1

Metodologia PCM w projektach europejskich

25 marca 2009 roku

Zarządzanie

To sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania

środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

Co to jest projekt?

• projekt jako określone w czasie działanie podejmowane w

celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi.

• działania są wykonywane stale i są powtarzalne,

natomiast projekty są wykonywane od czasu do czasu, a

każdy z nich jest inny.

Określenie w czasie oznacza zdefiniowany początek oraz

koniec. Określony czas trwania oznacza, że projekt kończy

się, gdy zostanie osiągnięty jego cel lub stanie się jasne, że

osiągnięcie celu nie jest możliwe.

Zespoły projektowe zwykle trwają tylko tyle ile sam

projekt. Zamknięcie prac oznacza zwykle rozwiązanie

zespołu i przydzielenie pracownikom innych zadań.

Co to jest projekt?

2

• Celem projektowania jest uzyskanie czegoś, czego

wcześniej nie było.

• Projekty są podejmowane na wszystkich poziomach

organizacji, mogą w nich brać udział pojedyncze osoby

lub zespoły.

• Mogą zabrać kilkadziesiąt godzin pracy

lub kilka lat.

Co to jest projekt?

Projekt może dotyczyć na przykład:

• rozwoju nowego wyrobu lub usługi,

• zmiany struktury, personelu, stylu lub wizerunku

organizacji,

• rozwinięcie lub dostosowanie systemu informacyjnego,

• skonstruowanie budynku,

• zorganizowanie kampanii przedwyborczej,

• wdrożenie nowego procesu lub zorganizowanie nowej

firmy.

Co to jest projekt?

Projekty są:

• determinowane

przez ograniczone zasoby,

• planowane,

• wykonywane,

• nadzorowane,

• kontrolowane.

Zarządzanie projektem

Polega na zastosowaniu wiedzy, doświadczeń, narzędzi,metod oraz technik w działaniach projektowych w celuosiągnięcia lub przewyższenia potrzeb i oczekiwańinteresariuszy.

Wiąże się to z koniecznością godzenia ze sobą wielu parametrów, jak np.:

• zakres, czas, koszty oraz jakość,

• różne potrzeby i oczekiwania różnych udziałowców,

• zidentyfikowane i niezidentyfikowane wymagania.

3

Fazy projektu

Projekt jest przedsięwzięciem ograniczonym w czasie,

jednak zawiera elementy niepewności. Dlatego też, dla

usystematyzowania działania konieczne jest wyznaczenie

faz, aby móc nadzorować jego przebieg.

Poszczególne fazy ustawione od pierwszej do ostatniej

nazywamy cyklem życia projektu.

Cykl życia projektu

Procesy w projekcie

Źródło: PMBOK, PMI, 1995, http://www.pmi.org

Zarządzanie Cyklem Życia Projektu

Termin Zarządzania Cyklem Życia Projektu był stosowanydo opisywania czynności zarządzania i procedurpodejmowania decyzji używanych w trakcie cyklu życiaprojektu (włączając kluczowe zadania, role,odpowiedzialności, kluczowe dokumenty i opcjedecyzyjne).

W 1992 roku Komisja Europejska zaadoptowała zestawnarzędzi do planowania i zarządzania projektami nazwanyZarządzaniem Cyklem Życia Projektu(ang. Project Cycle Management - PCM).

Metoda ta główny nacisk kładzie na zapewnienie, że projekt spełni oczekiwania finansującego.

4

Zarządzanie Cyklem Życia Projektu

Stosowanie PCM w trakcie realizacji projektu jestnazywane "zintegrowanym podejściem" do zarządzaniacyklem życia projektu.

Głównym celem, dla którego zastosowano ten zestawkoncepcji było usprawnienie zarządzania projektamiwspółfinasowanymi przez Unią Europejską.

