mitarbeiterumfrage motivation zufriedenheit
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Mitarbeiterbefragungen sind ein Führungsinstrument. Mitarbeiter sind mit ihren Fähigkeiten einer der teuersten Produktionsfaktoren, auf den sich letztlich die Produktivität aller anderen Faktoren zurückführen lässt.TRANSCRIPT
Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation
Detaillierte Umfrageplanung 01.01.2010
Jörg Becker www.beckinfo.de
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Erfolgskonzept Value Development
Mitarbeiter sind mit ihren Fähigkeiten einer der teuersten Produktionsfaktoren, auf
den sich letztlich die Produktivität aller anderen Faktoren zurückführen lässt. Die
Human-Ressourcen sind zudem der einzige Produktionsfaktor, der aus sich selbst
heraus wachsen kann, alle anderen unterliegen einem ständigen, abzuschreibenden
Werteverzehr. Deshalb hat jenes Unternehmen Vorteile im ständig härter werden-
den Wettbewerb, dessen Mitarbeiter qualifizierter, kreativer, motivierter, flexibler,
zielorientierter, initiativer und veränderungsbereiter sind als die der Konkurrenz.
Ein gutes Betriebsklima ist für Mitarbeiter wie für den Fach- und Führungsnach-
wuchs gleichermaßen von Bedeutung und eines der wichtigsten Entscheidungskri-
terien, in ein Unternehmen zu gehen oder dort zu bleiben. Jede Entscheidung kann
aber immer nur so gut sein wie die Aktualität und Güte der ihr zugrunde liegenden
Informationen. Die Investitionen in eine Mitarbeiterbefragung müssen deshalb
genauso strategisch wie im Bereich des Anlage- und Umlagevermögens geplant
und vorbereitet werden.
Dabei hat gerade das Führungsverhalten entscheidenden Einfluss auf das Betriebs-
klima und damit auf die Arbeitsmotivation. Die Selbsteinschätzung der Vorgesetz-
ten und ihre Bewertung durch die Mitarbeiter driften aber oft deutlich auseinander.
Viele Befragungen legen offen, dass Manager ihren Führungsstil oft völlig anders
einschätzen und gerne in einem zu günstigen Licht darstellen wollen. Der hohen
Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild liegt ein Kommunikationsdefizit
zugrunde, das mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen abgebaut werden kann. Dieses
Personalführungsinstrument kommt jedoch keineswegs nur für Konzerne in Be-
tracht, sondern eignet sich für alle Betriebe, die mehr als fünfzig Beschäftigte ha-
ben.
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Dem Betriebsklima auf die Spur kommen
Kundenorientierung wird für das Unternehmen immer mehr zum zentralen Strate-
giethema. Das Unternehmen hat aber nicht nur externe Kunden, sondern auch in-
terne Kunden, nämlich die Unternehmensleitung, Mitarbeitervertreter/innen, Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter. Diese internen Kunden haben ähnliche Eigenschaften
und Bedürfnisse wie die externen Kunden. Unzufriedene Mitarbeiter erhöhen die
Fluktuation und Fehlzeiten: die Leistungsträger wandern ab. Mitarbeiter, die mit
Verve und Freude bei der Sache sind, leisten wesentlich bessere Arbeit. Ein gutes
Betriebsklima gehört zum wichtigen Kapital eines Unternehmens, das allerdings in
keiner Bilanz aufgeführt wird. Wichtige Fragestellungen, um dem Betriebsklima
auf die Spur zu kommen, sind:
- Kooperation: Wird Ihr Team von Spannungen und Misstrauen behindert
oder durch gegenseitige Hilfsbereitschaft gestärkt ?
- Führungsstil: Begegnen Sie Ihren Mitarbeitern als Partner oder als Despot
?
- Freiräume: Schnürt ein dichtes Netz von Arbeitsrichtlinien jede Eigeniniti-
ative ab oder werden Kompetenzen delegiert ?
- Entgelt- und Anreizsysteme: Ist Ihre Entgeltstruktur so beschaffen, dass
man sich möglichst fair bezahlt fühlt ? Oder klaffen die Gehaltsspannen
unverhältnismäßig weit auseinander ?
