medlemsblad for danske kreds nr. 3/2013

Det føles som at save Den gren over, man siDDer på/2 Har Du en plan B/4 tilliDsmanDsvalg/6 støj på Hjernen/10 100 procent De-Dikation/12 foranDring fryDer - ikke altiD/14 succeskriteriet er at skaBe smil/16

m e Dl e m s Bl a D for Da n sk e k r e D s / e n v i r k s om H e D sk r e D s i f i n a n s for Bu n Det / s e p t e m Be r 2 013

Danske Kreds_0313.indd 1 27-08-2013 09:34:39

2 / Danske kreDs / septemBer 2013

”Det føles liDt som at save Den gren over, man siDDer på”

offsHoring

Omkostningerne skal som bekendt reduceres i hele koncernen. I 2013 skal der derfor flyttes opgaver fra Group Services i hele koncernen både i og uden for Danmark til Group Services i Litauen til, hvad der svarer til 300 fuldtidsstillinger.

Maja Nygaard Jørgensen er senior sagsbehandler i Payment Operations, som er en del af Group Services. En af hendes opgaver er at behandle overførsler til og fra udlandet, og det er netop et af de områder, der bliver flyttet til Litauen for at reducere omkost-ningerne. Efterbehandlingen af alle andre overførsler end dem til Danmark og Luxembourg er allerede rykket til Litauen, og Maja Nygaard Jørgensen har i den forbindelse været med til at oplære de litauiske medarbejdere i de nye opgaver, som de har overtaget fra medarbejderne i Danmark.

Maja Nygaard Jørgensen har været i Litauen for at lære de litauiske medarbejdere op i de opgaver, som inden årsskiftet rykker fra Dan-mark til Litauen. Hun har på trods af usikkerheden omkring frem-tiden oplevet det som en spændende og udfordrende proces

Af kommunikat ionskonsulent Thi lde Lejre

”På den ene side føles det lidt, som om man saver den gren over, man selv sidder på. På den anden side er det jo en beslutning, der er taget ovenfra, og vi får alligevel ikke noget ud af at kæmpe imod. Så kan man lige så godt få det bedste ud af det,” fortæller Maja Nygaard Jørgensen.

Ambivalensen i opgaven er til at tage og føle på, for de litauiske medarbejdere, som Maja har været med til at lære op, kan ende med at koste kollegaerne eller hende selv jobbet, hvis der ikke er andre opgaver, de kan overtage, i stedet for dem der flytter. Stemningen i Majas afdeling har da også været svingende, fordi alle er mærket af, at man fjerner opgaver, og at fremtiden derfor er usikker for mange. Maja Nygaard Jørgensen er selv ved at lære nogle mere komplekse opgaver, men er fuldt bevidst om kon-sekvenserne for hende og kollegaerne ved, at de andre opgaver flyttes. Udfordringen i at oplære litauerne har dog ledt tankerne lidt væk.

”Jeg har ikke tænkt så meget over det i denne proces, fordi jeg har haft fokus på at præstere, men jeg kan godt forstå, hvis det har fyldt meget for mine kollegaer, som ikke har været med til at oplære. Selvfølgelig er det en bekymring, man har, men jeg kan ikke gå på arbejde hver dag og have ondt i maven. Jeg har beslut-tet mig for, at bekymringen ikke skal ødelægge hver dag,” siger Maja Nygaard Jørgensen om den situation, som hun og kollegaerne befinder sig i.

Kompliceret procesMaja fik sammen med tre andre kollegaer tilbuddet om at oplære litauerne i deres nye opgaver. Det skulle foregå på skift i Danmark med litauerne på besøg og i Litauen med de danske medarbejdere på besøg. Maja skulle først sikre sig, at opgaven og rejseaktivite-ten kunne kombineres med familielivet, men ellers var hun ikke i tvivl om, at hun ville tage imod tilbuddet.

opgaver flytter til litauen

Som et led i Danske Banks overordnede fokus på at reducere

omkostningerne har koncernen besluttet at flytte opgaver, sva-

rende til 300 fuldtidsstillinger fra Group Services i og uden for

Danmark til Group Services i Litauen. Det skal ske inden udgangen

af 2013. Medarbejderne i Group Services i Danmark har været med

til at oplære litauerne i deres egne opgaver. Der er ingen aktuelle

planer om at lukke Group Services i Danmark, men udelukkende

at flytte nogle af opgaverne. Det er tidligere blevet meldt ud, at

koncernen forsøger at finde anden beskæftigelse til de medarbej-

dere, der bliver berørt af flytningen af opgaverne, men koncernen

erkender, at det bliver svært at finde anden beskæftigelse til alle.


Danske kreDs / septemBer 2013 / 3

”Jeg sagde ja, fordi jeg gerne ville prøve noget andet og syntes, det lød som en spændende udfordring. Den største udfordring var, at alt skulle foregå på engelsk. Vi oplevede da også nogle bump på vejen, men det var sjovt og lærerigt,” siger hun.

Den oplæring, der hidtil har fundet sted mellem de danske kollegaer omkring overførslerne, er foregået som sidemandsop-læring, og derfor er intet blevet skrevet ned. Så det viste sig at være et stort og kompliceret stykke arbejde, som Maja og hendes kollegaer begav sig ud i.

”Udover at litauerne har været på nogle kurser, så startede de jo fra bunden i en helt ny afdeling. Så vi skulle lave mapper, skemaer og oversigter, som de kunne slå op i for at se, hvordan arbejdet med overførslerne foregik. Desuden har vi lavet en uddannelses-plan for oplæringen, og så skulle alle forretningsgangene oversæt-tes til engelsk. Det var et stort arbejde, som vi har brugt omkring

3-4 måneder på,” fortæller hun.Maja oplevede, at det var vanskeligt at flytte opgaverne, og de

litauiske medarbejdere havde i starten svært ved at følge med, men alligevel var hun positivt overrasket over det resultat, som de i fællesskab opnåede efter få måneders oplæring.

”Jeg er positivt overrasket over, at de har kunnet lære det så hurtigt og så hurtigt er blevet meget selvkørende. Vi har selvføl-gelig noget baggrundsviden, som de ikke har, men det kommer hen ad vejen. Jeg tror, det har haft stor betydning, at vi har været meget åbne over for hinanden fra starten,” fortæller Maja Nygaard Jørgensen, som godt kunne mærke, at arbejdskulturen i Litauen er lidt mere stram og skolet end i Danmark.

Maja og hendes kollegaer har stadig jævnligt kontakt med de litauiske medarbejdere, når der opstår problemer, men kontakten bliver hele tiden mindre hyppig, og de løser også selv nogle af problemerne, inden de kontakter kollegaerne i Danmark.

På trods af at oplæringen har krævet mange kræfter, har Maja ikke fortrudt, at hun tog imod tilbuddet om at give opgaverne videre til Group Services i Litauen.

”Det har været spændende at få lov at være med i alle petites-serne. Samtidig har det givet meget både personligt, fagligt og sprogligt,” siger hun.

”selvfølgelig er Det en Bekymring, man Har, men jeg kan ikke gå på arBejDe Hver Dag og Have onDt i maven.”

Foto

: Lisb

eth

Ho

lten

Maja Nygaard Jørgensen synes, det har været spændende at være med til at overlevere opgaver til Litauen.



plan B

Har Du en plan B?

Historien om at være medarbejder med de rigtige kompetencer handler ikke kun om at have en Plan B, hvis man ikke kan blive i sin nuværende stilling. Det handler også om at kende til Danske Banks planer om rationaliseringer og offshoring. Og så handler det om den pligtopfyldende loyale medarbejder, som typisk ikke har nogen form for videreuddannelse:

”Man skal bare huske, at banken ikke altid fortsætter med at være tilsvarende loyal. Det eneste, banken sørger for, er, at man er kvalificeret til at udføre det arbejde, man sidder med. Side-mandsoplæring betyder jo, at man lærer fra sin sidemand, så man kan det samme. Derfor skal alle gøre sig klar med en Plan B, så de er klar til at flytte til et nyt job, hvis deres tidligere kompetencer bliver overflødige”, sagde næstformand i Danske Kreds, Carsten

Eilertsen på mødet for medlemmer af Finansforbundet i Retail Services, Transaction Services og System Helpdesk. I alt havde 450 medlemmer meldt sig til de fire møder. Det første i kantinen i Høje Taastrup.

Koncernen har meddelt, at den inden årsskiftet flytter opga-ver fra Group Services i og uden for Danmark til Group Services i Litauen. Opgaver som svarer til 300 fuldtidsstillinger. Derudover rationaliseres der yderligere stillinger væk.

Det er Danske Kreds sådan set ikke tilfredse med, sagde Carsten Eilertsen:

”Vi mener, at koncernen i hvert fald har et moralsk ansvar for at kæmpe for at bevare flest muligt arbejdspladser i Danmark.”

Rationaliseringer, offshoring og afskedigelser i Danske Bank bety-der, at hundredvis af medarbejdere står over for et jobskift. Dan-ske Kreds inviterede til medlemsmøde i Høje Taastrup og stillede spørgsmålet: Har du de rigtige kompetencer, hvis dit job forsvinder? Har du en Plan B?

Af journal ist Carsten Rasmussen

cHanette tamminen

”Selvfølgelig påvirker det mig, at banken

flytter jobs til Litauen, fordi det kan lige

så godt være mig, der ryger ud, hvis

min jobfunktion bliver outsourcet”, siger

33-årige Chanette Tamminen, Group

Business Test som er en del af System

Helpdesk. Hun er uddannet finansøkonom

og har selv betalt en diplomuddannelse i

projektledelse.

