milica garic - motivacija i nagradjivanje prema rezultatima rada na primjeru poduzeca economic doo...

7/28/2019 Milica Garic - Motivacija i Nagradjivanje Prema Rezultatima Rada Na Primjeru Poduzeca Economic Doo Vitez

1/128

SVEUCILITE/UNIVERZITET VITEZ TRAVNIK

nasl

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE

MILICA GARI

MOTIVACIJA I NAGRAIVANJE PREMAREZULTATIMA RADA NA PRIMJERU PODUZEAECONOMIC D.O.O. VITEZ

DIPLOMSKI RAD

Vitez, svibanj 2011 godine


2/128

SVEUCILITE/UNIVERZITET VITEZ TRAVNIK

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE

MOTIVACIJA I NAGRAIVANJE PREMA REZULTATIMARADA NA PRIMJERU PODUZEA ECONOMIC D.O.O.VITEZ

DIPLOMSKI RAD

PREDMET: Menadment ljudskih resursa

MENTOR: prof. dr Slobodan amilovi

STUDENT: Milica Gari

INDEKS: 0135-09/VPM


3/128

STUDIJ: Poslovna ekonomija

SMJER: Poduzetnicki menadment

Vitez, svibanj 2011godine


4/128

SADRAJ

1.

SAETAK..............................................................................................................

5

2.

UVOD.................................................................................................................

6

2.1. Predmet istraivanja.......................................................................................

7

2.2. Svrha istraivanja...........................................................

...............................

7

2.3. Hpoteza. .................................................................................

7

2.4. Metode i tehnike...........................................................................................

8

2.4.1. Anketno ispitivanje.................................................................................


5/128

9

2.4.2. Opis uzorka..........................................................................................

9

3.

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH........................................................................

10

3.1. MASLOVLJEVA TEORIJA HIJERARHIJA POTREBA............................

13

3.2. MOTIVIRANA OSOBA.............................................................................

14

3.3. ZAKONI MOTIVACIJE..............................................................................

16

3.4. MOTIVIRANJE OSOBE JACANJEM SAMOPOUZDANJA.....................

21

3.4.1. Kako motivirati sebe postavljenim ciljevima............................................

27

3.4.2. Motviranje pojedinca....................................................


6/128

.........................

3.4.3. Uspjenom strategijom do zadravanja i motiviranja zaposlenika.......

31

34

3.5. MOTIVACIJA NAGRAIVANJEM...............................................................

36

3.5.1.Priznanja................................................................................................

38

3.5.2. Poticaji koji malo stoje.........................................................................

39

3.5.3. Novac..................................................................................................

40

3.6. POTICAJNA NATJECANJA.....................................................................

41

3.7. MOTIVIRAJA KRITIKA.......................................................................

43

3.7.1.Ucinkovita motivirajua kritika................................................................

45


7/128

3.7.2. Problemi otputanja...................................................................................

47

4.

MOTIVACIJA U PODUZEU ECONOMIC..................................................

48

4.1. PLAA KAO MOTIVACIJSKI FAKTOR RADA.................................

50

4.2. MOTIVACIJSKE TEHNIKE U ECONOMICU.......................................51

4.3. PRAENJE I OCJENJIVANJE RADNOG UCINKA.................................

52

4.4. OPIS UZORKA-OBRAZAC OCJENA UPOSLENIKA.............................

53

4.4.1. Analiza anketnog upitnika.......................................................................

54

4.5.2. Obrazac ocjene uposlenika...............................................

......................

54

4.5. ISPITIVANJE ORGANIZACIJSKE KLIME..............................................

58


8/128


9/128

4.5.1. Skale organizacijske klime.....................................................................

59

4.5.2. Odnos organizacijske klime i upravljanja kvalitetom poslovanja..........

60

4.5.3. Odnos organizacijske klime i stila rukovoCenja........................................

61

4.5.4. Procjena potencijala menaCment tima u Economicu..................................

63

4.5.5. Prijedlog za poboljanje motivacije u Economicu.....................................

66

5.

ZAKLJUCAK....................................................................................................

67

6.

LITERATURA......................................................................

............................

69

7.

POPIS SLIKA I GRAFIKONA........................................................................


10/128

71

8.

PRILOZI............................................................................................................

73


11/128


12/128


13/128


14/128

1. SAETAK

Tema diplomskog rada je: Motivacija i nagraCivanje prema rezultatima rada naprimjeru poduzea Economic d.o.o. Vitez .

Struktura rada je sljedea:

Prvi i drugi dio rada je uvod s kratkim osvrtom i upoznavanje s temom diplomskog

radakoja se odnosi na motivaciju i njeno istraivanje. Opisan je predmet i svrha istraivanja kaoi postavljena hipoteza koja e prikupljanjem i analiziranjem prikupljenih podatakabitipotvrCena ili odbacena.

U treem i cetrvtom dijelu rada opisana je openito motivacija i poduzee Economic d.o.o.Vitez, na cijem primjeru je pisan diplomski rad.

Izvori koji su koriteni pisanju diplomskog rada su paljivo odabrani. Koriteno je vi

knjiga koje se odnose na datu oblast, takoCer su koriteni elektronski izvori, kaoisekundarni izvori poduzea Economic Vitez , kao to su: Planovi i Analize poslovanja.

U petom, estom, sedmom i osmom dijelu nalazi se zakljucak, literatura, popis slika igrafikona i na kraju prilozi radu.

Kljucne rijeci: motivacija, nagraCivanje, rezultati rada, radni ucinak, organizacijska klima.


15/128


16/128

2. UVOD

Pojam motivacije dolazi od latinske rijeci motus to znaci kretnja, povod. Dakle radi se opoticajnom razlogu odnosno povodu za neko djelovanje. Motivacija je ono to poticeljudeda se u odreCenoj situaciji ponaaju na odreCeni nacin.

Motivacija u poduzeu podrazumijeva faktore koji poticu uposlenike da rade svoj posao nanajbolji mogui nacin. Motivacija uposlenika je jedan od kljucnih zadataka i funkcijamenadera. Postoje brojne teorije motivacije, no bez obzira na sve te teorije, motiviraniuposlenici ulau vie napora u rad nego uposlenici koji nisu adekvatno motivirani.Motivacija je unutarnje stanje duha pojedinca-uposlenika koju menaderi ne mogu vidjetiizvana, ve samo mogu pretpostaviti da je uposlenik adekvatno motiviran ako dobroobavljasvoj posao.

Ovisno od pojedinca razliciti su tipovi motivirajuih potreba. Ono to je motivacijaza jedne,ne mora da znaci da e motivirati druge.

U motivaciji je sadran cjelokupan motivacijski proces, od javljanja potreba pa sve dopostizanja odreCenog cilja. To je proces u kome se iz potrebe razvija motiv kojiponaanjecovjeka podstice i usmjerava prema ostvarenju odreCenog cilja. Motivi i ciljevisu u cvrstommeCusobnom odnosu. Cilj je stanje realiziranog ili nerealiziranog motiva, on pojacava snagu

motiva koji su izazvani potrebama. Motivi pak sa svoje strane ucvrcuju i definiraju ciljeveponaanja.

Motivacija je navoCenje nekoga da ucini neto zato to on to eli. To se jednako takoodnosina sve, ako zaista elimo neto napraviti, bit emo naravno motiviraniji, a ako neto svarnone elimo napraviti, nedostajat e nam samomotivacija. Zato emo u u ovom radu razmatratimetodologiju, nacela i tehnike ne samo gradnje samomotivacije ve i to kako motiviratidruge osobe s kojima smo u kontaktu. Dobro razumijevanje motivacije zahtijeva i

razlikovanje motivacije stvaovima od motivacije nagraCivanjem


17/128

2.1. Predmet istraivanja

Predmet istraivanja su aktivnosti koje se provode u poduzeu sa ciljem motivacijeuposlenika Economica, a sve u svrhu stvaranja zadovoljnih uposlenika koji e postizatizacrtane planove i biti adekvatno nagraCeni za postignute rezultate.

Uspjenost poduzetnitva zasniva se na stalnim promjenama i reagiranju na te promjene.Ocita je potreba promjene nacina rada jer su se sami uvjeti u okruenju promijenili. Sadosadanjim nacinom rada nee se puno toga ta promijeniti na bolje. Motivacija uposlenikaje od bitne vanosti za poboljanje ukupnog poslovanja.

2.2. Svrha istraivanja

Sve do nedavno vrijednost tvrtke izraavala se kolicinom nekretnina i vrijednosnihpapira unjezinom vlasnitvu. Danas se zna da ta, tzv. opipljiva dobra predstavljaju samo cetvrtinuvrijednosti tvrtke. Ostatak vrijednosti lei u ljudima: njihovom znanju, sposobnostima ikreativnosti, izraenima kroz rad. Ljudi odraavaju kulturu i ciljeve organizacije,

postiuposlovne rezultate i daju nam jedinstvenu konkurentnu prednost na tritu. Stoga jepronalaenje pravih ljudi, njihovo poslovno usavravanje i uspjeno voCenje vaan zadatks kojim se svakodnevno susreemo. Ljudi u sebi imaju sve potencijale za dosezanjenajviih razina.

Procjenjuju se osnovni motivi za rad kod menadera, da bi se ustanovilo to ga pokree itime omoguilo organizaciji da ga motivira na najefikasniji nacin.

2.3. Hipoteza

Teorija i praksa pokazuju da je najvea snaga tvrtki upravo u ljudskom kapitalu ljudi rade posao, ostvaruju rezultate i, ukoliko ih na pravi nacin potaknemo, premauju


18/128

postavljene ciljeve. Poslodavci, iz perspektive zaposlenika, uvijek ele 'bre, vie,jace'.Zaposlenici, iz perspektive poslodavaca, uvijek mogu bolje, uvijek postoji letvica koja jonije preskocena. U kojem smjeru zapravo treba djelovati kako bismo potaknuli zaposlenike


19/128

da letvice doivljavaju kao dostine izazove, a ne kao nametnute prepreke? Zato emo uovom radu pokuati dokazati postavljenu hipotezu:

Vano je procjeniti osnovne motive za rad kod uposlenika, da bi se ustanovilo toga pokree i time omoguilo organizaciji da ga motivira na najefikasniji nacin.

2.4. Metode i tehnike

U radu e biti koritene metode koje se primjenjuju u praksi Economica, u prvomredu primjena motivacijskih oblika i praenje rada uposlenika, kao i kontinuiranirazgovorisa pretpostavljenim ili voditeljima organizacijskih jedinica.

Metoda anketiranja je postupak kojim se na temelju anketnog upitnika istrauju i prikupljaju

podaci, informacije, stavovi i miljenja o predmetu istraivanja.1 Anketiranje je obavljeno umjesecu travnju 2011 god., na reprezentativnom uzorku ispitanika uz pomo upitnika.

1 Prema: Ratko Zelenika, Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i strucnog djela, citiran rad, str.338.

Raspravljajui o tehnikama i gradnji motivacije te sagledavajui sadraj u pravomsvjetlu, iznimno je vano shvatiti da za pojedinca, tim ili grupu, motivacija moe biti

ucinkovita samo ako odgovara okolnostima. Na primjer, menader moe pokuatimotiviratiti pojedinca natjecajem ili dobro osmiljenim poticajnim programom.MeCutim, ako okruenje u kojem tim djeluje ne pridonosi razvijanju skladnih odnosa, iliako u sredini caruje ogovaranje ili nepovjerenje, bilo kakav poticaj odnosno pokuajmotivirajueg pristupa nee biti ucinkovit. Zato bi se trebalo okruenje dobro promotriti je li ono takvo da moe motivirati? Da bi netko bio ucinkovit menader i motivatordrugih ljudi, mora imati razviti sposobnost voCe. To se cini zdravorazumskim, ali, bezobzira na to, pravilo treba ponoviti. Ima dobra izreka u praksi kad voCe vode,sljedbenici e ih slijediti.


