mitarbeiter im betrieb - schule.at · bedeutende vertreter der „behavioral sciences“ sind...

BWL: Personal / Human Resource Management © Mag. Eva-Maria Engelsberger

Mitarbeiter im Betrieb 1. Geschichtliche Entwicklung Das 19. Jahrhundert, Zeitalter der Industriellen Revolution, war geprägt von Betriebs-größenwachstum, der Einleitung der Massenproduktion und der zunehmende Arbeitsteilung und mit ihr folgende Spezialisierung. Die menschliche Arbeitskraft galt als ein von der Person losgelöster Produktionsfaktor, der möglichst billig beschafft und so vollständig wie möglich ausgenutzt werden musste. Sie galt zudem als leicht ersetzbar und folglich nicht sehr wertvoll. Im Vordergrund stand somit unternehmerisches Denken, standen Rationalisierung, Produktionsausweitung, Leistung und der wirtschaftliche Einsatz des Kapitals. Hiervon abgeleitet kennen wir noch die klassische Einteilung der Produktionsfaktoren nach Gutenberg, Erich (geb. 1897):

Umlauf-vermögen

Anlage-vermögen

Leitende Arbeit

Ausführende Arbeit

Betriebliches Vermögen

Menschliche Arbeitsleistung

Produktionsfaktoren

Die zunehmende Verelendung immer größerer Arbeitermassen führte schließlich zu einer allmählichen Herausbildung eines Klassenbewusstseins. Die ersten freien Gewerkschaften entstand in den Jahren 1865 – 1870. Sie gewannen durch Tarifverträge immer stärkeren Einfluss auf die Arbeitsbedingungen und wurden immer mehr zu anerkannten Vertretern der Arbeitnehmerschaft. Der soziale Aufbruch der Arbeiterschaft wurde schließlich auch durch gesetzliche Maßnahmen des Staates gefördert (Bismarks Sozialgesetzgebung). Mit Beginn des 20. Jhd. wandelte sich die Einstellung des amerikanischen Managements zum Arbeiter insofern, als man vom Produktionsfaktor Konzept abrückte und im Arbeiter ein menschliches Wesen mit Gefühlen und Bedürfnissen erkannte. Mit den zusätzlichen Bemühungen der Unternehmer um seine Mitarbeiter ist aber auch der Wunsch einer zusätzlichen Attraktivität der betrieblichen Erfolgssicherung verbunden gewesen. Und so wurde bald die Ideen der „wissenschaftlichen Betriebsführung“ (= Scientific Management) eingeführt. Als Begründer dieser Scientific Managements ist der amerikanische Ingenieur Frederick W. Taylor zu nennen.. Taylors Ziel war es, von der traditionellen Arbeitsmethode, die dem Arbeiter zuviel an Initiative überlässt, loszukommen. Dem Arbeiter sollte jede Freiheit und geistige Tätigkeit abgenommen werden. Diese neue Form der Arbeitsteilung wurde auch bekannt unter dem Namen „Funktionsmeistersystem“, was darauf hinweist, dass jede über die reine Exekutivtätigkeit hinausgehende Funktion dem Meister übertragen wurde.

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Eine derartige Vorgehensweise bedurfte einer genauen Erforschung und planmäßige Gestaltung aller Arbeitsabläufe, natürlich zum Nutzen des Unternehmensziels. Die Zeitstudie galt als revolutionierend für die industrielle Arbeit. Man konnte damit erstmals exakte Zeitvorgaben ermitteln und der Kostenrechnung genaue Kalkulationsunterlagen liefern. Auch heute noch haben derartige Arbeitszeitstudien hohen Stellenwert. REFA (= Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V.) ist ein technisch-wissenschaftlicher Verband mit gemeinnützigen Zielen, Hauptgeschäftssitz ist in Darmstadt. Ihr Aufgabenbereich ist in der Entwicklung prakikabler Methoden zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und zur Humanisierung der Arbeit zu sehen. Taylor legte seiner Theorie jedoch das Menschenbild eines „homo oeconomicus“, also einen rein zweckrational handelnden Menschen zugrunde. Er glaubte an einen angeborene Abneigung des Menschens gegenüber der Arbeit, dessen vordringlichstes Interesse die Maximierung seines Einkommens ist. Schon bald nach dem Ersten Weltkrieg verstärkte sich die Überzeugung, dass die Annahmen des Scientific Management einseitig, wenn nicht irrtümlich sei. Diese Erkenntnisse wurden empirisch belegt durch eine Reihe von Untersuchungen während der 30er Jahre, die unter dem Namen Hawthorne-Experimente bei der Western Electric Company (AT&T) bekannt wurden. Ausgang der ursprünglichen Arbeitsstudie war es, eine funktionale Abhängigkeit zwischen Beleuchtungsstärke und Arbeitsleistung festzustellen bzw. wie man durch unterschiedliche Beleuchtungseffekte die Arbeitsleistung der Mitarbeiter steigern konnte. Das Ergebnis dieser Studie war nahezu verblüffend, da keineswegs diese Abhängigkeit festgestellt werden konnte. Vielmehr wurde deutlich, dass für die menschlichen Reaktionen nicht die Variation äußerer Arbeitsbedingungen, sondern die damit verbundene Veränderung der sozialen Bedingungen am Arbeitsplatz Einfluss auf das Arbeitsverhalten nahmen. Diese gewonnene Erkenntnis führte schließlich zu einer völligen Revision des Bildes vom arbeitenden Menschen. Der homo oeconomicus wurde durch den social man abgelöst. Begründer dieses veränderten Menschenbildes war Eton Mayo und löste damit den Scientific Management-Ansatz durch die Human-Relations-Bewegung ab. Hauptziel der Human-Relation-Bewegung war die Steigerung der Zufriedenheit der Arbeiter durch die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wurde so als Voraussetzung und Bestimmungsfaktor für die erbrachte Arbeitsleistung angesehen. Mitte der 50er Jahre verstärkte sich die Kritik an der Human Relationsbewegung aufgrund der Überbetonung der Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Herbeiführung einer „Scheinharmonie“. Sie wurde dann zunehmend vom breiten Strom der „Behavioral Sciences“ (= Verhaltenswissenschaften) abgelöst.

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Zur Realisierung wirtschaftlicher Ziele wird in diesem neuen Ansatz eine ganzheitlichere Sichtweise des Menschens angestrebt und die Entwicklung interpersonaler Kompetenz betont. Im Vordergrund dieser Bewegung stand somit ein humanistisches Bild des Menschens. Bedeutende Vertreter der „behavioral Sciences“ sind Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Abraham Maslow, Chris Argyris, uvam. In ihren Arbeiten stellen sie die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und psychologischem Wachstum in den Vordergrund des Interesses. Das neue Bild vom Menschen, der vor allem nach Selbstverwicklichung und Autonomie strebt wird als „selfactualizing man“ bezeichnet. Der zunehmende Wohlstand hat zusammen mit den verbesserten zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz zu einer Schwerpunktverlagerung in der Motivationsstrukur vieler Arbeitnehmer geführt. Anerkennungs- und Statusbedürfnisse, sowie Bedürfnisse nach Persönlichkeitsentfaltung, Verantwortungsübernahme und Partizipation am Entscheidungs-prozess wurde für die Mitarbeiter immer wichtiger. Das wachsende Bewusstsein dieser höheren Bedürfnisse hat zu diesem neuerlich revidierten Menschenbild geführt. Der Mensch wird nicht mehr länger als nur ein Gruppenwesen, sondern auch als ein motivierter Mensch gesehen und verstanden. Ende der 50er Jahre erschienen die ersten Arbeiten von humanistischen Managementforschern. Einer der wohl bekannteste Ansätze hierzu lieferte Maslow mit seiner Bedürfnispyramide: Maslow geht davon aus, das Bedürfnisse der übergeordneten Ebene erst dann aktiv werden oder an Bedeutung gewinnen, wenn die Be- dürfnisse der unterhalb gelagerten Ebene

Bedürfnis nach Wertschätzung

z.B. Anerkennung, Status

Soziale Bedürfnisse

z.B. Zugehörigkeit, Zuneigung, Liebe

Sicherheitsbedürfnisse

z.B. Existenzsicherung, Sicherheit am Arbeitsplatz

Physiologische Bedürfnisse

z.B. Kleidung, Nahrung, Wohnung

Bedürfnis

nach Selbst-verwirklichung

als befriedigt gesehen werden. Es ist daher wichtig zunächst die unteren vier „Defizitebenen“ voll- ständig zu aktivieren, bevor großartige Leistungen von den Mitarbeitern erwartet werden können. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg hat eine Theorie der Arbeitsmotivation entwickelt, die auf einer empirischen Untersuchung basiert. Er befragte Arbeitnehmer nach Situationen, in denen sie eine hohe Zufriedenheit bzw. hohe Unzufriedenheit verspürten. Als Rückmeldung erhielt er das Ergebnis, dass zur Zufriedenheit v.a. solche Faktoren beitrugen, die in direktem Zusammenhang mit der betrieblichen Tätigkeit des Mitarbeiters standen; also Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstiegs- und Entfaltungsmöglichkeiten. Herzberg bezeichnete diese Faktoren als Motivatoren.

