo mucho más visual que las otras partes de la declaración de visión. De ninguna manera depende de la capacidad de escribir o dibujar, pero sí es necesario ponerla de alguna forma sobre papel.

Una vez descrita en términos generales, es útil dibujar un mapa de esta visión. Si

No puedes hacer

sonar una trompeta

incierta. La propia es-

encia del liderazgo es

que tienes que tener

una visión.

—THEODOrE HESBUrgH

la conversación y las descripciones escritas dicen que desean un área natural para vida silvestre y árboles sobre una ladera, éstos deben figurar el mapa. Asimismo, los organigramas y estructuras organizacionales pueden ilustrarse gráficamente. En los anexos se describen varias sugerencias para el mapeo.

Sugerencias para redactar una declaración de visiónLas personas que no están acostumbradas a formular objetivos o declaraciones de visión pueden sentirse desconcertadas cuando enfrentan esta tarea. Nuestro consejo es no pelear con la redacción ni preguntarse si está bien hecho, sino simplemente hacerlo.

A continuación se presentan unas cuantas sugerencias:

En las sesiones de lluvia de ideas, usar papel de rotafolio y designar a una Tpersona para que anote las ideas. La lluvia de ideas debe ser guiada y debe mantenerse con un rumbo determinado.

Comenzar escribiendo, en una hoja grande de papel, una lista de los Tvalores más importantes que todos los miembros del grupo puedan compartir y luego buscar un consenso sobre una lista resumida de valores.

Elaborar un resumen de la lista pero sin preocuparse demasiado por Tlograr la redacción perfecta en el primer intento. Más bien, anotar lo que se tiene después de cada discusión.

Redactar una declaración de visión temporal, reconociendo que se Trequerirá tiempo (quizás meses) para finalizarla.

Cuando las personas piensan en sus valores más importantes y los posibles medios para mantener la calidad de vida que desean, también deben visualizar el futuro del paisaje / entorno.}


Capítulo 9

Planificando el Programa/Proyecto ( 75

Tercera Parte:

PlanificanDo el PrograMa/Proyecto

Lecciones del campoHemos observado que el Modelo Heifer es único en el sentido que combina visualizar con planificación y aplica un enfoque holístico al desarrollo humano. Como se ha subrayado en todo el libro, este modelo se conoce ahora como el Desarrollo basado en Valores y Fundamentos. El Modelo Heifer es la base o el marco general de la planificación de los proyectos y así como de la planificación estratégica dentro de la organización. Este capítulo trata sobre el uso del modelo para la planificación de proyectos. (El capítulo 10 cubrirá la planificación estratégica.)

Desde que Heifer instituyó el Modelo Heifer, han resultado cambios fundamentales en la planificación de los proyectos y la presentación de propuestas. Algunos de estos cambios surgieron directamente de la experiencia en la aplicación del modelo con contrapartes y grupos de base en los proyectos. Otros cambios han sido dictados por el significativo crecimiento de Heifer y la subsiguiente búsqueda de formas eficientes de gastar los recursos mientras se mantiene la fidelidad a la misión de la organización.

Aunque se agregó una serie de nuevas herramientas y la forma en que se realiza el trabajo cambia con la experiencia, el modelo en sí ha permanecido esencialmente igual. Heifer está implementando algunos cambios en el sistema de proyectos para fortalecer el marco original que proporciona el Modelo Heifer.

Si tú no estás

seguro/a de hacia

dónde vas,

probablemente

terminarás llegando a

otro destino.

—rOBErT F. MAgEr

Planificar varios borradores, volviendo a redactar y reajustar a medida que Tse avanza; pero siempre anotar lo conversado para poder contar después con una referencia a la cual se pueda regresar.

No incluir herramientas o propuestas específicas en la declaración de Tvisión. Por ejemplo, en vez de decir “Criaremos cabras lecheras nubias” formular una visión más general: “Ingresos provenientes de actividades agroforestales y pecuarias, con animales pequeños y grandes”.

Trabar duro por consenso y fortalecimiento del equipo. La buena Tcomunicación y el compromiso mutuo son resultados tan importantes como la propia declaración de visión.

Redactar la declaración de visión en tiempo presente, ¡como si ya existiera! T

Ejemplo: Grupo de Autoayuda del Condado Greene

VISIÓN: Los miembros del Grupo de Autoayuda del Condado Greene han mejorado la calidad de vida familiar por medio del trabajo en red para apoyarse mutuamente. Han reducido los riesgos de la comercialización y han aumentado los ingresos por medio de la diversificación de los tipos de animales producidos y encontrando nuevos mercados. Han incluido a jóvenes en agricultura, ayudándolos a crear sus propios proyectos agropecuarios.

VALORES: Compartir ideas, trabajar juntos, aprender, amistad, divertirse, hacer amistades.

Algunas Herramientas para visualizar el futuroEn el Anexo VI se encuentran 11 herramientas y ejercicios que podrán usarse con los grupos en el proceso de visualizar.

Además, varias herramientas para visualizar el futuro se encuentran en el CD que acompaña a este libro. Varias herramientas han sido adaptadas y utilizadas con este fin por el personal del programa de Norteamérica de Heifer.


Capítulo 9


El diagnóstico y la visión señalan muchas opciones (no solamente proyectos “Heifer”)Con la experiencia está más claro que tanto la definición de la situación y visualizar abren múltiples opciones para su consideración. Aunque los grupos comunitarios hayan comenzado con la idea de solicitar apoyo para un determinado tipo de proyecto que el donante normalmente proporciona, en estos momentos la prioridad y la “mejor opción” puede ser algo muy diferente. La idea original puede haber sido un proyecto de cabras, pero la visión comunitaria señaló la necesidad de buenas vías de acceso (de modo que primero optaron por trabajar en una carretera y no en un proyecto caprino).

Esta tercera parte del proceso (planificar el proyecto) requiere de un análisis crítico y “verificación de la realidad”. Durante los procesos anteriores de definir la situación y visualizar el futuro, se mantuvo una apertura a todas las posibilidades. Éste fue el momento para el pensamiento luz verde sin intención de restringir la imaginación y los sueños. Sin embargo, en la fase de planificación, se debe pensar de manera más crítica y analítica. Aunque se quiere ampliar la imaginación a través de la visión y generar la motivación para alcanzar un objetivo más grande, en este momento se deben comprobar y analizar los planes operacionales y de proyecto específicos.

En un intento de aclarar el complejo proceso de planificación, primero revisemos los diferentes tipos y propósitos de la planificación.

Tipos de planesEl trabajo de la planificación es como construir una casa. Aunque Ud. sepa exactamente lo qué quiere hacer, debe estar preparado para los problemas imprevistos y realizar cambios cuando descubra que alguna idea no funciona tan bien en la realidad como lo hacía en su mente. ¡No se desanime! La mayoría de empresas constructoras admitirá que casi siempre se requiere de más tiempo y recursos para terminar el edificio de lo que originalmente se creía. Solamente con experiencia, la empresa constructora aprenderá a estimar costos y diseñar cronogramas con exactitud y realismo.

El propósito de la planificación es asegurar que todos los recursos y talentos sean utilizados de manera óptima para obtener los resultados deseados. Proporciona un mapa que muestra adónde se quiere ir y cuál es la mejor manera de llegar. El plan es una descripción escrita de metas, objetivos, recursos y cronogramas que organiza, prioriza y ordena las tareas que se deben realizar.

El Modelo de Planificación y Gestión basado en Valores es el corazón de toda la planificación de Heifer. El modelo se utiliza para dos diferentes tipos de planificación, planificación de proyectos y planificación estratégica. Un tercer tipo, los planes operativos, fluye de forma natural y lógica a partir de los otros dos.

Los planes estratégicos para toda la organización, así como para cada departamento y programa de país, tienen relevancia directa con la visión y metas establecidos por la Junta de Directores de Heifer.

“La perplejidad es

el comienzo del

conocimiento”.

—KAHLIL gIBrAN

Los planes de proyecto son apropiados en el contexto y en línea con los valores y fundamentos de Heifer. Los proyectos que reciben apoyo de la organización deben estar alineados con la misión, las metas y prioridades establecidas en los planes estratégicos.

Los planes operativos especifican actividades detalladas, responsabilidades, cronogramas y recursos necesarios para lograr los objetivos del plan del proyecto.

Los requisitos de un buen sistema de planificaciónCada plan será diferente a los demás en el sentido de que debe adaptarse para satisfacer las necesidades, condiciones y finalidades especiales de un grupo, organización o comunidad determinados. Un sistema de planificación debe ser lo suficientemente genérico para ser útil en varios contextos. El método de planificación debe ser aplicable tanto a situaciones sencillas como complejas, con variaciones en sus contenidos o circunstancias. Además, el sistema de planificación considera una variedad de demandas y pone atención a una vasta cantidad de información. Un buen sistema de planificación requiere los siguientes elementos:

La planificación es sistemática e innovadora. Las personas a cargo de la planificación necesitan de un proceso lógico que les permita conocer en qué punto del proceso se encuentran en un momento dado, pero que a la vez les abra nuevas e interesantes posibilidades mientras avanzan en el proceso.

La planificación requiere de principios rectores y límites. Las personas responsables de la planificación deben conocer el modelo programático y dentro de qué límites están trabajando.

La planificación requiere información válida. Las personas a cargo de la planificación plantean muchas preguntas, escuchan y analizan. Seleccionan las mejores entre varias opciones a escoger.

La planificación requiere de una comprensión de la realidad. Los estudios y análisis de factibilidad (“confrontación con la realidad”) son necesarios para planes racionales y susceptibles de implementación.

Lista de verificación para la planificaciónA continuación se presentan siete preguntas útiles en la planificación:

¿Quién(es)? El número y la identidad de los/las participantes afectados por Tel proyecto.

Cada plan será diferente a los demás en el sentido de que debe adaptarse para satisfacer las necesidades, condiciones y finalidades especiales de un grupo, organización o comunidad determinados. }


Capítulo 9


¿Dónde? Lugar(es) donde se ejecutará el proyecto (más otros aspectos de Tla situación).

¿Por qué? El propósito del proyecto. T

¿Qué? Las prioridades que se abordarán y los recursos necesarios. T

¿Para qué? Los objetivos del proyecto. T

¿Cómo? Los insumos, métodos y actividades. T

¿Cuándo? Fechas y cronogramas (y el tiempo necesario para lograr las Tactividades.

Además de lo anterior preguntar lo siguiente:

¿Qué tan importante es el proyecto, comparado con los demás trabajos? T(Los costos de oportunidad.)

En vez de esperar hasta el final, si se tienen presentes estas preguntas durante todo el proceso de planificación, se facilitarán las modificaciones a medida que se avanza.

¿Quién(es) deben planificar?Todos/as planifican y algunos planes son mejores que otros. La mayoría de nosotros quisiera mejorar nuestra planificación para asegurar que estamos utilizando nuestro tiempo y otros recursos más eficientemente.

Pero no se puede planificar en el vacío. Una regla fundamental del desarrollo participativo es que las personas que participan en el proyecto deben participar en la planificación. En muchos casos, una sola persona o un grupo pequeño llevan a cabo la redacción final del plan o propuesta. Sin embargo, esto no necesariamente significa que la planificación no es participativa. La engorrosa tarea de redactar un plan y presupuesto no es fácil de hacer en comité; es necesario delegar las responsabilidades. Lo esencial es la participación de los actores representativos en las sesiones para fijar objetivos y prioridades. Posteriormente debe darse una oportunidad para que todos los/las participantes revisen y aprueben la propuesta final.

El personal de campo debe acompañar de cerca a los/las participantes del proyecto en su trabajo, algunas veces difícil y tedioso, de fijar objetivos y análisis de factibilidad. El acompañamiento ha sido importante para recopilar información (Definir la Situación) y sigue siendo importante cuando el grupo planifica e implementa el proyecto.

El equipo de Heifer Haití ofrece buenos consejos sobre este punto:

“Facilitamos talleres con cada grupo. Después del taller, enviamos un resumen de cuatro páginas a cada grupo, por triplicado, y pedimos que el grupo lo discuta en

La planificación es un

proceso participativo

mediante el cual

un grupo define

acciones, roles y

responsabilidades

manejables,

alcanzables, válidos

y definidos en el

tiempo para alcanzar

la meta.

una reunión. Volvemos a enviar el resumen nuevamente cuando estamos a punto de llevar a cabo una evaluación participativa. Aunque 50 personas del grupo hayan participado en el taller de planificación, muchas veces olvidan lo que decidieron o no lo aplican en sus reuniones o trabajo y por eso volvemos a enviar la información. Tenemos que ayudar a reforzarlo, aunque consideramos que el resultado es de ellos/as, no nuestro”.

AnálisisLa mejor manera de iniciar el proceso de planificación es con diálogo y análisis. Anteriormente se describió el propósito y proceso de visualizar el futuro. Para cuando se llega a esta fase, el grupo probablemente ha discutido bastante sobre lo que quieren hacer. También es probable que las personas se sientan impacientes por avanzar hacia ideas más concretas y se escucharán afirmaciones como el siguiente: “Ahora que ya tenemos la declaración de visión, ¡sigamos a la acción!”

En la mayoría de los casos, las personas tendrán en mente un proyecto específico, como por ejemplo, ganadería lechera. Es natural pensar así y no se debe desalentar a las personas que tienen ideas aunque al principio estas ideas parezcan buenas o malas. Sin embargo, a fin de que puedan avanzar hacia el logro de su visión, se debe ayudar a las personas a pensar en forma realista sobre los efectos a largo plazo de cualquier actividad propuesta.

Para ayudar a las personas a pensar en la sostenibilidad, se sugiere plantear algunas preguntas bien escogidas. Es casi seguro que en algún momento del diálogo y capacitación, será importante conversar sobre sostenibilidad. Una manera de abordar esa conversación es planteando las siguientes preguntas: ¿Existe la posibilidad de que la actividad propuesta continúe a largo plazo? ¿Será sostenible el proyecto después de que concluya la ayuda externa?

Un buen análisis puede ayudar al grupo a comprender que las ideas iniciales, aunque al comienzo parecían obvias, deberían abandonarse para darle paso a otras prioridades.

Necesidades de informaciónAunque es casi imposible pensar en todo desde el comienzo, sí necesitamos una manera de ver la situación en su conjunto y un método que sistemáticamente aborde todas las partes de la situación. Por esta razón se comienza primero definiendo la situación (personas, lugar y recursos productivos) para después formular una visión.

Ya se han recopilado datos e historias en la fase anterior de definir la situación. En este momento Ahora se necesita de información exacta sobre costos de producción,

Un buen análisis puede ayudar al grupo a comprender que las ideas iniciales, aunque al comienzo parecían obvias, deberían abandonarse para darle paso a otras prioridades. }


Capítulo 9


estudios de factibilidad y disponibilidad de recursos. Es esencial un formato sistemático para recopilar y acceder a datos de línea base.

Áreas prioritariasA medida que se avanza de la visión a la planificación, es necesario llevar a cabo un análisis crítico de muchos factores. Estos factores incluyen las limitaciones externas, recursos disponibles, factibilidad, compromiso e interés de los/las participantes, la visión y valores de la organización y oportunidades imprevistas que podrían presentarse.

A menudo no se pueden abordar todas las partes de la declaración de visión desde un principio. Es mejor comenzar con lo más factible en términos de recursos disponibles y nivel de interés. Las prioridades son necesarias para elegir dónde comenzar, qué hacer y dónde enfocar las energías y esfuerzos. Existen varias herramientas para el análisis que ayudarán a identificar prioridades, algunas sencillas y otras bastante complejas (Ver Anexo VII donde se encuentran las herramientas de priorización y planificación).

El análisis ayudará al grupo a seleccionar prioridades, pero en este caso otro factor entra en juego, el sentido común. Es razonable elegir un número limitado de áreas prioritarias (tres o cuatro) durante cierto tiempo y enfocarse en la planificación específica de objetivos, presupuestos y actividades en estas áreas.

El proceso de planificación de los proyectosLa planificación basada en valores es un proceso participativo de fortalecimiento de capacidades y planificación que resulta en un plan con un alto grado de propiedad por parte de los participantes. La planificación basada en valores no sólo produce un plan, sino también brinda una idea mucho más amplia del grupo y adónde quieren llegar.

El proceso de planificación de los proyectos ayuda a los grupos a organizar un plan de tal forma que presenta una cadena lógica de resultados esperados (p. Ej. insumos, actividades, productos, objetivos y metas). Este proceso conduce a la identificación de indicadores, así como riesgos y brechas que podrían interferir con el logro de los objetivos.

Un proceso lógico es útil, pero ninguna fórmula puede sustituir la aplicación de imaginación y perseverancia en el proceso de planificación. El proceso de planificación de proyectos alienta al equipo, grupo comunitario o participantes del proyecto a profundizar de forma sistemática y coherente en la determinación de los objetivos, productos, actividades e insumos requeridos. La planificación

es un medio para llegar a un fin y no un fin en sí misma. La planificación es una manera de sacar el proyecto del papel y convertirlo en realidad.

Cómo se construye un plan de proyectoHeifer ha creado una herramienta para desarrollar un plan de proyecto, un formato sistemático para la planificación de proyectos que incluye la declaración del objetivo general, objetivos específicos, productos, actividades e insumos. La siguiente sección esquematiza los puntos a considerar para cada una de estas partes.

Objetivo generalEl objetivo general expresa el problema general o el contexto amplio que el proyecto pretende abordar, y debe reflejar algún estado deseado a futuro. El objetivo general proporciona la justificación, el deseo a largo plazo y el impacto del proyecto en su nivel más alto. Ejemplo de un objetivo general: Mejorar las condiciones económicas de la comunidad permitiendo que los/las agricultores/as que reciben pocos servicios y tienen limitados recursos lleguen a ser productores/as eficientes y ciudadanos/as con las destrezas necesarias para tomar decisiones sobre sus propias operaciones y la comunidad.

Entre las preguntas que ayudan a los grupos a definir un objetivo general se incluyen:

1. ¿Por qué se lleva a cabo nuestro proyecto?

2. ¿Cuáles son nuestras esperanzas y sueños a largo plazo?

3. ¿Cuál es el impacto final que esperamos al trabajar con este proyecto?

Objetivos específicosSi aún no se ha formulado el objetivo general, trate de hacerlo antes de trabajar con los objetivos específicos. Si el grupo no está trabajando conjuntamente en una visión para el futuro de su comunidad u organización, entonces será necesario formular por lo menos un objetivo general que describa el propósito general del proyecto.

En general, los objetivos específicos responden a las causas de los problemas y a las prioridades o a oportunidades reconocidas. De hecho, podemos ver los problemas como retos y oportunidades. Por ejemplo, se está organizando un centro de acopio de leche que brindará la oportunidad de incrementar los ingresos a través de la comercialización. En un proyecto cuyo objetivo general es incrementar la salud y seguridad alimentaria para un grupo de familias de pequeños/as productores/as, el reto (o problema) podría ser la baja productividad del ganado en las fincas.

Las causas podrían ser la degradación de la tierra por la erosión o la asistencia veterinaria deficiente.

Los objetivos específicos podrían ser: “Veinticinco productores/as participantes reciben capacitación y cada uno/a tiene establecido

La planificación es un medio para llegar a un fin y no un fin en sí misma. La planificación es una manera de sacar el proyecto del papel y convertirlo en realidad.{


Capítulo 9


por lo menos mil metros cuadrados de forraje mejorado para finales del primer año”.

Mucho se ha escrito en la literatura de planificación sobre la importancia de contar con objetivos claros. Veamos algunos criterios para elaborar buenos objetivos:

Los objetivos son T adecuados a la situación. ¿Es consistente el objetivo con nuestra misión y valores?

Los objetivos deben ser T factibles. ¿Se puede alcanzar el objetivo, dados los recursos humanos, financieros y de capital disponibles?

Los objetivos deben ser T aceptables. ¿Es aceptable el objetivo para todos los actores/as, personal, contrapartes, donantes, y, más que nada, para los/las participantes en el proyecto?

Los objetivos deben ser T rentables. ¿Es probable que el objetivo lleve a beneficios sustanciales como para justificar sus costos en tiempo y otros recursos?

Los objetivos deben ser realistas T en términos del tiempo de implementación. ¿Debemos ejecutar este objetivo en este momento, dadas las demandas que compiten entre sí? ¿Es realista el tiempo previsto para lograr el resultado?

La fórmula CrEMAUn objetivo específico es mucho más focalizado que un objetivo general y debe

expresarse en términos de resultados. Una buena manera de recordar las características de los buenos objetivos específicos es pensar

en las siglas CREMA(de “SMART”, inteligente, en inglés). Los objetivos son Con tiempo, describen

Resultados, son Específicos, Medibles, Alcanzables, y se relacionan.

Formule los objetivos específicos indicando lo que se va a lograr y el plazo para lograrlo.

Una sugerencia para elaborar los objetivos específicosA menudo los objetivos específicos se expresan como descripciones de una actividad que debe realizarse, como p. ej.: “Capacitar a cinco promotores/as de salud animal de las comunidades del proyecto en un periodo de un año”. Simplemente con plantear la pregunta ¿por qué? es una forma fácil de ayudar a completar el objetivo. Entonces, la parte activa del

objetivo podrá conectarse al resultado previsto con la frase “para que” o “a fin de”. Otra sugerencia es eliminar el verbo de tal forma que en realidad se describe un resultado. En el ejemplo anterior, un objetivo más completo, expresado para reflejar RESULTADOS, podría decir: “Se mejora la salud animal en las fincas de 80 familias en ‘X’ comunidades para finales del primer año”.

Otro ejemplo: “Todos los niños/as de las 40 familias participantes han mejorado su nutrición debido a la leche producida en sus hogares para finales del proyecto de mejoramiento de la producción (de dos años de duración)”.

ProductosLos productos son los resultados tangibles, servicios u otros elementos concretos relacionados con el cumplimiento de las actividades del proyecto. Ejemplos de productos: animales entregados a un grupo, fondos recaudados, cooperativas establecidas, personas capacitadas en una tecnología nueva o mejorada. Entre las preguntas para ayudar a los grupos a identificar productos se incluyen:

¿Qué entregará o producirá el proyecto? T

¿Qué productos o servicios específicos generaremos? T

¿Qué tendremos para compartir al final de la actividad? T

ActividadesLas actividades son el conjunto de eventos, procesos y acciones que permiten lograr los productos. Ejemplos de actividades: construir albergues para los animales, procesamiento de leche cruda, comercialización de productos con valor agregado. Entre las preguntas para ayudar a los grupos a desarrollar las actividades se incluyen:

¿Cómo vamos a lograr los productos deseados? T

¿Qué necesitamos hacer? T

InsumosLos insumos son los recursos humanos, económicos, materiales y de otros tipos requeridos para llevar a cabo las actividades del proyecto. Ejemplos de insumos: almácigo de árboles, materiales de construcción para albergues, equipo, dinero (créditos u otros). Entre las preguntas que pueden ayudar a identificar los insumos se incluyen:

¿Qué cosas necesitamos para llevar a cabo nuestras actividades? T

¿Qué recursos necesitamos para completar nuestras actividades? T


Capítulo 9


IndicadoresUn indicador es una unidad de información que muestra cambios en una condición específica. Puede medirse en el transcurso del tiempo.

