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MÓDULO 2: LA GESTIÓN ACERTADA DE LOS CLIENTES

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MÓDULO 2: LA GESTIÓN ACERTADA DE LOS CLIENTES (30

horas)

Unidad Didáctica 1: Planificación de la calidad

La planificación de la calidad es la primera etapa a realizar en

una completa gestión de la calidad, entendiendo ésta como el

conjunto de acciones encaminadas a planificar, organizar y

controlar la función calidad en la empresa. La norma ISO 9000

define la Gestión de la Calidad como: “aspecto de la función

general de la Gestión que determina y aplica la política de la

calidad”.

La planificación de la calidad abarca tres acciones principales:

• Definir las políticas de calidad.

• Generar los objetivos.

• Establecer acciones para alcanzar dichos objetivos.

Es práctico durante la planificación de la calidad contestar a las

siguientes preguntas:

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

QUÉ SIGNIFICADO DE LA CALIDAD EN EL ÁREA PROPUESTA.

POR QUÉ OPORTUNIDADES POSIBLES CON “CALIDAD”.

QUIÉN MISIONES Y OPORTUNIDADES.

CÓMO CAMINOS Y SOPORTES PARA DESARROLLAR CALIDAD.


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CUÁNDO URGENCIA DE LA ACCIÓN-ESQUEMA DE

PLANIFICACIÓN.

QUÉ Significado de la calidad en el área propuesta

(por ejemplo: compras, asistencia técnica, instalaciones, etc.)

POR QUÉ Qué ventajas, mejoras y oportunidades se obtienen

consiguiendo cierto nivel de calidad

(Por ejemplo: con un alto nivel de calidad en los proveedores no será

necesario realizar la verificación de los productos

comprados).

QUIÉN Fijar funciones y responsables para aplicar la calidad

en un departamento determinando.

CÓMO Crear la medida de la calidad en el área que se aplique

así como la forma de medirla y controlarla

(Por ejemplo: la medida de la calidad de los proveedores será

mediante el resultado de un cuestionario de evaluación).

CUÁNDO Establecer el plan de implantación del sistema de la

calidad en los distintos departamentos de la empresa.


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PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN

En la empresa existen distintos niveles jerárquicos donde la

planificación de la calidad participa (Alta Dirección, Directivos, Jefes,

Personal Operativo). ¿Qué GESTIÓN y FUNCIÓN realizan y en que

consiste su DESARROLLO?

1.1 Etapas para la planificación de la calidad.

La adecuada planificación de la calidad es un pilar básico de la

gestión de calidad. Nos permite prever la calidad de nuestro producto

o servicio, analizar las posibles mejoras previas para optimizarlo,

establecer la organización y medios requeridos para un determinado

nivel de calidad y realizar un seguimiento posterior para comprobar la

desviación con respecto a lo planificado.

NIVEL GESTIÓN FUNCIÓN DESARROLLO

ALTA

DIRECCIÓN

POLÍTICAS QUÉ HACER SISTEMA

CONCEPTUAL

DIRECTIVOS ESTRATEGIA CÓMO

HACER

MODELOS

OPERACIONALES

JEFES GESTIÓN MANDAR

HACER

MÉTODOS

PERSONAL

OPETATIVO

ACTIVIDAD HACER MEDIOS


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En la planificación de la calidad deben intervenir todos los

departamentos implicados: producción, métodos, calidad…

Juran, para muchos el padre de la calidad, en su libro “Juran y

la planificación para la calidad” nos establece la siguiente secuencia

de etapas para la planificación de la calidad:

Identificar quiénes son los clientes.

Determinar las necesidades de esos clientes.

Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje (a nuestra empresa).

Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

Optimizar las características del producto de forma que satisfaga

nuestras necesidades, así como las de los clientes.

Desarrollar un proceso que sea capaz de producir el producto.

Optimizar el proceso.

Demostrar que el proceso puede producir el producto bajo las

condiciones operativas.

Transferir el proceso a las fuerzas operativas (trabajadores,

equipos, sistemas).

La empresa deberá proveer los recursos adecuados, suficientes y

esenciales para la implantación de las políticas de la calidad y para


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alcanzar los objetivos establecidos. Entre otros se incluyen los

siguientes recursos y sistemas:

a) Los medios humanos y las técnicas y destrezas especializadas.

b) Los equipos necesarios para el diseño y el desarrollo.

c) Los equipos necesarios para la producción.

d) Los equipos necesarios para la inspección, ensayo y examen.

La empresa debe definir el nivel de competencia, experiencia y

adiestramiento necesarios para asegurar la capacidad del personal.

EL MAPA DE CARRETERAS PARA PLANIFICAR LA CALIDAD

PRODUCTO Y PROCESOS

EXISTENTES

IDENTIFICAR CLIENTES

LISTA DE CLIENTES

DESCUBRIR LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES

NECESIDADES DE LOS CLIENTES (EN

UNIDADES DE

DESARROLLAR PRODUCTO

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO

OPTIMIZAR DISEÑO DEL PRODUCTO


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SU LENGUAJE)

TRADUCIR


NUESTRO LENGUAJE)

OBJETIVOS DEL PRODUCTO

DESARROLLAR PROCESO

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

ESTABLECER UNIDADES DE MEDIDA

UNIDADES DE MEDIDA

OPTIMIZAR / PROBAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO

PROCESOS LISTO PARA SER

TRANSFERIDO

ESTABLECER MEDIDA TRANSFERIR OPERACIONES


UNIDADES DE MEDIDA) PROCESO LISTO PARA

PRODUCIR


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2. ESQUEMA GENERAL.

2.1. Fases de la implantación.

La implantación de un sistema de gestión de la calidad es, sin

duda alguna, la labor más complicada de todas las que vamos a

estudiar en este curso. La razón de esta complejidad es doble. Por

un lado, no es posible estandarizarla o extrapolar experiencias

anteriores para implantar un sistema de gestión, ya que cada

implantación es distinta en cada empresa u organización,

dependiendo del tipo de empresa, forma de ser de la Dirección,

numero de trabajadores, tipos de trabajadores, etc. Por otro lado,

la dificultad principal es la aparición de un gran número de

factores psicológicos con los que contar para el éxito de la

implantación. Despreciar la psicología del cambio a favor del

estudio y conocimiento de la norma.

Junto a estas dos razones, hay que considerar a su vez que se

trata de un proceso sin fin, que nunca termina. No hay que olvidar

que la mejora continua es uno de los principios fundamentales de la

TQM, con lo que nunca podremos dejar de considerar ninguno de los

dos aspectos anteriores o estimar que lo hemos superado.

Veamos ahora, de forma pormenorizada, las principales fases que

conforman la completa implantación de un sistema de gestión de

la calidad en una empresa u organización.

- Decisión de implantar un SGC por parte de la Dirección

de la empresa. Esta decisión, de índole estratégica, ha de

nacer necesariamente de la propia Dirección, ya que sin su

liderazgo y motivación a todos los demás departamentos de la


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empresa el sistema nunca podría llegar a desarrollarse con

éxito. Si tal necesidad naciese de departamentos aislados, éstos

nunca podrían llegar a involucrar al resto de la empresa sin el

apoyo sincero y convencido de la Dirección.

- Elección de responsable/s de la calidad, que se encarguen

de liderar el proyecto de implantación desde el punto de vista

técnico, sirviendo de enlace entre la Dirección y el resto de la

organización. Debe pertenecer a la propia empresa, así como

conocer intrínsecamente todas las actividades de la misma. Una

opción inteligente es que este responsable formase parte de la

Dirección, ya que así facilitaremos este enlace además de

asegurarnos que tiene la autoridad necesaria para tratar con

cada departamento de la empresa. Por último debe poseer el

carisma y habilidades personales para hacer ese cambio

profundo en la organización.

COMITÉ DE

CALIDAD DIRECCIÓN DE CALIDAD

EQUIPOS EQUIPOS EQUIPOS

Mandos intermedios

Operarios


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- Evaluación Inicial. Se trata de una doble tarea, por un lado el

estudio de la norma en la que basaremos nuestro modelo de

gestión (generalmente la ISO 9000) de forma exhaustiva y, por

tanto, el estudio de las necesidades de cambio que necesita la

empresa. Será necesario cruzar ambos estudios para tener una

concienciación clara de qué hay que hacer y dónde y así

estimar un plan de acción. Una vez realizado este plan le

asignaremos los recursos humanos, materiales y económicos

necesarios y estimaremos la duración de la implantación. El

resultado de esta fase es el Plan del proyecto de implantación.

- Diagnóstico Inicial. Se trata de conocer los niveles de calidad

en los que se encuentra la organización antes de la

implantación, para así y poder estipular mejor los cambios que

se necesiten. Es una pre-auditoria del sistema de calidad.

Conocido el punto de partida este diagnóstico y el objeto final

(diseñado por la dirección estratégica de la empresa), se puede

planificar los cambios necesarios de forma más precisa.

- Elaboración de la documentación. La norma trata de forma

especial, extensa y muy significativa los tipos de documentos

del sistema, cómo han de elaborarse, registrarse y controlarse.

Sin duda, éste es uno de los principales aspectos a

considerar en la implantación y, por tanto, uno de los escollos

principales. En su apartado correspondiente veremos cómo está

estructurada la documentación del sistema, qué trata cada cual

y qué contenidos tiene cada documento.


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- Implantación. Simultáneo al final de la elaboración de la

documentación, da comienzo la implantación real del sistema.

Por una parte empezaran a realizarse los cambios estructurales

y organizativos marcados en el Plan de proyecto y por otro lado

darán comienzo las indispensables labores de Divulgación,

asimilación e implicación de todo el personal con el nuevo

sistema y la nueva estructura documental que lo soporta.

- Evaluación y mantenimiento del sistema. Una vez el

sistema está implantado ha de renovarse de forma continua fiel

al principio de mejora continua. Jugarán especial importancia

entonces los auditores internos del Departamento de Calidad y

la Dirección que se encargará de revisar los resultados.

Deberán existir planes y objetivos específicos para permitir ese

control de Dirección.

Estas auditorias y revisiones estarán íntimamente conectadas

con el proceso de certificación y sus renovaciones.

- Certificación. Es un proceso mediante al cual un agente

externo audita el sistema de calidad para comprobar su

conformidad con el modelo marcado por la ISO 9001 y, si es

así, otorgar el sello o certificado de conformidad que atestigua

que la organización auditada cumple los requisitos de la norma.

Este sello ha de renovarse periódicamente.


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Todo lo anterior puede representarse con el siguiente esquema:

2.2. Premisas a tener en cuenta.

Desde el inicio de estas fases sería un error no considerar los

siguientes aspectos intangibles:

- implantar un sistema de gestión de la calidad significa adoptar

una filosofía de trabajo.

- La labor pedagógica es la clave del proceso, más que la

formación lógica.

- Es necesaria una actitud de compromiso por parte de toda la

organización.

- Impulsar y divulgar el cambio: es la llamada de gestión del

cambio.

FASES DE IMPLANTACIÓN

DECISIÓN DE INICIO/MEJORA

ELEGIR RESPONSABLES

EVALUACIÓN INICIAL

ELABORAR DOCUMENTACIÓN

IMPLANTACIÓN

EVALUACIÓN FINAL

CERTIFICACIÓN


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- Es fundamental transmitir la necesidad de desarrollar una

metodología de trabajo nueva.

2.3. Gestión del cambio.

Con ella se pretende vencer la resistencia emocional de los

individuos involucrados en el proyecto ante el cambio radical de

su entorno de trabajo, medios y objetivos. El enfoque de talleres

y entrevistas personales. Se compone de una única etapa que se

extiende a lo largo de todo el proyecto y se inicia de forma previa

al comienzo técnico del proyecto.

El tratamiento de las resistencias y de los bloqueos se apoyará

sobre las siguientes formas de actuar, técnicas y herramientas:

- La comunicación intensa sobre el desarrollo del cambio.

- La mayor participación posible del personal implicado en el

proceso.

- La reafirmación continua de la voluntad de la Dirección de

conducir el cambio apropiadamente.

- La valoración de los esfuerzos y de los resultados obtenidos.

- La formación y la instrucción.

3. Fase III: La evaluación inicial.

Una vez tomada la decisión de implantar un sistema de gestión

de la calidad, y designado el responsable de la calidad, éste


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pondrá en marcha todos los pasos y mecanismos necesarios para

llegar hasta la certificación.

Lo primero que debe hacerse es analizar y planificar la

implantación del sistema de calidad. Esta fase de evaluación

inicial se desglosa en cuatro actuaciones:

- Comparar la práctica real con los requisitos apropiados de la

norma (¿es necesario modificar las actividades existentes para

adaptarlas a la norma?, ¿en qué medida?, ¿cuáles son las

actividades que tenemos que crear según la norma?).

- Fijar el alcance del plan (¿qué procesos internos queremos

cubrir con el sistema?, ¿en qué oficinas y delegaciones vamos a

implantar el sistema de calidad?, ¿a qué departamentos va a

afectar?, etc.).

- Identificar las áreas contempladas por la norma (¿cuáles son

las actividades de la organización que están contempladas en la

norma y cuáles no?).

- Planificar el proyecto (¿cuánto tiempo vamos a necesitar?, ¿a

qué coste?, ¿cómo van a afectar los cambios al personal?, ¿en

qué medida beneficiará a la empresa?, ¿y a los clientes?, etc.).

4. Fase IV: Diagnóstico de la calidad.

Debemos averiguar en qué niveles de calidad se encuentra la

organización. Antes de ejecutar acciones de control y mejora,

debemos medir la calidad de todos los procesos que realizamos

hasta llegar al producto o servicio final.


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La medición de la calidad debe hacerse, no sólo antes de la

implantación del sistema, sino con cierta periodicidad.

Conviene contrastar la diferencia entre los resultados obtenidos a

lo largo del tiempo para saber si el sistema de calidad es

realmente efectivo. Así, una vez implantado el sistema, es

aconsejable volver a medir la calidad y comparar los resultados

con los obtenidos con anterioridad.

Esta evaluación o diagnóstico debe realizarse desde una doble

perspectiva: interna y externa. En otras palabras, debemos

averiguar cómo perciben la calidad de la organización tanto los

trabajadores como los clientes.

La realización de un diagnostico interno-auditorias internas- no

tienen por qué ser como ocurre a menudo larga, complicada o

excesivamente técnica. Lo único que debemos hacer es

comprobar en qué grado se cumplen los requisitos del

producto/servicio: los especificados por los clientes, las

reglamentaciones, la organización y el personal interno.

- Los clientes, antes de la entrega (concordancia de lo pedido con

lo suministrado) y después de la entrega (garantía del

producto, devolución del importe, servicio posventa, etc.).

- Las reglamentaciones legales sobre el servicio/producto

(Directivas CEE sobre el producto, Reales Decretos, normativas

de seguridad, etc.).


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- La organización (normas y circulares internas sobre el uso de

los equipos, horarios de trabajo, ubicación de materiales,

manipulación, etc.).

- El personal (demanda de equipos de diseño, sistema de

recompensas, quejas, seguridad, motivación, etc.).

Naturalmente, todas estas comprobaciones son mediante

muestreo. Al azar o siguiendo técnicas estadísticas, seleccionaremos

una cantidad representativa de documentos en las fuentes de

requisitos que se han descrito. Los documentos que hayamos

seleccionado nos proporcionarán evidencias del número de

desviaciones apreciadas por número de muestras seleccionadas.

5. Documentación.

Se extraerá su contenido normalmente de la norma ISO

9001:2000, donde de principio, se definen una serie de términos en

relación con la documentación:

• Información: datos que poseen significado.


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ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE LA CALIDAD ISO: 9001:2000

MANUAL DE

CALIDAD

PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD

Instrucciones: - Montaje - Pautas - Proceso

Documentación técnica: - Presupuestos - Proyectos - Planos de montaje - Planes de control - Especificaciones

Documentación técnica de consulta:

- Normas - Operativas - Directivas

Registro de Calidad


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• Documento: información y su medio de soporte. (Con

frecuencia, un conjunto de documentos, por ejemplo,

especificaciones y registros, se denominan

“documentación”).

Los documentos pueden presentarse en cualquier formato o

soporte, la normativa ofrece los siguientes ejemplos:

- Papel.

- Disco magnético.

- Disco electrónico u óptico.

- Fotografía.

- Muestra maestra.

5.1. Requisitos de la documentación.

El apartado 4.1 “Requisitos generales” de la norma, exige

que la organización “establezca documentos, implante, mantenga

y mejore continuamente la eficacia de un sistema de gestión de

la calidad de acuerdo con los requisitos de esta norma

internacional”.

El apartado 4.2 “Requisitos de la documentación”, expone

que la documentación del sistema de calidad debe incluir:

a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y

objetivos de la calidad.

b) Un manual de calidad.

c) Los procedimientos documentados requeridos en esta norma

internacional.

d) Los documentos requeridos por la organización para la

planificación, operación y control eficaz de sus procesos.


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e) Los registros de la calidad requeridos por esta norma

internacional.

La primera nota del apartado 4.2, deja claro que, en todos los

casos que esta norma exige un “procedimiento documentado”,

será preciso que éste sea establecido, documentado, implantado y

mantenido. También se recalca en la segunda nota la posibilidad

de que la documentación del SGC difiera entre distintas

organizaciones a:

- El tamaño de la organización y el tipo de actividades.

- La complejidad de los procesos y sus interacciones.

- La competencia del personal.

Todos los documentos que forman parte del SGC deben ser

controlados de acuerdo con el apartado 4.2.3”Control de la

documentación” o, en el caso concreto de los registros, según el

apartado 4.2.4 ”Control de los registros”.

5.2. La política de la calidad en la empresa.

5.2.1 Concepto

El apartado 5.1. de la norma establece que determinados

aspectos de la calidad son responsabilidad directa e indelegable de

la dirección de la organización. La definición y documentación de la

política de calidad se encuentra entre los aspectos prioritarios. La

documentación de la política de la calidad consiste en ponerla por

escrito. Una política de calidad bien documentada debe dar


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respuesta, en una o como máximo dos hojas, a las siguientes

preguntas:

- ¿Qué objetivos generales (sin cuantificar) queremos alcanzar en

lo relativo a la calidad?

- ¿Cómo y por qué medios se va a difundir esta política?

- ¿En qué nos diferenciamos de la competencia?

- ¿Qué sistema de calidad hemos implantado para ello?

- ¿Qué aspectos queremos publicar y potenciar?

- ¿Cómo se implica la empresa en estos objetivos?

- ¿Qué cualidades nos distinguen como organización?

La política de calidad es un manifiesto formal que se presenta

firmado por la dirección al pie de texto. Su finalidad última es la de

dejar constancia escrita de la actitud que adopta la organización

ante la calidad.

Dentro de toda la documentación del sistema, este texto ocupará

un lugar precedente.

Normalmente, la política de calidad se debe ubicar al principio

del manual de calidad, como si se tratara de un prólogo o una

presentación de los contenidos que van a continuación. Lo más

aconsejable es incluir la política de calidad como un apartado

dentro de la introducción del manual de la calidad. También puede

publicarse en las webs o memorias anuales de las empresas.

La definición de la política es prioritaria a todo lo demás. Una

vez hayamos fijado la política de calidad, ya podremos pasar a

ocuparnos de la redacción del manual, de los procedimientos, y del

resto de documentos de soporte.


20

La política de calidad deberá ser difundida en todos los niveles

de la organización donde vayamos a implantar el sistema. Es

indiferente que medios se empleen para difundirla; lo importante

es que todo el personal interno la conozca y la asimile en líneas

generales. Podemos utilizar circulares internas, mensajes en el

tablón de anuncios, mediante ordenador a los usuarios

conectados, la intranet, o, incluso, en empresas de gran tamaño,

podemos imprimirlas en tarjetas, calendarios de bolsillo, etc.

Antes de pasar la auditoria de certificación, será necesario

asegurarnos que todo el mundo la conoce por encima y se

compromete en su filosofía, puesto que su desconocimiento puede

ser motivo de una no conformidad a juicio del equipo auditor.

5.3. La estructura de la documentación.

Veremos que el Requisito 4.2 de la norma establece la

obligación de que la organización elabore y mantenga actualizados

toda una serie de documentos. Como veremos a continuación,

cada uno de los documentos del sistema debe estar presentado

sistemáticamente, y debe indicar datos tales como: nombre del

documento, código de identificación, número y fecha de revisión,

firma del responsable de su redacción, e incluso algunos, la firma

del responsable de su aprobación y del de su revisión.

También veremos que algunos documentos podrán reproducirse

únicamente mediante copias autorizadas y controladas. Todos los

documentos del sistema que se encuentren en uso, sean originales


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o bien copias controladas, deberán estar vigentes en su última

edición.

Sin embargo, ¿a qué nos referimos exactamente cuando

hablamos de documentos del sistema? Podemos contestar diciendo

que toda la organización que decida implantar un sistema de

calidad, debe tener en cuenta dos tipos de documentos:

- Documentos del sistema. Son los propios del sistema y

reflejan el mismo.

- Documentos cubiertos por el sistema. El sistema de calidad

gobierna y define su formato y existencia, por lo que se ven

afectados por el mismo.

Documentos del sistema. Son documentos que creamos

expresamente para crear el sistema desde cero y para mantenerlo.

Estamos hablando de los 4 niveles o categorías de documentos

que forman un sistema de aseguramiento de la calidad:

- Manual de calidad.

- Procedimientos Administrativos.

- Instrucciones de trabajo.

- Registros y Otros documentos de apoyo.


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Documentos cubiertos por el sistema: Son todos aquellos

documentos que al empresa ya venia utilizando antes de la

implantación del sistema, y que ahora se encuentran cubiertos (o

“asegurados”) por el sistema. Nos referimos a los documentos de

trabajo que cualquier empresa puede tener tales como: órdenes

de transporte, albaranes, contratos-tipo, recibí, pedidos, facturas,

hoja de reservas, órdenes de entrega/recepción, hoja de

especificaciones (para fabricación), fichas de comprobación (para

mercancías), etc.

Todos ellos consisten en documentos operativos que intervienen

significativamente a lo largo de todo el proceso de producción. A

diferencia de los del bloque A, estos documentos no tienen porque

Manual de

Calidad

Manual de Procedimientos

Instrucciones Técnicas

Registros de Calidad


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ser reeditados y/o codificados, puesto que cada empresa puede

producir cientos o miles de ellos cada año.

Sin embargo, antes de pasar a analizarlos, es necesario hacer una

advertencia: si partimos de la idea de que los procesos y los

medios operativos evolucionan, toda la documentación deberá

evolucionar a la par. La actualidad y vigencia de los documentos

son cualidades que deberán mantenerse mediante modificaciones

y nuevas ediciones de todos los documentos que vayan quedando

obsoletos.