”Når du arbejder inden for test, bliver

du let meget specialiseret, så projektlederuddannelsen giver mig

mere bredde i mine karrieremuligheder”, siger hun med henvisning

til bankens planer om outsourcing. Derfor sidder vi ligesom andre

afdelinger og skal lave overdragelse på, hvad der kan outsources til

Litauen.

Brug Din næste opfølgningssamtaleFor at komme videre med dine planer, er det en god idé at tale med

din leder på den årlige opfølgningssamtale i efteråret – som er en

opfølgning på din udviklingssamtale. Der er elementer i opfølg-

ningssamtalen, som giver dig ret til at blive kompetenceafklaret, og

det er oplagt at spørge ind til, hvilke planer din leder har med dig.

kom i gang meD en plan B• Kompetencemappe: Få overblik over dine kompetencer på

www.minkompetencemappe.dk

• Jobspor: Find ud af, hvad du vil og kan, og find de job, som mat-

cher dine ønsker og kompetencer på onlineprogrammet jobspor

på Finansforbundets hjemmeside

• Personprofil: Få lagt en personlighedsprofil, og find ud af, hvor

du har dine stærke og svage sider. Kontakt Finansforbundet.

• Få en rådgivningssamtale hos en arbejdsmarkedskonsulent fra

Finansforbundet.

Foto

: Stig

Sta

sig



Det bedste holdDanske Kreds havde faktisk inviteret bankens ledelse til at deltage på medlemsmøderne om Plan B, men ledelsen takkede nej. Derfor har vi efterfølgende bedt direktør i Danske Bank, Helle Havgaard svare på, hvorfor Danske Bank vælger offshoring og flytter admi-nistrative bankopgaver til Litauen?

”Vi skal drive en effektiv bank for at være konkurrencedygtige både i forhold til kunder og i forhold til investorer. Ved at samle operationsaktiviteter i vores GSL enhed i Litauen, kan vi harmo-nisere processer på tværs af Danske Banks operationsenheder, samtidig med at vi reducerer omkostningsniveauet”, siger Helle Havgaard og præciserer, at i tilfældet GSL, er der tale om, at ban-ken flytter opgaver fra én Danske Bank enhed til en anden på en anden lokation, så der skal nedlægges stillinger i Danmark.

På spørgsmål om hvorvidt koncernen føler et moralsk ansvar over for medarbejdere, der har tjent virksomheden loyalt i måske 35 år, siger Helle Havgaard:

”Banken anerkender til fulde det engagement, som medarbej-derne har lagt og lægger i banken i dag. Vi har et ansvar overfor medarbejderne, som vi tager alvorligt. Det har vi blandt andet gjort via initiativer, hvor vi hjælper medarbejderne med at blive mere bevidste om deres faglige og personlige kompetencer, (pro-jekt ”Indsigt”) og ved at hjælpe dem til at finde et andet job i eller udenfor koncernen”, siger Helle Havgaard.

Alle ledige jobs slås op på bankens interne jobside (Jobmarket). Som et eksempel havde banken inviteret medarbejderne til ”åbent hus” i en afdeling, hvor der var flere ledige job.

Find det personligeDen gode historie, som kredsen forsøger at fortælle sine medlem-mer ved hjælp fra FTF-A og Finansforbundet, er, at der faktisk er alternativer.

”Der er ingen, der kan vide, hvor længe vi har job i koncernen. Vores budskab er, at I skal tænke på jer selv. I skal være lige så loyale over for jer selv, som I er over for Danske Bank”, sagde

Danske kreDs’ kommentar:Rigtig mange medarbejdere bliver i den kommende tid ramt af, at

koncernen rationaliserer, digitaliserer og flytter arbejdspladser til

udlandet. Det betyder, at arbejdsopgaver og dermed jobs falder

væk.

Det er derfor en rigtig god idé at se dig om efter alternativer til dit

nuværende job. Du må ikke være så loyal overfor din arbejdsgiver,

at du tilsidesætter dig selv. Skulle du få behov for at gå efter et nyt

job, er det en god strategi på forhånd at vide, i hvilken retning du vil

gå og i en vis grad at være klar til det nye.

Det rigtig positive ved at tænke udover dit nuværende job er, at du

bliver en mere attraktiv medarbejder hos en evt. ny arbejdsgiver.

Men det samme gælder også for de medarbejdere, som koncernen

heldigvis fortsat skal bruge.

Som medlem skal du vide, at du altid kan hente inspiration og hjælp

både i Danske Kreds, i Finansforbundet og i FTF-A.

Medlem af kredsbestyrelsen, Kirsten Guntofte og næstformand

Carsten Eilertsen

medlem af bestyrelsen i Danske Kreds, Kirsten Guntofte og opfor-drede deltagerne til at få skrevet alle de sidemandsoplæringer, de har været udsat for, for det kan bruges i andre jobfunktioner.

Nøglen til at komme et andet sted hen, også uden for finanssek-toren, er at få styr på sine egne personlige kvaliteter og kvalifika-tioner.

”Man skal måske ikke bare tænke ud af sektoren, men på at opkvalificere sig ind i Danske Bank, fordi bankens fremgang i høj grad er afhængig af, at vi som medarbejdere er indstillet på at kompetenceudvikle os”, sagde Kirsten Guntofte.

Foto

: Stig

Sta

sig



stiller op for De skrappe Drenge og piger

tilliDsmanDsvalg

”I Danske Bank Markets har vi en større udskiftning af personale end i resten af banken. Det er en arbejdsplads, der stiller store krav til blandt andet robusthed. Vi er nødt til konstant at tilpasse orga-nisationen til omgivelser og markeder. Når det sker, kan det blive nødvendigt at ansætte nye medarbejdere eller fyre andre, hvis et arbejdsområde enten indskrænkes eller helt forsvinder. Som en af de gamle medarbejdere fandt jeg, at det var forkert, at der ikke var en tillidsmand med til fyringssamtalerne”.

53-årige Mass Poulsen har været spot-dealer, udstationeret i Luxemborg, og i de senere år været i Derivatives sales og SME desken. For tre år siden besluttede han sig for at blive tillidsmand i en afdeling, der ikke havde en.

”Der burde være en tillidsmand her med indblik i miljøet. Vi har en områdetillidsmand, som gør et flot stykke arbejde, men det er et stort hus med særlige forhold for dealerne, så jeg syntes, det var for upersonligt at skulle ringe efter en, der ikke vidste, hvem folk var”, fortæller han.

Chefer overraskede”Jeg havde allerede besluttet mig, da en kollega spurgte, om jeg ikke ville være tillidsmand. Et par af lederne blev lidt overraskede, for ”sådan en har vi aldrig haft her i afdelingen”. Efterfølgende er jeg nu helt sikker på, at de har været glade for min indsats. Jeg er ikke sådan en tillidsmand, der slår på tromme og håndhæver regler. Vi er en særlig arbejdsplads, hvor overarbejde f.eks. ikke eksisterer. Der er accept af, at der er fuld fart på – ellers er man her ikke. Når det bliver nødvendigt at fyre medarbejdere, er det jo ikke sådan, at man bare smider folk ud. Der bliver som oftest gjort et forsøg på at få folk skubbet videre i organisationen, men det er hård busi-ness, og desværre er det ikke altid, det lykkes. Uanset hvad, så er det godt, at der står en ved siden af med erfaring fra markedet og som ved, hvilke rettigheder vedkommende har”, siger han.

Mass Poulsen er nu tillidsmand for 110 medlemmer. Og det har været enormt spændende.

”Det er aldrig sjovt at være med til en fyringssamtale, men jeg har efterhånden fået lidt rutine i at håndtere situationerne, så jeg kan holde hovedet koldt og bevare roen under samtalen. Jeg har ikke oplevet nogen, der ikke blev chokerede, kede af det, rasende eller ikke hørte, hvad der blev sagt. Der kan jeg gøre en positiv forskel som bisidder”.

Mass Poulsen gik straks i gang med Finansforbundets tillids-mandsuddannelse, da han blev valgt.

”Det er en fremragende uddannelse, der helt sikkert opkvalifice-rer kompetencerne. Den skubbede til mig rent personligt, specielt i situationer, hvor man blev lidt presset. Der fik jeg enorm lærerig feedback”, siger han.

Men hvorfor var det lige Mass, der fik tanken om at blive til-lidsmand, og hvad får han ud af det?

”Jeg har det godt med at hjælpe en kollega, der kan føle, at det hele ramler omkring vedkommende, men det fedeste er, når man hører om dem, der er kommet videre og fået et nyt arbejde, uanset om det er i eller udenfor banken”, siger han.

Her er brug for en tillidsmand, tænkte Mass Poulsen, senior dealer i en af bankens mest performance-orienterede afdelinger.

Af Irene Scharbau

Til november skal du igen vælge, hvem du vil have som tillidsmand i din afdeling. Nogle steder giver det sig selv, hvem der skal være din faglige repræsentant. Andre steder vil flere være interesserede i at få opgaven som tillidsmand – med et rigtigt valg til følge.

Der er fortsat nogle afdelinger i banken, der ikke har en til-lidsmand. I en tid med mange forandringer er det en god idé at have en tillidsmand som bisidder og talerør overfor ledelsen. I de følgende artikler kan du læse om, hvorfor nogle af dine kolleger i banken valgte at stille op – og du kan læse om bankens øverste ledelses syn på vores tillidsmandskorps.



Foto

: Lisb

eth

Ho

lten

Mass Poulsen valgte at blive tillidsmand, fordi han syntes, at der manglede en blandt dealerne i Danske Markets.

