Actividad de Intervención Efectiva

Chris Argyris

El mundo en que se les pide a los consultores que actúen, los enfrenta con un difícil desafío. Tiende a inhibir el propio factor que ha sido identificado como facilitador de creación de información válida. Si esto sirve de ayuda, el sistema cliente necesita generar tal información. Es más, el método de diagnóstico utilizado por el sistema puede acentuar el problema. Por lo tanto, el consultor puede enfrentarse con un sistema cliente que puede percibir su visión de competente resolución de problemas y sistemas efectivos no sólo como diferentes de, sino antagónica a sus miradas. ¿Cómo puede comportarse efectivamente bajo tales condiciones?

El primer paso para desarrollar un modelo de estrategia de intervención efectiva, es definir más precisamente, las probables discrepancias en valores y estrategias entre el sistema cliente y el consultor. Una vez que esto se haga explícito, nos podemos preguntar: ¿Cómo los consultores se comportan competentemente bajo estas condiciones?

CONDICIONES ENFRENTADAS POR UN CONSULTOR Relación entre consultor y cliente

La condición más fundamental entre consultor y cliente que podemos identificar, se puede establecer de la siguiente manera: Hay una tendencia hacia una discrepancia subyacente en el comportamiento y valores del consultor y del cliente, y el criterio que cada uno usa para juzgar efectividad. La potencia de estas discrepancias y desafíos (Cuadro 6.1), va a tender a ser baja en la rutina, actividades programadas entre el consultor y el sistema cliente, y alta en las actividades innovadoras, no rutinarias- las actividades que son más relevantes para el cambio. Exploremos estas generalidades en más detalle.

1. Discrepancia entre las visiones del consultor y el cliente en causas de problemas y diseño de sistemas efectivos.

El consultor tiene visiones que tienden a ser diferentes a las del cliente sobre las relaciones efectivas. Por ejemplo, el consultor tiende a enfatizar la importancia de admitir, ser abierto y experimentando en ideas y sentimientos dentro de un contexto cuyas normas incluyen individualidad, preocupación y confianza. La confianza de muchos sistemas cliente, en nombre de la efectividad, es inhibir estas variables y enfatizar actividades defensivas, relativamente cerradas, no experimentales, al mismo tiempo que normas que incluyen conformidad, desconfianza y antagonismo.

La segunda discrepancia recae en el hecho de que los miembros del sistema cliente tienden a no estar conscientes del alcance en que son responsables por estas condiciones de inefectividad. Es más, a pesar de que muchos clientes pueden refutar esta condición, también tienden a verlas como inevitables y naturales, una visión no compartida por el consultor.

Mundo DiscrepanteDiscrepancia entre la visión propia y la del cliente en la causa de los problemas y en el diseño de sistemas efectivos.Discrepancia entre la visión propia y la del cliente en la implementación efectiva de cambioDiscrepancia entre ideas y comportamiento propios. Cuadro 6.1 Condiciones Enfrentadas por un Consultor.

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La tercera discrepancia se deriva de las dos primeras. El consultor y el sistema cliente suelen tener visiones discrepantes sobre la naturaleza de un liderazgo fuerte y organizaciones efectivas. Tienden a valorar distintas cualidades humanas como recurso para construir y cimentar del cambio. Por ejemplo, una gerencia establecida suele definir liderazgo como directivo, controlador, orientado a la tarea, enfocado racionalmente en la organización. El consultor cree que esas características son más efectivas bajo ciertas condiciones y que bajo un grupo de condiciones diferentes, lideres efectivos y organizaciones son capaces de crear condiciones para participación genuina y éxito psicológico, donde la expresión de sentimientos relevantes es legítima.

Estas tres discrepancias generan tres desafíos mayores para los consultores. ¿Cómo pueden ayudar a descongelar al cliente de su concepto de fortaleza individual y grupal?, ¿Cómo pueden ayudar a descongelar la visión del cliente respecto de que grupos defensivos, consumidores de tiempo y relativamente inefectivos son naturales?, ¿Cómo pueden ayudar a ver a los clientes que a lo mejor están cegados sobre las causas básicas de sus problemas y, al mismo tiempo, ayudar a desarrollar las condiciones donde puedan ver y desarrollar su potencial de cambio?

2. Discrepancia entre las visiones de los consultores y los clientes respecto de la efectiva implementación de cambio.

Dadas las discrepancias en las visiones respecto a la naturaleza de los sistemas efectivos, liderazgo y relaciones interpersonales, vemos que también existe una diferencia básica en las visiones respecto de la implementación efectiva de cambio. Los sistemas cliente tienden a evaluar la efectividad de un programa de cambio en términos de la racionalidad del nuevo diseño, la suavidad con que es planificado y vendido a los miembros de todos los niveles y el grado en el que parece haber abiertamente mínima resistencia. El lector quizás recuerda el modelo de equilibrio cuasi-estacionario y de cambio. En términos de ese modelo, la estrategia de cambio aceptada tiende a ser una de fortalecimiento gerencial, de fuerza madre para sobrellevar las fuerzas restrictivas. Esta visión, se espera de personas cuyo supuesto básico acerca de la manera efectiva de organizar el esfuerzo humano es el que hemos discutido.

La visión del consultor del cambio efectivo es fundamentalmente diferente. El cree que es más efectivo ayudar a diagnosticar a todos y reducir las fuerzas restrictivas, antes que poner energía y recursos para dirigir a las fuerzas de empuje. Por lo tanto, los consultores creen que los cambios básicos en el comportamiento humano no deben ordenarse desde o por los de arriba. El consultor puede colocar el caballo del cliente frente al agua (es labor del consultor crear todos los hoyos para el agua), pero no haría al cliente beber. La puerta para el cambio efectivo esta cerrada por dentro. Ordenar el cambio, aunque este orden sea correcto y el consultor pueda mostrar una solución evaluada para que el cliente siga, suele poner al cliente en una situación de fracaso psicológico. Este es el caso, porque es el consultor quien esta definiendo las metas y los caminos para las metas, esta estableciendo los niveles de aspiración y esta activando las necesidades entre los clientes. Bajo estas condiciones, incluso si el programa de cambio es bueno, los clientes no pueden confirmar y expandir sus habilidades interpersonales y administrativas positivas. No se sentirían esenciales, porque son las habilidades y sabiduría del consultor las responsables por el éxito; tampoco van a poder desarrollar un sentimiento de confianza en sí mismos, sus grupos y sus actividades para resolver problemas. Como hemos notado previamente, el consultor se esfuerza, cuando es posible, no sólo en ayudar al sistema a resolver el problema particular en un momento dado, sino también ayudar al sistema a desarrollar soluciones a este tipo de problemas para prevenir su recurrencia o, si recurren, ser capaz de resolverlos sin buscar ayuda externa.

Esto no implica que los consultores nunca hagan intervenciones que puedan crear condiciones de fracaso psicológico para el cliente. Las condiciones de fracaso psicológico no son muy potentes cuando están relacionadas a actividades rutinarias, no innovadoras entre el cliente y el consultor. También, las condiciones para el fracaso psicológico tienden a no tener un impacto negativo si se

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definen las metas, el recorrido y los niveles de aspiración, representando actividades profesionales. Se espera naturalmente que la competencia sea llevada por el consultor y no por el cliente. Las personas pueden ingresar condiciones de fracaso psicológico, sin sentir mucho el fracaso, si la actividad que están realizando no es derechamente su responsabilidad.