Literatura:

Zarządzanie projektem europejskim, red. Michał Trocki, Bartosz Grucza,

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

Zarządzanie Cyklem Życia Projektu

Cykl życia projektu według PCM składa się z 5 faz:

1. Programowania - uzgodnienia pomiędzy UE a KrajamiDokumentu Strategii Krajowej.

2. Identyfikacji - identyfikowania projektów zgodnych zestrategią.

3. Formułowania - potwierdzania wykonalnościprojektów i przygotowania planów projektów.

4. Wdrożenia - dostarczenia rezultatów i osiągania celówpoprzez zarządzanie dostępnymi zasobami orazmonitorowanie i raportowanie postępów.

5. Oceny i audytu - oceniania czynności, będącychodpowiedzialnością innej strony oraz wyrażaniewniosków dla użytkowników ocenianej czynności.

Cykl projektu

Programowanie

Identyfikacja

FormułowanieWdrażanie

Ewaluacja i audyt

Dobre planowanie

Krzywa bólu

Czas

Ból

Złe planowanieDobre planowanie

5

Dobre planowanie

większa efektywność wykorzystania czasu pracy, bieżąca weryfikację działań, podział zadań na osoby, większe prawdopodobieństwo sukcesu, oszczędność finansów, eliminowanie zbędnych zadań, dobranie zadań do umiejętności ludzi, precyzyjne określenie celu działania,

unikanie konfliktów podczas realizacji działań, gdyżwiększość jest już przedyskutowana w trakcie procesuplanowania,

uporządkowanie zadań i celów, komfort psychiczny – „ wiem co robić”, łatwość sprzedaży pomysłu zwierzchnikom i

sponsorom, poszerzenie świadomości planujących.

Dobre planowanie

Matryca logiczna

Metoda Matrycy Logicznej - LFA (Logical Framework Approach),

Metoda ta została stworzona w późnych latach 60-tychubiegłego stulecia w celu wspierania amerykańskiej USAgency of International Development w systemieplanowania i oceny projektów.

Jej użycie jest wymagane przez Komisję Europejską odroku 1993 jako część systemu Zarządzania CyklemProjektu.

Matryca logiczna

Tworzenie Matrycy Logicznej składa się z 2 etapów:

analizy

planowania

6

Etap Analizy

1. Analiza interesariuszy.

Interesariuszami są osoby, grupy ludzi, instytucje lubfirmy, które mogą być zainteresowane sukcesem lubporażką projektu (zarówno jako wdrażający, beneficjencilub przeciwnicy).

Rozróżnia się następujące typy interesariuszy:interesariusze (osoby lub instytucje, które mogąpośrednio lub bezpośrednio wpływać na projekt),beneficjenci (ci, którzy w jakiś sposób skorzystają zwdrożenia projektu): grupę docelową + beneficjentówkońcowych, partnerzy projektu

(ci, którzy wdrażają projekt).

Etap Analizy

2. Analiza problemu.

Ma na celu zidentyfikowanie negatywnych aspektówobecnej sytuacji i określenie relacji przyczynowo-skutkowych pomiędzy zidentyfikowanymi problemami.Jako rezultat określenia zakresu badania, zdefiniowaniaważniejszych problemów, z jakimi spotykają siębeneficjenci lub grupy docelowe powstaje DrzewoProblemów.

Drzewo problemów Etap Analizy

3. Analiza celu.

Składa się z trzech kroków:

a)opisania sytuacji w przyszłości po naprawieniuproblemów,

b) zweryfikowania hierarchii celów,

c) przedstawienia relacji pomiędzy środkami arezultatami na wykresie.

7

Analiza celu Cele projektu

Cele projektu powinny spełniać kryteria SMART:

S – specific – szczegołówość, konkretność - powinny być szczegółowo opisane, dotyczyć konkretnych problemów;

M – measurable – mierzalność – cel powinien być łatwo przeformułowany na rezultaty, ujęty w liczby (skwantyfikowany);

A – acceptable/accurate – akceptowalność/trafność, uzgodniony z interesariuszami;

R – realistic – realistyczny – możliwy do osiągnięcia poprzez realizację projektu (nie może się odnosić do zadań i obszarów, które projektem nie będą objęte.

T- temporable – określony w czasie.

Etap Analizy

4. Analiza strategii.

Polega na określeniu sposobu i zakresu prac projektu,

który rozwiąże zidentyfikowane wcześniej problemy.