- Karriere: Gibt es eine vernünftige Personalentwicklung oder bleibt der
Aufstieg dem Zufall überlassen ?
- Organisation: Werden Jobrotation, Gruppenarbeit oder Job Enrichment
praktiziert oder versauern Mitarbeiter an ein und demselben Arbeitsplatz ?
Ziele, Formen und Inhalte der Mitarbeiterbefragung
Leistung verlangt innerbetriebliche Transparenz: über Unternehmensziele und
-zahlen, aber auch über Abläufe und Regeln der Zusammenarbeit. Für Führungs-
kräfte ist die Erlangung von geeigneten Steuerungsinformation im wahrsten Sinne
des Wortes entscheidend: denn zur Unterstützung ihrer Entscheidungen gibt es
kaum ein Instrument, das hierfür besser als eine umfassende Mitarbeiterbefragung
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geeignet wäre. Ist die Befragung der Mitarbeiter umfassend anzulegen, müssen
Fragen zu vielen Kernbereichen gestellt, d.h. zu:
Unternehmen
Arbeit und beruflichen Anforderungen
Gehalt und Nebenleistungen
Leistungsbeurteilung und berufliches Fortkommen
Management und Führungspersonal
Leistungsfähigkeit
Information und Kommunikation
Umfeldbedingungen
Qualität der Arbeit
Gewichtung von Zielsetzungen
Befugnis und Verantwortlichkeit für Tätigkeit und Entscheidungen
Allgemeine Angaben
Im Anschluss an umfassende Befragungen werden in der Praxis häufig spezielle
Befragungen durchgeführt, die sich nur mit einem speziellen Thema befassen und
nur an eine spezielle Mitarbeitergruppe gerichtet werden. In der Praxis am häufigs-
ten anzutreffen sind schriftliche, anonym durchgeführte Befragungen mit geschlos-
senen und offenen Fragen. Ziele der Mitarbeiterbefragung sind u.a.:
Analyse der Stärken und Schwächen aus Sicht der befragten Mitarbeiter
Beurteilung von persönlichen Mitarbeitersituationen
Verbesserung der Kommunikation, Abbau von Kommunikationsdefiziten/-
barrieren
Schaffung einer Basis für notwendige Aktionen und Maßnahmen (verbesserte
Akzeptanz)
Verbesserung von Führungsverhalten und Arbeitszufriedenheit/-motivation
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Planung und Durchführung der Mitarbeiterbefragung
Es müssen Sensoren dafür entwickelt werden, mit denen die Wetterlage in der Fir-
ma erfasst werden kann, um kontinuierlich für Verbesserungen sorgen zu können.
Deshalb sollten Mitarbeiterbefragungen regelmäßig -etwa alle zwei Jahre- als Füh-
rungsinstrument eingesetzt werden. Der Umfang des Fragebogens sollte ca. 60-80
Fragen nicht übersteigen, die zu rund 90 Prozent an Mitarbeiter und Führungskräfte
und zu etwa 10 Prozent ausschließlich an Führungskräfte gerichtet werden sollten.
Für die gesamte Aktion einer Mitarbeiterbefragung sollte eine Projektgruppe ein-
gesetzt werden. Hierin sollte auch von Anfang an der Betriebsrat einbezogen wer-
den.
Planungsphase der Mitarbeiterbefragung
1.
Planungs-
phase
Ziele, die mit der
Befragung erreicht
werden sollen, klar
formulieren
Ziele an das
strategische
Personal-
management
anpassen
o Steuerungsteam muß repräsentativ und
möglichst mit einem Geschäftsleitungs-
mitglied besetzt sein.
o Unternehmensführung muß Befragung
einhellig bejahen
o Ziele müssen mit dem gesamten Führungs-
kreis diskutiert werden
o Umfassende und rechtzeitige Beratung mit
dem Betriebsrat ist unabdingbar
Der Unternehmens-
leitung muß ein Aktionsplan
zur Entscheidung vorliegen
Ein Projektteam muss
mit der Steuerung der
Befragung beauftragt
werden
Expertenwissen und Er-
fahrungsberichte aus
anderen Unternehmen
nutzen
Vor Verabscghiedung des
Fragebogens empfiehlt
sich ein Probelauf
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Die Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung muss auf freiwilliger Basis erfolgen.