Un indicador puede ser un factor o variable cuantitativo o cualitativo que proporciona una base sencilla y confiable para determinar los logros, cambios o desempeño.

Un indicador es una medida que comunica cambio, como cambios en las condiciones humanas o de bienestar (impacto), cambios en los sistemas o comportamientos (objetivos específicos), cambios en los resultados de los insumos y/o actividades del proyecto (productos).

Algunos ejemplos de indicadores: salud mejorada en miembros de la familia (indicador de impacto), número de familias donde todos los miembros se benefician del aumento de la proteína disponible (indicador de un objetivo específico) y cantidad de leche producida (indicador de productos).

Los indicadores son los medios para determinar los resultados de los proyectos, programas o planes de trabajo. Por lo tanto, los indicadores de estos resultados deben estar identificados en el plan del objetivo general, de cada objetivo específico y de cada producto. Los indicadores se exploran más detalladamente en el Capítulo 12, Monitoreo y Evaluación.

El plan del proyectoEl plan del proyecto es un componente del Formulario de Propuesta de Proyecto (FPP). El FPP proporciona la estructura para redactar una propuesta de proyecto específica. El formato abarca, de la manera más concisa posible, todos los elementos que Heifer Internacional considera importantes para que la propuesta sea completa y factible (En el CD que acompaña a este libro se incluye un ejemplo de un FPP completo). A continuación se presenta una lista de los puntos que se solicitan en el FPP:

1. Perfil del proyecto

2. Antecedentes e historia del responsable / contraparte del proyecto

3. Justificación del proyecto (condiciones locales y oportunidades de ayuda)

4. Selección de participantes

5. Número inicial de familias / personas a incluir en este proyecto

6. Número de familias / personas beneficiarias del pase de cadena/compartir recursos a incluir en este proyecto

7. Objetivos específicos del plan estratégico del Programa Nacional / Regional relacionados con este proyecto

8. Plan del proyecto

9. Plan de Evaluación: ¿Qué tipo? ¿Cuándo?

10. Palabras Claves

11. Otros donante(s) / organización(es) asociados con este proyecto.

12. Presupuesto

recursosPosiblemente sea necesario revisar los objetivos específicos de acuerdo a la realidad de los recursos, oportunidades y limitaciones conocidos. Aunque los objetivos específicos estén bien redactados, pero solamente se cuenta con los recursos suficientes para alcanzar una parte de los mismos, habrá que ajustar algunos de los objetivos para acomodarlos a las limitaciones.

Todos los planes de proyecto necesitan contar con presupuestos elaborados cuidadosamente, con justificaciones y notas que expliquen cada gasto. Los cálculos precisos de los costos son imprescindibles para poder elaborar un presupuesto realista y responsable. El FPP contiene un cuadro con las instrucciones correspondientes para la presentación del presupuesto. En el CD que acompaña a este libro se encuentra un ejemplo de presupuesto completo para un proyecto.

Planes operativosLos cronogramas y asignaciones de responsabilidad son partes específicas de cualquier plan. Los planes operativos enumeran las actividades e indican quiénes harán qué y cuándo. Los planes operativos son especialmente necesarios para la fase de gerencia del proyecto (la siguiente parte del proceso). Quiénes harán qué, dónde y cuándo son preguntas clave para un plan operativo.

Para que un plan operativo sea útil debe contar con las tres siguientes características importantes:

Un nivel adecuado de detalle (suficiente para guiar el trabajo, pero sin Tdemasiados detalles que conviertan el plan operativo en algo abrumador, confuso o innecesariamente limitante).

Un formato que permita informes periódicos sobre el avance hacia las T

Un indicador es una medida que comunica cambio, como cambios en las condiciones humanas o de bienestar (impacto), cambios en los sistemas o comportamientos (objetivos específicos), cambios en los resultados de los insumos y/o actividades del proyecto (productos). }


Capítulo 9


metas y objetivos específicos.

Una estructura que le permita al usuario ver fácilmente la consistencia Tentre el plan operativo y las prioridades del plan de proyecto.

Como mínimo, un plan operativo debe incluir:

Actividades prioritarias para el año siguiente; T

Personas responsables de cada actividad; y T

Fechas / plazos de cada actividad. T

Existen varias formas de organizar planes operativos por escrito como histogramas, calendarios de actividades y tablas. A continuación se presenta un formato de planes operativos:

Actividad(¿Qué?)

Fecha/Plazo(¿Para Cuándo?)

Responsable(s)(¿Quién/es)?

Lugar(¿Dónde?)

Recursos(¿Qué se necesita?)

Monitoreo(¿Cómo Medir Cumplimiento?

88 ) El Modelo Heifer El Modelo Heifer de Planificación Estratégica ( 89

Capítulo 10

A F R I C A

el MoDelo Heifer De Planificación estratégica

Sobre la planificación estratégicaLa planificación estratégica es un proceso para determinar qué pretende ser la organización o comunidad a futuro y cómo hará para lograrlo. Planificar estratégicamente significa planificar para el cambio.

La planificación estratégica implica desarrollar una visión del mejor futuro para una organización o comunidad y tender un puente entre la situación actual y el futuro deseado. Por lo tanto, la planificación estratégica requiere tomar decisiones fundamentales sobre los siguientes puntos:

La T Situación Actual en la cual opera el equipo

La T Misión de la organización

El T Propósito del departamento en lograr la misión de la organización (la razón de la existencia del equipo)

Los T Valores que guían al equipo

La T Visión del futuro que desea el equipo

Las T Cuestiones prioritarias en las cuales se enfoca

Los T Objetivos específicos para abordar las cuestiones prioritarias


Capítulo 10

Las T Estrategias para lograr los objetivos específicos

Los T Recursos necesarios (humanos, financieros y de capital), y

El T Monitoreo y Evaluación de los objetivos específicos

La planificación estratégica es un medio para trazar el trayecto y después reajustarlo a medida que se adquiere más información sobre las fuerzas que trasladan el programa más cerca de su visión y las fuerzas que lo mantienen alejado de ella. La planificación estratégica proporciona un mejor entendimiento de las capacidades actuales y de las que se necesita desarrollar para poder alcanzar el futuro deseado. La planificación estratégica construye un sentido de compromiso con una visión común, mejora el desempeño mediante la planificación, estimula el criterio avanzado, aclara las direcciones futuras, ayuda a enfocarse y fortalece los equipos.1

Principios del ModeloExisten varios principios fundamentales que caracterizan este modelo de planificación estratégica. En primer lugar, la planificación es un proceso participativo que se refleja en los aportes solicitados a una amplia gama de actores/as.

El segundo principio es que la planificación debe estar basada en valores. Se identifican los valores del equipo al comienzo del taller y se incorporan en la visualización, planificación y ejecución del plan.

El tercer principio es que la planificación está basada en la visión. Durante la segunda fase del modelo, los/las participantes visualizan su futuro. El análisis y planificación subsiguientes se enfocan en alcanzar esa visión.

El cuarto principio es que la planificación debe adoptar un enfoque apreciativo. Este enfoque busca descubrir qué le proporciona vida a las organizaciones e individuos, enfocándose en los recursos que poseen y en los productos positivos que desean alcanzar a fin de facilitar cambio y éxito.

¿Qué es una declaración de misión?Todos los sistemas de planificación recomiendan que una organización inicie formulando una declaración de misión. Las organizaciones deberían estar en capacidad de expresar su razón de existir. Esto también puede aplicarse a un grupo o comunidad, aunque una declaración de misión puede ser innecesaria en el caso de grupos no formalizados o asociaciones comunitarias. En el caso de grupos de base y comunidades, algunas veces nos referimos a una “declaración de identidad”. Sin embargo, si una ONG o empresa lleva a cabo su planificación estratégica, la declaración de misión es un elemento clave. De hecho, es una de las primeras tareas de la planificación. Siempre es un reto tratar de redactar una declaración del tamaño de una oración expresión en una sola oración que explica por qué su organización o grupo existe y qué es lo que hace.

“El Proyecto

Heifer podrá estar

satisfecho al recordar

que apoyamos a

quienes fueron

pioneros/as en el

cambio productivo

pacífico. Quizá ésta

sea nuestra misión”.

—THUrL METZgEr

Según Kigguandu, una declaración de misión debe ser una expresión breve y por escrito de la imagen de la organización, su razón de existir y su manera de lograr y sostener esa imagen. Una declaración de misión es una declaración permanente de propósito que distingue a una organización de otras iniciativas similares (Kigguandu 1989).

Algunas organizaciones ya cuentan con una declaración de misión, pero muchas no la tienen. Si no existe una declaración de misión, vale la pena el tiempo y esfuerzo para elaborarla. Pero esto no reemplazará la necesidad de trabajar en una visión del futuro, como se explicará más adelante.

La misión organizacional de Heifer Internacional orienta a todos los países y departamentos. Cuando se lleva a cabo una planificación estratégica a nivel nacional o departamental, se desarrolla una declaración de propósito en lugar de una declaración de misión. Esto define el rol que desempeña el país o departamento como parte del cumplimiento de la misión de Heifer Internacional.

Visión y misión¿Cuál es la diferencia entre una declaración de visión y una declaración de misión? A menudo escuchamos sobre un/a líder/esa con visión, o sobre un grupo pequeño de gerentes que elabora una declaración de visión, o sobre la junta de directores que discute y aprueba una declaración de misión. Pero estos escenarios posiblemente no garantizan el compromiso de la mayoría de los empleados o miembros con la visión o misión. Incluso la planificación estratégica, que ha estado de moda durante varios años, no asegura un pensamiento o planificación estratégicos de largo alcance. Prominentes investigadores en este campo opinan que, “Aunque la planificación estratégica se representa como una manera de orientarse más hacia el futuro, la mayoría de los/las gerentes, cuando se les exige franqueza, admiten que sus planes estratégicos revelan más sobre los problemas del presente que sobre las oportunidades del mañana” (Hamel y Prahalad 1989).

(Consulte las definiciones al comienzo del libro para tener más claridad sobre la forma en que el Modelo Heifer propone usar estos términos de planificación.)

Algunas organizaciones ya cuentan con una declaración de misión, pero muchas no la tienen. Si no existe una declaración de misión, vale la pena el tiempo y esfuerzo para elaborarla. }


Capítulo 10

Misión y finesLa junta de directores determina la misión y visión de la organización. En Heifer Internacional, el Directorio también establece los objetivos generales (llamados “los fines”). Los Fines son objetivos que Heifer se esfuerza por lograr para alcanzar su misión. Todos los programas nacionales, proyectos y departamentos, y equipos en las Oficinas Centrales (toda la Organización) trabajan directa o indirectamente en apoyar el logro de estos “fines del directorio” y, por lo tanto, la misión de Heifer. El siguiente cuadro muestra los Fines de Heifer.

Fines establecidos por la junta de directores de Heifer Internacional

Figura No. 1

Fin 1: Las familias y comunidades alcanzan y mantienen la seguridad alimentaria y de ingresos.

Fin 2: En las comunidades dónde Heifer trabaja, se reconocen y practican la integridad y el restablecimiento ambientales.

Fin 3: Los individuos y grupos están educados y empoderados de modo que pueden tomar medidas para crear un mundo justo, económicamente viable y sostenible.

Fin 4: Políticas públicas y privadas han sido adoptadas y sistemas modificados para apoyar la seguridad económica y alimentaria.

La misión y objetivos (o fines) ayudan a definir la razón de la existencia de una organización en este mundo y el cambio final que desea lograr. A menudo una organización colabora con otras organizaciones. Cada organización tiene su propia misión y objetivos, pero debido a la similitud entre las misiones de cada una de ellas, se pueden apoyar mutuamente en sus esfuerzos por lograr los objetivos individuales.

La relación entre varios niveles de planificación estratégicaEl plan estratégico general (en el Plan Estratégico de Heifer) proporciona la guía estratégica global para lograr los objetivos establecidos por la junta de directores (los fines de la junta de directores).

Todos los planes estratégicos en Heifer Internacional apoyan el desarrollo de las direcciones generales establecidas en el Plan Estratégico de Heifer (PEH) y varios niveles de planificación estratégica interactúan entre sí para lograr este alineamiento. Las prioridades definidas en los planes estratégicos nacionales y

regionales se introducen en los procesos de planificación estratégica a nivel de cada programa de área. Asimismo, los objetivos o iniciativas generales que surgen de los procesos de planificación estratégica del área le informan a los programas nacionales y regionales sobre objetivos generales del programa de área. De esta forma, la planificación estratégica interactúa a todos los niveles (junta de directores, gerencia ejecutiva, departamentos, programas de área, programas regionales y nacionales).

Proceso de planificación estratégica y desarrollo de un plan estratégicoUna revisión de programa es una mirada profunda de las cuestiones administrativas y programáticas.2 Se utiliza para diagnosticar el avance hacia los objetivos específicos establecidos en el plan estratégico anterior, así como para explorar otros temas importantes identificados por el equipo. Cuando se lleva a cabo antes del taller de planificación estratégica, los resultados de la revisión ayudan al equipo a “definir su situación” durante la primera parte del taller de planificación estratégica. Las revisiones de programa pueden obtener información de una variedad de fuentes, incluyendo autorevisiones de proyecto, entrevistas con actores y evaluaciones externas. La revisión de programa se describirá más extensamente en el Capítulo 12 que trata sobre evaluación.

Un taller de planificación estratégica es una forma eficaz de desarrollar un plan estratégico con un máximo de participación. El taller reúne a representantes de varios grupos de actores/as. Entre los/las participantes se pueden incluir personal, consultores/as, voluntarios/as, extensionistas, organizaciones contrapartes, responsables de proyectos y participantes de proyectos.3

El uso de un facilitador externo/a permite que todos los miembros del equipo tengan libertad para participar en el proceso. El facilitador/a debe ser una persona con experiencia en enfoques de capacitación participativa y el Modelo Heifer de planificación estratégica.4

El Modelo Heifer de planificación estratégica se basa en el modelo de Planificación y Gestión basado en Valores que ha sido utilizado por grupos comunitarios durante varios años. La siguiente es una breve explicación de cómo las cuatro partes del modelo, interconectadas entre sí (definir la situación, visualizar el futuro, planificar el programa y gestión y monitoreo del proceso), se abordan en la planificación estratégica. Las sesiones de planificación estratégica siguen estos cuatro pasos.

El uso de un facilitador externo/a permite que todos los miembros del equipo tengan libertad para participar en el proceso. El facilitador/a debe ser una persona con experiencia en enfoques de capacitación participativa y el Modelo Heifer de planificación estratégica. }


Capítulo 10

En la sesión para T Definir la Situación, el equipo formula su declaración de propósito e identifica sus valores fundamentales. Abordan los antecedentes y la situación actual del país o región, la historia de Heifer Internacional en el país o región, los factores que le dan vida y energía al programa, y la composición del equipo. Los resultados de evaluaciones o revisiones de programa anteriores pueden utilizarse para ayudar a definir la situación.

Durante la sesión de T Visualizar el futuro, los/las participantes desarrollan una declaración de visión, identifican y analizan los factores que podrían ayudar al equipo a trasladarse hacia su visión y los que podrían frenar su progreso, y también crean una lista de temas prioritarios.

En la sesión de T Planificar el Programa, se desarrollan objetivos específicos para abordar las cuestiones prioritarias y se identifican las estrategias para lograr los objetivos específicos.

Gestión y Monitoreo T es la cuarta fase del modelo. Durante esta sesión del taller, los/las participantes desarrollan indicadores para los objetivos específicos establecidos en el plan estratégico. El personal desarrolla el Plan de Monitoreo y Evaluación más detalladamente después del taller de planificación estratégica.

El modelo de Heifer para la planificación estratégica sigue un enfoque de Consulta Apreciativa. La Consulta Apreciativa es un enfoque positivo hacia el cambio basado en la premisa de que al hacer averiguaciones de forma colaborativa sobre las fortalezas fundamentales de una organización, los equipos pueden encontrar la energía e imaginación necesarias para transformar radicalmente su futuro.5

Diferencias entre planes estratégicos y planes operativosUna vez que el plan estratégico se encuentra desarrollado, existen pasos que pueden darse para ayudar a poner el plan en funcionamiento. Una manera de llevarlo a cabo es desarrollar un plan operativo anual para el primer año del período planificado.

El plan operativo anual es un cronograma que detalla las acciones que deberán tomarse a fin de alcanzar los objetivos generales y específicos establecidos en el plan estratégico. Los planes operativos indican quién hace qué, cuándo y qué recursos serán necesarios. Este nivel de detalle es innecesario en el plan estratégico mismo. De hecho, obstaculizaría la presentación de la visión a largo plazo.

Unas pocas diferencias entre la planificación estratégica y operativa se contrastan en el siguiente cuadro.

Planificación Estratégica Planificación Operativa

Fundamental, direccional Orientada hacia la implementación

Planificación a largo plazo Planificación a corto plazo

Enfocada en el futuro Funcional y enfocada en la actualidad

Características de un plan operativo útilExisten tres características importantes de un plan operativo útil:

Un nivel adecuado de detalle, suficiente para guiar el trabajo, pero Tsin tanto detalle que se convierte en algo abrumador, confuso o que innecesariamente limita la flexibilidad.

Un formato que permita informes periódicos del avance hacia los objetivos Tgenerales y específicos.

Una estructura que le permite al usuario ver fácilmente su consistencia Tcon las prioridades en el plan estratégico.

Contenidos de un plan operativo anualComo mínimo, un plan operativo anual debería incluir:

Las actividades prioritarias para el año venidero T

Las personas responsables de cada actividad, y T

Las fechas / plazos para cada actividad. T

Existen varias maneras de organizar los planes operativos en forma escrita, como histogramas, calendarios de actividades y cuadros. A continuación se presenta un ejemplo:

Actividad Fechas Persona(s) Lugar RecursosMonitoreo

(p. ej. informes)


Capítulo 10

Definición de la situación de Heifer Indonesia en términos de personas, Tlugar y recursos productivos (paso 1). La información se registró en cuadros.

Análisis de actores de Heifer Indonesia, principalmente de contrapartes Tactuales y potenciales (paso 3).

Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) de THeifer Indonesia, resultando en una larga lista de cuestiones clave y una lista corta de temas clave prioritarios (paso 3), fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Visualización individual para Heifer Indonesia, compartir y formulación Tgrupal de visión (paso 2).

Elaboración de objetivos específicos “CREMA” para Heifer Indonesia con Tbase en los temas claves prioritarios (paso 3).

Lluvia de ideas, decisión sobre planes y documentación de los mismos para Tcada objetivo (paso 3).

En talleres posteriores de planificación estratégica, se inició con el paso de monitoreo / evaluación y seguidamente se trabajó en la refinación de la definición de la situación, valores, misión, visión o análisis. Por último se llevó a cabo una revisión de los objetivos específicos y los planes de acción se extendieron por lo menos medio año.

El proceso del taller fue muy exitoso en el sentido de que todos/as los participantes pudieron “aprender haciendo” con respecto al modelo. La experiencia convenció a los participantes de que el modelo es de utilidad y que vale la pena compartirlo con otras personas. El esfuerzo conjunto de unificar la misión, visión y objetivos específicos fortaleció al equipo. Los métodos, tomados en su mayoría del libro y la guía introductoria del taller, permitieron que todo el personal participara creando el plan, fortaleciendo aún más su compromiso con el programa y aumentando su sentido de propiedad. También se pudieron incorporar los aportes de potenciales ONGs contrapartes. Un producto satisfactorio, un plan estratégico del programa, el cual se puede implementar y compartir con los actores/as, fue el resultado de los insumos anteriores.

La definición de la situación constituyó la base para la sección de “antecedentes de la situación del área” del plan estratégico. Con excepción de la imagen de la visión, la mayoría de los demás productos generados formaron parte del documento del plan.

Nuestra definición de la situación de varios niveles para toda Sumatra era demasiado compleja y diversa como para poder enmarcarla en términos de personas, lugar y recursos productivos. Es de esperarse que para una ONG con un nivel menor de complejidad y una zona de operación más pequeña, esto sea más fácil. Tampoco hubo claridad sobre cómo expresar el ambiente macroeconómico y político en términos de personas, lugar y recursos productivos. Mientras que

Lecciones del campo: planificación estratégica en IndonesiaA continuación se encuentra una breve descripción del proceso utilizado en

Indonesia, comenzando con un taller introductorio, según el informe de Tom Dierolf.

Durante el primer taller, el personal se concentró en los tres primeros pasos del Modelo de los Fundamentos. Las principales tareas se describen más abajo:

Revisión del diagrama del Modelo Heifer y formato del plan estratégico. T

Revisión y priorizar los Fundamentos Tde Heifer (paso 2).

Formulación de una declaración de propósito (misión) para Heifer TIndonesia (paso 3).

Definición de la situación para el nivel de base comunitaria en términos Tde personas, lugar y recursos productivos del modelo e identificar la información faltante (paso 1). La información se registró en cuadros.

Definición de la situación a nivel de ONGs de Sumatra (éste es el enfoque Tgeográfico del programa de Heifer/Indonesia) en términos de personas, lugar y recursos productivos e identificando la información faltante (paso 1). La información se registró en cuadros.


Capítulo 11

gestión ( 99

gestión

gestión centrada en las personasEn la gestión se trata fundamentalmente de trabajar con las personas y tomar las mejores decisiones posibles. Cuando tomamos decisiones, es fácil que perdamos de vista el contexto más amplio y nos concentremos solamente en resolver los problemas inmediatos. ¿Por qué? La respuesta obvia es porque somos humanos y, como humanos, tomamos decisiones por muchas razones. A veces se requiere de una gestión de la crisis, pero debemos dirigir nuestro esfuerzo a que la tarea de “apagar incendios” sea la excepción a la norma.

En teoría, un/a buen/a gerente toma decisiones razonables, revisando sistemáticamente las opciones y basado/a en información correcta y objetiva. Posteriormente considera la información a la luz de los objetivos generales y específicos, y toma una decisión sólida. En la vida real, tomamos muchas decisiones por otras razones, incluyendo una o más de las siguientes: presión social, estrés, limitaciones del tiempo, agendas ocultas, ilusiones, entusiasmo del momento o una crisis.

Los/las buenos/as gerentes y líderes examinan las situaciones desde varias perspectivas y tratan de tener presentes la misión y la visión en el momento de tomar decisiones. Hemos visto que al analizar la situación (personas, lugar, y recursos productivos) y generar una visión del futuro basada en valores, debemos considerar las perspectivas sociales, espirituales, económicas, mentales y ecológicas.

La gestión basada en valores de una organización de desarrolloPuede parecer una verdad obvia, pero existe un lado ético del liderazgo y la

“Una persona con

creencias tiene la

misma fuerza que

noventinueve que

solamente tienen

intereses”.

