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modelo efqmmemoria
evaluaciónexterna
Junio2009
NORBERA
Memoria elaborada e impresa en Norbera
La ilustración pertenece a la Memoria Anual 2005
Índice
Introducción - Modelo Organizacional
1
Criterio 1 – Liderazgo
6
Criterio 2 - Política y estrategia
17
Criterio 3 – Personas
26
Criterio 4 - Alianzas y Recursos
35
Criterio 5 – Procesos
46
Criterio 6 - Resultados en Clientes
55
Criterio 7 - Resultados en Personas
62
Criterio 8 - Resultados en Sociedad
67
Criterio 9 - Resultados Clave
70
Glosario
76
INTRODUCCIÓN
1
Modelo Organizacional
1. PRESENTACIÓN.
Norbera es un programa promovido por Fundación IZAN, entidadque se constituyó en 1983 con el objetivo de salvaguardar la defen-sa de la dignidad de la persona frente a la drogadicción. Ante lacreciente demanda de atención a adolescentes con consumos dedrogas y entendiendo que estos se deben interpretar desde unaclave evolutiva y no desde la perspectiva clásica de drogodepen-dencia, se promovió la apertura de Norbera en el año 1997.
Partiendo de un enfoque global, la intervención no se focaliza so-bre un conflicto en concreto, sino que aborda el conjunto de lasdificultades que puedan estar dándose en el proceso de búsquedade identidad propio de esta edad.
Norbera atiende a adolescentes de edades comprendidas entre los14 y 18 años, que están atravesando esta etapa de una forma espe-cialmente conflictiva, que se manifiesta en problemática familiar,comportamientos de riesgo, dificultades en su integración social,académica... Dado que este periodo trascurre en el marco familiar, elapoyo se extiende también a este ámbito.
El desarrollo de la actividad de Norbera se lleva a cabo en susinstalaciones de Donostia-San Sebastián, ubicadas en el nº 9 de lacalle Intxaurrondo.
Misión.
La primera definición de la Misión se realizó en el año 2002 en unproceso en el que intervinieron todas las personas de la organiza-ción, Crit. 1a. La misión se revisa de manera sistemática coincidien-do con la elaboración de cada PE. Tras la última revisión realizadaen enero de 2009, ha quedado definida de la siguiente manera:
NORBERA es un Programa cuya finalidad es dar apoyo a adoles-centes que se encuentran en situación de riesgo y / o desproteccióny a sus familias. El Programa está promovido por la FundaciónIZAN, entidad privada sin ánimo de lucro.
Propone un plan de actuación al adolescente y a su familia quediscurre de forma paralela y coordinada, entendiendo el trabajofamiliar como un medio para promover el desarrollo adecuadodel adolescente. Realiza un abordaje integral de las situaciones,prestando atención a aspectos personales, familiares,relacionales, académico-laborales y lúdicos. La metodología de-sarrollada es individual y grupal, e interpreta los conflictos enclave de adolescencia promoviendo siempre el trabajo en red parala mejor atención y satisfacción de todos nuestros usuarios.
La atención parte de la confianza en las capacidades del adoles-cente y su familia para afrontar sus dificultades fundamentándoseen un estilo de relación empática. El trabajo en equipo es unaherramienta básica de la metodología.
La definición de los Valores, Fig. 1a2, sigue un sistema idéntico alde la Misión. Los valores identificados son:
Buen trato, humanismo.
Optimismo
Trabajo en equipo
Solidaridad
Autonomía Individual
Trabajo en Red
Organigrama.
2. PRODUCTOS Y SERVICIOS / CLIENTES.
A lo largo de los doce años de actividad de Norbera, se han idoactualizando los servicios iniciales e incorporando otros nuevospara responder a las necesidades presentes y futuras de nuestrosclientes, Crit. 5c.
De cara a los adolescentes se han desarrollado servicios para apo-yarles en el ámbito personal, familiar, escolar y social. Los dirigidosa las familias están orientados a ofertarles un apoyo en el desarrollode las funciones normativas y afectivas, así como a favorecer elacuerdo y la revisión de la relación entre el padre y la madre.
La Fig. 1 muestra de forma esquemática las actividades dirigidas ajóvenes y a familias.
Dirigidas al/a la Adolescente Dirigidas a la Familia
Fig. 1. Actividades dirigidas a Adolescentes y Familias
Individuales:
Entrevista Individual.Entrevista Psiquiátrica.Valoración Psicológica.
Grupales:
Grupo Perfil 1.Grupo Perfil 2.Grupo Perfil 3.Grupos Temáticos.Apoyo y Orientación Escolar.Actividades Tiempo Libre.
Individuales:
Entrevista Individual.Revisión Línea IntervenciónComunicación Familiar.
Grupales:
Grupo Perfil 1.Grupo Perfil 2.Grupo Perfil 3.Grupos Temáticos.Escuela Padres/Madres-Grupo.Asamblea.
Dirigidas a Ambos Conjuntamente
Encuentro Familiar
N O R B E R A
Fundación IZAN
Directora General
Adjunto a Dirección
NorberaProyecto Hombre
Director Técnico
Equipo deAtención Directa
Área
de
Ate
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Área
de
Ate
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Modelo Organizacional
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Clientes Actuales y Potenciales.
Nuestra cartera de clientes está compuesta por los siguientes grupos:
Adolescentes con edades comprendidas entre los 14 y los 18años que conviven en el marco familiar.
Familias.
Adolescentes con edades comprendidas entre los 14 y 18 añostutelados por la Diputación Foral de Gipuzkoa.
Tutores.
Familias cuyos hijos no acuden a Norbera a pesar de que sucomportamiento es problemático y/o de riesgo.
Otros Grupos de Interés, Fig. 2a1.
Además de sus clientes, Norbera ha identificado otros grupos deinterés:
Aliados: instituciones, otros programas, centros educativos yotros organismos.
Personas: empleados (Equipo de Atención Directa y Equipo deDirección).
Promotores: Fundación IZAN.
Sociedad.
Proveedores: de servicios y de recursos materiales.
3. PROPIEDAD.
La titularidad recae en la Fundación IZAN, que es una entidad sinánimo de lucro creada en el año 1983. Inicialmente, las actividadesde la Fundación estuvieron encaminadas a promover la aperturadel programa para la atención de drogodependientes Proyecto Hom-bre, y en 1997 impulsó la apertura de Norbera, programa para laatención de adolescentes en situación de riesgo y desprotección.
La junta de patronos está formada por 12 personas nombradas porel Obispado de San Sebastián: dos son representantes directos dela diócesis y el resto representan a diversos ámbitos de la sociedadguipuzcoana: cultura, empresa, universidad…
Se reúne con periodicidad trimestral para el estudio y la aprobaciónde presupuestos, ejercicios económicos, y planes de gestión deambos programas.
4. MERCADO, COMPETENCIA Y ENTORNO.
Con el fin de definir nuestros productos y servicios, así como elámbito de actuación en el que desarrollamos nuestra labor, toma-mos en consideración diferentes aspectos del entorno que, a suvez, constituyen una fuente de información externa para la defini-ción de nuestra Política y Estrategia, Crit 2a. Los datos más signifi-cativos son:
Los consumos de sustancias psicoactivas y sobre todo ilega-les, están vinculados a las etapas juveniles. Por ejemplo, el 76%de todas las personas que han consumido cannabis en Euskadien los últimos 30 días, tienen entre 15 y 34 años, y son tambiénel 62,3% de todas las personas que han consumido en el mismoperiodo alguna otra sustancia ilegal diferente al cannabis (Eus-kadi y drogas 2008).
En Euskadi, el fracaso escolar se sitúa en el 17% de chicos y el10% de chicas (Dpto. de Educación del GV 2007)
En la actualidad estamos asistiendo a una nueva forma de vio-lencia dentro de los hogares, que sitúa a los progenitores comovíctimas de un abuso ejercido por sus propios hijos. No sepuede afirmar que sea un problema de nuestros días, pero losexpertos coinciden en señalar que el aumento de los casos deprogenitores que denuncian a sus hijos por maltrato y acabanrecurriendo a la justicia está aumentando en los últimos años.
La Fiscalía de Gipuzkoa ha constatado un importante aumentoen el número de delitos cometidos por menores en este territo-rio, que el Ministerio Público vincula al incremento poblacionaly especialmente "a la llegada masiva de menores extranjeros deorigen magrebí con graves carencias". Ésta es una de las con-clusiones principales recogidas en la Memoria de la FiscalíaProvincial de Gipuzkoa de 2008, y según la cual las diligenciaspreliminares incoadas contra menores el año pasado ascendie-ron a 1.137, un 28% más que las 886 iniciadas en 2007.
Nuestro Mercado.
A partir del análisis anterior Norbera ha definido el mercado en elque desarrolla su actividad:
Adolescentes de edades comprendidas entre los 14 y 18 añosque están atravesando por una etapa conflictiva que se puedemanifestar por un lado, en todo un conjunto de comportamien-tos inadecuados, tales como, consumos de drogas, absentismoo dificultades de adaptación al marco escolar, importante con-flictividad familiar, comportamientos violentos, y/o delictivos, ypor otro lado, en problemáticas psicológicas y/o psiquiátricas,como tendencias depresivas, comportamientos autolíticos, ideasde referencia,…
Padres y madres que están teniendo dificultades en la relacióncon su hijo/a adolescente y que tienen necesidad de un lugardonde contrastar sus preocupaciones y temores, revisar suspropias actitudes, y desarrollar nuevas estrategias para hacer-los frente.
Personas que se relacionan con adolescentes y que por inquie-tud personal o profesional buscan orientación o desean con-trastar experiencias.
Aunque nuestro alcance se extiende a toda la provincia de Gipuzkoa,la mayoría de nuestros clientes provienen de las comarcas deDonostialdea, Bajo Bidasoa y Tolosaldea, Fig. 2.
Ámbito de actuación
Fig. 2. Cobertura territorial
3
Modelo Organizacional
Competencia, Crit. 2b.
En sus inicios Norbera fue un programa innovador en el sentido deque no existían entidades que desarrollaran servicios dirigidos ex-clusivamente a adolescentes con una metodología individual ygrupal. Posteriormente, y como consecuencia del aumento de lasensibilidad social hacia la problemática de los/las adolescentes, sehan desarrollado otros programas y servicios. Identificamos comocompetencia a:
Departamentos de Infancia y Familia de Diversos Municipiosde Gipuzkoa.
HZ Zerbitzuak (desarrolla servicios para la comunidad, con pro-yectos de intervención comunitaria y de gestión de serviciospara la infancia y los jóvenes).
Gabinetes privados.
5. ALIADOS Y PROVEEDORES.
Aliados.
Norbera define los siguientes criterios para el establecimiento desus alianzas, Fig. 4a1:
Exigir la coparticipación de las instituciones implicadas compe-tencialmente.
Solicitar la colaboración de otras instituciones y entidades quede alguna manera puedan implicarse en la resolución de la pro-blemática de nuestros usuarios.
Establecer relaciones sólidas con centros educativos y otrasinstituciones cuyo ámbito de actuación beneficia a nuestrosusuarios.
Implicar a otras organizaciones que forman a futuros terapeutasfamiliares para promover la participación del voluntariado.
Tipos de Aliados.
Hemos identificado los siguientes aliados:
Institucionales: DFG, Ayuntamiento de San Sebastián, Dpto. deEducación, Universidades e Investigación del GV, Servicio deMedio Abierto para el seguimiento de libertades vigiladas ymedidas socioeducativas.
Centros educativos: IES Koldo Mitxelena, IES Manteo, CIP MªInmaculada, tutores, jefes de Estudio y orientadores de otrosIES, facultades de Trabajo Social, Psicología y Psicopedagogíade Gipuzkoa.
Otros profesionales: Asociación Vasca de Psicoterapia Dinámi-ca y Sistémica, educadores de calle, trabajadores sociales, pro-fesionales de la salud,...
Otros: Confederación de Programas para la Atención de lasAdicciones, Euskalit...
Proveedores.
Norbera distingue dos tipos de proveedores:
De Recursos Materiales: Congregación Siervas de María deAnglet, Telefónica,…
De Servicios: Gestión Económica, Gestión Administrativa, Aten-ción Psiquiátrica, servicios todos ellos de la propia FundaciónIZAN.
Dada la importancia que algunos de los proveedores tienen para eldesarrollo de nuestras actividades, han sido identificados comoproveedores estratégicos. Así, la Comunidad Religiosa de Siervasde María de Anglet está considerada como proveedor estratégico,dado que nos cede gratuitamente el inmueble en el que desarrolla-mos nuestra actividad.
6. SOCIEDAD.
Norbera entiende por Sociedad a todo el conjunto de personas quetienen relación bien personal, bien profesional con la etapa evoluti-va de la adolescencia, así como a los propios adolescentes.
La gestión de las relaciones con la Sociedad se desarrolla a travésdel proceso "Comunicación Externa, Compromiso con la Sociedady Atención a Demandas Externas" que recoge como una de susfunciones promover un conjunto de actividades dirigidas a crear,mantener y/o mejorar la relación con la sociedad, así como a pro-yectar una imagen favorable del programa. Este proceso es el en-cargado de llevar adelante las dos líneas estratégicas, Fig. 2c2, quenuestro programa pretende desarrollar de cara a la sociedad:
Difundir, informar y formar sobre las problemáticas que rodeanal adolescente y su familia.
Ser una organización socialmente responsable.
Para ello, habilita una página web, edita una memoria anual deactividad, se marca como objetivo realizar como mínimo dos apari-ciones en medios de comunicación cada año, facilita la realizaciónde prácticas por parte de alumnos de diversas facultades, participacon ponencias y comunicaciones en congresos, imparte charlas aasociaciones de familias, centros escolares... De igual manera semide la percepción directa de la Sociedad, Crit. 8a, para identificaractuaciones de mejora.
7. LIDERAZGO Y PERSONAS.
Personas.
La plantilla de Norbera está formada por once personas, nueve delas cuales se dedican a la atención de adolescentes y de familias. Ladistribución del equipo es la siguiente:
Equipo de Dirección (ED): Formado por tres personas:
– La Directora General y el Adjunto a Dirección. Se encargande la dirección de los programas de Fundación IZAN, dedi-cando un tercio de su jornada laboral a Norbera.
– El Director Técnico, que a su vez forma parte del Equipo deAtención Directa. El cien por cien de su actividad está dirigi-do a Norbera.
Equipo de Atención Directa (EAD): Formado por nueve perso-nas que se subdividen según las áreas de trabajo:
– Área de Atención a Adolescentes: integrada por cinco per-sonas, una de ellas a media jornada.
– Área de Atención a Familias: trabajan cuatro personas, dosa jornada completa y dos a media jornada.
El cien por cien de la actividad asistencial se realiza a través de estaestructura de personas, mientras que la gestión económico finan-ciera y administrativa, Crit. 4b, se gestiona desde Fundación IZAN.Así mismo, contamos con voluntarios especializados en atenciónfamiliar.
4
Liderazgo.
La concepción del liderazgo ha evolucionado a lo largo del tiempoen Norbera, pasando de modelo de dirección jerárquico a un mode-lo de liderazgo más participativo, Crit. 1a.
Norbera define su concepto de líder como "Persona que conoce ytransmite la misión de la entidad, que motiva, participa y coordi-na un grupo de personas basándose en el buen trato, optimismo,con capacidad para trabajar en equipo y en red, desde la solida-ridad. Cualquier persona de la organización puede llegar a serlíder".
En Norbera más del 70% de las personas están identificadas comolíderes. El ejercicio del liderazgo se desarrolla a tres niveles:
En la Dirección General.
En la Dirección Técnica.
En los Procesos.
Norbera revisa de manera sistemática la efectividad del ejercicio delliderazgo, tal y como recoge la Fig. 3.
Fig. 3. Revisión de la efectividad del liderazgo Año Instrumento 1999 2009
Revisión a través de la encuesta anual de satisfacción de personas.
2006 Prueba piloto de adaptación del cuestionario Premie para evaluar el liderazgo de la DG y del DT.
2007 Prueba piloto de utilización de la herramienta “Los 12 desafíos”.
2009 Pasación de una adaptación del Premie a todos los líderes de la Organización.
8. CAMINO A LA EXCELENCIA.
En el año 1998 y como consecuencia de nuestra participación en elprimer FOAC de Euskalit, se determinó desarrollar el modelo EFQMcomo modelo de gestión. Desde entonces los principales hitos deNorbera en el camino hacia la excelencia han sido los reflejados enla Fig. 4.
Fig. 4. Hitos hacia la calidad
Año Hito
1998 Participación del DG en el primer FOAC de Euskalit.
2002 Participación de la DG y del DT en el segundo FOAC de Euskalit.
2004 Primera Autoevaluación. 2005 Segunda Autoevaluación.
2006 Obtención del Diploma de Compromiso de Euskalit. Primer Contraste Externo.
2007 Segundo Contraste Externo. Incorporación de una persona de Norbera al Club de Evaluadores de Euskalit.
2008 Tercera Autoevaluación. Participación en una Evaluación Externa.
2009 Presentación de Norbera a Reconocimiento Externo.
9. INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA.
La búsqueda de la Innovación, tanto en metodología como en ser-vicios, es una de las constantes de la actividad de Norbera a lolargo del tiempo.
La Fig. 5 muestra algunos aspectos en los que nuestra organizaciónha implantado elementos innovadores.
10. RETOS ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS CLAVE.
Norbera revisa su Visión al iniciar cada ciclo estratégico, alineandode esta forma las líneas y los objetivos estratégicos con ella. Coin-cidiendo con la elaboración del PE 2009-11 hemos procedido a unanueva revisión de la Visión, que ha quedado definida de la siguien-te manera:
Visión.
Queremos:
Ser un programa referente en Gipuzkoa en la atención a adoles-centes en situación de riesgo y/ o desprotección y sus familias,dando respuesta a las nuevas problemáticas emergentes quegeneran los cambios sociales.
Ser una entidad que consiga un elevado nivel de satisfacción ybienestar para los usuarios y sus familias, integrada por trabaja-dores implicados y satisfechos en su desarrollo personal, labo-ral y profesional. Así mismo mantener y aumentar las relacionesinstitucionales establecidas.
Extender la cultura de la mejora continua, gestionando nuestraorganización según criterios de eficacia y eficiencia.
Factores Críticos de Éxito.
A través de la formación externa y la reflexión estratégica interna,Norbera ha identificado y revisado sus factores críticos de éxito,Fig. 6 y Crit. 2c.
Principales Resultados.
Norbera ha definido Líneas Estratégicas y Objetivos Estratégicosrelacionados con cada uno de sus Grupos de Interés, Crits. 6, 7, 8 y9. Con el fin de realizar el seguimiento y evaluar el grado de cumpli-miento de dichos objetivos, está sistematizada la celebración dereuniones de planificación general, en la que intervienen la totali-dad de los líderes de los procesos.
Así mismo, el seguimiento de indicadores cuyo número se ha idoreduciendo a lo largo del tiempo para adaptarlo a nuestra realidad y
Modelo Organizacional
Fig. 5. Mejoras Incorporadas
Año Mejora
1998 Apertura del Aula de Refuerzo Escolar. 2000 Incorporación de la Atención Psiquiátrica. 2003 Habilitación de la Intranet. 2004 Reducción de la edad de admisión de casos de 15 a 14 años.
2005 Incorporación del Protocolo de Investigación sobre Maltrato y Desprotección.
2006
Elaboración de la herramienta de Estándares: Adolescente y Familia. Elaboración del documento “Taxonomía de Necesidades de los Adolescentes”.
2007
Puesta en marcha de la página web. Incorporación de la Entrevista de Verificación. Elaboración del Plan de Acogida. Utilización de herramienta 360º.
2008
Nueva organización grupal en tres perfiles diferenciados según el nivel de problemática de los usuarios. Talleres de Fin de Semana para familias. Incorporación en el diagnóstico del Genograma Trigeneracional.
5
facilitar la gestión, nos permite tener un control de la evolución dela Organización y del desarrollo de las actividades.
A continuación, presentamos los cuatro resultados más significa-tivos a nivel de satisfacción de clientes, personas y resultadosclave de Norbera. Estos resultados se presentan con más detalleen los Crits. 6, 7 y 9.
Fig. 7. Satisfacción General de Adolescentes
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera PH LSI Objetivo
Teniendo en cuenta que nuestro cliente principal es adolescente,que la mayoría llegan a Norbera obligados, y que a lo largo de losúltimos años el nivel de problemática de los adolescentes atendi-dos ha ido en aumento, valoramos como positivos los resultadosobtenidos, el mantenimiento en el tiempo de los mismos, así comola consecución de los objetivos marcados.
Fig. 8. Satisfacción General de Familias
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera PH Obj.
De la misma forma, la satisfacción de las familias de los adolescen-tes atendidos es elevada y sostenida.
Modelo Organizacional
Fig. 9. Satisfacción General de Personas
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Norbera PH LSI Obj.
Norbera cuenta con un equipo de profesionales que además de sualta cualificación (psicólogos, pedagogos, terapeutas familiares,psicopedagogos,…), muestran un elevado nivel de implicación ymotivación. Su satisfacción es muy alta y mantenida a lo largo delos años.
Fig. 10. Porcentaje de Adolescentes que han mejorado a su pasopor Norbera
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera Obj.
Partiendo desde una idea de globalidad en Norbera se abordan lasdiversas áreas que componen la realidad del adolescente. Sin em-bargo, puesto que son los comportamientos de riesgo el principalmotivo de demanda, consecuentemente, su reducción, se convier-te en el primer objetivo buscado. Por ello, consideramos que se hadado una mejoría cuando el adolescente ha eliminado o reducidosignificativamente estos comportamientos. Los logros en otrosámbitos entran a formar parte de la valoración final del proceso deintervención de Norbera. En el Crit. 9b, se explicita con más detallela tipificación de la calificación de mejoría.
Fig. 6. Factores Críticos de Éxito
Ámbito Factor
Inmuebles Amplitud, equipamiento, ubicación,…, del centro de atención a adolescentes y familias. Espacios diferenciados para la atención a las familias.
Servicios Atención a adolescentes y familias con equipos diferenciados. Aula de refuerzo escolar. Actividad grupal continuada para adolescentes y familias.
Promotores Solvencia de la Fundación IZAN que da soporte jurídico a Norbera.
Alianzas Diversificación de apoyos institucionales que aportan estabilidad económica y funcional. Trabajo en red.
Personas Estabilidad laboral. Alta motivación del equipo. Formación continua.
Gestión de la Información Sistema de Gestión de la Información (TICs) de desarrollo propio, adaptado a nuestras necesidades.
1. LIDERAZGO
1. Liderazgo
El inicio de las actividades de Norbera se remonta al año 1995.Inicialmente supuso una prueba piloto en el campo de la atención ajóvenes con dificultades relacionales y abusos de drogas. Poste-riormente, a partir de 1997, la organización se constituyó de maneraformal dentro de la Fundación IZAN. Desde entonces, el papeljugado por los líderes ha sido fundamental tanto para el desarrollode las actuaciones propias de Norbera como para la implicación delas personas y el avance hacia la cultura de la excelencia.
En una primera etapa, el liderazgo era ejercido en exclusiva por laDirección General, a su vez responsable de la Dirección de Progra-mas de Fundación IZAN. En 1998, fruto de la participación del DGy otro miembro del equipo técnico de Norbera en un FOAC deEuskalit dirigido a entidades no lucrativas, se determinó desarrollarel modelo EFQM como modelo de gestión. Ello dio lugar a un impul-so en la gestión del liderazgo. Fruto de la participación en dichoFOAC, así como de la realización de actividades de Benchmarkingcon Proyecto Hombre Gipuzkoa y la Fundación Matia, se revisó elconcepto de liderazgo y los ámbitos donde se ejercía el mismo. Deesta manera, en 2002 se identificó al Director Técnico como líder. En2003, con la definición del mapa de procesos se identificaron nue-vos líderes.
En 2007 se realizó un contraste externo con Euskalit. Fruto de lasáreas de mejora resultantes se determinó revisar el concepto deliderazgo en general. Contando con el apoyo de ASLE, role-modeleuropeo en Liderazgo, se definió un nuevo concepto de líder, sedeterminaron las competencias requeridas para el ejercicio de lide-razgo y se identificaron los lugares donde se ejerccía, así como loscriterios de elección de los mismos, tal y como recoge la Fig. 1. En laactualidad ocho personas están ejerciendo como líderes, lo querepresenta el 72,72 % de la plantilla de Norbera.
1ADESARROLLO DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES POR PARTEDE LOS LÍDERES, QUE ACTÚAN COMO MODELO DEREFERENCIA DENTRO DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA
1a
Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización.
La primera definición de la Misión, Visión y Valores de Norbera sellevó a cabo en el año 2002, una vez que ya se habían dado losprimeros pasos en el camino hacia la gestión basada en los princi-pios de Calidad Total. En dicho proceso participaron la totalidad delos miembros de la plantilla, con el fin de que fuese lo más consen-suada posible y propiciase la identificación de las Personas con lamisma, Crit. 7a. En el año 2006, como consecuencia de la elabora-ción del Plan Estratégico 2006-08 se realizó una revisión de la MVV,en la que nuevamente participaron todas las Personas, incorporan-do a la misión conceptos tales como la importancia de estableceruna relación empática, el trabajo en equipo, el trabajo en red, asícomo su ámbito de actuación. En el caso de la visión se añadió labúsqueda de satisfacción de los usuarios, personas y resto de gru-pos de interés, así como la extensión de la cultura de la mejoracontinua. En el 2009, coincidiendo con un nuevo ciclo de planifica-ción estratégica se ha vuelto a revisar la MVV (ver Modelo Organi-zacional).
La revisión de la efectividad de la identificación de las personascon la MVV se realiza a través de la encuesta de satisfacción depersonas, donde el ítem que mide dicho concepto se ha mantenidopor encima del 9 sobre 10 en los últimos cuatro años.
Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores,principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan lacultura de la organización.
El compromiso y la implicación de los líderes a la hora de propiciaruna cultura participativa y de trabajo en equipo, facilitó que todaslas personas participasen de forma activa en el año 2002 en laidentificación de los valores de Norbera, así como en las sucesivasrevisiones de los mismos realizadas en los años 2006 y 2009. Frutode una actividad de benchmarking realizada con Proyecto Hombre,Q Plata en 2007 e integrante también de Fundación IZAN, seintrodujo en 2007 una mejora consistente en la definición de cadauno de los valores identificados, así como la forma de evaluar sugrado de consecución, estableciendo los indicadorescorrespondientes, Fig. 1a1.
6
N O R B E R A
Fig. 1. Liderazgo en Norbera
Para qué definimos el
liderazgo Definición de líder Dónde se ejerce
(niveles, áreas) Criterios de elección de
líderes (a cada nivel) Quién elige en
cada nivel Competencias de los líderes
Para aunar criterios sobre lo que consideramos liderazgo. Para determinar las responsabilidades de cada uno. Para evaluar y marcar nuevos objetivos.
Persona que conoce y transmite la Misión de la entidad, que motiva, participa y coordina un grupo de personas basándose en el buen trato, optimismo, con capacidad para trabajar en equipo y en red, desde la solidaridad. Cualquier persona de la organización puede ser líder.
Dirección General.
Conocer: La Misión, el modelo de gestión de la entidad, con capacidades humanas.
La Fundación IZAN.
Conocimientos de gestión, del modelo EFQM, idiomas, capacidad de escucha, de coordinar el equipo, de motivar, de formar, dirigir, acompañar.
Dirección Técnica.
Conocer: La Misión, el modelo de gestión de la entidad, con capacidades humanas.
La Dirección General.
Conocimientos de gestión, del modelo EFQM, idiomas, capacidad de escucha, de coordinar el equipo, de motivar, de formar, dirigir, acompañar.
En los procesos.
Conocer: La Misión, los objetivos estratégicos, con competencias personales y capacidades humanas.
El equipo de Norbera.
Conocimientos de gestión del proceso, del modelo EFQM, capacidad de escucha, de coordinar el equipo, de motivar, de formar, dirigir, acompañar.
Liderazgo: Crit. 1a
Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientospersonales en el área de liderazgo.
Con la gestión del liderazgo, Norbera persigue el cambio de unmodelo de gestión tradicional a un modelo basado en la cultura dela Calidad Total y la participación de todos sus miembros en base aun proyecto común.
El desarrollo organizativo alcanzado y los ajustes realizados: ges-tión por procesos, equipos de trabajo, grupos de mejora y resulta-dos obtenidos, demuestran que el enfoque aplicado ha sido el ade-cuado para alcanzar las metas de liderazgo orientadas a superar laorganización jerárquico-funcional.
Nada de ello hubiese sido posible sin el esfuerzo y la labor desarro-llada por los líderes. Con el fin de mejorar su actuación en el campodel liderazgo se ha llevado a cabo la revisión de la efectividad delmismo, que ha ido evolucionando a medida que se ha ido avanzan-do en el camino hacia la Excelencia.
En una primera etapa, la evaluación se realizaba tan sólo a travésde las encuestas de personas. Posteriormente, desde 2004, a raíz dedistintas actividades de aprendizaje con diferentes consultoras ex-ternas y evaluadores de Euskalit, se han ido incorporando nuevasherramientas de evaluación que a su vez han implicado mejorascon relación a la eficacia del liderazgo. En este sentido, en 2006 seha llevado a cabo una prueba piloto consistente en una autoeva-luación de la DG y del DT, y su evaluación por parte de algunoslíderes. A la vista de los resultados obtenidos, a lo largo del 2009estamos extendiendo esta evaluación al resto de líderes identifica-dos. Ello dará lugar a diferentes acciones formativas encaminadas ala mejora de la gestión del liderazgo. La Fig. 1a2 muestra algunas delas mejoras introducidas a lo largo del tiempo.
Implicarse activamente en las actividades de mejora.
La Visión de Norbera contempla como uno de sus elementos "lacultura de la mejora continua". Para desarrollar esta cultura se ha
7
Fig. 1a1. Valores identificados
Valores Definición Medición
Buen trato, Humanismo
Empatía y respeto como esencia de nuestra forma de atender. No juzgar, cercanía, acogida, disponibilidad en la atención. Atención igualitaria e integradora.
Satisfacción de usuarios: familias y adolescentes.
Optimismo (posibilista, realista )
Confianza en la capacidad de los adolescentes y sus familias. Posibilidades de mejora, creencia de posibilidad de mejorar la situación de nuestros usuarios.
Nº de altas con mejora. Cumplimiento de objetivos. Satisfacción con los objetivos (encuestas).
Trabajo en equipo
Es un pilar básico en nuestra actividad y es una necesidad (obligación y derecho) que cada una de las personas forme parte de los grupos de trabajo en aras a la consecución de objetivos comunes.
Satisfacción con el trabajo en equipo (encuestas). Nº de reuniones/equipo. Horas de trabajo en equipo interno. Satisfacción con la efectividad de las reuniones.
Solidaridad Apoyo incondicional entre las personas de Norbera en el compromiso de la Misión, en la disponibilidad para compartir la tarea, en el reparto de responsabilidades…
Satisfacción con el apoyo en el equipo (encuestas).
Autonomía Individual
Capacidad creativa, confianza en la aptitud de las personas, autonomía para tomar decisiones que afectan a su trabajo asumiendo la responsabilidad de las mismas.
Satisfacción con la autonomía (encuestas).
Trabajo en red
Capacidad y vocación de coordinarnos y trabajar en colaboración con otros profesionales que estén implicados en nuestra área de intervención.
Nº de entidades que trabajamos en red. Nº de coordinaciones.
Fig. 1a2. Mejoras introducidas en el liderazgo
Año Fuente de aprendizaje Herramienta Mejora
2001 FOAC de Euskalit para entidades no lucrativas. (1998/2001). Encuesta de satisfacción de personas.
Paso de un sistema de dirección jerarquizado hacia otro que toma en consideración la implicación y participación de las personas.
2002 FOAC de Euskalit para entidades no lucrativas. (1998/2001).
RPG en la que se procede a la definición de MVV y grupos de interés.
Nombramiento de un Director Técnico, dejando el DG de ejercer dicha función.
2004 Primera Autoevaluación de Norbera (con el apoyo de ASLE).
RPG en la que se procede a la elaboración primer mapa de procesos. Asignación de líderes a los procesos.
2005
Segunda Autoevaluación de Norbera (con el apoyo de la consultora IFH). Formación sobre liderazgo.
Documento que recoge las funciones en cada nivel de liderazgo.
Definición de las funciones correspondientes a la DG y al DT.
2006 Primer contraste externo. Cuestionario “El liderazgo trasformador” (modelo Premie relacionado con el liderazgo).
Elaboración de la definición de líder y de los niveles donde se ejerce el liderazgo. Evaluación del estilo de liderazgo de la DG/DT.
2007 Segundo contraste externo. Cuestionario competencias y capacidades (360º).
Utilización de los resultados del cuestionario como base de la entrevista anual que el DT mantiene con cada persona.
2008 Formación sobre liderazgo. Elaboración cuestionario sobre liderazgo específico para Norbera, Fig. 1a3.
Incorporación de un nuevo instrumento para la evaluación de las competencias en liderazgo.
Liderazgo: Crit. 1a
implantado de manera sistemática la revisión de las actividadesrealizadas siguiendo la matriz REDER. Así mismo, realizamos la revi-sión mediante la realización de autoevaluaciones y contrastes ex-ternos, dos hasta la fecha. Ello ha dado lugar a identificar numero-sas acciones de mejora, tal y como queda recogido a lo largo de estamemoria. Así mismo, ha posibilitado el desarrollo de actividadesformativas dirigidas a dotar a las personas de los conocimientosnecesarios sobre el modelo de gestión EFQM.
Con el fin de implicarse de manera activa en la gestión de la mejora,los líderes se han formado en diferentes aspectos relacionados conla gestión de la Calidad Total, tal y como se presenta en la Fig. 1a4.Además, tal y como se ha señalado el amplio despliegue de lideraz-go en nuestra organización como consecuencia de la gestión deprocesos, Crit. 5a, ha favorecido que la formación en el modeloEFQM llegue al 100% de las personas de la organización.
La revisión de la efectividad de la implicación con la mejora serealiza a través del grado de consecución de los objetivos estratégi-cos y los resultados de satisfacción de los diferentes grupos deinterés, Crits. 6, 7, 8 y 9.
Estimular y animar la delegación y asunción deresponsabilidades por parte de los empleados y la creatividade innovación.
Una de las señas de identidad de Norbera, referenciada tanto en laMisión como en la Visión, es el trabajo en equipo. Por ello, desde elmomento que los líderes apostaron por la cultura de la CT, pusieronen marcha diferentes mecanismos para facilitar el empowerment y laparticipación de las personas de la organización.
Dada nuestra dimensión, y nuestra cultura de participación, lasreuniones cobran una importancia fundamental para la delegacióny asunción de responsabilidades y el fomento de la creatividad y la
innovación. Para ello, los líderes han propiciado los siguientes es-pacios de actuación:
– Reunión de Coordinación de Áreas: de carácter semanal y con1h de duración. Participa el DT con los miembros del equipo deintervención. Se comparte información entre las áreas de aten-ción, adolescentes/familias.
– Reunión de Seguimiento Individualizado de Casos: de caráctersemanal y con 3h. de duración. Participa la DG, el DT y losmiembros del equipo de intervención. Se analizan en profundi-dad diversos casos, revisando los planes individuales de inter-vención.
– Reunión General de Planificación: de carácter semanal y con3h de duración. Participa el ED con los miembros del equipo deintervención que integran el equipo del proceso de Planifica-ción Estratégica. Es una reunión multiproceso, en la que se revi-sa el despliegue del PGA en los procesos.
– Control Cuatrimestral: se implantó en 2006 y tiene como fina-lidad el seguimiento y control del PGA y los objetivos estratégi-cos. En ella participan el ED con los miembros del equipo deintervención que integran el equipo del proceso de Planifica-ción Estratégica.
Así mismo, los líderes de Norbera han adoptado otras medidas quefacilitan el empowerment: dotación de fondos para el aprendizaje,Crit. 3b; descentralización de la información, Crit. 3d; desarrollo dela Intranet, Crit. 4e; gestión por procesos, Crits. 1b, 3c, 5a y 5b,...
La revisión de la efectividad de estos mecanismos de delegación serealiza a través de la encuesta de satisfacción de personas donde elapartado que mide el empowerment se mantiene por encima de 8,30los últimos cuatro años.
8
Evaluación del liderazgo
Fig. 1a3. Adaptación de cuestionario específico sobre liderazgo
en las que participan todos los miembros del equipo con elobjetivo de poder incorporar a la organización las experienciasadquiridas. La asistencia a congresos, jornadas y cursos es unapráctica habitual en los profesionales de la organización, Crit. 3b,lo que ha dado lugar a innovaciones como las que se recogenen la Fig. 1a5.
Así mismo, los líderes han determinado los criterios en base a loscuales se priorizan las acciones de mejora: importancia, urgencia yviabilidad. Las acciones de mejora se deciden siempre con lapresencia del ED en el marco de las reuniones de controlcuatrimestral, donde se asignan actividades de mejora con relacióna cada proceso y en la Reunión General de Planificación.
Fruto de estas revisiones se han incorporado mejoras en el sis-tema de reuniones. Así, desde 2007 en las reuniones de segui-miento individualizado de casos se trabaja directamente sobreel HIU, y en 2008 se añadió un nuevo modelo de Acta Electróni-ca Multiproceso, para dar soporte a la RGP. En 2009 hemos in-corporado una herramienta para medir periódicamente la efecti-vidad de las reuniones.
Establecer prioridades entre las actividades de mejora yfomentar el aprendizaje.
Más allá de las mejoras derivadas de las actividades de aprendi-zaje relativas al modelo de gestión, Fig. 1a5, en Norbera estásistematizada la realización de otras actividades de aprendizaje
Liderazgo: Crit. 1a
9
Fig. 1a5. Mejoras introducidas como consecuencia de actividades de aprendizaje
Año Fuente de aprendizaje Mejora
2003 Joaquín de Paúl e Itziar Etxeberria. Revisión de la ficha de evaluación periódica. 2004 Aprendizaje y reflexión interna. Informatización de la carpeta terapéutica. 2005 Dartington-I. Alberto Porras. Elaboración de informes de desprotección.
2006 Irene Intebi. Elaboración de la “Taxonomía de las necesidades de los adolescentes”. Marisol Cruz, UPV. Estándares y manual del adolescente y la familia.
2007
Marisol Cruz, UPV. MACI, pasación de prueba diagnóstica. Aprendizaje y reflexión interna. Valoración ponderada de finalización de proceso. Bárbara Torres. Favorecer vínculos seguros en la adolescencia. Entrevista de Revisión de Línea de Intervención.
Retos en la intervención con adolescentes. Modificación de la intervención según grado de problemática y aumento de la intervención grupal.
2008 X Jornadas sobre menores, mediación y drogas. Utilización de herramientas de mediación en encuentros familiares. Máster TF: Familia de origen del terapeuta. Taller de Fin de Semana para familias de Norbera.
Fig. 1a4. Formación de líderes
Año Formación recibida Impartida por Líderes participantes
1998 - 2001 FOAC Euskalit DG 2002 - 2005 FOAC Euskalit DG y DT
2003 CT: Modelo EFQM de excelencia SAYMA DG y 1 líder de proceso 2004
Visita a ASLE. Benchmarking en gestión de personas ASLE DG, DT y 2 líderes de proceso Autoevaluación IFH DG, DT y líderes de proceso
2005
Competencias en liderazgo ASLE DG, DT y 2 líderes de proceso Elaboración del plan estratégico Euskalit DG, DT y líderes de proceso Supervisión del plan estratégico ASLE DG, DT y líderes de proceso Formación básica en el modelo EFQM IFH Líderes de proceso
2006
Formación en el modelo de gestión EFQM Isabel Fernández DG, DT y líderes de proceso Contraste externo Euskalit DG, DT y líderes de proceso Formación en el modelo EFQM ASLE DG Gestión en el proceso de planificación estratégica ASLE DG Competencias en liderazgo ASLE DG Gestión del proceso de desarrollo de personas ASLE DG Formación básica en procesos EFQM Isabel Fernández DG, DT y líderes de proceso Cómo redactar una memoria EFQM ASLE DG y 1 líder de proceso
2007
Evaluación de un caso práctico EFQM SAYMA 1 líder de proceso Liderazgo Isabel Fernández DG Memoria EFQM ASLE DG Autoevaluación Isabel Fernández DG, DT y líderes de proceso Formación EFQM: PE, Memoria Isabel Fernández DG, DT y líderes de proceso Gestión de calidad Isabel Fernández DG, DT y líderes de proceso Liderazgo Isabel Fernández DG, DT y líderes de proceso
2008
Benchmarking con la empresa Zubiola, Q Oro Gerente de Zubiola DG y 1 líder de proceso Reciclaje Club de Evaluadores Euskalit 1 líder de proceso Visita al IVAP Director de Calidad DG y DT FOAC: Redacción de Memoria Isabel Fernández DT y 1 líder de proceso Semana Europea de la Calidad Euskalit DG
Liderazgo: Crit. 1b
1BAdecuar la estructura de la organización para apoyar laimplantación de su política y estrategia.
La estructura organizativa de Norbera carece de cualquier tipo decomplejidad dada su dimensión. Con el objetivo de dar una res-puesta adecuada a las exigencias de la Política y Estrategia y alpropio compromiso de avanzar hacia la excelencia, los líderes pormedio de su implicación personal y contando con el apoyo de to-das las personas de Norbera, han ido realizando los cambios yajustes necesarios para facilitar la mejor respuesta al desarrollo delos objetivos planteados, Fig. 2c.
Uno de los principales cambios introducidos a lo largo del tiempoha sido la gestión por procesos, Crit. 5, y la creación de equipos demejora, donde las personas se implican de manera directa en lagestión. La Fig. 1b1 muestra algunos de los cambios introducidos.
Ninguno de estos cambios hubiera sido posible sin contar con laimplicación de los líderes en las fases previas de análisis y decisión.Como ya ha quedado señalado, en 2003 se diseñó un mapa deprocesos que ha sido objeto de varias revisiones. El propio desa-rrollo de los planes estratégicos ha ido sufriendo cambios. Así, laelaboración del Primer Plan Estratégico no precisó de cambios es-tructurales ni organizacionales, mientras que el despliegue de lossiguientes ha supuesto la revisión del mapa de procesos, Crit. 5a.
La revisión de la efectividad de este enfoque se realiza a través delas encuestas de satisfacción y el grado de consecución de losobjetivos estratégicos de Norbera.
Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestiónde procesos.
Con el fin de determinar la gestión por procesos, los líderes deNorbera, junto con el resto de las personas, se implicaron en ladefinición de los distintos procesos que configuran el mapa y enlos que se basa la gestión, abarcando en la actualidad al 100% delas personas y áreas de la organización
Semanalmente, en el marco de la Reunión General de Planificaciónse hace un seguimiento de distintas acciones de los procesos, in-corporándose si se considera necesario nuevas acciones de mejo-ra. Cada propietario de proceso es el responsable de proponer alDT que de forma periódica se incluya en el orden del día la revisióndel desarrollo y mejora del proceso.
En el marco de las revisiones cuatrimestrales se cuantifica elgrado de consecución de los objetivos y se realiza la evalua-ción del plan de acción de cada proceso, dando lugar a lasconsiguientes acciones correctoras y de mejora. Por ejemplo,en el año 2006 fruto del análisis de los indicadores del procesode Comunicación Externa/Compromiso con la Sociedad, se pro-cedió a la implementación de acciones tales como elaboración ypasación de encuesta de sociedad, apertura de página web, yen el 2008 y como resultado del control y revisión de los proce-sos de Diagnóstico y Atención a Usuarios, se produjo larestructuración de la intervención en función del grado de pro-blemática de nuestros usuarios.
