MESA DE AYUDA1.Introduccin.El Help Desk o Mesa de Ayuda es un servicio integral que, a travs de un punto de contacto, brinda lasolucin de incidencias y atencin de requerimientos relacionados a la tecnologa de Inormacin, comoson! computadores, laptops, "DA#s$, periricos%, recursos inorm&ticos, aplicaciones y plataormas sobrelas que traba'a la mayora de compa(as)Enlascompa(asde*oyenda, cadausuario+clienteinterno,-tieneun".+"ersonal .omputerocomputador personal que puede ser laptop o desktop, con el que traba'a y opera diariamente) /os usuarios est&n amiliari0ados con la tecnologa, sin embargo se podra decir que nadie conoce adetalle cmo uncionan todas las aplicaciones y para que sirve cada una de ellas, por lo que se percibeque la alta de capacitacin puede ser un problema grave en la organi0acin).uando un usuario tiene alg1n tipo de problema reerente a la tecnologa que opera o requiere soportetecnolgico, *ace una llamada a una e2tensin telenica o enva un correo electrnico a travs de unbu0ndecorreosolicitandolaayudanecesaria) 3nodelostcnicosqueseencuentraconectadoalcentro de soporte recibe la llamada y revisa constantemente el bu0n de correo) .uando un requerimiento ingresa a la Mesa de Ayuda, uno de los tcnicos del Help Desk trata de resolverelcaso inmediatamente, remotamente guiando alusuario a corregir elproblema a travs deltelono)Este tipo de soporte se conoce como soporte de "rimer nivel, dado que se reali0a al primer contacto) En caso de resolver elproblema presencialmente, se conoce como soporte en sitio +4n site support,,puesto que los casos no se resuelven mediante la e2tensin telenica sino que se requiere de un apoyopresencial, por regla general se trata de un caso DE5674" +casos de 5egundo nivelde soporte,) Decualquier modo, el tcnico que atiende el caso, genera un ticket de atencin y solucin, a travs de unabase de datos) A continuacinse muestra un esquema completo del uncionamiento de un Help Desk enla mayora de compa(as +8er 9igura $,) E2isten tres niveles, y com1nmente las llamadas son atendidas en el primer contacto es decir en el primernivel de soporte)El segundo nivel de soporte consiste de analistas de Help Desk quienes se encuentran realizando otrasactividadesmientras solucionanlosproblemas, usualmenteseencuentranrotandoentre el primeroysegundonivel, esdecir queellostienenexperienciaenlasolucindeproblemasyenentender losproblemas que se generan en primer nivel.El tercer nivel desoportetpicamenteinvolucrareas!ueradel HelpDesk, comosoportet"cnico,administracin de bases de datos, desarrollo de programas y administracin de redes. :;Dependiendo delos servicios de Help Desk algunas de estas &reas pueden residir dentro del Help Desk o a su ve0, uerade l) De cualquier manera no e2isten dos servicios de Help Desk iguales en el mundo, por el tipo deactividades que se reali0an o por el tipo de soporte que se presta)1 PDAs: dispositivos electrnicos que usan los usarios para guardar y recopilar informacin, ejemplo: Palmtops, Handboos, pocet P!s, entre otros"# Perif$ricos: dispositivos que van conectadas a las computadoras a trav$s de un cable serial, paralelo, %&' ej: scanners, impresoras, !D()riters"* %suarios: &on usuarios los empleados que trabajan para la compa+,a" directa o indirectamente"- .unning an effective Help Desd" /d" 0 'arbara !1egel 0 Pag -*"19igura < $) Estructura de un Help Desk standard = 9uente! >unning an Eective Help Desk ? @arbara.0egel) = %nd ed)1.1 Descripcin de los Problemas en el Help Desk./a mesa de ayuda por regla general por tratarse de un &rea de servicio atraviesa por problemas bastantegravesqueda(anla imagen de lacompa(a y del departamento de sistemas +I7,) A continuacin sedescriben algunos de los problemas m&s comunes!"roblemas! Ao e2iste un proceso deinido ni un procedimiento de atencin de requerimientos, la mayora decasos se atienden conorme ingresan al Help Desk por prioridad de llamada, cuando un