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(I) Reformulando el liderazgo
MIC
Nuevas formas de gestión
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Reformulando el liderazgo
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1. Liderazgo: Perspectiva hacia la actualidad1. Sociedades y roles
2. Relaciones de poder
2. Reformulando el liderazgo (de gestionar acivos a gestionar conocimientos)
1. Gestión de la diversidad y la diferencia
2. Comunicación estratégica
3. Gestión del cambio
3. Productividad en la era de la información
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LIDERAZGO
PERSPECTIVA HACIA LA ACTUALIDAD
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I.1. Sociedades y roles
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Neolítico
Industrial
Tecnológico
Cambiossociales
Tres paradigmas
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Revolución tecnológica
Revolución neolítica
Revolución industrialDivisión del trabajoMujer≠Hombre≠Jóvenes
Nomadismo/SedentarismoMujer≠Hombre≠Jóvenes
ConocimientoMujer=Hombre=Jóvenes
División por sexo y edad
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Cambios socialesRoles sociales
I.1. Sociedades y roles
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Ámbito conocimiento
Ámbito industrialÁmbito agrícola
Convergencia simultaneidad
Complejidad relacional
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Contemporaneidad
I.1. Sociedades y roles
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Complejidad relacional
?
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=
?
Contemporaneidad
I.1. Sociedades y roles
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Realidad compleja conformada por:
*Originados por los 3 cambios sociales:Revolución neolítica/industrial/tecnológica
Necesidad de adecuación
de los modelos de estructura y liderazgo
a la actualidad
Cambio organizacional. Hacia las estructuras post-industriales y
digitales.
Paradigmas mentales-existenciales
I.1. Sociedades y roles
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relaciones complejas de poder
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I.1. Sociedades y roles
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I.2. Relaciones de poder
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I.2. Relaciones de poder
“Puede desarrollarse una relación considerada dominante entre las relaciones sociales de salón, en un mercado, en una
cátedra universitaria, en cualquier relación erótica o caritativa, en una discusión científica o en un juego deportivo”
Max Weber
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los 3 modos del poder
tradicional
carismático burocrático
en cada uno de ellos, dentro y a través de ellos, se dan fuerzas emergentes y consolidadas que responden a los otros dos
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I.2. Relaciones de poder
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...tradicional
I.2.b Relaciones y modos de poder
soberano señor
súbdito
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fidelidad
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fuerza de cambio temporal
reconocimiento misión
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emoción
I.2.b Relaciones y modos de poder
...carismático
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Institución colectivos masivos
eficienciafuncionalidad
reglas
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racionalidad
I.2.b Relaciones y modos de poder
...burocrático
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I.2.c. Los tres modos del poder en escena
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fidelidad
emoción
carismático
racionalidad
tradicional
burocrático
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DinámicaTipos de liderazgo
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REFORMULANDO EL LIDERAZGO:
De la gestión de activos a la gestión del conocimiento
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2.1. Gestión de la diversidad – Gestión de la diferencia
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fertilidad (simbiosis enriquecedora)
esterilidad (agresividad excluyente)
2.1.a. Gestionar la diversidad/diferencia.Del concepto a la práctica
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Relación entre diferentes
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1. Conocimiento
2. Actitud
3. Decisión
4. Compromiso
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2.1.b. Gestionar la diversidad/diferencia.De la práctica al concepto
4 claves para gestionar la
diferencia
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Yo(yo)
No Yo(otro)
nosotros(no-otros)
ellos(otros)
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2.1.b. Gestionar la diversidad/diferencia.De la práctica al concepto
1. Conocimiento
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Conocimiento
Actitudfacilitar espacios de conocimiento
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2.1.b. Gestionar la diversidad/diferencia.De la práctica al concepto
2. Actitud
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Querer (por interés)
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2.1.b. Gestionar la diversidad/diferencia.De la práctica al concepto
3. Decisión
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contraer obligación
creer(confío en...)
