memorias completas del 1er simposio rrhh
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Monografías elaboradas por los alumnos del 9o cuatrimestre de la Licenciatura en Administración y Dirección Empresarial DUAL, de la UNID sede Taxqueña.TRANSCRIPT
Memorias Página 1
Memorias Página 2
Universidad Interamericana para el Desarrollo
Licenciatura en Administración y Dirección Empresarial DUAL
Directorio Sede Taxqueña
Director Mtro. Francisco Paul Martínez. Coordinadora General Ing. Ana Beatriz Medina
Coordinadora Académica DUAL Mtra. María del Carmen Muñoz Bocanegra
Editora de las memorias Mtra. Adriana Barraza López
Profesores Asesores DUAL Mtro. José Luis Barragán Mtra. Araceli Castellanos Jasso Mtro. Armando Iván Flores Motta Mtro. Víctor G. Larragaña Huerta Mtra. Guadalupe Luna Mtro. David Urzúa Vega Mtra. Beatriz Zepeda V.
Alumnos de 9º de Administración y Dirección Empresarial DUAL
Giselle A. Flores Ubaldo Sara María González Gómez Marisol Y. López Pérez Enrique D. Nájera Díaz J. Nancy Ruíz Rojas Arturo Sánchez Mora Elisa Velázquez Martínez
Alumnos de 3ero de Psicología Organizacional
Vianey Espinosa Martínez Monserrat Fuentes Hernández Ingrid N. González Escorza Luisa Fernanda González Gil Ana Patricia Godoy Jiménez Nayeli Meza Martínez Erika Martínez Juárez Zaira Belem Téllez García
Diseño de portada Salvador Emanuel Mundo Figueroa (Estudiante de 9º)
México, D.F, agosto 2013
UNID Sede Taxqueña. Cerro de Jesús No. 67, Campestre Churubusco, C.P. 04200,
Coyoacán, México, D.F.
Memorias Página 3
Índice de contenido Palabras Preliminares..................................................................................................................... 6
LOS RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................. 8
Bibliografía .................................................................................................................................... 9
UNIVERSIDAD INTERAMERICANA PARA EL DESARROLLO .............................................................. 10
Misión ...................................................................................................................................... 10
Visión ....................................................................................................................................... 10
Objetivo general ...................................................................................................................... 11
Administración y Dirección Empresarial DUAL .......................................................................... 11
Plan de estudios de modelo DUAL ............................................................................................ 12
Estadía empresarial .................................................................................................................. 13
Empresas en donde el alumno puede realizar la estadía empresarial ....................................... 14
Requisitos para presentar la estadía empresaria ...................................................................... 15
Requisitos para acreditar la estadía empresarial....................................................................... 15
Modelo DUAL DHLA ................................................................................................................. 16
Perfil del alumno ...................................................................................................................... 16
Perfil del egresado ................................................................................................................... 17
Campo de trabajo .................................................................................................................... 17
Testimonios ............................................................................................................................. 18
Bibliografía .................................................................................................................................. 19
RECURSOS HUMANOS COMO SOCIO ESTRATÉGICO ..................................................................... 20
¿Qué son los recursos humanos? ............................................................................................. 20
Management de recursos humanos estratégicos ...................................................................... 21
¿Qué es un stakeholder? .......................................................................................................... 23
Bibliografía .................................................................................................................................. 28
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO AGENTE DE CAMBIO .................................................. 30
El desarrollo organizacional como agente de cambio................................................................ 31
Estadía en el área de Mercadotecnia .................................................................................... 31
Estadía en el área de Producción .......................................................................................... 35
Estadía en el área de Crédito y Cobranza .............................................................................. 36
Reflexión .................................................................................................................................. 38
Memorias Página 4
Bibliografía .................................................................................................................................. 40
PAGO POR COMPETENCIAS .......................................................................................................... 41
Introducción ............................................................................................................................ 41
Material y método ................................................................................................................... 42
Fundamentos éticos ................................................................................................................. 44
Resultados: .............................................................................................................................. 44
Discusión ................................................................................................................................. 45
Bibliografía ............................................................................................................................... 45
REFORMA LABORAL ..................................................................................................................... 46
Introducción ............................................................................................................................ 46
Contratos a prueba .................................................................................................................. 46
Contrato de capacitación incial ................................................................................................ 47
Por temporada ......................................................................................................................... 48
Salario por unidad de tiempo ................................................................................................... 49
Subcontratación ....................................................................................................................... 49
Escalafón.................................................................................................................................. 50
De la mujer, el embarazo y el parto .......................................................................................... 51
Conclusiones ............................................................................................................................ 52
Bibliografía .................................................................................................................................. 52
EL TEST DE INTEGRIDAD ............................................................................................................... 54
Introducción ............................................................................................................................ 54
Un ejemplo .............................................................................................................................. 55
Áreas de evaluación ............................................................................................................. 56
Características del test ......................................................................................................... 57
Ventajas ............................................................................................................................... 59
Aplicaciones ......................................................................................................................... 59
Conclusiones ............................................................................................................................ 60
Bibliografía ............................................................................................................................... 60
¿CÓMO SER EL CANDIDATO IDEAL?.............................................................................................. 61
Introducción ............................................................................................................................ 61
Liderazgo.............................................................................................................................. 61
Empleabilidad ...................................................................................................................... 62
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Herramientas para el desarrollo de las competencias: Liderazgo y empleabilidad .................... 63
Discusión ................................................................................................................................. 66
Bibliografía ............................................................................................................................... 66
A MANERA DE CONCLUSIÓN ........................................................................................................ 68
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Palabras Preliminares Mtra. María del Carmen Muñoz Bocanegra*
on el propósito de establecer métodos educativos que vinculen a los
estudiantes con las necesidades de las organizaciones y las nuevas
tendencias en el área de recursos humanos, se acordó establecer una
forma de evaluación y de trabajo con los docentes y los alumnos, para
prepararlos hacia la última estadía laboral en Recursos Humanos, luego de haber
realizado las estadías de las áreas de Mercadotecnia, Producción y Finanzas.
A este fin y para lograr un aprendizaje significativo, se convocó a los docentes
para generar propuestas de un proyecto que integrara las competencias de la fase
teórica en Recursos Humanos en el cuatrimestre 2013-40.
Gracias a la iniciativa y al entusiasmo de los docentes, se logró consolidar un
proyecto en donde se mostraran diversas habilidades en los estudiantes, como la
investigación, la capacidad crítica y las habilidades en comunicación oral y
escrita. De esta manera, se ideó el primer simposio en “Tendencia de los
Recursos Humanos”, realizado el 7 agosto de 2013 en la sede Taxqueña, con un
horario de 8 a 13 hrs. y con la participación de alumnos, profesores y de algunos
asesores empresariales de las organizaciones con las que se tiene convenio en el
modelo DUAL.
El desafío para los alumnos y maestros era aportar desde su disciplina y
experiencia laboral, aquellos puntos que están marcando tendencias o pautas de
cambio en este ámbito de las empresas.
Uno de los beneficios del primer simposio “Tendencias de los Recursos Humanos”
es que los alumnos demostraron ante diferentes públicos sus habilidades para
exponer temas de amplio interés y de actualidad, y estar encaminados con una
C
Memorias Página 7
vinculación más real a las temáticas que abordarán como posibles proyectos en su
próxima estadía.
Pudieron demostrar los avances y las ventajas que representa estudiar esta
carrera ante sus compañeros y la comunidad UNID, asesores empresariales que
asistieron, así como dar una muestra de los resultados de esta licenciatura.
El reto de las generaciones siguientes será adoptar esta nueva forma de trabajo
en las etapas teóricas, con diferentes eventos, donde profundizarán en los temas
que les correspondan según el orden de sus estadías. Otro desafío es mejorar la
organización, temas y difusión del propio evento, ya que la sede Taxqueña
pretende marcar tendencia en ese sentido.
Agradecemos en primer lugar a los alumnos por su entusiasta participación; a los
docentes, la guía y preparación de sus discentes; a los estudiantes de 3er
cuatrimestre de la carrera de Psicología Organizacional por su apoyo al evento; a
Lic. Miriam Belem Mejía Lara, coordinadora de Vinculación; a Lic. Guadalupe
González García, coordinadora de Promoción; a la Ing. Ana Beatriz Medina Ruíz,
coordinadora Académica General de la universidad; al Mtro. Francisco Paul
Martínez Contreras, Director de la UNID Taxqueña.
*Coordinadora Académica de la licenciatura en Administración y Dirección Empresarial
Modelo DUAL
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LOS RECURSOS HUMANOS El trabajador de hoy tiene mucho más talento y sensibilidad
en su ambiente de trabajo. Observa, analiza, interpreta y actúa, ah...,
y tiene memoria. Levionnois M. , 1992
Giselle Flores Ubaldo (alumna)
ctualmente vivimos en un mundo lleno de constantes cambios, innovación
tecnológica y la alta competitividad en el mercado global, en donde las
empresas día con día se enfrentan a una serie de modificaciones en su
entorno, crean proyectos de mejora para el alcance de las metas y a su vez se
encuentran en buscan de personas competentes que formen parte del activo
fundamental y la verdadera artífice del progreso.
Los alumnos de Administración DUAL han realizado este 1er Simposio
“Tendencias de los Recursos Humanos” con la finalidad de recordar la
importancia del trabajo de las personas en las empresas y a su vez, formar
grandes competidores que se puedan defender ante una sociedad en constante
cambiante.
Se hizo uso del término Recursos Humanos debido a que es el tema más
conocido que le podría dar el enfoque requerido para el evento. RRHH (su
abreviatura) representa la función de un grupo de personas (empleados) para
resolver alguna necesidad o llevar a cabo cualquier actividad con el objeto de
cumplir los objetivos organizacionales. Este concepto surgió en los años 90´s y fue
reemplazado por Capital Humano a finales del siglo XX.
Capital Humano son los conocimientos, habilidades y aptitudes que posee un
individuo (Belly, 2003). Éstas son las principales características que buscan las
empresas para el logro de metas.
A inicios del 2009 se comenzó a utilizar el término Asociados estratégicos, el cual
se refiere a los trabajadores como socios de la empresa. Ésta es una visión
sumamente diferente a las pasadas, debido a que los empleados son dueños de
una pequeña porción de la empresa en donde adquieren un mayor compromiso y
crece su iniciativa.
Para que Recursos Humanos pueda maximizar su aporte estratégico, es
necesario que exista un cambio en esta perspectiva ejecutiva.
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Sobrevivirán solamente aquellas empresas con visión, planeamiento y renovación
constante y en tales condiciones los colaboradores son y serán nuestros
principales socios estratégicos del negocio, como principal fuente de inspiración y
estrategia de crecimiento, convirtiéndose entonces hoy en día ya en la nueva
riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva (Morales G., 2002).
En el transcurso del simposio se desarrollarán diversos temas enfocados a
RRHH, habrá tips e ideas actualizadas acerca del área para que puedas
contestarte la siguiente pregunta:
¿Tengo las características que una empresa busca en un prospecto?
Bibliografía Belly, P. (junio de 2003). El capital humano. Recuperado el 1 de agosto de 2013, de GestioPolis:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/caphumano.htm
Levionnois. (1992). Marketing interno y gestión de recursos humanos. México: Díaz de Santos.