Todos los propietarios de procesos y subprocesos están iden-tificados como líderes de la organización, dado que adquiereresponsabilidad sobre un equipo y las personas que lo consti-tuyen. La DG determina la propiedad de los procesos de manera
consensuada con las personas. Para ello se tienen en cuenta lascompetencias que deben tener los líderes y, en función del gra-do de cumplimiento, se elige a la persona que mejor se adapte adichas competencias.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permitael desarrollo, despliegue y actualización de la política yestrategia.
Norbera cuenta con un proceso denominado Planificación Estraté-gica, que tiene como objetivo asegurar el desarrollo de la Misión yla consecución de la Visión, desarrollando, desplegando y actuali-zando la política y estrategia de nuestra entidad, Crit. 2c.
Los planes estratégicos se elaboran con una periodicidad trienal,(Primer PE que marcaba las líneas básicas a desarrollar en el periodo2003/2005, PE 2006/2008 y actual PE 2009/2011) y se operativizanpor medio del Plan de Gestión Anual. Los objetivos estratégicos sedespliegan a los procesos que son los encargados de determinarlas acciones a realizar así como de definir los indicadores de controlque forman el CMI.
La revisión de la efectividad se realiza a través de los controlescuatrimestrales del grado de cumplimiento de los planes, y en eltranscurso de una reunión anual. Así mismo, la revisión del propioproceso de planificación estratégica se lleva a cabo a través de losresultados de la autoevaluación y de la realización de actividades
IMPLICACIÓN PERSONAL DE LOS LÍDERES PARAGARANTIZAR EL DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y MEJORACONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN1b
10
Fig. 1b1. Mejoras y cambios introducidos para la adecuación de la estructura
Año Mejoras y cambios Análisis de las causas
1998
Firma del convenio con DFG: ampliación del ámbito de atención de la comarca de Donostialdea a toda Gipuzkoa.
Adecuar la estructura a los requerimientos de la DFG. Ampliar la atención. Estabilizar ingresos.
1999 Junto con la UPV y el PND, desarrollo de un Sistema de Evaluación Permanente.
Gestión de datos de indicadores de actividad y evolución de usuarios.
2001 Se incorpora la gestión de Indicadores de Calidad Externos marcados por la DFG.
Gestión de datos. Satisfacción de la DFG.
2002
Firma del convenio de colaboración con el Dpto. de Educación, Universidades e Investigación del GV para el desarrollo de Programas Complementarios de Escolarización. Separación de funciones en la dirección: DT/DG.
Estructurar la relación con el Dpto. de Educación y estabilizar los ingresos. Consolidar el Aula de Apoyo Escolar y la rela-ción con centros escolares. Animar la delegación y asunción de responsabilidades.
2003 Primer mapa de procesos. Responder a la importante demanda de atención de jóvenes de esta edad.
2004
Reducción de la edad mínima de atención a los adolescentes de 15 a 14 años. Firma del contrato con el Ayto. de Donostia para el desarrollo de un “Programa de atención a adolescentes en situación de riesgo o desprotección”.
Estabilizar ingresos. Atención a demandas de desprotección. Inicio de la gestión por procesos.
2006 Consecución del Diploma de Compromiso de Euskalit.
Avanzar en el Modelo EFQM.
2007 Apertura Aula de Análisis e Intercambio.
Formación. Trabajo en red.
2008 Adecuación de la organización grupal según niveles de problemática.
Adecuación a los problemas emergentes.
Liderazgo: Crits. 1b y 1c
de aprendizaje con otras organizaciones. Así, el Plan Estratégico2009-11 contempla actuaciones específicas en el marco de la Socie-dad tras una sesión de aprendizaje con Proyecto Hombre y la asis-tencia a diversos actos desarrollados durante la Semana de la Cali-dad que organiza Euskalit en el año 2008, Fig. 1a4.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permitemedir, revisar y mejorar los resultados claves.
Como ya ha quedado señalado, la cultura de la mejora es algo inhe-rente a la actividad de Norbera. Para ello utiliza diferentes mecanis-mos con el fin de mejorar su sistema de gestión:
– Seguimiento del grado de cumplimiento de los OE y de los obje-tivos del PGA a través de los indicadores del CMI. Por medio deeste seguimiento los líderes se implican personalmente en lagestión de los procesos y en la mejora continua.
– Autoevaluación, de la que son responsables la DG y el DT, selleva a cabo anualmente. Cuatrimestralmente se evalúa el PGhaciendo un seguimiento de la evolución de los procesos pormedio del seguimiento de indicadores que cada propietario seencarga de mantener actualizados y del CMI.
– Contrastes externos 2006 y 2007.
La Fig. 1b2 muestra algunas de las mejoras incorporadas fruto deestas revisiones.
1C
La Misión y la Visión de Norbera exigen una interacción constantee intensiva con clientes, profesionales que desde otros ámbitosinteractúan también con los adolescentes, con los responsablesinstitucionales que apoyan la financiación de nuestra entidad ycon la sociedad en general.
Para ello, los líderes están comprometidos en dicha interacción yhan trabajado en la identificación de los distintos grupos de inte-rés, reflexionando sobre cuáles son sus necesidades y expectati-vas, desarrollando herramientas y actividades que permitan reco-
nocer su grado de satisfacción (encuestas, grupos focales, suge-rencias, reuniones, visitas,…) y diseñando acciones para poderlascubrir, Crit. 2a.
Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades yexpectativas.
Los contactos para comprender y dar respuesta a los diferentesgrupos de interés han sido una práctica habitual de los líderes deNorbera. No obstante, a partir de la adopción del modelo EFQMcomo modelo de gestión, estos contactos son sistemáticos y estánsujetos al enfoque del Proceso de Planificación Estratégica:
Clientes.
En Norbera identificamos como clientes a los adolescentes y lasfamilias. Todas las personas del EAD, incluidos los líderes de pro-cesos y propietarios de subprocesos, interactúan diariamente enactividades individuales y grupales con adolescentes y familias,cobrando especial importancia la empatía en la relación que se esta-blece. La revisión de la efectividad de estos contactos se midetanto en las encuestas de satisfacción de adolescentes como defamilias, donde se incluyen ítems sobre el grado de satisfacción enla relación con su educador de referencia y con el equipo de educa-dores, Crit. 6a.
Semestralmente, la DG participa en las asambleas de familias en lasque entre otros temas se realiza una devolución de los resultadosde las citadas encuestas de satisfacción, aclarando dudas, expli-cando objetivos y acogiendo sugerencias. El DT realiza la devolu-ción de los resultados de la encuesta de los jóvenes a los propiosadolescentes en el marco de los grupos semanales. La Fig. 1c1muestra la relación de los líderes con los clientes.
Fig. 1c1. Relación de los líderes con los clientes
Tipo de relación Papel de los líderes Líderes
implicados
Contacto directo con adolescentes y familias
Dar respuesta a sus necesidades. Obtener y trasmitir información que permita mejorar su satisfacción. Resolver quejas y sugerencias.
DT y líderes de proceso
Encuestas de satisfacción
Garantizar su realización, obtención y explotación de los datos. Reuniones de devolución de resultados. Planificación de acciones de mejora.
ED y líderes de proceso
Quejas y sugerencias
Atender personalmente a aquellos que lo soliciten. DG y DT
Aliados Institucionales.
La Visión de Norbera recoge que "queremos mantener y aumentarlas relaciones institucionales establecidas". Las instituciones fi-nancian gran parte de nuestra actividad por medio de convenios ycontratos. En consecuencia, son consideradas también como unode los grupos de interés, correspondiéndoles tres objetivos estra-tégicos en nuestro Plan.
Con el fin de mantener una fructífera interrelación con las institu-ciones:
– Los líderes en el marco del proceso de Planificación Estratégicasupervisan la elaboración y presentación en plazo de la docu-mentación que cada institución solicita (memorias de actividad,solicitudes de proyectos,…).
11
IMPLICACIÓN DE LOS LÍDERES CON CLIENTES, PARTNERSY REPRESENTANTES DE LA SOCIEDAD1c
Fig. 1b2. Mejoras incorporadas fruto de las revisiones
Año Fuente de Aprendizaje Mejora Introducida
2003 FOAC Euskalit Elaboración de la definición de liderazgo en Norbera.
2004 FOAC
Introducción de mejoras en las encuestas de satisfacción de personas y clientes.
Autoaprendizaje Incorporación de nuevas tecnologías.
2005 1ª Autoevaluación Revisiones del mapa de procesos y despliegue de los mismos.
2006
Revisión indicadores de proceso
Elaboración de encuestas de satisfacción de proveedores y sociedad.
FOAC Identificación de aliados estratégicos. Benchmarking páginas web de otras entidades
Elaboración de página web con apartado de publicaciones de interés general para la sociedad.
2007
FOAC Utilización de la metodología 360º.
Consultoría Incorporación de herramientas de evaluación de liderazgo.
Benchmarking PH Elaboración del Plan de Acogida.
Liderazgo: Crit. 1c
– El ED mantiene como mínimo una reunión anual con los respon-sables de cada institución con el objetivo de conocer su gradode satisfacción y de presentar las necesidades del Programa.
La revisión de la efectividad del papel jugado por los líderes en larelación con las instituciones se valora por el mantenimiento deconvenios y contratos, tomando en consideración opiniones, su-gerencias y peticiones de colaboración, Crits. 4 y 9.
Aliados derivadores.
La relación es estratégica y está recogida en nuestra Misión "pro-moviendo siempre el trabajo en red para la mejor atención y satis-facción de todos nuestros usuarios". Se gestiona desde el Procesode Coordinación de Casos.
Todos los líderes del EAD, además del resto de personas que for-man este equipo, interactúan sistemáticamente con profesionalesdel ámbito escolar, social y sanitario, bien para el seguimiento decasos, bien para la derivación de nuevos usuarios. Dada la relevan-cia que su relación tiene para Norbera, identificamos como aliadosestratégicos a los técnicos del Departamento de Infancia y Familiadel Ayto. de SS y a los del IES Manteo, Koldo Mitxelena y CIP MªInmaculada, Crit. 4.
Tradicionalmente, la efectividad del enfoque se medía en base al nºde derivaciones, nº de ámbitos con los que se mantiene relación, ynº de entrevistas y reuniones realizadas. En el año 2006, fruto de lareflexión interna en las reuniones de control cuatrimestral se intro-dujo por primera vez la encuesta de satisfacción de derivadores; enel 2007, como mejora de la misma, se segmentó en relación a cadaámbito. Otra acción de mejora realizada en el 2007 fue la implanta-ción del Aula de Análisis e Intercambio, organizándose desde Nor-bera con una periodicidad cuatrimestral una conferencia que abor-da una temática de interés y que está dirigida a profesionales denuestro sector con los que trabajamos en red. Tanto el ED como elresto de personas asisten a esta jornada, interactuando con losprofesionales que acuden a la misma, Crit. 4a.
Proveedores.
En Norbera tenemos identificados dos tipos de proveedores, deservicios y de recursos materiales, que presentan necesidades yexpectativas distintas, Fig. 1c2.
Dentro de los proveedores de recursos materiales consideramos ala congregación de "Siervas de María de Anglet", aliadas estratégi-cas debido a que son las propietarias de los locales donde desarro-llamos nuestra actividad. En el año 2008, la DG ha firmado un con-trato en el que nos hacen una cesión de uso de los mismos hasta el2023, lo que garantiza el mantenimiento del desarrollo de nuestraactividad a largo plazo.
Establecer y participar en actividades de mejora conjunta.
Los líderes de Norbera colaboran en actividades de mejora con losdistintos grupos de interés:
– Los líderes de los procesos operativos al igual que el resto deintegrantes del EAD, realizan de forma sistemática reuniones decoordinación y planificación con profesionales externos sobrela evolución de los diferentes adolescentes atendidos. Desde elaño 2006 se han realizado más de 150 cada año.
– Han colaborado con distintas instituciones y profesionales enla realización de investigaciones que ayuden a mejorar el cono-cimiento de problemáticas y la atención a adolescentes y fami-lias: "Trastornos de la personalidad en los trastornos de laconducta alimentaria Estudio empírico en CSMs", 2004; "In-vestigación sobre trastornos alimentarios, psicopatología yfamilia", UPV 2004; "Estudio sobre la adaptación Psicosocialy los estilos de relación en adolescentes", 2007; "Las caracte-rísticas resilientes en adolescentes con problemas de abusode Drogas", U. Deusto 2008.
– Norbera es considerado por varias facultades universitarias yotros agentes formativos como centro de prácticas, por lo quelos líderes colaboran en calidad de "tutores internos" en la for-mación de futuros psicólogos, pedagogos, psicopedagogos,trabajadores sociales, terapeutas familiares,… Esta colabora-ción promueve la imagen de Norbera como entidad relevante yreferente en el campo profesional, facilitando la interrelacióncon los profesionales actuales y futuros.
– Junto con dos IES de Gipuzkoa realiza actividades en el ámbitode la Educación para la Salud con alumnos de 3º y 4ºde ESO,complementadas con charlas a padres y madres y la puesta encomún con el claustro de profesores.
– Colabora con asociaciones de padres y madres, IES, casas decultura,…, impartiendo charlas relacionadas con la temática dela familia y de la adolescencia.
Como consecuencia de todas estas actuaciones se han ido introdu-ciendo numerosas mejoras a lo largo del tiempo. Así, en el 2005junto con la DFG, se habilita la atención a adolescentes que residenen pisos tutelados con un seguimiento quincenal junto con loseducadores de piso, y en 2007 se posibilita la detección conjunta entres centros escolares de posibles situaciones de riesgo y/o des-protección.
Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos deinterés, etc., por su contribución a los resultados de laorganización, por su fidelidad.
Tanto los recursos como las posibilidades materiales de Norberason limitados y están orientados, en su mayor parte, al desarrollode su actividad con los adolescentes y sus familias. No obstante,los líderes han propiciado diferentes reconocimientos a los gruposde interés externo:
– De forma sistemática, las memorias anuales publicadas reco-gen agradecimientos expresos a aquellas organizaciones e ins-tituciones que más se han destacado en la colaboración conNorbera.
– La invitación cuatrimestral personalizada y gratuita al aula deanálisis e intercambio es una forma de reconocimiento a aquellosprofesionales con los que colaboramos y mantenemos relación.
– Desde 1997, se realiza una cena de voluntarios anual. Desde elaño 2006 se hace entrega de una placa de reconocimiento alvoluntario que más tiempo lleva colaborando.
12
Fig. 1c2. Tipos de proveedores
Proveedores Necesidades
Servicios Gestión económica Disponer de información
necesaria para realizar correctamente el trabajo.
Gestión administrativa Atención psiquiátrica
Recursos materales
Congregación de “Siervas de María de Anglet”
Posibilitar un uso social de sus locales y encargarnos de su mantenimiento. Tener información sobre la labor que se realiza.
Suministros de electricidad, comunicaciones,…
Mantener una relación comercial estable.
Liderazgo: Crits. 1c y 1d
– Siempre que un usuario y su familia finalizan la atención, serealiza una reunión en la que se valora el proceso y son felicita-dos por todas las personas del EAD.
El mantenimiento y mejora de la colaboración (subvenciones, con-venios, cesión de locales,…) con las organizaciones e institucio-nes, la asistencia continuada de profesionales al Aula de Análisis eIntercambio, así como la medición de su satisfacción con la actividadprogramada, son indicadores de la efectividad del reconocimiento.
Participar en asociaciones profesionales, conferencias yseminarios, fomentando y apoyando en particular la Excelencia.
El compromiso de los líderes de Norbera con la cultura de la CalidadTotal va más allá de la propia actuación a nivel interno. Para ello, enla medida de sus posibilidades, intervienen difundiendo la culturade la excelencia en diferentes foros y realizando distintas activida-des, tal y como recoge la Fig. 1c3.
Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorarel medio ambiente a nivel global y la contribución de laorganización a la sociedad, con vistas a respetar los derechose intereses de las generaciones futuras.
Norbera está implicada de manera activa en contribuir a la mejora dela Sociedad. Estas actuaciones se desarrollan a través del Procesode Comunicación Externa, Compromiso con la Sociedad y Atencióna Demandas Externas, que cuenta con un equipo de gestión y llevaaparejados objetivos estratégicos.
Los líderes, de la misma forma que todo el personal de Norbera,participan de manera activa en diferentes actuaciones como propi-ciar que nuestros usuarios superen las dificultades académicas,obteniendo muchos de ellos titulaciones de graduado escolar, ba-chiller, ciclos de grado medio y/o superior; favoreciendo la creaciónde empleo (el 90% de la plantilla actual está formada por personasque anteriormente colaboraron con Norbera-Fundación IZAN, comovoluntarios o como alumnos en prácticas), colaborando en la reali-zación de investigaciones que ayuden a mejorar el conocimiento deproblemáticas y la atención a adolescentes y familias.
Así mismo, nuestra página web incluye un apartado en el que sepone gratuitamente a disposición de profesionales y de todas laspersonas interesadas, artículos, trabajos y publicaciones de interéssocial relacionados con la adolescencia. Del mismo modo, tieneotro apartado para que cualquier ciudadano pueda realizar una con-sulta puntual, sin tener que identificarse o acudir a Norbera.
Aunque la actividad que realiza Norbera no tiene especial inciden-cia medioambiental, existe por parte de todo el equipo de Norbera
alta concienciación con respecto al desarrollo de un comporta-miento responsable en aspectos tales como control del uso y reci-clado de papel, ahorro energético,…
1D
Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre laspersonas de la organización.
La MVV de Norbera recoge la importancia que tiene la implicaciónde las personas para alcanzar un adecuado cumplimiento de losobjetivos y las metas. En consecuencia, los líderes son muy cons-cientes de que no es posible implicar a las personas en el funciona-miento de la organización sin que existan sólidos mecanismos quepotencien la autonomía, la toma de decisiones y la gestión partici-pativa, aportando información y reconocimiento. La Fig. 1d1 mues-
MOTIVACIÓN, APOYO Y RECONOCIMIENTO DE LASPERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN POR PARTE DE LOSLÍDERES
1d
13
Fig. 1c3. Participación de los líderes en la divulgación del Modelo
Año Marco Líderes implicados
2006
Presentación de la adecuación del Modelo EFQM en Norbera en la reunión de Programas de Adolescentes de la Confederación de Programas para la Atención de las Adicciones.
1 líder de proceso
Ponencia en los Cursos de Verano de la UPV: “Gestión de organizaciones solidarias”. ED
2007
Dos ponencias de presentación de la adecuación del Modelo EFQM en Norbera en la Reunión Internacional de Programas de Adolescentes organizadas en el CEIS de Roma.
ED
Ponencia sobre la adecuación del Modelo EFQM en Norbera en el V Congreso Nacional “Infancia y adolescencia en la sociedad actual.
1 líder de proceso
2008
Participación en la evaluación externa de Euskalit.
1 líder de proceso
Presentación del Modelo EFQM a los miembros del ED del Centro de Solidaridad de Zaragoza.
ED
Presentación del Modelo EFQM a miembros del ED de la Fundación A. Roca de Valencia. ED
Presentación de nuestro modelo de gestión a los participantes del curso FOAC-Euskalit de Acción Social. Zamudio.
ED
Fig.1d1. Implicación de los líderes en el desarrollo de la cultura de excelencia entre las personas
Mecanismos de Comunicación Papel de los líderes Líderes implicados
Sistema de reuniones (Crit. 1a)
Trasmitir la MVV, PE, PG, objetivos,… Fomentar la participación y escuchar sugerencias. DG y DT.
CMI Desplegar los objetivos a los procesos. Propietario subproceso PGP y líderes de proceso.
Intranet Integrar toda la información relevante y ponerla al alcance de las personas.
Líder del proceso de Gestión de la Información y el Conocimiento y líderes de proceso.
Mecanismos de Participación Papel de los líderes Líderes implicados
Equipos de proceso Sistema de reuniones
Delegar responsabilidades, socialización del conocimiento, fomento de la participación. Líderes de proceso.
Mecanismos de Formación Papel de los líderes Líderes implicados
Plan de Formación Determinar necesidades formativas. Trasmitir conocimientos. Líder del Proceso de Gestión de Personas. Mecanismos de Reconocimiento Papel de los líderes Líderes implicados
Formal e informal Determinar criterios de reconocimiento, dar reconocimiento. Líder del Proceso de Gestión de Personas.
Liderazgo: Crit. 1d
tra los mecanismos de relación de los líderes con las personas de laorganización.
La efectividad del enfoque se mide anualmente en la encuesta desatisfacción de personas, donde el apartado relativo a la implica-ción se ha mantenido desde 2006 por encima del 8,3 sobre 10.
Siendo accesibles, escuchando de manera activa, siendofuente de inspiración y cohesión, y respondiendo a laspersonas que integran la organización.
Dadas las dimensiones de Norbera, 11 profesionales, los líderesinteractúan constantemente entre sí y con el resto de las personas.El ED mantiene, además, un estilo de dirección abierta y cercanadonde cobra especial importancia la escucha activa y el apoyomutuo, ya que son conscientes del valor del bienestar personalpara una adecuada atención a los adolescentes y sus familias. ElED participa semanalmente en la Reunión General de Planificacióninteractuando con todas las personas, y la DG está accesible amantener entrevistas con cualquier persona que lo solicite.
El DT desarrolla las mismas funciones de atención a usuarios queel resto del equipo, realizando su labor de dirección en la sala detrabajo utilizada por el resto de las personas, por lo que más allá desu actitud personal de implicación y liderazgo, la accesibilidad seda también de forma estructural. Esta constante interacción favore-ce la cohesión de equipo. También mantiene anualmente una entre-vista con cada persona, en la que motiva, orienta y recoge sugeren-cias y quejas. Además, en estas entrevistas se contrasta con cadapersona el resultado de su evaluación 360º.
La efectividad de la política de accesibilidad se mide anualmente enla encuesta de satisfacción de personas. En el año 2004 el Ítem"considero que mi director es accesible" se subdividió en dospara poder segmentar la accesibilidad tanto de la DG como del DT.Los resultados obtenidos indican que la accesibilidad de ambos esalta, ya que sus puntuaciones se han situado en los últimos 5 añospor encima de 8,20 y 8,40 respectivamente.
Ayudando y apoyando a las personas para hacer realidad susplanes, objetivos y metas.
El ED potencia el desarrollo profesional mediante el impulso de laformación continua, la asistencia a cursos, seminarios, jornadas,facilitando la realización de estudios, así como la especialización,Crit 3b. Así mismo, se han definido las competencias y capacidadesnecesarias para el trabajo del EAD, de esta forma se pueden definirobjetivos personales y valorar las competencias que se van adqui-riendo. En este sentido, y con el fin de potenciar las competenciasde las personas, en el año 2008 se destinó a formación un total de666 horas entre todas las personas de la organización.
La mejora del desempeño y el apoyo para conseguir los objetivos,también se realiza a través de la comunicación establecida en lasreuniones de "Coordinación de Áreas" y de "Seguimiento Indivi-dualizado de Casos", en las que además de informar del desarrollode la actividad, se pueden comunicar dificultades personales rela-cionadas con la misma, generándose un feedback entre los compa-ñeros y entre éstos y el DT. Cualquiera puede proponer ideas queserán recogidas y estudiadas en los procesos correspondientes.
Cuando alguien tiene alguna dificultad de carácter privado, el DTfacilita permisos para flexibilizar horarios y/o cambiar turnos,… Enel año 2008 a partir de la ESP se elaboró entre todas las personasun documento con sugerencias de mejora relativas al horario, quesupuso el adelanto de la entrada y salida del puesto de trabajodurante el verano, Crit. 3.
Así mismo, los líderes buscan la integración satisfactoria de laspersonas que se van incorporando a la organización, Crit. 3a. El DTse encarga de recibir, explicar, alentar y estar a disposición de lasdificultades que puedan encontrar las personas que se incorporanal equipo. En el 2007, y como fruto de una acción de benchmarkingcon Proyecto Hombre sobre el plan de acogida, se sistematizó enNorbera su realización.
La medición de la efectividad de estos compromisos de los líderesse realiza a través de las autoevaluaciones, evaluación de las com-petencias de los líderes y la ESP, en la que el ítem relativo a si "mitrabajo me ayuda a ser mejor profesional" ha pasado de una pun-tuación de 8 en el 2004 a 8,75 en el 2008.
Animar y permitir a las personas participar en actividades demejora.
El trabajo en equipo es uno de los valores de Norbera Fig. 1a2, ycomo consecuencia la participación de las personas en actividadesde mejora es continua. El ED ha sabido delegar autonomía y res-ponsabilidad a las personas, tanto a nivel de equipos de proceso,como en el ámbito estrictamente individual.
Las actividades de mejora de los procesos se deciden en el marcode la RGP, siendo el equipo de cada proceso el responsable deproponerlas y llevarlas a cabo. De la misma forma se revisan en elmarco de la Reunión Cuatrimestral los indicadores de seguimientodel Plan de Gestión Anual, decidiéndose de forma consensuadaaquellas acciones correctoras y de mejora necesarias para alcanzarlos objetivos establecidos.
Por otra parte, la Intranet habilita un espacio de quejas, sugerenciaso propuesta de mejora a la que tienen acceso todas las personas dela entidad.
Esto ha llevado a que la percepción de los empleados sobre lasoportunidades que Norbera les ofrece para participar en la gestión,medido a través de la ESP, haya alcanzado un valor de 8,63 en laúltima encuesta realizada en 2008.
Dando reconocimiento oportuna y adecuadamente a losesfuerzos de los individuos y equipos de todos los niveles dela organización.
En consonancia con los valores de "trabajo en equipo" y "solida-ridad", en Norbera consideramos que el principal reconocimientoestá basado en la confianza y relación del ED con todas las perso-nas, así como en el reconocimiento formal e informal, Crit. 3e.
Con el fin de profundizar en el sistema de reconocimiento, en elaño 2005 la DG y el DT asistieron a una sesión de formación ybenchmarking con otras entidades dentro del marco del FOACen Gipuzkoa sobre reconocimiento, liderazgo y motivación depersonas… Ello dio lugar a un primer Plan de Reconocimiento,donde se recogían los aspectos a reconocer y los encargadosde llevarlos a cabo.
Posteriormente, en 2006 se realizó una consulta a todas las perso-nas de Norbera sobre la forma en que les gustaría ser reconocidaspara adecuar las actuaciones a las expectativas. Ello dio lugar a laintroducción de algunos cambios, como por ejemplo, el reparto deldinero obtenido por conferencias, ponencias, charlas,…, imparti-das por los profesionales de Norbera, entre todos ellos.
La revisión de la efectividad de la actuación de los líderes en elcampo del reconocimiento se lleva a cabo a través de la encuesta depersonas, donde el apartado relativo al reconocimiento ha evolu-cionado en los últimos cinco años de 7,56 a 8,04.
14
Liderazgo: Crits. 1d y 1e
Fomentando y animando la igualdad de oportunidades y ladiversidad.
Los líderes de Norbera favorecen la igualdad de oportunidades apartir de la propia definición de liderazgo, que recoge que todas laspersonas pueden ser líderes. Se facilita el acceso de todas las per-sonas a la información a través de la intranet, favoreciendo la par-ticipación a través de los procesos. En la medida que ésta sea facti-ble, no se excluye a nadie de las posibilidades de promoción. LaPolítica de Contratación no excluye tampoco a ningún candidatopor cuestión de género, raza o religión.
1E
Comprendiendo los fenómenos internos y externos queimpulsan el cambio en la organización.
Los líderes de Norbera gestionan el cambio a partir del proceso dePyE, Crit. 2. Para ello parten del análisis de las fuentes de informa-ción externas e internas y determinan las Líneas Estratégicas y losObjetivos Estratégicos que se despliegan a lo largo de la organiza-ción. La gestión del cambio en Norbera responde al esquema de laFig. 1e1.
Los cambios que se han ido produciendo a lo largo del tiempo ennuestra organización son el resultado del desarrollo de la MVV, asícomo de la adaptación de la organización a los requerimientos delos diferentes grupos de interés. Para ello, en el marco de la RGP serealiza un análisis DAFO referente a los diversos grupos de interésque viene recogido en el PE y cada equipo elabora un DAFO co-rrespondiente a su proceso.
Por otro lado, el análisis de otras informaciones relevantes nosayudan a entender cambios sociales relativos a los adolescentes ya las familias, cambios demográficos, legislativos, tecnológicos,institucionales,…, Fig. 2a2.
Partiendo del concepto de que no se puede hablar de adoles-cencia en general, sino de adolescentes en particular y con elobjetivo de afrontar las nuevas realidades emergentes, en elaño 2003 se redujo la edad de admisión de adolescentes de 15 a14 años, en 2006 se decidió atender a un 10% de familias aunquesu hijo/a no acudiera y en 2008 hemos apostado firmemente porproponer diferentes niveles de intensidad de atención según elgrado de problemática personal y/o comportamental con losque se llega a Norbera.
Identificando y seleccionando los cambios que es necesariointroducir en la organización, en el modelo de la organizacióny en sus relaciones externas.
Los líderes de Norbera han sido conscientes desde la apertura delPrograma de que la organización solo tendría futuro como referentesi de manera continuada iba adaptando los servicios que presta alos cambios sociológicos que se están produciendo en los ámbitosde la adolescencia y de la familia, en la evolución del consumo dedrogas, así como en las estructuras educativas e institucionales deprotección de los menores.
Como ya ha quedado señalado, los líderes de Norbera utilizan lasfuentes de información externa e internas, Crits. 2a y 2b, para estaralerta y poder realizar los cambios organizativos que redunden enuna mejor atención, y por tanto en la satisfacción de los usuarios,los trabajadores y el resto de los grupos de interés.
El seguimiento y análisis de estas fuentes permiten que los lídereslleven a cabo aquellas acciones de mejora que supongan cambiossignificativos en la organización. De igual manera, han determina-do los criterios que rigen la selección de los cambios a implantar.Estos criterios son:
– Contribución a la mejora de la situación personal de los usuarios.
– Contribución a la satisfacción de los usuarios y las personas dela organización.
– Incidencia en la mejora de gestión.
– Coordinación con las directrices de Fundación IZAN.
La tipología de la actividad que desarrollamos, donde de maneracontinua se producen avances en los tratamientos, técnicas aplica-bles, diagnósticos, etc., llevan a que los cambios a introducir pue-dan ser de tipo organizativo o metodológico:
– Cambio organizativo: Son cambios que están orientados a lasnecesidades de los clientes y suponen la creación de estructu-ras o espacios que permitan realizar las actividades de mejoraseleccionadas.
– Cambio metodológico: La adopción del modelo EFQM comosistema de gestión ha sido uno de los principales impulsoresdel cambio.
En la mayoría de las ocasiones la introducción de un cambio orga-nizativo implica un cambio metodológico y viceversa, conforman-do una sinergia que va a redundar en una mayor satisfacción de losgrupos de interés.
Hasta la implantación del nuevo sistema de gestión, los cambiosque se introducían en Norbera eran responsabilidad exclusiva de laDG y del DT. A raíz de la elección del Modelo EFQM como sistemade gestión, son la totalidad de los líderes quienes intervienen en lagestión del cambio. La Fig. 1e2 muestra algunas de las mejorasintroducidas como consecuencia de la gestión del cambio.
Liderando el desarrollo de los planes de cambio y garantizandola inversión y recursos necesarios.
Los líderes han debido realizar importantes esfuerzos de adap-tación: se han formado en el desarrollo de competencias deliderazgo, han asumido nuevas responsabilidades y se han com-prometido en la trasformación de una organización gestionadade manera tradicional en otra que busca la excelencia.
Para ello, el ED gestiona el proceso de PyE donde se marcan losobjetivos y metas, lideran equipos de proceso y posibilitan la for-mación y el desarrollo profesional de las personas de Norbera, al
15
LOS LÍDERES DEFINEN E IMPULSAN EL CAMBIO EN LAORGANIZACIÓN1e
Fig.1e1. Gestión del cambio en Norbera
• Análisis de la situación. • Identificación de oportunidades
o necesidades de cambio. • Establecimiento de objetivos
estratégicos y planes de acción.
• Comunicación de los cambios a introducir.
• Ejecución de los planes de acción a través de los procesos.
Enfoque Despliegue
Revisión Evaluación
• Desarrollo de planes de mejora.
• Control y seguimiento del grado de cumplimiento de objetivos.
• Autoevaluación. • Encuestas de satisfacción.
tiempo que les reconocen los esfuerzos realizados. Así mismo, loslíderes siguen manteniendo un contacto constante con los usua-rios con el fin de que los servicios desarrollados se adapten a lasnecesidades y las expectativas de sus GI.
La revisión de la efectividad del cambio se realiza a través del gradode cumplimiento de los objetivos estratégicos, las encuestas desatisfacción de clientes y personas, así como de las autoevaluacio-nes EFQM y los dos contrastes externos realizados hasta el momento.
Gestionando la implantación y los riesgos del conjunto de losprogramas de cambio y compartiendo los conocimientosobtenidos.
Dada la naturaleza de las actividades desarrolladas por Norbe-ra, la prudencia es un principio a tener en cuenta antes de ges-tionar cualquier tipo de cambio. Para ello, cuando se precisauno los líderes llevan a cabo actuaciones de benchmarking conotras organizaciones para ver qué incidencia puede tener. Porejemplo, el enfoque de la detección de situaciones de riesgo ydesprotección en menores tuvo su origen en acciones de ben-chmarking con el Departamento de Infancia y Familia del Ayto.de San Sebastián. Así mismo, se lleva a cabo un análisis de laevolución social y las necesidades de los grupos de interés,Crit. 2a, y se realiza un análisis del impacto que dichos cambiosvan a suponer en los resultados con los distintos grupos deinterés identificados.
Siempre que la situación lo requiere o es posible, se llevan acabo pruebas piloto antes de la implantación definitiva del cam-bio en el conjunto de la organización, tal y como se detalla en elCrit. 5b.
Una vez determinada la introducción del cambio, este se comu-nica a las distintas partes afectadas por parte de los líderesutilizando los distintos canales de comunicación. A nivel inter-
no, Crit. 3d, las personas son informadas de los cambios en lasdiferentes reuniones que se celebran y a la que asisten la tota-lidad de la plantilla de Norbera. Así mismo, se utiliza la Intranet,a la que tiene acceso el 100% de las personas, para informar delos cambios en su canal de noticias, que incluye un apartado decomunicaciones de dirección y otro en el que se pueden incluirquejas y sugerencias, y accediendo al mapa de procesos, seaccede a la documentación relevante de la organización como alHIU, Crit. 4.
En el caso de la comunicación a otros grupos de interés, loslíderes participan activamente en la información de los cambiosa los adolescentes y a sus familias por medio de la constanteinteracción en diferentes actividades individuales, grupales yasambleas generales. Así mismo, la DG los comunica tanto a lasinstituciones como al propio Patronato de la Fundación IZAN.Por otro lado, la página web incluye un apartado de publicacio-nes donde se pone a disposición de todas las personas intere-sadas la memoria anual que refleja aquellos cambios que se hanrealizado en el año así como los motivos en los que se hanbasado.
Midiendo y revisando la eficacia de los cambios.
La revisión de la efectividad del cambio implantado se realiza através del seguimiento del grado de cumplimiento de los objetivosdel PE y del PG, Crits. 6, 7, 8 y 9, las autoevaluaciones, las revisionescuatrimestrales de los planes de acción de los procesos y la Memo-ria Anual. Así mismo, los líderes mantienen un contacto constantecon los usuarios con el fin de que la actividad que desarrolla Norbe-ra se adapte a sus necesidades, demandas y expectativas, Crit. 5e.
Nuestra capacidad de estar orientados sistemáticamente a la ges-tión del cambio se observa en la evolución de los indicadores delCMI.
Liderazgo: Crit. 1e
16
Fig. 1e2. Cambios producidos en Norbera
Año Motivo Cambio Mejora introducida
1995 Detección de demanda creciente de atención a adolescentes en situación de riesgo y ausencia de programas de atención específicos.
Apertura del grupo piloto de atención a adolescentes y familias.
Experiencia piloto: aprendizaje en la acción.
1997
Perfilado el modelo de intervención y ajustado el perfil de los destinatarios. Apertura oficial de Norbera. Despliegue del modelo de Programa.
Favorecer el “enganche” con los adolescentes y promover la conciencia familiar para revisar funciones parentales.
Diferenciación de espacios y especialización de equipos.
Dos áreas diferenciadas de intervención: adolescentes y familias.
1998 Constatación de un alto número de usuarios con dificultades/fracaso escolar.
Apertura del Aula de Refuerzo Escolar.
Apoyo a los adolescentes en sus estudios y mejora de la coordinación con centros escolares.
1999 Necesidad de gestionar con rigor la intensidad de la intervención.
Introducción del Eje de Actividad.
Gestión de datos: control riguroso de las actividades programadas y realizadas con los adolescentes y sus familias.
2004 Abordar problemáticas específicas con un trabajo grupal específico.
Sistematización de dos semanas anuales de Grupos Temáticos.
Atención grupal para las necesidades específicas de cada joven y su familia.
2005 Necesidad de de consensuar y adquirir compromisos en las relaciones padres/hijos.
Sistematización de los Encuentros Familiares de Desbloqueo.
Afrontar problemáticas concretas de cada familia en el momento que están sucediendo.
2006 Mejorar la relación de colaboración con derivadores relevantes.
Acciones preventivas continuadas en centros escolares.
Prevención y fortalecimiento de relaciones con el CE.
2007 Ajuste de expectativas y constatación de logros y objetivos pendientes.
Incorporación de la Entrevista de Verificación
Valoración sistemática de la evolución con el adolescente.
2008 Mejorar la efectividad de la intervención. Adecuación de la organización grupal según niveles de problemática.
Intensidad de la atención según la problemática.
2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
17
2. Política y Estrategia
Norbera determina su Política y Estrategia en base a dar respuestaa las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. Aspectoque queda recogido de manera explícita tanto en la Misión, como laVisión. A partir de ahí se determinan todas nuestras políticas yestrategias.
Para dar respuesta a estas necesidades contamos con un procesode Planificación Estratégica que determina las líneas de actuación ycuya propietaria es la DG.
2AEfectuar la recogida y análisis de la información para definirlos mercados y segmentos del mercado en los que opera laorganización tanto en la actualidad como en el futuro.
Norbera gestiona las fuentes de información provenientes de cadauno de los grupos de interés identificados con el objetivo de darrespuesta a sus necesidades y expectativas, Fig. 2a1. A partir delanálisis de la información recabada, se establecen los objetivosestratégicos para cada uno de ellos, siendo el Proceso de Planifica-ción Estratégica quien concreta las estrategias a seguir, desplegán-dolas a los distintos procesos, y promoviendo a su vez por mediode los equipos de proceso, la participación de todas las personasde la organización en la consecución de los mismos. Así mismo, laelaboración del PGA forma parte del mismo proceso y es llevado acabo de la misma forma por todas las personas a diferentes niveles,garantizando el equilibrio con relación a la consecución de los ob-jetivos establecidos a largo y corto plazo.
La elaboración de los planes estratégicos ha ido evolucionando alo largo del tiempo fruto de las revisiones y actividades de aprendi-zaje. En el año 2003, con motivo de la confección del Primer PlanEstratégico, se procedió a definir cuál era la información interna yexterna relevante para definir las estrategias a seguir, y en 2005 seoperativizó el Proceso de Gestión de la Información y el Conoci-miento. En este sentido una información muy significativa fue elseguimiento sobre la evolución sociológica recabada de distintasfuentes (Universidad de Deusto, PND, Observatorio Europeo deDrogodependencias, MAS,…) y relativa a las tendencias en lasproblemáticas de los adolescentes, las costumbres asociadas a cadageneración, el aumento de la inmigración y las características de losmenores extranjeros que llegan a nuestra provincia. Estos datosnos permiten confirmar tendencias de actuación y analizar la evolu-ción sociocultural de la adolescencia.
Por otro lado, la periódica asistencia a congresos, y jornadas espe-cializadas, la relación continua con profesionales, las visitas reali-zadas a otros centros de atención a adolescentes, así como la perte-nencia a la Confederación de Entidades para la Atención a lasAdicciones, nos ha permitido acceder a lo largo del tiempo a infor-mación actualizada sobre diversas problemáticas y modelos de in-tervención, y extraer conclusiones que se incorporan a nuestroproceso de reflexión estratégica.
Otra información relevante para determinar la estrategia es la queprocede del sistema de gestión interna, Crit. 1b, que nos ayuda aidentificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas
LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES YFUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS SON ELFUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA
2a
de los grupos de interés actuales y futuros, incluidos clientes, per-sonas, aliados, promotores y sociedad.
Hasta la elaboración del Plan Estratégico 2006-08, teníamos de-finida la información relevante y un desarrollado sistema deindicadores internos, aunque no estaba claramente definida laestructuración de su uso para la planificación, salvo en lo rela-tivo al área económica. Esa información nos permitía seguir laevolución de las diversas áreas del programa, hacer una carac-terización de nuestros usuarios, así como una planificación acorto plazo que se plasmaba en los PGA. Se consideraba infor-mación relevante para la elaboración de los PGs aquella quepodía ser utilizada en el análisis y la toma de decisiones respec-to al funcionamiento interno de Norbera y el sostenimiento eco-nómico del mismo.
A raíz del aprendizaje en el modelo EFQM y la visita a organizacio-nes consideradas excelentes en un marco similar al de nuestra ac-tuación (Fundación Matía y Proyecto Hombre), introdujimos el con-cepto de grupo de interés en la elaboración del Plan Estratégico2006-08. En este proceso también contamos con el apoyo de unaconsultora externa.
Se realizó una nueva revisión coincidiendo con la elaboración delactual PE, quedando identificados los siguientes grupos de interés:Clientes, Aliados, Promotores, Personas, Sociedad y Proveedores.La Fig. 2a1 muestra la información relevante de cada grupo de interés.
Adolescentes y familias: Norbera ha articulado diferentes mecanis-mos para obtener información relevante de sus usuarios:
– Encuestas de satisfacción que se realizan anualmente desde el2001, Crit. 6a. A través de las encuestas detectamos el grado desatisfacción de los adolescentes y de sus familias. Así mismo,detectamos las necesidades y expectativas que tienen respectoal Programa y los servicios que presta.
– Actividad diaria: Dado el tipo de servicio que prestamos, don-de el contacto con los adolescentes y las familias es diario, loslíderes y las personas de Norbera detectan y recogen sus nece-sidades y expectativas, lo que nos permite descubrir áreas demejora.
Personas: Norbera busca la satisfacción de las Personas y lo reco-ge de manera explicita en su Visión. De cara a determinar las necesi-dades y expectativas utiliza diferentes fuentes de información pro-venientes de este grupo de interés:
– Encuestas de satisfacción. Se realizan con periodicidad anualdesde 1999, Crit. 3a. Nos permiten identificar el grado de satis-facción con los diferentes ámbitos de gestión de Norbera y verla relación que guardan las sucesivas mejoras que hemos idoimplantando con los resultados obtenidos, Crit. 7a.
– Quejas y Sugerencias. Se articulan a través de la Intranet dondese ha habilitado un espacio específico para la gestión de lasmismas.
– Equipos de Proceso y Equipos de Trabajo. La implantación dela gestión por procesos ha supuesto un incremento aún mayordel grado de implicación de las personas. Además de su activi-dad, intervienen de forma activa en la gestión de procesos y laadopción de mejoras a los niveles correspondientes.