—JOHN STUArT MILL

definir la situación fue un buen punto de partida para la planificación, es necesario aprender y experimentar con técnicas alternativas.

Se encontró que el trabajo de análisis podría volverse demasiado mecánico y sesgado en cierta dirección. En cierto momento es necesario dar un paso hacia atrás y revisar los resultados con una perspectiva más holística. Por ejemplo, si solamente una persona se ocupa de una área fundamental del programa, posiblemente la totalidad del equipo no seleccionar esa área fundamental como un asunto clave prioritario, con lo cual quedaría fuera de los planes.

Para el tercer taller, el equipo no estaba satisfecho con el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) porque parecía sumamente basado en los problemas y no basado en la visión y con una perspectiva que no era lo suficientemente positiva. Por lo tanto, no aparentaba que estaba produciendo una planificación realmente “estratégica”. El grupo había aprendido un poco sobre el Análisis de Campo de Fuerzas (ACF) de la metodología de la Consulta Apreciativa y se decidió sustituir al FODA por un ACF basado en la visión del equipo. Aunque el ACF parecía algo más abstracto, sí resolvió los problemas percibidos en el FODA. Actualmente se recomienda el Análisis de Campos de Fuerza.

En conclusión, se recomienda este proceso como un marco apropiado para la planificación estratégica interna de las ONGs. Sin embargo, técnicas específicas utilizadas en cada paso del Modelo de los Fundamentos deben considerarse como abiertas a experimentación y alternativas.

1 La Caja de Herramientas de Heifer para la Planificación Estratégica está disponible en el CD que acompaña a este libro. La perspectiva utilizada en esta caja de herramientas es para una oficina de

campo de Heifer International que por primera vez atraviesa por un proceso de planificación estratégica. Sin embargo, cualquier equipo dentro de Heifer International o cualquier grupo que valore la planificación

estratégica y las metodologías participativas puede utilizar la caja de herramientas. Solamente es necesario adaptar las actividades según las necesidades del grupo en particular.

2 Las cajas de herramientas para realizar las revisiones de programa y las autorevisiones de proyecto se encuentran disponibles y para obtener una copia de la versión actualizada de cualquiera de las dos cajas

de herramientas.se pueden solicitar directamente al equipo Heifer de Planificación y Evaluación: [email protected].

3 Los lineamientos para determinar la participación en el taller de planificación estratégica se incluyen en el Capítulo 2 de esta caja de herramientas.

4 La guía del facilitador/a para el taller de planificación estratégica se encuentra en el Capítulo 3 de esta caja de herramientas.

5 Appreciative Inquiry in Action: A Practitioner’s Manual, GEM Initiative, Case Western University.


Capítulo 11

gestión ( 101

gestión. Aquellos que imparten las instrucciones también deberán seguirlas en la práctica. Es sumamente desalentador y desmotivador observar favoritismo, prejuicios, maniobras por esquivar culpas, estrechez de criterio, deshonestidad y otras conductas semejantes en los líderes.

Si la organización exige apertura, respeto y transparencia como parte de sus valores, entonces esto se debe reflejar en las acciones y forma de operar de su liderazgo.

La gerencia debe responder por sus acciones. Los/las gerentes tienen la responsabilidad de monitorear los avances y tomar decisiones adecuadas para realizar los cambios y ajustes que sean necesarios. Éste es el principio de la gerencia abierta y responsable, que, por supuesto, requiere los mismos valores básicos de honradez, transparencia e integridad.

A continuación se presentan seis principios del buen liderazgo para los/las gerentes de organizaciones no gubernamentales. Los primeros cuatro se tratan en este capítulo y los dos últimos en la siguiente sección sobre monitoreo.

Vivir de acuerdo a los propios valores y establecer objetivos relacionados 1. con la visión. “Esforzarse por la excelencia”.

Crear una organización en aprendizaje. “Todos y todas son personas que 2. aprenden”.

Construir sobre la base de la confianza – “La transformación es cuestión 3. de relaciones con cambios”.

Motivar a las personas por medio de desafíos. “Comunicar las 4. expectativas”.

Exigir responsabilidad e integridad. “Mantener altos principios”.5.

Monitorear desempeño. “Dejar que las personas lleven a cabo su trabajo y 6. reconocer sus logros”.

1) Vivir de acuerdo a valores – trabajar según objetivosLos objetivos generales y específicos proporcionan dirección y guía a nuestras actividades. No sirve de nada pasar por un proceso de planificación de forma individual o con un grupo de personas, si después se dejan por un lado la visión y los objetivos. O peor aún, si se dejan por un lado los valores centrales. El plan se elabora, se aprueba e inmediatamente se archiva para olvidarlo hasta que llegue el momento de elaborar un informe anual o llevar a cabo una revisión de desempeño.

¡Mantener la declaración de visión en un lugar visible!

Colocarla en un lugar donde llame la atención.

Si a Ud. le pidieran que enumere sus objetivos actuales de carácter personal y de trabajo sin referirse a ningún documento, ¿estarían en capacidad de hacerlo? Los objetivos medibles deben ser accesibles. Los objetivos deben ser fáciles de recordar. Una sugerencia es engrapar una lista de los objetivos actuales en un cuaderno que usted lleva siempre consigo, o en una carpeta que normalmente se encuentra encima de su escritorio, o en cualquier lugar donde Ud. pueda consultarlos con frecuencia. Otra idea es colocar los objetivos sobre un tablero donde puedan verse con claridad, para poder revisarlos en cada reunión con el fin de crear una “lista continua” de objetivos, a medida que algunos se van alcanzando, otros cambian de prioridad para tomar su lugar.

A continuación se presentan algunas sugerencias sobre cómo utilizar los objetivos:

Escribir los objetivos formulados de mutuo acuerdo entre el/la gerente y la 1. persona o personas responsables de su ejecución.

Fijar marcadores (señales) que permitan la revisión regular del avance. Los 2. marcadores son fechas o eventos significativos durante la implementación del proyecto.

Priorizar los objetivos y tareas para que las personas responsables puedan 3. enfocar sus energías primero en lo más importante.

Hacer referencia a los objetivos y revisarlos en los informes escritos y 4. actualizaciones frecuentes.

Cuando tome decisiones, pregúntese: “¿Nos acercará esto a nuestra visión? ¿Es esto lo que dijimos en nuestro plan que estaríamos haciendo?”

Fijar los objetivos no es suficiente, ¡aunque sí es importante! La historia de los programas de desarrollo está repleta de proyectos fallidos que se basaron en la planificación por objetivos. El problema está en asumir que los procesos sociales son lineales y secuenciales, que es suficiente con fijar objetivos y crear un plan con una serie de acciones que conlleven a lograr esos objetivos. La realidad es que el comportamiento humano y social no siempre es lineal o predecible. Frecuentemente algo provocará un desvío y lo que sucede no es lo que estaba previsto. Por tanto, es necesario avanzar más allá de la planificación por objetivos y planificar, gestionar y monitorear según los valores y la visión. Ésta es precisamente la razón por la cual la gestión debe estar integrada en el monitoreo y la evaluación. Myers hace la siguiente observación interesante: “Ya que el futuro no es predecible, tendremos que evaluar con suficiente frecuencia para poder aprender a llegar al futuro” (Myers 1999, 146, énfasis añadido).

2) Aprendizaje ContinuoEn un estudio de 90 líderes excepcionales, Warren Bennis encontró que los/las líderes/as altamente eficientes aprenden las destrezas necesarias para hacer realidad sus visiones; que no nacen con dichas destrezas (Bennis 1988). Todos/as necesitamos mejorar nuestras capacidades y destrezas para el trabajo decisivo que llevamos a cabo en las organizaciones de desarrollo.


Capítulo 11

gestión ( 103

Heifer y otras ONGs de calidad le dan prioridad al desarrollo y capacitación profesionales para su personal y voluntarios/as. La capacitación y evaluación participativas son parte del ambiente institucional. La capacidad de reflexionar sobre la experiencia, analizar desafíos y problemas, y presentar soluciones viables y creativas es un recurso altamente valioso del personal.

Tipos de Actividades de AprendizajeEl aprendizaje es una experiencia que empodera. Los/las buenos/as líderes/as y gerentes le proporcionan a su personal muchas oportunidades de adquirir nuevas destrezas, conocimientos y actitudes. El aprendizaje cambia a las personas, a medida que descubren nuevas capacidades e identifican áreas en las cuales quieren mejorar. Una de las cosas más importantes que puede ocurrir en las organizaciones y proyectos es ayudar a las personas a aprender cómo se aprende. Al programar actividades de aprendizaje, se pueden tener presentes cuatro categorías de aprendizaje:

Inductivo – vincular con lo que la persona ya sabe P

Insumos – examinar nueva información, destrezas y actitudes P

Implementación – hacer algo con la nueva información, destrezas y actitudes P

Integración – aplicar lo que la persona ha aprendido en su vida y trabajo. P

Vincular el aprendizaje con el modelo programático de HeiferPara facilitar y apoyar con éxito el proceso de desarrollo holístico y sostenible son necesarias varias destrezas y conocimientos. Las oportunidades de aprendizaje son una parte integral del modelo programático de Heifer. La capacitación se imparte a todos los componentes claves: producción pecuaria, pase de cadena/compartir recursos, desarrollo organizacional, agroecología, fortalecimiento de capacidades humanas, capacitación de capacitadores/as, cambio en políticas y desarrollo empresarial.

Las destrezas se pueden clasificar en dos grandes categorías: técnicas y sociales. Las destrezas y conocimientos técnicos se necesitan en las áreas de producción pecuaria, agroecología y desarrollo empresarial. Pero son igualmente importantes las destrezas, conocimientos y actitudes a fin de fortalecer la capacidad humana para el desarrollo de la organización, de la equidad de género y el desarrollo social y espiritual.

¿Dónde es más probable que se encuentren los mayores desafíos para la implementación de los planes? ¿Cuáles son las vulnerabilidades clave? ¿Serán la falta de información y destrezas técnicas o problemas interpersonales y de comunicación? De hecho, puede ser una combinación de ambos. Una tarea muy importante para el liderazgo y la gerencia de una organización es la identificación de las debilidades y posterior planificación a fin de asegurar los recursos necesarios para la capacitación.

3) relaciones de confianzaLa gerencia centrada en las personas se basa en relaciones de confianza entre personas que deciden trabajar juntas por lograr una visión compartida y común. El contacto interpersonal y la comunicación abierta pueden marcar la diferencia entre hacer un trabajo meramente adecuado o un trabajo excelente. Por su misma naturaleza, el desarrollo participativo no puede tener éxito sin relaciones de confianza. La dinámica interpersonal dentro de las familias, vecindades y organizaciones es un factor decisivo para el éxito de cualquier empresa.

En un panorama holístico, la transformación se logra mediante una relación cambiada. A continuación, algunos axiomas o verdades obvias, evidentes, para su consideración:

En las organizaciones y comunidades, los individuos que trabajan aislados, Tno mantienen el cambio.

Es imprescindible cerrar la brecha entre ricos y pobres para lograr un Tcambio a largo plazo.

En el centro de las relaciones están los valores perdurables, respeto, Ttolerancia, justicia.

La comunicación consiste en escuchar por lo menos el cincuenta por Tciento.

4) Motivación¿Cómo mantiene el grupo su nivel de energía alto y a todos avanzando hacia un mismo objetivo? En primer lugar, es necesario reconocer que no es posible responsabilizarse de la motivación de ninguna otra persona. Lo único que se puede hacer es crear las condiciones que ayudan a obtener lo mejor de cada persona y promueven creatividad e iniciativa. ¿Cuáles son algunas de las cosas que motivan a las personas?

Significado

Quiénes trabajan en organizaciones y programas con fines sociales generalmente están motivados por el trabajo con sentido. Desean poder contar con la oportunidad de marcar la diferencia. Cientos de voluntarios/as, donantes, personal y gerentes de estos programas en todo el mundo están trabajando porque creen que pueden marcar alguna diferencia en el mundo. Sentirse parte de algo más grande es una gran motivación. Los/las líderes/as y gerentes deben reconocer el empoderamiento de las personas que creen en la visión de la organización.

Disfrute

Otro aspecto de la motivación es la posibilidad de disfrutar. Trabajamos mejor como equipo u organización comunitaria si cada miembro disfruta de lo que está haciendo. Aunque existen trabajos y tareas que no son agradables, es necesario


Capítulo 11

gestión ( 105

APRendeMos MedIAnte el PRoceso de PlAnIfIcAcIon Y GestIÓn bAsAdo en VAloRes

EL CICLO DE APRENDIZAJE EN LA PLANIFICACION Y

GESTIÓN BASADO EN VALORES

que los/las líderes/as y gerentes estén conscientes de los gustos de cada persona dentro del equipo y busquen maneras de estructurar el trabajo y deleguen los trabajos agradables y los menos agradables como corresponde.

Reto

Los retos y responsabilidades motivan a las personas. Cuando las personas sienten un proyecto o trabajo como propio, sienten orgullo. Y esto es muy importante, cuando las personas hacen un buen trabajo y logran el éxito, les gusta escuchar comentarios al respecto.

Reconocimiento

Los/las líderes/as nunca deben olvidarse de reconocer a las personas que han hecho un buen trabajo. Esta es un área donde muchos/as líderes/as y gerentes orientados hacia los resultados se pueden quedar cortos. En las relaciones personales con la familia y amigos/as, en organizaciones comunitarias, o en las organizaciones y empresas formales, a las personas les agrada que se les reconozcan sus contribuciones. La adjudicación de premios y reconocimientos por un trabajo bien hecho es una parte natural de muchas culturas alrededor del mundo. No hay que olvidar la necesidad de hacerlo en el propio contexto cultural, con la gente muy cercana, así como en las relaciones de trabajo.

Una palabra de precaución acerca de los premios: si se convierten solamente en algo rutinario, los premios pierden su impacto. Por ejemplo, muchas veces los sistemas del/la “empleado/a del mes”; simplemente van rotando el reconocimiento entre el personal, de modo que las personas no consideran que su reconocimiento está basado en un buen desempeño o un esfuerzo especial. Más bien pueden pensar simplemente “era mi turno este mes”. Si las personas muestran innovación y creatividad, éstas se deben reconocer como algo especial.

Dinero

¿Es el dinero una motivación para que las personas trabajen duro, sean creativas o logren algo por el bien común? Sin duda alguna, el dinero y los benefi cios materiales sí son un incentivo importante. Sin embargo, generalmente el dinero no es la motivación que utilizan las organizaciones comunitarias y sin fi nes de lucro. En los proyectos de las comunidades u organizaciones no gubernamentales, se observan muchas personas motivadas, a menudo impulsadas por motivaciones más profundas para trabajar por el bien común. La remuneración justa y los benefi cios concretos son importantes, pero no son sufi cientes.

revisión de tareas y funcionesLa revisión de tareas y funciones es una técnica para sensibilizar al/la gerente sobre las labores y tareas que realiza cada persona. En resumen, el proceso funciona de la siguiente forma:

En una reunión de equipo, se solicita a cada persona que hable sobre Ttodas las tareas que realiza como parte de su trabajo.

“Necesitamos decidir

(sin ningún sesgo)

qué componentes

son indispensables

para la solución,

dónde se encuentran

y cómo podrán

reunirse de manera

efi caz”.

—THUrL METZgEr

VISUALIZARSea innovador/a y visionario/a

Dirija con el ejemplo de los valores puestos en práctica

Piense creativamente

PLANIFICARPiense estratégicamentePlanifi que lógicamente

PrioriceAnalice críticamente

GESTIÓNMonitoree el avance hacia los objetivos

Evalúe los resultadosAsegure responsabilidad

Tome decisiones acertadasAnalice y vuelva a planifi car

DIAGNÓSTICOConsulte apreciativamenteDetermine las fortalezas

Facilite gruposRecopile información de buena calidad

Lleve a cabo análisis del género

Capítulo 11

gestión ( 107

Cada persona identifica su ubicación en el organigrama (o en un mapa de Tla comunidad).

Se pregunta a cada persona: ¿Qué cosa le gustaría hacer más? ¿Qué cosas Tdisfruta?

Se pregunta a cada persona: ¿Qué le gustaría hacer menos? ¿Qué cosas no Tdisfruta mucho?

Aprovechando la información resultante de estas preguntas, se discuten los cambios que permitirán que todos disfruten más y sientan más satisfacción por su trabajo, siempre reconociendo que algunas partes de un trabajo, aunque no sean las más agradables, pueden ser necesarias.

Capacitación para la implementación con las comunidades y ONgsLa capacitación y seguimiento son decisivos para la implementación eficaz del Modelo Heifer. Varios tipos de capacitación pueden ser necesarios, siempre adaptados al contexto, la situación, y las necesidades de la comunidad y de los/las participantes del proyecto. En general, la finalidad de Heifer ha sido crear un cuadro de facilitadores/as bien capacitados/as en las siguientes áreas:

Una capacitación introductoria sobre planificación y gestión basada en Tvalores con todo el personal que trabaja con el programa.

Capacitación de capacitadores/as para aumentar sus destrezas y Tconocimientos sobre la teoría y práctica de la participación

Análisis de género para sensibilizar sobre las cuestiones relacionadas con Tequidad de género.

Destrezas en manejo de conflictos para ayudar a los grupos y Tcomunidades a resolver sus dificultades.

Oportunidades de aprendizaje para desarrollar el Tliderazgo.

Planificación y AutoRevisión de Proyectos (PARP) Tpara el monitoreo y la planificación basada en valores y objetivos propios.

SeguimientoAcompañamiento significa estar con alguien o caminar a su lado. El personal y equipo de campo de una organización de cooperación al desarrollo cumplen el rol de acompañamiento trabajando con

sus contrapartes y grupos comunitarios y apoyándolos

en el proceso de implementación y gestión de proyectos. Como una organización en aprendizaje es importante brindar amplias oportunidades para que el propio personal y el de las organizaciones contrapartes puedan crecer en sus conocimientos y destrezas. Breves talleres de seguimiento y experiencias de intercambio refuerzan los conceptos, aclaran las ideas y desarrollan destrezas nuevas. En el enfoque del aprendizaje caracterizado por el diálogo, tanto el maestro/a como la persona que aprende se encuentran en constante aprendizaje.

Es necesario revisar el plan estratégico de la organización de forma regular. Algunas organizaciones y equipos consideran que debería hacerse dos veces al año o más frecuentemente, mientras que otros realizan visión de forma anual. También debe existir un seguimiento continuo a nivel de las bases, ejecutado por el personal de campo y los promotores/as quienes conocen el contexto y gozan de la confianza de las personas.

Los conceptos del aprendizaje y los métodos de liderazgo moral y político son áreas que requieren de mayor exploración. Por liderazgo moral se entiende aprender y vivir los valores (ser un/a líder/esa que sirve de modelo en cuanto a valores en su vida profesional y personal). Por liderazgo político se entiende una comprensión de las realidades jurídicas, políticas y culturales en las cuales se está inmerso como contraparte de las personas más vulnerables de la sociedad. Finalmente, los/las líderes/as y gerentes necesitan de una combinación de destrezas y actitudes para poder hablar la verdad, negociar soluciones y tomar decisiones con integridad. Al final, se trata realmente de liderazgo visionario y ejemplar.

Facilitación de reunionesUna reunión eficaz cuenta con una agenda, marcha sobre ruedas y mantiene a las personas participando activamente. La agenda se puede elaborar de mutuo acuerdo y con aportes de todos/as. Los/las participantes deben estar en capacidad de expresar sus opiniones, sabiendo que se escucharán sus contribuciones y serán tomadas en serio. Un ambiente de este tipo permite que afloren las ideas productivas como resultado de un proceso creativo de hablar, escuchar, analizar y finalmente llegar a un consenso.

Los/las facilitadores deben esforzarse por mantener un alto nivel de control sobre el proceso, pero un bajo nivel de control sobre el contenido. Un/a buen/a facilitador/a tendrá claridad sobre el propósito y dirección de la reunión y estará consciente de la etapa de la discusión del grupo en todo momento. El contenido mismo de las discusiones proviene de sus participantes, como expositores/as o como las personas que llevan a cabo la discusión. La información se procesa de tal manera que se llega a conclusiones, decisiones y/o aprendizaje. (Ver Anexo XII donde se encuentra la orientación sobre facilitación.)

Manejo de conflictos: cuando el plan se desvía de su ruta originalSe dice que Tomás Edison antes de perfeccionar el bombillo eléctrico desarrolló más de 200 prototipos que fracasaron de manera lamentable. Edison no vio estos intentos como fracasos, porque sin la información que aprendió al hacerlos, nunca habría llegado finalmente al éxito.

106 ) The Heifer Model


Capítulo 11

gestión ( 109

Todas las organizaciones, grupos y familias tendrán sus triunfos y pruebas parciales. El monitoreo es una herramienta útil para resaltar y honrar el éxito, así como para brindar la oportunidad de identificar los eslabones débiles y crear soluciones.

Pese a las buenas intenciones y mucho esfuerzo, los grupos y organizaciones frecuentemente enfrentan puntos críticos en su ciclo de vida. A veces los miembros consideran que la única solución es disolver el grupo. Conflictos de personalidad, diferencias de opinión sobre la dirección, desconfianza, problemas con el dinero y exceso de tiempo dedicado al manejo de las crisis son algunas razones por las cuales fracasan los grupos. Los grupos y organizaciones de toda clase se desvían y pierden el enfoque en su visión. Las relaciones de confianza se desintegran y los valores esenciales y los fundamentos, en los cuales todos creían, se pierden pronto en un laberinto de cambios y conflictos.

La prevención de este tipo de situación es un resultado deseado del modelo descrito en este libro. Los fundamentos, la visión, la planificación, la gerencia centrada en las personas y el monitoreo y evaluación participativos (todos proporcionan una base para el programa o proyecto de la organización). Como humanos/as, tenemos la increíble capacidad de perder de vista nuestro objetivo mayor y poner nuestras energías en otro lado. Si estamos conscientes de esto cuando sucede, es posible que podamos detenerlo antes de que ocurran daños graves. Si no, el efecto acumulativo puede convertir los problemas pequeños en grandes, como la bola de nieve que sigue creciendo al rodar por la cuesta.

¿Cuáles son las opciones? ¿Qué puede hacer una organización cuando enfrenta una crisis? A continuación se presentan cuatro posibles soluciones:

Autorevisión mediante un nuevo diagnóstico interno de los valores y la 1. visión de la organización.

Ayuda de terceros para manejar los conflictos y nueva determinación de 2. los valores, la visión y los intereses comunes.

Modificación del plan y/o disolución parcial de la organización.3.

Disolución completa.4.

En cualquiera de estas alternativas, es deseable dedicar un tiempo para el diagnóstico, el análisis y la nueva planificación. Examinar los puntos vulnerables y las fortalezas clave en cada área de interés común ayudará a identificar las áreas que requieren más atención, así como las fortalezas que deben aprovecharse. Una vez identificadas estas áreas de enfoque, se deben buscar las causas de los

problemas y las posibles soluciones.

