Metoda PERT – For Dummies

Continuând seria de articole destinate metodelor moderne de management, si pentru a face totodată o legătura cu articolul despre DIAGRAMA GANTT, va voi face o scurta descriere a metodei PERT (Program Evaluation AND Review Technique).

Model PERT

Luând in considerare faptul ca proiectele complexe sunt constituite dintr-o serie de activitati dintre care unele trebuie îndeplinite secvențial, iar altele in parallel cu celelalte, aceasta serie de activitati poate fi modelata sub forma unei retele.

Programul de Evaluare si Examinare Tehnica (PERT) este un model de tip retea care permite randomizarea in programarea timpului de indeplinire a sarcinilor unui proiect. Prin PERT se poate reduce atât timpul, cat si costurile unui proiect.

Etape in procesul de planificare PERT:

1. Identificarea activitatilor specifice si a obiectivelor intermediare:

Este de ajutor sa se alcatuiasca o lista de activitati care, in etape ulterioare, sa poata fi extinsa cu ajutorul informatiilor avute la dispozitie;

2. Determinarea etapizarii activitatilor:

Aceasta etapa presupune o analiza a fiecarei activitati in parte pentru a determina relatii acestora una cu cealalta si ordinea in care trebuie finalizate;

3. Construirea diagramei de retea:

Construirea diagramei se poate face cu ajutorul unui software specializat sau manual. In ambele cazuri, este bine sa se foloseasca simboluri uzuale ca de exemplu:activitatile vor fi reprezentate de sageti, in timp ce obiectivele intermediare sunt simbolizate prin cercuri.

4. Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecarei activitati:

Pentru a determina timpul de realizare a unei activitati, in mod normal se determina trei timpi:”timpul optimistic”, “timpul cel mai probabil”, “timpul pesimistic”.Timpul de realizare a unei activitati se calculeaza apoi astfel:

Tra=(Topt+4*Tprob+Tpes)/6

5. Determinarea caii critice:

Calea critica se determina prin adaugarea timpilor activitatilor pentru fiecare secventa si determinand cea mai lunga cale a proiectului.

6. Updatarea PERT pe masura ce proiectul progreseaza:

Pe masura ce proiectul progreseaza, se pot face modificari. Timpii programati pot fi modificati cu cei realizati. Daca apari intarzieri, se vor aloca resurse aditionale pentru recuperarea acestuia si diagrama PERT va fi modificata pentru a reflecta acest lucru.

Model PERT - etapizare simpla

Avantaje ale PERT:

Diagrama PERT este mai folositoare decât alte metode utilizate in prezent deoarece ne pune la dispozitie unele informatii precum:

Timpul prognozat de realizare a proiectului;

Probabilitatea de realizare inaintea datei specificate;

Activitatile – cai critice care au impact direct asupra datei de finalizare a proiectului;

Activitatile care au timp suplimentar la dispozitie care poate fi pus la dispozitie activitatilor – cai critice;

Data de incepere si incheiere a proiectului.

Dezavantaje ale PERT:

Printrele limitarile PERT, se pot aminti urmatoarele:

Estimarile timpilor activitatilor sunt oarecum subiective si depind de judecata uneia sau mai multor persoane pe baza unor informatii (complete sau incomplete) avute la dispozitie in momentul realizarii estimarilor;

Chiar daca timpii activitatilor sunt bine estimati, PERT accepta o beta – distributie a acestor estimare in cadrul intregului proiect, in timp ce distributia reala poate fi reala.

Chiar daca PERT realizeaza o beta-distributie similara cu cea reala, exista posibilitatea aparitiei unor intarzieri deoarece timpul asociat de catre PERT caii critice va fi intotdeauna mai mare decât in mod real.

METODA JIT

Just in Time (JIT) sau „exact la momentul potrivit” este o filozofie organizationala ce se fundamenteaza pe ideea ca activitatea de productie trebuie calculata si proiectata cu mare precizie astfel incat stocurile sa fie reduse la minim. Asa cum se observa este o orientare mai degraba spre proces si se aplica in primul rand la firmele de productie!

Inca din anii 1960 in gandirea manageriala a aparut o modificare de paradigma ai caror promotori au fost inginerii de la uzinele Toyota, respectiv de la a produce cat mai mult la a produce doar atat cat e nevoie. Stocurile au fost privite ca cel mai mare rau al unei companii ce produc: costuri mari de depozitare, pierderi de calitate a produselor in timpul depozitarii, riscul de a produce stocuri nevandabile, iar un stoc mare ascunde probleme de productie! Aceasta perspectiva organizationala de tip „Just in Time”, priveste calitatea din prisma activitatii operative, a procesului si mai putin din perspectiva rezultatului. Aceste organizatii isi au stocurile preponderent „pe patru roti” in drum catre clienti si nu in depozite!