Foto

: Lisb

eth

Ho

lten

Senior marketingkonsulent i Nordania, Jesper Wad Clausen, blev motiveret til at blive tillidsmand, da finanskrisen krævede omstil-ling på hans arbejdsplads.

”Det var en udfordrende omstilling, og der begyndte at komme et pres, der sivede ned på medarbejderniveau på godt og ondt. Der var kun en områdetillidsmand til hele Nordania, og jeg tænkte, at det var helt vildt, at der ikke var nogen, der tog den rolle, når der var en ledig til-lidsmandsplads. Det var i den grad nødvendigt med livliner”, fortæller han.

I 2011 blev han valgt. Som marke-tingmand i en del af banken, der arbejder med leasing af firma-biler og finansiering af privatkunders bilkøb, var han i særdeleshed vant til at arbejde med opgaver, der pegede ud af huset.

”Men nu har jeg fået indsigt i, hvad der er bag kulisserne i organisationen og har fået indflydelse på det. Man kan sige, at jeg har fået mulighed for at ”hjælpe” ledelsen med at træffe de rigtige beslutninger, som Nordania kan profitere af, samtidig med at det giver den enkelte medarbejder gode udviklingsmuligheder”, siger 46-årige Jesper.

Han roser tillidsmandsuddannelsen og har et nært samarbejde med andre tillidsfolk i netværket.

”For det kan være stærkt udfordrende at være tillidsmand. Man skal sikre, at man både er nærværende og handler professionelt, når folk måske er ved at brænde sammen eller har behov for sparring, hvilket flere har med de nuværende digitaliseringer og omstruktureringer”, siger han.

Gode rådHvis du tænker, at det kunne være spændende at blive tillidsmand lige som Jesper, så er hans gode råd:

”Du skal gøre det for at udfordre dig selv, og give dig selv et løft kompetencemæssigt og personligt langt ud over, hvad du egentligt kunne forvente i et ansættelsesforhold. Overvej tilbud-det kraftigt, hvis du er en nysgerrig type, der gerne vil sikre gode arbejdsforhold, siger Jesper.

nøDvenDigt meD livliner

Finanskrisens konsekvenser og nysgerrighed gjorde Jesper Wad Clausen til tillidsmand.



tilliDsmanDsvalg

”Medarbejderne er bankens allervigtigste ressource, og tillids-mændene er med til at understøtte den gode energi og den rette udvikling. De er medarbejdernes skytsengle” siger bankdirektør Tonny Thierry Andersen, chef for Personal Banking.

Han ser en stor fordel for banken og medarbejderne i, at der er tillidsmænd i alle afdelinger.

”Hvis der er enheder, hvor man måske ikke er medlem af en fagforening, så må det være sådan, men det er medarbejdernes eget valg. Jeg mener, der bør være tillidsmænd alle steder i vores system, fordi de sikrer sammenhængskraft og kan give feedback”, siger Tonny Thierry Andersen.

Med andre ord ser bankdirektøren med venlige øjne på, at du stiller op som tillidsmand til november. Han oplever, at til-lidsmandskorpset er en ekstra informationskanal og godt til at formidle fakta og få dialog omkring de mange ændringer.

”Jeg opfatter, at deres største opgave er at sikre en god balance mellem at varetage medlemmernes interesser og være realistiske omkring konsekvenserne af ændret kundeadfærd, konkurrence-billedet og hele reguleringen af sektoren i forhold til at skabe en langtidsholdbar forretningsmodel. I en tid med mange forandringer er de med til at sikre, at vi udvikler medarbejderne på den bedste måde – så kunderne vælger os til”, siger Tonny Thierry Andersen.

Han kalder dialogen med fagforeningen for ”dejligt befriende”.”Den er god og konstruktiv. Som ledelse får vi det modspil og de

svære spørgsmål, vi skal have. Personligt får jeg en god sparring. Vi er ikke altid enige, men det foregår ordentligt og ærligt, og jeg oplever, at det også er helt okay at være enige om, at vi er uenige. Så begge sider lytter”, siger han.

Tonny Thierry Andersen har ikke selv haft brug for en fagfor-ening i sin karriere.

”Men det ændrer ikke min opfattelse af, at det har en værdi. Jeg respekterer systemet og har kun gode erfaringer med det”; siger han.

Støtter også lederneLars Stensgaard Mørch, chef for Business Banking, sætter pris på det velfungerende samarbejde, som leder og tillidsmand kan have.

”Uden tillidsmandskorpset mister lederen en struktureret samtalepartner, som der er behov for, når forandringer skal gen-nemføres. Og medarbejderen mister en sparringspartner. Det kan gå uden tillidsmand, hvis et område er velfungerende, men man mister en sikkerhedsventil”.

Lars Stensgaard Mørchs respekt for tillidsmandssystemet kommer blandt andet af, at han selv har været landstalsmand i forsvaret.

”Ellers har jeg mest haft med systemet at gøre i min tid som HR-chef. Men jeg har som leder selv haft en meget positiv ople-velse med en meget aktiv tillidsmand, som var utroligt god til at tage de ting der kom i opløbet, så vi fandt en ordentlig løsning. Der er ingen tvivl om, at gode tillidsfolk er en støtte til lederen”, fortæller han.

Når tillidsmandssystemet virker, tager velfungerende tillidsfolk hurtigt hånd om problemstillingerne.

”Der er gode eksempler på tillidsmænd, som forstår de for-retningsmæssige behov, og er på tæerne, så medarbejdernes situation håndteres bedst muligt. Og som gør det på en ordentlig måde. Vi står overfor mange forandringer omkring teknologi, ændringer i lovgivningen og pres på indtægterne. Organisationen

må ændres for, at vi kan være i førerfeltet – og så er det vigtigt, at vi kan se hinanden i øjnene”, siger Lars Stensgaard Mørch.

Hvis Lars Stensgaard Mørch savner noget omkring det faglige system, så er det en bredere repræsentation.

meDarBejDernes skytsengle

Tre topchefer sætter ord på deres opfattelse af tillidsmænd

tak for det. mit forslag er nu, hvor jeg lige har kig-get det igennem, at vi fjerner den, der hedder ”til-lidsmand på opfordring” og rykker ”nødvendigt med livliner” frem på side 7. så giver det en side mere til ”medarbejdernes skytsengle”, så der også kan komme billeder af de tre ledere på. jeg vender tilbage med øvrige rettelser.

”jeg mener, Der Bør være tilliDs-mænD alle steDer i vores system, forDi De sikrer sammenHængskraft og kan give feeDBack.



Hvem kan Blive tilliDsmanD:

• Du skal være medlem af Finansforbundet

• Du skal mindst have været ansat i seks måneder på din

arbejdsplads

• Du må ikke være afdelingsleder

• Du må ikke være i en opsagt stilling

• Du må ikke være elev

• Du må ikke være leder, souschef, medarbejder med

stedfortrædertillæg eller projektleder i Group IT

leDelsen:

”Banken har mange facetter og differentierede arbejdsopgaver. I en organisation med flere værdier og arbejdssituationer, er det vigtigt, at tillidsmandskorpset følger med og repræsenterer de forskellige dele af virksomheden”, siger han.

Men bankdirektøren roser generelt tillidsmændene for indsat-sen.

”De seneste år har ikke været lette i den finansielle branche. Vi er blevet færre ansatte, og det har ikke været nemt at være tillidsmand. Jeg har oplevet dem som hårdtarbejdende, og de har forstået, at det er vigtigt, at vi gør os stærke”.

Hvervet giver kompetenceHR-chef Helle Havgaard kan kun se positivt på, at nogle medar-bejdere melder sig til tillidsmands-jobbet.

”Det at lære at være bindeled mellem leder og medarbejder, stå med modstridende synspunkter og finde en balanceret løsning, det er en meget god erfaring at få. Ikke sådan, at du kan være tillidsmand i to år og så blive forfremmet. Men det er erfaringer, du kan bruge både i jobbet og privat resten af dit liv, siger Helle Havgaard.

Hun mener, at tillidsmændene påtager sig en ”utrolig vigtig rolle”.

”En god tillidsmand kan banke på hos lederen og sige; har du tænkt over dette? Eller; jeg har fornemmelse af, at det her kan blive en sag. Det er rart, at nogen har den definerede rolle med fortrolighed og feedback”, siger HR-chefen.

I en tid med mange forandringer ser hun også en fordel i, at tillidsmændene har indsigt i ledelsesbeslutningerne på en anden måde.

”De kan dæmpe oprørte vande med reel information og sætte ting i perspektiv for både medarbejdere og ledere”, siger hun.

Et kvalificeret modspilHelle Havgaard oplever et tillidsmandskorps, der grundlæggende vil banken det godt, og som er indstillet på at finde fornuftige

løsninger. Hun oplever også, at de er godt klædt på, følger med i bankens udvikling og strategier og er ajour med, hvad der sker – også rent samfundsmæssigt.

”Vi er ikke altid enige, men jeg får altid et kvalificeret modspil. Jeg er ofte med, når tillidsmændene samles i Vejle. Når jeg hører de spørgsmål, som tillidsmændene stiller til panelet, så er de utroligt optaget af, at banken som helhed skal fungere godt. Så påpeger de, at ledelsen har taget fejl i en sag, men grundholdnin-gen er, at Danske Bank er et godt sted at være. Det giver respekt”, siger hun.

En svær rolleDet seneste års udfordringer med reduktion af medarbejderstaben har givet tillidsmændene en svær rolle, mener Helle Havgaard.

”Det er ikke sjovt, heller ikke for os, men tillidsmændene er gået til opgaven med værdighed. Vi har diskuteret og kæmpet langt og længe, men de har bidraget til, at forløbene bliver så ordentlige som muligt. De får min respekt for at træde i karakter”, siger HR-chefen.

