mengakrabi manajemen stratejik: solusi memberdayakan

Mengakrabi Manajemen Stratejik:Solusi Memberdayakan Organisasi Secara Komprehensif

:: Asep Tapip

167Jurnal Ilmu Administrasi Volume VII No. 3 September 2010

MENGAKRABI MANAJEMEN STRATEJIK:SOLUSI MEMBERDAYAKAN ORGANISASI SECARA KOMPREHENSIF

Asep Tapip YaniSMK Negeri 15 Bandung

Email: [email protected]

Going Deeper into Strategic Management: A Comprehensive Solution to Organization Empowerment

AbstractStrategic management is an integral part of management science. It appeared as a solution for empowering corporate

holistically to establish the comprehensive and systematic organization’s vision and mission. It has been applied for along time inbusiness organization or corporate. Strategic management is challenging because it is far more than simply setting goals andthen ordering organization members to attain those goals. An organization’s strategic direction depends upon a variety ofconsiderations. Among them are top management’s assessment of the external environment’s opportunities and threats, andmanagement’s analysis of the firm’s internal strengths and weaknesses. Senior executives are authorized to determine themission and goals of the firm in the context of external opportunities or threats and the internal strengths or weaknesses.Simultaneously, the top management team must take into account the competing desires and needs of the organization’s variousstakeholders (or interested parties) because their support is essential to succesfull strategy implementation.

The issues and processes discussed are ones that are directly relevant to all types of organizations, large or small, internationalor domestic, diversified or single product, and profit or nonprofit likes government organization. The material contained hereinshould provide keen insight into strategic management and appreciation of its vital role in enhancing organizational effectiveness.

Keywords: Strategic management, organization empowerment.

A. PENDAHULUANManajemen stratejik merupakan bagian yang tak

terpisahkan dari ilmu manajemen. Hadir sebagaisuatu solusi untuk memberdayakan keseluruhanorganisasi (perusahaan) agar secara komprehensifdan sistematis mampu mewujudkan visi dan misiorganisasi tersebut.

Selama bertahun-tahun beragam konsep dan teoriyang menjelaskan strategi dikembangkan. Mulai dariyang menekankan perhatian pada kemampuanorganisasi untuk memaksimalkan sumber-sumberyang dimilikinya dalam menjawab peluang dantantangan serta berbagai ketidakpastian yang berasaldari luar organisasi (Porter, 1985), sampai padakajian yang menekankan pada kemampuan sumber-sumber internal organisasi untuk mendorongterjadinya keunggulan kompetitif (competitiveadvantages) (Grant, 1991). Namun demikian, terlepasdari perdebatan tentang sudut pandang perencanaanstratejik suatu organisasi, kedua aliran jelas memilikitujuan yang sama yaitu tercapainya sasaran dantujuan organisasi melalui cara-cara yang sistematissehingga keberhasilan yang mungkin terjadi dapatditelusuri kembali.

Manajemen stratejik sudah cukup lama dikenaldan dikembangkan dalam bidang ekonomi,khusunya di lingkungan badan usaha atau industriyang mengembangkan manajemen secara teoritis danpraktis. Di lingkungan yang bukan badan usaha atauindustri, seperti di bidang pemerintahan, kehadiranmanajemen stratejik merupakan paradigma baru.

Keberhasilan manajemen stratejik di lingkunganorganisasi bisnis masih perlu diuji biladiimplementasikan di lingkungan atau organisasi

pemerintahan. Manajemen stratejik sebagaiparadigma baru jika diimplementasikan dilingkungan organisasi pemerintahan tidak mungkindilakukan sebagai kegiatan pengambilalihan seluruhkegiatannya sebagaimana dilaksanakan dilingkungan organisasi bisnis, karena keduaorganisasi tersebut satu dengan yang lainnya berbedadalam banyak aspek, terutama dalam landasanfilosofis dan tujuan yang ingin dicapainya.

Implementasi manajemen stratejik di lingkunganorganisasi bisnis didasari oleh falsafah yang berisinilai-nilai persaingan bebas antar organisasi sejenisbisnis melalui pendayagunaan semua sumber yangdimiliki untuk mencapai tujuan yang bersifat stratejik.Tujuan tersebut adalah mempertahankan danmengembangkan eksistensi masing-masing untukjangka waktu yang panjang melalui kemampuanmeraih keuntungan dan keunggulan kompetitifsecara berkelanjutan. Sedangkan di lingkunganorganisasi non bisnis, seperti pemerintahan, didasarioleh falsafah yang berisi nilai-nilai pengabdian dankemanusiaan untuk kepentingan hidup bersamadalam keserasian di lingkugan masyarakat bangsa.Pemberdayaan semua sumber yang dimilki adalahuntuk mencapai tujuan stratejik demi terciptanyakesejahteraan, keadilan, dan kemakmuran bersama.Perbedaan lainnya terletak pada pengorganisasianmasing-masing.

Persamaan dalam implementasi manajemenstatejik di kedua lingkungan tersebut adalah padaawal kegiatan manajemennya yang dimulai dengankegiatan menyusun perencanaan stratejik sebagaifungsi manajemen. Perencanaan itu berperan sebagai


:: Asep Tapip

168 Jurnal Ilmu Administrasi Volume VII No. 3 September 2010

keputusan stratejik dengan memuat rumusan tentangstrategi pencapaian tujuan stratejik organisasi.

Manajemen stratejik sebagai proses penyelarasankapabilitas internal suatu organisasi dengan tuntutaneksternal lingkungannya dibutuhkan untukmengalokasikan sumber-sumber daya manusia danmaterial secara efektif. Proses manajemen stratejiktersebut merupakan dasar untuk memformulasikandan mengimplementasikan strategi-strategimencapai cita-cita dan tujuan-tujuan suatuorganisasi.

Memilih suatu strategi bukanlah sekedarpersoalan menguji atau memilih alternatif danmencari satu yang kelihatan cocok. Untukmemastikan bahwa suatu strategi yang tepat akandijalankan, para manajer harus mempertimbangkanseluruh aspek organisasi. Mereka harusmempertimbangkan stakeholders internal maupuneksternal dan dengan cermat menganalisis semuakekuatan yang mempengaruhi organisasi. Dalammenjalankan proses manajemen stratejik, paramanajer secara implisit ataupun eksplisitmempertimbangkan sejumlah faktor penting. Faktor-faktor penting tersebut adalah dikenal dengan istilahABC, 3F, dan 3S. ABC (assumptions, beliefs, andconsequences) mempengaruhi para manajer puncakdalam memilih alternatif-alternatif strategi.Keputusan tentang masa depan didasarkan padaasumsi-asumsi (assumptions), karena tak seorangpundapat memperkirakan secara tepat apa outcome yangakan didapat dari setiap strategi. Keyakinan (beliefs)dan nilai-nilai operasional menjadi penting karenaakan mempengaruhi pilihan-pilihan pengambilkeputusan, terutama ketika harus menilai yangdisukai atau diinginkan dari outcome suatu strategi.Kemudian, untuk menghindari kemungkinankesulitan, para manajer puncak harus menguji setiapkemungkinan konsekuensi (consequences) dari strategitersebut. Pengujian konsekuensi-konsekuensitersebut memastikan bahwa asumsi-asumsi dankeyakinan-keyakinan mereka akan menghindarkanpara manajer membuat pilihan-pilihan yang tidakrealistik diantara alternatif-alternatif strategi.

3F (forces, focus, and fit) membantu para manajermemilih alternatif-alternatif strategi yang konsistendengan kapabilitas dan arah organisasi. Tekanan-tekanan (forces) kebanyakan datang dari luar/eksternal. Mereka mencakup para investor, pesaing,pelanggan, pemasok, teknologi, peraturanpemerintah, substitusi produk, tingkat inflasi atausuku bunga, pesaing asing, dan trend industri.Tekanan-tekanan tersebt merupakan tuntutan-tuntutan yang harus dipenuhi jika organisasi tersebutingin memperoleh keuntungan dan keunggulankompetitif berkelanjutan. Agar berhasil, suatualternatif strategi harus memenuhi tuntutan-tuntutantersebut. Hal itu juga harus merefleksikan fokus (focus)organisasi, yaitu arah dan bisnis utamanya.Restrukturisasi yang marak sekarang merupakan

indikasi bahwa banyak organisasi menyadariperlunya menyesuaikan fokus mereka danmerencanakan strategi-strategi baru yang sesuaidengan fokusnya. Fit adalah kemampuan organisasiuntuk menyelaraskan dirinya dengan tuntutan-tuntutan lingkungan eksternal dan harapan-harapanpara stakeholder. Sebuah strategi yang memudahkankesesuaian (fit) memiliki peluang berhasil paling baik.

3S (strategy, structure, and style) haruslah cocok dantepat jika strategi ingin berhasil. Strategimerepresentasikan serangkaian tindakan yangdipilih oleh suatu organisasi untuk mencapai cita-cita dan tujuan-tujuannya. Struktur dari sebuahorganisasi menentukan bagaimana ia beroperasimenyelesaikan cita-citanya. Struktur jugamerefleksikan budaya orgaisasi dan mempengaruhikemampuan bersaingnya. Tanpa struktur yang pas,strategi tidak dapat dijalankan secara efektif. Gaya(style) adalah cara dimana para manajer puncakmengevaluasi alternatif-alternatif, membuatkeputusan-keputusan stratejik, dan menjalankankepemimpinan. Gaya para manajer sering kalimenentukan struktur, budaya dan nilai-nilaiorganisasi. Para perencana strategi harusmempertimbangkan apakah sebuah strategi dapatdiimplementasikan dengan sukses sesuai denganstruktur organisasi dan gaya para manajer.

B. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEJIKBeberapa pengertian manajemen stratejik

dikemukakan berikut dapat memberi wawasan danmenjadi bahan kajian dan perbandingan tentangbeberapa pandangan dan pemahaman. Tidak sepertimanajemen umum, yang perhatian utamanya padakegiatan internal, manajemen stratejikmemperhatikan secara seimbang antara lingkunganeksternal dan internal organisasi. Tujuan darimanajemen stratejik adalah memadukan kapabilitasinternal organisasi dengan peluang dan tantanganeksternal untuk merumuskan strategi-strategi yangakan mencapai cita-cita mendasar dan memeliharanilai-nilai organisasi. Manajemen statejik jugamemampukan organisasi mengadaptasi pengaruhperilaku lingkungan yang tak dapat diprediksi.

Setiap sistem dari manajemen stratejik meliputilima langkah seperti yang dikemukakan olehChurchman dalam The Systems Approach (1968)sebagai berikut:1. Identifikasi nilai-nilai, cita-cita dan tujuan-tujuan

bisnis yang timbul dari mereka.2. Menilai lingkungan bisnis, kekuatan-kekuatan di

luar bisnis itu sendiri yang mungkin jadi peluangatau tantangan.

3. Menilai sumber-sumber dan kapabilitas bisnisyang dapat dialokasikan untuk mencapai cita-citadan tujuan.

4. Identifikasi atau membentuk komponen-komponen organisasi: (a) unit-unit internal yang


:: Asep Tapip


menerima alokasi sumber-sumber danmenjalankan kegiatan bisnis dan (b) strukturorganisasi yang meliputi unit-unit tersebut danhubungan kewenangan, tanggung jawab dankomunikasi yang mereka miliki dengan pihaklain.

5. Mengembangkan struktur manajemen danpengambilan keputusan; prosesnya biasanyamengalokasikan sumber-sumber bisnis padakomponen-komponennya untuk merealisasikancita-cita dan melanjutkan nilai-nilai didalambatasan-batasan lingkungan.

Manajemen stratejik merupakan proses ataurangkaian kegiatan pengambilan keputusan yangbersifat mendasar dan menyeluruh, disertaipenetapan cara melaksanakannya, yang dibuat olehpimpinan dan diimplementasikan oleh seluruhjajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapaitujuan. Menurut Pearch dan Robinson (1997)dikatakan bahwa manajemen stratejik adalahkumpulan tindakan yang menghasilkan perumusan(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.

Menurut Hunger dan Wheelen, manajemenstratejik adalah seperangkat keputusan sertatindakan manajerial yang menentukan kinerja jangkapanjang dari suatu organisasi atau perusahaan(Hunger dan Wheelen, 1996). Bagi David (1996),manajemen stratejik adalah seni dan ilmupenyusunan, penerapan dan pengevaluasiankeputusan-keputusan lintas fungsi (cross-functional)yang memberdayakan suatu organisasi untukmencapai tujuannya. Oleh karenanya manajemenstratejik berpusat pada penyatuan manajemen,pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,riset dan pengembangan, serta sistem informasikomputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.Sedangkan Proses Manajemen Stratejik oleh Hitt,Ireland, dan Hoskisson (1995) dimengerti sebagaiseperangkat komitmen, keputusan, dan tindakanyang dibutuhkan suatu perusahaan untuk mencapaipersaingan stratejik dan memperoleh keuntungan diatas rata-rata.

Chandler mengatakan bahwa strategi adalahsuatu penentuan sasaran dan tujuan dasar jangkapanjang dari suatu organisasi (perusahaan) sertapengadopsian seperangkat tindakan serta alokasisumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut (Rumelt, Schendel, dan Teece, 1995).Dalam kajiannya tentang strategi, Mintzbergmencatat bahwa setidaknya strategi tidak sekadarmemiliki dua elemen definisi, yaitu sebagaiperencanaan (plan) dan pola (pattern). Lebih dalamlagi, ia mengungkap bahwa definisi strategi telahberkembang dengan tiga ‘P’ baru, yaitu posisi(position), perspektif (perspective), dan penerapan(ploy).

Samuel C. Certo, dkk, (1994: 8) dalam buku“Strategic Management; Concepts and Applications”mengemukakan bahwa: “Strategic management is acontinuous, iterative, cross-functional process aimed atkeeping an organization as a whole appropriately match toits environment.” Manajemen stratejik adalah prosesuntuk membantu organisasi dalam mengidentifikasiapa yang ingin mereka capai, dan bagaimanaseharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.Besarnya peranan manajemen stratejik semakinbanyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yangmemungkinkan pergerakan barang dan jasa secarabebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakinkompetitif. Banyak dari perusahaan yang telahmeningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkanproduk kepada konsumen dengan nilai yang lebihtinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatasrata-rata (Hitt, Ireland & Hoslisson, 1997: xv).

Kajian tentang manajemen stratejik yang terusberkembang selalu diarahkan untuk menghasilkanberbagai pendekatan yang memudahkan organisasiuntuk melakukan penyesuaian strategi yangdipilihnya dalam kerangka menjamin keberhasilanusahanya. Dalam lingkungan bisnis yang semakindinamis, bagaimanapun juga organisasi harussanggup secara konstan menghadapi perubahanyang demikian cepat (Rainer dan Chaharbaghi, 1995).Formulasi strategi harus berupa proses kognitifdibanding proses konsepsi semata. Dalam kerangkainilah pembelajaran organisasi menjadi fokusperhatian utama riset dan kemampuan belajar diakuisebagai satu-satunya sumber keunggulan kompetitifyang berkelanjutan (sustainable competitive advantage)(Nonaka, 1991).

Merangkum seluruh paparan di atas, Mintzberg,Ahlstrand, dan Lampel (1998) mengidentifikasikanbahwa formulasi strategi dapat dikelompokkan kedalam sepuluh aliran pemikiran dan tiga kelompokpemikiran. Kesepuluh aliran tersebut adalah: Design,Planning, Positioning, Entrepreneurial, Cognitive,Learning, Power, Cultural, Environmental, danConfiguration. Tiga aliran pertama masuk ke dalamkelompok Preskriptif yang lebih menekankan padaproses penyusunan strategi; enam aliran berikutnyamasuk dalam kelompok Deskriptif yang menekankanpada bagaimana strategi dilakukan; dan aliranterakhir identik dengan kelompok ketiga, yaituKonfigurasi yang mengkombinasikan ataumengintegrasikan aliran-aliran sebelumnya.

Beberapa pengertian manajemen stratejikdikemukakan pula oleh Hadari Nawawi (2000: 148-149) sebagai berikut:1. Manajemen stratejik adalah proses atau rangkaian

kegiatan pengambilan keputusan yang bersifatmendasar dan menyeluruh, disertai penetapancara melaksanakannya, yang dibuat olehmanajemen puncak dan diimplementasikan oleh


:: Asep Tapip


seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untukmencapai tujuannya.

2. Manajemen stratejik adalah usaha manajerialmenumbuhkembangkan kekuatan organisasiuntuk mengeksploitasi peluang yang munculguna mencapai tujuannya yang telah ditetapkansesuai dengan misi yang telah ditentukan.

3. Manajemen stratejik adalah arus keputusan dantindakan yang mengarah pada pengembangansuatu stratejik atau stratejik-stratejik yang efektifuntuk membantu mencpai tujuan organisasi.

4. Manajemen stratejik adalah perencanaan berskalabesar (disebut Perencanaan Stratejik) yangberorientasi pada jangkauan masa depan yangjauh (disebut Visi), dan ditetapkan sebagaikeputusan manajemen puncak (keputusan yangbersifat mendasar dan prinsipil), agarmemungkinkan organisasi berinteraksi secaraefektif (disebut Misi), dalam usaha menghasilkansesuatu (Perencanaan Operasional untukmenghasilkan barang dan/atau jasa sertapelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkanpada optimalisasi pencapaian tujuan (disebutTujuan Stratejik) dan berbagai sasaran (TujuanOperasional) organisasi.

Dari pengertian-pengertian yang cukup luastersebut menunjukkan bahwa manajemen stratejikmerupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuanmemiliki berbagai komponen yang salingberhubungan dan saling mempengaruhi, danbergerak secara serentak (bersama-sama) kearah yangsama pula. Komponen pertama adalah perencanaanstratejik dengan unsur-unsurnya yang terdiri darivisi, misi, tujuan dan stratejik utama organisasi.Sedangkan komponen kedua adalah perencanaanoperasional dengan unsur-unsurnya sasaran dantujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsimanajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsipelaksanaan dan fungsi penganggaran,kebijaksanaan situsional, jaringan kerja internal daneksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpanbalik. Di samping itu pengertian manajemen stratejikyang telah sebutkan terakhir dapat diambil beberapakesimpulan yaitu:1. Manajemen stratejik diwujudkan dalam bentuk

perencanaan berskala besar dalam arti mencakupseluruh komponen dilingkungan sebuahorganisasi yang dituangkan dalam bentukrencana stratejik (Renstra) yang dijabarkanmenjadi perencanaan operasional, yang kemudiandijabarkan pula dalam bentuk program kerja danproyek tahunan.

2. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan.3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan

strategi induk, dan tujuan stratejik organisasiuntuk jangka panjang merupakan acuan dalammerumuskan rencana stratejik, namun dalamteknik penempatannya sebagai keputusan

manajemen puncak secara tertulis semua acuantersebut terdapat didalamnya.

4. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasionalyang antara lain berisi program-programoperasional termasuk proyek-proyek, dengansasaran jangka sedang masing-masing jugasebagai keputusan manajemen puncak.

5. Penetapan renstra dan rencana operasi harusmelibatkan manajemen puncak karena sifatnyasangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaanseluruh misi organisasi, untuk mewujudkan,mempertahankan dan mengembangkaneksistensi jangka sedang termasuk panjangnya.

6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek untuk mencapaisasarannya masing-masing dilakukan melaluifungsi-fungsi manajemen lainnya yang mencakuppengorganisasian, pelaksanaan, penganggarandan kontrol.