Una vez actualizados, no debemos caer en el error de tirar a la

basura los documentos originales que hayan quedado formalmente

obsoletos por una edición posterior. Es necesario conservarlos en

un archivo especial en poder del Departamento de Calidad. Este

archivo de documentos obsoletos no debe ser empleado como

fuente de consulta, aunque sí será una prueba eficaz ante el

auditor de qué es lo que ha cambiado con relación a la

documentación actual, y qué es lo que se nos puede exigir en cada

momento según la vigencia de cada documento. En otras palabras,

con este archivo podemos alegar la irretroactividad de las

ediciones vigentes, y demostrar cuáles requisitos nos exigían y

cuáles no los documentos anteriores a dichas ediciones.


24

5.4 El manual de calidad.

5.4.1 concepto y características.

El principal documento de un sistema de calidad es el Manual

de la Calidad. En él se describen las partes fundamentales del

sistema. Para hacernos una idea, el manual es como la espina

dorsal del sistema, y según el tamaño y la complejidad de cada

organización en particular, puede variar en cuanto a detalle y

formato.

En el manual de calidad se debe contemplar, con más o menos

detalle, todas las actividades del sistema, aunque sin llegar a

profundizar excesivamente, pues existen actividades para las que

lo norma ya exige procedimientos documentados o simplemente

es más operativo realizar otro tipo de documentos de apoyo

(instrucciones, listas de verificación, pautas, etc.).

En principio, el manual de calidad es un documento interno del

sistema, aunque no es un documento confidencial. Es frecuente

entregar copias a clientes, ya sea por exigencia de éstos o por

razones de estrategia de la propia organización. No olvidemos que

la norma exige que se evalúe la capacidad de los proveedores

mediante visitas, auditorias y cuestionarios de evaluación. De ahí

que, cualquiera de nuestros clientes que tenga implantado un

sistema ISO 9000 puede exigirnos la realización de auditorias a

nuestras instalaciones y/o análisis de una copia de nuestro

manual.


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5.4.2 Contenido.

Es recomendable que el manual de calidad contenga la siguiente

información:

- La visión general de todo el sistema de calidad.

- Política de calidad de la organización.

- La estructura organizativa de la organización.

- Las políticas concretas para cada uno de los requisitos que

componen el sistema.

5.4.3 Estructura.

La cuestión radica en cómo ordenar estos contenidos. Si se analiza

la norma se puede observar que los requisitos se expresan en

diferentes bloques (del punto 4 al 8) relacionados entre sí:

Sistema de gestión de la calidad, Responsabilidad de la dirección,

Gestión de los recursos, Realización del producto o servicio y

Mediación, análisis y mejora.

Un sistema lógico y eficaz para la estructura del manual consiste

en que la numeración de los capítulos del manual mantenga la

correlación con los apartados citados anteriormente, tal como

hemos en este manual. De esta forma, la estructura con la que

redactaremos el manual nos queda:

- Portada.

- Registro de revisiones.

- Índice.

- Introducción (capítulo 0)- contiene normalmente la política.

- Perfil de la empresa (capítulo 1).

- Objeto y ámbito de la empresa (capítulo 2).


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- Términos y definiciones (capítulo 3).

- Sistema de gestión de la calidad (capítulo 4).

- Responsabilidad de la dirección (capítulo 5).

- Gestión de los recursos (capítulo 6).

- Realización del producto (capítulo 7).

- Medición, análisis y mejora (capítulo 9).

- Anexos del manual.

Una vez conocida la estructura debemos considerar aspectos

comunes a todas las páginas que componen el manual, como son:

• el nombre de la empresa

• la denominación del Manual de Calidad o su codificación

• la paginación y el número

• fecha de edición.

Es recomendable emplear una paginación numérica

independiente en cada capítulo del manual, puesto que si

utilizamos una numeración continua, cada vez que modifiquemos

el contenido de un capítulo nos veremos obligados a reeditar el

resto de los capítulos.

5.5. Los procedimientos.

5.5.1 Concepto y características.

En el apartado 4.2, la norma establece la obligación de elaborar

“procedimientos documentados”, esto significa procedimientos

que sean establecidos, documentados, implementados y

mantenidos. Los procedimientos documentados necesarios vienen


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determinados por la propia norma a lo largo de todos sus

apartados.

A veces, los procedimientos escritos se agrupan en un archivo o

carpeta llamado Manual de procedimiento. Éste es un documento

independiente del manual de calidad, aunque ambos son

complementarios: mientras el manual de calidad presenta el

sistema de calidad como una columna dorsal de 5 vértebras, los

procedimientos describen y desarrollan todas las actividades,

métodos o procesos que habían sido presentados como partes del

sistema. Resumiendo, podemos decir que en los procedimientos se

describen cómo, cuándo, dónde, y quién debe realizar cada una de

las actividades de la organización, de forma más detallada y

precisa que en el manual de calidad.

A diferencia del manual, los procedimientos son confidenciales.

Con relación a los procedimientos, en la medida que éstos

describen procesos, actividades y sistemas que forman know-know

de la organización, su difusión a terceros puede ser contraria a

nuestros intereses.

Es imprescindible que los procedimientos reúnan las siguientes

características antes de ser redactados.

1. Que estén justificados.

2. Que tengan unos antecedentes históricos consolidados.

3. Que tengan un alcance y unos límites precisos.

4. Que se redacten con claridad y precisión.´

5. Que sean comprensivos cada uno de un único proceso o

actividad.


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6. Que se fijen a los responsables de su ejecución.

7. Que se indiquen los registros que den evidencia de su

cumplimiento.

La documentación de los procesos en procedimiento disminuye

la improvisación y los errores, y contribuye a definir las funciones

y responsabilidades de todos los miembros de la organización.

Los procedimientos deben ser documentos de consulta, una

herramienta útil y siempre en vigor. Dejar que los procedimientos

se conviertan en un elemento decorativo, o bien que signifiquen

un ideal inalcanzable de cómo debemos trabajar no es de utilidad,

sino contraproducente. Es que el contenido de los procedimientos

sea ambicioso, pero no utópico. Los procedimientos escritos deben

ser reales, deben poderse cumplir. Cuanto mayor sea la distancia

existente entre los procedimientos y la realidad de las actividades,

menos será la predisposición de los trabajadores a aplicarlos.

5.5.2 Identificación de los procedimientos.

Para empezar a redactar los procedimientos debemos

plantearnos la siguiente pregunta: ¿Qué actividades, procesos o

tareas pueden ser objeto de procedimientos en el sentido de la

norma?.

No existe ningún criterio normativo para determinar cuándo

estamos ante un procedimiento potencial y cuándo no. La norma

ISO 9000: 2000, sin embargo, los define en el punto 3.4.5 como

la “forma específica de llevar a cabo una actividad”.


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El criterio para decidir si una actividad puede dar lugar a un

procedimiento escrito corresponderá al propio responsable de

calidad, que debe identificar todas las actividades que componen

los procesos vitales del sistema; luego, sistematizarlas por grupos,

familias o departamentos; y en último lugar, desglosar el

contenido de las mismas.

El método más sencillo para empezar a redactarlos es el siguiente:

- Representar el flujo del proceso global de la actividad de

principio a fin en un diagrama general.

- Elaborar los primeros procedimientos redactando cada uno

de los subprocesos.

- Segmentar y representar subprocesos a partir del proceso

global representando en el punto anterior.

- Asociar cada uno de los procedimientos que obtengamos

con los distintos apartados de la norma ISO 9000 (por

ejemplo, el proceso de transporte y entrega del producto

acabado lo asociamos con el apartado 4.1.5).

- Crear ex novo el resto de procedimientos que nos queden

por cumplir en la norma sin partir de subprocesos que existan

en la organización (por ejemplo, crear un procedimiento para

auditorias internas de la calidad, de acuerdo con el apartado

8.2.2).

- Revisar, corregir y controlar el grado de eficacia de los

procedimientos, evitando duplicaciones y contradicciones.

Dejarlos unos 3 meses en funcionamiento antes de darlos por

válido.


30

No hay un numero mínimo o máximo de procedimientos

previsto. En función de la actividad, de la complejidad del trabajo,

del número de trabajadores, de la producción, o de otras

variables, se van a genera más o menos procedimientos escritos.

No importa el número, lo que realmente importa es que no nos

dejemos ninguna actividad del sistema por documentar.

Puede suscitarse la duda de si una determinada actividad debe

identificarse como un procedimiento o, por el contrario, como una

instrucción del trabajo. En estos casos debemos tener claro que los

procedimientos describen unas actividades lógicas, con un principio y

un fin, y formadas de varias acciones que interrelacionadas forman

un proceso. Por el contrario, las instrucciones de trabajo describen

acciones, de aplicación reducida (referidas a una máquina, a un

documento, a un equipo, etc.), generalmente técnica, cuya ejecución

se enmarca dentro de un conjunto de acciones varias que se

interrelacionan.

5.5.3. La elaboración de los procedimientos.

La redacción de un procedimiento habitualmente corresponde al

responsable de llevarlo a la práctica; es decir, al usuario del

mismo. Por su formación y experiencia, el responsable de cada

departamento o área funcional suele ser la persona idónea para

redactarlo. Una vez redactado, la revisión del procedimiento

escrito corresponderá a un miembro del departamento, con lo cual

el resultado será mucho más consensuado. Ambos, el autor de la


31

redacción y el responsable de la revisión, estamparán su firma en

el ejemplar del procedimiento que corresponda.

5.5.4. La estructura de los procedimientos.

El contenido de cada procedimiento responde a las

características de la actividad en él descrita. Sin embargo, como

ya hemos dicho, la estructura obedece a criterios sistemáticos (de

estructura, de presentación, de forma, etc.), que se encontrarán

recogidos en el procedimiento de gestión de los procedimientos.

Aunque cada empresa puede diseñar los procedimientos a su

manera, es aconsejable seguir el siguiente orden:

Portada:

- Título.

- Código de identificación del procedimiento.

- Nº de edición.

- Nombre y firma de los autores de la redacción, revisión y

aprobación, con la fecha de cada una la pie de la firma.

Índice de los contenidos.

Contenidos (uno por uno):

- Objeto.

- Alcance.

- Referencias.

- Responsabilidades.

- Definiciones.

- Desarrollo.


32

Registro de control de ediciones.

- Nº de modificaciones.

- Fecha de la modificación.

- Apartados modificados.

- Hojas reeditadas.

Registro de distribuciones.

- Nombre y cargo de los poseedores autorizados del

procedimiento.

- Nº de copias controladas.

Relación de anexos:

- Diagramas de flujo

- Otros documentos originales y/o formatos empleados.

Si adaptamos la misma sistemática para todos los

procedimientos conseguiremos una lectura y comprensión fáciles.

No olvidemos que cada procedimiento es redactado, revisado y

aprobado por una persona distinta en cada caso, y conseguir una

cierta homogeneidad entre todos los procedimientos es difícil.

Para saber si un procedimiento ha sido elaborado inteligiblemente,

podemos utilizar como punto de referencia la lectura del mismo

por una persona que no esté familiarizada con la actividad

descrita. Tenemos que conseguir que cualquier persona entienda y

comprenda el contenido de la actividad con tan sólo la lectura del

documento. Una redacción y una estructura sencillas conseguirán


33

que los procedimientos sean tan útiles para los recién incorporados

como para los ya veteranos en la organización.

Cada procedimiento debe paginarse de forma independiente del

resto de procedimientos y cada hoja debe indicar el número

parcial/total de páginas del procedimiento. No debemos caer en el

error de emplear una paginación continua para todos los

procedimientos (uno a continuación del otro), puesto que

entonces, cada vez que tengamos que hacer una modificación en

uno de los procedimientos nos veremos obligados a reeditar todas

las páginas del resto de procedimientos.

5.5.5. Los contenidos de un procedimiento.

La metodología a seguir en su redacción es la siguiente:

1. Objeto: debe definir lo que se pretende con el procedimiento en

cuestión. El objeto perseguido será básicamente describir y

documentar una actividad. Se trata de una declaración previa

de los contenidos a los que precede. Debe ser muy escueto –

una sola frase- y preciso.

2. Alcance: debe indicar a qué actividades, procesos, personas y

áreas se afecta. En caso de haber exclusiones, deben

mencionarse.

3. Referencias: incluye una relación de todos los documentos que

soportan el procedimiento, o forman una secuencia anterior o

posterior. Estos documentos pueden ser normas, códigos,

instrucciones, otros procedimientos,…, aunque puede afirmarse

que las referencias obligadas son los capítulos del manual y los


34

apartados de la norma que se corresponden con el contenido

del procedimiento en cuestión.

4. Responsabilidades: designa a la/s persona/s a cuyo cargo está

el cumplimiento del procedimiento parcial o totalmente, y en

caso de pluralidad debe acotarse la responsabilidad de cada

uno. Este apartado se elabora sin mencionar nombres propios,

sino únicamente nombrando los puestos de trabajo que

ostentan esta responsabilidad.

5. Definiciones: cuando sea necesario, se aclarará el significado de

los términos empleados que tengan un carácter técnico o sean

propios de la jerga del sector.

6. Desarrollo: describe el contenido de la actividad de la forma

más completa y exhaustiva posible. Para conseguir la

descripción pretendida, se pueden seguir las pautas.

5.6. Las instrucciones de trabajo.

Las instrucciones de trabajo desarrollan acciones de alcance

habitualmente más corto que los procedimientos generales.

Podemos afirmar que mientras los procedimientos describen

procesos, las instrucciones describen acciones integradas en esos

procesos.

Sin estar sustantivamente contemplados en ninguna de las

disposiciones de la norma, las instrucciones de trabajo desarrollan

acciones vinculadas al uso de maquinaria, empleo de

herramientas, gestión de proyectos, métodos de trabajo individual,

trabajos con soporte informático, etc.


35

A pesar de su carácter concreto y acotado, las instrucciones de

trabajo son esenciales para la operativa del sistema de la calidad.

Los documentos que las recogen suelen adoptar alguna de las

formas siguientes:

- Instrucciones operativas (especificaciones de cada puesto de

trabajo, contratos atípicos,…).

-Guías de trabajo (circulares internas, publicaciones,

informes,…).

-Manuales de usuario (para equipos informáticos, para

maquinaria,…).

- Códigos de actuación (deontológico, doctrinales,…).

-Documentos técnicos, modelos legales, reglamentarios,

contractuales,

etc.

Debido a su alto contenido técnico, su redacción corresponde a

personal muy especializado, propio o ajeno a la organización.

Poco más podemos decir de las instrucciones ya que su contenido

y su presentación son totalmente diversos y distintos según sea la

actividad descrita y el emisor del documento. En la práctica, deben

ser fáciles de identificar y de localizar, así como estar en su última

edición.

5.7. Registros y otros documentos de apoyo.

En el punto 5.3. (“La estructura de la documentación”) de este

apartado hacíamos una distinción teórica diferenciando entre:


36

A. Documentos del sistema.

B. Documentos cubiertos por le sistema.

Decíamos que los documentos del sistema eran todos aquellos que

creábamos de cero para soportar el sistema y mantenerlo.

Hablábamos de 4 niveles de documentos: el manual de calidad, los

procedimientos, las instrucciones y, por último, registros y otros

documentos de apoyo. A diferencia de los anteriores, los últimos

no obedecen a ninguna categoría sistemática. Los documentos de

apoyo son todos aquellos que se crean para soportar el sistema,

pero no son ni el manual, ni son procedimientos, ni siquiera

instrucciones de trabajo.

Lo que aquí llamamos otros documentos de apoyo es una

categoría amorfa o lo que se dice “un cajón de desastre”. Aquí,

estamos incluyendo a todos aquellos documentos que la norma, a

lo largo de sus 4 bloques, va exigiendo explícita o implícitamente.

A continuación citamos algunos de los documentos más

relevantes:

1. Objetivos anuales de la dirección.

2. Resultados del control estadístico.

3. Informe de auditoria interna anual.

4. Planes periódicos para la mejora del sistema.

5. Expedientes de formación individuales.

6. Definición de puestos de trabajo.

7. Acciones correctoras y preventivas.

8. Organigrama de la empresa.

9. Actas de las reuniones del comité de calidad.

10. Informes periódicos sobre el estado de la calidad.


37

11. Registro de las acciones formativas desarrolladas.

12. Número y poseedores de ejemplares controlados del

manual y de los procedimientos.

13. Informe de cada departamento sobre las necesidades de

formación.

14. Programa de formación aprobado por la dirección.

15. Registro de poseedores autorizados del manual y de sus

firmas.

16. Plan de auditoria interna anual.

6. Fase VI: Implementación.

La fase de implantación generalmente se superpone a la

documentación del sistema. Mientras se está redactando toda la

documentación, simultáneamente ya pueden llevarse a la práctica

las acciones de implantación.

6.1. Acciones.

- Listar todos los documentos en uso y mantener registros

(manual de la calidad, manual de procedimientos, contratos de

proveedores, etc.).

- Desarrollar, corregir o suprimir los documentos

necesarios (correcciones ortográficas o de estilo, reajustar

algunos contenidos, adaptar/contrastar la numeración de las

capítulos a la sistemática de la norma, codificar todos los

documentos afectos al sistema de calidad, etc.).

- Comprobar y asegurarse de que todo el personal esté

implicado (que conozcan que es lo que se va hacer, con que


38

finalidad, cuál es la política de calidad definida, cómo deben

desarrollar sus funciones, que éstas se ajustan a la

documentación, etc.).

- Evaluación y auditoria interna (verificar el cumplimiento del

sistema de calidad, localizar desviaciones entre el manual y la

norma, y entre los procedimientos y la práctica real,

implementar las acciones correctoras correspondientes,

comprobar el grado real de implantación, etc.).

Para llevar a cabo todas estas acciones, es importante dejar

funcionar el sistema durante al menos unos 3 meses. En este

tiempo, reajustaremos y solucionaremos posibles problemas y

haremos lo posible por alentar a los usuarios de los

procedimientos a emplear éstos y manifestar fallos e

inconvenientes.

Es un proceso muy dinámico donde el “papel” se convierte en

realidad, y dónde por tanto importan más las experiencias que las

teorías. En esta fase cobra especial importancia la gestión del

cambio que comentábamos anteriormente, así como la gestión de

los recursos humanos de la empresa.

Los pilares de esta Gestión de Recursos Humanos se basan en:

Formación

- Generalizada (cursos básicos y generalizados).

- Específica por puesto (buscan un objeto determinado de

aprendizaje para el desarrollo profesional del individuo).

- Premio (formación de lata calidad otorgada como premio por la

consecución de determinados objetivos).


39

Motivación con reconocimiento.

Fomentar la participación (por ejemplo retribuyendo las mejores

ideas).

Fomentar itinerarios de carrera profesional aprovechando las

nuevas oportunidades del sistema.

FORMACIÓN

PLAN DE CARRERA PARTICIPACIÓN

RECONOCIMIENTO

7. Herramientas de la Calidad.

Los problemas se presentan de forma continua en la actividad

de cualquier empresa. Hay problemas esporádicos que aparecen

MOTIVACIÓN


40

cada día y que se resuelven con la marcha, y hay problemas

crónicos con los cuales la organización se habitúa a vivir.

A través de los años se han desarrollado una serie de

herramientas de utilidad en distintas áreas de la gestión de

calidad, que se explican para la resolución de problemas y que

hemos visto de pasada en otras Unidades didácticas a lo largo del

curso y que aquí explicaremos detalladamente.

Un sistema de gestión de calidad desarrollado requiere el manejo

usual de múltiples técnicas con las que el personal implicado debe

estar familiarizado.

En este apartado, trataremos las herramientas de gestión y su

técnica para aplicarla de acuerdo a la clasificación siguiente:

Ishikawa, que fue el creador de los círculos de calidad en Japón,

formaba a los componentes de los círculos en siete técnicas, como

ayuda para resolver problemas. Estas siete técnicas se han

popularizado como “los 7 útiles” o “las 7 herramientas” para

solucionar problemas, y son:

TIPO DE HERRAMIENTA TÉCNICA

De creatividad Tormenta de ideas

De selección Diagrama de Pareto

De análisis causa/efecto Diagrama Causa Efecto

De mediación Histograma, Diagrama de

dispersión, Lista de verificación y

Gráfica de control


1) Lista de verificación.

2) Histograma.

3) Gráficas de gestión.

4) Diagrama de Pareto.

5) Gráficas de control.

6) Diagrama causa/efecto.

7) Diagrama de distribución o dispersión.

LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

METODOLOGÍA

IDENEL PR

HERRAMIENTAS DE

41

♦

MEDIR LA CALIDAD

TIFICAR OBLEMA

EXAMINAR LA SITUACIÓN Y SU

HISTORIA


42

7.1. Técnicas de análisis de problemas.

Problema es cualquier suceso no deseado que generalmente no

se conoce hasta que comienza a causar rechazos y que, por tanto,

IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS CARACTERÍSTICOS DEL PROBLEMA

BUSCAR LAS CAUSAS MÁS IMPORTANTES RELATIVAS AL

PROBLEMA

IDENTIFICAR UNA SOLUCIÓN

PONERLA EN MARCHA

CONTROLAR EL RESUTADO


43

requiere una solución. Un problema es, por lo tanto, una

oportunidad de mejora que la empresa no debe dejar pasar.

De forma simplificada podemos definir un problema como una

desviación de lo normal.

En la siguiente figura se representa gráficamente sobre ejes de

coordenadas, un ejemplo de producción prevista (P) en un tiempo.

En el momento t1 la producción es P1 (menor que la producción P),

se produce una desviación (P-P1) que tendremos que analizar el

problema que la ha provocado.

La desviación puede ser en sentido negativo o en sentido positivo:

NORMAL (PREVISTO) ± REALIDAD = DSVIACIÓN.

El “Análisis de Problemas” es un enfoque visible y organizado para

hallar la causa de cualquier hecho inesperado.

Se requiere utilizar el “Análisis del Problema” cuando exista una

desviación entre lo que debiera ocurrir y los hechos reales, siendo

la causa de la desviación desconocida.


44

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Y (Ej: Producción) PROBLEMA: Desviación de lo normal

en Tn.

DEBIERA

(PREVISTO)

P -----------------------------------------------------------------------

Problema Desviación

Causa

Desconocida

Realidad

T1 X

SITUACIÓN (Ej.: tiempo)

ACTUAL

El análisis de problemas tiene un único propósito: encontrar la

verdadera causa del problema.

Para encontrarla se pasa por cinco etapas estrechamente

relacionadas:


45

1. Enunciado de la desviación.

2. Especificación del problema.

3. Desarrollo de posibles causas.

4. Prueba de posibles causas.

5. Verificación de la causa más probable.

Cada etapa proporciona las bases para la siguiente medida que

se avanza se va eliminando información irrelevante, el resultado

final es la verdadera causa verificada como tal.

1. ENUNCIADO DE LA DESVIACIÓN.

El “Análisis de Problemas” comienza con el enunciado conciso

que identifica la desviación que debe resolverse. El hecho de

registrar visiblemente el enunciado dirige la atención hacia la

preocupación que se está analizando.

