metodología lean en las pymes agroalimentarias...
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UNIVERSIDAD POLITECNICA DE
MADRID
ESCUELA DE INGENIERÍA TÉCNICO AGRÍCOLA
METODOLOGÍA LEAN EN LAS PyMEs
AGROALIMENTARIAS ECUATORIANAS.
Ing. Verónica Patricia Bravo Bravo
Máster en Gestión de la Calidad Alimentaria
Septiembre 2011
Madrid - España
INDICE
Resumen 1
1. Breve análisis del sector agroindustrial del Ecu ador 2
1.1. Marco legal y políticas 2
1.2. La Agroindustria Rural 3
1.3. Calidad e Inocuidad 3
1.4. Potencialidades 4
1.5. Obstáculos 5
2. Metodología LEAN 7
a. Introducción 7
b. Objetivos, conceptos básicos y principios LEAN 8
c. Desperdicios (waste o muda) 10
d. Modelo de Gestión LEAN: características, element os y herramientas
para su implantación 12
1. Estabilidad y Estandarización 13
1.1. Estandarización 13
1.2. 5 S 13
1.3. TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE ) 19
1.4. HEIJUNKA 23
2. Just in Time 23
2.1. Pull System and Kanban 26
2.2. Value Stream Mapping (VSM) 27
2.3. SMED 28
3. Jidoka 31
3.1. Andon 32
3.2. Poka- Yoke 34
3. Fortalezas y debilidades de LEAN en PYMES agroal imentarias del
Ecuador. 37
BIBLIOGRAFÍA 43
RESUMEN
El presente trabajo tiene por objeto analizar y ver la aplicación de la metodología
LEAN en las PyMEs agroalimentarias del Ecuador.
Ecuador un país en vía de desarrollo, productor y exportador de materia prima se ve
en la necesidad de cumplir con las exigencias del mercado y adoptar herramientas,
metodología y sistemas de gestión de calidad para cumplir con las expectativas y
necesidades de sus clientes y asimismo ser competitivos en este mundo
globalizado.
En el presente trabajo, en la primera parte analizó la situación actual del sector
industrial y agroindustrial del Ecuador, así como las PyMEs se encuentran
estructuradas y cuales son los organismos gubernamentales encargados o
destinados a apoyar e impulsar este sector productivo del Ecuador.
En el segundo capítulo se habla de las herramientas de la metodología LEAN que a
mi modo de ver y percibir serían las más representativas y con más opción de estar
dentro de las PyMEs Agroalimentarias del Ecuador.
En el tercer capítulo se hace realiza un análisis de las PyMEs con cada una de las
herramienta de la metodología LEAN, y llegó a las respectivas conclusiones de las
fortalezas y debilidades de la metodología LEAN en las PyMEs Agroalimentarias del
Ecuador.
1- BREVE ANALISIS DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL DEL ECU ADOR.
En Ecuador el Ministerio de Industria y Productividad es la institución pública
encargada de: Impulsar el desarrollo del sector productivo industrial y artesanal, a
través de la formulación y ejecución de políticas públicas, planes, programas y
proyectos especializados, que incentiven la inversión e innovación tecnológica para
promover la producción de bienes y servicios con alto valor agregado y de calidad,
que permita mejorar la competitividad de las empresas y el país, todo esto en una
perfecta armonía con el medio ambiente, que permita generar empleo digno y
permita su inserción en el mercado interno y externo; para lograr esta misión el
ministerio cuenta con subsecretarias, en su caso, la SUBSECRETARÍA DE
MIPYMES, ARTESANÍAS Y EMPRENDIMIENTOS.
Otro importante instrumento es El PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
AGROINDUSTRIAL, que lo ejecuta el Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca (MAGAP), subsecretaria de Direccionamiento Estratégico del
MAGAP, Ministerio de Industria y Productividad, subsecretaría de Productividad
Industrial. Han detectado las siguientes falencias:
1.1. Marco Legal y Políticas
- No existe una ley específica para el sector agroindustrial.
- Las leyes de sanidad agropecuaria requieren de actualización. Por citar un
ejemplo el REGLAMENTO DE BPM, data del 2002 y hasta la fecha no se ha
modificado ni se está aplicando con severidad ni tampoco su obligatoriedad.
- No se maneja una estadística del sector agroindustrial. (# de empresa
agroalimentarias).
- No se han generado incentivos para el sector agropecuario.
- El nivel de financiamiento del sector es bajo, caro y concentrado.
1.2. La Agroindustria Rural.
- A pesar de su importancia socio-económica y su potencial de crecimiento,
recibe poco apoyo gubernamental.
- La mayor parte de su producción es acaparada por intermediarios que pagan
precios muy por debajo de los costos de producción.
1.3. Calidad e Inocuidad
- En Ecuador, la aplicación de la sanidad es reciente y aún incipiente. De
hecho, el país no cuenta con una política clara sobre la gestión integral de la
calidad.
- Tampoco existe una definición clara de las competencias de las instituciones
involucradas en el tema, ni una adecuada coordinación entre éstas.
- Solo un 20% de las agroindustrias grandes y medianas aplican normas de
calidad. Aunque se han dado avances en la implementación de sistemas
como HACCP y se han registrado progresos en la implementación de BPMs,
estos aún incipientes. Se estima que ni un 5% del total de agroindustrias en el
país implementan estos sistemas o están en proceso de implementación.
Y últimamente se aprobó el código de la producción que permite a ciertas zonas del
país optar por la implementación de empresas con beneficios tributarios en la
exoneración de aranceles y tributos; pero esta no es especifica para la agroindustria.
Por otro lado en Ecuador, de acuerdo a su tamaño, las empresas tienen las
categorías siguientes:
� Microempresas : emplean hasta 10 trabajadores, y su capital fijo (descontado
edificios y terrenos) puede ir hasta 20 mil dólares.
� Talleres artesanales : se caracterizan por tener una labor manual, con no mas
de 20 operarios y un capital fijo de 27 mil dólares.
� Pequeña Industria : puede tener hasta 50 obreros
� Mediana Industria : alberga de 50 a 99 obreros, y el capital fijo no debe
sobrepasar de 120 mil dólares.
� Grandes Empresas : son aquellas que tienen más de 100 trabajadores y 120 mil
dólares en activos fijos.
La situación actual de la pequeña industria se resume a continuación:
- Escaso nivel tecnológico.
- Baja calidad de la producción, ausencia de normas y altos costos.
- Ausencia de normas, política organizacionales
- Falta de crédito, con altos cosos y difícil acceso.
- Mano de obra sin calificación.
- Producción se orienta más al mercado interno.
- Incipiente penetración de PYMES al mercado internacional.
- Ausencia total de políticas y estrategias para el desarrollo del sector.
- Son insuficientes los mecanismos de apoyo para el financiamiento,
capacitación, y uso de tecnología.
- El marco legal para el sector de la pequeña industria es obsoleto.
1.4. Potencialidades
La pequeña industria ecuatoriana cuenta con un sin número de potencialidades que
son poco conocidas y aprovechadas. Principalmente se refieren a:
- Son factores claves para generar riqueza y empleo
- Al dinamizar la economía, diluye los problemas y tensiones sociales, y
mejorar la gobernabilidad.