compromisotran
spar
enci
a
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2.1.b. Gestionar la diversidad/diferencia.De la práctica al concepto
4. Compromiso
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1. Conocimiento
2. Actitud
3. Decisión
4. Compromiso
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2.1.b. Gestionar la diversidad/diferencia.De la práctica al concepto
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“esto se parece como un huevo a una castaña”
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2.1.b. Gestionar la diversidad/diferencia.De la práctica al concepto
(II) Reformulando el liderazgo
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(II) Reformulando el liderazgo
huevos castañas
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2.1.b. Gestionar la diversidad/diferencia.De la práctica al concepto
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(II) Reformulando el liderazgo
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Un huevo se parece a una castaña
Sí
2.1.b. Gestionar la diversidad/diferencia.De la práctica al concepto
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2.2. Comunicación estratégica
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Persona(centro) + TIC
2.2.a. Nuevo paradigma comunicacional
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Organización-administración-productividad+
Identidad-cultura-comunicación
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“Vamos hacia un mundo en el que lo importante es la capacidad de
motivar y desarrollar a los profesionales de la organización”
Jack Welch
Que está cambiando la estructura y la cultura de todo tipo de empresas
e instituciones, dando lugar a la que se ha venido en denominar
como “organización red”.
La importancia creciente del factor humano en las organizaciones de la era postindustrial y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información han creado un nuevo contexto en el que la
comunicación interna es el eje central de las organizaciones
2.2.b. Funciones y beneficios de la comunicación interna
FACTOR HUMANO EXPANSIÓN DE LAS TIC
A este nuevo tipo de organizaciones es lógico que le corresponda un nuevo tipo de comunicación interna
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2.2.b. Funciones y beneficios de la comunicación interna
En la era del conocimiento es la
idea de red donde la
comunicación estratégica debe
coordinar todos los elementos
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‣ Mejorar la operativa interna y el desempeño de las actividades laborales
‣ Fomentar o modificar la cultura corporativa y adecuarla a los objetivos estratégicos de la universidad
‣ Servir de instrumento de apoyo a la comunicación externa
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FACT
OR
HU
MAN
OEXPAN
SIÓN
DE LAS TIC
El Objetivo es convertir la comunicación interna en un instrumento al servicio de la gestión, actuando como
una herramienta facilitadora de la misma.
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2.2.b. Funciones y beneficios de la comunicación interna
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COMUNICACIÓN INTERNA 1.0 COMUNICACIÓN INTERNA 2.0Comunicación operativa
La información y el conocimiento son fuentes de poder y conservados permite mantenerse en la posición
Los que señalan problemas en la organización son provocadores
Lealtad significa obedecer y hacer lo que quiere mi jefe
No me corresponde a mí detectar problemas y señalar fallos
Sé lo que tengo que hacer y no necesito los comentarios de nadie para hacer mi trabajo
A nadie le interesa lo que yo pueda pensar o decir
El espíritu de equipo significa no cuestionar la política de la organización
Comunicación Estratégica (misión, visión, valores)
La información y el conocimiento deben ser compartidos con libertad para que todos lo usen para mejorar
Los que señalan problemas están comprometidos con la organización y contribuyen en la mejora de ésta
Lealtad significa orientar las propias habilidades al logro de la misión colectiva
Soy tan responsable como cualquier otro para detectar problemas que nos afectan a todos
Los comentarios e ideas de los demás me ayudan a mejorar. Siempre puedo aprender de los demás
Mis opiniones e ideas son valoradas e interesan en la organización
El espíritu de equipo significa participar plenamente en un intercambio constante de ideas y opiniones divergentes
2.2.c. Ejercicio de diagnóstico
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DinámicaComunicación estratégica
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Las organizaciones avanzan a través de progresivos grados de madurez hacia
modelos que finalizan con la integración total de la comunicación en el modelo de
gestión y gobernanza de la organización
Difusión de la información
Canales de escucha
Planificación de la comunicación
La comunicación vinculada a la estrategia e integrada en el modelo
de gestión
2.2.e. Ejercicio de diagnóstico
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Difusión de la información
Canales de escucha
Planificación de la comunicación
Comunicación estratégica
vinculada a la gobernanza
La Organización comprende que debe informar a sus empleados sobre su estrategia y sus resultados, como soporte para lograr una mayor implicación.
La Organización considera que la satisfacción profesional de sus empleados es una variable relevante para su gestión.