Succesul unei abordari de tip Just in Time este insa conditionat nu numai de matematica unei eficiente stricte a procesului de productie, de mijloace de productie usor adaptabile unei cereri diverse, arta in echilibrul cerere-oferta dar mai ales de un parteneriat permanent cu furnizorii (putini dar seriosi), mai ales pentru materia prima de stricta necesitate. Este obligatoriu ca furnizorii sa livreze produsele exact atunci cand este nevoie de ele – spre deosebire de perspectiva firmelor occidentale care considera furnizorii ca fiind adversari ce trebuie invinsi pe terenul negocierilor.

Marele neajuns al abordarii Just in Time il constituie faptul ca in situatiile de exceptie in care apare o cerere mare pe piata la un moment dat de timp, acest tip de organizatii nu o pot satisface.

Organizatiile cu astfel de principii, interesate cu precadere de potrivirea in timp a proceselor, formeaza oameni foarte analitici, disciplinati, rigurosi si cu un acut spirit de economie, angajament si seriozitate. Totusi chiar daca procesele de productie sunt inalt flexibilizate astfel incat sa faca fata variatiilor de cerere, nu este necesar ca si oamenii sa aiba dezvoltata aceasta calitate de a fi flexibili si inovativi, cum este ceruta in mod obligatoriu in managementul calitatii totale. De asemenea se pot observa si unele ramuri ale ideilor dezvoltate de managementul stiintific.

Just in time ramane o abordare extrem de actuala in managementul modern dar trebuie retinut faptul ca ea creeaza si se bazeaza pe o cultura organizationala puternica.

• Aceasta metodă este considerată de specialişti ca o condiţie importantă pentru obţinerea unei organizări superioare a producţiei, iar aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producţie aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese şi subansambluri.

• Ea a apărut ca o replică la metodele clasice de organizare, care au la bază existenţa stocurilor tampon, constituite în vederea contracarării diferitelor evenimente cu caracter negativ care pot să apăra în derularea producţiei (opriri accidentale ale utilajelor, absenţa personalului, desincronizări între ateliere, defecte de calitate etc.)

• La baza metodei J.I.T. stă principiul reducerii la minimum sau eliminarea stocurilor de materii prime, materiale, piese, subansamble şi producţie neterminată şi implicit reducerea globală a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul producţiei. Minimizarea tuturor categoriilor de stocuri se face concomitent cu creşterea calităţii produselor.

• Conform ac metode trebuie să se producă numai ce se vinde şi exact la timp.

• Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea a şase acţiuni fundamentale:

– amplasarea raţională a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce costurile aferente operaţiilor care nu creează valoarea ( în principal operaţiile de transport);

– reducerea timpilor de pregătire-încheiere în scopul realizării unui timp optim de schimbare a seriei;

– realizarea unei fiabilităţi maxime a maşinilor în scopul reducerii costurilor aferente staţionării determinate de căderile accidentale ale acestora;

– realiz unei producţii de calitate superioară; realiz activităţii de control al calităţii după principiul „control total în condiţiile controlului selectiv”

– realizarea unei relaţii de parteneriat cu furnizorii;

– educarea şi formarea forţei de muncă utilizând cele mai eficiente metode

• Metoda J.I.T. se bazează pe principiul numit „producţia cu fluxuri trase” conform căruia toate comenzile de fabricaţie trebuie transmise ultimului loc de muncă al procesului tehnologic (de regulă montajul general), acesta transmiţând necesarul de piese şi subansambluri locului de munca precedent şi aşa mai departe.

• Prin acest mod de lucru, metoda J.I.T. se deosebeşte de sistemele clasice de producţie, care se bazează pe principiul „producţia de fluxuri împinse” conform căruia piesele realizate la primele locuri de muncă sunt împinse înainte, fără să intereseze daca ele vor intra imediat în fabricaţie sau se vor stoca în magazii intermediare.

• Metoda J.I.T. oferă multiple avantaje, care pot fi grupate astfel:

– reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea rebuturilor, reducerea timpului de munca şi reducerea modificărilor fată de proiectul iniţial;

– creşterea veniturilor prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi creşterea volumului vânzărilor.

– reducerea investiţiilor, atât prin reducerea spaţiilor de depozitat cât şi prin minimalizarea stocurilor;

– îmbunătăţirea activităţii de personal; forţa de muncă este foarte bine pregătită, motivată material, ataşată firmei şi responsabilă faţă de rezultatele muncii; toate aceste trăsături determină creşterea productivităţii muncii.