- Requiere menores costos de inversión
- Es el factor clave para dinamizar la economía de regiones y provincias
deprimidas
- Es el sector que mayormente utiliza insumos y materias primas nacionales
- Tiene posibilidades de obtener nichos de exportación para bienes no
tradicionales generados en el sector
- El alto valor agregado de su producción contribuye al reparto mas equitativo
del ingreso
- Mantiene alta capacidad para proveer bienes y servicios a la gran industria
(subcontratación)
- Es flexible para asociarse y enfrentar exigencias del mercado
Como tal el sector AGROALIMENTARIO no dispone de estadísticas que permitan
indicar el número de PyMEs AGROALIMENTARIAS, y en el Resumen Ejecutivo de
la Construcción Colectiva de un Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial, se
menciona el estudio realizado a 129 empresas agroindustriales, donde se diferencia
Industria Alimentario e Industria No Alimentaria, pero no más. Quienes tienen un
mayor contacto de las empresas agroindustrias alimentarias son la Cámara de
Industria o Cámara de la Pequeña Industria de cada provincia.
1.5. Los Obstáculos
La existencia de dificultades externas que limitan la participación del pequeña
industrial en las exportaciones son:
- Gerentes y Jefes de Marketing desconocen el comportamiento y preferencias de
los mercados
- Determinados países mantienen prohibiciones de importar a determinados
artículos o asignan cupos mínimos, pese a ser los patrocinadores del libre
comercio.
- El dilatado proceso para obtener un “permiso previo de importación”, obstaculiza,
eleva los costos y desmotiva a que los pequeños industriales realicen inversiones
para ampliar su producción hacia mercados externos.
- Las normas sanitarias y las exageradas normas de calidad que tiene que cumplir
un pequeño industria para exportar y los trámites burocráticos alrededor de ellos,
constituyen aspectos que son muy difícil superarlos.
- En muchos casos es evidente el incumplimiento de los compromisos de
integración, lo que da un descrédito a los acuerdos comerciales de carácter
bilateral y multilateral, ante lo cual se hace notorio el escepticismo de producir
para exportar.
- Otras de las dificultades es que los medios de transporte terrestre, aèreo,
marítimo, y de comunicación, hasta ahora no operan con calidad y cobertura, lo
que entorpece el contacto y la información diaria que deben tener las empresas
para concretar sus negocios.
Concomitantemente se dan dificultades internas para facilitar un buen clima de
producción y negocios internacionales:
- Concentración de los poderes del Estado.
- Pronunciada crisis económica que no puede ser superada.
- Conflictos sociales constantes y falta de diálogo permanente para superarlos.
- Existe un marco legal que se cambia según los intereses de los grupos de poder
económico y político.
- Los capitales privados han sufrido una serie de atropellos y confiscaciones que
ha creado una total desconfianza en el sistema financiero.
- El contrabando constituye un práctica común anquilosada y de difícil superación,
que da lugar a que la pequeña industria opere en un medio de un clima de
competencia desleal.
- Las políticas gubernamentales para promover las exportaciones, además de ser
tenues y poco efectivas, estas no se han cumplido en un 100%.
2- SISTEMA LEAN
a. Introducción
LEAN se gestó a raíz de la visita de Taichii Ono de la empresa Toyota a Estados
Unidos para estudiar sus sistemas de producción. Taichii Ono cogió lo mejor de los
sistemas americanos (Deming), lo juntó con lo mejor de los sistemas japoneses, y
creó el Toyota Production System (TPS). Cuando el TPS se empezó a conocer a
nivel mundial, se le dio un poco más de estructura y se le cambió el nombre a LEAN,
en parte porque en Estados Unidos no gustaba por entonces lo que sonaba a
japonés. Esto fue en la década de los ochenta. Podemos decir que Toyota es la
cuna del LEAN.
LEAN es una filosofía de gestión global de la empresa. O también se puede decir
que LEAN es un sistema – o un método- de gestión global de la empresa.
En cualquier caso el sistema LEAN puede gestionar muy eficientemente cualquier
negocio, y de hecho está demostrando su superioridad respecto a los sistemas de
gestión tradicionales.
El lean management o gestión lean o ajustada (en versión traducida) o, también,
lean manufacturing o lean production (al referirse al mundo industrial), es un
modelo de gestión que se ajusta totalmente a los criterios de excelencia empresarial
de hoy: eficiencia y competitividad.
En los últimos años se ha generado una gran inquietud en las empresas por
establecer estrategias efectivas de mejora continua, para conseguir incrementar la
productividad, reducir costos y lograr competir globalmente.
LEAN tiene multitud de herramientas, y como al final el LEAN se manifiesta en la
aplicación de estas, es muy común confundir LEAN con una o alguna de sus
herramientas.
Hoy en día el conocimiento y aplicación de nuevas habilidades es clave para lograr
mantener la competitividad y crecimiento, LEAN ofrece una serie de técnicas y
herramientas de fácil comprensión que han sido comprobadas en todo tipo de
empresas con gran éxito y resultados que no solo se reflejan en la rentabilidad de la
empresa, sino que llegan a transformar la cultura de la misma.
b. Objetivos, Conceptos básicos y Principios LEAN
LEAN es un conjunto de varias herramientas, las cuales buscan eliminar todas
aquellas operaciones que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa y
que solo le agregan tiempo o dinero. Su principal objetivo es reducir desperdicios o
despilfarros y agilizar los procesos, es decir hacer las cosas más rápido y más
barato. En otras palabras el objetivo de un sistema LEAN es entregar al cliente un
producto o servicio exactamente solicitado por él, con el máximo ajuste a sus
especificaciones (calidad), con el mínimo consumo de recursos productivos (coste) y
con la máxima rapidez de respuesta (tiempo).
Adaptar los conceptos y el pensamiento LEAN en las empresas u organizaciones
trae como consecuencia la mejora continua, una vez que se conocen las
condiciones indeseadas que solo nos generan costos improductivos la
inconformidad de vivir con ellos nos alienta a buscar eliminarlos, la diversidad de
herramientas aplican para procesos de fabricación y de servicio, incluso para
cualquier organización, instituciones y gobierno, ya sea para reducir tiempos de
búsquedas, accesos, cambios, control de operaciones, inventarios, materiales,
seguridad, productividad, tiempos de entrega, incluso mejorar el servicio al cliente a
través de entender lo que valora.
LEAN para alcanzar sus objetivos dispones de 2 elementos fundamentales:
1.- La eliminación de los llamados desperdicios (o waste en terminología
anglosajona o muda en la japonesa), es decir, las actividades innecesarias a las que
hemos aludido, las que en terminología LEAN, no aportan valor al producto. Ello
significa que cualquier actividad que no sea valorada por el cliente final es un
desperdicio y hay que evitarla.
2.- Un nivel importante de flexibilidad, ya que el LEAN pretende producir el
producto o servicio requerido por el cliente en la cantidad pretendida y en el
momento requerido. Esto exige un sistema productivo altamente flexible, sin el cual
sería muy difícil alcanzar los objetivos propuestos.
