mobbing

Interpersonal Conflict andMobbing

Conflict

• Why does it worth to study?

• Humans are social beings and are affected by therelationships within their environment. It is found out that theproblems that they experience in these relationships is one ofthe most important reason for people’s unhappiness. (Frone ,2000)

Conflict

Multi-phased and dynamic process- Perception of conflict, feeeling conflict, tension, reflection ofconflict by behaviors, consequences of conflict (Pondy, 1967)- Perception of conflict, emotions related to conflict, reflectionof conflict by behaviors, consequences of conflict (Thomas,1976)- One of the most comprehensive definition of conflict: (Putnamand Poole, 1987) :- The interaction of interdependent people who perceiveopposition of goals, aims, and values, and who see the otherparty as potentially interfering with the realization of thesegoals.

Interpersonal Conflict at Workplace

• Overt and covert acts of conflict between people at work(Spector and Jex, 1998)

-Overt ex: Shouting

-Covert ex: Spreading rumors

• Disagreements between subordinates, peers and/orsupervisors (Rahim, 2001)

• Incidence of conflict or conflict interactions which arecontinuous. It has more inclusive meaning than repeatedactions of aggressive behaviors such as workplace bullying(Duffy, Ganster and Pagon, 2002)

Conflict Management

• Conflict Management Strategy: Conflict spesific reactions

• Conflict Management Style: General approach to conflict

• Rahim and Bonoma (1979) and Rahim (1983)

• Concern for Self and Concern for Others: The extent to whicha person tries to satisfy his/her needs & dersires or desires ofthe other party

• The two facets describe five conflict management styles:integrating, obliging, dominating, avoiding and compromising

Conflict Management

• Integrating style can be described as mutual high concern forself and other party involved in conflict. Both parties try tosolve conflict by collaboration.

• Obliging style can be defined as sacrificing one’s own needsand desires for satisfying the needs and desires of the otherparty.

• Dominating style can be characterized with win-loseorientation by both parties and involves high concern for self.Both parties try to force the other party to accept his/herdemands and desires.

Conflict Management

• Avoiding style can be defined as mutual low concern for selfand other party involved in conflict. Avoiding involves ignoringconflict, withdrawal from conflict and repression of conflict.

• Compromising style is associated with both parties’ sacrificingsome of their needs and desires.

A Helping Hand? The ModeratingRole of Leaders’ Conflict

Management Behavior on theConflict-Stress Relationship of

Employees

A Helping Hand? The Moderating Role of Leaders’ Conflict Management Behavior on the Conflict-

Stress Relationship of Employees

• Aim is to look at how leaders’ conflict management behavioraffects employees’ well- being.

• Model:



• Literature:

• Karen Horney (1945, 1950). There are certain tendencies ofpeople when faced with confflict. These are moving toward ,moving against and moving away .

• This can be applied to leader’s conflict management behaviors

• Moving toward -> Mediational behavior

• Moving against -> Forcing behavior

• Moving away -> Avoiding behavior

• Ex: Combination of moving toward and moving against ->Intravention



• Method: Online questionnaires were applied to 145 people whoare employees in an insurance company.

• Measures:

• Regarding conflict types; Jehn’s (1995) conflict scale to measurerelationship & task conflict. Jehn and Mannix’s (2001) processconflict scale (Rating on a 7-point-Likert scale)

• Regarding conflict stress measure developed by Giebels andJanssen (2005) (Rating on a 7-point-Likert scale)



• Measures:

• For third party conflict management behaviors adaptation ofitems from the Dutch test for Conflict Handling. Subscales wererewritten to fit the third-party role of leader. (Rating on a 5-point-Likert scale)

• Control variable: need for leadership; scale developed by Martin(1983). (Rating on a 7-point-Likert scale)



• Results:

• Relationship, task and process conflict are positivelycorrelated with conflict-related stress.

• The perception that leaders engaged in third-party problemsolving behavior had a buffering effect on the associationbetween relationship conflict and conflict-related stress.

• The perception that leaders engaged in third-party forcingbehavior amplified the effects of conflict on conflict-relatedstress for all conflict types.

• The perception that leaders engaged in third-party avoidingbehavior strenghtened the effects of conflict on conflict-related stress for task conflict.



• Limitations and Future Research:

• Whether conflict-related stress is a consequence of conflict oran antecedent

• The effects of leader’s third-party conflict management onother outcomes (perfomance, innnovative behavior, etc.) canbe searched.



• Limitations and Future Research:

• This study focuses on employees’ perceptions of leaders’third-party behavior, rather than the actual leader behavior.Controlled experiments or observational studies can be doneto examine leaders’ actual behavior.

• To verify subjective measure of well–being next researchshould use objective data such as absenteeism andperformance.

• Cultural aspects, gender and other leader conflict behaviorsshould be taken into account.