• La baza metodei J.I.T. stă principiul reducerii la minimum sau eliminarea stocurilor de materii prime, materiale, piese, subansamble şi producţie neterminată şi implicit reducerea globală a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul producţiei. Minimizarea tuturor categoriilor de stocuri se face concomitent cu creşterea calităţii produselor.

• Conform acestei metode trebuie să se producă numai ce se vinde şi exact la timp.

Mnagementul productiei - Metoda fix la timp

Autor: Dan Mischianu

Grupa 1510

CUPRINS

PREMISE PENTRU PRODUCTIA FLT 3ELEMENTE ALE PRODUCTIEI FLT 4REZOLVAREA OBLIGATORIE A PROBLEMELOR SI PERFECTIONAREA CONTINUA 4OAMENII FAC CA FLT SA FUNCTIONEZE 5MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE (MCT) 5PRELUCRAREA PARALELA 6CONTROLUL DE PRODUCTIEI KANBAN

6PROCURAREA FLT 6LUCRÂND SPRE O REDUCERE A STOCURILOR 7LUCRÂND SPRE O PRODUCTIE REPETITIVA 7BENEFICIILE MANAGEMENTULUI FLT 8METODE COMPLEMENTARE DE MANAGEMENT AL PRODUCTIEI 8BIBLIOGRAFIE: 10

Metoda de productie “Just In Time” (Fix La Timp)

F

LT este o inovatie si trasaturile de baza au fost elaborate si perfectionate de Toyota2. Dar in productia FLT nu e nimic unical Japonez. Ea poate fi folosita oriunde. Productia FLT inseamna productia si cumpararea in cantitati foarte mici doar pentru timpul de utilizare. Este un simplu mod de operatiuni care in mod direct micsoreaza inventarul si reduce necesitatea de depozitare si de terminale de computer pentru controlul inventarului, la fel ca si personalul implicat in actiunile date. Absenta stocarilor excesive creeaza o imperativa de executare a lucrului fara erori, deoarece nu exista o rezerva de extradetalii pentru a putea continua productia atunci cand incep sa apara probleme. Cauzele erorilor sunt eliminate complet pentru a nu se repeta in viitor. Transformarea FLT incepe cu eliminarea materialelor in stoc stationare in cadrul procesului de productie. Sunt procurate mai putine materiale, detaliile si produsele fiind facute in cantitati mici, seriile mari de productie micsorandu-se. Rezultatul imediat este intreruperea lucrului. De fapt un sir de intreruperi. Productia stopeaza din cauza ca procesele de aprovizionare se blocheaza sau sunt prea multe defecte, si nu exista absolut nici o rezerva pentru continuarea lucrului. Aceasta si trebuie sa se intample. Aceasta duce la ridicarea alarmei pentru intreaga intreprindere, ca urmare a careia toti analistii si inginerii sunt nevoiti sa-si paraseasca birourile si sa incerce sa relanseze productia. Cand primul sir de probleme e solutionat, stocul de materiale si inventar e redus si mai tare, cauzand un nou sir de probleme. Fiecare sir de probleme si solutii la problemele date duce la sporirea productivitatii si calitatii. Cel mai mare obstacol pentru trecerea la modul de gandire FLT este acelasi ca si pentru orice schimbare majora in sistemul de management, adica reorientarea gandirii umane. Programele FLT au fost organizate la GE, cei 3 mari constructori de automobile, Goodyear, Rolm,Toyota si alte mari companii industriale.

Productia FLT nu este la fel numita in toate intreprinderile, spre exemplu IBM utilizeaza termenul productia in flux continuu, Hewlett-Packard utilizeaza termenii productie fara stocuri si sistemul de productie repetitiv, GE – management la vedere, Motorola – productie in ciclu scurt, cateva firme Japoneze pur si simplu – Sistemul Toyota, alte companii incep sa utilizeze termenul competitia bazata pe timp (CBT)4.

In perioada actuala o pondere foarte mare in succesul unei intreprinderi este desigur reactia ei la cerintele consumatorilor si furnizarea bunurilor si serviciilor intr-un timp minim. Majoritatea marilor firme ca GE, HP, Motorola, Gruman, Honda, Toyota, Sony si Canon utilizeaza FLT ca un instrument de sporire a reactiei de raspuns de pe piata. In productia FLT reducerea drastica a timpului scurs de la comanda pana la ciclul de livrare a schimbat obiectivul de utilizare la capacitatea de 100% din productia traditionala.