20/128

2.4.1. Anketno ispitivanje

UtvrCivanje motivacije i nagraCivanja prema rezultatima rada u poduzeu provedenoje analizom koritenja motivacijskih alata kao i analizom dobijenih rezultata ocjeneuposlenika za uspjenost po deset segmenata rada.

U svrhu obrade teme ovog diplomskog rada istraila sam to zaposlenike Economicanajvie motivira u radu. Na anketu je odgovorilo 100 uposlenika. Anketa se nalaziu prilogurada.

Nadalje, u diplomskom radu je prezentirana praksa godinje ocjene uposlenikaEconomica, koja je dokumentirana u sklopu integriranog sustava upravljanja, u okviru ISO9001:2008, u dijelu ljudskih resursa u sklopu tocke 6 Poslovnika o integriranomsustavuupravljanju, te pripadajuih procedura, i to:P 8.6.1-2 Realizacija procesa pravni,kadrovski isigurnosni poslovi te N 8.6.1-2-2 Stupanje na rad, praenje i ocjena uposlenika utoku rada,u procesu Pravni, kadrovski i sigurnosni poslovi.

Rezultati istraivanja e pokazati da li se poduzee Economic moe pohvaliti svojimsustavom motiviranja i nagraCivanja prema rezultatima rada te eventualna mjestamoguihpoboljanja.

2.4.2. Opis uzorka

Istraivanje je provedeno anketiranjem, u travnju 2011. godine metodomreprezentativnog uzorka od 100 uposlenika Economica, koji su odgovorili na ponuC

enih 12pitanja.

Rad uposlenika je nadalje ocjenjen godinjom ocjenom od srane nadreCenih, pri cemjje koriten obrazac ocjene uposlenika. Isti je temeljen na opisnoj i brojcanoj procjeni desetkompetencija za koje je Economic procijenio da su vane za njegovo poslovanje istrucnost to predstavlja poznavanje vaee regulative, proizvoda, nacina obavljanjaposlova i radnih zadataka.


21/128

3. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

Motivacija predstavlja kompleksnu pojavu te je stoga nije mogue jednoznacnoodrediti. OdreCenje motivacije, vezano uz rad i organizaciju, naglaava da je motivacijakompleks sila koje iniciraju i zadravaju osobu na radu u organizaciji, odnosno damotivacija zapocinje i odrava aktivnosti u zacrtanom smjeru. Motivacija je zajednickipojam za sve unutranje faktore koji ujedinjuju inelektualnu i fizicku energiju, iniciraju iorganiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponaanje te mu odreCuju smjer,intenziteti trajanje.2 Ova definicija objedinjuje razlicite aspekte pojma motivacije, a osnovna su jojljudske potrebe, vrijednosti i interesi koji su razliciti za razlicite ljude, razlicite situacije terazlicita razdoblja ivota i razvoja ljudi. Motivaciju je mogue promatrati kao lancanureakciju potreba koje osjeamo, one dovode do elja ili ciljeva kojima teimo, to sveskupauzrokuje napetost koja vodi radnjama za ostvarenje ciljeva to konacno i rezultira

zadovoljstvo. Takav slijed lancane reakcije veine lica prikazan je na sljedei nacin:

2 Prema: Slobodan amilovi,Vidoje Vuji, Osnove menadmenta ljudskih resursa, Tekonad 2011, str.186

3 Prema:Zeir Hadiahmetovi, Organizacijski menadment,Erudit Zanica, 2000, str.230

Potrebe dovode do eljakoje uzrokujunapetosti

dovode doakcijato uslovljavazadovoljstvo

Slika br.1: Lancani slijed potreba, elja, napetosti, akcija i zadovoljstva.

(Izvor: Osnove menadmenta ljudskih resursa, S. amilovi,V.Vuji, Beograd 2011., st

Veina motivacijskih teorija razvila se u SAD-u. Iako ne postoji jednostavan i sveobuhvatanskup smjernica, bit onoga to znamo o motiviranju zaposlenih u organizcijama saetaje usljedeim savjetima3:

. Prepoznajte pojedinacne razlike

. Poveite ljude s poslovima


22/128


23/128

. Koristite ciljeve

. Potrudite se da se ciljevi smatraju doputenim

. Povezujte nagrade sa radnim ucinkom

. Ne zanemarujte novac

S druge strane, lanac potrebe-elje-zadovoljstvo ne djeluje uvijek tako jednostavno kako jeprikazano. Na motivaciju uticu brojni faktori, a mogu se podijeliti u tri grupe:4

4 Prema: Slobodan amilovi,Vidoje Vuji, Osnove menadmenta ljudskih resursa, Tekonad 2011(citirani rad), str. 186

. Individualne karakteristike

. Karakteristike posla, i

. Karakteristike organizacije.

Individualne karakteristike predstavljaju potrebe, vrijednosti, interese i stavo

ve kojeposjeduju zaposlenici. Ove karakteristike su razliite kod razlicitih ljudi, a uticu na njihovemotive za izvrenje radnih zadataka, tako su neki ljudi motivirani novcem, neki sigurnouposla, neki izazovnou zadataka i sl. Menadment mora imati u vidu individualnekarakteristike zaposlenih, kako bi podsticao one koji doprinose ostvarenju ciljevaorganizacije.

Karakteristike posla predstavljaju atribute posla kao t su autonaomnost, sloenost,odgovornost i slicno. Prilikom raspodjele poslova menadment mora uspostavi sklad

izmeCuindividualnih karakteristika i karakteristika posla.

Karakteristike organizacije se odnose na pravila i procedure u organizaciji, strategiju ipolitiku ljudskih resursa, praksu menadmenta i na sistenm nagraCivanja kojim sedoprinosi efikasnosti organizacije. Navedeni instrumenti moraju biti tako koncipirani daprivlace nove, a zadravaju postojee zaposlene..


24/128

Slika br.2: Interakcija motivacijskih karakteristika

(Izvor: Osnove menadmenta ljudskih resursa, S. amilovi,V.Vuji, Beograd 2011., st

U savremenom poslovanju poznavanje ovih motivacijskih karakteristika znacajno jeza usmjeravanje ponaanja pojedinca i za predviCanje postignua individualnih ipoduzetnickih ciljeva.5

scan00015 Opirnije vidjeti: Slobodan amilovi,Vidoje Vuji, Osnove menadmenta ljudskih resurTekon Beograd2011, str. 187

6 Prema:Richard Denny, Motivirani za uspjeh, Zagreb 2000, str.17


Motivacija stavovima

Motivacija stavovima svodi se na razmiljanje i osjeaje ljudi.6 To je njihovosamopouzdanje, vjera u sebe, stav o ivotu - bilo pozitivan ili negativan. To je njihov osjeajbudunosti i reakcija na prolost. S vremena na vrijeme svi se moramo preispitati imamo limotivirajue stavove a o tome emo neto detaljnije objasniti u nastavku rada.

Motivacija nagraCivanjem

Zahvaljujui motivaciji nagraCivanjem, pojedinac ili tim uiva plodove svoga rada.7To je mogue saeti u poruku : Ako napravi to, dobit e ovo. Izuzetno je vano shva


25/128

razliku izmeCu ovih dviju vrsta motivacija i prihvatiti da su najucinkovitije kad ih seprimjenjuje istodobno.

3.1. MASLOVLJEVA TEORIJA HIJERARHIJA POTREBA

Jedna od najcee spominjanih teorija motivacije je upravo teorija hijerarhija potrebaAbrahama Maslowa. On je zakljucio da kada se jedna skupina potreba zadovolji onaprestajebiti motivator.8 TakoCer smatra da su potrebe nie razine uvjet za potrebe vie razine, tj. dasvatko slijedi hijerarhiju potreba.

magnify-clip8 hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija prist 04.04.2011 u 16.00

Osnovne ljudske potrebe prema vanosti (povezano sa slikom ispod):1. fizioloke potrebe .

hrana, voda, stan, toplina

2. potrebe za sigurnou

fizicka sigurnost i sigurnost od gubitka posla i imovine

3. potrebe za povezivanjem

covjek je ljudsko bie i ima potrebu za povezivanjem i prihvaanjem od drugih ljudi

4. potrebe za tovanjem

donosi mo, ugled i status

5. potrebe za samopotvrCivanjem

maksimizirati potencijal i postii neto u ivotu


26/128

Slika br.3: Maslovljeva teorija

(Izvor: http://www.ramiro.hr/motivacija)

Nakon to je svaka od ovih potreba istinski zadovoljena, sljedea postaje dominantna. Kaoto se vidi na slici 3., pojedinac se penje od dna prema vrhu hijerarhije. to se ticemotivacije, Maslovljeva teorija potreba kae da, iako nijedna potreba nikad nije upotpunostizadovoljena, potreba koja je najveim dijelom zadovoljena vie ne predstavlja motivaciju.9Maslovljeva teorija potreba iroko je prihvaena, posebno meCu aktivnim menaCerima.Tose moe pripisati logici ilakoi kojom se ova teorija intuitivno razumije.

Maslowsneeds.png9 Prema: Zeir Hadiahmetovi, Organizacijski menadment,Erudit Zanica, 2000, str.227


3.2. MOTIVIRANA OSOBA

Kada analiziramo motiviranu osobu, u svim oblicima komuniciranja, od prvog susreta,najprije uocavamo njezin izgled.10 Motivirana osoba e sigurno izgledati uglaCeno,kosa ejoj djelovati njegovano, odjea e biti uredna i izglacana, cipele ciste. Vanjtina e

davatiosobu koja vodi brigu o sebi. Treba gledati i to kako ljudi hodaju. Ima nekih poslodavacakoji kroz prozor svoga ureda gledaju ljude kako dolaze na intervju za posao. Prakticki natemelju njihova hoda, oni pocetno odlucuju koga e zaposliti. Naime, covjek ciji hod odajeosobu koja zna to hoe i hoda ivahno, bolji radnik od osobe koja hoda lijeno i nehajno.Zato je vano vuku li se ljudi s rukam u depovima, ili poletno koracaju maui rukam


27/128

50%

40%

10%

Kako vidite sebe kao zaposlenika u Economicu?

a)pozitivan, motiviran ciljem, nadahnut uspjehom

b)prosjean/na sam

c)ne, nisam dovoljno dobar, ali se trudim

Drugo, i govor tijela e odati osobu sa entuzijazmom. Nasmijano lice, sjaj u ocimaipozitivan izraz lica sasvim e sigurno, kao i govor cijelog tijela, odati motiviranu osobu.Konacno motivirana osoba govori o budunosti, o tome to planira ili to e napraviti. aprolost gleda kao na iskustvo ne na temelju kojeg e dobro prepoznavati nove prilike ipretvoriti ih u uspjeh. Dakle, motivirana osoba ima ivotnu strast, i s njom je ug

odno udrutvu. A najvie od svega motivirana osoba je pozitivna osoba i njen je stav uvijek:

. Pozitivan

. Motiviran ciljem

. Nadahnut uspjehom

To zauzvrat daje energiju. Motivirani ljudi kao da je imaju napretek. Vodee menaderskonacelo sugerira da e ono to se potice biti i napravljeno. Zato kao menader i voCa drugih

ljudi, moramo stalno provjeravati sebe - to priznajemo i nagraCujemo.