Además, nos lleva a considerar tanto el DEBIERA como la

REALIDAD para asegurarnos de que, en efecto, existe

DESVIACIÓN.

He aquí algunos ejemplos:

- Rotura de ejes de 60mm del dispositivo A.

- Informes de absentismo de personal.

- Quejas sobre la falta de calidad del producto B.

- Retrasos en envíos del material C a la cadena de montaje.


46

2. ESPECIFICACIÓN DEL PROBLEMA.

A partir del enunciado básico, se comienza a explorar los

pormenores de un problema describiéndolo con detalle. A esta

etapa se la denomina “ESPECIFICACIÓN DEL PROBLEMA”, para

enfatizar la necesidad de un completo y preciso conocimiento

del mismo. Tal especificación define exactamente y encuadra

las características especiales del problema.

Un problema específico tiene límites específicos, por tanto, hay

que definir las características del mismo.

Una técnica para la especificación de las características de un

problema es concentrarse en las dos facetas del mismo: el

OBJETO que está mas y el DEFECTO en sí o DESVIACIÓN; por

ejemplo, en la “rotura de ejes de 60mm” hay dos partes

básicas del problema:

EL OBJETO - Ejes de 60 mm.

LA DESVIACIÓN - Roturas.

Por otra parte, para encuadrar un problema hay que conocer

los límites, es decir, delimitarlo o ponerle fronteras.

Una buena forma de encontrar estos límites es identificando el

NO ES, con la ayuda de estas preguntas: ¿qué?, ¿dónde?,

¿cuándo?, ¿cuánto?


47

¿Qué se consigue buscando los NO ES?

- Establecer una clara línea divisoria alrededor del problema.

- Agregar contrastes que ayuden a descubrir diferencias

significativas.

- Ayudar después a la búsqueda de las posibles causas.

- Hay que tener en cuenta que una posible causa podría explicar

perfectamente el ES, pero no explica por qué el problema no

ocurre también en otro lugar o circunstancia.

Por tanto, el NO ES da lugar a una doble prueba que va

eliminando causas menos la más probable.

3. DESARROLLO DE POSIBLES CAUSAS.

Por naturaleza, los seres humanos somos ingeniosos. Cuando

leemos u oímos algo acerca de un problema, se nos ocurre un

buen número de causas posibles, por intuición, basadas en

experiencias anteriores, etc., pero suelen resolver poco.

El sistema para enfocar rápidamente las causas que tienen gran

probabilidad de resultar verdaderas será buscar DISTINGOS Y

CAMBIOS en el problema.

Un DISTINGO es una cualidad o característica que diferencia el

problema ES de aquellos que NO ES. La verdadera causa debe

estar relacionada con alguna cualidad distintiva del ES.


48

Cada uno de los datos de la etapa anterior, puede ser explorado

en busca de distingos y cambios. Sin embargo, generalmente

en cualquier especificación hay algunas áreas de agudo

contrate. Es decir, la partición entre el ES y el NO ES resulta

particularmente impactante.

Una buena pregunta para obtener estas diferencias o es:

¿Qué cualidades o características son exclusivas del ES y

diferentes del NO ES?

4. PRUEBAS DE LAS POSIBLES CAUSAS.

Las posibles causas son resultado de una búsqueda sistemática,

pero puede ocurrir que haya más de una posible. Para eliminar

aquellas que no tengan un alto grado de probabilidad, se

confrontan con el cuadro de la especificación del problema.

Normalmente muchas causas son descartadas en esta

comprobación. Sólo una, o en algunos casos, pocas más son

probables.

Ahora nos estamos preparando para identificar la verdadera

causa. Tal identificación no es cuestión de azar, si no de hacer

uso completo y sistemático de la información para probar

críticamente cada posible causa que explique todas las

dimensiones del problema.


49

No hay que aferrarse ni defender una causa, hay que intentar

destruirla. Sólo si no se logra destruirla, esa posible causa

puede ser aceptada para su verificación.

5. VERIFICACIÓN DE LA CAUSA MÁS PROBABLE.

Hasta aquí el desarrollo y la prueba de las causa se han

buscado con la mejor información del momento que se ha

podido obtener de un cuestionario (por ejemplo).

Sin embargo, para saber con seguridad que una causa es la

verdadera, se necesita algo más que su identificación analítica

como la más probable. Es necesario realizar la verificación.

Existen dos pasos para asegurar la verdadera causa:

- Verificación de la realidad.

- Verificación del resultado.

La verificación de la realidad se aplica antes de que se tome la

acción, la verificación del resultado se aplica después.

- Verificación de la realidad.

Se confronta la causa hallada con la especificación para ver s¡

se explica todos los hechos. Si se cumple la verificación de la

realidad, se hacen investigaciones en el lugar de los hechos.

Algunas veces, tales investigaciones y pruebas directas no son

factibles. Una técnica útil para dicha verificación es tratar de


50

identificar otros hechos que deberían también ocurrir si la causa

fuese verdadera, entonces estos hechos pueden ser verificados.

- Verificación de los resultados.

Al usar la verificación del resultado se está tomando acción, se

efectúa el cambio que resulta necesario, de acuerdo con la

causa determinada como la más probable, de esta forma

confiamos en que el problema desaparezca.

Desafortunadamente, la verificación de resultados es, con

frecuencia, usada en exceso. Esta es una manera muy costosa,

es decir, tomemos acción y veamos si el problema desaparece.

En el análisis de problemas sólo se verificarán los resultados

cuando estemos seguros de que al verificación de la realidad ha

dado con la verdadera causa del problema.

Algunas veces, el primer intento de usar el análisis de

problemas dará resultados positivos. Otras veces no se llega a

una explicación simple y clara. Es decir, esto no es una

panacea. No se puede llegar a buenas soluciones de la nada, o

sea, donde no hay información estás son imposibles.


51

ETAPAS DEL “ANÁLISIS DE PROBLEMAS”

1. ESCRIBIR EL ENUNCIADO DE LA DESVIACIÓN

Identificar brevemente el objeto y al desviación del

problema.

DEBIERA – REALIDAD

2. ESPECIFICAR EL PROBLEMA

Fijar exactamente la naturaleza del problema y sus límites.

ES – NO ES

3. BUSCAR POSIBLES CAUSAS

Identificar explicaciones fiables del problema, buscando:

DISTINGOS – CAMBIOS

4. PROBAR PARA HALLAR LA CAUSA MÁS PROBABLE

Esta es la que se identifica mejor la especificación.

CAUSA MÁS PROBABLE


52

5. VERIFICAR PARA HALLAR LA CAUSA VERDADERA

Hacer pruebas con la causa más probable asegurando haber

encontrado:

LA VERDADERA CAUSA

7.2. Tormenta de ideas.

Una técnica muy apropiada para determinar las posibles causa

de un problema o para encontrar soluciones al mismo es la

tormenta de ideas (traducción de término inglés

brainstorming).

La tormenta de ideas es una técnica de grupo que estimula el

desarrollo de la creatividad, permitiendo la obtención de un

gran número de ideas sobre un determinado tema.

Consiste en aportar el máximo de ideas en torno a un tema

determinado, pudiéndose cada integrante del grupo apoyar en

las ideas de los demás. Las ideas no se valoran ni se critican

mientras aparecen, únicamente hay que generar una lista de

ellas.

En la práctica de la tormenta de ideas se distinguen tres fases:

a) Definición del problema. Todos los participantes deben tener

claro que el objetivo es determinar las causas de un


53

problema o buscar soluciones al mismo, y no mezclar los dos

temas a la vez.

b) Exposición de las ideas. Se realizan rondas de intervención

donde cada participante aporta una idea en cada

intervención, y si no se le ocurre nada, “pasa”. Se apoyan en

preguntas como: ¿por qué ocurre?, ¿cómo ocurre?, ¿dónde

ocurre?, ¿cuántas veces?, ¿quién lo produce?

El moderador del grupo anota en la pizarra las aportaciones de

cada participante, resumiéndolos y aclarándolos previamente.

c) Selección. La tormenta de ideas se dará por finalizada

cuando ningún participante tenga ideas que aportar.

La cantidad de ideas generadas suele ser numerosa y la

selección de las mismas es una fase de larga duración. En la

selección se realizan dos operaciones: eliminación cualitativa y

selección cuantitativa.

Con la eliminación cualitativa se desprecian las ideas peores,

seleccionando las mejores para realizar la evaluación

cuantitativa en base a un ensayo. En función del resultado de

esta evaluación elegiremos las ideas que nos llevarán a

determinar la solución al problema planteado.


54

REGLAS DE LA TORMENTA DE IDEAS

Cada participante aporta una idea en cada intervención y si

no se le ocurre nada, “pasa”.

Libertad de expresión. Exponer libremente lo que a cada uno

se le ocurra sin temor al ridículo.

Respetar el derecho de palabra.

Apoyarse en ideas de otro.

Ser breves en las intervenciones.

Hacer tantas rondas como sea necesario.

Anotar todas las ideas que surgen.

No valorar hasta el final.

Reflexionar sobre las ideas expuestas.

7.3. Recogida de datos y lista de verificación.

Los datos son la base de cualquier proceso de mejora de

calidad que emprendamos.

Los datos son medidas de las características de los hechos.

Pueden ser de muy distinto tipo: por ejemplo: temporales

(segundos, horas…), secuénciales (128º, 129º…), atributos

(pasa, no pasa…).

Los datos servirán de base para adoptar una serie de medidas y

decisiones.

La recogida de datos sirve para:

- AYUDAR A COMPRENDER UNA SITUACIÓN REAL. Por ejemplo:

Conocer la evolución de lo fabricado en cuanto a cantidad, %

defectuoso, etc.


55

- ANALIZAR UN PROBLEMA. Por ejemplo: Examen de la relación

entre un defecto y una causa.

- EL CONTROL DEL PROCESO. Por ejemplo: Verificar si el proceso

seguido es normal o ha variado las condiciones iniciales,

mediante gráficos de control.

- REGULAR LOS MEDIOS DE FABRICACIÓN. Por ejemplo:

Temperatura de un horno, mezcla de componentes, etc.

- ACEPTAR O RECHAZAR LO PRODUCIDO. Por ejemplo: Mediante

el empleo de las correspondientes técnicas se aceptará o no el

producto.

En general, cuanto más completa sea la información que

tengamos sobre un problema, más fácil será resolverlo. Se

trata de saber cuándo se produce el problema, qué magnitud

tiene y a qué afecta.

La información ha de ser concreta para que todos la entiendan

e interpreten igual.

- Decir que “La máquina x produce muchos desperdicios”, no es

suficiente. ¿Qué % de piezas se desperdician?; ¿Cuánto valen

esos desperdicios?; ¿Qué piezas tienen mayor desperdicio?

- Decir “La máquina se avería frecuentemente”, tampoco nos da

una información precisa.


56

- ¿DE DÓNDE SE OBTIENEN LOS DATOS?

De la información ya existente. Averiguar si hay datos en Control

de Calidad, Ingeniería, Seguridad e Higiene, Contabilidad, etc.,

dependiendo del problema.

De la observación o verificación. Si no existen datos, se observan

las operaciones, herramientas, máquinas, etc., que se deseen

estudiar y se ponen los resultados en la “Hoja de datos”.

Hojas de datos o lista de verificación.

Son formularios para recoger la información relativa a un tema y

representarla de forma organizada, de modo que se pueda

comprender con claridad el problema o situación que se estudia y

se facilita su resolución o representación gráfica posterior.

Diseño de las hojas de datos.

- Decidir que datos pueden interesar. Es útil recoger más

información de la que en principio parece necesaria, eso puede

ahorrar tiempo en el futuro.

- Determinar el tiempo de la recogida de datos. ¿Interesa diario?,

¿semanal?, ¿mensual?, etc. ¿Durante cuánto tiempo?

- Diseñar un formulario que permita recoger fácilmente los datos

y organizar para que se entiendan sin dificultad.


57

Por ejemplo: Piezas defectuosas en el taller, ¿cómo interesa

agruparlas?, ¿por tipo de defecto?, ¿por máquina?, ¿por

producto?, ¿por materiales?, ¿por turnos?

En la figura se representa un ejemplo de una hoja de datos

aplicada al control de desperdicios por semanas y turno de trabajo

de los materiales plata, cobre y latón.

DESPERDICIOS EN EL TALLER “A”

(materiales y turnos)

HOJA DE DATOS:

materiales

Semanas 1 2 3 total

Turno: turno: turno: turno:

A B A B A B A B

Plata (kgs) Cobre “ Latón “

0.0 0.5 0.0 0.7 0.0 0.3 0.0 1.5 1.0 4.0 0.0 4.0 2.0 4.0 3.0 12.0 2.5 20.0 3.0 15.5 4.0 21.0 9.5 56.5


58

7.4 El histograma.

Los histogramas ayudan a interpretar los datos de forma visual;

Y = Frecuencias

(Nº de facturas)

X_ clases (nº de días)

¿Qué es?

Es una representación gráfica de la variación, en un conjunto de

datos, que indica como se distribuyan los valores de una o varias

características (variables) de los elementos (piezas, objetos, etc.)

A Total B

3.5 3.0 6.0 12.5 24.5 20.2 25.3 70.0

EL HISTOGRAMA

0

2

4

6

8

10

12

1º 2º 3º 4º 5º


59

de una muestra o población, obtenidas mediante un determinado

proceso.

Por su naturaleza gráfica, el histograma puede ayudar a identificar

e interpretar pautas que son difíciles de ver en simples tablas de

números, por tanto, el histograma es una herramienta útil para

resumir y analizar datos.

Las siguientes reglas pueden ayudar a su realización:

1. Recoger los datos que se van a analizar. Estos datos deben ser

fiables y representativos de las condiciones típicas y normales

del problema o del proceso, por lo que los datos no deben ser

obsoletos o incompletos.

2. establecer el número de clases K. Como orientación, si el

número total N de datos es menor de 50, tomar como número

de clase K entre 5 y 7, y si es mayor de 50 tomar K=(N/50)

+6. También se calcula el número de clases K por la fórmula

K= VN. En ambos casos el número K obtenido se debe

redondear a número entero.

3. determinar el intervalo de clase h que es la diferencia entre dos

marcas de clase consecutivas, cuando las clases se han definido

con igual amplitud.

Viene dado por la fórmula:

Xmáx - Xmín

H=----------------

K


60

Donde: Xmáx = observación mayor, Xmín = observación menor, K

= nº de clases, h se aconseja redondear a números manejables

(por ejemplo, si h=0,085 tomar h=0,1).

4. Asociar las medidas de su clase.

5. trazar dos ejes con las escalas siguientes:

Ordenadas: frecuencias (nº de datos).

Abcisas: nº de clases.

6. Una vez trazados los ejes, se llevan al gráfico del histograma

los valores obtenidos para cada clase, trazando los

correspondientes rectángulos.

7.4. Diagrama o gráficos de gestión.

Los gráficos o diagramas son representaciones visuales de datos

cuantitativos, los diagramas o gráficos de gestión también se

llamas de evolución, dado que nos permite ver la evolución de un

problema, de lo producido de una determinada cota, etc., en el

tiempo.

Las características principales son dos:

Síntesis.

Los gráficos resumen grandes cantidades de datos en poco

espacio.


61

Claridad.

Los gráficos dan información sobre situaciones complejas de

forma clara y concisa.

Dadas estas características, los gráficos de gestión resultan ser

herramientas muy útiles en situaciones en las que:

Se maneja un gran volumen de datos, o situaciones complejas,

y se requiere resumirlos y visualizarlos.

Se requiere comunicar información, basada en datos de forma

clara, concisa e incisiva.

Por ejemplo: en una oficina administrativa se desea mejorar sus

prestaciones e inicia el análisis de la situación del año anterior.

La oficina tiene que lanzar 6 informes mensuales, cada uno de

ellos en un plazo igual o inferior al séptimo día hábil del mes

siguiente.

En una lista de verificación se han recogido todos los datos de

cada informe en el año, y se han obtenido por cada mes los

valores medios por informe valorados en número de días hábiles

en que se han integrado. Estos datos son:

Mes: ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL/AGO SEP OCT NOV DIC TOT

Medida nº:

Días: 7,3 9 7,3 8 8,5 6,3 9,5 9,3 9,5 8,3 5,8 8,4

Si representamos en un diagrama de gestión la evolución

durante el año del número de días hábiles que por término medio


62

se han entregado los informes y también representamos el

objetivo previsto (7 días), obtenemos la figura.

En la observación del gráfico de gestión comprobamos que

solamente en junio y diciembre se han conseguido el objetivo

previsto, siendo julio/agosto, septiembre y octubre los meses con

peores resultados.

GRÁFICO DE GESTIÓN

DÍAS

HÁBILES

10 9 9,5 9, 5

9 8,5 Medida 8,4 días

8,3

8 7,3 7, 3

8 Obj. 7 días hábiles

7 --------------------------------------------------------------------------

6 6,3

5,8

5

4

E F M A M J J/A S O N D


63

7.5. Gráficos de control.

Un fenómeno esta bajo control, cuando conociendo su pasado

se puede predecir su futuro, dentro de unos límites de variación.

Variabilidad es el grado o campo de variación en los valores

numéricos de una magnitud (longitud, tiempo, etc.).

Todo proceso de fabricación produce variabilidad y, en

consecuencia, algunos elementos resultan defectuosos.

Generalmente en los procesos de producción y de presentación

de servicio es imposible mantener todos los factores que influyen

en el resultado final, constantemente en el mismo estado. Este

hecho da lugar a que las características representativas de este

resultado final (producto o servicio) presenten una determinada

variación. Por ejemplo:

El tiempo de viaje para un determinado proyecto en una línea

de transporte de viajeros presenta diferencia de un día a otro

debido a la variación del tráfico, las condiciones climáticas, el

número de viajeros, la actitud del conductor, etc.

El diámetro de un eje después de mecanizar tiene una

pequeña variación en esa magnitud, debido a las características

del material, el grado de desgaste de la herramienta empleada,

etc.

El sabor y gusto de un plato cocinado será algo diferente

debido a variaciones en el tiempo de cocción, porcentaje de

auditivos utilizados, etc.


64

Se dice que un proceso se encuentra bajo control cuando su

resultado está comprendido entre unos límites especificados.

Estos conceptos ya fueron desarrollados por el americano

Shewhart en los años 20 y han sido la base del control

estadístico de procesos, herramienta estadística sobre la que

más se ha publicado dentro del campo del control de la calidad.

Un gráfico de control de un proceso es una representación gráfica

de la marcha de un proceso a través del tiempo en relación con

unos determinados factores (características de calidad =

longitud, resistencia, tiempo, pieza defectuosa, etc.), comparado

con unos límites (generalmente se calculan mediante cálculos

estadísticos).

GRÁFICO DE CONTROL

LCS

------------------------------------------------------------------------------

X

LCI

-------------------------------------------------------------------------------

MUESTRA 1 2 3 4 5 6 9 8 9

LCS = Límite de Control Superior

LCI = Límite de Control Inferior

X = Línea Central (Valor media aritmética)


65

Con el gráfico de control se pretende una detección de las

anomalías que nos permitan tomar acciones correctivas

inmediatas o detener el proceso.

Ventajas de los gráficos de control:

- Facilitan disminuir las variaciones en los productos.

- Mantienen (controlan) los productos dentro de las tolerancias.

- Orientan sobre qué causas son las que aparecen y quien debe

actuar ante su aparición.

- Sirven de guía al operario sobre la evolución de la producción.

7.6. Diagrama de Pareto.

Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un

problema, que ayuda a identificar cuales son los aspectos

prioritarios que hay que tratar.

Está basado en la Teoría de la Escala de Preferencias

desarrollada por el economista y sociólogo italiano del siglo XIX

Wilfredo Pareto, quien descubrió que había un reparto desigual

de la riqueza en su país, ya que una gran cantidad de la misma

estaba en manos de unas pocas personas.


66

También se conoce como Diagrama ABC o 20-80, que dice: el

80% de los problemas o de los incidentes que ocurren en

cualquier actividad son ocasionados, normalmente, por el 20%

de los elementos que intervienen en producirlos. Estos valores no

siempre se cumplen estrictamente.

Concentra la actuación en el 20% de los elementos que

ocasionan un 80% de los incidentes, en vez de extenderse a toda

la población. Es decir, distingue los pocos esenciales de los

muchos triviales o secundarios.

El análisis de Pareto es un diagrama de selección que da una idea

clara y cuantificada del orden en que deben ser abordados los

problemas o causas.

El análisis de prioridades puede ser hecho de formas muy

diversas:

De las pérdidas por familias de productos. En valor económico

o por cantidad o número de productos perdidos. La clasificación

“ABC” por valor económico no tiene porque ser igual que la

clasificación “ABC” por cantidad de productos.

Por familias de fallos. Esta técnica se emplea para descubrir los

defectos importantes en el sistema de gestión.

Por procedencia geográfica. Permite identificar, por ejemplo,

productos defectuosos de determinadas factorías o reclamaciones

de los clientes en determinada área.

El análisis de Pareto permite:

Lograr un rápido consenso sobre cual es la causa por la que

hay que empezar a atacar el problema.


67

Cuantificar las mejoras que se lograrán solucionando dicha

causa.

Se puede aplicar en empresas tanto de servicios como

industriales y en todas sus áreas. Algunos ejemplos de su

aplicabilidad son: en el área comercial, el 20% de los clientes

suele aportar el 80% de las ventas. En las compras, un pequeño

porcentaje de las órdenes de compra suele suponer el grueso

total de las compras. En los almacenes, un pequeño porcentaje

de los artículos en número representa la mayor parte del valor de

las existencias. En el control de calidad, el grueso de los fallos de

servicio, de las paradas, de los desperdicios del taller, de los

trabajos de recuperación, de selección y otros costes de no

calidad son localizables en unos pocos tipos de fallos, de defectos

de taller, unos pocos productos, componentes, procesos,

proveedores, diseños, operarios, etc.

DIAGRAMA DE PARETO – CURVA ABC

Tipo de avería Nº de avería % del total

(Pareto)

% acumulado

(curva ABC)

M 90 41 41

SE 55 25 66

CH-P 25 11,4 77,4

AI 20 9 86,4

F 15 7 93,4

S 10 4,4 97,8

D 5 2,2 100

TOTAL 220 100%


68

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

M SE CH-P

AI F S D

Un diagrama ABC de fallos en producto, por ejemplo, nos debe

facilitar actuar de la forma siguiente: Las causas de la zona A son

los que debemos eliminar en primer término, pues sabemos que

eliminando estas reduciremos el problema en un 80%. Las

causas de la zona B también tiene importancia (aunque menos

que las de la zona A), nos permitirá reducir el problema en u

10%. Normalmente en la zona C se sitúan las muchas causas

triviales en las que nuestro esfuerzo por eliminarlas no se verá

recompensado debidamente.