Morales G., E. (enero de 2002). GRH, evolución, conceptos y diferentes perspectivas vistas en la
realidad cubana. Recuperado el 1 de Agosto de 2013, de GestioPolis:
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/30/grh.htm
Memorias Página 10
UNIVERSIDAD INTERAMERICANA
PARA EL DESARROLLO Giselle A. Flores Ubaldo (alumna DUAL)
a Universidad Interamericana para el Desarrollo es un sistema universitario
multisede que promueve la excelencia académica, el desarrollo humano y
el liderazgo profesional, a través de un modelo educativo que integra
valores, tecnología de vanguardia y experiencia laboral real, facilitando la inserción
al mundo empresarial. (Dual Hochschule Latinoamerica, 2013, pág. 2)
La UNID forma parte de una red educativa con más de 45 años de experiencia y
presencia en 16 países del mundo, desde el área de preescolar hasta universidad
y de posgrado, dedicada a la formación profesional de hombres y mujeres que
contribuyan a la sociedad. (Universidad Interamericana para el Desarrollo, pág. 1)
Misión
Formar personas íntegras y capaces de adaptarse a un mundo cambiante que,
con una excelente calidad profesional y humana, promuevan el auténtico
desarrollo del hombre para crear en su entorno social una cultura inspirada en los
valores perennes del humanismo cristiano, a partir de un modelo educativo
orientado hacia el mercado de trabajo. (Dual Hochschule Latinoamerica, 2013)
Visión
Nuestra Universidad tiene como visión consolidarse en todo el país con una
imagen institucional reconocida como una alternativa de educación superior de
calidad, al formar profesionales y técnicos superiores universitarios, líderes en sus
áreas de conocimiento con una sólida preparación ética que responda a las
L
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necesidades de las instituciones y empresas, tanto de México como de otros
países. (Universidad Interamericana para el Desarrollo)
Objetivo general
Formar integral y sincronizadamente profesionales que desde los inicios de su
proceso formativo se conviertan en colaboradores de empresa, obteniendo una
preparación académica teórica-práctica con conocimientos, habilidades y
destrezas que permitan conocer y evaluar los recursos disponibles de la
organización para su aprovechamiento, logrando con ello un crecimiento óptimo
con ética profesional, responsabilidad social y sobre todo un alto grado de
profesionalización exigido en la formación dual universitaria.
Asimismo, se busca una mayor participación de las empresas en la integración de
jóvenes recién egresados al mercado laboral. (Cortez V., 2011, pág. 3)
Administración y Dirección Empresarial DUAL
La licenciatura en Administración de Empresas y Dirección Empresarial forma a
profesionales en esta área con un enfoque teórico-metodológico y práctico que le
permita la planeación, gestión y dirección de los recursos que confluyen las
distintas áreas de las empresas, a fin de potencializar la capacidad organizacional
y facilitar el crecimiento y la competitividad en el mercado donde se encuentre la
empresa ubicada.
La carrera está diseñada con 10 cuatrimestres, a diferencia de los 9 que tienen las
demás, cuenta con 4 estadías empresariales y un modelo alemán único que lleva
por nombre Dual Hochschule Latinoamérica.
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Plan de estudios de modelo DUAL
La carrera de Administración y Dirección Empresarial es la única dentro del
Sistema UNID que cuenta con cuatro estadías empresariales, por lo que su plan
de estudios es diferente y está formado de la siguiente manera:
Figura 1. Plan de estudio de la licenciatura en Administración y Dirección Empresarial
DUAL
Fuente: Tomado de Cortez V.( 2011)
Memorias Página 13
Estadía empresarial
“En este periodo tendrás la oportunidad de elegir una empresa a la que asistirás
tiempo completo para desarrollar un proyecto afín a tu carrera y área de interés,
permitiéndote potenciar las habilidades que el mercado profesional exige y
obteniendo una experiencia laboral real.
“Durante las 14 semanas contarás con la guía de un asesor académico (docente),
y un asesor empresarial (jefe en la empresa), quienes supervisarán y evaluarán tu
desempeño y el avance de tu Informe Final de Estadía Empresarial.” (UNID)
La estadía empresarial consiste en que el alumno entre a una empresa reconocida
a partir del 4to. cuatrimestre por un lapso de 4 meses, con la finalidad de poner en
práctica todo el conocimiento adquirido dentro de la institución, y a su vez, ir
creando un mundo de experiencia profesional.
El alumno es evaluado por un asesor empresarial (jefe directo de la empresa) y un
asesor académico (profesor) con base en su desempeño dentro de la empresa y
con un proyecto final que tendrá que desarrollar en el transcurso de su estancia.
Figura 2. Estadías empresariales de la licenciatura en Administracion y Dirección
Empresarial DUAL
Fuente: Elaborado a partir de Cortez V.( 2011)
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Empresas en donde el alumno puede realizar la estadía
empresarial
La UNID tiene convenios con más de 3 mil empresas, las cuales brindan la
oportunidad de llevar tus conocimientos a la práctica y de vivir una experiencia
única e irrepetible. Algunas de estas empresas son:
Tabla 1. Principales empresas para estadía empresarial
EMPRESAS
Televisa Cámara Nacional de la Industria del Vestido
Tv azteca Nextel
Pemex Nissán
Grupo bimbo Grupo imer
Mayan palace Lala
Telmex Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma
Grupo posadas Tequila milagro
Kp alazraki Mabe
Fuente: Adaptado de UNID
En la siguiente figura, se muestran los diferentes tipos de estadía empresarial que los
alumnos pueden realizar a lo largo de su carrera.
Figura 3 Tipos de estadía empresarial
Fuente: adaptado de UNID
Memorias Página 15
Requisitos para presentar la estadía empresaria
Cubrir al 100% el plan de estudios o en su defecto adeudar máximo 2
asignaturas.
Haber acreditado Inglés Básico 2, de lo contrario el alumno tendrá que
firmar una carta-compromiso, en donde se compromete a acreditar los
niveles faltantes después de la estadía empresarial.
En el caso de la Estadía Empresarial Intersede o Internacional es necesario:
No adeudar asignaturas.
Tener promedio general mínimo de 8.5 (ocho punto cinco).
Haber acreditado el nivel 3-Basic 2 de la materia de Inglés.
Contar mínimo con 580 puntos en el examen TOEIC, si realizas la Estadía
Internacional en países o empresas donde predomine el idioma inglés.
Requisitos para acreditar la estadía empresarial
Haber asistido mínimo al 80% de las asesorías académicas.
Cumplir con los requisitos administrativos de la empresa.
Realizar un Informe Final de Estadía Empresarial sobre el proyecto
asignado.
Presentar la carta de entrega del Informe Final de Estadía Empresarial con
la firma de tus asesores académico y empresarial.
Obtener una calificación acreditada, tomando en cuenta que del 100% de la
calificación total, el 60% corresponde a las evaluaciones realizadas por tus
asesores y el 40% al Informe Final de Estadía Empresarial.
Memorias Página 16
Modelo DUAL DHLA
“La base del modelo dual universitario es el convenio entre una empresa y una
institución de educación superior para formar integral y sincronizadamente a un
estudiante que desde los inicios de su proceso formativo se convierte en un
colaborador de la empresa, la cual debe pertenecer a un sector determinado
(producción, comercial, servicios financieros, etc.) dentro del programa de estudio
Administración y Dirección de Empresas.” (Berufsakademie Formación Dual
Universitaria, 2011, pág. 5; Dual Hochschule Latinoamerica, 2013, pág. 2; ISO
9001, 2008).
Dual Hochschule Latinoamérica (DHLA) es un programa de formación para
universitarios con el sistema de gestión de calidad ISO 9000:2005 implantado en
la carrera de Administración y Dirección Empresarial, en donde el alumno tiene un
vínculo entre la institución educativa y una empresa de forma integral y
sincronizada, logrando una formación exitosa en el estudiante.
Una característica del modelo es que el alumno pasa por cuatro estadías
empresariales en cuatro ámbitos diferentes, con la finalidad de que los estudiantes
egresen de la universidad con experiencia laboral y tengan la posibilidad de
integrarse de forma rápida al mercado laboral.
Perfil del alumno
Los aspirantes para ingresar a esta modalidad, deberán cubrir las competencias
básicas que le permitan ajustarse a las características particulares del modelo.
El alumno debe:
Ser autogestivo, utilizar correctamente el tiempo y afrontarse a las
prolongadas jornadas de estudio.
Memorias Página 17
Contar con un desarrollo moderado psicosocia que permitan acoplarse
fácilmente en equipos de trabajo y darle solución a los posibles conflictos
que se puedan presentar.
Poseer excelentes fundamentos de conocimiento básico, principalmente en
las áreas de matemáticas así como en expresión oral y escrita.
Tener sobresalientes competencias cognitivas que permitan aprender de
manera eficiente con disciplina y responsabilidad para el cumplimiento de
tareas y trabajos. (Dual Hochschule Latinoamerica, 2013, pág. 3; Cortez V.,
2011, pág. 3)
Perfil del egresado
El egresado contará con una formación teórica-práctica que le habrá capacitado
para incidir positivamente en cada una de las áreas de conocimiento
(mercadotecnia, recursos humanos, producción, finanzas), en una mejor gestión
de las empresas en que se desempeñe, así como para avanzar exitosamente en
el desarrollo de su carrera profesional (Dual Hochschule Latinoamerica, 2013, pág.
4; Cortez V., 2011, pág. 4).
Campo de trabajo
El egresado de la Licenciatura en Administración y Dirección Empresarial podrá
ejercer su profesión en los ámbitos que a continuación se mencionan:
1) Finanzas: Banca comercial y de inversión, casas de bolsa,
aseguradoras, departamento de finanzas de las empresas, etc.
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2) Recursos Humanos: Reclutamiento y selección, desarrollo
organizacional, capacitación, empresas de outsourcing, departamento
de recursos humanos de las empresas, etc.
3) Mercadotecnia: Gerencia de marco y de producto, investigación de
mercado, publicidad, cadenas departamentales y de servicio,
departamento de mercadotecnia de las empresas, etc.
4) Desarrollo Empresarial: Dirección de las distintas áreas funcionales
en pequeñas y medianas empresas, puesta en marcha de nuevas
empresas y empresas de capital de riesgo.
5) Operaciones: Planeación de operaciones en empresas
manufactureras y de servicios, departamentos de sistemas,
investigación de mercados, planeación estratégica, consultoría, etc.
6) Negocios internacionales: Dirección de actividades de exportación,
coordinación de actividades de financiamiento e inversión
internacional, así como instituciones involucradas en el área de
Comercio Internacional. (Cortez V., 2011, pág. 4)
Testimonios
Giselle Anais Flores Ubaldo (UNID Sede Taxqueña)
El modelo DUAL es un sistema universitario realmente espectacular que rompe
con todos los paradigmas. Este plan te brinda la oportunidad como estudiante de
desarrollarte plenamente de forma teórica y práctica logrando una mejor formación
profesional.
Es sumamente gratificante saber que todos los sacrificios y esfuerzos que realizas
tienen como recompensa mucho conocimiento y un mundo de experiencias DUAL.
Memorias Página 19
Bibliografía Berufsakademie Formación Dual Universitaria. (25 de 10 de 2011). Fundamentos, Principios y
Funcionamiento. Red de Universidades Empresariales de Ameriaca Latina,
Berufsakademie. Segun el modelos de Baden-Wüttenberg, Alemania., 2.0, 26. (C. S.
Central, Ed.) México, D.F., México: Comite Superior Central.
Cortez V., M. (25 de octubre de 2011). Programa de capacitación para el arranque del programa de
formación Dual DHLA. Programa de capacitación nuevas cedes V2. México, D.F., México:
UNID.
Dual Hochschule Latinoamerica. (16 de julio de 2013). Licenciatura de Administración y Dirección
Empresarial DUAL. (D. H. Latinoamerica, Ed.) Recuperado el 21 de julio de 2013, de Portal
UNID: http://unid.mx/modelodualdhla/crecimiento.html
ISO 9001. (15 de Noviembre de 2008). Sistema de la gestion de calidad-Requisitos. Norma
Internacional Oficial traslación(9001:2008), 4ta. Edición. (T. M. Group, Trad.) Suiza:
ISO9001.
