misurazione analisi e miglioramento

MANUALE DELLA QUALITA' MANUALE DELLA QUALITA' Rif. norma Rif. norma

UNI EN ISO 9000:2000UNI EN ISO 9000:2000Cap 8Cap 8

MISURAZIONE, ANALISI E MIGLIORAMENTO

2

“la scuola non sempre dispone di strumenti per riflettersi e riflettere su se stessa: i ballerini, che praticano la loro arte alla perfezione, dispongono

di specchi per osservare i loro movimenti.

Dove sono i nostri specchi?”

(E.W. Eisner, The Educational Imagination, New York,Mac Millan, 1979)

3

Il regolamento dell’autonomia e la valutazione

Art. 4. Comma 4 DPR 275/99

….Individuano inoltre le modalità e i criteri di valutazione degli

alunni nel rispetto della normativa nazionale ed i criteri per la

valutazione periodica dei risultati conseguiti dalle istituzioni

scolastiche rispetto agli obiettivi prefissati....

4

Gli obiettivi della Direttiva del Ministero della funzione Pubblica per una Pubblica

Amministrazione di Qualità

Gli obiettivi della direttiva sono di tre ordini. Innanzitutto, essa intende richiamare:

• l’attenzione delle amministrazioni sulla qualità e il miglioramento continuo.

• In secondo luogo, la direttiva indica il ricorso all’autovalutazione della prestazione organizzativa, quale punto di partenza obbligato dei percorsi di miglioramento continuo.

5

In terzo luogo, essa delinea una prospettiva chiara di sviluppo della politica per la qualità nelle pubbliche amministrazioni da parte del Dipartimento della Funzione pubblica che,valorizzando le esperienze esistenti e gli sforzi già effettuati, indichi percorsi puntuali e traguardi di sistema condivisi.

Gli obiettivi della Direttiva del Ministero della funzione Pubblica per una Pubblica

Amministrazione di Qualità

ISO 9004:2000ISO 9004:2000

SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’LINEE GUIDA PER IL MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONI

Approccio per processi nello sviluppo ,attuazione e miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia di un sistema di gestione per la qualità, in grado di accrescere la soddisfazione delle parti interessate, soddisfacendo i relativi requisiti.”

Orientata alla varie fasi di sviluppo di un processo Efficienza ed efficacia del processo/servizio Requisiti espressi dalle parti interessate Autovalutazione e benchmarking

Responsabilità della direzione

Gestione delle risorse

Misurazione, analisi ,

miglioramento

Realizzazione del servizio

MIGLIORAMENTO CONTINUATIVO DEL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’

Requisiti

Soddisfazione

Parti interessate Parti interessate

prodotto

Sistema di

gestione della

qualità

Perché fare Qualità?Perché fare Qualità?La situazione formativa attuale, sia scolastica che rivolta ad adulti, sta sperimentando una forte evoluzione, legata al cambiamento del contesto sociale e degli obiettivi formativi che la porta a mettere continuamente in discussione i propri processi

I processi formativi devono quindi adattarsi molto rapidamente a questi cambiamenti

Un cambiamento rapido ed effettivo può verificarsi solo se è disponibile un sistema di

controllo continuo del processo finalizzato all’individuazione dei fattori influenti sul

processo e le sue carenze

Il percorso della Il percorso della QualitàQualitàLo sviluppo di azioni di miglioramento presuppone sempre una fase preliminare:

La misura oggettiva del processo

La misura è necessaria per intraprendere azioni capaci di migliorare realmente il processo

La misura della QualitàLa misura della Qualità La misura avviene tramite indicatori

Quantificabili (produzione, ore/uomo,

etc.)

Universalmente accettati

(fatturato, market share, etc.)

Difficilmente quantificabili

(preparazione studenti, soddisfazione famiglie, etc.)

Non “universali” (rapporto obiettivi – risultati, costruzione significati, etc.)

La Misura della QualitàLa Misura della QualitàSi incontrano due principali problematiche:Si incontrano due principali problematiche:

• E’ necessario definire cosa si intende per qualità di una organizzazione educativa

• Si devono sviluppare degli approcci adatti per misurare degli indicatori spesso qualitativi

Due scuole di pensiero: obiettivi-risultati e costruzione di significati

Sviluppo di approcci per l’utilizzo i dati qualitativi per il miglioramento dei processi,caratterizzati da una forte

contestualizzazione delle informazioni

Il modello obiettivi-risultatiIl modello obiettivi-risultatiLe prestazioni dei processi formativi sono legate alla valutazione di quanto si siano ottenuti dei risultati previsti in una fase iniziale di pianificazione dell’attività formativa Caratteristica:

Gli obiettivi specifici di ogni attività devono

essere sempre definiti in modo preliminare

Trascura alcune delle finalità

secondarie o emerse posteriormente alla

pianificazione a causa dell’evolversi

della situazione

Il modello obiettivi-risultatiIl modello obiettivi-risultatiCaratteristica:

Necessario un controllo totale sul processo

formativo, basato sul concetto della

prevedibilità dei risultati di una azione formativa in

funzione dei parametri attivati

Tale controllo non è sempre realizzabile in ambito formativo,

dove è spesso necessaria una ridefinizione in

itinere degli obiettivi

Caratteristica:

Verifica in modo oggettivo e “tangibile” se gli obiettivi di qualità sono stati raggiunti

Possibile una oggettiva

quantificazione della qualità dei

processi formativi

E’ necessario tenere conto della osservazione di Einsten che mette in risalto la differenza fondamentale fra formulare degli obiettivi e stabilire una direzione: una pratica didattica valida è spesso conseguenza della capacità di stabilire direzioni, più che della capacità di formulare obiettivi specificiLa definizione degli obiettivi risulta quindi la fase critica di questo approccio

Costruzione di significatiCostruzione di significatiIl secondo modello lega la qualità al concetto di appropriatezza

E’ infatti necessario valutare sul singolo caso l’appropriatezza dell’azione formativa adottata

In questo caso la misura dell’efficienza del processo non viene fatta studiando i risultati, ma le caratteristiche dell’intervento stesso e la capacità di adattamento dimostrata nel venire incontro alle esigenze dei singoli

Il modello “ideale”Il modello “ideale”Non esiste un modello “ideale” per valutare la qualità in ogni organizzazione, ma è necessario valutare il singolo caso

Un modello molto funzionale è costituito da un approccio misto Obiettivi-risultati

Aspetti gestionali dell’organizzazione

educativa

Costruzione significati

Valutazione curricolare del

discente

La Qualità nella scuola La Qualità nella scuola italianaitalianaFino dagli anni ’80 le istituzioni

scolastiche sono ricorse all’autoanalisi, che verte sul funzionamento complessivo dell’istituzione con l’obiettivo del miglioramento per una maggiore efficacia, modificando le condizioni organizzative in cui l’insegnamento si svolge

E’ emerso lo “scollamento” fra qualità organizzativa e qualità educativa. Una scuola efficace ed efficiente può non essere una scuola che educa alla consapevolezza critica o alla democrazia

L’approccio si è rivelato non completamente in grado di cogliere gli aspetti specificatamente educativi

La Qualità nella scuola La Qualità nella scuola italianaitalianaIl processo di Autoanalisi è stata la

base di partenza per l’adozione nelle scuole dei metodi TQM

Basandosi sulla qualità percepita, il modello TQM mette in evidenza molti aspetti importanti per un’organizzazione quali il clima, gli aspetti comunicativi, il rispetto dei tempi ecc. ma rischia di trascurare che l’essenziale è l’apprendimento e la costruzione di competenze e consapevolezza

L’analisi quantitativa fornisce una visione spesso solo parziale e non esaustiva del fenomeno in atto, con un grado di completezza che dipende dal contesto dell’indicatore, risulta comunque una misura “più facile” da eseguire in quanto non risente della soggettività del contesto

L’approccio qualitativo richiede una maggiore formazione specifica del

personale, che deve essere in grado di contestualizzare le informazioni sul percorso didattico attuato e di “misurare” la sua adeguatezza alle

condizioni al contorno, permette comunque una migliore analisi dei

processi formativi

Quando si utilizzanoQuando si utilizzanoApproccio Quantitativo

funzioni generali (di direzione, di gestione

amministrativo-finanziaria, di acquisizione e

manutenzione, di informazione, di

valutazione)

