MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA (1.kolokvij), prof. Nina Pološki Vokić

1. UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

Definicija MLJP-a:

Menadžment ljudskih potencijala čini niz međupovezanih aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacija usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarenje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.

MLJP se odnosi na politike, prakse i sustave koji utječu na ponašanje, stavove i radnu uspješnost zaposlenih Sve aktivnosti koje poboljšavaju radnu uspješnost ljudi i rad organizacije. Danas konkurentna prednost se stječe po pitanju

kvalitete svojih ljudi. Dio je ekonomske znanosti.

Značenje MLJP-a:

Znastvena disciplina – ravnopravna drugim ekonomskim znanostima, dio ekonomske znanosti Menadžerska funkcija – planirati, organizirati, voditi, mljp, kontrola Posebna poslovna funkcija u organizacijama – ravnopravna ostalim poslovnim funkcijama, više od personalne/kadrovske

funkcije (7 područja rada u organizaciji: istraživanje i razvoj, nabava, proizvodnja, marketing, računovodstvo, financije, menadžment ljp)

Specifična filozofija menadžmenta – zbog toga što ukazuje na pristup ljudima kao važnost u poslovanju – usmjereni smo na ljude, ljudi su važni, moramo ih maksimalno motivirati kako bi bili što produktivniji

Temeljne razlike između personalne i funkcije ljudskih potencijala:

ZNAČAJKE Personalne funkcije Funkcije ljudskih potencijalaPoslovna filozofija Ljudi – sredstvo, proizvodni faktor Ljudi – kapital, razvojni resursPristup Tehničko-administrativni Razvojno-dinamičkiMenadžerska filozofija Sredstvo za postizanje ciljeva Temeljna strategija prednostPoslovni pristup Trošak koji treba minimizirati Najrentabilnija investicija u razvojPriroda djelatnosti Parcijalna, funkcijska Holistička, integrativnaNačin djelovanja Standardiziran, kolektiviziran Raznovrstan, individualiziranOrijentacija Kratkoročna DugoročnaTežište aktivnosti Evidentiranje, planiranje, programiranje,

kontrolaStrategijski MLJP, pribavljanje i izbor, razvoj i obrazovanje, motiviranje

Mjesto aktivnosti Personalna jedinica (odjel) Menadžeri i jedinica (odjel) ljudskih potencijala

Odgovornosti Personalna jedinica (odjel) MenadžmentCiljevi Minimiziranje troškova Maksimiziranje potencijala i njihove

uporabe, povećanje ukupne organizacijske uspješnosti i fleksibilnosti

Funkcije (aktivnosti) MLJP-a:

1) Strategijski MLJP – u skladu sa strategijom tražimo ljude koji će znati to provoditi 2) Planiranje LJP – definirati plan (koliko, kakvih ljudi trebamo s obzirom na njihove vještine)3) Analiza posla – precizirati što trebaju raditi na nekom radnom mjestu i koje vještine trebaju imati4) Pribavljanje LJP – odašiljanje informacija da imamo prazno mjesto onima koji nama nešto znače5) Selekcija LJP – da suzimo broj kandidata, odabir kandidata koji su se prijavili6) Praćenje radne uspješnosti – praćenje da vidimo kako su radili, prikupljaju se podaci da bi se adekvatno nagradili7) Strategije materijalnog nagrađivanja – treba imati informaciju koliko netko dobro radi pa nagraditi8) Nematerijalne strategije motiviranja – omogućiti princip fleksibilnog radnog vremena, motivirati, imati priliku na radnom

mjestu naučiti od pravih ljudi9) Obrazovanje i razvoj 10) Upravljanje karijerom – usklađivanje želja i potreba pojedinaca sa željama i potrebama organizacije

1

11) Stvaranje adekvatne organizacijske klime i kulture – menadžeri i stručnjaci ljudskih potencijala pomažu menadžerima organizacije i stvaraju pozitivnu radnu klimu i potiču na bolji rad

12) Sigurnost i zaštita zdravlja na radu 13) Radni odnosi14) Različite usluge zaposlenima

Ciklus MLJP-a:

Ciljevi MLJP-a:

Poslovni ciljevi – osigurati pravi broj djelatnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme, na pravom mjestu i na pravi način iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje organizacijskih ciljeva, povećanje organizacijske konkurentske snage i uspješnosti (uz pomoć ljudi ostvariti bolje rezultate)

Ekonomski ciljevi – krajnji ekonomski ciljevi su porast proizvodnosti i profitabilnosti, snižavanje ukupnih troškova, osiguranje konkurentske sposobnosti te porast ukupne organizacijske uspješnosti (zaraditi više novaca)

Socijalni ciljevi – zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih, poboljšanje njihovog socioekonomskog položaja i upotreba i razvoj individualnih mogućnosti, osiguravanje sposobnosti stalne zapošljivosti te podizanje kvalitete radnog života (bolja radna okolina, zbog osobne situacije ne mogu otpustiti)

Ciljevi fleksibilnosti i stalnih promjena – stvaranje i održavanje fleksibilnog i adaptibilnog potencijala svih zaposlenih, smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvaćanje kao način života i djelovanja te povećanje osjetljivosti ukupnih ljudskih potencijala organizacije na kvantitativne, kvalitativne i strukturne promjene (smanjivanje otpora na promjene)

Faktori koji utječu na MLJP:

Vanjski faktori – kultura društva, ekonomski sustav, institucionalni faktori, tržište rada Unutarnji faktori – menadžment, poslovna strategija, organizacijska kultura, veličina, faze organizacijskog razvoja, vrsta

djelatnosti i tehnologija

Važnost ljudskih potencijala za organizacijsku uspješnost:

Ljudski potencijal može dodavati pozitivnu vrijednost organizacije Ljudski potencijal može biti jedinstveni ili rijetki među sadašnjom i potencijalnom konkurencijom Ljudski potencijal je teško imitirati Ljudski potencijal se dugoročno ne može nadomjestiti nekim drugim resursom

Utjecaj „najboljih praksi“ MLJP-a na organizacijsku uspješnost:

Istraživanja su pokazala da kompanije sa progresivnim MLJP-om su uspješnije od onih manje progresivnih Kako bi bile uspješnije trebaju što više početi raditi adekvatno sa ljudima Bolji rezultati omogućuju i veće ulaganje u MLJP i obrnuto i to stvara jedan zatvoreni ciklus

2

SELEKCIJA RADNA USPJEŠNOST

RADNA USPJEŠNOST

OCJENA RADNE USPJEŠNOSTI

NAGRADE

OBRAZOVANJE

Utjecaj MLJP-a na organizacijsku uspješnost:

Organizacije današnjice uviđaju da njihova konkurentska prednost više ne počiva na zemlji, zgradama, sirovinama, tehnologiji koju posjeduju, procesima koje provode, financijskim sredstvima koja su im dostupna, strategiji koju koriste, već da njihov opstanak ovisi jedino i isključivo o ljudima koji za njih rade i interakciji među njima, odnosno sinergiji koju tvore zaposleni

Proizlazi da je osnovni zadatak stavljen pred suvremene organizacije nastojanje i činjenje svega što je u njihovoj moći da u svoje okrilje privuku i zadrže najbolje ljude, odnosno kvalitetno obavljanje širokog dijapozona aktivnosti i zadaća menadžmenta ljudskih potencijala

MLJP kao doprinositelj profitu:

Nekada – je MLJP bio samo kadrovska funkcija i područje od kojeg se kretalo kada je bilo potrebno smanjiti organizacijske troškove

Danas - istraživanja pokazuju da se dobra praksa MLJP-a isplati odnosno da uspješno obavljanje zadataka i aktivnosti MLJP-a doprinosi organizacijskoj uspješnosti:

o snaga MLJP-a proizlazi iz njegove pomoći linijskim menadžerima pri rješavanju poslovnih problemao menadžeri LJP-a mogu i moraju znati dati odgovor na pitanje: „ Koliko se više proizvoda ili usluga može prodati

zahvaljujući povećanim ulaganjima u MLJP?“

Neki pokazatelji važnosti MLJP-a:

o Izrazito visok položaj i rejting menadžera ljudskih potencijala (stručnjaci mljp danas postaju članovi Uprave)o Sve veće plaće menadžera ljudskih potencijala (veće plaće zbog uspješnosti)o Porast zapošljavanja u djelatnosti MLJP-ao Porast obrazovanja u području MLJP-ao Porast znastvenih i stručnih istraživanja i publikacija iz područja MLJP-a

TRENDOVI KOJI SU UTJECALI NA RAZVOJ MLJP-a:

Rezultati globalnih istraživanja koji su artikulirali spoznaju o značenju ulaganja u ljude te utjecaju njihova razvoja i sposobnosti na društvenu proizvodnost i razvoj, sažetu u koncepciji „ljudskog kapitala“ i njegova velikog značenja u stvaranju novih vrijednosti (istraživanja su pokazala da su sve više ljudski kapitali važni; industrijski tip kompanija se prema svojim zaposlenicima odnose kao prema djeci, a najveće kompanije se odnose jednako)

Ekonomske recesije i krize, koje čine kapital oskudnijim i skupljim, uvjetuju okretanje onim resursima kojih u praksi ima u izobilju, a to su ljudi, i nastojanje da se kroz razvoj i maksimalnu uporabu tog resursa kompenizira nedostupnost i nedostatak drugih oblika kapitala (ljudi su ti koji svojim rješenjima pokušavaju spasiti nacije i kompanije iz krize)

Razvoj tehnologije i brze promjene u tehnološkoj i poslovnoj okolini suvremenih organizacija također su poticaj za promjenu poslovne filozofije i okretanje čovjeku i njegovim kreativnim potencijalima, odnosno znanju kao najvažnijem proizvodnom i razvojnom resursu (intelekt smišlja te nove projekte, ljudi su potrebni za rukovanje i programiranje strojeva)

Promjene u okolini organizacija, kao što su turbulentnost okoline, povećanje konkurencije, promjene u strukturi obrazovanja i radne snage, promjene u sustavu vrijednosti, promjene u strukturi rada i radnim odnosima te povećanje socijalne odgovornosti. Profesionalni kriteriji, kao što je odanost profesiji i osobnoj karijeri, postaju dominantne vrijednosti, a opći je trend u suvremenim organizacijama k manjem broju stalno zaposlenih i sve većem broju privremeno zaposlenih, k individualnim, a ne kolektivnim ugovorima, trajnoj zapošljivosti, a ne trajnoj zaposlenosti i sl. (potreban je mljp kako bi sa svima njima upravljao)

Istraživanja izvrsnosti koja je provela grupa istraživača poznate konzultantske tvrtke McKinsey, promjene u organizacijama (raspršenost organizacija, organizacije temeljene na informacijama, virtualne korporacije, povjerenje kao temeljna pretpostavka novih odnosa i poslovanja, učešće organizacije i sl.), promjene u menadžmentu (smanjivanje broja hijerarhijskih razina, oslanjanje na timski rad i konsenzus, transformacijski stil vođenja itd.) i troškovi rada koji postaju sve značajniji u ukupnoj strukturi troškova suvremenih organizacija. (shvatilo se da su ljudi strašno važni, a kako bi bili što uspješniji je potreban mljp koji njima upravlja)

3

PODJELA ZADATAKA I ODGOVORNOSTI ZA MLJP:

Obavljanje zadataka je raspodijeljeno između menadžera i organizacijske jedinice/stručnjaka za ljp: Uloge organizacijske jedinice za ljudske potencijale u odnosu na menadžere: specifične usluge, savjeti i pomoć,

koordinacija, kontrola Uloge menadžera u odnosu na organizacijsku jedinicu za ljudske potencijale : inputi za obavljanje svih funkcija (aktivnosti)