N O R B E R A
18
Política y Estrategia: Crit. 2a
– Reuniones. Nuestro sistema de gestión se fundamenta, enbuena medida, en las reuniones como ámbito de participa-ción, Crit. 1a. Además, dada nuestra dimensión, el contactoentre los profesionales es permanente, lo que permite iden-tificar las necesidades y expectativas de las personas.
Otros grupos de interés: El Proceso de PE analiza también lainformación procedente de otros grupos de interés: aliados, pro-veedores y promotores. Fruto de la revisión de las fuentes deinformación utilizadas se han ido incorporado mejoras, comopor ejemplo la utilización desde el año 2004 del Protocolo deactuación en situaciones de desprotección infantil, la utiliza-ción anual de la ES de Proveedores desde el año 2006, la habili-tación en 2007 de un sistema para el envío de informes confi-denciales vía web…
Sociedad: El contacto permanente de las personas de Norberacon colectivos y agentes sociales, así como nuestra presenciaen foros especializados, nos permite captar la información ne-cesaria para la determinación de nuestra Política y Estrategia.
La información relevante a obtener de cada grupo de interés serevisa de forma más exhaustiva al inicio de cada ciclo de elabo-ración del PE, con la participación de todos los líderes y perso-nas de la entidad. Así mismo, la revisión de la efectividad de lasfuentes utilizadas se lleva a cabo a través del grado de conse-cución de los OEs, las encuestas de satisfacción, el control deindicadores y la autoevaluación EFQM.
Identificar, comprender y anticipar los avances que seproducen en el mercado, incluidas las actividades de lacompetencia.
La Visión de Norbera recoge que "Queremos ser un programareferente en Gipuzkoa en la atención a adolescentes en situa-ción de riesgo y/o desprotección y sus familias, dando res-puesta a las nuevas problemáticas emergentes que generanlos cambios sociales". Por ello, con el fin de anticiparnos a lasnecesidades y expectativas de todos los grupos de interés, ana-lizamos información relevante proveniente de ámbitos tales comoel tecnológico, legislativo, social, económico y demográfico,Fig. 2a2.
Fig. 2a1. Fuentes de información relevantes
Grupos de Interés Necesidades y Expectativas F. Información Frec. Resp.
Clie
ntes
Usuarios.
Adolescentes. Apoyo u orientación para resolver sus dificultades a nivel escolar, relacional, familiar y personal. Apoyo y orientación para resolver los problemas de y con sus hijos adolescentes.
Encuestas de satisfacción. Relación con adol/fam. Módulo Estadístico.
Anual. Diaria. Mensual.
DT. EAD. L de p. Familias.
Alia
dos
Institucionales clave.
DFG, Ayto. Donostia,…
Atender de manera satisfactoria las demandas concertadas. Atender según los criterios de eficacia y eficiencia. Claridad económica-administrativa.
Reuniones con responsables institucionales. Reuniones con técnicos/ coordinaciones. Encuestas de Satisfac. Valoración actividades. Aula de Análisis e Intercambio.
Mínimo 1 anual. Según plazos. Anual. Anual. Cuatrim.
DG. EAD. L de p. DT. L de p.
Instituciones. Programas. C. Educativos. Otros orga-nismos.
C. Mª Inmaculada, Osakidetza, Confede-ración,…
Atender de manera satisfactoria las demandas concertadas. Atender según los criterios de eficacia y eficiencia. Colaborar en actividades de Educación para la Salud. Compartir experiencias.
Pers
onas
Empleados.
EAD. Disponer de las adecuadas condiciones laborales, recursos técnicos, humanos, materiales y formativos. Motivación, reconocimiento e implicación. Sentirse reconocidos y apoyados en su labor de colaboración con Norbera. Recibir una adecuada relación de colaboración e información en relación a los casos atendidos.
ESP. Quejas y sugerencias. Puertas abiertas. Entrevista anual.
Anual. Diaria. Diaria. Anual
DT. ED. ED. DT. ED.
Prom
otor
es
Fundación IZAN.
Dar una respuesta adecuada a las actuales necesidades sociales en relación a los comportamientos de riesgo en la adolescencia. Gestión adecuada de los recursos económicos.
Reuniones. Contactos individuales.
Semestr. Mensual.
ED. DG.
Soci
edad
Un referente positivo en el ámbito de la intervención con adolescentes. Página web. Medios comunicación. Alumnado en prácticas.
Diaria. Anual. Diaria.
L de p. L de p. EAD.
Prov
eedo
res. Recursos
materiales.
Congregación Siervas de María de Anglet.
Posibilitar un uso social de sus locales y encargarnos de su mantenimiento. Tener información sobre la labor que se realiza. Mantener una relación comercial estable. Disponer de información necesaria para realizar correctamente el trabajo
Reuniones. Coordinaciones.
Semestr. Semanal.
ED. ED. EAD.
Telefónica,…
Servicios. Gestión Económica. Gestión Administrativa. Atención Psiquiátrica.
19
2BAnalizar la información que se desprende de los indicadoresinternos de rendimiento.
Junto a la información de los GI, Crit. 2a, el proceso de PE utilizaotras fuentes de información provenientes de la medición internadel rendimiento, de las actividades de aprendizaje y benchmarking,cuestiones sociales, medioambientales y otros. Además la revi-sión de los planes de acción de los procesos, la Memoria Anual yla Autoevaluación EFMQ completan el conjunto de la informaciónrelevante.
Desde la apertura de Norbera, el sistema de indicadores ha sidomodificado para adaptarse a las necesidades de la organiza-ción. En una primera etapa, entre 1998 y 2001, se analizabandatos referidos al número de adolescentes atendidos, ingre-sos, abandonos y altas, características de las altas, distribu-ción de usuarios según sexo y proveniencia, ratio de actividad,% de asistencia de familias y adolescentes, y resultados deencuestas de satisfacción usuarios (adolescentes y familias) ypersonas. A partir del año 2001, fruto de nuestra participaciónen un foro de mejores prácticas de la Diputación Foral de Gi-puzkoa, los datos se comenzaron a analizar en el marco de los"Indicadores de Calidad Externos", Fig. 2b1.
Fig. 2b1. Indicadores de Calidad Externos
Nº Indicador
1 Valoración inicial de usuarios (adolescentes y familias). 2 Plan de atención personalizado interdisciplinario.
3 Actividades individuales y grupales para la integración social de los adolescentes.
4 Actividades individuales y grupales dirigidas a las familias. 5 Grado de satisfacción de usuarios. 6 Composición y funcionamiento del equipo de atención. 7 Actividades de formación continua del personal. 8 Dossier documental actualizado de los usuarios.
En 2003, con motivo de la elaboración del Primer Plan Estratégi-co, la implantación de los procesos y la progresiva identifica-ción de sus indicadores, supuso un nuevo avance del sistemade análisis de la información interna. En 2006, se diseñó e im-plantó el Cuadro de Mando Integral que contempla indicadoresde seguimiento para todos los Objetivos Estratégicos relacio-nados con los grupos de interés, a partir de la información faci-litada por los diferentes procesos. Desde el año 2006 se contro-lan sistemáticamente los indicadores de rendimiento cuatrimes-tralmente.
Cada indicador del CMI recoge el resultado obtenido junto conla meta marcada cada año. En línea con los OEs del PE, tieneasignado el proceso responsable de su gestión, así como otrosprocesos de apoyo implicados en su consecución. Recoge a suvez las acciones a realizar para conseguir cada objetivo y laexplicación del avance o en su caso, las medidas correctoras adesarrollar en el próximo cuatrimestre. Además de los indicado-res del CMI, los procesos gestionan otros indicadores de con-trol y mejora de los mismos. Cada propietario de proceso ali-menta con sus datos e información el sistema de indicadores.
Política y Estrategia: Crits. 2a y 2b
El desarrollo de la atención a adolescentes y familias realizada enNorbera nos lleva a interactuar de forma coordinada con otros agen-tes sociales y organizaciones que trabajan en un ámbito similar alnuestro, lo que nos permite conocer avances que se están dandoen nuestro campo de actuación.
Por otra parte, el Aula de Análisis e Intercambio promovida desdeel proceso de Comunicación externa y compromiso con la sociedad,es un foro de debate que facilita una cultura de trabajo en red asícomo la comunicación entre profesionales. Las propias temáticastratadas en ella (teoría del apego, ley del menor, el duelo en la ado-lescencia,…) ayudan a comprender y anticipar avances.
La pertenencia a la Confederación de Entidades para la Aten-ción a las Adiciones, donde somos la única organización quegestiona en base a los principios de Calidad Total, y dondeexisten programas que desarrollan una actividad similar a Nor-bera, nos permite conocer otras prácticas y realizar mejorasderivadas del aprendizaje. Anualmente nos reunimos con estosprogramas para compartir las innovaciones en servicios y me-todologías realizadas en el periodo.
Fruto del análisis de la información relevante se han ido introdu-ciendo mejoras, algunas de las cuales aparecen en la Fig. 2a3.
LA INFORMACIÓN PROCEDENTE DE LAS ACTIVIDADESRELACIONADAS CON LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO,INVESTIGACIÓN, APRENDIZAJE Y CREATIVIDAD ES ELFUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA
2b
Fig. 2a3. Mejoras derivadas del análisis de la información relevante
Grupos de Interés Mejora introducida
Clientes.
Devolución/discusión de resultados de ES. Estándares y manual de diagnóstico y evolución de adolescente y la familia. Guía de necesidades del adolescente y buen trato parental. Utilización de pruebas psicométricas. Utilización de nuevas tecnologías en los talleres de adolescentes y familias. Intensidad de la atención según nivel de problemática.
Aliados.
Aumento del nº de reuniones y contactos. Realización de investigaciones sobre maltrato y/o desprotección. Oferta de asistencia al Aula de Análisis e Intercambio. Encuestas de satisfacción. Sistema protegido e individualizado de envío de informes. Sistema de publicaciones y noticias en página web.
Personas. Entrevista Anual con DT. Evaluación 360º. Encuesta sobre reconocimiento. Quejas y sugerencias en Intranet. 12 desafíos.
Provee-dores.
Invitación al Aula de Análisis e Intercambio. Redefinir la relación como proveedores de servicios económicos y administrativos. Mejora en el intercambio de información con el Servicio de Atención Psiquiátrica.
Sociedad. Página web. Sistema de consultas ”contacta” en página web. Memoria Anual. Encuestas de satisfacción.
Fig. 2a2. Otra información relevante
Fuente Información relevante
Entorno Tecnológico e Innovación.
Nuevas herramientas tecnológicas: en la universidad, en otras organizaciones, observando y estudiando la competencia, en congresos,…
Entorno Legislativo: estatal, autonómico, provincial y local.
Ley del menor, nueva legislación respecto al tabaco, aplicación de sanciones administrativas ante consumo/tenencia de drogas,…
Entorno Social. Tendencias en las problemáticas de los adolescentes, costumbres,…
Demográfico. Cambios en la pirámide de población, aumento de la inmigración,…
Económico. Cambios en las políticas de apoyo de las instituciones.
20
Política y Estrategia: Crit. 2b
Como consecuencia de la revisión de la información utilizada, sehan introducido diferentes mejoras tanto en el enfoque como en eldespliegue del CMI. La Fig. 2b2, muestra algunas de las mejorasintroducidas a lo largo del tiempo en la gestión de los indicadoresde rendimiento interno.
Analizar la información que se desprende de las actividadesde aprendizaje.
Cualquier cambio, tanto en procesos operativos, como estratégi-cos o de apoyo, ha venido derivado de un proceso de reflexión oaprendizaje externo o interno. La labor de los líderes, Crit. 1a, y lasdiferentes autoevaluaciones que venimos realizando desde el 2004,así como las actividades de Benchmarking con organizaciones ex-celentes y la participación en los FOAC de entidades no lucrativasde la DFG, han constituido una importante fuente de aprendizaje ymejora.
Salvo excepciones muy puntuales, nuestro enfoque del aprendizajees grupal e incluye la socialización del conocimiento, Crit. 4e, ad-quirido para el aprovechamiento de la organización. Ello se traduceen la disponibilidad de la documentación que está al alcance detodas las personas de Norbera a través de la Intranet, en la que a suvez, cada persona que realiza una formación difunde un extracto delo aprendido siguiendo el protocolo establecido por el proceso deGestión e Información del conocimiento. Así mismo, el conjunto delas reuniones que se realizan, Crit. 1a, son una importante fuente deaprendizaje, dado el intercambio de experiencias que se lleva a cabo.La pertenencia a la Confederación de Entidades para la Atención alas Adiciones, Crit. 2b, la relación con otras organizaciones queatienden problemáticas similares a la nuestra, así como numerosas
fuentes de aprendizaje relacionadas con la atención de adolescen-tes y familias, son también importantes fuentes de aprendizaje quehan ido aportando a Norbera diferentes visiones y formas de hacer.
Otra fuente de información, especialmente útil para analizar la ges-tión y tomar decisiones a medio y largo plazo, ha sido la autoeva-luación según el Modelo EFQM. Hasta el momento hemos realiza-do tres autoevaluaciones, con apoyo externo, y dos contrastes deEuskalit. Las acciones de mejora detectadas se priorizan en base alos criterios de importancia, urgencia y viabilidad, según su impac-to en personas, clientes y en la organización, Crit. 5b, y se gestio-nan según los procedimientos establecidos en el proceso de PE.
La revisión de la efectividad de las actividades de aprendizaje serealiza a través del grado de consecución de los objetivos y lasmejoras establecidas. La Fig. 2b3 muestra algunas de las mejorasintroducidas en la formulación de la política y estrategia como con-secuencia del aprendizaje.
Analizar los datos obtenidos sobre imagen externa yconocimiento de marca.
Con el fin de dar a conocer en nuestro entorno el programa Norbe-ra, y recoger el feedback que nos puedan proporcionar, anualmen-te se envía la memoria de actividades a cerca de 250 personas:representantes de diferentes ámbitos sociales como políticos, pro-fesionales, centros escolares, Universidad,…, así como a otrasentidades públicas y privadas que interactúan con adolescentesy/o familias. En el año 2006, fruto de la reflexión del ED y con el finde medir de forma directa la percepción de la sociedad, se adjuntóa la memoria una encuesta para sondear el grado de conocimientosobre Norbera, y en caso afirmativo la opinión que les merece, Crit.8. En 2007, se extendió la encuesta a los asistentes a una jornadaconmemorativa del décimo aniversario; en 2008, además de enviarla encuesta adjuntada a la memoria, se hizo un reenvío para aumen-tar el porcentaje de respuestas recibidas, alcanzado una respuestasuperior al 33%. En el actual plan estratégico se ha decidido hacerbienalmente la encuesta, por lo que el siguiente sondeo se realizaráen el 2010.
Por otro lado el nº de visitas que se realizan a nuestra página web,nos da una clara referencia sobre el número de personas que de unaforma u otra se interesan por nuestra entidad.
Fig.2b2. Mejoras en las fuentes de información interna
Información relativa a
Fuente de Aprendizaje Mejora introducida
Calidad del servicio.
Satisfacción de clientes usuarios.
Identificación de las tres preguntas más importantes en la ESA y en la ESF. Añadir espacio para comentarios en las encuestas. Grupo focal con de familias para analizar resultados de la ESF.
Indicadores de procesos.
Seguimiento de acciones de mejora. Planes de acción y cronograma de cada proceso. Incorporación de plantilla “control del plan de acción” de proceso.
Sistema de gestión.
Cumplimiento de planes. Autoeva-luación.
PGA elaborado según PE. Control cuatrimestral. Revisión PE: grado de cumplimiento.
Recursos humanos.
ESP.
Pasar de escala de 1/4 a escala 1/10. Incorporación de 5 nuevos ítems y eliminación de uno. Gestión electrónica de la encuesta a través de la Intranet. Encuesta sobre reconocimiento.
Evaluación de competencias.
Entrevista anual con el DT. Evaluación 360ª.
Gestión económica.
Seguimiento de resultados.
Informes de auditorías. Identificación de fuentes de información permanentes en Internet para el seguimiento de convocatorias de ayudas y subvenciones. Gestión electrónica de las aportaciones domiciliadas a las familias.
Fig. 2b3. Mejoras en la formulación de la Política y Estrategia.
Año Fuente de aprendizaje Mejora realizada
98/01 FOAC Euskalit. Definición de MVV. Introducción de los resultados de encuestas de satisfacción.
02/05 FOAC Euskalit.
Elaboración PE trienal. Identificación y gestión de la información externa e interna necesaria para la planificación. Revisión de MVV.
04/08 Autoevaluaciones y contrastes externos.
Sistematizar las acciones de aprendizaje y Benchmarking. Sistematizar la información del entorno: aspectos sociales, demográficos, políticos, legales,… Revisarla y mejorarla.
04/08 Asesoría externa. Despliegue de Objetivos Estratégicos a procesos. Planes de Acción.
07/08 Club de evaluadores (reciclajes y evalua-ción externa).
Indicadores. Nuevas ideas en la gestión…
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Analizar el rendimiento de la competencia y de lasorganizaciones consideradas como las mejores.
Norbera es un programa pionero tanto por la especificidad de lapoblación atendida (adolescentes entre 14 y 18 años) como porsu metodología (trabajo paralelo familia adolescente, abordajegrupal,…). En el momento de su apertura no existían otros pro-gramas públicos o privados que atendiesen de forma específicaa una población similar a la atendida en Norbera. Posteriormen-te y como consecuencia del aumento de la sensibilidad socialreferente a la problemática de los adolescentes, se han idoestructurando en nuestro entorno otros servicios dirigidos aabordar dicha problemática, como los derivados de los departa-mentos de infancia y familia de diversos municipios, losestructurados por otras organizaciones como AGIPAD, MundoNuevo, HZ,..., y gabinetes privados.
La atención a adolescentes y familias que se realiza desde Nor-bera, tal y como viene recogida en nuestra Misión, implica lanecesidad de trabajar en red con otras entidades y profesiona-les para conseguir la mejor atención y satisfacción de nuestrosusuarios. Este enfoque, supone colaborar, intercambiar infor-mación y establecer objetivos conjuntos y consensuados so-bre los jóvenes y sus familias con aquellos que pueden seridentificados como competencia. Sirva de ejemplo, la constantecoordinación que se mantiene con educadores de calle, educa-dores familiares, psicólogos privados,… cuando el adolescentey/o su familia, además de acudir a Norbera, también recibenatención por parte de alguno o varios de los profesionales yservicios señalados. Esta constante interacción hace que ten-gamos un amplio conocimiento de sus modos de funcionamien-to, identifiquemos buenas prácticas y seamos conscientes denuestras ventajas competitivas
Por otro lado, la labor de los líderes, la participación en losFOAC de Euskalit junto con otras organizaciones, la asistenciaa jornadas y cursos, la lectura de memorias de organizacionesreconocidas como excelentes, la participación en el club deevaluadores, etc.…nos proporcionan información que se tomaen consideración durante el proceso de reflexión estratégica.Ello nos ha permitido identificar nuestros Factores Críticos deÉxito en relación con la competencia en diferentes ámbitos denuestra actuación, tal y como se recoge en el Modelo Organiza-cional.
Identificar y comprender los indicadores económicos ydemográficos. Analizar los datos relativos a las cuestionessociales, medioambientales, de seguridad y legales a corto ylargo plazo.
Norbera, a través del proceso de Política y Estrategia, analizalos datos relativos a las tendencias sociales de los adolescen-tes, a las diversificaciones en los modelos de familias, y al cre-cimiento demográfico y de la inmigración, Fig. 2a1. Para ello,accede de forma periódica a informaciones que publican entida-des como la UP.V, la Universidad de Deusto, el Ministerio deAsuntos Sociales, el Observatorio Permanente de Inmigración,diversos Observatorios de Drogodependencias, …
Así mismo, desde el proceso de Gestión Económica se tienenen cuenta datos externos (evolución del IPC), así como otrosque miden el rendimiento interno (cierres del ejercicio, porcen-taje de cumplimiento del presupuesto,…) que están recogidosen el CMI, Crit. 4b. También se revisan aquellos aspectos lega-les que afectan a los jóvenes como son la Ley del Menor, Ley deEducación, Ordenanzas Municipales,…
Política y Estrategia: Crits. 2b y 2c
La revisión de la eficacia de estas fuentes se lleva a efecto a travésdel grado de consecución de los objetivos estratégicos y el segui-miento de los indicadores, en el marco de las reuniones de segui-miento del Plan de Gestión Anual y del Plan Estratégico. Ello hadado lugar a la sustitución de algunas de las fuentes de informa-ción utilizadas y la incorporación de nuevas, como por ejemploinformación sobre violencia filioparental y datos sobre la inciden-cia del fracaso escolar en el País Vasco.
2C
Norbera define su Política y Estrategia con el fin de realizar suMisión y dar respuesta a lo establecido en la Visión tomando enconsideración los Valores de la entidad y las necesidades yexpectativas de los distintos grupos de interés. Para ello, anali-za las fuentes de información detalladas en los Crits. 2a y 2b,identifica las LEBs y define OEs específicos para los grupos deinterés que se aglutinan en el CMI. Los OEs son desplegados alo largo de la organización a través de los procesos.
El proceso de PyE, liderado por la DG, permite el desarrollo delas estrategias. Sigue un ciclo trienal que se inicia con la revi-sión de la Misión y la Visión de la organización, para pasar a laelaboración del Plan Estratégico que a su vez da lugar a losplanes de gestión anuales. El seguimiento y control de la ges-tión posibilita que anualmente se revise la efectividad y se ajus-te si fuera necesario el PE, Fig. 2c1.
LA POLITICA Y ESTRATEGIA SE DESARROLLA, REVISA YACTUALIZA2c
Fig. 2c1. Proceso para el desarrollo continuado de las estrategias
Proceso de Política y Estrategia
Misión Valores
Análisis Información Interna y Externa Posición Competitiva
Fuentes de Información Revisar Visión
Líneas Estratégicas Básicas
Objetivos
Despliegue de Objetivos a Procesos
Plan de Gestión
Planes de Acción de los Procesos
Control Cuatrimestral
Revisión y Ajuste
Control Anual
22
Política y Estrategia: Crit. 2c
Desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia demanera coherente con la misión, visión y conceptos deexcelencia de la organización.
El primer Plan Estratégico de Norbera se elaboró en 2003. Fruto delaprendizaje y la realización de actividades de benchmarking conorganizaciones del campo de los servicios sociales como Funda-ción Matía y Proyecto Hombre, hemos ido incorporando cambiosen la manera de formular los mismos. Así, la elaboración del actualPE 2009-11 ha supuesto para la organización una oportunidad demejora, logrando la implicación de todos los líderes, al igual que ladel resto de las personas en su elaboración y en el despliegue de lasLEBs a los procesos.
La metodología desarrollada para su elaboración responde al si-guiente esquema: el inicio del ciclo trienal del proceso de PyE, co-mienza con la revisión de la Misión y los Valores de la organización,Figs. 1b1 y 1b2, la captación y análisis de la información relevanteque procede de los grupos de interés, de la medición del rendimien-to de las distintas actividades realizadas, así como de la informa-ción relevante que proviene del entorno, Crits. 2a y 2b.
A partir de la interpretación de la información y la priorización de laimportancia de la misma, se realiza un análisis DAFO para cada uno
de los grupos de interés. A la vista de los resultados del DAFO sedefinen las LEBs encaminadas a su consecución. Cada una de ellasse concreta en los OEs cuantificados a alcanzar en un periodo detres años, culminando de esta forma la reflexión estratégica y dandolugar al PE.
Posteriormente, se identifican los procesos implicados en la con-secución de los OEs, señalando si son responsables o colabo-radores rrespecto a cada uno de los objetivos del CMI. Para ellose utiliza una matriz de doble entrada en la que se identifica lacorrespondencia entre OEs y procesos. Seguidamente, son lospropios equipos de cada proceso quienes elaboran los planesde acción que posibilitan la consecución de los objetivos. Fi-nalmente, el proceso de PyE elabora el PGA con los planes deacción de todos los procesos. En él se concretan los objetivosy metas a corto plazo, Fig. 2c2, y el conjunto de acciones adesarrollar en la organización. Este Plan se presenta a la Juntade Patronos de Fundación IZAN para su aprobación, comuni-cando la misma a todas las personas de la organización, Crits.2d y 1d.
La Fig. 2c3 muestra un ejemplo de despliegue de OEs al Proceso deDiagnóstico.
Fig. 2c2. Planes de Gestión Anual
G. Interés Líneas Estratégicas Objetivos Estratégicos 09 10 11
Cliente Adolecente
Desarrollar y actualizar los servicios para satisfacer las Necesidades de los Usuarios.
1- Incrementar en un 7,5% el número de ingresos a fin de periodo. 87 89 91 2- Mantener que el % de abandonos en diagnóstico/ total usuarios atendidos en diagnóstico sea <=20%. <20% <20% <20%
3- Conseguir que el 50% de las altas sean calificadas satisfactorias. 50% 50% 50% 4- Mantener la participación de los adolescentes en las actividades programadas por encima de 70%. 70% 70% 70%
5- Mantener el índice de Satisfacción adolescentes por encima del 3,90. 3.90 3.90 3.90
Cliente Familia
Garantizar la participación familiar y satisfacer sus necesidades.
6- Mantener la participación familiar en las actividades programadas por encima de 80%. 80% 80% 80%
7- Conseguir la participación del progenitor hombre en el 60% de las actividades programadas a las familias. 60% 60% 60%
8- Mantener el índice de Satisfacción de las familias sobre 4,10. 4.1 4.1 4.1
Aliados Conseguir la implicación con Norbera.
9- Aumentar los ingresos que provienen de los convenios con DFG y Educación. + IPC + IPC + IPC
10- Consolidar el apoyo del Ayto. de Donostia. + IPC + IPC Renov. contrato
11- Aumentar el nº de Alianzas Estratégicas. - 1 2
Promotores
Propiciar la pluralidad de la Fundación.
12- Favorecer el compromiso de los patronos actuales para que todas las bajas sean cubiertas por personas de perfil similar. x x x
Lograr el equilibrio financiero del programa.
13- Que el resultado final del ejercicio sea igual a 0. +/- 3% +/- 3% +/- 3%
Personas
Contar con personas satisfechas e implicadas en Norbera.
14- Mantener el grado de satisfacción por encima de 8. 8 8 8
15- Garantizar la formación permanente de las personas. 100% 100% 100%
Sociedad
Difundir, informar y formar sobre las problemáticas que rodean al adolescente y su familia.
16- Que el nº de alumnos en formación sea >=5. 5 5 5
17- Participar con ponencias, comunicaciones y talleres en congresos especializados. 1 1 1
Ser una organización socialmente responsable.
18- Lograr que el grado de satisfacción de la sociedad sea >= 7,50. - 7.5 -
Proveedores
Mantener la implicación con la Misión de Norbera a las Siervas de María de Anglet.
19- Habilitación de las nuevas instalaciones del módulo de intervención familiar. x - -
23
La revisión del grado de consecución de los objetivos estratégicosse realiza en el proceso de PyE. Para ello se utiliza diferentes meca-nismos:
– Revisión Cuatrimestral: Se revisa el grado de cumplimiento delos diferentes planes, introduciéndose medidas correctoras enel caso que se produzcan desviaciones sobre los objetivosprevistos.
– Revisión Anual: Se revisa la efectividad global de las accionesrealizadas y los objetivos. Al igual que en el caso anterior, enfunción de los resultados obtenidos se revisa o modifica la cuan-tificación de las metas o se incorporan nuevas estrategias yacciones.
Tradicionalmente Norbera ha contado con voluntarios especializa-dos que colaboran en el área de atención familiar y hasta el año 2008eran considerados como grupo de interés. En el PE 06/08 parasatisfacer sus necesidades se identificó la LEB, "Garantizar laparticipación de voluntarios en las actividades de Norbera", quese desarrollaba en dos OEs, uno, relacionado con su satisfacción yotro con su participación: "Que el nº de voluntarios sea 8 ( +/- 2)".Este objetivo se redefinió en el año 2007, debido al planteamientode aumentar el nº de profesionales en atención familiar, por lo quese redefine el papel de los voluntarios, en el sentido de que pierdeel carácter funcional que tenía en años anteriores pasando a ser unaacción más de nuestro compromiso social, y por tanto, el número devoluntarios con los que Norbera va a contar se reduce a entre 3 y 5.
Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazode todos los grupos de interés, evaluar los riesgos e identificarmodos de afrontarlos e identificar los factores críticos de éxito.
Uno de los objetivos de Norbera es dar respuesta a las necesidadesy expectativas de todos sus grupos de interés. Cada uno de estosgrupos cuenta al menos con una LEB específica que se concreta através de los OEs cuantificados, que a su vez, se despliegan en losPlanes de Acción de los procesos, Figs. 2c2 y 2c3. Este despliegueasegura la sistemática para equilibrar las necesidades a corto y
Política y Estrategia: Crit. 2c
largo plazo de cada uno de los grupos de interés, al mismo tiempoque las alinea con la política y estrategia de la organización. Asímismo, se han identificado los procesos claves: Gestión y atenciónde Usuarios; Diagnóstico; Planificación Estratégica; Coordinaciónde Casos; y Gestión y Desarrollo de Personas.
Como ya ha quedado señalado, el proceso de PyE contempla larealización de un análisis DAFO para cada grupo de interés. Así, enel plan estratégico 2006-08 se identificó una amenaza en la relacióncon potenciales derivadores consistente en un desconocimientopor parte de personas y entidades de nuestra actividad y metodolo-gía. Para afrontar esta amenaza pusimos en marcha una campaña dedifusión entre los profesionales del sector, diseñando diversas ac-ciones, entre ellas, visitar sus centros de trabajo, invitacionespersonalizadas a conocer nuestro centro, envío de memoria de acti-vidades, invitaciones a participar en el Aula de Análisis e Intercam-bio, y, coincidiendo con el 10º aniversario de la apertura oficial deNorbera, la realización de una jornada pública que bajo el título de"Retos en la Intervención con Adolescentes" abordaba temas deinterés en nuestro ámbito de trabajo. A dicha jornada acudieroncerca de 150 personas, la mayoría de ellas profesionales del sector.
A partir de las reflexiones realizadas en la elaboración de los planesestratégicos, en Norbera se determinó que las LEBs, Fig. 2c2, cons-tituyen los Factores Críticos de Éxito de la organización, en tantoque su consecución posibilita el desarrollo de la Misión y el logrode la Visión. La revisión de la efectividad se realiza a través delgrado de cumplimiento de los objetivos establecidos, de los resul-tados obtenidos en encuestas de satisfacción y de las autoevalua-ciones EFQM.
Reforzar la presencia en los mercados actuales o analizar losrequisitos para cambiar o abrir nuevos mercados.
Como ya ha quedado reseñado, durante el proceso de elaboraciónde la Política y Estrategia y con la implicación de todas las personasde la entidad, se analizan los cambios que se producen en el entor-no de nuestra actividad. Ello nos ha llevado a ir ampliando nuestrocampo de actuación con el fin de reforzar nuestra presencia en elmercado, Fig. 2c4.
Evaluar la importancia y eficacia de la política y estrategia.
La evaluación de la efectividad de la política y estrategia serealiza a través de los indicadores de gestión interna, Crit. 9, yde las encuestas de satisfacción de clientes, personas y socie-dad, Crits. 6, 7 y 8. Dadas las características de nuestra activi-dad, manejamos un número de indicadores suficiente para ase-
Fig. 2c3. Despliegue de objetivos estratégicos a procesos
Objetivos Acciones Proceso respon-sable
Proceso de apoyo
1. Incremen-tar en un 7,5% el número de ingresos a fin de periodo.
Realizar un mínimo de 3 primeras entrevistas familiares con aquellas familias que tienen dificultad para hacer venir a sus hijos/as.
Analizar las caracterís-ticas de las familias que no han conseguido traer a su hijo/a.
Coordinación con profe-sional externo cuando haya derivado una familia.
Diag-nóstico
Gestión y Atención a Usuarios. Comuni-cación Externa, Compromiso con la Sociedad y Atención a Demandas Externas
2. Mantener que el % de abandonos en diagnóstico/ total usuarios atendidos en diagnóstico sea <=20%.
La media de tiempo en diagnóstico no supere los dos meses y medio.
Convocar encuentro familiar en caso de riesgo de abandono.
Coordinarse con el profesional externo durante el diagnóstico.
Diag-nóstico
Gestión y Atención a Usuarios
Fig. 2c4. Algunas evidencias de ampliación de campo de actuación
Año Fuente de aprendizaje Mejora introducida
2004
Análisis interno. Reducir la edad de admisión de adolescentes de 15 a 14 años.
Benchmarking (Dartington-i).
Realizar investigaciones sobre posibles situaciones de desprotección y/o el maltrato.
2005 Sección de Infancia y Familia Ayto. SS.
Atender a un 10% de familias aunque no acuda su hijo/a adolescente.
2006 Gestión de Alianzas. Desarrollo de acciones de
prevención en el ámbito escolar. Sección de Infancia y Familia Ayto. SS.
Participar con el Programa del Ayto. de SS “Quita Multas”.
2007 Juzgado de Menores de SS.
Posibilitar el cumplimiento a través de Norbera de libertades vigiladas y medidas socioeducativas.
2008 Análisis interno. Aumento de la intensidad grupal.
24
Política y Estrategia: Crits. 2c y 2d
gurarnos el control de la gestión. Tras el contraste externo de2007, donde el equipo evaluador nos puso de manifiesto la ne-cesidad de simplificar nuestra gestión, redujimos el número deindicadores limitándolos prácticamente al seguimiento de losobjetivos estratégicos y la medición de la satisfacción de losgrupos de interés. Las mejoras que se han ido introduciendo alo largo del tiempo en el proceso de PyE se han debido a lasreflexiones internas, a la participación en los FOAC, a la realiza-ción de actividades de Benchmarking con entidades no lucrati-vas y al apoyo de la consultora externa. La Fig. 2c5 muestraalgunas de las mejoras introducidas en el proceso de definiciónde la Política y Estrategia, consecuencia de la realización de lasactividades de aprendizaje.
2DIdentificar, diseñar y comunicar el esquema general deprocesos clave necesario para hacer realidad la política yestrategia de la organización.
Norbera identifica sus procesos clave por medio de una matriz deprioridades, valorando la incidencia que tiene cada proceso en eldesarrollo de la Misión y la Visión, y en su relevancia con respectoa la satisfacción de clientes, personas, instituciones, de la sociedady de la realización de actividades.
Esta identificación se revisa coincidiendo con la elaboración decada nuevo PE, y contando con la participación de todas las perso-nas. Fruto de esta revisión y de acciones de aprendizaje y bench-marking, en el actual PE se han priorizado los procesos tal y comomuestra la Fig. 2d1.
LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA SE COMUNICA MEDIANTE UNESQUEMA DE PROCESOS CLAVE.2d
La Política y Estrategia de la organización se despliega a travésde los procesos, Crit. 5. Una vez cuantificadas las metas a al-canzar en los 3 años de vigencia del PE, cada proceso es elencargado de desarrollar las acciones que se van a llevar a cabopara conseguir dichos objetivos, de su seguimiento y control através de indicadores, así como de los objetivos específicos delproceso. La Fig. 2d2 muestra un ejemplo del despliegue de unproceso clave.
Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés yevaluar su grado de sensibilización.
En Norbera se es consciente de la importancia que tiene la comuni-cación de la PyE y de los planes de acción de la organización paralograr un alto nivel de compromiso e implicación de las personas.Con este fin se han articulado diferentes mecanismos de comunica-ción interna y externa.
Comunicación Interna:
– Sistema de reuniones: El contenido y la periodicidad de lasreuniones establecidas, Crit. 1a, garantiza que todas las perso-nas sean conocedoras y estén sistemáticamente informadas dela MV y V, PE. LEBs, PGA, resultados obtenidos,…
– Intranet:
– Toda la documentación de gestión está accesible paratodas las personas: PE, PGA, Planes de acción de proce-sos y cronogramas, resultados de encuestas, resultadosclaves,…,
– Cualquier acontecimiento de relevancia para las personasqueda recogido en el "Canal Caliente de Noticias" o en elapartado de "Comunicaciones de Dirección".
– El acceso al Historial Informatizado de Usuarios se realiza através del mapa de procesos.
Mecanismos de Comunicación a los grupos de interés externos:
– Reuniones de Fundación: Trimestralmente se discuten diferen-tes aspectos de la organización: PE, PGA, desarrollo de accio-nes, análisis de resultados...
– Reuniones con las instituciones: Se trasmiten los objetivos,metas y resultados.
– Reuniones de la Confederación: Se analizan en conjunto objeti-vos, metas y resultados.
– Página web: Abierta a todos los grupos de interés da a conocerla MVV, y publica anualmente la memora de actividad, así comootras noticias de interés (www.norbera.org).
– Memoria anual: La memoria de actividad se envía a institucio-nes, promotores, derivadores, competencia, Confederación, asícomo a políticos y profesionales del sector.
– Asambleas de familias: Dos veces al año se informa a las fami-lias de los objetivos y metas así como de la evolución deNorbera. La MVV está enmarcada en nuestros locales en lugarvisible.
La revisión de la efectividad de la comunicación de la PyE se mideformalmente en la ESP donde el ítem sobre el conocimiento del PlanEstratégico se ha mantenido por encima del 8,6 sobre 10, en losúltimos tres años.
Fig. 2c5. Mejoras en el proceso de PyE
Año Fuente de aprendizaje Mejora introducida
2003 Formación FOAC II junto con otras ENLs.
Elaboración del Primer Plan Estratégico.
2006 Contraste externo. Implantación de los controles cuatrimestrales.
2008 Aprendizaje ASLE. Incorporación de todas las personas a la formulación de la PE.
Fig. 2d1. Priorización de procesos
Misión y Visión
Clie
ntes
Pers
onas
Inst
ituci
ón
Act
ivid
ad
Soci
edad
Punt
os
Procesos clave
1. Gestión y Atención a Usuarios. 9 9 9 9 9 45
2. Diagnóstico. 9 9 9 9 3 39 3. Planificación Estratégica. 3 9 9 9 3 33 4. Coordinación de Casos. 9 9 9 1 1 29
5. Gestión y Desarrollo de Personas. 9 9 3 3 3 27
Procesos relevantes
6. Comunicación Externa y Compromiso con la Sociedad
3 3 3 3 9 21
7. Gestión de la Información y el Conocimiento 3 3 3 3 3 15
25
Política y Estrategia: Crit. 2d
Establecer sistemas de información y seguimiento en toda laorganización para analizar el progreso alcanzado.
El seguimiento de la Política y Estrategia, ha experimentado sucesi-vos cambios a lo largo del tiempo. En una primera etapa se limitabaa un control de la actividad y de los resultados económicos. Apartir de 2006, con motivo de la elaboración del Plan Estratégico, sepasó a un control global de la gestión a partir de los procesos. Serealiza a nivel del proceso de PyE. Norbera cuenta con diferentessistemas de seguimiento:
– Semanal: A través de la RGP, se analizan indicadores y se deter-minan acciones de mejora.
– Cuatrimestral: Se realiza un control general del grado decumplimiento de las acciones establecidas por los diferen-
tes procesos, así como del grado de consecución de los OEs.Se analizan acciones correctoras y se detectan las áreas demejora.
– Anual: Se realiza el control y seguimiento total del PGA,analizándose la necesidad o no de adecuar los OE previstosen función de los resultados obtenidos.
Todas las personas de la entidad participan en este sistema de se-guimiento y control. La Fig. 2d3, muestra un ejemplo de control delCMI, correspondiente al Plan Estratégico 06/08.
La efectividad de las estrategias definidas y los objetivos marcadosse mide con el grado de consecución de los objetivos estratégicos,los resultados de las encuestas de satisfacción y la autoevaluaciónEFQM.
Fig. 2d2. Despliegue de Planes de Acción
Gestión/Desarrollo de Personas
Fig. 2d3. Ejemplo de seguimiento del Cuadro de Mando del Plan Estratégico 06/08
LEB nº OE Objetivo Obj. 08 Prev. Real. Explicación
Satisfacer y garantizar la participación familiar.
8
Aumentar la participación familiar en las actividades programadas por encima de 80%.
80% 80% 82,9
En el conjunto de actividades seguimos por encima del 80%. Mantenernos en un porcentaje de actividad de familias por encima de 80% es siempre un objetivo ambicioso.
9 Aumentar el Índice de Satisfacción de las familias.
4,2 4,2 4,17
Consideramos objetivo cumplido ya que la desviación no es significativa. De todas formas es necesario establecer áreas de mejora para mantenernos en este nivel de satisfacción.
Contar con personas satisfechas e implicadas en Norbera.
13
Lograr un grado de satisfacción de 7,75 sobre 10 y abordar todos aquellos ítems por debajo de 7.
8 8 8,39 Se ha alcanzado el objetivo, superando el resultado del año pasado.
Propiciar la pluralidad de la Fundación.
16 Proponer la incorporación de al menos un nuevo miembro al Patronato.
1 1 1 Objetivo cumplido con la incorporación de un psiquiatra a la Fundación IZAN.
.01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09 .10 .11 .12Prev:Real:
Prev:
Real:
Prev:
Real:
Prev:
Real:
Prev:
Real:
Real:A 8 Realizar una acción formativa orientada a la
mejora en la gestión por procesos.I.S.
Prev:
A 7 Realizar una acción formativa que propicie las competencias en Liderazgo.
I.S.Prev:
Real:
A 6
I.S.
C.J.
C.J.
Real:C.J.
Prev:
A 4
A 3
A 5Mantener una acción formativa al año que favorezca la cohesión y el buen clima en el equipo.
Cubrir todas las situaciones de baja laboral.
Analizar las condiciones laborales: horarios,...
Continuar con la Formación iniciada en el 2007 con Marisol Cruz.
EQUIPO: Izaskun y Carlos
I.S.
CRONOGRAMA Mensual 2008 (Previsto / Real)Estrategia del Plan Gestión 2008 ACCIONES PREVISTAS Responsa
ble
A 2 Mantener el personal necesario en el equipo de Intervención directa para asegurar ratio de atención adecuado.
I.S.
A 1 Garantizar el incremento salarial del IPC
CONTROL ACCIONES: Hemos realizado la formación con Isabel Fernández.MEDIDAS CORRECTORAS:
MEDIDAS CORRECTORAS:
CONTROL ACCIONES: La formación la realizamos con Javier San José
CONTROL PLAN DE ACCIÓN 3º CUATRIMESTRE
CONTROL ACCIONES: MEDIDAS CORRECTORAS:CONTROL ACCIONES: Teniendo en cuenta el número de usuarios, no ha sido necesario realizar nuevas contrataciones para los refuerzos.MEDIDAS CORRECTORAS:CONTROL ACCIONES: No ha sido posible realizar la sustitución de Silvia. Aunque se han realizado algunos contactos, éstos no han dado resultado.
MEDIDAS CORRECTORAS: Preparar con suficiente antelación la sustitución de Silvia por maternidad ya que, estamos teniendo dificultades para encontrar personas que lo puedan realizar.
CONTROL ACCIONES: Hemos realizado mejoras en el horario de verano. De momento y hasta que no mejore el nº de usuarios no tocaremos el tema. Por otra parte, desde la dirección se está tomando parte en una plataforma para elaborar el convenio.
MEDIDAS CORRECTORAS:
MEDIDAS CORRECTORAS:
CONTROL ACCIONES: Nos reunimos durante dos días en Aranzazu para reflexionar sobre Norbera y se elaboró una nueva estructura de funcionamiento para los adolescentes (Perfiles).
MEDIDAS CORRECTORAS:CONTROL ACCIONES:
Nº 13 Lograr el grado de satisfacción de 7,75 sobre 10
y abordar todos aquellos ítems por debajo de 7.