Finalmente, si el sistema cliente contiene muchas personas que son relativamente incompetentes en relaciones interpersonales o personas que están experimentando crisis, el consultor tendría frecuentemente que concentrarse más en ayudar al sistema a sobrevivir que en desarrollar sus competencias para resolver problemas. Para los consultores, un requerimiento importante es estar consciente de la funcionalidad de cohesionar el cambio y ser capaces de especificar las condiciones bajo las cuales es relevante. Más adelante, especificaremos las condiciones bajo las cuales la manipulación puede ser necesaria.

Ahora debemos enfatizar que los clientes probablemente van a tender a desarrollar sentimientos ambivalentes acerca de ser empujados y manipulados. Por un lado, ese comportamiento puede ser consistente con su concepto de liderazgo efectivo para el cambio. Por otro lado, también pueden resentir ser puestos en una posición dependiente, sumisa. Otra dimensión de la ambivalencia puede expresarse de la siguiente manera. A pesar de que a los clientes no les puede gustar ser manipulados en ciertas direcciones por el consultor, pueden preferir esta relación dependiente a las más amenazantes (1) ser considerados responsables por el cambio, y (2) aprender que los cambios pueden ser efectivos con una mínima aplicación de dirección de poder unilateral. Si el consultor puede demostrar que la posibilidad anterior es viable, los clientes pueden desarrollar sentimientos de incompetencia y, quizás, culpa relacionada a su comportamiento previo y estilos de liderazgo preferidos.

3. Discrepancia entre las ideas y el comportamiento del consultor. La tercera gran diferencia que el consultor puede experimentar con el sistema cliente es la

discrepancia entre su nivel de aspiración y su desempeño real. A mayor discrepancia entre el consultor y el estilo del sistema cliente en términos de estrategia de cambio, valores y comportamiento, mayor es el sentimiento de inadecuación que puede experimentar el consultor. Esto puede llevar a una mayor probabilidad de que el consultor sea menos efectivo (especialmente bajo estrés).

Esta generalización, sentida sin ninguna calificación, puede ser engañosa. Hay otras condiciones que influencian el potencial impacto de esta discrepancia sobre la efectividad del consultor. Por ejemplo, el mismo nivel de discrepancia con los aspectos más rutinarios del cambio puede tener significativamente diferentes consecuencias con los aspectos menos rutinarios del cambio. Un consultor puede sentir poca amenaza si tiene visiones discrepantes respecto de la ubicación física de una reunión o de la construcción de una carta de invitación a una conferencia. Sin embargo, el consultor se enfrenta con desafíos de magnitud significativamente mayor cuando hay visiones discrepantes en la manera adecuada de diagnosticar el problema, conflicto confrontacional y lidiar con diferencias.

También, la posición relativa del ideal aspiracional del consultor, comparado con lo que sabe, es el actual nivel ideal de competencia conseguible por él mismo u otros- puede modificar el impacto sobre su efectividad. Pocas pueden ser tan debilitantes para un consultor como aspirar a niveles mucho más allá de sus competencias. Por ejemplo, si un consultor espera que toda su intervención sea efectiva, se estaría colocando una carga difícil e innecesaria. Sería más realista aspirar a un porcentaje mucho más bajo de intervención (durante una determinada sesión) para que sea efectiva. Un nivel más realista de aspiración va a permitir al consultor no asustarse ante un fracaso; una aspiración muy alta puede actuar como coercitiva para que consiga éxito. Incluso si su intervención fue válida, esa actividad sólo serviría para alinear al cliente a quien se le ha dicho (por el consultor) que van a poder ayudar a aprender a su propio paso.

Otro factor en efectividad es el grado en el cual el consultor acepta la discrepancia ente su comportamiento actual y el ideal. A mayor aceptación de la discrepancia, menor es la probabilidad que

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sean inefectivos debido a la discrepancia. El grado de aceptación de su propia habilidad como un consultor esta influenciada, hipotetizamos, mayormente por su historia previa de éxitos y fracasos, además del grado en que se considera una persona que está constantemente aprendiendo.

Otra variable altamente interdependiente es el grado de dificultad del problema que enfrenta el sistema cliente. Si un problema está en la frontera del conocimiento profesional, entonces la reacción del consultor probablemente va a ser diferente de lo que sería si el problema, o la solución, fueran bien conocidos. Presumiblemente, mientras más cerca este el problema de la frontera de conocimiento profesional, mayores son las probabilidades de que el consultor acepte la discrepancia entre sus competencias y los requerimientos del problema. Sería psicológicamente más sencillo para el consultor ser paciente con, o terminar, una relación cuando puede estar lidiando con un problema de alta dificultad o con un sistema cliente altamente defensivo.

MARGINALIDAD Como una gran consecuencia de la discrepancia descrita, los consultores tienden a ser miembros

de dos mundos sobrepuestos, pero discrepantes (Cuadro 6.2). Un mundo es el del cliente; el otro es el del profesional consultor. Los determinantes del comportamiento apropiado en el mundo del cliente tienden a ser diferentes a los del mundo en que opera el consultor y hacia el cual quiere mover al cliente. Si el consultor se comporta de acuerdo a sus propias visiones, las reacciones del cliente pueden variar desde confusión a hostilidad, dependiendo de cuán irregular es considerado el comportamiento del consultor. Por otro lado, entre más se comporte el consultor de acuerdo con los determinantes de comportamiento del mundo presente del cliente, el cliente menos va a experimentar la necesidad de cambio. Los clientes se podrían decir a sí mismos “el consultor se esta comportando igual que nosotros”. Si el consultor intenta comportarse de acuerdo a los determinantes de ambos mundos, experimentará, y puede ser experimentado por el cliente, como conflictuado, ambivalente, inconsistente e inseguro. El cliente y el consultor van a encontrar difícil estar en ambos mundos.

Más aún, a mayor discrepancia entre el mundo presente del cliente y el nuevo mundo, mayor es la probabilidad de que el consultor vaya a experimentar ser consistente en una nueva situación ambigua. Para un excelente análisis en nuevas situaciones, ver Baker, Wright y Gonick (1946)

Por ejemplo, el autor ha intentado ayudar a dos organizaciones diferentes cuyos sistemas eran ejemplos de ambos extremos, de manipulación correcta (en un caso) y de hostilidad y competencia destructiva (en el otro caso). La fuerza de estos factores era tan fuerte que la discrepancia entre su visión y la visión del sistema cliente era también muy grande. Bajo estas condiciones, era difícil encontrar situaciones en el sistema cliente que pudieran usarse como ejemplo del impacto de la manipulación moderada u hostil. También fue difícil encontrar clientes en una situación donde el apoyo pudiera desarrollarse para una nueva aproximación. Es más, el cliente parecía estar unificado contra el consultor cada vez que el intentaba sugerir una nueva estrategia para lidiar con un problema particular.

Mundo discrepanteVisiones propias y del cliente sobre causas de un problemaVisiones propias y del cliente sobre cambio efectivoIdeas propias y comportamiento propio

MarginalidadMembresía en dos mundo sobrepuestos pero diferentes

Perpetua desconfianza del cliente Retroalimentación mínima sobre efectividadCuadro 6.2 Condiciones Enfrentadas por un Consultor

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A mayor ambigüedad, menor parsimonia y efectividad va a tener su comportamiento y menos va a seguir el camino más expedito a la meta. Se van a producir errores y pasos en falso cada vez que el consultor se esfuerce por ser cuidadoso. Esto, puede dar al cliente la impresión que el consultor es inepto, que tiene poca confianza en sí mismo y quizás puede ser incapaz de controlar su propio comportamiento.