Helle Havgaard har ikke selv været tillidsmand, men hun har været aktiv rent fagpolitisk. Med sin baggrund som advokat har hun været med i advokatfuldmægtigforeningen og har været ansat i Ledernes Hovedorganisation.

Tonny Thierry Andersen mener, at tillidsmæn-dene sikrer sammenhængskraft.

Lars Stensgaard Mørch sætter pris på det vel-fungerende samarbejde, der kan være mellem leder og tillidsmand



støj på Hjernenstøj på arBejDsplaDsen

I afdelingen på Peter Bangs Vej på Frederiksberg behøver persona-let ikke booke deres Quickmeeting til et kort eller ikke aftalt møde. Danske Bank har opfundet en åben boks, hvor man kan stå eller sidde, og som er lydabsorberende – Quickmeeting - hvor folk kan gå hen for ikke at forstyrre.

Hvis der er ledigt, er det bare at træde ind med kunden eller kollegaen. Især kundesupporterne er glade for at bruge det åbne møderum, der er placeret i kundearealet, fortæller filialdirektør Kenneth Hansen:

”De lyddæmpende materialer mærker man tydeligt, fordi det opleves som at være i et rum, selv om der er fuldstændig åbent i to af siderne. Og hvis vi taler med normal stemmeføring, kan det stort set ikke høres ude i det store lokale”, siger Kenneth Hansen.

Den bruges både til interne møder og til kortere kundemøder. Det kan være underskriftmøder, så personalet ikke behøver at booke et helt mødelokale. Desuden er kundesupporterne flittige brugere af Quickmeeting til oprettelse af netbank.

Præcis hvordan støj påvirker arbejdseffektiviteten, kan være svært at måle og bevise, fordi det altid er subjektivt, hvad støj gør ved én. Men når mange medarbejdere klager over støj i lokalet, er det under alle omstændigheder et problem.

For eksempel kan de nye smarte kaffeautomater larme ganske forfærdeligt, og samtidig kan stor aktivitet omkring kaffeauto-maten være forstyrrende støj for de kolleger, der sidder bøjet over deres papirer. Derfor har man et andet sted i koncernen hos Danica Pension besluttet at flytte kaffeautomaterne helt ud af lokalet, så de hverken kan ses eller høres. Desuden har medarbej-derne udformet nogle støjregler, som er sat op på døre og vægge rundt omkring.

Unødig støjRingende telefoner, kolleger der snakker, taktfaste hæle kan

gøre storrummet til et støjhelvede. Støj er et meget almindeligt problem i storrumskontorer med mange mennesker, som også den årlige arbejdspladsvurdering i Danske Bank viser.

”Vi måler både på det fysiske og det psykiske arbejdsmiljø, og igennem flere år har støj været den enkeltfaktor, som medar-bejderne i Danske Bank totalt set er mest utilfredse med”, siger ergoterapeut Anne Gram, Group HR, der i 20 år har arbejdet med arbejdsmiljø i banksektoren.

Mens vi før i tiden talte om støj som noget, der giver høreska-der, taler vi i dag om ”unødig støj”, der mere har en psykisk end en fysisk påvirkning.

”Unødig støj skader ikke din hørelse, men du kan blive træt i hovedet, du kan blive irriteret, du kan blive forstyrret og miste koncentrationen i et moderne banklokale, hvor vi alle skal præstere vores bedste”, siger Anne Gram.

Arbejdsmiljølovgivningen er stadig fokuseret på høreskadende støj, men i den danske lovgivning hedder det endvidere, at unø-dig støj skal fjernes, for så vidt det overhoved er teknisk muligt.

”For at holde styr på støjkilderne skelner vi mellem menneske-skabt støj, maskinstøj og de akustiske forhold”, fortsætter Anne Gram.

Det er støj fra menneskelig aktivitet, for eksempel samtaler, der er den mest generende form for støj i storrum. Danske Bank har op-fundet en åben boks til samtaler i kundearealet, og andre steder er kaffeautomaten flyttet, men det er svært ikke at blive forstyrret i et moderne kontorlokale, hvor alle skal performe hver dag

Af journal ist Carsten Rasmussen

støjregler i Danica pension Gå hen til den kollega, du skal tale med

• Undgå forstyrrende samtaler, når du går på gangene

• Vis hensyn, når du taler i telefon eller taler med andre

• Vis hensyn over for de kolleger, der har brug for ro til deres

arbejdsopgaver

• Sig til, hvis støj fra andres adfærd generer dig



Maskiner kan dæmpesHvor bruger Danske Bank maskiner?

Anne Gram nævner blandt andet mønttællemaskiner, printere, kaffemaskiner og ventilationsanlæg. Danske Bank stiller støjkrav til tekniske installationer og maskiner inden indkøb, og man kan opleve, at udenlandske producenter ikke forstår et krav om, at maskiner ikke må støje, hvis bare lyden ikke skader hørelsen.

”Hvis en maskine skal placeres, hvor der er medarbejdere, er det stadig for meget. For en mønttællemaskine ligger støjen på et niveau mellem 60 og 65 dB(A), som er mere end højden på vores tale, så det vil være forstyrrende, støjen vil være unødig for os to”, forklarer Anne Gram og fremhæver et svensk firma, der fik indbygget de lyddæmpende tiltag i deres produkt, som vi sammen havde udviklet på en ældre mønttællemaskine. Producenten af de

omtalte kaffemaskiner er ligeledes i gang med at støjdæmpe deres maski-ner ved montering af en ny brygger.

Anne Gram sidder med i bankens støj- og akustikudvalg, der mødes hver 14 dag og behandler

alle indkomne sager omkring støj. I stort set alle sager indgår den menneskelige faktor.

Faktisk findes der krav til, hvor meget efterklang, der må være i et rum. Efterklangstiden kan man beregne, eller man kan måle sig til det. Producenterne af vægge, lofter, gulve, gardiner osv. oplyser, hvor meget hver enkelt produkt absorberer lyd.

”Vi har flere steder, hvor der mangler nok bløde flader til, at efterklangstiden er kort nok. Det forsøger vi at tage højde for, når vi nyindretter. Selv om vi indretter lokaler, hvor efterklangen er i orden, er det ikke ensbetydende med, at folk ikke synes, at der er støj. Det betyder kun, at den akustiske komfort i lokalet opleves bedre end tidligere, men der er stadig behov for også at aftale interne støjpolitikker for at dæmpe den menneskeskabte støj”, siger Anne Gram.

Kreativitet larmerOveralt i Danske Bank er man i fuld gang med at indrette møde-lokaler, så alle kundemøder kan foregå i ro og mag. Når de ikke længere sidder i det åbne rum, vil de samtaler ikke længere være årsag til unødig støj.

”Rigtig meget af det, vi laver i banken, kræver samtalen, og når du så sidder i et rum, hvor andre vil have ro og mulighed for for-dybelse, har vi en indbygget konflikt, fordi det hele er jo arbejde”, siger Anne Gram og tilføjer, at det er svært at være kreativ, hvis der ikke er plads til begejstring og et godt grin:

”Du kan altså ikke forlange, at jeg skal være en kreativ, perfor-mende, sælgende kunderådgiver og samtidig hele tiden lægge min stemme nede i et leje, hvor jeg ikke forstyrrer nogen. ”

Group HR har lavet en række dialogværktøjer om støj, som ligger på intranettet og kan bruges på møder, hvor afdelingen kan vælge at udarbejde en intern støjpolitik for, hvordan vi hjælper hinanden med at holde støjen nede.

efterklangLyd opfører sig som bølger. Når lyden

rammer en flade, bliver den enten spredt

ud, kastet tilbage eller optaget. Så en løs-

ning på støjproblemet kan være at skabe

en kortere efterklangstid i et lokale ved at

montere materialer, der absorberer lyden.

Tæpper, møbler og vægge absorberer lyd.

Foto

: Stig

Sta

sig

Anne Gram



100 procent DeDikation

personal Banking

Hvad er dine mål som ny chef for Personal Banking?

Motorvejen og strategien mod 2015 er på plads. Så mit klare mål er at gå efter øget kundetilfredshed, forretningsomfang og indtjening. Og så vil jeg gerne være med til at skabe en stærk vinderkultur.

Hvordan kan medarbejderne i Personal Banking mærke, at de har fået ny chef?

Da Jan var her, handlede det i høj grad om processen med at skabe kundeprogrammet, og han stoppede på det tidspunkt, hvor implementeringen var i fuld gang. Min rolle bliver i langt højere grad at sætte mere fokus på kunderne, salget og indtjeningen, så det er to vidt forskellige roller. Men det er måske bedre at spørge medarbejderne om tre til seks måneder, for det er i sagens natur svært for mig at sige, hvordan den enkelte vil mærke forskellen. Til gengæld kan jeg sige noget om, hvad de får med mig som chef,

og det er 100 procent dedikation og fokus på, at vi skal levere toptunet rådgivning til vores kunder – i et arbejdsmiljø præget af høj faglighed, stor arbejdsglæde og godt samarbejde.

Du har allerede proklameret, at fokus skal lidt væk fra tilmeldinger til kundeprogrammet og over på kundemøder. Hvilke andre ændringer planlægger du at lave?

Det er lidt tidligt at sige endnu – jeg er i gang med en rundtur i regionerne og Danske Direkte, hvor jeg suger til mig og reflekterer over, hvad jeg oplever. Det er en proces, som jeg vil bruge mine første 100 dage på posten til. Men generelt set vil fokus i højere grad komme på forretningen.

Hvad fungerer godt i Personal Banking, og hvad skal gøres bedre?