Cuadro de PLANES DE ACCIÓN 2008Proceso de Gestión/Desarrollo de Personas
3. PERSONAS
La Visión de Norbera recoge que "queremos ser una entidad…,integrada por trabajadores y voluntarios implicados y satisfe-chos en su desarrollo personal, laboral y profesional." Para con-seguirlo, Norbera define su política de personas, que contempladistintos ámbitos como la selección y contratación, la acogida denuevas personas, la gestión por competencias, la formación, la co-municación y el reconocimiento, así como el desarrollo de las capa-cidades personales y el ejercicio del liderazgo. El sistema de gestiónde personas responde al esquema que se recoge en la Fig. 3a1.
La gestión de personas en Norbera ha ido evolucionando de mane-ra paulatina a lo largo del tiempo. Si bien siempre se ha consideradola gestión de las personas un elemento importante dentro de nues-tra gestión habitual, el cambio de enfoque, que contempla todos losámbitos de nuestro sistema, se inició a raíz de la adopción del mode-lo EFQM como sistema de gestión, Crit.1. El principal cambio hasido evolucionar hacia una gestión integral centrada en buscar elmayor grado de satisfacción de las personas que contribuya tantoa su desarrollo profesional como al de Norbera.
En el año 2003 partiendo de un esquema genérico en el campo de laspersonas, se definió e implantó un proceso de gestión de personasen línea con el Primer Plan Estratégico de la organización. Desdeentonces, fruto de la reflexión interna y de las actividades de apren-dizaje con organizaciones como ASLE, Euskalit, etc., el sistema haido mejorando y evolucionando hasta llegar al esquema represen-tado en la Fig. 3a2.
En el año 2006, tras una revisión del mapa de procesos el sistema degestión de personas fue revisado nuevamente, siendo definido comoun proceso estratégico de nuestra organización. El proceso está
DESARROLLAR LAS POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y PLANESDE RECURSOS HUMANOS3a
liderado por la DG y tiene como misión posibilitar una adecuadaselección y contratación de nuevas personas y su acogida, la ges-tión por competencias y formación, la realización del reconocimien-to, el ejercicio de liderazgo y el desarrollo de las capacidades decada persona con el objetivo de procurar la máxima participación ysatisfacción.
Fruto de las actividades de aprendizaje y de formación de líderes,Fig. 1a4, en las sucesivas revisiones del proceso se han ido incor-porando al mismo diversos procedimientos tales como plan de aco-
3. Personas
26
Fig. 3a2. Sistema de Gestión de Personas
N O R B E R A
Fig. 3a1. Política de Personas
Política Desarrollo
Fundación IZAN - Norbera considera que las personas constituyen el activo fundamental en la consecución de su Misión, su recurso más valioso y un factor clave en la pervivencia de la Organización.
SELECCIÓN: Seleccionar las contrataciones preferentemente a partir de una bolsa de personas conocidas (alumnado en prácticas y voluntariado) y consideradas válidas para los diferentes puestos que deben cubrirse, porque conocen y comparten la cultura y los métodos de la Organización.
Selección y contratación. Plan de Acogida.
FORMACIÓN: Promover el crecimiento personal e individual de las personas facilitando su formación. Plan de Formación.
PARTICIPACIÓN: Promover la participación e implicación de todo el personal en la consecución de los objetivos de la Organización.
Sistema de reuniones. Equipos de proceso.
IDENTIFICACIÓN CON NORBERA: Incrementar el grado de identificación con la MVV. Liderazgo.
ATENCIÓN A LAS PERSONAS: Proporcionar seguridad y confianza mediante la estabilidad laboral y un salario que permita la sustentabilidad personal e institucional.
Liderazgo. Gestión Económica.
COMUNICACIÓN: Poner a disposición de las personas el sistema de comunicación que les permita sentirse lo suficientemente informadas para desarrollar su trabajo.
Comunicación.
PROMOCIÓN Y LIDERAZGO: Posibilitar que todas las personas puedan llegar a ejercer el liderazgo en los procesos.
Liderazgo. Reconocimiento.
REMUNERACIÓN: La política salarial es competencia de la Fundación IZAN. Sistema de remuneración.
EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO: Contribuir a la mejora del desempeño del conjunto de las personas de la organización.
Evaluación 360º. Entrevista DT. Adaptación Premie.
Comunicación Retribución Promoción
Reconocimiento Riesgos Laborales
Proceso Personas
Política de Personas Plan Estratégico
Selección y Contratación Evaluación Liderazgo Formación
Medición: Encuesta de Satisfacción,
360º, Liderazgo, Autoevaluación
Plan de Acción
Plan de GestiónÁreas Mejora
Misión, Visión y Valores
gida, plan de formación, gestión y evaluación del liderazgo y plande comunicación interna. En el 2008 se han integrado en el sistemalos procedimientos de prevención de riesgos laborales y desde elinicio del 2009 se ha puesto en marcha un sistema de evaluación dela efectividad de las reuniones.
Implicar a las personas de la organización y susrepresentantes, en el desarrollo de las políticas, estrategiasy planes de recursos humanos.
Tomando en consideración que una de nuestras señas de iden-tidad, referenciada tanto en la Misión como en la Visión es eltrabajo en equipo, en Norbera se promueve que las personasparticipen a través del sistema de reuniones, Crit. 1a, en la ela-boración y desarrollo de la PyE, así como en los planes de re-cursos humanos.
Para ello, las nueve personas que integran el equipo del Proceso dePyE participan de manera directa en la elaboración de los planesestratégicos y de gestión, así como en la revisión de la MVV y delmapa de procesos, y de la asignación de líderes y equipos a losmismos.
Si bien la decisión última sobre el número de componentes de laplantilla así como su retribución son competencias de FundaciónIZAN, la gestión de personas ha sido siempre competencia de laDG, que es quien presenta a la Fundación las previsiones de nece-sidad de personal para cada año. Dicha previsión se realiza toman-do en cuenta las necesidades estructurales y el número de perso-nas atendidas, así como otras necesidades puntuales que puedensurgir en función de bajas, vacaciones y permisos. En todo esteproceso, las personas dan su opinión en el marco de las reunionesy de la entrevista anual mantenida con el DT. De la misma forma serecoge la opinión de todas las personas en la revisión de horariosy de condiciones laborales.
Los resultados de las ESP son analizados en el marco de la RGPcon la participación de todas las personas, descubriendo as-pectos positivos y áreas necesitadas de mejora que requieranintervenciones específicas tras comparar los resultados con losdel año anterior y con los de otras organizaciones, Crit. 7a.Estas áreas de mejora son priorizadas según criterios de urgen-cia, importancia y viabilidad, siendo incorporadas al Plan deAcción del Proceso de Gestión de Personas para su realización.Por ejemplo, entre otras acciones derivadas de la ESP 2008 semejoró el canal de comunicación hacia las dos personas que noparticipan en la RGP. Una vez implantadas, las mejoras se eva-lúan nuevamente en las siguientes encuestas de satisfacción,donde el apartado que mide la satisfacción con la "implicaciónde la plantilla" se ha mantenido por encima del 8,19 en losúltimos 5 años.
Alinear los planes de recursos humanos con la política yestrategia, la estructura de la organización y el esquemageneral de procesos clave.
Norbera busca que todas las actuaciones que se lleven a cabo enla gestión de las personas contribuyan a la consecución de la líneaestratégica de la organización: "Contar con personas satisfechase implicadas". A partir de esta base se determinan los objetivosestratégicos y su traslación a los planes de gestión anual, con suscorrespondientes planes de acción , tal y como se muestra en laFig. 3a3.
Las acciones previstas a realizar por el Proceso de Gestión de Per-sonas se trasladan a los otros dos procesos estratégicos (PyE yGestión Económica) para favorecer su correcta alineación dentrode los PGAs y PE.
Gestionar la selección, desarrollo de carreras y planes desucesión.
Cuando surge la necesidad, de incorporar una nueva persona aNorbera bien por ampliación de plantilla o por sustituciones defini-tivas o temporales, se recurre a una bolsa de trabajo creada a partirde personas que han realizado prácticas o voluntariado en Norbera.A título de ejemplo sirva reseñar que, en la actualidad, el 80% de laspersonas contratadas desde la apertura de Norbera proceden deesta bolsa. Si esta vía no es suficiente, se recurre a su vez a la bolsade las mismas características que existe en Fundación IZAN, o serecurre al examen de currículums archivados para encontrar a unapersona con un perfil como el necesario para el puesto.
Tal y como se ha señalado, la necesidad de nuevas contratacioneses analizada por la DG y el DT, y trasladada a la RGP para recoger lasaportaciones y opiniones de las distintas personas que hayan teni-do la oportunidad de interactuar con los posibles candidatos cuan-do colaboraban como voluntarios o alumnos en prácticas sobre sudesempeño en la organización. Se define el tipo de contratación(sustitución, servicio determinado,…), así como el tiempo de dura-ción del contrato, perfil del puesto y de la persona y competenciasrequeridas.
Desde el año 2007 Norbera cuenta con un Plan de Acogida, conse-cuencia del área de mejora detectada en el contraste externo del2006. Cuenta con dos fases diferenciadas: la primera, informativa,tiene como objetivo facilitar a la persona que se está incorporandola información y conocimientos necesarios sobre la organización.La segunda, de apoyo a la incorporación, tiene los objetivos defacilitar el aprendizaje de los procedimientos básicos y las herra-mientas del nuevo lugar de trabajo, así como mostrar la organiza-ción y transmitir su cultura. El propio Plan contempla una evalua-ción de su efectividad en tres momentos diferenciados: en el primermes, en el tercero y a los nueve meses.
Personas: Crit. 3a
27
Fig. 3a3. Despliegue de planes de acción de personas
Estrategia Objetivo del Plan de Gestión 2008 Acciones Procedimientos
Contar con personas satisfechas e implicadas en Norbera.
Lograr un grado de satisfacción de 7,75 sobre 10 y abordar todos aquellos ítems por debajo de 7.
Garantizar el incremento salarial del IPC + 0,5. Remuneración. Mantener el personal necesario en el EAD para asegurar un ratio de atención adecuado.
Selección y contratación.
Cubrir todas las situaciones de baja laboral. Selección y contratación. Analizar las condiciones laborales: horarios… Atención a personas. Mantener una acción formativa al año que favorezca la cohesión y el buen clima del equipo. Formación.
Continuar con la formación iniciada en el 2007 sobre diagnóstico y psicopatología. Formación.
Realizar una acción formativa que propicie las competencias en liderazgo. Liderazgo. Realizar una acción formativa orientada a la mejora en la gestión por procesos. Formación.
En cuanto a la promoción, las oportunidades de progreso den-tro de nuestra organización se circunscriben al desempeño delliderazgo en los procesos así como al rol de DT. Ninguna perso-na de Norbera está excluida de la posibilidad de promoción fo-mentando de esta forma la equidad y la igualdad de oportunida-des, prueba de ello es que en la actualidad de las 11 personas,seis son líderes de proceso, otras dos propietarias de subpro-ceso, y a lo largo del tiempo tres personas distintas han ejerci-do el papel de DT.
Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo deinformación procedente de los empleados para mejorar laspolíticas, estrategias y planes de recursos humanos.
Como ya ha quedado señalado, Norbera busca conseguir la satis-facción de las personas de la organización. Para conocer su nivel desatisfacción, desde 1999 y con una periodicidad anual, se pasa unaencuesta que se realiza de forma anónima y voluntaria, siendo res-pondida por el 100% de las personas, lo que da una idea de suimplicación con el Proyecto. Antes de la cumplimentación de laencuesta, el DT explica la importancia de la información que se va arecoger como herramienta para la gestión de personas en Norbera,agradeciendo de antemano la participación de los miembros delequipo.
La encuesta de satisfacción de personas consta de 13 apartadoscon un total de 76 ítems, Crit. 7a. Se realiza todos los años en el mesde octubre, su soporte es informático y está integrada como unaopción más del Proceso de PyE en la Intranet. Cada persona identi-fica una clave privada que garantiza su anonimato, permitiendo quelos datos estén disponibles para su procesamiento sin que se pue-da identificar quién ha cumplimentado cada encuesta.
La informatización en la realización de encuestas favorece la inme-diatez en la obtención de los resultados y elaboración de informes.A primeros de noviembre, los resultados obtenidos son publica-dos en la Intranet quedando accesibles a todas las personas de laorganización. Los resultados son analizados de forma monográficaen el marco de una de las RGP, con la presencia de todas las perso-nas. De manera sistemática, todos los ítems que hayan tenido unapuntuación inferior a siete se analizan en profundidad y se propo-nen acciones de mejora que se integran en el Proceso de Gestiónde Personas.
A raíz de las sugerencias aportadas por las personas, algunos ítemsdel cuestionario han sido modificados, si bien los apartados gene-rales se mantienen a lo largo del tiempo, permitiendo la trazabilidad.La Fig. 3a5, muestra algunas de las mejoras introducidas en la en-cuesta.
Además de la medición directa a través de las encuestas y teniendoen cuenta las características de nuestra organización, que permiteun trato próximo y permanente entre el ED y el EAD, también seanalizan sugerencias y propuestas que llegan por los diversos ca-nales de comunicación, Crit. 3d.
Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorarla forma de trabajar, por ejemplo, reestructurando la cadenalogística, trabajando en equipos flexibles.
A lo largo del tiempo, Norbera ha ido impulsando diferentes cam-bios en su sistema de gestión, Crit. 1e, que han supuesto la intro-ducción de metodologías innovadoras tanto a nivel de la organiza-ción como de nuestro sector de actividad. Por ejemplo, el últimocambio realizado relativo a la distribución de los adolescentes endistintos perfiles según su problemática ha derivado en que laspersonas de la organización roten de forma semestral por cada unode los perfiles, lo que les aporta una visión global de todos losusuarios atendidos y un alto nivel de autonomía organizativa ydecisional.
La adopción de la gestión por procesos como método de gestión,ha permitido avanzar en la implementación de una estructura másparticipativa, que facilita la delegación de responsabilidades y per-mite una gestión de los procesos y de las mejoras por medio de losplanes de acción de los procesos. De esta forma, se supera el es-quema inicial donde las responsabilidades recaían principalmenteen el ED.
La revisión de la efectividad se mide a través de la encuesta depersonas, donde el apartado relativo a la organización de procesosy actividades ha evolucionado de 7,77 en 2004 a 8,55 en 2008.
Dadas las características de nuestra actividad, la formación delas personas que integran Norbera es uno de los principaleselementos que contribuyen al desarrollo de la Misión y laconsecución de la Visión. Su objetivo es promover el desarrollopersonal y profesional.
Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y lascompetencias de las personas a las necesidades de laorganización.
Partiendo de la Misión, Visión, Valores y Estrategias de la organiza-ción, en el año 2006 con la participación de todas las personas sedefinieron con claridad las competencias y capacidades que debíantener las personas de la organización, clasificándolas en conoci-mientos, habilidades y actitudes tal y como refleja la Fig. 3b1. Unavez definidos, se procedió a finales de 2007 a que cada personavalorase su desempeño con cada una de ellas, y posteriormente aque todas las personas valorasen a sus compañeros, mediante unaencuesta 360º. En el 2008 cada persona analizó sus resultados obte-nidos en la entrevista anual mantenida con el DT, de la que surgie-ron sugerencias de mejora que se adjuntaron al Plan de Formación,como por ejemplo la necesidad de incoporar la supervisión de casos.
Por otro lado, en el año 2008 y dentro de la revisión que se realizósobre el concepto de liderazgo y la efectividad del mismo en nues-tra organización, se procedió, tomando como referencia un cuestio-nario sobre liderazgo elaborado por la Diputación Foral de Bizkaia ybasado en el Programa Premie, a adaptar el mismo a las siguientescompetencias que definen nuestro estilo de liderazgo: solidaridad,empatía, dirección por control y por objetivos, consideración
Personas: Crits. 3a y 3b
IDENTIFICACIÓN, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DELCONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE LAS PERSONAS DELA ORGANIZACIÓN
3b
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Fig. 3a5. Mejoras introducidas en la encuesta
Año Cambios realizados
1999 Primera redacción de la encuesta.
2003 Se elimina un ítem relativo a si se recibe formación cuando se cambia de área de trabajo, pues no se dan cambios.
2004
Se modifica la escala de la encuesta pasando de 4 a 10 puntos. Se diferencia entre las funciones de la DG y el DT, añadiendo 4 ítems que hacen referencia a la accesibilidad, reconocimiento, comunicación y responsabilidades de la DG.
2005 Se añaden dos ítems relativos a la capacidad de Norbera para dar respuesta a las nuevas problemáticas y a si se obtienen buenos resultados.
2006 Se incorpora la GEE (Gestión Electrónica de Encuestas).
2007 Se añade a la encuesta un apartado de texto libre para comentarios.
personalizada, estimulación de la capacidad intelectual, motivaciónpor ilusión y creatividad, Fig. 1a3.
A lo largo del 2009 estamos procediendo a pasar este cuestionarioa todos los líderes de proceso con el fin de llevar a cabo la revisióndel ejercicio del liderazgo, de tal manera que con los resultadosobtenidos se puedan diseñar las acciones de mejora correspondientes.
Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo quecontribuyan a garantizar que las personas de la organización seajustan a las capacidades actuales y futuras de la organización.
Norbera es consciente de que necesita personas suficientementeformadas para el desarrollo de su actividad. Dentro del Proceso deGestión y Desarrolo de Personas, existe un procedimiento relativo ala formación, que entiende la capacitación como una respuesta anecesidades de desempeño y desarrollo, y a objetivos de la organi-zación, por lo que ésta, a diferencia de otras organizaciones, no esconsiderada como un incentivo, beneficio o reconocimiento, sinocomo un derecho de desarrollo profesional. Por ello, facilita el acce-so de las personas a la formación, intentado equilibrar el compromi-so laboral con el formativo, siguiendo los criterios establecidos encuanto a horarios y ayudas económicas. Desde la apertura de Nor-bera, se establecieron dos criterios para favorecer el acceso a laformación de las personas:
– Formación Continua: la realización de acciones formativas pro-puestas por la entidad son subvencionadas en su totalidad, ycontabilizadas como horas trabajadas. Se aplica el mismo crite-rio en la realización de acciones formativas propuestas por cual-quier persona y aprobadas por la entidad debido a su aplicabi-lidad en el trabajo diario.
– Formación Personal: La entidad subvenciona el 100% las acti-vidades relativas a la carrera profesional de las personas, quesin tener una aplicabilidad directa e inmediata en la actividaddiaria, están relacionadas con ésta y enriquecen la capacitaciónde los equipos profesionales, como por ejemplo la realizaciónde Masters, Posgrados, etc.
A partir del año 2004 el ED determinó que los planes de formacióntuvieran el mismo horizonte temporal que los estratégicos y elaboróel primer borrador de Plan de Formación 2004/05. Posteriormente, se
elaboraron los correspondientes a los PEs 2006/08 y 2009/11. A suvez, dichos planes se plasman en los PGAs. Fruto de la revisión y elaprendizaje en el seno de los FOAC de la Diputación de Gipuzkoa,hemos ido introduciendo mejoras en la gestión de la formación, taly como muestra la Fig. 3b2.
La revisión de la efectividad de la formación se realiza a través de laencuesta de personas, donde el bloque temático relativo a la forma-ción ha pasado de 8,09 en 2004 a 8,33 en 2008. Además, desde el año2007, fruto de la reflexión de las personas en el seno de la RGP, serevisa mediante la comprobación de la aplicación en el puesto detrabajo de los conocimientos adquiridos.
Desarrollar, apoyar con tutores y formar a todas las personaspara que se den cuenta y alcancen todo su potencial. Desarrollarla capacidad de las personas a través del trabajo en laorganización.
Dadas las características de los servicios prestados por Norbera, lamejora de la atención y el desempeño no se consiguen exclusiva-mente a través de la formación, sino mediante el aprendizaje en elpuesto de trabajo. La mejora del desempeño se produce, sobre todo,por la dinámica del trabajo en equipo que supone un aprendizajemutuo entre los profesionales y el apoyo para conseguir superarlas dificultades. Además, siendo conscientes de que tanto las per-sonas voluntarias como el alumnado en prácticas pueden ser fuen-te de nuevas incorporaciones, desde 1998 contamos con un siste-ma de tutorización y acompañamiento que anima y apoya la metade su posible incorporación, Crit. 8b.
La revisión del sistema de tutorización se lleva a cabo a través de laobservación directa en el puesto de trabajo y de la evaluación rea-lizada por el tutor asignado y el DT. El ítem de la encuesta de perso-nas relativo a si "me siento apoyado por el equipo en mi trabajodiario", ha evolucionado desde 7,83 en 2004 a 8,38 en 2008, lo quelo mantiene en un nivel alto de satisfacción.
Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivelindividual, de equipo y de organización
Desde su apertura, Norbera ha considerado necesario disponer depersonas con titulaciones académicas superiores en el campo de laintervención psicosocial. De la misma forma, necesita personas es-pecializadas en algunas de las técnicas de atención individual, gru-pal y/o familiar, aplicadas por la organización. En este sentido y taly como se ha señalado con anterioridad, ha puesto en marcha dife-rentes mecanismos para facilitar el acceso de las personas a lasespecializaciones requeridas, sin que nadie quede excluido de esta
Personas: Crit. 3b
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Fig. 3b1. Cuadro de competencias y capacidades
Competencias Tipo Competencias a evaluar
Conocimientos: saber.
Técnicos. De gestión.
De la etapa evolutiva de la adolescencia. De instrumentos de diagnóstico. De teoría y técnica en la atención familiar. De la metodología de Norbera. De la atención individual y grupal. Del sistema de gestión. De la gestión por procesos. Del Modelo EFQM. De herramientas informáticas básicas.
Capacidades: saber hacer,
saber ser.
Habilidades. Actitudes. Cultura de la Organización.
Capacidad de innovación. Capacidad de atención en conflictos. Capacidad de interrelación con adolescentes y familias. Capacidad de dedicación. Capacidad de trabajo en equipo. Capacidad de interrelación con ámbitos externos.
Fig. 3b2. Mejoras en la gestión de la formación
Año Fuente de aprendizaje Mejora introducida
1998 Análisis interno del sistema de formación. Criterios de acceso a la formación.
2004 FOAC Euskalit. Borrador de Plan de Formación.
Consulta a las personas. Incorporación de sugerencias relativas a necesidades formativas.
2005 FOAC, Benchmarking. Formación en cascada en el Modelo EFQM.
2006
Segundo Plan Estratégico.
Necesidades de formación por estrategia.
Análisis interno. Benchmarking.
Incorporación del Plan de Acogida.
2007 Gestión de personas por competencias.
Elaboración del Catálogo de Competencias.
Autoevaluación. Formación en liderazgo.
2008 Análisis interno. Nueva vía para la socialización del conocimiento: Intranet.
posibilidad. Podemos señalar que bien como formación previa obien como formación adquirida a lo largo del desempeño profesio-nal en Norbera, existen personas con amplia formación en: terapiafamiliar, intervención psicopedagógica, drogodependencias, tera-pia Gestáltica, constelaciones familiares, sexología, desproteccióninfantil, psicodrama y situaciones de duelo.
La asistencia a cualquier tipo de formación debe ser autorizada porel ED, garantizando el equilibrio entre el compromiso laboral y ladebida atención a los usuarios con la asistencia a las accionesformativas. Una vez realizada la acción formativa, y con el fin desocializar el conocimiento entre las personas, se realiza un inter-cambio de impresiones sobre el contenido y la calidad de la mismaen el marco de la RGP. Fruto del aprendizaje interno, en el año 2006el proceso de Gestión de Personas incorporó una ficha en la quetodas las personas que reciben formación deben incluir una seriede datos, entre ellos su valoración de la actividad. Además, desdeel 2008, existe un protocolo establecido por el proceso de Gestiónde la Información y el Conocimiento, Crit. 4e, para dar a conocer através de la Intranet a toda la organización un resumen del conteni-do y la opinión de cada acción formativa realizada. La Fig. 3b3muestra las acciones formativas realizadas por las personas deNorbera en el 2008.
La revisión de la efectividad se realiza a través de la encuesta depersonas donde el ítem "tengo la formación necesaria para reali-zar mi trabajo" se ha situado en los cinco últimos años por encimade 8,5 y en el 2008 ha llegado al 8,63.
Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo y evaluar elrendimiento de las personas ayudándoles a mejorarlo.
El trabajo en equipo es una de las señas de identidad de Norbera yviene reflejado como uno de sus valores, entendiéndolo como "unpilar básico en nuestra actividad", siendo una necesidad, obliga-ción y derecho que cada una de las personas forme parte de losgrupos de trabajo en aras a la consecución de objetivos comunes.
El sistema de reuniones de Norbera, Crit. 1a, así como la constantecoordinación entre profesionales que se deriva del hecho de que enla misma unidad familiar un educador atienda al adolescente y otroa sus padres, favorece que las personas desarrollen la capacidad detrabajar en equipo colaborando en la consecución de objetivoscomunes.
En el año 2007 y como consecuencia del aprendizaje en un FOACde Euskalit, introdujimos una evaluación 360º sobre competenciasy capacidades que además de mayor objetividad, nos permite impli-carnos en la valoración del propio desempeño y asumir la respon-sabilidad de la mejora. A la vista de los resultados obtenidos y labuena disposición mostrada por las personas se ha determinadosistematizar esta evaluación con carácter bienal.
Nuestra política de personas busca promover la participación eimplicación de todo el personal en la consecución de los objetivosde la organización. Los valores que identifican a las personas quetrabajamos en Norbera recogen la autonomía individual y el trabajoen equipo como dos elementos destacados. Para conseguir plena-mente el desarrollo de estos valores, Norbera dispone de mecanis-mos que propician tanto la participación a nivel individual como eltrabajo en equipo.
Fomentar y apoyar la participación individual y de los equiposen las actividades de mejora. Animar a las personas de laorganización a trabajar en equipo.
Desde que Norbera eligió el Modelo EFQM como modelo de ges-tión, consideró clave para el éxito del proyecto y la consecución deun cambio cultural contar con las personas y fomentar la formacióny el empowerment como herramientas para potenciar la implicación.Entendemos que participar significa básicamente tomar parte en lasdecisiones.
Personas: Crits. 3b y 3c
IMPLICACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES PORPARTE DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN3c
30
Fig. 3b3. Acciones formativas realizadas en 2008
Acción Formativa Perso-nas
Horas inverti
das
Valo-ración (1/10)
Psicopedagogía del lenguaje 1 60 7 Dificultades de aprendizaje e intervención psicopedagógica 1 45 8
Reglas, roles y unciones en la familia y la institución 1 10 8
Adolescencia, violencia y drogas 3 24 8,33 Reciclaje club de Evaluadores 1 20 8 Ley del menor 1 3 9 Revisión de la metodología de Norbera 9 108 8,44 Políticas de voluntariado 1 3 8 Sabernos mortales. Afrontamiento del duelo 10 25 9
Foro de Innovación: pon la innovación en tu agenda 1 2,5 7
Presentación del Comité de Ética en Intervención Social 1 5 8
X jornadas de menores, mediación y drogas 4 76 6,25
II Mapa de Servicios Sociales de Gipuzkoa 1 1,5 8
Patología Dual 1 12 8 Terapia Individual sistémica con la inclusión de familiares significativos 1 12 9
Visita a la empresa ZUBIOLA - Q Oro 2 4 8,50 Visita al IVAP 2 5 8 Estructura y funcionamiento del Servicio de Medidas en Medio Abierto 8 20 6,75
Cómo gestionar el conocimiento en mi empresa. Experiencias de éxito. 1 4 6
Formación sobre liderazgo 8 40 6,75 Formación como Evaluador/ Observador 1 3 8
Autoevaluación 7 56 8,50 Jornada de Trabajo: Inserción Social y Empleo 1 4,5 7
Afrontamiento del duelo 1 30 10 Soluciones TIC para la gestión y dirección de empresas 1 6 7
Psicodrama 1 24 7 ¿Cómo resolver la Gestión Documental en mi empresa? Soluciones y Experiencias
1 8 8
Mediadores afectivos en las relaciones sexuales de riesgo 6 15 9
La Gestión por Procesos como Clave hacia la Innovación y la Excelencia 1 3 7
Realidad Sociosanitaria de la Enfermedad Mental en Gipuzkoa 1 6,5 6
Agresividad en adolescentes 2 20 6 Visita al centro de cumplimiento de medidas para menores (Ibaiondo) 5 15 7,20
Como se ha mencionado a lo largo de la memoria, una de nuestrasseñas de identidad es el trabajo en equipo. Para ello Norbera hapuesto en marcha diferentes mecanismos que garantizan la partici-pación del 100% de las personas:
– Sistema de reuniones: Crit 1a, incluida la RPG que es una re-unión multiproceso, Crit. 5a.
– Equipos de proceso: Todas las personas participan como míni-mo en dos equipos de proceso, seis son propietarias de algunode ellos y otras dos propietarias de subproceso, Fig. 3c1. Ade-más, el 82% de las personas participan en el proceso de PyE,tomando de esta forma parte en las decisiones relativas a losPEs. Por otro lado, el 100% de las personas participan en laelaboración de los planes anuales y planes de acción.
– Equipos de trabajo: desarrollan oportunidades de mejora y noestán adscritos a un proceso concreto, Crit. 5b. Todas las per-sonas de Norbera han participado en alguno o en varios deestos equipos.
– Jornadas de trabajo: En el 2008 todas las personas de Norberase reunieron durante dos días en una residencia para analizar lamarcha de la actividad así como diseñar acciones de mejora.Debido a que dicha experiencia fue valorada como positiva seadoptó la decisión de repetir estas jornadas todos los años.
Igualmente, de manera informal, se fomenta y apoya la participa-ción con la política de puertas abiertas. Todas las personas puedenexpresar sus ideas y sugerencias en cualquier momento tanto a laDG como al DT, el cual, comparte durante su jornada laboral elmismo espacio físico, la sala de educadores, que el resto del equipo.Por ello, la participación individual mediante sistemas de sugeren-cias pierde sentido y queda relegada en el uso frente a las facilida-des existentes en las reuniones individuales y colectivas para lacomunicación ascendente.
La revisión de la efectividad de la participación se realiza a travésdel grado de consecución de los objetivos y las encuestas de satis-
facción. En los últimos 4 años, el ítem relativo al trabajo en equipose ha situado por encima de 8,25 y el apartado relativo al empower-ment por encima del de 8,3 sobre 10.
Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación yrespalden un comportamiento innovador y creativo.
Con el fin de posibilitar que las personas participen y se impliquenel la gestión de Norbera, la organización ha propiciado la integra-ción en procesos, equipos de trabajo y mejora, así como caucespara establecer sugerencias. La Fig. 3c2, muestra las actuacionesdesarrolladas en este campo.
La revisión de la efectividad se realiza a través de la encuesta desatisfacción donde el ítem sobre si "el personal tiende a realizarsugerencias" ha pasado de 7,83 en 2004 a 8,13 en 2008, y el ítemsobre si "el ED acepta las sugerencias que hago" de 8 a 8,38 en elmismo periodo.
Formar a los directivos para que desarrollen e implantendirectrices que faculten a las personas de la organización paraemprender acciones con independencia.
Las personas del ED han recibido formación en gestión y en elmodelo EFQM, Crit. 1a, lo que les ha llevado a adquirir un compro-miso y a desarrollar un papel que ha posibilitado que las personasde la organización accedan al grado de autonomía que en la actua-lidad disfrutan para el desarrollo de su trabajo. Cada profesional esresponsable del seguimiento de un grupo de usuarios, bien adoles-centes o bien familias. El trabajo se desarrolla en una relación con-tinua con un amplio margen de autonomía, combinando la atenciónindividual y grupal. El DT es un miembro más del equipo en cuantoa la atención de los usuarios, funciones internas, turnos de traba-jo,…, pero con una serie de responsabilidades añadidas en función
Personas: Crit. 3c
Fig. 3c1. Equipos de proceso
Fig. 3c2. Cambios para favorecer la participación e implicación
Objetivo Buscado Mejora Introducida
Implicación y asunción de responsabili-dades
Reparto de nuevas responsabilidades y funciones: participación en el diseño de los procesos y nombramiento de líderes. Fomentar el trabajo creativo y la innovación en el ámbito de las TICs: aportaciones al desarrollo del Portal de la Intranet, CNN, Documenta, Modesta,… Fomentar el trabajo creativo y la innovación por medio de grupos de trabajo. Participación de todas las personas en los equipos de proceso y desarrollo de planes de acción. Participación del 82% de las personas en el equipo de proceso de PyE.
Cambiar la estructura de la organización
De gestión por fases/áreas a gestión por procesos. Descentralización de la captación y emisión de la información. Descentralización de la gestión de solicitudes de subvenciones y justificaciones de convenios. Accesibilidad a la información relevante para todas las personas en todos los momentos.
Favorecer la mejora y el aprendizaje
Apuesta por la formación: desarrollo del Plan de Formación, publicación de ofertas formativas externas por medio de la Intranet, facilidades para la formación académica. Apertura del Aula de Análisis e Intercambio. Proporcionando horas necesarias para el aprendizaje y para implantar mejoras. Financiando el 100% de la formación. La Fig. 1b1, muestra el respaldo al comportamiento innovador y creativo introduciendo mejoras en los procesos tras actividades de aprendizaje de las personas.
31
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P-01 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1 1 1 1 1 1 100 1 1 9
Subp.1.1 Gestión por procesos 10Gestión económica y recursos materiales 10
Plan de gestión 10Alianzas 10
P-02 G. Y DESARROLLO PERSONAS 1 100 1 3
Seleccción, contratación 10G. competencias y formación 10Comunicación 10Reconocimiento 10Liderazgo 10Prevención de riesgos laborales 10
P-03 DIAGNOSTICO 1 1 1 1 1 1 100 1 8D. Joven 10D. Familia 10
P-04 G. ATENCION USUARIOS 1 1 1 1 1 1 1 1 100 9Subp.4.1 Atención a joven 10Subp.4.2 Atención a familia 10
P-05 COORDINACIÓN DE CASOS 1 1 1 1 100 1 1 1 1 9P-06 GEST. INFORMACION /
CONOCIMIENTO 1 100 2
P-07 COMUNICACIÓN EXTERNA,COMPROMISO SOCIEDAD YATENCIÓN DEMANDAS EXTERNAS
100 1 1 1 1 5
114 3 5 25 104 3 15 104 250 101 144
100101
Propietario de subproceso o responsable de procedimientoMiembro Proceso
PROCESOS
Lider
de su puesto, entre ellas las personas del EAD y la supervisión desu trabajo a través de la comunicación que se establece en las RGPy las reuniones de Seguimiento Individualizado de Casos.
Con el fin de que todas las personas sean conscientes de la reper-cusión de su actividad en la gestión, semanalmente se pone a sudisposición en la Intranet, los balances de usuarios (entradas, sali-das, altas, abandonos, nº de usuarios,…) y mensualmente los ba-lances de actividad (actividades programadas, realizadas, % de pre-sencia de usuarios a las mismas,…)
La revisión de la efectividad se mide a través de los resultadosobtenidos, la autoevaluación y la encuesta de personas. El ítemsobre si "el ED fomenta la participación de los empleados" haevolucionado de 8,17 en 2004 a 8,63, en 2008.
Identificar las necesidades de comunicación e implantar planesbasados en dichas necesidades y compartir conocimiento.
En Norbera la comunicación es un elemento clave para mantener atodas las personas informadas de la marcha de la organización, susproyectos, objetivos,..., y con ello alcanzar su compromiso y ali-nearlas hacia los objetivos comunes que desarrollan la PyE, Crit. 2c.Desde el inicio las necesidades de comunicación de la entidad es-tán claramente diferenciadas para sus dos campos de actividad. Porun lado, aquella que se deriva de los procesos operativos, es decir,de todas las actuaciones relacionadas con la atención a nuestrosusuarios. Pr otro, la que emana de los procesos estratégicos y deapoyo que facilita el seguimiento y control de los aspectos necesa-rios para el funcionamiento de la organización y que van a permitirla gestión económica (nº de usuarios, facturaciones, convenios,…)y la gestión de la propia estructura (personas y políticas).
La organización de las reuniones que mantenemos responde a es-tas dos necesidades de comunicación:
Comunicación derivada de la intervención con usuarios adoles-centes y familias:
– Reunión de Seguimiento Individualizado de Casos: participanla DG, el DT y el EAD. Se analiza la situación presente de distin-tos/as usuarios/as de Norbera, revisando, modificando, mante-niendo los planes individuales de intervención. Las comunica-ciones que se producen, así como las decisiones que se adop-tan, se transcriben en el HIU, para que estén a disposición detodas las personas.
– Reunión de Coordinación de Áreas: participan el DT y el EAD.Su objetivo es compartir información relativa a la actividad gru-pal y a la coordinación entre las áreas de intervención de ado-lescentes y de familias. El contenido de las reuniones tiene re-flejo en el Libro de Actas específico de esta reunión.
Comunicación derivada de los procesos estratégicos y de apoyo:
– Reunión General de Planificación. Es una reunión multiprocesosen la que participa el ED y el EAD. Se revisan y marcan las líneasgenerales del Programa Norbera, se aprueban o rechazan lasdemandas de colaboración de entidades externas y se realiza laasignación de interlocutores/as, se produce el seguimiento delestado de las relaciones institucionales y se estudian los diver-sos temas propuestos por los líderes de los procesos. Las co-
municaciones que se producen, así como las decisiones que sevan adoptando, tienen reflejo en el acta electrónica específicade esta reunión.
– Reuniones Generales Cuatrimestrales: participa el ED y el EAD.Se realiza el seguimiento de los planes de acción, el análisis delbalance de resultados y el control y seguimiento de los OEs.
A lo largo del tiempo y como fruto de la revisión de la efectividad delas reuniones se han ido incorporando mejoras a las mismas. Comoejemplo podemos citar, el reparto de tiempo equitativo entre losparticipantes en la reunión de seguimiento individualizado de ca-sos 2005, la incorporación de registros informatizados 2006, la in-corporación del control de la actualización de los dossieres en2008…
Desarrollar y utilizar canales de comunicación vertical yhorizontal
Con el fin de potenciar el enfoque y asegurarnos el despliegue,Norbera ha identificado e implantado diversos canales de comuni-cación que se recogen en la Fig. 3d1. De esta forma queda sistema-tizado el contenido y los medios en los que se lleva a cabo.
Fig. 3d1. Canales de comunicación establecidos en Norbera
Modalidad Temas Medios
Descendente
MVV. PE y PGA. Resultados de encuestas y análisis. Resultados claves (CMI). Decisiones estructurales y organizativas. Plan de Acogida.
RGP. Reunión de Seguimiento Individualizado de Casos. Reunión de Coordinación de Áreas. Coordinaciones entre educadores. Entrevistas personales con DT y DG. Encuestas. Intranet: CCN, Comunicaciones de Dirección, HIU, documentación de procesos, actas, PE, PGA,… Página web. Plan de Acogida a nuevas incorporaciones.
Ascendente
Propuestas, sugerencias e iniciativas. Información sobre evolución de usuarios. Opiniones sobre resultados de encuestas. Opiniones sobre resultados generales. Dificultades.
Horizontal
Coordinación adolescente/familia. Toma de decisiones. Reflexión y análisis interno. Autoevaluaciones.
Así mismo, se ha potenciado la incorporación de las TICs comocanales de comunicación. En este sentido todas las personas tie-nen habilitadas cuentas de correo electrónico y contamos con unaIntranet que ha sido modificada en varias ocasiones. En el 2006 seintrodujo un apartado denominado Canal Caliente de Noticias, alque tienen acceso todas las personas y donde se recogen aspectoscomo actividades formativas, artículos de prensa, quejas y suge-rencias, comunicaciones de dirección…
También existe un panel informativo que está situado en la sala deeducadores, donde para facilitar la adecuada coordinación se cuel-gan las agendas de cada educador así como la actividad programa-da para cada día.
La comunicación informal juega un importante papel en Norberafacilitada por las propias características de la organización, tamaño,funcionamiento horizontal, un único centro,…, y sobre todo por elestilo propio. Este canal, de sentido ascendente y descendente,
EXISTENCIA DE UN DIÁLOGO ENTRE LAS PERSONAS Y LAORGANIZACIÓN3d
32
Personas: Crits. 3c y 3d
facilita una comunicación y acceso a la información ágil y rápida,por lo que se potencia en el día a día como un valioso método paraconseguir la implicación y participación de todas las personas queforman la organización en la marcha y objetivos de ésta.
La efectividad de los canales de comunicación existentes se revisaa través de la ESP donde el resultado obtenido en el que el ítem "loscanales de información que existen son buenos" en los últimosaños se ha situado por encima del 7,5.
Identificar oportunidades para compartir las mejores prácticasy el conocimiento
El sistema de comunicación establecido, representa en sí mismo,una oportunidad para compartir las mejores prácticas y los conoci-mientos adquiridos en la práctica diaria y en las diferentes activida-des de formación. El sistema de reuniones en las que participan latotalidad de las personas de la entidad, junto con las distintas temá-ticas que se abordan, implican un constante intercambio de conoci-miento entre las personas.
Desde al año 2006 contamos con el Aula de Análisis e Intercambio,donde distintos profesionales que desarrollan su labor en el ámbitode la atención a adolescentes y familias, intercambian experiencias ymodos de hacer, lo que supone el despliegue de las mejores prácticas.
Por otro lado, en 2007 se incorporó una supervisión de casos endiagnóstico. Con la colaboración de una profesora de la UPV exper-ta en diagnóstico, se realizaba la interpretación de pruebaspsicotécnicas pasadas a algunos de nuestros usuarios y prepara-das con anterioridad por personas del equipo de Norbera.
En 2009 se ha contratado la colaboración de un psiquiatra expertoen atención a familias y jóvenes, para posibilitar la supervisión deaquellos casos que están en la Fase de Diagnóstico y casos que yaestán en intervención. Por turnos, distintas personas preparan laexposición de un caso que servirá para introducir la discusión gru-pal respecto a las estrategias de intervención desarrolladas, su evo-lución, actitudes del terapeuta e indicaciones de tratamiento si lashubiere por parte del experto externo.
La revisión de la efectividad del sistema de comunicación se realizaa través de las encuestas de satisfacción de personas, donde elapartado relativo a la información ha evolucionado de un 7,77 en el2004 a un 8,21 en el 2008. Fruto de esta revisión y del aprendizaje conotras organizaciones externas se han ido introduciendo sucesivasmejoras en la gestión de la comunicación con las personas, Fig. 3d2.
RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO Y ATENCIÓN A LASPERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN3e
Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos yotros asuntos laborales con la política y estrategia de laorganización.
Como ya se ha citado en el Crit. 2, la PyE se despliega en todos susámbitos a través de la gestión de procesos y la asignación de obje-tivos. De esta manera los objetivos del proceso de Gestión de Per-sonas, recogen aspectos relativos a cuestiones laborales definidosen la Política de Recursos Humanos y las acciones previstas paraalcanzarlos. Desde el inicio de la actividad de Norbera, la gestión depersonas persigue proporcionar a las mismas seguridad y confian-za mediante la estabilidad laboral y un salario que permita la susten-tabilidad personal.
La regulación de las condiciones salariales, jornada, permisos, li-cencias, beneficios sociales, así como el sistema retributivo generalaplicable a Norbera se fijan mediante un pacto de empresa no escri-to. En nuestra organización este tipo de pactos son fruto de lavoluntad de atender las necesidades de las personas y mejorar enlo posible sus condiciones de trabajo, garantizando siempre la de-bida atención a los usuarios, lo que nos ha llevado a la ausencia deconflictividad laboral.