Nakon provedenog istraivanja moe se vidjeti da su zaposlenici poduzea Economic sa50% motivirani ciljem i pozitivni, prosjecni 40%, a 10% ispitanika nije dovoljnodobro alise trude.

Grafikon br. 1: Zaposlenici u poduzeu

(Izvor: anketno ispitivanje)


28/128

3.3. ZAKONI MOTIVACIJE

Moramo biti motivirani da bismo mogli motivirati druge. 11Nemogue je motiviratidruge, ako sami nismo motivirani. NadreCeni rukovoditelj bi trebao prije svega da dolazi naposao prije svih, da bude pozitivan i entuzijast, da iri pozitivne novosti, da bude odan i vodiljude osobnim primjerom. Menader cije je djelovanje smisleno to jest motiviran menader.U praksi ima toliko menadera koji trae i ocekuju vie motiviranosti u svojih zaposlenika.A kada pogledamo njih same, lako je razumjeti zato ti menaderi ne dobivaju ono cemu senadaju.

11 Detaljnije vidjeti: Richard Denny, Motivirani za uspjeh, Zagreb 2000, str.24

12 http://www.zpr.fer.hr/static/erg/2005/poljak/motivacija.html

Zadatak poslovoCe na radnom mjestu je da preko svojih zaposlenika napraviodgovarajue zadatke.12 Da bi u tome uspio on mora moi motivirati svoje zaposlenike

. Alito je neki puta lake rei nego uciniti. Motivacija u teoriji i praksi su teki predmeti kojiobuhvaaju vie disciplina. Unatoc opsenom istraivanju, osnovnom kao i primijenjenom,motivacija se uvijek ne razumije najbolje, niti se primjenjuje. Da bi se razumjela motivacijamoramo razumjeti ljudsku narav. I tu lei problem.

Motivacija je kljuc poboljanja radnog ucinka

Ljudi e raditi ono to ele ili za to su motivirani. Neovisno o cilju ljudi moraju biimotivirani ili moraju eljeti izvriti cilj, bilo sami od sebe ili nekakvih vanjskih

stimulansa.

Da li se ljudi raCaju motivirani? Da i ne. Ako ne, mogu biti motivirani, jer jemotivacijavjetina koja se moe i mora nauciti. To je kljucno za preivljavanje i uspjeh bilo kojegposla.


29/128


30/128

pitate li ljude to ele., malo njih zna to doista eli. Ljudi govore uopeno:elim bsretan lil elim biti uspjean u poslu, ali oni ne znaju to stvarno ele, pa su neslinegativni zato to to jo nisu dobili.

Cilj je, zapravo, odreCeni vanjski stimulans prema kojem se covjek orijentira ueljida zadovolji svoje potrebe.14 Istina, u ivotu covjeka nisu rijetke situacije da postojiodreCena potreba, ali da ga ona ne motivira na ponaanjekojimbi njezino zadovoljavanje biloostvareno kao cilj

14 Prema:Muris Cici,Melika husi,Slavo Kuki, Ponaanje potroaca, Mostar, 2009, str.3

2. Jednom uspostavljena motivacija nije vjecna

Ovaj zakon proizilazi iz cesto susretane, ali pogrene prosudbe nenadmenta. Akoposjeujemo brojne konferencije, njihova glavna svrha je da se ljudi okupe, da ihseinformira o uspjenosti u proteklom razdoblju, da im se priope novosti, postave ciljevi i

planovi za budunost. Najira svrha jest vratiti sudionike i predstavnike kui s ponovnonapunjenim baterijama, visoko motivirane. I veina konferencija taj cilj uspijevai ispuniti.Ali motivacija i pozitivan osjeaj nisu trajni. To je poput napuhavanja balona akoga nakraju ne zaveete dobro, ispuhat e. Motivacija mora biti neprekidno podravani proces.Ona nije neto to vas dotakne jednom godinje.

3. Za motivaciju je potrebno priznanje

Ovo je vrlo snaan zakon. Ako ga ne potujete, nikada neet biti okrueni motiviranimljudima. Priznanje se pojavljuje u brojnim oblicima: od dobivanja plemicke titule do pismazahvale; od nacina na koji ga predstavljate do divljenja cvijeu u vazi kod kue. Ljudi udeza priznanjem vie negoli za bilo cim drugim u ivotu. Priznanje moe biti i kompliment.Ako ste roditelj, sigurno ste doivjeli da se vae dijete vratilo iz kole s nekim radom. Tomoe biti crte to ga je dijete nacrtalo a vi mu se kao roditelj divite, pokazujete ga ostalimclanovima obitelji i objesite ga na zid. Rezultat e biti ne samo motivirano dijete ve i vie

novih crtea.U poslovnom svijetu, kompanije daju priznanje na konferencijama, i tomprilikom zahvaljuju svojim zaposlenicima na njihovom radu, dostignuima, odanostiitd.Zlatno je pravilo da da pri davanju priznanja nitko ne smije biti zaboravljen.


31/128

4. Sudjelovanje motivira

Sredinom osamdesetih godina zapoceo je trend otkupljivanja dionica kompanija odstrane zaposlenih, i nekad neprofitabilne kompanije postajale su iznimno uspjene.Ubrojnim takvim slucajevima, kada je vlasnicki udjel zaposlenika bio osjetan, pokazalo se dasudjelovanje doista znatno motivira. Ljude cesto vie motivira nacin na koji ih seupotrebljava u poslu nego nacin na koji se prema njima osobno postupa. Tamo gdjeosjeajuda su dio eksperimenta ili projekta, pokazat e i viu razinu motivacije. Dakle,ukljucivanjem ljudi stvorit e te motiviraniju osobu ili grupu.Mnogi menaderi nisu spremni dijeliti svoje planove i ciljeve. Nedoputaju ljudima da osjeteduh osvajanja novoga.

5. Motivirana spoznaja da napredujemo

Ovo je jo jedan zakon kojeg valja dobro razumjeti. Vidimo li da napredujemo, dapostiemo uspjeh, bit emo motiviraniji. Vidimo li pak da nazadujemo, bit emo

demotivirani. Ranih 1990-ih, u Ujedinjenom Kraljevstvu dolo je do dramaticnedemotivacije.15 Djelomican razlog tome bio je brzi pad vrijednosti nekretnina potkraj 80-ih.Zbog svjetskih gospodarskih problema i raznih drugih cimbenika, cijene zgrada izemljita unekim dijelovima Britanije pale su i do 50 posto. Ljudi su se doivljavali manje bogatima. Ipremda su neki na papiru imali bogatstvo, rezultat je bio dramatican gubitak morala,nesigurnost, demotivacija, osjeaj gubitka kontrole i velika tednja na nepotrebnimizdacima. Novac se koristio za najnunije, rijetko na luksuzne proizvode.

15 Preuzeto:Richard Denny, Motivirani za uspjeh, Zagreb 2000, str.27

6. Izazov nas motivira ako moemo pobjediti

Izazov motivira samo ako osjeamo da postoji realan izgled za uspjeh. Natjecanja,nadmetanja i izazovi vrlo su ucinkoviti i sasvim sigurno poticu ljude na vee zalaganje. Ali,oni koji sudjeluju moraju vjerovati da imaju ansu da moraju pobjediti.


32/128

0

10

20

30

40

50

60

70

da

ne

Izazov sigurno motivira i ljudi e mu se sigurno odazvati. Izazovite ih da napravenetovrijedno truda i u devet od deset slucajeva oni e to napraviti. Sve vie menadera uv

iCa darad sam po sebi moe biti motivator. Ne rad kao mukotrpno ''rintanje'', ve drugi aspkti rada,kao to su odgovornost, izazov i osjeaj da cinimo neto vrijedno. Posao neke osobemoemo uciniti izazovnijim ako joj dajemo zadatak koji ona moe svladati. Sodogovornou mora, naravno, stii i nagrada za postignuto. Istraivanje je pokazalosljedee.

Grafikon br. 2: Da li su zaposlenici spremni na izazov


7. Svatko ima ''motivacijski upaljac''

Ovaj zakon tvrdi da svatko moe biti motiviran. Svatko ima ''upaljac'' samo ne znamo okojem e se trenutnku i cime zapaliti. Zato se ponekad nee isplatiti pokuaji poticanjaosobe na aktivnost i vecu ucinkovitost. Svatko, nedvojbeno, ima ''upaljac'', a motivirani emenader isprobati brojne nacine da potakne suradnike na motiviranije ponaanje. Kadpokua i u tome ne uspije, menader u mnogim slucajevima okrivljuje sebe, bez razlog

a.Jedna od najneugodnijih zadaa svakog menadera upravo je razlaz i otputanje zaposlenika.Ali ponekad i to moe biti dobar ishod jer, okolnosti mogu biti takve da ne omogucavajuucinkovito djelovanje pojedinca. Pored toga, i zaposlenik moe biti kriv, jer ne elipromjeniti svoj stav. Moe se raditi o covjeku koji stalno upire prstom i govori:''Nisam ja


33/128


34/128

kriv, svi drugi su krivi: kompanija, proizvod, papirologija. Kriv je moj menader,zapravo,moj posao je bez veze.''

8. Osjeaj pripadnosti grupi motivira

Ovaj zakon naglaava to koliko je ljudima vaan osjeaj pripadnosti. to je manja grupakojoj pripadaju, to je vea njihova odanost, motivacija i zalaganje. Naravno da susvi unutarneke kompanije ili organizacije ''zaposlenici'', ali dobar menader koji zna motivirati, kodsvojih e ljudi izazvati osjeaj pripadnosti timu. U nekim slucajevima to se postie imenom:na primjer timu se nadjene ime po prezimenu popularnog voCe tima. U drugim pakorganizacijama prpadnost grupi stvara se pomocu odjela: proizvodni odjel, marketiki odjel,prodajni odjel itd. A tamo gdje se ve razvio osjeaj pripadnosti grupi, dobar e menaderpoduzeti dodatne mjere za zbliavanje ljudi. To moe biti rotilj ljeti, odlazak u kazalite,redoviti timski sastanci i brifinzi. I majice, olovke i rokovnici takoCer mogu stvoriti osjeaj

pripadnosti timu. Zato prihvatite to da pripadnost grupi motivira ljude.

3.4. MOTIVIRANJE OSOBE JACANJEM SAMOPOUZDANJA

Vecina ljudi slabo cijeni ono najvrednije to ima. Vrijednost toga, uz odgovarajucupanju moe dramaticno porasti. Ovdje mislimo na ono to se uzima ''zdravo za gotovo''aciju je cijenu nemoguce procjeniti. Naravno, radi se o naem vlastitom mozgu, umuiprocesu miljenja. Istraivaci nas neprekidno upucuju na to da je spoznat i da se ko

risti samomali dio ljudskog mozga. Najvee dostignuce 20.stoljea kojeg bismo mogli predvidjeti jestupravo bolje razumijevanje i poptunija upotreba naeg mozga. Ovo je vano zasamomotivaciju, zato to postoji izravni odnos izmeCu povjerenja u sebe i osobnemotivacije. Prihvatimo li cinjenicu da je naa najvrijednija imovina na mozak ondavrijediprihvatiti temeljna nacela, posve je jednostavna, o njegovoj funkciji. Na primjer ovo : togod da u njega pohranimo, to emo dobiti natrag. Mozak radi slicno kao i svaki modernikompjutor. MeCutim, on ima i mo prosuCivanja i kreiranja, a toga u kompjutoru nema.