C. DIMENSI MANAJEMEN STRATEJIKManajemen stratejik mempunyai beberapa

dimensi atau bersifat multidimensional. Dimensitersebut adalah:1. Dimensi waktu dan orientasi masa depan.

Manajemen stratejik dalam mempertahankan danmengembangkan eksistensi suatu organisasiberpandangan jauh ke masa depan, dan berperilakuproaktif dan antisipatif terhadap kondisi masa depanyang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi masadepan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagaivisi organisasi yang akan diwujudkan 10 tahun ataulebih di masa depan. Visi dapat diartikan sebagai“kondisi ideal yang ingin dicapai dalam eksistensiorganisasi dimasa depan”. Sehubungan dengan haldi atas Lonnie Helgerson (dalam Salusu) menyatakanbahwa “Visi adalah gambaran kondisi masa depandari suatu organisasi yang belum tampak sekarangtetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca olehsetiap orang (anggota organisasi). Visi memilikikekuatan yang mampu mengundang, memanggil,dan menyerukan pada setiap orang untuk memasukimasa depan. Visi organisasi harus dirumuskan olehmanajemen puncak (pucuk pimpinan) organisasi”.

2. Dimensi Internal dan EksternalDimensi internal adalah kondisi organisasi non

profit pada saat sekarang, berupa kekuatan,kelemahan, peluang dan hambatan yang harusdiketahui secara tepat untuk merumuskan renstrayang berjangka panjang. Analisis terhadaplingkungan eksternal terdiri dari lingkunganoperasional, lingkungan nasional dan lingkunganglobal (internasional), yang mencakup berbagai aspekatau kondisi, seperti kondisi sosial politik, sosialekonomi, sosial budaya, kependudukan, kemajuandan perkembangan ilmu dan teknologi, adat istiadat,agama dan lain-lain.


:: Asep Tapip


3. Dimensi Pendayagunaan Sumber-SumberManajemen stratejik sebagai kegiatan manajemen

tidak dapat melepaskan diri dari kemampuanmendayagunakan berbagai sumber daya yangdimiliki, agar secara terintegrasi terimplementasikandalam fungsi-fungsi manajemen ke arah tercapainyasasaran yang ditetapkan di dalam setiap rencanaoperasional, dalam rangka mencapai tujuan stratejikmelalui pelaksanaan misi untuk mewujudkan visiorganisasi publik. Sumber daya terdiri dari sumberdaya material khusunya berupa sarana danprasarana, sumber daya finansial dalam bentukalokasi dana untuk setiap program dan proyek,sumber daya manusia, sumber daya teknologi dansumber daya informasi.

4. Dimensi Keikutsertaan Manajemen PuncakManajemen stratejik yang dimulai dengan

menyusun rencana stratejik merupakanpengendalian masa depan organisasi, agar eksistensisesuai dengan visinya dapat diwujudkan, baik padaorganisasi yang bersifat privat maupun publik.Rencana stratejik harus mampu mengakomodasiseluruh aspek kehidupan organisasi yangberpengaruh pada eksistensinya dimasa depanmerupakan wewenang dan tanggungjawabmanajemen puncak. Oleh karena itu rencana stratejiksebagai keputusan utama yang yang prinsipil itutidak saja ditetapkan dengan mengikutsertakan, tetapiharus dilakukan secara proaktif oleh manajemenpuncak, karena seluruh kegiatan untukmerealisasikannya merupakan tanggungjawabnyasebagai pimpinan tertinggi, meskipun kegiatannyadilimpahkan pada organisasi atau satuan unit kerjayang relevan

5. Dimensi Multi Bidang.Manajemen stratejik sebagai sistem

pengimplementasiannya harus didasari denganmenempatkan organisasi satu sistem. Dengandemikian berarti sebuah organisasi akan dapatmenyusun rencana stratejik dan rencana operasi jikatidak memiliki keterikatan atau ketergantungansebagai bawahan pada organisasi lain sebagaiatasan. Rencana stratejik dan rencana operasi bersifatmultidimensi, terutama jika perumusan rencanastratejik hanya dilakukan pada organisasi publikyang tertinggi. Dengan dimensi yang sangat banyakitu, mudah terjadi tidak seluruh dimensi dapatdiakomodasi. Amstrong (1990) memberikanpengertian yang lebih singkat dan tegas bahwapengembangan sumber daya manusia adalahmengenai latihan dan pengembangan. Sumber dayamanusia menurut Mangun (dalam Suroto, 1992) ialahsemua kegiatan manusia yang produktif dan semuapotensinya untuk memberikan sumbangan yangproduktif kepada masyarakat. Kualitas sumber dayamanusia menyangkut dua aspek yaitu aspek fisik(kualitas fisik), dan aspek non fisik (kualitas non fisik)

yang menyangkut kemampuan bekerja, berpikir, danketrampilan–ketrampilan lain. Oleh sebab itu upayameningkatkan kualitas atau kemampuan-kemampuan non fisik tersebut maka upayapendidikan dan pelatihan adalah yang palingdiperlukan. Upaya inilah yang dimaksudkan denganpengembangan sumber daya manusia. ProsesPerencanaan Stratejik Produk meliputi beberaplangkah, yaitu:a. Analisis Situasi

Analisis situasi dilakukan terhadap lingkunganinternal maupun eksternal. Hal-hal yang perludipertimbangkan antara lain apakah perusahaandapat memanfaatkan peluang yang ditawarkanoleh lingkungan eksternalnya melalui sumberdaya yang dimiliki, seberapa besar permintaanterhadap produk tertentu, dan seberapa besarkemampuan perusahaan untuk memenuhipermintaan tersebut

b. Penentuan Tujuan ProdukSelain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan,produk yang dihasilkan perusahaandimaksudkan pula untuk memenuhi ataumencapai tujuan perusahaan. Dengan demikian,perlu dipertimbangkan apakah produk yangdihasilkan dapat memberikan kontribusi bagipencapaian tujuan perusahaan.

c. Penentuan Sasaran PasarPerusahaan dapat berusaha melayani pasarsecara keseluruhan ataupun melakukansegmentasi. Denga demikian alternatif yang dapatdipilih adalah produk standar, customizedproduct, maupun produk standar denganmodifikasi.

d. Penentuan Anggaran.Anggaran bisa bermanfaat sebagai alatperencanaan, koordinasi sekaligus sebagaipengendalian.

e. Penetapan Stratejik ProdukDalam tahap ini, alternatif-alternatif stratejikproduk dianalisis dan dinilai keunggulan dankelemahannya, kemudian dipilih yang paling baikdan layak untuk kemudian diterapkan.

f. Evaluasi Pelaksanaan StrategiLangkah yang terakhir adalah evaluasi ataupenilaian terhadap pelaksanaan rencana yangtelah disusun.

D. TANTANGAN MANAJEMEN STRATEJIKMemiliki daya saing stratejik dan laba diatas rata-

rata adalah tantangan untuk perusahaan sebesarAT&T dan kecil seperti halnya sebuah toko. Menurutfakta hanya 2 dari 25 perusahaan industri besar diAmerika Serikat di tahun 1900 yang masih bertahandidalam persaingan bisnis (23 sisanya telah gagal,bergabung atau merger dengan perusahaan lainnyaatau tidak lagi memiliki skala yang relatif besardibandingkan dengan pesaingnya).


:: Asep Tapip


Baru-baru ini, Andrew Grove, pimpinan Intel,mengamati bahwa hanya perusahaan paranoid yangdapat bertahan dan berhasil. Perusahaan-perusahaan ini menyadari bahwa keberhasilan saatini tidak menjamin tingkat daya saing stratejik danlaba diatas rata-rata dimasa mendatang. Karenanyaperusahaan-perusahaan ini berusaha terus menerusuntuk berkembang, sehingga tetap bersaing. Supayadapat bersaing secara stratejik dan memperoleh labadiatas rata-rata, perusahaan harus bisa bersaingdengan cara yang berbeda dengan kondisisebelumnya.

1. Model Berbasis Sumber DayaHitt, Ireland dan Hoslisson (1997: 18) mengatakan

terdapat beberapa model penting yang ditunjukkanuntuk menggambarkan input stratejik bagi langkahsuatu perusahaan, dan salah satu di antaranyaadalah model berbasis sumber daya untukprofitabilitas tinggi (lihat Gambar 1). Model inimengasumsikan bahwa tiap organisasi merupakankumpulan sumber daya dan kemampuan unik yangmerupakan dasar untuk stratejik dan sumber utamaprofitabilitasnya. Juga diasumsikan bahwaperusahaan memperoleh sumber daya yang berbedaserta mengembangkan kemampuannya yang unik.Karenanya seluruh perusahaan bersaing dalamindustri tertentu mungkin tidak memiliki sumber dayaatau kemampuan stratejik yang sama. Model ini jugamengasumsikan bahwa sumber daya tidak terlalumudah berpindah antar perusahaan. Perbedaandalam sumber daya, yang tidak mungkin didapatkanatau ditiru perusahaan lain, serta carapenggunaannya merupakan dasar keunggulanbersaing.

1. Mengidentifikasi sumber daya

perusahaan. Mempelajari kekuatan dan kelemahannya dibanding dengan pesaing.

2. Menentukan kemampuan perusahaan apa yang dimiliki sehingga memungkinkan

perusahaan untuk lebih baik dari pada pesaingnya.

3. Tentukan sumber daya dan kemampuan

perusahaan dalam hal keunggulan bersaing yang berkesinambungan.

4. Memilih strategi yang baik yang memungkinkan perusahaan

mengeksploitasi sumber daya dan kemampuan relatif terhadap peluang

dalam lingkungan eksternal.