Wybrana strategia stworzy pierwszą kolumnę Matrycy

Logicznej identyfikującą Ogólny Cel, Cel i potencjalne

rezultaty.

Analiza strategii

8

Analiza mocnych i słabych stron organizacji –analiza SWOT

Celem analizy jest:

Zidentyfikowanie wewnętrznych sił i wad organizacjioraz zewnętrznych okazji i trudności.

S (Strengths)W (Weaknesses)O (Opportunities)T (Threats)

Analiza mocnych i słabych stron organizacji - analiza SWOT

Zagrożenia Szanse

Słabe stronyMocne strony

Analizując wnętrze organizacji należy zwrócić uwagę na:

dotychczasowe sukcesy i porażki,kultura organizacji,realizowane programy,dotychczasowe strategie,zasoby (czas, pieniądze, środki niematerialne),zarząd,personel,wolontariusze,system informacji wewnętrznej,inne.

Analiza otoczenia organizacji:

Czynniki:Polityczne,Ekonomiczne,Społeczne,Technologiczne.

Spojrzenie na otoczenie poprzez różne grupy pracujące w naszym środowisku:Odbiorcy naszych usług,Media,Sponsorzy,Lokalne autorytety.

9

Etap Planowania

Zebrane na poprzednim etapie dane umożliwiająstworzenie Matrycy Logicznej. Matryca dostarczapodsumowania etapu planowania projektu.

Matryca Logiczna zawiera:

Cel OgólnyCeleRezultatyCzynności

Etap Planowania

Opis projektu WskaźnikiŹródło

weryfikacji Założenia

Cel ogólny:

Szeroki wpływ na rozwój do którego przyczynia się projekt - na poziomie krajowym lub sektorowym (pokazuje powiązanie z politykami lub/i tłem programu sektorowego)

Mierzy w jakim rozmiarze projekt przyczyni się do celu ogólnego. Jest stosowany podczas oceny. Chociaż czasami nie jest odpowiednie, żeby sam projekt sprawdzał i zbierał tą informację.

Źródła weryfikacji informacji i metod stosowanych do zbierania i raportowania jej (uwzględniając: kto, kiedy, jak często)

Cel:

Rezultat rozwoju na koniec projektu -bardziej szczegółowe oczekiwanie korzyści grup/y docelowej

Pomaga odpowiedzieć na pytanie: 'Skąd będziemy wiedzieli, że cel został osiągnięty'? Powinien uwzględniać odpowiednie szczegóły ilościowe, jakościowe i harmonogramu.

Źródła informacji i metod stosowanych do zbierania, raportowania jej (uwzględniając: kto, kiedy, jak często)

Założenia (czynniki poza kontrolą kierownictwa projektu), które mogą wpływać na relację: powód - cel.

Rezultaty:

Bezpośrednie/fizyczne rezultaty (produkty i usługi), które projekt dostarcza, i które w większości są pod kontrolą kierownictwa projektu

Pomaga odpowiedzieć na pytanie: 'Skąd będziemy wiedzieli, czy rezultaty zostały dostarczone?' Powinno zawierać odpowiednie szczegóły w wymiarze jakościowym, ilościowym i harmonogramu

Źródła informacji i metod stosowanych do zbierania, raportowania jej (uwzględniając: kto, kiedy, jak często)

Założenia (czynniki poza kontrolą kierownictwa projektu), które mogą wpływać na relację: powód - cel.

Czynności

Zadania (program prac), które trzeba zrealizować, by dostarczyć planowane rezultaty.

podsumowanie zasobów/środków jest umieszczone w tej komórce.

(środki)

podsumowanie kosztów/budżetu jest umieszczone w tej komórce

(koszty) (czas)

Etap Planowania

Zalecany jest następujący sposób wypełniania matrycy:

• Opis projektu od góry do dołu - pierwsza kolumnamatrycy nazywana Logiką Interwencji pokazujelogiczne powiązanie pomiędzy środkami, a rezultatem,

• Założenia od dołu do góry - czwarta kolumna matrycyopisuje zewnętrzne czynniki, które mogą wpływać lubdecydować o sukcesie projektu, a pozostają pozakontrolą kierownika projektu,

• Wskaźniki i Źródła weryfikacji dla Celu ogólnego, Celu,oraz Rezultatu od lewej do prawej – druga kolumnamatrycy definiuje Obiektywnie Mierzalne Wskaźniki,oraz źródło w, którym można potwierdzić czy wskaźnikizostały dobrze zmierzone.