tcnicorecibeunallamada, stesetrasladadirectamente*aciadondeseencuentrael usuarioparapoder solucionar, de'ando el resto de llamadas en cola) El Help Desk carece de est&ndares y polticas claras de atencin de casos# /a inadecuada distribucin de los recursos *ace que un usuario en ocasiones espere por tiemposprolongados El volumen de llamadas que ingresan a la mesa de ayuda son no controlables .omo los usuarios no son atendidos se generan rellamados, es decir que por un mismo caso losusuarios llaman m&s de una ve0) Ao e2iste un mtodo para evaluar a los tcnicos ni un control para organi0ar las labores de losmismos) Ao e2isten niveles de servicio, contemplados en indicadores de gestin o acuerdos de niveles deservicio que permitan *acer mediciones sobre el proceso) /os tcnicos que atienden las llamadas cada da tienen m&s carga de traba'o y su labor se tornaagotadora y desmotivante por la deiciente distribucin de traba'o)Enconclusinlacompa(apierdetiempo, dineroylamesadeayudasetornaenuncentrodeinoperancia)2Por !u" Seis Si#ma$/a mayora de compa(as implcita o e2plcitamente, disponen de sistemas que permiten la deteccin eimplementacin de me'oras) /a correcta eleccin dela metodologa se torna undamental y lastecnologas para reali0ar cualquier me'ora comprende un espectro enormemente amplio, sin embargo,algo que en un principio debera ser conceptualmente simple, como resolver un problema, llevado a lapr&ctica puede complicarse *asta el e2tremo de incluso empeorar las cosas)/as metodologas que orecen peores resultados, y parad'icamente las m&s utili0adas *istricamente,son las que podramos denominar ingenuas) 5u principalcaracterstica es que, una ve0 identiicada lasolucin del problema, no movili0an todos los medios para garanti0ar su implantacin y seguimiento porlo que la intencinde me'ora sedisuelve&cilmente,un cl&sicoe'emploesel grupodeme'oracuyotraba'o se diluye cuando se separa el grupo sin que nadie asuma las nuevas responsabilidades).on la implementacin de esta metodologa se logra que el equipo se comprometa con la calidad en unperodo que sera actible sin que se pierda la continuidad y con una meta en com1n) "or otro lado, unade las venta'as que orece esta metodologa es la eliminacin de deectos al concentrarse en las causasra0 de los problemas en un tiempo adecuado) /a metodologa B sigma se concentra en % ob'etivos undamentales!$) .entrar el proceso en el target u ob'etivo%) >educir la variacin o el n1mero de deectos)9inalmente la premisa b&sica de 5eis 5igma es que las uentes de variacin puedan ser!$) Identiicadas%) .uantiicadas-) .ontroladas2.1 Seis Si#ma % Metodolo#&a./a metodologa que propone 5eis 5igma es la siguiente! DMAI. +Deinir, Medir, Anali0ar, Implementar y.ontrolar,)De'inir! En esta etapa se deinen los ob'etivos delproyecto, elequipo de traba'o y se determinan lascondiciones del problema desde el punto de vista de un proceso) 5e debe considerar que cada problemase tratar& como un proyecto que demandar& recursos, tiempo y entregables por cada etapa concluida) Esimportante empe0ar a tomar una visin de procesos)Medir!El medir persigue dos ob'etivos undamentales!$)7omar datos para validar y cuantiicar el problema o la oportunidad) Esta es una inormacin crticapara reinar y completar el desarrollo del plan de me'ora)%)"ermite y acilita la identiicacin de las causas reales del problema)Anali(ar) El an&lisis permite descubrir la causa ra0 del problema, es importante *acer un an&lisis interno+las principales causas internas del problema, y un an&lisis e2terno +Desde el punto de vista del clienteque puede ser interno o e2terno, qu es lo que el cliente considera importante para me'orar la calidad del*producto o proceso,) "ara ello se *ar& uso de las distintas *erramientas de gestin de la calidad comoan&lisis de "areto, Diagramas .ausa eecto +Espina de pescado < Is*ikaCa,, entre otros)Implementar)Esta etapa se puede considerar como la de mayor cuidado, basados