medição de performance baseado no método balancedscorecard para organizações em rede tic
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SILVA FILHO, Sérgio José Mecena da. Tese Doutorado em Ciências em Engenharia de Produção. Orientador: Heitor Mansur Caulliraux Adriano ProençaTRANSCRIPT
PROPOSTA DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE PERFORMANCE BASEADO NO
MÉTODO BALANCED SCORECARD PARA ORGANIZAÇÕES EM REDE
HABILITADA POR TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Sérgio José Mecena da Silva Filho
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DE PÓS-
GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO
DO GRAU DE DOUTOR EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Aprovado por:
____________________________________________________
Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc.
____________________________________________________
Prof. Adriano Proença, D.Sc.
____________________________________________________
Prof. Francisco José de Castro Moura Duarte, D.Sc.
____________________________________________________
Prof. Antonio Juarez Sylvio Menezes de Alencar, D.Phil.
____________________________________________________
Prof. Marcos Azevedo da Silveira, D.Sc.
____________________________________________________
Prof. Paulo Cesar de Mendonça Motta, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
MARÇO DE 2005
ii
SILVA FILHO, SÉRGIO JOSÉ MECENA DA
Proposta de sistema de medição de
performance baseado no método Balanced
Scorecard para organizações em rede habilitada
por tecnologia de informação e comunicação [Rio
de Janeiro] 2005
XI, 187p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, D.Sc.,
Engenharia de Produção, 2005)
Tese – Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE
1. Sistemas de Medição de Performance
I.COPPE/UFRJ II. Título (série)
iii
Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários para
a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)
PROPOSTA DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE PERFORMANCE BASEADO NO
MÉTODO BALANCED SCORECARD PARA ORGANIZAÇÕES EM REDE
HABILITADA POR TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Sérgio José Mecena da Silva Filho
Março/2005
Orientadores: Heitor Mansur Caulliraux
Adriano Proença
Programa: Engenharia de Produção
Este trabalho aborda os aspectos do projeto e gestão das organizações em rede
habilitada por tecnologia de informação e comunicação, definindo-as, analisando seu
processo de composição de elementos, e inserindo as discussões no âmbito do contexto de
mercado, no qual estas estão competindo com relativo sucesso.
Tais organizações se caracterizam por serem negócios em formato de rede, estabelecida
através da gestão de um nó de coordenação central, possuindo uma interface de
relacionamento baseada nos princípios do comércio eletrônico. A coordenação, de cada
empreendimento iniciado na organização em rede habilitada por tecnologia de informação
e comunicação (ORHTIC), é estabelecida através de uma estrutura de sistemas
interorganizacionais de características de formato aberto.
Uma vez exposto o quadro de constituição destas organizações, aborda-se de maneira
original a discussão de um projeto de sistema de medição de performance para estas
organizações. Tema, este, de extrema relevância a gestão desta classe de organizações.
Analisa-se as principais metodologias propositivas a construção de um sistema de
medição de performance as ORHTICs e baseado na metodologia Balanced Scorecard,
propôe-se uma metodologia de projeto para o sistema de medição de performance destas
organizações.
iv
Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements
for the degree of Doctor of Science(D.Sc.)
PROPOSAL OF A PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM, BASED UPON
BALANCED SCORECARD METHOD, FOR INFORMATION TECHNOLOGY
ENABLED NETWORKED ORGANIZATIONS
Sérgio José Mecena da Silva Filho
March/2005
Advisors: Heitor Mansur Caulliraux
Adriano Proença
Department: Production Engineering
This work deals with the aspects of designing and management of the Information
Technology enabled Networked Organizations (ITENO), defining the concepts, studying
the building blocks, and scrutinizing the context where they succeed.
The ITENO is defined as the kind of business supported by a “network of business”. The
coordination is responsibility of a Broker. This type of Organization has an interface of
relationship based upon the principles of the e-Commerce. The coordination, of the
several business initiatives in the scope of an ITENO, is implemented by a series of
integrated inter-organizational systems that are characterized by low specific asset cost.
Once defined limits and concepts of the ITENOs, is discussed a proposition of
performance management system towards the ITENO. This topic is extreme relevant for
the discussion of management of the Information Technology enabled Networked
Organizations. A study is developed on methods that would be applied in this case and,
based upon the Balanced Scorecard Method, is proposed a methodology for the design of
a performance management system for the ITENOs.
v
Índice
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 1 1.1 Foco da Tese ..................................................................................................... 2
2 METODOLOGIA........................................................................................................... 4 2.1 As limitações para o desenvolvimento da tese................................................. 4 2.2 A delimitação da tese........................................................................................ 4 2.3 Projeto da Metodologia de Estudo................................................................... 7
2.3.1 Grounded Theory e a busca de categorias, padrões e requisitos das ORHTICs................................................................................................................... 8 2.3.2 Action Research e a proposição de método de projeto de sistema de medição de performance para ORHTICs, baseado no BSC.................................. 14
PARTE I: A ORHTIC ...................................................................................................... 20 3 ORGANIZAÇÕES EM REDE HABILITADA POR TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO................................................................................................................. 20
3.1 Justificativa: o contexto de crise .................................................................... 23 3.2 Casos abordados no estudo utilizando a metodologia Grounded Theory.... 27 3.3 Os princípios que viabilizam a ORHTIC ....................................................... 30 3.4 Fatores que mudam o mercado ...................................................................... 33 3.5 A Tecnologia de Informação e Comunicação................................................ 35 3.6 O Modelo de ORHTIC.................................................................................... 36 3.7 Um modelo de negócio Genérico para as ORTHICs .................................... 36
4 GESTÃO DA ECONOMIC WEB .................................................................................... 43 4.1 Estratégia de Desenvolvimento ...................................................................... 43
4.1.1 Formar, aprimorar uma rede de valor ........................................................ 44 4.1.2 Gerenciar a produtividade do conhecimento da Rede............................... 44 4.1.3 Inovação...................................................................................................... 45 4.1.4 Geração de Clusters (Aglomerados) .......................................................... 46
4.2 Elementos de uma ORHTIC ........................................................................... 47 4.2.1 Conceituando Redes ................................................................................... 47
4.3 Arquitetura, RCT e Operacionalização da ORHTIC .................................... 49 4.3.1 Arquitetura da Rede da ORHTIC............................................................... 49 4.3.2 Rede de Competências Tecnológicas......................................................... 50 4.3.3 Operacionalização da ORHTIC ................................................................. 52
5 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DA ORHTIC.............................. 55 5.1 Os Sistemas Inter-Organizacionais................................................................ 55
5.1.1 Enterprise Resource Planning (ERP) ......................................................... 56 5.1.2 Supply Chain Management Systems (SCM) ............................................. 56 5.1.3 Customer Relationship Management Systems (CRM) ............................. 57 5.1.4 Business Intelligence Systems.................................................................... 57 5.1.5 Database Management Systems................................................................. 59 5.1.6 Network Systems........................................................................................ 59
5.2 Construindo o Modelo Genérico para Arquitetura de TIC........................... 60 6 QUADRO DE ANÁLISE DE CASOS DE APLICAÇÃO DA METODOLOGIA GROUNDED THEORY ............................................................................................................................. 62
6.1 Petrobras FPSO.............................................................................................. 63 6.2 Compaq ........................................................................................................... 65 6.3 Citycol ............................................................................................................. 66 6.4 CEG................................................................................................................. 67 6.5 Cama e Café.................................................................................................... 68
vi
6.6 Zoetrope Brasil: caso grounded de controle ................................................. 69 6.6.1 Introdução ................................................................................................... 71 6.6.2 Zoetrope Brazil Facilities ........................................................................... 74 6.6.3 Conclusão.................................................................................................... 81
PARTE II: PROPOSIÇÃO DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE PERFORMANCE PARA ORHTICS............................................................................................................... 85
7 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE PERFOMANCE ............................................................... 85 7.1 A Importância dos Indicadores de Desempenho ........................................... 86 7.2 A Gestão por Indicadores de Desempenho.................................................... 89 7.3 Balanced Scorecard (NORTON E KAPLAN, 1997)...................................... 95
7.3.1 As Perspectivas ........................................................................................... 96 7.3.2 Objetivos e Medidas ................................................................................. 100 7.3.3 Balanceamento.......................................................................................... 101 7.3.4 Metodologia de Implantação.................................................................... 102 7.3.5 Conclusão.................................................................................................. 105
7.4 Administração Total da Qualidade .............................................................. 106 7.5 Valor Econômico Adicionado....................................................................... 108 7.6 Performance Dashboard .............................................................................. 110
8 PROJETOS ............................................................................................................... 112 8.1 MIID em Função Logística (LOG)............................................................... 113
8.1.1 Metodologia .............................................................................................. 113 8.1.2 Consolidação das Entrevistas ................................................................... 116
8.2 MIID em Empresa de Telecomunicação...................................................... 121 8.2.1 MIID na Função Desenvolvimento de Produtos ..................................... 121
8.3 Arquitetura Estratégica como elemento do MIID em Rede de Incubadoras 125
8.3.1 Características do Movimento de Incubação ........................................... 127 8.3.2 Uma proposta: Medindo as Incubadoras do Rio de Janeiro.................... 128 8.3.3 Metodologia de Construção do Sistema .................................................. 129
8.4 Projeto www.camaecafe.com.br................................................................... 134 8.4.1 Apresentação do Negócio......................................................................... 134 8.4.2 Gestão e Governança ................................................................................ 135 8.4.3 Composição dos Elementos...................................................................... 136 8.4.4 Fluxo de Valor .......................................................................................... 138 8.4.5 Canais........................................................................................................ 139 8.4.6 Operações.................................................................................................. 140 8.4.7 Interface de Comércio Eletrônico ............................................................ 141 8.4.8 Desenvolvimento do MIID para a ORHTIC Cama e Café ..................... 142 8.4.9 Conclusão.................................................................................................. 147
9 PROPOSTA DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE PERFORMANCE PARA ORHTIC: MAPA INTEGRADO DE INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................ 148
9.1.1 A Arquitetura Estratégica ......................................................................... 149 9.1.2 Relação Causa-Efeito dos Atributos ........................................................ 151 9.1.3 O Princípio da Árvore de Indicadores...................................................... 152 9.1.4 As Etapas do Uso do Mapa de Indicadores ............................................. 154
PARTE III FINALIZAÇÕES........................................................................................ 164 10 CONCLUSÕES.......................................................................................................... 164 11 FUTUROS DESENVOLVIMENTOS............................................................................. 169
vii
12 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 171 13 ANEXOS.................................................................................................................. 183
13.1 Anexo 1: Entrevista Realizada na ZB Facilities, unidade de negócios da Guilherme Fontes Filmes (GFF) dedicada a serviços de finalização..................... 184 13.2 Anexo 2: Resultado Final da Arquitetura de Indicadores da Organização de Logística .................................................................................................................... 185 13.3 Anexo 3: Matriz Consolidada da Organização de Telecomunicações ....... 186 13.4 Anexo 4: Matriz de Importância Balanceada para organização de Telecomunicações ..................................................................................................... 187
viii
Ao Senhor e ao seu Filho
A Márcia Anita Santos Mecena da Silva e a Sérgio José Mecena da Silva Neto
ix
A todos de minha grande família
Ao velho Mecena e a Dona Branca por terem me ensinado a voar
A minha irmã mais nova que me ensinou a sonhar
A minha irmã maior que me ensinou a realizar
Aos amigos do GPI e da PUC-Rio
Àqueles ausentes
x
Tudo tem seu tempo determinado, e há tempo para todo propósito debaixo do céu
Eclesiastes 3:1
xi
Agradecimentos
Ao Professor Heitor, mais que um orientador, que me mostrou a validade do tema e
jamais desistiu de esperar.
Ao Professor Adriano, pela paciência em me escutar.
Ao Professor Juarez, pela ajuda inestimável e pela fé depositada em mim.
A professora Anne-Marie por ter me ajudado a desenvolver o conceito da RCT.
A todos da banca por terem aceitado o convite
A Paulo, Daniela, Renata, Leandro, Poka, Juliana, Valadares, Elaine, Karrer, Rick,
Maurício, Cameira, Ipólito, Humberto, Lucimar, Fábio, João, Leonardo e outros por terem
ajudado a construir tal tese.
A Paula, Armando e Roberta pela oportunidade de trabalhar em conjunto e por acreditar
em minhas idéias.
Meus alunos por me ensinarem em minha trajetória como professor
1
1 Introdução
Esta tese estuda os aspectos inerentes do surgimento das organizações em rede habilitada
por tecnologia de informação e comunicação (TIC), definindo-as, analisando seu processo
de composição de elementos, e inserindo as discussões no âmbito do contexto de
mercado, nas quais estas estão competindo com relativo sucesso.
Só para ressaltar e facilitar esta leitura inicial, considera-se ORHTICs os tipos de
formação de negócios caracterizados por formatos de rede de negócios, estabelecidos
através da gestão de um nó de coordenação central, possuindo uma interface de
relacionamento baseada nos princípios do comércio eletrônico.
A coordenação, de cada empreendimento iniciado na ORHTIC, é estabelecida através de
uma estrutura de sistemas interorganizacionais de características de formato aberto1
(características similares a Internet)2.
Na tabela a seguir é detalhada as diferenças que existem entre os diversos tipos de
organizações para geração de valor e as ORHTICs.
Tabela 1: A ORHTIC e suas características únicas
1 Formato aberto é entendido como sistemas que possuem um custo de ativos específicos não impactantes para o negócio
estipulado (WILLIAMSON, 1975)
2 A terminologia ORHTIC (anteriormente Organizações-e) foi escolhida devido ao mal uso de alguns termos que são utilizados na literatura para referenciar este tipo de organização. No entanto, podemos citar como termos bastante utilizados no estudo das ORHTICs: e-Business, e-Collaborative, Networked Enterprise, Oraganizações Virtuais, Value Web, Orquestradores etc.. Recentemente, uma das áreas de estudos, em voga, é o tema outsourcing de serviços habilitados por TIC. Entende-se que este é parte do estudo abordado aqui nesta tese, especificamente as questões de relacionamento dos diversos nós da organização em rede habilitada por TIC.
2
1.1 Foco da Tese
O advento do surgimento de organizações com cadeia de valor fragmentada e em formato
de rede, tem sido registrado em diversos textos3, bem como, sua competitividade tem sido
acompanhada e estudada analiticamente (HACKI, 2001, FINNERTY, 1999), o que vem
sendo indicado como um desempenho superior em ambientes de forte globalização e de
situação de risco.
Estas organizações se mostram eficazes na coordenação sincronizada de seus
empreendimentos que possuem características colaborativas entre diferentes entidades
gestoras, bem como em estruturas que por vezes se apresentam remotamente localizadas
(LINDER, 2004; SELZ, 1999 E KARMARKAR, 2004). Deste modo, um melhor
entendimento do funcionamento deste tipo de organização tem sido buscado, e como
conseqüência, a demanda quanto a ferramentais colaborativos para a gestão eficiente
deste tipo de organização (RAYPORT, 1997), tem se caracterizado como uma das
prioridades no estudo das novas organizações que possuem a cadeia de valor em rede
habilitada por Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC). A tese proposta, a ser
desenvolvida, versa sobre estas organizações, onde o objetivo é o de montar um quadro
que aborde os seguintes temas sobre o assunto:
1)A definição de características e estabelecimento dos elementos construtivos de
tais organizações, e
2)o projeto de uma proposta de sistema de medição de performance, que possa ser
efetivo para este tipo de empreendimento.
O objetivo é o de responder as seguintes perguntas:
1)O que são Organizações em rede habilitadas por TIC? Qual é o padrão (formato) deste
tipo de organização empresarial que compete em ambiente globalizado e sob condições de
risco considerado?
2)Qual a relevância e impacto competitivo deste padrão emergente no mercado de bens e
serviços?
3)Quais são os princípios, características e componentes deste novo padrão emergente?
3 SELZ, 1999; RAYPORT, 1997;TIMMERS, 1999; TURBAN, 2000; SEYBOLD, 1998; KOSIUR, 1997; AFFUAH,
2001;HACKI, 2001; BRYAN, 2001; HARTMAN, 2000;TAPSCOTT, 02; TAPSCOTT, 1998, WURSTER, 2000, KALAKOTA, 2002; DEISE, 2000; SCHEER, 2001; MOORE, 2000; FAIST, 1997; TROGER, 1997; ARAÚJO, 1997; MERKLE, 1997; E KARMARKAR, 2004.
3
4)Para o corpo de gestores que atuam com este tipo de formato organizacional quais são
as principais dificuldades quanto às ferramentas gerenciais, visando gestão sincronizada,
colaborativa e remota? Por quê?
5)Porque a Organização em rede habilitada por TIC precisa de um sistema de medição de
performance específico?
6)Como deve ser composta uma proposta de sistema de medição de performance para tal
tipo de organização?
7)Quais são os elementos construtivos do Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho
(MIID) projetado para uma Organização em rede habilitada por TIC? O que são
indicadores de desempenho da “arquitetura estratégica” e indicadores de desempenho por
níveis de negócios? Qual a lógica de interfaceamento colaborativo entre os diversos nós
componentes da organização?
8) Qual a importância destes indicadores para a gestão deste tipo de organização?
Como resultado das perguntas a serem respondidas, a tese se propõe a discutir
basicamente dois aspectos:
1. Conceitos, definições, características e elementos das Organizações em rede
habilitadas por TIC: o objetivo é o de se ter uma abordagem original baseada
numa visão de configuração e design destas organizações, tendo como elementos
de análise a lógica da Rede de Competências Tecnológicas4 e a modelagem de
Business Webs.
2. Uma proposta de Sistema de Medição de Performance para Organizações com
estas características, objetivando analisar criticamente as principais tendências e
escolas de indicadores de desempenho, e projetar um modelo original orientado
pelo Método do Balanced Scorecard, mas que se diferencie por dar soluções
específicas as características das organizações em rede habilitadas por TIC.
A seguir apresenta-se a forma de divisão da tese: Introdução, Metodologia e três partes, A
parte I lida, com o aspecto da discussão da configuração das organizações em redes
habilitadas por TIC, sua relevância, características e elementos construtivos. A parte II
aborda a proposta do sistema de medição de performance a ser utilizado por organizações
deste formato, comentando as tendências e métodos utilizados, bem como suas restrições,
4 Conceito a ser apresentado mais a frente.
4
ao final é proposto método para ser aplicado a organizações em rede habilitadas por TIC.
A parte III apresenta as conclusões e indicação de futuros desenvolvimentos.
2 Metodologia
2.1 As limitações para o desenvolvimento da tese
Em um primeiro momento foram percebidas três limitações, que levaram ao uso de um
formato específico, para elaboração desta tese:
1. Uma Organização em rede habilitada por TIC é na verdade um conjunto de
organizações em redes formadas por empresas específicas e/ou parte das mesmas.
O que obrigaria para qualquer estudo a necessidade de uma interação abrangente e
um estudo de caso que envolvesse equipes, tornando deste modo, inviável e caro
um estudo de levantamento de casos abrangentes, e necessidade inerente de
grandes deslocamentos5.
2. A utopia do formato da ORHTIC no atual momento. De certo modo, estes tipos de
organização só agora estão emergindo como um padrão efetivo (HACKI E
LIGHTON, 2001), mesmo apesar de algumas indústrias especificas como a de
audio-visual já utilizar algumas características do modelo destas organizações
desde o início dos anos 60 do século passado. O que fazia com que um estudo de
caso efetivo deveria ser um experimento com muito de aprendizado (YIN, 1994),
dado a inviabilidade econômica de tal procedimento e a falta de oportunidade de
participação em um projeto destas características esta alternativa foi abandonada
como abordagem de estudo e pesquisa.
3. A vontade, de se construir alguns elementos e ferramentas que comporiam a
ORHTIC, exigia tempo e financiamento efetivo, e um grande projeto com equipe
específica.
2.2 A delimitação da tese
Vale ressaltar, que se reconhece a amplitude significativa para abordar tal tema, e deste
modo, estabelecem-se delimitações ao tema aqui abordado.
5 Uma das ORHTICs identificadas foi na área de confecção que envolvia operações no Rio de Janeiro, na Coréia do Sul e em
Miami.
5
A própria abordagem de definição das ORHTICs não se dá em todo o escopo das
discussões das teorias organizacionais. O foco da tese é em seu aspecto de projeto e
elementos construtivos. Não são abordadas as discussões de estruturas organizacionais,
formação de recursos humanos, gestão de competências voltadas ao conhecimento dentre
outros temas6.
Quanto à abordagem de indicadores, o intuito se deu no projeto do sistema de medição de
performance. O foco não abrange discussões como Service Level Agreement, indicadores
operacionais, e questões contratuais, tão em voga nas discussões de outsourcing
(LINDER, 2004; KARMARKAR, 2004 E PAULK ET AL. 2004).
O foco foi o projeto do sistema articulado de desempenho baseado em indicadores de
desempenho7. Mesmo quanto à discussão de adaptação da metodologia Balanced
Scorecard (BSC), delimita-se como foco de discussão a construção da árvore de
indicadores de desempenho, aqui, não é abordada em detalhes as discussões inerentes às
iniciativas (planos de ação) da metodologia BSC.
Outro foco não abordado por esta tese, é a discussão dos serviços habilitados por
tecnologias de informação e comunicação (ITES- information technology enabled
services). Entende-se que as ORTHICs oferecem produtos/serviços, transacionam e se
relacionam através dos mesmos, mas não abordamos nem seu projeto, nem sua influência
para tais organizações, neste texto.
O leitor mais experiente, com as discussões deste tipo de organizações, perceberá a falta
de um tema muito vinculado a este: Modelo de Negócios. Apesar de ser abordado no
exame de qualificação, o autor deixa tal tópico para posterior desenvolvimento, dado a
sua complexidade e necessidade específica de abordagens do projeto organizacional, o
que certamente representaria uma outra tese de estudo.
6 No corpo do exame de qualificação existia um capítulo inteiramente dedicado as questões de gestão de conhecimento e
suporte de TIC para esta função. Para a tese, tal seção foi inteiramente retirada, devido ao novo foco estabelecido. Aqueles interessados em conhecer a metodologia proposta para projeto de um sistema de gestão de conhecimento para ORHTICs, podem ter acesso ao exame de qualificação.
7 Vale lembrar que opta-se por uma abordagem de técnicas referentes as organizações em rede habilitadas por TIC, e não somente as discussões inerentes a funções e ou a métodos muito específicos. Daí a não abordagem de técnicas como COBIT, ITIL, eSCM e outros metodos ou modelos de referências que lidam com as questões de indicadores de desempenho.
6
Outra questão componente deste universo são os tópicos inerentes às discussões de gestão
estratégica, gestão de risco, gestão de portfólio de empreendimentos e gestão de opções
reais. Apesar do autor ter um método desenvolvido para tal abordagem, inclusive com
validação de campo específica, por questão de foco do corpo do texto, não inclui-se o
tema nesta tese. Aqueles que se interessarem sobre o assunto podem consultar o texto do
exame de qualificação, onde encontrarão o método desenvolvido.
Deve-se ter claro, que a abordagem das questões estratégicas das ORHTICs, não é foco
desta tese, bem como, só são abordadas quando o tema é inerente as discussão do sistema
de medição de performance. Mas a tese em momento algum se propõe a estruturar um
método de formulação da estratégia deste tipo organizações. Tal tarefa é deixada para
futuros pesquisadores.
Tanto os casos, como o foco da tese, se limitam as questões nacionais, apesar de
entendimento que a evolução deste tipo de organizações se encontra em estágio de
maturidade superior na América do Norte e Europa, o autor resistiu a tentação de abordar
organizações internacionais e ou usar casos destas regiões, se concentrando nas
discussões do território brasileiro.
Evidentemente, que um dos limites foi encontrar organizações em rede que estavam no
topo evolucionário deste modelo. Deste modo, por diversas vezes teve-se de optar por
estudar indícios de elementos das ORHTICs nas organizações nacionais em vez de ter
uma oportunidade de estudar uma ORHTIC em todos os seus elementos. No entanto,
acredita-se não existir prejuízo do trabalho dado o controle dos casos propostos.
Dado este quadro, de limitações e de bem definido delimitação para o desenvolvimento
do estudo, optou-se por construir uma tese não baseada em estudos de caso, mas em
projetos desenvolvidos, com participação efetiva do autor (REMENYI ET AL., 1998),
que tinham como intuito viabilizar a aplicação das metodologias originais desenvolvidas
para as ORHTICs. Deste modo, foram identificado espaços de projeto que permitiriam
uma aplicação efetiva de conhecimentos teóricos acerca das ORHTICs. Em geral estes
projetos foram desenvolvidos no bojo de instituições que guardam características das
7
ORHTICs, mas que em si ainda não chegaram à utopia plena deste modelo de se fazer
negócios.
Na tabela a seguir, organiza-se por capítulo, o ciclo de projetos desenvolvidos, que
representam a aplicação de teorias específicas, uma posterior lógica de aprendizado e a
construção de um modelo definitivo.
Capítulo Projeto Objetivo
Capítulo 3, 4, 5 e 6 Petrobrás/FPSO
Compaq
Citycol
CEG/Soldagem de Plástico
CamaeCafe.com
Indústria de audiovisual
setor de edição e montagem
Identificação do padrão
emergente das ORHTICs no
Brasil e seus elementos
construtivos.
Capítulo 6 Indústria de audiovisual
setor de edição e montagem
Identificar uma organização
com padrão ORHTIC de
funcionamento, levantar
resultados, benefícios,
desvantagens e requisitos
para o funcionamento da
organização em questão.
Capítulo 8 Função Logística de uma
empresa
Empresa de
Telecomunicações
Rede de Incubadoras do Rio
de Janeiro
CamaeCafe.com
Construir um método para
projeto de sistemas de
medição de performance
para uma ORHTIC
Tabela 1: Capítulos e projetos desenvolvidos.
2.3 Projeto da Metodologia de Estudo
Dado as limitações e características colocadas na seção anterior, o desenvolvimento de
trabalho se deu na busca de uma metodologia que atendesse as dificuldades encontradas.
8
Tendo como objetivo construir um quadro dos elementos construtivos das ORTHICs,
bem como, a posteriori, desenvolver uma metodologia de projeto de sistema de medição
de performance, dois fatores se tornaram prementes:
1. Ter-se-ia de identificar a luz das teorias acadêmicas os padrões emergentes destas
organizações, e construir a partir dos resultados encontrados um quadro teórico
consistente, que definisse o formato destas organizações, quanto ao seu design,
elementos construtivos e forma de operação.
2. Dever-se-ia desenvolver em aplicações específicas, a partir de uma metodologia
que se aproximasse do padrão identificado para as ORHTICs, um método de
projeto para sistemas de medição de performance que atendesse a tais
organizações8.
Deste modo, planificou-se combinação de metodologias para desenvolvimento da tese,
esforço coordenado da abordagem “Grounded Theory9” e da abordagem “Action
Research”. A seguir apresenta-se o porquê do uso destas metodologias e como estas
foram aplicadas em conjunto, concluindo cada seção, é apresentado o plano de estudo a
ser desenvolvido, baseado nas metodologias de pesquisa, visando o desenvolvimento da
tese e a consistência dos temas a serem pesquisados.
2.3.1 Grounded Theory e a busca de categorias, padrões e requisitos das ORHTICs
Um dos pontos críticos para a definição da metodologia a ser utilizada, foi a natureza do
tema a ser discutido: as organizações em rede habilitadas por TIC. Estas por definição são
entidades em processo de formação (em especial no âmbito nacional), se caracterizando
por um modelo emergente, e em processo de estudos (SELZ, 1999).
Dado este quadro, tem-se uma área, onde os princípios de estudos e pesquisa é um campo
onde os conceitos e fundamentos ainda não foram adequadamente definidos. Poder-se-ia
afirmar que o estudo destas organizações só se justifica a partir do uso da internet como
instrumento comercial, fato este datado de 1995 (TAPSCOTT ET AL, 1997). 8 Vale lembrar que durante o processo de identificação dos padrões emergentes das ORHTICs, nenhum método de medição
de performance, abrangente deste formato das organizações, foi encontrado. As metodologias de medição de performance ou se calcavam pontualmente em cada nó componente da organização ou eram meramente metodologia de gestão da performance de recursos humanos. Em ambos os casos a gestão da ORHTIC não se dava via indicadores de desempenho.
9 Neste texto, o autor opta por usar as denominações em inglês das metodologias de pesquisa, pois os textos em português, não caracterizam as metodologias com a mesma estrutura dos originais em inglês. Deste modo, na tese utiliza-se a Action Research e a Grounded Theory como se apresentam nos textos originais.
9
Deste modo, tal assertiva desencadeia a conclusão, que a pesquisa, nesta área, deva ser
focada no desenvolvimento de teorias, e não no teste de hipóteses diretas.
A natureza emergente das ORHTICs leva a necessidade de desenvolvimento de um
entendimento prático e teórico e a geração de novas alternativas de teorias e conceitos,
sendo tal processo, na percepção do autor, o mais apropriado. De certo modo, tal
afirmação confirma a afirmação de BYGRAVE (1989):
“Onde o início de estabelecimento de uma de um paradigma, inspira indução (ou
até mesmo especulações) aplicada à exploração”
Nestes casos, a pesquisa empírica demonstra-se mais eficiente do que um processo
dedutivo, é recomendado que a ênfase no estudo deva ser de observação empírica com
exploração de modelos percebidos, ou preferencialmente uma aplicação de Grounded
Theory para o desenvolvimento de pesquisa, sendo tal processo de retorno e utilidade
mais eficiente do que o processo de teste de hipótese (BYGRAVE, 1989).
De acordo de STRAUSS E CORBIN (1991), a Grounded Theory é uma derivação
indutiva do estudo de um fenômeno, que é descoberto, desenvolvido e verificado por
meio de coleta e análise sistemática dos dados pertencentes a esse fenômeno.
Então, coleta de dados, análise e teoria estão reciprocamente relacionadas entre si, no
desenvolvimento de uma pesquisa baseada na abordagem Grounded. Strauss e Corbin
enfatizam que uma “Gronded Theory” bem construída atenderá a quatro critérios centrais
para julgar a aplicabilidade da teoria ao fenômeno estudado:
(1) Ajuste – se uma teoria é fiel à realidade cotidiana deve se ajustar à área
substantiva estudada;
(2) Compreensão – por representar uma realidade, deve ser compreensível e fazer
sentido tanto para as pessoas estudadas como para os práticos da área enfocada;
(3) Generalização teórica – se o estudo é baseado em dados compreensíveis e em
interpretação conceitual extensa, então a teoria resultante deve ser abstrata o
bastante e incluir variação suficiente para torná-la aplicável a uma variedade de
contextos relacionados àquele fenômeno;
10
(4) Controle – a teoria deve prover controle, pois as hipóteses que propõem
relações entre conceitos, podem ser usadas para guiar ações posteriores.
A abordagem da Grounded Theory é um método de pesquisa qualitativa que usa um
conjunto sistemático de procedimentos para desenvolver indutivamente teoria substantiva
sobre um fenômeno. Os achados constituem uma formulação teórica da realidade
investigada, em lugar de consistir em um conjunto de números ou grupos de temas
frouxamente relacionados.
A generalização buscada neste tipo de pesquisa está em termos teóricos, ao contrário das
pesquisas de cunho positivista cuja generalização é buscada em termos estatísticos.
A criatividade é um componente vital do método da Grounded Theory, pois seus
procedimentos forçam o investigador a romper com suposições e criar nova ordem.
A criatividade se manifesta na habilidade do investigador para nomear categorias, e fazer
as associações que são necessárias para criar perguntas estimulantes e para propor
comparações que conduzam à descoberta.
Uma das recomendações da Grounded Theory implica em ir ao campo antes de construir
o referencial teórico10, para que este não funcione como um filtro pelo qual o pesquisador
passe a observar o ambiente em estudo.
Assim, a consulta, às teorias existentes, ocorre ao longo do processo simultâneo de coleta
e análise dos dados. Isso não significa que o pesquisador não tenha preconceitos e
pressupostos a priori, mas que ele não procure antecipada e formalmente organizá-los
antes de ir ao campo.
Segundo MERRIAM (1998), na pesquisa qualitativa adota-se, principalmente, as técnicas
de entrevista e observação. O questionário é frio e impessoal, pois o pesquisador o
responde fora da situação estudada, bem como não permite extrair a dinâmica do
fenômeno estudado. 10 Nesta tese, esta ida em campo foi anterior a qualquer contato com o quadro teórico das ORHTICs, esta registrado no
corpo da apresentação do docum,ento de exame de qualificação.
11
Outra técnica considerada foi a observação, adotada durante as visitas às instituições,
principalmente durante as entrevistas, que complementaram os dados levantados.
A observação foi adotada para triangular dados obtidos por meio de entrevista e análise
documental. A observação permitiu conhecer o contexto no qual o fenômeno ocorre.
Por fim, utilizou-se a análise documental para a coleta de dados secundários. Estas
baseadas em relatórios de desempenho e conjunto de textos bibliográficos. Para o
presente estudo se procurou obter documentos tais como artigos de revistas, memorandos,
estatutos, regimentos e outros documentos e artefatos que permitiram entender melhor ou
ilustrar os fenômenos estudados.
Na visão de MERRIAM (1998), a análise de documentos permite ao investigador uma
compreensão maior dos dados coletados por meio de entrevistas e de observações.
Em um segundo nível de análise, o desafio foi o de construir categorias ou temas que
capturem algum padrão/requisito ocorrendo periodicamente de forma preponderante na
forma de atuar das ORHTICs. As categorias foram conceitos (abstrações) extraídos dos
dados e não os próprios dados.
O estabelecimento das categorias foi em grande parte um processo indutivo, mas também
sistemático e orientado pelo propósito do estudo, e sempre se buscou indícios na literatura
que corroborasse a sua existência.
Estas categorias e subcategorias (propriedades) foram construídas comumente pelo
método de análise de dados comparativo constante. Estas são detalhadas entre os
capítulos 3 e 5 desta tese, vale lembrar, que se procurou, a partir das categorias
encontradas neste processo de pesquisa, fechar um último estudo em uma organização
para verificar tal consistência11.
11 Caso de estudo da Zoetrope Brasil
12
Dado as características encontradas para esta pesquisa optou-se por fazer levantamento
em organizações que de certo modo passassem por um processo de inovação visando
entrada no mercado de um novo produto ou serviço. Verificou-se acertado tal opção, pois
as organizações nestes novos empreendimentos buscavam novo formato de negócios (em
rede) e tinham estruturas suportadas por tecnologia de informação e comunicação.
A análise dos dados obtidos nas entrevistas, na observação e nos documentos escritos
deriva dos processos de análise de dados qualitativos (STRAUSS E CORBIN, 1990;
MILES E HUBERMAN, 1987).
A ênfase no processo de análise se faz com base no que os entrevistados disseram o que
aconteceu e nas questões enfrentadas por eles e pela organização. A análise de dados
nesta dissertação considera a simultaneidade da análise e da coleta dos dados, o que
demonstra o caráter flexível do método qualitativo.
No decorrer do processo de análise se procurou as respostas às perguntas de pesquisa
formulada neste estudo, sem deixar de ter consciência de que as "respostas" obtidas na
investigação são aproximações da realidade pesquisada.
A figura a seguir apresenta a lógica seqüencial para abordagem dos casos estudados via
Grounded Theory, o objetivo final era a explicitação das categorias que seriam inerentes a
Organização em rede habilitada por TIC. Identificaram-se quatro famílias de categorias
inerentes as organizações habilitadas por TIC:
1. Quanto ao formato dos elementos do valor
a. Organização em rede
b. Nó de coordenação Central
c. Rede de Competências Tecnológicas
2. Quanto a hierarquia e gestão/governança
a. Economic Web (gestão da Rede de Competência Tecnológica,
desenvolvimento dos elementos que comporão uma rede de negócios)
b. Business Web (teia de negócio, uma rede de negócio instanciada para
atender uma determinada oportunidade)
3. Quanto a habilitação por TIC
a. Interface eletrônica (comércio eletrônico tanto B2C como B2B)
13
b. Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e CRM)
c. Virtualização/Digitalização (produto, processo e agente)
4. Quanto a lógica empresarial
a. Redução de custos de ativos específicos
b. Redução de custos de transação
c. Redução de custos variáveis
d. Redução Riscos (lógica de gestão de portfólios de iniciativas)
e. Aumento de liquidez das iniciativas
Figura 1: Adaptação da metodologia Grounded Theory ao estudo da tese
Uma vez executado o processo da Grounded Theory e definidas as categorias
componentes das ORHTICs, optou-se pela apresentação dos resultados de forma
agregada, dada a sigilosidade de alguns dados levantados nos casos estudados.
Como última etapa deste processo de Grounded Theory, apresenta-se nos capítulos 3, 4 e
5 de forma agregada os resultados identificados no estudo, bem como procura-se em
forma compilação formar a nova teoria proposta para tais organizações.
14
2.3.2 Action Research e a proposição de método de projeto de sistema de medição de
performance para ORHTICs, baseado no BSC
A segunda parte da tese teve que lidar com a situação mais complexa, em termos de
abordagem de pesquisa: como levantar e identificar categorias e requisitos de um
elemento crítico do modelo de gestão das ORTHICs, se até então nenhum dos casos
abordados conseguiu solucionar tal ponto crítico?
Neste ponto concluiu-se que a metodologia de Grounded Theory e/ou estudos de casos,
não seriam adequados a este tipo de estudo e o único ponto da literatura estudada, que lida
com as questões de sistema de medição de performance para ORHTICs, o trata de forma
volta a gestão de contratos (FINNERTY, 1996)12.