Principios básicos del LEAN:
Fig. 1. Principios básicos del lean management Fuente: Lean Managment (Lluís Cuatrecasas) Elaboración: Propia
- Valor: diseñar y entregar al cliente el producto o servicio que él espera y
desea exactamente.
- Flujo de valor: definir el conjunto de procesos que permitirán que el valor
fluya hasta el cliente, de forma rápida y directa.
- Flujo de actividades: definir las actividades que conformarán los procesos
presentes en el flujo de valor, procurando que aporten siempre valor.
- Pull: una vez tenemos el producto correcto, fluyendo al cliente por medio del
flujo de valor correcto, mediante procesos que no consuman recursos
innecesarios, nos queda llevar a cabo la actividad correspondiente, pero solo
en la medida que se haya constatado una demanda real.
- Y finalmente la mejora continua , que no acaba nunca, porque cada vez se
está revisando los 4 principios anteriores. La mejora continua en una
organización LEAN está en el ADN de la empresa, es espontánea, y ningún
trabajador de esta concibe que pueda haber otras organizaciones que no
tengan este proceso como uno de sus procesos claves.
Valor
Flujo de
valor
Pull a las
actividades
Flujo de
actividades
c. El desperdicio (waste o muda)
El desperdicio o despilfarro es el concepto básico y clave de LEAN.
Desperdicio es “todo aquello (equipo, materiales, piezas, espacio, y tiempo de los
trabajadores) que NO aporte valor añadido alguno (algo que valore el cliente), y que
además como toda actividad o consumo, supone un coste.
Cuadro 1. Los 7 tipos de desperdicios
DESPERDICIOS CARACTERISTICAS
Por exceso de
producción o
sobreproducción
- Supone anticipar producto no solicitado por el
mercado y repercute en costes del personal,
producción, stocks y espacio ocupado innecesario
- LEAN y JIT incompatible con la gestión en masa.
- La producción de cada etapa del proceso de un
producto debe ser exclusivamente la necesaria
para cubrir las necesidades del cliente.
- Conveniente alternar pequeños lotes de cada uno
para ir atendiendo con rapidez a los distintos
clientes y sin incurrir en costes innecesarios.
Por sobreprocesa-
miento o proceso
inadecuado
- Sobre-procesamiento por consumo innecesario de
recursos (gestión incorrecta o métodos no
eficientes).
- El proceso de producción debe aplicar el mínimo
de recursos y en especial el menor tiempo
posible.
- Llevar a cabo el proceso de producción con los
métodos más adecuados y eficaces, con personal
formado y motivado.
- Tratar de normalizar los productos o sus
componentes.
Por existencias o
stocks
- Exceso de materiales y productos, supone un
coste adicional al valor del producto, espacio
utilizado, transporte y manipulación para
almacenarlo y recuperarlo.
- Enmascara muchos despilfarros, problemas y
fallos de gestión.
- Se considera una fuente de muchos problemas.
Debido a transporte y
manipulación
innecesarios
- Mala organización del sistema productivo, diseño
del proceso y su distribución en planta mal
planificados.
- Mayor número de manipulación de materiales.
Por movimientos
innecesarios de las
personas
- Movimientos innecesarios de personas en
desplazarse al ir a buscar materiales,
herramientas, útiles o documentos, para poder
realizar la tarea correctamente.
Debido a los tiempos
de espera
- Desperdicio más claro y más fácil de detectar.
Muy difícil de evitar.
- Para eliminarlo se debería hacer una
sincronización total en el proceso de producción.
Debido a la
insuficiencia en el
nivel de calidad
- Componentes o productos con defecto
constituyen un desperdicio evidente, debido a que
deben reprocesarse o tirarse.
- Supone pérdida o repetición de actividades, que
genera desajustes de programación, paros en
líneas, esperas, etc.
Fuente: Lean Management.
Elaboración: Propia.
Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se
reducen.
d. Modelo de Gestión LEAN: características, element os y
herramientas para su implantación.
El esquema del Sistema de Producción de Toyota, muestra en que se basa LEAN.
Fig. 2. Modelo de Gestión LEAN Elaboración: Propia
Como vemos en la figura, el sistema de Producción de Toyota se basa en 3 grandes
bloques:
Just in Time Jidoka Obtener un producto correcto en la cantidad correcta y en el momento correcto.
Líneas de producción aseguran el trabajo correcto parando ante cualquier anormalidad. Takt time
Pull System Flow Kanban Heijunka
Poka- yoke Visual Order Problem Solving
Estabilidad y Estandarización
Organización 5S + Estandarización de tareas + Productos y procesos
robustos + Mantenimiento preventivo máquinas.
TPM, Heijunka, 5S, Jidoka, Standard Work
Producto con:
Calidad óptima + Coste minimizado + Entrega rápida
ORIENTACION AL CLIENTE
1. Estabilidad y Estandarización (base)
Es la base sólida compuesta por una operativa estable y sometida a mejora continua
e integrada por una correcta organización junto a los procesos estandarizados.
Estos procesos deben permitir obtener productos robustos, es decir, cuya calidad
pueda asegurarse con la mínima complejidad posible, lo que implicará procesos
igualmente robustos, en los que los equipos productivos deben tener asegurada la
su disponibilidad en todo momento, gracias a un correcto mantenimiento. La base
del sistema, finalmente, se completará con el aprovisionamiento involucrado es esta
misma forma de operar.
Esta base es fundamental para seguir con los pilares y funcione la implementación
de LEAN. Siempre se debe empezar por aquí.
La ESTANDARIZACION es lo mejor, la manera más fácil y segura de hacer un
trabajo. Para ello se utilizan las siguientes herramientas:
1.1. Estandarización
El trabajo estandarizado es una de las herramientas LEAN más potentes pero
menos utilizada. Observar la situación inicial es el punto base de cualquier iniciativa
de mejora. Aprender a observar, establecer unos puntos sobre los que focalizar la
vista, fijar unos métricos sobre los que focalizar la mejora estandarizando la forma
en que lo vemos; nos sirve como base para detectar el desperdicio y los caminos
más eficientes de mejora.
Estos caminos llevan a estandarizar un proceso más eficiente, nueva base para la
siguiente mejora o kaizen, y así sucesivamente. La mejora del trabajo estandarizado
es un proceso interminable.
El proceso de estandarización se basa en cuatro elementos básicos:
- Detección de los desperdicios a partir de la observación de los procesos, para su
posterior eliminación.
- Identificación de los elementos de trabajo, obtenidos del proceso de observación.
- Análisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos productos en un
proceso para satisfacer la demanda del cliente.
- Las herramientas de trabajo estandarizado para cada proceso, operario y situación
de Takt Time.
Hoja de Trabajo Estandarizado
- Proporciona instrucciones claras y completas para el operador.
- Organiza métodos de trabajo sin exceso de desperdicio.