El consultor puede reaccionar ambivalentemente. Puede retirarse de la situación en caso que muestre sus limitaciones, pero, al mismo tiempo, pude buscar avanzar aun más profundamente en el territorio del cliente con la esperanza de que todo va a resultar. Si decide entrar en el mundo del cliente y ser como ellos, el cliente puede correctamente preguntarse por qué deberían contratar a alguien cuya manera de reaccionar al estrés es similar a la de ellos. Si el consultor reacciona retrayéndose a su propio mundo, tenderá a comportarse de un modo que confunde al cliente. Será visto como defendiendo valores extraños y destacando puntos extraños.

PERPETUA DESCONFIANZA DEL CLIENTE

En el otro lado del argumento, los clientes, al punto que toman al consultor seriamente, tienden a ponerse en situaciones que son sobrepuestas pero incongruentes con sus formas establecidas de comportamiento. El cliente también se convierte en persona marginal. Experimentan ambigüedad; su comportamiento va a tender a ser menos efectivo; pueden cometer errores y dar pasos en falso precisamente cuando tratan de ser cuidadosos. Van a tender a sentirse ineptos y con poca confianza en sí mismos y en los demás.

Bajo esta convivencia, hay una alta probabilidad de que el cliente tienda a defenderse seleccionando comportamientos y valores que mantienen el nivel actual de autoaceptación. Hay tres tipos diferentes de selección psicológica que pueden usar los clientes para defenderse: memoria selectiva, exposición selectiva e interpretación selectiva. Para una revisión de la literatura, ver Rosenberg (1967). Resumidamente, esto significa que los clientes pueden tender a olvidar información controversial sugerida por el consultor y en su lugar recordar información de su pasado sustituto de la información controversial. Significa que los clientes se van a exponer a aprender la información que mantiene su grado actual de autoaceptación, y que van a tender a interpretar información relativamente amenazadora alienada con sus valores y su sistema de normas y no necesariamente como quiere el consultor que reaccionen.

Al mismo tiempo, los clientes pueden volverse más cuestionadores del consultor y pueden confrontarlo. Ya que lo que recuerdan e interpretan es más congruente con sus valores, se hace incluso más difícil para ellos entender y confiar en el consultor. El consultor se convierte en el símbolo para los sentimientos del cliente de estar en una situación desestructurada y ambigua, una condición en donde la selectividad psicológica es particularmente libre de operar (Rosemberg, 1967).

Es entendible que los clientes puedan sentir la necesidad de poner al consultor bajo un continuo juicio de desconfianza y confianza. Toda idea mayor y cada trozo importante de comportamiento va a ser cuestionado. Los clientes van a tender a desconfiar de él en el sentido que no van a querer confiarse a é.

El constante estrés que pueda resultar puede llevar al consultor a desarrollar su propio juicio perpetuo. ¿Qué estoy haciendo acá?, ¿Debería ser un consultor? ¿Soy realmente competente? Juicio auto inferido y desconfianza pueden llevar a una disminución en su propia confianza, un mayor grado de ansiedad y una mayor probabilidad de fracaso.

RETROALIMENTACIÓN MÍNIMA SOBRE EFECTIVIDAD

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Consultores tienden a temer a ser dejados de lado por sus clientes, especialmente en lo relacionado a su inefectividad o efectividad. En el caso de la primera, si no son dichos, nunca van a saber porque su relación no va bien y pueden hacer poco para corregir la relación. Es más, la creencia del consultor que los clientes no están confiando puede golpear al consultor en un momento de gran ansiedad. El puede preguntarse si el se esta comportando de un modo que previene al cliente de abrirse. Si es así, ¿es el ciego a esto? ¿Puede el estar manifestando algo del mismo comportamiento del cual los clientes no saben? ¿Pueden los clientes estar mandándole pistas que el no esta recibiendo?

La probabilidad de que el consultor pueda ser mantenido a un lado por los clientes sobre su impacto negativo es muy alta. Como hemos señalado, los clientes tienden a mantener valores que los previenen de hablar abiertamente si eso significa entrar al área de emociones y asuntos interpersonales. Es más, si hay una tendencia a dar retroalimentación, la retroalimentación va a tender a ser altamente evaluativa y probablemente defensiva de la visión del cliente. Por lo tanto, el consultor vive en un miedo legítimo que las personas no se van a abrir con el cuando no les gusta lo que el esta haciendo o cuando están enojados u hostil hacia el.

Tampoco puede el cliente ser influenciado por la petición del consultor, en el comienzo de la relación, que se abra sobre sentimientos negativos. Para que el cliente lo haga, significaría que el tendría que desarrollar la competencia que el consultor espera ayudar a desarrollar. Por su puesto, la mayoría de los clientes responden positivamente a esta petición, particularmente porque ellos honestamente creen que son abiertos, particularmente porque ellos pueden creer que es fácil ser abierto hacia una persona de afuera, y particularmente porque es difícil estar en contra de un valor que esta tan cerca al centro de personas sin conflicto o, como se conoce coloquialmente, maternidad.

Para resumir, consultores se pueden encontrar en un sistema clientes en donde su experiencia (1) una discrepancia entre la visión propia y la del cliente en causas de problemas y diseño de sistemas efectivos, (2) una discrepancia entre la visión propia y la del cliente de acuerdo a la implementación efectiva del cambio, y (3) una discrepancia entre sus propias ideas y comportamiento. Estas discrepancias pueden crear una relación con el cliente en donde el estado inicial es caracterizado por (1) el consultor y el cliente estando en roles marginales y bajo un perpetuo juicio del cliente de confianza y desconfianza y (2) el consultor recibiendo información mínima sobre su impacto. Más aun, el consultor y los clientes tienden a tener diferentes conceptos de ayudar. El consultor cree que el o ella pueden:

AYUDAR EL CLIENTE CUANDO EL CLIENTE PREFIERE1. Diagnosticar y reducir las fuerzas restrictivas 1. Diagnosticar y aumentar las fuerzas de empuje, presión2. Desarrollar compromiso interno al cambio 2. Desarrollar compromiso externo al cambio2. Usar categorías observadas 3. Usar categorías inferidas3. Describir más que evaluar 4. Evaluar más que describir4. Manipular el ambiente 5. Manipular personas5. Crear condiciones de éxito psicológico 6. Crear condiciones de fracaso psicológico6. Compartir influencia en grupos 7. El líder prescriba influencia 7. Aumentar los sentimientos de los miembros de

esencialidad al sistema cliente y por ellos, por lo tanto, generar lealtad

8. Aumentar la lealtad de los miembros al sistema cliente.

8. Enfatizar la efectividad del proceso de grupo y el logro de objetivo(s)

9. Enfatizar el logro de objetivos

9. Generar relaciones de solución de problemas intergrupales

10. Generar relaciones competitivas de ganar o perder intergrupales

Estrategia de Intervención Efectiva

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Podemos concluir del análisis anterior, que ser un consultor es una ocupación construida en base a discrepancias resultantes en dilemas desafiantes. Por ejemplo, ¿cómo se puede comportar un consultor con el cliente si el último ve el concepto del primero de efectividad como siendo incorrecto? Los clientas enfrentan un dilema similar. ¿Cómo pueden mantener el consultor en dialogo si el último no prefiere el modo de conversación del cliente?

Una posibilidad que el inversionista puede considerar es dar vuelta el dilema a una virtud y usar los dilemas como una influencia para la interacción inicial entre el y los clientes. Por ejemplo, el consultor va a necesitar descubrir, lo antes posible en la relación, si el sistema cliente tiende a caerse en cada una de las diez dimensiones descritas. ¿Cuánto acuerdo hay en relación a la preferencia de actividades efectivas individuales, grupales e inter grupales? ¿Estos acuerdos y desacuerdos se relacionan a aspectos específicos? Si es así, ¿Cuán potentes son estos asuntos?