Approccio Qualitativo

funzioni collegate all’attività formativa

(di formazione, di programmazione, di

produzione, di documentazione, di perfezionamento, di

promozione)

I precursori del processoI precursori del processoValutare un progetto mettendo al centro dell’attenzione le caratteristiche organizzative può indurre in errore

Anche se il processo si dimostra quanto più efficiente può mancare la qualità del processo in senso formativo, viceversa un progetto con disfunzioni sul piano organizzativo può portare, grazie a terzi fattori in atto, ad un dialogo ricco e coinvolgente con un risultato formativo apprezzabile

L’organizzazione del progetto deve quindi essere tenuta presente in quanto precursore del risultato positivo, a questa deve comunque sempre essere associata una valutazione del percorso formativo offerto e della sua contestualizzazione

Presentazione schematica di un processo

I 5 punti per una analisi I 5 punti per una analisi qualitativaqualitativaI cinque punti descritti da Bodgan e Biklen per una analisi

qualitativa sono:

1. I dati devono essere raccolti nella situazione reale (il natural setting), e lo strumento chiave è la capacità di intuizione del ricercatore;

2. La ricerca deve essere descrittiva ed estensiva, tutto ha la potenzialità di costituire un indizio che potrebbe dischiudere una più approfondita comprensione di ciò che è in studio;

3. L’analisi deve focalizzarsi su come un certo risultato è stato ottenuto e non sul risultato stesso raggiunto;

4. L’analisi dei dati deve essere di tipo induttivo. Non si deve cercare di dimostrare una teoria ma la teoria deve emergere dallo studio dei dati;

5. L’analisi deve infine tenere conto delle diverse prospettive singole delle persone.

L’importanza della L’importanza della contestualizzazionecontestualizzazione

La contestualizzazione ha un ruolo fondamentale nell’analisi qualitativa in quanto permette di porre attenzione ai particolari relativi a singoli casiIn campo formativo il processo di “media” porta a consistenti errori, non bisogna guardare il gruppo nella sua globalità ma le esigenze del singolo

contestualizzazione

MONITORAGGIO BASATO SU INDICATORI

AUTOVALUTATIONE DI ISTITUTO

LOGICA DIAGNOSTICA LOGICA

FORMATIVA

DIFFERENZE

MONITORAGGIO E PROCESSI AUTOVALUTATIVI

APPROCCIO COMPARATIVO

VISIONE ANALITICA

ENFASI TECNICA

METODOLOGIE QUANTITATIVE

VALUTAZIONE D’INSIEME

VALUTAZIONE SU PRIORITA’

APPROCCIO CONTESTUALE

VISIONE OLISTICA

ENFASI CULTURALE

METODOLOGIE QUALITATIVE

La valutazioneLa valutazioneIl concetto di valutazione è ultimamente cambiato, da analisi della realtà organizzativa alla valutazione più complessa che considera il rapporto fra organizzazione e formazione

L’obiettivo della valutazione non è L’obiettivo della valutazione non è attualmente il mero controllo delle attualmente il mero controllo delle procedure, ma il loro cambiamento, procedure, ma il loro cambiamento,

l’anticipazione dei problemi, la spinta l’anticipazione dei problemi, la spinta all’immaginazione di soluzioni all’immaginazione di soluzioni

possibilipossibili

L’autovalutazione d’istituto: un modello per l’analisi dei

processi chiave della scuola

PERCHE’ PERCHE’ UN SISTEMA DI AUTOVALUTAZIONEUN SISTEMA DI AUTOVALUTAZIONEPER LEGITTIMARE L’AUTONOMIA DEL SISTEMA SCOLASTICO (acquisire cultura organizzativa e capacità di operare autonomamente)

PER RILEVARE E CONTROLLARE SISTEMATICAMENTE I PROCESSI E I RISULTATI(non per giudicare le persone, ma per misurare i risultati sulla

base delle prestazioni e non sulla persona)

PER RICONOSCERE PECULIARITA’ E DIFETTI DEL SERVIZIO EROGATO(riconoscere e far riconoscere agli utenti i punti di forza e di debolezza)

PER MIGLIORARE E SVILUPPARE IL SERVIZIO(per avviare un processo decisionale che consenta lo sviluppo del sistema)

effetti

informazione

decisione

azione

SCOPO

se non è chiaro lo scoporisulta problematico

individuare le informazioni utili

L'informazione è utile quando è precisa

PROCESSO DECISIONALE

l'informazione seleziona, p solo ciò

che è utile per l’utilizzatore

Misurati con

strumenti

idonei

prod

uce

consente

valu

tazi

one

Il PROCESSO DECISIONALEIl PROCESSO DECISIONALE

Ogni processo è costituito da un insieme di azioni che producono nell’ambiente effetti che possono essere misurati con opportuni strumenti per ottenere informazioni sullo stato del processo e, in base alla loro valutazione, decidere l’azione successiva da effettuare.

IL PROCESSO DELLA VALUTAZIONE

DECIDERE

Dichiarare gli scopi

Specificare i criteri

Individuare le fonti

Rilevare

Elaborare

Confrontare Informazione/

criteri

Comunicare

datielementari

processo di genesi dell’informazione

INFORMAZIONE

SCOPOModiLuoghiTempi

Destinatario

Fonti dei

dati

DAI DATI ALLA DECISIONE

Elaborazione

Confronto con i Criteri

comunicazione

Decisione

Analisi del servizio

Individuazione principali problemi

Identificazione delle cause

Comunicazione dei risultati

Agli organi decisionali per le politiche di

miglioramento

Analisimacro

del servizio

QualitàDei

processi

Soddisfa

z. dei

Clienti

COMUNICAZIONEAgli organi decisionali per le politiche di

miglioramento

Risultati

(efficacia/

efficienza)

IndividuazioneNodi Problematici

ANALISI DELLE CAUSE

Analisimicro (dei

problemi)

Analisimacro

del servizio

Qualitàdei

processi

Soddisfaz. dei

Clienti

Risultati(efficacia/efficienza)

IDEI

Rapporti con il mondo del lavoro

Sostegno agli studenti

Sostegno alla funzione docente

Gestione risorse e approvvigionamentoGestione sviluppo professionale

Gestione del sistema degli indicatori

Gestione della logistica

Formazione classiAccoglienza

Segreteria

Rapporti scuola-famiglia Gestione

infrastrutture e ambienti di lavoro

Altri servizi

Integrazione scolastica

Altre attività (sport, viaggi istruzione, attività espressive, corsi specialistici)

CONTESTO

Utenti

Il modello scuola

Arricchimento e ampliamento dell’offerta formativa

SERVIZIO FORMATIVODEFINIZIONE DELLAOFFERTA FORMATIVA

PROGETTAZIONE DELLA OFFERTA FORMATIVA

PROGETTAZIONE DELLAORGANIZZAZIONE PER REALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA

VALUTAZIONE DEI RISULTATI E RIPROGETAZIONE DELL’OFFERTA

EROGAZIONE E CONTROLLO DEL SERVIZIO FORMATIVO

Servizi rivolti

agli utenti

Gestione delle

risorse

Arricchimento e ampliamento

dell’offerta formativa

Servizi rivolti

agli utenti

Gestione

delle risorse

SERVIZIO FORMATIVOCONTEST

ODEFINIZIONE DELLAOFFERTA FORMATIVAPROGETTAZIONE DELLA OFFERTA FORMATIVA

PROGETTAZIONE DELLAORGANIZZAZIONE PER REALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA

VALUTAZIONE DEI RISULTATI E RIPROGETAZIONE DELL’OFFERTA


Il modello scuola

Utenti

IL CICLO DEL SERVIZIO FORMATIVO

definizione dell’offerta (contesto, risorse, profilo formativo)

definizione dell’offerta (contesto, risorse, profilo formativo)

progettazione dell’offerta(attività didattica, servizi)

progettazione dell’offerta(attività didattica, servizi)

progettazione dell’organizzazione

(didattica, servizi, risorse)

progettazione dell’organizzazione

(didattica, servizi, risorse)

erogazione e controllo(servizi, processi)

erogazione e controllo(servizi, processi)

valutazione e riprogettazione(esiti formativi, risultati servizi)

valutazione e riprogettazione(esiti formativi, risultati servizi)