Las características principales de un análisis de Pareto son:

Simplicidad: la elaboración de la tabla de datos y el diagrama-

Curva ABC no requieren cálculos complejos ni técnicas

sofisticadas.

Impacto visual: el diagrama de Pareto comunica de forma clara y

evidente, el resultado del análisis de comparación y priorización.


69

El proceso a seguir para elaborar un diagrama de Pareto-Curva

ABC es el siguiente:

1. Anotar, en orden progresivo decreciente, los elementos según

su peso relativo (porcentaje).

2. Anotar, a su derecha, el peso relativo de cada uno.

3. Anotar, a su derecha, el peso de cada uno sumado con el de

los elementos anteriores (porcentaje acumulado).

4. Representar con un histograma los elementos en porcentajes

decrecientes de izquierda a derecha.

5. Sobreponer la curva de porcentaje acumulado (curva ABC) al

histograma.

7.7. Diagrama Causa-Efecto.

El diagrama de causa-efecto es también llamado de la espina

del pescado por la forma característica que tiene, o diagrama de

Ishikawa (Dr. Karan Ishikawa, 1943) dando nombre a su

creador, el cual utilizaba esta herramienta de trabajo para el

análisis de problemas.

Es un diagrama en el que se representa la relación existente

entre un determinado efecto (por ejemplo: retraso de informes,

falta de dimensión en una pieza de fabricación, etc.) y las causas

que lo producen (por ejemplo: equipos, personas, materiales,

métodos, etc.)


70

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

ENTRADAS RESUTADOS

PROCESO

Es un método de análisis que permite obtener un gráfico

detallado, de fácil visualización, de las posibles causas de un

problema.

Un diagrama causa-efecto puede ser desarrollado por una sola

persona, pero es más indicado aplicarlo en reuniones de grupo.

El proceso a seguir para confeccionar el diagrama causa-efecto

es el siguiente:

Equipos (máquinas)

Personas (mano de

obra)

EFECTO

Materiales Métodos Entorno

(medio ambiental)


71

1. Elegir la característica que desea mejorar o problemas a

resolver, llamado EFECTO.

2. Trazar un segmento que termine en flecha y a partir de la

punta de esta dibujar un rectángulo. Dentro del rectángulo se

escribe el problema, EFECTO (defecto de un producto,

ineficiencia de un servicio, etc.).

3. Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o

fenómeno que estamos estudiando. Generar una lista de

posibles causas del efecto a través de una tormenta de ideas

de causas, de discusión del grupo, etc. De esta lista se hará

una clasificación de las causas principales o generales (en la

práctica no menos de 2 y, normalmente no más de 6).

Las causas principales se escriben en un recuadro y se conectan

con una línea a la línea central. La clasificación de causas

principales se suele realizar por el método de los 5 meses, es

decir, relacionar las causas con: Máquinas (equipos), Mano de

obra (personas), Materiales, Métodos y Medio ambiente

(entorno).

4. De cada una de las familias de CAUSAS PRINCIPALES parten

otras llamadas CAUSAS CONCRETAS.

Para llegar a estas causas concretas es necesario:

- Que todos los que participen propongan libremente sus ideas y

se tengan en cuenta aunque parezcan absurdas.

- No se debe sobrecargar el diagrama. Si aparecen muchas

causas se deben recoger en otro.


72

- Analizar bien cada causa, para lo cual se debe ayudar de las

siguientes preguntas:

¿QUIÉN?, ejecutante, número, clasificación.

¿QUÉ?, fases, operaciones, naturaleza, objeto.

¿DÓNDE?, lugares, distancias.

¿CUÁNDO?, momento, duración, frecuencia.

¿CÓMO?, materia, utillaje, material.

¿POR QUÉ?, razón del proceder.

¿CUÁNTO?, cantidad, costo.

5. Del análisis deben salir las CAUSAS REALES del problema una

vez que:

- Se han analizado todas las indicadas.

- Se han desestimado las que se haya llegado a la conclusión que

no afectan al problema, o en menor medida que otras.

- Se ha elegido las probables, una vez que verificada su

influencia y se han remarcado sobre el diagrama.

- Se han clasificado éstas por orden de importancia.

6. Una vez definidas las CAUSAS REALES se deben poner

soluciones, así como ponerlas en práctica y verificar su

efectividad.


73

7.8 Diagrama de dispersión

El diagrama de dispersión se utiliza para determinar la

relación entre dos clases de datos o variables.

Esta relación puede ser entre causa y efecto, entre dos causas

o entre una causa y otra.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

a) CORRELACIÓN POSITIVA

Y .

..

.....

....

..

.....

...

. .

.. .

.

X

b) CORRELACIÓN POSIBLE

Y ....

.......

..............

................. .

..............

..............

....

..

X


74

c) NO EXISTE CORRELACIÓN

Y . ...

. . .

. . .

.. ...

. .

. .. .

. . ..

X

d) CORRELACIÓN NEGATIVA

Y .

..

....

...

......

......

.....:…∴

X

Unos ejemplos de las tres clases de relación indicadas

podría ser:

- Relación entre un tornillo flojo y el tipo de llave con que se

aprieta.

- Relación entre las tallas de las personas y el peso.


75

- Relación entre la estatura de los individuos de una población y la

renta “per cápita” de ésta.

Correlación: se entiende por correlación el grado de relación

existente entre dos variables.

El diagrama de dispersión nos representa gráficamente el grado

de relación entre dos variables cuantitativas.

La construcción de un diagrama de dispersión es simple:

- Se reúnen todos los datos en una lista de verificación.

- Se trazan los ejes horizontal y vertical, marcando la escala

correspondiente. Se puede emplear el eje de la “X” para la

causa y el de las “Y” para el efecto.

- Se marcan los puntos correspondientes a cada par de datos en el

gráfico, trazando círculos concéntricos cuando los valores se

repiten.

Al ver el resultado puede decirse, de forma aproximada, si hay o

no correlación, y si la hay, se puede recurrir a las fórmulas

estadísticas para calcular la recta de regresión que mide el grado de

correlación.

La recta de regresión es la línea que mejor se adapta a una nube

de puntos. Su fórmula matemática viene dad por la ecuación:

Y = a + b · x

Siendo b el cociente de regresión.

La figura representa gráficos de dispersión, donde se dan los tres

casos de correlación:

a) Correlación positiva: el aumento de y depende del de x, si se

controla x queda controlada y.


76

b) Posible correlación positiva: el aumento de x hace aumentar un

poco y. La variación de x influye un poco en y. Habrá que

buscar otras cosas.

c) No existe correlación: no influye para nada en y las variaciones

de x.

d) Correlación negativa: el aumento de x provocará la disminución

de y. Controlando x queda controlada y.


77

Unidad Didáctica 2: Necesidades y satisfacción de los

clientes

1. Identificación de los clientes. Segmentación del mercado.

1.1 Propósito de esta Unidad Didáctica

El propósito de este capítulo es mostrar cómo identificar

quiénes son los clientes: las personas sobre las que repercutirán los

productos y procesos necesarios para alcanzar los objetivos de la

calidad, o que serán afectadas por los mismos. Los clientes son tanto

aquéllos sobre los que repercute el logro de los objetivos como los

que son afectados si no se alcanzan éstos. (Aquí se utiliza la palabra

cliente en el sentido de la C grande: cualquier persona afectada.)

El diagrama de entrada-salida para este capítulo se muestra en

la figura siguiente.

La entrada consiste en los objetivos de la calidad establecidos.

El proceso consiste en las actividades realizadas para averiguar quién

será afectado por los medios utilizados para alcanzar los objetivos.


78

La salida es una lista de las personas afectadas: los clientes.

1.2 Escribir la pregunta en la agenda

Para averiguar quién es afectado tenemos que poner la

pregunta en la agenda. Muchos directivos/as simplemente suponen

que ya saben quiénes son los clientes. Generalmente, esta suposición

es bastante válida en cuanto a los clientes que compran los

productos. Es cierto que esos clientes constituyen la categoría más

importante, pero no son más que un pequeño porcentaje de las

personas afectadas. La mayoría de los productos no se “venden” en el

sentido literal de esa palabra. Algunos de estos productos “no

vendidos” son, por ejemplo, las cartas, listas de precios, pedidos y

facturas, que se remiten a clientes externos. Otros consisten en la

gran variedad de productos internos que van a parar a clientes

internos: información, datos, componentes materia les, órdenes,

avisos, solicitudes, y así sucesivamente.

En una gran empresa, un equipo de “ingeniería avanzada” dedicó

mucho esfuerzo a determinar los ingredientes de la “fábrica del

futuro”. Los hallazgos del equipo se compilaron luego en un libro, que

proporcionaba información detallada sobre estos ingredientes. Debido

al gran esfuerzo implicado, el libro fue clasificado como “secreto”, y

su distribución se limitó estrictamente a cargos de muy alto nivel.

En los meses siguientes a la publicación del libro no se recibió

ninguna información de los receptores. (Generalmente este silencio

es indicio de que el libro no se está utilizando.) Entonces llegó una

ocasión en la que surgió la pregunta: “¿Quiénes son los clientes de


79

este libro?” De pronto se comprendió que esos altos cargos no eran

los usuarios potenciales de los libros. Quienes podían hacer un uso

real de los libros eran los diversos directivos de ingeniería y de

fábrica, pero éstos no estaban en la lista de la distribución. Peor

todavía, no se les había consultado sus necesidades.

En los niveles inferiores de una organización también pueden

surgir sorpresas.

Una compañía eléctrica realizó una encuesta para averiguar las

percepciones de los empleados respecto a la calidad. El hallazgo fue

que en los niveles inferiores sólo el 25 por 100 de los empleados

consideraba que tenía sus propios clientes.

La necesidad de “escribir la pregunta en la agenda” es todavía más

evidente cuando consideramos detenidamente la proliferación de

“productos no vendidos”.

Un proceso produce facturas con seis copias. Estas facturas son

productos que acaban en seis destinos finales diferentes. En el

camino repercuten en varios pasos intermedios del proceso. Cada uno

de los seis destinos finales, así como cada uno de los pasos

intermedios, es un cliente.

Otro proceso lleva a cabo la actividad de hacer dientes de

engranajes. Recibe los engranajes en tosco de un proveedor, y hace

funcionar máquinas que ranuran los dientes en aquéllos. Luego

manda los engranajes dentados a los procesos siguientes, a quienes

cortan, hacen el tratamiento térmico, rectifican y pulen, almacenan,

expiden, montan en cajas de cambio, colocan éstas en los vehículos,

venden éstos, los hacen funcionar, hacen el mantenimiento, etc.


80

Cada una de estas actividades sobre las que repercute el primer

proceso es un cliente.

1.3 Diagrama de flujo

La proliferación de productos y procesos crea la correspondiente

proliferación de clientes. Para averiguar en quién repercute no sólo

hay que escribir la c=z pregunta en la agenda, también hemos de

proporcionar herramientas para con testar dicha pregunta. Una

herramienta importante que se utiliza con este fin es el diagrama de

flujo.

El diagrama de flujo es un medio gráfico para mostrar los pasos

de un proceso. La figura 3.2 es un ejemplo sencillo.

Símbolos básicos

La mayoría de los diagramas de flujo se construyen con unos

pocos símbolos básicos: El símbolo de actividad es un rectángulo que

designa una actividad. Dentro del rectángulo hay una breve

descripción de esa actividad.

El símbolo de decisión es un rombo que designa un punto de decisión

desde el cual el proceso se ramifica en dos o más vías. La vía tomada

depende de la respuesta a la pregunta que figura dentro del rombo.

Cada vía lleva una indicación que corresponde a una respuesta a

dicha pregunta.

El símbolo terminal es un rectángulo redondeado que identifica sin

ninguna ambigüedad el principio o el fin de un proceso, según la


81

palabra que figure dentro de este símbolo. Para designar el punto de

partida del flujo C) del proceso se utilizan los términos “comienzo” o

“principio”; para designar el fin del flujo del proceso se utilizan

“parada” o “fin”.

El símbolo de documento representa un documento pertinente al

proceso. La línea de flujo representa una vía que une los elementos

del proceso, por ejemplo, actividades, decisiones; la punta de la

flecha de las líneas de flujo indica el sentido del flujo del proceso.

El conector es un círculo que se utiliza para indicar la continuación del

diagrama de flujo.

Resolver la complejidad

Cuando los diagramas de flujo son complejos, es conveniente

preparar uno más esquemático que muestre el flujo general. La figura


82

3.3 muestra uno de estos diagramas esquemáticos para el proceso de

preparación de facturas en una gran compañía eléctrica. Este

diagrama esquemático ayuda a que los lectores visualicen las

relaciones entre los diagramas secundarios más detallados.

Otra manera de resolver la complejidad consiste en mostrar el

“macroproceso” en un diagrama esquemático, y un “microproceso”

correspondiente en un diagrama satélite, como en la figura 3.4.


83

Ventajas de los diagramas de flujo

Cuando los diagramas de flujo son preparados por equipos

multifuncionales, generalmente los miembros del equipo obtienen

muchas ventajas. Dicen que el diagrama de flujo:

Permite comprender el proceso general. Cada miembro del

equipo conoce perfectamente su segmento del proceso, pero no

conoce del todo el proceso completo. El diagrama de flujo

proporciona de manera importante los conocimientos que

faltan.

Identifica a los clientes previamente ignorados. Un hallazgo

importante que hacen algunos equipos es que en el pasado hacían

gran parte de la planificación sin haber identificado primero a todos

los clientes importantes. Se había asumido que “todo el mundo sabe”

quiénes son los clientes. Pero resultó que sin la disciplina de la

preparación del diagrama de flujo se habían ignorado algunos clientes

o incluso se habían pasado por alto. Las áreas en las que más se

había dado esto eran las de los clientes internos. Sin embargo,

cuando los equipos afrontan concretamente la pregunta:

“¿Quiénes son los clientes?”,

también identifican más claramente a los clientes externos.

Identifica oportunidades para mejorar. La mayoría de los

diagramas de flujo muestran subprocesos o “bucles”, que son

una forma de rehacer lo que se había hecho previamente. La

figura 3.5 es un ejemplo de diagrama de flujo que muestra uno


84

de estos bucles. Cada bucle se puede considerar que es una

oportunidad para mejorar: una deficiencia crónica que no debe

ría incluirse en un nuevo plan o en el revisado.

Hace más fácil fijar los límites. Todo proceso interacciona con

algunos de los demás procesos dentro y fuera de la empresa. Estos

también interaccionan con otros procesos más, y al final todos los

procesos de la empresa quedan afectados. Está fuera de toda duda

que no hay que perseguir estas interacciones hasta el final;

acabaríamos replanificando el trabajo de toda la empresa. Para ello,

fijamos un límite basándonos en nuestro juicio. El diagrama de flujo

proporciona una ayuda gráfica para fijar este límite.

Obsérvese que, al principio, el diagrama de flujo sirve para

proporcionar la comprensión del “statu quo”: lo que ha sucedido en el

pasado. Luego, conforme avanza la planificación, el diagrama de flujo

se convierte en un medio para hacer la revisión. Proporciona el

conocimiento de quiénes quedarán afectados.


85

1.4 Fuentes para los diagramas de flujo

Las empresas han hecho un amplio uso de los diagramas de

flujo para re presentar el flujo de un proceso. Abundan los ejemplos

en proyectos de planificación y en informes de todas clases. Sin

embargo, la mayor parte de la in formación sobre el flujo de un

proceso existe bien en forma narrada (por ejemplo, en

procedimientos escritos) o bien en forma no escrita, en las mentes de

los directivos y operarios. Cuando acometemos un proyecto de

planificación de la calidad, pueden ser útiles los estudios previos de

los flujos de los procesos, especialmente si reflejan la disciplina del

análisis de los diagramas de flujo. Sin embargo, cada proyecto de


86

planificación requiere la puesta al día de los antiguos, así como la

preparación de los nuevos.

Hay dos métodos que se utilizan mucho para crear diagramas

de flujo:

1. El investigador. Según este enfoque, un investigador entrenado

“da la vuelta” y consulta al personal que tiene autoridad sobre los

diversos pasos del proceso. Con la información obtenida, el

investigador prepara el diagrama de flujo, hace un análisis y unas

recomendaciones. Luego se discute todo esto con los jefes

pertinentes, bien conjunta o individualmente. Se hacen las revisiones

pertinentes y la versión final se manda por los canales reconocidos

para su aprobación.

2. El equipo. Según este enfoque, se designa un equipo

multidepartamental para que haga la planificación de la calidad.

Generalmente, los miembros del equipo proceden de las

organizaciones responsables de los diversos pasos del proceso. A

continuación, el equipo procede a desarrollar el diagrama de flujo y

su correspondiente análisis (véase un ejemplo en Engle y Bali, 1986).

Estos dos métodos han sido ampliamente ensayados. Los que

han hecho uso del enfoque del equipo piensan generalmente que la

participación resultante es la clave de una buena planificación de la

calidad. Los miembros de un equipo acogen bien la participación en

proyectos de planificación que afectan a su responsabilidad. Muchos

de estos miembros de equipos relatan experiencias previas en las que

su participación llegó demasiado tarde; las decisiones más

importantes ya se habían tomado y eran irreversibles. Era muy


87

reconfortante intervenir desde el principio, para que su contribución

tuviese alguna in fluencia.

1.5 ¿Quiénes son los clientes externos?

Para identificar a los clientes es útil prever desde el principio

que habrá dos listas: una de clientes internos y otra de clientes

externos.

El término “clientes externos” se utiliza aquí y en todas las

materias relacionadas con la calidad, para designar a las personas u

organizaciones que no forman parte de nuestra empresa, pero sobre

quienes repercuten nuestras actividades.

El término “clientes internos” se utiliza aquí para designar a

los que forman parte de nuestra empresa y sobre los que también

repercuten nuestras actividades.

Estas definiciones no son del todo exactas pero resultan válidas

en gran medida.

A continuación, es conveniente que un equipo multifuncional haga

uso de la “creatividad imaginativa” (“brainstorming”) para abordar la

pregunta de quiénes son los clientes externos.

Cuando un equipo de la Dirección General de Tributos (DGT)

abordó la pregunta de quiénes eran sus clientes, inmediatamente

identificó los siguientes:

• Los contribuyentes.

• El Ministerio de Hacienda (el “jefe” oficial de la DGT).


88

• La Administración (la Oficina del Presidente).

• El Congreso.

• Trabajadores autónomos (los contables y abogados que ayudan

a que los contribuyentes preparen sus declaraciones de renta).

• Los medios de comunicación.

• Los tribunales de justicia.

En estas sesiones de creatividad imaginativa se enumerarán

enseguida los clientes obvios. Luego irán surgiendo más clientes.

Algunos de éstos serán una sorpresa. (“Eso jamás había salido

antes”).

Algunas organizaciones cuidan mucho la identificación de los

clientes ex ternos y la previsión de sus necesidades.

Un constructor de piscinas envía cartas a los vecinos de sus

clientes para asegurarles que durante el período de construcción los

operarios tendrán cuidado de que el polvo y los ruidos sean mínimos,

y en mantener unas condiciones seguras.

El índice de precios de consumo influye sobre los ingresos y gastos

de decenas de millones de clientes externos: beneficiarios de la

Seguridad Social, receptores de cartillas de alimentación,

trabajadores sometidos a cláusulas de retribución escalonada,

jubilados, y así sucesivamente. (También influye sobre otras muchas

cosas.)

Por el contrario, si no se identifican los clientes externos (o incluso

los clientes externos potenciales) se pueden crear problemas graves

o aumentar los menores.


89

La profusión de legislación relativa a la protección medioambiental

tuvo su origen en haberse dado cuenta de que los efectos

acumulativos de la eliminación de muchas basuras tóxicas eran un

riesgo para la seguridad humana. La consecuencia ha sido que resulta

difícil encontrar lugares para verter las basuras, debido a la oposición

de la gente del lugar e incluso por los que viven cerca de las

carreteras por las que se pudieran transportar.

Un tipo delicado de clientes externos es los medios de comunicación.

Su misión consiste en informar a su clientela de lo que pasa, pero lo

hacen con un ojo puesto en cómo aumentar sus propios ingresos. Su

influencia puede ser enorme. Pueden mejorar o destrozar

reputaciones.

En una oficina federal unos pocos impresos rellenados por el público

fue ron chamuscados en un lector de caracteres ópticos por un

empleado que estaba inadecuadamente entrenado. El incidente

trascendió a la prensa. Se publicó un relato diciendo que la oficina

había incinerado y destruido muchos impresos.

1.6 Los proveedores como clientes externos

Es bien sabido que los proveedores necesitan realimentación de

sus clientes. En la mayoría de los casos esto se ha limitado a la

realimentación en forma de insatisfacciones: quejas, reclamaciones,

devoluciones, pleitos, etc. Se ha prestado mucha menos atención a la

información en forma de experiencias previas y ayudas a la

planificación.

Dos fabricantes de coches compraban productos al mismo

proveedor de asientos de coches. Una empresa consideraba que el


90

proveedor era problemático: mala calidad, retraso en las entregas. La

otra empresa consideraba que el proveedor suministraba una calidad

superior. Ambas empresas proporcionaban al proveedor los

elementos básicos: un contrato, un calen- daño, especificaciones y

planos. La segunda empresa iba más allá. Identificaba las

características clave que debía controlar el proveedor. También daba

información al proveedor sobre cómo se montaba el producto, cómo

se utilizaba y el mal uso que se hacía del mismo, los entornos en los

que se usaba, y los problemas que habían aparecido anteriormente.

Una empresa ha incluido este concepto (el proveedor como

cliente externo) en su modelo del diagrama del triple papel. Dicho

modelo se muestra en la figura 3.6.

1.7 ¿Quiénes son los clientes internos?

La mayoría de los productos y procesos existen para servir a

clientes internos. Las relaciones internas suelen ser informales, lo que

hace que la percepción de quiénes son los clientes y cómo se ven

afectados sea vaga. El problema es muchísimo más grave en el caso

de los “macroprocesos”, cuyo ámbito es multifuncional y, por tanto,

tienden a entrar en conflicto con los límites jurisdiccionales de los

departamentos funcionales.

La identificación de los afectados se puede hacer en gran parte

“siguiendo el producto”, por medio de equipos multifuncionales que

se ayudan de diagramas de flujo. Algunas empresas fomentan el uso

de “contratos” internos que definen varias características esenciales

de las relaciones internas. El esfuerzo por poner un acuerdo sobre el


91

papel hace aumentar la probabilidad de identificar quiénes son los

clientes internos.

Algunos clientes internos permanecen ocultos a la vista hasta que un

acontecimiento oportuno los saca a la luz.

El aumento salarial dado a la policía municipal es estudiado

detenidamente por las demás categorías de empleados municipales

para garantizar el mantenimiento de la paridad tradicional. Estos

sostienen firmemente que se ven afectados por dicho aumento.