Claro ficou, que seria necessário intervir para se construir um método de projeto de
sistema de medição de performance para as ORTHICs.
Neste quadro a Action Research, forneceu arcabouço teórico para tal desenvolvimento e
estabeleceu-se uma estratégia de espaços em projetos, que permitiu ao autor da tese
desenvolver tal metodologia de projeto de sistema de medição de performance.
A metodologia Action Research é conhecida por outras denominações: pesquisa
participativa, questionamento colaborativo, Action Learning.
Mas, colocando de forma simplificada a Action Research se estrutura na idéia do
aprendizado pelo fazer (learning by doing). De forma resumida a Action Research se
baseia em:
1. Grupo de pessoas identifica um ponto crítico
2. Tentar através de algum método solucionar tal problema
3. Avaliar o sucesso da solução
4. E se não satisfatório tentar novamente
Para entender as origens da Action Research toma-se como ponto de partida a visão de
Lewin. LINDA AND KAREN (1999), declaram que “50 anos depois que Kurt Lewin 12 As teorias acerca de project finance abordam tais questões da performance da rede como um todo. No entanto a solução
encontrada por estes foi a gestão de contratos de formação de uma Specific Purpose Enterprise.
15
propôs a idéia de Action Research, o termo permanece uma espécie de ‘guarda-chuva’
para abrigar várias atividades que pretendem promover mudança no grupo, seja nas
organizações ou nos demais segmentos da sociedade”.
Para Lewin a Action Research se constituiu num ciclo de análise, fato-achado, concepção,
planejamento, execução e mais fato-achado ou avaliação. E então, uma repetição deste
círculo inteiro de atividades, realmente uma espiral de tais círculos.
A partir da definição de Lewin várias outras subseqüentes denotam que outros autores
mudaram a definição original para enfatizar aspectos diferentes do processo de Action
Research. CUNNINGHAM (1993) destaca o aprendizado no relacionamento de longo
prazo do investigador com um problema. ARGYRIS AND SCHON (1991) destacam que
as intervenções são uma manipulação experimental e a resolução do problema é a meta.
ELDEN AND CHISHOLM (1993) focalizam-se na adaptação de sistemas e na habilidade
para inovar. No entanto, a maioria dos investigadores de ação concorda que Action
Research consiste em ciclos de planejamento, ação, reflexão ou avaliação, e mais adiante
ação.
A Action Research consiste de um time de profissionais, e possivelmente teóricos, que
planejam, agem, e avaliam os resultados das ações que foram executadas e monitoram as
atividades.
Fazem isso repetidamente por meio de uma espiral de passos até que um resultado
satisfatório seja alcançado (JOE, 1998; LINDA & KAREN 1999; PETERS &
ROBINSON 1984).
O processo de Action Research começa o seu ciclo com a identificação de um problema
no seu contexto particular. Depois de identificar o problema dentro do contexto, o time de
Action Research trabalha para colecionar os dados pertinentes.
As fontes de dados podem incluir entrevistas a outras pessoas no ambiente, medidas
complementares ou qualquer outra informação que os investigadores considerem
relevantes. Colecionando dados sobre um problema da organização, o pesquisador
16
identifica a necessidade de mudança e a direção que esta mudança pode tomar. Seguindo
a diretriz de envolvimento, todos os sócios do time participam na fase de coleta de dados.
Depois de colecionar os dados, os sócios do time analisam e então geram possíveis
soluções ao problema identificado.
Além disso, o time tem que dar significado aos dados apresentando o significado à
organização. A avaliação para a comunidade pode agir como uma intervenção, ou os
investigadores de ação podem programar ações mais estruturadas que criam mudanças
dentro do sistema.
Os investigadores de ação continuam movendo por este ciclo até que se esgote o
problema que foi identificado inicialmente (LINDA & KAREN 1999; JOE, 1998;
GOLDSTEIN 1992).
Como premissa se entende os conceitos, ou afirmações, que ajudam a delimitar o
problema e que embora contribua para o entendimento dele não se pretendem provar, ou
explorar de forma analítica no contexto do trabalho.
As premissas ajudam na construção do modelo dando suporte e delineando os conceitos e
as hipóteses discutidas. Já hipótese é uma explicação provisória que se pretende explorar
e demonstrar. O termo provisório pode ser entendido e estendido para depois (paradoxo
temporal). Logo, a conclusão pode ser uma hipótese também, até que outro estudo venha
confirmar ou reformular.
Utilizar o método adequado de experimentação e assim fazer com que haja um processo
de aprendizagem. Logo, um objetivo secundário da Action Research é produzir a melhoria
de entendimento do grupo de trabalho sobre o problema.
E isso se faz com colaboração. Obter colaboração não é tarefa fácil. Daí se usar a Action
Research. Em conseqüência, torna-se um dos objetivos secundários, obterem colaboração
no processo de construção do modelo e da melhoria do entendimento do problema.
17
Nesta tese o autor, utiliza o método de Action Research para abordar um conjunto de
projetos e desenvolver por elementos construtivos o método de projeto de sistema de
medição de performance do Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho (MIID).
Neste texto, se utilizou o modelo de SUSMAN (1983) adptado no método de Kemmis
(MACISAAC, 1995), e como ferramenta de pesquisa se utilizou a Search Conference
(TRIST E EMERY, 1959). Deste modo cada um dos quatro projetos finais passou pelas
etapas definidas neste planejamento.
As etapas aqui foram estabelecidas de forma genérica, e a cada caso customizadas. Cada
caso passou pela estrutura do modelo de Susman, apresentado na figura a seguir.
Figura2: Processo Action Research aplicado na tese (SUSMAN, 1983)
Para realizar as 5 etapas do processo foi utilizado a ferramenta de Search Conference
baseado na proposição de Trist e Emery, onde se considera os principais stakeholders,
bem como equipe específica de desenvolvimento dos projetos. A tabela a seguir detalha
as etapas estabelecidas pelas quais, cada um dos projetos, deveria passar, visando criar o
método MIID:
Etapa do Processo
de Action
Research
Atividade Tarefas
Diagnóstico Pré-conferência Definir grupo de foco de stakeholders
Consenso sobre as atividades a serem realizadas
Preparação com apoio do grupo de foco
Convocação, distribuição do material introdutório.
18
Etapa do Processo
de Action
Research
Atividade Tarefas
Diagnóstico Plenária: Introdução Introduções, revisão dos objetivos, definição do processo
de trabalho, e apresentação do trabalho a ser desenvolvido
no primeiro estágio.
Diagnóstico Sessão 1 Análise do problema
Contexto, avaliação da situação atual, definir possíveis
alternativas.
Diagnóstico Plenária: Apresentação Relatório da análise, indicação dos próximos passos.
Planejamento do
Desenvolvimento
Sessão 2 Estabelecimento de alternativas
Visão de longo prazo
Priorização de alternativas
Planejamento do
Desenvolvimento
Plenária: Apresentação Relatório da análise, indicação dos próximos passos.
Planejamento do
Desenvolvimento
Sessão 3 Opções de mudança
Restrições e Oportunidades
Planejamento do
Desenvolvimento
Plenária: Apresentação Relatório da análise, definir ações prioritárias, selecionar
tarefas chaves, e formar equipe de tarefa.
Desenvolvimento Sessão desenvolvimento
de tarefas
Equipe de tarefa desenvolve o trabalho
Avaliação Plenária Final Relatórios, discussão de avaliação e criação de novo grupo
de stakeholders.
Especificar
Aprendizado
Processos de Pós-
Conferência
Distribuir resultados finais, follow-up dos contatos,
Stakeholders facilitam reuniões do grupo de trabalho,
feedbacks, avaliação continua dos resultados.
Tabela 2: Etapas da Search Conference aplicada à tese
Cada um dos casos teve um objetivo a ser alcançado, onde o intuito foi o de
desenvolvimento do método MIID, o somatório dos resultados de cada projeto compõem
a proposição de método para projeto do sistema de medição de performance proposto
nesta tese. E a cada projeto realizado era avaliado os resultados anteriores.
A tabela a seguir apresenta a função de cada um dos projetos desenvolvidos no escopo de
desenvolvimento do MIID, bem como procura caracterizar cada um dos projetos segundo
os critérios de sua seleção, e o resultado alcançado para o desenvolvimento do MIID.
19
Projeto Tipo de
Rede13
Governança Controle Habilitação
TIC
Contribuição
para criar
MIID
Logística aglomerado holding Insourcing Gestão e
Produto
Método de
Desdobramento
Telecom funções aglomerado holding Participação
acionária
Gestão e
produto
Método
Integração dos
nós da rede
Rede de
Incubadoras
Invertida SLI Contratos e
associação
Gestão Método do
Projeto da
arquitetura
estratégica e
desdobramento
Cama e Café Infinitamente
Plana e
Aglomerado
Demanda Contratos e
Associação
Gestão e
Serviço
Reavaliação
Global do MIID
Tabela 3: Projetos para desenvolvimento do MIID
13 Quinn et al, 1999
20
PARTE I: A ORHTIC
3 Organizações em Rede Habilitada por Tecnologia de Informação e
Comunicação
Ao focar o estudo na discussão de construção de redes centralizada numa decisão
empresarial, podem-se identificar três grupos de textos vinculados ao tema:
1. e-Business
2. Organizações Virtuais
3. Redes
Os textos sobre e-Business, se dedicam à abordagem das novas organizações que
surgiam a partir do advento da tecnologia da Internet, diversos livros e estudos
procuraram analisar como estas organizações se formavam, estruturavam, desenvolviam
seus produtos e serviços e competiam no mercado (SELZ, 1999; RAYPORT,
1997;TIMMERS, 1999; TURBAN, 2000; SEYBOLD, 1998; KOSIUR, 1997;
AFFUAH, 2001;HACKI, 2001; HARTMAN, 2000;TAPSCOTT, 2002; TAPSCOTT,
1998, WURSTER, 2000, KALAKOTA, 2002; DEISE, 2000)
Os textos, sobre organizações virtuais, discutem a formação das organizações baseadas
nas tecnologias de informação e comunicação. Historicamente, apresentou dificuldade
em ser considerada viável, principalmente, pela falta de exemplos palpáveis que
representassem o sucesso da implementação de alguns princípios das organizações
virtuais, grandemente dificultada pela falta, a época, de tecnologias de informação e
comunicação que possuíssem custo de ativos específicos satisfatórios (FAIST, 1997;
TROGER, 1997; ARAÚJO, 1997; MERKLE, 1997).
Os textos mais abrangentes são os de redes, possuindo estudos significativos sobre
formatos, tipologias, discussão sobre governança, entre outros temas. Encontram-se
registros das discussões de redes datados de 1930 (NHORIA, 1992). Esta escola foi
moda nos anos 60 (THOMPSON, 1967 E MITCHELL, 1969). No entanto, a forma
extremamente genérica e não aplicada como são tratados os assuntos e características
das questões que envolvem as redes, mantiveram as teorias aqui desenvolvidas distantes
do âmbito executivo empresarial.
21
Os três grupos de textos se fundem, ao final dos anos 90, para discutir o que alguns
autores chamam de Networked Enterprise (HACKI E LIGHTON, 2001), outros de e-
Business (SEYBOLD, 1999, KALAKOTA, 2000, TIMMERS, 1999), ou B-Webs
(TAPPSCOTT ET AL., 2000), Value Webs (SELZ, 1999), e-Collaborative Business
(SCHEER, 2001) dentre outros termos, utilizados para designar organizações que se
estabelecem através de redes de parceiros e fornecedores, baseadas em tecnologia de
informação e comunicação com características de sistemas abertos, mas que possuem
características de redes com nós centrais de coordenação.
Neste texto, em especial, estas são denominadas “organizações em rede habilitada por
tecnologia de informação e comunicação”, ou ORHTICs, o intuito é o de fugir da
confusão de termos geradas pelo mau uso de alguns destes anteriormente citados em
literaturas e situações comerciais.
Neste texto, abordam-se as ORHTICs, procurando defini-las, identificar suas gerações
de evolução, listar suas características determinantes e estudar seus elementos
componentes.
Deve-se ter claro, que não se está aqui propondo um formato inédito de se fazer negócio.
A existência destas organizações é um fato, tendo sido um padrão emergente ao final do
século XX (SELZ, 1999 E KARMARKAR, 2004), e sendo uma opção de reconhecido
sucesso em certos contextos específicos (MINTZBERG, 1999).
De certo modo, pode-se afirmar que pouco de original pode ser dito sobre as formas
deste tipo de organização. Assim como em um processo “darwiniano” (EVAN E
WURSTERS, 1999 E SELZ, 1999), estas vêm surgindo via experimentos de
empreendedores inovadores, sofrendo com a seleção de mercado e se transmutando em
algo de maior competitividade, em busca de sua sobrevivência.
A originalidade, aqui apresentada neste texto, é o esforço de unificação dos diversos
trabalhos acadêmicos até aqui desenvolvidos e a explicitação modelar deste tipo de
organização não apresentada em nenhum texto anterior14.
14 Poder-se-ia dizer que a partir deste texto as ORHTICS poderão existir a partir de um projeto deliberado, e não mais como
obra do acaso e/ou fruto de uma conformação a demanda. Daí a originalidade da abordagem deste texto.
22
É importante ressaltar, que alguns autores (EVANS E WURSTERS, 1999; LOWERY,
1998) dado a forma como apresentaram o conceito das ORHTICs, geraram o que o autor
denomina de falácia da WWW. Onde se confundia a construção de um negócio como um
todo, por sua parte específica suportada pelas características da World Wide Web
(interface da Internet)15.
Neste texto, aborda-se as possibilidades de exploração do elemento “interface de
comércio eletrônico”, para o desenvolvimento das ORHTICs, mas não se confunde com
o todo do empreendimento de se construir uma organização em rede habilitada por TIC.
A interface de comércio eletrônico é apenas parte da organização.
Nesta seção, a partir dos resultados do estudo em cinco casos abordados, procura-se
definir a lógica de composição e construção de uma ORHTIC.
Aborda-se a questão da desconstrução e construção do sistema de valor, a existência do
papel do intermediário, a proximidade ao conjunto de clientes e coordenação da rede de
nós- empresas, parceiros, colaboradores, centro de pesquisas, organizações
certificadoras, etc- (Economic Web) de forma a instanciá-la para cada novo negócio
identificado (Business Web).
Na última parte desta seção, são apresentados os fatores externos e condições de
contorno, que tornaram a ORHTIC viável tecnologicamente e economicamente. Discuti-
se o papel da virtualização/digitalização, bem como o impacto das tecnologias de
informação e comunicação no pensar destas organizações.
Para se ter o conhecimento dos limites ainda hoje existente para as ORHTICs, no Brasil,
aborda-se um caso na indústria a qual por tradição de desenvolvimento do negócio se
estruturou com características do formato ORHTIC a partir da década de 60, a indústria
audiovisual.
15 Outro cuidado, ressaltado pelo autor, é a abordagem do todo pela parte que vem sendo dado pelas discussões de outsourcing,
bem como, as discussões de comercialização de softwares e sistemas, este caso abordado em seção específica das discussões de virtualização. Ressalta-se que tal abordagem por muitas vezes é comercial, mesmo quando tratada pela academia, correndo-se o risco de visão do todo pela parte.
23
O caso serve para alertar sobre os limites, que ainda hoje existem, para algumas
indústrias na implementação do total das características destas organizações.
Mesmo em uma indústria como a de audiovisual, que tem se aproximado em sua atuação
do modelo ORHTIC, ainda existem alguns limites tecnológicos e principalmente de
controle e exploração do conhecimento da rede em si (HOTHANER, 1997).
3.1 Justificativa: o contexto de crise
No período que cobre o início de século a indústria americana entrou em processo
recessivo no que ficou conhecido como “explosão da bolha da nova economia”, diversas
empresas do segmento de “e-Business” faliram como a e-Toys e Egghead, empresas que
haviam transformados seus modelos de negócios em modelos baseados na lógica digital.
Tal resultado, que apresentou uma redução significativa das empresas e iniciativas de
comércio eletrônicos, então existentes, levou analistas econômicos a preverem o fim do
modelo de e-Business e o erro, para empresas, em adotarem tal política (PORTER, 2001,
DRUCKER, 2001).
A tal fato, o autor denomina de falácia WWW. Ou seja, apesar de existirem, já a época,
textos (SELZ, 1999, AFFUAH, 2001 E TAPSCOTT, 2000) que discutiam o processo de
transformação que deveria ocorrer nas empresas, com o advento de tecnologias Internet-
like, algumas empresas insistiram em manter seus modelos de negócios limitados à
interface de comércio eletrônico, o que já se demonstrava desgastado, como
possibilidade de retorno sustentável no longo prazo.
No entanto, o enfrentamento do processo de recessão (depois alongado da América para
parte da economia global) demonstrou um resultado positivo para as empresas que
conseguiram construir modelos de negócios baseados nos princípios das ORHTICs:
organizações em rede, baseadas em sistemas inter-organizacionais de TIC.
O quadro a seguir (fonte HACKI E LIGHTON, 2001) apresenta um comparativo da
eficácia das empresas com formatos ORHTICs em relação às empresas com estruturas
tradicionais. No período de 2000/2001
24
Valor de mercado por funcionário
3,4
0,8
7,5
2
0,8 0,8
012345678
Orh
tictra
nsf
Trad
trans
f
Orh
ticV
arej
o
Trad
Var
ejo
Orh
ticFi
nanç
as
Trad
Fina
nças
Figura 1: Valor das empresas por funcionários em milhões de dólares (fonte
HACKI E LIGHTON, 2001)
Retorno por empregado
0,2
0,09 0,1
0,06 0,05
0,1
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
Orh
ticTr
ansf
Trad
Tran
sf
Orh
ticV
arej
o
Trad
Var
ejo
Orh
ticFi
nanç
as
Trad
Fina
nças
Figura 2: Retorno por funcionário em milhões de dólares (fonte HACKI E
LIGHTON, 2001)
O que se conclui que o desempenho foi superior, em ambiente de recessão, tanto para as
empresas onde o negócio envolvia transformação quanto nas de varejo para o formato
25
em ORHTICs, as tradicionais só apresentaram um retorno superior nos negócios
baseados em serviços financeiros.
Uma outra pergunta que pode ocorrer seria: Como se daria o desempenho destas
organizações ORHTICs16, fora do período de recessão? A comparação apresenta um
resultado mais diferenciado ainda, pois o desempenho destas empresas em um ambiente
de crescimento econômico é bem superior às demais empresas.
O quadro a seguir apresenta os resultados das ORHTICs anterior ao período de recessão.
Procura-se fazer um levantamento de resultado que cobre o período de 1996 a 2000,
onde a economia (em especial a americana) apresentava um estágio de crescimento
significativo.
Valor de mercado por funcionário
8,1
1,2
6,8
0,21,4 0,9
0123456789
Orh
ticTr
ansf
Trad
Tran
sf
Orh
ticV
arej
o
Trad
Var
ejo
Orth
icFi
nanç
as
Trad
Fina
nças
Figura 3: Valor de Mercado por funcionário pré-recessão (fonte HACKI E
LIGHTON, 2001)
16 Vale ressaltar que são consideradas ORHTICs para montagem destas quadro as empresas que respeitam a definição
colocada no corpo da introdução deste texto, empresas apenas baseada em um front-end de e-Commerce não são consideradas ORHTIC. Neste caso são consideradas ORHTIC empresas como, Cisco, Nike, Palm, Amazon, Dell dentre outras (Hacki e Lighton, 2001, Selz, 1999 e Seybold, 1999, Tapscott e al, 2000).
26
Retorno por funcionário
0,56
0,380,33
0,11
0,23 0,26
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Orth
icTr
ansf
Trad
Tran
sf
Orh
ticV
arej
o
Trad
Var
ejo
Fin
ança
s
Trad
Fina
nças
Figura 4: Retorno por funcionário em milhões pré-recessão (fonte HACKI E
LIGHTON, 2001)
Em relação à taxa de crescimento no período de 1996 a 2000 é interessante notar que o
acompanhamento dos dados reais de resultados vence a expectativa que neste período as
empresa da Nasdaq representavam uma taxa significativa de crescimento, ao retirar-se as
empresas ORHTICs, para uma análise distinta de valor, percebe-se que a taxa de
crescimento deste tipo de empresa tem um impacto maior que a própria taxa da Nasdaq.
% de Crescimento
64
35
24
33
0 20 40 60 80
ORHTICs
IndustryStandard
S&P 500
Nasdaq
Figura 5: Taxa de crescimento comparativa entre 1996 e 2000 período pré-recessão
(fonte HACKI E LIGHTON, 2001)
27
Outro fator de caracterização do sucesso deste modelo foi o processo transformador
sofrido pelas empresas de Telecomunicações a nível global, onde o modelo de sucesso
vigente a partir de 1999 foi a organização em formato de ORHTIC17, onde as empresas
se estruturam por diversos negócios que em si eram parceiros e estabeleciam alianças
com outras organizações, construindo redes de negócios e novos negócios.
No Brasil, este modelo foi copiado pela Telemar. Na área automobilística, Mercedes e
Volkswagen levaram a frente projetos nesta ótica de reorganização de seus modelos de
negócios (SELZ, 1999).
Estes resultados de sucessos, de certo modo, demonstram uma capacidade maior das
empresas ORHTICs serem bem sucedidas no contexto especifico de competição atual.
Tendo sido o padrão emergente de organização mais estudado e é reconhecido como de
sucesso (SELZ, 1999, VARIAN E SHAPIRO, 1999 E TAPSCOTT, 2000).
Outro fator que justifica o estudo destas organizações é quando se analisa a evolução do
formato “holding de empresas18” estes com características marcantes das ORHTICs, no
quadro das 500 empresas da Forbes, as Holdings ocupam as 10 primeiras posições.
3.2 Casos abordados no estudo utilizando a metodologia Grounded Theory
Na estrutura da tabela são apresentados projetos de negócio, desenvolvidos no Brasil, da
ordem de centenas de milhões de dólares, que podem indicar perda considerável em
termos de competitividade e retorno de resultados em caso de implementação abaixo da
eficiência esperada.
A causa desta ineficiência tem como fonte a não gestão a priori dos elementos potenciais
que iriam formar a rede de negócios19. Vale ressaltar aqui, que o foco inicial de estudo
para desenvolvimento era o estudo de redes de desenvolvimento tecnológico. Deste
modo, o conjunto de casos abordados envolvia a gestão de um processo inovador, só a
partir dos primeiros resultados, o foco passou a ser as ORHTICs.
17 Fonte: Business Week 23 de Janeiro, 2000
18 As Holdings são organizações que possuem formato em rede, com nó central de coordenação, forte suporte gestor de TIC, e possuem carteiras de negócios diversificadas, características marcantes das ORHTICs.
19 Ou seja, um erro na gestão da rede econômica debilitou as potencialidades competitivas da rede de negócio formada.
28
A partir de então se incluíram mais dois casos para estudo: Zoetrope Brasil e Cama e
Café.
A Zoetrope foi inserida por ser uma empresa do ramo audiovisual, que tem por tradição
atuação com fortes características de ORHTICs. E em especial por estar introduzindo no
Brasil um modelo de operação que envolve a tecnologia de digitalização para o processo
de edição não-linear.
Cama e Café é dos casos o que mais se aproxima do global de características das
ORHTICs, este caso contribui tanto para o processo inicial de estudo das categorias das
ORTHICs, como também na etapa final de avaliação do processo de Action Research, de
construção do MIID.
Outro fato a se ressaltar, são as características econômicas destes projetos, que são
apresentados como nova trajetória de desenvolvimento para suas regiões e até mesmo
para o país.
Estas quatro implementações de tecnologia e mais os dois casos incluídos a posteriori,
demonstram a necessidade premente de um modelo de gestão para tais organizações que
lidam com a problemática das organizações em rede, que, em um mercado globalizado,
passou a ser de fundamental importância competitiva.
A análise específica destes casos levou através de uma combinação do formato das
empresas envolvidas, bem como, as características competitivas as quais estavam
inseridas a necessidade de se pensar a gestão deste processo de inovação.
Por experiência, a formação e/ou existência de unidades externas à empresa, de suporte ao
negócio, se caracterizavam como fundamentais para se estabelecer um empreendimento
competitivo e explorador de eventuais fontes de vantagens competitivas com alicerces
consistentes.
29
Empresa Característica da Inovação
Problemas Soluções
PETROBRAS
Rio de Janeiro
Implementação da
Tecnologia
desenvolvida pela
equipe do CENPES
dos FPSO (Floating
Production Storage
Oil)
Não identificação de
fornecedores nacionais
Inexistência de mão-de-obra para
operação da planta.
Inexistência de sistema de
certificação e normalização
A tecnologia pioneira no mundo,
a ser fabricada e utilizada na
estrutura petrolífera existente no
Brasil.
Contratação no Exterior
para fabricação
Desenvolvimento de
Sistema de Treinamento
improvisado e não
reconhecido por órgãos
competentes da área de
educação.
Desenvolvimento do
próprio sistema de
Certificação e
Normalização
Compaq
Jaguariúna
Construção de nova
planta industrial
Transferência de
Tecnologia de
Produto/Processo
Falta de Fornecedores
Inexistência de mão-de-obra
qualificada
Importação de insumos
A empresa está cedendo
equipamentos para
treinamento improvisado
pela comunidade
Citycol
Três Rios
Construção de nova
Planta Industrial
Transferência de
Tecnologia
Inexistência de mão-de-obra
qualificada
Não solucionado, falta
50% da mão-de-obra na
planta.
CEG
Estado do Rio
de Janeiro
Transferência de
tecnologia de
processo, atingindo
todas as instalações
de gás do estado.
Falta de Fornecedores
Qualificados
Inexistência de Sistema de
Certificação e Normalização
Falta de Recursos Humanos
qualificados
Inexistência de rede de
desenvolvimento e pesquisa para
área de testes de tubulações
plásticas
Importação em grande
escala
Treinamento improvisado
junto à rede SENAI
Tentando improvisar
sistema de normas e
certificação
Sem perspectiva de área de
pesquisa e
desenvolvimento
Tabela 1: Resumo de Casos de Implementação de Tecnologias no Brasil20
20 Estes casos mais os casos da Zoetrope e Cama e Café representam a amostragem utilizada como foco da Grounded Theory
utilizada nesta tese.
30
Dentro desta abordagem, baseado na necessidade de criação de uma estrutura em redes
que iria suportar o desenvolvimento de uma indústria sadia em uma determinada região
e/ou cadeia produtiva específica, levou a formulação do primeiro quadro analítico para o
estudo desta tese.
Na época, tendo como objetivo desenvolver um Modelo de Implementação de Novas
Tecnologias em Sistemas Produtivos Integrados, o intuito era o de desenvolver ferramenta
estruturada que permitisse o sucesso e gestão efetiva no processo introdução de
inovação21. Nesta época, com o apoio do orientador o autor começou a questionar a
discussão das redes de desenvolvimento e negócio, como resultado de um conjunto de
decisões focado em uma empresa ou oportunidade de negócio. O que levou a discussão
das ORHTICs.
3.3 Os princípios que viabilizam a ORHTIC
Mas se este era um modelo já existente em nossa economia deste os anos 6022, e é
considerado de sucesso, por que apenas no final do século se caracterizou como um
modelo emergente?
A resposta a esta pergunta está em cinco princípios que atualmente possibilitariam uma
alavancagem na organização de empreendimentos no formato de organizações em rede
habilitada por TIC.
Estes princípios são: digitalização/virtualização, comercialização da informação,
tecnologia de informação e comunicação pervasiva, custos de transação e custo de ativos
específicos reduzidos.
21 Vale ressaltar que o principio da Rede de Competência Tecnológica foi desenvolvido pelo autor da tese como instrumento
de trabalho fruto de uma das categorias identificadas na aplicação da Grounded Theory, durante o período de atuação junto ao SENAI-RJ como Coordenador de Desenvolvimento Tecnológico e Diretor do Centro de Tecnologia de Soldagem Orlando Barbosa.
22 Fonte: Revista Exame Dezembro 1999
31
1)Possibilidade de digitalização/virtualização da cadeia de valor, dos agentes e do
produto. Com o barateamento da estocagem de informação (memória) criou-se a
possibilidade de se buscar a implementação de parte ou todo de um negócio em meio
digital, o que aumentaria a velocidade de acesso, bem como permitiria ganhos
significativos de custos e interação (GATES, 1995 E GATES, 1999). A figura a seguir
demonstra os eixos desta digitalização/virtualização23 (CHOI ET AL., 1997).
Figura 6: Digitalização do Produto, Processo e Agente (CHOI ET AL., 1997)
2)Comercialização da Informação. Uma das vantagens da digitalização de informação
de produto, processo e agentes é que, os custos relativos a esta digitalização passam a
seguir as regras da comercialização da informação (SHAPIRO E VARIAN, 1999), o
custo significativo da produção reside na fase do projeto (custos fixos pela análise de
ponto de equilíbrio), sendo o custo de reprodução (custo variável) de menor monta. O
conceito do capitalismo sem atrito (GATES, 1995) se baseia neste princípio. Vale
lembrar, que este princípio vale para todo o sistema de valor, não só para a
comercialização final, o que permite maior capacidade de coordenação sem aumento
significativo de custos (MECENA, 2004).
3)Tecnologia de Informação e Comunicação, o foco no desenvolvimento de
tecnologias de informática que permitam um eficiente acompanhamento e utilização de 23 Vale lembrar, que a utilização do termo virtualização, é utilizado com o mesmo significado apresentado por Lévy, 1998.
32
conceitos de integração, em conjunto com a universalidade de uso nos negócios das
tecnologias TIC com a característica pervasiva da tecnologia, tornou viável a capacidade
de coordenação de um sistema de valor desagregado, independente da posição
geográfica da função da cadeia de valor ou das complexidades de operação envolvidas,
aumentando a capacidade de gestão de informação, bem como, a velocidade de feedback
das informações de mercado e operação dando características mais flexíveis ao negócio.
4)Custo de transação. A impossibilidade de desagregação da firma e, por conseguinte
sua obrigatoriedade de integração vertical estava amarrada ao conceito de custo de
transação (KALAKOTA AND ROBINSON, 2000 e COASE, 1988). O custo de
transação obrigaria a empresa se manter coesa dada que a sua desintegração implicaria
em custos para que as partes do negócio se relacionassem uma com as outras trocando
informações (COASE, 1998 E VARIAN E SHAPIRO, 1999). Quanto mais elevados
forem estes custos mais proibitivo é o formato das empresas ORHTICs. O custo de
transação estaria dividido em três partes:
1. Custo de Busca. Encontrar, o que se precisa, exige tempo, recursos etc.
Determinar se é possível confiar em um fornecedor custa caro.
2. Custo de Contratação. As trocas exigem negociações de preço e contratos
separados e exclusivos, deste modo, trazem-se novos custos para os negócios.
3. Custo de Coordenação. Coordenar recursos e processos também implica em
custos, que serão cada vez mais elevados quanto maior for a complexidade
exigida para a coordenação efetiva das distintas partes.
Graças à digitalização da informação da cadeia de valor e o advento da TIC pervasiva os
custos de transação reduziram significativamente, fazendo com que funções antes
exercidas internamente possam ser contratadas, sem ônus para sua coordenação
(RAYPORT, 1997 e CHOI ET AL., 1998).
5)Custo de ativos específicos. Talvez a grande diferença existente entre as organizações
virtuais e as ORHTICs seja a necessidade e premissa, que é parte inerente do modelo, de
multi-relação em diferentes redes, visando diluir os riscos de um determinado
empreendimento(HAUGEN, 2001 e FINNERTY, 1999), e até mesmo a possibilidade da
firma buscar oportunidades que lhe sejam mais afins e de melhor retorno específico.
Essa capacidade de mudança de interação do relacionamento das funções com outras
33
funções e ou negócios, só é possível quando o custo de ativo específico para participar
de uma determinada oportunidade seja baixo. As características de “padrão”, de alguns
sistemas e hardware, tornaram viável a redução dos custos específico dos ativos para a
participação e descontinuidade de participação em diferentes redes (WILLIAMSON,
1997). Estes princípios afetaram algumas premissas que determinavam as características
de mercado existentes no início do século XX, o antigo mercado padronizado que
aceitou consumir o carro preto da Ford, hoje não mais existe (GALBRAITH, 1995). O
avanço tecnológico do segmento que lida com o fluxo de informações no ambiente
empresarial permite uma maneira inteiramente nova de se obter a coordenação dos
sistemas empresarias sem necessariamente se estabelecer uma lógica hierárquica formal
(SELZ, 1999).
3.4 Fatores que mudam o mercado
Quatro fatores de mercado estão forçando as organizações a se modelarem de forma
diferente, ou a se tornarem mais flexíveis. Estes fatores são não só fonte da necessidade
de novos modelos organizacionais emergentes, bem como reflexo da evolução do
mercado, seriam eles: poder de compra do consumidor; exigência de variedade; mudanças
constantes da lógica de mercado, e velocidade exigida para atendimento (GAILBRAITH,
1995).
Com o advento da globalização o consumidor passou a ter cada vez mais acesso a
informações sejam estas culturais ou técnicas. Este passou a ter uma maior capacidade de
discernimento, bem como mais informações para comparação entre itens de compra. Na
verdade, o próprio processo de seleção e análise de informações sobre produtos e serviços
passou a ser um negócio à parte (EVANS AND WURSTER, 1999).
A conseqüência lógica de todo este processo é um consumidor mais exigente e ciente das
capacidades de atendimento ou produção de uma empresa. Tal situação leva as empresas
a procurarem se organizar de forma a serem capazes de atender a segmentos de clientes
ou a mercados específicos.
Segmentos, estes, com exigências de maior variedade e customização. Esta obrigação em
atender a demanda de um consumidor exigente, faz com que a empresa necessite de uma
maneira de conseguir informações, cada vez em maior quantidade e mais precisa acerca
34
das características de consumo e expectativas de seu segmento de mercado
(GALBRAITH, 1995 E KALAKOTA E ROBINSON, 2000). Se na época de Ford um
carro preto e feio como o modelo T tinha condições de não só competir no mercado como
o de dominá-lo, o mesmo não mais acontece hoje. A necessidade de se possuir cada vez
maior variedade de produtos e serviços é condição básica para que uma empresa tenha
condição de se colocar bem no mercado. Variedade de linhas e/ou família de produtos
fazem com que a possibilidade de sobrevivência de um empreendimento aumente
significativamente (GITMAN, 2001).
É necessário estar sempre atento ao surgimento de novos segmentos de mercados ou de
novas combinações de produtos e serviços. As questões de mercados ficam cada vez mais
complexas. Faz-se necessário estar organizado para gerenciar diversas linhas de produtos,
com diferentes níveis de customização, abrangendo diferentes segmentações de mercado,
diferentes parceiros e fornecedores.
Uma das características fundamentais do modelo de administração científica era se
conseguir atingir a um modelo de funcionamento estável. Alcançar tal patamar
representava usufruir todo um potencial advindo da escala de produção.
A má notícia, para os dias de hoje, é que tal estabilidade ainda se faz necessária para se
alcançar resultados com melhor produtividade. No entanto, o mercado não é mais tão
estável como a 30 ou 40 anos atrás (GALBRAITH, 1995 e CHRISTENSEN, 1997). Na
verdade, a marca da geração do fim de século e início de novo milênio é a busca constante
por novos paradigmas, novos parâmetros, novos objetivos e padrões. Ou seja, esta é a era
de mercado dinâmico.
Empresas devem se organizar de maneira fluída para aproveitar tais possibilidades
competitivas e reduzir as possibilidades de ameaças advindas destas constantes mudanças
(SELZ, 1999). Reflexo deste mundo dinâmico, onde a instabilidade de padrões é a marca,
é a necessidade de se atender ao mercado com rapidez cada vez maior (KALAKOTA E
ROBINSON, 2000). Pois o consumidor não só quer variedade e customização, ele
também quer rapidez no atendimento de seus requisitos.
35
Deste modo, a empresa deve estar preparada para responder com eficiência e velocidade
as mudanças de rumo do mercado, sendo cada vez mais flexível, ágil e capaz de entender
e assimilar as mudanças de requisitos dos consumidores no menor espaço de tempo
possível (SELZ, 1999 E MECENA, 2004).
3.5 A Tecnologia de Informação e Comunicação
Um dos mais importantes adventos para o processo de gestão e projeto de Organizações
habilitadas por TIC são os chamados sistemas interorganizacionais.
Estes sistemas ganharam força principalmente com o advento da reengenharia de
processos de negócios (HAMMER E CHAMPY, 1994) e dos chamados modelos de
negócios baseados na Internet, onde a capacidade de gerenciar diversas empresas em
diferentes oportunidades se tornou viável através da utilização destes sistemas de forma
integrada (GATES, 1995 E GATES 1999).
São estes sistemas que virtualizam/digitalizam o fluxo de informações da operação de
uma ORHTIC, transformando-o em serviço habilitado por TIC.
Basicamente, existem cinco tipos genéricos de sistemas interorganizacionais: Enterprise
Resource Planning ERP, Supply Chain Management SCM, Business Intelligence,
Customer Relationship Management CRM, Database Management Systems, e os
Network Systems (KALAKOTA E ROBINSON, 1999).
Este conjunto de sistemas representa o estado-da-arte, no que tange as tecnologias de
informação e comunicação. Tal arquitetura de sistemas tem possibilitado às empresas a
enfrentarem o trade off de controle versus redução de níveis hierárquicos, dando maior
agilidade às firmas, bem como viabilizando um melhor fluxo de informações dos
requisitos dos clientes para o âmbito das empresas, em pontos onde estas informações
serão usadas para aumentar a eficiência global de resposta das firmas às novas demandas
de um mercado dinâmico.