Fasi del servizio Fasi del servizio formativoformativoDefinizione, verifica, aggiornamento delle finalità che la scuola si assegna;

scelta, tra tutti quelli rilevati, dei bisogni di formazione che la scuola intende soddisfare; definizione delle competenze che si vuol far acquisire al termine del percorso formativo

Identificazione e progettazione dei percorsi, attività, esperienze che si ritengono più efficaci per la acquisizione delle competenze definite. Identificazione e progettazione dei servizi necessari per garantire il successo formativo a tutti gli alunni

Progettazione dell’organizzazione complessiva del Servizio e dell’utilizzo delle risorse personali e strumentali più efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti

Programmazione di dettaglio dell’erogazione del servizio; attuazione delle attività programmate; controllo delle attività ed attuazione degli interventi necessari a eliminare non conformità e difetti

Analisi dei risultati e della soddisfazione, rilevazione degli scostamenti dai risultati previsti, analisi delle cause, progettazione dei miglioramenti e riprogettazione dell’offerta

DEFINIZIONE DELL’OFFERTA FORMATIVA

PROGETTAZIONE DELL’OFFERTA FORMATIVA

PROGETTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONEPER REALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA


VALUTAZIONE DEI RISULTATI PRODOTTI E RIPROGETtAZIONE DELL’OFFERTA

Le attività per analizzare il contesto territoriale

Definizione della politica formativa

Analisi bisogni di Formazione

Rilevazione delle risorse professionali, di strutture e servizi

interni ed esterni

Presentazione dell’offerta formativa

DEFINIZIONE DELL’ DEFINIZIONE DELL’ OFFERTAOFFERTA FORMATIVAFORMATIVA

La progettazione dei servizi per facilitare l’apprendimento

La progettazione della valutazione

PROGETTAZIONE dell’ offerta formativa

Progettazione e l’articolazione del curricolo

Documentazione della progettazione

Pianificazione dei servizi

Gestione delle risorse interne ed esterne

Pianificazione dell’apporto delle risorse esterne

Progettazione dell’ ORGANIZZAZIONE per realizzare l’offerta formativa

Pianificazionedelle risorse interne

Progettazione del controllo

Controllo dei processi

Erogazione del servizio formativo

EROGAZIONE e CONTROLLO del servizio formativo

Documentazione del controllo

La valutazione dei risultati

Valutazione delle criticità

La riprogettazione dellaOfferta formativa

VALUTAZIONE dei risultati prodotti e riprogettazione

Rilevazione della soddisfazione

Documentazione della valutazione

OFFERTA

ORGANIZZAZIONE

VALUTAZIONE

Analisi di efficaciae di efficienza


PERSONALE

STUDENTI

GENITORI

MONDO DEL LAVORO

TERRITORIO

Analisi dei processi

CLIMA ORGANIZZATIVO

SERVIZIO FORMATIVO

AMPLIAMENTO E ARRICCHIMNTO

OFFERTA FORMATIVA

GESTIONE DELLERISORSE

SERVIZI RIVOLTIAGLI UTENTI

CONTESTO

RISORSE

RISULTATI

Il sistema di autovalutazione

OFFERTAPROGETTAZIONEORGANIZZAZIONEEROGAZIONE/CONTROLLOVALUTAZIONE

STRUMENTI STRUMENTI DELLA MACRO DELLA MACRO

ANALISIANALISI

l’analisi dei processi (check up processi)

Analisi di efficacia e di efficienza SCHEDE INFORMATIVE sul servizio scolastico

Rilevazione della soddisfazione degli utentiQUESTIONARI

L’analisi dei processi (check up)

Ampliamento

dell’offerta formativa

25 DOMANDE

Servizi rivolti

agli utenti

25 DOMANDE

Gestione delle

risorse

45 DOMANDE

SERVIZIO FORMATI

VO

105 DOMANDE

Rapporto risorse impegnate / Risultati raggiunti

CONTESTO

Analisi di efficacia ed efficienza: dai dati di input all’output

RISULTATIRISORSE

Superficie per studente

Utilizzo delle strutture

Dotazione informatica

UMANE

STRUTTURALI

ECONOMICO FINANZIARIE

Leadership

Docenti

ATA

Disponibilità di bilancio

Fondi per progetti curricolari ed extra

Partecipazione a progetti interscolastici (reti)

Presenza di progetti Extrascolastici (reti)

Partecipazione a progetti locali

SOCIO-ECONOMICOAmbito demografico

Ambito socio-economico

Ambito culturale

Provenienza scolastica

Rendimento scolastico

Integrazione scolastica

CARATTERISTICHE STUDENTIIN INGRESSO

EFFICIENZA

EFFICACIARisultati di Apprendimento

Regolarità

Proseguimento del percorso

Inserimento lavorativo

STUDENTI


Mondo del lavoroGENITORIQualità dell’insegnamento

Qualità dei servizi

Rapporto con la scuola (DS, docenti, ATA)

Qualità del lavoro Rapporto con gli studenti

Rapporto con i docenti

Rapporto con i colleghi

Rapporto con il DGSA /DS

Valorizzazione professionalità

Gratificazione

Qualità dell’insegnamento

Rapporto con i docenti

Rapporto con i compagni

Rapporto con il DS

Qualità dell’insegnamento

Rapporto con gli studenti

Rapporto con i colleghi

Rapporti con il dirigente

Rapporti con le famiglie

Attività collegiali

Valorizzazione professionalità

Gratificazione

TERRITORIO

Preparazione dello studente

Qualità dei servizi

Rapporto con la scuola

Integrazione nella comunità

Immagine della scuola

DOCENTI ATA

Clima della scuola

COMUNICAZIONE COINVOLGIMENTO

Degli utenti

Del personale

Trasparenza

Chiarezza delle norme

Gestione della docuemntazione

Gestione dei reclami:

• Genitori• Studenti• Docenti• ATA

RESPONSABILITA’(AFFIDABILITA’)

Autonomia organizzativa

Autonomia didattica

Autonomia di ricerca e sperimentazione

Alternanza scuola lavoro

Qualità dell’offerta formativa

Integrazione con realtà esterne

Apertura Apertura all’innovazioneall’innovazione

Analisimacro

del servizio

Qualitàdei

processi

Soddisfaz.

deiClienti

Risultati(efficacia/efficienza)

Modello delle 5 P. Consente di presidiare tutte le fasiche determinano la soddisfazione del cliente:• qualità prevista (requisiti del cliente/parti interessate)• qualità progettata (caratteristiche del servizio)• qualità prestata (controllo delle prestazioni)• qualità percepita (valutazione del servizio)• qualità paragonata (benchmarking)

(G. Negro).

L’insoddisfazione può essere generata da:

• gap di conoscenza

• gap di standard

• gap di erogazione

• gap di comunicazione

• gap tra le attese e le percezioni determinato dai

precedenti gap (Parasuraman, Zeithalm e Berry).