A medida que estas respuestas se comienzan a formar, los consultores puede comenzar a evaluar (1) el grado en que existen discrepancias entre ellos y los clientes, (2) las causas probables de estas discrepancias, (3) la marginalidad resultante que van a experimentar, y (4) la marginalidad que los clientes pueden experimentar si consideran seriamente cambiar.

SISTEMA CLIENTE ABIERTO Y CERRADO

Toda la información precedente se convierte en una alimentación para que el consultor evalúe las probabilidades de que el sistema del cliente sea abierto al aprendizaje. Esta evaluación es especialmente crítica. Entre más cerrado es un sistema cliente, más baja es la probabilidad que un consultor pueda ayudar al sistema cliente.

Si la descripción de disfunción en una organización es recurrente, no es muy difícil ver como el sistema cliente pueda convertirse en más cerrada que abierta. Los niveles bajos pueden adaptarse a su sistema luchando, retirando, por apatía, por indiferencia, evitando deberes, desorientando información enviada hacia arriba y desarrollando establecimientos internos, defensivos. Rivalidades intergrupales destructivas, relaciones de competitividad gana o pierde y crisis se convierten en dominantes en el sistema viviente. En el nivel superior, cercanía y énfasis en estabilidad, conformidad y desconfianza pueden sobrellevar apertura, toma de riesgo, individualismo y confianza.

Un sistema así, fácilmente se convierte en más preocupado acerca de sobrevivir que de ser efectivo. Actividades defensivas, orientadas a sobrevivir (1) aumentan las posibilidades que otros sistemas se comporten defensivamente hacia ellos, (2) aumentar otras actividades orientadas a sobrevivir dentro del sistema, y (3) disminuir las probabilidades de que el sistema sea capaz de aprender del ambiente. Bajo estas condiciones, el sistema puede convertirse extremadamente unido entre ellos, al mismo tiempo que en sus relaciones con otros sistemas. El sistema va a ser menos capaz de aprender y reacciones adaptativas van a ser definidas en referencia al maquillaje interno del sistema. Pero ya que el sistema interno esta lleno de actividades defensivas, el comportamiento que produce va a tender a no ser ni funcional ni fácilmente alterable.

Un sistema abierto es uno que su estrategia para la adaptación es menos en construir fuertes defensivos y más abiertos, aprendiendo y haciéndose competente en controlar el ambiente interno y externo para que sus objetivos sean logrados y sus miembros continúen aprendiendo. Un sistema abierto no sólo esta abierto a ser influenciado, pero también sus miembros se esfuerzan para aceptar toda la responsabilidad que los ayude a aumentar su confianza en ellos mismos y su grupo y aumentar su capacidad para resolver problemas efectivamente.

SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS NO SON DICOTÓMICOS

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Es importante enfatizar que los sistemas raramente son completamente abiertos o completamente cerrados. El grado de apertura y de cerrados puede ser una función de:1. La situación en donde esta localizado el sistema. Si la situación es confirmadamente amenazante,

entonces el cerrarse puede ser una respuesta funcional. Por ejemplo, en un caso fue sugerido que ambientes organizacionales internos son creados para que sea necesario para un sistema permanecer cerrado y orientado a la sobrevivencia (mientras aun produce su producto particular). Este tipo de cierre va a ser llamado exterior, en donde su causa recae primariamente en el sistema mayor en donde el sistema en cuestión es encajado.

En un análisis de un grupo operando desde arriba, fue sugerido que todos excepto dos de los miembros tienen estilos interpersonales similares. Esto lleva a un sistema de contexto en donde los individuos se retiran del conflicto, dubitativos a enfrentar la realidad, y así sucesivamente (Argyris, 1965). Una vez que los miembros toman conciencia del ambiente interpersonal interno, todos menos uno estuvieron de acuerdo con el cambio, pero encuentran difícil de hacerlo. El problema fue que el “estilo de vida” de su grupo estaba fuertemente enraizado en mecanismos de defensa individual que no estaban dispuestos a métodos de cambio orientado a la competencia. Este estado de cerrado puede ser identificado como interno, porque sus raíces residen dentro del sistema.2. La duración del trato. Un trato puede producir cerrado momentáneo si es de corta duración o puede

producir cerrado de larga duración si dura un periodo largo de tiempo.3. las partes del sistema afectadas por el trato. El grado de cerrado tiende a variar cuando la fuente de

trato esta relacionada a aspectos periféricos, interno o centrales del sistema. Aspectos periféricos son aquellos que tienen una potencialidad baja para el sistema, mientras aspectos internos tienden a tener una alta potencia. Nosotros asumimos que uno debe pasar a través del periférico en orden para llegar al aspecto interno.

El aspecto central puede ser periférico o interno. Las propiedades diferenciadoras claves es que el cambio en una parte central va a tender a crear cambios en las partes de alrededor, sean internas o periféricas.4. Sean o no las fuentes del trato interno o externo. El problema es lidiar con el trato que el sistema

enfrenta, que son muy diferentes cuando el trato emana desde dentro de aquellos enfrentados cuando el trato viene del ambiente externo.

5. El grado de control que el sistema es capaz de manifestar sobre el trato. A menor control que hay sobre el trato, mayor es la probabilidad que el sistema se convierta en cerrado. Lo cerrado va a aumentar también, así como la potencia de las partes involucradas aumenta y así como aumenta la duración del trato.

Sistemas abiertos y cerrados son por lo tanto sobre simplificaciones. Lo que es más probable es que sistemas sean más o menos abiertos o cerrados. Entre más busca el sistema de crear actividades competentes de resolución de problemas, se podría decir que es más abierto. Entre más el sistema resiste estos procesos, se puede decir que es más cerrado. El punto que debe enfatizarse es la hipótesis que establece que entre más abierto el sistema puede ser, más es lo que puede aprender del consultor; entre más cerrado es, más puede necesitar de intervención, que al comienzo puede ser más mecánico.

INTERVENCIONES PARA EVALUAR EL GRADO DE APERTURA AL APRENDIZAJE

Hay cuatro tipos de intervenciones que pueden ser usadas para acceder al grado de estar listo para el aprendizaje del sistema del cliente. Todos ellos se derivan de las condiciones necesarias para generar información valida. El primer tipo es confrontar el sistema cliente con un dilema de su propia creación. Por ejemplo, pueden reportar que desean recompensar iniciativa individual, pero ellos podrían haber promovido varios que podrían ser vistos como individuales que no causan disturbio. La

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evaluación comienza mirando cómo el cliente reacciona a la formulación del dilema. ¿Lo experimentan como un dilema? ¿Tienden a negar su importancia? ¿Tienden a reaccionar en formas que implican que el consultor no debería elevar ese tema abiertamente? Entre más de estas preguntas sean respondidas afirmativamente, más cerrado es el sistema a aprender.

Otra prueba para acceder a apertura de aprendizaje, es notar cómo los clientes prefieren afrontar sus problemas. ¿Prefieren tener al consultor haciendo todo el diagnóstico, desarrollando todas las recomendaciones y sugiriendo estrategias de acción? Si es así, los clientes pueden estar menos interesados en aprender y más interesados en ser comandados o dirigidos. A más intervención que apunte al cambio, menor la responsabilidad interna que el cliente pueda sentir para dirigir sus subordinados en el cambio (si el consultor nos dirige, nosotros podemos dirigirlo).