En af de ting, der fungerer rigtig godt, er vores kundemøder.

Den 1. juli blev Thomas Mitchell den nye chef for Personal Banking. Danske Kreds har spurgt den nye chef, hvad medarbejderne kan se frem til med ham ved roret. Dedikation og toptunet rådgivning er nogle af nøgleordene


”vi gennemgår i øjeBlikket en af De største foranDringer i Bankens Historie. Det skal og vil skaBe reaktioner – BåDe positive og negative. og Det er klart, at De lokale cHefer er ekstra opmærksomme på trivslen i øjeBlikket”



Opinion-målingerne af vores kundetilfredshed ligger på 9,03 i gennemsnit – og det er altså for målinger af 35.000 kundemøder gennem fire måneder. Og 52 procent har givet os et rent 10-tal. Det er altså ret fantastisk! Prøv at tænk over, hvornår du selv sidst har givet en restaurant eller et hotel 10 på en skala fra 1-10. Dér, hvor vi kan blive bedre, er ved at blive endnu mere proaktive over for kunderne. For vi kan simpelthen se, at det er ved den direkte kontakt med kunderne - både ved fysiske møder og netmøder, at vi skaber højere kundetilfredshed og flere forretninger.

Hvordan vil du udvikle Personal Banking?

For at få større fokus på kunderne skal vi fortsætte med at flytte flere administrative opgaver ud af filialerne. Vi skal også fortsat uddanne rådgiverne, så vi konstant har topprofessionelle medar-bejdere. Og endelig skal vi fortsætte udviklingen af vores digitale tilbud til kunderne, så de også fremover er blandt de bedste på markedet. De tre faktorer er klare proof points, der viser kunder-ne, at de kan have tillid til os som finansiel sparringspartner.

Hvad er dit succeskriterium?

Mit succeskriterium er, at vi lykkes med de mål, vi sætter os. Først og fremmest på kundetilfredshed og forretningsomfang, men også på at skabe en optimal brug af filialerne og Danske Direkte – og af områder som mødeservice, netmøder og prisberegner.

Foto

:Da

nske

Ba

nk

Medarbejderne har oplevet et stort arbejdspres pga. kun-deprogrammet og et psykisk pres fra utilfredse kunder og et udfordret image. Hvordan vil du sikre et godt og sundt arbejdsmiljø for medarbejderne?

Ved at lykkes. Det er altid det, der skaber det bedste arbejds-klima. Der er ingen tvivl om, at vi har haft meget travlt i år, og at de mange ændringer i en periode vil skabe reaktioner fra kun-derne, indtil de har vænnet sig til den nye normal. Men der har også været mange positive ting, som har bidraget til stemningen i banken – for eksempel de mange kunder, der har taget rigtig godt imod vores kundeprogram. 98 procent af vores to øverste segmenter har tilmeldt sig. Og så er det jo dejligt at se kundernes høje tilfredshed med vores kundemøder. Dem hører man bare ikke så meget om i pressen. Vi gennemgår i øjeblikket en af de største forandringer i bankens historie. Det skal og vil skabe reaktioner – både positive og negative. Og det er klart, at de lokale chefer er ekstra opmærksomme på trivslen i øjeblikket.



foranDring fryDer – ikke altiD

guiDe

Ordet forandringsparat indgår i dag i de fleste jobopslag. Men hvor parate er vi egentligt, når det kommer til stykket?

Hvor parat er du til at forlade dit velkendte skrivebord og starte blandt nye kolleger i en anden afdeling, som ikke blev nedlagt? Medarbejdere fra 131 filialer skal bl.a. lave den øvelse. Det kan være svært at gå positivt ind i det nye, når man måske var glad for sin arbejdsplads og/eller de sædvanlige rutiner.

”Men det værste, man kan gøre for sig selv, er at gå mod for-andringerne. Pas på den negative spiral. Det passive brok blandt kollegaer kan tage meget af den gode energi”.

Det siger direktør og psykoterapeut Henrik Rosenlund, der de seneste 15 år har arbejdet med leder- og medarbejderudvikling i mange virksomheder. Han har selv ledererfaring fra den finansielle sektor og ser nogle særlige udfordringer hos medarbejdere i den sektor.

”At være ansat i en bank har altid været anset som noget solidt og sikkert – det har givet en fornemmelse af tryghed. Den type medarbejdere, der kan lide forudsigelighed og ordentlighed, har haft det godt i mange år. Men sektoren er i forandring. I dag bliver man målt på helt andre parametre end tidligere, f.eks. skal man nu være en god kommunikator, sælgende rådgiver eller være

god til at igangsætte nye kundevendte aktiviteter. Der er sket et platformskift, og der er brug for nye kompetencer, så det er ikke underligt, at nogle bliver utrygge ved forandringerne, siger Henrik Rosenlund.

Han opfordrer til, at man sætter ind med sin egen ansvarlighed.”Du må gøre op med dig selv, om du vil være med eller ej. Det er

hardcore, men det er dit valg. Verden forandrer sig hele tiden, og i dag bliver vi pålagt opgaver, indtil vi siger fra. Vi skal tage ansvar for os selv”, siger Henrik Rosenlund.

ReaktionsmønstreNår man står overfor større forandringer i sit arbejdsliv, er det godt at kende reaktionsmønstrene på forandring. Eksperterne deler forandringer ind i flere faser:

Der er chok-fasen, hvor man kan gå lidt i sort, hvis forandrin-gerne er voldsomme.

Og der er benægtelsesfasen:”Nogle bliver hængende her og reagerer med passivitet eller

aggression. De taler med kollegaerne og ikke med lederen. Det gør dig ikke noget godt. Og det er her, man kan tage et aktivt valg, om man vil være med eller ej”, siger Henrik Rosenlund.

Men du kan selv gøre meget for at få det bedste ud af forandringer på jobbet. Og det kan din chef også. Læs eksperternes råd.

Af journal ist I rene Scharbau

• Spørg ind til, hvad der forventes af dig.

• Spørg, hvad din nye rolle er, og hvornår du gør et godt stykke

arbejde.

• Tag et aktivt valg: Vil jeg være med eller ej?

• Bliv mere ”robust” til forandringer ved f.eks. at:

- Dyrke dit sociale netværk (du er ikke alene)

- Motioner – der er stoffer i kroppen, som påvirker dit humør og

reducerer stress.

- Fokuser på de ting, der gør dig glad – notér tre ting hver dag, og

del det evt. med andre. Hvis du kun fokuserer på bøvl, vil det nega-

tive fylde for meget.

- Gør noget, der gør dig glad

- Lav en lille forandring hver dag – f.eks. kør en anden vej hjem, start

med desserten, sluk for fjernsynet osv.

Kilde: Henrik Rosenlund

såDan Bliver Du klar til foranDringer:



Og så er der acceptfasen, hvor man affinder sig med vilkårene. Den sidste fase er ny-orienteringen, hvor man kommer videre.

Overskygger realiteterErhvervspsykolog Henning Green er en anden forandringsekspert, der med mange års erfaring har set på reaktionsmønstrene. Han opfordrer til, at man i den første fase får aflivet fantasierne, der kan overskygge realiteterne.

”Følelser producerer fantasi. Medarbejderne kan hurtigt komme til at tro noget, som ikke bliver virkelighed. Bare ved signalet om forandringer kan man føle, man bliver angrebet. Derfor er dialog vigtig på dette stadie. Her skal lederen give plads til diskussion og ikke fastlåse nogen i deres første holdninger. Man skal gøre forventningerne klare, både til den enkelte og til gruppen og have forståelse for, at en gruppe skal modnes. Der sker tit det, at lede-ren er længere fremme i processen og derfor ikke kan forstå den tøven, nogle medarbejdere udstråler”, siger han.

Skal med på idéen”Visse typer mennesker råber ”juhu” til store forandringer, mens

andre rystes over små ændringer. Det handler om, hvad vi som mennesker har med i bagagen af oplevelser fra vores barndom og hidtidige liv. Man skal som leder huske på den forskellighed, når man annoncerer ændringer i organisationen,” siger Henning Green.

”I dag ”ruller” ledelser oftest forandringer ud - man offentliggør planerne og kommer med en strategi. Men ud fra et psykologisk synspunkt er forudsætningen for, at planerne bliver en succes, at medarbejderne får muligheden for at ”adoptere” ideen om foran-dring”, siger erhvervspsykologen.

De skal med andre ord føle, at de har indflydelse på ændringerne. Danske Bank er jo i fuld gang med forandringsprocesserne med

New Standards, outsourcing, fratrædelser og nedlæggelse af filialer. Den enkelte medarbejders accept og forståelse for ændrin-gerne er afgørende for effektive resultater.

”Der er en personligt funderet sårbarhed i at skulle skifte, måske bare til en anden stol, hvor andre kan se dig fra den forkerte vinkel. Eller at man tror, man skal sidde sammen med nogen, man synes er irriterende. Det kan være nok til, at man som medarbejder er imod ideen. Så det er vigtigt, at ledelsen lader medarbejderne få indflydelse. Der er ingen tvivl om, at hvis et team selv får lov til at beslutte ting som, hvordan de vil sidde eller arbejde, så får man en stærk gruppe”, siger Henning Green.

Slap muskelDa psykoterapeut Henrik Rosenlund var leder, lod han sine medar-bejdere flytte rundt mindst hvert halve år, for at de ikke skulle gro fast.