MLJP-a, provođenje praksi MLJP-a osmišljenih u suradnji s organizacijskom jedinicom za ljudske potencijale Odgovornost za aktivnosti MLJP-a je isključivo na linijskim menadžerima! Za MLJP – odgovorni isključivo MENADŽERI Stručnjaci mljp-a su konzultanti koji pomažu menadžerima, daju temelje za praćenje rada i nagrađivanja, rad zaposlenika

prate samo njihovi nadređeni Odjel za ljp su stručna, savjetodavna pomoć menadžerima da oni bolje rješavaju i rade svoj posao, da bolje obavljaju

menadžersku funkciju

Zašto ne mogu bez MLJP-a? MLJP im treba jer zahtjeva puno stručnih i specifičnih znanja koja menadžeri ne trebaju imati, a potrebna su im za uspješno

obavljanje posla, naziva se još i štabnom službom Primjer: selekcija zaposlenika, diplomirani psiholozi (provode, kupuju i ispravljaju IQ test)

AKTERI OSMIŠLJAVANJA I PROVOĐENJA AKTIVNOSTI MLJP-a:

Ako top menadžment nije zagrijan za ideju, u organizaciji se ne može ništa provesti! Top menadžeri – definiranje filozofije i vrijednosti, formuliranje politika mljp-a (daju novac i zeleno svjetlo da se bilo što sa

ljudskim potencijalima može napraviti) Linijski menadžeri – razina operativnih odjela-upravljanje vlastitim ljudima i svakodnevnim aktivnostima, tehničko poznavanje

aktivnosti i radnih uvjeta u kojima rade zaposleni (daju inpute) Stručnjaci za ljp – korporativna razina- specijalistička znanja i savjeti, implementacija politike, širi okvir utjecanja na zaposlene i

organizaciju u cjelini (koordiniraju i daju stručne savjete) Kooperacija i odanost svih zaposlenika –svi zaposlenici ako svi akteri funkcioniraju

ZA USPOSTAVU KVALITETNE SURADNJE I PARTNERSKOG ODNOSA IZMEĐU ZAPOSLENIKA MLJP-a i MENADŽERA POTREBNO JE:

o analizirati ljudsku stranu proizvodnosti, a ne samo tehnička rješenjao gledati na stručnjake za ljp kao na unutarnje konzultante koji mogu dati vrijedne savjete i potporu u unapređenju

poslovanja i operacijao razviti osjećaj zajedničke sudbine i ciljeva u poduzeću menadžera i stručnjaka ljpo evaluirati članove jedinice ljp na temelju kvalitete usluga i pomoći koje pružaju menadžerimao zahtijevati neko menadžersko iskustvo kao dio obrazovanja stručnjaka ljudskih potencijalao uključiti aktivno vrhovne i menadžere svih organizacijskih jedinica u oblikovanje, primjenu i analizu svih planova i strategija

u uskoj suradnji s jedinicom ljp

4

Top menadžeri

Stručnjaci za LJP

Linijski menadžeri

Funkcija MLJP-a

Kooperacija i odanost svih zaposlenika

o zahtijevati da menadžeri ljp ravnopravno sudjeluju s drugim ključnim menadžerima iz različitih funkcijskih područja u određivanju strategijskog usmjerenja poduzeća

2. SPECIFIČNOSTI LJUDSKIH POTENCIJALA

INDIVIDUALNE RAZLIKE:

ono što pojedince čini jedinstvenima su kombinacije različitih demografskih, fizičkih, psihičkih i bihevioralnih faktora ljudi se međusobno razlikuju po mnoštvu psihičkih varijabli: percepcijama, interesima, potrebama i motivima, aspiracijama,

sposobnostima, karakteristikama ličnosti itd.

SPECIFIČNOSTI LJUDSKIH POTENCIJALA:

1. DEMOGRAFSKE KARAKTERISTIKE (spol, etnička skupina i problemi diskriminacije) Spol – ženama se zbog djece prilagođava radno vrijeme, ne traži se od njih da rade vikendom, fleksibilno radno vrijeme Dob – stručnjaci znaju za koje poslove koja dobna skupina je najbolja, pa se prema tome i određuje položaj u organizaciji Rasa – potrebno je poznavati ove karakteristike kako bi se mogli snaći na međunarodnom tržištu rada Nacionalnost Struka odnosno zanimanje/posao – pri planiranju LJP i kod analize posla potrebno je prvo vidjeti kakva nam je struka

potrebna u poduzeću Bračni status – sve više utječu na prakse mljp-a i sve više firmi koje grade vrtiće za djecu, važne su za dodatne beneficije

zaposlenicima Seksualno opredjeljenje – potrebno je poznavati za dodatne usluge i potrebe; ako imamo, npr. homoseksualca zaposlenog

u firmi bolje ćemo razumjet potrebe i želje homoseksualaca i prilagodit ćemo svoje proizvode i usluge tom dijelu tržišta Imovinski status – o tome ovisi što neku osobu motivira a što ne; npr. osobama koje već imaju stariju djecu i imaju kuću,

auto i ostalo nisu toliko potrebni materijalni poticaji, njima je bolje npr. službeni put kao nagrada, dok je za mlade obitelji s malom djecom daleko bolje materijalno poticanje i nagrađivanje

2. SPOSOBNOSTI Psihičke osobine ljudi koje čine opće osobne preduvjete za postizanje uspješnosti u određenoj aktivnosti Tri osnovne skupine sposobnosti : intelektualne, osjetne ili perceptivne i psihomotorne Tri najčešće spominjane/tražene sposobnosti : inteligencija, emocionalna inteligencija (dio inteligencije), kreativnost

(sposobnost koja se sve više traži od zaposlenika) Sposobnosti su one stvari (karakteristike) koje su urođene te koje nam omogućavaju rješavati probleme

i. DEFINICIJA I VRSTE INTELIGENCIJE Individualna sposobnost rješavanja problemskih situacija koje se ne mogu rješavati na neki naučen, standardni način Opća snalažljivost u rješavanju problema

7 osnovnih vrsta inteligencije:

1. Verbalna inteligencija (odvjetnici, govornici, pisci, pjesnici) Razvijenost pisane i izrečene riječi Sposobnost učenja jezika Sposobnost korištenja jezika u svrhu ostvarivanja ciljeva

2. Logičko matematička inteligencija (matematičari, znanstvenici) Sposobnost logičnog analiziranja problema Razumijevanje matematičkih operacija Znanstveni pristup istraživanju činjenica

3. Muzička inteligencija (kompozitori, glazbenici) Sposobnost muziciranja i komponiranja Razumijevanje i cijenjenje muzičkih uzoraka (prvenstveno uzoraka u klasičnoj muzici)

4. Tjelesno-kinestetička inteligencija (plesači, glumci, sportaši, obrtnici) Sposobnost korištenja tijela ili dijela tijela (npr. ruke, noge) za rješavanje problema

5. Prostorna inteligencija (navigatori, piloti, kirurzi, igrači šaha) Sposobnost prepoznavanja i doživljavanja prostora

5

Snalaženje u prostoru

6. Interpersonalna inteligencija (prodavači, učitelji, kliničari, religijske vođe) Sposobnost pojedinca da razumije namjere, motivaciju i želje drugih ljudi Efektivan rad s drugima

7. Intrapersonalna inteligencija Sposobnost razumijevanja samoga sebe Efektivno upravljanje samim sobom (vlastitim željama, strahovima i sposobnostima)

Dodatne 2 ½ vrste inteligencije :

1. „prirodna inteligencija“ Sposobnost prepoznavanja i klasificiranja mnogobrojnih biljnih i životinjskih vrsta Ljudi koji se osjećaju sigurno u svijetu organizama i vole prirodu (biofili) Sposobnost interakcije s različitim živim bićima Ljudi s razvijenom „prirodnom“ inteligencijom: biolozi, lovci, ribari, vrtlari, kuhari

2. Duhovna (spiritualna) inteligencija Bavljenje pitanjima svemira i ljudske egzistencije – Tko smo?, Odakle dolazimo?, Što nam donosi budućnost?, zašto

postojimo?, koji je smisao života, ljubavi, tragičnih gubitaka, smrti?, Koja je priroda našeg odnosa s Bogom? Postizanje stanje duha – meditiranje, stanje transa i sl. Duhovni utjecaj na druge (kroz aktivnosti, ali i samim postojanjem)

3. Egzistencijalna inteligencija (½) Zanimanje za „krajnje“ probleme Sposobnost lociranja sebe u odnosu na svemir (beskonačno i infinitezimalno) Bavljenje egzistencijalnim pitanjima kao što su značenje života, smisao smrti, sudbina fizičkih i psiholoških svjetova

ii. DEFINICIJA I ELEMENTI EMOCIONALNE INTELIGENCIJE (koncept koji se ne može izmjeriti) Cijeli niz faktora, kako racionalnih tako i emocionalnih, koji utječu na to kako se ljudi nose sa svakodnevnim zahtjevima

okoline i koji direktno utječu na sveukupno psihološko stanje ljudi Kompleksna, multivarijabilna kvaliteta koja predstavlja neopipljive elemente kao što su samosvjesnost, suosjećajnost i

socijalne vještine

Elementi emocionalne inteligencije:

1. Poznavanje samoga sebe Tipovi ljudi koji proizlaze iz poznavanja samoga sebe:

Samosvjesni – upravljaju svojim emocijama Pregaženi osjećajima – žele promijeniti svoje osjećaje, ali nemaju kontrolu nad njima Oni koji prihvaćaju stanje „zdravo za gotovo“ – ne trude se promijeniti svoje osjećaje iako su to u stanju (dvije vrste:

uvijek dobro raspoloženi i uvijek loše raspoloženi)2. Upravljanje vlastitim emocijama3. Samomotiviranje

4. Prepoznavanje tuđih emocija Ključ uspjeha razumijevanja tuđih osjećaja je sposobnost čitanja sljedećih neverbalnih komunikacija:

Držanje tijela Mimika Kontakt očima Govor Gestikulacija

Dodirivanje Odijevanje Ponašanje u prostoru Ponašanje u vremenu

5. Upravljanje tuđim emocijama Ovo je važno za:

6

o Organiziranje grupe (upravljanje grupama) – osnovna vještina vođa koja uključuje inicijalizaciju i koordinaciju snaga grupe ljudi

o Vješto pregovaranje – talent posrednika koji zna spriječiti sukob ili riješiti one sukobe koji izbijuo Umjetnost međuljudskih odnosa – ljudi koji su umjetnici međuljudskih odnosa su dobri „timski igrači“, supružnici kojima se

može vjerovati, dobri prijatelji ili poslovni partnerio Socijalna analiza – biti sposoban uočiti i razumjeti ljudske osjećaje, motive i brige

VJEŠTINE KOJE TVORE EMOCIONALNU INTELIGENCIJU:

o Emocionalne vještine – identificiranje i pobliže opisivanje osjećaja, izražavanje osjećaja, određivanje intenziteta osjećaja, upravljanje osjećajima, zadržavanje pretjeranih osjećaja, kontroliranje impulsa, reduciranje stresa, razumijevanje razlike između osjećaja i akcije

o Kognitivne vještine – čitanje i interpretiranje događaja u društvu, suosjećajnost, razumijevanje normi ponašanja, pozitivan stav prema životu, samosvjesnost

o Bihevioralne vještine – neverbalne i verbalne

iii. KREATIVNOST Sposobnost da se situacija, stvari i pojave promatraju s novog stajališta i nalaze nova, originalna rješenja Sposobnost da se stvari promatraju na novi način