Es bastante probable que la mejora del proceso de planificación de la

calidad pueda beneficiarse lo mismo si se identifican mejor quiénes

son los clientes internos que cuando se identifican mejor quiénes son

los clientes externos.

En algunas situaciones la misma persona es a la vez cliente interno y

externo.

Toda organización tiene algún efecto sobre la carrera profesional de

algunos empleados de la empresa. Naturalmente, cada uno de esos

empleados es un cliente interno. Sin embargo, todo empleado está en

la empresa en calidad de dos cosas:


92

1) como subordinado dentro de la empresa,

2) como ciudadano libre. En este segundo aspecto es un cliente

externo.

1.8 Los clientes constituyen una lista de personajes

El término “cliente” se utiliza a menudo imprecisamente, de manera

que no está claro si se hace referencia a una unidad organizativa o a

una persona. Esta imprecisión contribuye a que haya ambigüedad en

cuanto a quiénes son los clientes.

Un vendedor que vende suministros a un hospital aprende enseguida

que la decisión de a quién se compran los suministros está influida

por muchas personas:

• El director de compras que firma el contrato de compra.

• El director de calidad que especifica los procedimientos de

garantía de calidad.

• Los jefes de diversos departamentos especializados: rayos X,

obstetricia, histología, etc.

• Los médicos y cirujanos. El cuerpo de enfermería. Diversos

jefes administrativos. Y así sucesivamente.

El administrador de un hospital utilizó el principio de la lista de

personajes cuando tuvo que hacer frente a la necesidad de

construir una nueva ala para el hospital. Primero planeó

cuidadosamente una sala. Luego obtuvo información de una lista

de personajes:


93

• Los pacientes.

• Los familiares que visitaban a los pacientes.

• Los médicos.

• Las enfermeras.

• Los técnicos que llevaron equipos de ensayos que luego

utilizaron en la sala.

• Los paraprofesionales.

• El personal de mantenimiento.

• El personal de la limpieza.

Hasta que el administrador no hubo acumulado la información

necesaria de estos y otros clientes no construyó el resto del ala del

hospital.

La identificación de la lista completa de personajes mejora las

decisiones al tiempo que reduce el riesgo de que aparezcan sorpresas

desagradables.

En Ford Motor Company, un elemento importante del desarrollo del

modelo Taurus fue la participación de las personas afectadas. Un

requisito fue la identificación de la lista de personajes dentro de todas

las organizaciones funcionales internas más importantes.

Los propietarios de obras de arte valiosas tienen necesidad de

restaurarlas periódicamente. Tales restauraciones se confían a

expertos reconocidos. Resulta que la lista de personajes incluye al

público, a los eruditos, ¡y hasta al artista fallecido! (éste está

representado por el Estado o la familia). Es posible que todos ellos,


94

especialmente los eruditos, tengan opiniones precisas sobre lo que se

debería o no hacer respecto a la restauración (Tomkins, 1987).

Una forma que nos resulta familiar de la lista de personajes es una

cadena de ventas. Las ventas del proveedor original pueden pasar

por varios intermediarios antes de llegar al usuario final.

Un fabricante norteamericano de sopas había estado tratando de

colocar sus productos en el mercado japonés a través de

intermediarios tales como importadores y distribuidores. Cuando la

empresa firmó un contrato directamente con una gran cadena

japonesa de minoristas de alimentación sus ventas aumentaron

sensiblemente (Business Week, 1988).

En las cadenas de procesadores existe una situación similar. Para

muchas empresas el cliente es un procesador (transformador, etc.)

que vende algo al procesador siguiente. Aquí hay que averiguar:

quiénes son los procesadores subsiguientes, puesto que cada uno de

ellos es potencialmente un cliente.

(Con respecto a los proveedores puede existir una lista de personajes

similar. El proveedor inmediato puede que no tenga mucho que ver

con las cualidades clave requeridas por el cliente; quizás algún

productor anterior de la cadena de proveedores haya sido decisivo en

cuanto a la presencia de esas cualidades clave.)

La lista de personajes siempre incluye a aquellos cuyos intereses

personales están amenazados. La historia humana recoge muchos

casos de enfrentamientos violentos cuando una nueva tecnología

amenazaba el sustento de las personas que desempeñaban las tareas

de manera tradicional.


95

Los aserradores manuales ingleses del siglo XVIII, que

constantemente destruían los aserraderos hidráulicos, tuvieron su

equivalente en los luditas (Trabajadores textiles opuestos a la

mecanización y que organizaron la destrucción de telares entre 1811

y 1816) del siglo XIX que destrozaban maquinaria textil. De manera

similar, los camioneros norteamericanos destrozaron los primeros

oleoductos que procedían de los yacimientos petrolíferos de

Pensilvania. Sus colegas de las fábricas se resistieron duramente a la

introducción del taylorismo en los talleres.

En los años ochenta las líneas aéreas introdujeron máquinas

automáticas expendedoras de billetes en determinados aeropuertos.

Algunas agencias de viajes enseguida amenazaron con boicotear

cualquier línea aérea que utilizara dichas máquinas.

Los directivos deben estar atentos a la influencia de aquellas

personas que pueden parecer demasiado remotas para que se las

llame clientes pero quienes, no obstante, tienen una gran influencia

en las decisiones.

Algunos críticos (de arte, literatura, teatro, etc.) pueden tener una

gran influencia e incluso ser decisivos en cuanto al éxito de una

manifestación artística, un libro, una obra de teatro, etc.

Los hallazgos de determinados laboratorios de ensayos

independientes pueden favorecer o perjudicar mucho el mercado de

algunos productos concretos e incluso de clases de productos.

Otro concepto relacionado con la lista de personajes es el de los

“usuarios dominantes”, que pueden ser personas del exterior con

gran influencia, como presidentes de comités clave o periodistas

respetados. La figura 3.7 enumera varias clases de aquéllos, tomadas


96

de Mintzberg pero aplicadas al campo de la electrónica médica y

veterinaria (Olsson y Rommer, 1986).

1.9 Clasificación de los clientes: los pocos vitales

Al aumentar el tamaño de los proyectos, también prolifera el número

de clientes. No todos los clientes se ven afectados por igual. Ni

tampoco tienen la misma importancia para los planificadores. Resulta

necesario clasificar a los clientes de manera que los planificadores

puedan asignar prioridades y recursos según la importancia relativa

de los clientes y de cómo se verán afectados.

Por ejemplo, las habitaciones de los hoteles son ocupadas por dos

tipos de clientes:

1) los que van de viaje y llegan de uno en uno al azar,

2) los organizadores de reuniones y convenciones que reservan

varias habitaciones con mucha antelación.

Estos últimos constituyen los pocos clientes vitales, y reciben una

atención especial por parte del hotel. Las personas que van de viaje

constituyen los muchos útiles, y reciben una atención estandarizada.


97


98

Hay varias maneras, que se solapan entre sí, de clasificar a los

clientes. La primera de ellas es el conocido análisis de Pareto para

separar a los pocos vitales de los muchos útiles.

1.10 Análisis de Pareto

Ya lo vimos en la Unidad correspondiente, pero volvemos a

tocarlo, puesto que es una herramienta más que habitual en el tema

que nos ocupa.

En cualquier población que contribuya a un efecto común, unos

relativa mente pocos de los contribuyentes suponen el grueso del

efecto. A este fenómeno se le conoce como el principio de Pareto.

Por ejemplo, los comerciales han visto que aproximadamente

el 80 por 100 del volumen total de ventas procede del 20 por 100 de

los clientes. A estos clientes, que son los “pocos vitales”, se les llama

a menudo clientes clave. Esta relación se puede mostrar gráficamente

como en la figura 3.8.


99

Se ha comprobado que el principio de Pareto se puede aplicar a

muchas actividades humanas:

• Unos pocos proveedores son responsables de la mayoría de los

problemas de la calidad y de los retrasos en las entregas.

• Unos pocos empleados sufren la mayoría de los accidentes, se

ausentan más, y consumen drogas.

• Unos pocos criminales son responsables de la mayoría de los

crímenes cometidos.

• Unos pocos autores publican la mayoría de libros y artículos.

La metodología para hacer el análisis de Pareto generalmente es

como sigue:

• Preparar por escrito la lista de clientes.

• Ordenar esta lista según su importancia.

• Determinar los pocos vitales: aquellos para los que la

planificación se tiene que hacer de manera individual.

• Determinar los muchos útiles: aquellos para los que la

planificación se tiene que hacer en grupo.

Una vez hecho el análisis, el proceso de la planificación continúa con

los pasos siguientes del mapa de carreteras de la planificación de la

calidad.

1.11. Interacciones clave

Las empresas y sus clientes interaccionan de muchas maneras.

Los ejemplos más familiares se ven en las empresas de servicios. El


100

huésped de un hotel puede tener ocasión de interaccionas con

muchos empleados del mismo: el portero, el recepcionista, el

botones, el telefonista, la gobernanta, el camarero del comedor, la

cajera, etc. Algunos de estos muchos contactos pueden ser

interacciones clave. Por ejemplo:

Parte de la respuesta a la pregunta “¿Quiénes son los clientes?”

consiste en determinar las interacciones clave.

El concepto de interacciones clave se extiende por toda la jerarquía y

a veces afecta a la estrategia general.

Una empresa importante de venta de cheques de viajeros tiene más

de 100.000 distribuidores (bancos, etc.). El número de transacciones

es enorme, por lo que hasta un error mínimo genera muchos errores.

Las reclamaciones correspondientes de los clientes requieren una

acción remediadora rápida. Con este fin, la empresa hizo una

inversión importante en un dispositivo electrónico que proporciona al

personal que atiende al cliente un fácil acceso al historial de las

transacciones pertinentes.

Un importante periódico llegó a la conclusión de que su categoría más

importante de clientes era la de los anunciantes. Esta conclusión

exigió una revisión de las prioridades de los procesos internos del

periódico. Un problema grave que tienen los anunciantes es mantener


101

al día su anuncio, en respuesta a los acontecimientos de última hora.

En consecuencia, el anuncio llega tarde al periódico y es difícil cumplir

la hora tope para salir a imprenta. Fue necesario que el periódico

revisara sus procesos internos para dar prioridad a las copias que

llegaban a última hora.

1.12 Impactos significativos

Un concepto relacionado con la identificación de los clientes que

constituyen los pocos vitales es el de los impactos significativos. Este

concepto se basa en el hecho de que aunque nuestras acciones

afecten a muchos clientes, no todos estos impactos tienen la misma

importancia, puesto que siguen el principio de Pareto. Podemos

utilizar este hecho buscando a los pocos vitales (los impactos

significativos). Para desarrollar el concepto es conveniente definir el

término “equipo procesador” del que se habló en el capítulo 1, en el

“concepto del triple papel”.


102

Un equipo procesador es toda persona o unidad organizativa

que lleva a cabo un proceso determinado con el fin de producir un

producto. Un equipo procesador puede ser cualquier unidad

organizativa: la empresa, una división, un departamento, un equipo,

una persona (a veces nos referimos a una persona versátil como a

una “banda de uno”).

La tabulación adjunta muestra algunas categorías de equipos

procesadores y los correspondientes clientes afectados

significativamente.

1.13 Organización de la información: la hoja de análisis

En los proyectos importantes, la proliferación de clientes, junto

con sus muchas necesidades y los diversos grados de afectación,

hace que haya un número muy elevado de combinaciones. Para no

perder de vista todas estas combinaciones hace falta alguna clase de

sistema para organizar la memoria. Uno de los sistemas más

conocidos es la hoja de análisis (tabla, matriz, etc.). La figura 3.9 es

la hoja de análisis que en los Estados Unidos de Norteamérica se

conoce como la “Casa de la calidad”, que es parte de la herramienta

para la planificación conocida como el despliegue de la función de la

calidad (QFD).


103

En esta figura, los diversos clientes están enumerados en las filas

horizontales. Las columnas verticales se utilizan para anotar las

necesidades de los clientes conforme se vayan. Las intersecciones

están codificadas para indicar (en este caso) la intensidad de las

relaciones entre los clientes y sus necesidades. Estas hojas de

análisis muestran una gran cantidad de información en un formato


104

que se “lee a primera vista”. En consecuencia, estas hojas de análisis

las están utilizando cada vez más los planificadores de la calidad.

1.14 Clasificación de los clientes: los muchos útiles

Cada uno de los clientes que constituyen los muchos útiles tiene

una importancia limitada para el proveedor. Sin embargo,

colectivamente los muchos útiles deben ser considerados como parte

de los pocos vitales. Hay varias categorías de estos muchos útiles.

Los más frecuentes son los consumidores, los operarios y el público.

Consumidores

Tal como aquí se utiliza, un consumidor es un comprador de

pequeñas cantidades de algo para su uso personal. Los consumidores

proporcionan el poder adquisitivo que sostiene a muchas industrias,

incluyendo a muchas de las más grandes (por ejemplo, instalaciones

públicas, organismos gubernamentales, cadenas comerciales). Con el

uso que hacen de los productos, estos consumidores están bien

informados de la calidad de los mismos. Nadie sabe más que ellos

sobre las condiciones bajo las que se utilizan, se rechazan o se

utilizan mal. Nadie está más cualificado, por su experiencia, para

emitir juicios sobre lo que gusta y lo que no.

Claro está que los consumidores también sacan conclusiones

(percepciones) de toda esa experiencia. Luego utilizan estas

percepciones de diversas maneras:


105

• Sacan conclusiones sobre lo que comprarán y no comprarán en

el futuro.

• Comunican sus percepciones a otras personas.

• Generan ideas que pueden ayudar a los proveedores a

satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

Estas percepciones pueden tener mucho valor para las personas

que planifican la calidad. La manera de conocerlas se discutirá en el

siguiente apartado, “Determinación de las necesidades de los

clientes”.

Los/as trabajadores/as

El término “trabajador” (o también “mano de obra”) se refiere

generalmente a los/as empleados/as que están en categorías no

especializadas y que no desempeñan una labor supervisora. En las

fábricas, muchos de estos/as empleados/as son operarios/as de

producción que trabajan en planta. En las empresas de servicios

estos/as trabajadores/as comprenden a los/as empleados/as “de

primera línea” que atienden directamente a los clientes que pagan.

En ambas clases de empresas, los/as trabajadores/as comprenden

varias categorías de empleados de mantenimiento, de oficinas y

administrativos que sirven de apoyo al personal operativo.

Igual que los consumidores, los operarios tienen un conocimiento

profundo de las necesidades con respecto a la calidad. Este

conocimiento procede de que “viven” mucho en el puesto de trabajo y

que ejecutan repetitivamente muchos ciclos de procesado en ese

mismo puesto de trabajo. Como consecuencia de todo ello, los


106

trabajadores adquieren experiencia en cuestiones tales como las

condiciones de las instalaciones, las variaciones ambientales en el

puesto de trabajo, el apoyo proporcionado (o denegado) por los

departamentos de servicio, las variaciones en las entradas (“inputs”)

a los procesos, y la coherencia de las acciones de la dirección.

Esta experiencia es una aportación valiosa en muchos proyectos de

planificación. En algunos de ellos, esta aportación es indispensable.

Todo lo cual significa que los/as trabajadores/as deben ser

considerados/as como clientes internos que pueden decir a los

planificadores muchas cosas sobre las necesidades respecto a la

calidad.

El público

Es posible que el público se vea afectado por nosotros aunque no

compren nuestros productos. Los efectos más obvios tienen que ver

con la seguridad de los productos o con los daños al medio ambiente.

Hay además otros efectos. El público observa nuestra empresa y

juzga nuestro comportamiento como ciudadanos miembros de la

comunidad. Este juicio se basa en datos como los siguientes:

• Lo que nuestros empleados tienen que decir respecto a nuestra

política de personal.

• Lo que nuestros proveedores dicen sobre nuestras prácticas

empresariales.

• El aspecto de nuestras instalaciones.


107

• Nuestra respuesta a las actividades y a los problemas de la

comunidad.

Estos juicios contribuyen a crear un clima que puede ayudar a

nuestras operaciones o a dificultarlas. En casos extremos este clima

puede tener una gran influencia sobre nuestra capacidad para cumplir

nuestros objetivos. Consecuentemente, el público tiene que ser

considerado como cliente, aunque sus miembros no compren

nuestros productos.

1.15 Planificación estructurada de la calidad: ¿obligatoria o no?

Hasta el momento, nuestra explicación de la planificación de la

calidad ha introducido varios elementos del enfoque estructurado

para hacer la planificación. Estos elementos son:

• Escribir en la agenda la pregunta de quién es el cliente, para

que sea un tema de discusión por propio derecho.

• Hacer participar a los clientes y a los proveedores, tanto

internos como externos.

• Preparar diagramas de flujo que ayuden a determinar las

personas afecta das.

• Registrar en hojas de análisis la información que se produzca.

En el apartado siguiente veremos muchos más elementos de la

estructura. En conjunto plantean una pregunta que tienen que

afrontar los altos directivos: ¿Debe ser obligatorio el enfoque

estructurado para la planificación de la calidad?


108

La obligatoriedad de enfoque estructurado es una cuestión que

tienen que decidir los altos directivos, por su valor. Al tomar esta

decisión, los directivos deben considerar:

• El historial anterior relativo a la planificación de la calidad.

Cuanto menos favorable sea este historial, más falta hace

cambiar el enfoque de la planificación de la calidad.

• El tamaño de la empresa y la complejidad de sus productos.

Cuanto mayo res y más complejos sean los problemas de la

calidad, más necesario es un enfoque estructurado de la

planificación de la calidad.

1.16. La aplicación del mapa de carreteras de la planificación a

las tareas de los altos directivos

Los altos directivos deben ponerse en contacto personalmente

con los elementos clave del mapa de carreteras de la planificación de

la calidad.

En una empresa, los más altos directivos —unos treinta—

dedicaron un día a asistir a la formación en la planificación de la

calidad. Los asistentes fueron:

• De la oficina del presidente: el director general; el presidente;

el vicepresidente ejecutivo.

• Los directores generales de las divisiones.

• Los vicepresidentes de “staff’ de la corporación.

Ese día organizaron tres grupos de ámbito concreto. Un grupo se

centró en la oficina del presidente; el segundo grupo, en las tareas


109

del director general; y el tercero, en las tareas de los vicepresidentes

de staff de la corporación. Se le pidió a cada grupo que respondiera a

las preguntas siguientes:

• ¿Quiénes son los clientes de estas tareas?

• ¿Cuáles son las necesidades de estos clientes?

• ¿En qué grado se satisfacen estas necesidades?

• ¿Qué se tiene que hacer?

Los directivos dedicaron noventa minutos al ejercicio y

emborronaron una cantidad sorprendente de papel. Presentaron sus

resultados en hojas de análisis, y éstas provocaron una discusión

animada. El ejercicio también les dio una idea de la metodología

correspondiente a un enfoque estructurado de la planificación de la

calidad.

La experiencia vivida por estos directivos sugiere que:

Los altos directivos deben participar personalmente en la aplicación

del mapa de carreteras de la planificación de la calidad a sus propias

tareas.

1.17 Las necesidades de los clientes

La identificación de los clientes abre el camino para determinar

sus necesidades. Ese es el tema del próximo apartado,

“Determinación de las necesidades de los clientes”.


110

2. Determinación de las necesidades y satisfacción de los

clientes

El propósito de este apartado es mostrar cómo se determinan las

necesidades de los clientes.

• El diagrama de entrada-salida se muestra en la figura 4.1.

• La entrada es la lista de clientes que se hizo en el apartado

anterior.

• El proceso consiste en aplicar muchos medios diferentes para

identificar las necesidades de los clientes, tanto de los internos

como de los externos.

• La salida es la lista de las necesidades de los clientes.

2.1. El alcance de las necesidades humanas

Las necesidades humanas parecen no tener límites, tanto en

volumen como en variedad. La mayoría de los seres humanos son

codiciosos. Si se les da la oportunidad, acumularán grandes

territorios, grandes cantidades de dinero, muchos criados, poder

político dictatorial, y así sucesivamente. Por supuesto, que la mayoría


111

de la gente jamás alcanza semejantes estados de poder. El resto

trata, de manera más modesta, de satisfacer sus necesidades de

supervivencia, seguridad, comodidad, etc. Estas necesidades van

creciendo conforme aumenta la abundancia.

Esta complejidad de las necesidades humanas se complica más

por otras variables tales como la cultura predominante de la

sociedad, el nivel tecnológico, y otros. La maraña resultante de

complicaciones exige que antes de hablar de determinar las

necesidades de los clientes primero debamos clasificar las

necesidades humanas de manera lógica. Cuando dispongamos de

esta clasificación, será más fácil hablar de cómo se identifican las

necesidades de los clientes y de cómo se traducen esas necesidades a

un lenguaje que permita a los proveedores adoptar las acciones

correspondientes.

Hay varias maneras de clasificar las necesidades de los clientes.

En este libro hemos elegido una clasificación basada en lo siguiente:

• necesidades manifestadas,

• necesidades reales,

• necesidades percibidas,

• necesidades culturales,

• necesidades debidas a un uso no previsto.


112

2.2. Necesidades manifestadas y necesidades reales

Corrientemente los clientes manifiestan sus necesidades tal

como las ven desde sus puntos de vista, y en su lenguaje. Esto es así

principalmente con los clientes externos que también son

compradores. Un ejemplo conocido es el de la compra de bienes de

consumo.

Los clientes pueden manifestar sus necesidades en forma de un

artículo que desean adquirir. Sin embargo, sus necesidades reales

son los servicios que esos artículos pueden proporcionar. Por

ejemplo:

“Si no se captan las diferencias entre las necesidades

manifestadas y las reales, las consecuencias pueden ser graves.”

Dos empresas competían en el mercado de las redecillas para pelo

(en aquellos días se utilizaban las redecillas para mantener el peinado

de las señoras después de ir a la peluquería). Estos competidores

fijaban su atención en la progresión del producto —la clase y color de

las fibras, el proceso para fabricar las redecillas, el envase, los

canales de ventas, etc. Ambos desaparecieron cuando un químico


113

ofreció un pulverizador que podía mantener el peinado de manera

invisible. Aunque los clientes decían que querían comprar redecillas,

lo que realmente necesitaban era un medio adecua do para mantener

el peinado.

El principio que hay detrás de estas diferencias (necesidades

manifestadas y necesidades reales) fue desarrollado en un artículo

clásico: “Miopía de marketing” (Levitt, 1975). Levitt hizo hincapié en

la diferencia entre la orientación hacia el producto y la orientación

hacia el cliente. Según su punto de vista, los ferrocarriles perdieron la

oportunidad de expandirse debido a que se centraban más en los

propios ferrocarriles que en el transporte. Igualmente, los estudios de

cine perdieron la oportunidad de participar en la creciente industria

televisiva como consecuencia de que se centraban más en las

películas que en el entretenimiento.

Es evidente que para comprender las necesidades reales de los

clientes (compradores, en los casos anteriores) hay que contestar a

estas preguntas:

• ¿Por qué compra usted este producto?