Scostamenti e cause

1. Differenza fra aspettative dell’utente e percezione da parte della Direzione delle aspettative dell’utente – uso improprio dei risultati delle indagini – presenza di troppi livelli gerarchici - …

2. Differenza tra la percezione da parte della Direzione e le Specifiche di realizzazione del servizio – mancanza di definizione degli obiettivi – sensazione di irrealizzabilità degli obiettivi - …

3. Differenza tra le Specifiche di qualità e le modalità di erogazione del servizio – ambiguità dei ruoli – conflitto fra i ruoli – sistemi di supervisione e controllo inadeguati – mancanza di lavoro di squadra

4. Differenza tra il servizio effettivamente fornito e le comunicazioni esterne verso l’utente – comunicazione orizzontale inadeguata – tendenza a fare promesse esagerate

5. È determinato dai precedenti ed evidenzia il divario tra le aspettative dell’utente e le percezioni del servizio

• Nella fase iniziale il cliente ha le sue aspettative “Qualità attesa” che l’azienda, grazie al suo ascolto, trasforma in “qualità desiderata”

• La seconda fase consiste nel passare dalla qualità desiderata alla “qualità realizzata”

• Una volta realizzata tale qualità, l’azienda deve trasmetterlo al cliente attraverso il processo di comunicazione/vendita che consente al cliente, dopo l’acquisto, di determinare la sua percezione (qualità percepita)

• La comparazione tra la qualità attesa e la qualità percepita genera la Customer Satisfaction

La rilevazione della customer satisfactioncome leva strategica per

• rappresentare ed evidenziare bisogni ed attese• comprendere bisogni latenti

• raccogliere idee, spunti, suggerimenti, reclami • superare vincoli interni• supportare le scelte dell’organizzazione

•cogliere differenze tra i punti di vista di clienti/parti interessate

• definire interventi di miglioramento• definire il livello di coinvolgimento di clienti/parti interessate• definire nuove iniziative

• il solo gradimento• il gradimento sulle singole caratteristiche e la soddisfazione complessiva• il gradimento attraverso una scala di livelli e l’importanza attraverso un peso percentuale

Scelta di una metodologiaIl modello: è possibile rilevare

Scelta di una metodologia. Gli strumenti

Qualitativi o quantitativi?

Questionario, intervista o focus group?

La preparazione degli strumenti per la rilevazione richiede estrema chiarezza in relazione agli obiettivi ed ai fattori di qualità prescelti.

Campione

RILEVAZIONE DEI DATI

Scelta di una metodologia

Ampiezza della rilevazione

Universo

Elaborazione dei dati • Distribuzione dei rispondenti per i vari livelli di soddisfazione

• Mappa della soddisfazione

• Gradazione degli item per importanza

• Correlazione tra livelli di soddisfazione e livelli di importanza

• Correlazione tra livelli di soddisfazione per item e livello globale di soddisfazione

• Profili di soddisfazione per segmenti di rispondenti

• Correlazioni tra item

Interpretazione dei dati• Posizionamento nel tempo dei livelli di soddisfazione per ciascun item

• Ragioni della presenza di forti aree di insoddisfazione quale tipo di scostamento evidenzia e perché?

• Analisi parallela tra indici di soddisfazione ed indici di importanza relativi ai singoli item per costruire mappe di posizionamento degli indici ed evidenziare punti di forza (strategie di mantenimento) e punti di debolezza (strategie di miglioramento)

Restituzione degli esiti sul fronte interno• autodiagnosi organizzativa da integrare con eventuali altri dati disponibili (check-up d’istituto, dati di processo e di performance, …)

Restituzione degli esiti sul fronte esterno• esprime l’attenzione dell’organizzazione al territorio attraverso la comunicazione dei bisogni emersi e delle strategie di intervento

Restituzione degli esiti al fine di

• definire piani di miglioramento operativi

• allocare risorse e compiti di miglioramento

• attivare azioni preventive e correttive

• attivare l’orientamento al cliente delle parti interessate

• anticipare le aspettative

Impatto sull’organizzazione della rilevazione della customer satisfaction

Potente leva di accelerazione ed orientamento del cambiamento

• favorisce il superamento dell’autoreferenzialità

• favorisce il passaggio dalle sensazioni alle misure

• orienta la cultura interna dell’organizzazione al cliente

• motiva le persone nella comprensione del proprio ruolo

• favorisce il passaggio ad una logica di processo

• rafforza l’accessibilità del servizio

8. Misurazione, Analisi e 8. Misurazione, Analisi e MiglioramentoMiglioramento

• 8.1 Guida generale• 8.2 Monitoraggi e misurazioni• 8.3 Tenuta sotto controllo delle

non conformità• 8.4 Analisi dei dati• 8.5 Miglioramento

8.1 Guida generale8.1 Guida generale• 8.1.1 Introduzione I dati ottenuti dalle misurazioni sono importanti per poter prendere decisioni basate sui fatti. L'alta

direzione dovrebbe assicurare misurazioni efficaci ed efficienti nonché la raccolta e la validazione dei dati onde assicurare le prestazioni dell'organizzazione e la soddisfazione delle parti interessate.

L'organizzazione dovrebbe monitorare con continuità le azioni di miglioramento delle prestazioni e registrarne l’attuazione, in quanto questo può fornire dati per futuri miglioramenti

8.1 Guida generale8.1 Guida generale• 8.1.2 Aspetti da prendere in

considerazione

Sulle misurazioni, sulle analisi e sul miglioramento si possono fare le seguenti considerazioni:

a) i dati ottenuti dalle misurazioni, per poter risultare utili all'organizzazione, dovrebbero essere convertiti in informazioni e conoscenze;

b) le misurazioni, le analisi e il miglioramento dei prodotti e dei processi dovrebbero essere utilizzati per stabilire opportune priorità per l’organizzazione;

c) i metodi di misurazione adottati dall’organizzazione dovrebbero essere riesaminati periodicamente, verificando con continuità l’accuratezza e la completezza dei dati;

8.1 Guida generale8.1 Guida generale• 8.1.2 Aspetti da prendere in considerazione

d) l’utilizzazione di misure e l’elaborazione e diffusione delle informazioni così ottenute sono essenziali per l’organizzazione e dovrebbero essere alla base del miglioramento delle prestazioni e del coinvolgimento delle parti interessate; tali informazioni dovrebbero essere tenute aggiornate e dovrebbe essere definita con chiarezza la loro funzione;

8.2 Monitoraggi e 8.2 Monitoraggi e misurazionimisurazioni

• 8.2.1 Monitoraggio e misurazioni delle prestazioni del sistema

• 8.2.2.Monitoraggio e misurazione dei processi

• 8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei prodotti

• 8.2.4 Monitoraggio e misurazione della soddisfazione delle parti interessate

8.3 Tenuta sotto controllo 8.3 Tenuta sotto controllo

delle non conformitàdelle non conformità• 8.3.1 GeneralitàL’ Alta Direzione dovrebbe assegnare a

del personale dell’organizzazione l’autorità e la responsabilità necessarie per segnalare le non conformità, in qualunque fase di un processo, al fine di assicurare una tempestiva indagine e trattamento delle non conformità stesse.

8.3 Tenuta sotto controllo 8.3 Tenuta sotto controllo

delle non conformitàdelle non conformità• 8.3.2 Riesame e trattamento delle

non conformitàLa Direzione dell’organizzazione

dovrebbe assicurare che venga attivato un efficace ed efficiente processo per il riesame e per il trattamento delle non conformità rilevate.

8.4 Analisi dei dati8.4 Analisi dei datiLe decisioni dovrebbero essere basate

sull'analisi dei dati ottenuti da misurazioni e da informazioni raccolte come descritto nella presente norma internazionale. In questo contesto l'organizzazione dovrebbe analizzare i dati provenienti dalle sue varie fonti, per valutare le prestazioni a fronte dei piani, degli obiettivi e di altri traguardi definiti e per individuare le aree per il miglioramento ed i possibili benefici per le parti interessate.

8.4 Analisi dei dati8.4 Analisi dei dati

Le decisioni basate su dati di fatto richiedono azioni efficaci ed efficientiquali:- metodi validi di analisi,- tecniche statistiche appropriate,- decisioni ed azioni basate sui

risultati di analisi logiche, bilanciate dalle esperienze o dalle intuizioni.

8.4 Analisi dei dati8.4 Analisi dei datiL’analisi dei dati può aiutare ad individuare la causa-

radice di problemi esistenti o potenziali e quindi orientare le decisioni per le azioni correttive e preventive necessarie per il miglioramento.

Per una efficace valutazione, da parte della direzione, delle prestazioni complessive dell’organizzazione, le informazioni ed i dati ricevuti dovrebbero essere integrati e analizzati. Le prestazioni complessive dell'organizzazione dovrebbero essere presentate in forme adatte ai differenti livelli della struttura organizzativa.

8.5 Miglioramento8.5 Miglioramento

•8.5.1 Generalità •8.5.2 Azioni correttive •8.5.3 Prevenzione delle

perdite•8.5.4 Miglioramento

continuo dell’organizzazione


• 8.5.1 I responsabili dovrebbero cercare

con continuità di migliorare l’efficacia e l’efficienza dei processi dell’organizzazione, invece di attendere che sia qualche problema ad evidenziare le opportunità di miglioramento.