INDIVIDUALNI FAKTORI KREATIVNOSTI

KREATIVNOST

ZNANJA INTELEKTUALNE SPOSOBNOSTI MOTIVACIJA KARAKTERISTIKE LIČNOSTI

ZNANJA – opća znanja, specijalistička znanja

INTELEKTUALNE SPOSOBNOSTI – inteligencija, divergentno mišljenje, fluentnost ideja, imaginacija, intelektualna fleksibilnost, osjetljivost na probleme, kreativna generalizacija, intelektualna otvorenost, perceptivne sposobnosti

MOTIVACIJA – motiv samoaktualizacije, motiv postignuća, motiv radoznalosti, motiv raznolikosti i ekspioracije, motiv smjelih pothvata, materijalni motivi, organizacijski uvjeti i klima

KARAKTERISTIKE LIČNOSTI – tolerancija na neizvjesnost, nonkonformizam, radoznalost, samopouzdanje, neovisnost, fleksibilnost, ustrajnost, uvjerljivost, skepticizam, humor

3. LIČNOST Specifična struktura relativno stabilnih i međusobno povezanih osobina koja osigurava relativno trajan i svojstven stil

ponašanja koji obilježava neku osobu i omogućava anticipaciju njezina ponašanja u različitim situacijama Temelji ličnosti (povezanost nasljeđa i okruženja s ličnošću):

DIMENZIJE LIČNOSTI:

Eysenckova teorija ličnosti

7

LIČNOST

Nasljeđe (geni, spol)

Okruženje (kulturni, društveni i situacijski faktori)

Cattelovih 16 faktora ličnosti Velikih 5 Lokus kontrole – da li sudbinom upravljamo sami ili viša sila (ekonomisti sami upravljaju svojim životom) Tip A odnosno B – da li smo više racionalni ili emocionalni Makjavelizam – koliko smatrate da cilj opravdava sredstvo

Velikih 5:

Dimenzija OpisSavjesnost Stupanj do kojeg je osoba pouzdana, odgovorna, organizirana i

planira unaprijedEkstrovertiranost i introvertiranost Stupanj do kojeg je osoba društvena, pričljiva, asertivna, aktivna i

ambicioznaOtvorenost za nova iskustva Stupanj do kojeg je osoba maštovita, širokih pogleda, znatiželjna

i u potrazi za novim iskustvimaEmocionalna stabilnost Stupanj do kojeg je osoba anksiozna, sklona depresiji, sklona

ljutnji i nesigurnaSimpatičnost Stupanj do kojeg je osoba uljudna, ugodna, dobre naravi i

fleksibilna

4. TEMPERAMENT Način ponašanja svojstven pojedincu Narav, ćud odnosno skup psiholoških značajki pojedinca Način, brzina i jačina umnog i osjećajnog reagiranja pojedinca

Introvertirani žive u svom svijetu, zatvoreni (računovodstvo, informatičari, znastvenici na institutima za mjerenje i labaratorijski rad).

Ekstrovertirani su otvoreni ljudi, vole društvo (prodaja, marketing, politika), trebaju imati razvijenu komunikacijsku vještinu.

VRSTE TEMPERAMENTA PREMA KEIRSEYU:

Postoje 4 osnovne vrste temperamenta koje su najudaljenije točke u četvero-dimenzijskom svijetu:1. Racionalisti – 5-7% ljudi2. Idealisti – 8-10% ljudi3. Zanatlije – 35-40% ljudi4. Staratelji – 40-45% ljudi

Racionalisti (NT)

Abstraktni u komunikaciji, ali racionalni, pragmatični i utilitarni pri ostvarivanju ciljeva

Željni postignuća, gladni znanja Samostalni, samopouzdani, samomotivirani Znastvenici, tehničari, strategijski analitičari Vrste : arthitekti, mozgovi, izumitelji, feldmaršali

Idealisti (NF)

Rođeni vođe Brinu za ljude (posjeduju razvijene interpersonalne

vještine, empatični su), kooperativni, etični Važan im je njihov identitet Intuitivni tipovi Veliki vođe, veliki pisci Humanitarci, diplomati, stručnjaci za mljp Vrste: iscjeljivači, savjetnici, šampioni, učitelji

Zanatlije (SP)

Konkretni i praktični pri ostvarivanju ciljeva

Brzo odlučuju Nisu pretjerano obrazovani

8

Vjeruju u spontanost, ne vole pravila, nisu im važni statusni simboli

Hedonisti koji vole imati sljedbenike Umjetnici, obrtnici Vrste: kompozitori, majstori, izvođači, promotori

(vole raditi rukama)

Staratelji (SJ)

Stupovi društva, tradicionalisti Skloni tradicionalnim organizacijama, vole

procedure, strukture, zakone, hijerarhijske sustave, statusne simbole

Imaju potrebu za pripadnosti Pouzdani, drže se dogovorenoga Trgovci, pravnici Vrste : inspektori, zaštitnici, nadređeni, opskrbljivači

Svaka od grupa je izrazito prihvatljiva za neku vrstu posla, svaka grupa ima svoje prednosti i mane, te se ljudi trebaju zaposliti tamo gdje se prednosti ističu, a mane nisu toliko bitne

5. VRIJEDNOSTI I STAVOVI

Vrijednosti : bazična, relativno trajna uvjerenja i koncepcije poželjnog koje pružaju opće standarde za prosudbu konkretnih ponašanja, dijela i ciljeva i svojevrsne kriterije za ocjenu onog što je dobro ili loše, prihvatljivo ili neprihvatljivo te stvaranje individualnih i grupnih preferencija

Stavovi: stečena organizacija pozitivnog ili negativnog vrednovanja, emocionalnih osjećaja i tendencija da se reagira pozitivno ili negativno u vezi s pojedincima, grupama, pojavama, objektima odnosno svojom okolinom

Ključna razlika između vrijednosti i stavova? Ključna razlika između vrijednosti i stavova je u trajnosti: vrijednosti su dugoročne, a stavovi kratkoročni. Kažemo da su vrijednosti dugoročni, ukorijenjeni stavovi o tome što je dobro, a što loše. Stavovi se mogu mijenjati-

trenutačna razmišljanja. Kad o nekoj situaciji ne znamo previše reagiramo drugačije nego da smo imali potpunu informaciju

PODJELA VRIJEDNOSTI:

- Vrijednosti se mogu podijeliti na:

1) Opće (instrumentalne) vrijednosti: Primarne Dugoročno vjerovanje da je određeni tip ponašanja prihvatljiv za sve situacije npr. vrijednosti kojih se svi pridržavaju ili bi se svi trebali pridržavati pretpostavka su za posjedovanje sekundarnih vrijednosti

2) Pojedinčeve (terminalne) vrijednosti: Sekundarne Vjerovanje da je vrijedno boriti se za određeni cilj postojanja

VRIJEDNOSTI MENADŽERA:

Opće vrijednosti :

1. Poštenje2. Odgovornost3. Sposobnost (kompetentnost, efikasnost)4. Ambicioznost5. Nezavisnost

Vrijednosti pojedinca:

1. Samopoštovanje2. Sigurnost obitelji3. Sloboda (nezavisnost)4. Osjećaj postignuća5. Sreća (zadovoljstvo)

Opće vrijednosti – pokazuju što je bitno u društvu Vrijednosti pojedinca – pokazuju što je menadžerima važno U RH se sve više smatraju važnima urođene sposobnosti, to nije dobro i nije dovoljno

9

Ne može se biti uspješan menadžer bez obitelji i djece, jer se na taj način razumiju neke dimenzije rada s podređenima kao što su fleksibilnost i strpljenje

U RH nedostaje poštenja i kompetentnosti, svatko misli da može biti menadžer, u multinacionalnim kompanijama mora se za svaku hijerarhijsku poziciju imati završen određen stupanj studija

Primjer: Ericsson – propisano točno u kojoj hierarhijskoj razini mora biti određeni stupanj obrazovanja

KONFLIKTI VEZANI UZ VRIJEDNOSTI:

Intrapersonalni konflikti: o između općih vrijednosti (npr. ambiciozni ste i želite napredovati, ali trebate ostvariti određen profit. Ako želite brzo

napredovati profit možete ostvariti na nepošten način. Postavlja se pitanje hoćete li to učiniti)o između pojedinčevih vrijednosti (npr. sloboda i sigurnost obitelji - ostati na poslu ili ići po dijete u vrtić)o između općih i pojedinčevih (npr. ambicioznost i sigurnost obitelji; ambiciozni menadžeri posvećeni su svojoj karijeri

i ostvarenju profesionalnih ambicija zbog čega zapostavljaju svoju obitelj) Interpersonalni konflikti (npr. u svakom timu su različite osobe pa se može dogoditi da se u istom nađu osoba kojoj je

poštenje na prvom mjestu i ona kojoj nije važno poštenje, pa će jedan inzistirati na najpoštenijem i najlegalnijem rješenju, a drugi će inzistirati na manje poštenom rješenju)

Intergrupni konflikti: između dvije grupe Konflikti pojedinac – organizacija (npr. kad vrijednosti i stavovi pojedinca nisu u skladu sa vrijednostima i stavovima

organizacije) Interkulturni konflikti – (npr. različite vrijednosti društva, u Japanu je izrazito važno poštovanje starijih, a u Americi je bitno

koliko znaš i možeš, a ne koliko si star)

PRIMJERI OPADANJA RAZINE OSOBNIH VRIJEDNOSTI U BUSINESSU:

Prodaja opasnih proizvoda Prodaja neispravnih proizvoda Zloupotreba javnih sredstava (npr. kupnja kamera za nadzor u Zagrebu) Ilegalni dumping – prodavati na stranim tržištima po nižim cijenama, a na domaćim po visokim Neistinito oglašavanje (npr. reklame za deterdžente kako uklanjaju sve mrlje) Starosna, rasna ili spolna diskiriminacija

6. KOMPETENCIJE Sposobonost uspješnog obavljanja nekog određenog zadatka ili posla Sposobnost osobe da demonstrira da može obaviti određene zadatke ili aktivnosti prema zahtjevanim standardima Ukupne pretpostavke za radnu uspješnost Koje kompetencije treba imati da bi obavljali taj posao, popis znanja, vještina, sposobnosti da bi ga se zaposlilo, nagradilo

GENERIČKE KOMPETENCIJE MENADŽERA:

(Što treba imati da bi se bilo dobar menadžer?)

„Nadkompetencije“ Pojedinačne kompetencijeIntelektualne Strategijska perspektiva, Analiza i procjena, Planiranje i

organiziranjeInterpersonalne Upravljanje osobljem, Uvjerljivost, Asertivnost i

odlučnost, Interpersonalna senzibilnost, Usmena komunikacija

Adaptibilnost Prilagodljivost i pokretljivost, FleksibilnostOrijentacija na rezultate Energija i inicijativa, Motivacija postignuća, Osjećaj za

10

posao Odnos kompetencija i ostalih dimenzija pojedinaca? Odnos kompetencija i svih ostalih dimenzija pojedinca, kod pribavljanja LJP bitno je da naglasimo kompetencije koje

kandidat mora imati za obavljanje tog posla, konkretno opišemo koja znanja, vještine i sposobnosti mora imati.

3. STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

Poanta – uskladiti sve one aktivnosti vezanih uz upravljanje ljudima sa strategijom organizacije

DEFINICIJA:

Strategijski menadžment ljudskih potencijala označava sustavno i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja.