”Hvis man ikke har fået praktisk erfaring med at flytte sig, bliver forandringsmusklen slap. Jeg har hørt, at man på planteskoler flytter træer og beskærer deres rodnet, for at de kan være klar til at blive rykket. Det kan være vanskeligt at flytte folk, hvis de ikke er vænnet til det. Her har cheferne et ansvar. Men vi har også et ansvar for at spørge ind til, hvad der forventes af os,”, siger terapeuten.

få mest mulig information• Skaf dig al den information, du kan om forandringerne, så realite-

terne bliver mest tydelige. Ellers kan fantasierne få frit løb både

hos dig selv og dine kollegaer.

• Hvis din leder ikke selv gør det, så bed om et møde, hvor jeres

afdeling får tid og rum til at snakke konsekvenserne igennem –

uden at der skal laves aftaler, men bare sættes ord på bekymrin-

ger og overvejelser.

• Tal med dine kollegaer om, hvordan de forstår det nye. Og

tænk over, hvorfor du som person reagerer, som du gør overfor

forandringer.

• Husk, at du også hos din tillidsmand kan hente støtte og infor-

mationer.

Dialog og diskussion er vigtigt, når forandringer skal introdu-ceres, mener erhvervspsykolog Henning Green.

Det værste man kan gøre for sig selv er at gå mod forandringerne, fastslår psykoterapeut Henrik Rosenlund.



profilen

succeskriteriet er at skaBe smil

Hun bryder sig ikke om at være i fokus, men vil helst have, at opmærksomheden ledes hen på den sag, som hun selv har fokus stift rettet imod.

Til daglig arbejder Naz Leyla Mirzay Chirazi som rådgiver i Dan-ske direkte og bliver af kollegaer bare kaldt Leyla. Men ved siden af arbejdet i Danske Bank har Leyla Mirzay Chirazi gennem det seneste halvandet år interviewet en bunke kendte mænd om deres syn på kærlighed og kvinder. Interviewene med de 10 kendte mænd er blevet samlet i bogen Kære mænd, som udkommer til oktober.

En bog om mænd og kærlighed lyder jo ret uskyldigt, men ideen tog afsæt i et langt mere alvorligt emne. I efteråret 2011 var Leyla Mirzay Chirazi til et gallashow for Kræftens Bekæmpelse. Her fortalte nogle børn om, hvordan de havde oplevet at miste en forælder til kræft. Især én historie bed sig fast hos Leyla:

”Der var en lille dreng, som havde mistet sin mor, og han fortalte meget rørende om, at han ikke havde lyst til at lægge en rose på sin mors kiste ved begravelsen, fordi det betød, at han så skulle sige farvel. Det var så hjerteskærende, og mens alle i salen var meget berørte af drengens triste historie, kørte min hjerne på højtryk for at finde ud af, hvad jeg kunne gøre for at hjælpe de her børn,” fortæller Leyla Mirzay Chirazi.

Fokus væk fra sorgenLeyla besluttede sig for, at hun ville skrive en bog og donere pengene fra salget af bogen ubeskåret til Kræftens Bekæmpelses Projekt OmSorg, som hjælper de børn og familier, der har mistet en eller begge forældre til kræft.

” Jeg ved godt, at jeg ikke kan fjerne sorgen for de her børn, men jeg kan give dem nogle oplevelser og smil, som kan tage fokus lidt væk fra sorgen,” forklarer Leyla, som under arbejdet med bogen ofte har tænkt tilbage på den lille drengs historie.

For Leyla Mirzay Chirazi var der ikke lang vej fra idé til handling.

Leyla Mirzay Chirazi har valgt at bruge fritid og ferier på at skrive og udgive en bog, som skal gøre livet lidt sjovere for børn, der har mistet en mor eller far til kræft


Leyla Mirzay Chirazi bliver af sine venner kaldt en ægte filantrop. Udover arbejdet for Kræftens Bekæmpelse samler hun jævnligt tøj og legetøj sammen og afleverer til børnene på asylcenter Sandholm.

Priv

atfo

to



En måned efter gallashowet lavede hun en handlingsplan for, hvordan bogen skulle blive til virkelighed. Hun fandt på emnet – mænd og kærlighed – og stablede et panel af venner og veninder på benene, som hjalp hende med at finde ud af hvilke mænd, der skulle være med i bogen, og hvilke spørgs-mål de skulle svare på.

”Min første tanke var, at mænd virker ret simple, og at det ofte er kvinderne, der gør dem komplicerede. Kvinder taler meget om: ”Hvorfor gør mænd sådan?”. Men det har været rigtigt interessant at høre, hvad mænd rent faktisk tænker om kærlighed og kvinder,” siger Leyla Mirzay Chirazi og understreger, at hendes egen drivkraft netop er kærligheden.

En spændende procesLeyla har selv interviewet de 10 mænd, der medvirker i bogen, ligesom alt andet arbejde omkring bogen er stablet på benene af hende. Og på trods af at hun både på sit arbejde og privat godt kan lide, at opgaver bliver løst hurtigt og effektivt, har hun måt-tet sande, at det at skrive og udgive en bog ikke altid forløber snorlige.

” Jeg var godt klar over, at det ville kræve nogle ressourcer og noget tålmodighed at skrive og udgive en bog. Men det har over-rasket mig meget, hvor svært det er at få folk til at gå ind i noget, når de ikke tjener penge på det. For mig er det vigtigt at gøre noget for andre uden selv at have en forventning om at få noget ud af det.”

”Det har været en kamp at få et forlag til at udgive bogen, fordi det er non-profit, hvilket betyder at alle pengene går til Projekt OmSorg, og ingen andre tjener penge på det. Forlaget Historia har valgt at udgive bogen med støtte fra Danske Banks fond, hvilket

jeg er dybt taknemmelig over,” fortæller Leyla Mirzay Chirazi, som på trods af det hårde arbejde synes, at det har været det hele værd.

”Det har været rigtig spændende, og jeg har lært mange dejlige mennesker at kende. Jeg har fået meget ind på den menneskelige konto. Der er mange, der har sagt til mig, at de ikke kunne forstå, at jeg blev ved med at kæmpe for projektet, men jeg har på intet tidspunkt haft lyst til at give op. Drivkraften er at give børnene nogle oplevelser,” fastslår hun.

Gennem hele processen har Leyla været overbevist om, at bogen ville blive udgivet en dag, og hun har fået mange andre til at tro lige så meget på projektet som hende selv. Cykelrytteren Brian Holm er blevet en god ven, som har hjulpet blandt andet med sit netværk, og komikeren Sebastian Dorset hjalp Leyla med at stable et stand-up-show på benene, hvor pengene gik til Projekt OmSorg. Begge mænd medvirker i bogen.

Leyla Mirzay Chirazi glæder sig meget, til bogen bliver udgivet og håber, den vil gøre en forskel for børnene i Projekt OmSorg.

”Succeskriteriet er, at pengene fra bogen kommer til at udgøre en kontinuerlig hjælp til børnene, og at al den tid, jeg og andre har brugt, bliver omsat til glæder og smil hos børnene. Det vigtige for mig er ikke, hvad pengene bliver brugt til, men at det er børnene, der får lov at bestemme, hvilke oplevelser de vil bruge pengene på.

profilenI hvert kredsblad fortæller vi historien om et af Danske Kreds’ med-

lemmer, som har et anderledes arbejdsområde, har opnået noget

særligt med sit arbejde eller laver noget spændende i sin fritid.

Kender du et medlem, som bør omtales i bladet, kan du skrive til

Danske Kreds på [email protected].

”jeg veD goDt, at jeg ikke kan fjerne sorgen for De Her Børn, men jeg kan give Dem nogle oplevelser og smil, som kan tage fokus liDt væk fra sorgen.”

Bogen Kære mænd handler om mænds syn på kærlighed og inde-holder interview med 10 kendte mænd fra Stig Tøfting til Martin Brygmann. Den er skrevet og udgivet nonprofit, hvilket betyder, at ingen – hverken forfatteren, forlaget eller de medvirkende – tje-ner penge på bogen. Pengene fra salget af bogen går til Kræftens Bekæmpelses Projekt OmSorg.



leDerne i fokusmeDlemsskaB

Anton Hansen er filialdirektør i Rødovre Centrum afdeling og har været leder i Danske Bank i 20 år. Han har været med-lem af Finansforbundet og Danske Kreds i 27 år, men det er først inden for de se-neste år, at han har tænkt nærmere over, hvordan han kan bruge Finansforbundet og Danske Kreds som leder.

”Jeg meldte mig i sin tid ind i Finansfor-bundet og Danske Kreds, fordi jeg synes, man bør være medlem, når man nyder fordel af de goder, som de er med til at skabe. Man kan ikke nyde fordelene af f.eks. overenskomsten uden også at være medlem. Men så synes jeg også, at det er Finansforbundets og Danske Kreds’ opgave at være noget for mig,” forklarer Anton Hansen.

For fire år siden tog han en stressvejle-deruddannelse gennem Finansforbundet, og det var i den forbindelse, han for alvor fik øjnene op for, at Finansforbundet også har nogle tilbud til lederne. Herefter har han deltaget i nogle kurser og gå-hjem-møder i Finansforbundet.

”Jeg har ikke hidtil haft det store behov for, at Finansforbundet og Danske Kreds skulle gøre noget for mig, men efterhånden som jeg har deltaget i nogle arrangementer, har jeg fundet ud af, at det

er et godt forum, hvor man møder ledere fra andre banker og får udvidet sit netværk. Det er fint at have mulighed for at vende de ting, man går og tumler med – også med folk uden for Danske Bank,” siger Anton Hansen.

Værdi af medlemskabet I foråret blev han en del af Finansforbun-dets fokusgruppe for ledere, hvor fokus blandt andet er på trivsel, netværk og øvrige indsatser, man som leder kan have behov for. Gruppen har dermed indflydelse på, hvilke konkrete målrettede tilbud lederne vil kunne opleve nu og i fremtiden.