La autoevaluación es adecuada solamente en el caso de la primera opción. Es casi seguro que se necesitará un facilitador externo/a en las otras tres opciones.

Nuevo diagnóstico internoSerá más difícil reconstruir las relaciones de confianza en medio de una situación problemática que cuando el grupo se formó inicialmente. Un enfoque posible es sugerir una reunión en la cual los miembros aceptan un nuevo comienzo reexaminando las razones por las cuales se conformó la organización. Se necesita tiempo para que los miembros conversen sobre el significado que los valores centrales tienen para ellos/as sus y para que revisen su visión. ¿Tiene todavía el grupo un compromiso básico con estos valores y esta visión? Al distanciarse de comportamientos y problemas específicos y volver a darle una mirada al concepto general, es posible redirigir las energías hacia las prioridades y los objetivos acordados mutuamente.

Probablemente habrá que volver a definir la situación. ¿Se han presentado cambios en las personas, el lugar y los recursos productivos? Algunas de las mismas técnicas originalmente utilizadas para definir la situación, como el análisis de actores, podrían ser útiles en este caso. Después de revisar las personas, el lugar y los recursos productivos en un ambiente que ofrece la posibilidad de que todos hablen, el grupo debe analizar si sus valores todavía son aceptables o si necesitan cambiarse. Habiendo definido conductas específicas que describen cada valor, los participantes pueden turnarse para hablar sobre cada uno de estos valores e identificar las áreas donde pueden comprometerse a introducir mejoras. Las opiniones francas y constructivas pueden ser destrezas invalorables en esta situación.

La reunión debe terminar tomando decisiones sobre acciones de seguimiento y expresiones de nuevos compromisos con los valores y la visión de la organización.

Ayuda de tercerosA menudo se necesita una persona externa para ayudar a un grupo a resolver sus conflictos. Esta persona debe contar con la confianza de las diferentes partes del grupo y debe ser hábil para facilitar reuniones de grupos. Es necesario que esta persona mantenga un máximo de control sobre el proceso, pero un mínimo de control sobre el contenido de las reuniones. Como en el autodiagnóstico, el grupo debe pasar por un proceso de revisar la situación (personas, lugar y recursos productivos) y un diagnóstico sobre dónde se encuentran en términos sus valores y visión. Posiblemente es necesario que el/la facilitador/a asuma el rol de resumir (en la reunión y después por escrito) su diagnóstico y ayude a desarrollar una lista de recomendaciones.

Disolución parcialPosiblemente sea necesario reestructurar la organización mediante elecciones, decisiones gerenciales o toma de decisiones en consenso. Conocemos varios

Será más difícil reconstruir las relaciones de confianza en medio de una situación problemática que cuando el grupo se formó inicialmente.{


Capítulo 12

casos en los cuales una facción de la organización ha concluido que es imposible continuar con el curso del liderazgo actual. En tales casos, varias personas se han ido para conformar una nueva organización que consideran estará en mejor capacidad de seguir los valores que los llevarán hacia su visión. Algunas veces los miembros llegan a un acuerdo de reestructuración, se dividen en dos, piden que algunos miembros abandonen la organización, votan para elegir nuevos líderes, etc.

Disolución completaEsta solución debe aplicarse solamente si las otras tres alternativas no fueron exitosas. Las siguientes palabras de las Sagradas Escrituras, “Sin una visión, el pueblo perece” son proféticas para algunas organizaciones. Una organización que no está en capacidad de lograr algún grado de cohesión y una visión común y compartida podría desaparecer por falta de interés.

La disolución no siempre es la peor opción. La desintegración de una organización puede llevar al establecimiento de otro grupo y programa maduros. Sin embargo, esta alternativa es la que tiene más probabilidad de terminar con sentimientos indeterminados, amarguras e incluso implicaciones jurídicas.

Un posible método para un grupo con alto grado de conflictos es un arbitraje obligatorio en el cual las diferentes partes aceptan acatar de antemano las decisiones del árbitro. Esta persona debe ser independiente y no debe tener ningún interés personal en el resultado. Por esta razón, normalmente no sería conveniente que el/la representante de campo de un organismo donante asuma el rol de conciliador/a y de árbitro/a, especialmente si hay indicaciones de malversación de fondos u otras implicaciones jurídicas.

Con respecto a la cuestión de la disolución, existen algunas repercusiones legales que deben considerarse. El financiamiento y ejecución de proyectos implica que las ONGs y comunidades que reciben apoyo han actuado en pro del interés público. Por lo tanto, hay una cuestión de su responsabilidad con respecto a los recursos que tengan en fideicomiso público. La disolución no es sencilla; hay consecuencias. Heifer Tanzania firmó un subcontrato con los/las encargados/as de sus proyectos para poner énfasis en este punto. En principio, el/la encargado/a de un proyecto mantiene un fideicomiso público para continuar con la responsabilidad de supervisar los proyectos. Si se trata de un/a nuevo/a encargado/a de proyecto o de una entidad con 25 años de actividades, siempre tendrán que mantener este fideicomiso o transferirlo (renunciar) a otros. Un proyecto puede tener muchos/as actores además del encargado: donantes clave que han aportado recursos financieros y materiales, el organismo gubernamental pecuario que aporta personal y supervisión, los/las mismos/as productores/as, los comités de proyecto, entre otros. Por consiguiente, es necesario contar con un mecanismo que asegure una administración responsable, un proceso justo que revise el desempeño de los/las responsables en caso de cuestionamientos, que resuelva las controversias, e incluya a los actores clave.1

1Este valioso aporte de Erwin Kinsey refleja más de 25 años de experiencia en la gestión de proyectos y representación de Heifer Internacional en Tanzania

Monitoreo y eValuación

Monitoreo y evaluación: una analogía sencillaPensemos en la implementación de un proyecto como un viaje que conduce a un destino deseado. Nuestro plan es el mapa. Hemos resaltado los caminos en rojo y sabemos que existen mojones o señales a observar en el camino. Tenemos pensado que veremos algunas cosas y personas interesantes en el trayecto. Estamos bien preparados/as (maletas hechas, tanque de combustible lleno y dinero en los bolsillos). Hemos planificado este viaje detenidamente durante algunos meses.

Vamos a revisar el mapa cada cierto tiempo para revisar hasta dónde hemos llegado en la jornada planificada. De hecho, nos gustará verificar con bastante frecuentemente para observar qué tanto progreso hemos logrado y si hemos visto y hecho lo que queríamos hasta ese momento del viaje. Esto se llama monitoreo.

A la mitad del camino, nos detenemos para revisar hasta dónde hemos llegado y tomar decisiones para el resto de la jornada. Posiblemente estemos encontrando demasiados desvíos y queremos hacer cambios. Quizá haya otra ruta mejor para llegar a nuestro destino. ¿Estamos seguros/as de que todavía queremos llegar al destino original? ¿Contamos aún con suficiente dinero para el resto del viaje? Esto se llama la evaluación intermedia.

Las evaluaciones finales examinan el viaje retrospectivamente para ver qué hemos logrado y aprendido de todo el viaje. ¿Vimos a todas las personas y lugares que habíamos planificado? ¿Nos mantuvimos dentro del presupuesto? ¿Nos cambió el viaje de alguna manera? ¿Adónde queremos llegar en el siguiente viaje?

“Experiencia” es el

nombre que todos

le adjudican a sus

errores.

—OSCAr WILDE


Capítulo 12

Por qué monitoreamosEsta sencilla analogía nos brinda la idea básica de monitoreo y evaluación. En realidad, el monitoreo y evaluación de los programas tiende a volverse mucho más elaborado y complejo que este sencillo ejemplo. Quizá los/las profesionales del desarrollo tienden a complicar demasiado la evaluación y monitoreo.

Entonces, se debe tratar de aplicar el siguiente principio rector:

El proceso de monitoreo y evaluación debe ser sencillo pero no simplista; exhaustivo, pero no demasiado complejo.

La razón para este consejo y la razón por la cual se hace monitoreo y evaluación es sencilla: administración responsable y aprendizaje. Todas las personas que participan en el programa deben rendir cuentas (pero las personas ante quienes debemos rendir cuentas y las personas de quienes somos responsables difieren inversamente de lo que podríamos pensar. De primera importancia son las personas de la comunidad, productores/as y familias que participan en el programa. En segundo lugar están las personas que implementan el trabajo, promotores/as, técnicos/as y gerentes de proyecto en el campo. En tercer lugar están los patrocinadores/as, gerentes, ejecutivos/as, juntas de directores y donantes. Y sí, todos/as rendimos cuentas ante alguna persona y somos responsables de algo. ¿No es interesante que al final hayamos regresado de nuevo a los valores y a uno de los fundamentos de Heifer, la Administración Responsable?

El enfoque de Heifer – Un proceso de aprendizaje continuo y participativo La premisa del enfoque de Heifer es que la autorevisión continua es un proceso participativo de aprendizaje. Una evaluación continua se lleva a cabo durante toda la vida de un proyecto y no solamente al inicio y final. Un sistema participativo de evaluación incluye a toda las personas responsables del proyecto o interesadas en el mismo. Especialmente se hace hincapié en la colaboración entre la organización del proyecto y la comunidad, con apoyo externo según sea necesario. Ver la evaluación como un proceso de aprendizaje capacita al personal y participantes del proyecto en la sistematización de su experiencia, en la reflexión sobre sus resultados y en la planificación para los desafíos futuros.

Heifer también reconoce la necesidad de evaluaciones externas llevadas a cabo por evaluadores/as profesionales. A medida que Heifer crece, crece también la demanda de datos verificados de forma independiente y objetiva. Esto es especialmente importante a medida que aumenta la demanda de evidencia del impacto.

Cómo se lleva a cabo el monitoreoExisten varias formas de llevar a cabo el monitoreo y evaluación. Una manera es la autorevisión, evaluar nuestro propio trabajo y programas. Un equipo interno lleva a cabo las evaluaciones internas, examinando con franqueza el avance y los logros. El principal propósito es cambiar y mejorar el plan según las necesidades. Las revisiones y evaluaciones internas de Heifer se denominan revisión de programa (RP) y planificación y autorevisión del proyecto (PARP).

La segunda forma de llevar a cabo una evaluación es contratar a expertos externos/as que examinen el programa detenidamente en su conjunto y con seriedad, que evalúen sus avances y sugieran mejoras. Los/las donantes principales, especialmente los organismos gubernamentales, suelen exigir evaluaciones externas. Una ventaja de la evaluación externa es que los/las consultores/as muestran mayor objetividad y aportan una cierta experticia para examinar una determinada situación y programa.

A continuación se presenta una definición más completa de monitoreo y evaluación, conjuntamente con algunas de las características de cada uno de ellos.

El monitoreo es un proceso continuo para determinar el progreso en términos de indicadores seleccionados relacionados con insumos, actividades y resultados. Estos datos pueden servir como insumos para las evaluaciones. El monitoreo, cuya finalidad es lograr mejoras, es un diagnóstico continuo y una parte esencial de la gestión diaria.

El monitoreo es relativamente barato y consiste en observar y registrar información sobre el proceso que se lleva a cabo en el proyecto, especialmente con relación a sus objetivos específicos. Aquellos que trabajan en el proyecto, la finca o la comunidad tienen que estar informados de lo que deben buscar diariamente o cada semana.

A continuación se presentan algunas preguntas de la Consulta Apreciativa que pueden utilizarse en la autorevisión y monitoreo.

¿Qué cosas están funcionando bien en este programa / proyecto? (

¿Qué destrezas, conocimientos y actitudes estamos utilizando para lograr ( que estos aspectos funcionen bien?

¿Cuáles son algunos de los cambios que podrían hacerse si utilizáramos ( estas mismas destrezas en las áreas que no funcionan tan bien?

¿Cuáles serían los beneficios para los diferentes actores si se llevaran a ( cabo estos cambios?

¿Cuáles son los siguientes pasos para lograr que ocurran estos cambios? (

Debe notarse que el uso de las preguntas de la Consulta Apreciativa de ninguna manera debe representar una barrera en la creación del espacio necesario para la discusión de los problemas que impiden el avance.

La evaluación es una revisión periódica de un programa o proyecto que examina la importancia y eficacia del proyecto así como sus resultados con relación a sus objetivos generales y específicos. ¿Es rentable el proyecto? ¿Qué resultados se están logrando y a qué costo?

Las evaluaciones pretenden ser exhaustivas y sistemáticas y generalmente requieren información del interior y exterior de la organización. El equipo


Capítulo 12

evaluador que dirige y realiza la evaluación puede estar compuesto de evaluadores externos/as o una combinación de personas internas y externas. La evaluación está dirigida a la objetividad. Elabora un registro, una memoria institucional del proyecto o programa a lo largo del tiempo.

La relación entre monitoreo y evaluación es sumamente interactiva. Sin embargo, se debe hacer la observación de que ninguna de estas funciones deberá emplearse como sustituto de la otra.

Monitoreo y evaluación como parte de la administración responsableLa misión y estrategias de Heifer sientan la base para la administración responsable. Al nivel más alto de la Organización el monitoreo y la evaluación se usan para que la Gerencia de Alto Rango y la Junta de Directores determinen el impacto y gestión adecuada.

Posiblemente el personal considere que los requisitos para los informes (formularios que llenar, plazos que cumplir, objetivos que alcanzar) sean demasiado estrictos. Se deben tomar en serio estas observaciones aunque sepamos que la administración responsable es más que papeleo y trámites.

El sistema de monitoreo y evaluación no debe ser demasiado engorroso para el personal de campo ni debe demandar mucho tiempo. Después de todo, el propósito del monitoreo y evaluación no es generar más papeleo sino más bien asegurar que los proyectos están siendo administrados de tal manera que ganan la confianza de los/las participantes, así como del personal y voluntarios/as. Por supuesto que los/las donantes que apoyan al proyecto también desean asegurarse de que los objetivos se están alcanzando. La administración responsable permite que todos/as se informen y aprendan de la experiencia.

El proceso de discutir las limitaciones y crear relaciones de confianza es una metodología importante de la administración responsable. Los individuos, familias o grupos no tendrán éxito con sus planes a menos que sigan estos primeros pasos a cabalidad.

Ciertamente la documentación tiene función y propósito. Se han elaborado objetivos generales y específicos, se han desarrollado estrategias y se han calculado y aprobado presupuestos. Estos documentos de planificación existen como mínimo por dos razones: en primer lugar son nuestro mejor esfuerzo para poner por escrito los deseos de las personas interesadas, lo que piensan que es alcanzable y qué recursos se necesitan para lograrlo. En segundo lugar, son una guía para la toma de decisiones durante la implementación del proyecto. Verificamos el progreso contra lo planificado y controlamos gastos contra el presupuesto disponible y aprobado.

Si el sistema contable es un eslabón débil es posible que requiera de una inversión de tiempo y dinero. La alternativa de una mala administración de los recursos ha arruinado muchos proyectos de desarrollo y muchos negocios.

Métodos participativos para revisión y monitoreoHeifer ha desarrollado varios esquemas de monitoreo participativo para su uso el campo. Dos cajas de herramientas basadas en el enfoque del desarrollo basado en valores y fundamentos de Heifer, su filosofía participativa y la Consulta Apreciativa se encuentran disponibles. El primer método se llama Planificación y AutoRevisión del Proyecto (PARP). Esta caja de herramientas contiene un proceso de revisión y planificación participativas previsto para ser utilizado a nivel del proyecto. El segundo se denomina Revisión de Programa (RP) y es un enfoque de revisión participativo para usar en los programas nacionales. Estas dos cajas de herramientas se combinan bien con la caja de herramientas de Heifer para la planificación estratégica.

Se debe resaltar que ambos métodos se denominan “revisión” en vez de “evaluación”. Están diseñados para ser altamente participativos y de beneficio para los participantes, sus respectivas organizaciones y equipos, y no para juzgar los méritos relativos o fracasos de un programa o proyecto.

Es importante que las comunidades no solamente monitoreen los requerimientos de los donantes sino también lo que las mismas comunidades consideran importante. Los/las donantes necesitan información, pero esto debe equilibrarse y templarse con las necesidades de la comunidad. Si pedimos demasiado, esto podría desalentar a la comunidad que perdería de vista lo que debe monitorear.

Se podría considerar un formato flexible de informes en el cual se negocian los indicadores de monitoreo. En muchos casos, el personal de los proyectos llena los informes y no los/las productores/as. Pero el diálogo sobre lo que se debe monitorear debe incluir a los productores. En demasiados casos, las necesidades de los donantes tienen prioridad sobre las necesidades de los productores en el monitoreo.

El personal del proyecto debe alentar a los agricultores/as a que lleven a cabo el monitoreo a fin de conseguir insumos, resultados y mercados mejorados. Las organizaciones donantes tienden a exigir que el personal de los proyectos monitoree diferentes indicadores y después los que han sido seleccionados por los/las productores.

La experiencia a largo plazo con los proyectos agropecuarios muestra que la producción pecuaria artesanal puede mejorarse monitoreando la eficiencia reproductiva, lo que acortará los intervalos entre partos. Además de alimentación y salud, probablemente éste sea el factor más determinante en el éxito o fracaso de los/las pequeños/as productores/as pecuarios/as.

La experiencia a largo plazo con los proyectos agropecuarios muestra que la producción pecuaria artesanal puede mejorarse monitoreando la eficiencia reproductiva, lo que acortará los intervalos entre partos. }


Capítulo 12

Debe existir un equilibrio entre el monitoreo de los indicadores sociales y técnicos. Con tantas prioridades y fundamentos, los organismos de desarrollo le han asignado un menor valor al monitoreo de los indicadores técnicos y de producción, tendiendo más hacia las cuestiones sociales de equidad, empoderamiento de grupos y de género, y mejoramiento ambiental. Aunque estos indicadores son importantes y deberían ser parte integral de la evaluación (cambios en las relaciones de género, indicadores de niveles de participación y fortalecimiento de capacidades, cuestiones de microcrédito como la tasa de pago de préstamos e historias interesantes del impacto (también son tediosos y difíciles de monitorear).

La prioridad del monitoreo debe ser recibir y reenviar información frecuente y oportuna a las oficinas nacionales y centrales. Sin embargo, la necesidad de información a nivel de alta gerencia no debe convertirse, de forma involuntaria, en prioridad sobre las necesidades de los productores de los proyectos.

Planificación y autorevisión de proyecto (PArP)Como su nombre lo indica, la PARP se lleva a cabo en la comunidad cuando los/las participantes revisan sus propios proyectos y planifican los próximos pasos. Éste es el nivel primario de la administración responsable. La PARP es un proceso en el cual el grupo reflexiona sobre su desempeño en términos de los objetivos específicos del proyecto y los valores centrales del grupo.

Hasta febrero del año 2002, las autorevisiones de este tipo, mejor conocidas como autoevaluaciones de proyecto (AEP) eran ejercicios en los cuales los grupos clasificaban su desempeño en términos de los fundamentos de Heifer. En febrero del año 2002, se introdujo la caja de herramientas, así como un plan piloto en las oficinas de campo de las cinco áreas de programa, para conducir la Planificación y AutoRevisión del Proyecto (PARP). Se modificó el nombre del proceso para poner énfasis en el hecho de que el propósito de la reflexión y revisión es la planificación.

Este énfasis surgió de una aplicación de campo de la antigua AEP realizada en Nepal. A medida que se introdujo y probó, la PARP se concentró en una revisión del desempeño en términos de los objetivos específicos de cada proyecto y los fundamentos / valores de los propios grupos.

Además de cumplir el propósito de una revisión, también es un ejercicio poderoso para fortalecer la dinámica de los grupos, aumentando su interacción y aprendizaje.

Los resultados de la PARP deben documentarse, usualmente con la ayuda de un miembro del personal de Heifer. Pero esta información no forma parte directa del ciclo semestral de informes de Heifer. Los resultados son esencialmente para aprendizaje dentro de la comunidad.

Los resultados de las PARPs se utilizan en la revisión de programa que se realiza a nivel de la oficina de campo. Heifer hace hincapié en que ésta no es una evaluación de la organización o grupo del proyecto, sino que la información de la comunidad es deseable como insumo para las revisiones del programa nacional.

Aunque es importante que el personal de Heifer comprenda y aprecie este proceso, también tienen que estar conscientes de que su presencia podría provocar un sesgo en los resultados. Es imprescindible que la comunidad comprenda que la PARP no está orientada a calificar su rendimiento, sino a captar una imagen de su etapa actual de desarrollo. Una manera de aumentar el nivel de confianza y reducir cualquier sesgo sería la rotación de los/las facilitadores/as para que un miembro del personal que regularmente trabaja con la comunidad no facilite la PARP en la misma comunidad.

revisión de programa (rP)Las revisiones de programa se llevan a cabo a nivel de la oficina de campo nacional o regional. Una RP se conduce en preparación para el taller de planificación estratégica o para revisar el plan estratégico actual. Existen dos componentes principales de una RP, la cual consiste en una revisión de los siguientes elementos:

1) Todos los aspectos relacionados con la función y operación de la oficina del programa nacional, incluyendo sus valores centrales y sistemas gerenciales, y

2) La totalidad del programa que recibe apoyo en ese país o área, incluyendo su combinación única de diferentes proyectos.

Durante la revisión del programa, los resultados de las PARPs se usan como insumos para las fortalezas, así como para algunas dificultades de los proyectos en el campo. Con el mismo propósito se utilizan evaluaciones, estudios de caso e informes de campo. Esto ayuda a completar la información sobre el funcionamiento del programa en ese país. También se ha desarrollado una caja de herramientas para realizar las RPs, la cual está siendo utilizada en el campo.

Los resultados de las revisiones de programa son para el uso de la oficina del programa nacional. No es necesario compartir el informe con las oficinas centrales, aunque un/a representante del equipo del Programa de Área de las oficinas centrales está presente cuando se lleva a cabo una RP en una oficina de campo.

Indicadores y medidas de desempeñoPara ayudarnos a examinar los elementos apropiados para medir progreso e impacto elegimos los indicadores. Idealmente, los indicadores nos proporcionan una forma de medir el cambio a través del tiempo. Si observamos el indicador en un momento determinado, obtenemos alguna información; si después lo comparamos con otro momento en el tiempo, podremos determinar si se ha logrado algún avance. Esto se llama datos de línea base.

A medida que se introdujo y probó, la PARP se concentró en una revisión del desempeño en términos de los objetivos específicos de cada proyecto y los fundamentos / valores de los propios grupos. {


Capítulo 12

Siempre es ideal contar con información y estadísticas de línea base antes de iniciar con la intervención del proyecto a fin de poder realizar comparaciones con la condición en algún momento después de que el proyecto haya estado funcionando por algún tiempo. “Ideal” es la palabra condicional en este caso, ya que muchas veces en los programas de desarrollo semejante línea base no se encuentra disponible. Por lo tanto, a menudo nos formamos conjeturas y suponemos que el cambio y mejoramiento se atribuye a la intervención del proyecto. De hecho, existen formas, aunque un poco subjetivas, de preguntarle a los/las participantes cómo eran las cosas antes del proyecto y cómo son en la actualidad. Esto puede brindar una buena indicación del impacto y en muchos casos es lo mejor que podemos hacer.