SMLJP odgovara na pitanje kako najbolje iskoristiti ljudske potencijale u ostvarivanju konkurentskih prednosti

ODNOS STRATEGIJE PODUZEĆA I SMLJP-a:

Strategija MLJP-a treba biti usko povezana sa strategijom poduzeća da bi sadašnju poziciju organizacije usmjerili željenoj budućoj poziciji organizacije

Organizacijska strategija inicira proces identificiranja strategijskih poslovnih potreba i njihovih specifičnih svojstava

Model 5-P strategijskog MLJP-a:

Filozofija ljudskih potencijalaIzražene u izjavama koje definiraju poslovne vrijednosti i kulturu Upućuje kako tretirati i vrednovati ljude

Politika ljudskih potencijalaIzražene kao smjernice zajedničkih vrijednosti Osiguravaju vodič za akcije i programe ljudskih potencijala

Programi ljudskih potencijalaOblikovani kao strategije ljudskih potencijala

Koordiniraju napore u poticanju promjena u ljudskim potencijalima

Praksa ljudskih potencijalaKao vodstvene, menadžerske i operativne uloge

Motivira potrebne oblike ponašanja

Procesi ljudskih potencijalaKao formuliranje i primjena drugih aktivnosti Određuje kako će se te aktivnosti provoditi

OSNOVNI RAZLOZI RAZVOJA SMLJP-a:

Povećanje turbulentnosti poslovne okoline Nužnost stalnih i brzih promjena Veća konkurencija Orijentacija na potrošače Jačanje konkurentskih sposobnosti i prednosti Orijentacija na stalna poboljšanja i inovacije Važnost intelektualnog kapitala i upravljanje znanjem za konkurentsku sposobnost

11

TEMELJNA STRATEGIJSKA PITANJA I NJIMA PRIPADAJUĆA PITANJA STRATEGIJSKOG MLJP-a:

(Da li naši ljudi imaju te prednosti da bi ostvarili neku strategiju poduzeća)

Faze strategijskog procesa Temeljna strategijska pitanja Strategijska pitanja ljudskih potencijala

1. Definiranje misije i poslovnih ciljeva

Što je naš posao i svrha poslovanja? Kakva znanja, vještine i svojstva zahtijeva poslovanje?

2. Strategijska analiza okoline: identificiranje prilika i prijetnji

U kakvoj okolini poslujemo? Kakve su mogućnosti, promjene i trendovi glede LJP?

3. Strategijska analiza organizacijskih sposobnosti: identificiranje snaga i slabosti

Koje su naše snage i slabosti? Kakvo je stanje znanja, sposobnosti, motivacije i drugih osobina zaposlenih, kulture i dr.?

4. Određenje vizije i strategijskih ciljeva

Koja je naša vizija budućeg poslovanja?

Kakva je vizija LJP u budućnosti?Što je potrebno osigurati za ostvarenje vizije?

5. Formuliranje i analiza alternativnih strategija

Kako namjeravamo ostvariti viziju? Kakve programe i strategije LJP trebaju različite posl.strategije?Za koje imamo najveće prednosti u LJP?

6. Analiza i valorizacija odabrane strategije

Je li odabrana strategija najbolja? Koje su strategijske prednosti i ograničenja LJP za ostvarenje strategije?

7. Formuliranje funkcijskih strategija

Koje su pretpostavke uspješne primjene?

Koje strategije i programe LJP treba razviti za organizaciju i strategijske poslovne jedinice?

8. Izrada taktičkih i operativnih planova

Koje konkretne aktivnosti poduzeti i kada?

Koje konkretne aktivnosti poduzeti i kada?

Potrebno je objasniti na primjeru Primjer za 6. -> trebamo uočiti da li naši ljudi imaju prednosti za ostvarivanje strategije, uz to potrebno je obratiti pozornost na

nedostatke

PORTFOLIO LJUDSKIH POTENCIJALA:

Sredstvo statističke analize kvalitete ljudi da bi ustanovili kakve ljude imamo i omogućuju li nam provođenje naše strategije

a) KONJI ZA VUČU Obično čine većinu kojoj se često posvećuje malo pažnje i brige Ljudi koji uspješno obavljaju svoje poslove te osiguravaju dobro funkcioniranje organizacije Nemaju potencijale niti mogućnosti za dolazak na više pozicije Treba ih više cijeniti nego to organizacije u pravilu rade, zaokupljene uglavnom svojim najboljim ljudima, a još češće

najlošijima Strategija u odnosu prema njima treba biti povećanje horizontalne mobilnosti, stalno obrazovanje i širenje njihovih vještina

te bolje nagrađivanje za predan rad i pouzdanost

12

((70-80%) koji odrađuju najveći dio poslova, najbrojniji su na najnižim razinama koji standardno i kvalitetno obavljaju poslove, najlakše zamjenjivi)

b) ZVIJEZDE Djelatnici visokog potencijala i velike radne uspješnosti kakve organizacije najviše vole Brzo se kreću i napreduju, no traže velika ulaganja da bi ostali „zvijezde“ i u budućnosti te ih se treba stalno pripremati za

preuzimanje sve složenijih i odgovornijih poslova Strategija u svezi s njima je davanje stalno izazovnijih poslova, daljnji razvoj i stalno aktualiziranje znanja i vještina, planiranje

sukcesije i razvoja karijere (5-10% - potrebno ih je malo, kreativno razmišljaju, ključni za organizaciju, pokreću i razvijaju o budućnosti poduzeća, bitno je da ti ljudi ne odu, treba ih ispitati čime nisu zadovoljni)

c) KLADE Kategorija zaposlenih koja ima i malu radnu uspješnost i mali potencijal za razvoj Organizacije trebaju ili koristiti strategiju podizanja potencijala i učinka „klada“ kroz njihovo obrazovanje, motiviranje,

rotiranje i premještanje na druge poslove ili ih se oslobađati (5-10%) nedovoljna radna učinkovitost, ne rade ni ono minimalno što se traži od njih, a ni uz sve napore ne mogu to popraviti,

nemaju potencijal, netrebaju u organizaciji!

d) PROBLEMATIČNI DJELATNICIo Imaju visok potencijal i nisku radnu uspješnosto Čine ih dvije skupine zaposlenih: 1.) Oni koji žele a ne mogu (pripremaju se, obično novi djelatnici koji nisu postigli

optimalnu radnu uspješnost jer nemaju potrebna praktična znanja i iskustvo, zahtijevaju strategiju obrazovanja i obučavanja za posao, sustavne razvojne programe, mentorski rad i sl. 2.) Oni koji mogu a ne žele (zahtijevaju razvoj prikladnih strategija motiviranja, davanje izazovnijih poslova i sl. te u njih treba intenzivno ulagati jer su oni buduće „zvijezde“)(5-10% - u poduzeću koje ima dobar mljp ovo ni ne postoji, njima se neda raditi jer nisu dovoljno motivirani ili nisu dovoljno obrazovani jer dobar mljp svoje radnike obrazuje i motivira)

POSLOVNE STRATEGIJE MLJP-a:

Kakvi bi ljudi i MLJP trebali biti kad kompanija koristi određenu strategiju? (možemo dobiti jednu od općih ili korporacijskih strategija)

Strategija diferencijacije

Što se traži od zaposlenih? – repetitivno i predvidljivo ponašanje, srednjoročna ili dugoročna usmjerenost, prosječna količina suradnje, velika briga za kvalitetu i procese, prosječna briga za kvantitetu, nisko prihvaćanje rizika, privrženost organizacijskim ciljevima

Karakteristike MLJP-a - relativno fiksan i eksplicitan opis poslova, visok stupanj sudjelovanja zaposlenih u odlučivanju u svezi s poslom i radnim uvjetima, splet individualnih i grupnih kriterija procjene uspješnosti uglavnom orijentiran na kratkoročne rezultate, relativno egalitaran tretman zaposlenih i neka jamstva sigurnosti zaposlenja, opsežan i stalan trening i razvoj zaposlenih

Strategija troškovnog vodstva

Što se traži od zaposlenih? – relativno repetitivno i predvidljivo ponašanje, kratkoročna usmjerenost, primarno autonomne ili individualne aktivnosti, prosječna briga za kvalitetu, velika briga za količinu outputa, aktivnosti niskog rizika, relativno visok stupanj želje za stabilnošću

Karakteristike MLJP-a – relativno fiksan i eksplicitan opis posla koji ostavlja malo prostora za nejasnoće, usko oblikovaniji poslovi i uski putovi karijere koji potiču specijalizaciju i efikasnost, procjena uspješnosti orijentirana na kratkoročne rezultate, određivanje plaća i kompenzacija prema kretanjima razine plaća na tržištu, minimalan stupanj treninga i razvoja zaposlenih

Strategija fokusiranja

13

Što se traži od zaposlenih? – kreativnost, dugoročna usmjerenost, kooperativnost, prosječna briga za kvantitetu i kvalitetu, jednaka briga za procese i rezultate, visok stupanj preuzimanja rizika, toleriranje neizvjesnosti

Karakteristike MLJP-a – poslovi koji zahtijevaju visoku suradnju i koordinaciju unutar timova i između njih, procjena uspješnosti usmjerena na dugoročne timske rezultate, poslovi koji omogućavaju razvoj individualnih vještina korisnih i za druge položaje u organizaciji, sustav nagrađivanja naglašava više unutarnju pravednost nego tržišnu jednakost, niže plaće i veći varijabilni dio; stimuliranje kroz dioničarstvo i fleksibilni, individualizirani sustav nagrađivanja u kojem pojedinac bira svoj „paket nagrada“, široke mogućnosti razvoja karijere koje potiču razvoj raznolikog znanja i vještina

4. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

DEFINICIJA PLJP-a:

Planiranje ljudskih potencijala je proces u kojem se cjelokupne organizacijske strategije, ciljevi, planovi i programi prevode u određen broj ljudi s odgovarajućim znanjima, vještinama i sposobnostima

Planiranje ljudskih potencijala - određivanje potrebnog broja i strukture ljudi za obavljanje organizacijskog posla! Treba isplanirati koliko ljudi i kakve ljude trebamo!

POVEZANOST PLJP-a SA STRATEGIJOM:

TEMELJNA PITANJA I SVRHA PLJP-a:

Temeljna pitanja:

o Koliko nam ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva

o Kakvi ljudi, kojih vještina, znanja i sposobnosti odnosno stručnosti nam trebaju

o Kako osigurati potrebne ljudeo Kako pripremiti sadašnje zaposlene za buduće

potrebe i zahtjeve poslovanja

Svrha:

Zapošljavanje ljudi u potrebnom broju i potrebne kvalitete

Zadržavanje ljudi u potrebnom broju i potrebnih kvaliteta – planiranje se ne radi samo kada otvaramo npr. novi hotel, nego i kada trebamo previše ljudi pa razmišljamo tko će nam biti višak

Optimalno korištenje ljudi Izbjegavanje prekomjernog broja zaposlenih Trening – koliko, koje ljude trenirati i u kojim

područjima Razvoj menadžera Ostalo (predviđanje troškova rada, izračunavanje

produktivnosti...) (liječnici, mesari, pekari, dimnjačari su deficitarna

zanimanja kao informatičari, elektrotehničari, pa firme dobrim studentima daju stipendije i onda oni poslije moraju raditi kod njih..)