• ¿Qué servicio espera de él?

2.3. Necesidades percibidas

Es comprensible que los clientes manifiesten sus necesidades

según sus percepciones. Algunas de esas percepciones están

relacionadas con los productos. Otras puede que parezca que no

tienen nada que ver con ellos. El examen de estos casos sugiere a

menudo que hay una percepción diferente, entre los clientes y los


114

proveedores, en cuanto a lo que comprende el término “producto”.

Cada una de las diferencias que hay es una fuente potencial de

problemas, además de una oportunidad.

En las empresas de servicios abundan los ejemplos en los que

las percepciones de los clientes respecto a qué constituye un

producto o en qué consiste la calidad son diferentes de las de los

proveedores.

Dos caballeros tienen que cortarse el pelo. Uno va a una

barbería atendida por barberos. El otro acude a un “salón” atendido

por “peluqueros estilistas”. A los dos les corta el pelo un buen

artesano. Los dos salen, en esencia, con el mismo aspecto exterior.

La diferencia está en a) los precios que han pagado, y b) su

percepción de lo que comprende el “producto”.

El sector de comidas rápidas ha crecido enormemente más por

la rapidez del servicio que por la calidad que se percibe en las

comidas.

Los servicios públicos y los recaudadores de impuestos reciben

muchas reclamaciones referentes a las cantidades adeudadas.

También reciben muchas quejas por la complejidad de los recibos y

de los impresos.

Los clientes de las salas de juego cuentan sus percepciones

distorsionadas de lo que les sucedió cuando fueron allí. Los finales

felices se cuentan por todas partes. Las pequeñas ganancias se

relatan como que se lo pasaron muy bien. Nadie dice haber perdido

grandes cantidades de dinero (Kahn, 1987).


115

Para enviar una carta por correo hay que comprar un sello que

(general mente) vale menos de cien pesetas. Si el sello fue mal

impreso, puede que alcance un valor percibido alrededor de cientos

de miles de pesetas.

Estas percepciones en las empresas de servicios tienen sus

contrapartidas en la fabricación y en la distribución. También

abundan los ejemplos.

Hay fábricas en las que unos caramelos recubiertos de

chocolate son transportados por una cinta transportadora hasta el

departamento de empaquetado. Al final de la cinta hay dos equipos

de empaquetadoras. Un equipo los coloca en cajas modestas de

cartón destinadas a tiendas comentes. El otro los empaqueta en cajas

de madera forradas de satén para su venta en tiendas de lujo. El

precio final de una cantidad igual de bombones puede multiplicarse

varias veces. Los compradores respectivos también encuentran otras

diferencias: la decoración, el servicio, la caja. Sin embargo, los

bombones son idénticos. En realidad, cuando uno de ellos está sobre

la cinta transportadora no hay forma de predecir si acabará en una

tienda corriente o en una de lujo.

Una fábrica de aceros perdió parte de sus ventas de acero

inoxidable por razones que no tenían nada que ver con la calidad del

acero. El cliente en cuestión era un taller de máquinas que fabricaba

adaptadores de acero que vendía a empresas aeroespaciales. Estas

empresas daban mucha importancia a la limpieza de los talleres.

(Algunos de estos artículos se mandaron a la luna.) El taller de

máquinas observó que el acero inoxidable se recibía sucio, grasiento

y envuelto de una manera indescriptible. En contraste con esto, una

fábrica de aceros de la competencia servía el acero empaquetado de


116

forma limpia y aseada. Cuando los vendedores de la primera fábrica

explicaron todo esto al personal de su fábrica, la reacción fue decir:

“El acero da buenos adaptadores. El cliente está loco.”

Un comerciante (Stew Leonard) que exponía sus pescados

envueltos en papel transparente se encontró con la reticencia de los

consumidores. Todos los clientes querían pescado fresco, pero

algunos tenían dudas; para ellos, el pescado empaquetado no era

muy fresco. Entonces, el comerciante dispuso un nuevo expositor en

el que aparecía el pescado sin empaquetar, expuesto sobre hielo. Eso

satisfizo a los clientes reticentes. Otros preferían el pescado

empaquetado. Pero todo el pescado, el empaquetado y el que no,

había sido adquirido esa misma mañana en el Mercado Fulton de

pescado. En este caso, la necesidad real era el pescado fresco.

Algunos clientes percibían que sólo el pescado sin empaquetar era

fresco. Otros clientes tenían fe en que el pescado empaquetado era

fresco. El comercian te diseñó su negocio para satisfacer las

percepciones de todos los clientes.

Obsérvese que en los casos de los cortes de pelo y de los

bombones algunos clientes pagaban caras esas diferencias que ellos

percibían. Los proveedores aceptan esta realidad y organizan las

cosas para sacar provecho. Algunos proveedores pueden considerar

que las percepciones de los clientes “no son reales”, pero en tales

casos son los proveedores los que lo pagan caro. En otros casos, los

proveedores diseñan un nuevo enfoque para responder a las

necesidades que perciben los clientes.


117

2.4. Necesidades culturales

Las necesidades de los clientes, especialmente de los clientes

internos, van más allá de los productos y de los procesos.

Comprenden la necesidad de res petarse a sí mismos, del respeto de

los demás, la continuidad de los hábitos, y otros elementos más de lo

que se llama en general el patrón cultural. Gran parte de los fracasos

en determinas cuáles son las necesidades de los clientes se deben a

no haber comprendido la naturaleza e incluso la existencia de ese

patrón cultural.

El concepto de patrón cultural se puede resumir de la manera

siguiente:

• Toda organización es también una sociedad humana. Las

organizaciones grandes cobijan a muchas de estas sociedades.

• Toda sociedad humana desarrolla un patrón de creencias,

hábitos, prácticas, etc., basado en la experiencia acumulada.

Esto se conoce como patrón cultural.

• Este patrón proporciona a la sociedad ciertos elementos de

estabilidad: un sistema jurídico, la explicación de los misterios,

rituales, tabúes, símbolos de la posición social, etc. La sociedad

considera que estos elementos poseen valores importantes.

• Cualquier cambio que se proponga se convierte en una

amenaza a estos valores importantes y, por tanto, habrá

oposición a aquél hasta que se comprenda la naturaleza de la

amenaza.

• La oposición no se limita a las sociedades organizadas. También

abarca a los miembros individuales que pueden creer que sus

valores personales están amenazados.


118

• A veces estas necesidades culturales se convierten en titulares

de periódicos.

• En 1986 el Banco de Canadá emitió una serie de billetes de

banco de cinco dólares. En el diseño había una imagen de los

edificios del Parlamento con una bandera ondeando en la torre.

El examen meticuloso (por medio de una lupa o con una vista

extraordinaria) puso de manifiesto que la bandera no era la

canadiense con su hoja de arce; era una bandera procedente

de la época británica. El sector canadiense francés protestó

enérgicamente.

En otros casos, las necesidades culturales no se manifiestan

abiertamente. Se manifiestan de manera disimulada. Un ejemplo muy

conocido es el del “territorio”, es decir, “la propiedad” de determinada

área de responsabilidad, de conocimientos técnicos o algo parecido.

Esta propiedad confiere posición social; una amenaza a la propiedad

es como una amenaza a esa posición social.

Un nuevo proceso que ha sido propuesto amenaza con eliminar la

necesidad de ciertos conocimientos técnicos; éstos se incluirán en la

tecnología. Los expertos actuales se opondrán a la introducción de

este nuevo proceso. Las razones que manifiesten se basarán en

hechos plausibles: el efecto sobre los costes, en otras necesidades de

los clientes, etc. Pero la única razón que no darán es: “Este cambio

hará descender mi posición social”. Aunque ésa sea la razón

verdadera.

Igualmente, puede que haya resistencia a la creación de equipos para

que realicen análisis en áreas que antes se consideraban un

monopolio de determinado analista experto. El síndrome de “No se ha


119

inventado aquí” se debe a esta misma enérgica protección del

territorio.

Deberíamos averiguar las verdaderas razones que hay detrás de las

manifestadas. En el caso de la resistencia cultural, las razones

verdaderas casi nunca son obvias; los disfraces son sutiles

generalmente. También deberíamos ver más allá de las razones

manifestadas para comprender cuáles son las amenazas potenciales a

los patrones culturales de las personas involucradas. Con frecuencia

es posible satisfacer las objeciones al tiempo que también se

satisfacen las necesidades de la empresa.

2.5. Necesidades debidas a un uso no previsto

Muchos fallos de la calidad surgen porque los clientes usan los

productos de una manera diferente de la que estaba prevista por el

proveedor. Esta práctica adopta muchas modalidades:

• Se asignan operarios no entrenados a procesos que requieren

operarios entrenados.

• El equipo está sobrecargado o se le permite funcionar sin

cumplir los calendarios de mantenimiento.

• Los documentos están mal archivados.

• Las carrocerías de los coches se oxidan porque los diseñadores

no se dan cuenta de que aquellas estarán sometidas a la

salinidad en las carreteras. Un número de teléfono gratuito,

previsto para ser utilizado en casos de urgencia, se utiliza para

hacer consultas de rutina.


120

En todo esto, el punto crítico es si la planificación de la calidad se

tiene que basar en el uso previsto o en el uso real. Con frecuencia,

esto último exige, durante la planificación, la adición de un factor de

seguridad.

• En los circuitos eléctricos se diseñan fusibles e interruptores del

circuito para protegerlos de las sobrecargas.

• Los programas informáticos se diseñan para que detecten los

errores de ortografía.

• Los recibos de servicios públicos pueden estar diseñados para

evitar los errores de lectura de los contadores, al disponer de

una comprobación con respecto al consumo anterior.

Estos factores de seguridad pueden hacer subir el coste. Sin

embargo, es posible que resulten en un coste global óptimo por evitar

los costes elevados que producen el uso real o el mal uso. Lo esencial

es conocer:

• Cuál será el uso real (y el mal uso).

• Cuáles son los costes correspondientes.

• Cuáles son las consecuencias de ajustarse al uso previsto.

Para adquirir esta información es necesario un trabajo estrecho en

equipo entre proveedores y clientes.


121

2.6. Necesidades de los clientes relativas a la satisfacción con

el producto

Otra clasificación de las necesidades de los clientes consiste en

separar esas necesidades entre la satisfacción con el producto y la

insatisfacción con el mismo. Durante el viaje por el mapa de

carreteras de la planificación de la calidad se tienen que considerar

ambas especies.

2.7. Influencia de la tecnología

En 1986 el Museo Cooper—Hewitt de la ciudad de Nueva York

hizo una exposición de productos de consumo influyentes que habían

aparecido entre los años 1936 y 1986. El título era “Eso compraré:

cincuenta años de bienes y servicios” (“I´ll Buy That: 50 Years of

Goods and Services”). Había cincuenta productos en la lista. La

mayoría eran artículos que se crearon en los laboratorios

tecnológicos: antibióticos, televisores en color, alimentos congelados,

ordenadores personales. La lista también comprendía una docena de

servicios: viajes en avión, tarjetas de crédito, seguros sanitarios,

seguridad social. (El catálogo de la exposición “Eso compraré” fue

publicado por Consumer Report Books, 1986).

Esos productos (y muchos más) han aportado enormes beneficios a

los se res humanos que viven en los países desarrollados. Sin

embargo, esos mismos seres humanos se han hecho dependientes

del funcionamiento continuado de esos mismos productos. Una

interrupción de dicha continuidad (del suministro eléctrico, de los

servicios telefónicos, del transporte, etc.) provoca crisis que van

desde las muchas irritantes a las pocas terribles.


122

A su vez, esa misma dependencia ha creado más categorías de

necesidades de los clientes, además de la revisión de la importancia

relativa de las categorías anteriores. Resulta útil considerar algunas

de esas categorías más importantes.

2.8. Seguridad humana

La tecnología pone productos peligrosos en manos de

aficionados. También ocasiona subproductos peligrosos que

amenazan a la salud, la seguridad y al medio ambiente. Su extensión

es tan grande que gran parte del esfuerzo c de la planificación de los

productos y de los procesos se tiene que dirigir a reducir estos

riesgos hasta un nivel aceptable. Muchas leyes, penales y civiles,

imponen estos esfuerzos. Se lleva a cabo una amplia formación para

que los planificadores puedan hacer efectivos esos esfuerzos.

2.9. “De uso fácil”

La condición de “aficionado” de muchos usuarios ha dado pie al

término “de uso fácil” para describir las características de los

productos que hacen que los aficionados puedan usar sin problemas

los productos tecnológicos. Por ejemplo:

El lenguaje de la información suministrada debe ser simple, sin

ambigüedades y fácil de comprender. Algunos infractores célebres

comprenden documentos legales, manuales de funcionamiento para

propietarios, impresos para ser rellenados, etc. Los impresos que se

utilizan mucho (por ejemplo, impresos para la declaración de la

renta) deberían ensayarse primero con una muestra de las mismas

personas que luego tendrán que rellenarlos.


123

Los productos tienen que ser muy compatibles. En este sentido se ha

hecho mucho por parte de los comités de normalización o por parte

de los monopolios naturales como las telefónicas. Un ejemplo de la

falta de esta compatibilidad en los años ochenta es el ordenador

personal. Muchos de estos ordenadores podía “hablar” con los

producidos por el mismo fabricante, pero no con los fabricados por

otros.

2.10. Rapidez del servicio

Los servicios deben suministrarse con prontitud. En algunas culturas

un elemento importante de la competencia es la rapidez del servicio.

(El desarrollo de la industria de las comidas rápidas se basa

principalmente en esta rapidez.) El acoplamiento de horarios (como

en el reparto de correo o en los viajes por avión) son otra fuente de

demandas crecientes de rapidez. Otro ejemplo más es el uso cada

vez mayor de la fabricación “justo a tiempo”, que requiere unas

entregas fiables de materiales con el fin de minimizar las existencias.

Todos estos ejemplos demuestran que para satisfacer las necesidades

de los clientes es necesario incluir el elemento tiempo en la

planificación.

2.11. Tener informados a los clientes

Los clientes son bastante sensibles a ser víctimas de las

acciones secretas de un proveedor. Cuando estos secretos se

descubren y se divulgan, el daño que se hace a la imagen de la

calidad de dicho proveedor puede ser considerable.


124

En un caso muy conocido, los coches Oldsmobile se vendían con

motores Chevrolet. Con el tiempo, el fabricante restituyó los

originales, pero no sin antes haber sufrido mucha publicidad adversa.

Durante mucho tiempo fue habitual que los fabricantes de coches,

dentro de su recogida de datos sobre la garantía de la calidad,

dejaran los nuevos coches a sus empleados (directivos y técnicos)

para que los usaran durante el fin de semana, con el fin de registrar

los datos sobre su funcionamiento. A mediados de los años ochenta

se descubrió que las prácticas de Chrysler Corporation comprendía la

desconexión de los odómetros durante estas pruebas. En

consecuencia, los compradores de estos coches estaban adquiriendo,

sin saberlo, unos coches que no eran del todo nuevos. Y lo que es

peor, los coches que sufrían algún desperfecto durante estas pruebas

eran reparados y, sin embargo, vendidos como nuevos.

Posteriormente, la empresa ofreció cambiar los coches, pero tuvo que

soportar una publicidad adversa además de un procesamiento federal

(Holusha, 1987).

Los casos anteriores son ejemplos, entre otros muchos, de

cómo unos productos no conformes se remiten a clientes que no lo

sabían. En la mayoría de los casos, los productos eran adecuados al

uso, a pesar de las no conformidades. En otros casos la cuestión

puede ser discutible. Y en otros, la expedición de los productos es,

como mínimo, poco ética, y como máximo, ilegal.

Todos ellos tienen en común que el cliente no es informado. La razón

más corriente de esta omisión es un fallo: no haber planteado la

pregunta “ les diremos a los clientes?” Sería muy útil que todos los

documentos relativos a las no conformidades incluyeran un espacio

en blanco debajo del apartado “Lo que se tiene que comunicar a los


125

clientes”. Es posible que la decisión sea no decir nada, pero por lo

menos se ha tenido que hacer frente a la pregunta.

2.12. Necesidades de los clientes relativas a la insatisfacción

con el producto

En el caso de que un producto tenga un fallo surge un nuevo

conjunto de necesidades en los clientes: cómo conseguir que se

restablezca el servicio, y cómo ser compensado por las pérdidas y

molestias correspondientes.

Obviamente, la solución ideal para todo esto es planificar la

calidad de manera que no ocurran fallos.

2.13. Garantías posventa

La legislación que rige las ventas implica que el proveedor dé

ciertas garantías posventa. En las sociedades simples, estas garantías

implícitas eran razonablemente eficaces. En las sociedades más

complejas ha sido necesario disponer de contratos específicos y por

escrito que definan exactamente lo que cubren las garantías posventa

y durante cuánto tiempo. Además, debe estar claro qué

responsabilidades tiene cada parte.

Durante años, estas cuestiones estaban vagamente descritas en

muchos documentos de garantía posventa. Con frecuencia esta

vaguedad era intencionada. Luego, en los años setenta, se

promulgaron leyes para reducir esta ambigüedad, y el resultado ha


126

sido bueno. No obstante, los servicios proporcionados realmente por

las garantías posventa varían considerablemente. A menudo, los

medios de comunicación se lo pasan estupendamente contando

historias terribles, pero algunas investigaciones detenidas han dejado

claro que, en conjunto, los servicios prestados en garantía posventa

no son muy satisfactorios (Center for Policy Alternatives Centro de

Alternativas Políticas], 1974).

Mientras tanto, se ha intensificado el uso de las garantías posventa

como arma competitiva. La ampliación de las coberturas de éstas

incrementa los costes, a menos que se hayan acometido acciones

para diseñar productos y procesos de forma que se reduzca la

incidencia de los fallos posventa. Esto transfiere la competencia a la

planificación original, que es donde debería estar.

2.14. Mejora de la atención a las reclamaciones de los clientes

Las respuestas a las reclamaciones de los clientes han sido muy

estudiadas. Estos estudios han determinado las características clave

de un buen sistema de respuesta, y han indicado cómo se debe

diseñar un plan de servicios posventa que satisfaga las necesidades

de los clientes.

Una vez haya sido introducido dicho plan de servicios, queda el

problema de garantizar que los departamentos que dan los servicios

sigan dicho plan. No es suficiente con cambiar los procedimientos.

También deben hacerse cambios en las prioridades, en los informes

del comportamiento de los servicios, en el sistema de recompensas, y

así sucesivamente. Si faltan estos cambios, lo más probable es que

seguirán vigentes las prioridades antiguas.


127

Un importante fabricante de coches acometió la mejora del servicio

posventa a los clientes relativo a las garantías posventa (y a otras

cuestiones). En ese tipo de industrias, lo normal es que ese servicio

lo presten los concesionarios que venden los vehículos. No obstante,

el fabricante vigila el comportamiento de los concesionarios,

incluyendo el comportamiento de sus departamentos de servicio. En

este caso, el fabricante incrementó el peso dado a la calidad en la

calificación del comportamiento de dichos departamentos. El nuevo

peso asignado fue del 50 por 100; el peso dado a la calidad del

servicio era así tan grande como el peso de todos los demás

parámetros juntos.

2.15. Efecto del tratamiento de las reclamaciones sobre las ventas

Aunque las reclamaciones se refieren fundamentalmente a las

insatisfacciones con los productos, tienen un efecto colateral sobre la

vendibilidad. Este efecto se ha investigado en estudios encargados

por la Oficina de Consumidores (Office of Consumer Affairs) y

realizados por el Instituto de Programas de Estudios de Asistencia

Técnica (Technical Assistance Research Programs Institute —TARP).

Sus hallazgos se pueden resumir de la manera siguiente:

• De los clientes que no estaban satisfechos con los productos,

casi el 60 por 100 no se quejaron. Las proporciones de los que

sí que lo hicieron variaban según el tipo de producto implicado.

Las razones de que no se quejaran eran fundamentalmente que

no merecía la pena hacer el esfuerzo de reclamar, la creencia

de que la reclamación no serviría para nada y no saber cómo

reclamar.


128

Más del 40 por 100 de los clientes que sí reclamaron no estaban

satisfechos con la respuesta dada por los proveedores. También aquí

el porcentaje variaba según el tipo de producto implicado.

La vendibilidad futura está muy influida por las acciones acometidas

respecto a las reclamaciones.

La figura 4.2 muestra de manera general la naturaleza del

comportamiento humano de los consumidores cuando no están

satisfechos con los productos.


129

Esta enorme influencia se extiende a la fidelidad a las marcas. Las

figuras 4.3a, 4.3b y 4.3c muestran la extensión de esta influencia

aplicada a bienes no perecederos de precio elevado, a los servicios

financieros y a los servicios automovilísticos respectivamente.


130

También se manifiesta una influencia similar con la fidelidad a las

líneas de productos.

Ese mismo estudio llegó a la conclusión de que un enfoque

organizado para atender a las reclamaciones proporciona un elevado

rendimiento de la in versión. Los elementos de este enfoque

estructurado pueden comprender lo siguiente:

• Un centro para dar respuesta, dotado de personal y al que los

consumidores tengan acceso las veinticuatro horas del día.

• Un número de teléfono de llamada gratuita.

• Una base de datos informatizada.

• Formación especial para el personal que contesta las llamadas

telefónicas.

• Invitar a que se hagan reclamaciones, para minimizar la

pérdida futura de clientes.

• Para más información, consúltese el informe completo (Oficina

de Consumidores de los Estados Unidos de Norteamérica, 1985-

86).

2.16. Tener informados a los clientes (otra vez)

Los clientes también han de estar informados en los casos que

supongan insatisfacción con los productos. Hay muchas situaciones

en las que una interrupción en el servicio obligará a los clientes a

esperar durante un período de tiempo indeterminado hasta que se

restablezca el servicio. Algunos ejemplos obvios son los cortes de

fluido eléctrico, o los retrasos de los transportes públicos. En todos


131

estos casos los clientes estarán intranquilos. Ellos son incapaces de

resolver el problema; tienen que dejarlo en manos de los

proveedores. Pero quieren estar informados de la naturaleza del

mismo y, especialmente, del tiempo probable que se tardará en

resolverlo. Muchos proveedores son unos abandonados y no informan

a los clientes y, por tanto, la imagen que se tiene de su calidad

disminuye.

Las normas del metro de Nueva York exigen que los conductores

expliquen todos los retrasos de dos o más minutos. Un estudio dio

que sólo el 40 por 100 de las veces se seguía esta regla. Un informe

del Ayuntamiento llegó a la conclusión de que “la falta de información

es una fuente importante de animosidad contra las autoridades de

tráfico” (Levine, 1987).

Por el contrario, algunas compañías aéreas se preocupan mucho de

que sus clientes estén informados de las razones de los retrasos, y de

los progresos que se realizan para proporcionar un remedio.