UNID. (s.f.). Obtenido de http://www.unid.edu.mx/estadiaempresarial.html
Universidad Interamericana para el Desarrollo. (s.f.). Portal unid. Recuperado el 16 de juio de
2013, de Portal UNID: http://unid.mx/modelodualdhla.html
Memorias Página 20
RECURSOS HUMANOS COMO SOCIO
ESTRATÉGICO Sara María González Gómez (alumna DUAL)
Asesor: Armando Iván Flores Motta (Docente DUAL)
estionar la transacción (tareas administrativas y operativas propias de la
función) y desarrollar la transformación (cambio, estrategia, y acciones
de largo plazo), son ambas tareas necesarias para los profesionales de
RR.HH. Las operaciones requieren eficiencia mediante la tecnología; la estrategia
requiere transformación mediante el alineamiento y la integración. Es necesario
trabajarlas por separado, así como se hace con otras funciones de la organización
(finanzas y contabilidad, ventas y marketing, manejo de la información y toma de
decisión).
No conocemos el futuro, pero vemos tendencias que necesitan ser anticipadas
para crear ese futuro. Estas tres (y otras) paradojas pueden ayudar a que los
profesionales de RR.HH. se posicionen con una propuesta clara de mayor valor
agregado (Usher, Alcaraz, & Pin, 2005).
Palabras clave: RRHH, transacción, transformación, propuesta de valor, socio
estratégico
¿Qué son los recursos humanos?
El Departamento de Recursos Humanos (RRHH) se ocupa en general de llevar
adelante temas macro sobre la administración, reclutamiento y selección,
capacitación y control de los recursos humanos. En los últimos años, con la
globalización y la creciente competencia en los mercados, las funciones del
Departamento de RRHH se han ido ampliando y sofisticando cada vez más. Hoy
tratan temas relacionados con la retención y el desarrollo de talentos, la gestión
del conocimiento, la formación de equipos virtuales, políticas de expatriación y
complejas negociaciones sindicales.
G
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Entre otros, RRHH (LosRecursosHumanos, 2008) se encargan de:
1) Satisfacer los requerimientos en materia de recursos humanos de la Unidad
Administrativa de Negocio.
2) Establecer los procedimientos de contratación y selección del personal para
mantener actualizada y debidamente clasificada una bolsa de trabajo.
3) Recibir y dar trámite a las diversas incidencias del personal que se
presenten.
4) Controlar el otorgamiento de remuneraciones del personal y llevar el
registro de sus modificaciones.
5) Verificar que las prestaciones que deben percibir los trabajadores les sean
proporcionadas con celeridad y sin demoras.
6) Llevar a cabo los trámites necesarios, a fin de que a los trabajadores se les
proporcionen los servicios de seguridad social.
7) Elaborar las credenciales oficiales de identificación.
8) Establecer procedimientos de capacitación y adiestramiento que permita
optimizar las habilidades, aptitudes y actitudes de los trabajadores.
Management de recursos humanos estratégicos
El rol estratégico de RRHH se centra en alinear las estrategias y prácticas con la
estrategia de negocios de la organización, cuando se traducen las estrategias de
una organización en prácticas de RRHH, se ayuda a la empresa de tres maneras:
1) La empresa puede adaptarse al cambio porque se reduce el tiempo entre la
concepción y la ejecución de una estrategia.
2) La empresa puede responder mejor a la demanda de los clientes porque
sus estrategias de servicios al consumidor se han traducido en políticas y
prácticas específicas.
3) La empresa puede lograr mejor desempeño financiero por medio de una
ejecución más efectiva de su estrategia.
Memorias Página 22
Para que los recursos humanos puedan convertirse en socios estratégicos,
deben participar en el proceso de definición de la estrategia organizacional, hacer
preguntas que lleven de la estrategia a la acción y diseñar prácticas que se
alinean con la estrategia organizacional. Como socios estratégicos, los RRHH
deben identificar y priorizar las prácticas que hacen que estas estrategias se
concreten.
El concepto de pasar de la estrategia a la acción es el diagnóstico de la
organización, es decir, la evaluación y alineamiento sistemático de las prácticas
organizativas con los objetivos establecidos en la organización (Artibus consulting,
2012).
Hace veinte años hubiera sido impensable que alguien de recursos humanos
pensara en pasar tiempo con cualquier cliente externo. Los profesionales de
recursos humanos creaban y desarrollaban programas y políticas de selección de
personal, compensación, formación y otros que se centraban en los empleados y
hacían que las empresas cumplieran las leyes vigentes.
En la última década, los profesionales de recursos humanos han trabajado para
convertirse en socios de negocio y para alinear su trabajo con las estrategias de
negocio
Los RRHH necesitan conocer las necesidades externas y de negocio, servir a los
stakeholders, ejecutar acordemente las prácticas de recursos humanos, construir
el departamento como una unidad de negocio y ejercitar los roles adecuados,
desde las competencias adecuadas.
Las propuestas de valor están basadas en seis premisas
1) RRHH no aspira a ser socio en el negocio, es el negocio
2) Los receptores últimos del negocio son los clientes y accionistas. Hay que
crear valor para ellos, también a través de los recursos humanos.
Memorias Página 23
3) La creación de valor se hace también cuando los recursos humanos crean
habilidades individuales y capacidades organizativas sustancialmente
mejores que los competidores.
4) RRHH debe alinear sus prácticas con las exigencias de los stakeholaders
internos y externos, creando el valor que ellos definan.
5) Los profesionales de recursos humanos deben adquirir el conocimiento y
las habilidades que les permitan ligar sus actividades para el valor de los
stakeholders.
6) El punto de vista de los recursos humanos debe ser diferenciado pero
compatible con los otros puntos de vista de la empresa y poderoso para
añadir valor. (LosRecursosHumanos, 2008)
¿Qué es un stakeholder?
Son todas aquellas personas que mantienen una interacción directa con la
empresa, por tal motivo los stakeholders afectan directamente a la supervivencia
de la empresa, esto incluye al personal interno y externo de la misma.
Cuando los profesionales de recursos humanos conducen a los directivos, con la
ayuda de la aplicación del modelo de diagnóstico se convierten en socios de valor
agregado. Como socios deben alentar a los gerentes operativos a compartir la
responsabilidad por el diagnóstico de la organización convirtiendo el resultado de
diagnóstico en actividades y/o prácticas de recursos humanos que apoyen la
ejecución de la estrategia en la organización (Usher, Alcaraz, & Pin, 2005).
Para funcionar como socios estratégicos, los profesionales deben de cumplir las
siguientes tareas:
1) Deben crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para
traducir la estrategia en acción.
2) Deben aprender a hacer efectivos los diagnósticos de la organización
haciendo preguntas adecuadas y generando prácticas creativas y útiles.
Memorias Página 24
3) Deben ser capaces de fijar prioridades para la concreción de iniciativas y
luego hacer el correspondiente seguimiento y gestión hasta su conclusión.
En la realización conjunta del diagnóstico organizativo, los gerentes operativos y
los profesionales de RR.HH. colaboran para traducir las estrategias en acciones
operativas.
Figura 1: Estrategia de negocios
Fuente: Tomado de http://www.artibusconsulting.com/socios-estrategicos.html
El valor de una aportación es definido por el que lo recibe, no por el que lo
suministra.
Ulrich identifica cuatro roles que desempeñan los profesionales de RRHH:
Socio estratégico Resultados del negocio
Experto administrativo Prácticas de RRHH eficientes
Adalid de los Empleados Empleados competentes y comprometidos
Agente de Cambio Capacidad para el cambio
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El trabajo de RRHH está siendo dividido en dos grandes grupos:
El Trabajo administrativo y transaccional debe ser llevado a cabo en
forma más eficiente. Las grandes firmas crean service centers e invierten
en tecnología o tercerizan estas transacciones (nómina, administración de
beneficios, políticas de reclutamiento y selección, logística de la
capacitación, etc.).
La Propuesta de Valor de RRHH es lo que queda después de automatizar,
centralizar, eliminar o tercerizar el trabajo transaccional.
Dave Ulrich ha generado un cambio de paradigma de los recursos humanos,
estableció que este departamento debe tomar una acción proactiva y ser un área
estratégica de la empresa, al grado
Figura 2 Nuevo paradigma en Recursos Humanos, según Ulrich
Fuente: elaborado a partir de http://enfoquesrecursoshumanos-daveulrich.blogspot.mx/
Memorias Página 26
Dave Ulrich en su obra "Recursos Humanos Champions“ establece que hoy los
recursos humanos tienen un rol protagónico en las organizaciones, ya que
además de pasar del trabajo operativo al estratégico, necesita aprender el manejo
de procesos tanto operativos como estratégicos y de la gente. Las 4 acciones de
recursos humanos que dan valor a las empresas son:
Figura 3 Acciones de Valor de los RRHH para las empresas
Fuente: tomado de http://enfoquesrecursoshumanos-daveulrich.blogspot.mx/
Asimismo, señala cinco pasos para crear ventaja competitiva a través de las
personas
Entender el entorno externo.
Entender el entorno interno.
Seleccionar los temas más importantes; establecer prioridades.
Iniciar proyectos con equipos integrados por personas de RRHH y de otros
departamentos.
Asegurar el apoyo de la alta dirección.
Memorias Página 27
Figura 4: Modelo para las capacidades de Recursos Humanos del futuro
Fuente: Elaborado a partir de Ulrich.
Convertir al personal de la empresa en un socio estratégico, permite crear
ventajas competitivas, reforzar el posicionamiento estratégico a través del
aprovechamiento de sinergias de todo índole, acceso a nuevos mercados,
incorporar nueva tecnología, entre otros beneficios.
Para alcanzar este objetivo es necesario que se desarrollen relaciones sólidas
basadas en la confianza y credibilidad comercial en todos los niveles del equipo
gerencial. Para lograrlo debe:
Destinar un tiempo todas las semanas para reunirse con distintos gerentes
senior y sus equipos para comprender cuál es el aporte de esa unidad al negocio
en general, además de sus metas, actividades y conductas deseadas por parte de
los empleados.
Capacitar a los ejecutivos y gerentes sobre la capacidad del área de Recursos
Humanos para mejorar el desempeño de su departamento a través de una mejor
ejecución de los empleados
Describir los programas de capacitación específica que puedan abordar
determinados temas.
Memorias Página 28
Compartir ejemplos de éxitos pasados que puedan traducirse directamente en
objetivos de desempeño del departamento.
Asignar un representante de Recursos Humanos para que apoye proyectos
específicos.
En resumen, podemos sintetizar los recursos humanos estratégicos en la siguiente
figura.
Figura 5. Recursos Humanos Estratégicos
Fuente: elaborado a partir de Ulrich.
Bibliografía Artibus consulting. (2012). Convertir a los profesionales de RR.HH. en socios estratégicos.