en las relacionese2istentesentrelosactoresocausasdealloqueaectanlasentradasysalidasdel proceso, sereali0ar&n e2perimentos que permitan tomar decisiones e implementar acciones de me'oramiento)*ontrol)Es necesario conirmar los resultados de las me'oras reali0adas) En esta etapa son importanteslosindicadoresdegestindel procesoquesedeinenal iniciodel proyecto) /osindicadoressonnecesariospuesnose puedentomardecisionesporsimpleintuicin)/osindicadores mostrar&nlospuntos problem&ticos del proceso y ayudar&n a caracteri0ar, comprender y conirmar los procedimientos)Mediante el control estadstico de procesos .E" se logra saber si se est&n cubriendo las necesidades ye2pectativas de los clientes internos)Estas cinco etapas se ver&n conceptuali0adas en los siguientes pasos que se aplicar&n para el desarrollode este proyecto y que orman parte del mapa de 5eis 5igma)#. $denti!icar los procesos clave y los clientes principales. %. De!inir las necesidades de los clientes&. 'edir el rendimiento actual del proceso(. Dar prioridad, analizar e implantar las me)oras*. Extender e integrar la solucin.*2.2 Identi'icar los procesos cla+e , los clientes principales.3nprocesoclaveesunacadenadetareas, lascualessuelenimplicar avariosdepartamentosounciones, que aportan valor +productos, servicios, soporte, inormacin, a los clientes e2ternos) +rocesosclavesonaquellosprocesosextradosdelosprocesosrelevantesqueincidendemanerasigni!icativa en los ob)etivos estrat"gicos y son crticos para el "xito del negocio.,-

"ara identiicar los procesos clave se dan algunas pautas! 9ormacin del Equipo Identiicacin procesos "riori0acin de los procesos que intervienen en cualquier compa(a u organi0acin seg1n el valoragregado al cliente)3nave0quese*aelegidoel proceso*ayqueconseguir questedrespuestaalosob'etivosestratgicos) "araesto*abr&quecompletar lassiguientesetapassi sequiereabordar el dise(ooredise(o del proceso con ciertas garantas de 2ito) .onstitucin del Equipo de traba'o Delimitar el proceso y subprocesos Establecer los ob'etivos b&sicos del proceso) Identiicar y resolver los problemas Establecer indicadores Implantar el proceso "araeldesarrollo deesteproyecto se *abla de un proceso que esclave enun departamento y queaporta valor en la organi0acin)"araidentiicar lasentradasdeunproceso, sedebenidentiicar losinsumosdel procesoparasuuncionamiento y posteriormente se identiica el origen de estos insumos que pueden ser losproveedores) "ero no suele ser demasiado dicil, al deinir los procesos de una organi0acinDsimplemente, sepuedeidentiicarenqupuntoterminael procesoanterioryquentradaspasanalproceso siguiente)Eeneralmente, esme'orlimitarlasentradasaelementosconsumidosduranteel procesoynoincluirequipamiento, instalaciones u otras inraestructuras relativamente permanentes) 2 3A& !3A4/& D/ &/5& &567A 0 Peter &" Pande, .obert P" 8euman, .oland ." !avanag9 (P:g" 2;"< 6estin 5ntegrada ( 9ttp:==personales"jet"es=amo1arrain=gestion>integrada"9tm ( ?#(Dic(#??2"-E2isten algunas *erramientas que ayudan a deinir un proceso con sus entradas y salidas en diagramasque son de &cil entendimiento, por e'emplo! Diagramas de ainidad, mapeo de procesos, diagramas de&rbol, entre otros, ciertamente estos instrumentos orman parte de las siete *erramientas gerenciales)El ob'etivodetra0ar un diagramadel procesoescomprender el lu'oyla variacindeltraba'oeneltiempo) /os materiales que son m&s o menos permanentes se convierten as en parte del proceso, y esposible medir en este punto sus eectos sobre el traba'o, pero no como una entrada)/assiguientespreguntasson&cilesderesponder yayudar&nala*oradeidentiicar proveedores,entradas, clientes y salidas) F Gu materiales, inormacin o productos importantes se suministran al procesoH)/aentradam&simportanteparacualquierprocesoclaveesel ob'etoconel quetraba'a) Enunaplanta de ensambla'e, son las pie0as, en una compa(a inanciera, es una solicitud de prstamo, parael proceso Help