Takt Time
Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la demanda del cliente,
quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregaran los
productos o servicios que desea; además es quien decide que agrega y que no
agrega valor dentro de los procesos, que es lo que genera desperdicio y por lo cual
no esta dispuesto a pagar.
Por lo tanto, de la información que se tenga de la demanda del cliente, se debe
determinar el takt time, o el ritmo de producción que marca el cliente. “TAKT” es una
palabra en alemán que significa “ritmo”. Entonces, esto quiere decir que el takt time
marca el ritmo de lo que el cliente esta demandando, al cual la compañía requiere
producir su producto con el fin de satisfacerlo.
Producir con el takt time significa que los ritmos de producción y de ventas están
sincronizados, que es una de las metas de Lean Manufacturing.
El Takt time se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible (o el tiempo
disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del
cliente por turno). Se calcula en unidades de tiempo, siendo los segundos los más
utilizados.
�������� =������� ��������������
������������� ���� ����
�������� ��������� ��
������������������ �� ��������
�������
Tiempo Ciclo
Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo
- Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que toma al operador para realizar un
proceso.
- Tiempo máquina: es el tiempo en el que la máquina realiza una pieza
1.2. 5 S
Figura 3. 5S’
Fuente: Elaboración propia
La descripción de las 5 s’ es importante y primordial porque constituye el primer
paso a realizar para transformar un sistema de producción convencional a un
sistema de Lean Manufacturing.
Se llama estrategia de las 5s’ porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienza por la letra S. Cada palabra
tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son
Seiri (Clasificar)
El primer paso de limpieza (housekeeping), incluye la clasificación de los ítems del
lugar de trabajo en dos categorías lo necesario y lo innecesario. Debe establecerse
un máximo sobre el número de ítems necesarios.
Una mirada inspectora minuciosa puede revelar que en el puesto de trabajo diario
sólo se necesita un número pequeño de elementos y herramientas; muchos objetos
nunca se utilizaran o solo se necesitarán en pocas ocasiones, por ejemplo:
herramientas sin uso, productos defectuosos, sobrantes, materias primas sin uso,
contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, estantes,
SEIRI
SEITON
SEISOSEIKTSU
SHITSUKE
tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
Aplicación método Seiri
• Confeccione etiquetas circulares de color rojo de un tamaño que se pueda
apreciar a simple vista.
• Seleccione un área de trabajo, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos
que considera innecesarios.
• Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe
colocarse una etiqueta roja sobre este, para poder conservar estos ítems,
debe demostrar su necesidad.
• Todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo.
• Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor
intrínseco, se descartan.
• Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que
podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a bodegas.
• El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deberá enviarse a
bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.
• Al final de la campaña Seiri, todo el personal debe reunirse y mirar el montón
de desperdicios.
• En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben
permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso,
etc.
Seiton (Ordenar)
Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los ítems innecesarios, queda
solamente el número mínimo de ítems necesarios para realizar los trabajos estos se
deben clasificar y disponer en forma ordenada con el fin de disminuir los tiempos de
búsqueda.
Para que exista un orden, cada ítem debe tener:
• 1. Una ubicación clara.
• 2. Una cantidad máxima permitida.
• 3. Un nombre.
• 4. Un volumen designado.
Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la
producción en el proceso anterior, no hay necesidad de producir más de lo que
puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un
número mínimo de ítems de estación a estación.
Seiso (Limpiar)
Es mantener limpio el entorno, máquinas, herramientas, pisos, paredes y otras áreas
del lugar de trabajo.
Al mantener limpia una máquina se puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento. Cuando la máquina esta cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil
identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras
se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta
que se esté formando o bien tuercas y tornillos sueltos. Una vez detectados estos
problemas se pueden solucionar con facilidad.
Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.
Seiktsu (Estandarizar)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado
con la aplicación de las primeras 3S.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es
la ubicación de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que
pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el
que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
Shitsuke (Diciplina)
Solo la disciplina evitará el incumplimiento de las normas y procedimientos ya
establecidos. La disciplina implica control periódico, autocontrol de los empleados,
respeto por sí mismo y por los demás para tener una mejor calidad de vida laboral
.
Evaluación de las 5S
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluación en
forma regular. Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los
trabajadores podrán seguir al paso siguiente.
• Autoevaluación.
• Evaluación por parte de un consultor experto.
• Evaluación por parte de un superior.
• Una combinación de los tres puntos anteriores.
• Competencia entre grupos.
Beneficios de las 5S
Algunos de los beneficios que generan las estrategias de las 5S son:
• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los
empleados
• Mayor calidad
• Tiempos de respuesta más cortos
• Aumenta la vida útil de los equipos
• Genera cultura organizacional
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
• Las 5S permiten la fácil identificación de los 7 tipos de desperdicios.
• Las 5S proveen un lugar de trabajo seguro y un ambiente estable.
• Los defectos son más fáciles de identificar en un lugar de trabajo ordenado y
limpio.
1.3. TPM (Total Productive Maintenance)
TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la
manufactura al eliminar averías en los equipos
Esta metodología la basamos en actividades de:
- Mantenimiento Predictivo
- Mantenimiento Preventivo
- Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento productivo total es una filosofía originaria de Japón que se enfoca
en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos
de producción industrial.
Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus
esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada
vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción
necesaria en cada momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán,
pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarros.
Tres términos son comúnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres Ms) y que
colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados:
Muda .- Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de
este concepto tenemos dos tipos de muda, donde las primeras serán difíciles de
eliminar inmediatamente (agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el
material a un centro de distribución, y las segundas las cuales son aquellas
actividades que pueden ser eliminadas fácilmente a través de un proceso kaizen, por
ejemplo, eliminar pasos entre una estación y otra.
Mura .- O bien desigualdad en la operación. Por ejemplo cualquier producción de
más, la cual no fue demandada por el cliente si no más bien por un problema en la
producción, lo cual genera que el proceso de producción primero esté aprisa y luego
tenga que esperar.
Muri .- Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más
alto del cual están diseñados o bien permitido.
Fig. 4. Pilares del TPM Fuente: Free Logistics
• CIMIENTOS - 5S
• PILAR 1 - Mantenimiento Autónomo (JISHU HOZEN)
• PILAR 2 - Mejoras Enfocadas(KAIZEN)
• PILAR 3 - Mantenimiento Planificado
• PILAR 4 - Mantenimiento de la Calidad
• PILAR 5 - Prevención del Mantenimiento
• PILAR 6 - TPM en Áreas administrativas (funciones de soporte)
• PILAR 7 - Educación y Entrenamiento
• PILAR 8 - Seguridad y Medioambiente
Los beneficios o ventajas del TPM
Algunos de los beneficios del Mantenimiento Productivo Total:
• Reduce los costes
• Aumenta la productividad OEE (Eficiencia General de los Equipos), sin reducir la
calidad de producto.
• Evita las pérdidas de todo tipo.
• Dales el 100 % de satisfacción a todos los clientes
• Reduce los accidentes
• Permite el control de las medidas ecologistas.
• Aumenta el nivel de confianza del personal
• Hace más limpias pues más atractivas, las zonas de trabajo
• Desarrolla el trabajo en equipo.