Sumber Daya

Input bagi proses produksi perusahaan

Kemampuan

Kapasitas sekumpulan sumber daya yang terintegrasi

Keunggulan Bersaing yang Berkesinambungan

Kemampuan perusahaan untuk mengungguli

pesaingnya dalam hal profitabilitas

Pemilihan dan Penerapan StrategiTindakan yang diambil untuk memperoleh laba yang tinggi

Profitabilitas Tinggi

Mencapai laba di atas rata-rata

Gambar 1: Model Berbasis Sumber Daya Untuk Profitabilitas Tinggi

Sumber daya adalah input bagi proses produksi perusahaan, seperti barang, modal, kemampuan parapekerjanya, paten, keuangan dan manajer yangberbakat. Umumnya sumber daya perusahaan dapatdiklasifikasikan menjadi tiga katagori, yaitu modalfisik, sumber daya manusia dan organisasi. Satu jenissumber daya saja mungkin tidak dapat menghasilkankeunggulan bersaing yang berkesinambungan.Misalnya sepotong mesin canggih hanya dapatmenjadi sumber daya yang relevan secara stratejikjika digunakan bersama aspek operasi lainnya(seperti pemasaran dan pekerjaan pegawai).

Melalui kombinasi dan integrasi sekelompoksumber daya dapat mencapai keunggulan bersaing.Kemampuan adalah kapasitas sekumpulan sumberdaya untuk secara integratif melakukan suatu tugasatau aktivitas. Kemampuan adalah hasil dari suatukelompok sumber daya terintegrasi. Tidak seluruhsumber daya dan kemampuan perusahaan memiliki potensi sebagai dasar keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Potensi ini direalisasikan apabilasumber daya dan kemampuan tersebut berharga,langka, tidak dapat ditiru dan tidak dapat digantikan.Sumber daya (istilah sumber daya juga mencakupkemampuan) adalah berharga hanya jika memungkinkan perusahaan menggunakankesempatan dan/atau menetralisir ancaman dalamlingkungan eksternalnya. Sumber daya disebut langkaapabila, jika ada, hanya dimiliki oleh sedikit pesaingyang ada maupun yang mungkin ada. Sumber dayadisebut tak dapat ditiru apabila perusahaan lain tidakdapat memperolehnya, serta tidak dapat digantikanjika tidak memiliki equivalen yang stratejik. Apabila kriteria-kriteria tersebut dipenuhi, sumber daya dankemampuan menjadi kompetensi inti dan dapat


:: Asep Tapip


berlaku sebagi dasar keunggulan bersaingperusahaan, daya saing stratejik, dankemampuannya untuk mendapat laba diatas rata-rata.

2. Tugas Ahli Strategi Yang EfektifKerja keras, analisis yang teliti dan akal sehat

merupakan persyaratan keberhasilan seorang ahlistrategi. Mantan CEO Apple Computer, John Scully,berusaha tidur satu jam di sini dan di sana. Dalammenggambarkan kenyataan kerja dalam tahun1990an, Scully , menyarankan bahwa tidur sepanjangmalam adalah ciri jaman agraris dan industrial kuno.“Orang tidak demikian lagi sekarang” katanya “Satuhari adalah 24 jam, bukan hanya jam 8 hingga jam5”.

Selain kerja keras, analisis yang menyeluruh danakal sehat, ahli strategi yang efektif harus dapatberpikir dengan jernih dan melontarkan banyakpertanyaan. Efektivitas strategi mereka akanmeningkat apabila mereka dapat menemukan carabagi yang lain untuk berpikir dan bertanya mengenaiapa yang dilakukan perusahaan dan mengapa.Tetapi khususnya, manajer puncak ditantang untuk“berpikir serius dan mendalam-mengenai tujuanorganisasi yang mereka pimpin atau fungsi yangmereka lakukan, mengenai strategi, taktik, teknologi,sistem dan orang-orang yang diperlukan dalammencapai tujuan tersebut. Juga pertanyaan pentingyang harus selalu ditanyakan. Melalui cara berpikirini, ahli strategi bersama dengan yang lain,meningkatkan kemungkinan untuk mengidentifikasiide yang inovatif. Apabila ide ini mengarah padaperkembangan kompetensi inti yang berharga,langka, tidak dapat ditiru dan tidak dapat digantikan,maka ide tersebut akan menjadi dasar untukmenggunakan peluang dalam lingkungan usahamengejar daya saing stratejik diperekonomian global.

Pekerjaan ahli strategi tidak sederhana, melainkanterdiri dari situasi keputusan yang tidak terlalu jelas- situasi dimana solusi yang paling efektif tidakdengan mudah dapat ditentukan. Bagaimanapunpeluang yang ada dari jenis pekerjaan ini menarik.Pekerjaan ini menawarkan peluang yang menarikuntuk berkhayal dan bereaksi. Kata-kata berikutdiberikan sebagai saran oleh ayahnya kepada StevenJ. Ross, mantan Chairman dan co-CEO Time-Warmer,menjelaskan menariknya ahli strategi: “Ada tigakategori orang-orang yang pergi kekantor: Pertama,orang yang menaruh kakinya di atas meja danberkayal selama 12 jam. Kedua, orang yang tiba padajam 5 pagi dan bekerja 16 jam tanpa berhentisekalipun untuk berkhayal. Ketiga, orang yangmengangkat kakinya, berkhayal selama satu jam dankemudian mengerjakan sesuatu mengenai khayalantersebut”. Ahli strategi memiliki peluang untukberkhayal dan bertindak, dan yang paling efektifadalah memberikan pandangan (khayalan) untuksecara efektif membantu pihak lainnya dalam

menciptakan keunggulan bersaing perusahaan yangberkesinambungan.

3. Cara Berpikir Manajemen StratejikLingkungan institusi atau organisasi publik pada

dekade terakhir ini dihadapkan pada berbagaiperubahan, gejolak, dan kemajuan yang sering kalisulit diperbaiki, baik karena pergolakan maupunketidakpastian yang dialami. Kondisi inimembutuhkan antisipasi dini, yang sebelumnyabelum pernah terjadi, sehingga institusi atauorganisasi mau tidak mau (inevitable) harusmelakukan tiga hal sebagai berikut (Bryson, 1995: 1):a. Institusi atau organisasi harus berpikir stratejik,

yang tidak pernah dilakukan sebelumnya.b. Institusi atau organisasi harus menerjemahkan

input-nya untuk strategi yang efektif gunamenanggulangi lingkungannya yang telahberubah.

c. Institusi atau organisasi harus mengembangkanalasan yang diperlukan untuk meletakkanlandasan bagi pemakaian dan pelaksanaanstrateginya.

Konsep atau kerangka berpikir manajemenstratejik berupaya mencari jalan keluar bagi institusiatau organisasi untuk beradaptasi kembali terhadapperubahan dan tantangan lingkungan melaluipencarian isu atau faktor stratejik denganmenggunakan teknik-teknik manajemen, agarkemajuan organisasi dapat dipertahankan dankinerjanya semakin optimal.

Kegunaan praktis yang diperoleh dari aplikasiteknik-teknik yang dikembangkan oleh manajemenstratejik (Bryson, 1995:12-23) adalah sebagai berikut:a. Pengembangan strategi-strategi yang efektif.b. Memperjelas arah masa depan.c. Menciptakan prioritas,d. Membuat keputusan saat ini dengan

mempertimbangkan konsekuensi masa yangakan datang;

e. Mengembangkan landasan yang kokoh bagipembuatan keputusan;

f. Membuat keputusan yang melampaui fungsidan struktur yang ada;

g. Memecahkan masalah pokok yang dihadapi;h. Memperbaiki kinerja institusi;i. Menangani kondisi lingkungan yang cepat

berubah.

Jadi, manajemen stratejik memberikan gambarankepada pengambil keputusan mengenai bagaimanasuatu institusi dapat digerakkan untuk mencapaitujuan sesuai dengan visi dan misi yang diembannya,dengan mengolah secara efektif faktor-faktor stratejikyang ada. Untuk menerapkan teknik manajemenstratejik secara baik dan berhasil, maka harusdipertimbangkan delapan langkah pokok berikut ini(Bryson: 55-71):


:: Asep Tapip


a. Memprakarsai dan meminta persetujuan terhadapsuatu proses manajemen atau perencanaanstratejik. Untuk itu perlu dilakukan negosiasidengan para pengambil atau pembuat keputusanuntuk memperoleh dukungan dan komitmendalam pelaksanaannya nanti.

b. Mengidentifikasi mandat institusi atau organisasi.Suatu mandat di dalamnya terkandung hal-halyang harus atau dapat dilakukan dan hal yangtidak boleh dilakukan.

c. Memperjelas misi dan nilai-nilai institusi atauorganisasi. Penting untuk diidentifikasikebutuhan-kebutuhan sebagai tujuan, termasukdi dalamnya kebutuhan sosial atau politik yangingin dicapai.

d. Menilai lingkungan eksternal yang menyangkutpeluang maupun ancaman yang ada. Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan eksternalini meliputi politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.

e. Menilai lingkungan internal yang berhubungandengan kekuatan yang dimiliki institusi maupunkelemahan yang ada. Dalam hal ini institusidapat memantau sumber daya sebagai input, danstratejik saat ini sebagai proses dan kinerja yangdiperoleh sebagai output.

f. Mengidentifikasi isu stratejik yang dihadapiorganisasi, yang antara lain menyangkut tujuan,cara, falsafah, lokasi, keakuratan waktu, dankelompok-kelompok yang memperolehkeuntungan atau mengalami kerugian jika strategibaru dijalankan.

g. Merumuskan strategi untuk mengolah ataumenangani isu-isu yang ada.

h. Menciptakan suatu visi institusi atau organisasiyang efektif bagi masa depan. (Tangkilisan; 2005)

4. Cara membuat StrategiMenurut Mintzberg cara membuat strategi adalah

cara perencanaan. Cara atau metode ini memberikankerangka pedoman dan petunjuk arah yang tegasyang tidak dimiliki oleh cara yang lain. Dalam caraini, perencana tingkat puncak mengikuti suatuprosedur yang sistematis yang mengharuskanmereka menganalisa lingkungan dan organisasisehingga dapat mengembangkan suatu rencanauntuk menyongsong masa depan. Meskipun paraperencana juga harus mengambil keputusan yangmengandung resiko, pilihan mereka bersifatsistematis dan tersusun, yang didasarkan pada suatuperkiraan yang rasional mengenai peluang danancaman yang ada dalam lingkungannya dan yangdisesuaikan dengan misi dan kemampuanorganisasi.