36
3.6 O Modelo de ORHTIC
Uma das mais profundas conseqüências da revolução da informação, ou era do
conhecimento, ou da nova economia, é a forma pela qual o valor econômico é criado e
extraído.
Os sistemas interorganizacionais tornaram possível uma forma muito distintiva de se
obter coordenação dos elementos da cadeia de valor e, por conseguinte, do sistema de
valor de uma indústria como um todo, permitindo a gestão da organização ter uma
perspectiva global de todo o processo de geração do valor de um negócio (KALAKOTA
E ROBINSON, 1999; DAVENPORT, 2000; KELLER E TEUFEL, 1998).
Nesta seção tenta-se propor um modelo de negócio genérico o que refletirá uma aplicação
da TIC de forma ampla e de abordagem genérica, esta orientação deverá ser tomada como
ponto de partida quando da modelagem da arquitetura dos sistemas interorganizacionais.
Este modelo genérico determina que tais sistemas devam lidar com quatro características
fundamentais: o relacionamento com o cliente, a organização e suporte de um, ou mais,
nós centrais de coordenação, a integração das diversas atividades que comporão a rede do
sistema de valor do negócio a ser atendido, e por último a construção de uma base de
dados do negócio (MECENA ET AL., 1999).
A capacidade de projetar sistemas para estes 4 blocos construtivos é a chave do sucesso
para a implementação bem sucedida de uma ORHTIC. O projetista de um modelo de
negócio deve ter em mente que seu produto final é o ato de construir uma rede de
empresas, integrada pela figura de um nó central de coordenação, que gera valor a uma
comunidade de clientes (ALEE, 2002 e AMITZ & ZOTT, 2001).
O projeto em si deverá ter foco em três objetivos: aumentar a eficiência operacional do
sistema de valor, aumentar a produtividade do conhecimento, e ampliar a fidelidade e
proximidade de seu banco de clientes (MECENA, 2004).
3.7 Um modelo de negócio Genérico para as ORTHICs
Antes de partir para as discussões de como funciona o modelo genérico de negócios de
uma ORHTIC, vale relembrar alguns conceitos que determinam uma organização deste
tipo é um business web, o que ajudará a entender o processo de construção deste modelo
37
genérico de negócios. Primeiro, vale lembrar que o processo de construção de um
business web (teia de negócio) é na verdade lidar com o processo de construção de um
quebra-cabeça. Um quebra-cabeça de blocos de uma cadeia de valor (SELZ, 1999;
TIMMERS , 1998; MECENA, 1994).
A oferta de fatores de produção vai além das simples conexões entre fornecedores, a
lógica de sistemas em rede pode permitir o acesso a ativos não pertencentes a uma firma
que compõe a rede ou até mesmo não pertencente em si a rede, sem mencionar a
possibilidade de navegar recursos entre as distintas redes que compõem a ORTHIC (DOZ
E HAMEL, 1998).
Esta capacidade amplia a eficiência solitária de uma firma, e implica em maior
capacidade competitiva da ORHTIC como um todo, permitindo, inclusive, maior
flexibilidade para o enfrentamento de situação não prevista em planejamentos
deliberados.
Ao se analisar as questões de relacionamento com os clientes, os modernos sistemas de
gestão permitem que canais diretos fiquem conectados, quase que continuamente, com os
clientes. Tais canais enviam informações necessárias à gestão da rede de empresas
(KALAKOTA E ROBINSON, 1999), bem como ao planejamento e definições
estratégicas, quando da identificação de novas oportunidades de negócios, permitindo
antecipar novos nichos de mercado, requisitos de clientes, através de um feedback, em
velocidade, do desempenho da firma e do comportamento do consumidor (GATES, 1999
E MECENA, 2004).
O sistema de valor interconectado por uma rede eletrônica permite as empresas
perceberem novas tecnologias emergindo e efetiva troca de conhecimento, mesmo que a
empresa esteja a quilômetros de distância (KARMARKAR, 2004). Não há duvida, que o
uso de redes permite a firma um aumento significativo, em termos de adaptação às
mudanças das condições de mercado. A flexibilidade e o uso da informação são ativos
chaves deste modelo emergente. A abordagem de “trade-offs” sofre mudança de conceito
e aplicabilidade.
38
Segundo PORTER (1984)a vantagem competitiva para sustentação do posicionamento
adviria de uma maneira única para empresa de executar as funções de sua cadeia de valor.
A figura a seguir apresenta a cadeia de valor de PORTER (1984) e suas atividades.
Figura 7: Cadeia de Valor (PORTER, 1984)
A cadeia de valor de uma firma está envolvida, na grande maioria das vezes, com um
conjunto seqüenciado de atividades, esta seqüência conecta a empresa a uma rede de
fornecedores, distribuidores clientes, que por sua vez também podem estar conectados
com outros fornecedores, distribuidores e clientes.
Os fornecedores geram e comercializam os inputs do processo produtivo, a empresa
transforma estes inputs em produtos e/ou serviços, este produto e/ou serviço é oferecido a
um comprador que o transformará em parte da sua cadeia de valor. PORTER (1984)
denomina a esta seqüência de atividades de sistema de valor e chama as cadeias, pelas
quais o produto navega, de canais. Estes canais realizam atividades adicionais que afetam
ao comprador final bem como as firmas de transformação e suas próprias atividades.
39
Figure 8: Sistema de Valor (PORTER, 1984)
No projeto da organização em rede habilitada por TIC e de seus Business Web24 a
tecnologia de informação e comunicação permite a desagregação das diversas cadeias de
valor, bem como, a desagregação dos diversos elementos (funções) componentes de cada
cadeia de valor dos diversos canais que compõe a ORHTIC.
A este processo de desagregação os estudiosos de e-Business (KALAKOTA E
ROBINSON, 2000, SELZ, 1999 e TIMMERS, 1999) o denominam de “processo de
desconstrução e reconstrução”. O resultado deste processo é uma organização
extremamente fluída e flexível. Fluída no sentido que pode estar sempre em mutação
reagrupando suas funções desagregadas das cadeias de valor originais, e flexível, pois esta
tem a possibilidade de aumento de capacidade e/ou mix de produto infinito, bastando
agregar novas funções de cadeia de valor específicas.
Tal fluidez e flexibilidade só são possíveis devido à capacidade de coordenação existente
no nó central, e esta advém do baixo custo e da viabilidade de acesso às informações que
mantém o sistema como um todo funcionando, ambos possibilitados pelas Tecnologias de
Informação e Comunicação. Estas por sua vez possuem baixo custo específico de ativos,
o que permite a uma função navegar pela rede da ORHTIC da qual faz parte ou até
mesmo participar de uma outra rede simultaneamente (MECENA, 2004).
Em geral, uma ORHTIC (Economic Web) é um conjunto articulado de outras redes
(Business Web), estas por sua vez são criadas (o termo correto seria instanciadas) a partir
24 Busines Web é entendido como um negócio específico instanciado por uma ORHTIC, visando responder a uma
oportunidade identificada. Deste modo, uma ORHTIC possuíra uma conjunto de Business web. Nesta tese, também denominada de Teia de Negócios.
40
do momento que o nó central de coordenação através da análise das informações da
Economic Web e do ambiente que a envolve identifica uma oportunidade de negócio.
Neste instante, inicia-se um processo de projeto e composição de uma rede específica
(Business Web) composta de funções de cadeia de valor distintas para atender
especificamente a oportunidade percebida.
Vale ressaltar que o nó central de coordenação deve estar preocupado e gerindo o
potencial da rede como um todo, tendo como objetivo aprimorar o desempenho das
Business Web já existentes, bem como, dar maior potencialidade à ORHTIC de buscar
novas oportunidades e atendê-las de forma eficiente.
Percebe-se que a discussão da eficiência da firma como um todo não é tão importante
para ORHTIC. Os fatores que em si irão pesar neste processo de desconstrução e
reconstrução é o desempenho das atividades que compõem a cadeia de valor da firma, e a
possibilidade de uma atividade específica se “plugar” na rede de forma compatível a
permitir uma coordenação integrada. Este é um ponto crítico para as discussões de
medição de performance.
Talvez o elemento mais crítico de uma ORHTIC, ou melhor, sua capacidade mais crítica,
é a habilidade do nó central de coordenação em identificar oportunidades e selecionar de
atividades de valor eficientes do global do sistema de valor que compõem ou poderão
compor a rede. Como percebido, o nó central de coordenação (podendo ser uma firma
e/ou até mesmo uma pessoa física) tem um papel central na sobrevivência da ORHTIC.
No entanto, o primordial objetivo para as entidades que exercem a função de nó central é
a sua busca por entregar ao consumidor um produto de valor inestimável (SELZ, 1999 e
ANDERSON E NARUS, 1998).
Uma vez identificado este, inicia-se o processo de construção, com o melhor possível de
atividades, para se obter a forma mais eficiente e eficaz de produção. Deste modo, é
inerente ao modelo da ORHTIC uma proximidade significativa do cliente, a base de
dados e informações deve estar no poder do nó central de coordenação e este gerencia de
forma seletiva o fluxo destas informações, tendo em mente que o resultado será cada vez
melhor, quanto mais bem informado estiverem aquelas atividades que compõem a
Business Web que irá atender a oportunidade identificada (MECENA, 2004).
41
Outro fator característico é a pressão imposta pela coordenação da rede para os elementos
atingirem melhores resultados e aprimorá-los também. No momento em que uma função
não condiz com os resultados superiores esperados, poderá ser substituída por uma função
de outra cadeia de valor que possua um resultado superior na execução de suas atividades.
Isto cria um processo natural de seleção, bem como, de aprimoramento contínuo baseado
em uma competição cooperada (DOZ E HAMEL,1998).
Pode-se resumir que a ORHTIC é na verdade, uma composição de negócios, cada um
destes negócios é uma rede fluída e flexível e sincronizada digitalmente através da
integração das informações por sistemas abertos. Esta organização, que em si é um
conjunto de redes é gerenciada por um nó central de coordenação, que tem como objetivo
gerar e oferecer valor ao cliente da forma mais competitiva e flexível possível
(MECENA, 2004).
Figure 9: Modelo Genérico de uma ORHTIC
A seguir são listados os elementos construtivos de uma ORHTIC, discutindo suas
principais características.
Clientes
Expressam a necessidade por bens, serviços etc. São aqueles que na verdade, determinam
a razão de ser da ORHTIC. Ricos em informações são as fontes que determinam as novas
oportunidades de negócios a serem instanciadas na ORHTIC.
42
Nó central de coordenação
É em si o coração da organização em rede habilitada por TIC, tem a função de interagir a
demanda com a capacidade de oferta, tem as funções de mediar informações que
navegam na rede tanto quanto do cliente como da própria rede em si. Devem ser por
natureza prospectores de novas oportunidades (SELZ, 1999). O nó central de coordenação
tem dois papéis primordiais: 1)criar relações sustentáveis e fidelizadas com os clientes e
2) crescer, organizar e sustentar as relações internas da ORHTIC.
A Rede de Empresas e/ou Atividades do Sistema de Valor
A rede a disposição do nó de coordenação, é usada/construída de forma oferecer valor ao
mercado. Estas devem ser integradas digitalmente com o nó central, bem como, entre seus
elementos.
43
4 Gestão da Economic Web
Como visto anteriormente, uma Organização em rede habilitada por TIC é uma rede de
empresas, instituições etc. que instanciam uma “sub-rede”, subconjunto de seu universo,
para atender a uma determinada oportunidade de negócio.
Esta característica da ORHTIC determina dois estágios de preocupação na gestão deste
tipo de organização. O primeiro deles é o estágio da gestão do global da rede, onde a
principal pergunta a ser respondida seria: “Como manter bons resultados individuais para
os membros da rede e como desenvolver a potencialidade da rede no longo prazo, de
forma a permitir que esta instancie cada vez mais negócios (Business Web) bem sucedidos
no longo prazo?”
O segundo nível de preocupação é em si a gestão das business web instanciadas no bojo
da economic web. Nesta seção, é dedicada à discussão da gestão global da rede no longo
prazo, identificando quais são as principais preocupações do gestor de uma ORHTIC, em
termos do desenvolvimento do potencial da mesma.
4.1 Estratégia de Desenvolvimento
Uma variável marcante na preocupação de desenvolvimento de uma ORHTIC, que
caracteriza o seu direcionamento estratégico para o desenvolvimento do global da rede, é
a finalidade da gestão do potencial da rede.
A literatura (PORTER, 1999; NALEBUFF E BRANDENBURGER, 1996, SELZ, 1999)
indica quatro temas, que, em geral, são buscados para o desenvolvimento no longo prazo
da organização em rede habilitada por TIC:
1. Formar, aprimorar uma rede de valor 2. Aumentar a produtividade do conhecimento gerado na rede 3. Inovação 4. Geração de Cluster(Aglomerados)
Vale lembrar que esses objetivos não representam uma tomada de decisão de exclusão, e
sim alternativas, que podem ser conjugadas em construções mixadas”” de ação.
44
4.1.1 Formar, aprimorar uma rede de valor
Uma rede de valor ou sistema de valor é entendida, em seu sentido abrangente, como o
conjunto de empresas ou organizações que tem como foco atender à demanda de um
segmento de mercado específico, em termos de produtos e/ou serviços. Esta alternativa de
aprimoramento de uma rede de valor representa a busca de gerar empresas que irão
ocupar lacunas de um sistema de valor existente, seja via estabelecimento de
relacionamento de parcerias ou até mesmo de iniciativa de um novo empreendimento.
Um exemplo neste caso poderia ser uma atuação no segmento de petróleo que
apresentasse problemas ou dificuldade de atendimento, no que tange a questão de dutos
industriais (uma parte do sistema de valor da indústria petrolífera). Dessa maneira, certa
região pode ser capaz de atender o segmento, produzindo tubos de aço de extrema
qualidade, mas para o aprimoramento do setor falta embarcar tecnologia no tubo em si:
tecnologia como monitoramento remoto, sistema automático de alarmes em caso de
falhas etc, que agregue valor ao uso do tubo propriamente dito.
Desse modo, o movimento, em exemplo, estaria focado em estimular o desenvolvimento
de empresas que pudessem atender ao desenvolvimento desse tipo de tecnologia, para
serem embarcadas nos tubos produzidos pela região. O que traria uma clara agregação de
valor para a cadeia de empresas que se envolve no segmento petrolífero da região.
4.1.2 Gerenciar a produtividade do conhecimento da Rede
As empresas da rede, assim como todas que atuam em mercado globalizado, enfrentam
um desafio comum: “Aumentar a produtividade do conhecimento, não só interno da
empresa, mas também externo.”
Uma das grandes discussões da gestão de empresas em redes é o de como gerir o
conhecimento gerado em cada um dos negócios distintos de forma a aumentar a
produtividade global deste conhecimento em benefício da rede, questões como repositório
de conhecimento, proteção do conhecimento distintivo gerado, banco de dados de
especialistas etc... São questões definitivas para a eficiência de uma ORHTIC.
O objetivo é o de tornar a rede de empresas competente em cinco habilidades principais:
métodos para a solução de problemas, experimentos novos, aprendizado com a
45
experiência passada, “benchmarking” e transferência de novos conhecimentos para todos
os níveis da rede. Além de todas as peculiaridades envolvidas em cada uma das áreas
supracitadas, a criação de um ambiente propício ao aprendizado e a efetiva participação
de todos os nós da rede em seus diferentes níveis.
Outro grande problema para os gerentes da rede é encontrar os indicadores para medir
esse processo de aprendizado da organização. Apesar de algumas metodologias terem
sido propostas, todas são limitadas em certo sentido. O mais importante é ter em mente
que esse processo compreende três estágios distintos que se sobrepõem parcialmente, a
saber: o cognitivo, o comportamental e a melhoria do desempenho nas atividades.
Esta gestão se torna complexa, pois não só a rede detém o conhecimento, mas existem
outras fontes de conhecimento que são externas aos nós da rede e que devem ser
exploradas.
Não importando de onde vem o conhecimento, a chave para se ter um grande retorno é
alavancar o conhecimento pela replicação do mesmo por toda a rede, de maneira a não
permitir que um nó da rede não assimile tal conhecimento de forma separada/isolada, o
que reduziria a produtividade do conhecimento adquirido pelos nós da rede.
Para criar um ambiente favorável para tal aprendizado, são necessárias algumas
providências tais como:
1. Construir uma organização descentralizada, em termos de processo de tomada de
decisão, não existindo intermediários entre os Gerentes Gerais das Unidades de
Negócio (diferentes negócios da ORHTIC).
2. Instalar Processos que institucionalizem o pensamento inovador e atrelem os
cargos à criação de valor.
3. Explorar os avanços da tecnologia de Informação e projetos de Redes de
Aprendizado para encorajar as pessoas a compartilharem conhecimento.
4.1.3 Inovação
Este é o mais amplo de todos os objetivos que podem ser pretendidos para a rede de
empresas, e historicamente, é o mais divulgado e associado ao movimento em rede, de
46
uma maneira geral. E tem sido foco de estudo principalmente pelos acadêmicos da área de
sistemas nacionais de inovação (SNI).
No critério de inovação objetiva-se gerar empreendimentos que sejam significativos
segundo a inovação em: produtos ou serviços, processo e organização. Enfim, a principal
vantagem competitiva residirá na inovação desenvolvida e transformada em potencial de
e/ou novo negócio.
Em geral, as redes caracterizadas por serem de base tecnológica são aquelas que mais
facilmente promovem a inovação por atuarem em segmentos emergentes como a
biotecnologia, ou segmentos de junção tecnológica, como informática/genética e
cinema/informática. Este tipo de rede exige um maior fortalecimento do consórcio que
provê o movimento, pois necessita de forte interação com as instituições de pesquisa e
ensino.
4.1.4 Geração de Clusters (Aglomerados)
Um aglomerado é um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-
relacionadas e instituições correlatas, vinculadas por elementos comuns e complementares
(PORTER, 1999). Os aglomerados assumem diversas formas, dependendo de sua
complexidade.
A maioria envolve empresas de produtos e ou serviços finais, fornecedores de insumos
especializados, componentes, equipamentos e serviços, instituições financeiras e
empresas em setores correlatos. Dentre todos os quatro temas apresentados, e possíveis,
este sem dúvida alguma é a de maior complexidade de projeto, gestão, negociação e
implementação, e se caracteriza de maior reflexo em termos de impacto sócio-econômico
quando implementada com sucesso.
É possível citar como exemplo de aglomerado de sucesso o da edição para audiovisual do
Vale do Silício onde houve a conjugação das indústria de informática e a de cinema para
gerar todo o segmento de manipulação de imagem digital. Hoje tão presentes no cinema,
televisão e jogos.
47
4.2 Elementos de uma ORHTIC
O processo de gestão da Economic Web da ORHTIC se caracteriza por ser um processo
catalisador para o desenvolvimento da mesma (às vezes com impacto inclusive regional),
assim como para a criação efetiva de um sistema regional de inovação. Este processo em
si possui duas grandes dimensões: a qualidade das empresas (nós da rede) geradas quanto
a seus aspectos de resultados financeiros, tecnológicos entre outros; e a segunda,
conseqüência da anterior, refere-se à contribuição dos mecanismos de gestão da economic
web para o potencial futuro de participação em negócios como um todo.
A eficiência e eficácia deste processo vão muito além do bom funcionamento operacional
da ORHTIC. Na verdade, este se caracteriza pelo sucesso de uma implantação da rede de
competência tecnológica específica que forma a organização em rede em questão.
Essa rede de competência tecnológica envolve participantes de diversas áreas e origens,
como setores de ensino e pesquisa, a rede de valor global, da qual as empresas fazem
parte, os sistemas de homologação e certificação, hoje fundamentais para a inserção em
uma economia global, dentre outros.
Esta rede, em si, é suportada por uma infra-estrutura, um modelo financeiro específico de
fomento, bem como, pelo seu modelo de governança. Em resumo, avaliar o potencial da
rede e suas perspectivas de resultados, é analisar em detalhe a composição de tal rede,
bem como, a eficiência, eficácia e sinergia dos componentes constituintes da mesma.
4.2.1 Conceituando Redes
Vale a pena tecer alguns comentários acerca das características que diferenciam uma
organização em “rede” de uma organização empresarial tradicional, ou seja, uma estrutura
hierárquica. A primeira questão que se coloca é a definição do que vem a ser uma rede.
Uma rede “é uma coleção de atores que estabelecem relações de troca de longo prazo, e
que ao mesmo tempo não possuem legitimidade e autoridade para arbitrar e resolver
disputas que podem ocorrer durante a troca” (PADOLNY E PAGE, 1998 e ALVAREZ,
2002):
48
− Uma rede deve ser composta por diferentes atores (pessoas25, organizações,
empresas etc) que interagem entre si;
− Essas interações não se dão em momentos únicos, mas são repetidas ao longo do
tempo, configurando um determinado padrão;
− Esses relacionamentos caracterizam trocas de informações, recursos etc – ou seja,
a cada interação algo é trocado;
− Os ‘agentes’ mantêm um razoável grau de independência formal entre si.
Uma vez que as trocas são repetidas no longo prazo, pode-se dizer que a forma de
coordenação do trabalho entre os componentes da rede não segue a lógica estrita do
‘mercado’, segundo a qual não há definição a priori das transações a serem feitas no
futuro.
Ao mesmo tempo, se não existe legitimidade ou autoridade para arbitrar as trocas, pode-
se entender que não há a quem recorrer para a resolução de conflitos, ou seja, a
coordenação não é definida a partir de uma determinada hierarquia. Entretanto, não se
deve assumir as redes como ‘formas puras’.
As redes (estruturadas na prática) representam um mix entre formas de organização que
respeitam a lógica de mercado, hierarquia e formas de redes propriamente dita.
Em termos polares, enquanto no ‘mercado’ a lógica de coordenação é dada pela
racionalidade dos tomadores de decisão, que visam à eficiência alocativa, na hierarquia é
definida pelo controle direto estabelecido com base no ‘poder formal’”. Para as redes,
surgem com maior relevância os aspectos sociais (vinculados a negociação e
relacionamento entre os participantes da rede).
Na prática, as redes constituem uma configuração híbrida entre as formas polares
mercado e hierarquia. Isso significa que, estão presentes nas redes, simultaneamente, as
lógicas de coordenação com base no poder formal, na racionalidade de cada transação e
nos mecanismos sociais, envolvendo relacionamento e negociação. “A relevância dos
25 Um excelente exemplo são as redes pessoais/profissionais, que podem ser definidas como o conjunto composto por
diferentes indivíduos que têm contatos diretos e indiretos entre si. Todavia, um problema que surge com esta definição é o do limite das redes.
49
mecanismos sociais não deve ser entendida como excludente das demais lógicas, que
ainda se fazem de algum modo presentes “ (ALVAREZ, 2002).
Outra linha de discussão de redes está relacionada aos campos da Economia, da Estratégia
Empresarial e da Teoria das Organizações26, concentrando uma série de perspectivas que
entendem as ‘redes’ como formas de governança– ou de ‘organização e coordenação’. “A
governança de redes envolve um grupo, selecionado, persistente e estruturado de firmas
autônomas (bem como organizações que não visam lucro), envolvido na criação de
produtos e serviços, tendo por base contratos implícitos e ‘abertos’ para se adaptar a
contingências do ambiente e coordenar e salvaguardar as trocas. Esses contratos são
socialmente e não legalmente estabelecidos”. Ou seja, existe um esforço significativo de
negociação no âmbito das redes, para que se obtenha sucesso em termos de seu
funcionamento com eficiência e eficácia (JONES ET AL.,1997).
4.3 Arquitetura, RCT e Operacionalização da ORHTIC
Uma ORHTIC é reflexo de dois fatores: o conjunto de elementos participantes da rede e
sua forma de organização; e a eficiência de operacionalização desta rede.
4.3.1 Arquitetura da Rede da ORHTIC
A arquitetura de uma rede de uma organização em rede habilitada por TIC é composta de
três níveis específicos: o nível da Rede de Competências Tecnológicas, nível das redes de
negócios, e o nível das empresas (MECENA E CALDEIRA 2002).
O nível da Rede de Competências Tecnológicas (RCT), é o nível onde se estabelecem as
instituições que tem como objetivo comum levar adiante a gestão da ORHTIC.
Estas instituições têm como função ser a base de todo o suporte a ORHTIC. Neste nível
se dá a existência das parcerias e alianças estratégicas para tornar viável a infra-estrutura
de desenvolvimento da ORHTIC. A RCT só é viabilizada através da aceitação por parte
de seus membros de um modelo de governança efetivo, um modelo acessível de
financiamento compatível com os resultados esperados, e um modelo de integração entre
as entidades, que seja respeitado, factível e, acima de tudo, negociado em termos de
26 Particularmente do ‘Projeto Organizacional’.
50
implementação. Especial atenção neste nível deve ser dada à instituição ou instituições
líderes, pois esta se caracteriza por ter uma função executiva junto ao conjunto de
negócios (entendidos como uma rede) e de assessoramento. Tais tipos de instituições
também são indicados como nó central de coordenação da rede.
O nível das redes de negócios (business web) envolve os participantes operacionais de
toda a arquitetura da rede de empresas que formam a ORHTIC. Este é um nível onde
ocorre a existência do relacionamento sinérgico entre as empresas (os nós da
organização), e onde a busca de um funcionamento efetivo da arquitetura de serviços da
rede, em prol da eficiência das empresas, resultará em negócios de maior competitividade.
O último nível trata das empresas ou nós das redes. Este nível é na verdade, o responsável
pelos resultados percebidos. O resultado neste nível será tão melhor quanto for mais
eficiente a operação dos outros dois níveis anteriores.
A seguir detalhamos o escopo e a função da rede de competências tecnológicas de uma
ORHTIC. Ou seja, teremos como foco o entendimento da base que dá origem a
organização.
4.3.2 Rede de Competências Tecnológicas
A Rede de Competências é o determinante para a sustentação/influência do processo de
inovação tecnológica, fundamental para a competitividade da ORHTIC. A Estratégia,
Estruturação e Operacionalização do que chamamos de Rede de Competências são as
chaves para implementações bem sucedidas27 de novas tecnologias em sistemas
produtivos, sejam estas em setores tradicionais da indústria ou em setores emergentes.
Basicamente, a Rede de Competências é composta por 4 subsistemas, a saber: Educação,
Pesquisa, Desenvolvimento, Parceiros de Negócio, Qualificação e Certificação.Esses
subsistemas interagem entre si.
O desenvolvimento consistente destes subsistemas implica maior e melhor agilidade e
capacidade da rede em lidar com a implementação de um novo processo tecnológico, ou a 27 Entendemos por implementação bem sucedida de tecnologia aquela que alcança acima de 70% dos objetivos e metas pré-
determinados, de acordo com a capacidade dos recursos iniciais investidos.
51
criação de um cluster, ou a transformação significativa de um sistema regional de
inovação.
O Subsistema de Educação é composto pelas instituições e departamentos (no caso de
empresas) responsáveis pelas questões de formação profissional, treinamento e
aperfeiçoamento dos recursos humanos que atuarão na cadeia produtiva. Por definição,
todo sistema de educação está suportado pelo sistema de educação fundamental/formal da
região, e o subsistema de educação em si é composto pelas unidades de nível
fundamental, médio, técnico, superior é pós-graduação.
O Subsistema de Qualificação e Certificação engloba os órgãos responsáveis pelas
funções de certificação, qualificação e normatização de produtos, processos e recursos
humanos da cadeia produtiva em questão.
Aqui, estão se incluindo, os diversos sistemas existentes e necessários no âmbito de
negócios, para estabelecer o grande processo de homologação de parceiros, consumidores
e fornecedores. Este módulo tem papel fundamental no reconhecimento da cadeia
produtiva e seus resultados no mercado globalizado, permitindo
integração/intercambiabilidade da planta e seus componentes (processos, recursos
humanos, tecnologia etc...), com os mais diversos parceiros no âmbito nacional e até
internacional se for o caso.
O Subsistema de Pesquisa e Desenvolvimento é composto pelas instituições que
desenvolvem pesquisas, responsáveis pela geração de inovação, seja em produto,
processo e organização, que irão permitir o upgrade da cadeia produtiva em especial do
elo/elos que sofrerão a inovação tecnológica.
O Subsistema de Parceiros envolve todas as empresas e instituições que são
fornecedores ou clientes do sistema produtivo. De certo modo, estes também deverão
sofrer intervenção, assim como, colaborarão com o mesmo, com objetivo de apresentar
coerência com a cadeia produtiva, a que servem ou pela qual são servidos. Não se deve
esquecer que todo este processo se encontra imerso em um ambiente mercadológico,
composto por agências governamentais reguladoras, concorrentes, possíveis novos
entrantes etc., componentes de um mercado globalizado e competitivo. Neste processo a
52
análise estratégica não deve ser suprimida e sim considerada essencial para toda a análise
e desenvolvimento do modelo.
Figura 1: A ORHTIC vista como uma Rede de Competências Tecnológicas28
O conjunto de políticas de fomento e seus executores guardam co-relação direta com a
problemática de governança da rede. A governança da ORHTIC deve ser analisada com
extremo cuidado, pois o formato de sua liderança, bem como o sucesso de atribuições de
responsabilidades, no âmbito de conselhos e comissões representam a legitimidade da
gestão da rede. Forças e fraquezas podem aqui determinar uma existência de
significativos resultados ou uma eterna insuficiência de resultados nos indicadores
controlados.
4.3.3 Operacionalização da ORHTIC
A operacionalização de uma rede de empresas se dá através das interconexões entre os
seus diversos setores, as autoridades e delegações, enfim, os papéis de cada elemento na
organização, a fim de ajustar as diferentes competências e funções necessárias ao seu bom
funcionamento, tal lógica de interconexão representa a forma como uma rede é
gerenciada, ou seja: 28 Fonte: adaptado de Mecena, S, Redes de Competências Tecnológicas, UFRJ, mimeo, 1999
53
• A forma como são definidos seus objetivos
• O formato da rede a ser buscado (quanto à cultura, resultados etc.)
• A gestão das oportunidades de mercado
• O seu modo de definir o planejamento estratégico
• O design de sua arquitetura de serviços
• A sua governança (como se dá o processo de tomada de decisão, definição de
atribuições, recebimento de responsabilidades entre outros).
• O seu modelo de gestão de indicadores de desempenho (KPI)29
• Seus macroprocessos e técnicas utilizadas
• A infra-estrutura de tecnologia de informação
• O modelo de financiamento da estrutura em rede
A próxima figura procura apresentar de forma esquemática este modelo de operação da rede.
Nota-se que fator disparador do modelo de governança é o tema pretendido pelo
movimento, para onde convergirão os esforços da rede.
Figura 2: Modelo de Operação da Rede30
O tema será implementado através de arquitetura de serviços específica, negociada
através do modelo de governança que se compartilha entre os diversos associados da rede.
Na infra-estrutura da ação, estará o conjunto de processos estabelecidos no âmbito das
redes, bem como, suas ferramentas de execução (tecnologia de informação e
29 KPI: Key Peformance Indicator 30 Fonte: adaptado Mecena, S e Caldeira, L, Modelo de Operação de Redes de Incubadoras, UFRJ,mimeo, 2001
54
comunicação) e o modelo de financiamento, que permite ou dá acesso aos recursos que
são necessários ao bom funcionamento da rede.
Este esquema representa uma posição estática da rede em operação, no entanto, uma
evolução do quadro pode ser pensada, mantendo como o ponto final, o que se deseja
atingir, o tema, desdobrado em metas e objetivos, para onde a rede converge, utilizando
os serviços disponíveis e do modelo de governança, sustentados pela infra-estrutura de
ação dos processos, ferramentas e financiamento adequados.
Uma complexidade advinda da gestão de uma rede de vários negócios é a possibilidade
desta rede conter negócios em estágios diferentes de tecnologia. Deste modo, a gestão
do posicionamento tecnológico de cada negócio deve ser uma preocupação da gestão de
inovação no âmbito da rede.
55
5 Tecnologia de Informação e Comunicação da ORHTIC
O avanço tecnológico do segmento que lida com o fluxo de informações no ambiente
empresarial é simplesmente impressionante, permitem uma maneira inteiramente
diferente de se conseguir coordenação dos sistemas empresarias sem necessariamente se
estabelecer uma lógica hierárquica formal.
Termos como reengenharia de processos, engenharia simultânea, projeto para montagem
significam novas filosofias de organização e de trabalho. Siglas como ERP, CRM, BI,
SCM, povoam o cotidiano empresarial e permitem a empresa ser tão eficiente na
coordenação, sem necessariamente possuir infinitos níveis hierárquicos.
Reflexo deste mundo dinâmico, onde a instabilidade de padrões é a marca, é a
necessidade de se atender ao mercado com rapidez cada vez maior. Pois o consumidor
não só quer variedade e customização, ele também quer rapidez no atendimento de seus
requisitos.
Deste modo, a empresa deve estar preparada para responder com eficiência e velocidade
as mudanças de rumo do mercado, sendo cada vez mais flexível, ágil e capaz de entender
e assimilar as mudanças de requisitos dos consumidores no menor espaço de tempo
possível.
5.1 Os Sistemas Inter-Organizacionais
Basicamente, existem seis tipos genéricos de sistemas inter-organizacionais: Enterprise
Resource Planning ERP, Supply Chain Management SCM, Business Intelligence,
Customer Relationship Management CRM, Database Management Systems, e os
Network Systems (KALAKOTA E ROBINSON, 1999). A seguir procuramos definir em
linhas gerais cada um destes sistemas.
Vale ressaltar que aqui se faz uma abordagem baseada na função, ou seja, acredita-se que
cada funcionalidade existente em um sistema interorganizacional aqui apresentado, não é
replicada em outro sistema, esta informação se faz necessária devido, pois alguns
fornecedores de sistemas incluem algumas funcionalidades que a priori não seriam pré-
determinadas para aquele sistema comercializados (existem diversos sistemas de ERP que
possuem algumas funções que deveria ser utilizadas por um sistema de CRM). Vale aqui
56
que o objetivo é o estabelecimento de um roadmap a ser seguido quando da construção da
arquitetura de sistemas da ORHTIC.
5.1.1 Enterprise Resource Planning (ERP)
São sistemas utilizados para o gerenciamento da cadeia de valor de uma empresa, sua
função é procurar coordenar as atividades inerentes à firma (aqui se utiliza a denominação
de PORTER (1992), onde se define cadeia de valor através do conjunto de atividades
primárias e de suporte de uma empresa). Estes sistemas eram a modo em termos de
negócios do fim do século XX. Os ERPs são pacotes de aplicativos computacionais que
suportam. A principal função do ERP é organizar em uma base de dados integrada as
informações de funcionamento de uma operação específica de um nó da rede que compõe
a ORHTIC. Este em si é uma evolução dos projetos voltados para MRP e CIM, que
buscavam integrar o processo administrativo da operação (WALKER, CAMEIRA,
LESSA E FREITAS, 2000; PROENÇA, CAULLIRAUX E CAMEIRA 2001). Na
verdade, o próximo passo esperado para as tecnologias que procuravam integrar a
produção era em si a integração das atividades da empresa. O ERP digitaliza o fluxo de
informações das atividades de uma cadeia de valor. O objetivo é ganhar em flexibilidade
e velocidade de decisão.
5.1.2 Supply Chain Management Systems (SCM)
SCM ou sistemas gerenciadores da cadeia de suprimentos. Estes sistemas, através do
gerenciamento sincronizado de diversas cadeias produtivas, permitem a concatenação do
sistema de valores de um negócio. Logicamente, para se ter um sistema eficiente, o SCM
deverá estar integrado com os diversos sistemas de ERP das empresas participantes do
sistema de valor, formando uma rede de canais integrada e eficiente. É em si um dos
principais sistemas da ORHTIC, pois permite a integração (reconstrução) das diversas
atividades que irão compor um Business Web.
Analisando os atuais fornecedores de sistemas, ainda não se tem um SCM com as
características que aqui são indicadas. No entanto, o que se percebe, é a construção
através de um conjunto de aplicativos das funcionalidades que deveriam ser executadas
por um SCM. Estes aplicativos buscam exercer a função de planejar e controlar os passos
de operação dos canais que em si irão gerar o valor ao cliente. Este processo de
planejamento foca em previsão de demanda, simulação de estoques, distribuição,
57
transporte, e planejamento e sequenciamento da produção. Estes aplicativos são
projetados para aumentar acurácia de previsões, otimizar o sequenciamento produtivo,
reduzir custos de manutenção de estoques, reduzir o “lead time” global de atendimento,
reduzir os custos de transportes e aprimorar o serviço ao cliente.O processo de execução
se preocupa com o processo de aquisição, manufatura e/ou operação, e distribuição pelos
canais.
5.1.3 Customer Relationship Management Systems (CRM)
CRM ou sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente. São sistemas
voltados para a realização de contato com o consumidor, bem como prospectar dados
acerca dos requisitos dos clientes de forma a aumentar a sua fidelização ou identificar
eventuais novas oportunidades de negócio no mercado. (KALAKOTA E ROBINSON,
1999 e SEYBOLD, 1998)
Pode se dividir os objetivos de aplicação de um CRM em três campos: aquisição de
clientes, aumentar lucratividade dos clientes e fidelização (KALAKOTA E
ROBINSON,1 999). A demanda por uma visão 360 graus do cliente, tem exercido um
esforço significativos para a integração dos sistemas de e-Commerce, com telefonia e
tecnologias de banco de dados (SEYBOLD, 1998). A viabilidade desta integração
significa que a organização seria capaz de combinar informações de todos os produtos e
serviços utilizados pelo cliente e disseminar tais informações através dos diversos canais
da ORHTIC (KALAKOTA E ROBINSON, 1999).