• Implicación más fuerte del personal
El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos )
es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la
maquinaria industrial.
La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un único indicador, todos
los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la
eficiencia y la calidad.
Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que
la máquina podría haber producido, sólo ha producido 40.
Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis de las
tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha
perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la
maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han
producido unidades defectuosas).
Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en día
se ha convertido en un estándar internacional reconocido por las principales
industrias alrededor del mundo.
El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la Disponibilidad, la
Eficiencia y la Calidad.
OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad
Clasificación OEE
El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una
planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de
excelencia.
OEE < 65% Inaceptable . Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja
competitividad.
65% < OEE < 75% Regular . Aceptable sólo si se está en proceso de mejora.
Pérdidas económicas. Baja competitividad.
75% < OEE < 85% Aceptable . Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar
hacia la World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente
baja.
85% < OEE < 95% Buena . Entra en Valores World Class. Buena competitividad.
OEE > 95% Excelencia . Valores World Class. Excelente competitividad.
La OEE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de fabricación y
está relacionada directamente con los costes de operación. La métrica OEE informa
sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones
financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar
cualquier decisión sobre nuevas inversiones.
La OEE considera 6 grandes pérdidas :
1. Paradas/Averías
2. Configuración y Ajustes
3. Pequeñas Paradas
4. Reducción de velocidad
5. Rechazos por Puesta en Marcha
6. Rechazos de Producción
Las dos primeras grandes pérdidas, Paradas/Averías y Ajustes, afectan a la
Disponibilidad . Las dos siguientes Grandes Pérdidas; Pequeñas Paradas y
Reducción de velocidad, afectan al Rendimiento y las dos últimas Grandes
Pérdidas afectan a la Calidad .
1.4. Heijunka
Permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por
pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea de producción.
Con este sistema, los productos no se fabrican directamente según las necesidades
de los clientes. La cartera de pedidos de un periodo dado esta alisada para poder
fabricar cada día la misma cantidad y el mismo mix de productos.
Optimizando la repartición de las tareas y normalizándolas, Heijunka permite:
optimizar el uso de los recursos humanos disponibles y reducir los despilfarros a
través de la normalización del trabajo
2. Just in Time (pilar).
Just-in-Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por el ingeniero Taiichi
Ohno. Su concepto principal es que define el despilfarro como cualquier actividad
que no aporta valor para el cliente. Toyota adoptó la estrategia de eliminar todo uso
de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos,
tiempo, espacio, energía), además, de comprar los productos en el momento preciso
y en las cantidades requeridas.
La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas formas,
lo que arrastra o genera ineficiencias (sobreproducción, procesos inadecuados,
movimientos improductivos, productos defectuosos, tiempos muertos, etc.)
Así nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre o pull , el
que busca producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o componentes
requeridos, en las cantidades necesarias y en el momento oportuno y si fuera
posible, con calidad perfecta.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
• 1. Atacar los problemas fundamentales.
• 2. Eliminar despilfarros.
• 3. Buscar la simplicidad.
• 4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
Estos cuatro principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular
la aplicación del sistema JIT
1. Atacar los problemas fundamentales .
2. Eliminar despilfarros .
En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
1. Hacer bien las cosas a la primera.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el
proceso y llevar a cabo las medidas correctivas que sean necesarias,
proporcionándole unas pautas que debe alcanzar.
Eliminar despilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la
eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de las
personas de la empresa.
3. Buscar de la simplicidad .
JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que
enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del
camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y el Control.
3.1. Flujo de material
Consiste en eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es
posible unidireccionales.
La mayoría de las plantas occidentales fabrican en base a lotes, están organizadas
en base a una disposición por procesos. Cada proceso implica una considerable
cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el
transporte de los artículos de un proceso a otro. Las consecuencias son largos
plazos de fabricación, problemas de planificación, retrasos en las entregas,
cancelación de pedidos, cambio en las prioridades, los productos se paran y quedan
estancados en la fábrica.
3.2. El Control
Just in Time examina la fábrica y parte de la base de que se puede conseguir muy
poco colocando un control complejo en una fábrica compleja.
JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar
un sistema simple de controles. El enfoque JIT, esta basado en el uso de los
sistemas de arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades
inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias; al
mismo tiempo, disminuye los plazos de fabricación y el tiempo se invierte en eliminar
las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento
preventivo. Just-in-Time hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el
conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original,
un sistema manual. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques
occidentales de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la
maquinaria no producen artículos.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time
tipo arrastre son las siguientes:
• 1. Reducción de la cantidad de productos en curso.
• 2. Reducción de los niveles de existencias.
• 3. Reducción de los plazos de fabricación.
• 4. Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
• 5. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• 6. Identificación de los problemas de calidad.
• 7. Gestión más simple.
4. Establecer sistemas para identificar problemas .
El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control
estadístico de procesos (CEP) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT,
cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del
JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un
problema. Hay que hacer dos cosas:
• 1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
• 2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con
el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada "Teoría de los
Cinco Ceros", siendo estos:
• Cero Defectos.
• Cero Averías.
• Cero Stock.
• Cero Plazos.
• Cero Papel.
Algunas de las herramientas para Just in Time son:
2.1. Pull system and Kanban
Es un sistema de señalización que permite entregar el pedido correcto en el
momento preciso, esto permite nivelar la producción, una excelente forma de
balancear la línea de producción. Se ha desarrollado diversas formas para aplicar
este sistema, las conocidas tarjetas o Kanban, pero también señales luminosas,
recipientes, etc.
Con esta herramienta se consigue:
- Estandarizar Inventarios en Proceso
- Controlar la producción y el manejo del material
- Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo
- Elimina la sobreproducción
- Estandariza los procesos de producción
- Minimiza la cantidad de producto en proceso
- Identifica cuellos de botella en el proceso
Kanban (Palabra Japonesa)
Kanban = Señal
Esta herramienta (ayuda visual) que nos señala:
- Qué se necesita?
- Cuándo se necesita?
- Cuánto se necesita?
Reglas de Un Kanban
1.- Los últimos procesos siempre tiran de procesos a anteriores.
2.- Produce solo la cantidad tomada del proceso anterior.
3.- No hay producción o comunicación si no es hecha por una tarjeta kanban.
4.- Kanban debe estar adjunto a las partes actuales.
5.- Defectos nunca son mandados al siguiente proceso
6.- Revisión periódica del número de kanban emitido
2.2. Value Stream Mapping (VSM) ( Mapeo de la cadena de valor)
Técnica utilizada para analizar y diseñar el flujo de materiales e información
necesaria para que un producto o servicio a un consumidor. En Toyota, donde la
técnica se originó, lo que se conoce como "material y el mapeo de flujo de la
información". Se puede aplicar a casi cualquier cadena de valor.
Es un mapa que muestra todas las acciones (de valor añadido y sin valor añadido)
necesarias en términos de flujo del material físico y flujo de información para
entregar un producto al cliente. Es una herramienta estratégica y operativa que
permite englobar la situación actual de la empresa y, a la vez, mostrar los puntos
clave de mejora con el fin de llegar a un estado futuro ideal de flujo, producción
tirada y perfección en las cadenas de valor.