Perencanaan stratejik adalah proses pemilihantujuan organisasi, penentuan kebijaksanaan danprogram yang diperlukan untuk mencapai sasarantertentu dalam rangka mencapai tujuan, danpenetapan metode yang dibutuhkan guna menjaminagar kebijaksanaan dan program stratejik itu dapat

dilaksanakan. Definisi yang komprehensif ini dapatdipadatkan menjadi lebih pendek. Perencanaanstratejik adalah proses perencanaan jangka panjangyang bersifat formal untuk menentukan dan mencapaitujuan organisasi.

Terdapat tiga pertanyaan yang mendasari setiapgerak langkah perencanaan stratejik, yaitu:a. Di manakah posisi perusahaan saat ini? Pertanyaan

ini mengantar pada analisa tentang situasi yangterdiri atas beberapa unsur, yaitu: analisaeksternal, analisa internal, dan analisa tentangkompetisi.

b. Ke mana perusahaan akan pergi? Pertanyaan inimembawa pada logika mengapa suatuperusahaan (organisasi) didirikan. Missionstatement hadir sebagai arahan korporasi/perusahaan (corporate direction), sementara itutujuan jangka panjang dan sasaran-sasaranjangka pendek hadir dalam unit usaha (businessunit direction).

c. Bagaimana cara perusahaan bisa sampai ke sana? Padatahap ini strategi disusun sebagai arahan untukmencapai visi dan misi perusahaan. Formulasistrategi dapat dikategorikan ke dalam tigakelompok, aras korporasi (corporate level), aras unitusaha (business unit level), dan aras fungsimanajemen (functional level).

5. Karakteristik Perencanaan StratejikTidak ada definisi perencanaan stratejik yang

diterima secara universal dan banyak penulis sertamanajer yang sama sekali tidak setuju dengan satudefinisi saja. Para penulis yang berbeda jugamenggunakan istilah yang berbeda untuk konsepyang sama, sebagaimana yang dapat ditemukandengan mudah oleh para mahasiswa manajemen.Istilah “perencanaan komprehensif” dan“perencanaan jangka panjang” sering digunakanuntuk menggantikan istilah “perencanaan stratejik”.Betapapun, mungkin lebih mudah menyetujui limasifat penting perencanaan stratejik berikut ini, yangsebagian mencerminkan lima karakteristik strategiyang sudah dibahas pada bagian terdahulu.a. Pertanyaan dasar (dalam idang usaha apa kita

bergerak, bidang usaha apa seharusnya kitabergerak, siapa pelanggan kita dan siapaseharusnya)

b. Kerangka kerja pembuatan keputusan harianc. Jangka waktu yang panjangd. Pemusatan pada energi dan sumberdayae. Keterlibatan manajemen puncak (Stoner &

Wankel, 1993).

6. Tahapan Manajemen StratejikPada prinsipnya, manajemen stratejik terdiri atas

tiga tahapan, yaitu:a. Tahap Formulasi: meliputi pembuatan misi,

pengidentifikasian peluang dan tantanganeksternal organisasi, penentuan kekuatan dan


:: Asep Tapip


kelemahan internal, pembuatan sasaran jangkapanjang, pembuatan pilihan-pilihan stratejik, sertapengambilan keputusan stratejik yang dipilihuntuk diterapkan. Dalam hal penyusunanstratejik, Fred R. David (1996) membagi proses kedalam tiga tahapan aktivitas, yaitu: input stage,matching stage, dan decision stage. Termasuk didalam formulasi strategi adalah pembahasantentang bisnis baru yang akan dimasuki, bisnisyang dihentikan, alokasi sumber-sumber yangdimiliki, apakah akan melakukan ekspansi ataudiversifikasi usaha, apakah akan memasuki pasarinternasional, apakah akan melakukan merjeratau membentuk joint-venture, serta bagaimanauntuk menghindari pangambilalihan secarapaksa (hostile takeover).

b. Tahap Implementasi (biasa juga disebut tahaptindakan): meliputi penentuan sasaran tahunan,pengelolaan kebijakan, pemotivasian pegawai,pengalokasian sumber-sumber agar strategi yangdiformulasikan dapat dilaksanakan. Termasuk didalamnya adalah pengembangan kultur yangmendukung strategi, penciptaan strukturorganisasi yang efektif, pengarahan usaha-usahapemasaran, penyiapan anggaran, pengembangandan pemanfaatan sistem informasi, sertamengkaitkan kompensasi pegawai dengan kinerjaorganisasi (bandingkan dengan Senge, 1994).Pada tahap ini, keterampilan interpersonalsangatlah berperan. Sebagaimana Carl vonClausewitz (1780-1831) dalam bukunya yangditerbitkan kembali On War, strategi bukanlahsekedar aktivitas problem-solving, tetapi lebih dariitu strategi bersifat terbuka (open-ended) dan kreatifuntuk mempertajam masa depan dalam model

External audit,Opportunities & Threats

External audit,Opportunities & Threats

Operationalization

Choice ControlEvaluation ofalternatives

AlternativeStrategiesDesired?

Internal audit,Strengths & Weaknesses

Current Future

CurrentSituation

Feedback

Feedback

Possible?

Capable?

Institutionalization

chain of command di mana suatu strategi harusdijalankan setepat mungkin (menghindari bias-bias yang tidak perlu dalam setiap bagian strukturorganisasi) (Clausewitz, 1989).

c. Tahap Evaluasi: meliputi kegiatan mencermatiapakah strategi berjalan dengan baik atau tidak.Hal ini dibutuhkan untuk memenuhi prinsipbahwa strategi perusahaan haruslah secara terus-menerus disesuaikan dengan perubahan-perubahan yang selalu terjadi di lingkunganeksternal maupun internal. Tiga kegiatan utamapada tahap ini adalah: (i) menganalisa faktor-faktor eksternal dan internal sebagai basis strategiyang sedang berjalan; (ii) pengukuran kinerja; (iii)pengambilan tindakan perbaikan (bandingkandengan Kaplan dan Norton, 1996).

Terlepas dari pendekatan perencanaan yangdigunakan, formulasi strategi harus berlandaskanpada pemahaman secara mendalam pada pasar,kompetisi, dan lingkungan eksternal. Strategi hadirdalam berbagai bentuk. Namun demikian, strategiakan mengidentifikasi tipe-tipe barang dan jasa yangakan dijual, sumber-sumber dan teknologi yangdigunakan dalam proses produksinya, metodakoordinasi usaha-usaha dan rencana-rencana untukdigunakan untuk menghasilkan kinerja yang efisiendan efektif, serta tipe-tipe aktivitas yang diambil.Richard P. Rumelt (1997) mengidentifikasi empat tolokukur yang digunakan untuk menguji baik atautidaknya suatu stratejik, yaitu:a. Consistency: strategi tidak boleh menghadirkan

sasaran dan kebijakan yang tidak konsisten.b. Consonance: strategi harus merepresentasikan

respons adaptif terhadap lingkungan eksternal

Gambar 2: Alur Manajemen Stratejik


:: Asep Tapip


dan terhadap perubahan-perubahan pentingyang mungkin terjadi.

c. Advantage: strategi harus memberikan peluang bagiterjadinya pembuatan atau pemeliharaankeunggulan kompetitif dalam suatu wilayahaktivitas tertentu (terpilih).

d. Feasibility: strategi tidak boleh menggunakansumber-sumber secara berlebihan (di luarkemampuan) dan tidak boleh menghadirkanpersoalan-persoalan baru yang tidak terpecahkan.

7. Kegagalan StrategiAndrew Campbell dan Marcus Alexander (1997)

mengidentifikasi sekurang-kurangnya terdapat tigaalasan mengapa suatu strategi dapat gagal dalammengantar suatu perusahaan untuk mencapaisasaran dan tujuannya. Ketiga hal tersebut adalah:a. Strategi Tanpa Arah (directionless stratejikes):

kegagalan membedakan antara purposes (apa yangakan dilakukan organisasi) dan constraints (apayang harus dilakukan suatu organisasi agar dapatbertahan). Perusahaan yang gagal memahamiconstraints yang dimilikinya dan salahmembacanya sebagai maksud purposes, akancenderung terlempar dari arena bisnis.

b. Kelumpuhan Perencanaan (planning paralysis):kegagalan menentukan pijakan awal untukbergerak (dari stratejik atau tujuan?) menyebabkanterjadinya rencana yang ‘lumpuh’ akibatkebingungan terhadap pelibatan ‘proses’ dalampenyusunan suatu strategi. Menentukan tujuandan kemudian menyusun strategi untukmencapainya ataukah meniru strategi yang telahterbukti berhasil dan kemudian menentukantujuan yang dapat/ingin dicapai berdasarkanstrategi tersebut.

c. Terlalu Fokus pada Proses (good strategy vs planningprocess): Seringkali manajer berharap untuk dapatmenyusun suatu strategi yang baru dan lebih baik.Sayangnya keberhasilan seringkali tidak sematabergantung pada proses perencaaan yang baruatau rencana yang didesain dengan lebih baik,tetapi lebih kepada kesanggupan manajer untukmemahami dua hal mendasar, yaitu: keuntunganatas dimilikinya maksud (purposes) yang stabil danterartikulasi dengan baik; serta pentingnyapenemuan, pemahaman, pendokumentasian, daneksploitasi informasi-informasi penting (insights)tentang bagaimana menciptakan nilai lebihbanyak dibanding perusahaan lain.