Premise pentru productia FLT

Ideea generala a FLT e destul de simpla – reducerea drastica a stocurilor neutilizate pe intreg procesul de productie. In asa mod produsele trec de la furnizor la producator si apoi la client cu mici intarzieri sau chiar fara dupa insasi timpul utilizat in productie. Obiectivul general al productiei FLT este reducerea timpilor de racordare in procesul productiei, acesta fiind obtinut prin reducerea drastica a stocurilor stationare. Drept rezultat obtinem un flux neintrerupt de loturi mici de produse pe parcursul intregului proces de productie. Cele mai eficiente aplicari ale FLT au fost in productia recurenta (repetitiva), operatii in care grupuri de produse standard sunt realizate cu mari viteze si in mari volume, cu materiale ce se misca intr-un flux continuu. Uzinele de automobile Toyota, unde a si luat nastere notiunea de FLT, sunt probabil si cele mai bune exemple de utilizare a FLT in productia recurenta. In aceste uzine, fluxul continuu de produse face ca planificarea si controlul sa fie foarte simple, si FLT in situatiile cand sunt prezente mai multe ateliere. Utilizarea cu succes a FLT este foarte rar intalnita in atelierele mari si complexe unde planificarea si controlul productiei sunt extrem de complicate.

FLT nu poate fi implementat imediat in productie. Pentru aceasta e necesar a efectua un sir de schimbari:

Stabilizarea orarelor de productie

Concentrarea uzinelor

Marirea capacitatii de productie a centrelor producatoare

Imbunatatirea calitatii produselor

Antrenarea muncitorilor in asa mod incat ei sa posede mai multe deprinderi si sa fie competenti in diferite tipuri de lucrari.

Reducerea defectiunilor echipamentului prin profilaxie preventiva.

Elemente ale productiei FLT

Eliminarea pierderilor

Eliminarea pierderilor (inutile) de tot felul este ideologia ce sta la baza FLT. Shigeo Shingo, o autoritate FLT la Toyota a identificat sapte pierderi in productie ce trebuie reduse2:

Supraproductia –trebuie de facut doar strict necesarul curent

Asteptarea – coordonarea fluxurilor intre operatii si balansarea dezechilibrelor de incarcare cu muncitorii si echipamentul flexibil

Transportul – designul incaperii de productie pentru a elimina excedentul de transportare.

Productia inutila – eliminarea tuturor etapelor de productie inutile

Stocurile stationare – eliminarea prin marirea ratelor de productie si coordonarea mai buna a ratelor de productie intre centrele de lucru.

Rebuturile – eliminarea rebuturilor si inspectia; crearea produselor perfecte.

Rezolvarea obligatorie a problemelor si perfectionarea continua

FLT este intr-adevar un sistem de rezolvare obligatorie, impusa a problemelor. In FLT exista putini factori de securitate. Se asteapta ca fiecare material sa corespunda standardelor calitatii, iar fiecare detaliu sa ajunga fix la timpul promis si la locul prestabilit, fiecare muncitor trebuie sa lucreze productiv si fiecare masina trebuie sa lucreze conform planului, fara defectiuni. Managerii din productia FLT au insa din ce sa aleaga. Ei investesc o enorma cantitate de energie in gasirea si solutionarea cauzelor problemelor de productie sau ei pot sa admita un nivel intolerabil de intreruperi in productie. Una din interpretari ale implementarii unui

program FLT e de a reduce stocurile stationare in mod crescator dar cu pasi mici (in rate reduse). La fiecare pas, sunt descoperite diferite probleme de productie si atat muncitorii cat si managerii lor lucreaza impreuna pentru eliminarea problemelor. In cazul acesta aproape nu ramane nici o cantitate de stocuri stationare, fiind eliminate cauzele majoritatii problemelor.

Dar eliminarea problemelor nu se sfarseste aici. Vigilenta in continuarea studierii ariilor potential generatoare de probleme e necesara asigurarea unei perfectionari continue. Producatorii japonezi practica de mult timp ceea ce ei numesc kaizen, scopul perfectionarii continue in toate fazele de producere. Managerii pot incuraja muncitorii sa reduca stocurile stationare cu un pas mai departe pentru a vedea daca mai apar probleme de productie, in asa mod identificind o tinta ce trebuie constant eliminata. Instalarile de masini pot fi studiate in asa mod incat initierea pentru lucru e practic instantanee. Producatorii japonezi utilizeaza de mult timp termenul initiere in mai putin de un minut. Perfectionarea continua e o parte principala in filozofia FLT si e un motiv cheie pentru succesul acestui mod de productie.

Oamenii fac ca FLT sa functioneze

Firmele in cea mai mare parte realizeaza un succes sau pierderi din cauza oamenilor sai. FLT nu reprezinta o exceptiei de la regula data. Deoarece FLT e un sistem de solutionare impusa a problemelor, disponibilitatea fortei de munca dedicata, cu angajamentul de a lucra impreuna pentru rezolvarea problemelor de productie e esentiala. De aceea productia FLT are un puternic element de antrenare si implicare a muncitorilor in toate fazele productiei.