Sloimo li se dakle da je mozak najnevjerojatnije skladite, postat e vano brinuti seo tometo se u njega pohranjuje. Neki e ljudi imati mozak popunjen samim negativnim mislima i


35/128

iskustvima. U nastavku emo opisati pet koraka potrebnih za razvoj samopouzdanja i, time,vjere u sebe. Sve to ulazi u temelje unutarnje samomotivacije.

Rijeimo se izgovora

Toliko ljudi ostaje po strani, u glavnom neopravdane i neistinite izgovore:16

16 Preuzeto:Richard Denny, Motivirani za uspjeh, Zagreb 2000, str.54

. ne mogu

. nisam u stanju jer...

. nisam dobio odgovarajuce obrazovanje

. nisam dovoljno asertivan

. prestar sam

. premlad sam

. loeg sam zdravlja

. nemam sree

. nikad nisam na pravom mjestu u pravo vrijeme

. nisam iao u pravu kolu. to je moje obiteljsko podrijetlo

. roCen sam pod loim znakom

Ovo naprijed navedeno su svakako izgovori, svatko od nas moe nai izgovorgotovo za sve. Zbog toga, gradei samopouzdanje, nikada vie ali zaista nikada -nemojmo se izgovarati. Izgovor je nekad, naravno, dobrodoao i prihvacen - ponekaddjelujeumirujue. U vecini slucajeva on nas ipak sprijecava u osvajanju ciljeva. Pokuajmoizsvojih misli i iz svoga govornog rijecnika izbaciti recenice poput: ''Ja ne mogu'' , i ''Ja

nisam''- i zamjenimo ih s boljim izborom, poput: ''Mogu'' i ''Ja jesam''. Zapamitmo mozak


36/128

je skladite-to stavimo u njega, dobit emo kasnije natrag. Zato ne pohranjujmo negativneodgovore, ve samo pozitivne poruke.

Koristimo mo vizualizacije

Odgovorimo na dva pitanja: to mislimo o sebi? I Kakvim sebe vidimo? Vjerujemda ete odgovoriti da se ponosite sobom, da ste zadovoljni, ali da biste voljeli biti jo bolji.Doputamo li mislima da nas zaokupe boleu ili loim zdravljem, gotovo emo sigurnodoivjeti neto od onog to sebi predocujemo. Ako u poslovnim vezama ili karijeri stalnovidimo negativne ishode, oni e doista postati naa stvarnost. Stoga, gradei svojesamopouzdanje, koristimo sposobnost naeg uma da se koristi gotovim slikama. Vano jebiti siguran da je ono o cemu razmiljamo ili to jasno vidimo pozitivno. To morapridonositi naem imiCu, njegovom poboljanju. Misli moraju biti usmjerene ciljevima,tenjama i srei u ivotu.

Neuspjeha se ne treba bojati

Strah od neuspjeha smanjuje samopouzdanje, a time i samoinicijativu.17 Kada se

suocimo s nekom novom prilikom ili izazovom upitajmo se to se najgore moe dogoditiito moemo smatrati neuspjehom. Pretjerivanje u pozitivnom razmiljanju, s druge strane, usebi nosi opasnost da neki ljudi postanu neprimjereno i nerealno pozitivni. Lebdei uoblacima, izgube dodir sa stvarnou. Bitno je drati pravu ravnoteu. Treba biti racioalan:nakon to sagledamo i najgoru mogucnost, razmislimo kako situaciju rijeiti ako onanastupi; nakon to isplaniramo izlaz iz nje, uklonimo negativnu misao potpuno iusredotocimo se na plan koji donosi uspjeh. to god radili, nemojmo se plaiti neuspjeha.On mnoge ljude prijeci da bilo to pokuaju, ucine ili dostignu - jer nisu sposobni

pomiriti ses mogucnou neuspjeha. Neki ljudi, zapravo, i ne pokuavaju vie nita, jer im jeviegodinji strah od neuspjeha potpuno zaokupio um. Svakodnevno razmiljajui o tome,nikada nita ne rade, na koncu postaju nesigurni, nesretni dok ne izgube vjeru u sebe. Imajedan divan citat: ''Pravi nacin da svladamo strah jest da nastavimo raditi na onom cega sebojimo''.



37/128

0

10

20

30

40

50

60

70

da

ne

Da li smatrate da zaposlenici dovoljno dre dosvog izgleda?

Izgled jaca samopouzdanjeTrajno brinimo o svom urednom izgledu. Potrebno se prisjetiti da li smo ikada bilina vecernjim primanju na kojem su svi osim nas, bili odjeveni u vecernji sako ili svecanuhaljinu? Ako nismo, sigurno strepimo da se ne naCemo u takvoj situaciji. Kada setakvo todogodi, samopouzdanje se ljulja. Na um ostaje isti, isto je i tijelo, ali vanjskiizgled nas rui.Moramo prihvatiti vanost dobre vanjtine i uloiti novac i vrijeme da bismo se osigurali dadobro izgledamo, cime povecavamo anse da se i iznutra osjeamo dobro. MeCutim, kao

isvemu drugom, treba biti realan. Neki ljudi od vie sebe posvecuju svom vanjskom izgledu,i na koncu zavre hranei vlastiti ego.

Grafikon br. 3: Da li zaposlenici brinu o svom izgledu


Prema anketnom ispitivanju pokazalo se da zaposlenici u Economicu i te kako brinu

za svoj izgled, to je za svaku pohvalu

Sastavimo popis svojih prijanjih uspjeha

Svatko doivljava uspjehe. Isto tako, svatko se suocava i s loim iskustvima - kadaizgubi samopouzdanje ili iskusi drugu stranu medalje. Kada se to dogodi, o pojedincu ovisihoce li se docekati na noge. Ideja o sastavljanju popisa prijanjih uspjeha vrlo jejednostavna. Sjetimo se svoga najranijega uspjeha. To moe biti onaj u osnovnoj kol


38/128

i- na


39/128

primjer kada smo pobjedili u utrci s jajem u lici. To mogu biti cestitke koje smoprimili zasvoje crtee i slike. Prisjetimo se uspjeha u ivotu, od tih najranijih dana. Pohranimo takvasjeanja na audijo kasetu ili nacinimo zbirku u obliku spomenara. Bez obzira na metodukoju izaberemo, popisu pridodavajmo svaki novi uspjeh. Kasnije, bilo kada, osjetite li dagubite samopouzdanje, posegnite sa svojim popisom i osvjeite sjeanje na uspjehe. Zanagradu, smanjit e se osjeaj sumnje u sebe i gubitak samopouzdanja, koji su nekimvanjskim okolnostima bili pojacani. Motivacija postaje trajna na osnovi postojanja nade. Dabi se netko motivirao, mora imati nadu. Imati nadu, znaci veseliti se budunosti. tovie,radi izgradnje samomotivacije, ljudi su odgovorni za kreiranje vlastite nade. Istinskisamomotiviranje osobe ne ovise o nadi koja je izvan njihove kontrole i koju im osiguravanetko drugi- vlada, politicka scena, vrijeme ili bilo koji drugi cimbenik o kojim oni sami neodlucuju. Razmotrimo sve korake potrebne za stvaranje nade i usredotocimo se samo na

njih. Da bi um mogao biti djelotvoran, trebaju mu i ciljevi.Ostati motiviran uvijek predstavlja potekou. Stalno se borimo s negativnim mislima,anksioznou i strahom od budunosti. Svatko se povremeno suocava sa sumnjama ipotitenou, meCutim ono to razlikuje uspjene ljude je mogunost da odvoje takve misnastave se kretati naprijed.

Za nedostatak motivacije nema jednostavnog rjeenja. Jer i jednom kada pobijeditetajproblem, on e se pojaviti ponovno u budunosti. Kljuc je u razumijevanju misli i nacinu nakoji na njih utjecu emocije.18

18 http://www.covermagazin.com

19 http://www.covermagazin.com

Svatko bi trebao nauciti njegovati motivirajue misli, neutralizirati negativne iusredotocitise na zadatke koji su ispred, te zaustaviti demoralizirajue misli prije nego to postanudominantne.

Razlozi zbog kojih gubimo motivaciju:19


40/128

. Nedostatak samopouzdanja- ako ne vjerujemo da emo uspjeti, koja je svrhapokuaja. Nedostatak fokusa- ako ne znamo to tocno elimo kako emo to ostvariti. Nedostatak smjera- ako ne znamo kako neto napraviti, kako se motivirati za to

Kako poveati samopouzdanje?

Privi ubojica motivacije je nedostatak samopouzdanja. Nedostatak samopouzdanja obicno sepojavljuje u trenucima kada smo samo usredotoceni na ono to elimo, a ne razmiljamooonom to imamo. Kada samo razmiljamo o onome to elimo, na mozak automatski stvaraobjanjena i kreira odgovore na pitanja zbog cega to ve nemamo. A sve to smanjujesamopouzdanje, kreira loe navike, potice ljubomoru, zavist prema onima koji to imaju.

Nacin na koji se moemo osloboditi ovakvih misli je da kreiramo pozitivan stav i postanemozahvalni na onome to imamo. Promijenimo fokus sa elja na ono to ve imamo.Napravimo mentalni popis stvari na koje smo ponosni, na kojima smo zahvalni, prol

ihuspjeha i trenutnih prednosti. Na taj nacin emo shvatiti koliko smo kompetentni iuspjeni.To e obnoviti nae samopouzdanje i vratiti motiviranost.

Ponavljanje stvari koje ve znamo iznenaCujue je ucinkovito. Suprotno, to negativnijemislimo, to mozak automatski kreira vie primjera koji e potvrditi na stav.

Usredotocimo se

Drugi ubojica motivacije je nedostatak fokusa. Koliko cesto se radije usredotocimo na ono

to ne elimo, nego na konkretan cilj? U pravilu ljudi misle u terminima straha. Bojimo sesiromatva. Bojimo se da nam nee odgovoriti. Bojimo se da emo se osramotiti. Bojimoseda emo ostati sami. Problem u ovakvom nacinu razmiljanja je u tome to nas ne poticenaakciju. Umjesto da radimo neto, strah iscrpljuje motivaciju.

Zbog toga je prvi korak izvlacenja iz ovakvih misli definiranje ciljeva. Nakon definiranjaciljeva, same od sebe se javljaju akcije koje je potrebno napraviti kako bi se dolo do cilja.Ako nas je strah siromatva, kreirajmo plan kako poveati prihod. To moe biti povrata

k ukolu, traenje novog posla, pronalazak honorarnog zanimanja Cilj je elju transformirtiu konkretne korake.


41/128

Razvoj smjera

Ako fokus znaci imati cilj, smjer znaci imati iz dana u dan strategiju kako ostvariti cilj.Nedostatak smjera ubija motivaciju i vodi do odgaCanja. Primjer su ljudi koji eleimatipopularan blog, ali umjesto da piu svakodnevno tekstove (to bi trebala biti njihovastrategija) oni sate provode citajui tuCe blogove. To im naravno ubija motivaciju.

Kljuc definiranja smjera je u identificiranju aktivnosti koje e dovesti do uspjeha. Za svakicilj pronaCite aktivnosti koje e se sigurno isplatiti, one koje e se moda isplatitii one kojevam mogu samo progutati uzalud vrijeme.

Ako motivacija pocinje slabiti, ponovno revidirajmo plan i dodajmo bar dvije noveaktivnosti koje se isplate i mogu pomoi ostvarenju cilja.