8.5 Miglioramento8.5 Miglioramento• 8.5.2 Azioni correttiveL’ Alta Direzione dovrebbe assicurare che le

azioni correttive vengano utilizzate come strumento per il miglioramento

Fonti di informazione:-i reclami dei clienti-i rapporti sulle non conformità-i rapporti delle verifiche ispettive interne-i risultati dei riesami della Direzione-i risultati delle analisi dei dati

8.5 Miglioramento8.5 Miglioramento8.5.3 Prevenzione delle perdite La direzione dovrebbe prevedere di attenuare le conseguenze

per l’organizzazione, al fine di mantenere le prestazioni dei processi e dei prodotti. La pianificazione per prevenire le perdite dovrebbe essere applicata ai processi di realizzazione ed a quelli di supporto, alle attività e ai prodotti al fine di assicurare la soddisfazione delle parti interessate.

La pianificazione per prevenire le perdite, per risultare efficace ed efficiente, dovrebbe essere sistematica. La pianificazione, per ottenere informazioni di tipo quantitativo, dovrebbe basarsi su dati ottenuti con appropriate metodologie, ivi inclusa la valutazione dei dati storici delle tendenze e delle criticità sulle prestazioni dell'organizzazione e dei suoi prodotti.

8.5 Miglioramento8.5 MiglioramentoI dati possono essere ottenuti da: • l’utilizzazione di tecniche per l'analisi dei rischi, come l’analisi

delle modalità di guasto e dei relativi effetti (FMEA), • il riesame delle esigenze e delle aspettative del cliente, • le analisi di mercato, • i risultati dei riesami da parte della direzione, • i risultati dall’analisi dei dati, • le misurazioni sulla soddisfazione, • le misurazioni sui processi, • i sistemi che consolidano le fonti di informazioni dalle parti

interessate, • le pertinenti registrazioni sul sistema di gestione per la qualità, • gli insegnamenti appresi da esperienze precedenti, • i risultati dell’autovalutazione, • i processi che avvertono in anticipo dell’approssimarsi di

condizioni operative fuori controllo.

8.5 Miglioramento8.5 Miglioramento8.5. 4 Miglioramento continuo dell'organizzazione Per contribuire ad assicurare il futuro

dell'organizzazione e la soddisfazione delle parti in teressate, la direzione dovrebbe creare una cultura che coinvolga il personale nella ricer ca di opportunità per migliorare le prestazioni dei processi, delle attività e dei prodotti.

Per coinvolgere il personale, l'alta direzione dovrebbe creare un ambiente in cui l'autorità sia delegata, in modo che il personale abbia i poteri e sia investito della responsabilità per individuare dove esistono delle opportunità, per l'organizzazione, di migliorare le sue pre stazioni.


Questo può essere ottenuto attraverso attività quali: • stabilire gli obiettivi per il personale, per i progetti

e per l'organizzazione, • il confronto con quanto di meglio esiste sul

mercato ("benchmarking") in termini di prestazioni e con le pratiche migliori ("best practices"),

• i riconoscimenti e i compensi per il conseguimento di miglioramenti,

• avviare degli schemi per suggerimenti e proposte, che prevedano una tempestiva reazione da parte della direzione.

8.5 Miglioramento8.5 MiglioramentoPer impostare una struttura per le attività di miglioramento,

l'alta direzione dovrebbe definire e mettere in atto un processo, per il miglioramento continuo, che possa essere applicato ai processi e alle attività di realizzazione e di supporto. Per assicurare l‘ efficacia e l‘ efficienza dei processi di miglioramento, dovrebbero esser presi in esame i processi di realizzazione e di supporto in termini di:

• efficacia (come rispondenza dei risultati ai requisiti), • efficienza (come risorse impegnate per unità di tempo e di

denaro),• effetti esterni (come modifiche a leggi e a regolamenti),• debolezze potenziali (come mancanza di capacità e di

coerenza),• opportunità per adottare metodi migliori,-controllo delle

modifiche, pianificate e non, • misurazione dei benefici previsti.

8.1 GUIDA GENERALE8.1 GUIDA GENERALE8.1.1 INTRODUZIONE8.1.1 INTRODUZIONE

8.1.1. IntroduzioneIl PROCESSO di misurazione dovrebbe comprendere le fasi: • osservazione dei processi didattici e di supporto e

realizzazione di misure qualitative e/o quantitative • scelte circa la registrazione o meno delle misure effettuate • conversione delle informazioni in conoscenza su didattica

e serviziL’IS dovrebbe misurare e valutare i propri prodotti, le

capacità dei propri processi, il grado di soddisfazione delle PARTI INTERESSATE e il miglioramento complessivo delle proprie prestazioni, a intervalli stabiliti.Le misure dovrebbero essere valutate in termini di valore aggiunto fornito all’IS e condotte solo se sorgente di beneficio.

Dovrebbero essere stabiliti i criteri e gli obiettivi delle misure, le quali dovrebbero permettere di prendere decisioni sulle azioni da intraprendere e non essere fine a se stesse.

Nel caso le misure forniscano elementi per intravedere scostamenti e tendenze, dovrebbero essere individuate le cause di tali scostamenti e di tali tendenze, al fine di comprenderne le motivazioni.

L’IS dovrebbe valutare l’esigenza di utilizzare tecniche statistiche per l’analisi dei dati, scelte per il loro grado di idoneità alle varie applicazioni.

L’IS dovrebbe monitorare e controllare l’uso e l’applicazione delle tecniche statistiche adottate e i risultati dell’analisi dei dati dovrebbe costituire elemento per il riesame della DIREZIONE.


L’IS dovrebbe individuare approcci creativi e innovativi per i processi di miglioramento e pianificarne le azioni supportandole con le necessarie risorse.

L’IS dovrebbe sottoporre a costante monitoraggio e controllo il PROCESSO di miglioramento in modo da trarne dati utili per il futuro.

Le informazioni dovrebbero servire per stabili obiettivi realistici ma stimolanti. Il miglioramento continuo può comportare cambiamenti nell’organizzazione, che è necessario sottoporre a misurazione.


8.1 GUIDA GENERALE8.1 GUIDA GENERALE8.1.2 ASPETTI DA PRENDERE8.1.2 ASPETTI DA PRENDERE IN ESAMEIN ESAME

8.1.2. Aspetti da prendere in considerazione

Per quanto riguarda le misure, le analisi e il miglioramento gli aspetti da tenere in considerazione sono:

• misure, analisi e miglioramento dovrebbero servire per stabilire priorità per l’IS

• le misure adottate dovrebbero essere sottoposte a continuo monitoraggio rispetto alla accuratezza e completezza dei dati che forniscono

• sia il benchmarking, sia la soddisfazione dei CLIENTI dovrebbero servire come strumenti di miglioramento

8.1 GUIDA GENERALE8.1 GUIDA GENERALE8.1.2 ASPETTI DA PRENDERE8.1.2 ASPETTI DA PRENDERE IN ESAMEIN ESAME

• l’utilizzo delle misure e la diffusione delle informazioni sono essenziali per una buona comunicazione e dovrebbero essere base per il miglioramento e il coinvolgimento delle PARTI INTERESSATE;

• le informazioni dovrebbero essere tenute aggiornate ed essere finalizzate ad uno scopo

• dovrebbero essere usati gli strumenti appropriati per diffondere le informazioni provenienti dalle analisi e dalle misure

• si dovrebbe misurare l’efficacia delle comunicazioni alle PARTI INTERESSATE, per controllarne la comprensione

• dovrebbero essere effettuate autovalutazioni a intervalli stabiliti, per valutare le prestazioni dell’IS e individuare le possibilità di miglioramento

8.2. Monitoraggi e 8.2. Monitoraggi e misurazionimisurazioni

8.2.1. Monitoraggio e misurazioni delle prestazioni del sistema

8.2.1.1. GeneralitàL’IS dovrebbe individuare metodologie adeguate per

definire le aree di miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza del SGQ.

Esempi di metodologie di misurazione e monitoraggio riguardano:

• misure della soddisfazione dei CLIENTI interni ed esterni

• verifiche ispettive interne • misure di controllo economico–finanziario • metodologie di autovalutazione.