5.1.4 Business Intelligence Systems
Como vimos no capítulo 3, a coordenação central tem um papel de destaque na existência
das ORHTIC. O trabalho deste nó de coordenação reside na manipulação de informação e
conhecimento de forma eficiente. De outro modo, a ORHTIC deixará de existir. Para
desenvolver seu conjunto de decisões o nó de coordenação tem um conjunto de
aplicativos que potencializa seu trabalho neste sentido.
Estes são sistemas de apoio à tomada de decisão como também de análise de cenários e
controle do empreendimento. De certo modo, deverá ser integrado a base de dados do
SCM, ERP e CRM tendo acesso aos dados destes sistemas para gerir o conhecimento de
todo empreendimento da forma mais competitiva. Ou seja, identificando novos negócios
58
(dados advindos do CRM) ou estabelecendo novas formas de operação (dados advindos
do ERP e do SCM)
Estes aplicativos de decisão e análise são divididos em cinco categorias: customer
relationship (relacionamento com o cliente), supply chain (cadeia de suprimento),
sistemas de performance, simulação de futuros possíveis, and gestão da inovação
(KALAKOTA E ROBINSON, 1999).
5.1.4.1 Customer Relationship Management Decision Support Systems
Os sistemas de suporte a decisão para o relacionamento com o cliente oferece em si
ferramentas de mineração de dados objetivando a identificação de padrões de
oportunidades a serem exploradas. O resultado desejado da aplicação destes sistemas é
aprimorar o processo de precificação, ampliar o market-share, ampliar a possibilidade de
retenção de clientes e rastrear possibilidades de novos clientes.
5.1.4.2 Supply Chain Decision Support Systems
A manipulação do conhecimento ao longo dos canais da cadeia de suprimento tem como
objetivo permitir uma gestão que busque a ampliação do retorno para o conjunto da rede
como um todo. O objetivo é ampliar a visibilidade do desempenho da cadeia de
suprimento de forma a negociar com parceiros melhores alternativas de organização,
exploração de oportunidades, e investimento no aumento do potencial da Economic Web.
5.1.4.3 Sistemas de Performance
Os sistemas de performance fornecem ao corpo de gestores capacidade de
acompanhamento do desenvolvimento do negócio e identificação de pontos operacionais
de melhoria. Estes sistemas de performance são as pontes que conectam a postura
estratégica da firma com seu desenvolvimento operacional (NORTON AND KAPLAN,
1999). No capitulo 8, é abordado o tema sistema de performance para organizações
ORHTIC, em detalhes.
5.1.4.4 Análise de Simulação de Futuros Possíveis
Estes sistemas em geral envolvem sofisticadas aplicações de simulação e construção de
cenários. Baseados em informações internas e externas, este tipo de análise apoio aos
59
gestores na organização de possíveis cursos de ações de acordo com restrições advindas e
ou mudanças no ambiente externo.
5.1.4.5 Gestão da Inovação ou conhecimento
A gestão de conhecimento permite a ORHTIC usa dados para determinar melhores
práticas, reter conhecimentos tácitos transformados em explícitos, e classificar expertise.
A gestão de conhecimento por vezes habilita as organizações a responderem mais rápido
e com correção em decisões de negócios.
5.1.5 Database Management Systems
Estes são sistemas que tem como função gerenciar, armazenar e tratar os dados que
percorrem todos os sistemas que permitirão o funcionamento integrado de todas as
empresas. De certa forma, é o coração dos empreendimentos digitais.
Atualmente, dois sistemas de gestão de banco de dados são primordiais as empresas de
formato ORHTIC: o DBMS operacional e o Datawarehouse.
O banco de dados operacional é a cola e as estradas dos sistemas interorganizacionais. Os
diversos sistemas geram dados que são encaminhados a estes banco de dados, podendo
ser utilizado pelo mesmo sistema que os gerou ou ser acessado por um sistema com
funcionalidades distintas, mas dependente dos dados originados na transação inicial.
Os sistemas de Datawarehouse extraem dados das transações operacionais dos sistemas
interorganizacionais (DBMS operacional) e agregam tais informações com o objetivo de
serem analisadas (em geral, tais sistemas estão inerentemente conectados com os sistemas
de BI)
5.1.6 Network Systems
São os sistemas gerenciadores de redes. Ou seja, são os sistemas que permitem gerenciar
a coordenação das empresas, mantendo os demais sistemas integrados e o respectivo
fluxo de informações no ambiente das organizações.
60
5.2 Construindo o Modelo Genérico para Arquitetura de TIC
O ultimo passo para se entender a arquitetura de TIC é fundir o modelo genérico da
ORHTIC com as funcionalidades dos sistemas interorganizacionais.
A figura a seguir apresenta o formato assumido pelos sistemas indicando a posição de
cada um deles e detalhando algumas funcionalidades de forma genérica.
Figura 1: Modelo Genérico de ORHTIC e sistemas interorganizacionais
Deve-se se ter em mente que quando do projeto de uma ORHTIC, a orientação das
necessidades de sistemas de suporte, bem como, os objetivos deste podem ser orientados
pelo quadro genérico aqui utilizado, como é de certo modo apresentado.
O que se percebe nas aplicações deste quadro (MECENA ET AL., 2001), e que tal
procedimento é de bom resultado para tomadas de decisão de implementação, bem como,
de excelente aplicação em processos de licitação, onde a firma estipula claramente o que
deseja de cada componente dos sistemas, não pagando por superposição de
funcionalidades dos mesmos.
A figura a seguir estabelece um modelo real de aplicação dos diversos aplicativos
existentes no Mercado na estrutura genérica para o modelo da ORHTIC.
61
Figure 2: Aplicação real do modelo genérico de ORHTIC e arquitetura de TIC
Na figura a seguir, cruza-se a discussão dos fatores críticos para cada elemento do modelo
genérico da ORHTIC com a localização dos sistemas interorganizacionais.
Figura 3: Arquitetura de TIC da ORHTIC e Fatores Críticos de Sucesso
62
6 Quadro de Análise de Casos de aplicação da metodologia Grounded Theory
As empresas analisadas representam na verdade um painel que demonstra um conjunto de
características emergentes de formato organizacional, aqui apresenta-se quadro
consolidado do conjunto de categorias encontrados na análise, que foram explanados nos
capítulos anteriores.
Deste modo, foram encontradas as seguintes categorias de requisitos na análise, que
envolveu os quatros casos iniciais e a posteriori a inclusão dos outros dois casos, estes
mais voltados para o padrão que vinha sendo encontrado, nas análises dos primeiros
casos, o objetivo final era a explicitação das categorias que seriam inerentes a
Organização em rede habilitada por TIC.
A consolidação dos dados apresentados identificou quatro famílias de categorias inerentes
as organizações estudadas, este grupamento de categorias representa características do
que se denomina nesta tese de organizações em rede habilitadas por tecnologia de
informação e comunicação. Vale ressaltar que tais organizações em si apresentaram
estágios diferentes de indícios destas categorias, o que para o estudo aqui realizado
demonstra certa evolução na utilização de forma empreendedora destas categorias por
parte das organizações. Como visto nos capítulos anteriores os resultados encontrados
foram cruzados com diversos conceitos bibliográficos, sobre organizações em rede, a
seguir listam-se as categorias:
1. Quanto ao formato dos elementos do valor
a. Organização em rede, com a cadeia de valor fragmentada entre diversas
organizações.
b. Nó de coordenação central, uma empresa estabelece a demanda, e utiliza a
mesma para negociar e construir o sistema de valor a explorar a
oportunidade identificada.
c. Rede de Competências Tecnológicas, esta categoria também representou a
maior dificuldade para evolução de parte dos casos estudos. Em todos os
casos as organizações que exerciam a função de nó de coordenação
central, exerciam forte gestão para garantir uma RCT eficiente e
mantenedora para a competitividade da organização.
2. Quanto à hierarquia e gestão/governança
63
a. Economic Web (gestão da Rede de Competência Tecnológica,
desenvolvimento dos elementos que comporão uma rede de negócios)
b. Business Web (teia de negócio, uma rede de negócio instanciada para
atender uma determinada oportunidade)
3. Quanto a habilitação por TIC
a. Interface eletrônica (comércio eletrônico tanto B2C como B2B)
b. Arquitetura de sistemas (ERP, SCM, BI e CRM)
c. Virtualização/Digitalização (produto, processo e agente)
4. Quanto a lógica empresarial
a. Redução de custos de ativos específicos
b. Redução de custos de transação
c. Redução de custos variáveis
d. Redução Riscos (lógica de gestão de portfólios de iniciativas)
e. Aumento de liquidez das iniciativas
A seguir, apresenta-se o quadro das organizações estudadas, e sua caracterização de
categorias encontradas.
6.1 Petrobras FPSO
O Pojeto FPSO, Floating Production Storage Offloading, é uma tecnologia de prospecção
em profundidades de até 3 mil metros e foi desenvolvida no país. Em si é uma plataforma
de produção de petróleo com praia e piscina de água do mar, solução encontrada pela
Petrobrás para extrair óleo e gás natural em profundidades de até 3 mil metros. O
protótipo, desenvolvido em parceria entre o centro de pesquisas da estatal (Cenpes) e
universidades.
O desafio da empresa para produzir petróleo em águas ultraprofundas era reduzir ao
máximo o impacto do balanço das marés nas plataformas, para evitar o rompimento da
tubulação que liga os poços produtores à embarcação.
O FPSO brasileiro tem furos em seus cascos que permitem a entrada da água em
determinados compartimentos, um navio-plataforma, a água fica em dois tanques em
permanente troca de água com o mar, seguindo a variação das marés.
64
Nessa unidade, há ainda uma "praia" (na verdade, uma estrutura de metal, sem areia), em
volta da coluna de sustentação, para reduzir o choque das ondas no casco. Ela tem a
função, apenas, de manter a estabilidade da plataforma em dias de mar agitado. Ao
contrário das semi-submersíveis tradicionais - onde quatro ou seis colunas ligam o convés
aos submarinos de flutuação.
Não há nenhuma unidade deste tipo em operação no mundo. Cerca de 200 pessoas se
envolveram durante um ano nos dois projetos. São especialistas da Petrobrás, do Cenpes,
da USP e da UFRJ, e um conjunto de fornecedores e parceiros que envolveram desde
equipes de formação do SENAI e instituições de certificação e testes.
As unidades foram desenvolvidas em módulos, o que permite que estaleiros nacionais
concorram à sua construção, sem maiores investimentos na ampliação de canteiros de
obras. A Petrobrás foi pioneira na utilização de alguns modelos de unidades de produção
de petróleo, como um tipo de navio-plataforma com as linhas de dutos saindo da lateral
do navio. As pesquisas da empresa desenvolveram também novos tipos de ancoragem,
que permitiram a instalação de plataformas em altas profundidades. Caso estudado: Petrobras Projeto FPSO
Categoria ORHTIC Verificação Observação
Quanto ao formato dos elementos do valor
Organização em rede X Nível de terceirização elevado, algumas empresas
da rede possuem contrato profit-share
Nó de coordenação Central X CENPES e SEGEN da Petrobrás
Rede de Competências Tecnológicas X Gestão deliberada da organização
Quanto a hierarquia e gestão/governança
Economic Web X
Business Web X Projeto FPSO
Quanto a habilitação por TIC
Interface eletrônica X Gestão Interna do Nó de coordenação central,
suporte web.
Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e
CRM)
X ERP, BI, SCM
Virtualização/Digitalização (produto,
processo e agente)
X Principalmente processo de gestão do projeto e
parte de design
Quanto a lógica empresarial
Redução de custos de ativos específicos Não
Redução de custos de transação X
Redução de custos variáveis Não
Redução Riscos (lógica de gestão de
portfólios de iniciativas)
X
Aumento de liquidez das iniciativas X
65
6.2 Compaq
A Planta da Compaq instalada em Jaguariúna teve como objetivo trazer ao país a
possibilidade de participação no mercado de informática sendo ponto de desenvolvimento
de hardware e software para a Compaq e posteriormente HP no país.
A instalação da planta se localiza em um espaço regional voltado ao desenvolvimento
tecnológico e também pólo industrial de destaque na região, tendo próximo a si a
instalação de empresas como Motorola e IBM.
No entanto, crítico a este processo foi a necessidade de uma melhor estruturação de mão-
de-obra local. Vale ressaltar conjunto de parcerias estabelecida pela empresa com
CENPRA, centro de pesquisa voltado para as questões de tecnologia de informação.
Junto com o CENPRA o foco foi: Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, Melhoria de
Processos, Formação de Recursos Humanos, Serviços Tecnológicos.
A cooperação entre o CenPRA e a COMPAQ/HP teve por objetivo o desenvolvimento
tecnológico nas áreas de qualificação e inovação de processos e produtos relacionados
com Tecnologia da Informação. O projeto consistiu de vários módulos e sua execução
requereu atividades centradas em pesquisa, desenvolvimento, capacitação e prestação de
serviços tecnológicos.
Os principais resultados obtidos na execução desses projetos foram:
• Instalação do Centro de Tecnologia de Software (atual PSC – Product Solution
Center)
• Evolução de um método de teste de Software
• Programa de prevenção de descargas eletrostáticas ESD
• Desenvolvimento de um sistema de testes de integridade para equipamentos
Compaq
• Especificação de requisitos para teste de conectividade à Internet com modem
em linha discada (realizados no ambiente de produção da empresa)
66
No entanto apesar deste foco de desenvolvimento estratégico para a organização questões
como preparação da mão-de-obra para atuar na empresa são críticas até o momento.
Diversas atividades são implementadas voltando a formar mão de obra local, esforço
significativo vem sendo desenvolvido utilizando-se equipamentos da organização e
preparando mão-de-obra local para atuar na fábrica.
Questões da nacionalização de equipamentos e programas também são críticos devido à
falta de uma estrutura de fornecedores locais.
Caso estudado: Compaq Nova Planta
Categoria ORHTIC Verificação Observação
Quanto ao formato dos elementos do valor
Organização em rede X Nível de terceirização da cadeia de suprimento
Nó de coordenação Central X Compaq, oportunidade nova planta
Rede de Competências Tecnológicas X Gestão deliberada da organização, de forma não
organizada
Quanto a hierarquia e gestão/governança
Economic Web X Críticos em relação a RCT
Business Web X Micros e Periféricos
Quanto a habilitação por TIC
Interface eletrônica X Gestão Interna do Nó de coordenação central,
suporte web.
Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e
CRM)
X ERP, BI, SCM, CRM
Virtualização/Digitalização (produto,
processo e agente)
X Principalmente processo de gestão da cadeia de
valor fragmentada
Quanto a lógica empresarial
Redução de custos de ativos específicos X
Redução de custos de transação X
Redução de custos variáveis X
Redução Riscos (lógica de gestão de
portfólios de iniciativas)
Não
Aumento de liquidez das iniciativas X
6.3 Citycol
A planta da Citycol instalada em três rios, foi estabelecida a partir de incentivos fiscais na
região. No entanto questões de formação de mão-de-obra são críticas. Atualmente a planta
possui cerca de 370 funcionários, podendo ter maior capacidade. No entanto a gestão da
mão-de-obra e sua formação são críticas na região.
O Foco da empresa em ação de confecções e a falta latente da região de pessoal
capacitado nesta função representa uma operação com nível de produtividade inferior a
67
35%. Apesar de a planta apresentar estrutura moderna para operação, a ociosidade e
eficiência do sistema são baixas.
Questão não resolvida da formação de mão-de-obra, inclusive tendo sido tentado o
transporte de contingente de costureiras de outras regiões como Petrópolis e adjacências.
Fato este poderia ser amenizado e ou revertido caso a instituição de formação profissional
local tivesse histórico e ou capacidade de formação deste contingente. No entanto, a
instituição de formação profissional local tinha competências focadas em construção civil
e metal-mecânica.
Caso estudado: Citycol implantação Fábrica
Categoria ORHTIC Verificação Observação
Quanto ao formato dos elementos do valor
Organização em rede X Apenas para a RCT
Nó de coordenação Central X Citycol
Rede de Competências Tecnológicas X Não existe gestão deliberada da organização,
graves problemas a organização
Quanto a hierarquia e gestão/governança
Economic Web X Apenas RCT
Business Web Não
Quanto a habilitação por TIC
Interface eletrônica X Gestão Interna do Nó de coordenação central,
suporte web.
Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e
CRM)
X ERP e BI
Virtualização/Digitalização (produto,
processo e agente)
X Principalmente processo de gestão e parte de
design
Quanto a lógica empresarial
Redução de custos de ativos específicos Não
Redução de custos de transação X
Redução de custos variáveis Não
Redução Riscos (lógica de gestão de
portfólios de iniciativas)
X
Aumento de liquidez das iniciativas X
6.4 CEG
Após a privatização um dos focos de exigências para a concessionária deste serviço
público foi a modernização da tubulação de gás da região metropolitana. Está
ultrapassada em termos tecnológicos e com sérios problemas de manutenção.
A implementação tecnológica decidida foi a substituição da estrutura de metal utilizada
por uma rede de polietileno. O que exigiria contingente capacitado em soldagem de
68
tubulação em polietileno, bem como certificados, devido à exigência do trabalho e o nível
de segurança da planta exigido.
Fator crítico no processo também foi a falta de fornecedores de tubulação de acordo com
as especificações de projeto e nível de segurança e qualidade, bem como, falta de uma
estrutura de pesquisa e desenvolvimento para se adequar materiais e processos ao
ambiente de clima e condições do território nacional. Tal fato se agrava em 1998 com o
desequilíbrio cambial.
Caso estudado: CEG Soldagem de Plástico
Categoria ORHTIC Verificação Observação
Quanto ao formato dos elementos do valor
Organização em rede X Nível de terceirização elevado, algumas empresas
da rede possuem contrato profit-share
Nó de coordenação Central X CEG
Rede de Competências Tecnológicas X Gestão deliberada da organização
Quanto a hierarquia e gestão/governança
Economic Web X
Business Web X Projeto Plástico
Quanto a habilitação por TIC
Interface eletrônica X Gestão Interna do Nó de coordenação central,
suporte web.
Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e
CRM)
X ERP, BI, SCM, CRM
Virtualização/Digitalização (produto,
processo e agente)
X Principalmente processo de gestão do projeto e
parte de design e interação com a rede do negócio
Quanto a lógica empresarial
Redução de custos de ativos específicos X
Redução de custos de transação X
Redução de custos variáveis X
Redução Riscos (lógica de gestão de
portfólios de iniciativas)
X
Aumento de liquidez das iniciativas X
6.5 Cama e Café31
Caso estudado: Cama e Café Hospedagem em Santa Tereza
Categoria ORHTIC Verificação Observação
Quanto ao formato dos elementos do valor
Organização em rede X Lógica de Rede, empresas da rede possuem
contrato profit-share
Nó de coordenação Central X Administração Cama e Café
Rede de Competências Tecnológicas X Gestão deliberada da organização
31 Melhor detalhamento sobre este caso se apresenta no capítulo em que se discuti a construção do sistema de medição de
performance da organização.
69
Caso estudado: Cama e Café Hospedagem em Santa Tereza
Categoria ORHTIC Verificação Observação
Quanto a hierarquia e gestão/governança
Economic Web X
Business Web X Inicial hospedagem em Santa Tereza, visão de
replicação da rede
Quanto a habilitação por TIC
Interface eletrônica X Gestão do Nó de coordenação central, Interface
web.
Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e
CRM)
X ERP, BI, SCM, CRM
Virtualização/Digitalização (produto,
processo e agente)
X Principalmente processo de gestão da rede e
acesso aoserviço
Quanto a lógica empresarial
Redução de custos de ativos específicos X
Redução de custos de transação X
Redução de custos variáveis X
Redução Riscos (lógica de gestão de
portfólios de iniciativas)
X
Aumento de liquidez das iniciativas X
6.6 Zoetrope Brasil: caso grounded de controle32
O seguinte trabalho é o resultado de esforço para se entender a lógica de uma ORTHIC na
prática, buscando vivenciar como esta se organiza e quais são os limites reais hoje
existentes para tal formato de negócio, em especial no Brasil.
A indústria audiovisual é por tradição um setor que, em geral, se organiza com
características do formato de ORHTIC, onde o estúdio é o nó central de coordenação e
são instanciados negócios distintos que visão ao desenvolvimento de filmes e produções
específicas. Para cada filme as diversas empresas são chamadas de acordo com suas
especialidades. Deste modo, uma empresa de som especializada em som de animais seria
chamada para uma Business Web que envolvessem um filme relacionado a florestas e
animais e dentro deste valor seria organizada toda uma rede para explorar esta
oportunidade.
Para realização deste estudo de caso, foram efetuadas duas visitas a instalações de
finalizações: ao Núcleo de Multimeios (NUMI) da Universidade Gama Filho e a Zoetrope
Brasil Facilities (ZB Facilities).A ZB facilities no Brasil exerce a função dos estúdios
32 Em anexo, apresenta-se o questionário resultante de entrevista e observação da organização.
70
Zoetrope americano. A primeira delas teve como objetivo levantar informações acerca do
processo de Edição não-linear na indústria cinematográfica de acordo com a ótica de uma
instituição acadêmica. Apesar de não possuir uma finalidade de formação, as instalações
do NUMI representam em um menor porte toda a complexidade inerente ao processo de
finalização cinematográfica. As instalações do NUMI são na verdade dedicadas à
produção de material para os diversos cursos da Universidade Gama Filho, sendo usada
eventualmente pelos alunos da área de comunicação para realizarem trabalhos
acadêmicos. Esta primeira visita permitiu ter um primeiro contato com a
nomenclatura/terminologia da indústria e ter uma visão esquemática do processo de
finalização. O tempo de duração desta visita foi de aproximadamente 90’.
A segunda visita a ZB Facilities representa em si o estudo de caso alvo deste trabalho
atendendo a demanda em si do mesmo (um caso prático de análise de uma ORHTIC).
Esta visita foi composta de duas etapas uma entrevista com o técnico responsável pela
área de finalização da Zoetrope Brazil, e uma visita detalhada as instalações (postos de
trabalho) que compõe a estrutura física da empresa. Esta visita a Zoetrope teve um tempo
de duração de aproximadamente 120’.
Antes da visita ao ambiente do caso prático, foram executadas duas entrevistas com
objetivo de facilitar o entendimento do mesmo e de agilizar o procedimento de
levantamento de informações junto à empresa. A primeira entrevista feita de forma aberta
(sem uma organização ou um objetivo formal determinado) foi realizada junto aos
professores do Curso de Cinema da Universidade Federal Fluminense, onde se buscou ter
uma compreensão de como se organiza um processo de produção de um filme, etapas
existentes e qual o papel da Finalização neste processo. Esta entrevista durou cerca de
45’.
A segunda entrevista realizada foi com o professor João Leocádio da Universidade
Federal do Rio de Janeiro especializado na tecnologia de Edição não-linear (uma das
etapas da Finalização). O foco desta entrevista foi entender em detalhe a questão
tecnológica que hoje permeia a etapa de finalização de um filme, conhecendo as
alternativas tecnológicas seus benefícios e desvantagens. Esta entrevista durou cerca de
120’.
71
Estas etapas, que foram seguidas, enriqueceram a compreensão do estudo de caso, na
medida em que possibilitaram a compreensão não só do mundo da empresa foco do
estudo- a ZB Facilities- mas permitiram uma visão global das razões pela qual o processo
de inovação se deu na empresa observando um nicho de perspectiva de vantagem
competitiva dentro do âmbito da indústria cinematográfica nacional.
6.6.1 Introdução
A motivação para estudar a indústria cinematográfica resulta da constatação da
importância desta indústria para o estado do Rio de Janeiro e em especial para a Cidade
do Rio e o potencial existente na exploração do negócio cinematográfico.
O Brasil é um dos maiores importadores de produtos audiovisuais do mundo. Devido à
ausência de uma política voltada para o desenvolvimento desta atividade no país, cerca de
93% dos produtos audiovisuais consumidos no país vêm do exterior.
Paralelamente, a demanda atual de imagens/ano de produtos audiovisuais pode ser
estimada em torno de 15.000.000 de horas, sendo que a oferta atual de produção
audiovisual no Brasil está limitada em menos de 3%. Entretanto estima-se que a partir da
concessão dos incentivos e benefícios fiscais propostos nos âmbitos federais, estaduais e
municipais, a capacidade de produção do setor poderá ser ampliada para cerca de 13%.
Desse total, grande parte das produções teria sua origem no Rio de Janeiro.
Todo este quadro tomou impulso significativo à cerca de quatro anos com o advento do
início de comercialização das TVs por assinatura, o que fez com que a concessão de
canais obtivesse uma evolução de dois dígitos por ano, no máximo, para 286 só no ano de
1999. Para se ter uma idéia o número de concessões ocorridas só no mês de março de
1999 foi de 92 concessões.
Tradicionalmente o maior centro de produção cultural e de cinema do país, já chegando a
produzir por ano cerca de 112 filmes só para o cinema, o Rio de Janeiro além de tradição
e vocação natural para cinema, vídeo, televisão, show business e correlatos, possui grande
quantidade de produtoras de vídeo & filmes, inúmeras empresas de serviços do setor, o
principal laboratório de revelação/copiagem de filmes do país (a Líder Filmes) e também
sedia empresas do porte de Cinédia, Herbert Richers, Atlântida e a toda poderosa Globo
72
entre outras. Só em número de estações de televisão são cerca de 13 no estado, um
número proporcionalmente maior que o de São Paulo.
Por outro lado, objetivando ampliar a participação do filme nacional no mercado mundial
de imagens, está sendo dinamizada a implantação do Pólo Audiovisual, em ação
articulada pelos governos federal, municipal e estadual. Neste sentido, foi fixada como
meta nos próximos três anos, atingir 30% dos espectadores de salas de exibição, o que
significará 25.000.000 ingressos por ano.
Acrescente-se ainda a venda e distribuição dos filmes para televisão aberta, assinatura e
locadoras de vídeo. Para se alcançar esta meta prevê-se uma produção regular de 130
filmes por ano, com um orçamento médio de US$3,000,000.00 por filme é um mercado
de US$390,000,000.00. Isto sem considerar a produção especifica para a TV, onde o
custo de um capítulo de novela chega em média a ser orçado em torno de US$200,000.
Ou seja, uma novela de 100 capítulos representariam um investimento de
US$20,000,000.00 num período de quatro meses. O setor audiovisual tem como
característica absorver em produção uma grande quantidade de mão-de-obra sendo um
gerador de empregos significativo. Um filme em média emprega cerca de 150 técnicos
diretos, o que são cerca de 155.000 empregos diretos. A produção de um comercial
publicitário de 30 “envolve uma equipe de 60 pessoas em média, a um custo de mão-de-
obra médio de US$60,000.00, ou seja, uma remuneração média em torno de US$1,000.00
por empregado, caracterizando uma mão-de-obra de alta especialização e bem
remunerada”.
Na Finalização do filme baseia-se na sensibilidade do profissional para contar com ritmo
e equilíbrio de imagem a história do filme. É em geral nesta etapa que são incluídos os
efeitos visuais necessários ao roteiro e imaginados pela equipe da Produção.
A Finalização é composta de nove etapas:
1. Construção do Rough Cut (organização das imagens a serem utilizadas, determinando
apenas as posições e seqüências a serem utilizadas do material filmado na produção).
2. Captura ou digitalização do Rough Cut (as partes a serem utilizadas no filme são
convertidas de sua forma analógicas da película ou vídeo e digitalizadas em um disco
73
rígido, e serão acrescentados som e efeitos visuais necessários a compor o equilíbrio e
ritmo de imagem necessários a consistência exigida pela história).
3. Efeitos de Áudio e Trilha sonora (inclusão e exclusão de eventos sonoros necessários
ao filme)
4. Composição (fusão de imagens de diferentes filmes dando a noção que tais imagens
jamais estiveram separadas).
5. Animação (arte de utilização de diversas imagens em seqüência transmitindo a idéia
de movimento de imagem, podendo ser em 2d ou 3d).
6. Títulos (ou texto que aparece sobre as imagens do vídeo, usados para créditos, para
transmitir informações ou outras funções).
7. Transições (efeitos para passar de uma imagem a outra, em geral são edições simples
de passagem de um clip filmado para outra. Aqui são utilizados fade in, fade out, flash
back etc.).
8. Controle do Movimento (inclui controle da velocidade do filme, animações e outros
efeitos como o de tremor, estabilização entre outros).
9. Processamento de Imagem (envolve correções de cores, imagens, filtros de efeitos
especiais e outras técnicas. Tal procedimento permite recuperar imagens com problemas
de filmagens, corrigir problemas de cor etc.).
Este processo nos últimos anos tem passado por grande inovação tendo em vista o avanço
dos equipamentos e softwares para digitalização do processo, redução de custos de
estações de trabalho e maior alternativas de recursos oferecidos por softwares e
hardwares.
No passado (período pré-anos 50) todo este processo ficava a cabo de grandes estúdios
responsáveis desde a contratação do ator até a montagem final do filme, passando pela
elaboração do roteiro, e produção do mesmo.
A partir dos anos 60 as empresas do ramo começaram a se desintegrar, e cada função da
cadeia de valor passou a ser exercida por empresas contratadas ou que compõem uma
rede de empresas. O caso do Rancho Skywalker (propriedade de George Lucas) é na
verdade uma rede de empresas com firmas dedicadas a som, efeitos especiais, trilhas
sonoras, cenários produções etc. Estas firmas podem participar tanto das produções da
Lucas Film, como de outros estúdios que a contratem ou façam parcerias para serviço.
74
O exemplo mais contundente desta formação em rede é a Parceria Disney-Pixar, para
desenhos animados baseados em computação gráfica, onde uma empresa tradicional em
organização como Disney mantém uma estrutura em rede com a Pixar e outras empresas
como a Imagineering para ser o braço do negócio Disney na área de animação gráfica.
Esta organização mantém um portfólio rico de Business Web que envolve deste a simples
prestação de serviços para animação de um bebê dançando no seriado da Ally Mcbeal da
Fox, Até uma superprodução como Monstros S.A.
6.6.2 Zoetrope Brazil Facilities
A empresa escolhida para se realizar o estudo de caso foi a Guilherme Fontes
Filmes(GFF), localizada à rua Frei Leandro 35- Jardim Botânico/ Rio de Janeiro, e-mail
[email protected]. Mais especificamente, foi estudada a unidade de negócio
responsável pelo processo de Finalização: a Zoetrope Brazil Facilities.
A primeira etapa deste processo investigativo foi definir com o Entrevistado o escopo do
estudo que seria abordado durante no contato, sendo escolhido como foco do questionário
o processo global de Finalização de filmes e vídeo. Devido à nomenclatura usada pelo
pessoal envolvido na indústria cinematográfica divergir de estúdio para estúdio, vale a
pena ressaltar que quando mencionarmos “filme” estaremos falando das produções em
35mm direcionadas em sua grande maioria a ser exibida em salas de projeções
cinematográficas, e quando mencionarmos vídeo estaremos no campo das produções em
padrão beta e/ou superVHS para serem exibidos na televisão.
A inovação no processo de finalização foi escolhido como objeto de estudo devido a três
fatores básicos:
1. O alto investimento em equipamentos e projeto envolvido na recente remodelação
do processo na GFF pelo qual passou a área de Pós-produção da Guilherme Fontes
Filmes. O volume de investimento realizado no projeto orça em torno de
US$2,500,000.00, contanto inclusive com apoio do FINEP e do BNDES.
75
2. Por este processo de Inovação ter implicado praticamente na criação de uma
Unidade de Negócio à parte dentro do âmbito da GFF, existindo hoje como se fosse uma
empresa autônoma da “holding” GFF.
3. Pela filosofia de negócio (fábrica de filmes) almejada pela direção da empresa.
Concluindo, o foco deste estudo de ORHTIC aborda um “processo” de serviço
(finalização) da indústria cinematográfica. Apesar de inicialmente se concentrar na
questão do processo técnico da realização da “finalização”, verificou-se que parte do
processo de inovação também estava localizado na forma de organização das diversas
estações de trabalho envolvidas na “finalização”. Esta organização dá uma característica
única a Unidade de Negócio da ZB Facilities, e sendo fundamental para a estratégia
pretendida pela empresa GFF como um todo. Caracterizou-se assim como foco de estudo
o processo técnico de finalização e a inovação da organização das diversas estações
de trabalho em questão.
A pessoa entrevistada foi o coordenador-técnico em pós-produção João Lourenço,
envolvido na área de Edição de Filmes e Vídeo da Zoetrope Brazil Facilities.
A empresa se caracteriza por estar focada em uma etapa do processo Cinematográfico
(atividade do sistema de valor da indústria), a saber, o processo de “finalização”,
composta das subetapas de edição, computação gráfica, áudio e copiagem. O estudo da
inovação se centra nas questões do processo técnico da “finalização” (novas formas de
fazer edição, computação gráfica, inserir áudio e copiar), bem como a forma de
organização em ilhas (não confundir com o conceito de ilha de edição) que permitem o
trabalho simultâneo em um mesmo filme ou em diferentes filmes (agiliza
significativamente o tempo de processo). Este formato leva a ZB ser o nó central de
coordenação de diversas produções incentivando e buscando novas oportunidades de
produção33.
33 O grande problema identificado foi o baixo nível de volume de produções e perspectivas do mercado nacional. O que
dificulta significativamente o funcionamento da empresa. No entanto o fator mais grave é a falta de uma estrutura de atividades cinematograficas que complementem a rede da ORHTIC que a GFF desejaria formar.
76
A planta específica do foco de estudo é fruto de parceria tecnológica entre a American
Zoetrope (estúdio pertencente ao Cineasta Francis Ford Coppola) e a Guilherme Fontes
Filmes.
A idéia da inovação surgiu do cineasta Guilherme Fontes(Diretor da GFF), tendo em vista
seu projeto baseado no livro de Fernando de Morais “Chateau, Imperador do Brasil”.
Tendo adquirido os direitos de filmagem do livro, o cineasta desenvolveu projeto de
produção de um longa metragem orçado em US$12,000,000.00, que para os padrões
nacionais se caracteriza por ser uma superprodução exigindo padrões de qualidade e
logística superiores as produções nacionais, exigindo-se assim um padrão de finalização
superior em termos de qualidade técnica viabilizada pelo novos sistemas de pós-produção
computadorizados. Tais sistemas, já se apresentam em uso pela indústria cinematográfica
principalmente norte-americana, há mais de dez anos. Amplamente utilizados nas
produções de filmes que exigem alta flexibilidade e complexidade de montagem.
Além da expectativa da produção do longa de Chateau, a inovação é motivada por uma
visão mercadológica de Guilherme Fontes de que com um mesmo custo de filmagem, se
possa produzir diversos produtos formatados a partir da mesa de Edição não-linear. Deste
modo, se conseguiria uma redução de 1/3 no tempo de pós-produção, tal capacidade de
aumento de produtividade é inerente ao próprio processo de edição computadorizada (que
substitui o antigo corta e cola da moviola) que aumenta em muito as possibilidades de
testes das diversas seqüências possíveis de montagem.
Esta mesma capacidade permite produção, a partir de uma variação da organização dos
frames, de diferentes produtos. Deste modo, a partir de uma mesma execução de
filmagem podem ser produzidos um longa metragem, uma minissérie, um documentário
etc...
Parece que a perspectiva de Guilherme Fontes ao adentrar neste processo de inovação
pretende se tornar uma fábrica de filmes e vídeo, tendo ganhos significativos de escala
(diluir por produto finalizado o custo global da filmagem) e ganhos de tempo de
processamento dos filmes e vídeos na etapa de pós-produção de um terço do tempo.
Deste modo, um filme padrão nacional com orçamento de US$2,000,000.00, onde em
geral o custo de finalização flutua em torno de 20 a 30% do orçamento global, sofreria
77
uma redução de custo proporcional ao tempo de processamento da finalização de
US$400,000.00. Além desta redução, outro ganho auferido seria que no mesmo período
de produção do longa poder-se-ia ter diversos produtos, ampliando significativamente a
perspectiva de receita de um empreendimento de produção, diversificando as
possibilidades de inserção mercadológica de uma produção, através de uma gestão de
portfólio.
No entanto, fato importante de se ressaltar é que tal produção simultânea de diferentes
produtos, a partir de uma mesma matriz, exige além da tecnologia computadorizada de
finalização, uma organização de postos de trabalho e gerenciamento de fluxo de
informações que permita acesso para trabalho simultâneo (talvez esta a principal distinção
de uma ORHTIC cinematográfica que procura reverter à lógica seqüenciada da cadeia de
valor).
A partir desta visão que exigia percepção de pós-produção de linha de produção em
células simultâneas e autônomas entre si. Dois fatores se mostraram críticos na tomada de
decisão:
1. Qual tecnologia no vasto campo da pós-produção computadorizada deveria ser
utilizada
2. E como organizar a Tecnologia de Informação a ser adquirida de tal forma a não
impossibilitar o conceito de “fábrica de filmes e vídeos”
Apesar de uma inicial busca de informações sobre o assunto, o empecilho do pouco uso
desta tecnologia no âmbito da indústria cinematográfica nacional e da complexidade em
lidar com a tecnologia de informação (sistemas operacionais, redes, base de dados, mídia,
estações de trabalho etc.), tornaram praticamente inviável (e arriscado em termos do
volume de investimento) levar a cabo tal projeto.