3.4.1. Kako motivirati sebe postavljenim ciljevima. Postavljanje ciljeva

Upravljanje postavljanjem ciljeva metod je koji zahtijeva od menaCera da postavikonkretnemjerljive ciljeve svakom zaposleniku i da potom s vremena na vrijeme razmatra napredakkoji je ostvario u ostvarivanju tih ciljeva.20

20 Prema: Osnovi menadmenta ljudskih resursa,Gary Desler, Beograd 2007, str.194


42/128

Grafikon br. 4: Postavljannje konkretnih zadataka/ciljeva


Sprovedeno istraivanje pokazuje da u postavljanju konkretnih zadataka ili ciljevanadreCeni moraju poraditi na postavljanju istih.

Neobicno je kod ciljeva to da posve malo ljudi, zapravo, donosi odluke o tome tostvarnoeli. Culi ste za izreku: ''Osoba koja ne zna kamo ide, redovito tamo i stigne''.Prilicno jeneobicno, takoCer, pitate li ljude to ele, malo njih zna to doista eli. Ljudi govoruopceno: ''elim biti uspjean'' ili ''Volio bih biti milijuna'' ili ''elim biti sretn''. Ali oni neznaju to stvarno ele, pa su nesretni i negativni zato to to jo nisu dobili. Sve toudskium moe zamisliti i u to vjeruje, to e nastojati i ostvariti. Ljudska povijest je povijestostvarenih ciljeva. Vodei psiholozi gledaju na um i na ivcani sustav kao na sloen

mehanizam, automatski usmjeravan ciljevima. Svi mi imamo opremu potrebnu za postizanjeonoga to doista elimo, uz uvjet da brinemo o tome da je koristimo. elite li neto dooljnosnano, a imate i opremu koja pomae da to ostvarite, iskoristite ju. Slijede etapeupostavljanju i ostvarivanju ciljeva.

. Napravimo popis svojih elja21

0

10

20

30

40

50

60

a)da

b)ne

c)djelomino

Da li su Vai zadaci konkretni od stranepretpostavljenog?

Series1


43/128



44/128

Popiimo sve to doista elimo, kratkorocno i dugorocno, u privatnom i poslovnomivotu. Pri sastavljanju popisa budimo realni. Na popis svojih ciljeva ne trebamostavljatistvari samo zato to mislimo da bismo ih trebali staviti. Na popis treba doi samo ono todoista, doista elimo. Ne nabrajajmo samo novcane ciljeve! Moramo ih pretvoriti unetostvarno, osim kad se radi o vracanju duga. Novac je potreban da bi se njime platilo netokonkretno, ono to elimo, a nije potreban sam zbog sebe. Sastavljanje popisa moe bitizabavno, ali nije ba smijeno. Treba biti neto potpuno osobno, osim ako nemamo nekoga skime smo bliski, pa moemo o ciljevima raspraviti i s njim ih dijeliti. Mnogi brakovi ili vezepropadaju zbog toga to ukljucene strane imaju razlicite ciljeve. Ne vjerojatno koliko maloljudi troi neko vrijeme razmiljajui o tome to u ivotu stvarno ele raditi, postiidoivjeti.

. Odaberimo cilj

Sa svog popisa ciljeva potrebno je odabrati primarni cilj, uzimajui u obzir tri cinjenice kojetreba pamtiti:

. Cilj treba biti dovoljno primamljiv da se isplati oko njega truditi;

. Cilj treba biti takav da ga se moe dostii u nekoliko mjeseci, a ne godina. Idealno bibilo u roku od tri mjeseca;. Ako je novac u pitanju, u bilo kojem iznosu, budimo realno.. Definirajmo cilj

Potrebno je definirati cilj do u detalje. U ovoj etapi upravljanja ciljevima vano

je davaa ''najvrijednija imovina'' (um) bude fokusirana i da kristalno jasno zna to jecilj.22 Nacilj moe biti da elimo smraviti, ali mravljenje nije cilj, ve proces. Navedite kkilograma elite izgubiti. Cilj moe glasiti: ''elio bih biti u boljoj formi.''ali tonam tocnoznaci biti u formi? Moe znaciti da uspijete napraviti dvadeset sklekova ili da moete trcatitri kilometra bez predaha. Na cilj mora biti kolicinski odreCen i mjerljiv. Ciljbi, primjerice,



45/128

mogao glasiti: ''elim biti unaprijeCen.''ali, unaprijeCen u to? Na koji poloaj, s kojomtitulom, s kakvom odgovornou? I tako dalje. Za nekog cilj moe biti novi automobil.No,odnosi li se to na potpuno nov ili na rabljen automobil? Koja godina proizvodnje, kojimodel, koja boja, kakva dodatna oprema? Postoji jedna izreka: Ono to ljudski um moeprecizno zamisliti i u to moe vjerovati, to je prisiljen ispuniti.

Motivirajui sustav nagraCivanja definira kriterije procjene ucinka, kao i kriterijeodreCivanja visine i vrste nagrade za postignute rezultate.23

23 http://www.selectio.hr/content

Neki od ciljeva procesa procjene radnog ucinka performance management su:

. osigurati da svi zaposlenici znaju to se od njih ocekuje

. osigurati da se radni ucinak transparentno ocjenjuje

. osigurati da svaki zaposlenik dobije povratne informacije o svom radnom

ucinku.

Definiranje vrsti dodatnih materijalnih i nematerijalnih nagrada, kao i kriterijanjihovog dodjeljivanja, omoguuje:

. nagraCivanje i isticanje doprinosa u postizanju poslovnih ciljeva

. nagraCivanje i isticanje ponaanja u skladu sa eljenom etikom poslovanja

. nagraCivanje izvrsnih specijalista neovisno o hijerarhijskoj razini.

Sustavi upravljanja radnim ucinkom uvode se s ciljem implementacije poslovne str

ategije tesu zato vrlo razliciti i prilagodljivi.

Izvrsni zaposlenici motivirani su za postizanje rezultata. Jasna komunikacija ocekivanja itransparentni kriteriji ocjene njihova postignua poveavaju produktivnost, kooperativnost izadovoljstvo zaposlenika.


46/128

Rezultati implementacije performance management procesa i nagraCivanja ucinka su:24

24 http://www.selectio.hr/content/

. analiza postojeeg sustava postavljanja individualnih ciljeva i nagraCivanjarezultata rada. razvoj i implementacija performance management sustava prilagoCenogkonkretnoj organizaciji (model, dinamika provoCenja i odgovornosti uprovoCenju novih procesa. auriranje opisa radnih mjesta definicijom kljucnih radnih aktivnosti istandarda uspjenosti za pojedina radna mjesta. implementacija alata i dokumentacije potrebne za provoCenje,administriranje i arhiviranje procesa. edukacija svih sudionika u procesu.

3.4.2. Motviranje pojedinca

Svi smo tijekom ivota doli u sukob s nekim s kolegom na poslu, s prijateljem ilinekim iz obitelji o kome smo tada pomislili: ''Da ga barem mogu motivirati! Morapostojati neto to e ga pokrenuti.'' Ili ''to bih, zaboga, mogao napraviti da promjeimnjegov stav i natjeram ga da se vrati u ivot?'' Brojni su menaderi neprekidno suoceni saslicnom situacijom: kako motivirati pojedince koje zapoljavaju? Uvijek valja krenuti spitanjem: ''Zato elim motivirati tu osobu?'' radi li se o clanu nae obitelji ili bliskomprijatelju, razlog je isti: vidimo da te osobe ne koriste svoj potencijal, proputaju anse, nisu

sretni ni zadovoljni sobom. Ti se razlozi do odreCene mjere mogu primjeniti i nazaposlenika. Vjerujemo da neka osoba ima vei potencijal od onog to koristi. Naa jeodgovornost, kao poslodavca, da maksimalno potaknemo i potencijal i rezultate svakog odclanova tima. Nemoguce je nekga motivirati ako nas neki razlozi u tome sprijecavaju.Tragicno je da se vecina menadera ne eli preispitati, bojei se odgovora, ne eleiprihvatiti cinjenicu da su upravo oni uzrok tuCoj demotiviranosti. Pretpostavimosada dasmo, nakon valjanog preispitivanja, ipak zakljucili kako nedostatak motivacije nije


47/128

uzrokovan ni radnom sredinom, ni vaim menaderskim stilom, ni nekim od ostalihcimbenika demotivacije koji bi mogli biti pod naom kontrolom.

Tada se moemo prebaciti na dvije osnovne faze iz teorije motiviranja pojedinca:25

25 Opirnije vidjeti: Richard Denny, Motivirani za uspjeh, Zagreb 2000, str.76-77

Faza 1: Otkrijte to oni zaista ele?

Faza 2: Pokaite im kako da to dobiju!

to oni ele?

Kako moete otkriti to netko stvarno eli? Jednostavan odgovor glasi: pitajte ga!Ipak, valja biti realan. Doetate li do nekog vaeg zaposlenika i pred kolegama upitate to onstvarno eli jedna je stvar sigurna: neete dobiti iskren odgovor. Treba to ciniti vrlo

diskretno i, naravno, tek po proteku odreCenog vremena u kojem je zaposlenik stekaopovjerenje u menadera ili poslodavca. Do nekog odgovora moemo doi i promatranjem i,naravno, sluanjem razgovora koji se vode za vrijeme pauze. Moramo uvaiti: mnogi ljudidoista ne znaju to ele i nesretni su to to nisu dobili. To vodi unutarnjim frustracijama kojene pridonose motivaciji pojedinca.

Ako netko ne zna to eli, izrazito ga je teko motivirati. Brojni mladi ljudi su po zavretkukole ili fakulteta vrlo nesigurni u pogledu karijere ili posla kojeg zaista ele. N

ekistrahovito izgube samopouzdanje gledajui svoje kolege kako napreduju i trude se ukarijerama koje su odabrali. Nema jednostavnog odgovora na pitanje kako nekome pomocida otkrije to doista eli. Zdrav razum kae da e brian voCa ili menader razgovorom sugeriranjem pomoci pojedincu da proiri i produbi svoje razmiljanje, ali to, ni ukomslucaju, ne smije zvucati kao zahtjev.

Kako to dobiti?


48/128

Druga faza - pokazati suradniku kako moe steci ono to stvarno eli - zvuci jednostavnijenego to u stvarnosti jest. Kad menader konacno spozna to pojedinac stvarno eli radii,postii ili posjedovati, moe u vecini slucajeva, isplanirati strategiju koja e mu pomoci dato postigne. Na tom podrucju ucinkovit menader se doista moe dokazati. Nekad se moepoceti s davanjem prilike suradniku da krene na daljnje kolovanje. One koji imajusreudobiti dobar trening, to moe znatno motivirati. U mnogo zemalja jo se uvijek podcijenjujevanost omogucavanja zaposlenicima da steknu daljnju naobrazbu i usavre vjetine. Udrugim slucajevima, to jednostavno moe biti razrada putanje napredovanja u poslu.Uhobiju, kao i u sportu, primjenjuje se isti postupak: pokazivanje cilja, a potomplaniranjestrategije osobnog razvoja. Poslodavci se moraju pomiriti s tim da ako svom zaposleniku neprue dovolju priliku za ostvarenje ciljeva ili ambicija, on e krenuti u potragu zanovimposlom i novim prilikama za razvoj karijere.Zrelo je ponaanje poslodavca koji je zadovoljan i ponosan na napredovanje i izvan

rednerezultate svojih bivih zaposlenika. Nabrojit emo neke ideje za motiviranje i inspiriranjedrugih:26

26 Prema: Richard Denny, Motivirani za uspjeh, Zagreb 2000, str.77

1. Budite dobar sluatelj2. Budite povjerljivi3. Uhvatite ih kada neto dobro cine4. Pokaite im da vjerujete u njih

5. Ohrabrujua poruka6. Postavite im izazove7. Budite oprezni s negativnim izazovom8. Odbacite sarkazam9. Skupite med, okupljajte pcelice


49/128

3.4.3. Uspjenom strategijom do zadravanja i motiviranja zaposlenika

Strategija upravljanjem ljudskim kapitalom nije sveobuhvatna ako ne ukljucuje uspjenustrategiju motiviranja zaposlenika za koje ste se jako trudili da ih regrutirateu svoju tvrtku.27To moe zvucati logicno, ali mnoge ako ne i sve, male tvrtke previde ovu kriticnukomponentu.