In primul rand in organizatie trebuie implementata o cultura a increderii reciproce si a muncii in echipa. Managerii si muncitorii trebuie sa se priveasca drept co-lucratori dedicati succesului companiei. Echipele de lucru sunt incurajate sa se intruneasca si sa caute solutii de lunga durata pentru problemele ce cauzeaza diferite perturbari de productie. Muncitorii de asemenea sunt incurajati sa propuna cai de realizare mai eficienta a scopurilor existente (incepand cu sugestii minore si terminand cu probleme strategice). Simultan cu o cultura organizationala deschisa si increzatoare trebuie dezvoltata si atitudinea de loialitate pentru echipa si disciplina personala. Din cauza faptului ca muncitorii sunt dedicati succesului companiei, atentia e indreptata mai mult echipei de lucru decat muncitorului individual. Muncitorilor nu li se permite sa incerce metode de realizarea a lucrului lor conform oricaror standarde alese de ei ci metode si standarde acceptate de echipa in intregime.

Un alt factor crucial succesului FLT este imputernicirea muncitorilor. Aceasta inseamna ca muncitorii au autoritatea sa aplice initiativa proprie in solutionarea problemelor de productie. Aceasta este o solutie mai buna decat necesitatea de indrumari de la conducatorii ierarhici. Muncitorii au autoritatea sa stopeze productie oricand doresc din motive de calitate, defectiuni de utilaje sau motive de securitate. Grupurile de muncitor sunt incurajati sa lucreze impreuna pentru a relansa productia din nou. Odata ce muncitorii au identificate problemele, ei sunt incurajati sa se intruneasca in timpul pauzelor, inainte sau dupa serviciu pentru a discuta probleme incercand sa gaseasca solutii pentru cauzele problemelor. Disponibilitatea muncitorilor activi implicati in rezolvarea problemelor este obiectivul imputernicirii muncitorilor.

Managementul Calitatii Totale (MCT)

Productia FLT depinde de un sistem de management al calitatii totale (MCT). Un FLT de succes evolueaza paralel cu o cultura de MCT la nivelul intregii organizatii. Fiecare muncitor si manager trebuie sa fie la fel de implicat in MCT ca si in FLT. Devotamentul total de productie a produselor de calitate perfecta si devotamentul total producerii productiei pentru livrarea rapida la clienti au un lucru in comun: ambele concepte sunt concentrate asupra scopului general al clientilor satisfacuti.

Prelucrarea paralela

O parte importanta a productiei FLT este exploatarea prelucrarii paralele oricand aceasta este posibila. Orice operatie executata in serii (una dupa alta) ce poate fi executata in paralel (simultan) poate micsora considerabil timpul efectiv de productie. Acest concept este similar proiectarii simultane. Multe operatii pot fi efectuate in paralel, pur si simplu prin planificare, in cazurile in care productia e planificata sa se realizeze in acelasi timp pentru mai multe operatii. In alte cazuri, pentru atingerea prelucrarii paralele e necesar o reproiectare a proceselor de producere. Dar costurile suplimentare pot de obicei sa fie mai mari decat pierderile neesentiale in timpul efectiv de productie.

Controlul de productie Kanban

La baza productiei FLT la uzinele Toyota este Kanban-ul, un sistem de planificare si control al productiei foarte simplu. Kanban inseamna cartela sau marca. Exista doua tipuri de cartele Kanban: cartele de transport (C-Kanban) si cartela de productie (P-Kanban). In general aceste cartele inlocuiesc multe din formularele de control ale productiei in cadrul uzinei sau fabricii. Este important de mentionat ca in cazul orarelor fixe si stabile de productie, deciziile prioritare (care comenzi sunt emise in fiecare zi, cand sunt emise si secventa comenzilor) sunt rutine, in asa fel planificarea si controlul la nivel de atelier este redusa la planificarea si controlul miscarii comenzilor dintre centrele de lucru.

Procurarea FLT

In procurarea FLT, furnizorii utilizeaza principiul de inlocuire a Kanban-ului, prin folosirea containerelor mici de marimi standard si efectueaza mai multe livrari zilnic fiecarui client. Daca Kanban e utilizat de catre furnizori, cartelele Kanban autorizeaza miscarea pachetelor de detalii dintre atelierul (magazinul) furnizorului si client. De aceea FLT reduce nu numai stocurile stationare din cadrul procesului de productie, ci si stocurile de materii prime care de asemenea sunt reduse, utilizand aceleasi principii furnizorilor.