Recuperado el 30 de julio de 2013, de Artibus Consulting:
www.artibusconsulting.com/socios-estrategicos.htm
LosRecursosHumanos. (2008). ¿A qué se denomina recursos humanos? Recuperado el 30 de julio
de 2013, de LosRecursosHumanos.com:
Memorias Página 29
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5403-a-que-se-denomina-recursos-
humanos.html
Usher, E., Alcaraz, J., & Pin, J. (Noviembre de 2005). Entrevista con Dave Ulrich: "Muchos
profesionales necesitan aprender cómo contribuir estratégicamente al negocio, cómo leer
un business plan y traducirlo en acciones". Recuperado el 30 de julio de 2013, de CENDE
Consultores en Desarrollo Estratégico: www.cende.com.mx/pdfarticulos/articulo4.pdf
Memorias Página 30
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
COMO AGENTE DE CAMBIO Arturo Sánchez Mora (alumno DUAL)
Asesor: Mtro. David Urzúa Vega (docente DUAL)
n la actualidad, el concepto de Desarrollo Organizacional (DO) está
íntimamente ligado al concepto de cambio planificado, es decir, la
capacidad de adaptación que tiene una organización para ajustarse a
diversas necesidades requeridas por las nuevas tendencias organizacionales. Es
por ello que dentro del 1er Simposio de Tendencias de los Recursos Humanos
2013 en la UNID, sede Taxqueña, se tratará de explicar, a través de mis estadías
empresariales, qué es el DO. Comenzaremos por definirlo.
Los autores Carlos Augusto y Verónica de León (Camarena & De León, 1994) nos
mencionan que “es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio
planeado de la organización, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y
clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta
hacia las metas, estructura o técnicas de la organización”.
Como se observa, el DO gira alrededor del cambio planeado, en donde, se busca
asegurar la correcta toma de decisiones en tiempo y forma acordes con las
crecientes necesidades y expectativas que se tienen en el marco competitivo
aunado a las constantes exigencias de calidad e innovación de los clientes
actuales.
El DO sirve para que los administradores, que toman las decisiones con respecto
al cambio planificado, y el personal lleguen a un estado de colaboración donde se
aprovechen las fortalezas y se combinen los talentos para el logro de los objetivos
de la organización. El cambio acelerado originado por un ambiente de
globalización y las nuevas tendencias económicas llaman a que las
E
Memorias Página 31
organizaciones como representantes sociales se ajusten a un proceso de
evolución necesario por el contexto competitivo.
De ahí la importancia de denominar al Capital Humano como un punto de
referencia importante en las organizaciones, pues aunque existan máquinas y
procesos automatizados que desplacen a los trabajadores en plantas de
producción de la fábricas, siempre será necesario el factor humano, ya sea para el
correcto funcionamiento de las máquinas, para darles mantenimiento o
simplemente para arreglar alguna avería. Los empleados son el conducto para el
buen desempeño y mejora de las organizaciones, además de agregar valor por
medio de su trabajo, conocimiento y del servicio al cliente.
Palabras clave: desarrollo organizacional, capital humano, agente de cambio
El desarrollo organizacional como agente de cambio
El presente trabajo pretende mostrar un vínculo entre el DO y las tendencias
actuales del área de Recursos Humanos (RR.HH.) en las organizaciones con el
objetivo de lograr un aprendizaje significativo del DO.
A continuación describiré las experiencias en mis tres estadías empresariales en
las áreas de Mercadotecnia, Producción y Finanzas, respectivamente, en la
empresa Johnson Controls BE México, con la intención de exponer las
aplicaciones de DO, es decir, las estrategias de cambio planificado que se
implementaron para la resolución de problemas en cada una.
Estadía en el área de Mercadotecnia
El Departamento de Mercadotecnia es vital en el pleno funcionamiento de
cualquier compañía, pues el autor Philip Kotler (Kotler & Amstrong) nos menciona
lo siguiente: “El marketing es la función de negocios que identifica las necesidades
y deseos de los clientes; determina los mercados meta que mejor pueden servir a
la organización y diseña los productos, servicios y programas apropiados para
servir a esos mercados” (pág.XII).
Memorias Página 32
Dentro de la compañía existió un problema de comunicación entre las áreas
funcionales, es decir, Mercadotecnia, Producción, Finanzas y Recursos Humanos.
Por ejemplo, no existían carteles informativos dentro de las oficinas que
comunicaran las actividades que se realizaran en ese momento.
Esta problemática fue generando el hábito del radio pasillo (comunicación no
formal) entre los colaboradores, lo que dio como resultado una mala ejecución de
la tareas y por ende mala toma de decisiones.
Sin lugar a dudas causaba disgusto en los trabajadores, puesto que no se les
informaba de las diversas actividades realizadas durante el año. Por esta razón
se sugirió que se crearan carteles informativos, trípticos y demás materiales que
ayudaran a facilitar el flujo correcto de la comunicación interna, además los
clientes estaban de acuerdo con esta acción y reflejaron su opinión en las
encuestas de satisfacción de servicio al cliente.
Una vez que ambos, empleados y clientes, demostraron su preocupación se
decidió que el área de Mercadotecnia se encargaría de presentar diversas
soluciones para mejorar la comunicación interna. La primera solución que se
planteó fue la realización de una “Campaña de Comunicación Interna”. En ella se
reunió a los líderes de cada área de negocio para presentarles el proyecto,
además se debatieron las posibles soluciones que se deberían llevar a cabo, así
como las ideas de mejora que los líderes proponían, con el objetivo de
intercambiar opiniones y juntos plantear nuevas soluciones y estrategias para
combatir esta problemática dentro de la empresa.
Dentro las estrategias que se implementaron se encontraron las siguientes:
La Vision Week o Semana de la Visión se trataba de hacer reuniones semanales
(en un periodo de dos meses máximo) para que cada área, por medio de sus
gerentes identificara cuáles eran las carencias que tenían. Por ejemplo: el líder de
Recursos Humanos planteó la necesidad de capacitación a los vendedores en
cuanto a desarrollo humano y liderazgo efectivo.
Memorias Página 33
Como resultado, al cabo del primer mes los vendedores se mostraron muy
satisfechos por la capacitación, además de desarrollar nuevas habilidades de
liderazgo aplicadas a las ventas, por lo que solo restaba continuar para elevar los
estándares de calidad y por consecuencia mejorar el Servicio al Cliente.
Mientras tanto, el área de Mercadotecnia se propuso rediseñar los carteles
informativos haciéndolos más concretos, es decir, expresando números, mensajes
motivacionales e incluyentes, que también contenían ideas de mejora propuestas
por los mismos empleados con la finalidad de reforzar el compromiso de los
trabajadores.
Dentro del desarrollo de la campaña se logró integrar más colores en las plantillas
de las presentaciones ejecutivas y comerciales, ya que por reglamento
únicamente estaban permitidos tres colores, por esta razón todas las áreas habían
solicitado que se renovara integrando más colores, así como el desarrollo de una
nueva imagen laboral en vías de mejorar el ambiente de trabajo, renovar la
identidad empresarial e innovar la imagen de los productos.
La solución fue realizar una convocatoria a todos los empleados para que éstos
presentaran sus ideas y sugerencias. Una vez recibidas se planificó la integración
de diez colores en la plantilla de presentaciones, de los cuales sólo se aceptaron
siete. Aun así resultó muy fructífero porque se decidió añadirlos tanto en los
mensajes como en los empaques de los productos.
El área de Producción tuvo su aportación al sugerir el rediseño en los empaques
de la marca YORK la cual se dedica a la fabricación y venta de aires
acondicionados. Al realizar un estudio de mercado arrojó información en torno a
que efectivamente, los colores en los empaques de los aires no eran del gusto del
cliente, además los catálogos de los splits y minisplits con los que se contaban
lucían poco agradables a la vista, dando como resultado caída en la participación
de mercado.
Ante esta situación y con la inclusión de nuevos colores institucionales se
contrataron los servicios de la Agencia de Publicidad LEAN, especialista en
Memorias Página 34
rediseñar empaques y envolturas de cualquier producto. Al cabo de dos meses,
presentó tres propuestas basados en que no necesariamente había que contar
con un solo tipo de empaque. Los Gerentes aprobaron la idea y de inmediato se
inició con la elaboración de dichas propuestas.
Como se muestra a continuación:
Imagen 1: Aire acondicionado propuesta 1
Fuente: tomado de http://www.htzanetatos.com/uploads/promociones/yorkgrande.jpg
Imagen 2: Producto York ecológico
Fuente: Tomado de http://www.airesaperu.com/prodyorkeco.html
Poco a poco la agencia se empezó a convertir en un agente de cambio para la
empresa porque presentó otro proyecto en donde se fundamentaba la necesidad
de innovación en las tiendas comerciales y los productos que se vendían. Dentro
Memorias Página 35
de los siguientes días sólo se necesitó del esfuerzo, colaboración y dedicación por
parte de todos los integrantes de la organización para lograr exceder las
crecientes expectativas de los clientes.
Otro problema que requirió de un cambio planificado fueron las instalaciones de la
compañía tanto las oficinas administrativas como las plantas de producción. Las
primeras se dieron por la necesidad de remodelación en las áreas de trabajo, las
cuales incluían muebles que aprovechaban más los espacios, luces ahorro
energético, material y equipo de cómputo, etc.
Hoy en día ya no existe más este problema porque se han remodelado la mayoría
de las oficinas aprovechando así el compromiso del empleado para motivar el
éxito. Lo anterior es un claro ejemplo de DO, ya que se implementaron mejoras,
diseñadas estratégicamente de acuerdo con las necesidades de los trabajadores y
con las exigencias de innovación, evolución y desarrollo empresarial.
Estadía en el área de Producción
Este departamento comprende todo lo relacionado con el desarrollo de métodos y
planes más económicos para la fabricación de los productos autorizados,
coordinación de la mano de obra, obtención y coordinación de materiales,
instalaciones, herramientas y servicios.
Esta área carecía de personas con liderazgo en sus equipos de trabajo, pues
muchas de ellas seguían usando sistemas convencionales que no agregaban
valor a la organización, lo cual generaba un mal clima laboral. El clima laboral es
“el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de
un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas
por las personas que componen la organización empresarial e influyen en su
conducta” (Fucci, 1999).
La solución que se propuso a esta carencia, fue invitar a los líderes al curso de
formación denominado I lead en donde se les entrenaba y capacitaba para que
Memorias Página 36
desarrollaran nuevas habilidades de liderazgo para aplicarlas en sus áreas de
trabajo y lograr un cambio significativo.
A los líderes les agradó mucho porque se contribuyó a su desarrollo profesional,
además aprendieron a adoptar nuevos comportamientos para alcanzar sus metas
futuras.
Sin duda otro gran problema que se percibió fue la obsolencia del manual para
hacer compras de inventario y material de manera electrónica con un sistema
llamado SAP. Quizás la razón principal fue que recientemente había sido
rediseñado el sistema, por eso era urgente la actualización de un manual para
hacer las compras de forma correcta.
Cabe mencionar que dicho manual se realizó como parte del proyecto de estadía,
en donde se buscaba mejorar la logística, coordinación y asesoramiento para
todas aquellas personas que eran las encargadas de realizar compras
electrónicas.
Otro de los asuntos que sin duda necesitaba un cambio era la realización de los
Reportes de Gastos con las tarjetas ejecutivas, pues en estos reportes debía venir
referenciado qué se compraba con el dinero gastado.
En particular la Jefa del área no tenía tiempo para hacer estos reportes, por lo que
me fue asignada dicha tarea. Al paso del tiempo se pudo notar que la logística de
estos papeles necesitaba cambiarse, ya que se tenían que mandar a Monterrey
para que los revisaran y finalmente los autorizaran. Algo poco productivo porque
en las oficinas de México se tenía a un costado el área de Cobranza y ellos
podían autorizarlos. Al final de mi estadía se decidió que fuese así porque se
perdían alrededor de quince días para que autorizaran los reportes.
Estadía en el área de Crédito y Cobranza
John Stuart Mill (Córdoba, 2005) en su Economía Política definió al crédito como
el permiso para usar el capital de otro. En los negocios, el crédito es la confianza
Memorias Página 37
dada o tomada a cambio de dinero, bienes o servicios. La operación de crédito
puede definirse como: la entrega de un valor actual, sea dinero, mercancía o
servicio, sobre la base de confianza, a cambio de un valor equivalente esperado
en un futuro, pudiendo existir adicionalmente un interés pactado.