U nedavnom istraivanju koje je provela meCunarodna konzultantska kompanija WatsonWyatt vie od 50 posto tvrtki su rekle da nisu imale formalnu strategiju motiviranjazaposlenika nakon sto su bili uspjeno regrutirani.28

Odgovor lei u krivoj percepciji cimbenika koji su vani za motiviranje izadravanje zaposlenika u odreCenoj kompaniji.Tzv. higijenski faktori u to spadaju plaa, odnosi, uvjeti rada, menadement, politikaitd. nisu motivatori, ali ukoliko su neadekvatni sigurno e izazvati nezadovoljstvo. Mnogi

poduzetnici i menaderi misle da je zadravanje zaposlenika iskljucivo utemeljeno nahigijenskim faktorima. U stvari psiholoki motivacijski faktori kao priznanje, prilika zapostignua, interesantan posao, odgovornost, izazov, mogunost napredovanja, rast irazvojitd. koji su zaista presudni za zadravanje idu mnogo dublje u ljudsku psihu premadjelima iponaanju koja cini zaposlenike da se osjeaju uspjenim, sigurnim i potovanim.Strategija motiviranja i zadravanja bi se trebala fokusirati na 4 kljucnaelementa: izvedbu, komunikaciju, odanost i natjecateljsku prednost.

1. Izvedba

Veini poduzetnika i menadera je jasna prednost postavljanja mjerljivih ciljeva zazaposlenike, ali ova percepcija najcee ostane uskraena za preciznu metriku kvantitativnihi kvalitativnih ciljeva .Studija za studijom potvrCuje da se ljudi ele osjeati uspjeno, eleznati da uspjevaju i da se njihovi talenti i mogunosti koriste na nacin da rade razliku uposlovanju. Kada ljudi osjete njihove akcije ostvaruju tu elju, pocinju razvijatiosjeajpripadnosti i osjeaj da je vaa tvrtka i njihova tvrtka. Ljudi su cesto najsretnijikada su uprocesu postizanja cilja. Jasni i ostvarivi ciljevi koje mjere osobnu, timsku i

izvedbu tvrtke

27 http://www.iq-institut.hr/index.



50/128

omoguuju povratne informacije zaposlenicima kojima je potrebno da potvrde da radevrijedne doprinose i postiu eljene ciljeve.

2. Komunikacija

je drugi bitan element u strategiji zadravanja , posebno komunikacijski proces koji jestrukturiran da osigura povratne informacije zaposlenicima, da ih informira, naglasi iponavlja da njihov radni doprinos ima ucinak.29 Poto je vano ako se zaposlenici osjeaju uvezi svoje izvedbe, tvrtke i radnog okruenja, postavlja se pitanje kako znati kako se oniosjeaju u vezi tih stvari? Ako je dobro odraCena , komunikacija sa svojim zaposlenicimae Vam pruiti informacije koje trebate u svrhu poznavanja kako se vai zaposleniciosjeaju radei za vau tvrtku. Komunicirate li dovoljno sa svojim zaposlenicima? Imate liredovne sastanke sa svojim ljudima? Komunicirate li dvosmjerno i imate li razraCen nacinda zaposlenici bez straha otvoreno i iskreno ponude komentare i sugestije? Provodite li

ankete meCu zaposlenicima radi skupljanja miljenja o aktivnostima i i problemimatvrtke?Jesu li vai menaderi i supervizori dobri sluatelji? Ucinkoviti i senzitivan komunikacijskiplan moe Vam pruiti tocne informacije o tome to pokree moral zaposlenika i to vaizaposlenici osjeaju prem vaoj tvrtci.

3. Lojalnost

Trei element u uspjenoj strategiji zadravanja zaposlenika je lojalnost. Istinskalojalnost nije prisilan zahtjev ve zasluen odgovor na povjerenje, potovanje i posvenostpokazan prema svakom pojedincu u tvrtci. Kada demonstrirate lojalnost svojim

zaposlenicima, oni e vratiti prueno sa obvezom i lojalnou prema vaem poslovanju.Zapamtite da ljudi ne pocinju svoje zaposlenje kod Vas kao odani zaposlenici, ali e razvitilojalnost s vremenom kako im Vi pruate povjerenje, potovanje i cjenite ih.Kako ete demonstrirati svoju posveenost prema njima? Kako ste odani svojimzaposlenicima? Jeste li vie zabrinuti zbog njihovog uspjeha ili njihovog doprinosa uspjehuVae tvrtke? U stvarnosti ove dvije stavke nisu meCusobno iskljucive ali su obje bitne.

4. Konkurentska prednost

Cetvrti i finalni element u vaoj strategiji zadravanja zaposlenika ima veze sa vaom



51/128

konkurentskom prednou. Dok se to moe ciniti cudno na prvi mah, razmislite otome: ljudi ele raditi sa pobjednicima. to postavlja vau tvrtku dalje od vaekonkurencije? Kako vi i vai zaposlenici- rade razliku u vaoj industriji, u vaoj zajednici, iza vae klijente? Uzmite vremena za utvrCivanje i informiranje vaih klijenata i zaposlenikao vaim jedinstvenim konkurentskim prednostima. Ako je va proizvod slican drugima natritu, vaa usluga moe biti ono to vas razlikuje. Ljudi ele biti sa pobjednikom...ukljucuje i zaposlenike.

3.5. MOTIVACIJA NAGRAIVANJEM

Neobicno je kako veina ljudi u svom radnom vijeku uspostavi ravnoteu odnosaposlodavac zaposlenik. Zaposlenici rade dovoljno naporno da ne dobiju otkaz, aposlodavac ih zauzvrat plaa tek toliko de ne odu. Na toj sretnoj ili nesretnoj vagi odvija seivot. Cesto se u praksi postavlja i pitanj; Koliko ljudi stvarno voli svoj posao

i kolikoposlodavaca stvarno uiva u drutvu ljudi koji rade za njih? A dogodi li se da objestraneuivaju, uspjeh je zajamcen.

Uspjean motivacijski program nee samo poveati zarade, ve i potaknuti odanost osobljipodii moral. Cini se da veina ljudi svakodnevno stie u tvrtku da bi radili pristojan posao,ali koji ni po cemu nije osobit. Dapace, ti e isti ljudi posvetiti silne sate svojim hobijima idobrotvornim aktivnostima bez ikakve novcane nagrade i ostvarit e pri tomizuzetne

rezultate. Ono to stvarno dobiju jest priznanje. Jedan veliki govornik gospodin Peter Riggs ,veliki govornik i motivator otkrio nam je koje su zanjega tri najvee nagrade na svijetu:30

30 Prema: Richard Denny, Motivirani za uspjeh, Zagreb 2000, str.114

. Raditi ono u cemu uivate zbog uitka to to radite, dugim rijecima, biti istinskisretan i zadovoljan poslom.. Priznanje u svim moguim oblicima


52/128

. Novac. Ali, novac postaje vaniji motivator samo onda ako ga nema dovoljno zapokrie svakodnevnih potreba _ otplaivanje stanarine ili hipoteke, kupnju hrane ipokrie reija(plin, struja, telefon, voda, televizija) itd.

Grafikon br. 5: Nacini motiviranja u Economicu


Prema sprovedenom istraivanju rezultati kazuju da su uposlenici sa 60% veoma zadovoljninacinima motiviranja, sa 25 % zadovoljni, sa 10% relativno a ostatak od 5% jenezadovoljno.

Pri dodijeljivanju nagrada mora se potivati pravednost jer e samo time doi dopodsticanja motivacije i poveanja zalaganja i radnih ucinaka.31 Nepravedne nagrade djelujuopasno i ukoliko zaposleni nije nagraCen srazmjerno svojim ucincima, bit e nezadovoljan.

60%

25%

10%

5%

Da li ste zadovoljni nainom motiviranja i nagraivanjau Economicu?

a)veoma zadovoljan

b)zadovoljan

c)ni zadovoljan ninezadovoljan

d)nezadovoljan

31 Prema: Nikola Grabovac, Prodaja i prodajni menadment,Sarajevo 2005, str. 527

Mnogi menaderi cine istu pogreku: misle da je novac osnovni motivator. Cak i ti istimenaderi koji su napredovali i preuzeli odgovornu poziciju, dobivaju novcanu naknadumanju od naknade nekih svojih zaposlenika. Veina kolovanih menadera cula je za

Maslovljevu hijerarhiju opotreba. Ne elei o tome podrobnije raspravljati, tj. da sesklonosti, zahtjevi ili elje ocigledno mijenjaju tijekom ivota svakog opd nas.


53/128

U ovom emo poglavlju vidjeti kako moemo vie ostvariti. To znaci do veih rezultata,prvo, razumijevanjem moi nagraCivanja, a potom vjebom kako organizirati promoviratitakav program.

3.5.1.Priznanja

Usredotociemo se na vanost priznanja, na to to ono doista znaci. Miljenja samda je to najjaci poticaj u sustavu motivacije. U svom najjednostavnijem obliku to moe biti iobicno hvala ili neka pohvala.najucinkovitije je to uciniti pred publikom, tamo gdje iostali suradnici i kolege mogu to cuti. Poznato je koliko daleko ljudi mogu ii dabi dobilikakvo priznanje. TakoCer je poznato da se ljudi vole pokazivati na televiziji, radiju, ulokalnim novinama. Npr. u Velikoj Britaniji jo uvijek postoji veliko zanimanje, ipitanjeprestia pojaviti se u Honurs List32 ( popis osoba koje koje engleska kraljica nagraCujepriznanjem ili titulama za iznimne doprinose drutvu). Gotovo svaka profesija ima

svoj nekinacin za za priznavanja za iznimna dostignua svojih pripadnika; najbolji su primjernominacije za Oscara i nagradu Emmy. Gotovo svako zanimanjei svako poslovno udruenjesudjeluje u nekom nacionalnom sustavu nagraCivanja; od oglaivaca automobila,proizvoCaca korzeta do onog to se u Engleskoj naziva black pudding krvavica. Prijenekoliko godina Jack Thornley, iz Thornley s of Chorley, iz Lancashira, bio je europskiprvak u izradi krvavica. To priznanje donijelo mu je golemi prset. U vojsci se dodjeljujumedalje. U sportu pobjednik stoji na najviem postolju. Zato, ako prihvatimo to da

svapriznanja imaju mo, u nastavku u obrazloiti nekoliko primjera koji se mogu primijeniti uposlivnom svijetu. Onima od vas koji razmiljaju kao trgovci, bit e drago cuti da je tonajjeftinija i trokovno najisplativija vrsta poticaja.