2.17. Origen de las necesidades de los clientes

La suposición más simplista es que los clientes saben

perfectamente cuáles son sus necesidades y que los estudios de

mercado se pueden utilizar para obtener esta información. En la

práctica, los conocimientos de los clientes pueden ser bastante

incompletos. En algunos casos quizá sea el cliente la última persona

en averiguar lo que necesita. No es probable que un cliente expresara

la necesidad de un “walkman” (pequeño reproductor portátil de cintas

magnetofónicas) antes de que dichos aparatos aparecieran en el


132

mercado. Sin embargo, una vez estuvieron disponibles, muchos

clientes descubrieron que necesitaban uno.

Estos vacíos en los conocimientos de los clientes se llenan

principalmente por las fuerzas del mercado competitivo y por las

acciones de los empresarios. Es conveniente examinar algunas de

estas fuerzas y acciones antes de considerar la metodología utilizada

para averiguar las necesidades de los clientes.

2.18. Los servicios disponibles se consideran inadecuados

En tales casos, las necesidades de los clientes son de algo

mejor, bien sea un producto mejor o el mismo producto pero de un

proveedor superior.

En Nueva York, el número de taxis con licencia ha estado

congelado varios años. El consiguiente vacío en el servicio ha sido

llenado por taxis sin licencia, limusinas, etc.

Las instrucciones que da el gobierno para rellenar los impresos para

pagar impuestos no están muy claras para muchos contribuyentes.

Una consecuencia de ello ha sido la publicación de algunos libros muy

vendidos sobre cómo preparar las declaraciones de renta.

El servicio suministrado por los comerciantes ha sido considerado

caro y lento. Una consecuencia de ello ha sido el aumento de las

industrias de “hágalo usted mismo”.


133

2.19. Aliviar de las tareas pesadas

Parece que no tiene fin el deseo de las personas acaudaladas de

pagar a alguien para que haga las tareas pesadas. Muchos trabajos

que antes se hacían en las cocinas se hacen ahora en las fábricas

(café soluble, alimentos enlata dos y una larga lista de etcéteras).

Con frecuencia, los precios de los alimentos procesados son varias

veces más altos que los precios de los alimentos crudos.

No obstante, el procesarlos en casa supone trabajar por un

salario horario muy bajo. Las tareas de limpieza se han transferido en

gran medida a los electrodomésticos. No se ve el final. En las tareas

industriales, por ejemplo, el procesa do de datos y el manejo de

materiales han tenido lugar a gran escala las mis mas clases de

transferencias.

2.20. Reducción del tiempo del servicio

Algunas culturas manifiestan un gran deseo de “acabar

enseguida”. En dichas culturas, los que pueden servir a los clientes en

el mínimo tiempo son re compensados con una mayor cuota de

mercado. Un ejemplo espectacular de este deseo es el desarrollo del

mercado de las comidas rápidas. También en otros sectores una

cuestión importante que se considera cuando se elige un proveedor

es el tiempo que se tarda en ser servido. Un ejemplo es la elección de

las. Esta misma necesidad de obtener un servicio rápido es un

elemento esencial del deseo de introducir la fabricación “a tiempo”.


134

2.21. Cambios en los hábitos de los clientes

Los hábitos de los clientes pueden ser extraordinariamente

volubles. Un ejemplo obvio es el de la moda en la ropa de vestir. La

existencia de necesidades tan variables hace surgir una proliferación

de ofertas por parte de los proveedores, junto con algunas respuestas

impredecibles por parte de los clientes. La preocupación por la salud

ha reducido el consumo de la carne de vacuno y ha incrementado la

de aves. Nuevos tipos de cervezas promocionados por una gran

publicidad han desplazado enormemente las cuotas de mercado. La

afición a las “pizzas” ha originado un enorme aumento de los

volúmenes de ven tas junto con la proliferación de muchas clases de

pizzas. Los cambios de la moda no se limitan a los clientes. Las

empresas industriales lanzan productos con enorme fuerza, la

mayoría de los cuales son el centro de atención durante un breve

período de tiempo y luego se desvanecen. De manera similar, va y

viene la jerga correspondiente.

2.22. Papel de los empresarios

Los empresarios desempeñan un papel vital en el suministro a

los clientes de nuevas versiones de los productos ya existentes.

Además, el empresario identifica nuevos productos, algunos de ellos

de los que jamás se ha oído hablar, que pudieran crear en los clientes

necesidades que no habían existido antes. Es una manera arriesgada

de vivir, ya que estos nuevos productos tienen una tasa de

mortalidad tremenda. Sin embargo, las recompensas pueden ser

enormes, y esto es lo que atrae al empresario autónomo. Además,

los empresarios pueden utilizar el poder de la publicidad y la

promoción, lo que algunos hacen muy eficazmente. El legendario


135

Charles Revson, fundador de Revlon, dijo algo así: “En nuestra

fábrica hacemos barras de labios. En nuestra publicidad vendemos

esperanza.

2.23. Cómo averiguar las necesidades de los clientes

Vamos ahora a los procesos utilizados para averiguar las necesidades

de los clientes. Los principales métodos son:

• Siendo cliente.

• Estudiar el comportamiento de los clientes.

• Comunicarse con los clientes.

• Estimular el uso por parte de los clientes.

Obsérvese que gran parte de lo que se averigua sobre las

necesidades de los clientes no procede directamente de ellos. La

mayoría procede de medios indirectos. Sin embargo, con el

tiempo, la confirmación de dichas necesidades vendrá de la

decisión que tomen los clientes de comprar o no comprar las

características desarrolladas para el producto en respuesta a las

necesidades supuestas.

2.24. Ser cliente

La mejor manera de averiguar cuáles son las necesidades de los

clientes es serlo uno mismo.

Las personas son sus propios clientes en un grado

sorprendentemente ele vado. El caso más obvio es el del artesano

autónomo. Piénsese en el tonelero del pueblo; llamémosle Tone.


136

Parte de un roble y acaba con un barril. Para ello, realiza una larga

serie de tareas: diseño del producto, planificación del proceso,

selección de materiales, muchas operaciones de producción,

mantenimiento de las herramientas, inspección y ensayo del

producto, comercialización, servicio al cliente, facturación y cobro, y

así sucesivamente. Conforme avanza el trabajo, Tone se convierte en

su propio cliente, una y otra vez. No hay manera más segura de

averiguar cuáles son las necesidades de los clientes. Ni tampoco hay

un bucle de realimentación más corto. Todas esas realimentaciones

directas explican bien por qué Tone está tan seguro de satisfacer las


Podemos generalizar el caso de Tone y que represente cualquier

situación en la que un operario realiza una serie de tareas

interrelacionadas: médicos, enfermeras, operarios de mantenimiento,

muchos administrativos, amas de casa. Tienen en común que todos

son sus propios clientes, una y otra vez. Los beneficios que ello

reporta a la calidad son considerables. Estos beneficios resultan más

obvios cuando se cambian los procesos para que las personas sean

sus propios clientes.

Todas las compañías telefónicas producen muchas guías de teléfonos,

una para cada ciudad a la que prestan servicio. En una de estas

empresas las guías se preparaban, para su publicación, siguiendo una

secuencia de veintiún pasos, cada uno de los cuales era realizado por

un empleado diferente (algunos pasos requerían más de una persona

con dedicación exclusiva, así que el número total de empleados del

departamento era de treinta y tres). Después de una reorganización,

cada empleado tenía que preparar una guía de teléfonos completa;


137

esto es, cada persona realizaba los veintiún pasos necesarios para

hacer el trabajo. Los resultados del cambio fueron asombrosos:

Se han observado resultados similares cuando se elimina una cadena

de montaje en una fábrica y los operarios montan unidades

completas con las piezas correspondientes. En otros casos se crean

equipos autosupervisados, bien en las oficinas o en las fábricas. Aquí,

el equipo es su propio cliente, una y otra vez.

En todos estos casos, el que uno sea su propio cliente aporta muchos

beneficios a la calidad:

El bucle de realimentación para detectar los síntomas de los

problemas sólo implica a una persona.

Se simplifica la averiguación de las relaciones de causa—efecto; el

síntoma del problema se pasa a la persona que tiene autoridad sobre

muchas causas potenciales.

El clima para adoptar acciones remediadoras es favorable ya que la

persona que realiza la acción se beneficia directamente.

Ser cliente también proporciona información directa sobre cómo

pasan el tiempo los clientes, qué actividades exigen la mayor parte

de sus activos, cuáles son las tareas desagradables, y cuáles son los


138

problemas que no están resueltos. Como vimos, el conocimiento de

estas cuestiones es un dato importante para aquellos que están

esperando nuevos productos comerciables.

Hace decenios, las amas de casa preparaban el café a partir de

granos de café verdes. Primero los tostaban. Luego molían los granos

tostados en un molino. Luego se elaboraba el café, después de lo cual

había que deshacer se del residuo. Existe un animado debate sobre si

el producto final era siempre superior. De cualquier modo, todas las

amas de casa sabían que todo este trabajo llevaba mucho tiempo;

que a veces los granos no estaban bastante tostados; que el café

elaborado no era siempre igual, y que siempre había mucho que

limpiar. Las empresas procesadoras de alimentos también sabían

estas cosas. Por tanto, estaba preparado el escenario para el

desarrollo del café soluble.

2.25. Estudio del comportamiento humano de los clientes

El comportamiento humano de los clientes predice las acciones

futuras de los mismos mejor que lo que ellos dicen. Por tanto, es

importante distinguir entre el comportamiento humano y las

opiniones de los clientes. Dicho comportamiento consiste en hechos

concretos realizados en el tiempo real y dentro de las presiones del

mundo real. Las opiniones de los clientes son indicadores principales

que más tarde se someten a revisión cuando se está frente a la

realidad.


139

2.26. Acciones de los clientes relacionadas con las

insatisfacciones

Una categoría de estas acciones consiste en las conocidas

quejas sobre las deficiencias de los productos tales como facturas

incorrectas o fallos durante el funcionamiento de algunos aparatos.

Otro ejemplo es el de los agravios a los empleados, algunos de los

cuales están relacionados con la insatisfacción.

Las insatisfacciones del público se manifiestan en las “cartas al

director” de periódicos, convocatorias de protesta y pleitos.

En tales casos, la práctica común es verificar la veracidad de la

queja y si lo es, compensar al reclamante. Suele ser mucho menos

común analizar colectivamente las reclamaciones para averiguar si

hay alguna causa subyacente, inherente al sistema, que esté

presente y que alimentará una procesión continuada de

insatisfacciones en el futuro. Estas causas inherentes se planificaron

así, y el remedio es volver a hacer la planificación, empezando por

revisar cuáles son las necesidades de los clientes.

2.27. Acciones de los clientes relativas a los ingresos de ventas

Muchos comportamientos de los clientes se traducen en un efecto

sobre los ingresos de los proveedores:

• Las ventas de determinadas líneas de productos disminuyen o

aumentan.

• Se ofrece resistencia o se aceptan descuentos en los precios.


140

• Aumenta o disminuye el éxito de las licitaciones.

Estas fluctuaciones son, usualmente, el resultado del

comportamiento humano de los clientes. En algunos casos, ese

comportamiento está relacionado con la calidad. Si ello es verificado

por el análisis, hay que volver atrás al mapa de carreteras de la

planificación de la calidad.

Hay muchas más formas de comportamientos que proporcionan a

los pro veedores una referencia para tomar iniciativas en la

planificación de la calidad, o en su replanificación.

Por ejemplo:

Algunos clientes exigen que sus proveedores cumplan determinadas

características obligatorias de un sistema de la calidad. Si no se

cumplen, se corre el riesgo de perder el negocio.

La venta de recambios es, típicamente, una fuente de grandes

beneficios para los proveedores. Al mismo tiempo, es una fuente de

irritación para los clientes, ya que se relaciona con fallos de los

productos, tiempos no operativos internos o un mantenimiento

costoso. Se ve cada vez más que el rentable negocio de los

recambios es un paraíso de tontos, puesto que, con el tiempo, el

mercado es acaparado por los competidores cuyos productos no

fallan.

La adquisición de otras alternativas es un indicador importante de

cómo deberían ser en el futuro los equipos estándar.


141

2.28. Observación directa

En otros casos, el estudio del comportamiento humano de los

clientes se basa en la observación directa.

Los Hoteles Marriott observaron que sus huéspedes no hacían

caso de las sales de baño con que se les obsequiaba. Por tanto, la

empresa las cambió por otro regalo —televisión por cable— que fue

mucho mejor aceptado.

En algunos casos es posible realizar la observación directa por medios

no humanos. La industria televisiva utiliza mucho los aparatos

electrónicos que registran los hábitos televisuales de una muestra del

público. Los datos resultantes son la base para clasificar los

programas según la audiencia. A su vez, estas clasificaciones son

decisivas para la vendibilidad de la publicidad correspondiente.

Un ejemplo delicioso de estudio del comportamiento de los clientes

tiene lugar en las salas de juego utilizadas por las empresas

jugueteras para probar los juguetes nuevos. Se deja a los niños jugar

con libertad en estas salas mientras que los ingenieros, provistos de

blocs de notas y cronómetros, observan los juegos detrás de un

espejo. Luego estudian los daños sufridos por los juguetes. Con estas

observaciones, las empresas pueden contestar las preguntas relativas

a:

• El riesgo de sufrir daños personales.

• La facilidad de uso; las formas de uso y de mal uso.

• La duración del período de atención.

• Los daños sufridos por los juguetes durante el uso.


142

Otra clase más de estudio del comportamiento de los clientes consiste

en cancelar los servicios para ver si alguien protesta. Por ejemplo,

puede que unos informes que antes eran útiles ya no se necesiten

porque hayan cambiado las condiciones. Una manera de averiguarlo

consiste en dejar de publicar los informes y ver luego quién protesta.

Algunos periódicos han dejado de publicar algunas secciones (como

las viñetas de tebeos) y se han visto desbordados por las quejas de

sus fieles seguidores. Estas quejas reflejan la existencia de una clase

de comporta miento en los clientes cuya extensión requirió el

restablecimiento de las viñetas (Hughes, 1988).

2.29. Análisis de los conocimientos de campo disponibles

El término conocimientos de campo se utiliza aquí en el sentido

general de cualquier información que se refiera al comportamiento de

un producto y a su repercusión sobre los clientes

Parte de esta información llega rutinariamente a las empresas desde

el personal que tiene un contacto periódico con los clientes: el

personal de ventas, los representantes técnicos, etc. Algunos clientes

evalúan periódicamente el comportamiento de los proveedores y les

remiten a éstos sus evaluaciones. Algunos datos se pueden obtener

de organismos gubernamentales que actúan en calidad de

legisladores o de compradores. Algunos laboratorios independientes

hacen ensayos comparativos de la calidad de los productos en

competencia, y publican los resultados.

Hay que analizar los datos procedentes de estas y de otras fuentes

para ponerlos en forma utilizable. Algunas empresas están


143

organizadas para hacer dichos análisis; otras no. En breve

examinaremos la crítica necesidad de disponer de esta organización.

2.30. Creación de nuevos conocimientos de campo

La información que llega “de forma natural” casi nunca

proporciona unos conocimientos de campo adecuados. Para rellenar

el vacío es necesario crear fuentes suplementarias a medida de las

necesidades particulares de la empresa. El primer paso para crear

dichas fuentes consiste en determinar las preguntas para las que se

requiere respuesta. Algunas preguntas aparecen en prácticamente

todas las listas:

• ¿Qué características del producto son más importantes para

usted?

• Compare nuestro producto con los de la competencia con

respecto a estas características clave.

• ¿Qué significado tienen para usted estas diferencias de calidad,

en dinero o de otra manera que pueda serle importante?

Además de estas preguntas básicas, la lista puede alargarse

considerable mente. Puede comprender cuestiones como:

• Los ambientes en los que se usa.

• Datos de fallos, incluyendo los modos de fallo exactos.

• Información sobre los costes de los usuarios.

Varios departamentos funcionales del proveedor del producto en

cuestión necesitan las respuestas a estas preguntas: desarrollo de

productos, desarrollo de procesos, operaciones, marketing, servicio al


144

cliente, etc. El corolario es que estos mismos departamentos

funcionales son las fuentes adecuadas de la lista de las preguntas

para las que se necesita respuesta. Un enfoque habitual organizado

consiste en designar a un equipo multifuncional para que diseñe el

plan de datos. El equipo determina las preguntas que requieren

respuesta.

Además, dicho equipo determina los datos ya existentes que,

después de su análisis, pueden proporcionar algunas respuestas. En

cuanto a las demás, el equipo se enfrenta a la tarea de crear nuevas

fuentes de datos.

Obsérvese que según el concepto de la C grande, el “campo”

incluye a los clientes internos. Respecto a estos clientes internos

existe la misma necesidad de determinar las preguntas para las que

se necesita respuesta, las fuentes disponibles de respuestas, las

nuevas fuentes necesarias, y así sucesivamente.

2.31. Fuentes de datos

Hay muchas maneras de crear nuevas fuentes para los

conocimientos de campo. He aquí algunos ejemplos:

• Ampliar las responsabilidades del personal que ya está en

contacto con los clientes para recoger datos.

• Establecer un “uso controlado” del producto. Las fuentes de

datos pueden utilizar el producto como quieran, pero tienen que

pagar con datos.

• Establecer sistemas de datos en centros de asistencia posventa.


145

• Comprar datos a los clientes. Por ejemplo, pactar con una

muestra de clientes que proporcionen información de campo

sobre el comportamiento, según un plan de recogida de datos

acordado.

• Diseñar monitores de datos automatizados para registrar los

datos de funcionamiento.

Nota: Las fuentes de datos deben incluir también a los antiguos

clientes y a los no clientes. La “entrevista final” se puede utilizar para

obtener información de los clientes que quieren dejar de serlo. En el

caso de los no clientes, el fin primordial es averiguar por qué son

clientes de otros.

2.32. Herramientas para recoger datos

Muchas de éstas han sido diseñadas especialmente para atender

las necesidades de los conocimientos de campo. Las más utilizadas

comprenden las siguientes:

• Cuestionarios remitidos por correo. Normalmente las

respuestas son sólo un pequeño porcentaje del total, pero, no

obstante, esta muestra puede incluir información decisiva.

• Cuestionarios para obtener realimentación. Se utilizan mucho

en hoteles, restaurantes y otros lugares, para obtener

realimentación de los huéspedes que acaban de recibir el

servicio.

• Llamadas telefónicas. Se utilizan según un muestreo, para

obtener información detallada.


146

• Visitas a los clientes. Estas visitas han estado haciéndolas

desde hace mucho el personal de ventas, de servicio, y por

otros canales tradicionales de contacto. Con frecuencia, las

visitas a los clientes que constituyen los pocos vitales han sido

realizadas por altos directivos.

• En una empresa, los altos directivos visitan periódicamente a

los clientes que hacen alguna queja, y que han sido

seleccionados al azar. (Estas visitas ponen en contacto al

directivo con la “pasión”, así como con los hechos, como en el

caso de la visita a un policía de tráfico cuyo radioteléfono

portátil no funcionó en una situación crítica.) A partir de

entonces, estos directivos “son propietarios” del problema y

tienen que resolverlo trabajando en el sistema sin invocar su

categoría. Su contacto con el sistema conduce luego a mejoras

en el mismo.

• Colaboración. Si la necesidad de disponer de conocimientos de

campo es mutua, como entre proveedor y cliente, es

conveniente establecer equipos conjuntos. Algunas de estas

colaboraciones han conducido a la solución de problemas

antiguos que, de otro modo, hubieran quedado sin resolver

(véase, por ejemplo, Kegarise y Miller, 1985).

• Grupos específicos. También se les llama paneles, grupos

asesores, comités asesores, etc. Están estructurados para

proporcionar a las empresas las opiniones de grupos de

clientes. Estos grupos han consistido en consumidores,

comerciantes, enfermeras, etc. Se reúnen cara a cara con un

moderador especializado. Una parte del tiempo la dedican a una

agenda preparada. Luego acometen cualquier cosa que esté en

su cabeza (véanse algunos ejemplos en Bennett, 1986).


147

2.33. Uso del muestreo

Una equivocación corriente que se comete en la planificación es

querer ir tras todos los datos pertinentes cuando un muestreo podría

proporcionar una referencia adecuada para tomar decisiones. Se han

introducido muchos planes globales bien intencionados, sólo para

caerse por su propio peso. Fracasan por su tamaño: se convierten en

otro problema más. También fracasan porque se impone mucho

trabajo adicional sin proporcionar más recursos. El uso del muestreo

reduce estos dos riesgos de fallo.

El concepto del muestreo proporciona una manera práctica y

económica de obtener información, especialmente de los clientes que

constituyen los muchos útiles. Por ejemplo, podemos ponernos en

contacto con todos estos clientes por medio de un cuestionario que se

centre en algunas necesidades seleccionadas de la calidad. Una

alternativa consiste en seleccionar una muestra de estos clientes,

ponerse en contacto con cada uno de ellos con detalle, y luego sacar

conclusiones generales a partir de los resultados del muestreo.

La aplicación del concepto del muestreo requiere el uso de

determinadas herramientas y habilidades especiales, en asuntos tales

como:

• La elección de la muestra (el “panel”), si va a ser aleatoria,

estratificada, etc.

• Las condiciones predominantes durante la recogida de la

información, si van a ser naturales o controladas.

• Los tamaños de las muestras que garanticen la significación

estadística.

• Evitar el sesgo durante la recogida de datos.


148

2.34. Influencia de los clientes

Los clientes difieren de muchas maneras. Estas pueden ser

internas o ex ternas. Puede tratarse de comerciante procesadores, o

usuarios finales. Son muy diferentes en cuanto a la importancia

económica. Estas y otras diferencias influyen no sólo en la clase de

información necesaria sino también en los métodos para obtener

dicha información.

2.35. Los clientes pocos vitales

Los ejemplos más obvios comprenden a los grandes fabricantes

de equipos originales, a las grandes cadenas comerciales, los

organismos reglamentadores gubernamentales, a los medios de

comunicación y a los sindicatos. Los pocos clientes internos vitales

comprenden a los altos directivos.

Muchos de estos clientes toman la iniciativa para manifestar sus

necesidades; algunos de ellos son bastante asertivos. No obstante, el

proveedor debe adoptar medidas para ir más allá de las necesidades

manifestadas. El objetivo C debe ser la satisfacción del cliente y no la

simple conformidad con las necesidades manifestadas.

La enorme importancia de estos pocos vitales exige que se establezca

un contacto profundo con cada uno de ellos, por medio

(normalmente) de cual quiera de estos enfoques:

1. Dar la vuelta, para visitar a cada cliente y conocer su percepción

de las necesidades.


149

Un director de calidad acometió la actualización del conjunto de

informes de la empresa sobre la calidad. Parte de su planificación

consistía en sentarse con cada jefe de la corporación para plantearle

preguntas como “¿Qué información necesita con objeto de

desempeñar sus responsabilidades como jefe de la corporación?” Los

datos obtenidos eran útiles para establecer un consenso sobre cuál

debería ser el contenido del conjunto de informes.