PREDNOSTI OD PLJP-a:

Stvaranje konkurentske prednosti – fleksibilnija i poduzetnija organizacija Djelotvornija i ravnomjernija uporaba i razvoj ljudskih potencijala Uspješniji razvoj i veće zadovoljstvo zaposlenih

14

Potiče i zahtijeva kvalitetniji menadžment ljudskih potencijala u cjelini Smanjivanje troškova ljudskih potencijala Razvija se „pool“ talenata Zadržavaju se najbolji ljudi i pruža im se stalni izazov Održava se kontinuitet menadžera Promovira se iznutra – ako dobro planiramo ljp iz internih izvora, menadžeri dobro rade i kasnije su ljudi zadovoljni Daje se informacije o potrebama i ljudima tako da se to može međusobno uskladiti Razvijanje objektivnih i valjanih informacija o menadžerima Omogućavanje najboljih odluka postavljanja i razmještanja ljudi Poboljšavanje menadžerske uspješnosti

FAKTORI KOJI UTJEČU NA PLJP:

Vanjski faktori :

Neizvjesnost okoline – kriza, recesije su neizvjesnost okoline i nije lako planirati ljp Tržište rada Zakonska regulativa – iako imamo želju zaposliti nekoga 01.01. moramo to unaprijed početi planirati jer prikupljanje

papira, radnih knjižica je dugotrajan posao Sindikati – ne daju da otpuštamo ljude

Unutarnji faktori :

Strategija i ciljevi – oni utječu kada razmišljamo kakvi nam ljudi trebaju, biramo one ljude koji će moći ostvariti naše ciljeve i raditi u skladu sa strategijom

Vrsta posla i radnih kvalifikacija – planirati ljudske potencijale koji imaju znanje i kvalitete koje su nam potrebne za obavljanje posla (npr. neki znastvenici koji ne moraju stalno se obrazovat)

Vremenski horizont planiranja – uzimati u obzir točni termin kada će nam novi ljudi trebati, pa na vrijeme ih moramo prikupljati

Vrsta i kvaliteta informacija za predviđanje – ako na tržištu imamo dobre informacije od burze, statističkog zavoda, konzultantskih tvrtki lakše ćemo zaposliti kvalitetne radnike

PODRUČJA OD RELEVANTNOG ZNAČAJA ZA PLJP (informacije potrebne za PLJP):

Analiza područja relevantnih odluka:

Vanjsko okruženje (demografsko, ekonomsko, tehnološko, zakonsko, obrazovno) Unutarnje okruženje (strategija i ciljevi, organizacijska struktura, organizacijska kultura, proizvodni mix, razina tehnologije i

raspored proizvodnje)

Analiza ljudskih potencijala:

Značajke zaposlenih (kvalifikacijske strukture, motivacijski potencijal, razina učinka, inventar) – moramo imati dobre informacije što nam treba, informacijski sustav ljp omogućava nam kakve znamo ljude, zaposlene te sve o njima i koliko su bili uspješni

Politika i programi MLJP-a (sustav motiviranja, sustav procjene uspješnosti, edukacijski i trening programi, mirovinski plan, plan sukcesije, sustav nagrađivanja itd.)

FAZE PROCESA PLJP-a:

1. Planiranje i predviđanje zahtjeva odnosno potreba ljudskih potencijala – razmišljati o tome koje su nam potrebe2. Analiza i predviđanje dostupnosti, odnosno ponude ljudskih potencijala – ima li uopće takvih ljudi koji su nam potrebni3. Određenje strategije usklađivanja potreba i ponude – usklađivanje potrebe i ponude Postoje kvalitativne i kvantitativne metode.

15

Kvalitativne – vezane uz percepcije i razmišljanja pojedinca Kvantitativne – vezane uz brojke

Objasni neku metodu i kako se koristi?

1. METODE PLANIRANJA POTREBA (način kako definirati koliko ljudi nam treba)

Metode nominalne grupe Normativna metoda Analiza trenda Matematički model agregatnog planiranja Metoda simulacije Metoda scenarija

a) Metoda nominalne grupe (kvalitativna metoda) Faze :

o Vođa grupe opisuje problem koji grupa treba riješitio Svaki član grupe generira vlastite ideje za rješavanje problema i zapisuje iho Svaki član grupe iznosi svoje ideje grupio Sve ideje se popisuju, a svaki član grupe može popisati, dodati i svaku svoju novonastalu idejuo Nakon što su ideje popisane o njima se raspravljao Preliminarno glasanje o idejama, svaki član grupe rangira nekoliko ideja prema vlastitom viđenju rješavanja problemao Rasprava o revidiranoj listi ideja; te ukoliko se ne donese odluka:o Ponavljanje toliko puta dok se ne donese konačna odluka

Postupak pri PLJP:o Odabiranje iz cijele organizacije određenog broja različitih specijalista ili eksperata koji imaju znanje ili ekspertnost za

predviđanje ljudskih potencijalao Identificiranje ključnih točaka i naglasaka, predviđanja varijabli, problema i razvoja kroz pomno istraživanje strategijskog

stanja organizacijeo Utvrđivanje liste specifičnih pitanja ili problema vezanih za predviđanje ljudskih potencijala koje mora riješiti grupao Razvijanje sustava i metodologije koja će omogućiti slobodan i kvalitetan doprinos svakog stručnjaka u procesu predviđanjao Osiguranje grupnog suglasja u konačnom predviđanju potreba ljudskih potencijala

- Nedostatak metode: problem osobe koja želi biti glavni i misli da je njegovo mišljenje najbolje a zapravo nije

(da se sastane grupa ljudi koja ima znanja pa može odrediti koliko nam ljudi treba (neko iz područja ljp, top menadžment, operacijski menadžer, neko s burze ko je upućen u tržište rada, netko tko ima uvid u financije)-taj tim generira koliko nam ljudi i kakvih ljudi nam treba)

b) Normativna metoda (kvantitativna metoda) Na osnovi normativa utvrđuje se broj potrebnih djelatnika Temelji se na:

Vremenskim normativima, odnosno standardnom vremenu potrebnom za izradu jedinice proizvoda ili usluge (najčešće) Poslovnim pokazateljima (planirani prihod, prihod po zaposlenom i sl.) Željenoj stručnosti zaposlenih Željenom odnosu temeljenih kategorija (top, srednji, niži menadžeri, stručnjaci, službenici itd.) i sl.

(-određeno koliko i kakvi nam ljudi trebaju s obzirom na normative rada,-vremenska, troškovna, količinska (koliko proizvoda osoba dnevno može proizvesti, ako želimo više proizvesti, više ljudi moramo zaposliti))

c) Analiza trenda (kvantitativna metoda) Predočavanje dugoročne tendencije razvoja kretanja varijabli ili njihovih povezanosti u određenom vremenu uz pomoć

regresijske analize

16

Na temelju kretanja zaposlenosti u prošlosti, predviđanje kretanja zaposlenosti u budućnosti, u ovisnosti o obujmu i razvoju poslovnih aktivnosti

(koristiti pri definiranju koliko ljudi je potrebno (pr. Kada je bilo 100 studenata bilo je 5 profesora, ako je bilo 500 studenata bilo je 25 profesora) y=a+bx

d) Matematički model agregatnog planiranja (kvantitativna metoda) izračunati koliko nam ljudi treba s obzirom na povećanje proizvodne aktivnosti varijable – sadašnja prodaja, buduće poslovanje

Zn = procijenjena razina potreba ljudskih potencijala, tj.broja zaposlenih u planskom razdoblju Lag = ukupna ili agregirana razina sadašnje poslovne aktivnosti u novčanim jedinicam G = predviđeno cjelokupno povećanje poslovne aktivnosti tijekom planskog razdoblja u novčanim jedinicam X = prosječno povećanje proizvodnosti u planiranom razdoblj Y = sadašnja razina poslovne aktivnosti po zaposlenome) Metoda simulacije (kvantitativna metoda) Predviđanje efekata promjena u vanjskoj ili unutarnjoj okolini na potrebe za ljudskim potencijalima odnosno evaluiranje

različitih opcija, pristupa ili pretpostavki na kojima se temelje potrebe za ljudskim potencijalima s obzirom na strategije i planove organizacije za budućnost

Koristi se i za predviđanje vanjske ponude ljudskih potencijala

(omogućuje nam da simuliramo budućnost; postoje programi gdje unosimo više varijabli koje su u kompjuteru programirane kako utječu na ljp)

f) Metoda scenarija (kvalitativna metoda) Utvrđivanje slijeda i utjecaja budućih događaja na potrebe za ljudskim potencijalima, predviđanje buduće okoline

organizacije i njenog utjecaja na potrebe za ljudskim potencijalima te planiranje potreba za ljudskim potencijalima u ovisnosti o opcijskim strategijama i planovima razvijenima za različite situacije

Koristi se i za predviđanje vanjske ponude ljudskih potencijala

(scenario analiza – planiranje o mogućoj budućnosti (4 scenarija organizacije koje onda možemo vidjeti kako će nam biti u budućnosti, što će biti ako bude kriza, te što će biti ako će sve ići po planu)

NAJČEŠĆI PROBLEMI PRI PLANIRANJU POTREBA ZA LJP:

Često poslovni planovi nisu dovoljno i kvalitetno razvijeni pa nisu dobra osnova za planiranje ljudskih potencijala Varijable ljudskih potencijala je dosta teško definirati i kvantificirati Problemi mogu nastajati i zbog uske orijentacije stručnjaka ljudskih potencijala koji nedovoljno sagledavaju poslovnu i

organizacijsku svrhu planiranja ljudskih potencijala pa mu pristupaju kao nečemu samodostatnom i ciljem po sebi Izostajanje podrške vrhovnog menadžmenta može uvjetovati nedostatak potrebnih podataka i suradnje neophodne za uspjeh

planiranja ljudskih potencijala Nedovoljna koordinacija s drugim funkcijama i jedinicama Nedovoljna suradnja i uključenost izvršnih (linijskih) menadžera u proces planiranja i općenito nedovoljna suradnja između

centralnih planskih odbora i organizacijskih jedinica Upotreba neke od metoda je često stvar menadžerskih i stručnih preferencija, a ne njihove primjerenosti konkretnim uvjetima i

situaciji Ponekad je kriterij odabira metode jednostavno to što je neka metoda „u trendu“ i svatko je upotrebljava, a ne ono što se u

konkretnom slučaju njome dobiva Nedovoljna razrađenost i postupnost cijelog procesa, odnosno „veličina početnog napora“ ( u početku ogroman napor pa se

ljudi iscrpe i sve manje rade na planiranju)

17

2. METODE PLANIRANJA PONUDE (Da li razmišljamo o ponudi ljudi na tržištu ili u organizaciji)

Predviđanje vanjske ponude (situacije na tržištu rada)

o Predviđanje općih kretanja na tržištu radao Delfi metodao Metoda simulacijeo Metoda scenarija

Predviđanje unutarnje ponude (situacije u organizaciji)

o Pregled znanja, vještina i sposobnosti zaposlenih (inventar)o Izgradnja cjelovitog informacijskog sustava ljudskih potencijalao Tranzicijska matrica – Markovljev modelo Planiranje sukcesije menadžera

a) Predviđanje općih kretanja na tržištu rada (Pratimo pokazatelje zaposlenosti po zanimanjima) Korištenje predviđanja demografskih kretanja, trendova i porasta radne snage, kretanja nezaposlenosti i rasta potreba za

određenim zanimanjima i općenito promjena u strukturi zanimanja, različitih vladinih agencija i institucija (Ministarstvo rada, Zavod za zapošljavanje, Zavod za statistiku itd.), sindikata i drugih udruga, za potrebe planiranja ponude ljudskih potencijala

Organizacije u predviđanju situacije na tržištu i vanjske ponude ljudskih potencijala trebaju predvidjeti: - lokalnu ponudu ljudskih potencijala prema stručnosti i zanimanjima- lokalne, regionalne i globalne društvene trendove nezaposlenosti- razinu i vrstu ekonomske aktivnosti na lokalnoj i globalnoj (društvenoj) razini- aktivnosti konkurenata i drugih organizacija- ukupnu lokalnu i radnu snagu u zemlji- obrazovne trendove

b) Delfi metoda (kvalitativna metoda) Strukturalni pristup za donošenje prosudbe konsenzusom između eksperata o razvoju bilo kojeg područja u poduzeću Tehnika grupnog odlučivanja koja se temelji na postizanju konsenzusa između stručnjaka (donositelja odluka) upotrebom serije

upitnika

Najčešće se koristi:

o Kada se u rješavanju nekog problema ne koriste specijalne analitičke tehnikeo Kada osobe koje su potrebne za provođenje istraživanja nemaju mogućnost adekvatne konkurencijeo Kada treba ispitati više osoba nego što ih može komunicirati licem u liceo Kada vrijeme i troškovi onemogućavaju česte sastanke grupeo Kada se želi izbjeći dominatan utjecaj jedne osobe

(Kada se eksperti međusobno ne poznaju i ne vide se; Prednost –ljudi nisu u kontaktu i neznaju tko sudjeluje, - ljude se pita o istom problemu i oni nam odgovaraju što misle, međusobno se ti ljudi ne vide i kada se na kraju slože dolazi se do rješenja nezavisnih stručnjaka)

Faze odvijanja delfi metode:

Onaj koji provodi istraživanje o nekom problemu priprema upitnike u kojima prezentira problem koji se želi riješiti. Upitnici se šalju odabranim stručnjacima za dotično područje, koji su, prema izboru onoga tko provodi istraživanje, uključeni u grupu. Od stručnjaka se traži određivanje mogućih rješenja problema u upitniku.