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Zur Unzufriedenheit führten hauptsächlich solche Faktoren, die in keinem direkten Zusammenhang mit der Tätigkeit standen, wie bspw. Bezahlung, Arbeitsplatzbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit, Status und Ansehen, Führungsstil der Vorgesetzten, Unternehmenspolitik usw. Er bezeichnete diese als Hygienefaktoren. Er leitete daraus die Erkenntnis ab, dass die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zum einen durch einen bewussten Einsatz Motivatoren gesteigert werden kann. Als konkrete Maßnahme schlug er hierzu „Job-Enrichment“, also eine Anreicherung des Aufgabenbereichs vor. Die Hygienefaktoren hingegen nehmen die Mitarbeiter als selbstverständlich und gegeben an und führen zu keiner zusätzlichen Erhöhung der Arbeitsleistung. Fehlen sie jedoch oder werden sie als unzureichend wahrgenommen, so sinkt die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und mit ihr die Arbeitsleistung. Das Management muss daher dafür Sorge tragen, dass das Arbeitsumfeld so gestaltet ist, als die wichtigsten Rahmenbedingungen zur Zufriedenheit der Mitarbeiter vorhanden sind und durch eine zusätzliche sinnvollere Gestaltung des Aufgabenbereichs die Mitarbeiter darüber hinaus motiviert werden. Auch McGregor hat mit seinen 1960 erschienen Werk „The Human Siede of Enterprise“ zur Verbreitung des neuen Menschenbildes beigetragen. Er geht davon aus, dass vor allem das Management, welches die Mitarbeiter lenkt, motiviert und kontrolliert, für die Produktivität von Organisationen verantwortlich ist. Er ist weiters der Ansicht, dass das Handeln eines Großteils des Managements zur damaligen Zeit von Überzeugungen und zeitgemäßen Einstellungen geleitet war. McGregor zeichnete daher zwei grundsätzliche Managerprofile und nannte diese Theorie X und Theorie Y.

Die Theorie X besagte, dass der Durchschnittsmensch eine angeborene Abneigung gegenüber Arbeit hat und daher versucht ihr so gut es geht aus dem Wege zu gehen. Der Mitarbeiter zieht auch vor, an der Hand genommen zu werden, möchte sich vor jedweder Verantwortung drücken und ist vor allem auf Sicherheit aus. usw.

Führungskräfte, die gemäß dieser Einstellung einen Führungsstil haben, führen ihre Mitarbeiter in Sinne „Lenkung und Kontrolle durch Autorität“ und haben folglich im allgemeinen negative Auswirkung auf die Effizienz der Organisation. Dieser Theorie X stellt McGregor nun die Theorie Y gegenüber, welche genau in die andere Richtung zu interpretieren ist. Dem Durchschnittsmenschen ist die Arbeitsscheue nicht angeboren, er ist geprägt von Selbstdisziplin und bevorzugt Selbstkontrolle; er übernimmt nicht nur gerne Verantwortung, sondern er sucht sogar Entscheidungs-herausforderungen. Das zugehörige Organisationsprinzip zu dieser Theorie lautet nicht „Autorität“, sondern „Integration“. Integration und Selbstverantwortung führen schließlich dazu, dass das Unternehmen leistungsfähiger und im Erreichen wirtschaftlicher Ziele effizienter wird, indem es die Bedürfnisse und Ziele seiner Mitarbeiter voll mit berücksichtigt. Argyris kommt aus der humanistischen Organisationspsychologie und befasst sich v.a. damit Antworten darauf zu finden, weshalb die Arbeit in Organisationen in psychischer Hinsicht sehr oft für den Mitarbeiter unbefriedigend ist und individuelle Fähigkeiten eher verkümmern.

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Aus seinen Untersuchungen in industriellen Organisationen leitet Argyris einen fundamentalen „Antagonismus“ (= feindlich, gegensätzlich) zwischen den Bedürfnissen, Erwartungen und Interessen des in der Organisation arbeitenden Individuum und dem Organisationssystem und seinen wirtschaftlichen Zielen ab. In seinem 1957 erschienen Werk „Personality and Organisation“ konzentriert er sich dabei intensiv auf die menschliche Persönlichkeit und legt der Organisation die Modellvorstellung des Scientific Management zugrunde. Nachdem Argyris die grundlegenden Eigenschaften des Individuums und der Organisation dargelegt hat, kommt er zu dem Schluss, dass „ein gesunder Mensch aufgrund der Anforderungen der formalen Organisation keine Möglichkeit zur Selbstverwirklichung hat“. Die Inkongruenz zwischen Forderungen und Bedürfnissen des Individuums und der Organisation führt zu Frustrationen, Misserfolgen, Kurzzeitperspektiven und Konflikten. Die Organisationsmitglieder reagieren auf diese Zustände unterschiedlich: sie können aus der Organisation austreten, sie arbeiten härter um befördert zu werden, sie benützen Verteidigungsmechanismen, senken ihre Arbeitsstandards, machen Dienst nach Vorschrift und werden desinteressiert. Die Auswirkungen dieser Anpassungsmaßnahmen sind in der Reduktion des Outputs und einer sinkenden Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, in Steigerung von Verschwendung, Absentismus, Krankheit und Fluktuation zu sehen. Argyris ist jedoch der Meinung, dass diese negativen Eigenschaften nicht von Natur aus im Menschen vorhanden sind, sondern durch die formale Organisation entstehen können. Auf die Frage, wie man das negative Anpassungsverhalten des Individuums ändern könnte, schlägt er vor, die formale Organisationsstruktur so zu ändern, dass der Mitarbeiter die Möglichkeit hat aktiver zu sein, unabhängiger zu sein und mehr seine Fähigkeiten zu nutzen. Als konkreten Vorschlag nennt Argyris „Job Enlargement“ und einen durch die Vorgesetzten gelebten partizipativen Führungsstil. Der heute noch weitgehend anerkannte und verbreitete Ansatz zum effizienten und gleichermaßen bedürfnisbefriedigenden Einsatz von Mitarbeitern im Betrieb ist wohl der Gedanke des Human Resource Management (HRM). Seine Wurzeln gehen bis auf den Begründer Raymond E. Miles zurück, welcher sich in seinen Ausführungen stark an die bisherigen anerkannten Personal- und Führungsansätze orientiert. Er ergänzt diese Erkenntnisse mit einer ganzheitlichen Sicht auf das Unternehmen. Er sieht daher die Hauptaufgabe der Manager darin, organisationsbezogene und personen-bezogene Faktoren zu einem effektiven (= die richtigen Dinge tun) und effizienten (= die Dinge richtig tun) soziotechnischen System zu integrieren. Zu den integrativen Mechanismen zählt Mildes das Führungsverhalten, die Gestaltung der Organisation, die Gestaltung der Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter, gezielte Mitarbeiter-beurteilung und Mitarbeiterentwicklung, Schaffung von Kommunikations- und Kontroll-systeme sowie geeigneter Anreizsysteme.

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2. Aufgaben des Personal- oder Human Ressource Managements Personalmanagement als betrieblicher Teilbereich hat heute die Aufgabe

- Mitarbeiter mit den richtigen Qualifikationen (= Fähigkeiten und Fertigkeiten), zur richtigen Zeit und am richtigen (benötigten) Einsatzort bereitzustellen,

- die Produktivität der Arbeit zu steigern - die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter mit den unternehmerischen

Zielen zu vereinbaren.

Aufgaben des Personalmanagements

Personal- freisetzung

Arbeits- gestaltung

Entgelt- / Anreizpolitik

Personal- entwicklung

Personal- beschaffung

In der Praxis gibt es keine einheitliche Regelung, wer die Aufgaben des Personalwesens durchführt. Es ist sinnvoll sich dabei die Unternehmensgröße anzuschauen. In Kleinbetrieben werden die Aufgaben des Personalwesens idR durch den Betriebsinhaber wahrgenommen oder ist in der allgemeinen Verwaltung integriert. In Mittel- oder Großbetrieben ist es durchaus üblich, dass die Aufgaben des Personalwesen von eigenen Personalabteilungen mit einem Personalleiter an der Spitze getragen wird oder dieser sogar Mitglied der Geschäftsführung ist. Weitgehend unabhängig von der Betriebsgröße ist der Einsatz eines Betriebsrats (= Vertreter der Arbeitnehmerinteressen). Er beschäftigt sich ebenso mit personalpolitische Belange und hat teilweise Mitsprache und Mitbestimmungsrecht. 1. Personalbeschaffung Allgemeines Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, die von einem Unternehmen benötigten Arbeits-kräfte in qualitativer (Fähigkeiten & Fertigkeiten), quantitativer (Anzahl der Mitarbeiter), zeitlicher (Einsatzzeitpunkt bzw. –zeitraum) und räumlicher (Einsatzgebiet) Hinsicht optimal zu beschaffen. Ausgangspunkt der Personalbeschaffung ist somit der Personalbedarf bzw. eine sorgfältige Personalbedarfsplanung.

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Personalbedarfsplanung Die Planung des gegenwärtigen bzw. des zukünftigen Personalbedarfs ist eine schwierige Aufgabe und unterliegt zahlreichen Einflussgrößen, wie aus folgender Grafik ersichtlich werden sollte.

Um das Unternehmen dennoch mit den erforderlichen Mitarbeitern auszustatten geht man in der Praxis oftmals auch von sogenannten Stellen- oder Organisationsplänen aus. Diese Pläne sind eine schaubildliche Darstellung der existierenden Positionen in einem Unternehmen und sollen somit Aufschluss über den quantitativen und qualitativen Personalbedarf geben. Ein weiterer möglicher Zugang ist die Erhebung des Personalbedarfs anhand der betrieblich geplanten Leistungsprozesse. Mit Hilfe von Informationen aus der Produktions- bzw. Absatzplanung soll ein potentieller Personalbedarf abgeleitet werden können. Ist nun ein etwaiger Personalbedarf bekannt, so muss in einem nächsten Schritt entschieden werden, wer die neuen Mitarbeiter sind bzw. woher sie rekrutiert (= gewonnen) werden können. Instrumente der Mitarbeiterbeschaffung Die Personalbeschaffung kann sich sowohl auf den unternehmensinternen als auch auf den externen Arbeitsmarkt beziehen.

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Unter unternehmensinterner Personalbeschaffung versteht man allgemein, dass freie oder frei gewordene Stellen durch bereits im Betrieb tätige Personen besetzt werden. Dies hat v.a. die Vorteile, dass

- eine bessere Gesamtübersicht über den Personaleinsatz und dessen Entwickung gewährt werden kann

- Betriebsverbundenheit und Vertrautheit bereits bekannter Mitarbeiter gegeben ist - gezielte Förderungsmöglichkeiten und Schaffung einer Mitarbeitermotivation durch

durch innerbetrieblich Aufstiegsmöglichkeiten (siehe Personalentwicklung) - Ersparnis von Personalwerbe- und –einstellkosten erzielt werden können.