Bandingkan temuan Campbell dan Alexandertersebut dengan apa yang diungkapkan HenryMintzberg dalam tulisannya di Harvard BusinessReview (1994a) yang mengungkapkan bahwaperencanaan stratejik (strategic planning) memilikisuatu potensi kegagalan besar. Kegagalan tersebutadalah keyakinan bahwa analisa akan menuju pada

sintesa dan perencanaan stratejik adalah pembuatanstrategi (strategy making). Pada dasarnya, kegagalanini disebabkan oleh tiga kesalahan mendasar padaasumsi, yaitu:a. Fallacy of Prediction: tidak setiap hal dapat begitu

saja diprediksi, kecuali hal-hal yang memiliki polaberulang (repetitive pattern) seperti musim.Sedangkan hal-hal lainnya seperti penemuanteknologi dan peningkatan harga hampir tidakmungkin diduga secara relatif akurat, kecuali olehpara visioner yang biasa membangun strateginyasecara personal dan intuitif.

b. Fallacy of Detachment: seringkali manajerdipisahkan dari persoalan detil dan operasional,sesuatu yang seharusnya mereka kenal denganbaik. Ketika manajer terjauhkan dari hal-halmendasar tersebut, manajer akan gagal memahamikeseluruhan proses dan mengingkari konsepFrederick Taylor tentang manajemen bahwaproses harus sepenuhnya dipahami sebelumdiprogram.

c. Fallacy of Formalization: kegagalan perencanaanstratejik adalah kegagalan sistem untuk bekerjalebih baik daripada manusia. Sistem formal ataumekanikal seringkali gagal mengimbangiinformasi yang berkembang dalam otak manusia.Sistem memang sanggup mengelola informasiyang lebih banyak, tetapi tidak sanggupmenginternalisasikan, mencernanya, danmensintesanya. Formalisasi merujuk pada tataurutan yang rasional, tetapi pembuatan stratejikadalah proses pembelajaran yang terus bergerak.Formalisasi akan gagal mencerna sesuatu yangtidak kontinu dan baru. Dan oleh karenanyapemahaman tentang perencanaan stratejik(strategic planning) harus bisa dibedakan daripemahaman tentang pembuatan strategi (strategymaking). Keduanya tidak bisa dianggap sama.

8. Segitiga StrategiSalah satu hal terpenting yang perlu diperhatikan

secara terus-menerus oleh para ahli stratejik adalahsegitiga strategi-struktur-kultur. Dalam segitiga inihubungan ketiga elemen tersebut harus dapat dikelolasedemikian rupa agar menjadi seimbang antara satudengan lainnya. Ketimpangan hubungan tersebutakan bermuara pada tumpulnya strategi yangdibangun.

Strategi mengkaji tentang gerak langkah yang akandiambil perusahaan dalam rangka mencapai sasarandan tujuan yang diharapkan. Kajian tentang strukturmemusatkan perhatian pada perubahan-perubahanyang terjadi pada organisasi beserta berbagai unsurlainnya yang terkait. Sedangkan kajian atas kulturmemusatkan perhatian pada persoalan manajemensumber daya manusia, manajemen perubahan, kulturorganisasi, dan berbagai unsur lainnya yang terkait.


:: Asep Tapip


KulturStruktur

Strategi

Gambar 3: Segitiga Stratejik

9. Dimensi Taktik – Strategi PowerTaktik Power adalah berbagai cara yang

digunakan seseorang untuk melakukan tindakandengan berdasarkan power yang dimilikinya. Antaralain:a. Reason (alasan). Mempresentasikan gagasan atau

ide secara ilmiah atau logis atau rasional denganmenggunakan fakta-fakta dan data.

b. Frendliness (keramahan). Menggunakan bujukanyang membuat jasa baik berlagak rendah hati danmenjadi ramah/bersahabat sebelum memintasesuatu.

c. Coalition (koalisi). Berusaha mencari dukunganorang lain dalam organisasi.

d. Bargaining (tawar-menawar). Melakukannegoisasi dengan saling bertukar manfaat/keuntungan.

e. Assertiveness (ketegasan). Dengan menggunakanpendekatan yang langsung dan tegas sepertibanyak meminta pemenuhan permohonan,mengulang surat peringatan, menyuruh oranglain mengerjakan apa yang dia minta,menunjukkan bahwa perintah/peraturan perludipatuhi.

f. Higher Authority (otoritas lebih tinggi). Berusahamendapat dukungan dari pejabat yang lebih tinggiuntuk mem-back up keinginannya.

g. Sanctions (sanksi dan imbalan). Menggunakanreward dan punishment seperti mencegah ataumengijinkan gaji naik, mengancam untuk memberinilai performansi kerja yang tidak memuaskanatau menunda/mempercepat promosi.

10. Mengenali Permainan PowerPower adalah kemampuan potensial yang dimiliki

oleh suatu pihak (unit/orang) yang dapat digunakanuntuk mempengaruhi pihak lain (opini, motif-motivasi, nilai, kepercayaan, keputusan dalamrangka mencapai tujuan yang diinginkan pihakpemegang powera. Power merupakan kemampuan potensial. Power belum

menjadi kekuatan yang dapat memperngaruhiorang atau bagian lain sebelum power tersebutdigunakan oleh pihak pemegang power.

b. Fungsi power. Power digunakan untukmempengaruhi pihak lain dalam rangkamencapai tujuan pihak pemegang power.

c. Objek yang dipengaruhi. Dalam mencapai tujuanakhirnya pihak pemegang power mencobamempengaruhi opini motif-motivasi, nilai,kepercayaan, keputusan dan tingkah lakuindividu.

d. Kepemilikan power. Power bisa dimiliki olehindividu tetapi bisa juga dimiliki oleh suatu bagiandalam organisasi.

Sumber lain mencoba membedakan antara otoritasdan power. Otoritas disebut sebagai kekuatan yangsecara formal diberikan oleh organisasi, sedang poweradalam kekuatan diluar otoritas formal. Namun, padakenyataannya sulit bagi orang lain untukmembedakan kapan seseorang sedang menggunakanpower atau otoritas. Disini dianggap bahwa otoritashanyalah salah satu sumber bagi seseorang atau unituntuk memperkuat powernya.

Sumber lain juga mencoba membedakan powerdengan kekuatan lain berdasarkan ‘tujuanpenggunaan power’. Power didefinisikan sebagaikekuatan untuk mempengaruhi pihak lain dalamrangka mencapai tujuan pribadi. Usaha untukmempengaruhi pihak lain yang bertujuan untukkepentingan organisasi tidak disebut sebagai power.Definisi ini juga sulit membedakan apakah suatutindakan itu dilakukan atas dasar kepentinganpribadi, kepentingan organisasi atau kedua-duanya.Definisi power yang digunakan dalam tulisan ini tidakmencoba membedakan apakah pengaruh digunakanuntuk tujuan pribadi atau tujuan organisasi. Jadisegala kekuatan atau kemampuan untukmempengaruhi pihak lain baik untuk tujuan pribadimaupun untuk tujuan organisasi disebut sebagaipower.

Selain itu, ada juga yang mencobamenggambarkan power dengan melihat dampaknyaterhadap sikap orang atau pihak yang dipengaruhi.Sehingga power dianggap sebagai kemampuanmempengaruhi pihak lain sedemikian sehinggapihak lain mengerjakan sesuatu yang sebelumnyatidak diinginkan. Definisi power yang digunakan padatulisan ini tidak memperdulikan apakah pihak yangdipengaruhi suka atau tidak suka, sadar atau tidaksadar, rela atau tidak rela, ingin atau tidak inginmelakukan sesuatu yang dikehendaki oleh pihakpemegang power.

11. Memahami Permainan Power-PolitikPolitik dapat terjadi pada berbagai jenis organisasi,

baik itu kecil maupun besar. Bahkan Robbinsmengatakan bahwa politik adalah kenyataan hidupdalam organisasi. Orang yang mengabaikan hal iniberada dalam kondisi yang berbahaya. Walaupundemikian beberapa sumber menyebutkan adanyaperbedaan kualitas politik pada beberapa kondisi


:: Asep Tapip


organisasi. Untuk perusahaan kecil dimana sebagianbesar power dimiliki oleh satu orang maka permainanpolitik jarang terjadi. Sebaliknya pada perusahaanbesar dimana power hampir merata di seluruh bagianorganisasi maka permainan politik akan menjadibesar. Permainan politik jarang terjadi padapermasalahan rutin.

Power dan politik tidak selamanya berarti buruk.Mengingat politik hampir dipastikan terjadi dalamsetiap organisasi maka seseorang yang inginmenerapkan stratejik atau ingin melakukanperubahan harus memiliki kemampuan untukberpolitik.

Jeffrey Pfeffer menyebutkan, “Orang pasti meyakinibahwa pemerintahan adalah suatu organisasi, tapijarang sekali yang berpikir kebalikannya bahwaorganisasi adalah suatu pemerintahan”. Siapa sajayang ingin menjadi negarawan pertama-tama harusmenjadi politisi yang sukses.

Dalam tulisan Robert D. Smither, StrategicContingency Theory menyebutkan adanya tiga kondisidimana orang akan mencari dan menggunakanpower, yaitu:a. Scarcity (Kelangkaan), kelangkaan sumberdaya

yang dimiliki menyebabkan munculnyapersaingan diantara bagian-bagian dalamorganisasi.

b. Critically (Kondisi Kritis), kondisi kritis munculbila sumberdaya-sumberdaya atau hal-hal yangdianggap penting terancam keberadaannya.

c. Uncertainty (Kondisi Ketidak-pastian), tidak adacriteria yang jelas untuk memecahkanpermasalahan atau menyelesaikan conflict ofinterest.

Menurut Jeffrey Pfeffer, power tidak akandigunakan selama tidak ada perbedaan sudutpandang atau selama tidak ada konflik “Power is notemployed when there are no differences in perpective, orwhen no conflict exists”.