El grado al cual el cliente evalúe a cada uno y crea doble lazo hacia cada uno es un cuarto criterio para evaluar la capacidad de aprendizaje del sistema. A mayor tendencia para evaluar y entrelazar cada uno, mayor la competitividad entre los miembros. A mayores estas fuerzas, más la probabilidad que los clientes se focalicen en relaciones de ganar o perder que en aprender y resolver problemas.

DIAGNÓSTICO UNILATERAL O COLABORATIVO

Hay dos estrategias básicas que un consultor puede utilizar para hacer la prueba de diagnóstico recién descrita, aun más, para hacer todo tipo de diagnósticos. Estas dos estrategias, para el propósito de la discusión, pueden ser descritas como existentes en puntos opuestos de una continua involucración del sujeto. Un punto es mecánico y el otro orgánico.

Un diagnóstico mecánico sigue el modelo de investigación mecánica. En la literatura psicológica, es llamado el “proceso atributivo”. La suposición fundamental bajo el proceso atributivo es que el individuo que esta siendo diagnosticado (1) observa el comportamiento de aquellos que trata de entender, (2) hace ciertas decisiones concernientes a habilidad y conocimiento, (3) hace ciertas observaciones respecto a distintivilidad del comportamiento, su consistencia en el tiempo y sobre modalidades diferentes, y (4) desarrolla desde su diagnóstico (atribuye intentos al individuo) que luego son chequeados con otros observadores (Kelley, 1967; Jones & Gerard, 1967). En pocas palabras, el modelo es de un modelo sofisticado, que mediante el uso de metodología científica y confirmación de otros observadores sofisticados, infiere que esta haciendo el cliente y porqué.

La dificultad con ese diagnóstico son similares a las dificultades ya identificadas con la investigación mecánica. Ellos tienden a crear una relación de dependencia hacia el consultor en donde ella pueda ser considerada responsable por la validación del diagnóstico así como la consecuencia de la acción que pueden salir de ello. A pesar de que el consultor este completamente correcto en su diagnóstico y recomendaciones de acción, los resultados tienden a colocar al cliente en situaciones de fracaso psicológico más que de éxito psicológico porque es el consultor quien define las metas, el camino hacia las metas y el nivel de aspiración para el cliente. Algunas veces el diagnóstico mecánico puede ser necesario (como va a ser discutido más adelante), pero ante más mecánicos los diagnósticos sean, menos el cliente va a desarrollar sus propias competencias en diagnosticar sus problemas.

La alternativa es un diagnóstico más orgánico en donde (1) el diagnosticador y los clientes se juntan en el proceso de generación de datos y observación de comportamiento (2) las inferencias de las categorías observadas son hechas por el cliente con la ayuda del consultor, y (3) el chequeo de consistencia a lo largo del tiempo y a lo largo de movilidad llegan mediante un consenso mutuo y abierto.

Factores que Facilitan la Actividad Efectiva del Consultor

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Usando las discrepancias entre clientes e consultores como una influencia para el cambio es difícil lograr eficientemente en un sistema relativamente cerrado. El Diagnóstico Colaborativo es aun más difícil. La confrontación de asuntos amenazantes puede parecer casi imposibles. Si el intento es hecho para lograr estas metas diseñando y utilizando condiciones que aproximan éxito psicológico, categorías observadas, retroalimentación minimamente evaluado, información contradictoria mínima, influencia compartida y sentimientos de esencialidad, puede parecer esperar del consultor que sea super humano. En algún sentido, esta condición super humana es sugerida. La aspiración es mantenida a un nivel de realidad porque nadie espera que el comportamiento del consultor sea efectivo todo el tiempo o siempre congruente con las habilidades descritas.

Una palabra de precaución se pone en este momento. Los requerimientos ya mencionados, y aquellos que van a ser descritos, son ideales y sólo pueden ser aproximados. Ellos representan aspiraciones generales más que niveles de aspiraciones particulares.

Los médicos, por ejemplo, tienen estándares profesionales definidos y altos. Pocos médicos los logran alguna vez; aun más, tan pocos lo realizan que cuando lo hacen quedan inmortalizados en la literatura. Sin embargo, los estándares continúan como guía para lograr efectividad profesional. También pueden servir como guía para mantener el nivel de aspiración de clientes e consultores realista sobre qué y cuánto ayuda puede ofrecerse y ser recibida. Si uno entiende verdaderamente la complejidad, las dificultades involucradas y las habilidades requeridas para ayudar a otros (y para ser ayudados), se hace más fácil definir un nivel de aspiración más modesto y realista. Esto, al final, tiende a reducir la ansiedad del consultor, que puede ayudarle a ser más efectivo.

Nuevamente la historia de la medicina ilustra un asunto importante. Cuando fue propuesta que la educación medica sea expandida a 10 años de educación, hubo reclamos y resistencia de algunos, pero acuerdo y apoyo de parte de la mayoría. La medicina se ha convertido en muy ayudadora como para ser dejada a practicantes de segunda categoría.

El mismo estándar debería ser aplicado a consultores de comportamiento científico. Diez años de educación quizás no sea poco real. Como en el caso de la medicina, nuestra sociedad se ha acomodado bien con la tarea de diseñar el equivalente a colegios médicos para consultor de comportamiento científico antes que descubra que la única ayuda profesional que puede curar organizaciones y deterioro viene de consultores bien intencionados, motivados profundamente, pero sobrellevados sin esperanza (por los burócratas).

Dado este aprendizaje, giremos hacia una discusión de cinco cualidades que pueden ser de ayuda al consultor bajo estrés (Cuadro 6.3).

Primero, en un mundo con alto potencial para discrepancias en valores y comportamiento, es importante para consultores haber desarrollado y tener confianza en su propia filosofía de intervención. Segundo, los consultores necesitan la capacidad de percibir la realidad correctamente, especialmente bajo estrés. Tercero, deben ser capaces de entender y fomentar al cliente de expresar sentimientos de rabia y hostilidad abiertamente. Cuarto, consultores deben ser capaces de aprender de, y confiar, en sus propias experiencias. Finalmente, deben ser capaces de usar la discrepancia, la desconfianza y el estrés como un vehículo para desarrollar experiencias de aprendizaje para sus clientes.

Es importante señalar que las bases para estas cualidades recaen en el conocimiento del consultor de impacto propio y probable sobre otros y aceptación de si mismo. Es difícil ver como estas cinco cualidades pueden ser desarrolladas si el consultor no tiene un grado relativamente alto de auto conocimiento y auto aceptación.

Condiciones enfrentadas por un consultorMundo discrepanteMarginalidadPerpetua desconfianza del cliente

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Retroalimentación mínima sobre efectividad

Cualidades Necesitadas por un ConsultorConfianza en propia filosofía de intervenciónPercepción adecuada de realidades estresantesAceptación de los ataques y desconfianza de los clientesConfianza en la propia experiencia de realidadInvirtiendo ambientes estresantes con experiencias crecederasCuadro 6.3 Cinco Cualidades que Pueden Ayudar a un Consultor.

CONFIANZA EN LA PROPIA FILOSOFÍA DE INTERVENCIÓN

Hay dos modos en donde la confianza en una filosofía de intervención puede ser generada. La primera es tener un mapa cognitivo completo e internamente consistente como posible de la teoría de la intervención. La segunda, es estar lo más consiente posible del cumplimiento de los motivos cuando se actúa como un consultor.