Problematisch bei der innerbetrieblichen Stellenbesetzung erscheint jedoch die Tatsache, dass Mitarbeiter aufgrund bisheriger Erfahrungen und Informationen bestellt werden. Diese Kenntnisse müssen aber nicht unbedingt darüber Aufschluss geben, wie das künftige Leistungsverhalten des Mitarbeiters ist, insbesondere auch dann, wenn es sich um ein neues Aufgabengebiet handelt. Zudem kommt noch der Umstand bzw. das Risiko der zunehmenden Betriebsblindheit durch die Besetzung betriebsinterner Personen. Externe Personalbeschaffung, also die Beschaffung neuer Mitarbeiter von außen, hat hingegen den besonderen Vorteil, dass die Ausbildungskosten bei anderen liegen und dass die Bewerber bereits Erfahrungen in anderen Organisationen sammeln konnten. Dem gegenüber stehen natürlich die Kosten der Personalwerbung und –auswahl, sowie das Risiko der Fehleinstellung und des Motivationsverlustes des vorhandenen Personals. V.a. eine externe Personalbeschaffung macht den Einsatz von Personalbeschaffungs-instrumente erforderlich, welche im Folgenden dargestellt werden sollen:

Instrumente der Personalbeschaffung

Probezeit und

Trainee-Programme

Gruppen-diskussion und/oder

Assessment Center

Vorstellung- bzw.

Einstellung- gespräch

Test-verfahren

und andere

Gutachten

Analyse und Bewertung

der Bewerbungs-unterlagen

1.1 Bewerbungsunterlagen die Vorauswahl findet auf der Grundlage der eingereichten Bewerbungsunterlagen statt. Zu den vollständigen Bewerbungsunterlagen zählen:

- Motivationsschreiben - Lebenslauf (Curriculum Vitae) mit aktuellem Foto und Unterschrift - Zeugnisse, Zertifikate, Werkmappen …

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Die eingereichten Bewerbungsunterlagen werden dabei ua. nach folgenden Analyse- bzw. Bewertungskriterien ausgewertet:

- Besonderheiten im Bewerbungsschreiben, mit denen der Bewerber auf sich aufmerksam macht

- Zielstrebigkeit des Werdeganges und Vielseitigkeit der Aktivitäten - Analyse von Schul- und Arbeitszeugnissen - ggf. Analyse eines gesondert ausgefüllten Personalfragebogens des Unternehmens

1.2 Testverfahren Grundsätzlich gilt es hierbei zwischen Leistungs- und Persönlichkeitstests zu unterscheiden. Leistungs- oder Auswahltests sollen über die Fähigkeiten und Fertigkeiten, wie Konzentration oder Belastung des Bewerbers Aufschluss geben. z.B. Briefdiktat Persönlichkeits- oder Charaktertests sollen helfen die gesamte Persönlichkeit des Bewerbers besser zu beurteilen. z.B. Roschach-Klecksbilder-Test Darüber hinaus sind auch noch graphologische Gutachten möglich, wobei die Handschrift des Bewerbers analysiert wird und weitere Informationen liefern sollen. 1.3 Assessment Center In der Praxis finden v.a. bei hochkarätigen Stellenbesetzungen im Anschluss an Auswahltests auch noch Gruppengespräche oder Assessment Center statt. Dabei werden mehrere in Frage kommende Kandidaten gebeten gemeinsam bestimmte Übungen durchzuführen. Die Kandidaten werden dabei von aussenstehenden Beobachtern anhand bestimmter Kriterien genau beobachtet und analysiert. Ziel dieser Übung ist es ein noch besseres Bild über den potentiellen Mitarbeiter zu erhalten und insbesondere dessen Sozialverhalten und Gruppen- bzw. Teamfähigkeit zu beurteilen. 1.4 Vorstellungs- bzw. Einstellungsgespräch Das Vorstellungsgespräch dient schließlich für Nachfragen, die sich aus den Bewerbungs-unterlagen ergeben, sowie dem Abklären beiderseitiger Erwartungen. Nicht gestattet sind hierbei Fragen wie bspw. nach Parteien- oder Religionszugehörigkeit, dem allgemeinen Gesundheitszustand, den privaten Vermögensverhältnissen, der Abstammung oder Herkunft, dem Bestehen einer Schwangerschaft … 1.5 Probezeit & Trainee-Programme Der punktuelle Einsatz von den absprochenen Personalbeschaffungsinstrumenten macht es schwierig einen umfassenden Aufschluß über die Eignung von Bewerbern für das künftige Arbeitsverhalten zu geben. In der Praxis findet man daher den Einsatz von Probezeite oder spezieller Trainee-Programmme (= Einführungsprogramme ).

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2. Personalentwicklung Allgemeines Unter Personalentwicklung ist die Summe aller Maßnahmen zur Entwicklung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der Mitarbeiter zu verstehen. Mit der Förderung der individuellen Leistungsfähigkeit kommt die Personalentwicklung auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter nach persönlicher Entfaltung, aber auch der Erhalt der eigenen Wettbewerbschancen entgegen. Man spricht auch vom Wertewandel der Mitarbeiter (vgl. Einführung – geschichtliche Entwicklung des Personalwesens). Die Personalentwicklung stellt von diesem Standpunkt der Betrachtung somit auch einen Teil des betrieblichen Anreizpotentials dar. Aber auch die komplexeren Produktions- und Vertriebsverfahren (Innovationen) und der wachsende Konkurrenzdruck bei zunehmender Globalisierung stellt teilweise grundlegende neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Mit dem Zugeständnis bzw. der Einsicht vieler Führungskräfte, dass Mitarbeiter und ein unternehmensspezifisches Know-how entscheidende Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen Umfeld bringt, nimmt die Bedeutung eigener Personalentwicklungskonzepte enorm zu. Im Folgenden soll nun eine kurze Übersicht über die einzelnen Aufgabengebiete, der sich die PE gegenübersieht, dargestellt werden:

* Dokumentenanalyse* Arbeitsproben* Auswahlgespräche* Assessment-Center

* job enlargement* job enrichement

2. * job rotation* Projekt- & Teamarbeit* Qualitätszirkel

* Leistungsdiagnose3. * Potentialeinschätzung

* Mitarbeitergespräche

* training into the job* training on the job

4. * training near the job* training off the job

5. Neue Anreizsysteme / Entgeltmanagement …

Personalbeurteilung

Personalqualifizierung

1.

Aufgabengebiete & Instrumente der Personalentwicklung

Personalauswahl

Personaleinsatz

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Gemäß dieser Darstellung zeigt sich die PE in ihrer Ganzheitlichkeit. Sie beginnt bei der Auswahl, setzt sich fort über den Einsatz, wird gesteuert durch die Beurteilungen und findet ihre Schwerpunkte in der lebenslangen, gezielten Qualifizierung der Mitarbeiter. Man kann somit behaupten „Unternehmen sind lernende Organisationen“ (vgl. Sattelberger, Th.). Personalauswahl Die Personalauswahl ist eine strategische Entscheidung und soll auf lange Sicht beide Seiten, sprich Unternehmen und Mitarbeiter, befriedigen. Es ergibt also nur Sinn, wenn sowohl der Mitarbeiter zum Unternehmen passt, als auch der Arbeitsplatz den Ansprüchen des Mitarbeiters entspricht. Die Problematik der Personalauswahl und der Einsatz entsprechender Instrumente der Personalauswahl wurde bereits im Kapitel Personalbeschaffung ausführlich dargelegt. Wie auch bereits erwähnt beschränkt sich die Personalauswahl nicht nur auf die Beschaffung neuer Mitarbeiter von außen, sondern umfasst auch die innerbetriebliche Besetzungs- und Nachfolgepolitik. Von diesem Standpunkt der Betrachtung ist die Personalauswahl auch ein wichtiger Teil der Personalentwicklung, da aus den vorhandenen Mitarbeiter jene ausgewählt und gefiltert werden müssen, welche für den innerbetrieblichen Arbeitsmarkt von Bedeutung sind. Personaleinsatz Der Grundgedanke eines effektiven Personaleinsatzes ist es, dass „jeder Mitarbeiter dort eingesetzt werden soll, wo er seinem Eignungs- und Fähigkeitsprofil entsprechend die bestmöglichen Leistungen erbringen kann“. Dieser Leitgedanke führt nicht nur zur Optimierung seiner Produktivität, sondern zugleich auch zur Optimierung seines Wohlbefindens und seiner persönlichen Entfaltung. Hieraus ergibt sich das Postulat, dass das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes und das Qualifikationsprofil des Mitarbeiters sich weitgehend decken sollen.

Qualifikations-profil des Mitarbeiters

Anforderungs-profil des Arbeitsplatzes

Um den Mitarbeitereinsatz im betrieblichen Rahmen zu optimieren stehen dem Management va. folgende zwei Maßnahmen zur Verfügung:

a) Optimierung des Arbeitsplatzes b) Optimierung der Sozialbeziehungen

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a) Optimierung des Arbeitsplatzes Um den Mitarbeiterbedürfnissen besser zu entsprechen, hat das Management drei mögliche Alternativen um den Arbeitsplatz dem Mitarbeiter attraktiver erscheinen zu lassen:

Job enlargement – durch die Ausweitung des bisherigen Arbeitsgebietes auf zusätzliche Arbeiten soll der täglichen Monotonie entgegensteuern werden.

Job enrichement – durch Anreicherung der Tätigkeiten mit anspruchsvolleren oder angeseheneren Aufgaben lässt sich ein Arbeitsplatz interessanter gestalten.

Job rotation – der Mitarbeiter durchwandert die unterschiedlichen Arbeitsplätze im Unternehmen (auch in ausländischen Niederlassungen). Damit wird ihm nicht nur ein tiefgehender Einblick in die Unternehmensstruktur und –abläufe ermöglicht, sondern bietet ihm diese Maßnahme einer persönliche Bereicherung.

b) Optimierung der Sozialbeziehungen Unter Sozialbeziehungen versteht man die Organisation der Arbeitsbeziehung der Mitarbeiter zueinander. Um den Mitarbeitern eine angenehmere bzw. offenere Arbeitsatmosphäre gemeinsam mit den Kollegen bieten zu können, hat das Management die Möglichkeit alternative Arbeitsorganisationssysteme einzuführen wie bspw.