Stručnjaci ispunjavaju upitnik i vraćaju ga na adresu organizatora istraživanja Vrši se statistička obrada prispjelih upitnika te se rezultati prezentiraju u novom izmijenjenom upitniku koji se opet dostavlja

istim stručnjacima na pojedinačno preispitivanje i ponovno davanje odgovora. Stručnjaci odgovaraju i na drugi upitnik Postupak se ponavlja toliko puta dok se ne postigne konsenzus

18

c) Pregled znanja, vještina i sposobnosti zaposlenih (kvantitativna metoda) Svojevrsna „inventura“ onoga čime glede ljudskih potencijala organizacija raspolaže, koja omogućava organizaciji procijeniti

sadašnje ljudske potencijale, njihova znanja, vještine, sposobnosti i iskustvo s obzirom na buduće zahtjeve u planiranom razdoblju

(možemo li iz organizacije izvući potrebne resurse; ovdje je bitan onaj informatički sustav koji prati zaposlene)

d) Izgradnja cjelovitog informacijskog sustava ljudskih potencijala (kvantitativna metoda)

→Cjelovit informacijski sustav ljudskih potencijala, odnosno baza podataka, temeljna je pretpostavka obavljanja svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskim potencijalima, a ne samo planiranja ljudskih potencijala

→Specifične upotrebe informacijskog sustava ljudskih potencijala pri utvrđivanju unutarnje ponude su:

o Analiza sposobnosti zaposlenika za popunjavanje predviđenih poslova i slobodnih radnih mjesta u organizaciji i općenito udovoljavanje budućim zahtjevima poslovanja

o Identificiranje kandidata za promociju, premještaj i umirovljenjeo Utvrđivanje poslova ili kategorija poslova koje imaju posebno veliku fluktuaciju, apsentizam ili probleme učinkao Razvijanje plana sukcesije menadžmentao Anticipiranje potreba pribavljanja, obrazovanja i razvoja da bi se osiguralo pravodobno popunjavanje planiranih poslova i

radnih mjesta

e) Tranzicijska matrica (kvantitativna) Pokazuje koliko ljudi u određenom vremenskom razdoblju prelazi iz jednog stanja ili kategorije posla u drugi Dimenzije matrice čini određeno stanje ili broj zaposlenih u nekoj kategoriji posla u dva različita vremenska razdoblja Koristi povijesne informacije o kretanju zaposlenih za određeni broj godina sa svrhom da se utvrdi vjerojatnost da zaposleni na

određenom poslu ostanu i dalje, budu premješteni, unaprijeđeni, degradirani, umirovljeni ili odu iz organizacije temeljem vlastite ili odluke organizacije

Na temelju tako dobivenih vjerojatnosti kretanja (tranzicija) u dva vremenska razdoblja dobivamo matricu na temelju koje se može simulacijom ili nekim drugim metodama predviđati buduća kretanja i ponuda u planiranom razdoblju

f) Plan sukcesije i zamjene menadžera (kvalitativna metoda)

→Shematski prikazi ključnih radnih mjesta, njihovih izvršitelja i potencijalnih sljedbenika u budućnosti s temeljnim podacima o njima, njihovoj uspješnosti i promotivnom potencijalu

→Prednosti planova sukcesije:

Prisiljavaju organizacije da dugoročno planiraju i pripremaju izvršitelje za ključne poslove i položaje i identificiraju menadžerske talente

Predstavljaju dobru podlogu za kvalitetno i objektivno odlučivanje o promocijama i zamjenama Osiguravaju da na ključne organizacijske položaje dođu najkavalitetniji ljudi Osiguravaju kontinuitet vodstva i menadžmenta, ključnih funkcija o kojima ovisi ukupna organizacijska uspješnost Omogućavaju sustavno planiranje razvoja individualne karijere Otvaraju perspektive napredovanja i time predstavljaju pozitivan motivacijski poticaj za veću uspješnost i stručno

usavršavanje i razvoj

(procjenjujemo na temelju npr.intuicije ko bi bio dobar za taj i taj posao)

3. USKLAĐIVANJE POTREBA I PONUDE LJP

Strategije u slučaju potreba za većinu brojem zaposlenih:

Smanjenje fluktuacije – zašto ljudi odlaze iz organizacije i nastojimo ga smanjiti, jer svako novo zapošljavanje košta Promocija – kada imamo potrebe za novim menadžerima pa to promoviramo Obrazovanje – dodatno obrazovanje Prekovremeni rad – 40h prema zakonu se smije raditi prekovremeno

19

Zapošljavanje dvije kategorija radnika : 1.Stalno zaposleni –>ključni zaposlenici(core employes)/zaposlimo ili kad si to možemo priuštiti/2. Kontingentni(privremeni) radnici –npr.radnici na poziv (on-call workers),leasing radnika, posebni ugovori i sl. /preko ugovora ili iznajmljivanje preko drugih firmi/

Strategije za rješavanje viška zaposlenih (kad imamo više ili manje zaposlenih):

Dijeljenje radnog mjesta (job sharing) – da ljude ne otpustimo jedan radi 4h i drugi radi 4h, tako dva čovjeka imaju barem nekakve prihode

Skraćenje radnog vremena – da se ne radi 40h tjedno,da se radi manje pa je manja plaća ali bolje išta nego ništa Neplaćeni dopusti – sada ne radite ali kada ćemo vas trebati vi ste prvi koji će doći raditi Snižavanje ili zamrzavanje plaća Stimuliranje dobrovoljnog odlaska – da sami odu i dobe otpremnine Democije – nazadovanje zaposlenika Premještanje – iz pogona kojeg više nema npr. uredski posao Prirodan odljev – umirovljenje ili smrt Smanjenje broja zaposlenih

5. ANALIZA POSLA

specifikacija radnih mjesta još se nemaju konkretni ljudi, nego se specifira, tj.definirati što će točno koji čovjek raditi na svome radnom mjestu

DEFINICIJE ANALIZE POSLA:

o Analiza posla je sustavni postupak skupljanja, organiziranja i interpretiranja svih relevantnih informacija o zadacima, odgovornostima i kontekstu posla, te psihofizičkim i drugim zahtjevima koje posao postavlja pred izvršitelja.

o Analiza posla je određivanje temeljnih informacija vezanih uz posao, radno ponašanje i uspješno obavljanje posla analize posla moraju biti aktualne, tj. sadržavati prave opise posla

TRI TEMELJNA PITANJA NA KOJA ANALIZA POSLA DAJE ODGOVOR:

1. Što, kako i zašto se radi? – koji su zadaci, dužnosti, odgovornosti i funkcije konkretnog posla2. U kakvom se kontekstu radi? – u kojim se organizacijskim, socijalnim i fizikalnim uvjetima posao obavlja3. Koji su zahtjevi posla? – koja znanja, vještine, sposobnosti i druge osobine treba imati izvršitelj da bi uspješno obavio posao

u RH se analiza posla napravi jednom i onda ona zastari, analiza posla se ne radi tako da mi pitamo što vi radite, pa se tako napiše

HIJERARHIJA INFORMACIJA U ANALIZI POSLA:

Koje su kategorije koje se trebaju znati da bi mogao opisati posao!? Element – najmanja komponenta radne aktivnosti (npr. podjela kolokvija po grupama) Zadatak – logični, neophodni i cjeloviti koraci u obavljanju nekog posla (npr. ispravljanje/ocijenjivanje kolokvija) Dužnost – obuhvaća određen broj međupovezanih zadataka koji čine veći segment rada pojedinca i izražava temeljne

odgovornosti posla (npr. ocijeniti sve studente) Pozicija – skup zadataka, dužnosti i odgovornosti koje čine ukupno radno zaduženje, odnosno posao pojedinog djelatnika

(npr. nastavnički posao) Posao – skupina pozicija koje su identične s obzirom na njihove glavne i značajne zadatke i dovoljno slične da se mogu

obuhvatiti jednom analizom (npr. posao nastavnika na fakultetu) Porodica poslova – skupina poslova koji traže iste ili slične osobine izvršitelja ili sadrže paralelne radne zadatke određene

analizom posla (npr. djelatnici na fakultetu) Zanimanje – općenitiji i širi pojam za čitav niz sličnih poslova koji se obavljaju u različitim organizacijama (npr. profesori,

učitelji...) Karijera – pojam koji označava slijed različitih pozicija, poslova svog radnog života (npr. ne samo zanimanje već i promjena

zanimanja i sve što su radili tokom cijelog radnog vijeka)

KORIŠTENJE INFORMACIJA DOBIVENIH ANALIZOM POSLA:

20

Analiza posla je podloga za obavljanje gotovo svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u organizaciji Analiza posla je podloga i za obavljanje cijelog niza drugih funkcija menadžmenta, primjerice organiziranja, kontroliranja itd.

REZULTATI ANALIZE POSLA:

Elementi opisa posla i specifikacija zahtjeva posla?Na primjeru objasniti opis posla i specifikacija zahtjeva na poslu!

Opis posla – pisani dokument osnovnih podataka, zadataka, dužnosti, odgovornosti i uvjeta specifičnih poslova (točno određenje što radi na poslu)

Specifikacija zahtjeva posla – pisani dokument o neophodnim osobinama izvršitelja posla – obrazovanju, vještinama, sposobnostima i drugim svojstvima (iskustvu, crtama ličnosti i sl.)

ANALIZA POSLA

OPIS POSLA Primjer (voditelj proizvodnog odjela)Identifikacijski podaci (naziv, šifra i lokacija) Naziv: voditelj proizvodnog odjela

Šifra: 1Lokacija posla: proizvodni pogon, unutar neke zgrade

Organizacijski odnosi (neposredni menadžeri, podređeni i sl.) Podređen direktoru proizvodnje, neposredno nadređen trima voditelja smjene i svim proizvodnim radnicima, nema dvostruke odgovornosti

Veza s drugim poslovima Povezan sa voditeljem nabave, prodajom, MLJP-omKratak opis posla Samo kratko navedene dužnosti i zadaciDužnosti na poslu Zadužen je za stanje strojeva, rad svojih radnikaOdgovornosti i odlučivanje Odlučuje o svemu u proizvodnji; što i kako se proizvodi itd.Sredstva i materijali Strojevi i proizvodni resursi, rad na kompjutoruUvjeti rada (kontekst) Radno okruženje (svjetlost, buka, vrućina) srednje otežani uvjeti

rada – zbog pogonaStandardi uspješnosti Koje razine mora netko ostvarivati da bi se smatralo da svoj

posao obavlja uspješno? Količine koje proces ograničava, kvaliteta rada, iskorištenost kapaciteta i sl.