Desk son los usuarios o clientes internos) F.u&les de ellos son absolutamente esenciales para que el proceso uncione como est&previstoH Es necesario centrarse solamente en las entradas crticas, si el traba'o puede *acerse bien sin ellas,no son crticas) F 5e consumen o utili0an durante el proceso o pasan directamente y se entregan al cliente comoun resultadoH5i nada de esto es cierto, puede ser una *erramienta, pero probablemente no sea una entrada) F Guin proporciona estas entradasH 3na ve0 deinida la entrada, suele ser m&s &cil identiicar los proveedores del proceso)/a identiicacin de los clientes principales es parte importante dentro de la metodologa 5eis 5igma, yaque de ellos depender& el 2ito del esuer0o reali0ado, para ello es necesario centrarse en actividadesque a(adan valor a los clientes de orma directa, se pueden incluir procesos de soporte, pero la prioridaddebe ser comprender y me'orar las cosas que conducen al 2ito de la organi0acin)"or 1ltimo, todo proceso debe tener controles, de otro modo, nunca se podra monitorearlo o mane'arloadecuadamente, los controles son los indicadores de desempe(o que se establecen con el ob'etivo desatisacer las necesidades del cliente y medir constantemente el rendimiento del proceso)2.- De'inir las necesidades de los clientes..omprender lo que realmente quieren los clientes, as como los cambios de sus necesidades, requisitos yactitudes que producen en el tiempo, requiere una combinacin de disciplina, persistencia, creatividad,sensibilidad, ciencia y, en ocasiones, suerte)/os pasos de esta actividad comprenden! 3na estrategia y un sistema para seguir y actuali0ar de orma continua los requisitos de cliente,las actividades de la competencia, los cambios del mercado, entre otros, lo que equivale a la :8o0del clienteI 3na descripcin de est&ndares de rendimiento especicos y medibles para cada resultado clave,seg1n deina el cliente) Est&ndares de servicio medibles y observables +si es posible, para las interaces clave con losclientes) 3n an&lisis de los est&ndares de rendimiento y servicio basado en su importancia relativa paralos clientes y segmentos de clientes, as como en su impacto sobre la estrategia de la compa(a)Estos pasos se pueden resumir en los siguientes! >eunir los datos del clienteD y desarrollar una estrategia de :8o0 del .lienteI Desarrollar est&ndares de rendimiento y deinicin de requisitos) Anali0ar y dar prioridad a las necesidades del clienteD Evaluarlas seg1n la estrategia del negocio)3no de los requisitos principales de un sistema 8o0 del .liente *a de ser su *abilidad para identiicar lasnecesidades del cliente sin perder de vista las tendencias, lo que ayudar& a mantenerse por delante deloscambiosenlaspreerenciasdel mercado, aconocerlasnuevasposibilidades, entreotros) 7eneracceso a datos especicos es undamental para desarrollar est&ndares ob'etivos, precisos y medibles de2rendimiento) 5inembargo, estambinesencial unaperspectivadelaimagenglobal paranoperdernuevas oportunidades que nos *agan vulnerables a los competidores)4btener inormacin especica de los clientes es muy comple'o, no siempre resulta &cil comunicar coneectividad! losclientespidenmuc*opor sutiempoD tambinpuedennodesear revelar inormacinsensible) /leva muc*otiempoyrecursoscomprobary?oanali0arsuicientementelos datos,ascomoespeciicar con claridad lo que los clientes quieren y necesitan)E2isten *erramientas muy eectivas que ayudan a identiicar las necesidades del cliente y traducirlas aldise(o de un producto o servicio, por e'emplo la .asa de .alidad que se menciona en el ac&pite %)%)$)4tra *erramienta que tiene muc*as aplicaciones en entornos 5eis 5igma en cuanto a la b1squeda deproblemas no solamente en los procesos de traba'o, sino tambin en las actividades de toma de datos,8o0 del.liente, procedimientos e incluso en el despliegue de la iniciativa 5eis 5igma es la :Matri0 deAn&lisis de los Modos y de los Eectos de 