El equipo de Crédito necesitaba un cambio en los integrantes de los equipos
adjuntos, es decir las personas que cobraban en el interior de la República debido
a la rotación con sus carteras de clientes, pues se los cambiaban casi cada mes,
lo cual impedía un óptimo seguimiento en la gestión de la cobranza, es decir, el
nuevo agente desconocía el estatus del cliente, el saldo que se adeudaba y el
crédito concedido.
El encargado de la gestión de Crédito y Cobranza se percató de la necesidad de
más personas que ayudaran a facilitar el trabajo a los negociadores. Por ello se
sugirió que fueran becarios y estos a su vez, debían centrarse en darle
seguimiento puntual a las cuentas, principalmente a los saldos pequeños, ya que
son estos los que integraban en su mayoría la cartera vencida. No quiere decir
que los negociadores no hicieran su trabajo sino que se centraban más en los
clientes grandes como Grupo Femsa, Grupo Bimbo, CARSO, ICA, entre otros
más.
Una de las razones por las que se descuidaban las cuentas pequeñas era porque
se tenían que cuidar las relaciones comerciales con los clientes por su importancia
económica. Al conocer esta situación, se realizó una junta de trabajo en donde se
expusieron las posibles soluciones y se optó por asignar a los becarios, como se
había sugerido anteriormente, con el objetivo de aminorar su cartera vencida. De
esta manera se “liberó” a los negociadores de los saldos pequeños para que los
becarios se encargaran de gestionar la cobranza y poner sus cuentas al corriente.
Otro problema, quizás de comunicación, radicó en la aplicación de los pagos que
se efectuaban diariamente por parte de los clientes que se encontraban al
corriente en sus pagos. Dado que en muchas ocasiones el equipo de cobranza
llamaba al cliente para que éste programara sus pagos y por consecuencia
Memorias Página 38
liquidara su saldo. Sin embargo, al contactar al cliente, éste mencionaba que ya
había pagado, pero el sistema marcaba que no era así, entonces se le pedía al
cliente que proporcionara su comprobante de pago para aplicarlo en el sistema y
así poner al corriente su cuenta.
El caso anterior se presentaba por la ausencia de seguimiento en cada una de las
cuentas, pero con la ayuda de los becarios al cabo de un mes se logró recuperar
el 30% del saldo en cartera vencida. Cumpliendo así uno de los objetivos
primordiales del área.
Cabe mencionar que parte de la cartera vencida también la integraban clientes
“morosos”, los cuales buscaban cualquier justificación económica provocando
atrasos en sus pagos. Por ejemplo: un cliente denominado Humiclima tenía
cuentas pendientes por más de 6 meses de retraso. Esta situación surgió porque
el equipo que se le vendió estaba defectuoso. Cuando esto se presentaba había
que generar una Nota de Crédito, es decir había que hacerle un reembolso de
dinero al cliente por la falla del equipo; sin embargo, dicha Nota de Crédito resulta
ser un trámite un tanto tardado en Crédito y Cobranza.
La solución que se propuso fue otorgarle un 10% de descuento en cada uno de los
saldos que adeudaba para que en un plazo no mayor a dos meses el cliente
pagara y se pusiera al corriente en sus pagos. Al cliente le resultó bastante
benéfica la idea, ya que no quería tener más saldos pendientes con la empresa,
por lo que accedió y en el periodo acordado liquidó su monto.
Reflexión
El Desarrollo Organizacional es una valiosa herramienta para todas aquellas
personas que fomentan el cambio en sus ambientes de trabajo, pero no es uno
cualquiera, sino planificado, es decir, la capacidad de adaptación que tiene una
organización para ajustarse a diversas necesidades requeridas por el sector
competitivo.
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El DO, desde nuestra perspectiva, se pretende definir por cuatros enfoques:
1.- Es visto como un facilitador de crecimiento y desarrollo alineados al éxito
empresarial que se guía mediante valores y estos a su vez, indican lo que es
bueno, correcto y apropiado; luego con comportamientos que conducen a los
empleados a tomar mejores decisiones, con aspiraciones, por ejemplo: qué es lo
que las personas desean, cuáles son sus intenciones, metas u objetivos; y por
último con resultados que en su mayoría son medibles y cuantificables, los cuales
nos indican la efectividad de las estrategias o técnicas aplicadas.
2.- Elimina paradigmas en una compañía porque cuando se adopta el DO como
aliado estratégico los cambios se dan de manera natural. Por ejemplo: cuando se
automatiza un proceso normalmente se toman en cuenta diversos factores como
la misión, visión, valores, objetivos, cultura y clima organizacional para que
mediante estos se desarrollen nuevas estrategias, planes o técnicas que den
como resultado un cambio planificado, en donde se deberán adquirir nuevas
habilidades y comportamientos de liderazgo principalmente con la finalidad de
alcanzar las metas compartidas en el plano individual y de equipo.
3.- Pretende crear una nueva cultura dentro de las organizaciones, en donde la
competencia y la consistencia sirvan para lograr un desempeño excepcional, al
cual es posible llegar si se promueve el uso correcto de los recursos en beneficio
de las personas y de la empresa. También debemos adoptar el trabajo en equipo,
el liderazgo, el crecimiento y la integración siendo proactivos y estar abiertos a la
hora de hacer negocios. Ofreciendo aptitudes, destrezas profesionales, además
de cumplir con lo que se promete, pues el cambio planificado genera grandes
oportunidades de negocio.
Actualmente, los clientes son sujetos informados que en su mayoría buscan
calidad e innovación en los productos o servicios que consumen, es por ello que
las empresas deben exceder las crecientes expectativas que estos generan.
Por esta razón, es necesario que las organizaciones busquen constantemente
Memorias Página 40
desarrollarse, revitalizarse y renovarse para mantenerse dentro del sector
competitivo.
4.- El DO y las nuevas tendencias empresariales nos sugieren que los recursos
humanos deben comprometerse con la organización de manera que se genere un
sentido de propiedad que vaya más allá de la mera descripción del puesto en
ambientes cómodos de trabajo donde podrán potenciar sus habilidades y
actitudes, las cuales ayudan a que el cambio se efectúe de manera natural. Los
líderes de cada área laboral deben ser proveedores de la motivación, creatividad,
inteligencia emocional y de comunicarse de manera asertiva en su gestión con el
objetivo de alcanzar las metas futuras.
El valor agregado que aportarán quizás sea la intuición para responder a las
cambiantes y complejas demandas que existen en la actualidad. La estrategia en
un primer plano es fabricar planes de desarrollo individual, el cual contiene metas,
objetivos, habilidades o destrezas, intereses y logros a corto plazo, principalmente.
Este accionar permite cambios más profundos y proporciona la adquisición de
nuevas actitudes y comportamientos dentro y fuera de la compañía que
indudablemente son vitales para el DO.
Bibliografía
Camarena, C. A., & De León, E. V. (1994). ABD del Desarrollo Organizacional. México: Trillas.
Córdoba, E. E. (5 de Diciembre de 2005). Fcaenliena. Recuperado el 21 de Junio de 2013, de
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/98/opt/credito_cobranza.pdf
Fucci, T. A. (1999). La Estructura de Producción en la Empresa. México.
Kotler, P., & Amstrong, G. (s.f.). Fundamentos de Marketing. Estados Unidos: Pearson Educación.
Memorias Página 41
PAGO POR COMPETENCIAS Enrique David Nájera Díaz (alumno DUAL)
Asesor: Mtro. Víctor Gerardo Larrañaga Huerta (docente DUAL)
l presente trabajo se elaboró como parte de la participación en el 1er
Simposio de Tendencias de los Recursos Humanos, su objetivo es dar a
conocer a los estudiantes de administración y carreras afines un
panorama introductorio general de una nueva metodología que está ganando cada
día más popularidad en el medio laboral por realizar de forma más justa, tanto
para el trabajador como para el empleador, la retribución laboral, obteniendo así
una serie de beneficios, los principales de los cuales se señalan en el presente
estudio, así como las principales de sus desventajas.
Palabras clave: Competencia Pago Desempeño Remuneración.
Introducción
En la actualidad, las empresas buscan cada vez más, aumentar la rentabilidad de
sus operaciones y un factor relevante en los costos es el pago de la mano de obra,
el cual es una erogación necesaria; sin embargo, los empleadores buscan, factor
clave de su éxito, que el pago de cada centavo valga lo que cuesta, es decir,
quieren estar seguros que se está pagando al personal por hacer lo que se
requiere y, además, de la forma correcta.
El pago por competencias les garantiza que lo anterior se lleve a cabo. Por tal
razón, es necesario que todo estudiante que tenga relación, en su práctica
profesional conozca los fundamentos de dicha metodología de pago. El presente
trabajo tiene por finalidad dar a conocer sus principios básicos, de una forma
E
Memorias Página 42
introductoria con el propósito de lograr despertar en ellos el interés para
profundizar en dicho tema.
Material y método
Se realizó una investigación bibliográfica, así como de información relacionada
con el tema a través de medios electrónicos (Internet) obteniéndose datos
valiosos, los cuales fueron analizados y seleccionados, de acuerdo con el objetivo
y alcance del trabajo, optándose por realizar la presentación de acuerdo con el
siguiente esquema:
Definiciones básicas: pago, competencias, con base en lo anterior elaborar
la definición de pago por competencias.
Pago: Es la contraprestación monetaria o no, que se da a cambio de la
prestación de un servicio o por el intercambio de una mercancía.
Salario: Retribución que el patrón le da al trabajador por su trabajo.
(Federico, 2012)
Competencias: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada. (Gestiopolis, 2001)
Pago por competencias: Es aquel plan que define niveles de sueldo con
base en la cantidad de habilidades que poseen los trabajadores, o en todo
caso en el número de tareas que puedan llevar a cabo. (Amorós, S/F)
Antecedentes históricos actuales de su surgimiento.
Sin información de los inicios de esta modalidad de pago.
Objetivo principal de su adopción:
Compensar a sus trabajadores por el valor agregado que
aportan al trabajo que realizan.
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Tomar en cuenta “el cómo” los empleados logran los
objetivos.
Aumentar la productividad de los trabajadores en áreas
estratégicas de la empresa. (autor, S/F)
Tipos de pagos por competencias:
Sueldo Base: Está basado típicamente en las habilidades de la
persona.
Pago adicional al sueldo base: Usualmente relacionados con el
logro de metas del grupo, área o empresa. Por lo general se
traducen en bonos, gratificaciones.
Pagos Indirectos: Reconocer la profundidad y la amplitud del
puesto. (autor, S/F)
Para concluir con una serie de ventajas y desventajas que tiene el modelo:
Tabla 1: Ventajas y desventajas del pago por competencia
VENTAJAS DESVENTAJAS
Motivación para los trabajadores. Ambiente laboral incómodo.
Disminución de rotación del personal. Trabajadores frustrados.
Los trabajadores pueden ganar más que en
los sistemas tradicionales y ese incremento
depende directamente de ellos.
Fuga de talentos.
La dirección tiene más flexibilidad para
mover empleados de un puesto a otro sin
necesidad de recurrir a recortes de personal.
Personal tradicionalista
Fuente: adaptado de Amorós, S/F.
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En ninguno de los documentos analizados se encontró el origen de la modalidad
de pago por competencias (o remuneración por competencias), de este modo
todos los archivos y todos los autores lo manejan de similar manera: las formas de
pago con esta modalidad, las ventajas y desventajas y el objetivo principal.