Projektorganisation – Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen bilden für eine zeitlich befristete und innovative Aufgabenstellung eine Arbeitsgemeinschaft

Teamorientiertes Arbeiten – sind teilautonome Arbeitsgruppen, welche die Bildung eines Kohäsions- (Wir-)Gefühls wesentlich unterstützt und gleichzeitig bessere Arbeitsergebnisse erkennen lässt.

Qualitätszirkel – d.i. eine kleine Arbeitsgruppe von Mitarbeitern, die gemeinsam in ihrem Arbeitsbereich auftretende Probleme lösen und zur Verbesserung der betrieblichen Gesamtleistung beitragen bei gleichzeitig hoher Arbeitsmotivation usw.

Personalbeurteilung Die Personalbeurteilung ist das zentrale Herzstück der Personalentwicklung und beschäftigt sich mit den folgenden Problemfeldern:

a) Weshalb oder wozu sollen Beurteilungen durchgeführt werden? b) Was soll bewertet werden? c) Wer soll beurteilt werden und von wem? d) Wann soll beurteilt werden? e) In welcher Form wird beurteilt?

a) Weshalb oder wozu sollen Beurteilungen durchgeführt werden? Hauptzweck der Personalbeurteilung ist die Erhebung von Informationen, um anstehende Personalentscheidungen zu objektivieren, va. im Bezug auf Personalplanung & -entwicklung.

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Personalplanung - Welche Personalveränderungen sind künftig erforderlich? - Wie sollen sich künftig Einsatz und Förderung des Personals generell gestalten?

Personalentwicklung - Welche Anforderungsänderungen sind künftig zu erwarten? (Ausbildungsbedarf) - In welche Richtung und wie sollen die vorhandenen personalen Potentiale

entwickelt werden? (Laufbahnplanung) - Welche Qualifizierungsmaßnahmen sind daher zu planen und zu organisieren?

Personalbeurteilung hat darüber hinaus auch noch den Zusatzeffekt, dass eine Rückmeldung an den Mitarbeiter über seinen Arbeitseinsatz erfolgt. Dies bietet dem Mitarbeiter nicht nur Lerneffekte, sondern er wird sich, um eine gute Rückmeldung zu erlangen, auch mehr für die betrieblichen Aufgaben engagieren. b) Was soll bewertet werden? Personalbeurteilungen wollen nicht den ganzen Menschen erfassen, sondern lediglich einige berufsbezogene relevante Beurteilungsmerkmale erheben. Hiezu zählen va. folgende Punkte:

Leistungsfähigkeit - Fachkompetenz: tätigkeitsbezogene Kenntnisse und Fertigkeiten des Mitarbeiters - Methodenkompetenz: bezogen auf die vom Mitarbeiter beherrschten allgemeinen

Arbeits-, Denk- und Informationsverarbeitungsmethoden - Sozialkompetenz: bezogen auf die Schlüsselkompetenzen des Mitarbeiters wie

bspw. Kommunikations-, Konflikt- und Teamfähigkeit … - personale Kompetenz: mit sich selbst zurecht kommen, mit Stress, Frustration und

Konflikten zurechtkommen …

Leistungsverhalten und Leistungsergebnis - das Leistungsverhalten bezieht sich auf messbare Merkmale, die der Mitarbeiter

im Rahmen seines Arbeitsumfeldes selbst steuert wie bspw. Pünktlichkeit, Ordnung am Arbeitsplatz, Veränderungsbereitschaft …

- das Leistungsergebnis bezieht sich direkt auf die erbrachte Arbeitsleistung durch den Mitarbeiter und ist messbar mittels Verkaufszahlen, Ausbringungsmengen … schwierig hingegen ist die Beurteilung von Gruppen- oder Teamergebnissen

Leistungspotential - die Potentialeinschätzung erfasst vorhandene, aber noch nicht aktivierte

Fähigkeiten und Bereitschaften des Mitarbeiters - sie haben va. für die betriebliche Laufbahnentscheidung Relevanz und zielt auf

Fragen wie bspw. wie soll der künftige Einsatz des Mitarbeiters geregelt werden, damit er sich weiterentwickeln kann …

c) Wer soll beurteilt werden und von wem? Der übliche Ansatzpunkt ist, dass Vorgesetzte ihre Mitarbeiter beurteilen. Darüber hinaus gibt es in Betrieben aber auch noch andere Urteilsbeziehungen, wie Mitarbeiter beurteilen ihre Vorgesetzten, Kollegen beurteilen Kollegen oder sogar dass sich Mitarbeiter selbst beurteilen.

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Eine Beurteilung kann grundsätzlich schriftlich, bspw. in Form eines standarisierten oder freien Beurteilungsbogen, oder aber auch mündlich, bspw. Beschreibung in freien Worten erfolgen. Eine neutrale und objektive Beurteilung anderer ist eine schwieriges Unterfangen und muss daher gut strukturiert bzw. in den Betrieb eingeführt sein. (vgl. auch Punkt e.) d) Wann soll beurteilt werden? Der Zeitpunkt, wann eine Beurteilung des Personals bzw. der einzelnen Mitarbeiter durchgeführt werden soll, ist je nach Zweck der Erhebung unterschiedlich. In der Praxis gibt es hierzu auch unterschiedliche Modelle, welche • zyklische Erhebungen, also immer in bestimmten Zeitabständen (z.B. jährlich) oder • Erhebungen, die auf das Eintrittsdatum und der Einsatzdauer des Mitarbeiters abzielen. e) In welcher Form wird beurteilt? / Instrumente der Personalbeurteilung Die Einführung einer Personalbeurteilung in einem Unternehmen ist ein langfristiger Prozess, der gut durchdacht und organisiert sein muss, da es sich dabei um die Erhebung besonders sensibler (personenbezogene) Daten handelt und unter den Betroffenen u.U. Ängsten bzw. viele Emotionen erzeugen lässt. Seriöse bzw. professionelle Personalbeurteilungsschemata der Praxis sind daher idR in Form eines mehrstufigen Programms aufgebaut, wie folgende Abbildung darstellen soll:

Planung einer Personalbeurteilung

Personal-qualifizierung

Beurteilungs- gespräch

Beurteilungs- bögen

Schulung der Beurteiler

Beinhaltet die Erstellung eines Beurteilungsablaufes, Bekanntgabe der verwendeten Instrumente (Beurteilungsbogen u/o Beurteilungs-gespräch), Verwendungszweck der erhobenen Daten sowie die Information aller Betroffenen, um auch deren Akzeptanz für die Durchführung der Personalbeurteilung zu gewinnen.

Die Beurteilung soll eine weitgehende Objektivität gewährleisten und keinen subjektiven persönlichen Interpretationen Spielraum frei lassen. Dies bedingt einen professionellen Umgang der Beurteiler mit den eingesetzten Beurteilungsinstrumenten.
Ist ein Instrument der Personalbeurteilung und kann entweder in einerVorstufe zum Beurteilungsgespräch erhoben werden oder aber auch als Grundlage für ein strukturiertes Beurteilungsgespräch fungieren.
Ist ein Instrument der Personalbeurteilung und schließt idR den Personalbeurteilungsprozess. Das Beurteilungsgespräch findet zwischen Beurteilten und Vorgesetzten statt und soll die Förderungbzw. Entwicklung der Beurteilten zum Ziel haben.
Aus den gewonnen Erkenntnissen der Personalbeurteilung sind nunentsprechende Maßnahmen, wie bspw. Mitarbeiterqualifikation, Beförderung, Karriereplanung usw. abzuleiten bzw. umzusetzen.
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Beurteilungsbogen Die formale Gestaltung eines Personalbeurteilungsbogen ist grundsätzlich frei und wird idR betriebsintern oder von entsprechenden Beratungsfirmen erstellt. Beurteilungsgrundlage stellen die Mitarbeiterqualifikationen und deren Potentiale dar und wurden bereits unter Punkt b) ausführlich dargelegt. Konkrete Beispiele für einen Beurteilungsbogen siehe im Anhang.

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Beurteilungsgespräch Als abschließende Maßnahme der Personalbeurteilung wird idR ein Gespräch zwischen Vorgesetzten und dem jeweiligen Beurteilten durchgeführt. Basis für dieses Gespräch kann eine zuvor durchgeführte Beurteilung durch den Vorgesetzten oder durch Kollegen mittels schriftlichen Beurteilungsbogen sein. Ziel dieses Beurteilungsgesprächs ist es einen offiziellen Rahmen zu schaffen, in dem • dem Beurteilten Rückmeldung zum Beurteilungsergebnis gegeben wird, • der Beurteilte selber zur Beurteilung Position beziehen kann, um in letzter Konsequenz • gemeinsame Ziele zu vereinbaren bzw. mögliche personalpolitische Maßnahmen zu

setzen, wie bspw. Beförderung, Gehaltserhöhung, Trennung vom Mitarbeiter … Wesentlich für das Gelingen eines Personalbeurteilungsgesprächs ist es zum einen, dass der Vorgesetzte über entsprechende Kenntnisse der Gesprächsführung (Wertschätzende Haltung, objektive Position beziehen, Stellungnahme des Beurteilten erfragen, Fehler als Lernchancen zu vermitteln …) und Kommunikation sowie von Feed-back-Regeln (bspw. Rückmeldung zur Sache, nicht zur Person!) verfügt und diese auch umsetzen kann. Zum anderen ist es bedeutsam entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen (dh. ein Personalbeurteilungsgespräch soll grundsätzlich in einer angenehmen Atmosphäre stattfinden, es soll ausreichend Zeit zur Verfügung stehen und weitgehend von externen Störungen unbeeinflusst sein usw.), um so auch dem Beurteilten die Bedeutung und Wertigkeit des Gesprächs klar zu signalisieren. Der Mitarbeiter bzw. Beurteilte sollte auch bereits im Vorfeld über den Ablauf und der Zielsetzung des Beurteilungsgesprächs informiert sein, so dass er sich auch entsprechend darauf vorbereiten und bei Bedarf sich auch entsprechend im Gespräch einbringen kann. Insgesamt sollte das Führungsgespräch möglichst klar und objektiv sein und das Ziel haben, den Mitarbeiter zu motivieren, zu fördern und zu entwickeln. Natürlich kann auch ein objektives System der Personalbeurteilung nicht das Problem beseitigen, dass Menschen subjektiv wahrnehmen und entsprechend urteilen. Objektivität ist daher nur schwer erreichbar, kann aber mittels Bewusstmachung von bekannten Beurteilungsfehlern und entsprechender Schulungsmaßnahmen der Beurteiler, besser erreicht werden.