9allo +AME9,Itambin e2plicada en el apartado %)%)$)/os est&ndares de rendimiento se reieren a los indicadores de gestin delproceso que nos permiteninterpretar lo que sucede en el entorno del proceso, tomar medidas cuando las variables se salen de loslmites establecidosy deinir lanecesidaddeintroducir cambiosy?ome'oras y poder evaluar susconsecuenciasenel menor tiempoposible) Eraciasaestosest&ndaresderendimientosepuedemonitorear al proceso e implementar la metodologa 5eis 5igma, no olvidemos que esta metodologa seundamenta en datos y mediciones)9inalmenteladeinicindelosrequisitosesunadescripcinbreveperocompletadel est&ndar derendimiento establecido para una medida de resultados o servicios)2.1 Medir el rendimiento actual del proceso./a medicin es una de las etapas m&s importantes en la implementacin de la metodologa 5eis 5igma,la medicin trae consigo dos ob'etivos undamentales! "laniicar y medir el rendimiento rente a los requisitos del cliente Desarrollar medidas b&sicas de deectos e identiicar las oportunidades de me'ora)Estos ob'etivos se pueden resumir en los siguientes pasos!$) 5eleccionar lo que se quiere medir es decir Fqu preguntas clave se intenta responderH, Fqudatos proporcionan la respuestaH, Fqu requisitos de resultados o servicios ayudar&n me'or avigilar el rendimiento rente a las necesidades del clienteH, Fqu actores pueden alertar sobre losproblemas posterioresH, Fcmo se pueden mostrar?anali0ar y?o utili0ar las medidasH%) Desarrollar deiniciones operativas! Fcmo se pueden describir claramente los actores?ob'etosque se intenta seguir o contarH, si *ay distintas personas reuniendo datos, interpretar&n las cosasde la misma maneraH, Fcmo se pueden probar las deiniciones para asegurar que soncorrectasH-) Identiicar las uentes de datos! Fdnde se pueden *allar u observar los datos que proporcionenlas medidasH, es v&lida la e2periencia anterior +datos *istricos,, son accesibles los datos en lossistemas de inormacin y est&n en un ormato 1tilH, se permite el tiempo, el dinero y las posiblesinterrupciones en el traba'o actual para reunir nuevos datosH;) "reparar el plan de recogiday muestreo!F.u&lessonlos ormularioso *erramientas que senecesitan para capturar los datos y organi0arlosH, Fqu otra inormacin se requiere para poderanali0ar los datos de manera eectiva, Fcu&ntas observaciones o elementos se necesita contarpara obtener una medida e2actaH)J) Identiicar los ob'etivos de me'ora o las metas que se quieren alcan0ar una ve0 que se conocenlos indicadores del entorno del proceso)/oundamental enestaetapaestener al menosunamedicinslidayrepetiblequeconirme+yamenudo clariique, el problema u oportunidad) Esta debe ser la medicin a repetir durante y despus deimplantar las soluciones para el seguimiento de los eectos de la me'ora) 5on e'emplos de algunas de las *erramientas usadas en la etapa de medicin el an&lisis de capacidad,los an&lisis de "areto cuya aplicacin nos permite demostrar que elKLM de los resultados totales seoriginanenel %LMdeloselementos)9inalmente, losan&lisisestadsticossonundamentalesysereali0an con muestreos internos +mediciones,) eali0ar una gestin en :bucle cerradoI y dirigirse *acia 5eis 5igma)En esta etapa el control es undamental y por control se entiende mantener al proceso operativo dentrode un intervalo predecible de variacin, una tcnica utili0ada en esta etapa es el .ontrol estadstico deprocesos)-*onclusiones En compa(as de servicios, no 'ustiica llegar al nivel B sigma ya que la inversin en tiempo yrecursos es muy alta y tal ve0 los clientes no perciban el L error en la entrega del servicio, no as;en compa(as de manuactura como armacuticas, aeron&uticas o de alimentos, cuyaresponsabilidadenlaentregadeunproductoesmuyaltaylasconsecuenciasdeunerrorpueden resultar atales) 5eis 5igma es undamentado en la estadstica, por tal ra0n es muy importante que los datossean precisos y coniables ya que las acciones que se tomen