Deste modo, ficou-se claro a necessidade de contratação de consultoria para elaboração de
projeto que definisse como seria organizada a instalação em termos da filosofia de
trabalho, equipamentos a serem adquiridos, necessidades de treinamento, competência
tecnologia, serviços de manutenção, e gestão dos recursos de informática (principalmente
concentrado na questão de redes de transmissão de dados e gestão de arquivos de
trabalho)
78
A viabilidade de elaboração de tal projeto surgiu de contato de parceria estabelecido pela
Guilherme Fontes Filmes com a American Zoetrope (realizadora de filmes como
Poderoso ChefãoIII, Appocalypse Now, Secret Garden, Drácula de Bram Stoker entre
outros).
Se formando uma parceria para criação de uma empresa que definiu como negócio a
orientação para finalização de filmes (para cinema e publicidade) e vídeo para televisão.
Responsabilidade por desenvolver o projeto ficou a cargo da área de engenharia e
tecnologia da American Zoetrope. Coordenada pelo Vice Presidente Kim Aubry, que
supervisionou a elaboração do projeto e execução do mesmo no Brasil. A participação da
empresa americana se dá não só em uma colaboração tecnológica, mas também representa
participação societária na Zoetrope Brasil Facilities, sendo a ZB encarada pela empresa
americana como posto avançado de comercialização de serviços no Brasil.
As principais dificuldades encontradas pela equipe envolvida neste projeto foram de três
tipos:
1. Financeiras
2. Competência Tecnológica
3. Comercialização
Em termos de dificuldades Financeiras para levar a cabo do projeto a falta de verba para
um investimento deste porte, com características de longo prazo, tornava a perspectiva
simplesmente um grande sonho. A alternativa encontrada foi a de enfrentar a burocracia
tanto do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), bem como
a da FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos). O projeto global orçou no valor de
US$2,500,000.00.
Segundo o entrevistado, fatores que contribuíram para que tal projeto fosse bem sucedido
em termos de avaliação junto ao FINEP foram: a) consistência e perspectiva de resultados
do projeto em si, b) parceria com uma empresa como a American Zoetrope e C)
perspectiva da ZB Facilities ser uma ilha de excelência na formação de mão-de-obra
especializada em um setor de poucos investimentos, baixa capacitação tecnológica e
pouca disponibilidade de profissionais de excelência
79
Talvez uma das áreas mais complicadas para o sucesso de implantação da inovação foi a
construção Capacitação Tecnológica (RCT). Para o entrevistado, os problemas
relacionados à capacitação tecnológica persistem até o momento, principalmente nos fatos
relacionados à capacitação tecnológica dos Recursos Humanos envolvidos no processo de
finalização, bem como questões relativas ao que ele chama de “bug do Sistema de
trabalho”.
O “bug do sistema de trabalho" seria uma combinação de problemas advindos das
seguintes fontes:
1. Necessidade de debug dos diversos softwares que compõe o sistema das 10(dez)
estações de trabalho. Este fator hoje tem menor influência devido ao natural processo de
identificação de problemas advindo do uso da tecnologia. No entanto, devido aos
programas utilizados na época serem a ponta de tecnologia e topo de linha na indústria
cinematográfica mundial, este fator prejudicou de certo modo a evolução em si do
processo inovador.
2. Dificuldades de interface dos diversos programas, ao serem utilizados dentro da
lógica de produção simultânea. Foram identificados diversos bugs na lógica de uso da
rede física, quando esta era exigida em seu funcionamento na filosofia da “fábrica de
filmes” (gerar a partir do mesmo trabalho de filmagem diversos produtos). Ainda hoje,
este tipo de problema ocorre no sistema, sendo de difícil solução já que a combinação
física e organização lógica das estações de trabalho e sistema é exclusiva da ZB Facilities
sendo única no mundo (o que provoca um custo de especificidade de ativo significativo).
Não existindo, assim, parâmetro de comparação ou outra instalação que pudesse ser
utilizada para troca de experiência.
Quanto à questão da capacitação de recursos humanos, esta é crítica não só no ambiente
da ZB Facilities como em toda a indústria “cinematográfica” (usamos aqui o termo
cinematográfica como uma livre tradução do termo inglês motion picture- imagem em
movimento, que de certo modo traduz melhor o escopo desta indústria que envolve
Cinema, Televisão Aberta, Televisão por Assinatura, Propaganda e Publicidade, jogos
eletrônicos e ultimamente a indústria de multimeios). De certa forma, é uma tradição na
indústria nacional a formação no próprio ambiente de trabalho, onde o profissional
80
adquire conhecimentos básicos na rotina diária e para se aperfeiçoar em novas técnicas se
vê obrigado a um esforço de autodidata. Este quadro de capacitação também é refletido na
forma como as empresas são concebidas no ramo.
Vale lembrar as poucas opções existentes no Rio de Janeiro para formação profissional ou
acadêmica para indústria cinematográfica, apesar do estado ser o principal pólo da
indústria nacional. Para o caso específico de mão-de-obra com o perfil de atuação no
sistema da ZB Facilities, a única universidade de cinema (Universidade Federal
Fluminense) existente no estado não tem condições de fornecer mão-de-obra qualificada
para atuação em Edição não Linear, já que não possui nem equipamentos disponíveis nem
professores capacitados na área. Deste modo, achar profissionais competentes e
capacitados na área, ainda sim tem representado uma grande dificuldade para otimização
do uso da tecnologia disponível na ZB Facilities.
Ainda no campo da tecnologia, outra dificuldade encontrada no processo de inovação foi
a aquisição de equipamentos, softwares e serviços de manutenção dos sistemas, como a
grande maioria dos equipamentos, softwares não estavam disponíveis no Brasil a época
da implantação (muitos destes produtos topo de linhas em recursos tecnológicos), o
processo de importação tanto de sistemas como “mão-de-obra” foi intenso, refletindo em
custo considerável e dificuldades de suporte. Ainda hoje muitos dos problemas são
encaminhados para os Estados Unidos para serem resolvidos.
Outro fator que tem trazido problemas para o sucesso do processo inovador, é a
dificuldade comercial da indústria cinematográfica. Tendo sido um projeto de dois anos, a
implantação da ZB Facilities tem seu mercado atuação restrito ao mercado nacional
(apesar da parceria com a American Zoetrope não conseguiu ser bem sucedida em
ampliar seu mercado internacionalmente). O problema é que o mercado nacional ainda
hoje é comandado pelos bons ventos das leis de incentivo a indústria cinematográfica, a
lei Rouanet e a do Áudio Visual. Na primeira, o Ministério da Cultura cadastra projetos
culturais aos quais as empresas podem doar, a fundo perdido, 4% do imposto de renda
que deveriam pagar ao governo. Na segunda, empresas e cidadãos podem comprar, com
bônus do abatimento do imposto de renda de 3% para companhias e 5% para pessoas
físicas, quotas de filmes em produção. E de certo modo, quando as empresas vão bem e
possuem impostos a deduzir existe sobra para se investir no mercado de cinema e vídeo,
81
existindo demanda para “finalização”. No caso contrário, como o momento atual de crise
que atravessa a indústria sofre grande impacto em termos de declínio de demanda de
produção.
As experiências de intercâmbio com a American Zoetrope se deram segundo duas
trajetórias:
1. A primeira delas focada no acompanhamento do desenvolvimento do projeto que
foi inteiramente coordenado pela equipe de tecnologia e engenharia da Zoetrope
americana (segundo testemunho do próprio entrevistado devido ao baixo nível de
conhecimento tecnológico do parceiro brasileiro resolveu-se “acreditar/deixar nas mãos”
dos técnicos americanos todas as tomadas de decisão da elaboração do projeto)
2. A segunda forma de cooperação se deu através de treinamento da mão-de-obra
brasileira que iria ser responsável pelo gerenciamento e operação da planta, passando por
treinamento no exterior e treinamento no próprio local de trabalho nas estações da ZB
facilities.
Não foi relatado, pelo entrevistado nenhum outro tipo de intercâmbio, nem em termos de
forma (existe ainda hoje o contato com a equipe americana para eventuais dúvidas sobre o
sistema e seu funcionamento), nem em termos de relação com outras instituições (como
universidades, centros de pesquisas etc...).
6.6.3 Conclusão
Do contato com a equipe de trabalho e da ambientação das instalações poderia dizer que
os resultados alcançados não são 100% dos projetados, principalmente devido aos
problemas da crise do mercado. No entanto, vantagens como abertura de perspectiva de
novos mercados a partir de produções não pertencentes a GFF tem tido reflexos em um
maior faturamento. E hoje, pode-se dizer que as instalações da Zoetrope no Brasil têm
permitido uma formação profissional que sinaliza mudanças–apesar de que com certa
restrição- as alternativas da pós-produção no Brasil. O que reflete um certo
enriquecimento da base de competências não só da empresa, mas também da indústria
como um todo, já que a GFF tem funcionado como difusora de mão-de-obra para a
indústria.
82
No entanto, o significativo ganho do projeto foi o de se conseguir com sucesso
implementar a filosofia de fábrica de filmes e vídeos hoje uma realidade palpável em
termos de resultados tendo num período de menos de dois anos produzido e
comercializado 12 documentários sobre os 500 anos do Brasil, veiculados inicialmente na
TV e a posteriori transformados em vídeo e comercializados em bancas de jornal (25.000
unidades vendidas), uma minissérie documental sobre a vida de Getúlio Vargas, um
documentário de sete capítulos sobre a vida de Assis Chateaubriand. E estando em fase de
produção o longa metragem sobre a vida de Chateau, um seriado de TV tipo sitcom, e
uma enciclopédia áudio visual da história do Brasil.
Além destas produções a ZB facilities também prestou serviços para outras produções que
não da GFF como, por exemplo, o longa metragem da apresentadora Angélica Zorra na
TV, que se utilizou de todo o potencial de produção simultânea das instalações reduzindo
significativamente o tempo de pós–produção e conseguinte tempo de lançamento. Em
números não oficiais (levantados juntos a diversas publicações) o orçamento das
produções da GFF gira em torno de US$14,000,000.00.
A tabela a seguir consolida a análise da Zoetrope Brasil, quanto as categorias das
ORHTICs. O que ficou claro neste estudo de caso, é a história da indústria
cinematográfica em trabalhar numa lógica de Business Webs. Tal fato é copiado e
clonado pela empresa brasileira. No entanto, pouco se entende ou é dominado pelo corpo
gestor de tal organização, quanto a gerir organizações deste tipo.
Caso estudado: Edição Não-Linear Zoetrope
Categoria ORHTIC Verificação Observação
Quanto ao formato dos elementos do valor
Organização em rede X A empresa faz parte de rede para desenvolvimento
de audiovisual, e é nó de coordenação central para
pós-produção
Nó de coordenação Central X Zoetrope
Rede de Competências Tecnológicas X Não é estruturada. Causa problemas de eficiência
Quanto a hierarquia e gestão/governança
Economic Web X
Business Web X Edição Não-Linear
Quanto a habilitação por TIC
Interface eletrônica Não .
Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e
CRM)
Não
Virtualização/Digitalização (produto, X Principalmente processo de gestão do projeto e
83
Caso estudado: Edição Não-Linear Zoetrope
Categoria ORHTIC Verificação Observação
processo e agente) produto digitalizado
Quanto a lógica empresarial
Redução de custos de ativos específicos Não
Redução de custos de transação Não
Redução de custos variáveis X
Redução Riscos (lógica de gestão de
portfólios de iniciativas)
X
Aumento de liquidez das iniciativas X
84
85
PARTE II: PROPOSIÇÃO DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE
PERFORMANCE PARA ORHTICS
7 Sistemas de Medição de Perfomance
A construção de um sistema de indicadores para Organizações habilitadas por TIC
envolve certa complexidade não anteriormente enfrentada pelas empresas com estruturas
hierárquicas tradicionais. Em um quadro geral, podem-se identificar quatro características
que são inerentes aos modelos ORHTIC, são elas:
1. O sistema deve ser capaz de responder a uma estrutura em redes, de forma
coordenada e sinérgica, garantindo e não impedindo o sucesso autônomo de cada
nó da rede.
2. Como visto anteriormente as Organizações habilitadas por TIC responde a dois
diferentes estágios: o primeiro deles denominado Economic Web, estágio de
desenvolvimento do potencial dos parceiros da rede; e o segundo ao estágio do
Business Web, estágio em si de um negócio instanciado na rede.
3. Dado as características de prospecção contínua de novos negócios deste tipo de
organização, se faz necessário ter um sistema que seja capaz de monitorar o
desenvolvimento, surgimento e descontinuidade de oportunidades de negócios.
4. Como o instanciamento do Business Web ocorre através de uma determinação de
alianças, parcerias e contratações no escopo da Economic Web, e são de
fundamental importância para o modelo de negócio pretendido. O monitoramento
destes tipos de relacionamentos são críticos e devem constar de um sistema de
indicadores efetivo para as Organizações habilitadas por TIC
Nesta seção, pretende-se propor um método para construção de um modelo de sistema de
indicadores para as Organizações habilitadas por TIC. A construção deste modelo se deu
através da análise e estudo de diversas metodologias para construção de indicadores de
desempenho que vêm sendo relacionadas com as questões de e-business, redes, grandes
corporações, holdings etc.
A partir do conhecimento destas metodologias e suas respectivas aplicabilidades, foram
desenvolvidos casos práticos (projetos aplicados em empresas) e exercícios projetuais,
86
para definir como deveriam ser estruturados tais elementos componentes de um sistema
de medição de performance de uma ORHTIC.
Inicialmente, neste texto serão apresentadas as razões pela qual é premente a existência de
um sistema de medição de performance baseado em indicadores de desempenho,
posteriormente discutiremos um conjunto de métodos que abordam as questões de
indicadores de desempenho: Balanced Scorecard (NORTON E KAPLAN, 1997), Valor
Econômico Adicionado –EVA, Sistemas de Indicadores de Desempenho na Gestão Total
da Qualidade, Arquitetura Estratégica e o método Performance Dashboard (RAYPORT
E JARWOOSKI, 1997). Estas informações servirão para iniciar a atividade de Action
Research.
Ao final apresenta-se como, alguns elementos destes métodos, são combinados para se
criar a metodologia do Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho- MIID.
A última parte desta seção é composta por quatro casos de aplicação da metodologia, o
que a levou a ser aprimorada. No primeiro caso o MIID é aplicado para gerir um elemento
da cadeia de valor de um negócio- o elemento escolhido foi a função de Logística.
O segundo caso, com o aprimoramento nas discussões de desdobramento dos objetivos
estratégicos (testando o princípio básico da Arquitetura Estratégica) o método é aplicado
em uma grande corporação do segmento industrial de telecomunicações.
O terceiro caso é um exercício que procura propor como deve ser a orientação de
utilização dos princípios da Arquitetura Estratégica-que visa manter coordenação e
sinergia de resultados- em uma organização de extrema autonomia de resultados: uma
Rede de Incubadoras de Empresas. O quarto caso, utilizado como controle de avaliação
da Action Research, reaplica a metodologia em uma ORTHIC.
7.1 A Importância dos Indicadores de Desempenho
A busca por um sistema gerencial que permita uma visão em perspectiva da performance
de uma unidade de negócio, tanto no relacionado com o espaço geográfico como em
termos da competência adquirida em uma trajetória de sucesso competitivo tem sido um
desafio não só no ambiente nacional como também no escopo internacional.
87
O uso de indicadores de desempenho como ferramenta para o direcionamento
estratégico empresarial não é algo novo.
Desde a Administração Científica à Qualidade Total já se preconizava o uso de
indicadores de desempenho até mesmo propondo estruturas rígidas e formalizadas para
a sua definição (DAVIS ET AL., 2001).
Além das ferramentas da qualidade desenvolvidas para o uso específico com
indicadores de desempenho, a área financeira/contábil possui ferramental rico para
procurar analisar o desempenho de investimentos, de operações e de financiamento
empresarial, trabalhando com um conjunto significativo de indicadores de desempenho
para viabilizar técnicas de análise financeira. (HELFERT, 2000).
Historicamente, a gestão baseada em indicadores de desempenho tem se mostrado de
eficiente aplicação e uso pelos diversos ambientes através dos quais tem sido testada,
não fazendo distinção entre o segmento industrial e o de serviço, ou entre níveis
hierárquicos (gerencial e operacional).
A partir do princípio de que “tudo que não é medido não é gerenciado”, um sistema de
indicadores de desempenho é ferramenta primordial para diagnosticar a situação
presente e prever opções para a situação futura, colaborando para gerar ou manter uma
vantagem competitiva.
O uso efetivo de indicadores de desempenho, como ferramenta de suporte à tomada de
decisão e ao controle e planejamento gerencial/operacional, encontra aplicação em todas
as funções de negócio, sendo parte fundamental do modelo de gestão de uma unidade
organizacional.
A figura 1, a seguir, apresenta o posicionamento/participação do conjunto de
indicadores de desempenho no global da gestão de unidade organizacional.
88
Figura 1 – Posicionamento Indicadores no Global de Gestão
Nesta figura, a missão da unidade de negócio é suportada/ realizada pelo seu conjunto
de processos, bem como por seu protocolo de interação com instituições parceiras e
outras áreas internas a empresa.
Este conjunto de processos, que representa a forma de funcionamento da empresa, é
viabilizado pela arquitetura de ferramentas, pelo conhecimento existente na empresa e
sua respectiva forma de gestão (Knowledge Management — KM).
O direcionamento pretendido aos processos é determinado pelo conjunto de indicadores
que são utilizados para sua orientação, bem como recurso de acompanhamento/feedback
e correção de rumos (MECENA ET AL., 1999).
A estrutura organizacional é “a cola” que organiza o formato da unidade de negócios em
termos hierárquicos, funcionais/especialização, e de poder de decisão.
Para o sucesso de um modelo gestão os oito elementos aqui citados devem ser
consistente entre si bem como internamente.
89
7.2 A Gestão por Indicadores de Desempenho
A gestão por indicadores de desempenho em si vem baseada na tentativa de se quantificar
um determinado objetivo e por si buscar alcançá-lo através do planejamento da métrica
estabelecida.
No transcorrer das etapas de implementação é necessário identificar o desvio, entender as
causas deste desvio, identificar interações existentes e priorizar ações que maximizem a
realização do objetivo proposto.
Segundo Rummler&Brache (RUMMLER AND BRACHE, 1992) “uma organização só
pode ser maior do que a soma de suas partes, quando a organização é gerenciada”. E para
que a organização tenha gerenciamento eficaz é fundamental que o desempenho seja
medido, pois caso contrário ela não está sendo gerenciada.
Segundo NORTON E KAPLAN (1997):” tudo que não é medido, não é gerenciado”.
A unidade de negócio, se quiser sobreviver e prosperar na era da informação, deve
utilizar-se de um sistema de gestão e medição de desempenho derivados de suas
estratégias, que por sua vez estejam baseadas no relacionamento com os clientes, com as
competências essenciais e com as capacidades organizacionais. Contudo, é igualmente
fundamental que o acompanhamento do desempenho seja alicerçado em medições
fidedignas.
Para um gerenciamento eficaz, a medição de uma métrica planejada é de fundamental
importância para os resultados a serem auferidos, pois a sua ausência influencia tanto o
desempenho das organizações, como também afeta de maneira significativa o
desempenho humano, e explicitam (RUMMLER AND BRACHE, 1992):
1. “sem medição, o desempenho não está sendo gerenciado;
2. sem medição, não se pode identificar adequadamente os problemas, nem
estabelecer um conjunto de prioridades;
3. sem medição, as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera
delas;
4. sem medição, as pessoas não têm certeza de que seu desempenho é adequado ou
não;
90
5. sem medição, não pode haver uma base objetiva e eqüitativa para recompensas
(como aumentos, bônus, promoções) ou punições (como ações disciplinares,
rebaixamento, demissão);
6. sem medição, não há gatilho para as ações de aperfeiçoamento do desempenho;
7. sem medição, o gerenciamento é um conjunto de adivinhações desordenadas”.
Em contrapartida à ausência de um sistema de medição, enumera-se os benefícios de se
ter medições fidedignas para:
1. entender o que está acontecendo;
2. avaliar as necessidades de mudanças;
3. avaliar o impacto das mudanças;
4. assegurar que os ganhos realizados não sejam perdidos;
5. corrigir situações fora do controle;
6. estabelecer prioridades;
7. decidir quando aumentar as responsabilidades;
8. determinar quando providenciar treinamento adicional;
9. planejar para atender novas expectativas do cliente; e
10. estabelecer cronogramas realistas”.
HRONEC (1993) considera as medidas de desempenho como “sinais vitais” da
organização e as define como sendo “a quantificação de quão bem as atividades dentro de
um processo ou seu output atingem uma meta especificada.
As medidas de desempenho devem ser desenvolvidas de cima para baixo, e precisam
interligar as estratégias, recursos e processos”.
O termo quantificação é um fator importante desta definição, pois em sendo confiável e
uniforme, é baseado em fatos e não opiniões, palpites ou intuições.
Derivando da missão e chegando até os processos básicos das organizações, as medidas
de desempenho promovem a compreensão comum e cumprem “a primeira regra da
medição de desempenho que é atingir 100% de entendimento em toda a empresa dos
conceitos e objetivos”, HRONEC (1993). NORTON E KAPLAN (1997), também
estabelecem que um dos principais motos da construção de um sistema de performance é
91
a capacidade deste representar de maneira eficiente os objetivos e estratégia pretendidos
pela organização.
É interessante salientar que as informações, de caráter quantitativo, obtidas com a
medição, apoiarão as futuras tomadas de decisão.
No entanto, podem-se encontrar ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa cuja
medição não seja factível. No entendimento de KAPLAN E NORTON (1997), a
avaliação dos ativos intangíveis e capacidades da empresa são mais importantes do que os
ativos físicos e tangíveis.
Porém, realisticamente, não é fácil atribuir valor financeiro confiável a novos produtos em
fase de pré-produção, processos inovadores, habilidades, motivação e flexibilidade de
funcionários, lealdade dos clientes, dentre outros.
Regularmente o processo de medição é utilizado como forma de controle. A escola da
Gestão Total da Qualidade incorporou o conceito da medição como um meio para a
realização da melhoria contínua, os seguintes papéis representados pela medição, devem
ser destacados:
− a medição como o impulsionador da melhoria da performance;
− a melhoria como impulsionador da medição;
− a medição como ferramenta para assegurar que a estratégia seja implantada;
− a medição como o sistema de apoio gerencial à tomada de decisão;
− a medição como dispositivo de controle”.
Dentre estes papéis, destaca-se “o papel da medição como ferramenta de melhoria”. É
oportuno salientar que, neste trabalho, a medição desempenha o papel de uma ferramenta
para assegurar que a estratégia escolhida seja acompanhada na sua implementação.
Além dos papéis associados às aplicações, a medida de desempenho pode ser classificada
de outras formas, dependendo do critério de como o desempenho/performance é
acompanhado pela organização. Para cada categoria abordada denominou-se como
dimensão de uma medida de desempenho.
92
De acordo com HRONEC (1993) as medidas de desempenho são abordadas segundo três
dimensões:
− qualidade, a qual quantifica a excelência do produto ou serviço na visão do cliente,
− tempo, o qual quantifica a excelência do processo e é de interesse da administração;
− custos, o qual quantifica o lado econômico da excelência e dentre os diversos
interessados, destacam-se a administração e os acionistas.
Na verdade, o que se percebe desta análise de HRONEC (1993), e que estas dimensões
são na verdade voltadas ao formato de medição de atividade e/ou processo. Deste modo,
seriam formas de medir a perspectiva de processos internos, proposta por KAPLAN E
NORTON (1997).
Conforme KAPLAN E NORTON (1997), com vinculação com a visão e com a estratégia
da empresa, focalizam as medidas de desempenho organizacional a partir de quatro
dimensões34:
− perspectiva financeira segundo a visão dos acionistas;
− perspectiva do cliente de acordo com satisfação e retenção de segmentos de clientes;
− perspectiva dos processos direcionados para satisfação dos acionistas e dos clientes;
− perspectiva de aprendizado e crescimento conforme a capacidade de mudar e
melhorar a partir das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos organizacionais.
RUMMLER E BRACHE (1992) advogam, quanto às dimensões das medidas de
desempenho, uma abordagem em três níveis, ou seja:
− nível de organização, onde o desempenho é observado pela estratégia, objetivos,
estrutura da organização e emprego dos recursos;
− nível de processo, onde o desempenho é observado no fluxo do trabalho por meio dos
processos interfuncionais. Estes processos devem atender às necessidades do cliente;
− nível de trabalho/executor, onde as variáveis de desempenho incluem a contratação e
a promoção, as responsabilidades e os padrões do cargo, o feedback, as recompensas e
o treinamento.
34 Mas a frente no texto veremos em mais detalhes os conceitos que envolvem a escola de BSC, capitaneada por Norton e
Kaplan a partir de seu livro de 1997.
93
É possível observar que as dimensões qualidade, tempo e custos estão sempre presentes
nos sistemas de medição do desempenho, independente da ótica que cada autor
pesquisado visualizou a organização e a sua necessidade de acompanhamento. A
dimensão relativa ao meio ambiente, influenciando avaliação do desempenho de uma
empresa, nos tempos atuais, vem tendo uma ponderação crescente (NORTON E
KAPLAN, 1997).
As dimensões abordadas por Kaplan&Norton são as que mais se destacam, haja vista que
além de contemplarem as dimensões usuais, vinculam as medidas de desempenho à
realização da estratégia almejada. No entanto a questão de Rummler e Brasche para os
níveis organizacionais e de fundamental importância para as discussões das organizações
hierarquizadas e de certo modo, são as que mais dificultam as discussões para a
construção de um sistema de medição de performance em rede.
Quais seriam os parâmetros a serem controlados pelo sistema de medição a fim de que
refletissem a consecução de uma determinada estratégia? A resposta passa pelo
entendimento do porquê da utilização de indicadores. Utilizam-se indicadores para:
− “compreensão de prioridades de atuação;
− objetividade de avaliação;
− profissionalização das decisões;
− término dos feudos internos;
− possibilidade de acompanhamento histórico;
− definição sobre papéis e responsabilidades;
− permitir o auto gerenciamento”.
Especial atenção deve ser dada a questão colocada como feudos internos. No âmbito de
uma ORHTIC a discussão de indicardores passa pela necessidade de se estabelecer toda
uma estrutura coordenada que busque atingir objetivos estabelecidos pela suas instância
de negócios e matenha no todo o potencial competitivo da rede de empresas que
compõem a ORHTIC.
94
Os indicadores de desempenho são importantes para o aperfeiçoamento do gerenciamento
das organizações e enumera os seguintes motivos para a sua utilização:
− “concentra a atenção em fatores que contribuem para a realização da missão da
organização;
− mostra a eficiência com que empregamos nossos recursos;
− ajuda a estabelecer metas e monitorar tendências;
− fornece dados para determinar as causas básicas e as origens dos erros;
− identifica oportunidades para aperfeiçoamento contínuo;
− proporciona aos funcionários uma sensação de realização;
− fornece meios de se saber se está ganhando ou perdendo;
− ajuda a monitorar o desenvolvimento”.
A utilização eficiente de um indicador requer a associação com a finalidade desejada, bem
como o entendimento de suas características básicas.
O fato de projetar e implantar um sistema de medição, passar a coletar e armazenar dados
são atividades que não agregam qualquer valor. A agregação do valor está associada à
utilização dos dados disponibilizados. Daí, surge o grande desafio de transformar os
dados existentes em informações que possibilitem a tomada de decisão, que gerem ações
técnicas e gerenciais nos processos controlados.
Portanto, um sistema de medição não garante, por si só, um desempenho excelente. É
necessária a integração de várias partes, tais como coleta, armazenagem, tratamento dos
dados e cujo elo de ligação é a análise sistemática dos dados existentes.
O conjunto das partes que compõem um sistema de medição é idealizado, desenvolvido,
inspirado, influenciado e deve refletir a estratégia da organização. Ao se medir em vários
pontos dos processos empresariais, busca-se acompanhar a realização da estratégia
adotada. Por conseguinte, o que medir é derivado da estratégia e os dados obtidos devem
ser representativos, precisos e oportunos, isto é, dados com a qualidade requerida, dentro
dos prazos previamente estipulados.
A coleta de dados requer que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e formulários
para que esta etapa torne-se eficiente e eficaz. A coleta deve ser considerada como um
95
processo que pode ser projetado, instalado e controlado. A armazenagem dos dados é uma
etapa que não pode ser negligenciada.
Sabe-se que, se não for possível medir uma atividade, não se poderá aperfeiçoá-la. Mas
somente uma boa medição não é suficiente. A análise das medidas e os feedbacks
decorrentes são cruciais para a indução da melhoria contínua ou avaliação da estratégia
em fase de implementação.
O feedback que identifica desvio, que provoca correção de rumo e que força o
alinhamento à estratégia adotada, pode levar a uma reação negativa nas pessoas
envolvidas. É interessante uma atenção especial neste aspecto, pois em um ambiente
focado no aperfeiçoamento, a ênfase deve ser na procura do erro e não da culpa.
Já foi mencionado que um indicador de desempenho tem um ciclo de vida. Em
decorrência, um fator essencial a um sistema de medição é ter um processo de auditoria
que verifique a representatividade dos dados e assegure o cumprimento dos
procedimentos estabelecidos.
Conclui-se que não basta a implantação de um sistema de medição de desempenho. É
necessário superar paradigmas, tratar dados e interpretá-los no sentido de transformá-los
em informações que induzam a ações técnicas e gerenciais que garantirão a realização do
planejamento idealizado.
Portanto, o sistema de medição é um elo de ligação entre o desempenho observado e o
planejamento idealizado.
7.3 Balanced Scorecard (NORTON E KAPLAN, 1997)
O Balanced Scorecard é baseado no pressuposto de que a estratégia de uma organização
deve ser traduzida em termos que possam ser entendidos e trabalhados. O BSC usa uma
linguagem de ações/iniciativas que define mais claramente os conceitos estratégicos
adotados por uma empresa como qualidade, satisfação dos clientes e crescimento.
96
O objetivo do BSC é descrever a estratégia adotada pela empresa, servindo como um guia
organizacional para sua gerência (NORTON E KAPLAN, 1997; OLVE ET AL., 2001;
NIVEN, 2003; NIVEN, 2002; NORTON E KAPLAN, 2001).
A metodologia do Balanced Scorecard nasceu da percepção de que monitorar apenas os
fatores financeiros de uma empresa não era suficiente para ter noção do seu real
crescimento e posicionamento no mercado, oferecendo então uma alternativa para os
tradicionais indicadores financeiros.
A ferramenta descreve e explica o que deve ser medido para assegurar a eficiência da
estratégia traçada pela empresa.
Figura 2 Vistas principais de um Balanced Scorecard (fonte NORTON E KAPLAN,
1997)
Em geral, o mapa final do BSC é dividido em quatro vistas: financeira, preocupada com a
saúde financeira da empresa, onde temos indicadores como receita; de clientes, com
indicadores que medem a penetração da empresa no mercado e a satisfação dos clientes;
processos internos, relativo às medidas dos processos internos que são relevantes dentro
da organização; e aprendizagem e crescimento, preocupada com medidas que terão
impacto no futuro da empresa (seu crescimento e organização).
7.3.1 As Perspectivas
O Balanced Scorecard é definido como uma ferramenta que retém as medidas financeiras
tradicionais. No entanto, as medidas financeiras são inadequadas para guiar e avaliar a
97
jornada que as empresas da era da informação precisam seguir para criar um valor futuro
através de investimento em clientes, fornecedores, empregados, processos, tecnologia e
inovação.
Esta metodologia sugere que as organizações sejam vistas através de quatro perspectivas:
financeira, de clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Na figura 3
podemos ver as características de cada uma destas vistas, que englobam objetivos,
medidas e iniciativas.
Figura 3 – Resumo das perspectivas (fonte NORTON E KAPLAN, 1997)
7.3.1.1 Financeira
No BSC não é desconsiderada a avaliação dos dados financeiros. Na verdade existe mais
um tratamento e processamento de dados financeiros do que necessário. Com a
implementação de uma base de dados corporativa é esperado que o processamento possa
ser mais centralizado e automatizado.
As medidas financeiras sintetizam os resultados econômicos imediatos de ações
consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a orientação da empresa
Como sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?
Em que processos devemos nos sobressair?
Como devemos aparecer para nossos clientes?
Como devemos aparecer para nossos acionistas?
98
e de seu sistema operacional está contribuindo para melhoria dos números financeiros da
empresa. Existe talvez uma necessidade de incluir dados financeiros adicionais nesta
categoria, como avaliação de riscos e informações relacionadas a custo-benefício.
7.3.1.2 Clientes
Filosofias de gerenciamento recentes têm mostrado uma crescente percepção da
importância do foco no cliente e em sua satisfação em qualquer negócio. Existem alguns
indicadores principais: se os clientes não estão satisfeitos eles vão eventualmente achar
outros fornecedores que satisfaçam suas necessidades. Performances fracas nessa
perspectiva são, dessa maneira, um indicador de futuro declínio, ainda que o quadro
financeiro seja bom.
Nesta perspectiva a empresa tem a possibilidade de analisar sua participação no mercado,
indicando em quais segmentos ela deve se focar. Toda esta perspectiva está voltada para a
percepção da empresa pelo cliente que, afinal, é a fonte dos seus lucros e motivo de seus
esforços. Melhorias nos processos internos da empresa podem levar à melhoria da
experiência de compra dos clientes e da imagem da empresa junto a estes, o que por sua
vez impactará na receita e lucratividade da empresa.
Graças às relações de causa e efeito do BSC é possível aferir até onde devem ser feitos
investimentos junto ao cliente (propaganda, promoções, etc.) e até que ponto elas deixam
de ser lucrativas e passam a impactar negativamente no resultado financeiro da empresa.
7.3.1.3 Processos Internos
Essa perspectiva se refere aos processos internos de negócios. Nela, identificam-se os
processos internos críticos nos quais as empresas devem alcançar excelência. As medidas
dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior impacto na
satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa. Existem dois
tipos de abordagem para esta perspectiva.
A tradicional tem por objetivo monitorar e melhorar os processos já existentes, enquanto a
abordagem do BSC resulta em identificar os processos novos nos quais uma empresa
deve atingir excelência para alcançar os objetivos financeiros e a satisfação dos clientes.
99
Além disso, ela sugere a incorporação de processos inovadores, atendendo a necessidades
emergentes de clientes atuais e futuros.
7.3.1.4 Aprendizagem e Crescimento
Esta perspectiva inclui o treinamento de funcionários e atitudes culturais corporativas
relacionadas tanto com o crescimento individual como da organização.
Numa organização que lida com conhecimento, as pessoas – único repositório real deste
conhecimento – são os principais recursos.
Na atual atmosfera de bruscas mudanças tecnológicas, é cada vez mais necessário para
estas pessoas estarem em constante aprendizagem.
As medidas podem ser usadas para guiar os gerentes ao focar os investimentos para
treinamento onde eles realmente são úteis.
De qualquer maneira, aprendizado e crescimento constituem a base essencial para o
sucesso de qualquer organização.
Esta última perspectiva monitora também a infra-estrutura que a empresa deve construir
para gerar crescimento e melhoria a longo prazo.
O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes principais: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais.
Dentre os principais objetivos desta perspectiva podemos encontrar treinamento de
pessoal e aumento ou formação de equipes de trabalho.
Um balanceamento das medidas destas quatro perspectivas é o que nomeia o Balanced
Scorecard.
No entanto, as medidas que compõe o scorecard não existem isoladas uma das outras.
Elas se relacionam com um conjunto de objetivos que são ligados entre si, criando-se uma
100
estrutura de causa-e-efeito entre os indicadores (figura 4), o que vem explicar os
resultados obtidos por uma empresa.
Figura 4 - Lógica de Causa e efeito entre indicadores de desempenho (fonte NORTON E KAPLAN, 1997)
7.3.2 Objetivos e Medidas
A figura 4 mostra a importância da ligação entre os objetivos e seus indicadores.Uma
melhora financeira é normalmente o objetivo final de uma série de ligações resultante do
diagrama de causa e efeito.
Neste exemplo, o objetivo final é aumentar a receita. Se recuar no diagrama de causa e
efeito pode-se associar este objetivo à satisfação dos clientes, que depende da
pontualidade nas entregas, qualidade e otimização dos processos internos desta empresa.
Para melhorar a qualidade desses processos é necessário investir na capacitação dos
funcionários (pode-se notar então que todo o processo, para resultar em aumento de
receita, deve começar com o investimento nos funcionários). Ou seja, um bom Balanced
Scorecard “conta a história” da estratégia traçada por uma empresa.
Satisfação dos Clientes
Cliente
Pontualidade das Entregas
Qualidade dos Processos
Ciclo dos Processos
Processos de Negócios
Capacidade do Funcionário
Aprendizado e Crescimento
Aumento de Receita
Finanças
101
A implementação bem sucedida de um Balanced Scorecard dentro de uma organização
apresenta impactos em várias áreas. No nível comercial, por exemplo, podemos perceber
um retorno do investimento feito na perspectiva de aprendizagem e crescimento.
A tomada de medidas, neste contexto, pode ainda ser usada para comunicação e não
simplesmente controle, já que estabelece metas a serem cumpridas pelos funcionários e
que devem ser passadas a eles. É a linguagem que dá clareza a conceitos vagos e o
processo de construção do scorecard desenvolve consenso e trabalho em equipe na
organização.