Etap Planowania

10

Logika wertykalna matrycy Logika horyzontalna matrycy

Logika interwencji projektu Etap Planowania

Dopiero na podstawie sporządzonej Matrycy Logicznejtworzy się harmonogramy działań i zasobów.

Harmonogram czynności:Jest sposobem analizowania i graficznego prezentowaniaczynności projektu. Harmonogram czynności powinien byćściśle powiązany z dostarczanymi rezultatami projektu,harmonogramem zasobów i budżetem.

Następnie tworzony jest harmonogram zasobów ibudżet.Po określeniu czynności do każdej z nich określane sązasoby konieczne do ich realizacji. Każdy z zasobów jestprzydzielany do odpowiedniej kategorii kosztowej. Na tejpodstawie określa się budżet .

11

Szczegółowe zasady realizacji projektów

• Kwalifikowalność kosztów• Prawo Zamówień Publicznych • Sprawozdawczość• Rozliczenia• Pomoc publiczna

Harmonogram realizacji projektu

Harmonogram działań to narzędzie:

Planowania

Kontroli/ monitorowania

Zarządzania

Jak zrobić harmonogram?

Podzielić projekt na zasadnicze działania.

Ustalić czas trwania poszczególnych działań.

Ustalić kolejność działań.

Wykres Gantta

HARMONOGRAM REALIZACJI PROJEKTU * należy wskazać z dokładnością do kwartału rocznego okres realizacji projektu i jego poszczególnych etapów (zadań, podzadań)

rok 2004 2005 2006 2007 2008 Etapy kwartał I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV Czas trwania całego projektu Nazwa zadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa zadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa zadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania

Harmonogram realizacji projektu

12

Działania I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

1.1 * 1.1.1

1.1.1.1

2.1

2.1.1 * * *

2.1.2

3.1

3.2

3.2.1

3.2.1.1. * *

Harmonogram realizacji projektu Harmonogram realizacji projektu

Kamienie milowe

(ang. milestones)

Punkty kontrolne i koordynacyjne projektu.

• Odbiór cząstkowy – znaczenie wyników, osiąganychrezultatów dla kolejnych etapów projektu.

• Dotrzymanie terminów.• Kontrola budżetu.• Rozliczenie projektu.

Kamienie milowe

nr Kamienie milowe Termin Uzasadnienie zakres kontroli

1

2

3

13

Zarządzanie zasobami

Ludzie,budynki i inne zasoby,pieniądze,czas,uwarunkowania prawne,ryzyko.

nr Czynności Liczba pracowników

Koordynator Pracownik 1 Pracownik 2

1

2

I – inicjowanieD – doradzanieK – kontrolaP- planowanieR – realizacjaO – organizowanieW - współdziałanie

Zarządzanie zasobami

Budżetowanie

Budżet projektu powinien odnosić się do zasad

finansowania projektów, niemniej jednak należy

pamiętać, że na projekt składają się koszty

kwalifikowane i niekwalifikowane.

Na etapie przygotowania budżetu należy identyfikować

obydwa rodzaje kosztów.

Budżet można tworzyć według:

Czynności Kategorii kosztów Zadań

Budżetowanie

14

Czynności Jednostki zasobów

Ilość jednostek w czasie

Koszt jednostki

Liczba pracowników

Źródło finansowania

Koszty w okresie

Suma kosztów

1 2 3 4 1 2 3 4

Budżetowanie

Zadanie pomoc

publicznacross-

financing j.m. IlośćCena jed. Ogółem

Podzadanie

suma 0,00

Budżetowanie

Ryzyko

Życie jest ryzykiem.

Dlatego należy je wziąć pod uwagę w harmonogramiepracy:

- identyfikowanie ryzykownych obszarów,- identyfikowanie znaków ostrzegawczych,- ustalenie opcji i alternatyw,-planowanie!