Elementele esentiale ale procurarii FLT sunt:

Dezvoltarea furnizorului si relatiile furnizorului trec printr-un sir de schimbari fundamentale. Natura relatiei dintre client si furnizor se schimba de la adversiva la cooperanta. Japonezii numesc relatia aceasta retele-subcontractor si se refera la furnizori ca si co-producatori. Informatia senzitiva, asistenta in reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii si chiar finantarea deseori sunt impartasite de clienti si furnizori.

Departamentele de procurare dezvolta relatii de lunga durata cu furnizorii. Rezultatele se materializeaza in contracte de lunga durata cu putini furnizori. Businessul recurent este rasplatit de furnizori prin oferirea unor conditii mai avantajoase de procurare.

Cu toate ca pretul este important, orarele de livrare, calitatea produsului si increderea si cooperarea reciproca devine baza primara pentru selectarea furnizorului.

Furnizorii sunt incurajati sa extinda metodele FLT si asupra propriilor furnizori

Furnizorii sunt de obicei amplasati langa fabrica firmei cumparatoare sau la o distanta moderata, ceea ce permite reducerea timpului efectiv de productie.

Cantitatile de marfa sunt livrate direct la linia de productie a clientului. Deoarece furnizorii sunt incurajati sa produca si furnizeze detalii la o rata stabila ce corespunde ratei de utilizare a firmei cumparatoare, se accentueaza tendinta de preferare a echipamentul de tractiune propriu al companiei.

Detaliile sunt livrate in pachete mici de marimi standard, in cantitati exacte, cu un minim de documente.

Materialul furnizat este de calitate aproape perfecta. Din cauza ca furnizorii au relatii de lunga durata cu firmele cumparatoare si datorita faptului ca detaliile sunt livrate in cantitati mici, calitatea materialelor procurate tinde sa creasca.

Lucrand spre o reducere a stocurilor

Sistemele FLT cheltuie mari cantitati de bani pentru a reduce timpurile de initiere pentru a reduce consecintele negative ale loturilor de dimensiuni mici. Inginerii studiaza initierile, dispozitivele automatice sunt atasate masinilor, muncitorii sunt antrenati in metode de lucru mai eficient, si ca rezultat timpul de initiere devine foarte scurt. In unele cazuri controalele computerizate pot efectua noile reconfigurari ale utilajului de productie instantaneu, cu rezultatul ca timpurile de initiere dintre diferitele parti se apropie de zero.

Marimile loturilor de productiei pot fi stabilite la un nivel foarte scazut si timpurile de initiere rezultante pot fi utilizate pentru diferite scopuri ca reducerea la zero a timpurilor de initiere. In asa mod costurile de initiere radical reduse in FLT duc la o reducere in nivelurile stocarilor, iar fabrica devine un sistem de productie repetitiv (recurent)

Lucrand spre o productie repetitiva

Acest tip de productie este productia unitatilor discrete, planificata si executata sub forma de orar, de obicei la viteze si volume mari. Materialul tinde sa se miste intr-un flux continuu in timpul productiei, dar diferite obiecte pot fi produse in secventa in cadrul fluxului dat. Aceasta productie e orientata asupra produsului fabricat in cantitati de marimi standard, iar in sistemele de productie date produsele se misca in continuu de-a lungul unei rute directe pana cand sunt finisate.

Unele companii au lucrat mult pentru a face ca fabricile sale sa lucreze dupa principiul productiei repetitive. Printre lucrurile care pot fi efectuate pentru ca o fabrica sa fie mai repetitiva in productia sa se poate:

reduce timpurile de initiere si marimile loturilor de productie;

schimba amplasarea fabricii in asa mod, incat sa poata mari fluxul produselor;

schimba structura masinilor bazate pe principiul de concentrare asupra procesului;

instala sisteme de productie flexibile. Aceste grupuri de masini pot acomoda varietatea productiei fara necesitatea schimbarii utilajelor de catre muncitori

standardiza proiectarea detaliilor pentru a reduce numarul detaliilor si numarul modificarilor

antrenarea muncitorilor pentru executarea mai multor functii. Acesti muncitori flexibili se pot misca de la un centru de lucru la altul conform necesitatilor de balansarea a cantitatii de lucru a fabricii

instalarea programelor preventive efective, pentru ca produsele defectate sa nu poata intrerupe procesul de productie.

dezvoltarea unei retele-subcontractor efective pentru ca fluxul de materiale intr-o fabrica sa fie corelat cu orarele de productie din cadrul fabricii, pentru a asigura o productie neintrerupta.