Principalmente se alguma forma de remuneração for vinculada às metas estabelecidas
para determinados indicadores, pode-se com isso comunicar à equipe (funcionários) o que
se pretende deles, quer individual ou coletivamente.
7.3.3 Balanceamento
Entendidos os princípios da ferramenta, pode-se sintetizar o seu balanceamento das
seguintes formas:
7.3.3.1 Medidas financeiras e não financeiras
É importante destacar que, ainda que haja outras medidas não financeiras, essas
continuam sendo quase sempre importantes para a estrutura, sendo finalidade ou meio
para que se possam atingir seus objetivos. Disso deve-se balancear a estrutura pelo uso de
indicadores tanto financeiros, como não financeiros.
7.3.3.2 Curto prazo e longo prazo
Os indicadores devem estar balanceados entre medições com impactos no curto e longo
prazo. Conforme já dito, resultado no futuro próximo não é garantia de resultados
favoráveis no longo prazo, havendo necessidade de ponderarem-se os dois.
7.3.3.3 Indicadores de tendência e ocorrência
Observando o indicador treinamento, percebe-se que ele é, ao mesmo tempo, um
indicador de ocorrência, na medida em que representa custos para a empresa, e de
tendência, na medida em que se pode acreditar que em se treinando os funcionários, isso
trará um resultado em produtividade ou qualidade (impactando em outro indicador).
102
Deve-se balancear uma estrutura de indicadores, criando-se tanto indicadores de
tendência, que indicariam os resultados futuros da empresa, como ocorrência, que
indicam eventos que ocorrem no presente.
7.3.3.4 Indicadores genéricos e específicos
Finalmente, a última característica está na utilização balanceada tanto de indicadores
específicos (por exemplo, para uma função, área da empresa ou mesmo pessoa) como
indicadores genéricos (empresa toda, grupos, etc).
Isso, pois bons resultados pontuais não necessariamente significam o melhor
coletivamente, assim como resultados coletivos bons não necessariamente são
provenientes de todos os individuais, mas às vezes de uns que suportam os demais. Por
isso, faz-se necessário monitorarem-se medidas balanceadas entre esses dois grupos. Este
princípio é o cerne da lógica da Arquitetura Estratégica que veremos mais à frente.
7.3.4 Metodologia de Implantação
O processo de gerência estratégica na aproximação do Balanced Scorecard consiste em
duas principais fases. Na primeira fase, a estratégia adotada pela empresa deve ser
desenvolvida através de informações colhidas em uma análise estratégica. A finalidade da
análise é identificar e avaliar tendências, oportunidades e riscos para o desenvolvimento
da empresa e retenção de conhecimento. Ao final desta fase, a estratégia individual da
empresa é definida.
A implementação da estratégia traçada pela empresa acontece na segunda fase. A
metodologia do BSC fornece opções de sustentação e apoio nesta fase. A estratégia da
empresa pode ser refinada usando sub-estratégias (por exemplo, estratégias específicas
para uma determinada área de negócio).
Objetivos estratégicos devem ser derivados destas sub-estratégias e depois melhor
detalhados usando padrões para medidas específicas. A maneira como as metas serão
atingidas é colocada em um programa de ação na forma de instruções de operação e este
programa deve ser distribuído pela empresa de acordo com as áreas de atuação.
103
Podem-se destacar alguns passos fundamentais para a implantação do Balanced
Scorecard, presentes nas fases descritas acima. São eles:
7.3.4.1 Formulação da estratégia
O primeiro passo, conforme já foi explicado, não faz propriamente parte da ferramenta,
mas sim é a base para todas as etapas subseqüentes. Sendo uma ferramenta de gestão
estratégica, é necessário formular a visão e a estratégia do negócio.
Existem diferentes escolas de estratégia, que trabalham o processo de formulação de
diferentes formas. Uma escola que claramente adere ao processo de criação do BSC é a
escola do posicionamento, segundo a qual, pode-se partir da definição de uma posição
estratégica (PORTER, 1986), seguindo então para o levantamento da cadeia de valores da
empresa (PORTER, 1992), cujas atividades e elos entre elas suportariam a posição
anteriormente definida.
A formulação nessa escola é interessante não apenas por embasar as demais atividades
seguintes, mas também por apoiar o processo de definição dos indicadores. Repare que,
ao definir quais atividades e de que forma contribuirão para a estratégia da empresa, quase
automaticamente está-se definindo os indicadores do grupo Processos Internos, além de
um direcionamento para os demais, visto a lógica de causa-e-efeito entre eles.
Importante novamente ressaltar que essas ferramentas e ordem sugeridas acima não são
exclusivas, podendo ser substituídas. O importante é que a estratégia deve estar definida,
pois será base para o resto do trabalho.
7.3.4.2 Vistas ou Perspectivas
Ainda que para a maioria dos casos, as quatro vistas sugeridas originalmente (Financeiro,
Clientes, Processos Internos e Crescimento e Inovação) são suficientes e adequadas,
existem alternativas para casos particulares.
Um exemplo claro está em organizações sem fins lucrativos que, como a própria
classificação indica, possuem outra finalidade que não a financeira.
104
Para esses casos, por exemplo, a inclusão de uma nova vista, ou então agrupamento de
antigas pode ser uma alternativa.Em outros casos, por questões estratégicas, pode-se
incluir uma nova vista (uma quinta), que chame atenção a algum outro ponto relevante.
O importante é entender-se que essa estrutura pode ser alterada caso desejável for. E por
isso, em determinado momento do trabalho deve-se questionar as vistas relevantes para a
empresa e sua estratégia.
7.3.4.3 Objetivos
Como terceiro passo, sugere-se definir os objetivos desejados para cada uma das vistas.
Não necessariamente é um objetivo por vista podendo haver uma composição necessária.
7.3.4.4 Definição dos indicadores
O próximo passo é a escolha dos indicadores de desempenho para cada uma das vistas
adotadas. Repetindo, deve-se atentar para a estratégia da empresa, uma vez que esses
indicadores devem comunicá-la para as pessoas e equipes que serão monitoradas por eles.
Esses indicadores guiarão as pessoas para o atingimento dos objetivos de cada uma das
vistas, que por sua vez, direcionam para a realização da estratégia formulada.
7.3.4.5 Relações de causa-e-efeito
O passo seguinte pode ser encarado como simultâneo/posterior à definição de indicadores.
Acontece que a definição das relações de causa-e-efeito permite normalmente o melhor
entendimento da realidade da empresa, o que permitiria conseqüentemente uma crítica aos
próprios indicadores de desempenho, com adição de novos, percepção de outros como
desnecessário etc.
7.3.4.6 Estabelecimento de metas
A definição das metas para cada indicador é importante na medida que significam um
norte para as pessoas. E uma vez que esses indicadores estão relacionados à estratégia, o
atingimento das metas individuais converge para o a realização da estratégia da empresa,
apoiando também a comunicação e implantação da mesma.
7.3.4.7 Definição de iniciativas
Finalmente, também como operacionalização da estratégia, sugere-se pensar em
iniciativas que contribuiriam para o atingimento das metas. Repare que esse seria o
105
primeiro passo para a elaboração do orçamento dos centros de custo, mais uma
possibilidade para essa ferramenta. A metodologia Balanced Scorecard é um processo de
controle gerencial, baseado na utilização de um conjunto de indicadores de desempenho,
organizados e articulados de maneira lógica, que permitam a compatibilização de medidas
que retratam a performance passada, presente e futura da unidade a ser gerenciada.
7.3.5 Conclusão
O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com
medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e metas do
Balanced Scorecard devem derivar da visão da empresa bem como de sua estratégia e
plano de ação definidos. O conjunto de indicadores se subdivide então em quatro
perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado&crescimento. Estas
perspectivas se relacionam através de relações de causa-efeito existentes entre os diversos
atributos de cada uma das perspectivas.
O objetivo é permitir ao grupo de gerentes avaliar até que ponto suas ações e intervenções
permitem (a) à unidade de negócio atingir o objetivo de gerar valor para seus clientes
atuais e potenciais, (b) como devem aperfeiçoar seus sistemas internos (processos) e (c)
investir em pessoal e procedimentos de tal forma que permita uma atuação futura
melhorada e mais competitiva.
O Balanced Scorecard parte de uma perspectiva financeira, visto que as medidas
financeiras sintetizam os resultados econômicos imediatos de ações consumadas. As
medidas financeiras de desempenho indicam se a orientação da empresa e de seu sistema
operacional está contribuindo para melhoria dos números financeiros da empresa.
A perspectiva do Cliente tem como objetivo permitir que a gerência tenha uma visão dos
segmentos de clientes e mercados atendidos e obter feedback em relação a sua interação
com os clientes. Nesta perspectivas devem ser identificados os fatores críticos para a
relação da empresa com seus clientes.
A perspectiva dos Processos (ou Sistema de Operações) trata dos processos internos
críticos nos quais a empresa deve buscar a excelência de performance tendo em vista
contribuir para um atendimento superior aos seus clientes. O foco é o de oferecer valores
106
capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo do mercado. Aqui também não se
deve esquecer o acionista da empresa como um dos clientes a ser atendido pelos
processos internos.
A quarta e última perspectiva, aprendizado&crescimento, monitora a infra-estrutura que a
empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. O aprendizado e
o crescimento organizacionais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais.
Em resumo. O Balanced Scorecard tem como objetivo traduzir a visão e estratégia em
objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas, incluindo
medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obtenção de
resultados desejados no futuro.
7.4 Administração Total da Qualidade
A noção de Gestão da Qualidade Total foi introduzida por Feigenbaum, em 1957. Mais
recentemente, tem sido desenvolvida através de várias abordagens amplamente
conhecidas, introduzidas por vários gurus da qualidade, como Deming, Juran, Ishikawa,
Taguchi e Crosby. Diversos sistemas de reconhecimento do padrão do Sistema da
Qualidade foram criados nos mais diferentes países (DAVIS ET AL., 2001).
No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é o mais difundido de todos, baseado
em grande parte no prêmio americano da qualidade “Malcom Baldrige” que tem como
característica fundamental o foco nos resultados da interação com o cliente (isto se traduz
na própria pontuação destinada à área de resultados do prêmio, 460 pontos).
Deste modo, privilegia a gestão baseada em um quadro de indicadores de desempenho
que retratam a performance desta interação. O principal desdobramento desta
característica para uma empresa que visa seguir as orientações do PNQ seria o
desenvolvimento de um sistema de gestão baseado em processos e em indicadores de
desempenho decorrentes da estratégia da organização.
107
No escopo do PNQ, é exigida clara definição de conjunto de indicadores que descreva
como é analisado criticamente o desempenho global da empresa, bem como a lógica pela
qual se correlaciona e integra este conjunto de indicadores utilizados.
Se fazendo necessário que cada indicador utilizado seja planejado e referenciado a um
quadro comparativo (definir meta a ser atingida com o indicador e uma linha de
comparação para o mesmo)
A grande contribuição, para as discussões de indicadores de desempenho, advinda da
qualidade total se foca em duas questões:
1. A definição do que é um indicador de desempenho
2. A definição de dimensões competitivas para a medição dos processos de negócios
No âmbito da Gestão Total da Qualidade, só se pode considerar que a empresa possui um
indicador de desempenho, a)quando este está relacionado a um processo, b)possui uma
métrica bem definida para medição e um processo para levantamento do dado (em geral,
uma relação entre valores), c) esta métrica é planejada (defini-se uma meta) e está
vinculada a metas estratégicas de forma coerente e d) possui um conjunto de indicadores
de referências comparativos, dados que representam como este processo se comporta em
outras empresas, concorrentes próximos, evolução histórica etc.
Dado a combinação destes quatro fatores é que se considera que uma empresa possui a
contento um indicador de desempenho real que poderá vir a ser acompanhado de forma
eficiente e controlada, com contribuição efetiva para o negócio.
A segunda questão se relaciona a que dimensões podem ser medidas em um processo de
negócio, essa discussão é de certo modo levantada por HRONEC (1993), determina-se
que existem para um processo dimensões competitivas e a atenção especial a estas que
determinará qual a vantagem competitiva da empresa.
Estas vantagens competitivas são geradas a partir da forma como os processos são
gerenciados, e o que se busca é a coerência entre as vantagens competitivas oportunizadas
pelos processos e a estratégia genérica de negócio da firma. Segundo Davis et alii
(DAVIS ET AL. 2001) existem as seguintes dimensões competitivas em um processo:
− Custo
108
− Qualidade
o De conformação
o Desempenho
o Confiabilidade
− Flexibilidade
o Volume
o Mix processado
− Produtividade
− Inovatividade
7.5 Valor Econômico Adicionado
Uma das análises de indicadores de Finanças, utiliza o conceito de Valor Econômico
Adicionado (EVA) como medida de performance que irá balizar a criação da maioria dos
indicadores financeiros. O EVA é uma medida de performance e o seu cálculo pode ser
feito pela fórmula abaixo:
onde:
EVA = Valor econômico Adicionado (Economic Value Added)
Capital Investido = Investimento em Capital de Giro + Investimento em Ativos
Imobilizados + Investimento em outros Ativos Operacionais
ROIC = Retorno sobre o capital Investido (Return on Invested Capital)
WACC = Custo Médio Ponderado de Capital (Weighed Average Cost of Capital)
O WACC é o custo de oportunidade da empresa e trata-se de uma ponderação do custo
que a empresa deve pagar ao acionista (taxa de remuneração do capital próprio) e do custo
que a empresa deve pagar ao capital de terceiros (taxa de remuneração das dívidas da
empresa). Este custo de oportunidade pode ser calculado assim pela fórmula abaixo:
onde:
)( WACCROICInvestidoCapitalEVA −×=
( ) ( ) )()1()( SB rSB
STrSB
BWACC ×+
+−××+
=
109
B = Valor Total do Capital de Terceiros da Empresa
S = Valor Total do Capital Próprio da Empresa
rB = Taxa de Retorno da Dívida da Empresa
rS = Taxa de Retorno do Acionista da Empresa
T = Alíquota Marginal de Imposto de Renda
Esta metodologia de análise de performance é coerente com os métodos modernos de
análise financeira e de medição de valor, permitindo a monitoração da criação de valor em
cada período de análise. Essa criação de valor é medida, desta forma, pelo Retorno que a
empresa consegue obter sobre o capital investido, comparativamente ao seu custo médio
ponderado de capital, que é a ponderação da remuneração dada ao capital do acionista e
ao capital de terceiros (dívida da empresa). O ROIC é assim uma medida da capacidade
de geração de resultados ligado ao capital investido no período e portanto temos:
onde:
Noplat =Lucro Operacional Líquido de Imposto de Renda Ajustado (Net Operating Profit
Less Adjusted Taxes)
Substituindo o ROIC temos uma fórmula alternativa para o EVA que encontra-se
ilustrada abaixo:
Com estas duas fórmulas de EVA tem-se a base para a construção dos indicadores
financeiros. Na verdade o que se busca quando parte-se para um método de medição de
desempenho como o EVA é a identificação do impacto da contribuição de cada atividade
para o valor do negócio. Este impacto pode ser observado em dois âmbitos, através do
Retorno sobre o Capital Investido, basicamente pela capacidade de geração de receitas e
pelo impacto da atividades nos custos operacionais e despesas da empresa; ou pelo Custo
de Capital, que é uma medida de eficiência da gestão de investimento.
InvestidoCapitalNoplatROIC =
)( WACCInvestidoCapitalNoplatEVA ×−= ⇒ CapitaldeCustoNoplatEVA −=
110
7.6 Performance Dashboard
O Peformance Dashboard (RAYPORT E JAWORSKI, 1997) foi desenvolvido no auge
das discussões dos empreendimentos em e-Business. Este, na verdade, tem sua origem na
tentativa de aplicação por parte de algumas empresas do método BSC nas empresas da
“nova economia”, e na constatação de algumas limitações do BSC para tais
empreendimentos.
Algumas das dificuldades encontradas nesta aplicação foram as seguintes:
1. Falta uma definição de como são acompanhados os resultados do Modelo de
Negócio utilizado. Como uma das características das Organizações habilitadas
por TIC é o constante instanciamento de negócios pela rede de empresas de forma
a estabelecer um modelo de negócio único com vantagem competitiva sustentável
e evolutiva, não se tem claro como se acompanha a eficiência e a sustentabilidade
deste modelo de negócio via o painel de controle do BSC.
2. Dentro do arcabouço teórico falta um espaço explícito para a contribuição de
alguns recursos e capacidades advindos da firma ou externa a esta. Como
estes recursos e capacidades têm sua origem em diferentes pontos da firma não se
consegue estabelecer onde se encaixam no painel de controle. Deste modo
relacionamentos privilegiados, patentes adquiridas, e conhecimentos e habilidades
inerente à cultura da organização não encontram uma respectiva posição para
serem medidas e acompanhadas.
3. A falta de uma lógica para medir as parcerias e alianças existentes bem como
o desempenho das mesmas. Nas Organizações habilitadas por TIC o
estabelecimento de parcerias e alianças é inerente ao modelo. No entanto, o
arcabouço teórico do BSC não contempla um espaço específico para tal.
Deste modo, foi desenvolvido e aplicado em alguns empreendimentos os princípios do
Performance Dashboard que tem como objetivo permitir uma melhor gestão dos
indicadores de desempenho de um negócio digital.
A Figura a seguir procura apresentar o diagrama que estabelece as perspectivas do
Peformance Dashboard (PDB) e suas respectivas áreas de medição em cada uma das
perspectivas.
111
Nota-se um detalhamento um pouco maior das perspectivas e uma lógica de preocupação
com alguns pontos críticos para empresas da nova economia e que de certo modo são
premissas para as Organizações habilitadas por TIC: a)questão da monitoria de
oportunidade de negócios, b)o sucesso e sustentabilidade do modelo de negócio,
c)relações com parceiros, d)infra-estrutura tecnológica ; e)o nível de experiência e uso das
interfaces do negócios por parte do conjunto de clientes.
Figura 5:Performance Dashboard (fonte RAYPORT E JARWOOSKI, 1997)
112
8 Projetos
Como já dito anteriormente, um dos desafios para criação de um método de projeto de
sistema de medição de performance para as ORHTICs, ainda mais para um pesquisador
no Brasil, é a falta de oportunidades para se desenvolver tais projetos com empresas que
respeitem os princípios de tais organizações. Como esta sempre foi uma das limitações
para o desenvolvimento deste estudo, obrigou ao autor da tese a desenvolver a seguinte
abordagem para desenvolvimento do método de projeto para o sistema de performance:
• Uso da Action Research
• Controle por parte do autor da relação “indício de ORHTIC” versus “parte da
metodologia de projeto a ser desenvolvida”.
O uso da Action Research como metodologia de desenvolvimento, se encontra detalhado
na seção de metodologia da tese. O controle da relação indício de ORHTIC versus a parte
do método a ser desenvolvido exigiu certa organização da escolha dos espaços de projetos
a serem utilizados.
Menos crítico foi a escolha do negócio Cama e Café como projeto de controle para o
desenvolvimento da metodologia. Já que este negócio apresentou elevada aderência as
categorias identificadas das ORHTICs.
Os outros três casos passaram por análise específica, visando verificar que, se apesar de
não serem considerados significativamente ORHTICs em seu formato, seriam aderente a
parte do método a ser desenvolvida quando servissem de caso de aplicação da Action
Research.
Vale ressaltar, que a Rede de Incubadoras do Estado do Rio, se aproxima de uma
ORHTIC em termos de seu formato.
Os outros dois casos uma é holding de empresas, que possui muita similaridade com o
formato de organização em rede habilitada por TIC, e o outro é caracterizado por ser um
Insourcing, que guarda o indício de ser um nó de rede atendendo a diversas teias de
negócios.
113
Deste modo, considera-se válido o desenvolvimento executado para se chegar ao método
de projeto de sistema de medição de performance para organizações habilitadas por
tecnologia de informação e comunicação.
8.1 MIID35 em Função Logística (LOG)36
Calcado no arcabouço teórico do MIID foi desenvolvido para a função Logística de uma
Cadeia de Valor um sistema de performance que respeitava e integrava esta função com o
restante da Cadeia de Valor,como mencionado anteriormente a logística tinha uma função
de Insourcing (PAULK ET AL., 2004). O objetivo foi o de ir além da simples criação de
um sistema de medidas, mas sim prover a função de um real sistema de gestão estratégica,
que pode ser utilizado para:
1. esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;
2. comunicar a estratégia a todo o Departamento;
3. alinhar as metas das coordenações e pessoais à estratégia maior do departamento;
4. associar objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamento anuais;
5. identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
6. realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
7. obter feedback para aperfeiçoar a estratégia.
8.1.1 Metodologia
Fundamentada em processo de entrevistas individuais e discussões baseadas em
apresentações dos resultados obtidos, a metodologia usada para o desenvolvimento do
Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho se estruturou nas seguintes etapas:
8.1.1.1 Etapa 1
Reunião Preliminar
35 Os casos aqui são apresentados de forma sequencial de acontecimento o que levaram ao desenvolvimento definitivo da
metodologia MIID, vale lembrar que nos primeiros projetos o MIID ainda não se encontrava totalmente desenvolvido, mas no texto o autor ja o menciona como método utilizado. As etapas definidas na seção de metodologia Action Research, aqui foram customizadas projeto a projeto. Um exemplo é a etapa de diagnóstico e apresentação do desenvolvimento, enquanto no projeto da Função Logística tal etapa foi implementada como um workshop, no projeto da Rede de Incubadoras esta fase se deu de acordo com um curso de formação de gerentes de incubadoras. Tal fato se explica dado a complexidade do produto a ser desenvolvido para o MIID, bem como o grupo de pessoas envolvidos para o desenvolvimento.
36 Em anexo, é apresentado o material das diversas reuniões realizadas com equipe da organização para construção dos indicadores de desempenho.
114
Objetivo: Apresentação em linhas Gerais do BSC, PNQ e metodologia MIID para
desenvolvimento de indicadores.
Discussão acerca da Missão, Política e Programa de Qualidade da Empresa e
posicionamento da função Logística
Organização: Slides sobre BSC e PNQ e sua inter-relação, metodologia MIID para
desenvolvimento de indicadores
Resultados: a) Agendamento de Workshop para apresentação do BSC e PNQ, objetivos
do LOG sobre a ótica da Missão/Política da Empresa e etapas a serem seguidas no
projeto; b) Agendamento de reuniões com chefes dos diversos departamentos do LOG
acerca de seu funcionamento, objetivos particulares e indicadores utilizados no momento
(conhecer as áreas)
8.1.1.2 Etapa 2
I Workshop sobre objetivos globais da LOG e indicadores
Objetivo: a) Apresentação da Lógica BSC, PNQ e Indicadores tradicionais em logística
b) Apresentação dos Objetivos Globais do LOG c) Apresentação por parte de cada área
do atual posicionamento acerca de objetivos/indicadores d) Consenso sobre os Objetivos
Globais do LOG
Organização: Slides BSC e PNQ; Slides Metodologia MIID/indicadores; Slides da
Missão, Política, Estratégias e Objetivos Globais; Slides Estágio Atual das áreas quanto a
Objetivos e Indicadores
Resultados: Consenso acerca dos Objetivos Globais do LOG e indicadores (PNQ)
8.1.1.3 Etapa 3
Visitas às Coordenações do LOG
Objetivo: a)Entrevistas baseados em questionário buscando identificar objetivos e
indicadores b) Conhecer áreas e seu funcionamento e começar discussão acerca dos
objetivos perseguidos por cada uma destas (dentro das perspectivas financeiras, sociais,
mercadológicas, de processos e de Inovação e Crescimento) c) Refinar as descrições dos
objetivos globais dentro da ótica de cada uma das áreas, identificando indicadores &
análise dos processos e seus respectivos objetivos/indicadores
Organização: Notas Introdutórias sobre BSC, PNQ, Missão e Política da Empresa
Resultados: a) Conhecimento do funcionamento das áreas do LOG b) Relatório acerca da
visão dos diversos gerentes sobre os objetivos e indicadores com os quais trabalham c)
115
Estabelecimento de relação entre os objetivos do LOG e os de cada área e bem como a
inter-relação entre os indicadores citados
8.1.1.4 Etapa 4
Reunião com o Topo da Gerência com objetivo de Consolidar Atributos das Perspectivas,
consolidados na Etapa 3
Objetivo: Consolidar o mapa de objetivos e atributos do LOG
Organização: Slides do Mapa de Objetivos/Indicadores de cada uma das Áreas.
Construir mapa de objetivos e atributos a partir dos resultados apresentados nas reuniões
com as áreas
Resultado: Mapa Consolidado e Validado dos Objetivos e Atributos do LOG (com
respectivas fontes de informações internas e externas)
Obs.: Nesta etapa foi definido que o Mapa de Indicadores seria desenvolvido para o
escopo global da Cadeia do Processo Logístico da Empresa, isto é, que o sistema de
gestão deveria incluir indicadores inclusive externos ao próprio LOG, mas que
mostrassem a relação de causa-efeito existente na Cadeia como um todo.
8.1.1.5 Etapa 5
Entrevistas com os Clientes Internos do LOG
Objetivo: Consolidar o mapa de objetivos do LOG, bem como identificar requisitos do
cliente
Organização: Questionário para levantamento dos requisitos dos clientes e sua visão da
ação do LOG
Resultado: Mapa Consolidado dos Objetivos bem como requisitos do cliente
identificados
8.1.1.6 Etapa 6
II Workshop de Consenso sobre objetivos globais da LOG e indicadores
Objetivo: Consolidar o mapa de objetivos e indicadores da LOG
Organização: Slides do Mapa de Objetivos/Indicadores de cada uma das Áreas.
Construir mapa de objetivos e indicadores a partir dos resultados apresentados nas
reuniões com as áreas e clientes
Resultado: Mapa Consolidado dos Objetivos e Indicadores da LOG
116
8.1.1.7 Etapa 7
Workshop de divulgação para equipe da LOG
Objetivo: Apresentação a toda Equipe do LOG da Lógica do Mapa de Objetivos e
Indicadores e Resultados da Primeira Avaliação.
Organização: Slides BSC, PNQ, Missão/Objetivos Empresa&LOG, Mapa de Objetivos e
Indicadores LOG, Processo de Avaliação e Resultados da Primeira Avaliação e
Replanejamento.
Resultado: Documento com sugestões e contribuições para o processo
8.1.2 Consolidação das Entrevistas
Tendo como orientação o objetivo central do projeto – criação de um sistema de
gerenciamento de desempenho através de indicadores para a função Logística – consolida
a visão encontrada no LOG, em termos de seu modelo de negócio atual e da proposta
interna para criação de objetivos para aferição de desempenho.
Os dados aqui relatados são frutos de construção realizada a partir de diversas entrevistas
com o quadro de pessoal da função. Refletem, portanto, o encaminhamento global para o
projeto originado em uma visão compartilhada. Por outro lado, nenhum dos entrevistados
relatou o quadro de objetivos e atributos de desempenho que será apresentado a seguir por
completo, o que evidencia a necessidade do uso de ferramentas como um sistema de
indicadores para, no mínimo, difundir e normalizar opiniões.Como poderá ser
evidenciado, a discussão será centrada em dois aspectos: o modelo de negócio do LOG,
isto é, a forma como estão organizadas suas operações, e as conseqüentes discussões no
âmbito do sistema gerencial; e o quadro resumo de proposta para objetivos de
desempenho a serem medidos pelo sistema de gestão, consolidado nas entrevistas e
avaliado à luz do próprio modelo de negócio atual.
8.1.2.1 Modelo de Negócio do LOG
O Departamento de Logística de Suprimento estava etruturado em três Divisões: LOG-1
(Coordenação Logística), LOG-2 (Controle de Suprimento) e LOG-3 (Armazenagem e
Distribuição). Em termos de macro processos, a LOG-1 é a responsável pela Coordenação
do Suporte Logístico, da Contabilidade e Tributos e da Informática; a LOG-2 possui os
processos de Triagem e Alienação de Materiais, de Gestão de Estoques e de Qualificação
117
de Material; por fim, a LOG-3 realiza a Coordenação de Armazenagem e o Transporte e
Distribuição.
Primeiramente, é importante analisar esta estrutura considerando a própria definição de
Logística de Suprimento, encontrada na literatura.
Nos últimos anos, com a consolidação da visão por processos que enxerga todas as
atividades e o elo entre as mesmas para a composição da capacitação em logística, o
escopo de atuação e a definição de atributos cresceu em abrangência, e a Gestão Logística
vem sendo utilizada nas empresas como um fator crítico de sucesso, sejam estas de bens
de consumo ou de serviços.
Genericamente, a Logística pode ser definida como sendo o processo de antecipar as
necessidades e desejos dos consumidores, prover os recursos e informações necessárias
para satisfazer estas vontades, otimizar o serviço prestado em rede para preencher aos
requisitos dos clientes, atendendo aos pedidos no tempo e quantidade necessários.
Para atender aos objetivos acima propostos, considerando o processo logístico como um
todo, as atividades primárias da cadeia de suprimentos, isto é, aquelas diretamente
voltadas ao cliente externo, devem incluir:
1. Previsão de Vendas;
2. Processamento de Ordens;
3. Compras e Ressuprimento;
4. Gerência de Estoques;
5. Gerência de Armazenagem;
6. Transporte;
7. Serviço ao Cliente (informações, aferição de qualidade, etc.).
Deve-se entender, que a combinação destas atividades perfaz um conjunto fechado de
processos que compõe tradicionalmente o modelo de intervenção em diversas empresas,
seja no âmbito industrial ou de serviço, da área de Logística de Suprimento, possuindo
teoricamente possibilidade de otimização através da intervenção nas diversas variáveis
existentes em cada uma destas atividades, o que poderia permitir o balanceamento de todo
o processo em questão.
118
Em relação ao objeto em estudo, a empresa opera com um modelo de negócio para a
função Logística menos abrangente do que o caso genérico descrito. Em termos de macro
fluxos, dando-se ênfase no processo primário, o modelo descritivo do LOG é:
Figura 1: Interação do LOG com demais unidade de negócios
Pela lógica anterior, mostra-se que existe uma divisão em relação aos fluxos para material
de consumo e de operação. Para o primeiro caso, o LOG pode gerenciar indiretamente as
compras, já que ele centraliza e realiza as requisições para a função Compras, baseado no
controle de estoques pelo método do ponto de pedido.
Para o material de operações (instalação, manutenção e reposição), os pedidos são feitos
diretamente a Compras, de modo que, por vezes, o LOG nem sequer é previamente
informado da chegada do material em seu armazém. Também não existe na função
Compras uma checagem de estoques existentes, seja no LOG ou nas áreas operacionais,
antes da emissão das ordens de compras.
Comparando este modelo de atividades com o caso genérico oferecido pela literatura,
evidencia-se a ausência das atividades de previsão de demanda (inexistente, pois é feito
apenas de maneira agregada e sem metodologia apurada) e de compras para que o
processo Logístico como um todo viesse a ser gerenciado pelo LOG. Desta forma, uma
119
primeira questão para a reflexão sobre o encaminhamento do projeto é a própria
abrangência necessária para o sistema de indicadores montado, dado que aqui existe um
trade-off (possibilidade de decisão com atributos divergentes): ou se considera apenas os
indicadores ligados ao próprio LOG para garantir a gerência interna do sistema e, por
outro lado, perde-se a visão do processo como um todo e diminui-se enormemente as
possibilidades de objetivos para melhorias, restringindo-se ao saneamento dos estoques e
otimização da distribuição; ou se considera indicadores compostos por todas as atividades
do sistema, obtendo-se uma ferramenta mais completa para a gerência, porém, com riscos
em relação à sua implantação e ao seu efeito em decisões, dado que aplicar-se-á em parte
nos setores externos relacionados ao LOG, como por exemplo na função Compras.
Ainda uma segunda questão pertinente ao trabalho é a identificação de possibilidades de
melhorias nos fluxos, que possam alterar a lógica do negócio e, conseqüentemente, o
conjunto de indicadores. Por exemplo, a inexistência de um sistema apurado de previsão
de demanda tem impactos negativos em todo o processo logístico. Mudar a lógica do
ponto de pedido para a de MRP (Materials Requirement Planning), visando à diminuição
dos estoques sem ônus ao cumprimento de prazos, pode ser um caminho indicável, porém
exigiria outro tratamento dado ao processamento tanto de material de operação como de
consumo.
8.1.2.2 Consolidação dos Atributos Críticos no Modelo Atual
Como conclusão das entrevistas realizadas, onde cada responsável pelos processos
(primários e de apoio) foi entrevistado para dar suas opiniões acerca dos objetivos do
negócio da Empresa, da Logística, da sua Coordenação e de seus indicadores, tem-se
como comentário geral, a identificação de dificuldade de uma visão de conjunto no
quadro de pessoal, pois alguns não conseguiram indicar objetivos e, entre os que os
indicaram, constatou-se por diversas vezes que havia divergências na quantificação das
metas, fato que reforça a importância da implantação de um modelo de gestão estratégica
com indicadores de desempenho.
Utilizando-se a metodologia do Balanced Scorecard como referência, pode-se levantar e
organizar indicadores atribuídos a quatro vistas (financeira, processos, clientes e
crescimento organizacional), montando-se o quadro a seguir, em uma síntese de todas as
opiniões levantadas.
120
Vista Objetivo de Desempenho
Financeira Possibilitar Aumento de Receitas
Reduzir de Custos
Cumprir Planejamento Orçamentário
Cliente Satisfação em relação à Custo
Satisfação em relação à Prazo
Satisfação em relação à Confiabilidade
Satisfação em relação à Qualidade
Processos Não Conformidade
Eficiência & Disponibilidade
Prazo & Adequação
Planejamento e Integração
Processos de Apoio Padronização
Não Conformidade
Eficiência
Crescimento Capacitação
Motivação
Quadro de Pessoal
Tabela 1 – Quadro Consolidado de Objetivos de Desempenho para o LOG
Em relação à tabela anterior, um ponto de destaque identificado foi a ausência na citação
de objetivos financeiros que indicassem as melhorias de desempenho no atendimento de
prazos, qualidade e confiabilidade ao cliente. Isso é explicado pelo atual modelo de
negócios do LOG, com seu foco interno, onde as perspectivas de receita não são
diretamente percebidas.
Também se sentiu ausência de atributo ligado ao orçamento destinado ao Departamento.
Deste modo, como sugestão para complementar a lógica proposta, criou-se no quadro
anterior mais dois atributos críticos na vista de finanças: “Possibilitar Aumento de
Receitas” e “Cumprir Planejamento Orçamentário”.
Observe-se, mais uma vez, o fato de que, uma vez validado o quadro anterior, cada
atributo foi detalhado na sua gama de indicadores e, estabeleceu-se as quebras de níveis
121
por processos, nível gerencial e sub-unidade. Por exemplo, o indicador de eficiência na
vista de processos deve ser medido para cada processo e por sub-unidade da cadeia
logística.
8.2 MIID em Empresa de Telecomunicação37
Este projeto foi o de mais longa aplicação e de maior abrangência no uso da
metodologia MIID, serviu principalmente para aplicação da funcionalidade
desdobramento (a partir da Arquitetura Estratégica) e para o desenvolvimento dos
diversos Templates utilizados na Metodologia. O projeto envolveu cerca de 4 diretorias
de uma única unidade, e teve de se discutir o relacionamento com a holding de negócios
da empresa (um exemplo efetivo de ORHTIC). A utilização do MIID teve como
objetivo final, esclarecer e traduzir a estratégia organizacional, como visão de seu corpo
Diretor.
No projeto aqui apresentado, escolheu-se o experimento desenvolvida na diretoria de
desenvolvimento de produtos.O experimento teve como abrangências suas gerências e
um caso específico de produto (do grupo de comunicação de dados). Vale lembrar que
tal estrutura se relacionava em formato de holding com outras partes da organização. A
diretoria (função) de desenvolimento de produtos é composta de outras 7 gerências a
saber:
1. Desenvolvimento de Parcerias
2. Produtos
3. Portfólio
4. Grupo de Produtos Comunicação de Dados
5. Grupo de Produtos Voz avançada
6. Grupo de Produtos Rede Inteligente
7. Grupo de Produtos IP
8.2.1 MIID na Função Desenvolvimento de Produtos
Na função Desenvolvimento de Produtos o foco foi o de procurar entender como as
preocupações da direção se refletiam nas quatro perspectivas levantadas (financeira,
37 Em anexo, apresenta-se os diversos resultados desta fase de projeto. Inclui-se planilhas balanceada e de integração entre os
diversos indicadores.
122
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), bem como esta visão se
propagava no escopo das gerências, em especial das Gerências de Parcerias e as quatro
Gerências de Grupo de Produtos.
O uso de uma metodologia como a MIID tem como objetivo servir como uma
ferramenta de apoio ao sistema de gestão estratégica, sendo utilizado para:
• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia (seja no âmbito da
Diretoria, ou entre os diversos níveis gerenciais);
• Servir como ferramenta para divulgar e disseminar a estratégia a toda a
empresa (ou no caso em particular as unidades de negócios envolvidas);
• Alinha metas de gerências e coordenações à estratégia global;
• Associar objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamento
anuais;
• Identificar, priorizar e alinhar as iniciativas estratégicas, bem como
orientar o orçamento da organização;
• Apoiar a revisão estratégica periódica e sistemática;
• Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e
aperfeiçoá-la.
Para o levantamento dos objetivos e indicadores da função Desenvolvimento de
Produtos, foram definidos diferentes níveis de detalhamento na Metodologia para
Indicadores apresentada anteriormente, tanto para a Diretoria de uma forma global,
quanto para suas distintas gerências.