La remuneración es tratada por la DG directamente con la Funda-ción IZAN. En nuestro caso se realiza con un criterio de igualdad,sin compensaciones adicionales por conocimientos, asunción deresponsabilidades y cargos de dirección. No se contemplan fórmu-las de retribución variable, dado que entendemos que el compromi-so y la implicación de todas y cada una de las personas que confi-guramos Norbera va más allá del propio ejercicio de su función.
El salario de cada persona depende de su antigüedad en la organi-zación, estando establecidos cuatro tramos salariales en función delas distintas antigüedades: de 0 a 1 año, de 1 a 3, de 3 a 10 y más de10. La revisión salarial se realiza anualmente, con un incremento delIPC más medio punto. Desde el año 2006, existe el compromiso demantener el personal suficiente en el EAD para asegurar un ratio deatención no superior a 20 usuarios por cada educador, así como decubrir todas las bajas laborales de media o larga duración que sepuedan producir.
Las vacaciones anuales se distribuyen en dos periodos de unasemana y uno de tres semanas, pudiendo elegir cada persona lasfechas, con la única limitación derivada de las necesidades de laatención, no debiendo coincidir más de dos personas del mismoárea de intervención en el mismo periodo. A partir del año 2007 lasfestividades que pudieran coincidir con el periodo vacacional deja-ron de contabilizarse como día de vacaciones y se eliminaron algu-nos criterios que impedían el inicio de cualquier periodo vacacionala mitad de semana. Del mismo modo, también se pudieron añadirperiodos vacacionales a puentes.
Estos cambios evidencian que las mejoras registradas en esta áreahan sido significativas. La revisión de la efectividad se hace a tra-vés de la encuesta de satisfacción de personas donde el apartadorelativo al área sociolaboral ha evolucionado de un 7,23 en 2004 aun 7,63 en 2008.
Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener sunivel de implicación y asunción de responsabilidades.
Norbera considera un elemento importante en la gestión de las per-sonas el reconocimiento de las mismas, siendo uno de los procedi-
Personas: Crits. 3d y 3e
33
Fig. 3d2. Mejoras en la gestión de la comunicación
Año Fuente de aprendizaje Ejemplos de mejora
2003 Autoaprendizaje Intranet v.1.
2004 -
2006
Autoaprendizaje FOAC Euskalit IFH
Intranet v.2. Introducir la comunicación como un procedimiento dentro del Proceso de Gestión de Personas. Definición de los canales de comunicación interna.
2006 -
2008
Autoaprendizaje FOAC Euskalit ASLE
Intranet v.3. Colocar cuadros con la Misión en lugares visibles y estratégicos. Publicación en la CCN de referencias de la formación. Actas informatizadas de las reuniones. Documentación de PEs, PGAs y procesos informatizada y al alcance de todas las personas. Dirección de correo electrónico individual para cada persona.
Personas: Crit. 3e
mientos del proceso de Gestión de Personas. Hasta el año 2005quedaba un poco al libre albedrío de la DG y del ED. Posteriormen-te, con el fin de establecer un sistema de reconocimiento, se partici-pó en diversos foros de mejores prácticas y se estableció un diálo-go interno.
Como conclusión de estas acciones, en 2006 se llevó a cabo unaconsulta a todas las personas sobre como les gustaría ser recono-cidas, Crit. 1d, de la que se derivaron los criterios con los que se rigeel reconocimiento en Norbera, Fig. 3e1.
La revisión de la efectividad del reconocimiento se realiza a travésde la ESP, donde el apartado relativo al reconocimiento ha evolucio-nado de 7,56 en 2004 a 8,04 en 2008.
Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene,seguridad, medio ambiente y responsabilidad social.
Norbera gestiona la prevención de riesgos laborales a través de unServicio de Prevención externo. A través de este servicio se realizala vigilancia de la salud de los trabajadores, mediante conciertoanual con MUTUALIA. Este servicio está centrado en todas lasincidencias relativas a los accidentes dentro del marco laboral. Deigual manera se realiza un reconocimiento médico anual a cada tra-bajador, siendo de aceptación voluntaria.
Desde el año 2004 tenemos suscrito otro acuerdo con una empresaexterna que ha sido la encargada de la elaboración del Plan de Pre-vención de Riesgos Laborales. Este plan contempla, entre otrosaspectos, la evaluación de los factores de riesgo, la planificación dela actividad preventiva, y la planificación de la información y forma-ción de los trabajadores en materia de seguridad laboral. Así mismola responsable de la gestión del procedimiento de riesgos laboralesde Norbera, participa trimestralmente en el comité de seguridad ysalud laboral de de Fundación IZAN que tiene como objetivo reali-zar el seguimiento de las acciones en materia de seguridad y pre-vención. También, y debido a las características estructurales denuestro edificio, tenemos contrato con otra empresa externa para el
control de plagas y tratamiento de la madera, que con periodicidadtrimestral realizan una desinfección que evita la aparición de cual-quier tipo de plaga.
La eficacia de las actividades relacionadas con la prevención deriesgos laborales se evidencia en el hecho de que nunca se haregistrado un accidente laboral en nuestra entidad. El ítem relativoa si "las medidas higiénico sanitarias que se aplican evitan ries-gos para mi salud" ha evolucionado de un 7,33 en el año 2004 a un8,25 en el año 2008. Este ítem llego a alcanzar una puntuación de9,33 en el año 2007 y el descenso sufrido en el siguiente año fueconsecuencia de las molestias derivadas de las obras de remodela-ción realizadas a partir del verano del 2008 en el edificio de Norbera.
Aunque la actividad que desarrolla el programa Norbera no es agre-siva para el medio ambiente, se fomenta el consumo responsable yla gestión de los residuos. En relación con la Mancomunidad deSan Marcos, disponemos de un contenedor para el reciclado delpapel, aunque su uso se ha reducido de forma significativa en nues-tra entidad como consecuencia de la progresiva sustitución de losarchivos de informes en papel por los de soporte informático. Lassucesivas mejoras realizadas en nuestro local siempre han contem-plado una mejora en los aislamientos que se deriva en ahorro ener-gético. Se revisa todo el edificio a última hora de la tarde para com-probar que ordenadores, impresoras y luces queden apagados y semantiene contrato con una empresa de Donostia para la sustituciónde los cartuchos de impresora agotados por otros reciclados.
Establecer diferentes niveles de beneficios sociales, porejemplo, planes de pensiones, asistencia sanitaria, guarderías.
Además de los aspectos puramente retributivos, Norbera ha esta-blecido una serie de beneficios sociales para las personas. Estosbeneficios son consecuencia de las mejoras introducidas en la apli-cación de nuestra política, para responder a sus necesidades. Unade las preocupaciones de Norbera respecto a las personas ha sidola conciliación de la vida personal y laboral. Como consecuencia derealización de actividades de mejores prácticas, la reflexión internay la presencia en diferentes foros, se han ido introduciendo mejorasencaminadas a dicha conciliación. La Fig. 3e2, muestra algunos delos beneficios sociales establecidos.
34
Fig. 3e2. Beneficios sociales y medidas de conciliación de la vida personal y laboral
Beneficios sociales Medidas de conciliación
Jornada intensiva en los periodos de vacaciones escolares. Café, galletas, frutos secos,…, gratuitos. Anticipos salariales. Mutualia: revisiones médicas, descuentos en coberturas a empleados y familiares. Financiación al 100% de actividades de formación, incluyendo dietas y desplazamientos. Posibilidad de formación en horario laboral sin coste para las personas. Librería especializada a disposición de las personas. Abono salarial del 100% en caso de incapacidad laboral transitoria.
Lactancia acumulada (15 días laborables). Permiso de paternidad y reducción de jornada. Flexibilidad horaria para la atención de problemas personales/familiares. Mínimo de tres días laborables en caso de fallecimiento de parientes de primer grado, tanto de consanguinidad como de afinidad. Mínimo de cinco días laborables por fallecimiento de cónyuge o hijos. Mínimo de 3 días laborales por ingreso hospitalario de cónyuge o pareja de hecho y sin límite en función de las necesidades. Permisos por causas especiales. Posibilidad de disfrutar de jornadas reducidas superiores a las legales.
Fig. 3e1. Premisas de reconocimiento
Hechos a reconocer Reconocimiento
Intervenciones en foros, charlas, conferencias…
Reparto anual del dinero derivado de estas intervenciones entre las personas del EAD.
Proyectos aprobados, renovaciones de contratos institucionales.
Invitación a todas las personas a comidas de celebración.
Desarrollo del trabajo anual.
Aguinaldo navideño. Comida de reconocimiento.
Onomásticas. Publicación de felicitaciones en la CCN de Intranet.
Contribución relevante para el logro del fin propuesto.
Palabras de agradecimiento de forma inmediata. Reconocimiento público en el marco de las reuniones.
Comportamientos demostrados en el ámbito de los valores.
Flexibilidad horaria frente a necesidades personales. Permisos.
Logro de objetivos en el trabajo con usuarios.
Traslado de los agradecimientos y felicitaciones realizadas por los clientes a las personas. Reparto equitativo entre el EAD de los presentes que realizan algunas familias en fechas señaladas o cuando finalizan el programa.
Bajas definitivas. Cenas de despedida y regalo por finalización de la relación laboral.
4. ALIANZAS Y RECURSOS
35
Norbera define en su Misión "dar apoyo a adolescentes que seencuentran en situación de riesgo/desprotección y a sus fami-lias", y contempla la promoción del trabajo en red "para la mejoratención y satisfacción de todos nuestros usuarios". Dadas lascaracterísticas de nuestra entidad, esto solo es posible mediante elestablecimiento de alianzas con instituciones, organizaciones y/opersonas, tanto del ámbito público como privado.
Por ello, desde su puesta en marcha, para Norbera ha sido un obje-tivo clave establecer un amplio abanico de aliados en sectores di-versos, que permitieran establecer acuerdos y/o convenios de co-laboración, y que a su vez, pudieran consolidarse en el tiempo.
4AIdentificar las oportunidades para establecer alianzas clave.
Norbera desarrolla alianzas de colaboración con otras organizacio-nes, intercambiando conocimientos y buenas prácticas, con el finde generar mayor valor para sus grupos de interés. En el ámbito dela atención a usuarios adolescentes y familias, ello adquiere unaimportancia capital para garantizar un enfoque global de la aten-ción, enfoque, que por el hecho de ser Norbera un programa com-plementario que da soporte al adolescente en la realidad social en laque participa, se convierte en una de nuestras señas de identidad.
El primer paso para el establecimiento de las alianzas fue definirnuestra Política, en la que se recogen y explicitan las directrices
4. Alianzas y Recursos
históricas de actuación de la entidad. Cada una de las líneas marca-das en la Fig. 4a1 da lugar a un tipo de alianza.
Estos criterios fijan si la alianza ha de ser una relación formal, y portanto sujeta a una serie de condiciones contractuales (convenios,contratos, subvenciones), o si puede tratarse de algo de facto en elsentido de que la relación establecida tiene solidez como para man-tenerse sin otro requisito que la voluntad de ambas partes. En nues-tra organización es habitual mantener relación con diversas entida-des (centros escolares, pisos tutelados, departamentos de bienes-tar social de diferentes ayuntamientos...) que precisan de colabora-ción con otras.
Estas relaciones tienden a establecerse entre el EAD y personasconcretas (trabajadores sociales, psiquiatras, tutores y jefes deestudio, educadores de medio abierto,…) de forma que existe unaintensa colaboración. Este tipo de alianza es la que denominamosde compromiso verbal. Entre estas, algunas exigen respuesta a pe-ticiones puntuales y otras la presencia en reuniones, la elaboraciónde informes comunes...
La gestión de las alianzas se desarrolla de forma sistemática dentrodel Proceso de PyE, a través de un procedimiento de Gestión deAlianzas, que regula las alianzas con los diferentes grupos de inte-rés siguiendo el diagrama descrito en la Fig. 4a2.
Durante la elaboración del actual Plan Estratégico, hemos pasado aconsiderar como aliados clave a quienes hasta entonces teníamosconsiderados como clientes institucionales, es decir, Departamen-to de Educación, DFG, Ayuntamiento de Donostia,…
Estas alianzas influyen vía convenio y/o contrato en otras estrate-gias de la entidad a través de la financiación, en la que representanaproximadamente el 70,43% de los ingresos. De la misma forma,hemos pasado de considerar a los centros escolares de proveedo-res a aliados, estableciendo con tres de ellos una relación estratégica.
Estructurar las relaciones con proveedores.
Norbera distingue entre proveedores de servicios y proveedoresde recursos materiales, entendiendo como clave la relación que semantiene con los que son considerados de servicios, debido a quepertenecen a la Fundación IZAN y complementan la gestión que serealiza en varios de nuestros procesos.
GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS4a
Fig. 4a2. Procedimiento de Gestión de Alianzas
Política de Alianzas
Identificar posibles aliados
Establecer pautas alianza
Ejecutar acciones
Establecer alianza
Evaluar efectividad alianza ¿Mantener?
Sí
No
N O R B E R A
Fig. 4a1. Política de Alianzas
Directrices Objetivo Tipo de relación
Exigir la coparticipación de todas aquellas instituciones implicadas competencialmente en los diferentes ámbitos de nuestra actuación.
Cobertura legal, sostenimiento económico y desarrollo de servicios propios.
Acuerdos formales: convenios.
Solicitar la colaboración del resto de las instituciones y congregaciones religiosas, que de una u otra manera, pueden asumir cierto grado de responsabilidad en la resolución de la problemática de nuestros usuarios.
Sostenimiento económico y cesión de locales.
Acuerdos formales: subvenciones.
Establecer relaciones sólidas con centros educativos y otras organizaciones y entidades cuyo ámbito de actuación incide directamente en el beneficio de nuestros usuarios.
Mejora y complementación de nuestros servicios.
Acuerdos no formales: compromisos verbales.
Implicar a organizaciones que promueven la formación de profesionales de Terapia Familiar, para la participación del voluntariado.
Atención familiar. Acuerdos formales.
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Alianzas y Recursos: Crit. 4a
Con relación a los proveedores de recursos materiales, considera-mos clave la relación establecida con la congregación que de formagratuita cede los locales para que podamos desarrollar nuestraactividad.
La relación que se establece con el resto de proveedores de recur-sos materiales, se mantiene siempre que se cumpla de manera satis-factoria para la entidad dos requisitos: precio y calidad del servicio.En función del producto o servicio que se adquiera, la calidad esvalorada por la satisfacción de los destinatarios de la compra (usua-rios, personas, Fundación...).
La Fig. 4a3, muestra algunas de las alianzas establecidas por Norbe-ra tanto con sus aliados como con algunos de sus proveedores.
Evaluar la efectividad de las alianzas.
La revisión de la efectividad de las alianzas se realiza a través de larelación directa con personas e instituciones, el seguimiento de losacuerdos establecidos, la renovación de los contratos y actualiza-ción de convenios, y de los indicadores del proceso de GestiónEconómica.
Así mismo, en el año 2006 fruto de la reflexión interna y de activida-des de aprendizaje en el marco del FOAC de Euskalit, se determinórealizar una encuesta directa, con carácter anual en la que se mide lasatisfacción con la atención, la calidad de la coordinación, la facili-dad de contacto, el cumplimiento de las expectativas, así como elgrado de satisfacción general.
Aprovechando el envío de la memoria anual a las diferentes institu-ciones, centros escolares, de salud, departamentos de ayuntamien-tos,…, se adjunta el cuestionario de la encuesta para cumplimentary un sobre con franqueo para que puedan devolver las respuestasa Norbera.
Debido a que en los dos primeros años el porcentaje de respuestasrecibidas no superaba el 15% de las encuestas enviadas, en el 2008y como acción de mejora, después del primer envío se mandó unacarta recordatoria, consiguiendo aumentar el porcentaje de respuestahasta un 34%. En todos los años la puntuación obtenida ha sidosuperior a 3,8 sobre 5.
Como consecuencia de la gestión de las alianzas, se han ido intro-duciendo numerosas mejoras tal y como recoge la Fig. 4a4.
Fig. 4a3. Alianzas
Desde Alianza Objetivo
1997
Confederación de Programas para la Prevención de las Adicciones. Desarrollo de programas de actuación conjuntos y acceso a financiación de ámbito estatal.
DFG, Ayuntamientos,… Aportaciones económicas para el desarrollo de los programas. Congregación de Siervas de María de Anglet. Cesión gratuita de instalaciones.
Servicios F. IZAN (Gestión Económico Administrativa). Soporte de la gestión económica y administrativa de Norbera.
1998 Asociación Vasca de Psicoterapia Dinámica y Sistémica. Voluntariado especializado para la colaboración en el seguimiento de la atención familiar.
1999 Tutores/jefes de estudio/orientadores IES. Coordinación sistemática en el seguimiento de usuarios.
Educadores de calle, trabajadores sociales, profesionales de la salud,… Coordinación sistemática en el seguimiento de usuarios.
2000 Diputación Foral de Guipúzcoa. Firma de convenio para desarrollo de las actividades de Norbera.
Atención Psiquiátrica. Valoración de posible presencia de psicopatología en algunos adolescentes.
2002
Dpto. Educación, Universidades e Investigación del GV. Firma de convenio para el desarrollo de Programas Complementarios de Escolarización.
Facultad de Trabajo Social de SS. Formación de alumnos en prácticas.
2003 Facultad de Psicología de SS. Formación de alumnos en prácticas.
2004 Ayuntamiento de SS. Contrato de asistencia técnica para el desarrollo de un “Programa de atención a
adolescentes en situación de riesgo y/o desprotección”.
Facultad de Psicopedagogía de SS. Formación de alumnos en prácticas.
2005
Servicio de Medio Abierto para el seguimiento de libertades vigiladas y medidas socioeducativas.
Cumplimiento de medidas en Norbera.
CIP María Inmaculada. Coordinación, derivación y atención de casos.
2006 IES Manteo. Desarrollo de actividades preventivas dirigidas al alumnado. Coordinación, derivación y
atención de casos. Euskalit. Centro colaborador.
2008 IES Koldo Mitxelena. Desarrollo de actividades preventivas dirigidas al alumnado. Coordinación, derivación y atención de casos.
37
4BUtilizar los recursos Económicos y Financieros en apoyo de laEstrategia.
Los resultados económicos de Norbera son supervisados por Fun-dación IZAN, entidad sin ánimo de lucro declarada de utilidad pú-blica desde 1989. La Fundación responde a su vez ante el Protectora-do de Fundaciones del G.V. La legislación aplicable en materia fiscal esla Norma Foral 3/2004, de 7 de Abril, de Régimen Fiscal de las entida-des sin fines lucrativos y de los incentivos fiscales al mecenazgo.Gestión económico-financiera.
En Norbera, la gestión económico-financiera es un procedimientoque se integra dentro del Proceso de Política y Estrategia, debido aque la misma se lleva a cabo desde los Servicios Generales de Fun-dación IZAN. La responsable es la DG, que a su vez es miembro delProceso de Gestión Económica de la Fundación, cuya misión esdirigir las actividades económicas de la organización.
El Proceso PyE debe elaborar, suministrar, analizar y controlar ade-cuadamente los datos económicos de la entidad, Fig. 4b1. A partirdel PE de Norbera, que señala los horizontes de actuación a tresaños, se elabora el Plan de Gestión Económico-Financiero Anual,donde se abordan los diferentes aspectos que integran el mismo,así como los objetivos a alcanzar, buscando siempre el equilibrio
Alianzas y Recursos: Crits. 4a y 4b
económico. Así, el último PE prevé unos resultados finales paracada uno de los ejercicios de un ±3% respecto a lo presupuestado.
Este proceso se desarrolla a través de tres subprocesos: captaciónde financiación, gestión de presupuesto y gestión contable. El se-guimiento y control tanto interno como por parte de la Fundación,puede dar lugar a la revisión de los objetivos marcados en laelaboración del plan.
Captación de financiación.
Las fuentes de financiación son variadas recibiendo aportacioneseconómicas tanto de instituciones públicas como de entidadesprivadas y de particulares:
– Fondos privados: En este apartado incluimos desde donativos,aportaciones voluntarias de familias, congregaciones religio-sas, entidades financieras, entidades privadas, hasta el accesoa subvenciones ofertadas por entidades financieras.
– Fondos públicos: Se obtienen a través de convenios, contratosy subvenciones:
– Convenios: Se captan a través de la firma de convenios conlas Instituciones. Así, desde el año 2000, mantenemos unconvenio con la DFG para el desarrollo de las actividadesde Norbera, y desde el 2002, se firma otro convenio de cola-boración con el Departamento de Educación, Universida-des e Investigación del GV para el desarrollo de ProgramasComplementarios de Educación.
– Contratos: En el 2004 se firma un contrato de AsistenciaTécnica con el Ayuntamiento de Donostia-San Sebastiánpara el desarrollo de un "Programa de Atención a Adoles-centes en Situación de Riesgo y/o Desprotección". Dichocontrato se renueva en el año 2006 y posteriormente en el2008, estando en la actualidad vigente hasta el 2010.
– Subvenciones: Otra fuente de financiación con fondos pú-blicos viene a través de las subvenciones. Contamos con elapoyo consolidado del Dpto. de Vivienda y Asuntos Socia-les de GV. Asimismo, accedemos a subvenciones de diferen-tes ayuntamientos de Gipuzkoa. La sensibilización respectoa las necesidades, nuevos servicios,..., es llevada a cabo porun voluntario de Fundación IZAN, que visita personalmen-
GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS YFINANCIEROS4b
LINEAS ESTRATEGICAS
Objetivos Estratégicos Seguimiento y Control
Gestión del Presupuesto
Gestión Contable
Plan de Gestión Anual
Captación de Financiación
Fig. 4b1. Sistema de Gestión Económica
Líneas Estratégicas
Fig. 4a4. Mejoras en Alianzas
Año Alianza Mejoras introducidas
2004 Asociación Vasca de Psicoterapia Dinámica y Sistémica.
Firma de acuerdo formal. Colaboración en la formación de sus alumnos con dos tardes dedicadas a las características de Norbera y a la forma de trabajo con las familias.
Confederación de Programas. Jornadas anuales de intercambio de experiencias. 2005 Atención Psiquiátrica. Incorporación de pruebas psicométricas complementarias al servicio.
2006
Educadores de calle, trabajadores sociales, profesionales de la salud,… Tutores/jefes de estudio/orientadores de IES.
Apertura del Aula de Análisis e Intercambio.
Ayuntamiento de SS. Definición de plazos para reuniones de coordinación.
2007
Ayuntamiento de SS. Renovación del contrato de atención. Atención de adolescentes y familias derivados por el programa Municipal “Quita multas”.
IES Manteo. Actividades preventivas realizadas en el centro escolar y en Norbera. Contenidos preventivos diferenciados en alumnos de 3º y 4º de ESO.
Facultad de Psicología de SS. Aumentan de uno a dos los alumnos que realizan prácticas en Norbera. Euskalit. Participación en el Club de Evaluadores.
2008 Congregación de Siervas de María de Anglet. Renovación de la cesión de uso del edificio hasta el año 2023.
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Alianzas y Recursos: Crit. 4b
te en los ayuntamientos a trabajadores sociales, concejalesy/o alcaldes. Además, la pertenencia a la Confederación deEntidades para la Atención a las Adicciones posibilita elacceso a ciertas subvenciones del Ministerio de Sanidad yConsumo a través del PND.
El proceso de Gestión Económico-Financiera de Fundación IZANes el responsable de realizar el seguimiento del grado de ejecucióndel presupuesto. La justificación periódica de los convenios estáautomatizada con dos aplicaciones informáticas propias: MODES-TA y DOCUMENTA. Con relación a las subvenciones, se preparala documentación solicitada, es decir, la memoria de la actividadrealizada y la justificación contable del gasto en los plazos defini-dos por la propia administración.
Gestión del presupuesto.
Los recursos financieros se planifican cada ejercicio teniendo encuenta las acciones previstas en el Plan de Gestión Anual derivadode los Objetivos Estratégicos y tomando como referencia la cuentade resultados de los ejercicios anteriores. La realización del presu-puesto anual comienza con la elaboración de una cuenta de resulta-dos provisional, en la cual se recogen las previsiones de los gastose ingresos que se van a producir en ese ejercicio.
Para realizar el presupuesto de ingresos se analiza la evolución delos ingresos públicos y privados, teniendo en cuenta la estabilidadde las fuentes de financiación, marcando objetivos para estas uotras fuentes. El presupuesto de gastos se realiza teniendo en cuentael número de personal, gastos ordinarios y gastos extraordinarios,como la realización de obras en instalaciones. Dicha planificacióneconómica anual es presentada para su aprobación a la Junta dePatronos de Fundación IZAN. A la hora de revisar el ejercicio seanaliza la comparación entre lo presupuestado y lo realizado en loscapítulos de gastos e ingresos. Cuatrimestralmente, la Junta de Pa-tronos realiza el control y seguimiento del presupuesto anual me-diante la cuenta de resultados.
Gestión contable.
Se cuenta con una aplicación informática que de forma ágil y seguraregistra las operaciones económicas de Norbera, proporcionandoinformación adecuada a tiempo para la toma de decisiones que per-mita lograr los objetivos de la organización. Los pagos a proveedo-res y cobros a deudores a través de la realización de adeudos ensus cuentas, se realiza mediante la gestión on-line con las entida-des financieras. La puesta en marcha de esta gestión nos permitecontrolar la tesorería existente en cada momento y mejorar el cono-cimiento de la situación financiera de la entidad. La ejecución delproceso de pago de la nómina al personal se realiza también deforma automática mediante el sistema informático contable y víabanca electrónica.
Seguimiento y control.
El proceso de gestión económica realiza trimestralmente un segui-miento interno de la cuenta de resultados para identificar las posi-bles desviaciones por partidas y, en ese caso, ajustar y actualizarlas previsiones. Además, Fundación IZAN realiza un seguimientoespecífico de la gestión económica, analizando si los ingresos ygastos se van produciendo de la forma planificada y si se dan des-viaciones en alguno de los capítulos para poder cumplir con losobjetivos marcados.
Así mismo, cuatrimestralmente los miembros del equipo de procesode la Gestión Económico-Financiera de Fundación IZAN, realizanel control de los indicadores con el fin de garantizar que la estructu-
ra de recursos sea eficaz y eficiente. Ello ha posibilitado, por ejem-plo, que nunca se hayan producido problemas de tesorería al estarcontrolados los parámetros de ingresos. Fruto de las actuacionesen el campo económico financiero se han ido introduciendo mejo-ras tal y como muestra la Fig. 4b2.
Fig. 4b2. Mejoras en la Gestión Económica (Fundación IZAN)
Año Subproceso Mejora introducida
2002 Gestión Contable
Emisión automatizada de facturaciones para Diputación a través de las aplicaciones informáticas Modesta y Documenta.
2003 Gestión Contable Realización de auditoría externa.
2005 Captación de financiación
Incorporación de una persona responsable del control diario de los Boletines Oficiales a fin de conocer las bases y anexos de las distintas subvenciones a las que podemos acceder y para colaborar en la elaboración de las solicitudes y justificaciones oportunas.
2006
Gestión de Presupuesto
Solicitud a través de la Intranet a Norbera de las necesidades de mejora de equipamiento e instalaciones, dando un plazo de 1 mes para cursar la petición. Después es sometido a una valoración por el proceso de Gestión Económica en función de la viabilidad y en respuesta al plan de gestión.
Captación de Financiación
Elaboración de un folleto para la formulación del compromiso de participación económica voluntaria de las familias en la entidad, previa información verbal por parte de los educadores del área familiar.
Gestión Contable
Soporte informático para la gestión bancaria automatizada de las aportaciones familiares voluntarias.
Desarrollar e introducir metodologías que permitan gestionarlos riesgos económicos y financieros en los nivelesadecuados de la organización.
Norbera utiliza diferentes mecanismos para analizar los riesgos eco-nómicos en que puede incurrir como consecuencia del desarrollode su actividad. En nuestro caso, los ingresos están directamenteligados al número de usuarios atendidos y a la cartera de serviciosofertados.
Para ello, a la hora de elaborar el PE y los PG anuales analizamos losriesgos y adoptamos decisiones en base a los siguientes factores:
– Ampliación de nuevos servicios.
– Diversificación de las fuentes de ingreso.
– Realizando una ajustada gestión de personas.
El capítulo de inversiones se realiza con la aprobación de la Funda-ción IZAN, y en el caso de grandes inversiones, queda supeditadaa la participación económica de la institución pública a la que sesolicita subvención.
Establecer los sistemas adecuados de informes.
Como ya ha quedado reseñado, Fundación IZAN tiene sistematiza-da la elaboración de informes económicos que le permiten conoceren todo momento su situación financiera. La Fig. 4b3 muestra losmecanismos establecidos.
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Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorarel rendimiento total de su ciclo de vida. Gestionar la seguridadde los activos. Optimizar los inventarios de material.
Mantenimiento de edificios e instalaciones.
Se realiza en base a tres niveles de actuación:
– El EAD, siempre contando con el V.B. del DT, tiene autonomíapara dar solución a pequeñas incidencias y/o reparaciones decarácter urgente, que no impliquen un coste superior a 300 Eurosy que puedan surgir en el desarrollo de la actividad.
– En el caso de aquellas incidencias o nuevas necesidades que seprevén sean superiores a ese coste, se traslada la misma a la DGen el marco de la RGP, en la que se analiza y valora su urgencia,el coste y la dificultad de la reparación y/o obra. Una vezaprobada su realización, se traslada al proceso de Gestión Eco-nómica de Fundación IZAN, que si es procedente, contrata yejecuta la obra tras solicitar y analizar diferentes ofertas. Final-mente, se supervisa la ejecución y se procede al pago o seefectúa la reclamación correspondiente en caso de no conformi-dad con el trabajo realizado.
Entre nuestros proveedores, contamos con distintos gremiosespecializados para el mantenimiento del conjunto de las insta-laciones de Norbera.
– Las obras de actualización, reforma y nuevas instalaciones quesupongan una gran inversión económica, son incluidas en elPlan de Gestión Anual y como consecuencia, cuentan con laaprobación de la Fundación.
La gestión del mantenimiento de equipos e instalaciones se en-cuentra dividida en mantenimiento preventivo y correctivo.
– Mantenimiento preventivo: tenemos establecidos contratos demantenimiento con empresas especializadas para, la calefacción,extintores, salubridad, seguridad, y fotocopiadora…Todas es-tas actuaciones están planificadas y se realizan de forma siste-mática.
– Mantenimiento correctivo: en base a las demandas o necesida-des del servicio. Por medio de algún miembro del equipo deproceso de PyE, se comunica a la empresa externa las inciden-cias, procediéndose a su reparación.
La revisión de la efectividad de las actividades de mantenimiento yel seguimiento y control de las obras de mejora, se realiza en elmarco de la RGP. Asimismo, la satisfacción media obtenida de nues-tros usuarios a través de la ES de jóvenes y la ES de familias, conrelación al estado de los locales e instalaciones se ha situado porencima del 3,5 sobre 5, en los últimos 5 años. Como consecuencia
Alianzas y Recursos: Crits. 4b y 4c
La revisión de la efectividad de los sistemas de control estableci-dos se lleva a cabo a través del grado de consecución de los obje-tivos marcados y de los resultados de las autoevaluaciones.
4CNorbera comenzó su actividad en el año 1995 con un grupo pilotode atención a adolescentes en un edificio perteneciente a las Hnas.Auxiliadoras. En 1996, previamente a la apertura oficial del Progra-ma y en base a la necesidad de separar los espacios de atención deadolescentes y familias, se rehabilitó y equipó el antiguo colegio deNotre Dame, perteneciente a la Congregación de Siervas de Maríade Anglet. Las reformas realizadas así como las características deamplitud y distribución de espacios, hicieron que este edificio seconvirtiera en el principal, instalando no solo el área de atención alos adolescentes, sino también los espacios de reuniones y de tra-bajo del EAD, los archivos, materiales…, destinando el edificio ini-cial exclusivamente para las sesiones de atención a las familias.
En el año 2008 como consecuencia de que las Hnas. Auxiliadorashan tenido necesidad de recuperar el edificio cedido para convertir-lo en residencia de ancianas de su propia congregación, se ha tras-ladado de forma temporal la atención a las familias a los locales delas religiosas de la Sagrada Familia de Burdeos.
Paralelamente, en el mismo 2008 se firmó la cesión de uso de suedificio hasta el año 2023, solicitándoles a su vez permiso pararealizar una nueva obra con el objetivo de habilitar de maneraindependiente a los espacios de los adolescentes, un módulode intervención familiar. En línea con esta necesidad, el nuevoPlan Estratégico identifica una LEB destinada a "Mantener laimplicación con la Misión de Norbera de las Siervas de Maríade Anglet".
La gestión del edificio está relacionada con la gestión económica ypor tanto depende del proceso de Política y Estrategia y siempre haestado dirigida a dar respuesta a las necesidades de clientes y per-sonas. Prueba de ello es el hecho de que siempre se ha buscado laproximidad entre el edificio de atención a adolescentes y el de lasfamilias: todos los edificios nombrados se sitúan en la misma calle ya una distancia de unos 150 m, así como el esfuerzo y la inversiónrealizada para evitar atender a familias y adolescentes en el mismoespacio físico.
GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES4c
Fig. 4b3. Informes económicos
Informe Contenido Periodicidad Destinatarios
Balance de ingresos y gastos. Cuenta de resultados. Según
demanda. Directora General.
Informe económico de seguimiento. Cuenta de resultados. Cuatrimestral. Patronos de Fundación IZAN.
Informe económico del ejercicio.
Cuenta de resultados. Origen de los ingresos. Explicaciones relacionadas con los datos económicos. Presupuesto de gastos. Presupuesto de ingresos.
Anual. Patronos de Fundación IZAN.
Auditoría. Cuenta de resultados y Balance de situación. Anual. Junta de Patronos de la Fundación IZAN, Protectorado de
Fundaciones del Gobierno Vasco y DFG.
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de la revisión se han realizado numerosas mejoras a lo largo deltiempo, Fig. 4c1.
Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activosde la organización en la comunidad y empleados.
Como ya ha quedado de manifiesto en el Crit. 3c, Norbera gestionala seguridad y la salud laboral de las personas de la organización.Asimismo, aunque nuestra actividad no tiene ninguna incidenciamedioambiental especialmente reseñable, Norbera es conscientede las repercusiones que los residuos pueden generar en el medioambiente.
Por ello y con el fin de propiciar un comportamiento responsablecon el entorno, lleva a cabo acciones beneficiosas para el medioambiente como el reciclaje de papel (mantenemos relación con laMancomunidad de San Marcos para la recogida del mismo), y elrellenado de los cartuchos de tóner de la impresora. También se hamejorado el aislamiento térmico del centro y se ha renovado lainstalación de calefacción.
4DDesarrollar una estrategia de gestión de la tecnología queapoye la política y estrategia de la organización.
Norbera tiene muy presente la importancia de hacer realidad la líneade futuro expresada en su Visión referente a dar "respuesta a lasnuevas problemáticas emergentes que generan los cambios so-ciales". Para ello, el PE 06/08, definía un OE dirigido a "Estableceruna cartera de servicios que incorpore una nueva actividad al añoy/o una innovación a los servicios existentes que incida satisfacto-riamente en el cumplimiento de objetivos". Aunque dicho OE no seexplicita en el PE 09/11, si queda recogido en los planes de acciónde los procesos de Diagnóstico, Gestión y Atención a Usuarios yGestión de la Información y el Conocimiento, para de esta formapoder realizar el despliegue de la LEB nº 1 "Desarrollar y actuali-zar los servicios para satisfacer las Necesidades de los Usuarios".
La gestión de la tecnología en Norbera se despliega tanto en aspec-tos relacionados con la atención a los adolescentes y sus familiasasí como en los de apoyo para la prestación de esa atención.
GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA4d
Alianzas y Recursos: Crits. 4c y 4d
La innovación relativa a la cartera de servicios que se ofertan aadolescentes y familias, ha implicado el desarrollo de distintas acti-vidades, (entrevista de verificación, talleres de fin de semana parafamilias, planificación de nuevas temáticas grupales…) así comomodificaciones estructurales y organizativas como el desarrollo denuevos servicios, la distribución de usuarios en perfiles según pro-blemática, Crits. 5c y 5d, y la realizada a inicios del 2009 relativa a lasupresión de las distintas fases en la atención de los usuarios y susustitución por los periodos semestrales de valoración. Para estedesarrollo es fundamental el contacto diario con clientes, el análisisde la información interna y externa, las reflexiones del equipo, elaprendizaje y la información disponible sobre tipos de intervenciónen otras organizaciones.
La innovación relativa al desarrollo de herramientas que apoyen laprestación de la atención ha ido dirigida al desarrollo y/o implemen-tación de herramientas de diagnóstico y valoración, (estándaresdel adolescente y la familia, incorporación de pruebas psicométricas,espejo unidireccional,…), así como al desarrollo de las TICs.
La gestión de la tecnología se desarrolla siguiendo el esquema querecoge la Fig. 4d1.
Tal y como ha quedado reflejado en el Crit. 5b, la incorporación deaquellas tecnologías que implican cambios relevantes para la enti-dad se realizan a través de pruebas piloto para verificar su idonei-
Fig. 4c1. Mejoras introducidas
Año Edificio de adolescentes Edificio de familias
1995 Se habilitan tres despachos para la atención familiar. 1996 Habilitación de sala de grupos con sistema de proyección.
1997 Habilitación de salas de grupos, cocina, comedor, despachos, salas de reunión y planta baja con juegos.
1998 Se habilita el aula de refuerzo escolar. 2004 Pintura exterior e interior del edificio de familias.
2005 Reforzamiento de la escalera de acceso a plantas superiores. Pintura y nuevo mobiliario en la sala del EAD.
2006 Nuevo sistema de calefacción. Sustitución de las puertas de acceso a la terraza. Conexión de ordenadores en red.
Habilitación de una sala de reuniones. Conexión de ordenadores en red.
2007 Pintura de escaleras, pasillo, comedor y planta baja. Sistema wifi en todo el edificio.
2008 Obras para la habilitación del área de atención familiar. Edificio único
Área de atención a adolescentes Área de atención a familias
2009 Habilitación de una sala de trabajo para equipo en planta baja. Habilitación de tres despachos, sala de grupo y aseos. Colocación de espejo unidireccional con sistema de grabación.
Fig. 4d1. Desarrollo de la Gestión de la Tecnología
Fases Acciones
Detección de la necesidad a través de diversas fuentes de información.
Análisis de la tecnología actual: Sugerencias y experiencias de las personas de la organización. Asistencia a jornadas, congresos, sesiones clínicas,…, de las personas de la Organización. Grupos de trabajo, análisis bibliográfico especializado. Visitas: conocimiento de otras experiencias.
Estudio y selección de alternativas.
Alineación con PyE, sostenibilidad económica y funcional, factibilidad.
Estudio de implantación y puesta en marcha.
Dotación de recursos, planificación temporal de actividad y seguimiento.
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dad para la consecución de los objetivos perseguidos. Una vezcomprobada la eficacia de la misma, se extiende al resto de usuariosy/o se sistematiza su utilización. Podemos citar como ejemplo elreciente aumento de la intensidad de la atención según el grado deproblemática de los usuarios.
Explotar la tecnología existente.
Norbera diferencia con claridad tres tipos de tecnología relaciona-das con la atención a usuarios, con la información y con la gestión:
Tecnología relativa a la atención de los usuarios.
Norbera ha desarrollado una metodología de atención propia ynovedosa que partiendo de unas bases metodológicas se desplie-ga a través de sus líneas de intervención, Fig. 4d2.
Cinco personas del EAD desarrollan su trabajo en el área deatención a los adolescentes y las cuatro restantes en el áreafamiliar. Cada persona es responsable del seguimiento de ungrupo de usuarios. El trabajo se desarrolla en una relación con-tinua con un amplio margen de autonomía, combinando la aten-ción individual y grupal con los encuentros familiares. La coor-dinación entre los profesionales de ambas áreas es constantedecidiéndose el tipo de actuación más adecuado a cada usuarioy familia, teniendo en cuenta además el impacto en conjuntodel programa y su apoyo a la estrategia de la Organización. Eneste sentido, a lo largo de los años se han incorporado técni-cas, normativas y aplicaciones del sistema interventivo másindividualizadas y adecuadas a las nuevas tipologías de usua-rios, Crits. 5b y 5c.
La revisión de la efectividad de nuestra tecnología de atención y suconstante actualización se realiza a través del grado de consecu-ción de los objetivos planteados y de las encuestas de satisfacciónde adolescentes y familias. Así, la puntuación obtenida en el ítemde la encuesta de familias "modo de trabajar con la familia", se hasituado en los últimos cinco años por encima de 4,37 sobre 5. Elítem de la encuesta de adolescentes sobre el "modo de trabajarcon los jóvenes" ha evolucionado en el mismo periodo de 3,93 a4,31 sobre 5.
Tecnologías de Información.
El empleo de la informática ha sido fundamental para la mejora de lacomunicación y la gestión de la organización. Desde 1998, fecha enla que incorporamos el primer ordenador, el área de las TICs hapasado a ser un punto vital para Norbera, convirtiéndose en unpilar fundamental para el desarrollo de los diferentes aspectos degestión, tanto relacionados con los historiales de los usuarios, asícomo con la documentación relativa a los procesos y a los planesanuales y estratégicos. Las inversiones en esta área son conse-cuencia del impulso de la organización para la satisfacción de lasnecesidades presentadas por los distintos Procesos. Tal y comorefleja la Fig. 4d3, se han dado numerosas mejoras en los sistemasde información, fundamentales para la gestión de la información yel conocimiento y para la consecución de la Visión de Norbera.
Tecnología de gestión.
Además de las mejoras tecnológicas aplicadas para la gestión, lautilización del modelo EFQM como sistema de Gestión ha supues-to el despliegue de una forma de hacer común en las áreas operati-vas y de gestión y la incorporación de tecnologías para la revisiónde los sistemas: encuestas, indicadores, procesos, cuadro de man-do, etc. Asimismo, desde el año 2006 la Intranet dispone en suapartado de sugerencias de la posibilidad de hacer peticiones alproceso de gestión de la información y el conocimiento.
La revisión de la efectividad de la tecnología aplicada en Norbera serealiza a través del grado de consecución de los objetivos, las en-cuestas de satisfacción y la autoevaluación EFQM.
Alianzas y Recursos: Crit. 4d
Fig. 4d2. Pilares de la metodología de Norbera
Bases Metodológicas Líneas de Intervención
Enfoque Global: La intervención aborda el conjunto de elementos que componen la realidad del adolescente. No se interviene de forma focalizada sobre un conflicto concreto.
Enfoque Grupal: Espacio de trabajo grupal donde se potencia el establecimiento de relaciones interpersonales desde las que poder compartir las dificultades.
Clave de Adolescencia: Análisis de los comportamientos y conflictos en clave evolutiva.
Proceso Individualizado: Atención individualizada que respete los distintos momentos, ritmos y procesos.
Trabajo Conjunto Familia/Adolescente: Proceso paralelo que permita a la familia situarse ante los cambios en la relación con su hijo/a.
Recurso Complementario: Norbera como soporte complementario a la realidad donde el adolescente participa: formativa, lúdica, laboral, familiar,…
Educación Integral: La educación no como fin, sino como medio para el enriquecimiento integral de la persona. Educación en Valores: favorecer el desarrollo de una escala de valores que oriente al adolescente en el proceso de búsqueda de identidad.
Proceso Abierto: No acelerar el proceso madurativo más allá del momento evolutivo en el que se encuentra el/la adolescente.
Fig. 4d3. Mejoras en los recursos de información
Fases Acciones Recursos
Detección necesidad
Reflexión interna: volumen de atención, registro de actividad. Mejora de la comunicación. Aprendizaje de otras organizaciones. Sugerencias personas.