SPECIFIKACIJA ZAHTJEVA POSLA Primjer (voditelj proizvodnog odjela)Obrazovanje i kvalifikacija SSS, završen stručni tečajIskustvo Minimalno iskustvo od 2 godine na proizvodnim poslovima, 1

godina voditelj poslova u proizvodnim pogonima, 5 godina iskustva na srodnim poslovima, znanje jezika

Obučavanje i specifična znanja Tehnička znanja (tehnologija rada, fleksibilnost sustava, Six Sigma, poznavanje ekoloških stvari, vođenje, motiviranje)

21

Mentalne i druge sposobnosti IQ – 120, motorička inteligencija, tražimo iznadprosječno inteligentnog

Fizički napori i vještine Dobra fizička spremaCrte ličnosti Snalažljivost, komunikativnost, pristojnostOstali zahtjevi Vozačka dozvola, blizina stanovanja

IZVORI PRIKUPLJANJA INFORMACIJA ZA ANALIZU POSLA:

Što sve možemo koristiti da bi prikupili informacije? Analitičari Izvršitelji Menadžeri Instruktori Priručnici o poslu Razna dokumentacija Fizikalna mjerenja Ostali izvori

METODE ANALIZE POSLA:

Opće metode analize posla:o Metoda neposrednog opažanjao Metoda intervjuao Metoda upitnikao Metoda dnevnika

Specifične metode analize poslao Upitnik za analizu pozicijao Upitnik za analizu menadžerskih pozicijao Metoda kritičnih slučajevao Bujasov sustav analize posla

Opće metode analize posla:

a) METODA NEPOSREDNOG OPAŽANJA Informacije o poslu koji se analizira prikupljaju se tako da obučeni opažač promatra izvršitelja na poslu i bilježi bitne

informacije koje opisuju posao Informacije uključuju odgovore na pitanja:

Što se radi (koji su zadaci, poslovi i proces rada) Kako se radi Koliko vremena je potrebno za obavljanje posla Koja oprema i materijali se koriste pri radu Kakva je radna okolina

b) METODA INTERVJUA Analitičar obavlja razgovor s izvršiteljem posla odnosno s onima koji dobro poznaju posao, da bi utvrdio bitne informacije o

poslu Informacije o poslu koje se prikupljaju su:

Svrha posla Važnost posla Uklopljenost posla u organizaciju Struktura podređenih Potrebna stručna, menadžerska i socijalna znanja Koje ključne probleme se mora rješavati na poslu i koliko su raznoliki Priroda i izvor kontrole slobode odlučivanja Rezultati posla

c) METODE UPITNIKA

22

Standardiziranim nizom pitanja zatvorenog tipa (ponuđeni odgovori) ili otvorenog tipa (ispitanik po vlastitu nahođenju odgovara na postavljeno pitanje), distribuiranih u pisanom obliku odabranim ispitanicima, nastoji se dobiti relevantne podatke o poslu

Smatra se najefikasnijom i najčešće upotrebljavanom metodom prikupljanja podataka o poslu Pogotovo se primjenjuje kada je potrebno u kratkom vremenu analizirati mnogo poslova i radnih mjesta

d) METODA DNEVNIKA Vođenje dnevnika od strane radnika/zaposlenika o tome koje aktivnosti obavljaju tijekom radnog dana i koliko svaka od tih

aktivnosti traje Suvremene tehnologije omogućavaju radnicima/zaposlenicima da brže vode dnevnik rada odnosno da trebaju pamtiti što su

radili tijekom dana

Specifične metode analize posla:

a) UPITNIK ZA ANALIZU POZICIJA Standardizirani instrument kojeg čini 195 elemenata koji su svrstani u sedam kategorija odnosno ključnih dimenzija posla na

temelju kojeg se može analizirati gotovo svaki posao

Dimenzije posla u upitniku:

Informacijski input Mentalni procesi Fizičke aktivnosti Odnosi s drugim ljudima Kontekst posla Druge karakteristike posla Opće dimenzije

b) UPITNIK ZA ANALIZU MENADŽERSKIH POZICIJA Upitnik uz pomoću kojeg je moguće objektivno opisati menadžerske pozicije kroz dužnosti, ograničenja, zahtjeva i aktivnosti

posla

Trinaest ključnih faktora odnosno dimenzija menadžerskih pozicija:1. Proizvodno, marketinško i financijsko

strategijsko planiranje2. Koordinacija organizacijskih jedinica i osoblja3. Unutarnja kontrola poslovanja4. Odgovornost za proizvod i uslugu5. Odnosi s javnošću i potrošačima

6. Ekspertno savjetovanje7. Autonomija djelovanja8. Odobravanje financijskih obveza9. Specijalističke i stručne usluge10. Kompleksnost i stres11. Velika financijska odgovornost12. Velika odgovornost za osoblje

c) METODA KRITIČNIH SLUČAJEVA Metoda usmjerena na identificiranje kritičnih aktivnosti i oblika ponašanja koji pridonose uspješnom ili neuspješnom

obavljanju posla

d) BUJASOV SUSTAV ANALIZE POSLA:

23

Cjeloviti sustav koji integrira u sebi i opis i specifikaciju zahtjeva posla, odnosno prikuplja cjelovite informacije kako o samom poslu odnosno radnom mjestu tako i o zahtjevima koje se postavlja na izvršitelja

Dijelovi Bujasove sheme za analizu radnog mjesta: Opći podaci Uvjeti u kojima se radi Tjelesne aktivnosti koje rad uključuje Psihičke i psihofizičke funkcije koje rad zahtijeva Kritične točke rada

UTVRĐIVANJE ZAHTJEVA POSLA

Određivanje koja specifična znanja, vještine, sposobnosti i druge karakteristike izvršitelja zahtijeva uspješno obavljanje posla Izrada svojevrsnog profila uspješnog izvršitelja posla Sadrži dva bitna dijela:

Profili izvršitelja:1. Profesionali profil – potrebna stručna znanja i vještine, posebna znanja i vještina2. Psihološki profil – potrebne opće i intelektualne sposobnosti, svojstva ličnosti, interesi, motivacija

METODE UTVRĐIVANJA ZAHTJEVA POSLA:

Opće metodeo Empirijska metoda o Metoda procjene

Specifične metode utvrđivanja zahtjeva poslao Sustav analize potrebnih sposobnostio Plan od sedam točaka

Opće metode:

a) EMPIRIJSKA METODA Utvrđivanje potrebnih osobina na temelju analize osobina koje imaju uspješni djelatnici, i to onih po kojima se razlikuju od

neuspješnih Naziva se i metoda poznatih grupa ili metoda prisutnih radnika

b) METODA PROCJENE Procjena stručnjaka koji dobro poznaju posao Faze metode procjene:

Popis svih osobina koje su relevantne za obavljanje posla Jasno definiranje svih osobina kako bi se izbjegle nejasnoće i njihovo različito tretiranje pri procjeni Razvoj ljestvice za procjenjivanje za svaku osobinu Izbor ocjenjivača Procjenjivanje važnosti navedenih osobina za konkretan posao od strane svakog procjenitelja, pri čemu je konačna

ocjena važnosti prosječna ocjena svih ocjenjivača Naziva se i psihograf radnog mjesta odnosno posla

Specifične metode utvrđivanja zahtjeva posla:

c) SUSTAV ANALIZE POTREBNIH SPOSOBNOSTI Pristup koj se temelji na popisu sposobnosti koje najčešće zahtijevaju relevantne dimenzije posla i nizu ljestvica za procjenjivanje Identificira 52 psihomotorne, fizičke, mentalne i senzorne sposobnosti povezane s ključnim dimenzijama većine poslova koje se

ocjenjuju na ljestvici deskriptivnog tipa sa skalom od 1 do 7 Naziva se i Fleishmanovim sustavom analize posla

24

d) PLAN OD SEDAM TOČAKA Jednostavni klasifikacijski sustav, odnosno check lista za utvrđivanje individualnih osobina i zahtjeva za uspješno obavljanje posla

na temelju procjenjivanja 7 točaka:

1. Fizičke karakteristike2. Znanje i obrazovanje3. Opća inteligencija4. Specifične sposobnosti

5. Interesi6. Ličnost7. Osobne okolnosti

Naziva se i Rodgerovim planom od sedam točaka

TRENDOVI U OBLIKOVANJU POSLA:

Objasni neku od ovih trendova!

a) Od specijaliziranih k manje specijaliziranim poslovimao Rotacija posla (engl. job rotation) – malo u prednjem, malo u stražnjem ureduo Proširivanje posla (engl. job enlargement) – na istoj razini dobiti dodatni zadatako Obogaćivanje posla (engl. job enrichment) – vertikalno, ne samo posao jedne razine nego dobiti i posao koji je to tvoj

menadžer radiob) Dejobbing (širenje opisa posla nego što je bio običaj)

o Širenje odgovornosti poslova i poticanje zaposlenika da ih ne ograničava ono što je u opisu njihovih poslovao Poticaji za dejobbing – pliće organizacije, rad u timovima, organizacije bez granica, reinženjering

c) Analiza posla temeljena na kompetencijama – neki posao opisujete koje kompetencije netko treba imati i znati da bi mogao to raditi

6. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Sve one aktivnosti odašiljanja informacija da imate slobodno radno mjesto, svima onima koji bi vama mogli biti interesantni kako bi obavljali poslove za to mjesto

DEFINICIJA PRIBAVLJANJA LJP:

Pribavljanje ljudskih potencijala je proces privlačenja za slobodna radna mjesta kandidata koji imaju sposobnosti, vještine i osobine potrebne za uspješno obavljanje poslova i postizanje organizacijskih ciljeva

Uključuje traženje, privlačenje i osiguravanje „poola“ kandidata od kojih se, kroz proces selekcije, odabiru oni koji najbolje odgovaraju zahtjevima slobodnih poslova i radnih mjesta

Svrha PLJP-a je privući dovoljno kvalitetnih kandidata da bi se mogli odabrati najbolji baza podataka koja se iznajmljuje, head-hunteri, usta do usta-putem neformalnih kanala doći do informacije tko je najbolji

kandidat za to

OPĆA STRATEGIJA PRIBAVLJANJA:

Odgovara na pitanja:

Kakve ljude želi organizacija? Hoće li ih tražiti unutar organizacije ili izvan nje? Hoće li ljude prilagođavati poslu ili poslove ljudima? Hoće li naglasak stavljati na razdvojene potencijale ili aktualnu upotrebljivosti ljudi koje traži? Hoće li preferirati individualne ili „timske igrače“? Trebaju li joj „ specijalisti“ ili „generalisti“? Koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi? Kojim će se kriterijima i instrumentima koristiti pri selekciji?

KAKO BI STRATEGIJA PRIVLAČENJA BILA KVALITETNA I DJELOTVORNA:

25

Potrebno je precizno znati:

Koliko ljudi je potrebno Koje se vještine i sposobnosti od njih zahtijevaju Rade li već osobe koje su potrebne i gdje Kakve bi publikacije takve osobe mogle čitati Kakve nagrade (kompenzacije, beneficije, mogućnosti razvoja karijere i drugo) takve osobe vjerojatno žele Kolika je konkurencija na tržištu rada za takve osobe Koliko je vjerojatni stupanj zadovoljstva takvih osoba njihovim sadašnjim poslom Što konkurencija radi i nudi kako bi privukla takve osobe

Odgovorima na ova pitanja dobivamo metodu za pribavljanje specifične vrste ljudi koji su nam potrebni unutar organizacije. Na ovaj način možemo točno definirati koje su nužne karakteristike i sposobnosti koje naš novi zaposlenik treba imati.