Fundamentos éticos
Una de las principales funciones de un administrador de empresas en la práctica
de su profesión es la de desarrollarse con los estándares de ética en todas sus
acciones y uno de ellos es el pago de los servicios o trabajos realizados; el cual es
un aspecto muy delicado, dado que debe velar por dos intereses antagónicos
entre sí: por un lado, debe ocuparse de no derrochar el dinero y no caer en gastos
excesivos y/o inútiles para alcanzar una rentabilidad cada vez mayor, y por otro,
buscar el beneficio económico del trabajador que presta sus servicios con el fin de
obtener una remuneración con la cual cubrir sus necesidades básicas y que le
sirva de medio de superación. El profesionista debe buscar la satisfacción de
ambas, sin menoscabo de una de ellas en detrimento de la otra.
El inclinar la balanza hacia la parte que paga su sueldo es una tentación muy
fuerte que le lleva, no sólo a evitar problemas, sino a adquirir beneficios
personales. El profesionista debe mantener una serie de estándares éticos para
no caer en dicha tentación. El pago por competencias le ayuda a realizarlo, debido
a su facilidad de comprensión por ambas partes de su justicia y dejando en un
nivel mínimo la subjetividad de los montos de los salarios.
Resultados:
Se presenta solo información pertinente a los objetivos del estudio, los hallazgos
deben seguir una secuencia lógica y mencionar lo relevante.
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Discusión
La realización del presente trabajo de investigación motivó a los estudiantes del
sistema DUAL de UNID a involucrarse de manera más efectiva en el tema de las
remuneraciones y su relación directa con la productividad de las empresas y a
conocer de forma presencial la dificultad que ello representa para poder aplicar los
principios básicos de la administración de sueldos y salarios, llevándolos a realizar
una investigación documental de temas relevantes que son necesarios para
proponer soluciones reales a problemas de actualidad con repercusiones
cuantificables en las empresas y en su situación actual.
El proceso de búsqueda, selección e interpretación de la información documental,
necesaria para la elaboración del trabajo, los enfrentó a problemas que van más
allá de buscar una simple nota académica, al presentar su trabajo de investigación
frente a diversas personalidades fuera del ámbito académico, a la par que los llevó
a la organización, preparación y desarrollo de un evento formal, como lo es este
1er Simposio Tendencias de los Recursos Humanos, realizado el 9 de agosto de
2013 en UNID Sede Taxqueña
Bibliografía
Amorós, E. (S/F). Enciclopedia y biblioteca virtual de las Ciencias Sociales, Económicas y Juridicas.
Recuperado el 22 de Junio de 2013, de Comportamiento Organizacional:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/55.htm
Anaya, O., & Federico. (2012). Ley Federal del Trabajo. Mexico: Gasca.
Redtelework, (S/F). Proveedor Integral de Soluciones en Recursos Humanos. Recuperado el 19 de
Junio de 2013, de http://www.redtelework.com/imprimir.aspx?id=25393
Federico, A. O. (2012). Ley Federal del Trabajo. Mexico: Gasca.
Gestiopolis. (Diciembre de 2001). Gestiopolis. Recuperado el 18 de Junio de 2013, de Competenias
Laborales:
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/no10/competencias%20laboral
es.htm
Memorias Página 46
REFORMA LABORAL Alumna: Julia Nancy Ruiz Rojas (Alumna DUAL)
Asesora: Mtra. Araceli Castellanos Jasso (docente DUAL)
a Reforma Laboral fue promulgada por el ex presidente Felipe Calderón
Hinojosa y fue publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de
Noviembre de 2012. En esta nueva reforma se incluyeron modalidades de
contratación, como son periodo de prueba, capacitación inicial y la modalidad de
contratación por temporada. Con esto se pretende generar una mayor contratación
de trabajadores en busca de su primera oportunidad laboral, la subcontratación;
mayores garantías para las mujeres en caso de maternidad, y para los hombres
en la misma situación , son otros puntos relevantes.
Palabras clave: reforma laboral, capacitación inicial, periodo de prueba laboral.
Introducción
Hablar de la Reforma Laboral es hablar de controversia, de diferentes opiniones
entre los representantes de los partidos políticos. Su sola mención generó
diversas posturas y el ambiente en general se tornó polémico al grado de que se
tomó como estandarte de protesta y manifestaciones de opositores.
El objetivo de este documento es mencionar algunos de los cambios realizados,
así como presentar puntos relevantes en las diferentes modalidades de
contratación de la nueva Ley de Reforma Laboral.
Contratos a prueba
Los contratos a prueba son una de las modalidades incluidas en la Reforma
laboral y debe constar en el escrito de las condiciones de trabajo (Art. 25).
(Landero Asociados Bufete Jurídico, 2012) Se utiliza cuando la relación sea
L
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indeterminada o exceda de 180 días. Los periodos de prueba no pueden exceder
de 30 días “con el único fin de verificar que el trabajador cumple con los requisitos
y conocimientos necesarios para desarrollar el trabajo que se solicita” (STPS,
2012b). Excepción: Solo puestos de dirección –administración o profesiones
especializadas-- puede ser hasta 180 días.
En este tipo de contrato, el salario y la seguridad social se establecen conforme al
puesto que se desempeñe. En caso de que no se acrediten los requisitos o
conocimientos, a juicio de patrón, tomando en cuenta la opinión de la Comisión
Mixta de Productividad, Capacitación y Adiestramiento, se dará por terminada la
relación laboral, sin responsabilidad para patrón (Art. 39-A) (STPS, 2012a).
Otros puntos sobresalientes en este aspecto son:
Tiene que ser por escrito y dar seguridad social, sino se entiende
indeterminada (Art. 39-C).
Terminando periodo, si relación continúa es indeterminada.
Son improrrogables. No puede aplicarse de forma sucesiva, aun
cuando haya ascensos, puestos distintos o concluya una relación
(Art. 39-D).
El tiempo se computa para antigüedad (Art. 39-E).
Contrato de capacitación incial
Sobre el Contrato de capacitación inicial, éste debe constar en el escrito de las
condiciones de trabajo (Art. 25). Se le considera como la relación laboral para
adquirir conocimiento y habilidades para actividad a la que va a ser contratado.
Su duración máxima es de tres meses y hasta seis meses en puestos de dirección
– administración. El salario y seguridad social se establecen conforme al puesto
que desempeñe.
Memorias Página 48
Si el aspirante no acredita la competencia, a juicio de patrón, o la opinión
Comisión Mixta de Productividad, Capacitación y Adiestramiento, se da por
terminada la relación sin responsabilidad para patrón (Art. 39-B).
Otros puntos de esta nueva modalidad son:
Tiene que ser por escrito y dar seguridad social, si no se entiende
indeterminada (Art. 39-C).
Terminando periodo, si relación continúa es indeterminada.
Son improrrogables. No puede aplicarse de forma sucesiva, aun
cuando haya ascensos, puestos distintos o concluya una relación
(Art. 39-D).
El tiempo se computa para antigüedad (Art. 39-E)
Por temporada
(Indeterminada para labores discontinuas)
Otra de las nuevas modalidades en la Reforma laboral, es el trabajo por
temporada (indeterminada para labores discontinuas) y al igual que las
modalidades mencionadas arriba, tiene las siguientes características (STPS,
2012b):
Debe constar en el escrito de las condiciones de trabajo (Art. 25).
Se considerará cuando los servicios requeridos sean para labores
fijas y periódicas de carácter discontinuo, actividades de temporada o
que no exijan prestación de servicio toda la semana, mes o el año.
Contarán con los mismos derechos que los trabajadores por tiempo
indeterminado, en proporción al tiempo trabajado en cada periodo
(Art. 39-F).
Suspensión temporal de prestación de servicio y pago de salario sin
responsabilidad para patrón y trabajador, cuando concluye la
temporada (Art. 42 VIII)
Memorias Página 49
La suspensión surte efectos desde la conclusión de temporada hasta
el inicio de la siguiente (Art. 43 V).
Salario por unidad de tiempo
(Pago por hora)
En cuanto al salario por unidad de tiempo (pago por hora), las siguientes son
sus particularidades (STPS, 2012a):
Se debe especificar esa naturaleza en el contrato.
Debe establecerse un salario remunerador, el ingreso no puede ser
inferior al que corresponda a jornada diaria. (NOTA: no puede ser
menor que el mínimo).
Pago por hora de prestación de servicio.
No exceder jornada legal.
Respeto derechos laborales y Seguridad Social (Art. 83).
Subcontratación
El artículo 15-A de la nueva Ley Federal del Trabajo, explica que es el régimen de
contratación:
El trabajo en régimen de subcontratación es aquel por medio del cual un
patrón denominado contratista ejecuta obras o presta servicios con sus
trabajadores bajo su dependencia, a favor de un contratante, persona física
o moral, la cual fija las tareas del contratista y lo supervisa en el desarrollo
de los servicios o la ejecución de las obras contratadas. (STPS, 2012b)
La subcontratación muestra estas particularidades: (Landero Asociados Bufete
Jurídico, 2012):
Memorias Página 50
No podrá abarcar la totalidad de las actividades contratadas, iguales o
similares que se desarrollen en centro de trabajo.
Debe justificarse por su carácter especializado.
No podrá comprender tares iguales o similares a las que realizan el resto de
los trabajadores al servicio del contratante (Art. 15-A)
Debe constar por escrito.
Cerciorarse que el contratista cuenta con elementos para cumplir
obligaciones contratadas (Art. 15B)
Verificar que contratista cumple con seguridad social. Se pude hacer con
unidad verificadora acreditada (Art. 15-C)
Se puede multar con 250 a 5000 SM.
Se multará con el equivalente a 250 a 5000 SM a quien utilice régimen de
subcontratación de personal de manera deliberada para disminuir derechos
laborales (Art. 15-D).
Jurisprudencia
Intermediario en materia laboral. La celebración de un convenio por el que
manifiesta que asume la responsabilidad y obligaciones derivadas de la
relación de trabajo y libera de ellas a uno o varios patrones, conlleva la
aceptación de su responsabilidad solidaria como patrón con el beneficiario
directo del trabajo o servicio. (Tribunales Colegiados de Circuito, 2011)
NOTA: El Outsourcing no libera de la responsabilidad laboral al patrón
Escalafón
Las vacantes serán cubiertas por trabajador de categoría o rango inmediato, por
mayor capacidad, mayor antigüedad, demuestre mayor aptitud, mayor
productividad o apto para el puesto (Art. 159)
NOTA: Se acaba escalafón ciego.
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De la mujer, el embarazo y el parto
En este aspecto, la reforma establece tanto prohibiciones como obligaciones para
el patrón (STPS, 2012a):
Prohibiciones de patrón:
No hostigamiento o acoso sexual.
Exigir certificado médico de embarazo para ingreso, permanencia o
ascenso en el empleo.
Despedir a trabajadora o coaccionarla por estar embarazada, por
cambio de estado civil o por tener el cuidado de hijos menores (Art.
133).
Obligaciones de patrón:
Permiso de paternidad de 5 días laborables con goce de sueldo a
hombres trabajadores (Art. 132).
En caso declaratoria contingencia sanitaria, no podrá utilizarse
mujeres en periodo de gestación o lactancia (Art. 168).
Disfrutarán de descanso de seis semanas anteriores y seis
posteriores al parto. Previa autorización médica se puede transferir
hasta cuatro semanas de las seis previas para después del mismo.
En caso de hijo con discapacidad, el descanso podrá ser de ocho
semanas En caso de adopción disfrutarán de seis semanas con goce
de sueldo, posteriores al día en que lo reciban.
Periodo máximo seis meses, tendrá dos reposos extraordinarios por
día, de media hora cada uno. Previo acuerdo del patrón se reducirá
una hora la jornada durante el periodo (Art. 170).