La Comunicación deja de ser una herramienta unidireccional y se fomenta el intercambio y la colaboración
La Organización comprende que acciones no estructuradas de información o de escucha no garantizan la cobertura suficiente ni de objetivos ni de púbicos y no
aseguran la eficiencia. Se diseñan Planes de Comunicación y se refuerza su papel de esta como soporte a los valores culturales
Se asume una nueva interpretación de la Comunicación interna como herramienta de influencia vinculada al desempeño, comportamiento y resultados de las
personas.La Comunicación interna se aliena con los objetivos de negocio y se convierte en un
instrumento de refuerzo del liderazgo de la línea ejecutiva
2.2.e. Ejercicio de diagnóstico
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Plan de formación para los responsables de la comunicación interna y
responsables operativos con el fin de favorecer el perfeccionamiento y las
capacidades de comunicación
Establecer canales y políticas que permitan la bidireccionalidad de la comunicación y la
participación de los empleados en proyectos e iniciativas de mejora continua.
Inspirar vs. Gestionar.
Desarrollar un sistema de liderazgo potente es fundamental
para la comunicación interna y externa. El liderazgo es un axioma
para el cambio.
Plan de Gestión del cambio: Identificar a los early adopters y fomentar la gestión del cambio y la comunicación en horizonal y en vertical dinamizando los grupos de comunidades
Revisión de portales, intranets y otros espacios para adaptarlos a
las nuevas dinámicas.
Generación de Comunidades de Práctica:. Organizar campañas o sesiones de comunicación interna.. Constituir redes de corresponsales con fines informativos
y de conocimiento del ambiente de trabajo
Elaborar una política de escucha del clima social interno de la organización a través de diversos sondeos de opinión y herramientas
basadas en redes sociales.
Elaborar un Plan de Comunicación a medio y largo plazo basado en los
objetivos estratégicos
2.2.f. Propuestas
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2.3. Gestión del cambio
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foto grande
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2.3.a. Premisas del cambio
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proceso de cambio
aceptación
rechazo
discurso transformador
discurso reactivo
identificar grupo proclive
identificar grupo resistente
promover
no forzar
Control de la irritabilidad del sistema
“toda la información disponible para todos”
identificar creencia no formales para conocer límites de acción
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5 fases para la dirección en la gestión del cambio
Conciencia de la necesidad del cambio Cuanto más evidente sea la necesidad de introducir cambios sustantivos en la forma de hacer las cosas, y cuanto más difundida esté esa evidencia entre el conjunto del personal, sin que parezca un mero deseo de la alta dirección, mayor facilidad tendrá la implantación del cambio.
Deseo de participarDeseo entre los empleados de participar en el cambio y, eventualmente, de apoyarlo. La adecuada presentación del plan que formula el cambio, la difusión, la discusión, la aclaración de dudas, la aceptación de sugerencias, etc. entre los futuros usuarios, fomentará su deseo de participar, y su participación aumentará su apoyo al plan y a su puesta en marcha.
Saber cambiarConocimiento de cómo cambiar, y de cómo hacerlo sin excesiva penosidad. Ningún cambio, de tecnología, de procedimiento, de estrategia... tiene buenas perspectivas de éxito si no está soportado por la formación adecuada del personal.
Capacidad de implementaciónCapacidad operar en la nueva situación de forma cotidiana. La práctica y la experiencia podrán convertir en habitual lo nuevo, pero para ello es preciso habilitar el soporte necesario para resolver dudas e incidencias con rapidez, ayudando a generar pericia en el conjunto de la organización.
Refuerzo del cambioMantener vivo el nuevo enfoque el tiempo suficiente para que ya no haya marcha atrás puede exigir ciertos estímulos para el personal, en forma de ascensos potenciales, mejora retributiva o reconocimiento.
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2.3.b. Estrategias de gestión del cambio
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Es necesario conocer el alcance del cambio a gestionar. Ser capaces de visualizar el
escenario futuro y poder compararlo con la situación actual, nos dará la medida del
alcance de los cambios. Para ello hay que realizar un análisis comparativo entre la
situación actual y el escenario futuro, en las distintas dimensiones de la organización
1. Delimitar el cambio
2.3.c. Metodología en la gestión del cambio
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Cada colectivo tiene rasgos de carácter diferentes en función de experiencias previas, nivel de formación y competencias, cultura organizativa, existencia o no de comunidades informales, grado de flexibilidad en la operativa diaria, flujos de
comunicación, estilo de gestión…
Entender esos rasgos característicos nos va a permitir aprovechar las dinámicas positivas ya existentes y compensar los aspectos que pueden suponer un freno al
cambio.