32 Prema: Richard Denny, Motivirani za uspjeh,citirani rad, Zagreb 2000, str.115


54/128

3.5.2. Poticaji koji malo stoje

Prodajni bi menader podatke o rezultatima prodaje trebao razaslati svim clanovimaprodajnog tima. U vrlo velikim prodajnim organizacijama ti se rezultati mogu predociti uobliku rang-lista, i kad se one objave, svatko e na njima najprije potraiti svojeime. No,sigurno je da e protiv takvog nacina biti onaj koji se nalazi na dnu ljestvice. Mogue jedodijeliti prava priznanja za postignute uspjehe, i najbolje ih je uruciti uokvirene. Ta sepriznanja, naime, doista i stavljaju na zid. Ona uvijek podsjeaju na postignuti uspjeh.TakoCer djeluju poticajno i na druge: kad ih ugledaju na zidu, ljudi se predajuosjeaju i jaelim jedno ovakvo. Treba dobro pripaziti da priznanje bude lijepo dizajnirano,profesionalno otisnuto, na kvalitetno debljem papiru. U svim poslovnim i komercijalnimpoduhvatima ljude se moe motivirati i promjenom naziva njihova posla. Nekad je tojedininacin da se ne izgubi inace vrlo ucinkovitog zaposlenika. Smislite nov ili prestiniji naziv,

npr. evo nekih naziva koji su ljude promijenili:. Konjuar je postao konjski tehnicar. Istrebljivac takora suradnik za suzbijanje tetocina. Trgovacki putnik izvritelj prodaje. Domaica kuni izvritelj

Kao znak priznanja mogu se takoCer predati zidne plakete, kao i tradicionalni peharii trofeji. Vjerojatno ste vidjeli da u nekim organizacijam zaposlenici dobivajukravate u znakpriznanja, a u drugima pak automobil. U nekim organizacijama kao priznanja dodje

ljujuoznacena parkirna mjesta za automobil. Priznanje se moe izraziti i tako da fotografijanajboljeg zaposlenika objavi u biltenu, internom casopisu ili u bilo koj drugojpublikacijitvrtke. Poznato je, naime, da ljudi najprije pogledaju slike. Najucinkovitiji menaderi i voCepriznanje e dodijeliti javno, ili e ga popratiti osobnom pisanom cestitkom. A takva pisma,kao to znamo, ne zavravaju u kou za otpatke.

Potrebno je pamtiti imena. Usredotocimo se kratko i na drugu vrstu priznanja. NajslaCi

zvuk u komunikaciji je zvuk necijeg imena. Izvrnog direktora, koji u slubi prodajeznaimena svih svojih komercijalista a moda cak i imena njihovih partnera ili neke osobne


55/128

podatke svi e potovati. Nemamo svi odlicno pamenje, ali uz malo planiranja i priprma,a moda i uz krae instrukcije mlaCih menadera, moemo popuniti rupe u sjeanju.Pamenje roCendana i obljetnica zaposlenih takoCer je sjajan oblik priznanja.

3.5.3. Novac

Sada emo prijeci na treu vanu nagradu novac. Novac, nije poticaj, osim uslucaju kada ga osoba kojoj je namijenjen nema dovoljno za pokrie svojih primarnihpotreba. Stoga, ako se novac eli iskoristiti za poticaj, mora ga biti u znatnoj kolicini. Kaonagradu moete dati pehar, zidnu plaketu ili priznanje koje stoji samo 10 ili 15 KM, iligraviranu kristalnu cau. Nevolja je s novcem kao poticajem to ga se moe potroiti zanajobicnije plaanje racuna za domainstvo. On nagraCenoj osobi ne ostavlja nita trajno, zauspomenu. Da bi postao djelotvoran kao poticaj i motivator, novca mora biti znatna svota, anjezina visina mora biti u nekom razumnom odnosu prema placi te osobe. Netko tkoimagodinju plau od 20 000 KM, bez sumnje e biti motiviran dobije li bonus od 2 000 KM.

Naime, ne tvrdimo da novac ne djeluje. Ako je novac dio ukupnih primanja koji sadre ibonuse ili udjel u dobiti kompanije, onda je to dobar motivator. Sve vie kompanija ukazujena to da se motivacijski uspjeh postie omoguavanjem zaposlenicima da sudjeluju uvlasnitvu nad kompanijom ili da imaju udjel u njeznim zaradama.

Zanimljivo je da veina ljudi misli kako je novac najvei poticaj, ali to nije tocno. Nije li,meCutim, zanimljivo da ljudi troe novac nastojei dobiti priznaje? Davanje u dobrotvornesvrhe primjer je za to. Pri skupljanju novca u dobrotvorne svrhe iznimno je vanodati

priznanja i zahvale ljudima za njihov doprinos dobrotvornom radu. Vrlo se malo velikihdonacija daje anonimno.


56/128

3.6. POTICAJNA NATJECANJA

Sva natjecanja koja su uspjeno organizirana i voCena financirat e se sama i neepredtavljati troak.33 Njih su jednako platili oni koji pobjeCuju i oni koji ne pobjeCuju, jer sui jedni i drugi poveali svoju ucinkovitost u nastojanju da pobijede. Oni e i drugepoticatina vea postignua. Ovdje emo detaljnije opisati pet zlatnih pravila. U slucaju da prekimopet zlatnih pravila, nae natjecanje sasvim sigurno nee uspjeti. Mnogi od nas snepovjerenjem gledaju na ovakva natjecanja i poticajne programe, ili zato to na nekom odnjih niste uspjeli pa vas je to demotiviralo, ili zato to ste ve priredili neto slicno to nijeuspjelo. Naalost, mnogi se ne proslave zato to ne potuju pravila rada. Ako ste vedoivjeli neuspjeh, analizirajte ga na temelju informacija.

33 Prema: Richard Denny, Motivirani za uspjeh,citirani rad, Zagreb 2000, str.123-124

1. Natjecanja koja funkcioniraju O.K. su samo ona koja pruaju svakome mogucnostda pobijedi. Onaj tko takvu mogucnost ne osjeti, nee ni pokuati. To je prvi razlog

zato natjecanje obicno ne uspije. Drugi je uzrok jo opasniji, jer svodi se na pobjedui dobitak. A kada natjecanje proCe, ostaje razorno negativan odnos prema svimbuduim natjecanjima. Osobito se to vidi na natjecanjima na kojima se nagrad zaostvarene rezultate urucuje u obliku bona za lutriju za svaku uspjenu prodajuprodavac dobiva jedan bon. To u teoriji znaci da onaj tko proda vie, ima vee ansepobijediti. Na kraju kvalifikacijskog razdoblja, kad se izvlaci lutrija, moe sedogoditi da jedan od trgovaca koji je imao najslabiju prodaju dobije prvu nagradu.Naime, kao to je poznato, lutrija je pitanje sree a ne anse, to moe izazvatimasovnu demotiviranost onih koji su se doista natjecali za bolji rezultat.2. Natjecanja na dulji rok su od male koristi eli li organizator opseg poslovanja

poveati odmah. Ne tvrdimo da dugotrajna natjecanja nisu vrijedna, naravno da jesu.mnoge organizacije dodjeljuju godinje nagrade: za prodavaca godine, za meanderagodine, i slicno. I takva natjecanja su vana i treba ih provoditi. Ali, eli li netkotrenutno pobiljanje ili trenutni zaokret u rezultatima poslovanja, natjecanje nesmijetrajati dulje od tri mjeseca. Oni koji organiziraju dugotrajna natjecanja, bez sumnjeznaju da se najvei rezultazi ostvaruju zadnjeg mjeseca uoci kraja natjecanja. Zbog


57/128

toga je preporucljivo u okviru dugotrajnog natjecanja provoditi i kraa, etapnanatjecanja. Staro je nacelo prodaje: u jednom trenutku moemo prodavati samojedan proizvod.3. U fazi natjecanja pitajte se:to elite postii?. to zvuci logicno, ali je iznenauikoliko malo ljudi sebi postavlja to pitanje. naime, to poticemo, bit e namviestruko vraeno.4. Nagrade, ne trebaju biti novcane, ve samo materijalne: od ugraviranog kristaladoboine koare prepune hrane; od boca vina do neceg iz kataloga poklona. Brojnevrhunske kompanije objavljuju krasne vlastite kataloge poklona ili nagrada. Nekeodtih nagrada osvajaju se sustavom bodovanja, vrlo slicnom dobivanju tockica ilionih kupona na benzinskim postajama. Jedna od najljepi i najucinkovitijih nagradasvakako je putovanje od vikend-putovanja do posjeta egzoticnim mjestima diljemsvijeta. Ali, ako ikada kao poticaj namjeravate koristiti putovanje ili odmor, moratepripremiti dvije karte. To e maksimalno poveati ucinak, osigurati iru podrku ivie truda radi boljih rezultata. Moemo zamisliti demotiviranost u domunagraCenog ako se, na primjer, nagrada u obliku vkenda u Amsterdam ili dvotjednogodmora u Sejelskim Otocima, odnosi samo na jednu osobu!. Nagrada od dvije

putne karte djelovat e, meCutim, poticajno, zbliit e bracne ili poslovne partnere;jedan podrava drugog, nagradu uivaju zajedno.5. Pri organiziranju natjecanja postavimo sebi ova tri pitanja, i ako na njih odgovorimospremno i kratko, natjecanje nam nee biti djelotvorno:. to tocno moram napraviti?. to tocno dobivam?. Do kada?


58/128

3.7. MOTIVIRAJUA KRITIKA

Oni koji imaju odgovornost upravljanja, moraju kontrolirati mnoge stvari. MeCunjima nisu nevani njihovi osjeaji prema podreCenima. Menaderi, kao oni kojikoordiniraju, ljudska su bia, i oni, jednako kao i svatko drugi, nekoga vole a nekoga ne.Ucinkovit i motivirn menader nastojat e, meCutim, da svoje osjeaje ne pokazujepodreCenima. Razumljivo je da e rezultati rada trpjeti ako neki zaposlenik osjea da ganjegov prvi nadreCeni ne voli, da se prema njemu odnosi nepravedno, loije nego premadrugima.34 Moda najneugodniji od svih poslova koje je menader ponekad prisiljen uciniti,jest dati nekome otkaz. S vremena na vrijeme potrebno je, da bi se osigurao bolji radniucinak, nekoga vratiti na pravi put, cemu moe sluiti i kritika. Da bi se ljudi razvjali uposlu, povremeno je dobro da menader koristi kritiku. U ranijem obrazlaganju govorili smoo promjenama i poboljanju ljudskog ponaanja pod utjecajem pohvala, odobravanja ipriznanja. Pogledajmo sada kako se napredak i prihvatljivo ponaanje postiu motivir

ajuomkritikom.

34 Opirnije vidjeti: Richard Denny, Motivirani za uspjeh,citirani rad, Zagreb 2000, str.143-144

Zapocet emo postavljanjem vrlo jednostavnog pitanja: zato bi menader trebao kritiziratinekog zaposlenika? Naravno, kritika nije povezana sa osobnim simpatijama ili antipatijama.Ona bi, prije svega, trebala biti rezultat brige. Osim toga, dunost svakog menader

a je dausmjerava svog zaposlenika, ne samo prema ucincima koji im osiguravaju zaposlenje, nego iprema ponaanju koje pomae ostvarenju njihovih osobnih ciljeva, i, naravno, timskogduhau skupini. Zbog toga svrha kritike nije i nikada ne bi smjela biti: unitavati nego graditi.Metode koje menader koristi u raspravi moraju biti konstruktivne a ne destruktivne.Govorimo o tome zato to previe kritike ne samo da nije konstruktivno ve je nedvojbenodestruktivno. Nije potrebno mnogo pameti da bi se otkrila pogreka. Potrebno je, meCutim,

mnogo vie pameti da bi se pronaao nacin kako neto uciniti bolje.Dobro je da menaderprecizno zna koju poruku treba prenijeti, a zatim mora voditi racuna o tome da komunicirasa osobom da je ta osoba ljudsko bie koje ima um i osjeaje. Da biste prenijeli poruku,


59/128

pazite da u komunikaciji ne budete zatvoreni. na pocetku sastanka morate pridobitisugovornika za tzv. otvoreni nacin razmiljanja, tako da s panjom prati vae miljenjeVasugovornik mora biti sposoban sasluati, razumjeti. raspraviti i potom uzvratiti na vauporuku. U brojnim slucajevima menader je prisiljen kritizirati zaposlenika zbog postupakakoji su stvarno bili iritirajui. Ponekad se zaposlenik ponaa neodgovorno ili, to jejo gore,namjerno kri neka pravila i prihvaenu poslovnu praksu. Neki menaderi tada izgubeivce i odmah reagiraju. PodreCene kritiziraju u stanju bijesa, iako to ne bi trebalo raditi.Takvo ponaanje najcee srozava postojee odnose i dovodi do gubitka potovanja, iako ponekad doima ucinkovitim.