Memorias Página 52
Conclusiones
Aunque la Reforma Laboral abarca muchos puntos, en el siguiente cuadro
se resumen las más significativas en relación a los tipos de contratación:
Cuadro 1. Principales reformas laborales
Debe constar en el escrito de las condiciones de trabajo (Art. 25)
A falta de expresión expresa será indeterminada (Art. 35)
1. Contrato por Obra: No tiene modificación.
2. Contrato por Tiempo Determinado: No tiene modificación.
3. Contrato Indeterminado: No tiene modificación.
4. Contrato a Prueba: Nueva Modalidad
5.Contrato de Capacitación Inicial: Nueva Modalidad
6.Contrato por Temporada: Nueva Modalidad
Fuente: adaptado de Diario Oficial de la Federación el 30 de noviembre de 2012.
Bibliografía Landero Asociados Bufete Jurídico. (11 de Noviembre de 2012). Relación Individual Laboral.
Recuperado el 30 de Julio de 2013, de Reforma laboral México.com:
http://reformalaboralmexico.com/2012/11/11/relacion-individual-laboral/
STPS. (2012a). Ley Federal del Trabajo. Recuperado el 30 de Julio de 2013, de Portal de la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social:
http://www.stps.gob.mx/bp/micrositios/reforma_laboral/archivos/Noviembre.%20Ley%2
0Federal%20del%20Trabajo%20Actualizada.pdf
STPS. (2012b). Cuadro Comparativo. Disposiciones de Ley Federal de Trabajo anteriores y el
Decreto por el que se reforman, adicionan y derogan diversas disposiciones de la Ley
Federal del Trabajo (DOF 30 de noviembre de 2012). Recuperado el 30 de Julio de 2013, de
Portal Secretaría de Trabajo y Previsión Social:
http://www.stps.gob.mx/bp/micrositios/reforma_laboral/archivos/Cuadro%20comparativ
o%20LFT%20vs%20Reforma.pdf
Memorias Página 53
Tribunales Colegiados de Circuito. (Mayo de 2011). Semanario Judicial de la Federación y su
Gaceta. Tomo XXXIII. Recuperado el 30 de Julio de 2013, de Suprema Corte de Justicia de
la Nación: http://ius.scjn.gob.mx/documentos/tesis/162/162108.pdf
Memorias Página 54
EL TEST DE INTEGRIDAD Marisol López Pérez (alumna DUAL)
Asesor: Mtro. José Luis Barragán (docente DUAL)
l test de integridad es una herramienta que se utiliza en recursos
humanos, con la finalidad de reconocer, en los candidatos, la
consistencia en sus creencias y en sus valores. El test se enfoca en
ciertas áreas en específico y da ciertos valores que son los mínimos
recomendables para la contratación de la persona a la que es aplicado el test.
Este test es de mucha utilidad ya que contar con una prueba que te revele de
antemano cómo es la persona que la empresa va a contratar es muy importante
ya que les ayuda a ser más eficientes en la búsqueda de su capital humano
Palabras clave: Test de integridad, recursos humanos
Introducción
Los test o pruebas psicológicas son instrumentos de medición, objetivos y
estandarizados de una determinada muestra de conducta. Los especialistas
diseñan la prueba psicológica estandarizada, fijando claramente instrucciones
para su aplicación y calificación, la cual debe ser aplicada a un grupo
representativo de la población seleccionada para la prueba.
Los test psicológicos serán objetivos en la medida que el examinador deje de lado
su juicio subjetivo y aplique, califique e interprete los resultados de acuerdo con
las instrucciones establecidas por los expertos.
En el presente trabajo nos enfocaremos en analizar el test de integridad, ya que
parece ser una herramienta muy útil a la hora de contratar personal nuevo para la
empresa.
E
Memorias Página 55
El mismo es una herramienta de recursos humanos que analiza valores,
confiabilidad, lealtad, robo, adicciones, violencia, delitos de sistemas, acoso sexual
entre otros, dando un perfil moral de las personas, antes de contratarlas
(ultimahora.com, 2013).
Las preguntas con las que el test de integridad cuenta son diferentes para todas
las personas; se adapta a cada respuesta que señala el entrevistado. Ninguno de
los cuestionamientos es similar, así no existe riesgo de copias entre los
candidatos.
Un ejemplo
En América del Sur, ya utiliza el programa denominado Veritas o Test de
Integridad, test que se aplican en diversas áreas como supermercados, entes
financieros, grandes multinacionales y empresas de servicios generales. La
prueba es importada desde Israel, informó Eran Alon, directivo de la consultora 7C
import SA (ultimahora.com, 2013).
Este nuevo test digital fue desarrollado en el año 2000y es el resultado de un
trabajo conjunto con la policía y expertos en poligrafía, agencia de inteligencia de
la defensa israelí, además de psicólogos y expertos en psicometría.
Manuela Zorraquín, asesora de la consultora 7C import SA, señaló que algunos de
los problemas detectados en las empresas son fraudes; empleados que cometen
robo; otro de los inconvenientes que se ven a nivel local es la adicción a drogas y
alcoholismo.
Al mismo tiempo, la asesora explicó que es muy sencilla la aplicación de este test;
la empresa que ya cuenta con personal en recursos humanos, o una empresa
pequeña, solo debe explicar al candidato el procedimiento y contar con una PC,
donde se le instala el programa.
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Las preguntas son diferentes para todas las personas, el test se adapta a cada
respuesta que señala el entrevistado, ninguno de los cuestionamientos es similar,
así no existe riesgo de copias entre los candidatos.
Darío Karmel, directivo de la empresa de Seguridad Inteligencia y Tecnología
(SIT), indicó que la selección de personal es una de las cuestiones más difíciles y
complejas para la compañía.
“Contar con un test que te revele de antemano cómo es la persona que uno va a
contratar es muy importante y ayuda a ser eficiente en la búsqueda de recursos
humanos”, dijo Karmel, director de una de las empresas que aplican el sistema
(ultimahora.com, 2013).
En México, se aplican test similares desde la empresa Ensuring Personnel
Integrity, cuyos clientes son entes financieros (Banamex, Banorte, HSBC, etc.);
multinacionales (Pepsico), y tiendas departamentales (MIDOT, 2007).
El test de integridad es una herramienta que nos ayuda a medir la Integridad y
Ética personal de candidatos y trabajadores en las siguientes dimensiones
(Molina P. & Pérez C., s/a):
1. Lealtad 5. Acoso Sexual
2. Credibilidad 6. Uso de substancias
3. Robo 7. Respeto al orden social
4. Soborno
Áreas de evaluación
De acuerdo con información de la empresa que aplica el Test, las áreas en las que
se evalúa a un prospecto o empleado son:
Memorias Página 57
Tabla 1 Áreas de Evaluación en el Test de Integridad
Tendencia negativa Área
Tendencia positiva
Tiende a Robar
Robo
Tiende a respetar
Tiende a aceptarlos
Soborno
Resiste tentaciones de soborno
Tiende a mentir
Credibilidad
Tiende a decir la verdad
Tiende a ser desleal
Lealtad
Tiende a ser leal
Tiende a acosar a los demás
Acoso
Tiende a respetarlos
Tiende a usarlas
Uso de sustancias adictivas
Trabaja sin influencia de sustancias
No respeta las normas
Apego a las normas
Tiende a cumplirlas
Fuente: tomado de Molina P. & Pérez C. (s/a)
De acuerdo con las fuentes, la integridad y la ética moral se valoran mediante
modelos de comportamiento dentro del marco laboral, de acuerdo con actitudes y
perspectivas relacionadas con el desempeño honrado del perfil.
Características del test
El test de integridad presenta las siguientes características (Molina P. & Pérez C.,
s/a):
1) Sencillo: Un test informatizado fácil de entender y realizar.
2) Práctico: Se puede realizar desde cualquier puesto informático que esté
conectado a Internet, a cualquier hora del día.
3) Adaptable: A la velocidad de lectura del examinado.
4) Resultados detallados: El reporte del test incluye:
Memorias Página 58
Calificación en 6 áreas: Lealtad, Robo, Soborno, Credibilidad, Drogas,
Acoso sexual, y otras de acuerdo con las necesidades de la empresa.
Evaluación textual para cada una de las áreas.
Evaluación visual, una gráfica muestra los resultados del candidato contra
el promedio de la población muestreada.
Comentarios específicos del candidato así como información concreta
que él haya proporcionado.
5) Validez: En la medida que el test se diagnostica partiendo de un
comportamiento real (validez concurrente) puede predecir un comportamiento
futuro (validez predictiva).
6) Capacidad de detección de engaño: En la medida que un aspirante intente
llegar a falsificar los resultados.
Otra característica destacable es que presenta un informe de resultados que
considera: (a) la entrega puntual por cada uno de los parámetros; (b) Informe
escrito; (c) Aclaración a respuestas; y (d) preguntas recomendadas a ser incluidas
en una futura entrevista.
En las siguientes imágenes se presenta dos informes gráficos:el color rojo
representa lo negativo, el amarillo es dudoso y el verde lo positivo.
Figura 1: Perfil no recomendable
Fuente: Molina P. & Pérez C. (s/a)
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Figura 2: Perfil recomedable
Fuente: Molina P. & Pérez C. (s/a)
Ventajas
Las ventajas del test de integridad son:
Rápido: Aplicación aproximada de 20 minutos.
Fiabilidad: consistencia en sus resultados.
Resultados Inmediatos y objetivos
Eficacia: El uso del test puede llegar a mejorar la calidad del capital humano,
influyendo positivamente en la rentabilidad de la organización.
Seguridad: Comunicación de datos de forma segura y confidencial.
Disponible en diferentes idiomas
Aplicaciones
Los test de integridad se aplican en los procesos de reclutamiento y selección
como una herramienta válida para detectar la honradez e integridad del aspirante;
así como en los procesos de seguimiento del comportamiento del personal activo
y para valorar un posible ascenso. Otra aplicación es durante un proceso de
investigación.
Memorias Página 60
Conclusiones
El test es una buena herramienta porque nos permite analizar valores,
confiabilidad, lealtad, y las tendencias a robo, adicciones, violencia, delitos de
sistemas, acoso sexual, entre otros, dando un perfil moral de las personas, antes
de contratarlas. Sin embargo, hay que tomar en cuenta que la selección de
personal es una de las cuestiones más difíciles y complejas para la compañía, y
un test no sustituye las entrevistas.
Bibliografía
MIDOT. (2007). Nuestros clientes. Recuperado el 3 de septiembre de 2013, de Midot, líder Mundial
en Evaluación de ética laboral e integridad: http://www.midot.com.mx/sp/clients_sp.asp
Molina P., R., & Pérez C., M. (s/a). Test de Integridad y Ética Moral. R
ultimahora.com. (22 de julio de 2013). 23 firmas ya utilizan test de integridad para contratar
personal. Recuperado el 30 de julio de 2013, de Ultimahora, noticias de Paraguay:
http://www.ultimahora.com/23-firmas-ya-utilizan-test-integridad-contratar-personal-
n706165.html
Memorias Página 61
¿CÓMO SER EL CANDIDATO IDEAL? No es cuestión de suerte, es cuestión de actitud.
Cuando alguien evoluciona, todo evoluciona a su alrededor.
Elisa Velázquez M. (alumna DUAL) y Beatriz Zepeda (docente DUAL)
ste trabajo muestra la visión que se tiene hoy en día del mercado laboral
interrelacionando dos conceptos: Liderazgo y Empleabilidad, se analizan
también algunas herramientas de actualidad para desarrollar la marca
personal Online y Off-line.