Sedangkan Smither menuliskan bahwa powerdigunakan bila ada ketergantungan sebabketergantungan dapat menjadi suatu alasanmengapa suatu kegiatan tidak dapat sukses sepertiyang diharapkan. Ketergantungan terjadi bilakomponen-komponen suatu pekerjaan tidakseluruhnya dapat dikendalikan oleh orang/bagianyang bersangkutan, hal ini pasti terjadi dalamorganisasi. Oleh sebab itu, sebagian orangmenyebutkan bahwa inti pokok dari organisasiadalah saling ketergantungan. “The essence oforganization is independence.” Semua ini membawakesimpulan bahwa Power harus dibagi-bagi karenatidak ada satu orang yang mampu mengendalikansemua aktivitas dalam organisasi (Salancik & Pfeffer).Masih menurut Smither, munculnya salingketergantungan seperti yang disebutkan di atasdisebabkan oleh beberapa hal, yaitu:

a. Cara mengorganisasikan pekerjaan.b. Keterbatasan sumberdaya.

Penggunaan Power dan Influence dalam organisasitidak cukup hanya disebabkan oleh adanyainterdependence. Power digunakan bila pihakpemegang power telah merasakan adanya konflik.Konflik sendiri muncul karena adanyaketergantungan (interdenpence), perbedaan tujuan(sasaran) dan perbedaan asumsi cara mencapaitujuan. (Tedjo dan Udan. 2005. Manajemen Stratejik.Rekayasa Sains. Bandung)

E. ANALISA SWOTAnalisa SWOT adalah sebuah bentuk analisa

situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberigambaran). Analisa ini menempatkan situasi dankondisi sebagai sebagai faktor masukan, yangkemudian dikelompokkan menurut kontribusinyamasing-masing. Satu hal yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisa SWOT, bahwaanalisa SWOT adalah semata-mata sebuah alatanalisa yang ditujukan untuk menggambarkansituasi yang sedang dihadapi atau yang mungkinakan dihadapi oleh organisasi, dan bukan sebuahalat analisa ajaib yang mampu memberikan jalankeluar yang cespleng bagi masalah-masalah yangdihadapi oleh organisasi.

Analisa ini terbagi atas empat komponen dasaryaitu:1. Strength (S), adalah situasi atau kondisi yang

merupakan kekuatan dari organisasi atauprogram pada saat ini.

2. Weakness (W), adalah situasi atau kondisi yangmerupakan kelemahan dari organisasi atauprogram pada saat ini.

3. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi yangmerupakan peluang diluar organisasi danmemberikan peluang berkembang bagi organisasidimasa depan.

4. Threat (T), adalah situasi yang merupakanancaman bagi organisasi yang datang dari luarorganisasi dan dapat mengancam eksistensiorganisasi dimasa depan.

Selain empat komponen dasar ini, analisa SWOT,dalam proses penganalisaannya akan berkembangmenjadi beberapa subkomponen yang jumlahnyatergantung pada kondisi organisasi. Sebenarnyamasing-masing subkomponen adalahpengejawantahan dari masing-masing komponen,seperti komponen Strength mungkin memiliki 12subkomponen, komponen Weakness mungkinmemiliki 8 subkomponen dan seterusnya.

1. Model KuantitatifSebuah asumsi dasar dari model ini adalah

kondisi yang berpasangan antara S dan W, serta O


:: Asep Tapip


dan T. Kondisi berpasangan ini terjadi karenadiasumsikan bahwa dalam setiap kekuatan selaluada kelemahan yang tersembunyi dan dari setiapkesempatan yang terbuka selalu ada ancaman yangharus diwaspadai. Ini berarti setiap satu rumusanStrength (S), harus selalu memiliki satu pasanganWeakness (W) dan setiap satu rumusan Opportunity(O) harus memiliki satu pasangan satu Threath (T).

Kemudian setelah masing-masing komponendirumuskan dan dipasangkan, langkah selanjutnyaadalah melakukan proses penilaian. Penilaiandilakukan dengan cara memberikan skor padamasing-masing subkomponen, dimana satusubkomponen dibandingkan dengan subkomponenyang lain dalam komponen yang sama ataumengikuti lajur vertikal. Subkomponen yang lebihmenentukan dalam jalannya organisasi, diberikanskor yang lebih besar. Standar penilaian dibuatberdasarkan kesepakatan bersama untukmengurangi kadar subyektifitas penilaian.

2. Model KualitatifUrut-urutan dalam membuat Analisa SWOT

kualitatif, tidak berbeda jauh dengan urut-urutanmodel kuantitatif, perbedaan besar diantarakeduanya adalah pada saat pembuatansubkomponen dari masing-masing komponen.Apabila pada model kuantitatif setiap subkomponenS memiliki pasangan subkomponen W, dan satusubkomponen O memiliki pasangan satusubkomponen T, maka dalam model kualitatif hal initidak terjadi. Selain itu, Subkomponen pada masing-masing komponen (S-W-O-T) adalah berdiri bebas

dan tidak memiliki hubungan satu sama lain. Iniberarti model kualitatif tidak dapat dibuatkanDiagram Cartesian, karena mungkin saja misalnya,SubKomponen S ada sebanyak 10 buah, sementarasubkomponen W hanya 6 buah.

Sebagai alat analisa, analisa SWOT berfungsisebagai panduan pembuatan peta. Ketika telahberhasil membuat peta, langkah tidak boleh berhentikarena peta tidak menunjukkan kemana harus pergi,tetapi peta dapat menggambarkan banyak jalan yangdapat ditempuh jika ingin mencapai tujuan tertentu.Peta baru akan berguna jika tujuan telah ditetapkan.Bagaimana menetapkan tujuan adalah bahasanselanjutnya yaitu membangun visi-misi organisasiatau program.

F. MODEL EMPAT FAKTOR STRATEJIKModel empat faktor strtatejik yang digambarkan

di atas mengilustrasikan sebuah kerangka sistem bagimanajemen stratejik. Model ini menunjukkanbagaimana strategi organisasi harusmenyeimbangkan tuntutan-tuntutan eksternaldengan kekuatan-kekuatan internal, memantapkanseluruh fungsi-fungsi organisasi, dan menggunakansumber-sumber dengan cara yang cocok dengan cita-cita dan sesuai dengan nilai-nilai yang berkembang.

Panah-panah dalam gambar tersebutmenunjukkan salingketergantungan diantarakeempat faktor manajemen stratejik, yakni:perencanaan stratejik, kebutuhan sumber, strukturorganisasi, dan pengendalian stratejik. Masing-masing factor tersebut menghubungkan manajemen

StrategicPlanning

ExternalEnvironment

STRATEGIC

MANAGEMENT

StrategicControl

InternalEnvironment

ResourceAvailability

OrganizationalStructure

OrganizationalCulture

Gambar 4: The Strategic Four-Factors Model


:: Asep Tapip


stratejik dengan realitas lingkungan internal daneksternal organisasi, dan masing-masing factormempengaruhi ketiga factor lainnya secara langsungmaupun tidak langsung.

Manajemen stratejik dalam kontek model empatfactor ini merupakan proses pengelolaan keempatfaktor tersebut untuk mencapai sebuah strategi. Fungsimanajemen stratejik adalah untuk menyelaraskankegiatan internal organisasi, mencakup alokasisumber daya manusia, barang, dan dana untukmencapai interaksi optimal dengan lingkunganeksternal. Manajemen stratejik berbasis nilai-nilaioperasional organisasi, yaitu keyakinan-keyakinanmendasar tentang bagaimana bisnis seharusnyadijalankan.

Perencanaan stratejik merupakan saluran utamaantara manajemen stratejik dengan lingkunganeksternal organisasi. Ia merupakan salah satu faktoryang memerlukan suatu analisis lingkungan eksternalyang cermat. Berdasarkan tantangan dan peluangyang ada, para perencana stratejik menganalisissumber-sumber yang tersedia dan kekuatan-kekuatandan kelemahan-kelemahan organisasi. Langkahselanjutnya adalah merumuskan strategi-strategialternatif yang mengambil keunggulan peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal.Alternatif-alternatif terpilih kemudian dibuat kedalamrencana-rencana tindakan berbasis sumber khususdan kelengkapan-kelengkapan (struktural danoperasional) organisasi.

Kebutuhan-kebutuhan sumber merupakan faktoryang menghubungkan manajemen stratejik dengansumber-sumber organisasi, mencakup dana, saranaprasarana, lahan, akses pada informasi, barang, danSDM. Para perencana stratejik harus menentukankebutuhan-kebutuhan sumber dan ketersediaan uanguntuk akuisisi dan alokasinya. Dalam perumusanalternatif stratejik, para perencana harus bertanya:apakah strategi tersebut bisa berhasil dengan sumber-sumber organisasi yang ada? Berbagai metodaanalisis digunakan untuk menilai sumber-sumber,dan jika strateginya layak, digunakan untukmerencanakan alokasinya.

Struktur organisasi menghubungkan manajemenstratejik dengan realitas organisasi. Dalamperumusan alternatif-alternatif stratejik, paraperencana mempertimbangkan apakah strukturorganisasi sudah pas untuk mengimplementasikanstrategi tersebut. Apakah strategi tersebut cocokdengan cita-cita, tujuan-tujuan, kelompok pegawai,dan prosedur operasional unit-unit organisasi?Apakah unit-unit memiliki sistem dan prosedurkomunikasi yang memadai untuk memonitor danmengontrol kinerja? Kadang-kadang strukturorganisasi dirubah demi mencocokan dengan strategi.

G. PENUTUPPerencanaan stratejik merupakan proses

Sistematis yang berkesinambungan, melalui prosespembuatan keputusan dengan memanfaatkansebanyak mungkin pengetahuan antisipatif,mengorganisasi secara sistematis berbagai kegiatanuntuk melaksanakan keputusan tersebut, danmengukur hasilnya melalui umpan balik yangsistematis pula. Jadi tidak berlebihan jika dikatakanbahwa perencana stratejik merupakan bagianterpenting dalam penyelenggaraan manajemenstratejik.