”Jeg synes, det er positivt, at man i panelet har følelsen af at blive hørt, og at vores indgangsvinkel til tingene betyder noget for Finansforbundet. Det giver en fornemmelse af, at de har gjort sig nogle tanker omkring, hvad de kan gøre bedre for lederne, og det er super godt. Man kan mærke, at de gør en indsats både for de nye og de mere erfarne ledere.”

Efter sin indtræden i fokusgruppen har Anton Hansen tænkt mere over, hvordan han

kan få værdi af sit medlemskab ved at gøre brug af flere af tilbud-dene. Til oktober skal han sammen med souschefen i Rødovre Centrum afdeling på et kursus i mental robusthedstræning, som han regner med, at han kan få gavn af i sin hverdag som leder.

Anton Hansen mener, at der kan opstå et dilemma, når Finans-forbundet og Danske Kreds skal repræsentere både medarbejdere og ledere. Men han synes, at det er et vigtigt skridt i den rigtige retning, at der nu er kommet mere fokus på lederne, end der har været før.

”Jeg synes, det er super godt, at Finansforbundet og Danske Kreds sætter nogle initiativer i gang for lederne. Og jeg kan også se, at andre ledere er glade for det.”

Finansforbundet og Danske Kreds har sat fokus på lederne for, at de også kan få masser af tilbud og fuld valuta for kontingentkronerne. Det nye fokus glæder filialdirektør Anton Hansen


tilBuD til leDerne Dukanfindefleretilbudtilledernepåwww.finansforbundet.dk

undermenupunktet”særligtfor…”ledere.Herkanduogsålæse

områdgivningtilledere,fokusgruppenforledereogfåinspira-

tiontilatbliveenendnubedreleder.

Foto

: Lisb

eth

Ho

lten

Filialdirektør Anton Hansen synes, det er positivt, at Finansforbundet og Danske Kreds også har gode tilbud til lederne.



politisk kommentar

Af næstformand Carsten E i lertsen

Koncernen har i flere år arbejdet med CR eller Corporate Respon-sibility, som oversat til dansk betyder noget i retning af virksom-hedens ansvar. I begrebet CR er underforstået, at virksomheden har et moralsk ansvar i forhold til, hvad den beskæftiger sig med og lægger navn til. Koncernen har længe haft en høj moral, når det gælder deres investeringer. Men gælder det alle koncernens investeringer?

Når det kommer til at investere i noget, som indebærer børne-arbejde, våbenindustri, tobaksindustri og lignende, så siger Danske Bank fra – både på egne og investeringskundernes vegne. Det er høj moral og prisværdig adfærd.

Men når det kommer til at investere i arbejdspladser i udlandet, som f.eks. i Litauen, så tillader jeg mig at stille dette spørgsmål: Har koncernen gjort sit forarbejde godt nok i forhold til denne inve-stering?

Jeg er helt med på, at opløsningen af den gamle Sovjetunion var ønskelig og støtteværdig og stort tillykke til alle de øst-europæiske lande, som genvandt deres frihed. For mig at se er der dog et stykke vej endnu, før de helt har løsrevet sig fra de gamle sovjetiske værdier. Jeg kan et stykke ad vejen forstå, hvis koncernen handler efter devisen ” If you can’t beat them, join them” – forstået på den måde, at den eneste måde vi kan være med til at påvirke Litauens udvikling er ved at være til stede og investere i arbejdspladser. Men hvad er der så galt med Litauen, og hvad er min anke i forhold til, at kon-cernen investerer i arbejdspladser i landet?

Det helt åbenlyse svar er, at jeg mener, koncernen har et ansvar i forhold til at støtte det danske samfund, som står for en stor del

moral eller DoBBeltmoral

af koncernens indtægter. Derfor mener jeg ikke, man bør flytte arbejdspladser fra Danmark til Litauen.

Men et yderligere problem med at flytte arbejdspladser til Litauen er, at man i Litauen ikke respekterer menneskerettighe-derne for bestemte minoritetsgrupper. Der er visse emner, hvor ytringsfriheden ikke eksisterer. Der er love, som diskriminerer med dertil hørende (for os) uacceptabel adfærd blandt samfundets ordensmagt – både udøvende og dømmende. I forbindelse med den blussende debat om Ruslands nye lov mod homoseksuelle, som fremmer diskrimination og overgreb mod minoriteter i det russiske samfund, fortalte vores udenrigsminister på TV, at samme problematik gør sig gældende i Litauen. Litauen er kendt for at være et land, hvor minoriteter generelt ikke har det nemt.

Alle koncernens ansatte i Litauen er fornuftige og ordentlige mennesker. Det er ikke et angreb på de udmærkede mennesker, som selvfølgelig er glade for at arbejde for koncernen og udføre det job, som vi f.eks. i Danmark skal have ca. det dobbelte for. Men jeg tillader mig at stille banken spørgs-målet: Har I indtænkt det moralske aspekt i at investere

arbejdspladser i et samfund, som har elementer, I formentlig ikke kan støtte – på linje med jeres holdninger til investeringer, hvor børnearbejde, krig og tobaksindsustrien indgår?

Hvis New Standards kan oversættes til nye standarder, nye normer eller endda ny moral, så kan der vel næppe være plads til at investere i Litauen. Jeg kan ikke se, hvordan de normer, der på nogle områder gør sig gældende i landet, kan støttes af Danske Bank. Så er der fra mit standpunkt ikke længere tale om høj moral, men dobbeltmoral.

”men et yDerligere proBlem meD at flytte arBejDsplaDser

til litauen er, at man i litauen ikke respekterer menneskeret-

tigHeDerne for Bestemte minoritetsgrupper” Side 18: Der kommer et foto fra Lisbeth, som jeg skrev

tidligere. Hun har lovet mig det i dag, så mon ikke det er lige på trapperne. Trompeten skal hedde Medlemskab.



I min afdeling har vi haft overordentligt travlt, hvilket har medført, at mine kollegaer og jeg har haft en del overar-bejde. Vi er i tvivl om, hvilke rettigheder og pligter vi er underlagt, når koncernen varsler overarbejde. Derfor har jeg nogle spørgsmål, som jeg håber, I kan svare på:

I hvor god tid skal det varsles, at vi skal arbejde over? Er der en grænse for, hvor meget vi må arbejde over?

Hvornår har vi ret til en ekstra pause, og hvor lang må den være? Får vi betalt maden og hvis ja, hvor meget må vi købe for?

Hvordan er reglerne omkring afspadsering? Min leder siger, at der ikke er tid til det.

Når reglerne for at arbejde over beskrives i overenskomsten, skel-nes der mellem overarbejde og merarbejde, fordi der er forskellige regler og muligheder, alt efter hvilken en af dem man har valgt.Svarene nedenfor gælder dog, uanset om det er varslet overarbej-de eller varslet merarbejde. Men vi kalder det merarbejde, da det vil være det, der er aktuelt for de fleste og nok også for dig.

VarslingNår din leder beder dig og dine kollegaer om at arbejde over el-ler udføre merarbejde, som det hedder i overenskomsten, skal lederen gøre det i så god tid som muligt. I hverdagen er det dog ikke altid muligt at forudse behovet for merarbejde. Derfor gælder der ikke nogen varslingsfrister for merarbejde, der skal udføres på hverdage og i weekender. Derimod gælder der en varslingsregel ved merarbejde, der skal udføres på søgnehelligdage, hvor lederen skal varsle merarbejdet i god tid, dog senest 3 dage, før merar-bejdet skal udføres. I ekstraordinære situationer kan merarbejdet beordres med mindre end 3 dages varsel. Du er forpligtet til at udføre beordret merarbejde. Der skal dog tages hensyn til personlige grunde for i en konkret situation ikke at kunne arbejde over, uanset hvornår det er varslet . Det kan f.eks. være afhentning af børn i institution, pasning af egne børn eller deltagelse i større familiemæssige begivenheder. Det er dog en forudsætning for at kunne afvise at udføre merarbejde, at din tilstedeværelse er påkrævet et andet sted. Du kan ikke beordres på arbejde, på aftalt arbejdsfrie dage.

Hvis koncernen aflyser det varslede merarbejde, er du beret-tiget til en kompensation på 3 timer, hvis merarbejdet på en

spørgeHjørnet

Danske Kreds’ faglige konsulenter, Lisbeth Hansen, Elin Bech og Malia Barrou, giver svar på medlemshenvendelser, som typisk relaterer sig til virksomhedsoverenskomsten, Funktionær- eller Ferieloven.

Sidste år blev jeg far til en lille pige. Hun er nu startet i vug-gestue, og samtidig har tiden meldt sig, hvor min kone og jeg skal forsøge at fordele afleverings- og afhentningstjan-sen mellem os. Vi har begge tidskrævende jobs, og vi har derfor svært ved at få det til at hænge sammen, så vores datter ikke får alt for lange dage i vuggestuen. Min kone har ikke flekstid på sin arbejdsplads.

Hvilke muligheder har jeg for at kunne møde senere og gå tidligere, så vi kan få enderne til at mødes i min lille familie?

Det lyder, som om at du og din kone kæmper med de samme udfordringer som mange andre små-børnsfamilier. Det kan være vanskeligt at skulle jonglere med både karriere og familieliv. Der findes forskellige måder at indrette sit arbejdsliv på, så det hænger sammen med familielivet.