8.2.1.2 monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del cliente8.2.1.2 monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del cliente8.2.1.2. Monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del cliente

L’IS dovrebbe considerare le molteplici fonti di informazione relative ai Clienti attuali e potenziali e attivare processi di raccolta, analisi e diffusione delle informazioni.L’IS dovrebbe individuare le fonti interne ed esterne, le informazioni orali e scritte su CLIENTI e utenti finali.

Esempi di informazioni interne potrebbero essere: • i colloqui periodici con alunni e genitori • il controllo delle presenze degli studenti e degli abbandoni Esempi di informazioni esterne potrebbero essere: • gli incontri tra docenti di ordini di scuola successivi • il controllo dei risultati scolastici nel segmento successivo • il controllo dell’inserimento nel mondo del lavoro


8.2.1.2 monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del cliente8.2.1.2 monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del clienteEsempi di informazioni relative ai CLIENTI possono essere: • informazioni di ritorno su ogni aspetto del servizio, quali, ad es.,

n° di studenti in possesso dei pre-requisiti richiesti per l’ordine di scuola successivo/sul totale, n° di studenti con competenze adeguate al titolo di studio conseguito/sul totale, n° di studenti diplomati occupati/sul totale diplomati

• requisiti del cliente relativamente ad es. al curriculum scolastico, consegna certificazioni, trasparenza nelle informazioni sui servizi erogati, accessibilità dei servizi,

• esigenze di mercato: informazioni dalle aziende ad es. al termine degli stage; statistiche a livello nazionale, regionale, territoriale sulle professioni richieste a breve, medio, lungo termine; competenze richieste dai corsi successivi

• dati relativi alla erogazione del servizio, ad es. risultati di indagini sul n° di corsi curriculari attivati, n° di corsi extracurriculari, n° di corsi gestiti direttamente dall’IS, n° di corsi gestiti in partenariato con enti locali e/o agenzie di servizi

• informazioni relative alle scuole dello stesso ordine potenzialmente concorrenti, quali n° di corsi funzionanti, n° di promossi e respinti, n° di occupati dopo il diploma.


8.2.1.2 monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del cliente8.2.1.2 monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del clienteTutte le informazioni di ritorno sulla soddisfazione dei CLIENTI interni ed esterni dovrebbero essere misurate e monitorate periodicamente, per analizzarne la conformità ai requisiti precedentemente fissati e il grado di scostamento, la rispondenza alle aspettative dei CLIENTI e lo scostamento tra risultati attesi e risultati ottenuti.

L’IS dovrebbe altresì anticipare le esigenze future con indagini preventive sull’attivazione di nuovi corsi, sulla modifica dell’orario delle lezioni, sulle attività di recupero e sportello, sui corsi post-diploma, sull’attivazione di specializzazioni polifunzionali.

L’IS dovrebbe pianificare e attivare processi per sviluppare adeguate attività di marketing predisponendo depliant, siti web, materiale illustrativo, visite di orientamento dalle scuole del grado precedente; dovrebbe raccogliere le richieste dei CLIENTI(proposte da gruppi di studenti, genitori, Comitato Studentesco, Associazione Genitori).


8.2.1.2 monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del cliente8.2.1.2 monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del cliente

L’IS dovrebbe indicare quali metodi, con che frequenza e quali dati prende in considerazione per il riesame.

Esempi di fonti di informazione sulla soddisfazione dei CLIENTI sono:

• reclami orali o scritti dei CLIENTI • comunicazioni dirette tra i CLIENTI, i docenti e

il Dirigente scolastico, • questionari e indagini • rapporti da organizzazioni dei consumatori • studi di settore


8.2.1.3 Verifiche ispettive interne8.2.1.3 Verifiche ispettive interne8.2.1.3. Verifiche ispettive interneL’IS dovrebbe attivare un PROCESSO di verifiche ispettive

interne per valutare la qualità dei metodi didattici e dei processi critici e i punti di forza e di debolezza del sistema qualità. Il PROCESSO di verifiche ispettive interne può anche estendersi al riesame dell’efficacia e dell’efficienza di altre attività: extra-curriculari, di formazione del personale, di relazioni con partner esterni (aziende, enti privati, statali…) e degli altri processi di supporto: amministrativo, tecnico e ausiliario.

Il PROCESSO di verifiche ispettive interne dovrebbe comprendere la pianificazione, l’attuazione, le relazioni e le azioni susseguenti. La pianificazione delle verifiche ispettive interne dovrebbe essere flessibile per permettere approfondimenti sulla base dei risultati e delle osservazioni raccolte durante le verifiche.


8.2.1.3 Verifiche ispettive interne8.2.1.3 Verifiche ispettive interneNello sviluppo dei piani delle verifiche ispettive interne dovrebbero essere presi in esame i dati provenienti dalle aree sottoposte a verifica, quali:

• l’area della Responsabilità della DIREZIONE (definizione della Politica della DIREZIONE, predisposizione dell’organico dei docenti e del personale ATA, elaborazione di un organigramma dell’IS, predisposizione di Commissioni di lavoro, definizione dei compiti, attribuzione delle responsabilità, dei tempi di esecuzione o elaborazione, delle risorse, forme di controllo, nomina delle Figure Strumentali e attribuzione dei compiti, individuazione dei responsabili dei Dipartimenti Disciplinari, nomina della Commissione qualità),

• l’area relativa all’efficacia delle attività didattiche e delle azioni correttive e preventive attuate per venire incontro ai bisogni formativi degli allievi/e in difficoltà e finalizzate a ridurre i rischi di fallimenti,

• l’area di gestione delle risorse umane (predisposizione dell’organico docenti e ausiliario, tecnico e amministrativo), materiali (attrezzature, manutenzione delle apparecchiature, acquisti, nuovi laboratori), finanziarie,

• l’area di gestione dei processi (elaborazione POF, definizione del curricolo, predisposizione delle attività di supporto, di orientamento, dell’area di progetto).


8.2.1.3 Verifiche ispettive interne8.2.1.3 Verifiche ispettive interneLe aree sottoposte a verifica dovranno avere una

documentazione adeguata.Dovrebbero essere sottoposte a controllo le fasi dei

processi critici: programmazione dell’attività, realizzazione, controllo e standardizzazione del PROCESSO.

Dovrebbero, inoltre, essere individuate le non conformità in relazione agli standard prefissati dell’IS.

L’IS dovrebbe curare la diffusione dei risultati ottenuti, avendo cura di indicare quali tecniche statistiche e quali mezzi informatici sono stati utilizzati. Dovrebbe mettere in evidenza lo scostamento tra risultati attesi e risultati ottenuti ed altresì l’adeguatezza delle prestazioni.


8.2.1.4. Misure economico-finanziarie 8.2.1.4. Misure economico-finanziarie 8.2.1.4. Misure economico-finanziarieL’IS dovrebbe elaborare un modello per

correlare al sistema di gestione per la qualità delle considerazioni di tipo economico-finanziario e diffondere informazioni economico-finanziarie a tutta l’organizzazione. Dovrebbero essere riesaminate dalla DIREZIONE le correlazioni tra sistema di gestione per la qualità e costi per pianificare e attuare il miglioramento dei processi e delle attività.

8.2. Monitoraggi e 8.2. Monitoraggi e misurazioni misurazioni

8.2.1.5. Autovalutazione8.2.1.5. Autovalutazione 8.2.1.5. AutovalutazioneL’IS dovrebbe predisporre un PROCESSO di

autovalutazione, che dovrebbe essere pianificato in relazione agli obiettivi stabiliti nel POF e alle priorità scelte dall’IS stesso.

Il modello di autovalutazione potrà essere applicato all’intero sistema o ad una sua parte e fornire elementi per migliorare le prestazioni del sistema e stabilire le priorità.


8.2.2. Monitoraggio e misurazioni dei 8.2.2. Monitoraggio e misurazioni dei processiprocessi 8.2.2. Monitoraggio e misurazioni dei processi

I processi formativi dovrebbero essere controllati per assicurare il raggiungimento dei risultati desiderati. Il controllo dovrebbe essere inteso come l’identificazione di attività cruciali, le misure di quelle attività e i livelli di accettabilità ben definiti.