A Little Help From Our Friends: Informal Third Parties and

Interpersonal Conflict

A Little Help From Our Friends: Informal Third Parties and Interpersonal Conflict

• Aim is to find third party responses and the victim’s feelingabout the transgressor and in general

• Literature:

• Formal third parties – Informal third parties

• Is the relationship restored through forgiveness or notrestored?

• Method: Qualitatively exploring victims’ personal accounts byconstructivist-grounded theory.

• Partcipants: 194 undergraduate students introductory-levelpsychology or scientific reasoning course university inSouthern Ontario.


• Results:

• Narratives in two categories: Those who appeared to forgivethe transgressor and those who did not.

• Supportive responses and nonsupportive responses.

• Supportive responses: Validated the victim’s interpretation ofthe event or offered general emotional support and well-intended advice to console the victim. Cognitive role /affective role. Each, both or neither?

• Common person for support; 1) Friend 2) Mother 3) Romanticpartner and other family members.

• Mostly offering emotional support (%42)

• Mostly unforgiving ( %66)


• Results:

• Third-party response and forgiveness were significantly related.When victims received both emotional support and validationthe difference was significant for more than three fourthsdidn’t forgive.

• Type of the support is important:

• Encouragement for a different perspective, practical advice, orexplicit validation by telling the victim that he/she has a rightto be upset. -> Forgiveness

• Villainization of the offender and the expression of anger onthe victim’s behalf, encouragement to confront the offender, orthe opportunity to “vent” the victims’s anger. ->Unforgiveness


• Results:

• Tone of the support is important:

• Validation and emotional support -> high affective cognitiveconsistency for unforgiveness.

• Unsupportive -> Unforgiveness & feelings of upset

• Same third-party response -> individuals’ response differ.

Why ? (Personality of the individual or whether transgressorapologized or not.)


• Results:

• Forgiveness & unforgiveness -> Third party response madevictims feel better in general. Even if they didn’t help facilitateforgiveness, but it will reduce the negative emotions associatedwith unforgiveness.

• There are differences in the types of support offered bydifferent third parties. It may also be that the third parties weapproach depend on whether we are inclined to forgive or not.


• Limitations:

• Lacking interview technique -> Clarifications were unclear

• More refined coding and interpretations -> demographic infonot to be included.

• Directions for future study:

• To understand the process of forgiveness in detail alongitudinal design can be preferred.

• Respondents may categorize the third party’s responsethemselves according to the categories uncovered in this study.

• Forgiveness can be affected by the interaction of characteristicsof the victim and the offender.

Mobbing / İş Yerinde Duygusal Taciz: Ulusal ve Uluslararası Boyutu ile Çatışma Yüklü Bir İletişim Biçimi

Mobbing / İş Yerinde Duygusal Taciz: Ulusal ve Uluslararası Boyutu ile Çatışma Yüklü Bir İletişim

Biçimi

• Bir iş yerinde, bir kişiye yönelik sistematik olarak uygulanandüşmanca baskı ve rahatsız edici bütün davranışlar ‘’Mobbing/Duygusal Taciz’’ kavramı altında değerlendirilebilir.

• Kavram ilk olarak Konrad Lorenz tarafından 1958 yılındakullanılmıştır.

• Heinz Leymann bu konudaki araştırmaları 1980’lerin başındaderinleştirmiş en önemli isimlerden biridir.


Biçimi

• Mobbing davranışları kapsamında:

• Kendini ifade etmeyi engelleyici saldırılar: kişiye bağırma,sürekli iş ve özel yaşamını eleştirme, küçümseme, rahatsızetme, tehdit etme

• Sosyal ilişkilere yapılan saldırılar: kişiyle konuşmama, işarkadaşlarından uzak bir yere yerleştirme, yokmuş gibidavranma

• Sosyal itibara yapılan saldırılar: kişinin arkasından kötükonuşma, dedikodu yayma, alay etme, psikolojik rahatsızlığıolduğu şüphesini uyandırma, iş donanımını yanlış ve kırıcı birbiçimde eleştirme


Biçimi

• Mobbing davranışları kapsamında:

• Yaşam ve iş kalitesine yapılan saldırılar: kişiye görev vermeme,kendi işi dışında uğraşılar vererek kişiyi kendi işini düşünemezduruma getirme, anlamsız, yapabileceğinin dışında,yeterliliğini aşan görevler verme, zarara uğratmak içinmasraflar çıkartma

• Doğrudan sağlığı etkileyen saldırılar: kişiye fiziksel zor görevverme, hafif şiddetle tehdit etme


Biçimi

• Sıklık ve Süre: Haftada en az 1 kez en az 6 ay boyunca

• Amaç: Hedef kişi

• Sonuç-Zarar: Hedef alınan kişinin baş etme problemi yaşaması

• Süreç:

• 1. Aşama: Tek tük çatışmalar, saygısız davranışlar

• 2. Aşama: Çatışmaların psikoterör boyutuna geçişi

• 3. Aşama: Personel yönetiminin olay hakkında yanlışbilgilenmesi

• 4. Aşama: Olaylara yanlış fiziksel ve psikolojik teşhis konulması

• 5. Aşama: İş dünyasından kopma, dışlanma


Biçimi

• Çeşitli ülkelerde incelenen 600’den fazla olaya göre mobbinginnedenleri:

-İşletme kültürü: sağlıksız, abartılmış rekabet, sosyal destekazlığı, azarlama kültürü, kıskançlık, başkalarından farklı olmaihtiyacı (sosyal kişilik kuramı)

-İş organizasyonu ve yönetim davranışları: Kronik personeleksikliği, daha verimli olma baskısı, yetki dağılımındaki belirsizlik,iş tanımları ve bilgi akışındaki belirsizlik, karar süreçlerindeşeffaflık eksikliği, dostça olmayan bir çevre vb.


Biçimi

• Mağdurdaki Süreçler:

• 1. Aşama: Tekrarlayan, sürekli yoğunlaşan düşmanlık

• 2. Aşama: Tehdit

• 3. Aşama: Duygusal reaksiyonlar

• 4. Aşama: Mücadele denemeleri ve stratejileri

- Durumsal faktörlerin anlaşılması

• 5. Aşama: Denemelerin başarısızlıkla sonuçlanması

• 6. Aşama: Beş aşamada köklü değişiklikler


Biçimi

• Önemi: Tüm stres kaynaklarından daha yoğun ve yıkıcı etkilerivar.

• Sonuçlar: Uykusuzluk, öfke, apati, konsantrasyon bozukluğu,depresyon, işe yabancılaşma, iş arkadaşlarıyla uyumun veüretkenliğin düşmesi, sürekli gerginlik, kaygı, çaresizlikduygusu, psikosomatik yakınmalar, kendini suçlama, işarkadaşlarına ya da yöneticilerine karşı güvensizlik, iştenayrılma eğilimi, motivasyonun ve üretimin düşmesi


Biçimi

• Alman İş Güvenliği ve İş Tıbbı Kuruluşu (2002)

• Eylemciye yönelik mücadelesi;

- Büyük çoğunluğu eylemci ile konuşmuştur.

- Mağdurların sosyal destek arayışı;

- Büyük çoğunluğu ya iş yerindeki danışmanı ile görüşmüş ya daailesinden destek talep etmiştir.

- Mağdurların mücadele yöntemleri;

- Büyük çoğunluğu görmezden gelme ya da işine daha fazlakonsantre olmaya çalışmıştır.


Biçimi

• Dr. Klaus Niedl süreci şu şekilde tanımlamıştır:

• 1) Mağdurun sesini çıkarması: Durumu iyileştirmeye yönelikaktif çaba göstermek.

• 2) Sadakat: Umutla durumun düzelmesini beklemek. * Etikkurallar

• 3) Önem vermeme: Güven kaybı.

• 4) İşten ayrılma


Biçimi• Hukuki Mücadele:

• Ispat problemi: Belgeler ve tanıklar var mıdır?

• Sınıflandırma problemi: Hangi olaylar olmuştur? Hukuk kuralıçignenmiş midir?

• Nedenleştirme problemi: Hangi etkenler olayda etkilidir?

• Hesaplama problemi: Davalı olaydan önce şikayetçi tarafındankışkırtılmış mıdır? Bu olaylarda işletmenin kurallarına aykırı birdurum var mıdır?

• Hukuk öncesi bütün anlaşma yolların aranmış olması

• Şikayetin amacı: Tazminat, ceza?


Biçimi

• Türkiye’de Hukuki Durum:

• 4857 sayılı İş Kanunu’nun 77. maddesinde işverenlerin işsağlığı ve güvenliği konusunda sorumluluklarındanbahsetmekle birlikte, açıkça belirtilmiş bir madde yok.

• Avrupa Parlementosu’nun Çözüm Önerileri:

• Önleyici tedbirler:

• 1) Genel açıklayıcı kampanyalar düzenlemek a) Poster vebroşürler b) Gazete ve dergilerde makaleler c) Videogösterileri d) Konuşma ve konferanslar

• 2) İşletmelerin içindeki atmosferle ilgili anketler düzenleyiptakipler yaparak bu bilgileri sistemli şekilde not etmek


Biçimi


• Önleyici tedbirler:

• 3) Yöneticileri bilgilendirmek

• 4) İşletmelerde Anti-mobbing alt yapısının oluşturulması a)Yetkili b) İhbar sistemi c) Rehabilite edici ya da disiplinlerarasıtedbir yöntemleri d) Sözleşme e) İş gruplarına yönelikkonuşmalar f) görev tanımlarında netlik sağlanması


Biçimi


• Müdahale etmeye yönelik tedbirler:

• 1) Kanunlar çerçevesinde önlemler

• 2) Mağdurun korunması: terapi

mobbing

Leadership & Management

conflict rahim

perception of conflict

reflection of conflict

incidence of conflict

feeeling conflict

conflict interactions

repression of conflict

conflict management