Pretpostavke uspješnog pribavljanja (važno je sustavno obavljati planiranje):

o Pribavljanje treba biti dugoročna strategijao Treba planirati proces pribavljanjao Pribavljanje treba prilagoditi ciljnim skupinamao Pribavljanje treba odgovoriti na potrebe kandidatao Potrebno je pružati realnu sliku posla i organizacijeo Potrebno je pažljivo izabrati i obučavati one koji pribavljaju

PIRAMIDA PRINOSA PRIBAVLJANJA:

ako želite zaposliti kvalitetnu osobu trebate imati 24 kvalitetne prijave sve više firmi na svoje web stranice stavlja ponude za posao jer su tako sigurniji da baš taj kandidat želi raditi baš u njihovoj

firmi

IZVORI PRIBAVLJANJA LJUDSKIH POTENCIJALA:

→Unutarnji izvori pribavljanja – čine ih potencijalni kandidati iz organizacije koji rade na drugim poslovima i radnim mjestima ili u drugim organizacijskim jedinicama

→Vanjski izvori pribavljanja – čine ih kandidati izvan organizacije na aktualnom tržištu rada, u obrazovnim institucijama i drugim organizacijama (kada pribavljate sa tržišta rada koji ne rade još u našoj organizaciji)

26

PREDNOSTI I NEDOSTACI UNUTARNJIH IZVORA KANDIDATA:

Prednosti:

Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata Kandidat bolje poznaje organizaciju, njezine jake i slabe strane Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih Otvara prostor za promociju Jača percepciju o brizi organizacije o dobrim djelatnicima Koristi dosadašnjih ulaganja u ljudske potencijale Obično brže i jeftinije nema potencijalnog razočarenja u zaposlenike, znate njegova stvarna znanja i vještine, Centar za procjenu individualnih

potencijala pomaže da tvrtke bolje vide tko ima izražene menadžerske vještine-to je unutar tvrtke

Nedostaci:

Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao (razine sposobnosti) Unutarnje borbe i sukobi za promociju mogu negativno djelovati na moral Može voditi gušenju novih ideja i inovacija Može učvršćivati ustaljeni način djelovanja te time usporavati pa i sprječavati promjene svježa krv, nemate ljude koji mogu unijeti neku pozitivnu energiju u organizaciju

PREDNOSTI I NEDOSTACI VANJSKIH IZVORA KANDIDATA:

Prednosti:

Mnogo je veći „pool“ talenata Unose se nove ideje i uvidi u organizaciju Omogućava promjene Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i sukobe Često omogućuje promjenu unutarnjih odnosa, načina mišljenja i poslovanja dolaze novi ljudi sa novim idejama što omogućava promjene

Nedostaci:

Privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih djelatnika mnogo je teže i skuplje Duže je vrijeme prilagodbe i orijentacije Može izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme među onim zaposlenima koji se osjećaju kvalificiranima za taj posao Uvijek postoji opasnost da se izvor pokaže pogrešnim duže vrijeme je potrebno da se prilagode, treba ih više obučavati ako nisu oni dovoljno naučili o organizaciji

UNUTARNJI IZVORI PRIBAVLJANJA LJP-a:

a) UNUTARNJE OGLAŠAVANJE Jedan od najčešćih i najpopularnijih načina osiguravanja popunjavanja slobodnih radnih mjesta unutar organizacije Može se obavljati preko oglasne ploče, organizacijskog lista, specifičnih biltena, telefonski ili računalno, a uključuje ne samo

nova radna mjesta nego i sve promocije i transfere Obično se oglašava određeno vrijeme prije vanjskog oglašavanja

27

Mora biti poznato i dostupno svim zaposlenicima Mora pratiti logiku vanjskog oglašavanja (mora imati jasno precizirane uvjete i postupak prijave, kriterije izbora i druge

važne informacije koje osiguravaju korektno i kvalitetno provođenje cijelog postupka i osiguravanje najboljih ljudi) oglasne ploče, intranet – stranica na kojoj su sva upražnjenja slobodna radna mjesta, interni glasnik organizacije, mail,

klasično pismo, prvo se provodi interni natječaj a nakon 3 tjedna se ide sa vanjskim natječajem

b) PREPORUKE MENADŽERA Menadžeri su važan izvor informacija o zaposlenima, posebice onima kojima neposredno rukovode Zadaci menadžera vezani uz proces internog pribavljanja:

Informirati zaposlene o mogućnostima koje se javljaju i organizacijskim potrebama, pa tako i o novim radnim mjestima i poslovima

Davati informacije o uspješnosti i mogućnostima suradnika te preporuke za složenije poslove koje mogu obavljati Otkrivanje potencijalnih menadžerskih talenata i kandidata za menadžerska mjesta koja se u većini organizacije nastoje

popuniti „iznutra“ menadžeri daju preporuke svojih podređenih (gubi svog djelatnika)

c) INFORMACIJE I PRIJEDLOZI ODJELA LJUDSKIH POTENCIJALA Ključna uloga odjela ljudskih potencijala ogleda se u tome što je kod pribavljanja iz unutarnjih izvora važan dobro razrađen

sustav informiranja i evidencije zaposlenih, njihovih potencijala i interesa Na temelju takovog sustava odjel ljudskih potencijala može identificirati i predložiti za daljnji postupak one koji najbolje

odgovaraju uvjetima novih poslova i radnih mjesta

VANJSKI IZVORI PRIBAVLJANJA LJP:

Oglašavanjeo Jedna od najpopularnijih i najčešćih metoda privlačenja i pribavljanja novih ljudi izvanao Uspješno pribavljanje putem oglasa zahtijeva odgovore na sljedeća pitanja:

Što želimo postići? Koga želimo privući? Što treba obuhvaćati poruka?

o Mediji oglašavanja: Dnevni i tjedni tisak Specijalizirani, stručni časopisi (RRIF, Business časopisi, Banka) Radio i televizija (za vojsku) Izravna pošta (direktno na adrese svih završenih studenata) Posebni oglasi (posteri) na javnim mjestima (faks, SC, Magma, Konzum, Diona) Priručnici i bilteni Posebni promotivni materijali (leci na autima) Internet odnosno internetske stranice (web stranice kompanija, moj posao, posao.hr)

Izravne prijaveo Česti izvor kandidata za manje složene posloveo Jeftin način osiguranja kandidata za niže službeničke ili proizvodne posloveo Sve više i način pribavljanja fakultetski obrazovanih ljudi za početne, „ulazne“ pozicijeo Kod ovod oblika prijavljivanja obično je kvaliteta kandidata usko povezana s imidžem i ugledom organizacije, s

obzirom da se posebno mnogo kandidata javlja velikim, poznatim i uspješnim organizacijamao Dobar način da se popuni evidencija kvalificiranih kandidata da bi ih se pozvalo kad se pojave potrebe i u slučaju kada

nema slobodnih radnih mjesta Poslati molbu bez obzira što nemaju otvoren natječaj za radno mjesto

Preporuke zaposleniho Brz i relativno jeftin način pribavljanja kandidatao Mnoge organizacije od svojih zaposlenika traže da im pomognu pronaći i zaposliti kvalificirane kandidate te ih

stimuliraju i nude programe materijalnih nagrada za dovođenje i zadržavanje kvalitetnih zaposlenika ljudi koje znaju sa studija, preporučiti ne znači biti i zaposlen pa nema nepotizma, ljudi su zainteresirani preporučiti

kandidate jer i oni imaju materijalnih koristi

28

Agencije za zapošljavanjeo Državne/javne institucije za zapošljavanje – postoje zbog važnosti politike zapošljavanja i rješavanja problema

nezaposlenosti na državnoj razini, ali i zbog zadovoljavanja potreba organizacija (burza)o Privatne agencije za zapošljavanje:

U pravilu se upotrebljavaju za pribavljanje kandidata za stručne poslove Za razliku od državnih agencija ne obuhvaćaju samo nezaposlene Osim pribavljanja potrebnih ljudi za organizacije često obavljaju i poslove predselekcije ili čak cijele selekcije Specifične vrste – lovci na talente, agencije za privremenu pomoć (agencije za stručne radnike)

Obrazovne institucijeo Škole, fakulteti, sveučilišta putem kojih organizacije nastoje identificirati i privući kvalitetne učenike, studente i

talenteo Jedan od najčešćih izvora pribavljanja talenata i kandidata za menadžerske i profesionalne (stručne) razine poslovao Kako bi dobile informacije o talentima, organizacije šalju „pribavljače“ koji obavljaju „snimanje“ i inicijalne intervjue,

pitaju nastavnike da im preporuče one koje su prepoznali kao talente ili kontaktiraju centre za pomoć pri zapošljavanju koji postoje na sveučilištima i fakultetima

o Organizacije razvijaju i posebne programe vezane uz privlačenje talenata, tiskaju i distribuiraju brošure s informacijama o organizaciji, kvaliteti radnog života, poslovima i slično, šalju pisma s pozivima, pripremaju videofilmove u svrhu privlačenja koje projiciraju u školama, na fakultetima i slično te poduzimaju niz drugih napora

Stručna praksao Funkcije stručne prakse:

Da učenici/studenti upoznaju radnu situaciju i stvarne probleme, provjeravaju i primjenjuju naučeno te sječu praktična iskustva

Da organizacije u kojima rade provjeravaju njihov rad i potencijale u konkretnoj radnoj situaciji prije nego im ponude posao

Da se stvaraju svojevrsni „ambasadori“ poduzeća koji će prenositi informacije i popularizirati organizaciju u učeničkoj/studentskoj populaciji i tako neizravno povećati „pool“ potencijalnih kandidata za posao

Ako obavljamo praksu u nekoj firmi, i pišemo diplomski o njihovoj organizaciji onda postoji mogućnost da im se i svidimo i zaposle nas!

Stručni skupovi, konferencije, simpoziji, kongresi itd.o Korištenje okupljanja stručnjaka određenih profesija i zanimanja u raznim prigodama u svrhu kontaktiranja i

privlačenja pravih kandidata na licu mjesta te predstavljanja poduzeća i mogućnosti koje pruža takvim ljudimao Ujedno i način uspostavljanja nužnih kontakata i stvaranja mreža odnosa za kasnije pribavljanje, identificiranje

specijaliziranih stručnjaka i obavljanje preliminiranih razgovora o zapošljavanju

Kompjuterizirani registri kandidatao Baze ključnih podataka o ljudima koji traže posao, žele promijeniti sadašnji posao, studenata, onih koji su tek

diplomirali i sl.o Baze sadržavaju sažet profesionalni životopis koji daje cjelovitu sliku kandidata, od ciljeva karijere, kvalifikacija,

radnog iskustva, poslova i pozicija koje želi, profesionalnih interesa do željene plaće i geografskog područjao Za organizacije kompjuterizirane registre kandidata stvaraju i pretražuju specijalizirane organizacije

AISEC, iznajmljivanje baza kvalitetni pripravnici

Interneto Medij koji proširuje mogućnosti, brzinu i kvalitetu pribavljanja ljudio Omogućava jeftino i brzo prenošenje informacija o potrebama i mogućnostima zaposlenja širom svijeta, čineći tržište

rada globalnim o Specijalizirane Internetske stranice postaju mjesta na kojima organizacije oglašavaju slobodna radna mjesta i na

kojima osobe koje traže posao ostavaljaju svoje podatke

29