El momento lógico para fijar indicadores es durante la planificación del proyecto. Los formularios de informe se basan en los indicadores elegidos. Sin embargo, si este trabajo no se llevó a cabo durante la fase de planificación, habrá que definir indicadores a fin de poder realizar un monitoreo regular del desempeño.

Para elegir fijar indicadores, se responde a la siguiente pregunta: “¿Qué indicará o demostrará que hemos logrado buenos resultados?”

Si las personas responsables de varios trabajos en una empresa o proyecto conocen las normas y ayudaron en su creación, es más fácil que estén conscientes de su propio desempeño y lo monitoreen. Entonces el liderazgo del proyecto sabrá con qué datos se quedará y que ellos/as (y otros) juzgarán el éxito del proyecto, al menos en parte, con base en los resultados de esta medida.

Cuando los/las profesionales del desarrollo se reúnen, tienden a conversar sobre muchos indicadores que idealmente podrían monitorear. Pero en realidad, solamente será posible medir unos pocos debido a que llevar registros y recopilar datos es un trabajo engorroso y exigente. Es más razonable esperar que el personal del proyecto proporcione datos exactos sobre indicadores sencillos y de número reducido. Estos indicadores sencillos y medibles son las “medidas del desempeño” para la evaluación del avance así como del impacto.

Tipos de indicadoresLos indicadores de proceso, utilizados con frecuencia en monitoreo, nos informan qué tan bien estamos cumpliendo los planes del proyecto. Por ejemplo, cada seis meses podríamos examinar el número de animales entregados, el número de familias beneficiadas, el número de árboles sembrados, el número de mujeres/varones en posiciones de liderazgo y el número de días de capacitación ofrecidos. Todos estos son parte de un proceso de proyecto. Estos indicadores no nos dicen nada sobre el impacto que estos insumos y actividades han tenido sobre las vidas de las familias o la condición del suelo.

Los indicadores de impacto, que suelen utilizarse en las evaluaciones finales, nos dicen qué impacto está teniendo el proyecto en las personas y el ambiente. Podríamos examinar la situación nutricional o educativa de los niños/as, los índices de analfabetismo, el nivel de autoestima de las mujeres, la fertilidad del suelo, nuevas destrezas que han puesto en práctica como resultado de la

capacitación, o el acceso de las familias a atención veterinaria para sus animales. Generalmente se mide el impacto cuando ha pasado suficiente tiempo para que el impacto sea perceptible.

¿Cualitativos o cuantitativos? Los dos tipos de indicadores (de proceso y de impacto) pueden determinarse usando métodos cuantitativos (números) o cualitativos (sentimientos, actitudes, etc.).

Ejemplos cuantitativos son: número de varones y mujeres que reciben animales, número de animales compartidos, incremento en los ingresos familiares, número de varones y mujeres que asisten a la capacitación, número de varones y mujeres en roles de liderazgo, etc. Ejemplos cualitativos son: incremento en la responsabilidad por parte de líderes, nivel de confianza que muestran las mujeres, demostración de armonía entre grupos de personas, etc.

(Ver Anexo IX en donde se encuentra una hoja de trabajo que ayuda a determinar si los indicadores son de impacto o proceso, cualitativos o cuantitativos.)

InformesLos formularios para los informes de actividades y financieros son las herramientas de Heifer Internacional para el monitoreo. El formulario de avance se corresponde directamente con el marco del formulario de planificación.

Se pueden desarrollar otras formas de llevar datos y formularios, según las necesidades y contextos específicos, para registrar información sobre sesiones de capacitación, visitas de campo del personal y animales u otros insumos entregados. Además, los informes financieros se elaboran para llevar un control de los presupuestos y gastos.

La prioridad de un grupo eficiente y autónomo será ganarse la confianza de los miembros del grupo y también de la organización que brinda el apoyo. La transparencia y buena rendición de cuentas fortalecen esa confianza y son evidencia del trabajo arduo y credibilidad de la organización.

Visitas de monitoreoUna de las mejores formas de monitorear es visitar las comunidades y grupos para observar a las personas trabajando en reuniones y otras actividades del proyecto. De hecho, observar el trabajo del proyecto o participar en un trabajo es una manera directa de observar el proceso. Las visitas de campo a las comunidades, los días de campo para demostración en las fincas y los talleres en el campo son métodos eficaces de monitoreo. Aunque las visitas de monitoreo requieren mucho tiempo, son esenciales para fortalecer las relaciones y la evaluación.

Entre los ejemplos incluyen visitas a parcelas con el/la productor/a, observar pequeños cambios, notar las señales de problemas y estar en sintonía con el ciclo de la naturaleza. Esto requiere de tiempo. Alguien que pasa rápidamente en un automóvil tendría muy poca oportunidad de monitorear los campos o fincas con precisión.

Capítulo 12

En el ejemplo de visita a la parcela se necesitan destrezas y conocimientos especiales para poder observar la salud de un agroecosistema. La persona con poca formación podría observar un sistema de monocultivo y ver lo verde hasta donde alcanza la vista sin pensar en las implicaciones en términos de biodiversidad, agotamiento de suelos o control de malezas mediante herbicidas. Necesitamos saber qué buscar, o disponer de alguien que pueda señalar los indicadores de avance y/o los problemas.

reuniones de grupo y comunitariasUno de los métodos más comunes para recopilar impresiones e información para el monitoreo y evaluación es la entrevista semiestructurada de grupo. Esto permite más flexibilidad que el uso de cuestionarios estructurados y formularios de encuestas. Además, permite que las reuniones fluyan naturalmente de tema en tema, explorando la información según sea necesario. A continuación se presentan algunos lineamientos para que los equipos preparen y conduzcan entrevistas grupales semiestructuradas:

Elabore una T guía temática, identificando las áreas principales que deben cubrirse.

Elija T preguntas clave con sensibilidad hacia la situación de las personas que serán entrevistadas.

Enfoque la entrevista con la intención de T escuchar y aprender.

Utilice T preguntas abiertas para dar inicio a la conversación.

Continúe T las preguntas abiertas, profundizando con preguntas adicionales tales como: ¿cómo? ¿quiénes? ¿qué quiere decir con eso? ¿puede contarme más sobre eso?

Clasifique las respuestas T en su mente (hechos, rumores, opinión

personal, etc.).

Verifique T las respuestas con más preguntas.

Utilice Tvisualización y

preguntas relacionadas con sentimientos (por ejemplo, ¿cómo le parecería eso a Ud.? ¿cómo se siente con

respecto a eso?)

Trabaje en un T equipo de dos personas, para que una persona pueda plantear la mayoría de las preguntas mientras que la otra toma notas.

Tome en cuenta las posibles T reservas de género que podrían presentarse. Por ejemplo, podría ser más apropiado y producir mejores resultados si el/la entrevistador/a es del mismo género que el/la entrevistado/a.

Historias y anécdotasTodas las organizaciones de desarrollo tienen interés en las historias de cómo los proyectos y servicios influyen en las vidas de las familias y comunidades. Las historias pueden tener elementos subjetivos, pero son el elemento vital de una organización en términos de comentarios para donantes y motivación para el personal y voluntarios/as. Las historias e información anecdótica también son valiosas para el monitoreo. Muchas personas que han tenido el privilegio y oportunidad de acompañar las reuniones familiares y comunitarias y escuchar las historias sobre las vidas de las personas, sienten un impacto profundo, a tal grado que algunas veces surgen cambios en sus propias vidas.

revisión del desempeño mediante diálogo y comentarios (retroalimentación)El diálogo y los comentarios crean las condiciones para que los miembros del equipo, cualquiera sea su posición, puedan sentirse a gusto con la pregunta: “¿qué tal está mi trabajo?”

¿Qué estamos buscando cuando monitoreamos desempeño?, Queremos averiguar sobre la capacidad de las personas para realizar su trabajo, la capacidad del equipo para trabajar juntos o el nivel de destrezas y conocimientos que poseen las personas para realizar las tareas que les incumben.

Existen muchas maneras de dar y recibir comentarios por escrito (memorandos, cartas, informes, correo electrónico). Quizá los comentarios más eficaces son los comentarios verbales. Se recomienda dirigirse directamente a una persona con observaciones positivas o crítica constructiva como primer mecanismo para los comentarios (retroalimentación), y posiblemente el único. Una vez más, existe un elemento subjetivo en el diálogo pero esto no le resta importancia a los comentarios francos y positivos.

Si un/a atleta tiene un problema con una determinada destreza, se dirige a su entrenador/a y solicita sus comentarios. “Observe cómo hago esto y deme indicaciones para mejorarlo”. A menos que exista una relación de confianza, por supuesto que esto no sucederá debido al temor a críticas o castigo. Esconder los problemas o dar la espalda a los puntos vulnerables clave llevará finalmente a la crisis. Por tal razón, muchos/as gerentes le dedican más tiempo a la resolución de crisis que al trabajo creativo y productivo con sus equipos para lograr objetivos compartidos y comunes (Ver Anexo XI para más información sobre cómo dar y recibir comentarios).

120 ) The Heifer Model


Capítulo 12

Evaluación de impactoEl impacto a largo plazo y la continuidad de los beneficios pueden rastrearse y documentarse si se almacenan los datos adecuados en forma recuperable. Los informes de monitoreo se convierten en la fuente de información para las evaluaciones que recopilan datos sobre impactos ocurridos algunos años después de iniciado el proyecto.

¿Por qué conducir evaluaciones de impacto? Una buena razón para documentar el impacto es demostrar un cuidado responsable de los recursos y registrar evidencia del cambio. La junta de directores y los/las donantes de programas de desarrollo exigen cada vez más evidencia documentada del impacto para convencer a sus donantes de que continúen apoyando la causa de poner fin al hambre y la pobreza. Las evaluaciones brindan información para la junta de directores en términos de los objetivos y fines definidos por la junta de directores.

Cada año se gastan millones de dólares para cambiar las vidas de los pobres mediante los proyectos de desarrollo. En el caso de Heifer Internacional, en el año 2003/04, se gastaron más de $40 millones en programas. Un análisis rápido, con carácter de evaluación, señaló el éxito que Heifer tuvo en llegar a 7 millones de familias y 38 millones de personas durante un período de 60 años. Un estudio de percepción, que se llevó a cabo durante este análisis rápido y once evaluaciones entre junio del año 2003 y agosto del año 2004, señalan un impacto similar. Las evaluaciones brindan la oportunidad de festejar el éxito y reflexionar y aprender de la experiencia.

¿Qué buscamos en una evaluación de impacto?Buscamos medir el impacto o cambio que el programa pretende lograr a largo plazo. Un objetivo de impacto usualmente se expresa como una mejora significativa que se espera lograr en algún aspecto de las vidas de los/las participantes o la población meta. Los objetivos de impacto son las finalidades o propósitos del programa, expresados para reflejar las mejores condiciones que se espera lograr en el grupo beneficiario.

Estos cambios e impactos se podrían expresar en preguntas como las siguientes:

¿Se encuentran las personas en mejores condiciones? T

¿Se encuentran las personas en peores condiciones? T

¿Se han mantenido las condiciones iguales que antes de la intervención? T

Al responder estas preguntas, podremos determinar los factores que contribuyeron a la transformación de condiciones y, en particular, el grado en que nuestra intervención ha marcado una diferencia.

¿Qué tan bien preparados/as estamos para realizar evaluaciones de impacto?La cuestión más decisiva en la mayoría de los programas y proyectos es que no contamos con datos adecuados de línea base. Esto dificulta la medición y comparación de los cambios que podrían atribuirse a las intervenciones del proyecto (debido a que no conocemos el punto de partida). Esto planteará retos metodológicos. Con una buena combinación de metodologías, se puede superar este reto, aunque esto no elimina la necesidad de contar con una manera sistemática de recopilar datos de línea base.

Objetivos de impacto: un ejemploEl Programa de Norteamérica de Heifer (NAP por sus siglas en inglés) identificó varios objetivos de impacto para la mayoría de sus esfuerzos programáticos:

Mejorar la seguridad económica familiar T

Mejorar la situación nutricional de las familias T

Conservar y restaurar el ambiente T

“Para aumentar la sostenibilidad, autonomía y administración responsable, la mayoría de nuestros proyectos debería esforzarse por lograr uno o más de estos objetivos de impacto. La forma de lograr estos impactos difiere de un proyecto a otro y de una región a otra. Por ejemplo, un proyecto en México podría mejorar la situación nutricional de las familias entregando a cada familia cinco cabras y diez gallinas; mientras que un proyecto en la ciudad de Nueva York podría cultivar hortalizas en un huerto comunitario para mejorar la nutrición familiar. Sin embargo, al final, el principal resultado es el mismo, nutrición mejorada. Medimos estos impactos usando indicadores”.

Indicadores para medir el impactoUn indicador es una pequeña parte de información que ilustra lo que ocurre dentro de un sistema más grande. Los indicadores son muestras representativas de categorías más grandes y no pretenden ofrecer un estudio exhaustivo de todo el programa. Los indicadores nos pueden indicar qué prácticas de nuestro programa están mejorando o empeorando, qué cifras están subiendo o bajando, o qué tendencias avanzan o retroceden. Podemos usar los indicadores para guiar el cambio, contar nuestra historia, y mejorar nuestro programa.

Los indicadores para cada objetivo de impacto difieren según las actividades planificadas. Por ejemplo, un proyecto podría decidirse a medir la situación nutricional mejorada pidiendo a las familias que anoten la cantidad de frutas y hortalizas que comen los miembros de la familia como porcentaje del total de los

Los objetivos de impacto son las finalidades o propósitos del programa, expresados para reflejar las mejores condiciones que se espera lograr en el grupo beneficiario.{

124 ) El Modelo Heifer Capítulo 13

alimentos consumidos diariamente. Otro proyecto podría documentar una mejor nutrición pidiendo una lista de alimentos nuevos que consume la familia a raíz de su participación en el proyecto. Ambos indicadores medirían mejoras en la nutrición.

(Ver en el Anexo X una lista de posibles indicadores para el objetivo de impacto “Conservar y Restaurar el Ambiente”.)

reVisión y resuMen

En este libro hemos notado que el enfoque de desarrollo basado en valores ha sido adoptado en toda Heifer y ha recibido un reconocimiento positivo

y aplicaciones por parte de otras organizaciones y contrapartes. Revisamos experiencias de campo en diversas partes del mundo en la última década y observamos que el enfoque basado en valores está validado por los cambios positivos e incluso dramáticos en las vidas de las personas, familias, organizaciones y comunidades. También examinamos el potencial que los proyectos tienen para lograr cambios en los programas y políticas de gobiernos y ONGs (a veces de maneras inesperadas). A continuación se presentan algunas preguntas comunes sobre el desarrollo basado en valores y el Modelo de Planificación y Gestión basado en Valores.

¿Qué es el desarrollo basado en valores?El enfoque de desarrollo basado en valores supone que mucha pobreza material y espiritual en el mundo se debe al deterioro de las relaciones y el abandono de los valores profundos y duraderos que son comunes para toda la humanidad. Para las personas pobres, el desarrollo basado en valores significa la recuperación de su verdadera identidad y valores fundamentales y trabajar por una visión del futuro definida por ellas mismas. Para las personas que no se encuentran afectadas por la pobreza, la cuestión también tiene que ver con identidad y vocación. Al reflexionar sobre el rol del así llamado mundo desarrollado, Bryant Myers plantea la pregunta: “¿Han comenzado las personas que no se encuentran afectadas por la pobreza a actuar como personas que cuidan y comparten y cada vez menos juegan el papel de dioses en las vidas de las personas pobres?” (Myers 183)

Hemos llegado a observar que los impactos intangibles son tan importantes como los tangibles, lo espiritual es tan importante como lo material. Nos acercamos


a las personas que tienen menos (aquellos que viven en pobreza material) con respeto y confianza en su capacidad innata para lograr sus propio desarrollo. El desarrollo basado en valores como lo practica Heifer hace uso de un enfoque que actualmente se conoce como el Desarrollo Basado en Valores y Fundamentos (El Modelo Heifer). Este modelo combina valores y visualización con planificación específica y realista de proyectos dirigida a transformar las relaciones humanas y lograr beneficios sociales, materiales y espirituales para todos los/las participantes.

¿Para quién es el Modelo Heifer y quién lo utiliza?El Modelo Heifer puede adaptarse a las necesidades de una amplia variedad de grupos, organizaciones y comunidades en muchos contextos diferentes. En los programas de campo de Heifer se realizan grandes esfuerzos para ayudar a las organizaciones comunitarias y grupos de proyecto a definir su propia visión y valores. El modelo se desarrolló para responder a un nicho específico, facilitar el desarrollo comunitario autogestionado mediante el uso de animales y tecnologías afines. Lo que originalmente se denominó “El Modelo de los Fundamentos”, evolucionó en un enfoque más incluyente que varias organizaciones utilizan en la actualidad, tanto para el desarrollo comunitario a nivel de las bases como para la planificación estratégica de sus organizaciones.

¿Los valores de quiénes?Debemos comenzar con los valores del grupo de personas con quienes estamos trabajando. Preguntamos qué creencias y principios son más importantes para los/las participantes. Al decir “participantes”, nos referimos a los varones, mujeres y jóvenes que conforman un grupo nuevo o que trabajan en el fortalecimiento de un grupo u organización existente. Normalmente surge un momento cuando compartimos los fundamentos de Heifer, las creencias, principios y métodos de nuestra organización para trabajar con las comunidades. Entonces, examinamos y discutimos las similitudes y diferencias entre los dos juegos de valores. Finalmente, los valores definidos por el propio grupo se incorporan en una visión que motiva a las personas hacia un futuro consistente con sus aspiraciones culturales, materiales y espirituales.

¿Cuáles son los fundamentos de Heifer, y cómo se utilizan en la Planificación Basada en Valores?Los fundamentos son principios y valores que pueden ser útiles en la planificación y monitoreo de proyectos de desarrollo. (Los fundamentos de Heifer se encuentran en el Anexo II.). Heifer pretende desarrollar proyectos ecológicos, socialmente justos, culturalmente apropiados y económicamente viables. En la planificación y revisión de propuestas e ideas de proyectos, los fundamentos de Heifer constituyen una lista de verificación útil para el personal. Por experiencia sabemos que si la mayoría de estos fundamentos se consideran en el plan, el proyecto tendrá mayores posibilidades de éxito. En el caso de Heifer, estos proyectos generalmente incluyen animales domésticos. Sin embargo, también se ha notado que el proceso de autodiagnóstico y formulación de la visión puede lograr que el grupo vea otros desafíos como sus prioridades. Así, no debemos suponer que el proceso de diagnóstico y planificación llevará automáticamente a priorizar la opción pecuaria. En la práctica, encontramos que muchos de los valores definidos por los grupos comunitarios coinciden muy bien con los fundamentos de Heifer.

¿Cómo se define la espiritualidad?No proponemos una definición de la “espiritualidad” pero sí reconocemos la importancia del lado espiritual de todos los seres humanos, en diversas tradiciones culturales y religiosas. De hecho, los/las fundadores y fuentes de apoyo iniciales de Heifer Internacional actuaban motivados por su fe personal y éste sigue siendo el caso de los/las líderes y promotores de la organización hasta el día de hoy. (Ver el Patrimonio de Fe de Heifer en el Anexo I.)

Entre aquellos/as que trabajan en desarrollo existe la tendencia a evitar una mirada a los aspectos espirituales de la realidad de las personas. Al recopilar información, es posible que omitamos o descartemos la fe o información espiritual como algo de menor importancia. Así, la información está cargada de datos sociales y materiales mientras que posiblemente las personas deseen expresar profundos valores espirituales, prácticas religiosas e incluso conflictos alrededor de luchas espirituales entre ellas.

Nuestra experiencia es que la espiritualidad de los/las participantes en los proyectos es una gran fuerza para el desarrollo. Es fundamental para la ayuda mutua y la integridad y actitud de servicio de los/las líderes. Provoca una preocupación profundamente sentida por el ambiente, la vida, la justicia y las personas más vulnerables de una comunidad. Negar la espiritualidad de los/las participantes es ignorar algo que puede ser una fuerza para el cambio (o de resistencia al cambio).

Dentro de Heifer, no se discrimina ni distingue en el momento de elegir grupos de proyecto o voluntarios/as y personal que desean servir. No se trata de proselitismo ni de presionar a los/las participantes para que acepten una religión ni tradición en particular. El criterio más importante para focalizar la ayuda es la “Necesidad Genuina y Justicia” y no el hecho de pertenecer a un partido político, religión o grupo étnico en particular.

Parker Palmer, un cuáquero y líder destacado en el campo de la educación, escribe sobre la necesidad de la integridad y emplea el término del “ADN espiritual.” Argumenta que “Los filósofos/as discuten sobre cómo llamar a este núcleo de la humanidad, pero yo no necesito insistir en la precisión. Thomas Merton [el monje contemplativo católico] lo llamaba el verdadero ser. El budismo lo llama la naturaleza original. Los cuáqueros/as lo llamamos la luz interior. El judaísmo jasídico lo llama una chispa de lo divino. El humanismo lo llama identidad e integridad. En el habla popular es común llamarlo el alma” (Palmer 2004, 33).

Entre aquellos/as que trabajan en desarrollo existe la tendencia a evitar una mirada a los aspectos espirituales de la realidad de las personas. Al recopilar información, es posible que omitamos o descartemos la fe o información espiritual como algo de menor importancia.

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Palmer continúa nombrando algunas de las funciones del alma, sin pretender penetrar sus misterios. Una función es que “el alma quiere darnos vida y quiere que trasmitamos ese regalo a otros, que seamos fuente de vida en un mundo que se ocupa demasiado de la muerte”. Esta afirmación también podría describir al Desarrollo Basado en Valores.

¿Cómo mide Heifer el éxito?Las áreas específicas de los indicadores aplicados a toda la Organización son: seguridad alimentaria, ambiente mejorado, ingreso neto, equidad de género mejorada, organización y acción para cambio social, fortalecimiento de comunidades y cambios en las políticas. Los indicadores se incorporan en el sistema general de planificación, monitoreo y evaluación de Heifer. Al integrar los indicadores, éstos permiten un análisis eficaz del avance hacia los resultados previstos.

¿Cómo se explica el éxito del enfoque programático de Heifer?El éxito de Heifer descansa sobre tres pilares: conformar y/o fortalecer a las organizaciones locales, capacitar y desarrollar la capacidad de las personas en las organizaciones y comunidades, y posteriormente entregarles recursos adecuados para implementar los conocimientos adquiridos y trabajar por lo que quieren lograr.