Palabras clave: Liderazgo, empleabilidad, marca personal, networking
Introducción
El liderazgo y la empleabilidad son dos competencias personales y el desarrollo de
ambas permite a los egresados ocupar vacantes acordes con lo que han
estudiado.
En la actualidad hay infinidad de competencias que aportan valor a los candidatos,
sin embargo en este artículo solo se analizarán dos de las más importantes y que
engloban herramientas actuales para iniciar el proceso de búsqueda de
oportunidades de trabajo.
Liderazgo
Para hablar de liderazgo es importante hacer una retrospección a la
administración científica cuando Taylor empezó a estudiar los mecanismos de
trabajo y la manera de obtener una mayor productividad en las organizaciones a
través de un modelo basado en sistemas, reglas, estándares y procedimientos, se
veía al trabajador como una máquina, por lo que el liderazgo era autoritario, y se
daba a nivel de supervisión.
E
Memorias Página 62
La evolución de los sistemas de producción y de gestión transformaron a ese
trabajador y hoy ya no se ve como una máquina, sino como un trabajador del
conocimiento, y que al ser motivado esos niveles de conocimiento pueden dar una
mayor productividad, viendo al líder principalmente como un couch. Bajo este
contexto se define al liderazgo como: “Un proceso altamente interactivo y
compartido, en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades
en un mismo proceso; implica establecer una dirección, visión y estrategias para
llegar a una meta, alineando a las personas y al mismo tiempo motivándolas”
(French & Bell, 1996).
Sin embargo, el liderazgo que buscan las empresas va mas allá, por lo que se
puede definir al líder como aquella persona que es capaz de aportar y no solo de
ser guiado. Cada ser humano es un líder potencial si está dispuesto al desarrollo
de sus capacidades y habilidades técnicas, humanas y conceptuales, tales como:
pensamiento crítico, resolución de problemas y toma de decisiones, entre otras,
(Universia, 2013)
En este sentido el liderazgo es una condición de aplicación que empieza por uno
mismo, es decir el verdadero líder primero se liderea a sí mismo y es capaz de
contagiar y servir de modelo a todos aquellos que estén cerca de él en su acción
diaria.
Empleabilidad
La empleabilidad es un concepto de utilización reciente, y puede definirse como:
“La competencia que posee una persona para diseñar su carrera profesional,
acceder al mercado de trabajo y gestionar su propio desarrollo laboral con acierto
y satisfacción” (Martínez, 2011). Para fortalecer esta competencia hay dos
elementos que se deben tomar en cuenta y son La visión personal y la Ley de la
oferta y la demanda.
La visión personal se refiere a que primero se debe estar convencido de que la
carrera elegida es la correcta y con base en ello, realizar un plan de vida tomando
en consideración la responsabilidad que esto conlleva, ya que este puede conducir
al éxito o al fracaso profesional.
Memorias Página 63
En cuanto a la Ley de la oferta y la demanda, es claro que siempre hay
posibilidades de trabajo; sin embargo, hay que tener en cuenta el modelo que está
funcionando actualmente como lo describe Charles Handy en su libro “La edad de
la sin razón”:
La organización es como un trébol, en ella existen tres tipos de empleados: En la
primera hoja, se observa un grupo muy pequeño de personas (su Core Businnes)
que aportan valor, son los más competentes, los que innovan y los estrategas. La
segunda hoja la forman las empresas sub contratadas para elaborar una parte no
esencial del producto o servicio. Son profesionales con gran habilidad en el
servicio que ofrecen. La tercera hoja la forma el personal que se contrata por un
plazo determinado, tras el cual se extingue la relación contractual, (Charles Handy,
1993).
Todo esto fue externalizado hace 20 años, pero ¿qué implicaciones tiene para la
empleabilidad hoy?, pues simplemente bajo el contexto que se maneja en este
artículo, que se puede encajar en cualquier tipo de trabajadores de los descritos
anteriormente, basta con asumir que se es presidente de la propia compañía, con
grandes conocimientos, competencias y habilidades y colocar todo esto en un
portafolio atractivo y llevarlo a las organizaciones. La empleabilidad exige un
esfuerzo sostenido, flexibilidad y voluntad para su manejo.
Herramientas para el desarrollo de las competencias:
Liderazgo y empleabilidad
a) Marca personal. El desarrollar una marca personal ayuda a saber cuál es la
percepción que tiene el mundo de las personas. Conforme a Rodríguez (2012), la
marca personal es “un concepto de desarrollo personal que consiste en
considerarse uno mismo como una marca, que al igual que las marcas
comerciales, debe ser elaborada, transmitida y protegida, con ánimo de
diferenciarse y conseguir mayor éxito en las relaciones sociales y profesionales”,
es decir hay que identificar y comunicar las características que sobresalen de la
Memorias Página 64
personalidad, ser relevante, diferente y visible en un entorno homogéneo,
competitivo y cambiante.
Para potencializar el liderazgo y la empleabilidad a través de la marca personal
se debe cuidar la manera de presentarse, ya sea en un encuentro en la vida
cotidiana, a través de la tarjeta de presentación o en un currículum digital o
impreso, o bien en el perfil capturado en algún sitio de Internet o red social.
b) Networking. La mayor parte de los empleos se logran a través de contactos,
siempre se está expuesto a encuentros personales (Off-line) o a través de la red
(Online), por tal motivo es importante aprender a gestionar estos contactos. Hay
una herramienta que se utiliza actualmente y es el Networking.
El Networking “es una filosofía que consiste en el establecimiento de una red de
contactos que permite darse a conocer a sí mismo y al propio negocio, escuchar y
aprender de los demás, encontrar posibles colaboradores, socios o inversores. Se
trata de intercambiar información y contactos, y de establecer relaciones con
personas que compartan intereses profesionales comunes. Se hace Networking
para avanzar en la carrera profesional, para expandir el negocio, para aumentar la
visibilidad y para mejorar la red de contactos” (Márquez F, p. 18 citado en López,
2008).
Se presentan cuatro pasos para empezar a implementar el Networking:
Paso 1. Aprendizaje y preparación
Se debe entrenar habilidades de comunicación, es decir, desarrollar el lenguaje no
verbal, presentando siempre una posición erguida, palmas abiertas porque si se
cierran o se ocultan denotan inseguridad. Mantener el contacto visual y siempre
proyectar una sonrisa. En cuanto al lenguaje verbal, procurar recordar el nombre
de la persona con la que se tiene contacto. Al presentarse se debe proporcionar
información común, y sobretodo estar pendiente si el tema funciona y si no,
cambiarlo de inmediato. Por último, mostrar interés.
Paso 2. Inversión
Memorias Página 65
Crear la imagen correcta: vestirse bien, ser saludables, utilizar tarjetas de
presentación y enfocarse a las principales fortalezas con las que se cuenta.
Paso 3. Desarrollo
Se deben aprovechar las oportunidades para contactar con las personas,
involucrase en reuniones de forma activa en lugar de no asistir y sobretodo
recordar que no solo se va a pedir o conseguir, también aportar.
Paso 4. Mantenimiento
Analizar la propia red y aportarle valor. También, tratar de aumentar el nivel de
influencia en los grupos a los que se pertenece.
c) Entrevista
Siempre se está expuesto a oportunidades profesionales. Las entrevistas de
trabajo no solo se dan en lugares especiales para ello, se pueden tener en el
gimnasio, en la lavandería, en los centros comerciales, inclusive en los antros, por
lo que hay que estar preparados. La entrevista es una reunión comercial en la que
se va a vender un producto, ya sean los conocimientos adquiridos o simplemente
lo que se hace bien.
En las entrevistas, se identifican cuatro etapas: (1) Identificar necesidades o
problemas a resolver; (2) Presentar la oferta de valor, dando soluciones concretas
a esas necesidades o problemas sin ser generalistas; (3) Manejo de objeciones y
(4) El cierre. En este último paso se debe estar muy atento si realmente interesa la
oportunidad. De ser así, hay que luchar por ello; si no, buscar otras alternativas.
d) Currrículo
En el Currículo (currículum vitae) se muestra la experiencia, la diferencia y el nivel
de desempeño. Debe considerarse un spot publicitario hacia el futuro. Es
importante destacar lo que se quiere dejar como señas de identidad.
Memorias Página 66
Existen distintos tipos de currículos, pero el que más se adapta a todos los casos
es el funcional, ya que distribuye información por temas, permite seleccionar
puntos positivos, destacar las habilidades propias y logros conseguidos.
Se debe convertir el currículo en una ventaja competitiva y utilizar las herramientas
que ofrece el mercado para su elaboración.
Algunas de ellas han surgido recientemente y es el caso del CuVitt que permite a
las personas construir y describir su perfil profesional en 3 dimensiones: del
talento, de expectativas y de trayectoria que complementa a los clásicos de
formación e idiomas.
Otras opciones son diseñar el currículo con las aplicaciones de Adobe: InDesing y
Photoshop, que le dan color y dimensión, o en su caso, si no se es experto en
temas de diseño, se puede utilizar el Word 2007, que tiene infinidad de plantillas
predeterminadas.
Discusión
En la etapa de buscar oportunidades de trabajo hay que identificar las
competencias y habilidades con las que se cuenta y una vez definidas, diseñar un
plan que permita alcanzar la meta deseada, construyendo presencia a través de
las redes fuera y dentro de la Web, conformando un currículo adecuado que se
adapte al perfil de cada profesión, que sea creativo, atractivo y simple.
Otro aspecto muy importante es estar preparado para las entrevistas de trabajo,
ya que se pueden presentar en cualquier momento y sobretodo, construir un perfil
adecuado utilizando las distintas herramientas que se encuentran al alcance de
cualquier profesionista, para construir su marca personal que le permita estar
siempre en la mente de clientes potenciales, porque hay que tener en cuenta que
se está ofreciendo un producto y en este caso son los conocimientos y niveles de
habilidades con los que se cuenta y que justamente hacen la oferta de valor.
Bibliografía
Memorias Página 67
French, W & Bell, C. (1996). Desarrollo Organizacional. México: Editorial Prentice Hall.
Handy, CH (1993). The empty Raincoat. Londres: Arrow Business Books
Lopez, F. (2008). El poder del Networking: Trabaja tu red de contactos. España: Netbiblo.
Martínez J (2011). La empleabilidad: una competencia personal y una Responsabilidad
social. Consultado el 7 de julio. Recuperado de:
http://www.eumed.net/rev/cccss/15/jamg.html
Rodríguez E. (2012), ¿Que es la marca personal?. Consultado el 12 de julio. Recuperado
de: http://www.coaching-tecnologico.com/que-es-la-marca- personal/
Universia, (2013), Las 10 habilidades y competencias más solicitadas en 2013. Consultado
el 5 de julio. Recuperado de:
http://noticias.universia.es/empleo/noticia/2013/01/17/994359/10-habilidades-
competencias-mas-solicitadas-2013.html
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A MANERA DE CONCLUSIÓN
El Capital Humano es y seguirá siendo de suma importancia para las empresas,
es por ello que se les brinda diversas opciones para la impulsar sus competencias.
La capacitación se considera una de las mejores herramientas para darle
seguimiento al desarrollo de los conocimientos, aptitudes y habilidades del
colaborador para maximizar su aporte estratégico, ya sea para un puesto actual o
futuro.
Capacitación implica crecimiento, generar competencias y desarrollar mejores
personas comprometidas con sus empresas.
Para los alumnos del noveno cuatrimestre de Administración y Dirección
Empresarial Dual, llevar a cabo este 1er Simposio “Tendencias de los Recursos
Humanos” ha sido recibir una capacitación permanente para nuestra próxima
Estadía Empresarial en Recursos Humanos.
Agosto, 2013