depender&n de estos datos, en estesentido, la recopilacin, el ordenamiento y la evaluacin de la inormacin es una de las tareas demayor importancia durante las etapas de an&lisis y medicin de la metodologa) Esrecomendablequelametodologa5eis5igma, seaimplementadanosolamentesobreunproceso, sino sobre todos los procesos estratgicos o clave que conorman la organi0acin) /aimplementacindelametodologa5eis5igmanosoloincrementalaproductividadyelrendimientodel Help Desk sino tambincreala cultura decalidadenlos empleados deldepartamento y esto se consigue gracias al me'oramiento continuo y a los esuer0os dirigidos alentrenamiento del personal)0 3iblio#ra'&aI) .0egel @arbara, 4unnin# an e''ecti+e Help Desk 2nd.Edition. Ed) Nyllie O 5oncs Inc, $PPKII) Enric @arba, @oi2 9rancesc, .uatrecasas /luis,Seis Si#ma una iniciati+a de calidad total, Ed)Aorma, @ogot&, %LL$)III) "ande"eter 5), Aeuman>obert "), .avanag*>oland>),5as*la+esdeSeisSi#ma1eraEdicin. Ed) McEraC Implantar las me/oras7odoel traba'odedeinir,mediryanali0arlosproblemasdel procesodasubeneicioenlaasedeme'orar, siempre que el equipo y la organi0acin lo apliquen adecuadamente, en esta ase es importantebuscar mtodos para aumentar los beneicios al m&2imo) Es muy com1n en esta ase dise(ar?redise(are implantar nuevos procesos de traba'o eicaces) 5i e2iste alguna manera de que las soluciones ayuden aremediar otras cuestiones, conviene aprovec*arlas, mientras que los riesgos sean aceptables, para elloesnecesario e2perimentar con lassolucionesque sedesean establecer y inalmente solucionar) 3na*erramienta de muc*o aporte en esta etapa es el dise(o de e2perimentos que nos ayudar& a determinarlas alternativas de posibles soluciones) 2.1? E2tender e inte#rar la solucin.3na ve0 que se *a implementado la solucin, esta uncionar& seguramente durante un largo tiempo, sinembargonosepuedegaranti0arsu2itosi noe2isteuncontrol *abitual parasostenerel statusdecalidad que se consigui con 5eis 5igma)En esta etapa se deben tomar en cuenta los siguientes pasos!;) Implantar medidas y acciones continuas para mantener la me'ora)J) Deinir la responsabilidad de la gestin y la propiedad del proceso)B) >eali0ar una gestin en :bucle cerradoI y dirigirse *acia 5eis 5igma)En esta etapa el control es undamental y por control se entiende mantener al proceso operativo dentrode un intervalo predecible de variacin, una tcnica utili0ada en esta etapa es el .ontrol estadstico deprocesos)-*onclusiones En compa(as de servicios, no 'ustiica llegar al nivel B sigma ya que la inversin en tiempo yrecursos es muy alta y tal ve0 los clientes no perciban el L error en la entrega del servicio, no as12en compa(as de manuactura como armacuticas, aeron&uticas o de alimentos, cuyaresponsabilidadenlaentregadeunproductoesmuyaltaylasconsecuenciasdeunerrorpueden resultar atales) 5eis 5igma es undamentado en la estadstica, por tal ra0n es muy importante que los datossean precisos y coniables ya que las acciones que se tomen depender&n de estos datos, en estesentido, la recopilacin, el ordenamiento y la evaluacin de la inormacin es una de las tareas demayor importancia durante las etapas de an&lisis y medicin de la metodologa) Esrecomendablequelametodologa5eis5igma, seaimplementadanosolamentesobreunproceso, sino sobre todos los procesos estratgicos o clave que conorman la organi0acin) /aimplementacindelametodologa5eis5igmanosoloincrementalaproductividadyelrendimientodel Help Desk sino tambincreala cultura decalidadenlos empleados deldepartamento y esto se consigue gracias al me'oramiento continuo y a los esuer0os dirigidos alentrenamiento del personal)0 3iblio#ra'&a8) .0egel @arbara, 4unnin# an e''ecti+e Help Desk 2nd.Edition. Ed) Nyllie O 5oncs Inc, $PPK8I) Enric @arba, @oi2 9rancesc, .uatrecasas /luis,Seis Si#ma una iniciati+a de calidad total, Ed)Aorma, @ogot&, %LL$)8II) "ande"eter 5), Aeuman>obert "), .avanag*>oland>),5as*la+esdeSeisSi#ma1eraEdicin. Ed) McEraC