Para explicar esto un poco más, es necesario contar con grupos organizados para llevar a cabo el proceso de desarrollo y producir un impacto sostenible y significativo. Por ejemplo, el pase de cadena no puede ser una realidad sin el buen funcionamiento del grupo. El grupo también ayuda a crear la expectativa de que las cosas pueden cambiar (un sentido de optimismo y esperanza). En segundo lugar, brindamos capacitación, no solamente en producción pecuaria sino capacitación y acompañamiento para fortalecer la capacidad del grupo y de las familias individuales. Sabemos que la capacitación no es eficaz a menos que se ponga en práctica de inmediato. Por lo tanto, es necesario acompañar a las personas y proporcionarles algunos de los recursos que necesitan. El aporte de un animal o animales es un gran motivador para el aprendizaje y cambio.

¿Qué tiene de extraordinario el enfoque de desarrollo de Heifer?Heifer adopta un enfoque afirmativo y apreciativo que demuestra la confianza en las personas y en un proceso de desarrollo autogestionado. Ese proceso comienza motivando a las personas para que se ayuden a sí mismas y a sus vecinos/as. El “pase de cadena/compartir los recursos”, un principio rector fundamental desde los inicios de Heifer Internacional, es un aporte único a la esfera de la asistencia y desarrollo. Hemos encontrado que “el pase de cadena/compartir recursos” es un principio poderoso que se ha venido replicando en incontables comunidades y culturas en todo el mundo. Fortalece a la comunidad de tantas maneras que es muy difícil de cuantificar.

¿Cómo pueden los grupos que no son parte de los proyectos usar el Modelo Heifer?Cualquier organización o grupo puede utilizar el Modelo Heifer para diagnóstico,

planificación y monitoreo. Se incentiva a todos los departamentos y equipos de Heifer para que adapten y apliquen el Modelo Heifer en sus sesiones de planificación, monitoreo y evaluación. Incluso una familia podría encontrar que el modelo es útil para determinar su situación actual, identificar sus valores y trabajar juntos en una declaración de visión. El modelo también es útil como guía para la planificación estratégica para las organizaciones sin fines de lucro y empresas comerciales.

Una vez redactada una declaración de visión, los departamentos, equipos y organizaciones necesitan priorizar y tomar decisiones sobre las acciones que han de implementarse. Con el Modelo Heifer, todas las decisiones se prueban en términos de la visión general y la conducta dentro del grupo se monitorea utilizando valores previamente acordados.

Anexo I ( 131

Anexo I

Misión De HeiferLa misión de Heifer Internacional es trabajar con las comunidades para poner fin al hambre y la pobreza y cuidar la Tierra.

Visión De HeiferLa visión de Heifer Internacional es un mundo de comunidades conviviendo en paz y compartiendo equitativamente los recursos de un planeta saludable.

Declaración de valores y métodos de HeiferEl “pase de cadena” es fundamental en el enfoque de Heifer Internacional de desarrollo sostenible. A medida de que las personas compartan las crías de sus animales, sus conocimientos, recursos y destrezas con otras personas, se crea una creciente red de esperanza, dignidad y autonomía que se extiende por todo el planeta.

Declaración de patrimonio de feHeifer Internacional fue fundada en el año 1944 por el educador Dan West de la Iglesia de los Hermanos (Church of the Brethren). Su visión de un programa mundial para poner fin al hambre y la pobreza nació de su fe cristiana. Desde un principio esta visión abarcó todos los senderos espirituales y todas las personas que comprendían que para servir a Dios, debemos servir a nuestros hermanos/as. Hoy en día, Heifer incluye a personas de fe, colaborando en todo el mundo para alcanzar su visión.

Declaraciones de la organización HPI adoptadas por la Junta de Directores en marzo del año 2001

Declaración de Misión de la División de Programas de Heifer InternacionalLa División de Programas es un equipo internacional diverso, dinámico, innovador y responsable que acoge el crecimiento y la cooperación a fin de crear oportunidades para que las comunidades logren seguridad en las formas de vida y soberanía alimentaria. La División de Programas cumple un rol de liderazgo dentro de Heifer y aboga por el desarrollo comunitario sostenible, holístico, fundamentado en los valores.

Aaker, Jerry. Editor (1994).Livestock for a Small Earth: The Role of Animals in a Just and Sustainable World.Little Rock, AR: Heifer Internacional. 111 pp. Solamente en idioma inglés, US$ 10 incluido el envío postal.

Aaker, Jerry y Jennifer Shumaker. (1994).Looking Back and Looking Forward: A Participatory Approach to Evaluation.Little Rock, AR: Heifer Internacional. 106 pp. Solamente en idioma inglés, US$ 6 incluido el envío postal.

Bishop, John P., DVM, PhD. (1998).Chick Production and Health: Guide to Improving Small-Farm Flocks in the Tropics.Little Rock, AR: Heifer Internacional. 36 pp. Solamente en idioma inglés, US$ 3 incluido el envío postal.

Kinsey, Erwin. (1993).Integrated Smallholder Dairy Farming Manual.Little Rock, AR: Heifer Internacional. 97 pp. Solamente en idioma inglés, US$ 10 incluido el envío postal.Lukefahr, Stephen D. (1992).

The Rabbit Project Manual: A Trainer’s Manual for Rabbit Project Development.Little Rock, AR: Heifer Internacional. 103 pp. Solamente en idioma inglés, US$ 10 incluido el envío postal.

Murnyak, Dennis y Meredith. (1990).Raising Fish in Ponds: A Farmer’s Guide to Tilapia Culture.Little Rock, AR: Fish Farming Project.Iglesia Evangélica Luterana de Tanzania y Heifer Internacional.75 pp. Solamente en idioma inglés, US$ 6 incluido el envío postal.

Pelant, Robert K. (1992).Chain of Life: Passing on the Gift in Heifer Project International.Little Rock, AR: Heifer Internacional. 39 pp. Solamente en idioma inglés, US$ 2 incluido el envío postal.

Sinn, Rosalee. (edición revisada, 2007).La cría de cabras para leche y carne.Little Rock, AR: Heifer Internacional. En inglés, español y francés, US $15 incluido el envío postal.

Stewart, Susan. (1999).Learning Together: The Agricultural Worker’s Participatory Sourcebook.Little Rock, AR: Heifer Internacional. 342 pp. Solamente en idioma inglés, US$ 30 incluido el envío postal.

Otras publicaciones disponibles a través de Heifer Internacional:

Aaker, Jerry. (1993).Partners with the Poor.Little Rock, AR: Heifer Internacional. 158 pp. Solamente en idioma inglés, US$ 14 incluido el envío postal.

Murnyak, Dennis y Erwin Kinsey. (2006).Daring to Hope: The Power of the Gift.Little Rock, AR: Heifer Internacional. 120 pp. Solamente en idioma inglés, US$ 50 incluido el envío postal.

Heifer International Exchange Newsletter (boletín noticioso)Little Rock, AR: Heifer Internacional. Solamente en idioma inglés, subscripción gratuita (se aceptan donaciones gustosamente).

Manuales que PueDen aDaPtarse a los MétoDos ParticiPatiVosHeifer InternacionalHeifer ha publicado muchos materiales de consulta sobre producción pecuaria en desarrollo rural. Algunos se pueden solicitar en las oficinas centrales de Heifer; otros, incluyendo un gran número en idiomas nacionales, se pueden solicitar en las oficinas de campo de Heifer. Para mayor información o para comprar los recursos enumerados más adelante, favor comuníquese con los Servicios de Información Programática.

Oficinas Centrales - Heifer InternacionalProgram Information Services

1 World Avenue • Little Rock, AR 72202 • (800) 422-0474.

PublIcAcIones

130 ) Publications

132 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx II

132 ) Anexo II

Anexo II

Anexo I ( 133

Anexo IAPPendIx II

Anexo II ( 133

Anexo II

funDaMentos De Heifer

Heifer Internacional ha desarrollado un conjunto de 12 principios y valores esenciales que guían el desarrollo de sus proyectos. Estos principios son conocidos como los Fundamentos de Heifer Internacional para el Desarrollo Justo y Sostenible.

Pase de Cadena/Compartir los RecursosEl “pase de cadena/compartir los recursos” es el corazón de la filosofía de Heifer Internacional para el desarrollo comunitario sostenible. Cada familia que recibe un animal firma un contrato para entregar una o más crías de su animal a otra familia necesitada, conjuntamente con la capacitación y destrezas que ha adquirido. Este enfoque único crea un efecto multiplicador que transforma las vidas y las comunidades.

Administración ResponsableHeifer proporciona lineamientos para planificar los proyectos, seleccionar los/las beneficiarios/as, llevar a cabo el monitoreo del avance y realizar autoevaluaciones. Los grupos definen sus propias necesidades, fijan objetivos y planifican estrategias apropiadas para lograrlos. También se responsabilizan de entregar informes semestrales de monitoreo a Heifer Internacional.

Compartir y Cuidar/Amar al PrójimoHeifer considera que los problemas del mundo pueden resolverse si todas las personas se comprometen a compartir lo que tienen y a preocuparse por los demás. Uno de nuestros fundamentos importantes, compartir y cuidar es parte integral de nuestra visión de un mundo justo.

Sostenibilidad y Autonomía/AutosuficienciaHeifer financia los proyectos por un tiempo limitado, de modo que los grupos participantes deben diseñar estrategias para lograr su continuidad. En nuestra experiencia, la autonomía es más fácil de lograr cuando un grupo cuenta con actividades variadas y genera apoyo de varias fuentes.

Manejo PecuarioForraje, agua, albergue, eficiencia reproductiva y salud son ingredientes esenciales en el manejo pecuario exitoso. El animal debe ser de una raza apropiada para el área y debe ser una parte vital de las actividades de la finca sin crear cargas adicionales para la familia o sus recursos.

Nutrición e IngresosLos animales contribuyen directamente a la nutrición humana proporcionando proteína de buena calidad. Indirectamente proporcionan fuerza de tracción para cultivar la tierra y transporte, así como estiércol para mejorar la fertilidad del suelo. El ganado proporciona ingresos para apoyar la educación, salud y vivienda, sirven de cuentas de ahorro vivientes y crean estabilidad económica a largo plazo.

Necesidad Genuina y JusticiaHeifer es contraparte de las personas necesitadas que podrán mejorar su calidad de vida con un apoyo modesto. Se le da prioridad a los grupos marginados. Se debe incluir a las personas más pobres de la comunidad y deben recibir apoyo prioritario. Las familias son elegibles independientemente de credo u origen étnico.

Enfoque de Género y Participación FamiliarEl género se refiere a los roles socialmente definidos de mujeres y varones en cada cultura. Heifer alienta a mujeres y varones a compartir la toma de decisiones, la propiedad de los animales, el trabajo y los beneficios. Heifer cuenta con una iniciativa de género, así como con el programa de Mujeres en Desarrollo Pecuario (WiLD por sus siglas en inglés).

Mejorar el AmbienteLa introducción de los proyectos de Heifer Internacional debe lograr un impacto positivo en uno o más de los siguientes componentes: erosión del suelo, fertilidad del suelo, saneamiento ambiental, reforestación, biodiversidad, contaminación ambiental, vida silvestre y condiciones de la cuenca hidrográfica.

Participación PlenaLos miembros del grupo son “propietarios” del proyecto y ejercen control sobre todas las decisiones claves. Heifer está comprometido a lograr que todos los miembros participen en las decisiones trabajando con grupos de base para fortalecer su liderazgo y organización.

Capacitación y EducaciónLos grupos determinan sus propias necesidades en materia de capacitación y el personal local participa como capacitadores/as. La capacitación incluye sesiones formales, así como visitas informales a fincas y demostraciones. Además de capacitación en manejo pecuario y conservación ambiental, los grupos han solicitado capacitación en procesamiento de alimentos, comercialización y nutrición humana.

EspiritualidadLa espiritualidad es común a todas las personas, independiente a su religión o creencias. Se expresa en sus valores, su sentido de vinculación con la Tierra y su visión compartida del futuro. A menudo la espiritualidad crea un lazo fuerte entre los miembros de un grupo, dándoles fe, esperanza y un sentido de responsabilidad para colaborar en el logro de un futuro mejor.

134 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx III

134 ) Anexo III

Anexo III

Anexo I ( 135

Anexo IAPPendIx III

Anexo III ( 135

Anexo III

ejeMPlos De inDicaDores Para los funDaMentosMás información sobre los indicadores y medidas de desempeño se encuentran en el Capítulo 12 y en los Anexos IX y X, pero aquí puede ser interesante una palaba de aliento y advertencia. Los indicadores pueden definirse en muchos niveles diferentes. El personal ha sugerido varios tipos de indicadores para cada fundamento. Se quiso evitar la apariencia de estar estableciendo indicadores estandarizados para todos los proyectos alrededor del mundo. Los mismos participantes en cada situación local definen las verdaderas medidas de indicadores de forma más adecuada.

El Pase de Cadena/Compartir los recursos: (PdC)número de animales compartidos (con otra familia) Tcalidad de los animales compartidos Tnúmero y tipo de personas beneficiadas Tporcentaje de obligaciones del PdC aún pendientes Tactitudes hacia el PdCa Tefectos multiplicadores (replicación de esta práctica por otros actores/as) T

Sostenibilidad y Autonomía/Autosuficiencia:recursos financieros y otros recursos suficientes para continuar las operaciones Treducción de la necesidad de asistencia externa Tnúmero y/o tipo de otras actividades iniciadas por el grupo Tcambio (incremento o disminución) en el número que se beneficia del proyecto Tfamilias jóvenes y nuevas que se dedican a la agricultura T

Manejo Pecuario:índices e intervalos de reproducción (partos de terneras, ovejas, etc.) Tproducción por animal y por unidad de tierra (por ejemplo, por hectárea) Tsalud animal Tcantidad de insumos externos utilizados Tnúmero de agricultores/as que utilizan estiércol para compost o fertilizante T

Nutrición e Ingresos:productos consumidos y/o vendidos Tnuevas oportunidades de empleo en la comunidad Tmejoras percibidas en la nutrición familiar Tmonto recibido de las ventas Tnúmero de nuevas empresas T

Mejorar el Ambiente:impacto previsto e imprevisto en factores como suelo, agua, forestación, Tvegetación, flora y fauna, biodiversidadnuevas prácticas agropecuarias adoptadas (agroforestería, conservación de suelos, Trotación de cultivos, etc.)planes de acción desarrollados por el grupo para mejorar el ambiente Tcambios en actitudes hacia el ambiente T

Enfoque de género y Participación Familiar:evidencia de unidad familiar Tcambios en el bienestar de los niños/as Ttasa de mortalidad infantil Tjóvenes que pretenden permanecer en área rural Tjóvenes que participan en capacitación y actividades productivas Tcambios en los ingresos de las mujeres y su control sobre los recursos Tcambios específicamente en materia de género en la participación en actividades y liderazgo Tinclusión de las mujeres en la capacitación y en toma de decisiones T

Capacitación:mejores destrezas Tconocimiento (comprensión) del proceso de desarrollo Tuso de las destrezas recién aprendidas Tasistencia en sesiones de capacitación T

Participación Plena:cambios en la composición del grupo (número y tipo de miembros) Tparticipación de miembros en la toma de decisiones Tnúmero de personas que asisten y participan en reuniones Tprofundidad y rotación del liderazgo Tcolaboración conjunta por el bienestar de todo el grupo T

Administración responsable:uso de registros (a nivel de cada productor/a y del grupo) Tgerencia financiera adecuada Tpuntualidad de informes Tfrecuencia de nueva planificación y discusión de metas Tlogro de objetivos Tobjetivos adecuados T

136 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx III

136 ) Anexo III

Anexo III

Anexo I ( 137

Anexo IAPPendIx IV

Anexo IV ( 137

Anexo IV

Compartir y Cuidar:cambio de actitud hacia las personas que necesitan apoyo Tmayor dignidad entre los/las participantes Tasistencia mutua entre miembros Tasistencia extendida a personas fuera del proyecto Tcambios en la cohesión del grupo T

Necesidad genuina y Justica:niveles de ingresos y bienestar material de los/las participantes Tgrupo define necesidades dentro de su propio contexto Tcriterios de participación incluyen a personas socialmente desfavorecidas T

Espiritualidad:buena disposición para compartir y cuidar Tcompromiso con la justicia y ayuda a las personas más vulnerables / necesitadas Thonradez e integridad del liderazgo Tinversión en prácticas relacionadas con espiritualidad Tarmonía y reducción de conflictos interreligiosos o interétnicos T

Hoja De trabajo - DefinienDo Valores o funDaMentos

La experiencia nos ha enseñado que los/las participantes en los proyectos son muy capaces de describir cómo se vería un fundamento o valor específico en su situación y contexto particular. Por lo tanto, simplemente preguntamos: ¿Qué significa para ustedes? (integridad, por ejemplo) y ellos lo describen en términos muy concretos. Lo que estamos buscando son comportamientos que ejemplifiquen el fundamento. De hecho, ésto puede ser muy ventajoso cuando se definen los indicadores ya que las descripciones concretas son más valiosas que la terminología abstracta e hipotética.

El siguiente cuadro puede utilizarse tanto para los fundamentos de Heifer como para la lista de valores centrales del grupo. Esta hoja de trabajo puede servirle de ayuda a un grupo de base para analizar y definir el significado que estos valores tienen para ellos/as y su grupo. Ejemplo: “Somos (responsables) cuando (nombrar conductas específicas)”.

Definiendo valores o fundamentos

Valores o Fundamentos Definir cada valor o fundamento, considerando su propio entendimiento. Somos _________________, cuando_________________.

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Anexo IAPPendIx IV

138 ) Anexo IV

Anexo IV

Anexo I ( 139

Anexo IAPPendIx V

Anexo V ( 139

Anexo V

HerraMientas Para Diagnosticar la situación

Herramienta # 1 para diagnosticar la situación: Trabajo en grupo para definir la situación Esta hoja de trabajo es solamente una guía para el trabajo en grupos. A los grupos pequeños se les puede asignar la tarea de elaborar una hoja de papel de rotafolio con la información sobre el lugar, las personas y la producción. Cuando cada grupo ha entregado su informe, se procede a trabajar en una descripción consensuada de su situación. Esto debe estar acompañado de otras preguntas de la Consulta Apreciativa, como las cosas que les producen orgullo, sus logros y otras fortalezas.

Hoja de trabajo para definir la situación

Fecha:Comunidad:

Describir brevemente el lugar, las personas y los recursos disponibles.

El Lugar: Describir la situación física, el tamaño, la infraestructura, la ubicación y los límites. ¿Qué organizaciones hay? Autoridades, líderes, etc.

Las Personas: ¿Quiénes son los miembros de la comunidad, mujeres, hombres, jóvenes? Describir a las personas con el mayor detalle posible. Composición cultural, religiosa y social

Producción: ¿Cuáles son las fuentes de ingresos, riqueza y producción? ¿Qué recursos naturales y humanos están disponibles? ¿Con qué destrezas y experiencias cuentan que contribuyen al bienestar de las familias o de la comunidad en su conjunto?

Herramienta # 2 para definir la situación: discusión en grupoVarias de las ideas presentadas a continuación se han adaptado de la publicación titulada Participatory Training Guide for Community Cofacilitators (North Carolina A&M State University, Greensboro, NC, 1993)

Se pueden utilizar tres tipos de discusión en grupos. Es necesario contar con destrezas de facilitación para los tres tipos.

En T discusiones generales, el/la facilitador/a plantea preguntas a todo el grupo y le sigue una discusión general. Este enfoque puede utilizarse conjuntamente con la solicitud de información al plantear los temas de las principales secciones del formulario uno por uno. Hay 10 temas específicos abordados en el formulario, en su mayoría relacionados directamente con los fundamentos. El/la facilitador/a podrá usarlos simplemente como puntos de partida para la discusión.

Plantear preguntas abiertas en vez de preguntas específicas puesto que el formulario ya habrá proporcionado mucha información detallada. Preguntas posibles:

140 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx V

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Anexo V

Anexo I ( 141

Anexo IAPPendIx V

Anexo V ( 141

Anexo V

- Comparta lo que su grupo ha logrado hasta este momento.- ¿Cómo se inició este grupo?- ¿Qué tan comprometidos están los miembros en colaborar con el proyecto?- ¿Cuáles son los antecedentes de la idea de comenzar con un proyecto?- ¿Con qué experiencia cuentan en materia de producción pecuaria?- Describir la finca de un miembro típico.

Se debe hacer uso de la discusión para fomentar la participación, para observar los estilos de liderazgo y verificar el nivel general de información y experiencia dentro del grupo.

En T la discusión guiada, el facilitador/a plantea preguntas sobre algo que los miembros han visto, oído o experimentado a fin de ayudarlos a pensar lógica y claramente sobre la experiencia. Un ejemplo podría ser una visita de grupo a una finca modelo o proyecto en ejecución, caminando por los alrededores para observar los sistemas y prácticas productivos. Posteriormente, cuando el grupo se encuentran reunido, el facilitador/a dirige la discusión preguntándole a los miembros sobre lo que vieron y experimentaron y qué aprendieron de eso. Se puede hacer lo mismo en visitas a las fincas de los miembros, reflexionando sobre la experiencia.

E T l facilitador/a plantea una pregunta o tema y permite que todos los miembros del grupo respondan, alentándolos a participar por turnos, uno por uno, dando la vuelta por el salón, hasta que todas las personas hayan respondido. Aunque se aclara al grupo que pueden declinar su participación, el propósito es darle a todos los miembros del grupo la oportunidad de contribuir. Al dar la vuelta por el salón se tiene la ventaja de que todo el grupo escucha las ideas de los/las demás. Requiere de paciencia permitir la contribución de cada persona, pero con esto se impide que unas pocas personas dominen al grupo.

Herramienta # 3 para diagnosticar la situación: fortalezas y experiencia del grupoSi se encuentra trabajando con un grupo recién formado, habrá la necesidad de fortalecer al equipo. Este ejercicio también podría utilizarse con los grupos más antiguos que no llevaron a cabo un autodiagnóstico previo y/o donde los miembros no se conocen muy bien. Más abajo se encuentra un método que hemos utilizado con éxito. Se pueden desarrollar muchas variaciones de este ejercicio según sean las situaciones específicas.

Instrucciones para el Ejercicio:1. Explique al grupo que se estará desarrollando un ejercicio para que lleguen a conocerse mejor y aprendan más sobre las fortalezas del grupo. Para lograr esto se llevarán a cabo entrevistas. En una hoja grande de papel, se anotan cuatro preguntas de entrevista y se procede a leerlas en voz alta:

¿Cómo te llamas? T

¿Dónde vives? T

¿Qué actividad de la comunidad te brinda gran satisfacción? T

¿Qué cosa sabes hacer muy bien? T

2. Pida a los/las participantes que formen parejas para poder entrevistar a una persona del grupo haciendo uso de las preguntas anteriores. Deben buscar una persona que no conozcan o que conozcan poco. Asigne un tiempo definido para que las parejas se entrevisten (por ejemplo, 10 minutos).

3. Mientras que los miembros del grupo se entrevistan unos a otros, anote los siguientes títulos en la parte superior de dos hojas de papel de rotafolio:

Lo que hacemos mejor. En lo que participamos.