Du skriver, at din kone ikke har flekstid, men det har du heldig-vis. Flekstiden kan du bruge til at skrue op og ned for dine timer på dagsbasis i de perioder, hvor det driftsmæssigt er forsvarligt, og du har behov for at komme eller gå tidligere eller senere på arbejde. Typisk vil du kunne komme eller gå 1 time før eller senere



hverdag eller i weekenden aflyses senere end kl. 12 arbejdsdagen før, eller hvis merarbejdet på en søgnehelligdag aflyses senere end 3 hverdage, før merarbejdet skulle være påbegyndt.

Begrænsninger i merarbejdstimerDer gælder en overordnet regel om, at medarbejdere ikke må arbejde mere end 48 timer om ugen i gennemsnit, inklusiv merar-bejde. Gennemsnittet beregnes over en periode på 13 uger.

Desuden er der en hårfin grænse mellem, at man som med-arbejder skal udvise fleksibilitet, over for de ekstraordinære driftsmæssige behov, der kan opstå, og at man har ret til at holde fri, når man har fri.

Koncernen må gerne beordre merarbejde. Der gælder dog et generelt forbud mod systematisk merarbejde, hvilket betyder, at din leder ikke må kalkulere med, at der skal udføres merarbejde. Forbuddet mod systematisk merarbejde har til formål at beskytte medarbejderne mod for meget merarbejde. Det kan eksempel-vis være, at ledelsen igennem en længere periode kører med en undernormering i en afdeling, som medfører merarbejde for medarbejderne.

Har ledelsen et ekstraordinært behov for, at medarbejderne

udfører merarbejde over en længere periode, kan koncernen indgå en lokalaftale med Danske Kreds, så vi kan sikre nogle rimelige forhold for de berørte medarbejdere.

Ekstra pauserHvis du og dine kollegaer har merarbejde i mere end 2 ½ time på hverdage, har I ret til en spisepause på 30 minutter. Falder merarbejdet på en lørdag, søndag eller helligdag, har I ret til en spisepause efter henholdsvis 3 timer og 8 timers arbejde på hver 30 minutter. Spisepausen er arbejdstid.

Koncernen sørger for mad eller refunderer udgifter til mad efter regning, dog maksimalt for 315 kr.

AfspadseringDu skal aftale med din leder, hvornår du ønsker at afspadsere. Du har ret til at holde op til 3 sammenhængende dage, senest 3 måneder efter du har fremsat dit ønske om afspadsering. Din leder kan derfor ikke afvise dit ønske om afspadsering, men bør komme med forslag til, hvornår det kan lade sig gøre inden for perioden på 3 måneder.

i forhold til din almindelige arbejdstid. I nogle afdelinger er der udvidet fleksibilitet. Du kan spørge din tillidsmand til råds om, hvad der gælder i netop din afdeling.

Flekstid er ikke en permanent størrelse, hvilket vil sige, at du ikke kan bruge flekstiden til permanent at omlægge placeringen af din arbejdstid. Hvis du ønsker en mere permanent omlægning af din arbejdstid, kan du spørge din leder, om det er muligt at få ”aftalt” arbejdstid, hvilket betyder, at du kan få placeret din arbejdstid fra kl. 06 -20 på hverdage. På den måde kan du plan-lægge nogle lange arbejdsdage og få frigjort tid til også at have

korte arbejdsdage, hvor du så har mulighed for at hente/bringe din datter. Sidstnævnte mulighed forudsætter, at dine opgaver kan løses i dette tidsrum, og at din leder siger god for det.

Endelig kan du også vælge at gå på børnedeltid. Det er en ret, du har, så længe du har børn, der er under 12 år. Hvis du ikke kan få deltidsansættelse i din nuværende stilling, kan du bede HR om at undersøge alternative stillinger, som kan forenes med en deltidsstilling.



moBile pay er Blevet en stor succes



få konkrete værktøjer til at arbejde med forandringskapacitet. at kunne skabe en sammenhæng mellem strategier og hand-linger i den daglige opgaveløsning er en af de mest centrale organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer.

København 02/10/13 og 18/11/13Fredericia 08/10/13Århus 29/10/13Aalborg 5/11/13

ledelse i forandringer

ring til finansforBunDet på telefon 32 96 46 00

TEMADAG

TEMADAG

få redskaber til at øge din mentale robusthed. mental robust-hed er ikke noget, man enten besidder eller ikke besidder. Det er en psykologisk færdighed, som kan trænes. Der bliver i stigende grad stillet krav om høj fleksibilitet og effektivitet, og det kræver en mental robusthed at holde fast i gnisten, kunne udvikle sig og undgå stress - ikke mindst hos mellemlederne.

Kobæk Strand 04/10/13 – 05/10/13Børkop 01/11/13 – 02/11/13

mental robusthedstræning for ledere

KURSUS

få værktøjer og guidelines til at skabe mere trivsel i dit ar-bejdsliv. rigtig mange ledere oplever et pres oppefra i virk-somhederne om forandringer og effektiviseringer, og nedefra efterspørger medarbejderne tydelig ledelse. Det kan føre til, at mange ledere oplever sig som en lus mellem to negle - og for nogle ledere ender det med stress og mistrivsel.

København 08/10/13 og 11/11/13Børkop 21/10/13Århus 22/10/13Aalborg 30/10/13

at trives som leder

TEMADAG

få konkrete værktøjer til distanceledelse. virksomheder fusionerer, afdelinger sammenlægges, man organiserer sig i netværk med tværgående projektteams eller i matrixorganisa-tioner med flere referencer for den enkelte medarbejder, og der indgås aftaler med medarbejdere om distancearbejde eller hjemmearbejdsplads på deltid eller heltid. uanset rammen er ledelse på distancen en disciplin, stadigt flere ledere i finans-sektoren skal forholde sig bevidst til og agere på.

København 05/11/13

lederskab på distancen

UPDATE

er du ny som leder, står du over for nogle særlige udfordrin-ger. en ny leder skal på kort tid definere og skabe sit personli-ge ledelsesrum. Det kræver blandt meget andet et kendskab til sig selv, klarhed over de forskellige forventninger og viden om den omgivende organisation. vi præsenterer dig for konkrete ledelsesværktøjer, cases, inspiration.

København 28/10/13

ny som leder i finanssektoren

arrangementer for leDer-meDlemmer i finansforBunDet

udvalg af arrangementer i efteråret 2013 – læs mere på: www.finansforbundet.dk/da/netvaerk/Netvaerkforledere

Udgiver:Danske KredsCarl Gustavs Gade 2, 2 sal2630 Taastrup

Telefon 45 14 01 11 Telefax 45 14 99 [email protected] www.danskekreds.dk

Design: Katrine Kruckow, Finansforbundet

Tryk: Aller

Forsidefoto:Lisbeth Holten

Oplag:13.500Udgives af Danske KredsDen faglige organisation i Danske Bank-koncernen

Redaktion:Steen Lund Olsen (ansv.)Thilde LejreCarsten Rasmussen

Redaktionenafsluttet:21.08.2013Bidrag sendes til Danske Kreds att: Kommunikation


leder

Steen Lund Olsenformand

trygHeD på arBejDsplaDsen

Outsourcing, nedskæringer, afskedigelser og nye standarder i hele koncernen skaber masser af udfordringer for vores medlemmer. I udfordrende situatio-ner er det rart med en sparringspartner og en neutral part at spørge til råds – som tillidsmanden. Tillidsmanden er medarbejdernes ambassadør, som kender overenskomsten, tør stille de vanskelige spørgsmål til ledelsen og kan danne sig det forkromede overblik for sine kollegaer. Tillidsmanden kan kort sagt være med til at skabe en tryghed på arbejdspladsen.

Men det er ikke kun medarbejderne, der har gavn af tillidsmændene. Det har vi i også i Danske Kreds. Tillidsmændene er vores øjne og ører i koncer-nen, som holder os opdateret på, hvad der foregår i alle afkroge af koncer-nen. De medvirker til, at vi fuldt informeret kan gå i dialog med koncernens ledelse, når der er brug for det.

Som du kan læse inde i bladet, har lederne også gavn af gode tillids-mænd, som kan agere som en ventil mellem ledelsen og medarbejderne, når forandringer skal gennemføres – hvilket sker jævnligt. Samtidig er den gode tillidsmand et bindeled på arbejdspladsen mellem medarbejdere og ledere, og det sætter lederne naturligvis også pris på.

I dette blad kan du også læse tre tillidsmænds beret-ninger om, hvorfor de har valgt at blive tillidsmænd, og hvad det giver dem. For selv om man som tillidsmand skal være klar til at hjælpe kollegaerne, er det ikke ens-betydende med, at man sætter sig selv ud af spil, når man bliver tillidsmand. Som tillidsmand får du et unikt kendskab til din arbejdsplads og til overenskomsten og et stort netværk på tværs af koncernen. Samtidig får du nogle menneskelige kompetencer, som du kan bruge i dit nuværende og fremtidige job – ja faktisk i langt de fleste sammenhænge.

Tillidsmandsposten er ikke en karrierestopper, men en karrierebooster, og vi ser ofte, at tillidsmandserfaringen giver lettere adgang til lederjobbet eller specialistjobbet. Hvis du har lysten, ambitionerne og modet til at blive en god tillidsmand og være med til at skabe tryghed og øge sammenhængskraften på din arbejds-plads, vil vi i Danske Kreds opfordre dig til at stille op til tillidsmandsvalget til november.

Du kan i løbet af efteråret læse flere artikler om tillidsmandsvalget på Danske Kreds’ hjemmeside og portalen.

”tilliDsmanDsposten er ikke en karrierestop-per, men en karriere-

Booster, og vi ser ofte, at tilliDsmanDser-

faringen giver lettere aDgang til leDerjoBBet eller specialistjoBBet”


medlemsblad for danske kreds nr. 3/2013

Documents