Un mapa cognitivo es relevante porque ayuda al consultor a evaluar el tipo de terreno sobre el cual el debe pasar si el va a ayudar al cliente con sus problemas substantivos. Un mapa también ayuda al consultor ver el modo en que las diferentes partes de los problemas de los clientes pueden estar interrelacionados con el todo. Por ejemplo, el modelo de impacto de la organización en el individuo sugiere que el absentismo, la renovación, sindicalización y retiro son todas causadas por la discrepancia entre las necesidades de los individuos y las demandas de la organización; eso es, que la cultura informal del empleado resulta de la discrepancia, al mismo tiempo que del impacto directo del liderazgo y controles gerenciales. El mapa de relaciones gerenciales sugiere que con ejecutivos técnicamente competentes, la mayor causa de toma decisiones inefectivas y manejo de crisis (a través del miedo y en detalle), y las rivalidades entre grupo destructivas están relacionadas a las normas del sistema ejecutivo y de las relaciones interpersonales en el, que en definitiva están relacionados con los valores que tienen los ejecutivos sobre relaciones efectivas.

El mapa también puede ayudar al consultor en lidiar con el proceso de cambio. Por ejemplo, uno de los mayores problemas que enfrenta el consultor es ¿cómo el puede mantenerse auténtico en un mundo que presiona por lo no auténtico? ¿Cómo el se va a comportar cuando un gerente se esfuerze en coercionárlo para manipular a otros, de sobre mirar ciertos comportamientos defensivos, de acordar con personas claves de poder más que confrontarlas y aceptar una violación de su ética porque es identificado como temporal y bueno para el programa?

¿Esta un consultor listo para evadir una solicitud de un superior sobre información acerca de un subordinado, por ejemplo, señalando si el da información al superior acerca de un subordinado, como el superior va a estar seguro que el consultor no da información a su superior? ¿Ha pensado cuidadosamente el consultor las ventajas y desventajas de comenzar un programa de cambio mayor arriba, o en el medio, de una organización?

¿Tiene el consultor un mapa del tipo de intervenciones que el cree son mas efectivas para ayudar a otro? Por ejemplo, intervenciones desde su visión, descriptiva, verificable directamente, mínimamente evaluativa y mínimamente atributativa son definidas como efectivas. ¿Es el consultor capaz de comportarse de acuerdo a sus requerimientos auto impuestos incluso bajo presión?

Teniendo una estrategia de intervención bien pensada, articulada e internalizada (pero siempre abierta al cambio) también lleva al consultor a ser consistente y genuino al mismo tiempo que flexible. Consistente en comportamiento consultor significa que las intervenciones no están relacionadas a objetivos diferentes, no reflejan valores diferentes y no manifiestan mutuamente comportamiento contradictorio. A mayor consistencia, más fácil será para un cliente entender la filosofía de un consultor o estilo de intervención. Entre más fácil es entender este estilo, más rápido el cliente puede

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decidir si el puede usarlo como un vehículo para su crecimiento personal y para la resolución de los problemas del sistema. Una vez aprendido el estilo del consultor y haberlo experimentado como dependiente, el cliente va a desarrollar menos miedo a que el crecimiento personal este contaminado con su problema resuelto o del consultor.

Otro resultado importante de tener una bien pensada filosofía de intervención, es un aumento en las variedades de comportamiento efectivo disponible para el consultor. El consultor que conoce su posición básica claramente, que ha explorado sus limites exteriores cuidadosamente; y que esta en conocimiento de sus vacíos e inconsistencias probablemente va a tender a sentirse más libre para generar e intentar una mayor variedad de comportamientos que el consultor que no esta familiarizado a fondo con las consecuencias de sus estrategias.

Mas aún, un contacto íntimo con las profundidades de su estrategia de intervención puede también tender a llevar a la capacidad de conocer de antemano cuando el consultor va a alcanzar el limite de, o violar, su propio estilo, predecir las condiciones bajo las cuales se comporta defensivamente y ser capaz de identificar rápidamente los momentos, cuando sin saberlo, ha violado sus valores o cuando se ha puesto defensivo. Para poner esto de otro modo, dos condiciones mínimas para ser un consultor efectivo son (1) estar conciente y tener control del propio comportamiento, (2) ser capaz de predecir cuando uno va a estar en dificultad sin darse cuenta de ello. Esto pude ser una explicación para el creciente aumento de literatura que muestra psicoterapeutas y líderes de grupos T de estilo significativamente diferentes como pueden ser de ayuda a individuos y grupos. Ellos presentan ideas de una manera clara, fácil, consistente y con poca conflictividad interna.

La segunda dimensión que puede influenciar la confianza de un consultor es su estrategia, está relacionado con las sus razones para estar interesado en el proceso de intervención. ¿Cuáles necesidades son la fuente predominante de la construcción instintiva del consultor? ¿Son las necesidades aquellas que se aglutinan alrededor de ser protector, ser incluido, ser amado y controlar a otros? ¿O son las fuentes motivacionales para intervenir relacionadas a ayudar a otros a aumentar su auto conciencia, sus competencias y especialmente sus capacidades para resolver problemas importantes? La primera aglutinación puede indicar que el consultor esta en esta profesión parcialmente para trabajar o encontrar satisfacción de sus propias necesidades que lo puede inhibir el crecimiento de otros. La otra aglutinación puede indicar que los cimientos del consultor de tratar de ser de ayuda para otros esta centrado en las competencias.

Ya ha sido señalizado que los adultos pueden ser vistos como presentantes de propios sistemas que son relativamente abiertos (aprendizaje) y relativamente cerrados (no aprendiendo, repetitivo y compulsivo). A más cerrado el sistema, menos va a aprender del ambiente y menos va a ser capaz de ayudar a otros que se abran. El consultor debe esforzarse constantemente para aumentar su conocimiento de la proporción de su apertura y de su hermetismo, al mismo tiempo que las posibles causas de cada una. Esto implica que las motivaciones básicas para una persona convertirse en un consultor deben ser cargadas significativamente con necesidades que ayudan a uno y a otros a ser abiertos, a aprender y a aumentar el conocimiento propio y de otros y la competencia.

La importancia de estar conciente y aceptar las motivaciones propias para ser un consultor, pueden ser ilustradas con varios ejemplos. Un consultor estaba en el medio de enfatizar los aspectos negativos del poder a los clientes, cuando fue confrontado acerca de sus propios necesidades de poder. “¿Usted busca el poder?” le preguntó un ejecutivo. “Esa no es una pregunta justa a un profesor” agregó otro riéndose. El consultor se puso colorado; su cara se puso tirante. Luego de un pequeño balbuceo, el dio una visión honesta y abierta de sus necesidades de poder. Sin embargo, en cuanto a lo que el cliente estaba preocupado, como lo puso uno “¿Lo viste ponerse colorado? Le dimos donde más le duele”. Hay varios casos en que se presenta al consultor como en el intento de lidiar con el asunto de poder, se convierten en manipuladores y no genuinos como el cliente. Eventualmente ellos fueron confrontados por el cliente acerca de su aparente comodidad en ser manipuladores. Ellos comenzaban su respuesta con la siguiente frase “Porque estamos preocupados con ustedes como clientes…”. Sin embargo, esto

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fue inmediatamente desafiado por los clientes. ¿Cómo pueden ser manipuladores y estar preocupados de las personas? Como veremos, sus respuestas eran insatisfactorias y esto contribuyo a su inefectividad.