4. Pida que cada persona presente a la persona que entrevistó y la información que obtuvo de las cuatro preguntas. Ponga énfasis en que sean breves y concretos.

5. Anote sobre la hoja de rotafolio y en forma de lista la información obtenida para la preguntas tres y cuatro. No anote nombres.

6. Después de las presentaciones, dirija la atención del grupo a las hojas de papel. Ésta es una lista de fortalezas del grupo y su participación en la comunidad. Lea las listas en voz alta. Enfoque la discusión en las fortalezas del grupo y su significado para los/las participantes.

7. Este ejercicio estimulará el pensamiento sobre la identidad propia del grupo desde una perspectiva positiva. A partir de este punto, debería ser más fácil continuar con una lluvia de ideas sobre otros aspectos de la situación del grupo utilizando para ello preguntas adecuadas. Por ejemplo, pregunte “¿Qué otras destrezas y capacidades tenemos en este grupo?” o “¿Qué otros recursos están disponibles?” Si desea averiguar más sobre la tierra o el sistema productivo, pida a los/las participantes que hablen sobre sus fincas y producción. Podría preguntar “¿Qué es lo más productivo que hace en su finca?”

Herramienta # 4 para diagnosticar la situación: mapeo y maquetasDibujar un croquis o hacer una maqueta de un lugar puede ser un punto de partida lógico para que las personas presenten, compartan y analicen sus conocimientos sobre las condiciones actuales en su entorno. También puede ser una herramienta poderosa para ayudar a las personas a visualizar como desearían que su lugar/entorno luciera en el futuro. De esta forma, el mapeo puede ser una herramienta para definir la situación actual y también un método para representar su visión del futuro. Una gran ventaja del mapeo es que no requiere que las personas sepan leer y escribir. También es posible en condiciones sumamente rústicas donde pueden usarse materiales locales como palos, piso de tierra, piedras, etc. Los mapas y las maquetas son útiles por las siguientes razones:

Ayudan a brindar información sobre cómo está asentada y estructurada la comunidad. T

Ayudan a las personas a describir su entorno. T

Ayudan a comprender un sistema productivo o la base de recursos naturales. T

Ofrecen una representación visual de cómo podrían ser las cosas en una comunidad, hogar, finca o Tcentro educativo.

Son una herramienta de monitoreo para controlar el avance hacia un entorno deseado. T

Evalúan utilización de prácticas, destrezas y conocimientos de la situación. T

142 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx V

142 ) Anexo V

Anexo V

Anexo I ( 143

Anexo IAPPendIx V

Anexo V ( 143

Anexo V

Clases de información contenidas en los mapasEn sentido amplio, existen tres clases de información que pueden mostrarse en mapas o maquetas. Primeramente, los mapas y maquetas de recursos pueden ilustrar los recursos naturales en una comunidad o finca. Pueden mostrar el uso de suelo, cuencas hidrográficas y bosques. En segundo lugar, un mapa puede ilustrar las instalaciones e infraestructura como construcciones en la finca, centros educativos, iglesias, suministro de agua y vías de acceso. Finalmente, puede incluirse información social en los mapas como tipo de casa, fuentes y ubicación de la riqueza, datos demográficos e incluso patrones de comunicación.

Cómo hacer el mapeo o modelajeDecida qué clase de mapa quiere y necesita. ¿Quiere información social, un mapa del entorno actual, una maqueta de las prácticas agropecuarias deseables o un plan para el uso futuro de la tierra?

Invite a todas las personas que tengan interés en el lugar para que participen, fomentando la diversidad.

Elija un lugar adecuado. Los mapas o maquetas pueden hacerse en el suelo con palos, piedras, plantas y otros elementos disponibles o sobre una hoja grande de papel, sobre la pared, con lápices o marcadores, sobre una mesa o el propio piso.

Ayude al grupo a iniciar con el mapeo y elaboración de maqueta, proporcionando instrucciones fáciles de entender. Posteriormente, deje que trabajen por su cuenta y que ellos elaboren el mapa o maqueta a su manera. No hay que olvidar, ¡el mapa es de ellos/as!

Mapeo, continuación: la tarea:El trabajo propiamente dicho puede hacerse individualmente, en parejas o en grupos de tres o más personas. Para el análisis de género se debe alentar a mujeres y varones para que elaboren sus mapas de forma independiente. Primero se debe animar a los grupos a que conversen entre sí a fin de decidir cómo quieren hacerlo. También puede ser valioso dejar que cada persona inicie un boceto basado en sus propios conceptos e ideas. Básicamente, el facilitador/a debe tener paciencia y dejar suficiente tiempo para que los/las participantes desarrollen sus propias ideas y después dibujen sus propios mapas e lustraciones.

Es posible que los individuos, familias o grupos deseen elaborar un primer borrador para después analizarlo. Mientras hablan sobre el borrador, pueden agregarle aspectos y eliminar algunos que ya no consideren adecuados. Posteriormente, podrán regresar a la tarea y dibujar la versión definitiva del mapa. Este ejercicio debe guardarse para su archivo y referencia futura.

En talleres u otras reuniones, es muy valioso que cada grupo presente su mapa / maqueta y lo explique al resto de los participantes. Este ejercicio, les brinda a las personas la oportunidad de una retroalimentación positiva, preguntas y cuestionamientos sobre por qué ciertas cosas aparecen de esa forma en el mapa.

Después de que la información ha sido presentada mediante mapas, maquetas o por escrito, el facilitador/a puede ayudar dirigiendo una discusión utilizando preguntas precisas:

¿Alguna persona tiene otras ideas o aportes que pueda agregar a la información que consta en el Tmapa?

¿Cómo se sienten con respecto a lo que muestra este mapa o maqueta? TAdaptada de Bryson y Alston (1996)

Hoja De trabajo Para iDentificar a los actores fecHa

Actores Internos

Actores Externos

144 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx V

144 ) Anexo V

Anexo V

Anexo I ( 145

Anexo IAPPendIx VI

Anexo VI ( 145

Anexo VI

¿Con qué cosas de las que tiene este mapa, tal y como se presentaron, están Uds. de acuerdo? T

¿Con cuáles no están de acuerdo? ¿Por qué no? T

¿Qué cambios debemos hacer para poder estar de acuerdo? T

Herramienta # 5 para diagnosticar la situación: análisis de actoresLos actores son personas o grupos que tienen un interés y/o derechos sobre los recursos o metas de la organización o grupo. Un actor es alguien que se ve afectado/a por los productos de la organización. Podemos identificar tanto actores internos como externos.

Los actores internos/as son personas o grupos que influyen directamente en ustedes o sobre quienes ustedes tienen influencia directa. Los actores externos son personas o grupos fuera de su organización. o en otra parte de su organización, con quienes no tienen contacto directo o frecuente. Posiblemente Uds. no trabajen con ellos/as en forma cotidiana, pero se les debe tomar en cuenta en la planificación y decisiones de gestión.

Pida al grupo que por medio de una lluvia de ideas genere una lista de actores claves. Sobre una hoja grande de papel, coloque los nombres de los actores internos/as dentro de un círculo y los nombres de los actores externos/as fuera del mismo.

Herramienta # 6 para diagnosticar la situación: recopilación de información básicaUna herramienta para encuestas es útil para ayudar a los grupos a examinar y discutir su situación. Además de solicitar información general, un formulario de encuesta está organizado con preguntas sobre cada área clave (población, base de recursos y descripciones físicas). De esta manera se convierte en una herramienta para la enseñanza y orientación así como un formulario de encuesta. Si se utiliza como herramienta para recopilación de información y discusión, la guía puede ser útil a varios niveles.

1. En el caso de una comunidad, el formato de la información de línea base ayuda a las personas a llevar a cabo un autodiagnóstico sistemático en torno a cuestiones claves como género, organización, producción, recursos humanos y ecología. Entonces el grupo y/o familias pueden utilizar el autodiagnóstico para definir su situación y comenzar a pensar en su visión del futuro.

2. En el caso de las organizaciones de desarrollo, el proceso de definir la situación proporciona una importante oportunidad de recopilar información preliminar y comenzar a fortalecer una relación basada en la confianza y buena comunicación.

3. En el caso del personal de campo, una encuesta de información básica ayuda a examinar los proyectos potenciales y permite que los grupos decidan si quieren trabajar juntos.

4. En el caso de grupos de proyecto potenciales, el proceso ayuda a analizar sistemáticamente algunas de las oportunidades y limitaciones implícitas en la planificación de un proyecto.What things do you not agree with? Why?

HerraMientas y ejercicios Para Visualizar

Herramienta para visualizar #1: hoja de trabajo para formular la visiónEsta hoja de trabajo puede utilizarse como guía para trabajo individual y discusión en grupos. A menudo es útil pedirles a los miembros del grupo que piensen y anoten sus respuestas de forma individual antes de que se lleve a cabo la discusión en grupos pequeños. Después de que los individuos y/o grupos pequeños han trabajado en las preguntas, pueden compartir y discutir, tratando de llegar a un consenso a partir de todos estos aportes.

Hoja de trabajo - Visualizar el futuro

Fecha:

A fin de llegar a un consenso sobre una declaración de visión para el futuro de esta entidad (familia, grupo, organización, comunidad) llene esta hoja de trabajo como su aporte para la discusión.

Valores:

Enumere los valores más importantes a los cuales aspira en el futuro. Considere los valores sociales, espirituales, culturales, y ecológicos.

Medios:

¿Qué tipos y formas de recursos, producción y medios para generar ingresos, consistentes con los valores anteriores, incluyendo los recursos humanos, se estarán empleando?

En términos generales, no específicos.

Imagen del futuro deseado:

Describa cómo se verá el entorno o la comunidad. Si no está ubicado en el campo, entonces ¿cómo será el ambiente físico y organizativo? Adjunte un croquis, un dibujo u organigrama.

146 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx VI

146 ) Anexo VI

Anexo VI

Anexo I ( 147

Anexo IAPPendIx VI

Anexo VI ( 147

Anexo VI

Herramienta para visualizar #2: lluvia de ideas1. Acuerde en participar en un ejercicio de lluvia de ideas.

2. No critique ni evalúe ninguna de las ideas expuestas; simplemente preséntelas ante el grupo y anótelas.

3. Esté abierto a escuchar algunas ideas disparatadas en medio de la espontaneidad que se va generando cuando el grupo deja de juzgar. En este punto, no son importantes las consideraciones prácticas. La sesión está abierta a la libre expresión.

4. Enfatice que es más importante la cantidad de ideas y no su calidad. Todas las ideas deben expresarse y ninguna debe rechazarse. Escuchar muchas ideas aumentará la probabilidad de que el grupo descubra las que son buenas.

5. En la medida de lo posible, aproveche las ideas de otros miembros del grupo para crear las propias. Unifique su creatividad con el grupo. Todos deben sentirse con la libertad de ampliar sus ideas usando las de otros, y confeccionar combinaciones interesantes a partir de la variedad de sugerencias.

6. Concéntrese en un solo problema o cuestión. No pase de una cuestión a otra al azar ni trate de provocar una lluvia de idea de respuestas a un problema complejo y de múltiples aspectos.

7. Fomente un ambiente agradable, relajado y de cooperación.

8. Asegúrese de que las ideas de todos los miembros (por tímidos/as o recelosos/as que sean) sean escuchadas.

9. Anote todas las ideas.

Herramienta para visualizar #3: mapasEsta herramienta se discutió en la sección anterior como una manera de definir la situación. Es igualmente útil como herramienta para visualizar una situación futura.

Después de que el grupo haya llevado a cabo una discusión inicial de sus valores y medios, podrían tratar de elaborar un croquis, dibujo u organigrama del lugar pensando a futuro. Los mapas son herramientas bastante sencillas de crear y utilizar, siempre y cuando los/las participantes tengan la capacidad de comprender la relación entre el medio donde viven y dibujar algunas líneas y fogones en una hoja o en el suelo.

Los mapas típicamente son lineales (para demostrar la evolución de un ambiente) u holísticos (para mostrar el ambiente en su conjunto).

Herramienta para visualizar #4: expresión creativaLa expresión creativa hace uso de formas de arte como medio para que individuos y grupos representen sus ideas y/o sentimientos. Este método es bastante abierto; puede generar datos especialmente ricos para la interpretación y contiene muchas sutilezas. Entre las formas artísticas que se usan comúnmente se incluyen dibujo, drama, actividades donde se desempeñan diferentes papeles (sociodrama), música, arte con objetos encontrados y colages (Evaluation Sourcebook 1983).

Cómo funciona:Es importante elegir una forma de expresión creativa con la cual se sientan cómodos los/las participantes. Después de elegir la forma adecuada, se plantea una pregunta o tema al grupo para guiar su pensamiento y preparación. Básicamente se pueden utilizar cuatro tipos de preguntas o temas guías:

1) óptima – cómo les gustaría a los/las participantes que fueran las cosas

2) real – qué observan en su situación actual

3) problema – situaciones críticas, por qué existen, y qué hacer al respecto;

4) comparativa – cómo ven dos períodos de tiempo diferentes, dos proyectos diferentes, etc.

Después de que los/las participantes han trabajado en sus creaciones, las presentan ante la plenaria para reflexión y análisis. Cuando los grupos trabajan juntos en una forma de arte (por ejemplo, un colage), se detienen a observar y reflexionar sobre lo que crearon. En el caso de individuos y grupos pequeños, la/s creación/es constituyen una representación para decodificar, analizar y posteriormente llegar a conclusiones y elaborar planes para el futuro.

Herramienta para visualizar #5: creación de imágenes y meditación guiadaMuchas de las técnicas y métodos utilizados para promover la participación son altamente verbales e interactivos. El uso de imágenes y meditación fomentan un diferente tipo de participación y también pueden ser herramientas poderosas para visualizar. Mientras que las técnicas verbales e interactivas invitan a la participación interpersonal y al aprendizaje en grupo, la creación de imágenes y meditación guiada invitan a las personas a emprender primeramente una jornada interna e introspectiva. En un contexto grupal, se invita a los individuos a aprovechar la capacidad de visión de la mente para ver y sentir cosas y llegar a lugares adonde posiblemente no llegarían mediante el pensamiento cognoscitivo.

Son posibles varios enfoques. El/la facilitador/a marca la pauta y ambiente invitando a los individuos del grupo a cerrar los ojos, ponerse cómodos y centrados. Tranquilidad y sincronización son importantes. El/la líder/esa describe brevemente el proceso y lo que está por ocurrir (p. Ej. “Ahora van a irse de viaje...”, o “Imaginen que están en esta misma comunidad, pero dentro de cinco años...”, o “Trasládese a un momento en su vida cuando se sentía totalmente en armonía…”). Utilizando una serie de preguntas y sugerencias, el/la facilitador/a invita a los/las participantes a que desarrollen visiones e imágenes en su visión interna. Ésta puede ser una forma poderosa y significativa de ayudar a los individuos a explorar de cerca sus imágenes, posibilidades y visiones del futuro. Desde una perspectiva espiritual, esto se entiende como una forma para que las personas mediten sobre las preguntas.

Después de unos minutos de formación de imágenes guiadas, pida al grupo que regrese al presente y compartan lo que han visto y sentido. A medida que todos/as comparten en un ambiente relajado y abierto, podrán surgir temas comunes e incluso nuevas ideas y visiones.

Herramienta para visualizar #6: ejercicio de consulta apreciativaPROPÓSITO: Esta técnica para el fortalecimiento de capacidades busca ubicar, resaltar e ilustrar selectivamente, las fuerzas vivificadoras dentro de una organización, grupo, o comunidad. Busque lo mejor de “lo que existe” para ayudar a estimular la imaginación colectiva sobre “lo que podría ser”. La Consulta Apreciativa pretende generar nuevos conocimientos que amplían el ámbito de lo posible y ayudan a las personas tanto a visualizar el futuro deseado de forma colectiva como a trabajar conjuntamente de maneras que transforman exitosamente las imágenes de la posibilidad en realidad, de la creencia en práctica. La consulta apreciativa es tanto una manera de estar en el mundo como un proceso para trabajar con el cambio en cualquier sistema humano: familias, grupos, organizaciones y comunidades.

148 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx VI

148 ) Anexo VI

Anexo VI

Anexo I ( 149

Anexo IAPPendIx VI

Anexo VI ( 149

Anexo VI

INSTRUCCIONES: Pida a los/las participantes que formen parejas y que procedan a entrevistarse utilizando las siguientes preguntas:

1. ¿Qué le proporciona vida y significado a nuestro grupo?

2. ¿Cuáles son algunas de las mejores experiencias que hemos tenido como grupo?

3. ¿Cuáles son nuestras esperanzas y sueños para el futuro?

4. ¿Qué valoramos más de nuestro grupo?

5. ¿Qué pasará con el programa que será nuevo y diferente?

6. ¿Cuál será alguno de los momentos más importantes de su experiencia con este programa durante los próximos tres años?

Utilizando las respuestas de todos/as a las preguntas de entrevista que se indican más arriba, invite a los/las participantes a contar una historia sobre cómo se verá su grupo en el futuro. ¿Qué visualizan? Aliente al grupo para que sea creativo (pueden cantar una canción, escribir un poema, o presentar un drama, etc.) para expresar sus pensamientos y sentimientos sobre su futuro. Permita que las parejas se entrevisten por unos 30 minutos, asigne otros 30 minutos más para que el grupo prepare su historia, y de 20 a 30 minutos más para la reflexión.

REFLEXIÓN: Reflexione sobre la historia y proceso de las entrevistas, planteando las siguientes preguntas: ¿De qué maneras la historia del futuro demostró un enfoque apreciativo? ¿Qué elementos de la historia le atraen? ¿Qué partes del futuro del grupo le entusiasman o interesan más? ¿Por qué? Aliente al grupo a considerar el poder del enfoque apreciativo para determinar la dirección de la energía en las personas. Explique que la Consulta Apreciativa no necesariamente ignora los problemas ni pretende que no existen, sino más bien considera las posibilidades en vez de los obstáculos, viendo el vaso medio lleno en lugar de medio vacío, y está impulsada por la visión más que por los problemas. Invite al grupo para continúe refinando sus ojos “apreciativos”.

Páginas web: http://appreciativeinquiry.cwru.edu/ y http://www.cpcwnc.org/Toolbox/inquiry.html

Herramienta para visualizar #7: un ejercicio de visualización

PROPÓSITO: Este ejercicio de visualización ayuda a los grupos a enfocarse en varios aspectos de una posible situación futura. Las preguntas alientan a los/las participantes a considerar toda la gama de posibilidades.

INSTRUCCIONES: Pida a los/las participantes que visualicen el programa o proyecto de aquí a cinco años como una entidad dinámica y progresista que aborda eficazmente las esperanzas/los sueños y los obstáculos/oportunidades de la comunidad. Responda las siguientes preguntas para ayudar a desarrollar una declaración de visión:

1. ¿Qué tipo de programa o proyecto seremos en el futuro?

2. ¿Cuáles serían tres o cuatro adjetivos que podrían describir nuestro programa o proyecto en el futuro?

3. ¿Con quiénes estaremos trabajando en el futuro?

4. ¿Qué estaremos logrando y alcanzando en el futuro?

5. ¿Qué tipos de actividades estaremos realizando en el futuro?

6. ¿Cómo estaremos realizando nuestro trabajo en el futuro?

Anime a los/las participantes a pensar en la REALIDAD FUTURA, no en la realidad actual.

REFLEXIÓN: Pida a los/las participantes que escriban sus respuestas a las preguntas en tarjetas. Agrupe las respuestas parecidas y pida a los/las participantes que le asignen un nombre a cada grupo de tarjetas. Usando los grupos de tarjetas, cree un borrador de declaración de visión usando la siguiente plantilla:

El Proyecto en el año 200 ___es una organización (tres o cuatro adjetivos): _________________________________________________________ que trabaja con (¿quiénes?) _________________________________________________________________ para lograr (¿qué objetivos o resultados?). _______________ El grupoestá (realizando ¿qué tipos de actividades y usando cuáles métodos o técnicas?) ____________________en (¿qué partes del país o región y/o qué tipos de situaciones?).___________________________________

Página web: http://www.ecoregen.org.uk/people/engaging/main11.html

Herramienta para visualizar #8: bosquejo de la historiaPROPÓSITO: Un bosquejo es un diagrama de cómo se organiza una historia y una lista de su contenido. El bosquejo de la historia lo ayudará a lo siguiente:

Definir los parámetros de la historia dentro del tiempo y los recursos disponiblesOrganizar y enfocar la historiaDecidir cuál medio usar para cada parte de la historia

Una historia multimedia es una combinación de video, texto, fotografías, audio y gráficos, presentada en formato no lineal, en el cual la información dentro de cada medio es complementaria, no redundante. Entonces su bosquejo debe diseñarse teniendo presentes todos esos elementos. El bosquejo de la historia ayuda a señalar los vacíos en su historia. Ayuda a identificar los recursos (por ejemplo, tiempo, equipos, apoyo) que necesitará para completar la historia o cómo habrá que modificar la historia para acomodarla a los recursos disponibles. Una buena manera de aprender a diseñar un bosquejo de la historia es tomar una crónica de primera plana del periódico y elaborar un bosquejo de todos los elementos contenidos en ella, las posibilidades de hacerla multimedia si fuera más que una crónica impresa y cómo podría dividirse en una presentación no lineal de Internet.

INSTRUCCIONES: Discuta con los/las participantes sobre el tema general de su historia (es decir el futuro de su proyecto o grupo, cómo se verá el proyecto/grupo dentro de cinco años). Pida a los/las participantes que formen grupos de cuatro a cinco personas y proporciónele a cada grupo una cartulina (preferiblemente grande, de 60 x 50 cm) y un paquete de notas autoadhesivas (“Post-it®”). Elabore un boceto de las imágenes que piensa usar en la historia y rotule cada una con una nota autoadhesiva y una frase que las describa, si fuera necesario.

A lo ancho de la cartulina, dibuje cinco o seis líneas horizontales dejando espacio para escribir texto debajo de cada nota autoadhesiva. Complete el texto de su guión a lápiz y ubique las imágenes sobre las palabras adecuadas. Las notas autoadhesivas le permitirán cambiarlas de lugar o eliminarlas según sea necesario, y además se puede borrar el texto si quiere cambiarlo de lugar.

En vez de rotular las notas autoadhesivas con el nombre de cada imagen, utilice fotocopias de sus fotos. Pegue las copias de sus imágenes a las notas autoadhesivas usando cinta adhesiva o goma y organice su bosquejo de la historia. Aquí la ventaja es que, al igual que cuando usa la computadora, puede también mover las cosas de un lugar a otro.

150 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx VI

150 ) Anexo VI

Anexo VI

Anexo I ( 151

Anexo IAPPendIx VI

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Anexo VI

Si maneja paquetes para publicaciones computarizadas como Adobe-PageMaker® o QuarkXpress® y está familiarizado/a con el escaneado de imágenes, podrá construir su bosquejo directamente en la computadora.

Cualquiera de estos métodos dará buenos resultados. Utilice él que le sea más cómodo y fácil.