Uno de los objetivos principales es profundizar en la comprensión de una corriente
de valor por dibujar un mapa de la misma. En el actual estado de asignación de esto
se hace mientras se observa la cadena de valor real de la situación. Por lo tanto, los
mapas de flujo de valor son a menudo hechos a mano, con lápiz, para mantener el
proceso de mapeo en tiempo real, simple y repetitivo, al permitir una simple
corrección.
Sin embargo, las herramientas de software también se pueden utilizar. Una variedad
se encuentran disponibles ya sea como productos independientes o plantillas para
productos tales como Microsoft Visio y iGrafx.
¿Qué es Value Stream?
Son todas las actividades en un negocio que son necesarias para diseñar y producir
un producto y entregarlo al cliente final.
¿Qué es Value Stream Mapping?
Es una herramienta que ayuda a la gente a ver y entender el flujo de material e
información de cómo se hace un producto a través del Value Stream.
� Identificar el nivel correcto del mapeo
- Identificar familias de productos desde el punto de vista del cliente final de la
cadena de valor.
- Buscar productos que pasan por procesos similares o a través de las mismas
operaciones.
- Registrar cómo se define una familia de productos, qué productos la conforman,
cuánto y cuándo se requiere.
� Haciendo un Mapeo Actual
- Flujo desde materia prima hasta producto terminado para una familia de productos.
- Agrupar por procesos como por ejemplo ensamble o corte y conformado y no por
operación.
- Contar el WIP y tomar tiempos al momento (no usar estándares establecidos)
- Utilizando un lápiz, dibujar a mano.
2.3. SMED
Es una serie de técnicas para el cambio de formato de las máquinas de producción
en menos de diez minutos. El término se aplica siempre que un dispositivo de
producción se asigne para realizar un funcionamiento diferente. El tiempo que se
destina al cambio se mide desde la última pieza buena tipo A hasta que se produzca
la primera pieza buena tipo B. El objetivo a largo plazo siempre es que los tiempos
de cambio sean instantáneos y no interfieran de forma alguna con el flujo continuo
de la producción.
Es esencial para realizar la producción en pequeños lotes y para tratar los cambios
de la demanda. Forma parte del corazón del sistema de producción Toyota. Es un
método necesario para alcanzar el JIT (Shigeo Shingo.,1985) que como escribe el
autor es un fin no un medio.
El SMED contiene tres elementos esenciales:
• Es un método de pensamiento básico sobre la producción
• Es un sistema realista
• Es un método práctico
El SMED nació en 1950 cuando Shigeo Shingo dirigía un estudio de mejora de
eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de
botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Después de realizar
un análisis in situ, vio que las operaciones de preparación de maquina eran
realmente de dos tipos fundamentalmente diferentes:
• Preparación interna(IED), solo pueden realizarse con la maquina parada
• Preparación externa (OED), pueden realizarse cuando la maquina está en
operación.
Shigeo Shingo se dio cuenta que muchas veces en el cambio de matriz de la prensa
el operario perdía mucho tiempo en buscar pernos que faltaban en la matriz a
montar ocurriendo esto una vez, la prensa estaba parada. Todo lo que se hizo fue
establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos
necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las
prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció. Así nació el SMED.
En 1969, visitó una planta de Toyota en la que había una prensa de 1000 toneladas
que Wolkswagen cambiaba de útiles y operaba en 2 horas, sin embargo ellos lo
hacían en 4 horas. En un primer momento distinguió junto al jefe de planta las IED
de las OED, intentando mejorar cada una por separado, al igual que había hecho
con éxito en otras empresas. Después de 6 meses rebajaron el tiempo a 90 minutos.
Poco después el director de la división les encomendó reducirlo a tres minutos. Tras
reflexionar brevemente les llegó la inspiración "¿Por qué no convertir preparaciones
internas en externas?". Tras meditar en como hacerlo listó ocho técnicas para
acortar los tiempos de preparación de prensas. Usando esto fueron capaces de
alcanzar el objetivo de 3 minutos. En ese momento bautizó ese concepto como
"Cambio de útiles en menos de 10 minutos" o SMED.
El SMED fue adoptado por todas las fábricas de Toyota y continuó evolucionando
como uno de los elementos principales del Sistema de Producción Toyota. El
desarrollo del concepto SMED le llevó diecinueve años en total. Su fundamento es:
• 1. Separación de preparación interna y externa
• 2. Convertir preparación interna en externa
• 3. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
En síntesis la relación del SMED con el Sistema de Producción Toyota es:
• La eliminación de los despilfarros de la sobreproducción (sistema Ford) no
pueden alcanzarse sin el SMED.
• La reducción de los plazos de ejecución requiere pequeños lotes de
producción.
• Se debe llegar a dominar el SMED si deseamos tener capacidad para
responder a los cambios en la demanda de los consumidores.
Por lo que se puede decir que la piedra angular del Sistema de Producción Toyota
es el SMED y es la técnica base para articular esta nueva filosofía de producción.
Otros efectos del SMED son:
• Ofrece un método para alcanzar una producción en pequeñas series y alta
diversidad con mínimos niveles de stock, con el consiguiente uso de la planta
más eficiente.
• Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de manejo de
stock.
• Eliminación de stock erróneos debido a errores en la estimación de la
demanda.
• Reducción de deterioros de las mercancías.
• Aumento de habilidad de producción mezclada de varios tipos de artículos
reduciendo el stock adicional.
• Incremento de las tasas de trabajo de máquinas y de su capacidad
productiva.
• Eliminación de errores de preparación de máquinas, mejora de la calidad.
• Incremento de la seguridad industrial.
• Reducción del tiempo de preparación.
• Reducción de costos.
• Mejora de la actitud de los operarios.
• Menor nivel de entrenamiento.
• Reducción de plazos de fabricación.
• Eliminación de esperas de proceso.
• Incrementar la flexibilidad de la producción.
• Eliminación de ideas preconcebidas.
• Nuevas actitudes, una revolución en el pensamiento que hace posible lo
imposible.
• Acortar los plazos de fabricación hasta el mínimo y responder inmediatamente
a los cambios de la demanda.
3. Jidoka(pilar)
La palabra jidoka se refiere a "la automatización con un toque humano", en
contraposición a una máquina automática que sólo se mueve bajo la vigilancia y
supervisión de un operador. Este concepto tiene sus orígenes en el telar automático
inventado en 1896 por Sakichi Toyoda fundador de Toyota.
Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Así, por
ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea
automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el
proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las
piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la
calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con cero defectos.
Jidoka no funciona con sólo con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la
línea, es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la causa raíz para
eliminarla para siempre. Una buena ejecución de Jidoka consta de cuatro pasos:
1. Detectar la anormalidad.
2. Detener la línea de producción.
3. Fijar o corregir la condición anormal.
4. Investigar la causa raíz e implementar las medidas correctivas.
Los dos primeros pasos pueden ser automatizados, los pasos tres y cuatro son de
total dominio de personas, ya que requieren de un diagnóstico, de un análisis y de
una resolución de problemas.