Debido a esta prevalecía, puede ser importante parar por un momento y comentar el motivo escuchado frecuentemente para ser un consultor, llamado, “a mi me gusta la gente y quiero ayudarlos”. Esta postura es comúnmente una de aparente devoción desinteresada hacia otros. Irónicamente, dicha postura probablemente tiende a recompensar a las personas que suprimen sus necesidades y realzan la evaluación de si mismo en ayudar a otros. Como ha sido mencionado, el crecimiento del hombre esta íntimamente unido al crecimiento de otros. No puede entenderse a si mismo sin entender a otros, y no puede entender a otros sin entenderse a si mismo. El hombre tiende a ser incompleto, ganando su conocimiento y entereza en relación con otros. Esa mirada cuestiona la conveniencia, por cierto la posibilidad, que individuos pueden o deben ser desinteresados. La postura de desinterés, si es explorada cuidadosamente, generalmente cubre varias necesidades no examinadas operando en el individuo mientras esta interviniendo. Los aspectos egoístas de los motivos del individuo son simplemente escondidos.

Más aun, la dicotonomía entre egoísmo y desinterés parece no ser ni realista ni util. Motivos egoístas están siempre operando. La clave, para un consultor, es estar conciente de sus motivos y desarrollarse, así mientras el esta satisfaciendo sus necesidades, el puede ayudar a otros aumentar su conocimiento y aceptación de ellos mismos y ser más competentes. Esto requiere concentración en las necesidades que hace un sistema más abierto que cerrado y más competente y congruente.

PERCEPCIÓN ADECUADA DE REALIDAD ESTRESANTE

El consultor necesita ser capaz de percibir adecuadamente bajo estrés su propio mundo interno y el mundo que lo rodea. En términos de lo anterior, es importante para el estar conciente de, y en control, de esos mecanismo de defensa si, son abdicados, pueden hacerlos un interlocutor no preciso e ineficiente. Además, es importante para el consultor ser capaz describir la realidad provechosamente mientras este bajo presión. Como ha sido señalado, la descripción más provechosa de la realidad son aquellas dadas en términos de categorías observadas con evaluación mínima para que así sean directamente evaluables por los participantes. Sin embargo, para generar información que es directamente verificable por no profesionales, al mismo tiempo que profesionales, requiere que se mantenga lo más cerca posible de la observación de datos del “aquí y ahora”.

Debe ser enfatizado que el significada de intervencionismo aquí y ahora, usado en este libro, es significativamente distinto del significado “aquí y ahora” usado en muchas actividades psicoterapéuticas. Algunos psicoterapeutas tienden a usar el aquí y ahora para ayudar al cliente a descubrir la estructura subconsciente activa en el presente pero creada en el pasado. Otros usan la información del aquí y ahora para ayudar al cliente a ver que usa la relación para involucrar el terapista como un objeto más o menos inconsciente. Finalmente, otros usan la información del aquí y ahora para generar suficiente evidencia para hacer una interpretación al paciente, como la que puede estar proyectando o puede estar identificando con tal y tal persona, etc. (Para ilustración, ver Ezriel, 1952). En todos estos ejemplos, la información del aquí y ahora son usados para ayudar al profesional generar interpretaciones e ir más allá de la verificación directa de la categoría observada.

Al nivel que el consultor es capaz de lidiar efectivamente con el estrés, el va a ser capaz de usar el estrés para ayudar al cliente a aprender como puede lidiar más efectivamente con el. Igualmente importante es que el consultor puede ayudar al cliente a darse más cuenta acerca de si mismo (intervencionismo). Por ejemplo, el consultor puede ayudar al cliente a darse cuenta que una manera importante que tiene de validar las miradas propuestas por el consultor es verlo a el lidiar con el estrés. Si el consultor lidia con el estrés regresando a comportamiento más primitivo, el cliente puede

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justificadamente preguntarse acerca de si valen la pena los nuevos valores que el consultor le esta sugiriendo. Muchos clientes se esfuerzan en desarrollar un nuevo grupo de valores y nuevas formas de comportamiento porque las antiguas tienden a no ser efectivas bajo estrés; es más, crean estrés. Si el cliente llega a creer que los valores del consultor no son efectivos bajo estrés, no tendría mucho sentido para el esforzarse a aprender los nuevos valores y nuevo comportamiento.

Varios años atrás el escritor era un miembro facultativo en un curso diseñado a educar nuevos consultores (todos de los cuales tenían un grado doctoral y cierta experiencia en consulta). Durante cuatro semanas el curso parecía marchar bien. Los consultores estaban aprendiendo mucho participando como facultativos en actividades tales como grupos T, simulación de comunidades y sesiones generales de teoría. Un día se nos dijo que un sistema cliente había aceptado la idea de que todos los internos fueran a la firma para varios días de diagnóstico. Los clientes se dieron cuenta que estaban invitando a consultores con poca experiencia. Estaban dispuestos a tomar el riesgo.

Entre más se preparaban los consultores internistas para la primera sesión de confrontación con el cliente, más nerviosos y ansiosos se ponían. Prontamente estaban, como grupo, haciendo preguntas acerca de los clientes que cuestionaban su integridad. ¿Estos clientes le venden a gente de color? ¿Están muy orientados hacia el dinero? ¿Van los clientes a manipular a los internos para hacerlos parte de su campaña de venta?

La ansiedad llegó la punto, que mucho de los miembros del grupo respondían las preguntas en negativo, incluso sin haber conocido aun a los clientes. Luego confrontaron al facultativo si es que ellos deberían o no hacer consulta con clientes cuyos valores eran significativamente diferentes de los de ellos!

El facultativo respondió levantando dos grupos de preguntas. Primero, ¿Cómo los consultores llegan al punto donde juzgan a un cliente incluso antes de que llegue? ¿No son estas visiones del cliente fantasías? Ya que la mayoría de los consultores dijeron que nunca habían hecho consulta de este tipo en una organización, ¿pueden las fantasías ser proyecciones de sus propias desconfianzas de ellos mismos como interlocutores?

El segundo grupo de preguntas estaba relacionado al asunto: ¿debería el consultor no tener una responsabilidad especial para considerar trabajar con clientes cuyos valores son diferente de los propios? ¿No son estos los clientes que especialmente necesitan de su ayuda?

Cuando los clientes llegaron, estaban dispuestos y con ganas de responder todas las preguntas que se les hicieron. Sí, ellos querían hacer dinero. No, no querían hacerlo ilegalmente. Sí, ellos vendían a gente de color. Más aun, los clientes nunca levantaron ninguna objeción a muchos de los consultores que tenían barbas cuando se juntaban con sus clientes (a pesar de que ellos admitieron que un observador con barba podría haber molestado tanto a un cliente que podría haber significado la pérdida de algunas ventas).

En otro caso, un grupo consultor de tres hombres pasaron casi seis meses diagnosticando las relaciones interpersonales de un equipo gerencial. Guardaron detalladas notas de sus reuniones de grupo e individuales con ellos y con los clientes. Al final de su diagnóstico, ellos recomendaron unánimemente que el presidente debiera ser despedido. (La recomendación fue aceptada por la junta directiva). Un año más tarde, el caso fue dado al escritor para que leyera un ejemplo de una exitosa relación de asesoría. Luego de un análisis de la detallada documentación, el escritor concluyó (y el equipo de asesores acepto como legitima) que los consultores estaban unánimes en el despido del presidente porque el los amenazaba constantemente como individuos y como equipo. Ya que había una norma (dentro de todos los equipos) de suprimir su problema interpersonal para trabajar con el cliente, el asunto nunca fue explorado.