REFLEXIÓN: Después de terminar un borrador del bosquejo de la historia, plantee las preguntas abiertas al grupo para estimular la reflexión.

Páginas web: http://www.storycenter.org/memvoice/pages/tutorial_3.htmlhttp://journalism.berkeley.edu/multimedia/course/storyboarding/

Herramienta para visualizar #9: la rueda MargolisPROPÓSITO: La Rueda Margolis es una técnica para dar y recibir ideas o consejos de diferentes personas en un tiempo muy breve. Es un proceso de nivelación en el cual cada participante deberá aprovechar su propia experiencia sobre el tema antes de depender de títulos o diplomas. Los aportes de todas las persona son de igual validez.

INSTRUCCIONES: Para crear una rueda Margolis, coloque unas cuantas sillas (3-5) en el centro de un círculo y oriéntelas hacia fuera. Después coloque el mismo número de sillas alrededor del círculo, pero orientadas hacia adentro. Las personas dentro del círculo son los/las “consultores/as”; las personas en el círculo externo hacen las preguntas. Antes de comenzar, dele a cada participante unos pocos minutos para pensar sobre la siguiente pregunta: ¿Dónde queremos estar dentro de cinco años? Seguidamente, cada participante toma asiento alrededor del círculo. Cada persona del círculo de afuera tendrá un minuto para plantear una pregunta y cada “consultor/a” tendrá dos minutos para responderla. Después de cada período de tres minutos, cada una de las personas del círculo externo se traslada a la silla ubicada a su izquierda y vuelve a plantear la misma pregunta. Cuando todas las personas del círculo externo han planteado sus preguntas a todos los “consultores/as”, entonces todos se cambian de lugar (las personas del círculo externo se sientan en el círculo interno y viceversa) y repiten el mismo proceso.

REFLEXIÓN: Cuando todos hayan terminado, dedique unos minutos para reflexionar sobre la experiencia e informar sobre lo aprendido. Enumere y anote en forma de lista las principales respuestas a la pregunta sobre visualizar.

Página web: www.yellowwood.org/june98.pdf

Herramienta para visualizar #10: encuestasPROPÓSITO: Las encuestas, por correo, teléfono o en persona, pueden proporcionar información básica sobre una comunidad o grupo. Una encuesta bien diseñada ofrece la posibilidad de recopilar datos cuantitativos y cualitativos de unas cuantas personas seleccionadas bajo algún criterio, o de varios cientos de miembros de la comunidad seleccionados al azar.

Página web: http://writing.colostate.edu/guides/research/survey/index.cfmREFERENCIA: How to Conduct Your Own Survey por P. Salant y D. Dillman

Herramienta de para visualizar #11: apreciando lo mejor (explorando los valores del grupo)Además de describir quiénes somos, podemos reflexionar sobre qué le proporciona energía y vida a nuestro grupo. Para ello se plantean preguntas para captar los sentimientos y actividades más fuertes que describen al grupo.

Pida a los/las participantes que se reúnan en grupos pequeños de tres o cuatro personas y que, dentro de cada grupo, procedan a plantearse las siguientes preguntas, unos a otros,

¿Qué valora más del grupo?¿Cuál ha sido una de las mejores experiencias que ha tenido como parte de este grupo?¿Qué cosas nuevas y emocionantes están sucediendo en este grupo?

Asigne aproximadamente 15-20 minutos para las entrevistas de grupos. Pida a los grupos que compartan lo que más valoran sobre el grupo en una o dos palabras. Cada grupo puede proporcionar dos o tres ideas, pero se debe anotar solamente una idea en cada tarjeta. Coloque las tarjetas en la pared, agrupadas por temas, para que todos las observen. Oriente la discusión sobre la forma cómo los valores forman la base del grupo y proporcionan el lazo que los mantiene unidos/as. Los valores podrán expresarse como una palabra, como Honradez o Unidad, o se pueden redactar afirmaciones que incorporan los valores, tales como “Valoramos la honradez y el respeto entre todos los miembros de la familia”.

Pida a los grupos que reflexionen sobre cómo su experiencia se relaciona con los valores y cómo se identifican ellos con lo nuevo y emocionante en la comunidad.

Con base en los valores anotados en las tarjetas, solicite que el grupo desarrolle declaraciones de valores claras. ¿Qué es lo más importante para ellos/as? ¿Qué valoran más? ¿Qué conformará la base de su grupo? ¿Qué mantendrá al grupo durante momentos difíciles?

152 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx VII

152 ) Anexo VII

Anexo VII

Anexo I ( 153

Anexo IAPPendIx VII

Anexo VII ( 153

Anexo VII

HerraMientas De Planificación

Herramienta de planificación #1: escenarios si… entonces…PROPÓSITO: Los escenarios si… entonces… son el punto de partida y punto final de muchos marcos lógicos. Esta actividad le servirá a los/las participantes de introducción al paradigma del pensamiento lógico. Cuando se desarrollan marcos lógicos para proyectos o programas, se puede hacer referencia a los ejemplos generados.

INSTRUCCIONES: Pida a los/las participantes que formen grupos de cuatro personas. Solicite a cada grupo que construya un breve escenario si… entonces (no más de cinco minutos). El escenario debe ilustrar los vínculos entre una serie de por lo menos cuatro acciones. A continuación un ejemplo:

Si quiero llegar al trabajo a las 8:00 a.m., entonces tendré que levantarme a las 6:30 a.m. Si tengo que levantarme a las 6:30 a.m., entonces tendré que acostarme más temprano la noche anterior. Si me acuesto más temprano la noche anterior, entonces no podré ver el noticiero de las 11:00. Si no puedo ver el noticiero de las 11:00, entonces no seré un ciudadano/a bien informado.

O

Si quieren iniciar un proyecto para junio, entonces tendrán que presentar la propuesta para el 1 de marzo. Si quieren tener la propuesta lista para el 1 de marzo, entonces para el 15 de febrero tendrán que entregar una propuesta con presupuesto detallado y contrato para pase de cadena/compartir recursos. Si quieren entregar una propuesta de proyecto bien fundamentada, con presupuesto detallado y contrato para pase de cadena/compartir recursos para el 15 de febrero, entonces tendrán que presentar los borradores para el 15 de enero. Si presentan los borradores para el 15 de enero, entonces tendrán que reunirse quincenalmente desde el 15 de noviembre hasta el 15 de enero.

Herramienta de planificación #2: tarjetas de acciónA continuación se presenta el ejemplo de una herramienta de planificación utilizada para generar una lista de acciones para la implementación de un plan. Se colocan tarjetas con palabras como “qué”, “cuándo” y “quiénes” sobre una sábana o pared y los miembros del equipo tienen la tarea de pensar en todo lo que debe hacerse para alcanzar un objetivo dado. Los participantes colocan sus ideas sobre la sábana a medida que van surgiendo. Posteriormente, todas las ideas se examinan y discuten. Con frecuencia se genera una secuencia de actividades .Este ejercicio también se puede llevar a cabo ingresando la información en una computadora y proyectando la imagen sobre una pantalla o pared.

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién(es)?

Herramienta de planificación #3: gráfica de importancia / urgenciaEste es un método para representar gráficamente la cantidad de trabajo necesario para lograr un objetivo o cuestión. Primero elabore una lista de todos los elementos a priorizar. A continuación, tome cada elemento de la lista y discuta con el grupo sobre la cantidad de esfuerzo que debe invertirse en cada uno de ellos en términos relativos. Si el ejercicio se lleva a cabo en grupo, puede ser una buena herramienta para llegar a consensos y priorizar. Las tareas en el cuadrante superior derecho son urgentes e importantes, mientas que las del cuadrante inferior izquierdo no son ni urgentes ni importantes.

Herramienta de planificación #4: análisis FODAPROPÓSITO: Se puede utilizar un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para identificar y analizar las fortalezas y debilidades de su programa o proyecto, así como las oportunidades y amenazas que revela la información recopilada por Ud. Sobre el ambiente externo. Un análisis FODA desarrolla un plan que toma en consideración diferentes factores internos y externos, y maximiza el potencial de las fortalezas y oportunidades mientras que minimiza el impacto de las debilidades y amenazas. El FODA se utiliza para desarrollar un plan estratégico o cuando se planifica la solución a un problema, después de haber analizado el ambiente externo (la cultura, economía, salud, fuentes financieras, demografía, etc.).

INSTRUCCIONES:

Análisis Interno: Examine las capacidades de su organización. Esto puede hacerse analizando las fortalezas y debilidades de su organización.

URGENTE

IMPORTANTE

154 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx VII

154 ) Anexo VII

Anexo VII

Anexo I ( 155

Anexo IAPPendIx VII

Anexo VII ( 155

Anexo VII

Análisis Externo: Examine los puntos principales del análisis sobre el entorno e identifique los puntos que representen oportunidades para su organización y los que representen amenazas u obstáculos al desempeño.

Ingrese la información recogida en los pasos 1 y 2 en un cuadro como el que se ilustra más abajo:

POSITIVOS NEGATIVOS

INTERNOS Fortalezas Debilidades

EXTERNOS Oportunidades Amenazas

REFLEXIÓN: Puede utilizar esta información como ayuda para desarrollar una estrategia que aprovecha las fortalezas y oportunidades para reducir las debilidades y amenazas, y para lograr los objetivos de su organización.

Página web: http://erc.msh.org/quality/ittools/itswot.cfm

Herramienta de planificación #5: análisis de campo de fuerzas de la visiónEsta herramienta se basa en la verdad comprobada en las ciencias físicas que por cada fuerza positiva existe una fuerza negativa correspondiente. Aplicada a la planificación, identificamos las fuerzas a nuestro favor, que nos impulsan hacia nuestra visión, y las fuerzas que nos restringen o empujan en nuestra contra, impidiéndonos lograr la visión. Po consiguiente, este análisis nos mostrará las fuerzas que podemos aprovechar y fortalecer y las fuerzas que necesitamos reducir o frente a las cuales debemos ser cautelosos.

Enumerar las Fuerzas Favorables: Enumerar las Fuerzas Contrarias:

VISIÓN

Herramienta de Planificación #6: formulación de estrategias

Fundamentos

Los Fundamentos son útiles como lista de verificación para formular las estrategias del plan de proyecto. Anote lo que se llevará a cabo en el proyecto para cada uno de estos componentes importantes del plan.



Compartir y Cuidar /Amar al Prójimo

Sostenibilidad y Autonomía/Autosuficiencia

Manejo Pecuario

156 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx VII

156 ) Anexo VII

Anexo VII

Anexo I ( 157

Anexo IAPPendIx VIII

Anexo VIII ( 157

Anexo VIII




Mejorar el Ambiente



Espiritualidad

uso Del ranking/clasificación De los funDaMentos Para Monitoreo y eValuación

La tabla para el ranking/clasificación de los fundamentos que se encuentra en la página siguiente es útil en la revisión de programas. Puede utilizarse para diagnosticar a varios integrantes dentro del mismo proyecto. También puede rediseñarse para comparar entre sí a varios proyectos diferentes.

Si esta herramienta se usa para diagnosticar y comparar varios proyectos al mismo tiempo, los integrantes del equipo anotarán su calificación, de 1 (extremadamente problemático) a 10 (perfecto) para cada una de las categorías de la columna de la derecha. Seguidamente, cada integrante del equipo compara las calificaciones y el equipo llega a un consenso con respecto a la calificación, la cual se anota en una hoja aparte y se entrega al liderazgo de la organización. Ya que cada proyecto será examinado en términos de muchos factores diferentes, la calificación total puede ser todavía satisfactoria aunque ciertos factores tengan valores bajos.

La columna para comentarios proporciona aportes útiles para la discusión. Los individuos a cargo del diagnóstico anotan las opiniones expresadas. Esto le proporciona al equipo una riqueza de material para la discusión y posteriormente es una ayuda para llegar a conclusiones y recomendaciones bien fundamentadas.

Anexo VIII- Hoja de trabajoCalificación de los Fundamentos para el Monitoreo y Evaluación

Puntaje Comentarios



Compartir y Cuidar/ Amar al Prójimo

Sostenibilidad y Autonomía

158 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx VIII

158 ) Anexo VIII

Anexo VIII

Anexo I ( 159

Anexo IAPPendIx Ix

Anexo IX ( 159

Anexo Ix

Manejo Pecuario




Mejorar el Ambiente



Espiritualidad

PUNTAJE TOTAL

análisis De tiPos De inDicaDoresRevise en grupo algunos de los tipos de indicadores contenidos en la lista del Anexo III. Cada grupo examinará dos o tres fundamentos. Determine si estos indicadores son cuantitativos o cualitativos, de impacto o de proceso. Coloque estos indicadores en el cuadro de la siguiente página. Comparta y analice en la sesión plenaria.

En su mesa, identifique por lo menos dos indicadores de impacto que podrían aplicarse en su trabajo y organización. Anote un indicador por tarjeta y compártalo con el grupo entero. Explique por qué eligió este indicador.

Cuadro de Indicadores

Cualitativo Cuantitativo

P

R

O

C

E

S

O

I

M

P

A

C

T

O

160 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx x

160 ) Anexo X

Anexo x

Anexo I ( 161

Anexo IAPPendIx xI

Anexo XI ( 161

Anexo xI

ejeMPlos De inDicaDores Para un objetiVo De iMPactoObservemos algunos posibles indicadores para el objetivo de impacto conservar y restaurar el ambiente. Como se dijo en el Capítulo 12, los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos.

Cuantitativo: (número y porcentaje)

Porcentaje de familias con animales que practican pastoreo de rotación. ¿Tiene animales su familia? TSi tienen animales, ¿practican con ellos pastoreo de rotación?

Porcentaje de familias (o proyectos) que implementan las siguientes prácticas para conservar el Tsuelo: cultivos en franjas, labranza reducida, terrazas, labranza cero, compostaje, horticultura en camas elevadas, cubierta vegetal, permacultura o lombricultura. ¿Qué prácticas de conservación del suelo aplican ustedes?

Porcentaje de familias (o proyectos) que producen una diversidad de cultivos y animales (en contraste Tcon el monocultivo). ¿Qué tipos de cultivos y animales producen ustedes?

Porcentaje de familias (o proyectos) que utilizan fuentes propias de nutrimentos (en lugar de Tcomprar fertilizantes químicos). ¿Utilizan ustedes fuentes propias de nutrientes en lugar de comprar fertilizantes químicos?

Porcentaje de familias (o proyectos) que aplican las siguientes prácticas agroforestales: Cultivo Tintercalado de árboles con cultivos alimentarios o pastos, manejo de bosques utilizando árboles y arbustos como franjas de amortiguación de las riberas, siembra de árboles para sombra y conservación de agua. ¿Qué prácticas agroforestales aplican ustedes?

Porcentaje de familias (o proyectos) que implementan las siguientes prácticas de formación de Tsuelos: compostaje, lombricultura/vermicultura, cultivos de cobertura y estiércol animal. ¿Qué prácticas aplican ustedes para enriquecer el suelo?

Cualitativos: (historias y descripciones)

Cuénteme sobre el esfuerzo más exitoso y el menos exitoso que ustedes o su proyecto han tenido en Tla conservación y restauración del ambiente.

¿Cuáles son los mejores ejemplos de prácticas ambientales positivas que han sido implementadas Tpor las familias del proyecto?

¿Qué cambios observa en su ambiente local gracias al proyecto? T

Visuales: (fotografías, videos, dibujos sobre preservación y protección del ambiente)

Ver Herramienta de Planificación #6 en el Anexo VII para un ejemplo de cómo introducir los indicadores de impacto en una matriz de marco lógico.

Dar y recibir Comentarios (retroalimentación)Los comentarios son una manera de ayudar a otra persona a comprender el impacto de su comportamiento en otras personas. Es una comunicación con una persona (o un grupo) que le proporciona información a esa persona sobre cómo afecta a los demás. (Vella 1995)

Los comentarios pueden ser verbales o no verbales y a menudo los comentarios no verbales dicen más que las palabras.

Los comentarios son más eficaces cuando se aplican los siguientes criterios:

Son específicos más que generales.

Probablemente no es tan útil decirle a una persona que habla demasiado como decirle “Ahora que estábamos tomando una decisión, usted habló tanto que yo dejé de escuchar”.

Es descriptivo en vez de sentencioso.

Al describir la propia reacción ante el comportamiento de otra persona, se deja al individuo en libertad de usarla o no, como mejor le parezca.

Toma en cuenta las necesidades tanto de quien recibe así como de quien hace los comentarios.

Los comentarios pueden ser destructivos cuando solamente satisfacen nuestras propias necesidades y no consideran las necesidades de la/s persona/s que los recibe(n).

Están dirigidos hacia comportamientos que la persona receptora puede modificar.

Solamente se aumenta la frustración de una persona, cuando se le recuerda que existen defectos sobre los cuales no tiene control.

Se solicitan en vez de que sean impuestos.

Los comentarios son más útiles cuando la persona que los recibe ha planteado la clase de pregunta que los observadores pueden responder.

Es oportuna.

En general, los comentarios son más útiles en la primera oportunidad después de que se produce el comportamiento en cuestión. Por supuesto que esto depende de la disposición de la persona a escuchar

162 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx xI

162 ) Anexo XI

Anexo xI

Anexo I ( 163

Anexo IAPPendIx xII

Anexo XII ( 163

Anexo xII

los comentarios, del apoyo de otras personas, etc.

Se verifica para asegurar que la comunicación es clara.

Una manera de hacer esto es pedirle a la persona que recibe los comentarios que trate de expresarlos en otras palabras para verificar si corresponden a lo que el observador tenía en mente.

Se verifican con otras personas para asegurar que son correctos.

¿Comparten otras personas la impresión de este observador?

Destrezas De facilitación*

No-verbales

1. Mantenga contacto visual con todas las personas del grupo mientras habla. Mantenga la atención igualmente distribuida para no dar la impresión de que tiene favoritos dentro del grupo.

2. Camine por el salón sin distraer al grupo (evite pasearse de un lado a otro o dirigirse al grupo desde un lugar donde Ud. no esté visible)

3. Reaccione a lo que dicen las personas, asintiendo con la cabeza, sonriendo o por medio de cualquier expresión que muestre que está escuchando lo que tienen que decir.

4. Párese delante del grupo. No se siente, especialmente al comienzo de la sesión. Es importante actuar relajado/a y al mismo tiempo ser directo/a y demostrar confianza en sí mismo/a.

Verbales

1. Formule sus preguntas de manera que invite a las personas a conversar. Las preguntas abiertas ayudan: “¿Qué opina sobre…?” También preguntas que incluyan ¿por qué?, “¿cómo? y “¿qué pasaría si…?” Si un/a participante responde simplemente con sí o no, pregúntele “¿por qué dice eso?”

2. Pregunte a los demás participantes si están de acuerdo con las afirmaciones de otras personas.

3. Póngale atención a su tono de voz, y hable lenta y claramente, especialmente si los/las participantes son de otro país.

4. Deje que los/las participantes hablen más que usted. Esté consciente del porcentaje de tiempo que usted habla comparado con el porcentaje de tiempo que hablan los/las participantes.

5. No trate de responder a todas las preguntas. Recuerde que los/las participantes pueden responder a las preguntas de sus compañeros/as y que esto enriquece sus recursos. Pregunte: “¿Alguien tiene una respuesta a esa pregunta?”

6. Parafrasee (interprete, explique) los comentarios de los participantes repitiéndolos con sus propias palabras. Esto permite verificar si Ud. entiende lo que ellos/ellas dicen y refuerza los puntos que mencionan los/las participantes.

7. Resuma la discusión para asegurar que todos la comprenden y para mantenerla en la dirección deseada. Esta es una buena oportunidad para revisar si existen discrepancias y llegar a conclusiones.

8. Refuerce los comentarios de los participantes compartiendo con ellos alguna experiencia personal relevante para el punto en discusión. Usted podría decir “Eso me recuerda algo que pasó el año pasado…”.

* Tomado de: Training Trainers for Development, CEDPA, 1717 Massachusetts Avenue, NW, Washington D.C., 1994.

164 ) Anexo I

Anexo IRefeRences

164 ) referencias

RefeRencIAs

Anexo I ( 165

Anexo IRefeRences

referencias ( 165

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RefeRences

166 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx xIIAnexo xII

Anexo I ( 167

Anexo IAPPendIx xIIAnexo xII

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notAs

166 ) ( 167

168 ) Anexo I

Anexo IAPPendIx xIInotAs

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168 )

El Modelo H

eifer H

eifer Internacional

(800) 422-0474 | www.heifer.org

“En vez de simples ayudas que inevitablemente se acaban, los programas de apoyo por Heifer crecen y se dispersan entre las familias y comunidades. Éste es un

enfoque magnífico, con resultados tangibles.”

DAVID T. SUZUKI, PH.D., CO-FUNDADOr DE LA FUNDACIÓN

DAVID SUZUKI, y gANADOr DE PrEMIOS COMO CIENTÍFICO, AMBIENTALISTA y FIgUrA MEDIÁTICA

“En la búsqueda de soluciones sostenibles y ambientalmente válidas para el hambre y la pobreza, creo que el inteligente y eficaz enfoque de Heifer Internacional

empodera a las personas y cambia sus vidas. Mediante los valores comunitarios compartidos, se logra que las contrapartes de los proyectos realicen más plenamente su potencial humano, desarrollando su confianza y autonomía. Este libro ofrece las

instrucciones para el trabajo de Heifer con las bases populares para poner fin al hambre

y la pobreza, de familia en familia.”

LESTEr r. BrOWN, PrESIDENTE DEL INSTITUTO PArA POLÍTICAS DE LA TIErrA y AUTOr DE

PLAN B 2.0: RESCATAR A UN PLANETA BAJO ESTRÉS Y UNA CIVILIZACIÓN CON DIFICULTADES

“El Model de los Fundamentos de Heifer Internacional combina la cabeza,

el corazón y la sabiduría lograda por el trabajo arduo, para ayudar a las comunidades a

acrecentar sus programas exitosos.”

rITU SHArMA FOX, CO-FUNDADOrA y PrESIDENTA DE LA COALICIÓN DEL FrENTE DE LAS MUJErES

“Heifer Internacional es probablemente la ONG más eficaz para eliminar la pobreza absoluta del África rural. Después de que las y los productores logren la seguridad

alimentaria al aumentar marcadamente su producción de cultivos básicos, el siguiente paso es transformarse en pequeños empresarios/as. El ganado es uno de los componentes clave

para salir de la trampa de la pobreza, y Heifer ofrece un modelo único para lograr esto.”

PEDrO SANCHEZ, INSTITUTO DE LA TIErrA, UNIVErSIDAD COLUMBIA, PrEMIO MUNDIAL DE LA ALIMENTACIÓN AÑO 2002

y AUTOr LÍDEr DE “DIVIDIr EL HAMBrE POr LA MITAD: ES POSIBLE HACErLO”

JN2

64

95

ISBN 978-0-9798439-7-6USD $20.00

9

780979 843976

52000

modelo el heifer

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