Die Anonymität muss garantiert werden. Alle Beteiligten haben ein Recht darauf,
über die Ergebnisse informiert zu werden. Feedback und Aktionspläne müssen von
„unten nach oben“ und von „oben nach unten“ laufen. Mit den Umfragen erhält die
Unternehmensleitung ein effizientes Frühwarnsystem, das ihr mögliche Problembe-
reiche signalisiert. Die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung, die beim Be-
triebsrat auf Ablehnung stößt, ist nicht empfehlenswert, weil sie sich negativ auf
Beteiligung und Akzeptanz auswirken würde.
Durchführungsphase der Mitarbeiterbefragung
2.
Durch-
führung
Konzept ent-
wickeln, um alle
Mitarbeiter für die
Teilnahme zu
motivieren
Fragebogen
und Begleit-
schreiben an-
spruchsvoll
gestalten
o Verteilung und Rücklauf des Fragebogens
frühzeitig organisieren
o Für geeignete Auswertungsprogramme
sorgen: Ergebnisse spezifisch und über-
sichtlich gegenüberstellen
o Grafiken vorbereiten
o Erhobene Daten in der Unternehmens-
leitung diskutieren
o Präsentationsunterlagen vorbereiten
Führungskräfte eingehend
über Ergebnisse
unterrichten
Präsentationsunterlagen
erstellen
Betriebsrat frühzeitig
und umfassend
informieren
Mitarbeiter über Ergeb-
nisse und Verbesserungs-
schritte ausführlich
informieren
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Unzufriedene Mitarbeiter haben nur wenige Möglichkeiten, ihren Unmut zum
Ausdruck zu bringen. Neben Leistungsverweigerung und häufigem Fernbleiben
bleibt als letzte Konsequenz die Kündigung, d.h. hohe Fluktuationsraten sind des-
halb auch ein Indikator für klimatische Probleme in der Firma. Schätzungen sagen
aus, dass nur zwei Drittel der Fehlzeiten krankheitsbedingt sind, ein Drittel viel-
mehr durch mangelnde Motivation verursacht wird. Ein erster Schritt im Zuge ei-
ner effektiven Fehlzeitenreduzierung muss deshalb die umfassende Analyse sein.
Die Mitarbeiterbefragung ist somit auch ein Marktforschungsinstrument für den
Kunden „Mitarbeiter“, um subjektive Stimmungen in der Belegschaft aufspüren
und ihnen gegensteuern zu können. Die Fragen müssen so gestellt werden, dass sie
von jedem ohne Schwierigkeiten beantwortet werden können. Trotz aller positiven
Veränderungsimpulse sind Mitarbeiterbefragungen aber kein Allheilmittel und
können nicht die Fehler ausbessern, die über Jahre hin begangen wurden. Vor der
eigentlichen Befragung ist noch eine entsprechende innerbetriebliche Informations-
und Aufklärungsarbeit zu leisten.
Anschreiben zur Mitarbeiterbefragung (Beispiel):
Diese Umfrage dient dem Zweck, ein besseres Verständnis darüber zu gewinnen,
wie die Arbeitszufriedenheit verbessert werden kann. Wir gehen davon aus, dass
eine derartige Befragung auch in der Zukunft in gewissen Zeitabständen regelmä-
ßig durchgeführt werden wird.
Die Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung ist freiwillig. Jedoch wird eine hohe
Beteiligung erhofft, damit durch die ausgedrückten Meinungen eine repräsentative
Aussagekraft über die vorherrschenden Ansichten erreicht wird.
Alle Angaben werden vertraulich behandelt. Unterschreiben Sie den Fragebogen
deshalb bitte nicht mit Ihrem Namen. Ihre Informationen werden so bearbeitet,
dass eine Identifizierung der einzelnen Antworten nicht möglich ist. Es sind für alle
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Bearbeitungsstufen Maßnahmen getroffen worden, die die Anonymität gewährleis-
ten.
Für das Ausfüllen des Fragebogens werden Sie ca. 1 Stunde Zeit benötigen. Bitte
antworten Sie offen auf so viele Fragen wie möglich, denn wir möchten Ihre tat-
sächlichen persönlichen Ansichten zu den einzelnen Punkten erfahren.