Un piano di istruzioni dovrebbe indicare anche i metodi e i criteri per la valutazione dei corsi, il loro miglioramento, il feedback in tempo reale per gli studenti, i progressi degli studenti e le azioni correttive.

L’IS dovrebbe misurare e valutare le prestazioni dei principali processi scolastici ed esaminare come incorporare tali misure nel PROCESSO di realizzazione del servizio formativo e quale ruolo le misure possano avere nella gestione dei processi.


8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodotti8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodotti

• 8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodotti

Per ogni corso dovrebbero essere predisposte verifiche, test o esami per valutarne l’efficacia formativa e/o le performance degli studenti. Il metodo di valutazione dovrebbe dipendere dalle specifiche formative o dal curriculum.L’IS dovrebbe specificare quali tipi di misurazioni effettuare sui risultati dei processi critici, avendo stabilito i limiti di accettabilità e verificandone la conformità.


8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei 8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodottiprodotti L’IS per misurare i risultati del Processo formativo

dovrebbe stabilire: • i livelli di accettabilità dei risultati di profitto degli

studenti rispetto ad un quadro di competenze disciplinari e trasversali condiviso

• la periodicità e la collocazione nel tempo delle verifiche

• la conformità dei prodotti materiali e dei servizi forniti dai fornitori in relazione ai requisiti specificati

• le tipologie di verifica da condurre (es.: prove strutturate, semistrutturate, libere, relazione…)

• il numero di verifiche scritte, orali e/o pratiche da condurre in relazione a ogni disciplina

• le apparecchiature e gli strumenti richiesti


8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodotti8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodotti• le ispezioni o le prove cui le autorità statutarie o

di ambiti regolamentati devono presenziare o che devono essere da loro effettuate

• dove, quando e come l’IS intende avvalersi di parti terze qualificate per condurre prove, ispezioni, verifiche sui prodotti, validazioni di prodotti.

• ispezioni finali per confermare che le ispezioni e le prove specificate sono state completate e accettate

• qualificazione di materiali, prodotti, processi, persone o del sistema di gestione per la qualità

• i risultati del processo di misura dei prodotti, sia relativi a servizi formativi e di ISTRUZIONE di singole classi e dell’intero IS, sia relativi a servizi amministrativi e/o ausiliari e tecnici di supporto.


8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodotti8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodotti• Le misure dei prodotti dovrebbero essere

condotte prima della fornitura per verificare che siano conformi ai requisiti richiesti. L’IS dovrebbe sottoporre a riesame l’approccio seguito per la misura dei prodotti e per le registrazioni delle verifiche e apportarvi i necessari miglioramenti.

• Esempi di registrazione di misure di prodotto sono:

• rapporti sulle ispezioni e i test • documenti per il rilascio dei materiali • certificati • informazioni su supporto elettronico


8.2.4. Monitoraggio e misurazioni della 8.2.4. Monitoraggio e misurazioni della soddisfazione soddisfazione

delle parti interessatedelle parti interessate8.2.4. Monitoraggio e misurazioni della

soddisfazione delle parti interessateL’IS dovrebbe misurare e monitorare

opportunamente la soddisfazione dei clienti, del personale, dei fornitori, dei collaboratori esterni, dei partner, in determinati momenti della realizzazione dei servizi.

L’IS dovrebbe: • raccogliere le opinioni sulla soddisfazione e sulle

aspettative di allievi/e, genitori, docenti, personale ATA

• valutare le prestazioni, l’impegno, la disponibilità di singoli e di gruppi e il loro contributo per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti.


8.2.4. Monitoraggio e misurazioni della 8.2.4. Monitoraggio e misurazioni della soddisfazione soddisfazione

delle parti interessatedelle parti interessateL’IS dovrebbe valutare la capacità a raggiungere i traguardi, misurarne i costi, misurare l’impatto dei fattori esterni sugli obiettivi conseguiti, individuare il contributo in immagine e in risultati derivante dalle azioni adottate.

L’IS dovrebbe tenere sotto controllo le prestazioni dei fornitori e dei collaboratori esterni, dovrebbe misurare la qualità dei prodotti approvvigionati affinché risponda agli standard prefissati, dovrebbe misurare periodicamente le fasi del processo di approvvigionamento scelto dall’IS stesso.

L’IS dovrebbe definire e misurare gli obiettivi a forte ricaduta sulla società, valutare l’efficienza delle azioni intraprese e i risultati percepiti dalle parti sociali interessate.

8.3. Tenuta sotto controllo 8.3. Tenuta sotto controllo delle non conformità delle non conformità

8.3.1. Generalità8.3.1. Generalità

8.3.1. GeneralitàLe aree nelle quali possono rilevarsi non conformità

includono la gestione dell’organizzazione didattica, le specifiche della didattica, le performance di docenti e studenti, i materiali, i servizi formativi acquistati.

Tutto il personale dell’IS dovrebbe avere l’autorità di segnalare le non conformità, in qualunque fase del processo , soprattutto il personale impiegato nel monitoraggio di processi e nella verifica dei risultati di processi. La segnalazione tempestiva delle non conformità permette l’adozione tempestiva di azioni correttive.

Dovrebbe essere attribuita l’autorità per affrontare le non conformità e assicurare il rispetto dei requisiti del prodotto. L’IS dovrebbe tenere sotto controllo le modalità di individuazione e le azioni messe in atto sul prodotto per prevenirne un uso non corretto.


8.3.2. Riesame e trattamento delle non conformità8.3.2. Riesame e trattamento delle non conformità

8.3.2. Riesame e trattamento delle non conformitàL’IS dovrebbe assicurare un efficace processo per il

riesame e gli interventi correttivi per le non conformità rilevate. Il riesame dovrebbe essere condotto da personale designato per determinare se esistono linee di tendenza o correlazioni operative.

Tali dati dovrebbero divenire elementi per il miglioramento e fornire input per il riesame della DIREZIONE.

Il personale che esegue il riesame dovrebbe avere competenze per valutare gli effetti delle non conformità ed avere l’autorità e le risorse necessarie per attuare le azioni correttive.

L’accettazione delle disposizioni per le non conformità potrebbe essere un requisito contrattuale del cliente, o un requisito di altre PARTI INTERESSATE.


8.3.2. Riesame e trattamento delle non conformità8.3.2. Riesame e trattamento delle non conformità

In campo didattico andrebbero descritte le non conformità che possono verificarsi (nella rilevazione dei pre-requisiti degli allievi/e, durante le attività didattiche,…).Si dovrebbero attribuire le responsabilità per l’individuazione delle non conformità, l'analisi delle cause, l'avvio del processo di azioni correttive (attività di recupero, interventi su gruppi omogenei per livello, tutoraggio di pari …) e stabilire la periodicità delle rilevazioni. Si dovrebbero definire le modalità per la rilevazione dell'efficacia delle azioni correttive.

Dovrebbero essere indicate le modalità di comunicazione per il trattamento delle non conformità.

Dovrebbe essere descritto come documentare le non conformità rilevate e trattate (verbali di Consigli di classe.Collegio docenti, Consigli di dipartimento, Assemblea del personale ausiliario, tecnico e amministrativo...) e come conservarne le registrazioni.Si dovrebbero stabilire le modalità di trattamento dei reclami, come vengono accolti, come trattati e come si verifica l'avvenuta rimozione delle cause che li hanno determinati.

8.4. Analisi dei dati8.4. Analisi dei datiL’IS scolastico dovrebbe analizzare i dati provenienti da

varie fonti per valutare le prestazioni in relazione ai piani e agli obiettivi e per individuare le aree per il miglioramento.L’IS scolastico dovrebbe predisporre tecniche statistiche opportune per l’analisi dei dati, al fine di valutare, controllare e migliorare le prestazioni dei processi. L’analisi dei dati aiuterà ad individuare le cause di problemi e quindi ad adottare efficaci azioni correttive e preventive.L’analisi della variabilità per misure del tipo indicatori di performance, tassi di abbandono, documentazioni sugli apprendimenti, soddisfazione degli studenti e analisi dei trend, possono fornire uno strumento valido per rassicurare gli studenti che il processo di controllo è parte integrante del sistema qualità.