Dos de los elementos esenciales para Jidoka funcione son sistemas: Andon y Poka-
yoke.
3.1. Andon
Es el término japonés que significa "ayuda". Es un tablero de luces o señales
luminosas que indican las condiciones de trabajo de un área entera de producción,
el color indica el tipo de problema o la condición de trabajo.
El tablero de alarmas será activado vía tirón de una cuerda o al apretar un botón por
el operador para una línea productiva, también se puede activar automáticamente.
Si un problema ocurre, el tablero de Andon se iluminará para señalar al supervisor
que la estación de trabajo está en problema. A veces se incorpora una melodía junto
con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor
a comprender hay un problema en su área.
Las variantes para los sistemas Andon son ilimitadas y el diseño depende del tipo de
proceso y cantidad de líneas o maquinas que se deseen monitorear.
Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color :
Las luces apagadas indican que el proceso esta trabajando normalmente, las luces
encendidas indican al supervisor la estación de trabajo donde existe una
anormalidad, pero no indica que tipo de problema. El supervisor tendrá que
coordinar una acción junto con el departamento involucrado una vez que se entera
de viva voz del operador del detalle de la anormalidad. Una vez solucionado se
apaga la luz.
Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:
Este tipo de tablero alerta al supervisor e indica el lugar y el tipo de anomalía que se
esta produciendo. Por ejemplo puede ser problemas de materia prima,
mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la
luz.
Los Sistemas Andon Multicolor:
Indican al supervisor del área el lugar y el tipo de anomalía, pero como esta
señalado con colores específicos para los departamentos de apoyo como
mantención, calidad, suministros permite que ellos se enteren inmediatamente del
problema.
El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto por ejemplo:
Figura 5. Luces utilizadas en tableros Andon
Fuente: Elaboración propia
Luces apagadas Trabajo normal
Verde Falta de materia prima.
Rojo Problemas de Calidad
Amarillo Llamado a Bodega (material)
Azul Problemas en maquinaria (Dpto.
Mantenimiento.)
Blanco Llamado a Operaciones
Ventajas de los sistemas Andon :
• Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren
las condiciones anormales.
• Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la
situación, y más tiempo que solucionando anormalidades.
• Elimina la corrección tardía basándose en reportes, los operadores pueden
divulgar averías inmediatamente y las medidas correctivas se pueden realizar
en la fuente con evidencias aun frescas.
• Son simples y fáciles entender
3.2. Poka – yoke
Este concepto fue desarrollado por Shigeo Shingo en los años 60 quien lo desarrolló
ampliamente en la empresa Toyota. El término Poka Yoke significa "a prueba de
errores" y viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke"
(prevenir).
La finalidad de los dispositivos Poka Yoke son detectar fallas antes de que sucedan.
Originalmente el sistema se concibió para corregir los errores de piezas mal
fabricadas las cuales seguían en el proceso productivo con el consiguiente aumento
de costos por reproceso, actualmente, también se garantiza la seguridad de los
trabajadores de cualquier máquina o proceso en el cual se encuentren relacionados,
de esta manera, se evitan accidentes.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los
defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos, si los
errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la
calidad será alta y el reproceso poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y
disminuye los costos al mismo tiempo.
Los sistemas Poka-yoke son herramientas simples que permiten llevar a cabo el
100% de inspección, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o
errores ocurren.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
• 1. La primera es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas.
• 2. La segunda es detectar anormalidades, dar retroalimentación y acción
correctiva.
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
• Defectos, son resultados
• Errores son las causas de los resultados
Objetivos a lograr con poka-yoke:
• 1. Evitar de algún modo el error humano ;
Los seres humanos siempre estamos propensos a cometer errores, tener incidentes
o accidentes y algunas causas son:
• Olvidos.
• Desconocimiento o inexperiencia.
• Identificación mala de una situación por apuro o por estar alejada de la
misma.
• Voluntarios cuando decidimos ignorar las reglas.
• Lentitud de acciones con respecto una situación.
• Falta de estándar, pautas o procedimientos.
• Cuando la situación es diferente a la que se da normalmente.
• Intencionales son los sabotajes.
• 2. Resaltar el defecto tal manera que sea obvio.
Algunos defectos que se pueden detectar son:
• Montaje de piezas defectuoso.
• Piezas omitidas.
• Piezas equivocadas.
• Proceso equivocado (Proceso para otro ítem)
• Operación defectuosa.
• Ajuste defectuoso.
• Montaje del equipo defectuoso.
• Herramientas y / o útiles mal preparados
Clasificación de los métodos Poka-yoke
1. Métodos de contacto . Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no
haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por
medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde
las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades
son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las
operaciones son realizados con movimientos predeterminados. Este método es
extremadamente efectivo y tiene un amplio rango de aplicación. La posibilidad de su
uso debe de considerarse siempre que se esté planeando la implementación de un
dispositivo Poka-Yoke.
Ejemplos de poka-yoke aplicados serían:
• Los interruptores de los circuitos eléctricos que previenen incendios al cortar
la corriente eléctrica cuando existe una sobrecarga.
• Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene
el derramamiento del agua fuera del lavamanos.
3 - Fortalezas y debilidades de LEAN en PYMES agroa limentarias del Ecuador.
He llegado a la conclusión que NO existen FORTALEZAS de LEAN en las PyMEs
agroalimentarias, porque aunque no existen estadísticas del número exacto de
PYMES, pero aún de PYMES Agroalimentarias, tampoco estadísticas de las
empresas que tiene implementado la metodología LEAN, no se detecta la aplicación
de las herramientas de LEAN ni tampoco el incentivo de su aplicación por parte de
las instituciones gubernamentales.
Pero conozco por experiencia propia que la metodología LEAN no se implementa en
su totalidad, las pocas empresas que lo hacen aplican independiente herramientas
en un área de la empresa.
Un ejemplo puntual: ILE (Industria Lojana de Especies compañía anónima) tiene
implementado la herramienta 5 S pero solo en la línea de producción de hierbas
aromáticas, y no en todo el proceso productivo.
Realicé el análisis con cada una de las herramientas de la metodología con la
PyMES agroalimentaria, obtengo la siguiente matriz con las DEBILIDADES.
Tabla 2. Análisis de las herramientas Lean en las p ymes agroalimentarias.
HERRAMIENTA SITUACIÓN DE LA PYMES
AGROALIMENTARIA
Est
anda
rizac
ión
Estandarización
La alta dirección no valora el takt time para cada
uno de los productos y además no se capacita al
personal y no se indican instrucciones claras y
completas.
5s
Es una de las herramientas que se aprecia como
de las más sencillas pero requiere en la mayoría
de sus casos una reestructura de las instalaciones
que en muchos casos resulta un dolor de cabeza
para la alta dirección, capacitación del personal
que en su caso lo consideran como pérdida de
tiempo o se resisten a la formación. Más sencillo
implicaría en el área administrativa pero la
mayoría de empresa creen que la herramienta es
solo aplicable en el proceso productivo y no
administrativo.