Über das Ergebnis der Umfrage werden Sie informiert.
Anleitung zur Ausfüllung des Fragebogens (Beispiel):
1. Alles was Sie zur Beantwortung der Fragen brauchen ist ein Bleistift und der
Fragebogen selbst.
2. Markieren Sie die Zahl, die Ihrer Antwort entspricht, indem Sie sie umkreisen.
3. Bitte umkreisen Sie die Zahlen deutlich. Es ist immer nur eine Zahl pro Frage
als Antwort zu markieren.
4. Beantworten Sie die Fragen bitte der Reihe nach.
5. Sollte aus irgendeinem Grund eine Frage nicht auf Sie zutreffen oder Sie
möchten sie nicht beantworten, gehen Sie weiter zur nächsten Frage.
6. Verwenden Sie nicht allzu viel Zeit auf die Beantwortung der einzelnen Fragen.
Wir würden Ihre spontane Antwort, Ihre erste Einschätzung ohne langes Über-
legen begrüßen.
Nachfolgend werden ebenfalls beispielhaft Fragestellungen mit entsprechend vor-
bereiteten Antwortmöglichkeiten angeführt. Im konkreten Praxiseinsatz müssen
diese Frage entsprechend variiert und ergänzt/gekürzt werden.
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Gewichtung von Zielsetzungen:
Jeder hat andere Ansichten darüber, was ihm in seiner Arbeitsumwelt wichtig ist.
Nachfolgend werden deshalb eine Reihe von Faktoren aufgelistet, von denen anzu-
nehmen ist, dass sie vielleicht für die Arbeit von Bedeutung sind. Wir bitten um
Angabe, welche Bedeutung die einzelnen Faktoren für Sie haben.
Denken Sie bitte beim Ausfüllen an die Faktoren, die für Sie für eine ideale Ar-
beitsstelle von Bedeutung wären. Lassen Sie bitte außer Acht, ob diese Faktoren in
Ihrer jetzigen Tätigkeit vorhanden sind.
Sicher werden Sie viele der angegebenen Faktoren als wichtig einstufen. Die An-
gabe „von äußerster Wichtigkeit“ sollten Sie jedoch nur für die Faktoren markie-
ren, die für Sie die absolut größte Bedeutung haben. Beantworten Sie die allgemei-
ne Frage zu jedem Faktor im Hinblick auf die für Sie ideale Arbeit.
Weiterführende, ergänzende Analysen und Konzepte im Detail,
u.a.:
Becker, Jörg: Potentialorientierte Mitarbeitergespräche, Nor-
derstedt 2009
Becker, Jörg: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-
Seismograph, Norderstedt 2009
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ALLGEMEINE ANGABEN
Seit wann sind Sie für unsere Firma tätig ?
Zahl der Antworten %-Anteil
1. Weniger als 1 Jahr
2. 1 Jahr, jedoch weniger als 3 Jahre
3. 3 Jahre, jedoch weniger als 5 Jahre
4. 5 Jahre, jedoch weniger als 10 Jahre
5. 10 Jahre oder länger
In welcher Abteilung sind Sie tätig ?
Zahl der Antworten %-Anteil
1. Abteilung A
2. Abteilung B
3. Abteilung C
4. Abteilung D
5. Abteilung E
In welchem Büro sind Sie tätig ?
Zahl der Antworten %-Anteil
1. Büro A
2. Filiale B
3. usw.
4.
5.
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BEFUGNIS - VERANTWORTLICHKEIT
Wie beurteilen Sie Ihre Befugnis/Verantwortlichkeit, die Ihnen innerhalb
der Firma übertragen wird ?
Zahl der Antworten %-Anteil
1. Sehr groß
2. Relativ groß
3. Weder erheblich noch geringfügig
4. Relativ geringfügig
5. Sehr geringfügig
In welchem Umfang gibt Ihr Vorgesetzter ein positives Beispiel dafür, dass
Delegation wirklich von Bedeutung ist ?