Ryzyko Prawdopodo-bieństwo wystąpienia (A)

Małe – 1

Średnie – 2

Duże – 3

Skutki wystąpienia (B)

Małe – 1

Średnie – 2

Duże – 3

Poziom ryzyka

A x B

Małe – 1-3

Średnie – 4-6

Duże – 7-9

Działania korygujące

Ryzyko

15

Organizowanie

Sukces projektu zależy nie tylko od dobrego rozeznania i

zaplanowania odpowiednich działań. Każdy projekt jest

zależny od ludzi, którzy są z nim związani.

Struktura organizacji

Struktura organizacyjna firmy ma istotny wpływ na

zdolność organizacji do zarządzania projektami. Wyróżnić

można trzy podstawowe rozwiązania: strukturę

funkcjonalną, macierzową oraz projektową.

Struktura funkcjonalna

Pracownicy zatrudnieni w projekcie, realizują go obokswoich codziennych zadań. Nie ma pracownikówwydzielonych z komórek wyłącznie na potrzeby projektu.Kierownik projektu nie posiada dodatkowych uprawnień,jedynie koordynuje pracę zespołu. Trudnościkomunikacyjne oraz podejmowanie decyzji na wysokichszczeblach zarządzania skutecznie utrudniają efektywnezarządzanie projektem.

Struktura ta nie jest polecana do zarządzania projekami.

Struktura organizacji

Struktura macierzowa

W strukturze macierzowej można wyróżnić kilka poziomówjej rozwoju: słaba macierz, zbilansowana oraz silna. Wzależności od charakteru firmy przyjmowane jest jedno zrozwiązań. W przypadku macierzy słabej i zbilansowanejkierownik projektu otrzymuje pewne uprawnienia. Częśćpracowników jest wydzielana ze swoich komórek i mamożliwość pracowania wyłącznie na cele projektu. Wmacierzy silnej dodatkowo powstaje oddzielny pionzarządzania projektami skupiający wykwalifikowanychkierowników projektów. Tu kierownicy mają znaczneuprawnienia, a liczba pracowników wykonujących opróczprojektu dodatkowe zadania w firmie zmniejsza się nawetdo 15-30%.

Struktura organizacji

16

Struktura projektowa

Ta struktura jest dostępna tylko dla organizacji, którerealizują projekty dla innych firm (np. biura projektowe,firmy konsultingowe, generalni wykonawcy). Nie zawieraona pionów funkcjonalnych, składa się jedynie zzespołów projektowych. Uprawnienia kierownika projektusą tu bardzo duże.

Struktura organizacji Budowanie zespołu

1) struktura sieciowa

• demokratyczna

• rola lidera może być przechodnia

• w przypadku odejścia lidera - łatwa rekonstrukcja zespołu

• komunikacja "każdy z każdym"

• liczba członków 8-12

• lider: tylko koordynuje, reprezentuje zespół, pełni też funkcje administracyjne

• brak podziału ze względu na odległość służbową

• nie ma miejsca dla nowych, niedoświadczonych członków, gdyż nie nadążaliby za tempem prac

• wczesne fazy prac nad projektem

• często przeradza się w zespół o bardziej scentralizowanej strukturze (np. typu gwiaździstego)

2) struktura gwiaździsta

• centralna pozycja lidera • lider pośredniczy w przekazywaniu wszystkich informacji• wyłącznie on zna całość projektu - jego odejście to ogromne

niebezpieczeństwo• lider przydziela wszystkim prace i kontroluje ich, każdego

osobiście• scentralizowana władza• może być to zespół z niedoświadczonymi ludźmi ( lider

pomaga niedoświadczonym)• pracownicy o różnym poziomie zaawansowania• dalsze fazy prac nad projektem• problemem jest nieobecność kierownika- np. jego urlop,

choroba

Budowanie zespołu

3) struktura izomorficzna

• oddaje strukturę projektu• opracowanie dokumentów zgodzie z kompetencjami zespołu• prosta budowa• jednoznacznie określona odpowiedzialność• praca równolegle• zastosowanie w projektach złożonych, wieloczęściowych