Cabe destacar que, nas entrevistas para os levantamentos de objetivos e indicadores
realizados, foram usados como base quadros de objetivos de cada unidade
organizacional, quadros esses que foram elaborados a partir das entrevistas preliminares
do projeto.
Para a Diretoria, principal foco de estudo dentro do projeto, foi planejado, além da
identificação de objetivos e indicadores, um maior detalhamento através das ações e
áreas responsáveis por cada objetivo. Contudo, esse detalhamento, previsto
123
inicialmente, foi transposto para fase posterior pelo Diretor. Além disso, foi construído
de acordo com o BSC levantado, um Template de Importância Balanceada.
Com estes resultados, foi possível testar a aderência dos indicadores levantados com a
visão global da mesma para o portfólio de produtos corporativos, bem como os
objetivos pretendidos pela área, e, por conseguinte, sugerir indicadores que não são
medidos atualmente, mas que venham a contribuir para um melhor gerenciamento do
direcionamento estratégico da Diretoria.
Para a Gerência de Desenvolvimento de Parcerias foram levantados objetivos e seus
respectivos indicadores. Buscou-se apontar os indicadores necessários para seu bom
funcionamento, considerando o posicionamento que possui hoje em relação às
atividades de desenvolvimento de produtos, que é o de ser suporte à Gerência de
Desenvolvimento de Produtos e às Gerências de Grupos de Produtos. Especial atenção
foi dada às perspectivas futuras da gerência, imaginando um posicionamento mais ativo
da unidade organizacional, bem como um benchmarking teórico do que seria um padrão
“Classe Mundial” em área de parcerias empresariais.
Para as Gerências de Grupo de Produtos (GGPs), a intenção desse trabalho foi a
definição de indicadores críticos e genéricos, colaborando com o objetivo de definir os
pontos comuns às GGPs. O foco desta etapa se deu no Grupo de Produtos Comunicação
de Dados, onde foram detalhados seus objetivos e principais indicadores críticos de
desempenho, bem como seu relacionamento quanto à gestão de performance das
diversas gerências de produtos a esta subordinada.
A partir deste levantamento, e do conhecimento a priori das relações entre objetivos e
indicadores, foram levantados junto às outras três Gerências de Grupo de Produtos (Voz
Avançada, Rede Inteligente e IP) quais seriam os objetivos estratégicos por estas
pretendidos. A posteriori, foi feita uma tabulação entre as GGPs com a intenção de
identificar qual seria o nível de similaridade existente entre os objetivos que compõem
as quatro árvores de objetivos. O intuito é o de identificar a possibilidade de utilização
de indicadores de desempenho comuns às diversas gerências em questão.
124
As Gerências de Desenvolvimento de Produtos (GDP) e de Portfólio (GP) não foram
foco de detalhamento no escopo deste projeto, de acordo com o estabelecido
inicialmente com a Diretoria. No entanto, a colaboração destas duas gerências para com
os objetivos estratégicos globais da Diretoria foi levantada junto à direção geral da
função Desenvolvimento de Produtos.
A família de produtos TC DATA, da Gerência de Grupo Produtos Comunicação de
Dados, foi escolhida como case para aplicação detalhada da Metodologia para MIID.
Com isso, seus resultados também são mostrados e analisados, como um exemplo da
importância do completo levantamento de todos os elementos que compõem um
Balanced Scorecard: objetivos, responsáveis pelos objetivos, indicadores, iniciativas
necessárias e quem são os executantes, contribuintes e tomadores de decisão.
O Template de Consolidação foi construído englobando a Diretoria, a Gerência de
Desenvolvimento de Parcerias e cada Gerência de Grupo de Produtos. Apesar deste
template mostrar resultados satisfatórios, seu valor seria ainda maior com a inclusão da
Gerência de Portfólio e da Gerência de Desenvolvimento de Produtos.
Os níveis de detalhamento que de fato foram realizados são resumidos abaixo:
− • Diretoria: levantamento da Árvore de Objetivos com seus respectivos Indicadores,
e construção do Template de Importância Balanceada;
− • Gerência de Desenvolvimento de Parcerias: levantamento da Árvore de Objetivos
com seus respectivos Indicadores;
− • Gerência de Grupo de Produtos Comunicação de Dados: levantamento da Árvore
de Objetivos com seus respectivos Indicadores, uma vez que esta gerência foi
escolhida
− como base para as demais Gerências de Grupo de Produtos;
− • Demais Gerências de Grupo de Produtos: levantamento de suas Árvores de
Objetivos. A partir deste quadro macro de todas as gerências, foi identificado um
conjunto de Objetivos e Indicadores Genéricos às GGPs.
− • TC DATA (case): levantamento da Árvore de Objetivos com seus respectivos
Indicadores e modelagem das Ações e Responsáveis pelos objetivos estratégicos do
produto.
125
8.3 Arquitetura Estratégica como elemento do MIID em Rede de Incubadoras
Uma das grandes discussões que envolvem a questão do movimento de incubação
nacional é a sua respectiva efetividade, ou seja, qual a representatividade do resultado do
movimento em termos de impacto para o desenvolvimento empresarial nacional. É de
reconhecimento amplo a significativa taxa de crescimento do movimento, evoluindo de
um número de 2 incubadoras no ano de 1988, para um patamar de 150 incubadoras no
território nacional em 2001 (GUEDES et alli, 2001). No entanto, diversas críticas ainda
residem tanto questionando o impacto alcançado pelo movimento, quanto também a
utilização eficiente do volume significativo de recursos aplicado no escopo do
movimento.
Dado este quadro diversos esforços tem sido desenvolvido com o objetivo de buscar
atingir 2 iniciativas. A primeira delas de tentar medir o impacto efetivo do movimento,
tanto de forma qualitativa quanto em termos quantitativos. A segunda alternativa é a de
determinar uma eficiente aplicação de recursos através do aprendizado advindo da gestão
das incubadoras e entidades envolvidas no movimento. No entanto, existe uma
significativa falta de instrumentos e sistemas que suportem tais iniciativas com sucesso.
Apesar da falta de pesquisas e estatísticas sobre a realidade do empreendedorismo e dos
pequenos empreendimentos no país, é notável a iniciativa das incubadoras de empresas na
busca do conhecimento e do atendimento das reais necessidades deste promissor setor de
nossa sociedade, o das empresas emergentes.
A proposta de um Movimento de Incubação de Empresas consiste em criar as condições
necessárias para que um empreendimento iniciante e de pequeno porte consiga se
fortalecer nos seus primeiros anos de vida para, então, ter competitividade no mercado
que está ingressando.
Dentre as modalidades de incubadoras, as que mais se desenvolveram foram as
tecnológicas, que apóiam empreendimentos cujo principal insumo é a tecnologia, e que
produz alto valor agregado, como as empresas de software, eletro-eletrônica,
biotecnologia38. O que as diferencia das incubadoras tradicionais, tratam da aplicação ou
38 Extremamente coerente com os resultados apresentados por Christensen (Christensen, 1997)
126
do uso da tecnologia no seu processo produtivo, essas últimas, abrigam empresas dos
setores tradicionais da economia que usam a tecnologia com meio em seu processo
produtivo, como é o caso das indústrias calçadista e têxtil. A razão de ter havido um
maior desenvolvimento das incubadoras de base tecnológica, aponta para o fato dessas
novas empresas, em setores de tecnologia de ponta, serem competitivas com escalas
reduzidas de produção, o que facilita o compartilhamento de infra-estrutura de uma
incubadora.
Apesar da separação dos dois tipos de incubadoras anteriores, existe ainda a possibilidade
do desenvolvimento de incubadoras mistas, que apoiarão empreendimentos dos dois tipos
anteriores. Um outro corte possível para as incubadoras refere-se ao setor atendido pelas
empresas. Assim, existem incubadoras especializadas em setores como o agroindustrial e
Internet.
E as expectativas para o futuro são ambiciosas. O relatório executivo de 2000 do Global
Entrepreneurship Monitor39 aponta o Brasil como o país que possui a melhor relação
entre o número de habitantes adultos que começam um novo negócio e o total da
população: 1 em cada 8. O número torna-se mais surpreendente quando comparado com
outros países. Nos Estados Unidos a mesma relação é de 1 para cada 10, e no Japão, 1
para cada 100.
É notável a influência da abertura da economia brasileira, e as conseqüências da
globalização no fortalecimento da iniciativa empreendedora, representada pela
concretização de uma oportunidade de negócio visionada ou para a geração do auto-
emprego.
E por ser sabido que, o empreendedorismo é um fenômeno sócio-cultural, sustentado
pelos valores e hábitos das pessoas, se mantida as condições atuais da nossa sociedade
brasileira, tudo indica um caminho de desenvolvimento da cultura empreendedora, que
gera empresas e promove o crescimento da economia, e o movimento de incubação serve
como um importantíssimo catalisador desse processo.
39 O Global Entrepreneurship Monitor ( GEM) é uma pesquisa conjunta do Babson College e da London Business Scholl, apoiada pelo
Kauffman Center for Entrepreneural Leadership, que busca avaliar o relacionamento entre o empreendedorismo e o crescimento econômico em diversos países.
127
Sobre a égide deste quadro de resultados quantitativos expressivos e a necessidade de se
conhecer e sistematizar a analise da efetividade do movimento nesta seção procura-se
propor uma sistema de medição de performance (MIID) para incubadoras de forma
articulada e abrangente aos diversos componentes participantes da rede do movimento de
incubadoras nacional.
8.3.1 Características do Movimento de Incubação
As incubadoras de empresas são organizações, que podem ser com ou sem fins lucrativos,
constituídas com o propósito de amparar o estágio inicial de empresas nascentes, através
de uma estrutura de suporte compartilhada (DORNELAS, 2002).
Em sua grande maioria as empresas incubadas são organizações do contexto inovador
(MINTZBERG E QUINN, 2001), caracterizadas por processos fracamente acoplados e
por uma organização orientada ao projeto. A estrutura de suporte (infra-estrutura e
serviços compartilhados) é mais parecida com as organizações convencionais do contexto
de organização máquina, com processos fortemente acoplados e organização hierárquica
formal.
Excetuando-se a estrutura de suporte, o trabalho das incubadoras é altamente complexo,
em geral desenvolvidos por equipes de profissionais de diferentes especialidades e, por
isto de difícil controle por supervisão. O controle do trabalho neste tipo de organização é
feito por ajuste mútuo (MINTZBERG E QUINN, 2001).
A formação da estratégia nestas organizações dá mais ênfase à análise estratégica do que
à formulação de planos detalhados de longo prazo (MINTZBERG, 1994). As ações são
planejadas e conduzidas em função das necessidades de cada empresa incubada e do seu
ritmo de desenvolvimento. As incubadoras, embora tenham um propósito essencial
comum de gerar novos negócios, tem posicionamentos (setores de interesse), perspectivas
(formas de suporte e capacitação) e objetivos (necessidades da economia local) distintos.
Estas diferenças de visão se refletem em diferentes estratégias, objetivos, metas, assim
como diferentes configurações de processos internos (MECENA E CALDEIRA, 2002).
Tal quadro, torna de elevada complexidade a concepção de um Sistema de Gestão
genérico.
128
Dado estas condições, uma das alternativas é a concepção de um Modelo de Gestão
(CAULLIRAUX ET AL., 2001) que possa ser instanciado para cada incubadora e
adaptado ao seu estágio de desenvolvimento, a exemplo do caso do Instituto Gênesis da
PUC RJ.
A complexidade de se construir um sistema genérico de gestão para as incubadoras
impacta negativamente na viabilidade de construção de um método de medição, avaliação
de investimentos, monitoração e comparação de desempenho para o conjunto de
incubadoras de um determinado programa, região, tipologia e/ou setor específico. Deste
modo, se faz necessária a busca de uma solução que respeite a premissa de
heterogeneidade de objetivos das incubadoras.
8.3.2 Uma proposta: Medindo as Incubadoras do Rio de Janeiro
No âmbito do movimento de incubação do Estado do Rio de Janeiro, um esforço
significativo vem sendo desenvolvido para se estabelecer um sistema estruturado de
medição de performance para incubadoras.
Em 2001, foi desenvolvido o projeto “Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresa”,
onde se objetivava estabelecer os meta-componentes que deverão ser projetados e
estruturados pelas incubadoras quando da elaboração de seu modelo de gestão específico
(CAULLIRAUX ET AL., 2001). Em 2002, foram desenvolvidos dois projetos um com
foco na aplicação do modelo no âmbito de uma incubadora, o segundo com foco na
discussão da Governança de uma Rede de Incubadoras (MECENA ET AL., 2001). Em
2004/2005 foi desenvolvido o projeto MGINC, visando à implantação efetiva de um
modelo de gestão em incubadoras baseado em indicadores de desempenho (MECENA ET
AL., 2001).
O conjunto destes quatro projetos leva o movimento de incubação do estado a estabelecer
um sistema sofisticado e abrangente de acompanhamento e planejamento, a governança
do movimento, o desempenho das incubadoras e sua vinculação com os resultados
auferidos pelas empresas residentes.
O último componente deste sistema é representado pelo sistema de medição de
performance a ser utilizados pelos nós de coordenação. A construção deste sistema se vê
129
facilitada pela existência detalhada do Modelo de Gestão de Incubadoras. O que permite
ao sistema refletir as dimensões gerais de medição advindas das características do Modelo
de Gestão para Incubadoras (CAULLIRAUX ET AL., 2001 E MECENA ET AL. 2001),
desacopladas de estratégias e configurações de processos específicos das incubadoras. A
figura a seguir apresenta dentro da cadeia dos sistemas de apoio à gestão do movimento
de incubadoras onde se insere o referido sistema.
Figura 2: Arquitetura Estratégica
8.3.3 Metodologia de Construção do Sistema
A metodologia proposta para o Projeto da Arquitetura Estratégica é uma adaptação da
Metodologia MIID. O processo adaptado consiste das seguintes fases:
1. Consolidação dos aspectos do Modelo de Gestão projetado para as incubadoras
2. Interpretação da Visão da entidade
3. Obter consenso sobre as expectativas dos stakeholders e objetivos da entidade
4. Obter consenso sobre as medidas de desempenho para os objetivos definidos
5. Identificar os determinantes de desempenho estratégico gerais
6. Obter consenso sobre as medidas dos determinantes de desempenho
7. Detalhar a especificação das medidas (fontes de dados, cálculo, interpretação)
130
8. Projeto do Datawarehouse (processos ETL e de consulta e análise)
Os produtos principais resultantes deste processo serão os seguintes:
1. Sistema de Monitoração de Desempenho para Incubadoras de Empresas
2. Plano de Implementação
3. Treinamento, Configuração e Recursos envolvidos
4. Procedimento de análise, uso e aprimoramento contínuo do sistema
5. Descrição dos Macroprocessos envolvidos.
6. Validação do sistema
Tendo como objetivo estabelecer para as incubadoras do estado do Rio de Janeiro um
Modelo de Gestão efetivo, pensou-se em um sistema no qual a composição se daria pela
efetiva gestão dos projetos das incubadoras, bem como, pela gestão de um sistema de
medição de performance.
Deste modo, objetivou-se implantar um sistema de Indicadores de Desempenho que fosse
compatível com o Desempenho global da rede de incubadoras, bem como, com as
necessidades específicas das Incubadoras, sendo este suportado pela implementação de um
conjunto de ferramentas e sistemas que facilitam o processo de gestão.
A figura a seguir representa o formato e elementos que compuseram o modelo de gestão das
incubadoras.
Deste modo, dado as características apresentadas nos levantamentos dos diversos
projetos, dois pontos foram identificados como característicos: a incubadora em si
representa a gestão de um portfólio de projetos e a inerente necessidade de
acompanhamento por parte dos stakeholders do desempenho econômico e social do
conjunto de projetos patrocinados.
131
Figura 3: Modelo Gestão da Rede de Incubadoras do Estado do Rio de Janeiro
Dado as condições de recursos e necessidades prementes de implementação, este quadro
determina um modelo de gestão simplificado. O quadro geral concebido foi reduzido para
os pontos que foram identificados como críticos de gestão. Deste modo, vale levantar que
tal quadro representa na verdade um subconjunto das necessidades identificadas.
O sistema foi composto em dois níveis o primeiro deles o nível da Rede de Incubadoras e
Stakeholders, interessados no desenvolvimento dos projetos, projetos neste nível
entendido como o conjunto de incubadoras e seu ompacto social. Em um segundo nível,
conectado com este primeiro, estão em si as incubadoras que se compõem de um conjunto
de empresas residentes/associadas e graduadas.
O Modelo em cada um dos níveis se compõe dos seguintes arcabouços: sistema de gestão
de projetos, sistema de gestão de indicadores, ferramentas e sistema de capacitação.
O sistema de gestão de projetos é compreendido pelo levantamento segundo uma ótica de
projetos dos processos inerentes a atividade de incubação (CAULLIRAUX ET AL.,
2001). Estes processos em formato de gestão de projetos se reagrupam em um modelo de
referência para a gestão por projeto dos processos de incubação.
As atividades geridas, no escopo do processo de incubação, são monitoradas por uma
lógica de gestão de indicadores de desempenho. Deste modo, as atividades realizadas
132
geram indicadores de desempenho que traduzem a eficácia, efetividade e eficiência de
gestão de todo o sistema. Foi pensando também um processo de acompanhamento
(tracking), que criticaria os resultados obtidos em uma lógica de benchmarking entre as
incubadoras. O sistema de medição de performance do nível da rede de incubadoras
(REInc) será a Arquitetura Estratégica de Indicadores, o sistema de indicadores do nível
das incubadoras é a Arquitetura de Indicadores Específica destas.
Estes dois sistemas devem ser traduzidos em um modelo de referencia suportado por
Tecnologia de Informação. Este ferramental embarcará o conhecimento e conteúdo dos
dois sistemas: o de gestão de projetos e o de indicadores.
O último componente se traduz na lógica de implantação. Ponto crítico nas discussões de
incubadoras têm sido o fator aceitação e cultura de utilização dos conhecimentos de
gestão. Deste modo no escopo do projeto o modelo de gestão acopla um esforço
concatenado de lógia de implantação, composta de três elementos:
1) curso de capacitação, com intuito de formação efetiva (o corpo discente deve
ser capaz ao final do curso de implementar soluções de gestão apartir do
aprendizado do curso). Os cursos de capacitação aqui envolvidos serão:
a. Gestão de Projetos PMBoK
b. Negociação
c. Modelagem de Processos
d. Indicadores de Desempenho e Sistemas de Acompanhamento de
Performance
e. Formação nas Ferramentas de Gestão de Projetos e Indicadores
2) Construção de modelos de referências e empacotamento destes embarcados nos
sistemas de TI apresentados. De certo modo, os modelos de referencia servem
como ponto de partida para implementação e detalhamento das especificidades
de cada incubadora.
3) Desenvolvimento de projetos de implementação específicos de cada
incubadora, estes projetos seriam acompanhados pela equipe técnica capacitada
do projeto.
133
Dentre os resultados alcançados para o desenvolvimento do projeto, espera-se como
seguintes resultados ao final do projeto:
1) Arquitetura de Indicadores de Desempenho implantada no escopo REInc e
Incubadoras
2) Sistema Integrado de Gestão de Projetos Implantado, envolvendo a REInc, as
Incubadoras
3) Estrutura de Formação e capacitação, vinculada a estratégia de implantação do
modelo de gestão
4) Ferramental que habilitou o modelo de gestão
No escopo das incubadoras, com o objetivo de alcançar os resultados esperados, foram
desenvolvidas as seguintes ações, vale ressaltar que a lógica e sequencia de atividades
está vinculada a estratégia de implementação e as questões culturas que envolvem o
âmbito do movimento de incubação do estado do Rio de Janeiro:
1) Construção de mapa de processsos das incubadoras na lógica de Gestão de
Projetos
a. Modelagem Processos de Gestão/Procedimentos
b. Modelagem Processos de Incubação
2) Definição de conjunto de Indicadores
a. Arquitetura Estratégica de Indicadores (Globais)
b. Indicadores Específicos da Incubadora
3) Sistema de Gestão
a. Sistema de Medição de Performance
b. Sistema de Gestão de Projetos
No âmbito da REInc, foi estabelecida uma lógica de gestão e compartilhamento de
informações que visa criar sinergia no sistema, bem como, identificação de pontos para
ação conjunta de melhorias (ação entre duas ou mais incubadoras). As ações aqui
relacionadas envolverm o acesso e conexão junto aos diversos stakeholders do
movimento. Deste modo, foram implementados no âmbito REINC:
1) Sistema de Medição de Performance
2) Arquitetura Estratégica de Indicadores (Globais)
134
8.4 Projeto www.camaecafe.com.br
O objetivo deste projeto foi o de estabelecer um sistema de medição de performance para
uma organização no formato de negócio digital, sendo que foram demandadas duas
análises que precederam a construção do sistema: estudados das interfaces e a troca de
valor da rede do negócio (as pessoas envolvidas e as suas conexões nos diferentes lugares
do mundo).
Para embasar a análise da rede de negócio Cama e Café utilizaram-se os conceitos de
Verna Allee, e para analise da interface de negócio, aplicou-se o Método de Avaliação
Web, proposto por Schubert e Selz.
Intuito após estas duas análises era identificar os temas que definiriam a arquitetura
estratégica do empreendimento.
Este projeto, no escopo da tese, teve menos o intuito de desenvolver parcela da ferramenta
MIID, e mais de confirmar a aplicabilidade da metodologia em uma organização com
rede de extrema complexidade de coordenação habilitada por TIC, com nó de
coordenação central, bem como com interface de comércio eletrônico.
8.4.1 Apresentação do Negócio
O negócio “Cama e Café” é uma adaptação brasileira do sistema de hospedagem “Bed
and Breakfast”, comum na Europa e nos Estados Unidos, e foi adaptado/desenvolvido
por seus empreendedores junto com responsáveis pela revitalização do bairro de Santa
Tereza. Consiste em oferecer estada em casa de família, com direito a café da manhã.
A idéia de criar uma oficina comunitária de turismo, um local que centralizasse as
informações turísticas do bairro de Santa Tereza e que ajudasse o desenvolvimento
sustentável desta região, foram os fatos geradores deste empreendimento. O
empreendimento, através do Programa “Iniciativa Jovem”, ganhou o Prêmio “Selo
Empreendedor Sustentável de 2001”, com o projeto “Agência de Turismo Santa
Maravilha”.
O Programa Iniciativa Jovem é uma adaptação brasileira do LiveWire, programa
lançado pela Shell no Reino Unido em 1982 e multiplicado em países como Holanda,
Austrália, África do Sul, Oman, Argentina, Chile, Hungria, entre outros. No Brasil, foi
135
desenvolvido, implementado e lançado em outubro de 2001, pela Dialog, organização
não governamental, sem fins lucrativos de Santa Teresa, no Rio de Janeiro, que dá
oportunidades a jovens de 18 a 30 anos, preferencialmente em desvantagem social, na
criação de negócios dentro de sua comunidade.
A partir da agência de turismo Santa Maravilha, eles se especializaram nos roteiros de
passeios pela região e detectaram que poderiam criar um sistema de hospedagem inédito
no Brasil, mas comum nos Estados Unidos e Europa.
A missão do "Cama e Café" é criar uma rede de moradores/hospedeiros no bairro de
Santa Teresa para receber turistas que procuram acomodação com valores entre US$ 20
e US$ 70 a diária, e que gostem de experimentar o modo de vida local.
O empreendimento foi projetado e desenvolvido para oferecer acomodações em
ambientes familiares para turistas nacionais e estrangeiros, que pretendem viajar para a
cidade do Rio de Janeiro. Conta atualmente com 16 casas cadastradas. As acomodações
são em casas de família e estão todas localizadas no bairro de Santa Tereza.
Ao catalogar os quartos disponíveis, a agência vai garantir normas de qualidade para
hospedagem e traçar um perfil do anfitrião. Uma das atividades do nó de coordenação
central é o desenvolvimento de uma rede de certificação e qualificação do serviço
oferecido pela rede. O turista, contatando a empresa através do site e das agências de
viagem, será encaminhado para a casa que mais se adequar às suas características.
8.4.2 Gestão e Governança
O “Cama e Café” é uma parceria da Agência de Turismo Santa Maravilha com o Parque
das Ruínas e possui uma sede administrativa localizada a Rua Progresso, 67, no bairro
de Santa Teresa, Rio de Janeiro.
Esta “administração” (nó central de coordenação) é responsável pela catalogação de
moradores do bairro de Santa Tereza que desejam participar do programa de
hospedeiros, ou seja, que têm disponibilidade de alugar quartos de suas residências para
turistas.
136
Baseado neste catálogo, ele oferece através do site e/ou central de reservas (interface de
comércio eletrônico), hospedagem em residências do bairro de Santa Teresa, a turistas
nacionais e estrangeiros, de acordo com o perfil do turista.
Não existe um compromisso entre este nó central de coordenação e o hospedeiro de
enviar uma quantidade de turistas por um determinado tempo, mas um compromisso
com o turista de alocá-lo na residência em que melhor atenderá as suas
exigências/necessidades.
Este nó central de coordenação é responsável pela manutenção do site, pela cobrança da
hospedagem e outras operações.
A composição do valor da hospedagem é40:
a. 15% da administração do “Cama e Café” pela gestão do negócio;
b. 15% para a agência de viagem que indicou o turista;
c. 70% para o hospedeiro pela prestação do serviço de hospedagem.
8.4.3 Composição dos Elementos
Os componentes da rede de negócios do “Cama e Café” representam uma cadeia de
valor fragmentada, e esta se mantém unida via a interface de comércio eletrônico, que é
em si o portal www.camaecafe.com.br. A administração, que representa o nó de
coordenação da rede, os hospedeiros, os turistas, os parceiros e as atrações do bairro.
A análise dos elementos nos leva avaliar as contribuições que cada elemento do negócio
em questão dá para o sucesso de toda a rede. Entendemos que o site
www.camaecafe.com.br é uma organização virtual, que funciona como intermediário na
negociação e contratação de serviços de hospedagem.
Os clientes desta organização são os turistas que desejam viajar para as localidades onde
existam os Fornecedores da organização, que são os proprietários das casas. A
organização virtual tem como papel fundamental a prospecção de clientes e fornecedores,
40 Conforme reportagem de 21/10/2002 da Gazeta Mercantil
137
agregando a demanda à oferta. A atividade de prospecção se assemelha à atividade de
Pesquisa e Desenvolvimento de uma empresa real, no sentido em que deve identificar
novos pontos de atração turística de interesse dos Clientes e desenvolver parcerias com os
Fornecedores de acomodações destes pontos.
A seguir apresentamos os componentes da ORHTIC.
Administração (Nó de coordenação central)
Responsável pela gestão do negócio. Mantém convênio com os órgãos públicos para
capacitação dos hospedeiros; com bares, restaurantes e outros comércios para
oferecerem descontos aos turistas que utilizam o sistema “Cama e Café”.
Mantém o site. Responsável pela administração financeira das hospedagens, pelo
marketing e propaganda do negócio, incentiva outras entidades/associações do bairro,
entre outras atividades.
Incentiva e patrocina a criação de uma rede de certificação e qualificação para o serviço
oferecido pela rede. Esta rede envolve verificação de capacitação de hospedeiros,
funcionários de bares, guias entre outros, bem como a certificação de empresas como
bares, restaurantes, lojas, prestadores de serviços aos turistas dentre outros.
Hospedeiro
Para ser um hospedeiro basta ter uma residência no Bairro de Santa Teresa e desejar
prestar os serviços de hospedagem. Para isto, o hospedeiro receberá orientação e
treinamento para atender e lidar com o(s) turista(s) e deverá ser qualificado para a
função de acordo com as regras estabelecidas pela instituição responsável.
O objetivo é transformar o hospedeiro em um anfitrião de excelência, bem como um
consultor turístico, responsável por proporcionar ao turista orientações, visando uma
experiência de estada “inesquecível”.
Turista
Turista é qualquer pessoa que se hospeda no bairro de Santa Teresa através do
hospedeiro.
138
Parceiros & Fornecedores
Existem dois tipos de parceiros & fornecedores, os que ajudam no projeto do negócio
como universidades, centros de treinamento profissional, órgãos de certificação e
qualificação e stakeholders como SEBRAE, Iniciativa Jovem, RIOTUR, etc., os
parceiros colaboradores e os que ajudam na manutenção do negócio. Os voltados à
manutenção do negócio se subdividem em quatro grupos:
a) os prospectores de mercado, como as agências turismos, operadoras, órgãos
internacionais de divulgação de turismo, mídia especializada etc..;
b)os complementares ao negócio, como bares, restaurantes, museus, clubes,
casas de festas, o “Bonde de Santa Teresa”, o “Parque das Ruínas”, o “Museu da
Chácara do Céu”, etc.; e
c)os voltados a infra-estrutura e operação, como empresas de manutenção,
limpeza, fornecedores de material de consumo, arquitetos entre outros.
Organizadores de Eventos do Bairro
São os eventos locais que atraem o turista para o bairro de Santa Tereza. Como eventos,
podem-se mencionar: “Arte de Portas Abertas”, “Ensaio do Bloco Carnavalesco
Carmelitas”, “Apresentação de Grupo de Chorinho”, etc. Uma das funções do nó de
coordenação central é incentivar a geração de novos eventos no bairro.
8.4.4 Fluxo de Valor
O desenho a seguir representa o fluxo do “Cama e Café”.
139
Figura 4: Fluxo de Valor e Recursos Cama e Café
8.4.5 Canais
O “Cama e Café” possui 2 (dois) canais de comunicação direta com o turista: e-mail e
telefone; e um canal de forma indireta: operadoras e agência de viagem/turismo, que por
sua vez utiliza os mesmos canais de comunicação.
É possível o atendimento direto na sede do “Cama e Café”, porém fica restrito aos dias
e horários comerciais, além é claro, da locomoção até o local. Deste modo, o foco
principal é a interface de comércio eletrônico.
O hospedeiro também utiliza os mesmos canais de comunicação, mas existem outros
canais como: reuniões, palestras e outros eventos especiais/sociais.
O turista acessa o e-mail para solicitar a reserva de hospedagem, através da opção
RESERVAR do site [email protected] ou para enviar críticas e/ou sugestões
sobre os serviços, através da opção FALE CONOSCO, cujo endereço é
140
Independentemente do e-mail, todos os demais contatos para “fechar o negócio” são
feitos por telefone através da central de reserva. Cabe ressaltar que o atendimento via
central de reservas é muito bom.
O hospedeiro também solicita a inscrição da sua casa por e-mail através da opção
INSCREVA SUA CASA, cujo endereço também é [email protected].
Os demais contatos são via telefone ou pessoalmente, através de visitas ao hospedeiro e
reunião na sede.
Os contatos com os parceiros mantenedores são feitos através de visita aos
estabelecimentos. No entanto, desenvolve-se projeto para uma interação via uma
interface B2B.
8.4.6 Operações
As seguintes atividades fazem parte da operação “Cama e Café”:
a. Catalogar hospedeiros
b. Capacitar hospedeiros
c. Atualizar perfil dos hospedeiros
d. Disponibilizar informações da programação de eventos do bairro Santa Teresa(*)
e. Firmar convênios com os parceiros mantenedores
f. Oferecer hospedagem
g. Negociar hospedagem
h. Hospedar turista
i. Avaliar a hospedagem
j. Pagar hospedeiros e agência de viagem/turismo.
A seguir apresentamos a representação destas operações através do VAC.
141
Figura 5: Cadeia de Valor Agregado de operação do Cama e Café
8.4.7 Interface de Comércio Eletrônico
A interface de comércio eletrônica é na verdade o portal de negócio, como primeiro
contato o site é válido, pois é possível compreender como funciona o sistema “Cama e
Café”. A seguir, é apresentada a página inicial do site da organização.
Transações que podem ser efetuadas através do site são: Solicitar Reservas, Solicitar
Inscrição de Casa, Cadastrar Perfil do Turista e Enviar críticas e/ou sugestões.
As transações de “Busca” funcionam, mas não trazem os resultados esperados, pois
apresentam apenas 16 casas cadastradas no site, das 70 anunciadas como catalogadas.
Porém, a idéia do perfil do hospedeiro é essencial ao empreendimento.
142
Figura 6: Página Inicial Cama e Café
8.4.8 Desenvolvimento do MIID para a ORHTIC Cama e Café
Seguindo os passos da metodologia MIID, projeta-se a árvore de indicadores de
desempenho para o empreendimento www.camaecafé.com.br. Foram seguidos os
seguintes passos:
1. Definição da Arquitetura Estratégica, conjunto de indicadores de desempenho
estipulado pelo nó de coordenação central, que determina no longo prazo a preocupação
do desenvolvimento do potencial da rede como um todo. No caso específico do
www.camaecafe.com.br apesar da rede hoje só possuir um empreendimento (o serviço de
hospedagem), foi feito um esforço para se determinar um conjunto de indicadores de
desempenho que devam prevalecer para a rede como um todo.
143
2. Montagem da árvore de indicadores para a teia de negócio “Hospedagem em
Santa Tereza”. Estipulou-se:
a. Estruturação de indicadores de desempenho como métricas, planejamento
(meta) e referenciais de comparação
b. Princípio das Perspectivas e Relacionamento do BSC, este princípio
determina a idéia de se ter um balanceamento entre famílias de indicadores
de desempenho, bem como que estes devem ser capazes de contar uma
história de evolução da organização, não apenas ser uma listagem de
indicadores de resultado como os financeiros.
c. Mapas Estratégicos Desdobrados, estes estabelecem a lógica de
funcionamento esperado para cada uma das Business Webs, respeitando a
Arquitetura Estratégica definida.
3. Template de Consolidação, que determina no escopo de um negócio em rede a
coerência entre os indicadores e planos de ação de cada nó componente da rede. Neste
caso, entre o nó de coordenação central (administração) e hospedeiros; e entre
hospedeiros e parceiros mantenedores.
4. Template de Importância Balanceada, que estabelece os ciclos virtuosos de
importância de cada negócio estabelecido. Aqui estabelecido para a árvore de objetivos do
nó de coordenação central.
8.4.8.1 A Arquitetura Estratégica do Cama e Café
A natureza da rede do www.camaecafe.com.br, é a lógica de hospedagem visando uma
experiência única para o turista.
Deste modo, uma visão dos empreendedores desta rede é a possível multiplicação do
modelo para outras localidade (hospedagem em Búzios, Paquetá etc..), bem como
144
ampliar braço na área de operadoras de turismo (passagens aéreas, locação de
automóveis etc) e estabelecer uma diversicação ná área de gestão de cartões41.
Deste modo foram estabelecidos os seguintes objetivos e indicadores a serem
perseguidos em sua arquitetura estratégica:
1. %Faturamento da carga máxima de ocupação
Este indicador mede quanto que um quarto de hospedagem gera de retorno, e compara
com o valor global que poderia ser gerado por este caso ao quarto ficasse locado por
todo o período de medição. Quanto a maior ociosidade do quarto menor será o
percentual de faturamento.
2. Nível de Satisfação do Turista em termos da experiência vivida na viagem
O objetivo claro do empreendimento é o de prover uma experência única de vivência
para o turista, o objetivo é que este se sinta impelido a voltar, muito menos pelo
conforto do quarto mais pela convivência que este teve durante a sua estadia.
3. Compra de Novo Pacote por parte do Turista
Este indicador mede quantas vezes o turista retorna a rede. Claro incentivador do
retorno é a participação em distintos eventos, bem como o nível de satisfação em termos
da experiência vivida
4. Nível de Satisfação com a Hospedagem e Serviços
Indicador voltado a medir a percepção dos serviços por parte do turista, aqui envolve
higiene da hospedagem, o serviço de café da manhã, o atendimento em bares e serviços
entre outros pontos.
5. Desenvolvimento de Novos Serviços
41 Existe já uma iniciativa do estabelecimento de um cartão de crédito CAMAECAFE, visando uso de afinidade na região de
Santa Tereza.
145
Mede na rede o número de serviços gerados para atendimento aos turistas. Aqui vai
desde o serviço de hospedagem, até o serviço de cartão de crédito pensado para o
viajante.
6. Índice de Reclamação do Serviço
Em, si mede o número de reclamações feitas ao nó central de coordenação.
7. Entidades Certificadas
Mede o percentual da rede de entidades que possuem certificações para atendimento ao
turista.
8. Colaboradores da Rede Qualificados
Número de profissionais que passaram por processo de qualificação.
A figura a seguir mostra a relação de causa e efeito da Arquiteura estratégica pensada
para o empreendimento Camaecafé.
Figura 7: Arquitetura Estratégica do Cama e Café
146
8.4.8.2 Template Consolidado de Indicadores
Uma vez definida a arquitetura estratégica a Administração (nó de coordenação central),
desenvolveu a árvore de objetivos para o negócio de hospedagem, definindo:
1. Objetivos
2. Indicadores
3. Relação de Causae Efeito entre estes.
Conjunto de objetivos foi organizado em um mapa estratégico da visão do nó de
coordenação central do negócio. Este mapa estratégico então foi desdobrado entre os
demais constituintes da teia de negócio específica para “Hospedagem em Santa
Tereza”.Os diversos mapas foram consolidados no Template específico, corrigindo
eventuais dissonâncias de objetivos, bem como se estruturando eventuais lacunas. A
figura a seguir apresenta a perspectiva financeira consolidada, entre Administração (nó
de coordenação central) e um hospedeiro genérico, e entre hospedeiro genérico e
parceiro mantenedor.
Figura 8: Template Consolidado Perspectiva Financeira
A gestão da rede implica na atualização do template consolidado, bem como a gestão
baseada na matriz balanceada, a qual identifica os ciclos virtuosos a serem geridos.