1998 Primer ordenador: correo electrónico y acceso a Internet. Incorporación de la plantilla “Eje de Actividad”, que distingue entre actividades programadas y realizadas con relación a usuarios. 1999 Desarrollo de MODESTA. Informatización de la plantilla “Eje de Actividad”, que aporta volumen de actividad programado y realizado. 2003/2005 Acceso a Internet vía ADSL. Conexión en red de todos los ordenadores. Creación de la Intranet. Creación del Portal, CCN, DOCUMENTA e integración de otras aplicaciones: MODESTA, FACTOR… Desarrollo del HIU con accesos de claves restringidas. Documentación de procesos y planes informatizada y al alcance de todas las personas. 2006 Apertura página web. Red inalámbrica: wifi. Ordenadores portátiles. Dispositivos para presentaciones multimedia. 2007 Actas informatizadas en la reunión de seguimiento individualizado de casos. 2008 Actas informatizadas RGP.
Estudio de implantación
Dotación presupuestaria. Formación interna/externa.
Puesta en marcha
Renovación del parque informático. Despliegue progresivo. Desarrollo de herramientas de gestión.
Evaluación
Autoevaluación. Sugerencias de personas. Encuesta de satisfacción de personas. Control de la gestión anual.
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4EDesarrollar una estrategia de gestión de la información y elconocimiento que apoye la política y la estrategia de laorganización.
La PyE de Norbera se basa en la satisfacción de los grupos deinterés, tal y como se refleja en su Visión y busca para las personassu máximo desarrollo personal y profesional, Crit. 1a. Nuestraestrategia de gestión de la información apoya estos aspectos puestoque parte de una idea de información integrada y centralizada en sulocalización, pero descentralizadora de su gestión y promueve susocialización para convertirla en conocimiento en toda laorganización.
Para desarrollar esta gestión hemos identificado e implantado elproceso de "Gestión de la Información y el Conocimiento", Fig.4e1, proceso que tiene como misión captar y suministrar correcta-mente la información interna y externa necesaria para la organiza-ción, transformándola en conocimiento, mediante su integración,accesibilidad y socialización.
Este proceso recoge, informatiza y gestiona toda la informaciónque surge de los distintos procesos del programa Norbera: larecogida de las actividades en la relación directa con los usuarios,agentes externos, la gestión de personas, etc., con el objeto deevaluar, analizar y planificar los objetivos para la ejecución del PlanEstratégico.
Su efectividad se mide mediante la encuesta de satisfacción depersonas, donde el ítem "Dispongo de la información necesariapara realizar mi trabajo" ha evolucionado de 8 en 2004 a 8,5 en2008.
Identificar los requisitos de información y conocimiento de laorganización.
Los requisitos de información y conocimiento han ido evolucio-nando a medida que se desarrollaba la organización, y crecían susnecesidades a nivel de gestión económica, de personas y de pro-gramas. Al margen de la información necesaria para el tratamientode usuarios con sus diversas variantes, la información básica con-siderada necesaria está reflejada en las memorias anuales y susdiversos capítulos e informes de justificación de subvenciones/convenios.
El despliegue de los procesos añade además los indicadores nece-sarios para su gestión por los equipos, junto con el control de losplanes de acción anuales. Así enfocada, y totalmente integradacon su estrategia, la gestión de la información en Norbera suponedar respuesta a los requerimientos de los distintos grupos deinterés.
Recoger, estructurar y gestionar la información y elconocimiento en apoyo de la política y estrategia.
Como ya ha quedado reseñado en el Crit. 2, Fig. 2a1, y en el Crit.3d, Norbera cuenta con un sistema completo que permite obte-ner información de los grupos de interés para definir, desarro-llar y controlar la estrategia; cubre las necesidades de informa-ción para la gestión de los procesos y pone a disposición de laspersonas la información necesaria para el desarrollo de la acti-vidad diaria. Igualmente el trabajo diario, el sistema de reunio-nes y la divulgación de la formación, hacen posible transformarel contenido de los sistemas de información en conocimientode la organización.
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO4e
Alianzas y Recursos: Crit. 4e
En el caso de la actividad relacionada con la atención a los adoles-centes y a sus familias, este sistema permite tener un control totalsobre la información de cada uno de los clientes y del conjunto delcolectivo. Las Figs. 4e2 y 4e3 muestra un ejemplo de la misma:
– Con relación a cada cliente la información se subdivide en cua-tro apartados que recogen su recorrido en el programa, las acti-vidades que se le han programado y las que ha realizado, unconjunto de fichas en las que se recogen datos descriptivos yde evolución, y por último un bloque de documentos que com-plementan la información y describen los análisis, las decisio-nes adoptadas, los contenidos abordados en grupos y entre-vistas,…, que sobre cada caso han realizado sus educadores dereferencia y/o el EAD en el marco de la reunión de SeguimientoIndividualizado de Casos.
– Sobre el conjunto del colectivo la información recogida permiteanalizar evoluciones históricas relativas a la participación, acti-vidades programadas, caracterización de usuarios, …
Proporcionar a usuarios internos y externos un accesoadecuado a la información y a los conocimientos relevantes.
Nuestros sistemas de información han tenido en cuenta los cam-bios continuos en las nuevas tecnologías y han evolucionado des-de una situación donde los datos gestionados se caracterizabanpor una transmisión lenta de la información, una ubicación dispersay poco accesible, al actual Sistema Integrado de Gestión de la infor-mación, basado en el Mapa de Procesos y la Intranet, donde seintegran las necesidades de las personas de Norbera.
Todas tienen acceso a la información necesaria para la realiza-ción de su trabajo tanto en los distintos equipos en los queparticipan, como en su trabajo personal. Para ello disponen dela documentación y los recursos informáticos necesarios: to-dos los ordenadores (salvo los utilizados por los adolescentesen el aula de refuerzo escolar) tienen acceso a Internet y a laIntranet y disponen de correo electrónico personalizado, lo que
CONTROL
RECOGIDA
DISTRIBUCION
Definir la información necesaria y su forma
Concretar destinatarios y accesos
Incorporar las tecnologías necesarias
Uso y calidad de la información ofrecida
Base de información distintos soportes
Implantar mejora
Divulgar y socializar: Conocimiento
Veracidad, calidad y plazos de recogida
Incorporar las tecnologías necesarias
Establecer flujos y procesos minimizando su coste
Definir la Información necesaria y sus fuentes
Fig. 4e1. Proceso de Gestión de la Información y el Conocimiento
Necesidad de Información
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Alianzas y Recursos: Crit. 4e
permite una conexión e intercambio de información tanto inter-na como externa.La información relativa a la formación realizada, los instrumen-tos de trabajo, avisos y convocatorias,..., tiene un espacio en elCanal Caliente de Noticias, de libre acceso tanto para la lectura
como para la publicación de lo que se considere que debe serconocido por la Organización. Para que esta información se con-vierta en conocimiento, nuestra entidad además de potenciar laformación, impulsa que ésta se comparta entre las personas,Crit. 3b.
MODESTA: Eje III - Actividad
Fig. 4e3. Sistema de gestión de la información de adolescentes y familias
Fig. 4e2. Sistema de gestión de la información de adolescentes y familias
Sistema información Contenido
Gestión: Recogida,
Distribución, Acceso
Soporte
Área de atención a adolescentes
§ Cuántas personas han sido atendidas, cuándo lo han sido, durante cuánto tiempo, en qué fase del programa están/estuvieron, cuánto dura cada fase, cómo lo finalizan... § Edad, sexo, procedencia, convivencia, estudios realizados, qué
problemáticas presentan, historial de consumos, evaluación periódica,… § En qué actividades han participado, cuándo lo han hecho, con qué
periodicidad, nivel de participación/ausencia § Listados actuales e históricos por fases y fechas, balances de entradas,
salidas, motivos,…
R: Equipo de atención a adolescentes.
Informático MODESTA: (Eje I: Usuarios, Eje II: Caracterización, Eje III: Actividad) DOCUMENTAL: Informes, Seguimiento del Caso, Objetivos Paso de Fase….
D: Intranet.
A: EAD y ED.
Área de atención a familias
§ Familias atendidas, cuándo lo han sido, durante cuánto tiempo, quién ha participado y cuánto (madre, padre, otros), qué evolución han tenido,… § Edad, sexo, procedencia, desarrollo de funciones parentales, acuerdos
sobre la educación entre los padres, hábitos familiares,… § En qué actividades han participado, cuándo lo han hecho, con qué
periodicidad, nivel de participación/ausencia,… § Listados actuales e históricos por fases y fechas, balances de entradas,
salidas, motivos,…
R: Equipo de atención a familias.
Informático MODESTA: Eje I: Usuarios, Eje II: Caracterización, Eje III: Actividad DOCUMENTAL: Entrevistas Familiares, Informes,….
D: Intranet.
A: EAD y ED.
44
Alianzas y Recursos: Crit. 4e
Dicha información así como protocolos de realización de ciertasactividades, documentación generada (memorias, informes, presen-taciones…) documentación para los procesos,…, se encuentra enla Intranet.
Para dar respuesta a estas necesidades, Norbera ha desarrolladoaplicaciones propias. En 2005 desarrollamos el programa DOCU-MENTA para dar respuesta a la gestión centralizada de los docu-mentos de Norbera. A través de este programa todas las personastienen acceso a la información de los procesos y permite su gestióna través de la Intranet.
Con relación a los usuarios externos, Norbera cuenta desde el año2006 con una página web que se subdivide en 5 apartados, tresdescriptivos (quiénes somos, cuál es nuestra MVV y una descrip-ción de objetivos, destinatarios, actividades,…), y dos divulgativos(donde se publican memorias de actividad, artículos y noticias deinterés). Esta página también da la posibilidad de establecer uncontacto anónimo con Norbera para plantear dudas, dificultades yopiniones.
Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de lainformación.
Debido a la sensibilidad de los datos que manejamos, los aspectosde seguridad son un elemento relevante en la planificación de nues-tros sistemas de gestión de la información. Para garantizar y mejorarla seguridad de la información venimos trabajando en el desarrollode dos líneas estratégicas propias del proceso de Gestión de Infor-mación y Conocimiento:
– Integrar la información relevante de la entidad, centralizando ennuestro servidor no sólo la citada información, sino también todoel conjunto de aplicaciones informáticas encargadas de sugestión, Fig. 4e4.
– Potenciar la accesibilidad, permitiendo disponer de la informaciónnecesaria para el mejor desempeño de nuestra labor profesionaly posibilitando la paulatina descentralización de su gestión.
El acceso a la Intranet en la sede central de Fundación IZAN,conexión vía LAN, está restringido por el propio control de accesodel sistema operativo de cada ordenador. El acceso a la Intranet enNorbera, conexión vía RPV + ADSL, tiene un control de accesoespecífico, protegido por contraseñas, derivado del uso de TerminalServer.
Todos los equipos cuentan con antivirus actualizados diariamenteon-line. El servidor dispone de una SAI (UPS) para prevenir losefectos de los cortes de suministro eléctrico. Así mismo, se realizan
copias de seguridad diarias de forma automática por medio desistemas de backups remoto y la información se somete a unaencriptación automática.
En 2006 MODESTA se revisa y mejora, incorporado la gestión delos documentos de usuarios al HIU, con lo que se evita su disper-sión en los diferentes ordenadores. Con ello se mejora en los aspec-tos de accesibilidad y seguridad de esta información. Para garanti-zar y mejorar la validez e integridad de la información, el mecanizadode los datos lo efectúan las personas de EAD.
Con el fin de adaptar nuestra situación a las exigencias de la Leyde Protección de Datos, el proceso de Gestión de la información yel conocimiento ha comenzado a desarrollar un Sistema de Gestiónde la Seguridad de la Información para lo cual hemos incorporadoen el sistema registros de acceso a la información, que permiten sutrazabilidad, Fig. 4e5.
La revisión de la efectividad de la gestión de la información y elconocimiento se lleva a cabo a través de la encuesta de satisfacciónde personas, el control de indicadores y la autoevaluación. El ítemrelativo a "Dispongo de los medios técnicos suficientes para desa-rrollar el trabajo adecuadamente", ha evolucionado de un 6,67 en2004 a un 8,88 sobre 10 en 2008.
Fig. 4e4. Integración de la información relevante
Intranet: infraestructura funcional/software
Fig. 4e5. Control de acceso a las aplicaciones
Procedimiento de control
Ventana de solicitud de identificación
Intento de acceso a una aplicación
Registrada en CCI?
Introducir clave o huella dactilar+clave simple
Incidencias aplicación
Notificar incidencia
Fin
Sí
IDEN TIFICA CIÓN
Comprobar identidad < 3 intentos?No
Activada?
No
Sí
No
AUTEN TICA CIÓN
AUTO RIZA CIÓN
Comprobar permiso acceso a la aplicación
Incidencias CCI
Identidad registrada en la
aplicación?
Impedir acceso a la aplicación
Sí
Notificar incidencia
Habilitar acceso a la aplicación
Asignar privilegios de uso personalizados
No
Sí
Reintentar
Identidades CCI
Accesos y Privilegios
Portal de la Intranet
Nivel Software
Canal de Información y Comunicación
Historial Informatizado de Usuarios y Usuarias
(HIU)
Documentación General Consultas
Historiales Informatizados de Personas, Voluntariado y Alumnado en
Prácticas
Varios (Chispa de la
Semana, Directorio, Modelo EFQM, Frase del día, Felicitación de cumpleaños...)
Facturación de Programas
Pendientes de desarrollo e integración
(ADELA, Gestión de Adelantos a Usuarios y Usuarias; ZERTIFIKA, Expedición Automatizada de Certificados; TERELU, Termómetros Electrónicos Unificados....)
Nivel Funcional
FACTOR, Gestión de
Facturaciones
GEE, Gestión Electrónica de
Encuestas
CCN, Canal Caliente de
Noticias
DOCUMENTA, Gestión Centralizada
de Documentos
MODESTA, Gestión y Evaluación de Programas
de Intervención
MODESTA, Gestión y Evaluación de Programas
de Intervención
MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS
45
Alianzas y Recursos: Crit. 4e
Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento deforma eficaz.
En coherencia con la Política de Personas, uno de los objetivos deNorbera es conseguir una sólida formación de las personas queasegure y mejore nuestro capital intelectual organizacional (know-how), con la idea de asegurar el conocimiento dentro de Norbera,evitando su pérdida con la marcha de las personas e incrementandoy mejorando su calidad.
Para ello se ha realizado una clara apuesta por la formación tantointerna como externa, Crit. 3b, que además de su aplicación especí-fica, contribuye a incrementar el bagaje de las personas. Con el finde desplegar el sistema de conocimiento a lo largo de la organiza-ción, contamos con la gestión de la información y sus canales, ycon la capacitación o formación del personal. De la misma forma, lacomunicación interna constituye una inestimable red de transmi-sión de conocimiento, Crit. 3d.
Norbera cuenta con diferentes mecanismos que propician la ges-tión del conocimiento:
– Reuniones de Seguimiento Individualizado de Casos y de Coor-dinación de Áreas: se analizan las incidencias relevantes quehan surgido en la relación con los usuarios y la casuística queva surgiendo en el día a día de la actividad. De esta manera losprofesionales incrementan su nivel de conocimientos desple-gándolos a lo largo de la organización.
– Socialización del Conocimiento: cuando una persona acude auna actividad formativa elabora una reseña que es publicada enla CCN de la Intranet. Así mismo, los materiales de presentaciónde Norbera y el de apoyo utilizado en charlas y conferencias seencuentran disponibles en la Intranet.
– Supervisión de Casos: Mensualmente, el EAD junto con unsupervisor externo se reúne para intercambiar conocimientosen relación con la valoración y orientación de los casos de nues-tros usuarios que presentan unas características especiales dedificultad. Aún en el caso de que por algún motivo una de laspersonas del EAD no pueda acudir a la sesión de supervisión,accederá a las conclusiones de la misma, ya que éstas se trans-miten a través de la incorporación en el historial del usuario enla Intranet.
Fruto de la revisión y el aprendizaje se han ido introduciendo suce-sivas mejoras tal y como muestra la Fig. 4e5.
Generar en la organización un clima de innovación y creatividadmediante el uso de los recursos adecuados de información yconocimiento.
Norbera identifica la innovación como una necesidad constanteque tiene como objetivo dar respuesta a nuestra primera LEB "de-sarrollar y actualizar los servicios para satisfacer las Necesida-des de los Usuarios". Para ello, promueve la participación activa delas personas a través de las reuniones, los procesos y los equiposde trabajo.
El diseño y la metodología de Norbera fueron innovadores y sudiseño fue el resultado del análisis conjunto de todas las personasde la organización. La metodología es constantemente revisada yactualizada con la colaboración de todas las personas tal y como sedescribe con detalle en los Crits. 5c y 5d.
A su vez el conjunto de personas de Norbera ha colaborado enla elaboración de gran parte de las fichas que componen el HIU,de materiales para talleres dirigidos a adolescentes y familias, ytambién ha trabajado en la elaboración de documentos de utili-dad para otros profesionales, como el referente a la "Taxono-mía de las necesidades de los adolescentes y el buen tratoparental".
Fig. 4e6. Mejoras en la gestión del conocimiento
Año Evaluación y aprendizaje Mejoras introducidas
2004 Reflexión interna Implantación del CCN.
Informatización de la carpeta terapéutica.
2005 Reflexión ED Desarrollo del Proceso de Gestión de la Información y el Conocimiento.
2006
Reflexión interna Acceso directo en la Intranet a través del Mapa de Procesos al HIU, DOCUMENTA, CCN,…
Sugerencias personas Elaboración de fichas comunes de actividad formativa.
Reflexión GIC Protocolo para publicación en CCN de realización de actividad formativa.
2007 Evaluación formación interna Supervisión y lectura de resultados de pruebas psicométricas.
Reflexión interna Última versión de DOCUMENTA (Gestión de Documentos).
2009 Evaluación formación interna Introducción supervisión de casos.
5. PROCESOS
5. Procesos
Norbera considera la gestión de procesos un elemento vital para lagestión del cambio, la mejora continua, la implicación de las perso-nas y el desarrollo de la Política y Estrategia, Crits. 1, 2 y 3. Por ello,en la Visión se señala que queremos "extender la cultura de lamejora continua, gestionando nuestra organización según crite-rios de eficacia y eficiencia".
Su implantación y desarrollo se gestiona a través del Subprocesode Gestión de Procesos que garantiza la uniformidad, calidad ydespliegue metódico del sistema, afectando a la totalidad de losprocesos de Norbera.
5A
Diseñar los procesos de la organización y establecer elsistema de gestión de procesos.
La gestión de los procesos en Norbera se realiza a través de lossiguientes pasos:
– Identificación de Procesos: La primera identificación de proce-sos se realizó en el año 2002 coincidiendo con el inicio de lasegunda participación en los FOAC de Euskalit.
Para ello, se analizaron las actividades que se realizaban en laorganización y, en base a ellas, se estructuraron los procesosque aportaban valor. Una vez identificados los procesos proce-dimos a su organización en el primer mapa, agrupándolos entres niveles: de gestión, operativos y de apoyo.
– Revisión del mapa de procesos: La sistemática que desde en-
DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS5a
tonces existe para revisar y actualizar el mapa tiene tres ejesfundamentales:
– La autoevaluación sobre el modelo EFQM, que aporta áreasde mejora.
– El despliegue de los OEs a procesos.
– La gestión de personas y de los equipos de proceso.
De manera sistemática, el mapa de procesos se revisa durante elciclo de Planificación Estratégica y/o siempre que se produzcaun cambio de gran trascendencia que pueda incidir en las activi-dades de Norbera. A lo largo de estos años y como consecuen-cia de las sucesivas revisiones, hemos ido simplificando nues-tro mapa, pasando de 14 a 7 procesos, Fig. 5a1, agrupando losprocesos en estratégicos, operativos y de apoyo. En el actualPE la mayoría de los subprocesos se han transformado en pro-cedimientos y se ha incorporado al proceso de PyE a gran partede las personas del EAD.
Igualmente existe una metodología para la identificación de pro-cesos clave, Crit. 2d. Esto supone que aunque todos los proce-sos se documentan, gestionan y controlan de la misma forma, alos clave se dedican más recursos, tiempo, mayor seguimientode sus indicadores y presencia de las personas del ED en susequipos.
– Definición de propietarios y equipos de proceso: Al inicio decada PE, teniendo en cuenta su relación con los procesos, serevisan y actualizan los propietarios y equipos de gestión delos procesos, tomando como referencia el concepto de líder ennuestra organización, los niveles en los que se ejerce así comolos criterios de selección, Crit.1b. Los miembros del equipo de-ben estar implicados con la actividad del proceso. Así, la docu-
Mapa de procesosFig. 5a1. Mapa de procesos de Norbera
N O R B E R A
46
Procesos: Crit. 5a
mentación de cada PE dispone de una matriz de participantes ypropietarios de cada proceso.
– Diseño e implantación de los procesos: Al inicio, los procesosse fueron definiendo en el marco de la RPG con la presencia delED y el EAD, la ayuda de la consultora externa IFH y el conoci-miento adquirido en los FOAC. A raíz de la autoevaluación 2008y como acción previa a la elaboración del actual PE, todos losprocesos han sido revisados y actualizados nuevamente porcada propietario y equipo correspondiente, y presentados parasu aprobación en la RPG.
La documentación de cada proceso incluye su misión, descrip-ción y desarrollo, análisis DAFO, indicadores, los objetivos es-tratégicos en los que incide, flujograma e historial de revisio-nes, planes de acción y controles de los mismos. Para facilitarsu gestión, toda la documentación descrita así como otros do-cumentos anexos a cada proceso están organizados por carpe-tas, y al alcance de todas las personas en la Intranet.
– Alineación del proceso con la Política y Estrategia: Tal y comose ha explicado en el Crit. 2, cada OE tiene asignados un proce-so responsable y posibles colaboradores en su despliegue. Así,en la RPG se determina que acciones va a desarrollar cada pro-ceso para lograr el OE asignado. Posteriormente, cada equipode proceso, coordinado por su líder, elabora un cronograma,asigna un responsable para cada acción, y revisa los indicado-res por si hace falta introducir algún cambio en la meta o algúnindicador nuevo. Una vez elaborado el Plan de Acción Anual sepresenta nuevamente en la RPG para su aprobación. Con todoslos planes se elabora el documento PGA. Para desarrollar estametodología se ha garantizado la formación sobre el modeloEFQM a todas las personas de Norbera, Fig. 1a4.
– Revisión y ajuste de los procesos: Desde el año 2003 cada pro-ceso ha sido revisado y ajustado en varias ocasiones, adecuandosu documentación, revisando el análisis DAFO y ampliando lainformación contenida en cada proceso mediante la elaboraciónde procedimientos que describen con mayor grado de detallelos pasos a dar para desarrollar las actividades descritas o unatarea concreta del proceso.
Resolver las cuestiones de interfase
El hecho de que Norbera esté formado por una plantilla pequeña deprofesionales que interactúan constantemente entre sí y quesemanalmente se participan en una reunión multiprocesos, la RGP,facilita que sean escasos los problemas derivados de la gestión deprocesos en relación a la conexión entre las diferentes interfases delos mismos. De todas formas, se han establecido diferentesmecanismos para el supuesto de que pudieran darse problemas deinterfases:
– La descripción de los procesos de Norbera marca con claridadcuales son los límites, entradas, salidas, OEs en los que inter-viene,.., lo que minimiza los problemas de interfase.
– Todos los propietarios de procesos participan semanalmenteen la RGP, lo que facilita la resolución de los problemas quepudieran surgir.
– Si los líderes de los procesos implicados no llegan a un acuerdo,son el DT y la DG, presentes en la RGP, quienes adoptan unasolución definitiva.
Implantar indicadores de procesos.
Todos los procesos definidos en la organización cuentan con unsistema de indicadores que se revisan y controlan de manera perió-dica. Ello permite hacer el seguimiento de las actividades y medirlos resultados obtenidos, Crits. 6, 7, 8 y 9. Los indicadores estable-cidos en cada proceso son de dos tipos:
– Estratégicos: en la medida que dicho proceso contribuye a laconsecución de los objetivos del PE.
– De mejora de proceso: permiten medir su eficacia y eficiencia.
Revisar la eficacia del esquema general de procesos.
La revisión de la efectividad de la gestión de procesos se realiza através del seguimiento cuatrimestral de los procesos y del cumpli-miento de las acciones, así como anualmente a través del logro delas metas marcadas en los indicadores. Tras esta revisión se realizaun informe y las acciones de mejora quedan reflejadas en el siguien-te plan de acción. Por otro lado, también se lleva a cabo a través dela ESP, en el apartado relativo a la "Organización de procesos y
47
Fig. 5a2. Mejoras del enfoque y despliegue de los procesos
Periodo Revisión y aprendizaje Mejora
2003 -
2005
Compromiso y formación en los principios de Calidad Total con Euskalit: 1er FOAC. Formación interna al ED y EAD en gestión de procesos. 1ª Autoevaluación. Reflexión interna: elaboración del 1er PE. Diploma de Compromiso.
Primer listado de procesos: 14 procesos identificados. Elaboración del 1er mapa de procesos. Revisión y actualización del mapa de procesos. Asignación de líderes a los procesos.
1ª documentación de los procesos operativos y de Planificación Estratégica y Gestión Económica.
Plan de acción para el subproceso de Formación de Personas. Selección de acciones de mejora para todos los procesos de cara al siguiente PE.
2006 -
2008
2º FOAC. 2ª y 3ª Autoevaluación. 1er y 2º Contraste externo. Reflexión interna: elaboración del 2º PE. Benchmarking con PH. Renovación del Diploma de Compromiso.
Listado de procesos simplificado, agrupando varios operativos en un único proceso: 10 procesos identificados.
Revisión y actualización del mapa de procesos. Revisión y actualización del concepto de líder de proceso. Priorización de procesos según impacto en grupos de interés y LEBs. Elaboración de las plantillas de Plan de Acción Anual en todos los procesos con
sistema de seguimiento y control. Control cuatrimestral del Proceso de PyE y de los planes de acción de todos los
procesos.
2009 3er FOAC. Redacción de Memoria. Reflexión interna: elaboración del 3er PE.
Simplificación del mapa de procesos, pasando varios subprocesos a procedimientos: siete procesos identificados.
Revisión y actualización de líderes y equipos de proceso. Ampliación del equipo del Proceso de PyE Revisión y actualización de la documentación de los procesos.
Procesos: Crits. 5a Y 5b
actividades", que ha evolucionado desde el 7,77 en 2004 al 8,55 en2008. La Fig. 5a2 muestra las mejoras realizadas en la gestión de losprocesos.
5BNorbera es una organización orientada a dar respuesta a las necesi-dades y expectativas de los distintos grupos de interés identifica-dos. Ello conlleva que nuestra actividad está sistematizada hacia lamejora continua, tratando de aprovechar todas las oportunidadesque se presentan para ser más eficaces y eficientes en la prestaciónde nuestros servicios. La mejora se gestiona a través de cada unode los procesos y de equipos de mejora. Por otro lado, el subproce-so PGP busca la mejora de cada uno de los procesos Fig. 5b1.
Así mismo, en algunas ocasiones se crean grupos de mejora espe-cíficos con un horizonte de permanencia temporal. Por ejemplo, enel año 2005 se crearon grupos de trabajo para el desarrollo de lasherramientas de estándares de adolescentes y estándares de la fa-milia, Fig.5b2 , en el 2006 se crearon nuevos grupos de trabajo parala elaboración de los manuales de estándares, en el 2007 otros para
INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS NECESARIAS EN LOSPROCESOS MEDIANTE LA INNOVACIÓN, A FIN DESATISFACER PLENAMENTE A CLIENTES Y OTROS GRUPOSDE INTERÉS, GENERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR
5b
MODESTA: Estándar del adolescente
Fig. 5b2. Ejemplo de resultado del trabajo de un grupo de mejora
48
Fig. 5b1. Ejemplo de mejoras en los procesos
Procesos Mejoras
Planificación Estratégica.
Incorporación del control cuatrimestral de seguimiento del PGA y de los planes de acción de los procesos.
Gestión y Desarrollo de Personas.
Desarrollo de Plan de acogida para nuevas incorporaciones en plantilla. Creación del procedimiento de PRL.
Diagnóstico.
Elaboración y desarrollo de la herramienta “Estándares del adolescente y de la familia”, como instrumento de diagnóstico y base del plan de intervención individualizado.
Gestión y Atención a Usuarios.
Apertura de los perfiles para atender a problemáticas de diferente intensidad con aumento de la actividad grupal.
Coordinación de Casos.
Envío de informes protegidos a otros profesionales para adecuarnos a las exigencias de la ley de protección de datos.
Gestión de la Información y el Conocimiento.
Desarrollo de los HIU con los apartados de itinerario, actividad, caracterización y documentos.
Comunicación Externa, Compromiso con la Sociedad y Atención a Demandas Externas.
Desarrollo de la página web.
la revisión y actualización del sistema de fichas, y en el 2008 unnuevo grupo de trabajo para la revisión y actualización del sistemagrupal en Norbera.
Estas actuaciones no podrían llevarse a cabo sin el compromisoactivo de los líderes que intervienen como integrantes de estosequipos de mejora, en los que junto al ED han participado todos loscomponentes del EAD. De la misma forma el 90% de las personashan participado en las autoevaluaciones y contrastes externos.
Identificar y priorizar oportunidades de mejora
Norbera cuenta con diferentes mecanismos para identificar oportu-nidades de mejora, Fig 5b3:
– Los datos del cuadro de indicadores, incluyendo la percepciónde nuestros grupos de interés.
– Informes de seguimiento, revisión y evaluación de procesos,autoevaluación EFQM.
– La información extraída de las actividades de aprendizaje reali-zadas.
– Seguimiento del cumplimiento del PE.
Por otra parte, cualquier persona de la organización puede propo-ner ideas o mejoras a través del sistema de reuniones, Crit. 3d, o através del buzón de sugerencias dispuesto en la Intranet. Tambiénestá identificada la información que nos aporta cada una de lasfuentes señaladas, Fig. 5b3, así como los criterios a partir de loscuales se priorizan las oportunidades de mejora. Dichos criteriosacordados en el marco de la RGP, y que son revisados anualmente,contemplan los siguientes aspectos:
– Importancia: impacto en clientes y otros grupos de interés, im-pacto en la organización.
– Urgencia: necesidad de mejora en corto, medio o largo plazo.
– Viabilidad: dificultad, recursos para su implantación,…
Procesos: Crit. 5b
Cuando se crea un grupo de mejora, es el propio equipo quiénrealiza la planificación y presenta la información sobre el segui-miento de la implantación de las mejoras en el marco de la RGP y dela reunión de control cuatrimestral. La revisión de su efectividad serealiza por medio del seguimiento de los indicadores, las encuestasde satisfacción y la autoevaluación. Los datos se comparan tam-bién con los resultados de ejercicios anteriores a fin de establecery analizar tendencias.
Estimular el talento creativo e innovador de empleados,clientes y parteners, y hacer que repercuta sobre las mejoras.
Norbera no hubiese podido realizar ninguna de las mejoras introdu-cidas sin el compromiso y la implicación de las personas que inte-gran la organización, junto con el apoyo firme de los líderes. Lacultura y valores de Norbera, la propia definición de liderazgo, elelevado número de personas propietarias de procesos, así como elenfoque de la gestión de personas, ofrecen el estímulo necesariopara que éstas desarrollen ideas innovadoras, las compartan en elmarco de la RGP y las lleven a la práctica en sus equipos de proce-so, sabiendo que la revisión continua e innovación son valores dela organización.
La participación y creatividad individual se potencia de varias formas:
– Facilitando que cualquier persona pueda proponer que seincluya en el orden del día de una RGP, alguna sugerencia dirigidaa la mejora del proceso en el que participa. En dicha reunión seanaliza su viabilidad y posible implantación. La creación de laplantilla del eje de actividad que recoge sistemáticamente todaslas actividades realizadas en Norbera por adolescentes yfamilias, y la agenda de equipo para coordinar los horarios deatención a adolescentes, son ejemplos de aportaciones de laspersonas.
– Grupos de trabajo: Además de la participación de todas las per-sonas en los grupos de trabajo descritos previamente, cual-quier persona puede colgar en intranet sugerencias e ideas so-bre el tema a tratar para que los demás puedan con tiempo re-
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Fig. 5b3. Fuentes de información para la mejora
Fuentes de información Información aportada Algunas evidencias de mejora
Reflexión estratégica. Elaboración del PE.
Objetivos y planes de acción de los procesos.
Perfiles según problemática de usuarios, página web, planes de acción de procesos, diseño de ES proveedores,…
Indicadores del PE y PGA. Evolución del grado de consecución de objetivos y de la cuenta de resultados.
Mantener abiertos los grupos familiares durante el verano, incorporar la Entrevista de Verificación para los adolescentes, Aula de Análisis e Intercambio, …
Autoevaluaciones y contrastes externos.
Puntos fuertes y áreas de mejora.
Desarrollo del Pan de Acogida, competencias y capacidades necesarias en las personas, identificación sistemática de aliados,…
Planes de acción, indicadores, revisión y evaluación de procesos.
Progresivo desarrollo de la gestión por procesos.
Información sobre clientes, personas y voluntarios (encuestas, contacto diario, reuniones de equipo,…).
Necesidades y expectativas de clientes, personas, propuestas de mejora.
Ajuste de expectativas familiares, aumento del nº de encuentros familiares (padres/hijos) y de grupos temáticos, reconocimiento al voluntariado, revisión de horarios laborales, acciones de formación de personal,…
Información de derivadores e instituciones.
Necesidades y expectativas, información legal y administrativa, nuevas tendencias de gestión.
Folleto informativo sobre Norbera para centros escolares, de salud y sociales, artículos de interés en nuestra web, desarrollo paulatino para el cumplimiento de la LOPD,…
Buzón de sugerencias y quejas.
Necesidades y expectativas, áreas de mejora.
Mejoras en la informatización de la documentación referente tanto a la gestión como a la intervención con los usuarios.
Asistencia a jornadas, cursos, autoformación. Desarrollo de prácticas profesionales.
Espejo unidireccional, genograma trigeneracional, incorporación de pruebas psicométricas, Taller de Fin de Semana para familias,...
Mejores prácticas y Benchmarking. Desarrollo de prácticas de gestión. Plantillas de descripción de procesos, planes de acción,
Intranet,…
flexionar sobre ellas. Posteriormente todas las sugerencias rea-lizadas serán analizadas en el marco del grupo de trabajo. Laadaptación de la taxonomía de necesidades de la infancia a laetapa adolescente es un ejemplo de mejora surgida de un grupode trabajo.
– El buzón de quejas y sugerencias de Intranet es otra herramien-ta abierta a la participación y creatividad de las personas, y es lavía utilizada habitualmente para sugerir mejoras relativas a losprogramas informáticos utilizados. Como ejemplo podemos se-ñalar la recogida diferenciada de asistencia a entrevistas fami-liares de padres y madres.
La revisión de la efectividad de estas vías de participación se midea través de la ESP donde el ítem relativo a si "el ED fomenta laparticipación de los empleados" ha evolucionado de 8,17 en 2004a 8,63 en 2008 y el ítem sobre si "el ED acepta las sugerencias quehago" ha evolucionado en el mismo periodo de un 8 a un 8,38.
Establecer pruebas piloto y controlar la implantación deprocesos nuevos o alterados.
Sistemáticamente, las mejoras introducidas se llevan cabo siguien-do las fases del ciclo PDCA, planificando las acciones para su des-pliegue progresivo, definiendo la persona responsable, los plazosy seguimientos a realizar para verificar su adecuada implantación.Los indicadores que miden el alcance de los cambios introducidosse extraen de los correspondientes al proceso afectado por la ac-ción de mejora.
En aquellas mejoras que implican cambios de mayor relevanciapara el conjunto de la entidad, Fig. 1e2, o que exigen cambiosorganizativos o inversión de recursos, y que puedan suponerproblemas importantes en caso de mal funcionamiento, se estableceuna prueba piloto hasta verificar su adecuación a lo previsto através de los indicadores definidos para ello y continuar o no consu implantación. Por ejemplo, en 2006 se hicieron experiencias desalidas de varios días con los adolescentes y fueron desechadaspor el desequilibrio entre esfuerzo y beneficio. El modelo de GrupoTemático se aplicó sistemáticamente a todos los usuarios deNorbera después de realizar dos experiencias piloto con unapequeña parte de ellos. Para la mejora introducida en septiembredel 2008, que implicó un aumento significativo de la intensidadgrupal en la intervención, se acordó un periodo de tres meses parasu control y ajuste, se establecieron indicadores de control defamilias y adolescentes relativos a las actividades programadas (nºde grupos), realizadas (% de asistencia a los grupos), evoluciónde los movimientos interfase (progreso de usuarios en el programa),así como de las características de las altas dadas en el periodoseñalado.
Cuando se incorpora una nueva tecnología informática, antes desistematizar su uso se prueba su funcionamiento con el fin de com-probar la utilidad y funcionalidad de las aplicaciones y verificar queno se producen errores y que el cambio supone una mejora. Sirvande ejemplo, la incorporación en 2007de la gestión de documentosde usuarios al HIU que se plantea en tres etapas: divulgación, expe-riencia piloto e implantación. Dado lo positivo de los resultados lastres fases se pudieron completar siendo en la actualidad una herra-mienta de uso cotidiano. En 2008 el desarrollo e implantación delActa Multiproceso ha seguido el mismo procedimiento.
Comunicar los cambios introducidos en los procesos eimpartir la formación necesaria.
Tal y como se ha explicado en los Crits. 1e y 2d, la comunicación delos cambios a los grupos de interés está planificada y se lleva acabo por medio del sistema de reuniones para las personas, en el
Procesos: Crits. 5b y 5c
marco de la interacción continua con los adolescentes y las fami-lias, las asambleas familiares, página web, interacción fluida con losaliados derivadores,… Así mismo, mantenemos unos fluidos nive-les de comunicación con las distintas administraciones involucra-das con nuestra actividad, lo cual incluye la información de nues-tros planes de mejora, así como cualquier cambio de nuestros pro-cesos y servicios que les afecten directamente.
Cuando la magnitud del cambio introducido precisa de formaciónañadida, ésta se imparte a las personas afectadas por el cambio.Así, por ejemplo, tanto la realización de investigaciones sobre posi-bles situaciones de desprotección en menores como la incorpora-ción de pruebas psicotécnicas vinieron precedidas de formacionesespecíficas para el ED y el EAD, impartidas por profesionales exter-nos. De la misma forma, la propia implantación del modelo de ges-tión EFQM ha supuesto la impartición de formación a todas laspersonas de la entidad.
La revisión de la efectividad de la comunicación de los cambios yde la formación recibida para adaptarse a ellos se realiza a través delas encuestas de satisfacción y de la valoración asignada a cadauna de las actividades formativas realizadas, Crits. 3b y 7a.
5C
La consolidación de Norbera a lo largo de estos años como unprograma referente en Gipuzkoa en la atención a adolescentes yfamilias, se ha fundamentado en la incorporación de diferentes ser-vicios para responder a las necesidades de sus usuarios, así comoen la implicación activa de los líderes al igual que el resto de laspersonas con clientes, partners y representantes de la sociedad.
Utilizar investigaciones de mercado, encuestas de clientes, yotras formas de adquirir información para determinar lasnecesidades y expectativas actuales de los clientes, así comoanticipar mejoras en cuanto a productos y servicios.
Existen muchas fuentes de información que nos han permitido a lolargo de los años, ir adecuándonos a las demandas de los diferen-tes grupos de interés, Crits. 2a y 2b. Posteriormente, toda la infor-mación recabada es analizada por el proceso de PyE, y se concretaen las LEBs del PE, que se despliegan a través del Plan de Gestiónen una oferta de servicios que han ido añadiendo valor al diseñoinicial de Norbera.
Las modificaciones de servicio se gestionan mediante los procesosde Diagnóstico y Gestión y Atención a Usuarios, identificadoscomo clave y que, en línea con nuestros OEs, aseguran la adapta-ción del servicio a las necesidades particulares de cada usuario,teniendo de esta forma incidencia directa en la satisfacción de nues-tros clientes.
Dadas las características de nuestra actividad donde la relacióncon el usuario es continua, las necesidades y expectativas de losadolescentes y de sus familias, se detectan en el marco de dicharelación. Desde el Proceso de Diagnóstico recabamos datos relati-vos a la situación personal, familiar, escolar, social de cada joven,así como del desarrollo de las funciones afectivas, normativas ynivel de acuerdo que los padres tienen con respecto a su educa-ción. Debido a ello, más allá del motivo que ha generado la demandade atención, se detectan el conjunto de necesidades que presentala situación del usuario para poder realizar un abordaje integralsobre la misma.
DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOSBASÁNDOSE EN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DELOS CLIENTES
5c
50
Procesos: Crit. 5c
Las carencias detectadas en las áreas señaladas es reflejo de lasituación real de nuestros usuarios, no sólo del síntoma que hagenerado la demanda, y con el objetivo de cubrirlas, se han idoincorporando nuevos productos y servicios al diseño inicial deNorbera, Fig. 5c1. Con posterioridad todas nuestras actuacioneshan ido orientadas a la mejora de estos servicios.
Diseñar y desarrollar junto a clientes y partners nuevosproductos y servicios
Nuestra actuación en el ámbito de la atención a los adolescen-tes y a sus familias, nos lleva a interactuar de forma coordinadacon otros agentes sociales y organizaciones que trabajan en uncampo si no idéntico al nuestro, cuando menos complementa-rio, ya que entendemos Norbera como un programa que da so-porte adicional al adolescente dentro de la realidad social en laque participa.
Algunas de las interrelaciones importantes que inciden en nues-tros servicios y productos desarrollados junto con nuestros clien-tes y partners son las siguientes:
– Conjuntamente con el Departamento de Infancia y Familia delAyto. de SS, se ha habilitado un servicio para la valoración desituaciones de maltrato y/o desprotección y su posterior aten-ción. Ambas partes acordamos un plan de intervención quelleva a cabo el equipo de Norbera, siendo el responsable últimodel caso el técnico municipal.
– Aún siendo indispensable la participación familiar en Norbera,hemos habilitado junto con la DFG un servicio de atención aadolescentes que residen en pisos tutelados y que presentanconsumos abusivos de drogas. Se ha establecido un 5% deplazas para su atención. Quincenalmente mantenemos reunio-
nes con los educadores de los pisos para analizar la evoluciónde cada situación.
– En colaboración con el Departamento de Educación, Universi-dades e Investigación del GV, habilitamos una media de 30 pla-zas anuales para la realización de Programas Complementariosde Escolarización.
– Junto con dos centros escolares hemos habilitado un serviciode prevención dirigido al alumnado, familias y profesorado. Par-tiendo de un enfoque de Educación para la Salud, se diseña encolaboración con los orientadores de dichos centros. Se posibi-lita así la detección de posibles situaciones de riesgo y/o des-protección.
– Con el Juzgado de Menores de SS se ha habilitado un serviciopara el cumplimiento en Norbera de libertades vigiladas y medi-das socioeducativas.
– Prestamos servicio a la Asociación Vasca de Terapia Dinámica ySistémica, complementando la formación de educadores y tera-peutas familiares. De igual modo, colaboramos con las faculta-des de Psicología y Psicopedagogía de la UPV y con la Escuelade Trabajo Social de Deusto.
Comprender y anticipar el impacto de nuevas tecnologías.