Zahl der Antworten %-Anteil
1. In sehr großem Umfang
2. In erheblichem Umfang
3. In gewissem Maße
4. In geringem Maße
5. Überhaupt nicht
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Ergebnisse und ergänzende spezielle Befragung
Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung ist, dass
sich alle Beteiligte auf ein verbindliches Verfahren zur Bearbeitung der Ergebnisse
einigen. Kein anderes Personalführungsinstrument liefert eine solche Fülle von
Daten, die helfen, betriebliche Schwachstellen auszumerzen. Dabei sollten Berichte
mit ersten Indexergebnissen nach rund vier Wochen an Mitarbeiter und Vorgesetz-
te gehen, nach etwa sechs Wochen sollten die auffallendsten Gesamtergebnisse auf
der Ebene des Geschäftsbereichs bearbeitet werden. Anschließend erhalten die
Führungskräfte Informationen über erste Schlussfolgerungen. Nach fünf bis zwölf
Wochen können Abteilungsbesprechungen über Ergebnisse und Aktionspläne an-
gesetzt werden. Danach werden für jeden Geschäftsbereich die Aktionspläne zu-
sammengefasst und nach etwa 14 Wochen Mitarbeiter und Vorgesetzte auf der
Bereichsebene über geplante Maßnahmen informiert
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Umsetzungsphase der Mitarbeiterbefragung
In vielen Fällen empfiehlt es sich, eine umfassende Mitarbeiterbefragung mit Fra-
gen zu relativ vielen Kernbereichen durch eine Befragung zu ergänzen, die nur ein
spezielles Thema, dafür aber viel ausführlicher, betrifft. Das Hauptaugenmerk soll-
te dabei auf die besonders veränderungs- und verbesserungsbedürften Bereiche,
z.B.
- Image der Firma
- Zusammenarbeit mit Vorgesetzten
- Führungsverhalten
- Laufbahnentwicklung
3.
Um-
setzung
Verantwortlichen
Koordinator für die
Umsetzung
benennen
Controlling-
system
installieren,
das die
Umsetzung
überprüft
o Vorgesetzte schulen und motivieren, um
die erforderlichen Maßnahmen umsetzen
zu können
o In jedem einzelnen Vorgesetztenbereich
sollte eine eigene Maßnahmenplanung
stattfinden
o Die Maßnahmen der Vorgesetzten müssen
aufeinander abgestimmt werden
Maßnahmen müssen indi-
viduelle und gruppen-
bezogene Ziele
enthalten
Probleme bei der Um-
setzung ausführlich
diskutieren
Bei der Beurteilung von
Führungskräften berück-
sichtigen, ob sie Maß-
nahmen umsetzen können
Alle Mitarbeiter über abge-
schlossene Maßnahmen
informieren
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- Bildungs- und Qualifikationsbedarf
- Entlohnungsfragen
- Arbeitszeitflexibilisierung
gelegt werden. Nachfolgend ist ein Beispiel angeführt, in dem Mitarbeiter anhand
eines detaillierten Fragebogens ihr Unternehmen, ihre Abteilung u.a. aufgrund
einer individuell ergänzbaren Merkmalsliste einschätzen können.
Welches Profil würden Sie zeichnen, wenn Sie Ihrem besten Freund unsere
Firma beschreiben sollten ?
fortschrittlich 1 2 3 4 5 rückständig
wirtschaftlich 1 2 3 4 5 unwirtschaftlich
klar 1 2 3 4 5 verwirrend
aufgeschlossen 1 2 3 4 5 verschlossen
großzügig 1 2 3 4 5 kleinlich
unbürokratisch 1 2 3 4 5 bürokratisch
zukunftsvoll 1 2 3 4 5 aussichtslos
weitsichtig 1 2 3 4 5 kurzsichtig
fördernd 1 2 3 4 5 hemmend
beratend 1 2 3 4 5 befehlend
traditionsreich 1 2 3 4 5 traditionslos
zuverlässig 1 2 3 4 5 unzuverlässig
sozial 1 2 3 4 5 unsozial
offen 1 2 3 4 5 verheimlichend
gerecht 1 2 3 4 5 ungerecht
sicher 1 2 3 4 5 unsicher
beweglich 1 2 3 4 5 starr
freundlich 1 2 3 4 5 unfreundlich
anregend 1 2 3 4 5 langweilig
kollegial 1 2 3 4 5 unkollegial
demokratisch 1 2 3 4 5 undemokratisch
Beispiel - Spezielle Befragung zum Image der Firma