Chiar daca o firma nu poate schimba toate operatiile sale in productia repetitiva, unele sectii ale sistemului pot fi repetitive. Cu schimbarile mentionate mai sus, mult mai multe fabrici care nu sunt producatori repetitivi puri, pot implementa sisteme de productie FLT si se pot bucura de acelasi rezultat benefic.

Beneficiile managementului FLT

Iar in incheiere as vrea sa mentionez care sunt beneficiile Managementului FLT.

Nivelurile stocurilor sunt reduse drastic.

Timpul efectiv ca produsele sa treaca prin fabrica e redus maximal, in acest mod permitand fabricii sa se antreneze in competitia bazata pe timp, utilizand viteza ca instrument principal de acaparare a pietei.

Calitatea produsului e imbunatatit, iar costul deseurilor e redus. Calitatea produselor se imbunatateste din cauza implicarii muncitorilor in solutionarea cauzelor problemelor de productie; si din cauza ca in loturi mici partile defectate sunt mai rapid descoperite.

Cu mai putine stocari de produse in cadrul procesului de productiei, sunt evitate cheltuielile de depozitare si transportare a produselor. Muncitorii sunt mai apropiati unii de altii asa incat ei se pot vedea, comunica mai usor, solutiona probleme mai eficient, invata lucrurile altora si chiar schimba posturile in caz de necesitate. Aceasta promoveaza lucrul in echipa si flexibilitatea in procesul de productie.

Deoarece accentul in productie este pus pe gasirea si corectarea cauzelor problemelor de productie, operatiile de productie sunt executate fara probleme.

Cu toate ca producatorii FLT au atins utilizarea maxima a muncitorilor si utilajelor in lipsa stocarilor excesive, ei sunt nevoiti sa plateasca un alt pret pentru avantajele sale, in primul rand investind enorm in studii de proiectare si modificari de echipamente pentru a atinge timpi de initializare drastic redusi, stabilind programe de pregatire a muncitorilor sa fie flexibili la locul de munca, platind sume enorme pentru utilaje de productie hi-tech (complet automatizate) si dezvoltand diferite strategii de afaceri cu linii de produse mai inguste ce permit orare de productie la un nivel stabil.

Metode complementare de management al productiei

Conform unor experti in domeniul managementului1, acest tip de management al productiei poate, si in cele mai multe cazuri este de dorit, sa fie insotit de o metoda de management al costurilor bazata pe masurarea efectiva si cat se poate de precisa a activitatii firmei respective (Activity-Based Management).

Activity-Based Management (ABM) foloseste detaliate analize economice ale principalelor activitati ale firmei in scopul de a imbunatati deciziile strategice si operationale. ABM mareste precizia informatiei referitoare la costuri printr-o mai precisa evidentiere a legaturilor dintre costurile indirecte si produse si/sau segmente de cumparatori. Sistemele traditionale de contabilitate distribuie costurile indirecte folosind drept unitati de masura empirice ore de munca, ore de aparat sau costul in numerar. ABM tine evidenta costurilor indirecte avand in vedere activitatea generatoare, care poate fi apoi urmarita pana la produse sau clienti.

Sistemele bazate pe ABM pot inlocui sistemele traditionale de contabilitate sau pot functiona ca sisteme de sine-statatoare. Acestea necesita insa, o puternica implicare atat din parte managementului de varf cat si din partea angajatilor “de rand”, pentru a functiona eficient. Principalele cerinte pentru a putea implementa un sistem ABM sunt urmatoarele: determinarea activitatilor de baza, determinarea principalelor costuri pentru fiecare activitate, gruparea costurilor indirecte dupa activitati folosind identificatori concisi, colectarea de date despre necesarul respectivei activitati (pe produs si pe client), atribuirea costurilor catre produse si catre clienti (bazandu-se pe gradul de implicare al activitatilor).

In principal, firmele si companiile folosesc sistemul ABM pentru:

Schimbarea preturilor produselor si pentru designul noilor produse: managerii pot intr-o masura mai mare sa analizeze profitabilitatea produselor prin combinarea informatiilor obtinute prin ABM si a informatiilor despre preturi. Aceasta poate avea ca rezultat o schimbare a preturilor sau eliminarea produselor neprofitabile. De asemenea poate fi folosita cu succes pentru estimarea costurilor noilor produse, astfel incat intelegand factorii costurilor, managerii pot crea produse noi intr-un mod mai eficient.

Reducerea costurilor: metoda ABM identifica componentele costurilor indirecte si factorii determinanti ai variabilitatii costurilor. Managerii pot reduce costurile prin scaderea costului unei activitati sau prin scaderea numarului de activitati per bucata.