En los últimos años Norbera ha realizado un gran esfuerzo en laincorporación de nuevas tecnologías para mejorar la gestión, co-municación interna y desarrollo de las actividades en general. Tal ycomo ya se ha explicado en el Crit. 4d, la responsabilidad recae en elProceso de Gestión de la Información y el Conocimiento:
– Con relación a la gestión podemos destacar el amplio desarrollotecnológico en los sistemas de registro e informatización de los
51
Fig. 5c1. Productos y servicios desarrollados para cubrir las necesidades de nuestros usuarios
Problemática de los adolescentes Necesidad o expectativa cubierta Servicio o producto incorporado Año
Área personal
Baja Autoestima Apoyo y orientación continuada en el desarrollo del proyecto personalizado
Atención individualizada y atención grupal 1997 Irresponsabilización de la propia conducta Problemática psíquica Atención psiquiátrica 2000
Área comportamental
Consumo abusivo de drogas, violencia, comportamientos sexuales de riesgo,…
Control y seguimiento comportamental
Perfiles diferenciados según nivel de problemática 2008
Problemática judicial Evitar el internamiento en un centro de menores
Colaboración con servicio de medio abierto para el seguimiento de libertades vigiladas y medidas socioeducativas
2007
Sanciones administrativas Evitar el pago de multas por consumo o tenencia de drogas en vía pública
Colaboración con el programa “quita multas” del Ay. De SS, para la sustitución de multas por asistencia a Norbera
2006
Área escolar Fracaso escolar Mejora del rendimiento escolar y
del comportamiento en el aula
Aula de refuerzo escolar 1998 Comportamiento disruptivo en el aula
Coordinación sistemática con los tutores de todos los usuarios 1999
Área social Uso inadecuado del TL. Conocer actividades de TL Talleres y actividades de TL 2002 Aislamiento social Relación con otros adolescentes Actividades grupales 1997
Área familiar Mala relación familiar Mejora de la relación familiar Encuentros unifamiliares de desbloqueo 2007
Problemática familiar Necesidad o expectativa cubierta Servicio o producto incorporado Año
Funciones normativas
Perdida o abuso de autoridad frente al hijo/a
Revisión del sistema normativo, desarrollo de habilidades de negociación y comunicación
Incorporación dentro de la Escuela de Padres y Madres de un taller específico sobre normas y límites.
2001
Funciones afectivas
Mala relación con el hijo/a Mejora de los relación con el hijo/a
Taller sobre habilidades de comunicación 2003 Encuentros unifamiliares de desbloqueo 2007
Subsistema Parental
Desacuerdos en la educación del hijo/a
No triangulación del hijo en los problemas de los padres como pareja
Entrevistas familiares 1998 Taller de Fin de semana para trabajo sobre genograma familiar 2008
Procesos: Crits. 5c y 5d
datos. Sirva como ejemplo el nivel de protección de los datos deusuarios y de procesos almacenados en la Intranet, a los cualessolo se accede por medio de un sistema de control de acceso dedesarrollo propio, Fig. 5c2.
– Con relación a la comunicación, existe el compromiso de ir pu-blicando en la Intranet los hitos relevantes que acontecen enNorbera para que estén al alcance de todas las personas, asícomo la informatización de las ESP.
– Con relación al desarrollo del uso de nuevas tecnologías en lasactividades diarias, la utilización de medios audiovisuales, lautilización en sesiones de terapia del espejo unidireccional, lainformatización de los resultados de pruebas psicométricas,…,son algunos ejemplos más del amplio desarrollo de las nuevastecnologías en Norbera.
Prueba de la calidad del sistema de registro de datos utilizado porNorbera, es que en la DFG ha presentado nuestro modelo a otrasentidades sin ánimo de lucro como un ejemplo de buena práctica.
5D
Comunicar y poner en el mercado los productos y serviciospara los clientes actuales y potenciales
Norbera realiza su actividad a través de dos procesos operativos:Diagnóstico y Gestión y Atención Usuarios, Fig. 5d1. El Procesode Diagnóstico tiene como misión recoger información sobre lasituación del/la joven y analizar la dinámica familiar, valorar la con-veniencia de que sean atendidos en Norbera y establecer el itinera-rio de intervención y los objetivos tanto para el/la joven como parala familia. Promueve a su vez la toma de conciencia de la importan-cia de la participación familiar, así como el vínculo entre el educadory el joven y la motivación para su asistencia.
Una de sus características es la inmediatez con que se atiendenlas demandas que se reciben, ya que no existe lista de espera.Tiene una duración máxima establecida de dos meses y medio,manteniéndose a lo largo de este periodo una media de dosentrevistas semanales con el adolescente y una con su familia.Se atiende por separado al joven y a su familia, siendo laentrevista individual el principal instrumento utilizado, pero sindescartar la realización de pruebas objetivas que complementenel diagnóstico. Como límite final del diagnóstico, se realiza unencuentro familiar en el que, estando presentes el joven y sufamilia, se hace una devolución de los resultados obtenidos yse les orienta hacia una de las siguientes opciones: iniciar laintervención en Norbera, proponer la derivación a otro servicio,
o, redefinir la demanda haciendo ver a la familia que loscomportamientos del hijo/a no son más que la expresión habitualde la etapa evolutiva que está atravesando.
El Proceso de Gestión y Atención de Usuarios tiene como misiónprevenir y/o evitar comportamientos de riesgo en adolescentes, y/o situaciones de desprotección, reducir la conflictividad personal,impulsar su adecuado desarrollo, así como promover la revisión delas funciones parentales y la mejora de la relación entre la familiay el adolescente.
A partir del encuentro familiar que finaliza la etapa del diagnóstico,se establecen los objetivos para trabajar con el adolescente y lafamilia y se asigna un perfil y un itinerario a cada adolescente y sufamilia en función del grado de necesidades y dificultades detecta-das en el diagnóstico. El adolescente participará en actividadesobligatorias: Grupo Educativo, Entrevista Individual, Grupos Te-mático y Encuentro Familiar. Y podrá participar optativamente o enfunción de que exista necesidad en: Aula de Refuerzo Escolar, Valo-ración Psicológica, Entrevista Psiquiátrica y Actividad de TiempoLibre.
Semestralmente se realiza una valoración sobre el grado de conse-cución de los objetivos marcados y sobre aquellas áreas en las quehay que seguir mejorando. Dicha valoración se realiza en el marcode un nuevo Encuentro Familiar de Paso de Fase al que debenacudir los padres, el adolescente y los educadores de referencia deljoven y de la familia. Estas evaluaciones semestrales se realizanhasta que se considera que el grado de consecución de los objeti-vos inicialmente marcados es satisfactorio, convocándose un En-cuentro Familiar de Alta donde se valora el proceso realizado tantopor el joven como por su familia.
PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO DE ATENCIÓN, DELOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.5d
52
Fig. 5c2. CCI, Control Centralizado de Identidades
Control de acceso: configuración de identidades
Fig. 5d1. Procesos Operativos
Dianóstico y Gestión y Atención Usuario
Procesos: Crits. 5d y 5e
Con aquellos usuarios derivados desde otros servicios, como porejemplo el Ayto. de San Sebastián, el seguimiento de la interven-ción se ajusta, salvo cuando se considera de otra forma por la nece-sidad del caso en concreto, a los periodos de nuestro programa.Desde Norbera se realizan los informes correspondientes al plan deintervención, a sus sucesivas revisiones así como el informe finalde la intervención. Además, durante todo el periodo la relación conlos profesionales externos es constante. Estas interacciones segestionan desde el Proceso de Coordinación de Casos, que estáidentificado como operativo.
Fruto del aprendizaje y las mejores prácticas estos procesos hanido pasando por diferentes revisiones a lo largo del tiempo en eldesarrollo de sus actividades, Fig. 5d2. La revisión del enfoque y eldespliegue de ambos, se realiza mediante la evaluación cuatrimes-tral, anual y los indicadores del proceso y las encuestas de satisfac-ción de los clientes, Crit 6 a.
La comunicación de nuestros servicios se realiza a través del proce-so de Comunicación Externa, Compromiso con la Sociedad y Aten-ción a Demandas Externas, que tiene como misión realizar un con-junto de actividades dirigidas a crear, mantener y mejorar la relacióncon la sociedad, así como a proyectar una imagen favorable delprograma. Este proceso es responsable de la creación, manteni-miento y actualización de la página web que difunde nuestra activi-dad, coordina la elaboración anual de la memoria de actividades asícomo de su difusión, elabora los dípticos y se encarga de su difu-sión en centros sanitarios, sociales y escolares, y promueve al me-nos dos apariciones anuales del programa Norbera en medios decomunicación.
Prestar servicios de atención a los productos y servicios.
La atención a los servicios generados por la actividad de los proce-sos se lleva a cabo a través de los diferentes mecanismos:
– Reunión de Coordinación de Áreas: todos los lunes se reúne elDT con el EAD para revisar las incidencias acontecidas la sema-na anterior. Se revisan como se desarrollaron los grupos realiza-dos tanto con adolescentes como con familias, los movimientosde usuarios en el diagnóstico y en la intervención (entradas,abandonos, altas, pasos de fase,…), así como aquellos hechosque hayan podido incidir en el clima del centro.
– Reunión de Seguimiento Individualizado de Casos: todos losmartes se reúnen la DG, el DT y el EAD para hacer un seguimien-to de la evolución de los usuarios. Existe el criterio establecidode que se hable de cada uno al menos una vez al trimestre comomínimo.
– Coordinación de Educadores: cada educador de jovenes tieneasignado un tiempo semanal para coordinarse con el compañe-ro del Área Familiar que trabaja con los padres de los que élatiende.
– RGP: Reunión Multiproceso.
– Controles cuatrimestrales y control anual.
– Valoración final del PE y elaboración del siguiente.
– En marzo de 2008 todas las personas participan durante dosjornadas residenciales en la revisión de los servicios ofertadospor Norbera. Valorando como positivos sus resultados y la me-todología empleada, se estableció el compromiso de celebrarlascon una periodicidad anual.
5E
La visión de Norbera especifica que queremos "ser una entidadque consiga un elevado nivel de satisfacción y bienestar para losusuarios y sus familias". Para ello, la gestión y mejora de relacionescon nuestros usuarios es algo intrínseco a nuestra actividad, yaque difícilmente obtendríamos buenos resultados sin conseguir unabuena relación y comunicación con ellos. Este aspecto está inte-grado en el desarrollo diario y cotidiano de las actividades de todaslas personas, tanto con adolescentes como con familias, es decir,en los procesos operativos, que son la mejor fuente de captación ylos mejores gestores de la información respecto a las necesidadesde los clientes. En consecuencia, hemos definido objetivos estraté-gicos relacionados con la satisfacción de los adolescentes y de susfamilias, así como de la participación de estas en el desarrollo de lasactividades, Crit 2c.
Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto delcontacto habitual con ellos y gestionar la información.
Norbera maneja diferentes tipos de información relacionados conlas expectativas de los clientes y la satisfacción de las mismas. Paraello ha articulado diferentes mecanismos, que son sometidos a revi-sión continua tal y como muestra la Fig. 5e1.
Como ya se ha señalado en el Crit. 4a, mantenemos alianzas conotros profesionales y otras organizaciones para complementar laatención a nuestros usuarios y favorecer la consecución de los
GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOSCLIENTES5e
53
Fig. 5d2. Algunas mejoras realizadas en los procesos de diagnóstico y de gestión y atención de usuarios
Procesos Año Revisión y aprendizaje Mejora
P03
2004 Indicador de demandas recibidas de menores de 15 años. Reducir la edad de admisión de casos de 15 a 14 años.
2005 Dartington-i. Incorporación del protocolo de investigación sobre maltrato y desprotección.
2006 Reflexión interna. UPV. Elaboración de la herramienta de estándares: adolescente y familia. 2007 Detectar indicio de psicopatología. UPV. Incorporación de MACI (herramienta diagnóstica). 2008 Reflexión interna/asistencia a cursos. Incorporar en los diagnósticos el Genograma Trigeneracional.
P04
2004 Detección de necesidades/reflexión interna. Ampliación de la batería de grupos temáticos y talleres de padres. 2005 Revisión de las coordinaciones externas. Habilitar un 10% de plazas para familias aunque no acuda su hijo.
2006
Revisión de los procesos individualizados de intervención. Incorporar el Encuentro Familiar de Paso de Fase.
Sistematizar y objetivar evolución de logros y necesidades pendientes. Utilización de los Estándares como herramientas de paso de fase.
2007 Reformulación planes individualizados. Incorporación de la Entrevista de Verificación. 2008 Análisis de indicadores. Aumento de la intensidad grupal. Perfiles según problemática.
Procesos: Crit. 5e
objetivos. Estas relaciones constituyen otra fuente de informaciónde gran interés. La revisión de la efectividad de la gestión de estasrelaciones se realiza a través del resultado de las encuestas de sa-tisfacción y el seguimiento de las alianzas.
Gestionar la información procedente de contactos habituales,incluidas las quejas.
La información procedente de los contactos habituales incluidaslas quejas, se gestiona directamente en los procesos donde se pro-ducen. Siempre que es posible, lo que sucede en la gran mayoría delos casos, se procede a su resolución inmediata o en el plazo másbreve de tiempo utilizando los mecanismos internos de cada proce-so, lo que a su vez asegura una adecuación importante de los mis-mos a las necesidades y requerimientos planteados por los adoles-centes y sus familias, en base a sus ciclos de revisión y mejora.Cuando el proceso no dispone de la capacidad de dar respuesta porsí mismo a la sugerencia o queja, ésta se traslada a la RPG, donde seanaliza su viabilidad y se diseña la respuesta adecuada. La Fig. 5e2,recoge algunas de las sugerencias planteadas por los adolescentesy sus familias y la respuesta dada a las mismas.
54
Emplear las encuestas periódicas y otras formas derecogida estructurada de datos.
La medición de la satisfacción de nuestros usuarios se realiza através de encuestas anuales desde el año 2001. Las encuestasse encuentran segmentadas en primer lugar entre adolescentesy familias. La encuesta de adolescentes se segmenta a su vezsegún su edad y sexo, y con relación al tiempo que lleva enNorbera. La encuesta de familias se segmenta según el tiempoque llevan en el programa, y según sea el padre o la madre quiénresponde a la misma. Se pasan durante el mes de octubre al100% de usuarios en proceso de atención (se excluyenadolescentes y familias de la fase de diagnóstico debido a quellevan menos de dos meses de contacto con Norbera),respondiendo a las mismas la totalidad de los jóvenes y lapráctica totalidad de las familias.
Las encuestas disponen de un espacio para recoger las obser-vaciones de los adolescentes y de sus familias, y los resultadosde las mismas son utilizados para incrementar el grado de sa-tisfacción mediante la implantación de acciones de mejora a tra-vés de la inclusión de objetivos en los planes de acción de cadaproceso. Los resultados y su evolución a través del tiempo sepresentan en el Crit. 6a. Por ejemplo, en el año 2007 y comoconsecuencia del descenso en el resultado percibido por lasfamilias sobre el cumplimiento de expectativas, se introdujo enlas entrevistas familiares una entrevista temática para redefinirlas expectativas de los padres en el sentido de marcarseobjetivos alcanzables y para tomar conciencia de los logros al-canzados. Esta acción tuvo su reflejo en el resultado del año2008, Crit. 6a.
A lo largo del tiempo se han realizado mejoras en las encuestasde usuarios y familias. En el año 2003 se incluyó un apartadopara la selección entre los ítems de la encuesta, de los tres facto-res más importantes en su satisfacción, con el fin de poder deter-minar los aspectos más significativos que inciden en la satisfac-ción. En 2007 se incorporó a la misma un espacio de texto librepara realizar observaciones, quejas y sugerencias. En 2008 sehan segmentado los resultados no solo por tiempo de estanciaen Norbera, sino también por edad y sexo en los adolescentes,así como por sexo en las familias. En el 2009 está previsto modi-ficar las posibilidades de respuesta de una escala de 1 a 5, aescala de 1 a 10, con el objetivo de afinar la precisión con rela-ción al grado de satisfacción.
Las encuestas se han elaborado a partir de las necesidades de-tectadas en el trato directo con los adolescentes y las familias,así como de las diferentes fuentes de información utilizadas,Crit. 5b.
Fig. 5e1. Implicación proactiva con clientes
Gestión Tratamiento Responsable Frecuencia Gestión Tratamiento Responsable Frecuencia
Ado
lesc
ente
s
Indivi-dual
Entrevista Individual Educador Semanal
Fam
ilias
Individual
Entrevista Familiar Educador Semanal
Perfil Periódico Educador En Pasos de Fase Estándar Educador En Pasos
de Fase Estándar Educador En Pasos de Fase Encuestas DT Anual Encuestas DT Anual
Grupal
Grupos Educativos Educador Semanal
Grupal
Grupos Educador Semanal Grupos Temáticos Educador Semestral Grupos Temáticos Educador Semestral Grupos Focales Educador Anual Grupos Focales Educador Anual
Talleres de TL Educador Cuatrimestral Escuela de Padres Educador Quincenal Asambleas DG y DT Semestral
Fig. 5e2. Algunas mejoras en respuesta a sugerencias de usuarios y familias
Sugerencias realizadas Mejora introducida
Horarios de atención
Adelantar el horario de los grupos de jóvenes.
Se adelanta el inicio de los grupos de jóvenes de las 19h a las 18,30.
No realizar actividad grupal en viernes.
Los grupos se realizan de lunes a jueves.
Instalaciones y locales
Mejorar la calefacción en el centro.
Instalación de caldera y calefacción propia (antes se compartía con las religiosas de Notre Dame).
Cubrir una parte del patio para su utilización en días de lluvia.
Construcción de un porche en la terraza exterior.
Mejora de las sillas para los grupos de padres. Nuevo mobiliario.
Habilitar sala de espera en el Área de Atención a Familias.
Reforma en los locales.
Actividades y materiales
Actividades de TL de equitación y paintball.
Salidas anuales en verano para realizar dichas actividades.
Habilitar juegos en la sala común del Área de Adolescentes.
Sala con billar, futbolín, playstation y ping pong.
Dar información escrita a las familias sobre los contenidos tratados en la escuela de padres.
Se entrega a todas las familias que acuden a dichos talleres material relativo a su contenido.
6. RESULTADOSEN CLIENTES
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6. Resultados en Clientes
MEDIDAS DE PERCEPCIÓN DIRECTA6a
Tanto la Misión como la Visión de Norbera recogen el compromisocon los adolescentes y sus familias, siendo la búsqueda de susatisfacción uno de los objetivos estratégicos de la organización.La medición de la satisfacción se realiza a través de encuestas,Crit. 5e.
Dichas encuestas se realizan desde el año 2001 con carácteranual, de manera diferenciada: una para familias y otra paraadolescentes. Cada encuesta consta de 11 ítems con el fin deque su cumplimentación resulte sencilla, corta y clara. Desde elaño 2003, fruto de la revisión y el aprendizaje, se incluye unapartado para la selección de los tres factores que más incidenen su satisfacción y se compara la evolución anual para detectarcambios en las necesidades de nuestros clientes. Tomando enconsideración que la mayoría de los adolescentes acudenobligados a Norbera, ya sea por sus padres, el centro escolar uotras instituciones, podemos calificar como buenos losresultados obtenidos, dado que valoran un servicio que no hasido demandado por ellos.
Ámbito de aplicación. Las encuestas se pasan en el último trimes-tre del año al 100% de los adolescentes y de las familias que seencuentran en ese momento en el proceso de atención. Se segmen-tan según el tiempo que llevan en Norbera, Crit. 5e, siendo sucumplimentación voluntaria. Los grados de participación superanel 85%, por lo que los resultados corresponden a muestras alta-mente fiables.
Objetivos. El Índice General de Satisfacción es el resultado de lamedia aritmética de los 11 ítems de la encuesta. El Plan Estratégico06/08 tomó como referencia la media obtenida para este índice enlos tres años anteriores (7,1 en la encuesta de adolescentes y 7,7en la de familias), marcando el objetivo de mantener los resultadosen ambos casos.
Esta decisión se adoptó ya que del análisis de las fuentes de infor-mación internas y externas, así como del contrato firmado con elAyto. de SS para atender casos de desprotección, se aventurabaun progresivo aumento de la conflictividad en futuros usuarios,por lo que se consideró que mantener el nivel de años anteriorescon una población con mayor problemática suponía un objetivoambicioso y razonable.
En el resto de los indicadores se considera que el resultado esbueno cuando alcanza el objetivo de la media global y excelentecuando los resultados están por encima de 8 en familias y de 7,5 enadolescentes, siendo en estos casos el objetivo para el siguienteaño mantenerlo. En aquellos ítems con resultados inferiores al ob-jetivo de la media global, nos marcamos como objetivo generalmejorar el resultado de la medición anterior.
Comparaciones. Nuestro ámbito de actividad, el campo de la aten-ción a adolescentes en situación de riesgo y desprotección, haceque resulte difícil encontrar comparaciones con programas seme-jantes a Norbera, debido a que son muy pocos los programas concaracterísticas similares al nuestro, y aquellos que se asemejan,
principalmente los de la Confederación de Entidades para la Aten-ción a las Adicciones, no utilizan de forma sistemática encuestas desatisfacción.
Debido a ello hemos decido compararnos:
– En la encuesta de adolescentes y en aquellos ítems posibles,con el centro escolar La Salle Ikastetxea de San Sebastián(LSI), "Q" de Plata en 2006, ya que su entorno geográfico essimilar y, aunque trabajan con una población normalizadaque en su mayoría no presenta la conflictividad de los usua-rios de Norbera, también se trata de adolescentes y familias.En otros ítems nos comparamos con los resultados obteni-dos por PH de Gipuzkoa, "Q" de plata en 2007, debido a queademás de ser otro programa dependiente de FundaciónIZAN, hay similitudes en cuanto a las áreas de satisfacciónindagadas.
– En la encuesta de familias nos comparamos con los resultadosobtenidos por PH de Gipuzkoa debido a que hay similitudes enlos objetivos del trabajo que realizan con las familias, de revisiónde actitudes, establecimiento de límites en la relación, …
USUARIOS
Fig. 6a1. Satisfacción General.
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera PH LSI Objetivo
Satisfacción General. Mide el grado de satisfacción general obte-nido a partir de la media de los ítems que configuran la encuesta.Tomando en cuenta la obligatoriedad de asistencia antes mencio-nada, los resultados alcanzados presentan una tendencia manteni-da, cumpliendo o superando el objetivo previsto. El resultado esconsecuencia directa de la orientación al cliente por parte de Nor-bera, así como del conjunto de servicios que dan respuesta a susnecesidades y expectativas.
Con relación a las comparaciones, nos situamos al mismo nivel quelos resultados obtenidos por LSI, en alumnos de ESO y Bachiller(escolarización normalizada), y reducimos la distancia con PH, apesar de que el conjunto de servicios que ofertan (atención médica,jurídica, asistencia social, …) supone a corto plazo una mejora im-portante en las condiciones de vida de sus usuarios.
Horario de atención.
Este indicador mide el grado de adecuación del horario a lasnecesidades de los adolescentes. Nuestra flexibilidad horaria
N O R B E R A
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Resultados en Clientes: Crit. 6a
(modificación de horarios en época vacacional y centro abiertohasta las 20,30h), facilita que salvo en el año 2007 la tendenciase mantenga a pesar de que la mayoría de los jóvenes acuden aNorbera después de su horario escolar, lo que supone paraellos una carga añadida a su jornada. Por otro lado estamoscerca de los datos conseguidos por PH, programa que constade centros residenciales abiertos día y noche, y que para mu-chos usuarios, su participación en PH supone la principal y/oúnica actividad que realizan.
Fig. 6a2. Horario de atención.
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Norbera PH Obj.
Fig. 6a3. Estado de los locales.
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera PH Obj.
Estado de los locales. Su tendencia es positiva, aunque la mis-ma se ha frenado el último año debido a las molestias genera-das por las obras de habilitación del área de atención familiaren el edificio, lo que pensamos repercutirá en la mejora delresultado de este indicador en el 2009, Crit. 4c. También conrelación a las comparaciones, en el año 2007 conseguimos lle-gar al nivel de PH, aunque por las razones expuestas nos he-mos situado por debajo en 2008.
Fig. 6a4. Conocimiento de objetivos.
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2004 2005 2006 2007 2008Norbera PH Obj
Conocimiento de objetivos. Consideramos positiva la tenden-cia y el objetivo alcanzado, ya que en los últimos 4 años elresultado obtenido ha sido superior al 7,5. El desarrollo de la
herramienta de estándar del adolescente, junto con la imple-mentación de la entrevista de verificación en la que se revisanlos objetivos con los jóvenes, ha posibilitado primero la mejoray después el mantenimiento sostenido del resultado en esteítem, Crit. 5d. A lo largo del tiempo hemos reducido la distanciacon PH.
Fig. 6a5. Metodología.
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera PH Obj
Metodología. Mide la satisfacción con la metodología desarrolla-da para la atención de los adolescentes durante su estancia enNorbera. Consideramos su tendencia mantenida a pesar de que enlos cuatro últimos años ha aumentado el nivel de problemática y/o conflictividad con el que llegan. El excelente dato obtenido en elúltimo año es consecuencia del aumento de la intensidad grupalen base a tres perfiles diferenciados según el nivel de problemáti-ca presentada, Crit. 5d, que a su vez nos ha permitido situarnospor encima en las comparaciones.
Fig. 6a6. Relación con el educador de referencia.
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera LSI Obj
Relación con el educador de referencia. Los resultados obteni-dos en este ítem son muy importantes porque está demostradoen el ámbito terapéutico, que la calidad de la relación entreeducador y educando es uno de los motores fundamentales delcambio. Los resultados presentan tendencias positivas y al-canzan los objetivos. Este resultado es consecuencia de la altaimplicación de cada persona con cada adolescente. Es el terceraspecto que más incide en la satisfacción de los adolescentes.Las comparaciones las hacemos con la relación entre alumno ytutor en LSI.
Relación con el equipo de educadores.
Mide la satisfacción de los adolescentes en su relación con elEAD. Presenta tendencias positivas y alcanza los objetivos. Esreflejo del alto grado de implicación de las personas y del vínculoque son capaces de crear. Se ha ido reduciendo la diferencia en lacomparación con PH, mientras que nos hemos mantenido siemprepor encima en la relación alumnos/profesores en LSI, aspecto po-
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Resultados en Clientes: Crit. 6a
sitivo partiendo de la base que nos comparamos con PH, un pro-grama con fases residenciales, que implican vínculos de convi-vencia, y con un centro de enseñanza normalizado.
Fig. 6a7. Relación con el equipo de educadores.
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Norbera PH LSI Obj
Fig. 6a8. Trabajo del equipo.
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Norbera PH Obj.
Trabajo del equipo. Mide la calidad técnica del trabajo del EAD.Los resultados obtenidos son buenos, la tendencia en losúltimos tres años es al alza, recortándose las diferencias en lascomparaciones y en todas las mediciones se cumplen losobjetivos.
Fig. 6a9. Relación con los compañeros.
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Norbera PH LSI Obj.
Relación con los compañeros. Mide la satisfacción con la relaciónentre los adolescentes que de forma simultánea realizan el progra-ma Norbera. A pesar de que en varios años no hemos podido alcan-zar el objetivo de mejora, consideramos los resultados buenos yaque la tendencia es mantenida y siempre se sitúan igual o porencima de 7,1, tomando además en consideración que la relaciónentre ellos debe de establecerse sobre la base del respeto a lanormativa de Norbera.
Beneficios obtenidos.
Este indicador representa la satisfacción del adolescente con elbeneficio conseguido por su participación en Norbera. Entendien-
do Norbera como un proceso abierto, Crit. 4d, parte de los benefi-cios derivados de nuestro trabajo se manifiestan en la última etapade la intervención. Debido a ello, en esta gráfica presentamos lasegmentación específica de los que llevan más de 12 meses en elprograma, donde los resultados obtenidos son buenos y la ten-dencia mantenida.
Fig. 6a10. Beneficios obtenidos.
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Fig. 6a11. Mejoría en la relación con los padres.
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Norbera Obj.
Mejoría en la relación con los padres. Esta ítem mide si la interven-ción de Norbera supone una mejoría en la relación con los padres.Valoramos de forma positiva los resultados, ya que se ha dado unsignificativo aumento de la conflictividad en la relación entre lospadres y el hijo en el momento de acudir a nuestro programa. Ade-más, al apoyar desde Norbera a los padres en la gestión de susfunciones normativas, en ocasiones se genera de forma temporalun aumento de la tensión.
Fig. 6a12. Conjunto de actividades.
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Conjunto de actividades. Mide la satisfacción con el conjunto deactividades del Programa. Presenta tendencias sostenidas y alcan-za los objetivos. La mejora del último año responde al abanico deactividades de carácter lúdico organizadas durante el verano, talescomo comidas de grupos, salidas deportivas,... Las comparaciones
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se realizan respecto a la satisfacción de los alumnos con las activi-dades lúdicas y deportivas tanto dentro como fuera del horarioescolar.
FAMILIAS
Fig. 6a13. Satisfacción General.
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Norbera PH Obj.
Satisfacción General. Presenta resultados altos, sostenidos y sealcanzan los objetivos, mientras que las comparaciones se mantie-nen a un nivel similar al de PH. Los resultados son consecuenciadel trabajo realizado para concienciar a la familia de cómo su diná-mica está influyendo en la génesis y/o en la solución de la proble-mática de su hijo.
Fig. 6a14. Horario de atención.
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Norbera PH Obj.
Horario de atención. Los excelentes resultados mantenidos añotras año son consecuencia del esfuerzo del EAD para concertarcon cada familia el horario que le resulte más cómodo para acudir alas entrevistas familiares. La tendencia es mantenida y las compa-raciones son positivas.
Fig. 6a15. Estado de los locales.
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Norbera PH Obj
Estado de los locales. El traslado del área de atención familiar aledificio de los jóvenes, Crit.4c, con las molestias generadas por las
obras de adecuación, ha incidido negativamente en la satisfacciónde las familias. La inversión económica realizada para mejorar nues-tras instalaciones incidirá positivamente en el resultado de esteítem en 2009.
Fig. 6a16. Conocimiento de objetivos.
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Norbera P H Obj.
Conocimiento de objetivos. Se mantiene un buen nivel deresultados que en los dos últimos años se ha situado por encimade 8, lo que es considerado como un resultado excelente. Latendencia es mantenida, el objetivo se ha conseguido y lascomparaciones resultan favorables. El desarrollo de la herramientade estándar de la familia, ha ayudado a una mayor clarificación deobjetivos, Crit. 5d.
Fig. 6a17. Metodología.
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Metodología. Los excelentes datos obtenidos año tras año, avalanla propuesta metodológica de Norbera para que la familia realiceun proceso paralelo al de su hijo, revisando como gestionan susfunciones parentales, Crit. 4d. Este ítem es considerado uno de lostres más importantes por las familias.
Fig. 6a18. Relación con el educador familiar.
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Norbera P H Obj.
Relación con el educador familiar. La calidad de la relación entreeducador familiar y familia es uno de los motores fundamentalespara los cambios. Los resultados obtenidos año tras año son exce-
Resultados en Clientes: Crit. 6a
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lentes ya que no han bajado de 9. Las comparaciones resultanfavorables. Los resultados son consecuencia directa de nuestraorientación al cliente.
Fig. 6a19. Relación con el educador del hijo.
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Norbera Obj.
Relación con el educador del hijo. Este ítem mide la calidad de larelación entre la familia y el educador de su hijo. Tomando en con-sideración que existe una relación de confidencialidad sobre lotratado entre el adolescente y su educador, los buenos resultadosson un reflejo de la confianza depositada por la familia en el educa-dor de su hijo.
Fig. 6a20. Mejoría del hijo.
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Norbera PH Obj.
Mejoría del hijo. Este ítem es considerado el más importante porlos padres. En la figura se presenta el resultado obtenido en aque-llas familias cuyo hijo lleva al menos un año en Norbera. El trabajorealizado con bastantes familias para que establezcan con firmezanormas y límites, hace que en la primera parte de la intervención elnivel de "tensión" en la relación con el hijo aumente.
Por ello, el resultado global es poco significativo, ya que es lamedia de todas las familias que están en Norbera, lo mismo sillevan un día como si llevan un año. El resultado presenta unatendencia positiva y llega a igualarse el último año en las com-paraciones.
Fig. 6a21. Pautas recibidas para mejorar la relación con el hijo.
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Norbera PH Obj.
Pautas recibidas para mejorar la relación con el hijo. Los buenosresultados obtenidos así como su estabilidad, reflejan la confianzade las familias en el asesoramiento recibido por parte de su educa-dor familiar.
Fig. 6a22. Grado en que se cumplen las expectativas.
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Norbera PH Obj.
Grado en que se cumplen las expectativas. Nuevamente el cum-plimiento de las expectativas de la familia mejora según se vaavanzando en el programa. En el año 2007 y como acción paramejorar la percepción de las familias, se introdujo esta temáticaconcreta dentro de las entrevistas familiares. Fruto de esta ac-ción hay una mejora significativa en los resultados del 2008,Crit. 5d. La comparación resulta favorable en más de la mitad delas ocasiones.
Fig. 6a23. Mejoría en el papel de los padres.
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Mejoría en el papel de los padres. El trabajo que se realiza en Nor-bera con las familias está orientado a la toma de conciencia de lascarencias que pueden presentar en la gestión de las funcionesparentales. Nuevamente este ítem presenta mejores resultados enaquellas familias que llevan más de un año. La mejoría detectada en2008 es consecuencia del aumento de la actividad grupal dirigida alas familias.
Fig. 6a24. Satisfacción de los padres con su implicación.
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Resultados en Clientes: Crits. 6a y 6b
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Satisfacción de los padres con su implicación. El nivel deimplicación de las familias en Norbera es alto. La tendencia semantiene y en los últimos tres años los resultados se sitúan porencima en las comparaciones. Esta implicación queda tambiénreflejada en los indicadores que se presentan a continuación.
Norbera cuenta con una batería de indicadores que permite medirde forma indirecta el grado de satisfacción de sus clientes. Sinembargo, dada la actividad desarrollada y los indicadoresutilizados, muchos de ellos constituyen a su vez indicadoresde rendimiento clave de la organización y están recogidos enlas LEBs asociadas a los grupos de interés. Por ello,presentamos indicadores relativos a la participación tanto delos jóvenes como de las familias en las actividades programasen Norbera.
Objetivos: En la explicación de los resultados de cada uno delos indicadores expuestos se recoge el criterio seguido para lafijación del objetivo.
Comparaciones: Las realizamos con el programa Suspertu deNavarra, que tiene como objetivo disminuir los factores deriesgo y aumentar los factores de protección en los adolescentes.No nos comparamos con ellos en el Crit. 6a, debido a que notienen sistematizada la medición de la satisfacción.
NIVELES DE PARTICIPACIÓN EN LA MEDICIÓN DE LASATISFACCIÓN
Fig. 6b1. Porcentaje de adolescentes que responden a la encuestade satisfacción.
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Porcentaje de adolescentes que responden a la encuesta desatisfacción. Los buenos resultados que año tras año muestrala figura son consecuencia del seguimiento que hacen loseducadores de los jóvenes sobre la pasación de la encuesta desatisfacción. Cada educador, en el marco de una entrevistaindividual entrega la encuesta al adolescente que estáatendiendo, pidiéndole que la rellene antes de salir del centro yque la deposite en el buzón correspondiente.
Fig. 6b2. Porcentaje de familias que responden a la encuesta desatisfacción.
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Norbera PH Obj.
Porcentaje de familias que responden a la encuesta desatisfacción. A través de las entrevistas familiares, se sigue lamisma metodología descrita en el párrafo anterior Aunque losresultados son mantenidos a lo largo del tiempo y se cumplenlos objetivos, pensamos que en el descenso de la tendenciasufrido el último año, ha influido el trastorno de ocupartemporalmente unos despachos mientras se realizaban las obrasde habilitación del área de atención familiar en el edificio de losadolescentes, ya que se entregaban encuestas en un edificiomientras que el buzón para depositarlas se encontraba en otro.
NIVELES DE PARTICIPACIÓN EN LAS ACTIVIDADES.
Fig. 6b3. Participación de los adolescentes en actividadesindividuales.
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Norbera Suspertu Obj.
Participación de adolescentes en actividades individuales. Esteindicador recoge la media de participación de los adolescentesen aquellas actividades que se programan de forma individuala cada uno de ellos. Situamos el objetivo en conseguir queacudan a tres de cada cuatro actividades programadas, lo quefavorece la continuidad de la intervención.
La tendencia es positiva y en aquellos años en los quedisponemos de datos del programa Suspertu, nos situamospor encima en las comparaciones. Los resultados sonconsecuencia del constante seguimiento que cada educadorhace de la asistencia de los jóvenes que atiende, así como de lainformación que obtiene de los balances de actividad de cadausuario, generada por el proceso de Gestión de la Informacióny el Conocimiento.
Resultados en Clientes: Crit. 6b
INDICADORES DE RENDIMIENTO6b
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Resultados en Clientes: Crit. 6b
Fig. 6b4. Participación de los adolescentes en actividadesgrupales.
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Norbera Obj.
Participación de los adolescentes en actividades grupales. Anivel profesional se considera que existe gran dificultad paraalcanzar una participación continuada de los jóvenes en activi-dades grupales que favorezcan la expresión de dificultades y elanálisis de actitudes y valores.
Prueba de ello es que la práctica totalidad de los programascon los que nos relacionamos y que atienden a una poblaciónsimilar, tan sólo realizan actividades grupales de forma esporá-dica, por lo que no hemos podido encontrar comparaciones.Nos marcamos un objetivo del 65% en la participación de ado-lescentes en grupo.
Fig. 6b5. Participación de las familias en actividadesindividuales.
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Participación de las familias en actividades individuales. Laparticipación de las familias en la entrevista familiar y en losencuentros familiares es alta, cumpliéndose todos los años elobjetivo del 85% para este indicador, lo que supone en la prác-tica realizar con cada familia un proceso de revisión y reflexiónde sus actitudes parentales.
La comparación se realiza con Suspertu, que año tras año al-canza unos datos similares a los nuestros.
Fig. 6b6. Participación de las familias en actividades grupales.
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Participación de las familias en actividades grupales. Nueva-mente es más difícil conseguir la participación de las familiasen las actividades grupales que en la individuales, ya que su-pone "socializar" la problemática con otros padres y madres, yceñirse a unos horarios menos flexibles para poder hacer coin-cidir varias familias al mismo tiempo.
Nos marcamos un objetivo de participación del 75%, llegandoa alcanzarlo el último año, año en el que se decidió no cerrar losgrupos familiares durante el verano para reaccionar frente aldescenso de la participación de familias en grupo acontecidoen el año 2007.
7. RESULTADOSEN PERSONAS
7. Resultados en Personas
MEDIDAS DE PERCEPCIÓN DIRECTA7a
No se podría llevar a cabo la Misión ni la Visión de Norbera sin elcompromiso y la implicación de las personas. Por eso, la gestión delas mismas, Crit. 3, está encaminada a la búsqueda de su satisfac-ción, que a su vez, constituye una de las líneas estratégicas de laorganización, Crit. 2c. Para medir su grado de satisfacción se utili-zan encuestas desde el año 1999. La encuesta consta de 76 pre-guntas repartidas en 13 apartados y contempla un Índice de Satis-facción Global que es la media de los 13 apartados. Se realiza en elúltimo trimestre con una periodicidad anual y una vez procesadastodas las encuestas, los resultados se revisan en el marco de laRPG con la presencia de todas las personas.
Ámbito de aplicación: La encuesta de satisfacción se pasa a todaslas personas de Norbera que tienen una antigüedad superior a lostres meses, independientemente de que su contratación sea temporalo indefinida, y/o de jornada completa o reducida. Debido al reducidonúmero de personas que componen la plantilla de Norbera, y conel objetivo de garantizar el anonimato, no se realizansegmentaciones por áreas de trabajo ni por antigüedad. Hasta lafecha siempre ha respondido a la encuesta el 100% de las personas.
Objetivos: Para el Índice de Satisfacción General se parte de lamedia obtenida en los tres años del primer Plan Estratégico (7,6)marcándose como objetivo mejorar en cuatro décimas a lo largo delos tres años del segundo plan, para alcanzar un nivel de 8. Para elresto de apartados los objetivos se marcan siguiendo el mismocriterio de mejora de cuatro décimas en tres años. Si esta mejora decuatro décimas se alcanza en uno o dos años, se marca como obje-tivo mejorar en una décima más para el siguiente año hasta llegar aalcanzar una puntuación de 8. A partir de dicha puntuación el obje-tivo es el mantenimiento de la misma.
Comparaciones: Como ya se ha explicado en el Crit. 6, Norbera notiene referencia de otros programas que atiendan a adolescentes yque a su vez pasen encuestas tanto a clientes como a personas.Tomamos como referencia para la comparación en personas a Pro-yecto Hombre de Gipuzkoa, por ser otro programa dependiente deFundación Izan, y porque muchos elementos de la política salarialy de condiciones laborales son similares. Por otro lado, tambiénnos comparamos con La Salle Ikastetxea de San Sebastián "Q" deplata en 2006, por ser un centro privado que trabaja en el ámbito dela educación a adolescentes.
Índice de Satisfacción General.
Mide la satisfacción global a partir de la media de los distintosapartados de la encuesta. Presenta tendencias mantenidas, alcan-za los objetivos marcados en los cuatro últimos años y las compa-raciones son favorables. Es consecuencia directa del apoyo a laspersonas, el fomento de la participación, la gestión por procesos,la potenciación de la comunicación,…
Fig. 7a1. Índice de Satisfacción General.
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Fig. 7a2. Área Sociolaboral.
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Área Sociolaboral. Mide la satisfacción con el horario, salario, am-biente de trabajo, número de personas en el equipo y confianza enseguir trabajando en la entidad. La información sobre la políticasalarial, la mejora en horarios y turnos, los beneficios sociales, elaumento en la plantilla, las medidas de conciliación familiar,…, Crit.3e, favorecen la tendencia positiva y la consecución de los objeti-vos marcados. Las comparaciones también son positivas.
Fig. 7a3. Formación.
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Formación. Mide la satisfacción de las personas con la formaciónrecibida. Es un elemento básico en la estrategia de Norbera para eldesarrollo de su actividad, Crits. 2 y 3. Los resultados muestranuna fuerte tendencia positiva situándose siempre por encima delos objetivos, estando en los últimos cuatro años por encima deocho, y siendo año tras año claramente superiores en las compara-ciones. Los resultados son fruto de la definición de capacidades ycompetencias, y del desarrollo del plan de formación.
N O R B E R A
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Resultados en Personas: Crit. 7a
Fig. 7a4. Implicación de la Plantilla.
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Norbera PH LSI Obj.
Implicación de la Plantilla. Mide la implicación con la Misión deNorbera y la satisfacción con factores que demuestran y facilitan laimplicación: participación, sugerencias, accesibilidad del DT y dela DG, idoneidad de los procedimientos de toma de decisiones,…Se superan los objetivos fijados, la tendencia es mantenida situán-dose siempre el resultado por encima de ocho y siendo a su vezfavorable en las comparaciones. Los resultados son producto de laprogresiva implantación de la gestión por procesos con el consi-guiente aumento de la implicación y participación de las personas,así como de la actitud del ED que promueve dicha implicación.
Fig. 7a5. Actitud.
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Actitud. Este indicador mide el grado de satisfacción de las perso-nas de Norbera con el trato que mantienen con los compañeros, elapoyo del equipo y el trabajo desarrollado. Su tendencia es mante-nida y en los cuatro últimos años supera con creces los objetivos ytambién se sitúa por encima en las comparaciones. Muestra la dis-posición con que las personas realizan su trabajo, lo que incidedirectamente en la satisfacción de los usuarios adolescentes y desus familias, Crit.6.