2.3.c. Metodología en la gestión del cambio
2. Análisis de la cultura de la organización
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Los agentes del cambio son aquellas persona que actúan de forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o
propiciar la implantación del cambio proyectado. En toda organización hay personas que por diversas razones son
palancas de cambio. Su autoridad y su influencia sobre el entorno hace que se conviertan en referentes para el
colectivo en el que están inmersos.
En todo plan de gestión del cambio, es necesario identificar a distintos grupos de agentes que ya sea por su
sponsorización formal o por su influencia informal (positiva y negativa) van a ser claves para el éxito del
proyecto de transformación
3. Identificar los agentes del cambio
2.3.c. Metodología en la gestión del cambio
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Atendiendo a las variables antes mencionadas, se diseñan y se implementa el plan de gestión del
cambio.Estas acciones van dirigidas al reforzamiento del
patrocinio (esponsorización) del proyecto y al equilibrio de las fuerzas y motivaciones de todos
los agentes implicados; a analizar el mejor modelo organizativo y funcional para el nuevo escenario; y
sobre todo al diseño y desarrollo de un mapa de comunicación interna que permita la colaboración de las personas interesadas y su participación en
todo el proceso.
4. Implementar las iniciativas de gestión del cambio
2.3.c. Metodología en la gestión del cambio
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Así como las personas son capaces de aprender de manera individual y gradualmente, también cualquier organización puede hacerlo si decide articular las capacidades singulares de las personas, orientando esta acción hacia la construcción de una organización inteligente.
Un sistema bien articulado de gestión del cambio, proporciona herramientas y modelos de relación que trascienden al proyecto y que transforman para siempre la cultura organizativa. Las nuevas herramientas colaborativas basadas en Internet y los modelos de trabajo en red, permiten establecer las bases de una organización flexible, inteligente y preparada para próximos proyectos de cambio.
5. Mejora continua hacia el aprendizaje organizacional
2.3.c. Metodología en la gestión del cambio
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Muchas gracias
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Telf. +34 646 47 90 60
Miquel Serra Alvaro LlosaMaria Jesús Salido Mónica Poza
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http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/cc/AltamiraBison.jpgAltamiraBison, por Ramessos:
Modern Times?, por Tallkev:http://www.flickr.com/photos/tallkev/232820568/
China Science and Technology Museum, por Ivan Walsh:http://www.flickr.com/photos/10883933@N07/4132791130
http://www.flickr.com/photos/respenda/4746650944/Hordeum vulgare. Cebada, por Miguel Angel García:
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Molinos vascos 2, por artberri:http://www.flickr.com/photos/artberri/4344847584/
Cerebro, Alzheimer, cabeza, cráneo, por Xolnarcerto:http://www.flickr.com/photos/certo/4007719065/
Kandinsky. Composition 8. Solomon R. Guggenheim Museum, New York, por http://sinestesia.cc/http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/3e/Kandinsky-_comp-8-580x401.jpg
3D Full Spectrum Unity Holding Hands Concept, por www.lumaxart.com:http://www.flickr.com/photos/lumaxart/2137735924/
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Color Contrast, por Miss Turner:http://www.flickr.com/photos/missturner/3029700617/
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N.C. Wyeth: Death of Orlando, por Freeparking:http://www.flickr.com/photos/freeparking/1930747574/
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http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/26/Waldburg_Ahnentafel.jpgWaldburg Ahnentafel, por Anonymus:
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e5/Steve_Jobs_WWDC07.jpgSteve Jobs, por Acaben, cropped by Kiro:
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http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/11/Napoleon_Bonaparte.jpgNapoleón Bonaparte, por Jacques-Louis David:
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http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/16/Pin.JPGPin, por Haragayato
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Castaña, por arquera
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Conquer, por seelenstrum
Diferencias matizadas, por Lewenhaupt:
Fresh Eggs, por MzScarlett
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Paul at our office, por iandeth:http://www.flickr.com/photos/iandeth/2510325362/in/photostream/
20110412-NodeXL-Twitter-makerfaire graph, por Marc_Smith:http://www.flickr.com/photos/marc_smith/5614476492/
2010 PopTech Science and Public Leadership Fellows, por PopTech:
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LuMaxArt Golden Guy With Megaphone, por www.lumaxart.com:http://www.flickr.com/photos/lumaxart/2296424006/
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Prédio da Petrobrás, por Junius:
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They’re not wood, por mediafury