Im Folgenden sollen daher kurz die häufigsten Beurteilungsfehler dargestellt werden, die bei einer Beurteilung bedacht werden müssen: Beurteilungsfehler

Halo- oder Hof-Effekt Überstrahlungseffekt z.B. die Einstellung zum bayrischen Bier wird durch die persönliche Einstellung zu Bayern des Beurteilers gefasst Nikolaus- oder Recency-Effekt der Beurteiler lässt sich von Ereignissen aus der nahen Vergangenheit leiten. „Dauernd macht er Fehler, erst gestern …“ Hierarchie-Effekt je höher der zu beurteilende Mitarbeiter positioniert ist, um so besser fällt seine Bewertung aus.

Pygmalion-Effekt Vorinformationen über den zu Beurteilenden lenken die Wahrnehmung des Beurteilers und finden sich letztendlich auch im Bewertungsergebnis wieder, sozusagen sich selbsterfüllende Prophezeiungen.

Erster-Eindruck-Fehler der Beurteiler hat noch zu wenig Informationen ist aber gezwungen zu urteilen

Sympathie / Antipathie-Effekt bestimmte Vorlieben oder Abneigungen gegenüber bestimmten Personen oder Abteilungen finden auch im Ergebnis der Beurteilung ihren Niederschlag. Personen, die uns sympathisch sind, schreiben wir von vornherein positive Eigenschaften, wie Intelligenz, Humor, Verlässlichkeit ... zu bzw. umgekehrt.

Projektion oder Kontrastfehler Eigenschaften, die man selber hat (positive wie negative) und werden oftmals unbewusst auf den zu Beurteilenden übertragen bzw. besonders in das Beurteilungsergebnis einberechnet

Tendenz zur Mitte bei Einstufungsverfahren werden mittlere Werte bevorzugt z.B. sehr gut – mittel – schlecht, wird der mittlere Wert gewählt

Tendenz zur Strenge oder Häufungseffekt oftmals wird das Ergebnis der Beurteilung abhängig vom Menschenbild, welches der Beurteiler hat beeinflusst

Reihenfolge-Effekt Die Person, die zuerst beurteilt wird bildet den Maßstab, an dem die Folgenden gemessen werden. Somit hat die Reihenfolge einen starken Einfluss auf das Beurteilungsergebnis und mittelmäßige Kandidaten könnten uU. besser beurteilt werden

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Personalqualifizierung Die Qualifizierung von Mitarbeitern entspricht der Personalentwicklung im ursprünglichen Sinne. Aus unternehmerischer Sicht entsteht die Notwendigkeit zur Personalqualifizierung, wie bereits erwähnt, va. durch Veränderungen in der externen Umwelt sowie durch den zu beobachtenden Wertewandel. Als wichtigste Ziele der Personalqualifizierung bzw. –entwicklung ieS sind:

- Anpassung der Qualifikation der Mitarbeiter an veränderte Gegebenheiten am Arbeitsplatz und somit Sicherung des notwendigen Personalbestands

- Entwicklung eines Führungsnachwuchs aus eigener Reihe - Verbesserung des Leistungsverhaltens von Mitarbeitern - Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu verstehen oder diese sogar herbeizuführen

Die Personalqualifizierung erfolgt üblicherweise auf der Grundlage unterschiedlicher Konzepte und der damit verbundenen Maßnahmen, welche im Folgenden dargestellt werden:

Training Into-the-job Maßnahmen, die auf die Übernahme einer neuen Position vorbereiten sollen Berufsausbildung, Programme zur Einführung neuer Mitarbeiter z.B. Trainees

Training On-the-job Maßnahmen, die unmittelbar am Arbeitsplatz vollzogen werden, wie bspw. job enlargement, job enrichment, job rotation, Projektarbeit, Teamarbeit …

Training Near-the-job Maßnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Nähe zur Arbeit stehen, wie bspw. Lernstatt, Entwicklungsarbeitsplätze

Training Off-the-job Maßnahmen, die in räumlicher, zeitlicher und inhalterlicher Distanz zum Arbeitsplatz durchgeführt werden wie bspw. externer Seminare, Kongresse, Verhaltenstrainings …

Training Parallel-to-the-job Maßnahmen, zur Stärkung des Selbstbewusstseins und der Selbstentwicklung des Mitarbeiters, wie bspw. Coaching, Mentoring, Counseling …

Personalentwicklung bzw. –qualifizierung erfolgt in Zukunft vorrangig „on-the-job“. Dabei sind die Projektarbeit, Job enrichment und Job enlargement sowie das Coaching bevorzugte Maßnahmen. Größere Bedeutung hat auch noch der Ansatz „into-the-job“, im Sinne der Berufsvorbereitung. Die klassische „off-the-job“ Entwicklung wird dagegen an Bedeutung verlieren. Personalentwicklung wird in Zukunft daher auch verstärkt unternehmensintern und arbeits-platzspezifisch orientiert und organisiert sein. Den Vorgesetzten wird dabei eine tragende Rolle zugestanden, als sie durch einen entsprechenden gelebten Führungsstil für den Erfolg mitverantwortlich sind.

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Vorgesetztenverhalten & Führungsstile Unter dem Führungsstil versteht man die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter auf seine Mitarbeiter Einwirkung ausübt. Man kann somit den Begriff Führungsstil mit der Bedeutung des Vorgesetztenverhaltens gleichstellen. Folgende Übersicht soll die möglichen Führungsstile zusammenfassend darstellen:

Führungsstile

laissez-fair

mitarbeiter-orientiert

sachaufgaben-orientiert

autokratisch

partizipativ- demokratisch

An welchen Zielen orientiert sich der Manager?

Wie werden die Mitarbeiter bei Entscheidungen einbezogen?

Partizipativ-demokratischer Führungsstil Wird in der Praxis auch als kooperativer Führungsstil bezeichnet und findet durch folgende Merkmale seinen Ausdruck:

- Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeiter „Was halten Sie davon?“ - Grundprinzip lautet daher: Keiner weiss soviel wie alle! - Gruppenorientierung - Zielorientierung - Vertrauensbeziehung - Möglichkeit zur Selbstverwirklichung - funktionale Rolle des Vorgesetzten, keine Herrschafts- und Abhängigkeitsrollen

Kurzfristig gesehen muss dieser Führungsstil nicht immer zur Zufriedenheit aller führen, denn langartmige Diskussionen sind mühsam. Langfrist gesehen fühlen sich aber alle als Team und zur größten Zufriedenheit der Mitarbeiter autokratischer Führungsstil Stellt sich als Gegensatz zum partizipativ-demokratischen Führungsstil dar und erfährt seine Ausprägung in:

- Befehls- und Gehorsamkeitsgefüge zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter - Entscheidungen trifft alleinig der Vorgesetzte „Machen Sie das so wie ich es sage!“ - Mitarbeiter führen Anordnungen aus - kaum Möglichkeit zur Selbstverwirklichung - Mitarbeiter werden zunehmens unselbständig

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Kurzfristig mögen die Mitarbeiter mit dieser Verhaltensweise zufrieden sein, denn es gibt immer einen der ihnen sagt, was sie wie tun sollen. Es gibt keine Orientierungslosigkeit und jemand der für sie sorgt. Langfristig wird dieser Führungsstil jedoch zur vollkommenen Unzufriedenheit der Mitarbeiter führen, da sie sich entmündigt fühlen, immer nur Anweisungen und Vorschriften abarbeiten müssen und keine selbständigen Entscheidungen treffen können. Laissez-faire Führungsstil Laissez-faire (frz.) bedeutet soviel wie „lass es machen“. Der laissez-faire Führungsstil könnte als Zwischenform der beiden erstgenannten Führungsstile dargestellt werden und findet seinen Ausdruck in:

- einer weitgehenden Freiheit der Mitarbeiter „Machen Sie es, wie Sie glauben.“ - der Vorgesetzte greift nur dann ein, wenn er ausdrücklich dazu aufgefordert wird

Kurz- und mittelfristig wird dieser Führungsstil ebenfalls zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter führen, da sie sich alleine gelassen fühlen. Sie verlieren langfristig Orientierung, da sie keine Rückmeldung vom Vorgesetzten erfahren und ihnen das Gefühl der Unwichtigkeit vermittelt wird. Sachaufgabenorientierter Führungsstil Im Vordergrund aller Überlegungen steht das Unternehmensziel wie bspw.

- Maximierung des Marktanteils, - Maximierung der Rentabilität …

Der Vorgesetzte herrscht eher mit eisener Hand und tadelt mangelhafte Leistungen. Er besteht auf Informationen über getroffene Entscheidungen seiner Mitarbeiter bzw. Untergebenen. Er legt besonderen Wert auf gut strukturierte und bis ins Detail richtig ausgeführte Arbeiten im Sinne der Unternehmensziele. Die Mitarbeiter sind somit Mittel zum Zweck. Mitarbeiterorientierter Führungsstil Im Vordergrund aller Überlegungen steht das Humankapital bzw. die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse! Der Vorgesetzte ist va um ein gutes Betriebsklima bemüht. Er setzt sich für seine Leute ein, auch wenn er dadurch oftmals mit den Unternehmenszielen in Konflikt gerät. Er macht es seiner Mannschaft leicht mit ihm unbefangen zu reden. Es herrscht weitgehend offene-Tür Politik. Als eine weitere Erkenntnis aus der Führungsstilforschung und Effizienzsteigerung der Mitarbeiterleistung kamen Blake & Mouton auf ein anderes Darstellungsmodell der Führungsstile (1968) und veröffentlichten das Verhaltensgitter (Managerial grid):

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hoch

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

niedrig hoch

5.5 Führungsstil Zw ischen den persönlichen Belangen der Mitarbeiter und den Erfordernissen des Leistungsprozesses w ir ein befriedigender Kompromiß gesucht

Aufgabenorientiert

Mita

rbei

tero

rient

ieru

ng1.9 Führungsstil Gute Arbeitsatmosphäre und Berücksichtigung der persönlichen Belange stehen im Vordergrund; Vernachlässigung der Leistungsziele!