Fig. 7a6. Reconocimiento.
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Reconocimiento. Mide la satisfacción con el reconocimiento reci-bido por parte del ED y del resto de compañeros. La evolución muypositiva del dato en los años 2005 y 2006 fue consecuencia directade la sistematización de los criterios y mecanismos de reconoci-miento. En 2007 hay un descenso en la satisfacción de este aparta-
do condicionada a que el reconocimiento formal al equipo por elesfuerzo realizado en la preparación y ejecución de la jornada con-memorativa del 10º aniversario, se retrasa hasta marzo del 2008,año donde el dato nuevamente se sitúa por encima de 8. La evolu-ción en relación con las comparaciones también es positiva, sien-do claramente favorable en los últimos cuatro años.
Fig. 7a7. Motivación.
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Motivación. Mide la satisfacción de las personas con su desarrolloprofesional, con su puesto de trabajo, así como la motivación yautonomía en el desarrollo del mismo. La tendencia positiva y laspuntuaciones obtenidas en los cuatro últimos años son muy altas,superando con creces los objetivos y estando por encima en lascomparaciones. La implicación de las personas en la gestión, asícomo la amplia autonomía en el desarrollo diario del trabajo, son lacausa de los excelentes resultados obtenidos.
Fig. 7a8. Información y Comunicación.
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Información y Comunicación. Este apartado mide la satisfacciónde las personas con la información y la comunicación. La tenden-cia es positiva y los resultados se sitúan siempre por encima de losobjetivos marcados, siendo a su vez muy positiva la evolución conrelación a las comparaciones. Los resultados son consecuenciadirecta de la implantación en el año 2005 del proceso de Gestión dela Información y el Conocimiento, de los mecanismos de comuni-cación e información implantados, Crits. 3d y 4e, y de la habilita-ción de la Intranet y el CCN.
Organización.
Este apartado mide la satisfacción con la adecuación de la estruc-tura a las necesidades actuales del Programa, la agilidad para res-ponder frente a los problemas, la no obstaculización del trabajodiario, el diseño de procedimientos que favorezcan la cooperaciónentre las distintas áreas,…, es decir, mide el grado de avance en laflexibilización y adecuación del sistema organizativo a la situaciónactual. El desarrollo del segundo Plan Estratégico ha favorecido laevolución positiva de la tendencia y el mantenimiento de las pun-tuaciones por encima de ocho. Nuevamente, en este apartado laevolución con relación a las comparaciones, es favorable.
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Resultados en Personas: Crit. 7a
Fig. 7a9. Organización.
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Fig. 7a10. Organización de Procesos y Actividades.
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Norbera PH LSI Obj.
Organización de Procesos y Actividades. Este apartado mide lasatisfacción con los procedimientos de trabajo, con la organiza-ción diaria del mismo, así como con la planificación de los objeti-vos a corto y largo plazo. La tendencia es positiva, situándonospor encima de ocho en las cuatro últimas mediciones. Del mismomodo, en el último año logramos situarnos por encima en todas lascomparaciones. Los resultados son consecuencia directa de la ges-tión por procesos y de la participación e implicación de las perso-nas en la toma de decisiones, Crit. 3c.
Fig. 7a11. Funciones y Responsabilidades.
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Funciones y Responsabilidades. Mide la satisfacción con la co-rresponsabilización del trabajo, la clarificación y el reparto de res-ponsabilidades, así como con la equitativa distribución de las car-gas de trabajo. Los excelentes resultados obtenidos en los últimoscuatro años son consecuencia directa de la implementación de lagestión por procesos que a su vez ha implicado una clara delimita-ción de las funciones tanto entre el ED como entre el EAD, asícomo del adecuado reparto de tareas. Nuestra posición frente a lascomparaciones es favorable.
Empowerment.
Mide la satisfacción de las personas con la posibilidad que tienende ser autónomas y tomar decisiones sobre su trabajo diario, de sercreativas, de aportar sugerencias y de cómo el ED anima para que
tengan confianza en sí mismos, Crit. 3c. La tendencia es mantenida,supera los objetivos marcados y las comparaciones son favorablesen todas las mediciones. Los resultados obtenidos son consecuen-cia directa de la capacidad de las personas del ED y EAD paraplanificar acciones, determinar indicadores de control, estableceracciones de mejora,…
Fig. 7a12. Empowerment.
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Fig. 7a13. Infraestructuras y Recursos Técnicos.
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Infraestructuras y Recursos Técnicos. Mide la satisfacción conlas condiciones ambientales del lugar de trabajo, riesgos para lasalud y medios técnicos disponibles. Los objetivos se superandesde el año 2005 consecuencia del importante desarrollo de mediostécnicos (ordenadores en red, Intranet, HIU,…), de la elaboracióndel Plan de Prevención de Riesgos Laborales y de la adecuación delas instalaciones a las necesidades de las personas. Aunque en elaño 2008 se mantiene la puntuación por encima del objetivo, se daun importante descenso con relación al pasado año, debido a lasincomodidades sufridas por las obras de adecuación del área deatención familiar en el edificio de atención a adolescentes. Desde elaño 2005 nos situamos por encima en las comparaciones.
Fig. 7a14. Imagen de Norbera.
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Imagen de Norbera. Mide la satisfacción con los resultados obte-nidos, la imagen social de Norbera, la metodología desarrollada y elconocimiento de la MVV y de los Planes Estratégicos. Los resulta-dos obtenidos son consecuencia de las acciones del desarrollo del
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proceso de Comunicación Externa y Compromiso con la Sociedad,y de la participación de las personas en el establecimiento de losobjetivos y de los planes de acción. La tendencia positiva, el cum-plimiento de los objetivos, así como los resultados en las compara-ciones, confirma que la orientación adoptada por la entidad desdeel año 2001, está bien valorada por las personas de la organización.
Fig. 7a15. Formación recibida.
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Formación recibida. Existe el compromiso entre las personas deNorbera de registrar en la Intranet cada acción formativa realizada,así como de darle una valoración en una escala de 0 a 10. El presen-te ítem recoge la media de las valoraciones dadas cada año por laspersonas que han realizado formación. El objetivo se establece enbase a mantener la puntuación alcanzada el año anterior. La ten-dencia es positiva, se cumple el objetivo marcado y el último añonos situamos por encima en las comparaciones. Los resultadosson consecuencia directa de las mejoras introducidas en los pla-nes de formación a raíz del 2º PE.
Norbera cuenta con una batería de indicadores que le permitenmedir de forma indirecta el grado de satisfacción de las personasde la organización.
Objetivos: Debido a la diversidad de indicadores que se presentan,el proceso de Gestión de Personas marca de forma individualizadael objetivo para cada uno de ellos, por lo que el criterio viene deta-llado en la explicación de los resultados de cada indicador.
Comparaciones: Dada la falta de criterios homogéneos en las orga-nizaciones a la hora de medir estos resultados, nos resulta difícilpresentar comparaciones. No obstante en aquellos casos en quees posible nos comparamos con los resultados de Proyecto Hom-bre de Gipuzkoa, "Q" de Plata en 2007.
Fig. 7b1. Participación de las personas en acciones formativas.
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Participación de las personas en acciones formativas. El indi-cador mide el % de personas pertenecientes al EAD que a lolargo de cada año han realizado como mínimo una acción for-mativa. Para los años 2005 y 2006 se marcó el objetivo de alcan-zar el 85%, ya que la plantilla del EAD estaba en esos añosformada por siete personas y ese porcentaje suponía que almenos seis de ellas recibieran formación. Tras no alcanzar elobjetivo en el año 2006, éste se redefinió para buscar que to-das las personas del EAD recibiesen formación. Los resulta-dos han alcanzando dicho objetivo. La evolución con relacióna las comparaciones es positiva, situándonos por encima enlos dos últimos años.
Fig. 7b2. Número de cursos distintos realizados cada año.
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Número de cursos distintos realizados cada año. Más allá delindicador anterior que describe personas que han recibido for-mación, el actual indicador hace referencia a que exista unaformación continua. Por ello, se marca como objetivo que serealice una media de tres acciones formativas por persona cadaaño. El objetivo marcado es el mismo para todos los años y suaumento en la gráfica corresponde a un aumento de la plantilla.
El último año no se alcanza el objetivo como consecuencia deuna mayor dedicación de tiempo en la reflexión interna parallevar a cabo los cambios realizados en el 2008 en la actividadgrupal de Norbera.
Fig. 7b3. Media de personas que participan por curso.
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Norbera Obj.
Media de personas que participan por curso. El presenteindicador mide la media de personas que participan en cadaacción formativa. Contado con el hecho de que el EAD deNorbera es un equipo reducido, con el objetivo de garantizar lasocialización del conocimiento, entre otras acciones (como sonescribir una reseña divulgativa de la formación realizada en elCCN y reservar un espacio en las reuniones para referir loscontenidos principales recibidos en la formación), nosmarcamos el objetivo de conseguir que participen una mediade dos personas por acción formativa.
El objetivo es superado todos los años.
INDICADORES DE RENDIMIENTO7b
Resultados en Personas: Crits. 7a y 7b
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Fig. 7b4. Porcentaje de personas del EAD por curso.
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Norbera P H Obj.
Porcentaje de personas del EAD por curso. Como complementodel indicador anterior y para dejar constancia del esfuerzo realizadoen formación, la presente figura presenta los datos anteriores en %de personas por curso sobre el total de personas del EAD. El des-censo que se visualiza en la gráfica corresponde al hecho de que en2006 la plantilla aumentó en una persona y en el 2007 en otra. Nossituamos muy por encima en las comparaciones con PH.
Fig. 7b5. Evolución del nº de componentes del EAD.
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Norbera Obj.
Evolución del nº de componentes del EAD. El presente indicadormarca la evolución del nº de personas que componen el EAD. Estaevolución es significativa ya que a partir del 2006 ha aumentado laplantilla en dos personas, mientras que el nº de usuarios atendidosse ha mantenido estable a lo largo del tiempo. Dicha evolución hasupuesto una reducción de la carga de trabajo con relación a laatención a usuarios, liberando de esta forma un tiempo para la ges-tión de y por procesos, sin que la misma suponga un aumento detrabajo añadido a la jornada laboral. El objetivo viene definido encada PGA.
Fig. 7b6. Participación de Personas en Procesos.
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera PH Obj.
Participación de Personas en Procesos. Uno de los objetivos denuestro programa ha sido implicar a todas las personas en las ta-reas de gestión, facilitando de esta forma la implicación y el em-powerment de las mismas. Por ello, siempre se ha planificado que el100% de las personas participen en alguno o varios procesos. Si-
guiendo adelante con esta política de implicación, en el actual PE09/11 se ha aumentado de 3 a 9 el nº de componentes del equipo delproceso de PyE, lo que ha supuesto una aumento en % del 27,2%al 81,8% de la plantilla.
Fig. 7b7. Porcentaje de personas del EAD que participan dandocharlas, conferencias o aparenciendo en medios de comunicación.
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera Obj.
Porcentaje de personas del EAD que participan dando charlas,conferencias o apareciendo en medios de comunicación. Con elobjetivo de responder a nuestro compromiso de promover la sensi-bilización social sobre la etapa evolutiva de la adolescencia y elciclo vital de la familia, así como de proyectar una imagen favorablede Norbera en la sociedad, con frecuencia, algunas personas delEAD, atienden los requerimientos de asociaciones de familias, cen-tros escolares, ámbitos profesionales,…, para impartir charlas, par-ticipar en conferencias y/o ser entrevistados en los medios de co-municación. La participación en estas actividades es voluntaria ypuesto que no son remuneradas suponen un buen indicador de laimplicación de las personas con los intereses de la entidad. Lafigura muestra la evolución en el nº de personas que están forma-das y tienen disposición para participar en estas actividades. Elobjetivo planificado para los años 2004, 2005 y 2006 busca la par-ticipación en estas actividades de la mitad más uno del EAD. Apartir de 2007 y como consecuencia del aumento de plantilla pro-ducido en 2006, se marcó como objetivo que participasen dos ter-cios de la misma.
Fig. 7b8. Evolución anual de la participación en charlas, conferen-cias o medios de comunicación.
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera Obj.
Evolución anual de la participación en charlas, conferencias omedios de comunicación. El aumento del número de personas pre-paradas y con disposición de dar en foros externos a Norbera char-las y conferencias, ha permitido que las actuaciones externas sehayan multiplicado. Hasta el segundo PE el objetivo era realizaruna cada mes. Posteriormente, como consecuencia de las accionespreventivas realizadas en dos centros escolares, Fig. 4a3, y de lapercepción de la necesidad de aumentar la presencia social deNorbera, se eleva el objetivo hasta 24 actuaciones.
Resultados en Personas: Crit. 7b
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8. RESULTADOSEN LA SOCIEDAD
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8. Resultados en la Sociedad
MEDIDAS DE PERCEPCIÓN DIRECTA8a
Norbera es una entidad privada sin ánimo de lucro que se nutre deaportaciones de diversas entidades tanto públicas como privadas.Por tanto, sus posibilidades para destinar recursos económicos aactividades en la Sociedad son prácticamente nulas.
A partir de la elaboración del segundo Plan Estratégico, Norberaidentificó a la Sociedad como grupo de Interés, asignándole una delas Líneas Estratégicas, "Ser una organización socialmente res-ponsable". Dicha línea se concretizó en el objetivo de lograr ungrado de satisfacción de la sociedad mayor o igual a 7 para el PE06/08, y mayor o igual a 7,5 para el actual.
Para poder alcanzar dicho objetivo y entendiendo que el conceptode sociedad de Norbera abarca a todo el conjunto de personas quetienen relación con la etapa evolutiva de la adolescencia, se elabo-ró en el año 2006 una encuesta para conocer la percepción de lasociedad sobre nuestra entidad. Dicha encuesta se pasó anual-mente hasta el año 2008, acordándose realizarla a partir de ese añode forma bienal, para poder asentar las mejoras introducidas.
La encuesta se organiza en dos apartados: el primero es genérico yestá dirigido a aquellas personas que no han tenido contacto connuestra entidad. El segundo, mide la satisfacción de las personas yentidades que siendo también considerados como sociedad pornuestra entidad, han derivado algún caso a Norbera, por lo que asu vez se recoge la satisfacción de nuestros aliados en la relacióncon Norbera.
Ámbito de aplicación: La encuesta se realiza simultáneamente conla distribución de la memoria anual que se dirige a instituciones,centros escolares, administraciones públicas, centros de salud,…
Objetivos: El objetivo establecido es alcanzar un grado de satisfac-ción igual o mayor de 7, tanto en el ISG como en los distintaspreguntas de la encuesta, ya que nos parece que es un objetivoque nos permite detectar una elevada satisfacción de la Sociedad.
SOCIEDAD
Fig. 8a1. Conocimiento de Norbera en la Sociedad.
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2006 2007 2008
Norbera Obj.
Conocimiento de Norbera en la Sociedad. La presente gráfica mideel grado de conocimiento de nuestra entidad por aquellas entida-des y personas que pueden ser consideradas como Sociedad des-
de Norbera. El objetivo se sitúo para la primera medición en el 70%,posteriormente se elevó para el siguiente año al 90 y al 95 para el2008. La tendencia es positiva, considerando además que el últimoaño aumentó de forma significativa el porcentaje de respuestasrecibidas.
Fig. 8a2. Opinión sobre Norbera.
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M uy M ala M ala Regular Buena M uy buena
2006 2007 2008
Opinión sobre Norbera. La presente figura recoge la opinión que alas personas y/o entidades que responden a nuestra encuesta, lesmerece Norbera. Como objetivo nos marcamos la desaparición deaquellas respuestas negativas (mala o muy mala). Consideramospor los resultados obtenidos que la percepción social de Norberaes buena.
Fig. 8a3. Disposición para derivar.
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2006 2007 2008
Norbera Obj.
Disposición para derivar. El ítem recoge el % de personas o entida-des que en caso de necesidad derivarían a algún familiar y/o ado-lescente a Norbera. El objetivo está situado en el 90% y se cumpletodos los años.
En el marco de la jornada sobre menores que organizó Norberacoincidiendo con su décimo aniversario, por medio de encuesta sepasaron las dos primeras preguntas. Presentamos los datos de forma
Conocimiento de Norbera
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Opinión sobre Norbera
M .buena Buena Regular Nc
N O R B E R A
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Fig. 8a7. Satisfacción con las charlas en centros escolares.
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Satisfacción con las charlas en centros escolares. La presentefigura recoge la media de satisfacción obtenida por los asistentes aalgunas de las charlas que los profesionales de Norbera han dadoen centros escolares. Presenta tendencias positivas en las medi-ciones realizadas y un elevado nivel de satisfacción.
Fig. 8a8. Satisfacción con el Aula de Análisis e Intercambio.
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2007 2008Norbera
Satisfacción con el Aula de Análisis e Intercambio. Mide el gradode satisfacción de las personas que asisten al Aúla, donde losprofesionales de Norbera ponen a disposición mejores prácticaspara actuar en el campo de adolescentes con conductas problemá-ticas. Presenta un alto grado de satisfacción y la segunda mediciónmejora el resultado de la primera.
8B
IMPLICACIÓN CON LA SOCIEDAD
Colaboramos con la sociedad y sus instituciones informándoles denuestra actividad y de la evolución social de la familia y de la etapaevolutiva de la adolescencia, con:
– El envío anual de más de 200 memorias de nuestra actividad queincluye artículo de fondo.
– Apariciones anuales en medios de comunicación.
– Divulgación de nuestra actividad a través de nuestra páginaweb, que además incluyen documentos de interés general.
– Participando en aquellas jornadas en las que se pide la colabo-ración de Norbera para divulgar su experiencia.
– Colaborando con la institución local a través de nuestra partici-pación en el "Plan Local de Drogodependencias"
separada, ya que corresponden a grupo social más amplio que elabarcado con el envío de la encuesta a través de la memoria anual.
ALIADOS DERIVADORES
Fig. 8a4. Índice de Satisfacción General.
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Norbera Obj.
Índice de Satisfacción General. Recoge el grado de satisfaccióngeneral de aquellas personas que han derivado algún caso a Nor-bera. El objetivo está situado en 7 y se cumple en los tres años,dicho objetivo se ha elevado a 7,5 para la siguiente pasación de laencuesta que se realizará en 2010.
Fig. 8a5. Calidad de la Coordinación.
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Norbera Obj.
Calidad de la Coordinación. Mide la satisfacción que tienen losprofesionales externos con la calidad de la coordinación que man-tienen con Norbera. Se alcanza el objetivo marcado y considera-mos que los resultados son una evidencia del trabajo en red que serealiza desde nuestra entidad.
Fig. 8a6. Efectividad de la Atención.
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Norbera Obj.
Efectividad de la Atención. Valora el apoyo y/o beneficio que perci-ben otros profesionales externos por la atención que recibe enNorbera el adolescente con el que interactúan. Nuevamente, y apesar del aumento en la problemática de los casos que llegan deri-vados, se cumplen los objetivos marcados.
Resultados en la Sociedad: Crits. 8a y 8b
INDICADORES DE RENDIMIENTO8b
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– Colaborando a nivel nacional con la Confederación de Entida-des para la Atención a las Adicciones.
– Cooperamos con la universidad, exponiendo nuestra activi-dad, así como facilitando al alumnado de las facultades de Psi-cología, Psicopedagogía y Trabajo Social la realización de prác-ticas en nuestro centro.
– Colaboramos con la realización de estudios promovidos por laUPV y/o por terceros.
– Impartimos dos días de clase en la asociación AVAPSI, dirigi-das a completar la formación de educadores y terapeutas fami-liares.
– Reducimos el impacto ambiental de nuestro centro a través dela separación de residuos, el reciclaje y el ahorro energético(mejorando aislamientos e instalaciones).
ALUMNADO EN PRÁCTICAS
Fig. 8b1. Evolución del alumnado.
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Norbera Obj.
Evolución del alumnado. Hasta la elaboración del 2º PE, 2006/08,nuestra entidad era reticente a aceptar alumnos en prácticas debi-do al trabajo añadido que supone su correcto seguimiento y su-pervisión. Posteriormente y como consecuencia del enfoque delproceso de "Comunicación Externa y Compromiso con la Socie-dad", nos marcamos objetivos en relación al número de alumnos aformar en nuestro centro, objetivos que pasan a convertirse en OEen el actual PE. La tendencia es positiva y los objetivos se alcan-zan, consecuencia directa de nuestro compromiso en este campo.
Fig. 8b2. Investigaciones externas con las que Norbera hacolaborado.
Año Investigaciones externas
2004 Tesis doctoral “Trastornos de la personalidad en los trastornos de la conducta alimentaria: un estudio empírico en centros de salud mental”. Izaskun Marañón.
2005 “Trastornos alimentarios, psicopatología y familia”. Ainhoa Iglesias, UPV.
2007 Estudio sobre la “Adaptación psicosocial y los estilos de relación en adolescentes”. Alexander Muela, UPV.
2008 Investigación sobre “Las características resilientes en adolescentes con problemas de abuso de drogas”. Teresa Laespada, Instituto Deusto de Drogodependencias.
Investigaciones externas en las que Norbera ha colaborado. Estatabla presenta el grado de participación en actividades de investi-gación, que no están relacionadas con nuestra Misión, pero quenos demandan desde ámbitos educativos, dado el alto nivel de
nuestros profesionales. Lamentablemente, nuestra reducida estruc-tura nos limita la participación en actividades de dicha índole.
Fig. 8b3. Evolución de visitas a nuestra página web.
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Norbera
Evolución de visitas a nuestra página web. La página web constitu-ye un canal de comunicación de Norbera con la Sociedad. Desde suapertura en el segundo semestre del 2007, hasta finales del año2008, nuestra página había recibido a más de 2800 visitantes distin-tos, manteniendo una tendencia sostenida en las mediciones se-mestrales realizadas.
Fig. 8b4. Evolución de la atención a demandas externas en Norbera.
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera
Evolución de la atención a demandas externas en Norbera. La pre-sente gráfica complementa a la presentada en la Fig. 7b8. Refleja elnúmero de atenciones dadas en Norbera a profesionales de otrosservicios que demandan orientación sobre temas específicos rela-cionados con la adolescencia y la familia, o sobre el funcionamien-to de Norbera. Desde el año 2005 la tendencia es ascendente.
Fig. 8b5. Portentaje de participación en la encuesta de sociedad.
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Norbera Obj.
Porcentaje de particiapación en la encuesta de sociedad. La pre-sente gráfica refleja el % de respuestas recibidas cada año en rela-ción al nº de encuestas enviadas. El objetivo se fija en relación al %de respuestas obtenidas el primer año que se realizó la encuesta.Como consecuencia del ligero descenso registrado en 2007, en 2008se decidió el reenvío de la encuesta el mes posterior del envío de lamemoria, lo que se ha traducido en una mejora de los resultados.
Resultados en la Sociedad: Crit. 8b
9. RESULTADOSCLAVE
9. Resultados Clave
RESULTADOS CLAVE DE RENDIMIENTO9a
Norbera ha orientado sus resultados clave a los Objetivos de susPlanes Estratégicos. Su consecución nos permite desarrollar laMisión y busca alcanzar nuestra Visión. Además, dado el tipo denuestra actividad, muchos de estos indicadores están directa-mente relacionados con los niveles de satisfacción de los usua-rios, familias y otros grupos de interés, por lo que se presentan enlos Crits. 6, 7 y 8.
Ámbito de Aplicación: Disponemos de un número suficiente deindicadores establecidos para el control de la gestión, Crit. 2c. Losindicadores muestran la consecución de los objetivos estratégi-cos, que contemplan tanto la gestión de la intervención como losresultados económicos. Con ellos aseguramos el correcto segui-miento del conjunto de nuestras actividades.
Objetivos: A la hora de establecer los objetivos, el equipo del pro-ceso de PyE, toma en cuenta como criterio de definición los objeti-vos estratégicos a alcanzar y el objetivo conseguido el año ante-rior. Tomando en cuenta nuestra capacidad limitada para poderacoger nuevos adolescentes, los objetivos en el ámbito de la inter-vención son consolidar los resultados alcanzados en el ejercicioanterior.
Comparaciones: Dada la naturaleza de nuestras actividadesresulta difícil encontrar organizaciones con las que podamoscompararnos, bien porque no tienen implantado el ModeloEFQM o bien, porque los datos que manejan no resultan ade-cuados para establecer comparaciones.En los casos en queresulta posible, éstasestán realizadas con el programa Suspertude Navarra, que es también un servicio de intervención conadolescentes. En aquellos casos en que resulta posible por eltipo de actividad, nos comparamos con Proyecto Hombre, QPlata en 2007, perteneciente también a Fundación IZAN.
USUARIOS
En el conjunto de indicadores que a continuación se presentan, eltérmino usuario engloba tanto al adolescente como a su familia. Deesta forma, cuando hablamos de usuarios atendidos nos referimosa unidades familiares, es decir, al adolescente y a su madre y/opadre. Así, cuando señalamos que en un año se han atendido a130 usuarios, en realidad supone que el numero de personas dis-tintas atendidas es superior a las 350.
Los tres primeros indicadores hacen referencia al volumen de usua-rios atendidos en Norbera. En este sentido, el Proceso de PyEdefinió con claridad que Norbera es un programa que no busca unconstante aumento en el número de sus usuarios, ya que su capa-cidad de atención es limitada. Cuando un educador de jóvenes esresponsable en un mismo periodo de la atención de más de 20usuarios, se corre el riesgo de que disminuya la calidad de dichaatención. Por otro lado, no podemos obviar el hecho de que lacapacidad de nuestros locales también es limitada.
Fig. 9a1. Nuevas Incorporaciones al Programa.
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Norbera Suspertu Obj.
Nuevas Incorporaciones al Programa. El presente indicador hacereferencia al número de nuevos usuarios que ingresan en la Fasede Diagnóstico cada año. En el año 2006 tuvimos un decrecimientoen el número de ingresos como consecuencia de la reorganizaciónde servicios municipales de base de distintos ayuntamientos parala atención a adolescentes y familias, Crit. 2b.
Para evitar que dicho decrecimiento se repitiese en años sucesi-vos, se aumentó el trabajo en la consolidación de alianzas, Crit. 4a,así como el dirigido a la presencia de Norbera en la sociedad (pági-na web, jornada de décimo aniversario, aumento de charlas, aula deanálisis e intercambio, conferencias,…), consiguiendo de esta for-ma consolidad una tendencia positiva y alcanzar el objetivo marca-do de frenar el decrecimiento en el año 2007 y alcanzar el número de80 nuevos ingresos en el año 2008. Los objetivos se alcanzan y lascomparaciones resultan favorables.
Fig. 9a2. Usuarios a cierre de ejercicio.
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Norbera Suspertu Obj.
Usuarios a cierre de ejercicio. El presente indicador mide el núme-ro de usuarios que están siendo atendidos en el programa al finali-zar del año.
El importante decrecimiento acontecido en el año 2007 fueconsecuencia de la disminución del número de ingresosproducido en 2006 y del aumento en el número de altas dadas,(en 2007 se dieron 19 altas más que en 2006). La tendencia serecupera en el año 2008 como consecuencia de las accionesexplicitadas en el apartado anterior. En los tres años en los quedisponemos de referencias nos situamos muy por encima en lascomparaciones.
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N O R B E R A
Resultados Clave: Crit. 9a
Fig. 9a3. Presencia Diaria Media en Programa.
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Norbera Obj.
Presencia Diaria Media en Programa. La figura muestra la evolu-ción de la media diaria de usuarios en Programa. Puesto que consi-deramos que la capacidad máxima de atención de Norbera es deunos 80 usuarios, nos marcamos como objetivo tener una mediadel 75% de esta capacidad. La estabilidad en el cumplimiento de losobjetivos indica la consolidación de Norbera en su entorno.
Fig. 9a4. Usuarios Atendidos.
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Norbera Suspertu Obj.
Usuarios Atendidos. El presente indicador mide el número total deusuarios que son atendidos en Norbera cada año. Este dato es elresultado del sumatorio de los nuevos ingresos del año, más laspersonas que estaban en programa al inicio del año. El objetivoviene marcado par la capacidad de atención del Programa Norbera(personas e infraestructura). Por ello, se mantiene constante añotras año y se alcanza.
La tendencia que se presenta en la gráfica es consecuencia de laevolución de los datos en los dos primeros indicadores. Conside-ramos como evolución positiva mantener el número de usuariosatendidos en el año 2008, ya que al haber iniciado el año con menosusuarios de lo habitual, Fig. 9a2, se ha podido mantener el dato porel aumento del número de nuevas incorporaciones, Fig. 9a1. Lascomparaciones son favorables.
Fig. 9a5. Abandonos en Fase de Diagnóstico.
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera PH Obj.
Abandonos en Fase de Dianóstico. Este indicador mide el nº deadolescentes que abandonan el programa durante la etapa ini-cial de diagnóstico. Cuanto menor es el indicador, mejor es elresultado.
El control de los abandonos durante la primera fase de Norbera esde vital importancia, ya que si por un lado ayuda a mantener elnúmero de usuarios en el programa, por otro, posibilita que tanto eladolescente como su familia puedan redefinir la demanda inicial,ampliando su visión inicialmente focalizada en el problema com-portamental del hijo, y tomando consciencia de las causas y/odinámicas relacionales intra y extra familiares que están en el ori-gen de los mismos.
La evolución en la reducción del número de abandonos es muypositiva, ya que considerando que en este tipo de programas exis-te un abandono estructural que se sitúa alrededor del 20%, se haconseguido reducir el mismo hasta situarlo por debajo del 10% enel último año.
Los resultados son consecuencia del análisis interno realizado enel año 2006 tras el aumento del número de abandonos en 2005,sobre las características de los adolescentes y de sus familias queno terminaron la fase de diagnóstico, así como sobre las causasque generaron dichos abandonos. En los tres últimos años losresultados han estado por encima de los objetivos marcados.
Fig. 9a6. Porcentaje de Adolescentes con Mejora.
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Porcentaje de Adolescentes con Mejora. El presente indicador hacereferencia al % de usuarios que han mejorado su situación tras supaso por la fase de intervención de Norbera.
Es importante tomar en consideración que una vez superada la fasede diagnóstico se valora la evolución de todas las personas quefinalizan el programa. Así pues, los datos representados en la grá-fica recogen la media de la valoración de todos los usuarios que enlos últimos cinco años han pasado por la fase de intervención deNorbera.
La valoración de las altas se realiza en el marco de la Reunión deSeguimiento Individualizado de Casos, Crit. 1a, en base a las mejo-ras que se han producido tanto en el adolescente como en sufamilia con relación a la situación inicial, recogida y sistematizadaen las herramientas de estándares del adolescente y de la familia.
El objetivo para los dos primeros años reflejados en la figura, fueque obtuvieran mejora al menos siete de cada diez adolescentesatendidos. Posteriormente dicho objetivo se remodeló a conseguirmejoría en tres de cada cuatro usuarios atendidos. La tendencia espositiva y prácticamente todos los años se alcanzan los objetivosmarcados.
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Resultados Clave: Crit. 9a
Fig. 9a7. Incorporación de Nuevos Servicios.
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2004 2005 2006 2007 2008
Norbera Obj.
Incorporación de nuevos Servicios. Uno de los OEs del PE definela conveniencia de ir incorporando un nuevo servicio cada añocon el objetivo de satisfacer las demandas y necesidades de nues-tros usuarios y aliados, a la vez que fortalecer nuestra posiciónante el aumento de la competencia. En estos momentos son oncelos servicios que se ofertan, como se ha ido describiendo a lo largode la memoria: atención a familias sin hijos, cumplimento de medi-das judiciales,...
Por otro lado, la consecución de este objetivo incide positivamen-te en la no disminución del número de usuarios atendidos en losdos últimos años, que se refleja en la evolución de los datos de lasFigs. 9a4, 9a3 y 9a2. La tendencia es positiva y se cumple el obje-tivo fijado.
INSTITUCIONES
Fig. 9a8. Financiación.
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Financiación. El indicador recoge la evolución del porcentaje definanciación pública de Norbera. Su tendencia es creciente, supe-rando los objetivos marcados y las comparaciones son favorables.Es consecuencia directa de la consolidación del modelo de inter-vención de Norbera y de la apuesta realizada para la diversifica-ción de los apoyos institucionales. En el caso de las comparacio-nes económicas, éstas se realizan con Proyecto Hombre y Suspertu.
El convenio con Diputación ha seguido una evolución positivaderivada de la actualización anual de tarifas que ha supuesto unincremento del 27,04% en los ingresos entre el 2004 y el 2008.
Una evolución positiva del 19,71% se puede observar en la partidaproveniente del Dpto. de Educación del Gobierno Vasco. Cobra unvalor añadido, además, el hecho de que nuestra entidad consigaanualmente renovar la confianza y apoyo para el desarrollo deProgramas Complementarios de Escolarización en el marco deNorbera, Crit. 4a.
En el mismo sentido hay que destacar la otra partida de relevancia,correspondiente al Ayto. de San Sebastián. Bajo la modalidad deconcurso público, Norbera ha conseguido la adjudicación del con-trato desde su primera convocatoria en todas las ocasiones (2002,2004 y 2008), lo que ha permitido estabilizar esta fuente de ingresosen todos estos años.
RESULTADOS ECONÓMICOS
Fig. 9a9. Gastos.
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Fig. 9a10. Ingresos.
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Fig. 9a11. Rentabilidad.
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Gastos, Ingresos y Rentabilidad. El hecho de constituir una enti-dad privada sin ánimo de lucro origina que los objetivos busquenel equilibrio presupuestario. Las Figs. 9a9, 9a10 y 9a11 muestran laevolución positiva de la cuenta de resultados de Norbera. El au-mento significativo de los ingresos de los años 2003, 2004 y 2005respecto a los anteriores no se correspondió con un incremento delgasto en igual medida, provocando un incremento de la rentabilidadque se destinó a cubrir el déficit acumulado en ejercicios anteriores.
Aunque esta situación aparezca en principio como algo deseable,en una entidad como la nuestra la situación de superávit puede
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suponer a medio y largo plazo una pérdida de los ingresos víasubvención, imposibilitando incluso la incorporación de nuevasfuentes. Sirva de ejemplo la partida de 18.900 € correspondientes al2005 que se tuvo que devolver en 2006 a la Dirección de Drogode-pendencias del Dpto. de Vivienda y Asuntos Sociales del GV por"...razones de superávit en el ejercio 2005..."
Por ello, en el Plan Estratégico 2006-08 se estableció como objetivoobtener una rentabilidad anual de +-3% sobre el total del gasto, loque ha posibilitado la ampliación de plantilla reflejada en la Fig.7b5.
En 2008, al tener que abandonar de forma imprevista el edificio deatención a familias y en consecuencia habilitar los nuevos espa-cios de atención en el centro de adolescentes, se consigue unapartida "específica" de ingresos para ese fin, que origina que sesupere (en positivo) el objetivo de rentabilidad marcado para eseaño.
9b. INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO
En este apartado se muestran una serie de indicadores relaciona-dos con nuestros procesos que sirven para complementar los re-sultados presentados en el Crit. 9a.
SEGUIMIENTO ECONÓMICO
Fig. 9b1. Evolución de la facturación por convenios y subvenciones.
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Evolución de la facturación por convenios y subvenciones. Mues-tra la evolución de las cantidades recibidas desde la DFG, losDptos. de Educación, Juventud y Vivienda y Asuntos Sociales y elAyto. de San Sebastián. La evolución es positiva y se alcanzan losobjetivos. Las comparaciones son también favorables.
Fig. 9b2. Evolución de los ingresos procedentes de la DFG.
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Resultados Clave: Crits. 9a y 9b
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Evolución de los ingresos procedentes de la DFG. Los datos secorresponden con la aportación anual por la habilitación de la in-tervención en su conjunto para el territorio de Gipuzkoa. Esta cifraes independiente del número de adolescentes atendidos cada año.
Su evolución es positiva, produciéndose un incremento del 27,04%entre 2004 y 2008. Las necesidades detectadas son discutidas conlos técnicos de la DFG y dan origen a los objetivos establecidos.Como consecuencia, están ajustados y se cumplen. Las compara-ciones se realizan con la aportación del Plan Foral de Navarra,siendo positivas.
Fig. 9b3. Evolución de los ingresos procedentes del GobiernoVasco.
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Norbera Suspertu Obj.
Evolución de los ingresos procedentes del Gobierno Vasco. Inte-gra los ingresos procedentes del:
– Dpto. de Educación, por la habilitación de la atención bajo lamodalidad de Programas Complementarios de Escolarización auna media de 30 adolescentes por curso.
– Dpto. de Vivienda y Asuntos Sociales del GV y su Dirección deDrogodependencias, cofinanciación al conjunto de activida-des de Norbera. Está incluida como una acción dentro del VPlan de Drogodependencias.
La tendencia es positiva, se alcanzan los objetivos y las compara-ciones son favorables.
Fig. 9b4. Evolución de los ingresos procedentes del Ayto. de SanSebastián.
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Evolución de los ingresos procedentes del Ayto. de San Sebas-tián. En el presente indicador el objetivo presupuestario se redefineen los años en los que debemos nuevamente competir con otrasorganizaciones para la consecución del contrato administrativopara la intervención con adolescentes derivados desde el Ayto.de SS.
La ligera bajada de ingresos del 2008 no se corresponde conuna pérdida del apoyo del Ayto. La dilación del proceso deresolución del nuevo concurso público convocado para la ad-judicación del «Programa de atención a adolescentes en situa-
INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO9b
Resultados Clave: Crit. 9b
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ción de riesgo y/o desprotección» tuvo como consecuenciaque quedaran dos meses sin cubrir entre la finalización delanterior contrato y el nuevo.
USUARIOS
Fig. 9b5. Porcentaje de participación de adolescentes en el con-junto de actividades.
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Porcentaje de participación de adolescentes en el conjunto deactividades. El historial de actividades programadas para elconjunto de adolescentes atendidos en Norbera asciende a unamedia de 5700 registros por año. Este elevado volumen de actividadrealza la importancia de los datos que se presentan en la gráfica,ya que conseguir una participación de los jóvenes en el 70% delas actividades programadas, supone ofertar la suficienteintensidad y continuidad en la intervención para posibilitar laconsecución de los objetivos marcados. En los cuatro últimosaños se alcanza el objetivo y se mantiene la tendencia.
Fig. 9b6. Porcentaje de participación familiar en el conjunto deactividades.
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Porcentaje de participación familiar en el conjunto de activida-des. Anualmente se registran una media de unas 2200 actividadesdirigidas a las familias, marcándonos como objetivo que estas par-ticipen al menos en el 80% de las mismas. También en este caso,conseguir ese elevado nivel de participación supone posibilitarque cada familia revise su dinámica y sus actitudes con relación ala educación del hijo.
Porcentaje de usuarios con actividad diaria programada.
El indicador muestra el porcentaje de usuarios a los que se progra-ma alguna actividad cada día. Nos marcamos el objetivo de pro-gramar diariamente actividad para cuatro de cada diez usuariosque se encuentran en ese momento realizando el programa.
Fig. 9b7. Porcentaje de usuarios con actividad diaria programada.
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Fig. 9b8. Porcentaje de Altas.
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Porcentaje de Altas. La presente figura muestra la evolución anualde las altas respecto a los usuarios atendidos. El objetivo se sitúaen el 50% debido a que la duración media de Norbera es cercana alaño y medio. En el último año se reduce el porcentaje de las altasdadas como consecuencia de su aumento en el año anterior (loque supone iniciar el año con un número de usuarios menor, Fig.9a2).
Fig. 9b9. Evolución de Altas con Mejora Parcial.
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Fig. 9b10. Evolución de Altas con Mejora Significativa.
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Resultados Clave: Crit. 9b
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Evolución de las Altas con Mejora Parcial y Significativa. Ade-más del dato reflejado en la Fig. 9a6, Norbera diferencia entreaquellas en las que la mejora ha supuesto una reducción de loscomportamientos de riesgo, principalmente del que ha dadoorigen a la demanda, y aquellas en las que además de dichareducción, también han mejorado significativamente otros ám-bitos de la realidad del adolescente, tales como su área familiar,escolar, personal,...
La valoración para calificar el tipo de mejora, se hace en el marco dela Reunión de Seguimiento Individualizado de Casos, Crit. 1 y enbase a la evolución reflejada en el estándar del adolescente, Fig.5b2. Nos marcamos como objetivo que seis de cada diez altasdadas con mejora, además de la mejoría con relación a los compor-tamientos de riesgo, se haya dado evolución también en otrasáreas.
La Fig. 9b10 muestra que a partir del año 2006 se da una dismi-nución del porcentaje de altas con mejora significativa, frutodel mayor grado de problemática de los usuarios. Norbera haaumentado la intensidad de la intervención en el últimocuatrimestre del 2008 como respuesta a este incremento de pro-blemática. Con ello esperamos poder cambiar esa tendencia.
Fig. 9b11. Actividades de coordinación.
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Actividades de coordinación. De cara a aumentar la efectividad denuestra intervención y mejorar la calidad de la asistencia que seoferta tanto a adolescente como a familias, Norbera se coordinacon más de cuarenta agentes externos de nuestro entorno: centrosescolares, técnicos municipales, profesionales de la salud, educa-dores de calle,…
Establece como objetivo que la coordinación se establezca de for-ma trimestral. La tendencia es positiva y en el ultimo año se superael objetivo marcado.
ORIGEN DE LAS DERIVACIONES
Frente al aumento de la competencia, el Proceso de de Coordina-ción de Casos fijó un indicador relativo al origen de las derivacio-nes, fijándose el objetivo de que éstas no disminuyesen.
Fig. 9b12. Derivados por centros escolares.
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Derivados por centros escolares. Salvo en el año 2007, se ha al-canzado el objetivo fijado para este indicador.
Fig. 9b13. Derivados por instituciones.
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Derivados por instituciones. El aumento de la competencia ha te-nido mayor influencia en las derivaciones realizadas desde las ins-tituciones. Sin embargo, frente al decrecimiento acontecido en elaño 2006, y fruto de las acciones de mejora descritas en los comen-tarios a la Fig. 9a1, la tendencia se ha recuperado y hemos conse-guido el último año superar el objetivo marcado.
Glosario
CNN .............Canal Caliente de NoticiasCIP ...............Centro de Iniciación ProfesionalCMI ...............Cuadro de Mando IntegralCSM .............Centro de Salud MentalDFG ..............Diputación Foral de GipuzkoaDG ................Directora GeneralDT ................Director TécnicoEAD ..............Equipo de Atención DirectaED ................Equipo de DirecciónESA ..............Encuesta de Satisfacción AdolescentesESF ..............Encuesta de Satisfacción FamiliasESP ..............Encuesta de Satisfacción PersonasFOAC............Formación para la AcciónGI ..................Grupos de InterésGIC ...............Gestión de la Información y el ConocimientoHIU ...............Historial Informatizado de UsuariosIES ............... Instituto de Enseñanza SecundariaL de P ...........Líder de ProcesoLEB ..............Línea Estratégica BásicaLSI ................La Salle IkastetxeaLOPD ...........Ley Orgánica de Protección de DatosMAS ..............Ministerio de Asuntos SocialesMMV ..............Misión, Visión y ValoresOE ................Objetivo EstratégicoPE ................Plan EstratégicoPyE ...............Proceso de Planificación EstratégicaPGA ..............Plan de Gestión AnualPGP ..............Subproceso de Gestión de ProcesosPH ................Proyecto HombrePND .............Plan Nacional sobre DrogasRC ................Reunión CuatrimestralRGP .............Reunión General de PlanificaciónTICs .............Tecnologías de la Información y ComunicaciónTL .................Tiempo LibreUPV ..............Universidad del País Vasco
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