Najgore to se moe napraviti, ukoliko nisu zadovoljena ocekivanja, prijetnja jekanjavanjem. Ne treba iznositi ultimativne odluke, kao to su otkaz ili manja plaa,vezaposleniku treba pruiti mogunost izbora. Situacija se treba objektivno razloiti kakobi zaposlenik shvatio gdje je pogrijeio i da je rukovoditelj i dalje ovdje zbog njegove

dobrobiti.35 Kritika se nikada ne iznosi pred ostalim zaposlenicima. S druge strane,nikada ne nudite nagrade koje su neprimjerene, a pogotovo ih ne nudite samo pojedinimradnicima. To e sigurno uzrokovati podjele i kreirati antagonizam. Nagrade ponuditesvima i uvijek nagradujte ono cega elite da bude to vie (kvalitetnijih proizvoda,manjih trokova, poveane prodaje itd.).I na kraju treba rei da svi ukljuceni u poslovanje moraju shvatiti da je kvaliteta sronoga to elimo. Kvalitetni proizvodi i pristupacne cijene kljuc su uspjenognadmetanja. Do toga postoji samo jedan put, a cine ga zdravi odnosi u poduzeu imotivirani radnici

35 http://www.posao.hr/clanci/karijera/magazin/motivacija-zaposlenika


60/128

3.7.1.Ucinkovita motivirajua kritika

U nastavku emo proi kroz devet etapa ucinkovite motivirajue kritike:36

36 Opirnije vidjeti: Richard Denny, Motivirani za uspjeh,citirani rad, Zagreb 2000, str.145-146

. Etapa 1

Paljivo odaberite vrijeme. Nekoga moete uzrujati ako ga kritizirate, moda cak i zamanjupogreku, u trenutku kad se namjerava prihvatiti vanog posla. Na primjer:da li je uredukritizirati nekoga u petak navecer neposredno pred odlazak kui, na vikend, dakleuvrijeme kada gotovo i nema mogucnosti da se popravi to zbog cega ste ga kritizirali? Auniteno raspoloenje za vikend?

. Etapa 2

Razgovor morate obaviti u potpunoj privatnosti. tu bi se trebalo koristiti pravilo: hvalitejavno, kritizirajte nasamo. Ni u kom slucaju nitko, pa ni kolega, podreCeni ilinadreCeni nebi smio sluati va razgovor sa zaposlenikom. Iako to zvuci logicnim, ipak mnogi menaCericine pogreke, a potom se cude negativnoj reakciji. U vecini slucajeva osobe kojesupodvrgnute kritici ped svjedocima reagiraju odbojno, jer one, zapravo, ne sluaju,ve brineto e misliti njihove kolege. To ih gura u obranu, a sve zbog nazocnosti treih.znaci

,kritizirajte u uvjetima potpune privatnosti.

. Etapa 3

Prije nego spomenete konstruktivne tocke kritike, pripremite osobu na prihvaanjeonoga togovorite; to se lako postie dodate li joj do znanja kako je cijenite, navedete liiznova ono ucemu je jaka. To moe izgledati kao laskanje,ali ne smeta; dobar menader uocava kadljudirade dobro. Ovaj je postupak, zapravo, motivirajui: pomae osobi da saslua i rasprav

lja oproblemima na razuman nacin. Bez zadrke spomenite njezine dobre strane, podsjetite je nauspjehe i dostignua. Svatko ih ima.

. Etapa 4


61/128

Gledajte osobu u oci! Menader koji nije u stanju gledati drugoj osobi u oci, gubivrijednosti mo njegove poruke slabi. Neki ljudi dok razgovaraju gledaju kroz prozor ili u svojastopala; to umanjuje vrijednost onoga to kau.

. Etapa 5

Budite potpuno iskreni! To ne znaci da menaderi inace govore neistine. Ali cestoimajupotekoa da stvari izloe jasno, onako kako to stvarno jest. Oni vjeruju da njihovipodreCeni imaju dovoljno mate za primanje nejasne poruke. Previe se oslanjaju na aluzije,nadajue se da e druga osoba shvtiti bi a da je oni sami ne kau.

. Etapa 6

Nikada ne kritizirajte osobu, nego kritizirajte ponaanje! Treba biti vrlo paljiv inikada nekritizirati osobu, osobito ne tako da ulazite u podrucje njezinih ivotnih nacelai uvjerenja.

Postoje situacije u kojima se pri iznoenju kritike mora spomenuti uzrok. A to jeosnovniproblem komunikacije. To, meCutim, pomae da se netko pristane promijeniti ili poboljati.U tom se pitanju mora biti potpuno tacan i jasan.

. Etapa 7

Nakon rasprave tocaka koje su predmet kritike, menader ora ponovno izgraditi osobu.Tose jednostavno i uspjeno postie ponovnim potvrCivanjem dobrih osobina kritiziraneosobe.

Potrebno ih je precizno navesti. Sjetimo se cilja kritike. Namjera je da sastanak, na kojem jeosoba sasluala i prihvatila kritiku, zavri njezinim zakljuckom: Ispravit u ono tobilopogreno. Uz to, cilj je ne ugroziti potovanje i odanost jedne suprostavljenje strane.Svatko od nas radi neke stvari dobro, svatko ima neke dobre osobine, i upravo njih valjauvijek ponovno isticati.

. Etapa 8

S osobom koju ste upravo kritizirali dogovorite datum kada ete se ponovno srestiirazgovarati o promjeni. U nekom je trenutku moda potrebo sataviti saetak onoga to jebilo sporno, tako da obje strane imaju podsjetnik o tome, da ne bi bilo nesporazuma. Utvrditidatum ponovne analize vano je, jer menader tako preuzima obavezu da dovri svojuaktivnost, a podreCenog dodatno usmjerava prema cilju.


62/128

. Etapa 9

Posljednja etapa je, naravno, pohvala koju bi menader trebao izrei kada kritizirana osobaispravi svoje postupke. to god nagraCujete, bit e vam viestruko vraeno. A i sam pohalave je nagrada. u vezi s konstruktivnom kritikom vano je naglasiti sugovorniku da je onoto govorite samo vae miljenje i da pri tom moete biti u pravu, ali jednako tako i ukrivu.

3.7.2. Problemi otputanja

Menader, naalost ponekad mora i otpustiti nekog zaposlenika. Jednom kada jeodluka donesena, ne bi je trebalo odlagati. U veini slucajeva, u interesu je timada odlazakbude to je prije mogue. Postoje, naravno, izuzeci od ovog pravila, kad, primjerice,otputeni moraju odraditi otkazni roak. U veini slucajeva to je dosta opasno i moedjelovati demotivirajue na ostatak tima. Zato je bolje za sve, da, nakon to je odlukadonesena osoba na koju se ona odnosi odmah napusti kompaniju.

Ocigledno, svaki menader mrzi rei zaposleniku da mu njegove usluge vie nisu potrebne.Ali i to je jedno od optereenja i odgovornosti za koje su menaderi propisno nagraCeni.Osobu koju otputa, menader nikada ne smije unititi. On nikada ne smije otputenomrazbiti sliku o njemu samome, slomiti njegovo samopouzdanje. Uz odluku o otputanjupotrebno je navesti opravdane, pravedne i logicne razloge. Poeljno je reci istinu. Ali, ipak,ima i slucajeva kad je bolje ne rei cijelu istinu. Ako se pojedinac pri tome naljuti ili uzruja,to menaderu doista ne bi trebalo biti vano. Daleko je bolje da osoba ode s osjeajem

ljutnje, ali sa svojim stavom, uvjerenjima i netaknutim samopouzdanjem to e joj pomoida naCe drugi posao nego da ode demotivirana za traenje novog posla.


63/128

4. MOTIVACIJA U PODUZEU ECONOMIC D.O.O. VITEZ

Stvaranje okruenja u kome se uposlenci osjeaju ugodno stvara dobru podlogu zanjihovo motiviranje da posao obavljaju dobro, savjesno i odgovorno. U takvim uvjetimauposlenici e postii najbolje rezultate.

Mogue je identificirati osnovne motivacijske tehnike, a to su:37

www.economic.ba37 Preuzeto: Plan rada Sektora pravnih, kadrovskih i sigurnosnih poslova-Economic za 2011 god

1. materijalna (financijska) motivacija za rad i

2. nematerijalna (nefinancijska) motivacija za rad.

Ove dvije grupe se mogu dalje dijeliti u podgrupe.

Materijalna ili financijska motivacija se dijeli na:

a) Izravna ili direktna u to spada: plaa, honorari, novcani bonusi, putni trokovi,trokovi reprezentacije, regres za koritenje godinjeg odmora, naknada za ishranuuposlenika, slubena vozila, stambeni krediti, stanovi i sl.b) Neizravna ili indirektna motivacija: socijalna davanja, MIO/PIO fond, zdravst

venoosiguranje, usavravanje u radu i strucna izobrazba, ivotno osiguranje i sl.


64/128

70%

30%

Kad je u pitanju materijalna motivacija za rad, toVam je bitnije?

a)izravna motivacija

b)neizravna motivacija

Grafikon br. 6: Prikaz materijalne motivacije


Prema istraivanju koje je sprovedeno radi pripreme ovog diplomskog rada, autor upitnikabila je Milica Gari, takoCer i obradila rezultate dobijenih podataka, utvrCeno jedauposlenici smatraju da im je bitnija materijalna motivacija, to prikazuje i grafikon br. 6.

Nematerijalna (nefinancijska) motivacija se dijeli na:

a) Posao koji uposleniku moe osigurati: zanimljive radne zadatke, izazov,samopotvrCivanje, izobrazbu, napredovanje, kontakti s drugima, putovanja i sl.b) Radna okolina koju cini: uvjeti rada, suradnici, status u poduzeu, rukovoCenje,sredstva za rad i sl.


65/128

80%

20%

Kad je u pitanju nematerijalna motivacija za rad,to Vam je bitnije?

plaa

radna okolina

Grafikon br. 7: Prikaz nematerijalne motivacije


4.1. PLAA KAO MOTIVACIJSKI FAKTOR RADA

Zaposlenici ostvaruju plau na temelju:

- obavljenog rada (osnovna plaa),- radnog staa (minuli rad) ukupnog i ostvarenog kod poslodavca,- stimulacija,- posebnih uvjeta rada (prekovremeni rad, rad u dane dravnih i vjerskihblagdana, noni rad i sl.).

Novac je najstariji i najuniverza

milica garic - motivacija i nagradjivanje prema rezultatima rada na primjeru poduzeca economic doo...

Documents