147
8.4.9 Conclusão
A aplicação do MIID, se mostrou eficiente no projeto CAMAECAFE, que é em si o
caso de ORHTIC mais próximo de todos os casos abordados. Tal condição, indica o
MIID como metodologia aderente a este tipo de organização, bem comocapaz de
construir árvores de indicadores em rede de forma eficiente.
O príncipio da arquitetura estratégica, mantém no longo prazo o desenvolvimento da
rede de acordo com a perspectiva do nó de coordenação central, que obriga as
organizações componentes da rede buscarem resultado de acordo com os objetivos
definidos. No entanto, a questão que perfaz aqui não solucionada, é que o principio da
arquiteura estratégica é pertinente as organizações que já participam de uma
determinada teia de negócio.
A questão não solucionada pelo MIID é de como desenvolver aquelas organizações que
desejam participar de teias de negócios em um futuro próximo, mas que não participam
a priori de nenhuma iniciativa. Uma das alternativas, neste caso, seria a organização de
bom grado aceitar ser acompanhada, pelo nó de coordenação central, de acordo com os
indicadores que compõem a arquiteura estratégica. No entanto, a experiência com
organizações nesta situação, tem demonstrado o não interesse neste tipo de participação
sem a perspectiva de um negócio específico e com retorno previsto.
148
9 Proposta de Sistema de Medição de Performance para ORHTIC: Mapa
Integrado de Indicadores de Desempenho
Deve-se ter claro em mente, que o resultado aqui apresentado, para a lógica de construção
de um Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho (MIID) é resultado de várias
intervenções práticas de versões anteriores da metodologia42 (MECENA ET AL., 1999;
MECENA ET AL., 2001; MECENA E CALDEIRA, 2002; MECENA, 2004).
O MIID tem como função básica permitir a equipe gerencial de uma ORHTIC prever,
controlar e conhecer a extensão de sua intervenção no processo operacional, tendo sempre
como perspectiva a orientação global definida por sua missão, estratégias e metas.
Na verdade, o conjunto de indicadores que compõe o mapa representa uma rede de
relações de causa-efeito. Facilmente percebe-se que esta rede pode apresentar infinitas
possibilidades quanto ao uso de indicadores e suas respectivas interações.
O cuidado a se ter é o de procurar que as relações de causa-efeito mantenham coerência
com a perspectiva global (missão, estratégias e metas), permitindo uma visão “top-
down”estruturada dos resultados sinalizados pelos indicadores, ou seja, os indicadores
devem partir de um plano mais agregado de resultados para um plano mais detalhado, do
plano do Board ao plano das empresas.
Como se pode constatar, a estrutura de indicadores é na verdade uma árvore de causa-
efeito, onde os diversos níveis gerenciais devem se organizar para utilizar (prever,
controlar e conhecer) o nível, ou níveis da árvore que mais se aproxima de seu nível de
intervenção. Certamente, os gerentes mais próximos às questões operacionais estarão
mais preocupados com os níveis mais detalhados dos indicadores. Enquanto, os gerentes
mais afeitos às questões da estratégia da empresa estarão trabalhando em um nível mais
agregado do mapa.
42 Não só os casos aqui apresentados mais diversos outros desenvolvidos pelo autor neste periodo de tese.
149
A utilização do Mapa de Indicadores possui quatro pontos os quais devem ser observados
para se auferir o melhor resultado possível da ferramenta, os pontos seriam: relação
causa-efeito com a arquiteura estratégica e dos atributos de cada uma das perspectivas,
organização em árvores dos indicadores e etapas do uso da ferramenta.
9.1.1 A Arquitetura Estratégica
Talvez, a maior dificuldade em se projetar um sistema de indicadores para gerenciar uma
rede, como é o caso de uma ORHTIC, seja o de como definir indicadores de forma a
manter a autonomia dos nós da rede (fator primordial para a flexibilidade do negócio da
ORHTIC) e ao mesmo tempo manter uma lógica de coordenação e sinergia, papel do nó
de coordenação. O método de construção de Arquitetura Estratégica procura então
solucionar tal questão.
O método, de certo modo nasceu na primeira aplicação do Mapa Integrado de Indicadores
de Desempenho- MIID, no projeto de implementação de um sistema de indicadores de
desempenho em um elemento da Cadeia de Valor43, onde se estabeleceu a estrutura em
árvore de indicadores de desempenho e a vinculação desta árvore aos níveis da estrutura
organizacional do negócio. Em nova etapa foi aprimorado com a lógica dos diversos
níveis de indicadores de desempenho no projeto da organização na área de
telecomunicações o que determinou a complexidade dos relacionamentos das árvores de
indicadores de desempenho. A última contribuição advém do livro de NORTON E
KAPLAN (2001) de onde se retira a denominação da metodologia que até então se
utilizava do termo “Desdobramento de Indicadores de Desempenho”.
Uma opção de sucesso, para a concepção de um Sistema de Medição e Monitoração de
Desempenho genérico, são os sistemas corporativos de medição de desempenho de
unidades de negócio. Esta metodologia de construção de sistemas de monitoração de
desempenho é denominada de Projeto da Arquitetura Estratégica (NORTON E
KAPLAN, 2001), e se assemelha às funcionalidades implementadas no MIID, então
denominadas desdobramento de indicadores de desempenho, no âmbito do MIID esta
estruturação amarra as atividades de toda a business web. 43 Vale lembrar, que uma dos indícios encontrados na industria nacional dos modelos ORHTICs, é o que chamamos de
Insourcing, uma unidade da organização, que em geral representaria uma função da cadeia de valor, presta serviços a outras áreas da organização sob termos de contratos e níveis mínimos de atendimento. O caso desta aplicação foi focada nesta siuação.
150
No Projeto da Arquitetura Estratégica, o objetivo é o de se estabelecer um conjunto
coerente e consistente de medidas de performance para as prioridades estratégicas gerais
da “Grande Corporação”. Uma vez implementada a Arquitetura Estratégica, esta permitirá
a priorização eficaz dos serviços compartilhados, o acompanhamento e a geração de
benchmarking de Business Webs independentes.
Dado o contexto de independência, autonomia e heterogeneidade dos diversos nós de uma
ORHTIC, que se diferenciam quanto sua visão, missão, objetivos e metas, a elaboração de
uma Arquitetura Estratégica, como Sistema de Medição e Monitoração de Performance é
um das alternativas viável para avaliação do conjunto de empresas, da eficácia e/ou
eficiência do investimento realizado em cada nó de forma específica e do resultado global
alcançado. Neste caso, a função principal assumida pelo sistema de performance é a de
coordenação e sinergia do conjunto da rede de empresas.
Deste modo, tendo como ponto de partida elementos componentes de um Modelo de
Gestão negociado no âmbito da rede, o objetivo seria o de identificar um conjunto global
de indicadores estratégicos de desempenho que estabeleceriam os parâmetros gerais do
bom desempenho. Este sistema de medição seria ferramenta fundamental para o aumento
da efetividade do da ORHTIC em sua operação, bem como, para seu planejamento e
desenvolvimento do potencial futuro da rede de empresas componente.
Um nó de coordenação central de uma rede é determinado pelo conjunto de
relacionamentos e pela forma de fluxo de recursos determinados pela topologia da rede.
Tomando-se como ponto de partida a definição de rede de PADOLNY E PAGE, (1998),
pode-se chegar a diferentes configurações para os nós de rede, particularmente no que se
refere às relações que seus integrantes estabelecem entre si (ALVAREZ, 2002).
Interessa saber que a amarração estrutural44 definida por JONES ET AL. (1997) está
associada à existência de múltiplas relações cruzadas entre os participantes, que permite o
desenvolvimento dos mecanismos de controle social que caracterizam as redes. Ou seja,
um sistema de medição de performance para uma entidade que exerça um papel de nó 44 “A ‘amarração’ estrutural pode ser definida como a medida em que os contatos mútuos de um par/dupla estão conectados
uns com os outros” (Granovetter, 1992; in: Jones et alli, 1997).
151
central de coordenação, deverá respeitar os mecanismo sociais que orientam a existência
da rede, bem como permitir uma monitoração da utilização sinérgica dos recursos que
fluem entre os distintos nós da rede.
O objetivo do Sistema é servir como instrumento de planejamento, monitoração do
desempenho e benchmarking dos nós de composição da rede. Como o propósito do
sistema não é a monitoração do desempenho de um nó específico da rede quanto sua
missão (neste caso uma empresa em particular), o sistema de indicadores refletirá
dimensões gerais de medição advindas das características do modelo de funcionamento da
rede.
Em geral, a definição de indicadores genéricos que comporão a Arquitetura Estratégica de
uma determinada ORHTIC deve também respeitar as perspectivas que vimos nos casos
do BSC e do PDB. No entanto, na prática o que se percebe nos projetos desenvolvidos é
uma preocupação em estabelecer indicadores financeiros e ou de resultados (ocorrências-
conforme Norton e Kaplan, 1997).
9.1.2 Relação Causa-Efeito dos Atributos
O Mapa de Indicadores se baseia no princípio de “identificação de atributos críticos das
diferentes perspectivas do Balanced Scorecard” (ver seção específica) para organizar o
conjunto de indicadores.
O foco da construção deste mapa é tentar traduzir os objetivos estratégicos perseguidos
pela empresa em conjunto de atributos que serão posteriormente medidos, acompanhados
e discutidos pelo corpo gerencial. O resultado esperado é a concentração de ações dos
colaboradores nestes vetores críticos, permitindo alinhar investimentos, iniciativas e ações
à realização de metas estratégicas.
O Mapa de Indicadores deve ser uma representação da estratégia almejada em um
conjunto de hipóteses de causa-efeito. As relações de causa-efeito podem ser expressas
em afirmativas do tipo se-então. Por exemplo, a relação entre uma melhor capacitação dos
funcionários de logística e a redução de custos de armazenagem:
“Se o departamento intensificar o treinamento dos colaboradores nas questões de
planejamento logístico, eles adquirirão, então, conhecimentos sobre as diferentes
152
técnicas de previsão de demanda, se estes passarem a otimizar o processo de
aquisição, recebimento e armazenagem baseados nestas técnicas, a eficácia do
processo global de armazenagem, então, melhorará.
Se a eficácia do processo global de armazenagem melhorar com a respectiva
redução do prazo de aquisição e armazenagem, então o volume em estoque
reduzirá. Se o volume em estoque reduzir, então, o custo de manutenção de
estoque reduzirá.
Se o custo de manutenção do estoque reduzir, então, a possibilidade de aumento
da margem do resultado financeiro(Receita – Custo) se ampliará etc...”
Deste modo o Mapa de Indicadores aqui elaborado conta a história da estratégia da
empresa através da seqüência de causa-efeito. O sistema de mensuração deve explicitar as
relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo
que possam ser gerenciadas e validadas.
O mapa deve ser capaz de identificar e tornar explícita a seqüência de hipóteses sobre as
relações de causa-efeito entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho
desses resultados. Todo indicador selecionado para o Mapa integrado de indicadores de
desempenho deve ser um elemento de uma cadeia de relações de causa-efeito que
comunique o significado da estratégia. Não é necessário ressaltar, que assim como
objetivos e estratégias, são mutáveis no tempo, bem como de acordo com a inserção
mercadológica requerida, este conjunto de hipóteses e relações causa-efeito também o
são. O cuidado a se ter é procurar sempre manter a coerência entre a nova estratégia
perseguida e os indicadores a serem utilizados.
9.1.3 O Princípio da Árvore de Indicadores
A relação de causa-efeito entre os atributos críticos é determinada pela relação direta entre
os indicadores que procuram medir o comportamento de cada um dos atributos. Ou seja,
cada atributo comandará um conjunto de indicadores que demonstram como o atributo se
comporta no tempo. O modelo utilizado neste caso específico foi o de árvore de
indicadores determinada por um agregação de resultados top-down. O nível mais alto (ou
mais agregado) da árvore de indicadores é explicado pelo seu detalhamento. Um exemplo
153
que explicita de forma bem clara esta relação de árvore são os indicadores que compõe o
atributo de Custo, da perspectiva de finanças do Mapa de Indicadores.
Figura 1: A Árvore de Indicadores de Desempenho
A figura apresentada é um extrato do diagrama de indicadores, que analisa o atributo
crítico “Custo” que mantém uma relação de causa-efeito com o objetivo a ser perseguido
pela empresa de “Reduzir Custo”. O nível mais agregado de indicador é o “Custo da
Logística/Receita” que procura refletir a eficiência de recursos aplicados na logística
(Custo da Logística) com o resultado auferido (Receita).
Quando do acompanhamento dos resultados apresentados pelos indicadores os gerentes
mais afeitos às questões da estratégia da empresa estarão trabalhando no nível mais
agregado do mapa (olhando para os resultados, metas e dados comparativos do indicador
“Custo da Logística/Receita”) enquanto os gerentes mais próximo às questões
operacionais estarão mais preocupados com os níveis mais detalhados dos indicadores
(Custo do Armazenamento, Transporte, Administrativo e Desfazimento em relação à
receita). A ocorrência de um desvio significativo em relação à meta pré-definida exigirá
análise da árvore para saber qual a causa do desvio no atributo crítico (reduzir custos).
Este princípio da árvore permeará toda o diagrama de indicadores, possibilitando de modo
eficiente o uso de um maior número de indicadores, sem a perda da visão do todo do
Custos
Custo logístico Receita
Custo ADM Receita
Custo Armaz Receita
Custo Transp Receita
Custo Desfaz Receita
154
sistema a ser monitorado. Por exemplo, uma estratégia que pode ser usada pelo corpo
gerencial, seria a de determinar faixas de controle para os indicadores agregados, o
acompanhamento seria feito apenas através destes indicadores eventuais desvios dos
mesmos determinaria uma análise mais aprofundada dos demais níveis de detalhamento.
O desenvolvimento deste príncipio, desdobramento dos indicadores de desempenho, é a
grande contribuição desta tese para as discussões da ORHTIC, ele separa as discussões da
organização estratégica do Board (Rede de Competências Tecnológicas), das discussões
do instanciamento e coordenação dos Business Webs. O desdobramento dos indicadores
se dá em termos de um negócio ou oportunidade específica, enquanto a arquitetura
estratégica amarra o desenvolvimento no longo prazo da ORHTIC. No entanto ambos
compõem o sistema de medição de performance das organizações participantes da rede.
9.1.4 As Etapas do Uso do Mapa de Indicadores
Como já mencionamos antes, o Mapa de Indicadores na verdade é um ferramenta
gerencial que procura prover uma visão em perspectiva da performance operacional de
uma determinada empresa.
Nesta busca, de uma visão em perspectiva, o uso do mapa tem como etapas: a simulação,
o acompanhamento, análise/discussão/comunicação.
A estrutura em árvore de indicadores e a relação de causa-efeito dos atributos das diversas
perspectivas permitem que o grupo gerencial possa prever quais serão os resultados de
determinadas intervenções nos processos de negócios que compõe o sistema de operações
da unidade em questão.
Esta previsão será mais ou menos detalhada de acordo com o conhecimento e
aperfeiçoamento das relações “matemáticas” existentes na árvore de indicadores bem
como das relações entre atributos.
Vale lembrar, que este processo de previsão respeita, em termos de precisão, todas as
regras existentes para os métodos econométricos, estatísticos e de previsão, representando
um modelo da realidade existente.
155
No entanto, em determinadas situações pode representar uma oportunidade singular de
antever informações e comportamentos futuros e de testes de diferentes alternativas, bem
como de iniciar o processo de planejamento.
O uso para acompanhamento do desenrolar operacional de sistema é o mais importante de
todos, pois este funciona como subsídio tanto para simulação como para as atividades de
análise/discussão/comunicação.
Uma parte importante deste acompanhamento é a definição do processo que estabelece a
aquisição de dados bem como a organização destes em um banco de dados confiável. De
pouca utilização será o Mapa de Indicadores caso os dados obtidos para análise não sejam
confiáveis e o mapa não traduza a realidade operacional da empresa. Deste modo, deve se
ter como objetivo a organização de um processo que se preocupe em levantar os dados
necessários e manter de forma contínua a validação de todo o sistema de indicadores.
Os processos de previsão/simulação e acompanhamento convergem para a etapa de
análise/discussão/transmissão. Esta etapa não só serve para planejar intervenções de
melhoria, como também, para transmissão dos objetivos e metas detalhadas a serem
perseguidas pelos colaboradores do sistema. Aqui, também, deve se pensar em organizar
um processo, definindo principalmente a freqüência objetivada do processo.
A existência destas etapas, de forma bem estruturada, organizadas em processos com
objetivos claros e responsáveis por atividades que compõe os processos, é de fundamental
importância para o sucesso de implantação do Mapa Integrado de Indicadores de
Desempenho.
De pouca utilidade será o conjunto de indicadores definidos caso este não seja a
ferramenta de uso diário da empresa.
A metodologia MIID consiste em levantar, a partir de entrevistas preliminares com o nó
de coordenação central, a árvore de objetivos e indicadores de desempenho da rede de
competências tecnológicas (A Arquitetura Estratégica mais árvore de objetivos para
cada negócio instanciado), o que possibilita a construção das árvores de objetivos dos
demais nós da rede de forma desagregada, mas consistente com a visão macro do nó de
coordenação central.
156
Vale lembrar que dado esta ótica de construção e o princípio de formação da ORHTIC,
questões como ótimo global x ótimo local (relacionado à participação dos nós) não
existe, já que a priori cada nó tenta construir a estrutura de indicadores capazes de
solucionar seu negócio (torná-lo viável, mesmo porque um nó participa em mais de uma
rede).
Diante da identificação de impossibilidade de participação em uma rede específica, o nó
é retirado da rede.
Se a participação do nó em uma rede é fundamental (para os demais nós componente da
rede) e seu resultado está sendo constrangido pelo todo organizacional da rede, a lógica
de estrutura de indicadores deve ser renegociada, dado os valores e recursos que fluem
entre os nós da rede (ALEE, 2002), esta atividade faz parte do projeto da rede e de seu
modelo de negócio (MECENA, 2004).
Desta forma, é possível a construção de uma estrutura de relações entre os objetivos
que, embora bastante agregada, visualiza a formação de “circuitos virtuosos” capazes de
orientar futuros planos de ação da organização.
No modelo do MIID, esta estrutura de objetivos mantém a seqüência de relações de
causa-e-efeito entre as quatro perspectivas básicas do Balanced Scorecard.
157
Figura 2: Objetivos por Nível da Rede (arquitetura estratégica, mais indicadores
específico do negócio)
De maneira simplificada, a rede em estudo deverá começar qualquer iniciativa através
da alocação de recursos dentro da perspectiva de Aprendizado e Crescimento, o que
desenvolverá ou aprimorará novas capacidades.
Isto se refletirá na melhoria de seus processos operacionais, o que também trará novas
aquisições sob o ponto de vista de seus clientes. Enfim, clientes satisfeitos aumentam
suas compras e atraem novos clientes, o que aumenta o desempenho financeiro da
organização.
O resultado desse processo é a configuração de esquemas que descreveriam a unidade a
partir de dois “cortes”.
O primeiro, horizontal, retrata os objetivos, processos e suas relações de acordo com o
objetivo da rede.
O segundo corte, vertical, detalha os processos e desdobramentos dos macro-objetivos
do negócio em rede, sempre mantendo um vínculo com esta estratégia.
Figura 3 - Desdobramento dos Macro-objetivos
Após a descrição dos objetivos e indicadores, é feita uma análise da rede para o negócio
específico instanciado através da elaboração de um mapa estratégico, fundamentado no
BSC.
158
“O mapa estratégico é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia. Assim,
descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para
os clientes, e, por conseguinte, em resultados financeiros” (NORTON E KAPLAN,
2001). Um mapa estratégico é dividido nas quatro perspectivas básicas do BSC.
A perspectiva financeira envolve duas estratégias — crescimento de receita e
produtividade — com vistas à criação de valor para os acionistas. A proposição de valor
na perspectiva de clientes define o contexto da maneira como os ativos criam valor.
A perspectiva de processos internos, dividida em quatro temas (processos de inovação,
gerenciamento do cliente, excelência operacional e reguladores), define as atividades
necessárias à criação da proposição de valor para os clientes e ao desenvolvimento da
diferenciação em relação aos concorrentes e, ao mesmo tempo, permite confrontar
objetivos de longo prazo versus curto prazo.
A quarta perspectiva, a de aprendizado e crescimento, reconhece que a capacidade de
executar os processos internos de forma inovadora e diferenciada dependerá da infra-
estrutura organizacional; das habilidades, capacidades e conhecimentos dos
empregados; das tecnologias utilizadas e do clima do ambiente de trabalho. Um mapa
estratégico genérico é mostrado na figura a seguir.
159
Figura 4 – Mapa Estratégico Genérico (fonte NORTON E KAPLAN 2001)
Complementando no Balanced Scorecard, a Metodologia MIID inclui a utilização de
dois templates, visando a compatibilização do BSC com a lógica de interação (parcerias,
alianças e contratos) deficientes no BSC.
O primeiro é chamado de Template de Importância Balanceada. Seu intuito é mostrar
através de pesos a interdependência entre os diversos objetivos do BSC. Para cada
objetivo é atribuído um valor em importância (peso), numa escala de 1 a 3.
Para cada ligação entre dois objetivos é atribuído outro valor, definido como influência
(escala de 0.25 a 1), que mede a dependência da execução de um objetivo inferior
(tendência) para o sucesso de um outro, superior (ocorrência). Com esses dois valores, é
calculado o valor da Importância Balanceada de cada objetivo.
160
A Importância Balanceada é eficiente para apontar, entre diversos objetivos de uma
mesma perspectiva, qual(is) deve(m) ser priorizados para o sucesso da estratégia da
unidade organizacional45.
A implementação de um Template de Importância Balanceada parte da intenção de
correlacionar os diversos objetivos de um Balanced Scorecard, explicitando a
contribuição de cada um destes para a eficácia da estratégia descrita no BSC.
Para definir o que chamamos de Importância Balanceada de um objetivo, utilizamo-nos
de dois valores distintos: a importância isolada de cada objetivo e a influência de um
objetivo inferior na execução de um outro, superior.
Consideramos três valores para a importância isolada: 1) pequena importância; 2)
importância média e; 3) grande importância. A importância isolada não é levantada para
os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento, visto que uma das metas do
Template é apontar entre estes últimos objetivos quais podem ser os investimentos mais
apropriados, de acordo com a estratégia descrita no BSC. Seus valores aparecem nas
colunas do Template, logo abaixo dos respectivos objetivos.
Já para a influência nas ligações entre objetivos, atribuímos quatro valores distintos:
0,25 - pequena influência; 0,5 - média influência; 0,75 - grande influência e; 1 -
influência total. Os valores das diversas influências são vistos no Template nos
cruzamentos entre linhas e colunas.
Levantando esses valores no BSC, calculamos então uma média ponderada para cada
objetivo, de acordo com a fórmula descrita abaixo:
(IB)n = Σ { (INF)n,n-1 x [ (II)n-1 + (IB)n-1 ] }
Onde:
n = perspectiva do objetivo (2-clientes, 3-processos internos, 4-aprendizado e
crescimento)
(IB)n = importância balanceada de um objetivo da perspectiva n 45 Em recente projeto envolvendo rede de incubadoras, utilizou-se uma variante deste modelo, onde os pesos se davam por
módulos e respectivos impactos diretos.
161
(INF)n, n-1 = influência de um objetivo de perspectiva n num objetivo de perspectiva n-
1
(II)n = importância isolada de um objetivo de grau n
Ao segundo template utilizado dá-se o nome de Template de Consolidação. Sua
construção é feita a partir do cruzamento dos objetivos e indicadores apontados nos
BSCs dos diversos nós componentes da rede. Esse cruzamento pretende apontar
inconsistências, como, por exemplo, incompatibilidade de definição de indicadores
entre nós da rede e entre os nós e o nó de coordenação central. A Figura a seguir
apresenta a organização de um cronograma genérico para implementação e aplicação da
metodologia MIID.
Figura 5: Cronograma de Atividades para Aplicação da Metodologia MIID
Na metodologia MIID, certo cuidado é tomado quanto à orientação do levantamento dos
objetivos e indicadores da área de processos. Deste modo, é fornecido uma orientação
para as definições das dimensões competitivas dos processos seguindo a orientação de
DAVIS ET AL. (2001).
162
A Figura a seguir procura diagramar tal organização para as definições dos objetivos
relacionados aos processos de negócios. Vale ressaltar a importância destas dimensões
competitivas com as relações das Proposições de Valor definidas pela empresa (ver Mapa
Estratégico Genérico).
Figura 6- Dimensões Competitivas dos Processos de Negócios
163
164
PARTE III FINALIZAÇÕES
10 Conclusões
O mundo das organizações em rede habilitadas por TIC, está apenas em seus primeiros
passos, estudos que detalhem suas categorias e desenvolvam ferramentais de aplicação
para a sua gestão serão fundamentais nos próximos anos, e deverá ser uma obrigação da
comunidade acadêmica. Estudar, entender e formatar coerentemente as experiências dos
empreendedores das ORHTICs deve ser um ato contínuo dos pesquisadores e
formuladores teóricos.
Nesta conclusão procura-se responder as questões colocadas no início da trajetória de
estudos, visando caracterizar as ORHTICs, bem como a importância de um sistema de
medição de performance para tais organizações. Deste modo:
1)O que são Organizações em rede habilitadas por TIC? Qual é o padrão (formato)
deste tipo de organização empresarial que compete em ambiente globalizado e sob
condições de risco considerado?
Os casos estudados e as fontes pesquisadas mostram que a ORHTIC é uma organização
que explora o funcionamento em formato de rede sendo projetada baseada em tecnologias
de informação e comunicação com características abertas (o que reduz o custo de ativos
específicos). Esta organização gerencia um conjunto de elementos no longo prazo
(parceiros entidades de pesquisa, certificação, treinamento e educação etc.), visando estar
preparada para explorar oportunidades de mercados vindouras, através da reorganização
destes elementos em uma cadeia de valor fragmentada, mas coordenada via TIC. Os
empreendedores partem do princípio que o futuro é incerto, sendo assim, devem ter
organizações flexíveis e um portfólio de oportunidades a serem exploradas que minimize
risco.
2)Qual a relevância e impacto competitivo deste padrão emergente no mercado de
bens e serviços?
Estas organizações têm demonstrado ser mais eficientes em lidarem com padrões
emergentes de demanda e mercado, que empresas tradicionais. Relatos de sucesso, em
períodos de recessão, são o marco destas organizações. Sua capacidade evolutiva e o
165
principio “darwiniano” de seus componentes, levam a crer em aumento de produtividade
significativa, e uma longevidade a este padrão, que deve marcar os negócios no século
XXI. Vale ressaltar que este deve ser o padrão de organização da maioria dos
empreendimentos que desenvolvem produtos ou prestam serviços, pois em sua forma e
príncipio de projeto busca reduzir risco, ampliar liquidez e maximizar lucro.
3)Quais são os princípios, características e componentes deste novo padrão
emergente?
Quatro áreas de categorias marcam os princípios e conceitos das ORHTICs:
1. Quanto ao formato dos elementos do valor
a. Organização em rede
b. A existência de um nó de coordenação central
c. Rede de Competências Tecnológicas (4 subconjuntos: educação, pesquisa,
certificação, parceiros/fornecedores etc..)
2. Quanto a hierarquia e gestão/governança
a. Economic Web (desenvolvimento dos elementos que comporão uma rede
de negócios, é em si a gestão da RCT)
b. Business Web (uma rede de negócio instanciada para atender uma
determinada oportunidade)
3. Quanto a habilitação por TIC
a. Interface eletrônica (e-commerce tanto B2C como B2B)
b. Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e CRM)
c. Virtualização (produto, processo e agente)
4. Quanto a lógica empresarial
a. Redução de custos de ativos específicos
b. Redução dos custos de transação
c. Redução custos variáveis
d. Redução Riscos (lógica de gestão de protfólios de iniciativas)
e. Aumento de liquidez da ORHTIC como um todo.
4)Para o corpo de gestores que atuam com este tipo de formato organizacional quais
são as principais dificuldades quanto as ferramentas gerenciais, visando gestão
sincronizada, colaborativa e remota? Por que?
166
Sem dúvida alguma o gestor de uma ORHTIC está envolvido não só mais com a gestão
de um negócio específico, mas com a gestão no longo prazo de um sistema local de
inovação, bem como, uma carteira de negócios. Negócios, estes, em formato de redes.
Deste modo tanto a gestão negociada de um conjunto de parceiros e contratados, como o
cuidado na gestão de uma rede de inovação, são críticos neste modelo, sendo estas
apoiadas por TIC (ERP, SCM, CRM, BI) ou não. Capacidade e ferramental para gestão
deste portfólio, bem como entendimento de gestão de risco, opções reais são
determinantes para este gestor. No entanto, o prinicpal foco de atenção é a sua capacidade
de gestão e intervenção, visando a performance tanto da Economic Web como dos
diversos Business Webs, que determinam a existência da ORHTIC. Deste modo um
sistema de medição de performance da ORHTIC é crítico para uma gestão eficiente deste
tipo de organização.
5)Porque a Organização em rede habilitada por TIC precisa de um sistema de
medição de performance específico?
Todos os modelos de sistemas de performance estudados, em geral, tem como foco a
organização hierarquizada, e coesa em uma cadeia de valor que participa de um sistema
de valor. As ORHTICs se caracterizam pela necessidade de ter integradas em seu bojo a
gestão de longo prazo, mais a gestão balanceada de uma rede de negócios e ao mesmo
tempo permitirem autonomias de participação aos seus nós componentes. Deste modo,
mesmo ferramentais como o Balanced Scorecard não respondem a tal necessidade, é
premente um ferramental que permita a gestão da rede, é que forneça ao nó central de
coordenação capacidade de verificar o andamento de diversos negócios em redes bem
como o futuro potencial dos participantes da rede. Deve-se ter claro que a questão aqui
não é uma discussão de ótimo global versus ótimo local, a discussão tem uma
complexidade maior: a de se projetar empreendimentos que são factíveis de existência no
curto, médio e longo prazo. Logo, seus nós de composição devem ser capazes de
sobreviver no longo prazo.
6)Como deve ser composta uma proposta de sistema de medição de performance
para tal tipo de organização?
Uma proposta de sistema de medição de performance para uma ORHTIC deve ter como
função básica permitir a equipe gerencial prever, controlar e conhecer a extensão de sua
intervenção no processo operacional, tendo sempre como perspectiva a orientação global
167
definida pelo potencial dos elementos da rede a serem gerenciados. Na verdade, o
conjunto de indicadores que compõe o mapa representa uma rede de relações de causa-
efeito. Facilmente percebe-se que esta rede pode apresentar infinitas possibilidades quanto
ao uso de indicadores e suas respectivas interações. O cuidado a se ter é o de procurar que
as relações de causa-efeito mantenham coerência com a perspectiva global, permitindo
uma visão estruturada dos resultados sinalizados pelos indicadores, ou seja, os indicadores
devem partir de um plano mais agregado de resultados para um plano mais detalhado, do
plano da Rede de Competências Tecnológicas ao plano das empresas. A utilização do
Mapa de Indicadores possui quatro pontos os quais devem ser observados para se auferir
o melhor resultado possível da ferramenta, os pontos seriam: relação causa-efeito dos
atributos da arquitetura estratégica e de cada uma das perspectivas, organização em
árvores dos indicadores e etapas do uso da ferramenta.
7)Quais são os elementos construtivos do Mapa Integrado de Indicadores de
Desempenho (MIID) projetado para uma Organização em rede habilitada por TIC?
O que são indicadores de desempenho da “arquitetura estratégica” e indicadores de
desempenho por níveis de negócios? Qual a lógica de interfaceamento colaborativo
entre os diversos nós componentes da organização?
O MIID possui os seguintes elementos construtivos:
• Arquitetura Estratégica, conjunto de indicadores de desempenho
estipulado pelo nó de coordenação central, que determina no longo prazo a
preocupação do desenvolvimento do potencial da rede como um todo.
• Estruturação de indicadores de desempenho como métricas, planejamento
(meta) e referenciais de comparação
• Princípio das Perspectivas e Relacionamento do BSC, este princípio
determina a idéia de se ter um balanceamento entre famílias de indicadores
de desempenho, bem como que estes devem ser capaz contar uma história
de evolução da organização, não apenas ser uma listagem de indicadores
de resultado como os financeiros.
• Mapas Estratégicos Desdobrados, estes estabelecem a lógica de
funcionamento esperado para cada uma das Business Webs, respeitando a
Arquitetura Estratégica definida. A contribuição desta tese se dá no projeto
de um método para executar tal desdobramento por uma rede de negócio.
168
Este método estabelece a árvore de indicadores de desempenho e os
impactos relativos destes no negócio.
• Template de Consolidação, que determina no escopo de um negócio em
rede a coerência entre os indicadores e planos de ação de cada nó
componente da rede.
• Template de Importância Balanceada, que estabelece os ciclos virtuosos de
importância de cada negócio estabelecido.
• Planos de Ação, onde se estabelece o conjunto de ações a serem
desenvolvidas de modo a rede como um todo alcançar os resultados
planejados. Neste elemento é determinado: responsáveis e orçamentação.
8) Qual a importâncias destes indicadores para a gestão deste tipo de organização?
Um sistema de medição de performance, como o MIID, para uma entidade que exerça um
papel de nó central de coordenação, deverá respeitar os mecanismo sociais que orientam a
existência da rede, bem como permitir uma monitoração da utilização sinérgica dos
recursos que fluem entre os distintos nós da rede. O objetivo do Sistema é servir como
instrumento de planejamento, monitoração do desempenho e benchmarking dos nós de
composição da rede. Como o propósito do sistema não é a monitoração do desempenho
de um nó específico da rede (neste caso uma empresa em particular), o sistema de
indicadores refletirá dimensões gerais de medição advindas das características do modelo
de funcionamento da ORHTIC.
Concluindo, organizações capazes de continuamente criar novas fontes de vantagem
competitiva estarão mais aptas a demonstrar um desempenho superior de longo prazo. A
economia deve ser compreendida como um sistema adaptativo dinâmico, que apresenta
períodos de estabilidade pontuados por momentos de instabilidade. No período de
estabilidade, conhecer os padrões de relacionamento com clientes, fornecedores,
empregados e parceiros contribui para melhor aproveitar as oportunidades e maximizar os
ganhos a partir das fontes de valor atuais. Nos momentos de instabilidade, a capacidade
de descoberta dos novos padrões de comportamento permite uma maior capacidade de
adaptação implicando em melhor identificação e resposta às ameaças e um contexto de
conhecimento mais propício à inovação e concepção de novas fontes de valor. Em ambas
as situações, as ORHTICs têm se apresentado mais eficientes que as organizações
169
tradicionais. Deste modo, conhecer e compreender os mecanismos que tornam tais
organizações capazes de existirem e serem projetadas deva ser fator impulsionador para
as sociedades que objetivam sucesso neste novo século que se inicia.
11 Futuros Desenvolvimentos
Considera-se que a fase de estudos das organizações em rede habilitada por tecnologia de
informação e comunicação está apenas em sua fase inicial, e dado o conjunto de
categorias identificadas, esforço de desenvolvimento de ferramental para a gestão das
ORHTICs podem se concentrar nas seguintes tópicos:
• Ampliar a abordagem de definição das ORHTICs, discussões das teorias
organizacionais, estruturas organizacionais, formação de recursos humanos,
gestão de competências voltadas ao conhecimento dentre outros temas, vinculados
a este tópico, devem ser abordados e somados as categorias encontradas.
• A abordagem de indicadores com o foco nas discussões como Service Level
Agreement, indicadores operacionais, e questões contratuais, tão em voga nas
discussões de outsourcing.
• Quanto a metodologia de projeto de sistemas de medição de performance aqui
desenvolvida, devem ser feitos testes de campo, visando avaliar o impacto desta
forma de construção da árvore de indicadores, em especial no formato de
organização das iniciativas (planos de ação) inerentes a metodologia BSC.
• Espaço para desenvolvimento e construção de ferramental para design e gestão
dos serviços habilitados por tecnologias de informação e comunicação (ITES-
information technology enabled services). Entende-se que as ORTHICs oferecem
produtos/serviços, transacionam e se relacionam através dos mesmos
• Também se faz necessário um texto definitivo acerca de Modelo de Negócios. A
importância deste tema é reflexo de sua complexidade e necessidade específica de
abordagens dos design organizacionais, o que certamente representará uma tese de
estudo.
• Outra questão componente deste universo, abordada para o exame de qualificação,
onde inclusive se apresentava uma proposição de método, com caso de aplicação
170
desenvolvido e testado, são os tópicos inerentes às discussões de gestão de risco,
gestão de portfólio de empreendimentos e gestão de opções reais.
• Por último, esforço no desenvolvimento de um método de formulação de
estratégia para as ORHTICs, que abranja a discussão da flexibilidade da
organização e a gestão em ambiente de incerteza, é praticamente obrigatório para
a compreensão e a capacitação na gestão de tais organizações.
171
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183
13 Anexos
184
13.1 Anexo 1: Entrevista Realizada na ZB Facilities, unidade de negócios da
Guilherme Fontes Filmes (GFF) dedicada a serviços de finalização
185
13.2 Anexo 2: Resultado Final da Arquitetura de Indicadores da Organização de
Logística
186
13.3 Anexo 3: Matriz Consolidada da Organização de Telecomunicações
187
13.4 Anexo 4: Matriz de Importância Balanceada para organização de
Telecomunicações