1.1 Führungsstil Gleichgültig, apathisch, minimale Anstrengungen zur Erreichung hoher Leistungen und angenehmer Arbeitsatmosphäre

9.9 Führungsstil Hohes Leistungsstreben bei gleichzeitig starker Berücksichtigung der Mitarbeiterbelange

9.1 Führungsstil Energisches Streben nach Höchstleistung, ohne Rücksichtnahme auf die Belange und Erw artungen der Mitarbeiter

Auch das Tannenbaum-Schmidt-Modell bietet eine weitere Darstellungsmöglichkeit des Vorgesetztenverhaltens als Kontinuum möglicher Ansätze und dessen Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation. Tannenbaum & Schmidt gehen (wie auch bei den bereits erwähnten Modellen) davon aus, dass eine zunehmende Mitarbeiterorientierung die negativen Folgen starker Aufgaben-orientierung ausgleicht. Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass eine grenzenlose Mitarbeiter-orientierung den Führungserfolg nicht grenzenlos steigern könne. A E V en oh

K M

utoritärer Führungsstil

ntscheidungsspielraum des Vorgesetzten

Kooperativer Führungsstil

Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat.

Die Gruppe entscheidet; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen.

Entscheidungsspielraum der Gruppe

Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus den gemein-sam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlös-ungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung.

orgesetzter tscheidet ne

onsultation der itarbeiter

Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet

Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptier-ung zu erreichen

Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Mitarbeiter haben die Möglichkeit sich zu äußern bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft

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3. Entgeltfindung und Anreizgestaltung Allgemeines Für geleistete Arbeit erhält das Personal Entgelt. Hierzu werden in der Praxis auch weitere Entgeltbestandteile aus sozialen Erwägungen und/oder Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen gewährt. Arbeitsrechtlich versteht man unter dem Begriff „Arbeitsentgelt“ alle, aus nichtselbständiger Tätigkeit erzielte Einkünfte. Das Arbeitsentgelt ist das Bruttoentgelt (Bruttolohn oder Bruttogehalt), das sich aus dem an

• den Arbeitnehmer auszuzahlenden Nettoentgeltbetrag und • den vom Arbeitgeber einbehaltenen öffentlich-rechtlichen Abzügen (LSt und SV)

zusammensetzt. Die Wahl der Entgeltformen hängt von der eingesetzten Produktionstechnologie und der gewählten Form der Arbeitsorganisation ab. Im Folgenden soll eine Übersicht und kurze Darstellung der in der Praxis üblichen bzw. möglichen Entgeltformen gegeben werden: Entgeltformen Beim Zeitlohn wird das Arbeitsentgelt nach Dauer der Arbeitszeit (z.B. Monats-, Wochen-, Stundenlohn …)

Entgeltformen

Zulagen

Gratifikation

andere Formen

Tantiemen

Provisionen

Prämienlohn

Akkordlohn

Leistungslohn

Zeitlohn / Gehalt

ohne direkten Bezug zur erbrachten Leistung bezahlt. Dies ist v.a. dort üblich wo keine direkte Beeinflussung der mengenmäßigen Arbeitsleistung gegeben ist. z.B. Sekretärin, Buchhalter, Büro. Es wird somit alleinig die Anwesenheitszeit honoriert, wobei jedoch von einer Normalarbeitsleistung der beschriebenen Stelle ausge-gangen wird.

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Typisch für die industrielle Fertigung sind Formen des Leistungslohns, bei denen eine direkte Beziehung zwischen Arbeitsleistung und mengenmäßigem Output besteht. Durch die direkte Koppelung von Arbeitsleistung und Lohnhöhe soll der Anreiz geschaffen werden, die Ausbringungsmenge pro Zeiteinheit zu erhöhen. Als unmittelbar leistungsbezogene Entlohnung ist der Akkordlohn zu sehen. Dabei wird nicht die Dauer der Arbeitszeit, sondern die dabei erzielte Arbeitsleistung vergütet. In der Praxis wird zumeist von einem tariflich garantierten Mindestlohn ausgegangen und ein Akkord-zuschlag festgelegt. Beides zusammen ergibt sodann den Grundlohn. Mit fortschreitender Automatisierung geben jedoch die Maschinen den Arbeitsrhythmus vor und lassen den Mitarbeiter nur mehr wenig Spielraum, um in den Arbeitsablauf Einfluss zu nehmen. Daher verliert der Akkordlohn auch zunehmend an Bedeutung. Eine weitere Entgeltform stellt der Prämienlohn dar, der aus einem vereinbarten Grundlohn und einer Prämie für quantitative oder qualitative Mehrleistungen besteht. So werden Qualitätsprämien für Ausschussvermeidung und Erreichung eines einwandfreien Gütegrades, Ersparnisprämien für Materialausbeute oder Energieeinsparung sowie Nutzungsprämien für Reduzierung von Warte-, Leerlauf- oder Maschinenstillstandszeiten vergeben. Unter anderen Entgeltformen sind Provisionen, Tantiemen, Gratifikation und Zulagen zu zählen, welche ergänzend zum Grundlohn für besondere Leistungen ausbezahlt werden. Provision ist ein prozentueller Anteil an einem vermittelten Geschäft oder für andere Vertragsabschlüsse und somit Umsatzgebunden. Tantieme ist eine Form der Gewinnbeteiligung, abhängig vom Jahresabschlussergebnis des Unternehmens. Unter Gratifikationen versteht man Sonderzuwendungen, die der Arbeitgeber seinen Arbeitnehmern aus besondere Anlässen ausbezahlt, wie bspw. Dienstjubiläum, Bilanzgeld für die Erstellung eines Jahresabschlusses. Zulagen werden va. aufgrund besonderer Arbeitsbedingungen, wie bspw. Nässe, Schmutz, Gefahr, Nachtzeiten … zusätzlich ausbezahlt. Verfahren der Entgeltfindung Ausgangspunkt der Entgeltfindung für Arbeiter und Angestellte ist die Stellenbeschreibung. Die Stellenbeschreibung beschreibt sämtliche Aufgaben, die in einer Stelle zu erfüllen sind. Auf Basis dieser Grundlage werden in der Stellenbeschreibung sodann die entsprechenden Qualifikationen bzw. Anforderungsprofile an den Stelleninhaber definiert, also all jene Fähigkeiten und Fertigkeiten beschrieben, die ein Stelleninhaber mitbringen muss, um die Aufgaben der Stelle erfolgreich erfüllen zu können. Üblicherweise wird die Qualifikation in Form von Bildungsabschlüssen, Fachkenntnissen und Berufserfahrung ausgedrückt. Um die Arbeitsschwierigkeit bzw. zu erwartenden Anforderungen eines Arbeitsplatzes an den Stelleninhaber systematisch zu erfassen, wurde das sogen. Genfer Schema entwickelt.

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Das Genfer Schema:

Anforderung Ausprägungsmerkmale

Geistige Anforderung 1. bezogen auf Fachkenntnisse, Ausbildung, Erfahrung 2. bezogen auf die Denkfähigkeit

Körperliche Anforderung

3. bezogen auf Geschicklichkeit, 4. bezogen auf Muskelbelastung, 5. bezogen auf die Belastung der Sinne und Nerven

Verantwortung 6. gegenüber Betriebsmittel und Produkte, 7. gegenüber Sicherheit und Gesundheit, 8. gegenüber Arbeitsablauf

Arbeitsbedinungen (Umwelteinflüsse)

9. Temperatur, 10. Nässe, Feuchtigkeit 11. Schmutz, Gase, Dämpfe 12. Lärm, 13. Beleuchtung, 14. Unfallgefahr …

Eine gerechte Entlohnung lässt sich somit aus der Stellensanforderung und der hierzu geforderten Qualifikation des Mitarbeiters ableiten. Darüber hinaus gibt es noch weitere Kriterien, die für eine gerechte Entlohnung entscheidend sind, was folgende Übersicht zusammenfassend darstellen soll:

Markt gerecht

Sozial gerecht

Qualifikations-gerecht

Leistungs-gerecht

Anforderungs-gerecht

Kriterien einer gerechten Entlohnung

Eine anforderungsgerechte Entlohnung bedeutet, dass die vorzufindende Arbeitsschwierigkeit (z.B. Arbeiten unter Tags oder im Büro) im Entgelt seinen Niederschlag findet. Eine leistungsgerechte Entlohnung meint, dass die hervorgebrachte bzw. die erzielte Leistung des Mitarbeiters (z.B. Mitarbeiter der durchschnittlich 10 Verträge versus jemanden der nur 5 Verträger erbringt) mitberücksichtigt wird. Eine qualifikationsgerechte Entlohnung beinhaltet, dass der Grad des Ausbildungsniveaus des Mitarbeiters einkalkuliert wird (z.B. Praktizierender Arzt versus Metzger). Eine Entlohnung wird dann als sozial gerecht empfundnen, wenn die persönliche Situatione des Mitarbeiters wie Alter, Familienstand, Behinderung usw. Einfluss nimmt. Eine marktgerechte Entlohnung bedeutet, dass ein Mitarbeiter für eine vergleichbare Tätigkeit in einem anderen Unternehmen ebenso viel verdient wie in seiner aktuellen Position. Z.B. Mechaniker bei BMW und ein Mechaniker bei VW.