8.4. Analisi dei dati8.4. Analisi dei datiI processi formativi hanno spesso caratteristiche sia quantitative

sia qualitative. Esempi di caratteristiche quantitative possono essere: il tempo

dedicato alla formazione, i tempi di attesa, le performance degli studenti, i tassi di abbandono, i costi, l’affidabilità degli esami, il numero dei posti disponibili per gli studenti, il tempo di ulteriore formazione condotta dalle aziende.

Esempi di caratteristiche qualitative possono essere: la credibilità, l’accessibilità, la sicurezza, la capacità di risposta, la cortesia, la comodità, la competenza, la stima, l’ambiente, il grado di igiene.Le misure e la valutazione dovrebbero essere processi continui e diretti per tutto l’arco della formazione.Dovrebbero essere documentate le procedure statistiche usate per ridurre gli errori di stima.Le informazioni ed i dati provenienti da ogni parte dell’IS scolastico dovrebbero essere integrati e analizzati per valutarne le prestazioni complessive. Tali prestazioni dovrebbero essere presentate in forme e modalità adatte ai differenti livelli della struttura organizzativa.

8.4. Analisi dei dati8.4. Analisi dei datiI risultati di analisi possono essere utilizzati

per individuare: • tendenze, • prestazioni operative, • soddisfazione e insoddisfazione dei clienti e

delle parti interessate, • efficacia e efficienza dell’IS, • contributi dei fornitori, • aspetti economico-finanziari della qualità,• e per condurre un benchmarking sulle

prestazioni.

8.5. Miglioramento8.5. Miglioramento8.5.1. Miglioramento continuo8.5.1. Miglioramento continuo

8.5.1. Miglioramento continuoDovrebbero essere documentati le lamentele delle

parti interessate, i commenti degli studenti, i risultati degli audit, i tassi di successo e di insuccesso.

Dovrebbe esserci un sistema di monitoraggio delle azioni correttive relative al progetto, alla realizzazione e alla fornitura dei servizi, come pure una loro analisi per assicurare che le soluzioni siano efficaci e legate alle cause prime.

L’IS dovrebbe cercare con continuità di migliorare i propri processi.

8.5. Miglioramento8.5. Miglioramento8.5.1. Miglioramento continuo8.5.1. Miglioramento continuo

Miglioramenti potenziali possono essere rivolti sia ad attività continuative che a progetti di miglioramento a lungo termine.

L’IS dovrebbe predisporre un processo per individuare e gestire i progetti di miglioramento.Quando vengono adottate azioni di miglioramento dovrebbe essere dato rilievo all’efficacia ed all’efficienza dei processi.Queste azioni dovrebbero essere monitorate per assicurarsi che vengano raggiunti gli obiettivi desiderati. L’individuazione delle cause delle deviazioni può comportare modifiche al servizio, ai processi ed anche il riesame dei sistema di gestione per la qualità

8.5. Miglioramento 8.5. Miglioramento 8.5.2. Azioni correttive8.5.2. Azioni correttive

8.5.2. Azioni correttiveEsempi di azioni correttive possono interessare un corso

che può essere rivisto o sospeso.Si dovrebbe impostare un processo di riesame per ogni corso attivato.Aree di analisi potrebbero essere:

• studenti che non raggiungono i risultati attesi • indicazioni degli studenti su certi aspetti della loro

formazione • indicazioni dei docenti sulle strategie e sul materiale da

utilizzare • indicazioni di specialisti sulle modifiche da apportare ai

contenuti e alle modalità di erogazione del corso • indicazioni delle parti interessate sull’adeguatezza del

materiale del corso.


L’IS dovrebbe pianificare ed adottare un processo per gestire le azioni correttive.Le azioni correttive dovrebbero essere pianificate avendo preventivamente valutato il grado di significatività dei problemi. La valutazione dovrebbe tenere conto del loro impatto potenziale su aspetti quali i costi per il servizio, i costi delle non conformità, le prestazioni, la sicurezza e la soddisfazione del cliente. Nel processo di gestione delle azioni correttive dovrebbero essere coinvolte le appropriate funzioni organizzative.

L’IS scolastico dovrebbe raccogliere le informazioni e stabilire le necessarie azioni correttive.Le azioni correttive deliberate dovrebbero essere mirate ad eliminare la cause delle non conformità e dei difetti al fine di evitare il loro ripetersi.


Esempi di fonti d’informazione sono: • reclami del cliente, • rapporti di non conformità, • risultati dei riesami degli organi direttivi, • rapporti delle verifiche ispettive interne, • elementi in uscita dalle analisi dei dati, • registrazioni del sistema di gestione per la qualità, • risultati delle misure della soddisfazione dei

clienti, • misure dei processi, • risultati dell’autovalutazione.


Il processo delle azioni correttive dovrebbe prevedere: • la definizione delle cause delle non conformità, • la eliminazione delle cause delle non conformità , • azioni appropriate per evitare il ripetersi dei problemi, • la registrazione dell’attività e dei risultati.Quando vengono adottate azioni correttive dovrebbe essere dato rilievo

all’efficacia ed all’efficienza dei processi e alle azioni che dovrebbero essere monitorate.Dovrebbe essere valutata la opportunità di inserire le azioni correttive nel processso di riesame della Direzione, soprattutto per le azioni ad elevato impatto economico-finanziario o ad alto grado di crucialità.

Di seguito vengono elencate tipologie delle azioni correttive più comuni per le varie aree: modifica ai piani di lavoro, modifica ai piani della qualità, modifica alle istruzioni, modifica di procedure, modifica orari, circolari interne, aggiornamento interno; sostituzione di attrezzature, modifica delle forniture; modifica dei comportamenti, correzione dell'errore e contenimento degli effetti negativi.

8.5. Miglioramento 8.5. Miglioramento 8.5.3. Prevenzione delle perdite8.5.3. Prevenzione delle perdite

8.5.3. Prevenzione delle perditeL’IS dovrebbe adottare metodologie preventive per mitigare gli effetti di

perdite dell’organizzazione per mantenere le performance dei processi e dei prodotti. Nel processo di gestione delle azioni preventive dovrebbero essere coinvolte le appropriate funzioni organizzative.

Esempi di fonti informative sono: • esigenze ed aspettative dei clienti• analisi di mercato • risultati del riesame degli organi direttivi • elementi in uscita dall’analisi dei dati • misure della soddisfazione dei clienti• misure dai processi • sistemi che aggregano diverse fonti di informazioni sui clienti• pertinenti registrazioni del sistema di gestione per la qualità • risultati dell’autovalutazione • processi che segnalano in anticipo l’avvicinarsi di condizioni fuori

controllo.Dovrebbe essere valutata l’opportunità di inserire le azioni preventive nel

processo di riesame degli organi direttivi, in particolare, ad esempio, per le azioni rivolte alla soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate.

8.5. Miglioramento 8.5. Miglioramento 8.5.4. Miglioramento continuo 8.5.4. Miglioramento continuo

dell’organizzazionedell’organizzazione8.5.4. Miglioramento continuo dell’organizzazione• In aggiunta alle azioni di miglioramento, l’IS dovrebbe stabilire

ed attuare una metodologia per il miglioramento dei processi in modo che essa possa essere adottata per tutti i processi e le attività. L’adozione di una metodologia standard per il miglioramento dei processi può diventare uno strumento di miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza interna, ed anche per migliorare la soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate.

Esempi di elementi in ingresso per il processo di miglioramento sono:

• i dati delle validazioni, • i dati delle verifiche, • i requisiti e le informazioni di ritorno dalle parti interessate, • i dati sulla erogazione dei servizi.L’IS dovrebbe procedere al miglioramento a piccoli passi,

integrabili nelle attività di routine, in modo da sostenere il miglioramento continuo con il coinvolgimento del personale. Possono essere anche pianificati, per raggiungere obiettivi particolari, progetti innovativi di miglioramento.

“Senza cambiare i nostri modelli concettuali non saremo mai in grado

di risolvere i problemi che abbiamo creato

con gli attuali modelli concettuali”

Albert Einstein