TPM
Las PyMES agroalimentarias ecuatorianas se
quedan solo con realizar un mantenimiento
correctivo, ejemplo, en base al tiempo en que una
maquinaria necesita engrase, o desgaste de
alguna pieza. La falta de visión del jefe de
producción o el apoyo económico de la misma
dirección hacen que se produzca muda. Cabe
indicar que en muchas PyMEs no existe jefe de
producción, ese cargo es ocupado por el mismo
dueño o jefe de la empresa. En la gran mayoría de
empresa el mantenimiento lo realiza una empresa
externa es decir en caso de una parada por falla
de una máquina se debe espera a que llegue la
persona de la empresa externa a reparar la avería.
Habría que hacer un balance según la empresa si
resulta este tipo de contratación o tener un
personal fijo para cuando sucedan este tipo de
desperfectos.
HEIJUNKA Esta herramienta es utilizada en parte por las
empresas y sin saber que lleva este nombre. Las
empresas produce en pequeños lotes tratando de
optimizar los recursos humanos y materia prima
que dispones sin basarse en la necesidad del
cliente aunque sin éxito en reducir los despilfarros
y desperdicios.
JUS
T T
IME
Pull System and
Kanban
Esta herramienta no se aplica en las PyMEs, las
empresas se basan en órdenes de pedido según
historial estadístico y pedidos de clientes.
Implementar esta herramienta según directivos
sería un gasto innecesario la utilización tarjetas en
el proceso para halar del sistema.*
El mayor problema es que el control de producción
y de calidad se realiza al inicio del proceso y al
finalizar, es ahí donde existe el problema, se deja
seguir en el proceso a los productos defectuosos
hasta el final del proceso.
Mapeo de la
cadena de valor
(VSM)
La utilización de un software implica gastos y los
directivos de las empresas no ven beneficios solo
costos de inversión. **
Es una herramienta compleja donde las PyMES
no cuentan con el personal cualificado para
desarrollar y controlar estos mapas.
SMED
Herramienta percibida como no necesaria al
realizar los cambios de un formato a otro de
producción.* Porque las ordenes de producción se
basan en historiales estadísticos y pedidos del
cliente y por lo general se mantiene en bodegas
stock de producto.
Cabe recalcar que la mayoría de empresas
informan a sus clientes que para realizar los
pedidos se los debe realizar con anticipación, por
ende los stock en bodegas son mínimos y para
alguna emergencia, pero si no se tiene el producto
para abastecer al cliente la empresa no se
complica pide a su cliente que espere su
producción. Este es un gran problema de visión de
negocio por parte de la dirección.
JID
OK
A
Andón
Hablar de automatización enseguida implica
miedo para los operarios, donde creen que
perderán su trabajo.
Esta herramienta se la ve no necesaria en las
PyMEs por los costos que implicaría y no
justificaría con los volúmenes de producción.
Poka - Yoke
Para esta herramienta primeramente se debe
formar y concienciar al personal que los errores,
incidentes o accidentes producen pérdidas no solo
para gerencia sino a toda la empresa. Los
reprocesos y destrucción de producto es más
costoso que el detectar a tiempo los fallos durante
el proceso.
* Corporación 3D.
**Ing. Diego Falconí. Consultor independiente.
En conclusión, cada empresa es un mundo, cada dirección tiene su visión de
negocio, pero en lo que concuerdan todos es: ¿CUÁNTO ME CUESTA?,
¿REALMENTE FUNCIONA?, ¿JUSTICA INVERTIR?.
Luego de este breve análisis con la ayuda del Ing. Diego Falconí, resulta la
necesidad de un PLAN PARA LA IMPLEMENTACION DE LEAN EN LA INDUSTRIA
ECUATORIANA, no solo PYMES. Y esto se podría llevar a cabo con el apoyo de las
siguientes Políticas Industriales que se enfocan en el tema de calidad y el
Reglamento a la Ley de Calidad.
Tabla 3. Políticas Industriales enfocadas a la cali dad de bienes y servicios
POLÍTICA
INDUSTRIAL
ESTRATEGIA PROGRAMA INDICADOR
Política 3.
Impulsar a las
micro,
pequeñas y
medianas
empresas,
artesanos y
empresas de
economía social
y solidaria.
Incremento de la
productividad,
ampliación de la
oferta de
productos con
valor agregado y
mejora de la
calidad de gestión
empresarial
Implementación y
certificación de
Sistemas de
Gestión de la
Calidad en
PYMES
- Empresas
que cumplen
con Buenas
Prácticas de
Manufactura
(BPM).
- Empresas
con
certificación
de Calidad
(mejora
continua).
Política 5.
Promover la
producción de
bienes y
servicios de
calidad.
Fortalecer el
Sistema de
Calidad y
fomentar el
cumplimiento de
normativas y
reglamentos de
calidad nacional e
internacional.
Plan Nacional de
la Calidad.
- Empresas
certificadas en
Sistemas de
Gestión
(calidad y
BPM).
- Número de
productos que
cumplen la
evaluación de
la
conformidad
Fuente: Política Industrial. Ministerio de Industria y Productividad (MIPRO)
Elaboración: Propia
En el Reglamento a la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, se indica que el
Ministerio de Industria y Productividad y la Subsecretaria del mismo ministerio
actuaran en el Comité Interministerial de la Calidad, y con voz pero sin voto el
Instituto Ecuatoriano de Normalización (INEN) y el Organismo de Acreditación
Ecuatorianos (OAE).
Dentro del Reglamento el Capítulo V, Titulo III Del Desarrollo y Promoción de la
Calidad, el Art. 74 indica que el comité Interministerial garantizara la eficiencia de los
servicios de información, capacitación y promoción del Sistema Ecuatoriano de la
Calidad.
Con este trabajo se ha realizado las 2 primeras etapas del PLAN PARA LA
IMPLEMENTACION DE LEAN EN LA INDUSTRIA ECUATORIANA, para los
siguientes puntos de la planificación se deberá realizar en Ecuador dependiendo de
la institución pública que este presta a impulsar, invertir y seguir con la planificación
y llevar a cabo la implementación de estas herramientas, las PyMEs que estén
prestas a participar, y sí se puede conseguir algún tipo de ayuda o subvención para
estas y así incentivar a su participación.
Cabe resaltar la duda que surge: si realmente es factible impulsar la metodología
LEAN, ó primero se debe impulsar y plantear la obligatoriedad de las BPM y HACCP
en las industria alimenticia. Esta duda se podrá resolver solo con el contacto directo
con la alta dirección y un representa de los operarios o jefe de producción. Los más
indicados para lograr este acercamiento las Cámaras de Industria y Comercio de
cada provincia.
BIBLIOGRAFIA
1) CUATRECASAS ARBÓS, LLUÍS. (2010) Lean Management , Barcelona –
España. Profit Editorial. ISBN: 978-84-96998-15-5
2) FLORES, B.; HIDALGO, R.; RIVADENEIRA, D. Conversatorio Universidad
Simón Bolívar, 1 de Marzo de 2010. “Herramientas de Gestión de Calidad
para PyME”.
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