Influentarea previzionarii strategice si operationale: implicatiile de ordin dinamic ale ABM include “definirea costurilor”, masurarea performantelor pentru imbunatatire continua si alocarea de resurse avand in vedere cerintele produsului, clientului si ale intreprinderii. ABM poate de asemenea sa ajute la luarea de decizii privind patrunderea firmei pe noi piete sau chiar fuzionarea.

Bibliografie:

Cokins, Gary – “Activity-Based Cost Management, Making it Work: A Manager's Guide to Implementing and Sustaining an Effective ABC System”, Ed. Irwin Professional Publications, 1996;

Shigeo Shingo, Andrew P. Dillon (Translator) – “A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint”, Ed. Hardcover, 1998;

William A. Sandras – “Just-In-Time: Making It Happen: Unleashing the Power of Continuous Improvement”, Ed. Hardcover, 1995;

Yasuhiro Monden – “Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time”, Ed. Bussine$$Tech, 1996.

dialog indispensabil între activitatea comercială

şi

producŃie. Nivelul producŃiei astfelstabilit are învedere vânzările produselor previzionate, comenzile clienŃilor

şi

stocul previzionatde produse finite.Calculele de încărcare globală permit să se verifice în generaldacănecesarul planificat este în concordanŃă cu capacitatea firmei. ÎnesenŃă, el aratădacă există pericolul iminent sau mai îndepărtat ca prevederile dinPlanulindustrial şi comercial

şi

cele din Programul director de producŃie sănu poată firealizate de firmă. Deciziile se iau deci la acest nivel. Calcululnecesaruluidependent se face pornind de la producŃia planificată prinProgramul director deproducŃie pentru a satisface necesarul independent rezultând, deci,astfel, prinCalculele de încărcare globală permit să se verifice în generaldacănecesarul planificat este în concordanŃă cu capacitatea firmei. ÎnesenŃă, el aratădacă există pericolul iminent sau mai îndepărtat ca prevederile dinPlanulindustrial şi comercial

şi

cele din Programul director de producŃie sănu poată firealizate de firmă. Deciziile se iau deci la acest nivel. Calcululnecesaruluidependent se face pornind de la producŃia planificată prinProgramul director deproducŃie pentru a satisface necesarul independent rezultând, deci,astfel, prin calcul necesarul dependentCalculul detaliat al încărcării are în vedere faptul că verificarea încărcăriiglobale permite eliminarea în mare parte a problemei încărcăriiposturilor deexecuŃie. Totuşi, pot fi substituite, astfel, unele probleme localeconstante la nivelulstrangulării unor posturi. Trebuie verificat dacă încărcarea rezultădin necesarulcalculat nu este superioară capacităŃii de producŃie a postului

considerat, situaŃie încare piesele ce se prelucrează la postul respectiv de producŃie, sevor aranja într-un

şir

de aşteptare, deci vor fi în întârziere.Urmărirea şi controlul fluxului de încărcare permite controlul peposturilecele mai importante care stabileşte dacă intervalul de timp scurs între momentulsosirii piesei la postul respectiv

şi

momentul în care ea părăseşterespectivul postnu este sensibil diferit de cel rezultat din calculul necesarului.Controlul execuŃiei (priorităŃilor) permite a se stabili dacăansamblul ordiniide fabricaŃie, care trebuie să sosească pe un post de lucru la unmoment dat esteacelaşi cu momentul prevăzut de MRP.

Aceasta urmăreşte punerea în evidenŃă aunei eventuale reordonanŃări a producŃiei.Metoda MRP – 2, fiind o înlănŃuire ierarhică de funcŃiuni, estede fapt unsistem buclat, care permite reglarea activităŃii. Se disting trei buclede reglare

şi

anume: prima buclă de reglare permite remarca că existăimposibilitatea respectăriiangajamentelor luate prin Programul director de producŃie; a douabuclă apare caurmare a diferenŃelor între controlul de execuŃie a încărcării

şi

controlul detaliat al încărcării; bucla a treia apare între controlul de execuŃie alpriorităŃilor

şi

calcululnecesarului.Aceste bucle sunt foarte importante pentru implementarea înpracticaindustrială a metodei, deoarece permit introducerea datelorobŃinute din practică încalculul teoretic. Aceasta permite reglarea sistemului, introducând în calculesubîncărcările sau supraîncărcările, întârzierile sau avansurile

şi

stabilireacapacităŃii posturilor de producŃie în condiŃiile acestor restricŃii.Metoda MRP – 2 este, deci, un ansamblu de utilităŃi destinateprezentăriituturor aspectelor managementului industrial

şi

care permiteelaborarea unei

viziuni globale asupra activităŃii firmei industriale.