Model manajemen stratejik yang canggih sepertikita jumpai saat ini, dengan analisis lingkungan,analisis profil jati diri, strategi, misi dan visi organisasidimana hubungan dan keterkaitan dapatmemberikan indikasi pada apa yang diinginkannya(what is desired). Pemikiran stratejik ini tidak begitusaja muncul sekali jadi.

Pada mulanya pikiran stratejik dalam pengelolaanorganisasi amat sederhana sesuai dengan lingkunganyang mempengaruhinya. Ketika lingkunganorganisasi cenderung stabil dan selalu seiramadengan kepentingan organisasi maka modelperencanaan stratejik yang ada amat sederhanahanya memberikan titik berat pada pemenuhanstandar-standar operasional yang telah ditentukanoleh manajemen, khususnya standar keuangan danproduktivitas (out put).

Berbeda halnya dengan ketika lingkunganorganisasi telah sering berubah dan cenderungmemiliki tingkat turbulensi yang tinggi, seperti yangterjadi sekarang ini. Lingkungan organisasi berubahsecara tidak terduga dan dengan arah yang tidak jelas.

Perencana mulai memiliki tingkat kompleksitasyang lebih tinggi. Manajemen tidak saja dituntutuntuk mengantisipasi masa depan, tetapi bahkan jugadiminta untuk mempengaruhi masa depan itu sendiri.Prinsip time series, regresi linier (linieritas) cenderungtak berlaku dan sebagai gantinya manajemen selaludiminta untuk memiliki skenario banyak (kontinjensi)dan siap mengahadapi adanya diskontinu itas.

Perhatian manajemen tidak hanya terfokus padamanajemen keuangan tetapi tampaknya harus lebihdiarahkan pada manajemen produksi(mengembangkan kemampuan/kekuatan),pemasaran (sosialisasi) dan jasa pelayanan (publik)khususnya dalam perumusan dan eksekusi stratejikbersaing yang kompetitif. Dengan penyederhanaanyang agak berlebihan, sejarah perkembanganmanajemen stratejik, dengan menggunakan tolokukur waktu di negara maju dapat dikelompokkandalam empat tahapan berikut ini:1. Anggaran dan pengawasan keuangan2. Perencanaan jangka panjang3. Perencanaan stratejik4. Manajemen stratejik


:: Asep Tapip


Anggaran organisasi dan pengawasan keuangan(internal) adalah model perencanaan organisasi yangdikenal pertama kali oleh para pemimpin/eksekutiforganisasi. Model ini ditemukan ketika pada masaitu lingkungan organisasi masih cenderung memilikitingkat stabilitas yang tinggi, hal ini tidak berartibahwa model semacam ini tidak lagi dijumpai.

Biasanya model ini masih digunakan olehorganisasi yang relatif muda dan berukuran kecil.Dengan demikian jangan heran jika kadang kalaproses dan hasil perencanaan yang ada hanya beradadan bersumber dari pikiran eksekutif manajemen,belum diwujudkan dalam bentuk tertulis.Perencanaan hanya melakukan estimasi kegiatandan biaya untuk masa satu tahun yang akan datang,oleh karena itu sebenarnya belum dapat disebutperencanaan stratejik karena masih berdimensi waktuamat pendek, dan belum dijumpai anggaran investasijangka panjang.

Perlu adanya dukungan fungsi manajemen yanglain, khususnya yang berkaitan dengan pelaksanaandan pengawasan antara lain: Struktur organisasi,sistem imbalan/kompensasi, informasi dankomunikasi. Motivasi dan iklim kerja, sistem nilai danbudaya organisasi serta pengendalian danpengawasan. Pemikiran inilah yang melandasimunculnya apa yang kini disebut denganmanajemen stratejik (strategic manajemen), artinyaberfikir cerdas, strategi digabung dengan prosesmanajemen. Segala sesuatu yang bersifat stratejik tidakhanya berhenti sampai pada perencanaan, sekalipunperencanaan tersebut bersifat global. Strategi operasijuga sangat diperlukan, sebab mobilisasi daya dandana yang diperlukan untuk menggerakkan rodaorganisasi baru akan terwujud bila perencanaandiikuti oleh tindakan/eksekusi dan pengendalianyang konsisten. Bahkan dua fungsi manajemen yangdisebut belakangan itulah yang lebih menentukankegagalan atau keberhasilan institusi. Jadi padadasarnya manajemen stratejik adalah perkembangan

lebih jauh dari model-model manajemen yang sudahada khususnya model tahap ketiga atau dapatdikatakan manajemen stratejik adalah manajemenmodern.

Sebagai penutup, analisalah tabel berikut yangmenggabarkan perbandingan mendasar manajemendahulu dan sekarang.

REFERENSIAnsoff, H.I. 1965. Corporate Strategy. New York: McGraw-

Hill.Campbell, A. dan Marcus A. 1997. “What’s wrong with

strategy?” Harvard Business Review, November-December 1997, hal. 2-8.

Certo, S.C, Petter, J.P, and Ottensmeyer, E, dkk. 1994.“Strategic Management; Concept and Application.Chicago: Irwin.

Cise, J.G.V. 1996. “Regulation – by Business orGovernment”, Harvard Business Review.

Clausewitz, Carl von. 1989. On War. Princeton, NJ:Princeton University Press.

David, F.R. 1991. Concepts of Strategic Management. NewYork: Macmillan Publishing Company.

David, F.R. 1996. Strategic Management. Philippines:Prentice Hall International, Inc.

Drucker, P.F. 1992. Managing for the Future. New York:Truman Talley Books.

Grant, R.M. 1991. “The resource-based theory ofcompetitive advantage: implications for strategyformulation”, California Management Review, Vol. 33No. 3, hal. 114-135.

Hitt, M.A., R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson.1995. Strategic Management: Competitiveness andGlobalization Concepts. St. Paul, MN: West PublishingCompany.

Hou, W.C., dkk. 1992. Sun Tzu, War and Management.Singapore: Addison Wesley Publishing.

Hunger, J. David dan Wheelen, T.L. 1993. StrategicManagement. London: Addison Wesley Publishing.

______. 1996. Strategic Management. Reading,Massachusetts: Addison-Wesley Publishing.

Jelinek, M. 1979. Institutionalizing Innovation: A Study ofOrganizational Learning Systems. New York: Praeger.

NO.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

KOMPONEN

Tujuan

Asumsi

Filosofi

Komitmen

Bentuk

Isi

Waktu

Penyusun

DAHULU

Identifikasi Perkembangan organisasi

untuk memaksimumkan peran

Keteraturan, tidak fleksible.

Mengurangi spekulasi dan

ketidakpastian.

Hasil akhir, kertas kerja

administrative.

Kompleks, ekstensif.

Data kwantitatif, hasil prakiraan.

Jangka panjang.

Perencana.

SEKARANG

Identifikasi kekuatan dan kelemahan

organisasi agar mampu bertahan dan

siap menangkap peluang.

Diskontinuitas, fleksible.

Spekulasi terencana dan berjalan

seiring dengan ketidak pastian

Proses perumusan, peneguhan

komitmen.

Sederhana, singkat dan padat.

Data kwalitatif, pendapat, penilaian,

evaluasi.

Relatif pendek.

Eksekutif bersama perencana.

Tabel 1: Manajemen Stratejik, Dahulu dan Sekarang


:: Asep Tapip


Kaplan, R.S. and Norton D.P. 1996. The Balance Scorecard.Boston, Massachusetts: Harvard Business SchoolPress.

LAN, 2002. Perencanaan Stratejik Instansi Pemerinah. Jakarta:LAN dan BPKP.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., and Lampel, J. 1998. StrategySafari: A Guided Tour through the Wilds of StrategicManagement. New York: The Free Press.

Mintzberg, H. 1994a. “The Fall and Rise of StrategicPlanning”, Harvard Business Review, January-February, hal. 107-114.

________. 1994b. The Rise and Fall of Strategic Planning.London: Prentice Hall International.

Nawawi, H. 2000. Manajemen Stratejik; Organisasi Non ProfitBidang Pemerintahan. Yogyakarta: UGM Press

Nonaka, I. 1991. “The Knowledge-Creating Company”,Harvard Business Review, November-December, hal.96-104.

Philips J.V., 2002. “Transnasional Organized Crime: Isu danPermasalahan”, Analisis CSIS Review.

Porter, M. 1985. Competitive Advantage. New York: TheFree Press.

Rainer, F. dan Kazem C. 1995. “Strategy Formulation: ALearning Methodology”, Benchmarking for QualityManagement & Technology, Vol. 2 No. 1, hal. 38-55.

Rowe, A.J., Mason, R.O., Dickel, K.E, dan Snyder, N.H.1990, Strategic Management; A Methodological Approach.New York: Addison-Wesley Pub

Rumelt, R.P. 1997, “The evolution of business strategy”,dalam Henry Mintzberg dan JB Quinn, The StrategyProcess, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Rumelt, R.P., Dan E. Schendel, dan David J. Teece (eds.).1995, Fundamental Issues in Strategy: a research agenda,Harvard Business School Press, Boston,Massachusetts.

Senge, P.M. 1994, The Fifth Discipline: the art and practice ofthe learning organization, Currency Doubleday, NewYork.

Siagian, S.P. 1995, Management Stratejik. Jakarta: BumiAksara.

Stoner, J.A.F. & Wankel, C. 1993. Perencanaan & PengambilanKeputusan dalam Manajemen. Jakarta: Rineka Cipta.

Tangkilisan, Hessel N.S. 2005, Manajemen Publik. Jakarta:Gramedia Pustaka Utama.

Wright, P., Kroll, M.J. and Parnell, J. 1996. StrategicManagement: Concept and Cases. New York: PrenticeHall.

mengakrabi manajemen stratejik: solusi memberdayakan

Documents