ACEPTACIÓN DE LOS ATAQUES Y DESCONFIANZA DEL CLIENTE

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Un consultor que es capaz de aprender (y ayudar a otros a aprender) a partir del estrés del cliente es capaz de valorar el estrés producido por el cliente. Por lo tanto, el fomenta al cliente a pronunciarse sobre sus dudas, frustraciones, hostilidades y desconfianzas incluyendo aquellas relacionadas con el consultor. Al punto que el consultor lo esta aceptando de el mismo, y es intelectualmente certero de su filosofía de intervención, el va a tender a percibir el ataque por lo que es: el intento del cliente de reducir su propia ansiedad y tensión. El ataque también tiene el potencial de mantener al cliente en diálogo con el consultor porque el primero expresa hostilidad; el ofrece al último y a el mismo la oportunidad de explorar y discutir sus sentimientos. Una respuesta al efecto que “Lo siento que lo estoy incomodando, y ciertamente puedo entender cuan incomoda es mi posición si es que es válida”, puede llevar al cliente a explorar abiertamente varios sentimientos. Que raramente son analizados abiertamente, nombrándolos, hostilidad hacia otros y sentimientos e fracaso. Por lo tanto, un ataque abierto tiene el valor de mantener al cliente e consultor en diálogo; es un signo de que el consultor esta siendo tomado en serio. También provee más oportunidades para auto evaluación y crecimiento.

CONFIANZA EN LA PROPIA EXPERENCIA DE REALIDAD

Un consultor que tiene evidencia propia y del cliente que bajo estrés (1) el puede percibir adecuadamente la realidad, (2) el contamina mínimamente el ambiente con sus distorsiones, (3) el regresa minimamente bajo estrés, y (4) el respecta los ataques de los clientes y los usa como base para crecer, va a tender a encontrarlo más fácil confiar en su experiencia de mundo y en su repertorio de comportamiento disponible para lidiar con problemas, especialmente cuando hay poca información aquí y ahora para respaldar estos sentimientos de confianza. Dado un nivel relativamente alto de auto confianza, el consultor se puede concentrar en la tarea de ayudar al cliente a empezar a confiar en el y confiar en si mismo.

Auto confianza también hace posible al consultor pararse solo sin el; entonces el va a sentir soledad además al sentimiento de pararse solo. ¿Cómo? Parándose solo, el consultor es capaz de confesar, ser abierto sobre, y experimentar con sus visiones a pesar de que los clientes puedan estar en franco desacuerdo con el. Si el desacuerdo continúa por un largo periodo, no es inusual para el consultor sentir algún grado de soledad; después de todo, todos están en desacuerdo con el. En efecto, los clientes pueden decir, “¿Por qué no se rinde? ¡Estamos todos de acuerdo que usted esta equivocad!” Si el consultor ve estos comentarios como un rechazo a el, entonces el va a sentir soledad además del sentimiento de estar solo. Sin embargo, si el ve estos comentarios como la forma del cliente de defenderse, como su manera de mantenerse en diálogo con el consultor, entonces el no va tender a sentir soledad. Esto no significa que el consultor nunca se enoje. Por cierto, hay momentos donde el tiene que protegerse de un cliente que esta tan amenazado que no sólo quiere pelear con el consultor, sino también quiere agredirlo. La rabia es una defensa valida contra un enemigo real.

INVIRTIENDO EN AMBIENTES ESTRESANTES CON EXPERIENCIA CRECEDORA.

El consultor tiende a usar todo dilema, discrepancia y conflicto como una oportunidad de aprendizaje para todos. Por lo tanto, puede retirarse del patrón habitual de liderazgo de controlar y manipular personas, pero esto no significa que el no se involucre. Una de las mayores tareas del consultor es manipular el ambiente (no las personas) para que el aprendizaje y crecimiento pueda ocurrir si el cliente quiere entrar al ambiente. El consultor se esfuerza en crear condiciones de éxito psicológico. Experimentar éxito psicológico debería ayudar al cliente aumentar su sentimiento de auto

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confianza y confianza en otros. Estas condiciones son los cimientos principales para grupos efectivos y para las actividades efectivas de solución de problemas.

Al esforzarse en generar experiencias de aprendizaje significativo del ambiente, el consultor corre varios riesgos. Uno, el puede desarrollar dependencia del cliente. Si el cliente ve que el consultor va delante de el, el tiende a ser más dependiente del consultor. El aprendizaje que entonces se puede lograr va a ser mayormente responsabilidad el consultor y va a ser difícil para el cliente interiorizarlo como propio. Esto, en definitiva, puede hacer al consultor sentirse impaciente ante el progreso del cliente. “¿Qué esta mal con el cliente? El lo ha aprendido; porque no se ha comportado diferente?” El consultor puede transformarse especialmente ansioso si el cree que la dependencia en el es negativa. El puede sentir un sentimiento de fracaso y adaptarse haciéndose más ciego a los momentos cuando el esta influenciando el cliente a ser más dependiente en si mismo.

Segundo, el consultor puede desarrollar penetraciones correctas mucho antes que nadie pueda verlas. Clientes que están ansiosos acerca de sus relaciones con el consultor, pueden usar lo que a ellos les parecen saltos salvajes de influencia como una razón válida para inferir que el consultor esta tratando de presionarlos o avergonzarlos.

Para resumir, la discusión precedente representa un modelo de consultor efectiva. Entre más un consultor es capaz de (1) tener confianza en su filosofía de intervención, (2) regresar minimamente bajo estrés, (3) entender y usar los ataques de los clientes constructivamente, y (5) invertir ambigüedad con significado valido, mayor es la probabilidad que el va ayudar a reducir las fuerzas resistentes en la relación y ayudar al cliente y a el mismo a aumentar las fueras de empuje hacia el cambio. Estas condiciones, en definitiva, aumentan la probabilidad de que el consultor experiencie el mismo, y sea visto por otros, como un consultor efectivo.

El mayor éxito va a tender a retroalimentar, y alterar, los ingresos. Va a tender a (1) reducir la discrepancia entre sus ideas y su comportamiento actual, (2) disminuir sus necesidades de y depender de poder formal, y (3) aumentar sus sentimientos de validación acerca de sus intervenciones y cambiar filosofía. El éxito también va tender a reducir sus preocupaciones acerca (1) la marginalidad de ser un consultor, (2) la prueba y error perpetuo, e (3) ignorancia acerca de su impacto sobre los clientes. Tanto estos tres factores, como los tres anteriores, la competencia del consultor en el uso apropiado del mecanismo de copia puede aumentar. Un proceso circular esta en acción, el cual debe llevar a un aumento de la efectividad del consultor. (Cuadro 6.4).

Un consultor que es capaz de aceptar el comportamiento propio y de los clientes incluso bajo condiciones de estrés, va a tender a encontrar más fácil crear relaciones con el cliente que pueda producir efectividad en comportamiento de intervención. Estos comportamientos incluyen admitiendo, siendo abierto hacia y experimentando con ideas y sentimientos. El consultor se esfuerza por comunicar y ayudar a otros a comunicar ideas y sentimientos usando categorías observadas y minimizando atribuciones, evaluaciones y comentarios contradictorios.

Condiciones enfrentadas por un consultorMundos discrepantesMarginalidadPerpetua desconfianza del clienteRetroalimentación mínima sobre efectividad

Cualidades necesarias de un consultorConfianza en la propia filosofía de intervenciónPercepción adecuada de realidad estresanteAceptación de los ataques y desconfianzas del clienteConfiar en la propia experiencia de realidadInvirtiendo en ambientes estresantes con experiencias de crecimiento

Comportamiento de un Consultor para Producir Efectividad

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Admitir, ser abierto hacia y experimentar con ideas y sentimientosAyudar a otros a admitir, ser abiertos y experimentar con ideas y sentimientosContribuir a las normas de individualidad, preocupación y confianzaComunicar en categorías observadas, directamente verificables, con atribuciones mínimas, evaluación y contradicción interna.Cuadro 6.4 Proceso Circular para Aumentar la Efectividad del Consultor.

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