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Anreizpolitik oder betriebliche Sozialpolitik Zusätzlich zum Entgelt, welches den Mitarbeitern für die erbrachte Arbeitsleistung ausbezahlt wird, können Unternehmen entscheiden zusätzliche Anreize oder betriebliche Sozial-leistungen an den Mitarbeitern weiterzugeben. Primäres Ziel jeder Form der Mitarbeiterbeteiligung ist nicht nur eine engere Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen oder eine zusätzliche Einkommenserzielung für den Arbeitnehmer, sondern va. auch eine Steigerung dessen Arbeitsmotivation. Der Mitarbeiter im Unternehmen soll unternehmerisches Denken (d.h. Kostenbewusstsein, Gewinnorientierung …) entwickeln und somit auch ansatzweise wie ein Unternehmer Vergütungen bekommen. In der Theorie wird auch oftmals vom Unternehmertum im Unternehmen gesprochen! In der Praxis sind hierzu, je nach Branche, va. drei mögliche Formen der Mitarbeiter-beteiligung üblich:

Gewinn-beteiligung

Ertrags-beteiligung

Leistungs-beteiligung

Mitarbeiterbeteiligung Eine Leistungsbeteiligung besteht darin, dass der Mitarbeiter bspw. an einer Überschreitung der Normalleistung (Produktionsmenge) oder Unterschreitung des Verbrauchs durch Kosteneinsparungen im Vergleich zum Normalverbrauch, beteiligt ist. Bei der Ertragsbeteiligung ist der Mitarbeiter an der betrieblichen Umsatzsteigerung oder am erzielten Nettoertrag (= Umsatz abzüglich betrieblicher Aufwendungen) beteiligt. Eine Gewinnbeteiligung kommt darin zum Ausdruck, dass Mitarbeiter am erzielten Jahresüberschuss bzw. am ausgeschütteten Gewinn Anteil nehmen. Ein weiteres modernes Instrument der Anreiz- & Sozialpolitik ist das sog. Cafeteria-Systeme. Hierbei erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, aus einem vorgegebenen Menü bzw. Angebot an Entgelt- oder Sozialleistungen, ein nach ihren persönlichen Bedürfnissen entsprechendes Paket an Leistungen selbst auszuwählen. So z.B. kann sich ein Mitarbeiter für Sachleistungen (Dienstwagen, Dienstwohnung …) und ein anderer Mitarbeiter für zusätzliche Versicherungsleistungen (Krankheits-, Pensionsversicherung …) und ein weiter Mitarbeiter für mehr Freizeit oder für eine Form der Gewinnbeteiligung oder sogar für ein Arbeitgeber-Darlehen entscheiden. Ein wesentliches Merkmal dieses neueren Ansatzes, ist die Abkehr von einer kollektiv einheitlichen Leistungsgewährung. Durch diese Flexibilisierung und Individualisierung kann es bei geeigneter Zusammenstellung der Cafeteria-Optionen sogar zu einem höheres Netto-Einkommen des einzelnen Mitarbeiters kommen.

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4. Arbeitsgestaltung Allgemeines Der Arbeitsplatz ist ein Ort, an dem der Mensch einen großen Teil seines Lebens verbringt. Der Arbeitsplatz und sein Umfeld müssen daher den Bedürfnissen des Menschen angepasst werden. In der Praxis stehen hierzu v.a. drei mögliche Maßnahmen zur Verfügung, wie folgende Abbildung zeigen soll. Instrumente zur Humanisierung des Arbeitsplatzes

bessere Arbeits-organisation

bessere Arbeit-bedingungen

Humanisierung des Arbeitsplatzes

Betriebliche Sozialleistungen

Zu den betrieblichen Sozialleistungen zählen u.a. die Einrichtung einer Werkskantine, eines Betriebskindergartens, eines Betriebssportplatzes, die Zurverfügungstellung einer Betriebswohnung usw. So angenehm so manche betriebliche Sozialleistungen auf den ersten Eindruck erscheinen mögen, so problematisch sind sie auch. Zum einen verursachen derartige Einrichtungen dem Unternehmen hohe Kosten, die wiederum schierig abzubauen sind und zum anderen bedeutet dies eine engere Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen, er ist weniger flexibel und hat auch weniger Vergleichsmöglichkeiten mit anderen Verdienstmöglichkeiten. Die Bedeutung der Arbeitsplatzbedingungen hat erst in letzter Zeit aufgrund zunehmender Technisierung und gewachsenen Wohlstand an Bedeutung gewonnen. Früher war es oftmals gar nicht möglich Menschen bessere Arbeitsbedingungen zu bieten. Heute hingegen gibt es eigens abgestellte Arbeitsinspektoren, die dafür Sorge tragen, dass der Arbeitsplatz so weit als möglich ergonomisch gestaltet ist und sämtliche Schutzmaßnahmen für den arbeitenden Menschen getroffen werden. Bspw. Arbeitsplatz eines Lokführers früher im Vergleich zu heute, Gestaltung und Einrichung eines Büroarbeitsplatzes im Vergleich, Arbeiten in großen Werkshallen wurden ebenfalls weitgehend technisiert … Entgegen der klassischen Arbeitsteilung von Smith oder Taylor ist man heute wieder mehr bemüht eintönige und monotone Arbeit wie bspw. Fließbandarbeit durch abwechslungsreiche und herausfordernde Arbeit wie bspw. Teamarbeit zu ersetzen. Unterschiedliche Maßnahmen für eine bessere Organisation der Arbeit wurden bereits behandelt und sollen hier nochmals kurz genannt werden:

• job enlargement – der Mitarbeiter soll nicht nur einen Arbeitsgang durchführen, sondern auch vor- und nachgelagerte Arbeiten

• job enrichment – der Mitarbeiter soll nicht nur ausführende, sondern auch dispositive Aufgaben übernehmen

• job rotation – ein periodischer Arbeitsplatzwechsel soll dem Mitarbeiter weitere Abwechslung bieten

• Team- und Projektarbeit, Qualitätszirkel usw.

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5. Personalfreisetzung Allgemeines Neben dem beschriebenen Personaldeckungsbedarfs kann aber auch der Fall des Personalfreisetzungsbedarfs auftreten. Ein bestehendes Dienstverhältnis kann aus mehreren Gründen gelöst werden:

• Befristete oder bedingte Arbeitsverträge enden mit Ablauf der Frist bzw. bei Eintritt der Bedingung. z.B. Probezeit, Arbeitsgenehmigung

• unbefristete Arbeitsverträge

enden in Form einer Kündigung, einer Entlassung oder eines Austritts (siehe Pkt. 3. Rechtliche Beziehungen zwischen Betrieb und seinen Mitarbeitern)

• Ableben

durch den AN, lässt allenfalls Abwicklungsansprüche auf die Erben übergehen durch den AG, die arbeitsrechtliche Beziehung muss durch den Rechtsnachfolger aufgelöst werden

• Betriebsauflösung das Beschäftigungsverhältnis endet mit Ruhelegung des Arbeitsplatzes; hierzu gibt es aber gesetzliche Schutzmaßnahmen z.B. Entgeltfortzahlungsfonds, Einrichtungen von Stiftungen für die arbeitslosgewordenen Mitarbeiter …

• Übergang in den Altersruhestand hierzu gibt es gesetzliche wie betriebsinterne Regelungen

Outplacement

Hierunter versteht man ein besonderes Instrument der Personalfreisetzung, welches v.a. bei Führungskräfte angewendet wird. Dem Beschäftigten wird betriebliche Hilfestellung zur Findung einer neuen Beschäftigung gewährt. Mitbestimmung durch den Betriebsrat Bei Maßnahmen der Personalfreisetzung ist auch der Betriebsrat des Unternehmens mit einzubinden. Unterbleibt eine Information an personalpolitischen Maßnahmen an den Betriebsrat, so kann der dieser etwaige Kündigungen als nichtig erklären bzw. diese auf Grund besonderer Motive anfechten.

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3. Rechtliche Beziehungen zwischen dem Betrieb und seinen Mitarbeitern

Die Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und Arbeitnehmer ergeben sich aus verschiedenen rechtlichen Grundlagen:

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Einzelarbeits-vertrag

Betriebsver-einbarungen

Kollektiv-vertrag

Gesetze

Spezielle Arbeitnehmerschutzgesetze, die v.a. Mindestanforderungen und Maximalbelastungen im Beschäftigungsverhältnis beschreiben; z.B. Arbeitszeitgesetz, Urlaubsregelung

Abgeschlossen zwischen Vertreter der Arbeitgeberinteressen (Wirtschaftskammer) und Vertreter der Arbeitnehmerinteressen (Gewerkschaften); z.B. Mindestentgeltforderungen

Abgeschlossen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat; die getroffene Regelungen gelten für den jeweiligen Betrieb, dürfen aber nur eine Besserung für die Arbeitnehmer bedeuten; z.B. Überstundenregelung

Abgeschlossen zwischen Arbeitgeber und dem einzelnen Arbeitnehmer; der Einzelarbeitsvertrag beinhaltet sämtliche Bestimmungen, die für den einzelnen Arbeitnehmer gelten z.B. Entgelt, Einsatzgebiet, Arbeitszeit, … (siehe Beispiel im Anhang!)

Beachte: Vorschriften einer übergeordneten Stufe dürfen nur durch Regelungen auf einer niedrigeren Stufe abgeändert werden, wenn sie für den Arbeitnehmer eine Verbesserung bringen! Es ergeben sich hieraus folgende Mindestverpflichtungen für beide Vertragsparteien:

Pflichten des Arbeitsgebers

Pflichten des Arbeitsnehmers

• Pflicht zur persönlichen Arbeitsleistung (keine Vertretung!)