Budowanie zespołu

17

4) struktura specjalizacyjna

• odpowiedzialny za całość najbardziej doświadczony członek• zadania dla osób wg ich specjalizacji• istotne rozwijanie własnych predyspozycji• wymaga samodzielności

Budowanie zespołu

5) struktura nieegoistyczna

• podstawą pracy są zadania i ich znaczenie• praca członków podporządkowana realizacji zadań• zespoły mają wspólny (w różnym stopniu i czasie) cel• sukces lub niepowodzenie to zasługa całego zespołu• wspólne podejmowanie decyzji• współdziałanie

Z. Chrościcki, "Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi", 1998, C.H.Beck, Warszawa

Budowanie zespołu

Pożądana struktura zespołu powinna:

• rozwiązywać problemy rotacji pracowników i brakubezpośredniej kontroli lidera nad zasobami,

• zwiększać efektywność komunikacji między członkamizespołu,

• zapewniać integrację poszczególnych elementówprojektu,

Nie istnieje struktura idealna!Model spełniający swą rolę w jednym projekcie

może nie sprawdzić się w innym.

Budowanie zespołuTypologia ról grupowych

według M. BELBINA

R - RealizatorK - KoorynatorL - Lokomotywa M - Myśliciel P - Poszukiwacz źródeł KW - Krytyk Wartościujący DZ - Dusza ZespołuSW - Skrupulatny Wykonawca

18

Motywowanie

Potrzeby samorealizacji

Potrzeby uznania

Potrzeby przynależności

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Piramida hierarchii potrzeb według Maslowa.

Monitoring

Co?

Jak?

Kto?

Kiedy

Głównie dokumentowanie realizacji działań (np. aktualnego stanu w stosunku do planowanego). Jest systematycznym działaniem zarządzania

Szybka i stała analiza, od razu do wykorzystania w procesie wdrażania projektów/doskonalenia działań. Posiada kluczowe znaczenie dla poprawy wykonania

Wewnętrzny i zewnętrzny (personel, kontrolerzy...)

Na bieżąco

Ewaluacja

Co?

Jak?

Kto?

Kiedy

Głownie analiza skuteczności, efektywności, oddziaływania, adekwatności oraz trwałości działań

Analiza pogłębiona

Zewnętrzni ewaluatorzy wyspecjalizowani w przedmiocie oceny lub wewnętrzni specjaliści

w określonym czasie (po etapach), na bieżąco

Audyt

Co?

Jak?

Kto?

Kiedy

Zwykle sprawdza, czy finansowe operacje i oświadczenia są zgodne z prawem i zawartą umową. Audyt skupia się na legalności, ale lepsze zarządzanie finansowe może poprawić aktualne i przyszłe działania

Weryfikacja dokumentów finansowych (audyt finansowy)

Zewnętrzni, profesjonalni audytorzy

W trakcie lub po zakończeniu projektu, zgodnie z regulacjami prawnymi

19

Kontrola

Projekt powinien polegać kontroli wewnętrznej , np.poprzez zastosowanie kamieni milowych.

Projekt będzie kontrolowany także przez instytucjezewnętrzne:

•Instytucje nadzorujące realizację projektu.•Instytucje odpowiedzialne za wydatkowanie środkówpublicznych.•Komisję Europejską.

Kontrola

Projekt choć kończy się z datą określoną w

harmonogramie, musi zostać poprawnie rozliczony.

Projekt ma zakończenie rzeczowe i finansowe, najczęściej

nie są to te same daty.

Nawet po zakończeniu realizacji projektu, dokumentacja

projektowa może podlegać kontroli, do czasu określonego

w umowie finansowania projektu.

Archiwizacja dokumentów

Po zakończeniu realizacji projektu, dokumenty muszą być dostępne dla ewentualnej kontroli. Konieczne jest zabezpieczenie dokumentów.

•Znikające paragony.•Czy archiwizacja jest kosztem kwalifikowanym?•Zabezpieczenie dokumentów u podwykonawców.• Usługa archiwizacji.

Dziękuję za uwagę.

Anna Jarmuszkiewicz