• Gehorsamspflicht bezogen auf das

Weisungsrecht des Arbeitgebers • Treuepflicht - Bedachtnahme auf die Interessen des

Arbeitgebers - Konkurrenzverbot bezogen auf

Nebenbeschäftigungen - Verschwiegenheitspflicht - Schadensabwendungen

• Entgeltzahlung • Fürsorgepflicht und Gleichbehandlung

va. bezogen auf Gesundheit des AN, Religion …

• Arbeitnehmerschutz - technischer AN-Schutz

(Gefahrenschutz) - Arbeitszeitschutz - Verwendungsschutz (Sonderschutz für

bestimmte Personen z.B. Jugendliche, Behinderte, Mütter …


Begriffsabgrenzung Arbeiter - Angestellter beide sind Dienst- bzw. Arbeitsnehmer. Ein Unterschied ergibt sich aus der verrichteten Tätigkeit, wobei die Grenzen immer mehr ineinander übergehen. Arbeiter verrichten eher körperliche, manuelle Arbeit (Werkhalle) Angestellte verrichten eher leitende, kaufmännische bzw. technische Arbeit (Büro) Lohn - Gehalt Lohn bekommt der Arbeiter für seine betriebliche Tätigkeit Gehalt ist das Entgelt für den Angestellten Normalarbeitszeit - Teilzeitarbeit Teilzeitarbeit liegt vor, wenn die vereinbarte Wochenarbeitszeit im Durchschnitt die gesetzlich eNormalarbeitszeit unterschreitet. Es gelten besondere vertragsrechtliche Schutzbestimmungen. Regelung der Normalarbeitszeit und Überstunden Die wöchentliche Normalarbeitszeit nach dem Arbeitszeitgesetz (AZG) beträgt 40 Stunden. Viele Kollektivverträge haben jedoch bereits eine 38,5 bzw. 38 Wochenstundenregelung. Die tägliche Normalarbeitszeit beträgt grundsätzlich 8 Stunden, in der Fünftagewoche kann sie auch 9 Stunden täglich betragen. Überstundenarbeit ist vom Arbeitgeber angeordnete oder geduldete, über die Normalarbeits-zeit hinausgehende Arbeitsleistung. Überstunden müssen durch den Kollektivvertrag zugelassen und zur Bewältigung des Arbeitsbedarfs notwendig sein. Weiters sieht das Gesetz vor, dass maximal 5 Überstunden pro Woche bzw. 60 Überstunden pro Jahr angeordnet werden dürfen, abgesehen von Ausnahmefällen wie bei dringendem Bedarf. Urlaubsregelung und Dienstverhinderung durch den AN Das Urlaubsausmaß beträgt pro Arbeitsjahr 30 Werktage (bei einer 5-Tage-Woche = 25 Tage) und erhöht sich nach einer Dienstzeit von 25 Jahren auf 36 bzw. 30 Arbeitstage. Im ersten Urlaubsjahr entsteht der Urlaubsanspruch während der ersten sechs Monate. Ab dem zweiten Urlaubsjahr entsteht der gesamte Urlaubsanspruch bereits mit Beginn des Urlaubsjahres. Dies hat v.a. bei Beendigung des Dienstverhältnisses eine Bedeutung! Wann und wie lange man auf Urlaub gehen kann, ist stets durch individuelle Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer festzulegen, wobei auf betriebliche Interessen Rücksicht zu nehmen ist. Bspw. Urlaub in der Hauptsaision … Ist der Arbeitnehmer aufgrund von gesundheitlichen Gründen oder aus Gründen eines Unglückfalls oder anderen persönlichen, wichtigen Gründen (z.B. eigene Hochzeit, Über-siedelung, Behördengang, Begräbnis) verhindert seinen Dienst zu erbringen, wobei er diesen Umstand weder vorsätzlich noch grob fahrlässig herbeigeführt hat, so behält er seinen Anspruch auf Entgeltzahlung.

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Dauer und Beendigung des Dienstverhältnisses Die Dauer des Arbeitsverhältnisses kann lt. Arbeitsvertrag entweder befristet (= zeitlich limitiert) oder unbefristet vereinbart werden. Befristete Arbeitsverträge enden durch Zeitablauf und können nicht vorzeitig gekündigt werden. Bei unbefristeten Arbeitsverträgen wird häufig der erste Monat als Probemonat vereinbart. Während dieser Zeit kann der Vertrag ohne Angaben von Gründen und mit sofortiger Wirkung von beiden Seiten gelöst werden. Unbefristete Verträge können aus den folgenden fünf verschiedenen Gründen gelöst werden:

• einvernehmlich zwischen DN und DG • Kündigung durch den DG unter Einhaltung der gesetzlichen Kündigungsfristen

jeweils zu Quartalsende 1. und 2. Dienstjahr 6 Wochen 3. bis 5. Dienstjahr 2 Monate 6. bis 15. Dienstjahr 3 Monate 16. bis 25. Dienstjahr 4 Monate ab dem 26. Dienstjahr 5 Monate

• Kündigung durch den DN unter Einhaltung der einmonatigen Kündigungsfrist. • Entlassung durch den AG bei Vorliegen eines gesetzlichen Entlassungsgrunds

der Arbeitnehmer hält sich trotz Abmahnung nicht an seine Pflichten z.B. Vertrauenunwürdigkeit (Untreue im Dienst), Dienstunfähigkeit (Alkoholmissbrauch) …

• Austritt durch den AN bei Vorliegen von gesetzlichen Austrittsgründen

der Arbeitgeber hält sich nicht an seine vorgeschriebenen Pflichten z.B. Unzumutbarkeit der Arbeitsfortsetzung aus gesundheitsgefährdenden Umständen, Verleitung zu ungesetzlichen Handlungen, Vertragsverletzung des AG …

Bei Beendigung des Dienstverhältnisses hat der Arbeitnehmer Anspruch auf:

• Abfertigung Ein Abfertigungsanspruch besteht jedoch nicht, bei gerechtfertigter Entlassung, unbegründeten Austritt sowie bei Selbstkündigung. Die Höhe der Abfertigung hängt weiters von der Anzahl der erbrachten Dienstjahre ab. Derzeit ist eine Neuregelung der Abfertigung im Gespräch.

• Entgeltabrechnung und Abrechnung des nicht verbrauchten Urlaubs • Postensuchtage: bei Kündigung stehen dem AN 8 bzw. 4 Stunden pro Woche zu • Ausfertigung eines Dienstzeugnisses

Weitere Ausführungen siehe Personalverrechnung!

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ANGANG: Beispiel für einen Personalbeurteilungsbogen

Bitte beobachten Sie Ihren Mitarbeiter aufgrund der folgenden sieben Kernkompetenzen,

indem Sie für jedes zutreffende Kriterium ein Kreuz oder Häckend anbringen.

1. Fachliches Potenzial

❒ kann Wissen situativ abrufen und anwenden

❒ kann sein Expertenwissen übergreifend anwenden

❒ bringt sich selbst fachlich immer auf den neuesten Stand

❒ informiert sich auch über seine Aufgabe hinaus über die Produkte/den Markt

❒ erkennt Probleme und deren Ursachen

❒ hat ganz spezifische Kenntnisse, die kaum ein anderer in der Branche aufweist

2. Strategisches Potenzial

❒ sieht Chancen, Möglichkeiten und Alternativen

❒ entwickelt kreative Lösungsansätze

❒ denkt langfristig, orientiert sich an der Zukunft

❒ ist in der Lage unterschiedliche Szenarien zu entwickeln

❒ kann komplexe Zusammenhänge in ihre Einzelheiten zerlegen und verstehen

3. Unternehmerische Kompetenz

❒ beobachtet den Markt und die Wettbewerber aufmerksam und hat ein

entsprechendes Gespür für Entwicklungen am Markt

❒ geht auf den Kunden ein, informiert sich gründlich über dessen Bedürfnisse

❒ sucht nach neuen, erfolgversprechenden Aktionsfeldern

❒ ist auch in unsicheren Situationen in der Lage, Entscheidungen zu treffen

❒ Übernimmt Verantwortung für Mitarbeiter und Unternehmen

4. Führungskompetenz

❒ erarbeitet Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern

❒ motiviert über seine Person (nicht über Druck oder Ansagen)

❒ setzt Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter

❒ ist in der Lage konstruktives Feedback zu geben 1 / 2 ❒ wirkt als Person überzeugend und authentisch

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5. Soziale und interkulturelle Kompetenz

❒ geht auf andere ein, stellt sich auf andere ein

❒ ist offen für Neues

❒ akzeptiert und respektiert Fremdes und Unbekanntes

❒ integriert sich ins Team, wird vom Team anerkannt

❒ geht Konflikte konstruktiv an und trägt sie aus

6. Veränderungskompetenz

❒ hinterfragt bestehende Abläufe, Prozesse und Strukturen

❒ kann rollierend planen und einmal gesetzte Ziele revidieren

❒ zeigt Initiative zur Gestaltung von Veränderungen und übernimmt dafür

Planung und Steuerung

❒ zeigt Ausdauer und Durchstehvermögen bei Widerständen

❒ kann Mißerfolge als Lernchance nutzen

7. Innere Unabhängigkeit

❒ muss nicht bei jeder Kleinigkeit nachfragen

❒ ist intrinsisch und aus der Aufgabe heraus motiviert

❒ kann über gewisse Zeiträume einen bestimmten Druck terminlich oder auch

inhaltlicher Art aushalten

❒ steht zu seinen Aussagen, auch wenn diese unter Umständen nicht auf

Zustimmung stoßen

❒ kann Entscheidungen treffen, wenn auch gewisse unklare Faktoren in jeweiligen

Situationen nicht ausschaltbar sind

2 / 2

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Auswertungsmöglichkeit mit Hilfe eines unternehmensweit standardisierten Kriterium-

bogens:

Bitte beurteilen Sie nun Ihren Mitarbeiter aufgrund der Beobachtungen, indem Sie für jedes

der Kriterien einen Wert auf der fünfstufigen Skala ankreuzen.

-5 4 32+ 1Fachliches Potential

-5 4 32+ 1Unternehmerische Kompetenz

-5 4 32+ 1Führungskompetenz

-5 4 32+ 1Veränderungskompetenz

-5 4 32+ 1Soziale und interkulturelle Kompetenz

-5 4 32+ 1Strategische Kompetenz

-5 4 32+ 1Innere Unabhängigkeit

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mitarbeiter im betrieb - schule.at · bedeutende vertreter der „behavioral sciences“ sind...

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