2. Realizar una revisión detallada de las propuestas con una muestra

de los clientes.

De vez en cuando, la Oficina de Estadística, propone cambios en la

referencia sobre la que se computa el índice de precios de consumo

(IPC). Por ejemplo, dicha oficina quizás proponga que se reflejen los

desplazamientos de población revisando la lista de ciudades de las

que se recoge la información sobre los precios; o quizás proponga

medir el coste de la vivienda según el coste de los alquileres en lugar

del coste de la propiedad. Mientras prepara sus propuestas para

hacer las revisiones, se reúne con varios de sus clientes (esto es,

usuarios del IPC) para revisar dichas propuestas.

3. Convocar una conferencia con dichos clientes, unos pocos cada

vez, para discutir con detalle las percepciones que tienen de sus

necesidades.

Cuando preparaba la primera edición de este libro, el autor convocó

una conferencia de formadores y directores de calidad de unas

veinticinco empresas. Cada una de éstas era un cliente en potencia

del texto final; cada invitado era un formador o ayudante en

potencia. La agenda, distribuida con anterioridad a la conferencia,

consistía en un gran número de preguntas concretas sobre el


150

contenido y su aplicación. Las preguntas fueron diseñadas para

obtener información concreta y para estimular su discusión. La

conferencia resultó ser muy valiosa para descubrir las necesidades de

los clientes potenciales y para dar una forma al texto que satisficiera

sus necesidades.

2.36. Procesadores

Estos clientes también son usuarios. Ellos utilizan nuestro

producto en sus procesos. En su condición de usuarios, sus

necesidades comprenden la seguridad de los trabajadores, una alta

productividad, pocos desperdicios y otros objetivos internos más. Los

procesadores venden luego sus productos a sus clientes, cuyas

necesidades pueden ser bastante diferentes. En efecto, hay dos listas

de necesidades de los clientes, y nuestro producto puede afectar a

algunos de los elementos de las dos listas. En los casos en que hay

implicadas varias empresas procesadoras sucesivas, nuestro producto

puede repercutir en muchas listas.

Normalmente, nuestros clientes nos proporcionan alguna información

relativa a determinadas necesidades de los suyos, que nuestro

producto tiene que satisfacer. Sin embargo, a veces esta información

está limitada a la insatisfacción con el producto, o es incompleta. En

tales casos, quizás debamos ir más allá de nuestros clientes y realizar

una investigación para determinar con mayor profundidad las

necesidades de los niveles siguientes de clientes.

2.37. Comerciantes

Igual que con los procesadores, nuestro producto repercute en

muchos grupos de clientes: nuestros propios clientes, los clientes de


151

nuestros clientes, y así sucesivamente. Si vendemos a muchos

comerciantes, puede resultar prohibitivo contactar en detalle con

cada uno de ellos. En lugar de ello, se puede recurrir a hacer un

muestreo a través de un “comité de comerciantes”.

En algunos casos, los “comerciantes” compran para hacer el uso final,

por ejemplo, los hospitales que compran aparatos y provisiones

sanitarias. En este caso, el comité consiste en especialistas (médicos

y enfermeras) de diversas especialidades, y que se designa con el

nombre genérico de comité profesional.

2.38. No clientes

Es fácil equivocarse si limitamos a los clientes la investigación

de los datos.

Un fabricante de productos químicos pidió a sus clientes que

clasificaran a su empresa con respecto a la competencia en cuanto a

diversos aspectos del comportamiento: innovación en los productos,

calidad, rapidez de la entrega, asistencia técnica, entre otros. A la

empresa le encantó saber que la ponían en primero, segundo o tercer

lugar en prácticamente todos los aspectos del comportamiento.

Entonces alguien observó que el estudio estaba sesgado: no incluía a

los no clientes. Por tanto, se hizo un estudio complementario

prestando una atención especial a los exclientes: ¿Por qué habían

dejado de comprar? Esta vez los hallazgos de la investigación no

fueron tan halagüeños, pero proporcionaron más información.


152

La no inclusión de los exclientes y de los no clientes en tales estudios

ha conducido a errores graves en el enjuiciamiento del estado de la

competitividad.

2.39. Consumidores

Hasta cierto grado, podemos obtener información sobre las

reacciones de los consumidores de intermediarios tales como los

comerciantes o los vendedores. Sin embargo, estas fuentes

intermedias pueden introducir, y lo hacen, sesgos en los datos. En

consecuencia, si es mucho lo que hay en juego, debemos organizar la

obtención de información directamente de los consumidores.


153

El contacto con los consumidores se lleva a cabo haciendo uso de las

herramientas descritas antes en el apartado “Herramientas para

recoger datos”.

Un ejemplo es la encuesta que hizo Qantas Airlines a 2.500 pasajeros

para conocer sus puntos de vista sobre sus “necesidades esenciales”

prioritarias. Los resultados (véase tabla) dieron algunas sorpresas y

también confirmaron algunas cosas. Por ejemplo, los directivos de la

empresa habían puesto en los primeros lugares a la puntualidad en

las salidas y las llegadas. Fue una sorpresa para ellos que los

pasajeros encuestados no dieran prioridad a estas necesidades.

2.40. El público en general

El público en general es afectado por las acciones de las

empresas y, por tanto, es un cliente. La mayoría de las necesidades

de este cliente son de naturaleza negativa; la empresa precisa evitar

determinadas acciones que tengan un efecto negativo. El público da a

conocer estas necesidades por iniciativa propia: comunicaciones

directas con la empresa, cartas al director y convocatorias de

protesta. En algunos casos estas iniciativas dan una imagen

distorsionada: no representan más que a una pequeña minoría un

poco escandalosa. Sin embargo, en otros casos puede estar en

camino un problema general. En ese caso sería conveniente realizar

un estudio estructurado de la opinión pública para obtener unos

conocimientos más equilibrados y cuantificados de la percepción del

público. (Algunas empresas no esperan a que las cosas se con viertan

en un problema, realizan estudios periódicos de la opinión pública

para descubrir las tendencias mucho antes de que se conviertan en

crisis.)


154

Las encuestas de opinión se llevan a cabo de la misma manera que

cualquier otra búsqueda de conocimientos de campo. Se identifican

las preguntas para las que se necesitan respuestas. Luego se

contacta con una muestra del público para obtener las respuestas.

Los métodos de muestreo son los utiliza dos para averiguar las

necesidades de cualquier población grande.

2.41. Clientes internos

Los clientes internos también tienen necesidades, y éstas varían

según el nivel jerárquico que ocupan, sus responsabilidades

funcionales, y así sucesivamente.

1. Altos directivos. Sus necesidades principales se parecen mucho a

los objetivos de la calidad de la empresa: productos que sean

vendibles, ser líderes en calidad, bajos costes de la mala calidad.

Cada alto directivo también tiene necesidades personales: ser

respetado como buen directivo, avanzar en responsabilidades, y así

sucesivamente. Por lo común, el cumplimiento de los objetivos de la

calidad es requisito para alcanzar esos objetivos personales.

2. Directivos medios y supervisores. Por lo general representan

alrededor del 10 por 100 de todos los empleados, pero su influencia

sobre la calidad es considerable. Esta enorme influencia exige que se

consulte a estos clientes con detenimiento respecto a las necesidades

de la calidad de sus respectivas organizaciones. La determinación de

las necesidades de estos directivos se hace fundamentalmente de dos

maneras:

i. Por medio de un equipo multidepartamental. Estos equipos son

bastan te eficaces para determinar las necesidades de los clientes


155

internos. Naturalmente, los miembros del equipo son expertos en sus

respectivas áreas del diagrama de flujo, las entradas (“inputs”) de

esas áreas, los procesos llevados a cabo también allí, los productos

resultantes y los clientes inmediatos para esos productos. Sin

embargo, dichos miembros no necesariamente son expertos en otras

áreas del diagrama de flujo y de las consiguientes interacciones

mutuas. Un equipo multidepartamental tal permite que todos los

miembros amplíen su visión. Cuando esto es así, son capaces de

proponer preguntas que, una vez contestadas, aclararán las

necesidades mutuas.

Un fabricante de instrumentos creó un equipo multidepartamental

para replanificar el proceso de desarrollo de nuevos productos. Para

algunos miembros del equipo, el proyecto fue una revelación.

Aprendieron cosas del proceso que no sabían. Agradecieron que se

les consultara en cuestiones que habían sido problemáticas durante

mucho tiempo. El resultado final fue un trabajo en equipo mucho

mejor, además de un proceso también mucho mejor.

• Muchas empresas formalizan los hallazgos de estos equipos

introduciéndolos en los procedimientos. Algunas van más allá.

Se preparan contratos por escrito para registrar los acuerdos,

parecidos a los contra tos de servicios entre empresas

diferentes. (Al poner las necesidades en forma de contrato

escrito, se obliga a las partes a estudiarlas con más

detenimiento).

• Con mucha frecuencia, los departamentos afectados pertenecen

a empresas diferentes. En teoría, sería aplicable el mismo

concepto de equipo. En la práctica resulta difícil, especialmente


156

en un entorno hostil. Las formas más corrientes de colaboración

comprenden las siguientes:

• Equipos conjuntos entre personal del proveedor y del cliente.

• Visitas de los clientes a los locales de los proveedores, para

conocer sus problemas al mismo tiempo que suministran

información sobre las necesidades de los primeros.

• Visitas de los proveedores a los locales de los clientes, para

adquirir información relativa a sus necesidades.

• Visitas de especialistas bien preparados a los locales tanto de

los provee dores como de los clientes, para dar posteriormente

la información a todos.

ii. Dar la vuelta. Según este enfoque, se asigna un especialista para

que se ponga en contacto con aquellos departamentos

significativamente afectados por el proyecto que está sometido a

planificación. Basándose en los hallazgos, el especialista prepara un

borrador que luego es remitido a los directivos para que lo revisen.

3. Los trabajadores. Es este un gran cuerpo de clientes internos que

posee muchos conocimientos y experiencia respecto a su trabajo.

Estos conocimientos y experiencia pueden ser unos “inputs” valiosos

para la planificación de la calidad, pero hace falta adoptar unas

medidas especiales para superar determinados sesgos intrínsecos que

pudieran estar presentes:

• Una atmósfera de culpabilidad. Si está presente, siempre inhibe

el flujo libre de comunicación.


157

• La relación supervisor-subordinado. El hecho de que el jefe

haga las preguntas tiende a influir en las respuestas que da el

subordinado.

• Conflicto entre lealtades. Los operarios pueden ser cautelosos al

comunicar información que pudiera crear problemas a sus

colegas, al sindicato, etc.

• Estos mismos sesgos también interfieren con la comunicación

hacia los niveles superiores de las ideas y necesidades de los

empleados. Entre las herramientas utilizadas para abrirse paso

entre estas interferencias está la encuesta a los empleados. En

esta encuesta, los métodos utilizados para recoger información

de campo de los clientes externos se aplican a los clientes

internos (véanse algunos ejemplos en Reibstein, 1986).

El diseño del puesto de trabajo es obviamente algo que tiene mucha

importancia para los empleados. Algunas empresas han tomado

precauciones especiales para garantizar la satisfacción de los clientes

en una cuestión tan sensible. Cuando Union Carbide estaba

construyendo su Central en Danbury, Connecticut, se enfrentó al

problema del diseño de las oficinas para el personal. La empresa

construyó quince modelos de oficinas para que hubiera un amplio

abanico de posibilidades en muebles, colores, etc. (Becker y

Hoogesteger, 1986).

La averiguación de las necesidades de los clientes internos

requiere una atención especial a las necesidades culturales discutidas

en el apartado del mismo nombre.


158

3. Simulación de las necesidades de los clientes

Otra manera de identificar las necesidades de los clientes es por

medio de la simulación.

Especialistas expertos realizan muchos ensayos comparativos de

la calidad de los productos bajo condiciones controladas de

laboratorio en lugar de diseñar un panel de consumidores en

condiciones de uso real.

Los coches que se someten a ensayos de accidentes están

ocupados por maniquíes.

Muchas ideas para el diseño de productos se elaboran primero en

una simulación matemática. Luego se construye un modelo en el

taller de modelos, para ser probado en el laboratorio.

La simulación también se utiliza mucho en las empresas de

servicios. Un ejemplo muy conocido es: el entrenamiento de los

pilotos de aviación, tanto civiles como militares. Gran parte de dicho

entrenamiento se lleva a cabo en cabinas simuladas y bajo

condiciones de vuelo o de combate simuladas. En una aplicación

relacionada con ésta, coches simulados son conducidos por un panel

de motoristas para probar el reconocimiento de conductores, las

respuestas y la comodidad de las diversas configuraciones y

combinaciones de colores (Holusha, 1985).

Las oportunidades para la imaginación son ilimitadas. El propietario

de una librería imagina ser un cliente de talla superior a la normal (o

inferior) con objeto de juzgar la adecuación de la disposición material

de la tienda (Galante, 1987). Un diseñador industrial de unos 20 años

adopta el vestido, el maquillaje y las limitaciones de una mujer de 80


159

con objeto de experimentar los problemas con los que se enfrentan

las mujeres mayores (Bluestone, 1984).

La simulación tiene determinadas ventajas sobre el estudio durante el

uso real. En la simulación podemos excluir variables no deseadas.

Esta exclusión nos permite determinar con mayor precisión el efecto

de algunas características concretas de la calidad sobre la adecuación

global al uso. Además, la simulación es menos costosa que la

investigación de mercado en condiciones de campo reales.

La simulación también tiene limitaciones. Las condiciones de

laboratorio no representan completamente las condiciones de

funcionamiento; son “una imitación de la vida real” (ese es el

significado literal de simulación).

4. Necesidades de los clientes: una meta móvil

Las necesidades de los clientes siempre están cambiando. No existe

una cosa tal como una lista final de necesidades de los clientes.

Algunos de estos cambios son respuestas a fuerzas poderosas que

siguen apareciendo por el horizonte: nuevas tecnologías,

competencia en el mercado, agitaciones sociales y conflictos

internacionales. Estas fuerzas cambiantes pueden crear nuevas

necesidades en los clientes o cambiar la prioridad dada a las

existentes.

A principio de los años setenta un cártel internacional consiguió

elevar el precio del crudo de petróleo casi diez veces. En

consecuencia, la necesidad de “bajo consumo de carburante” avanzó

mucho en la escala de prioridades. A su vez, actuó en cascada para


160

aumentar la prioridad de necesidades tales como la eficiencia de los

motores, el peso de los mismos, el de los componentes, y así

sucesivamente.

Entre estas fuerzas poderosas, la más insistente es la de la

competencia. Esta fuerza lo impregna todo en el mercado, dentro de

cualquier jerarquía humana, en los deportes, entre las especies

biológicas, etc. Son legión los ejemplos en el mercado.

A lo largo de los siglos los sistemas de comunicación han

evolucionado desde las señales de humo a los modernos teléfonos,

inalámbricos y por satélite. En los años ochenta, la competencia

continuó en los enlaces de los sistemas de comunicación con los de

procesado de información y en la compatibilidad de los sistemas.

Cuando Ford Motor Company estableció su objetivo de que el modelo

Taurus fuera el mejor de la clase, descubrió que había de competir en

más de cuatrocientas características del producto (Veraldi, 1985;

Business Week 1986).

Dejar de ser competitivas ha hecho mucho daño a la salud de las

empresas.

Un fabricante de electrodomésticos era competitivo en las

características del producto, el precio y los plazos de entrega. Sin

embargo, no lo era en los fallos posventa y en los costes de garantía

posventa, y esto se convirtió en una fuente importante de

reclamaciones. En unos años, la empresa B perdió el liderazgo en la

cuota de mercado, tal como se indica en la tabla siguiente:


161

Esta tabla estimuló a los altos directivos de la empresa B a

acometer acciones para mejorar la fiabilidad de sus productos.

5. Responsabilidad de obtener los conocimientos de campo

La razón principal de que falten los conocimientos de campo

necesarios es que la responsabilidad de obtenerlos es ambigua.

Muchas unidades de las organizaciones están bien dispuestas a

adquirir alguna parcela de la información necesaria como subproducto

de la función que tienen asignada. Sin embargo, sus superiores los

juzgan según lo bien que lleven a cabo esa función que tienen

asignada y no en lo bien que produzcan el subproducto.

Algunas empresas han abordado directamente la pregunta ¿Cómo

asigna remos las responsabilidades de obtener los conocimientos de

campo? La mayo ría ha optado por uno de los siguientes enfoques:

Establecer un equipo interdepartamental. Este equipo consta de

miembros de los departamentos pertinentes: los que necesitan los

conocimientos de campo y los que están en situación de


162

suministrarlos. Al equipo se le da la responsabilidad de identificar las

necesidades relativas a los conocimientos de campo y los medios que

han de utilizar para satisfacer esas necesidades. Asignar la

responsabilidad de la coordinación. Según este enfoque, se designa a

un departamento para que sea el coordinador de los conocimientos

de campo. Esta designación crea una especie de patrocinador que

también posee cierto grado de legitimidad para fomentar acciones.

No obstan te, este patrocinador averigua enseguida que hace falta

mucha persuasión y saber “vender”.

Crear un departamento especial cuya misión comprenda la

provisión de los conocimientos de campo. Este departamento es


163

especialmente eficaz cuando lo que se necesita es mejorar

radicalmente el enfoque para obtener los conocimientos de campo.

Independientemente de la forma de organización elegida, es

conveniente meditar y publicar el esquema de responsabilidades, lo

mismo en las respectivas descripciones de puestos de trabajo como

en la forma matricial de la figura 4.4.

Esta matriz, preparada por una empresa de productos químicos, se

refiere concretamente a los conocimientos de campo necesarios para

el ciclo de des arrollo de un nuevo producto.

6. Organización sistemática de las necesidades de los clientes

Normalmente, la expresión de las necesidades de los clientes está

hecha en términos generales tales como buena salud, transporte

eficaz, etc. La respuesta a estas necesidades se da por medio de

bienes y servicios. Sin embargo, para proporcionar dichas respuestas

hay que expresar esas necesidades con mucha precisión. Esta

precisión se consigue por medio del “desglose”. Las necesidades

generales se desglosan en subclases secundarias, terciarias e incluso

más. Dicho desglose continúa hasta que se alcanza el punto en que la

expresión de las necesidades es tan precisa que resulta posible dar

una respuesta específica.

Resultado de este desglose es la gran proliferación de necesidades. A

pesar de que su número es muy elevado, cada una de esas

necesidades requiere una planificación de la calidad específica. Cada

una de ellas precisa unos medios de medida, un objetivo, un diseño

del producto y un diseño del proceso. Para simplificar la vida del

planificador, y para asegurarse de que no se queda nada fuera, se


164

debe organizar de algún modo ordenado la enorme cantidad de

información relativa a las necesidades.

Los planificadores han desarrollado varios enfoques para organizar

estas enormes cantidades de información. Algunos de ellos tienen

forma gráfica: pirámides, diagramas de árbol, etc. Otros tienen forma

tabular.

7. La hoja de análisis

La veremos más detenidamente, pero al menos, adelantar que es

la forma más conveniente para la organización ordenada de datos es

la hoja de análisis (matriz, tabla, “casa de la calidad”, etc.). En ésta,

las necesidades de los clientes se enumeran en la columna de la

izquierda, y cada fila horizontal se dedica a una sola necesidad. La

distinción entre necesidades primarias, secundarias, terciarias, etc.,

se hace mediante diferentes sangrías desde el mar gen izquierdo.

Las columnas verticales de la hoja de análisis se utilizan para

registrar los datos sucesivos procedentes de las decisiones tomadas

en la planificación. La figura 4.5 es un ejemplo de hoja de análisis

que muestra las necesidades de los clientes en las filas horizontales,

y las decisiones tomadas en la planificación en las columnas

verticales.

Nota: Las hojas de análisis han de prepararse tanto para las

necesidades de los clientes internos así como para las de los

externos. Muchos proyectos de planificación de la calidad están

relacionados con procesos y procedimientos internos que afectan

principalmente a los clientes internos.


165

Conforme avanzamos en nuestro viaje por el mapa de carreteras de

la planificación de la calidad, veremos cómo se va acumulando su

información en las hojas de datos y cómo les es útil a los

planificadores tener toda esta información bien organizada.

8. Traducción

Las necesidades de los clientes pueden estar expresadas en

diversos lenguajes:

• el del cliente,

• el nuestro,

• un lenguaje común.

Cuando aquellas están expresadas en el lenguaje del cliente, es

necesario traducirlas bien al nuestro o a uno común. Dicha necesidad

es válida tanto para los clientes internos como para los externos.


166

9. Terminología ambigua

La traducción entre y dentro de las empresas está plagada de las

limitaciones del lenguaje. Palabras idénticas tienen significados

múltiples. Los nombres descriptivos no describen con precisión

técnica. Algunas funciones de una empresa utilizan dialectos locales,

que a menudo no son comprendidos por otras funciones. La idea de

qué es lo importante varía mucho de una función a otra.

Un ejemplo comente de terminología ambigua es el de los médicos

cuando reconocen a los pacientes. El diagnóstico de las enfermedades

requiere la comprensión de los síntomas. En algunos casos, los

instrumentos de diagnóstico proporcionan amplia información, e

incluso concluyente, sobre la naturaleza de las enfermedades. En

otros casos, determinada información esencial tiene que proceder de

los pacientes. Los pacientes deben describir, verbalmente, unos

fenómenos que para ellos quizá no tengan precedentes, y para los

que las descripciones verbales parecen desesperadamente

inadecuadas. Pero el médico ha de traducir esas descripciones

ambiguas en información útil.

En un ámbito diferente se encuentra el problema de traducción

que tienen los diseñadores de aviones cuando obtienen información

de los pilotos de prueba. Los técnicos necesitan información en un

lenguaje técnico y cuantificado. Los pilotos de prueba (que son la

vanguardia de los usuarios finales) describen el comportamiento en

términos relativos a las percepciones humanas: vibración, botes,

bandazos. Los diseñadores y los pilotos de prueba juntos pueden

mantener unas conversaciones divertidas.


167

10. Múltiples dialectos

Dentro de toda empresa hay funciones múltiples: finanzas,

personal, tecnología, operaciones. Cada función desarrolla su propio

dialecto. Las empresas presentan también muchos niveles

jerárquicos, y también aquí hay muchos dialectos. En la base está el

lenguaje corriente de las cosas; en el ápice, el corriente del dinero.

Los del medio tienen que ser bilingües. La figura 4.6 muestra esta

jerarquía en forma gráfica.

La situación es más complicada cuando hay implicadas muchas

empresas.

La persona que viaja con frecuencia pronto aprende que su idea

de “medio”, aplicada a un filete asado, no es la misma que la de

diversos chefs de otros tantos restaurantes.

Algunas empresas industriales exigen a sus proveedores que

adopten la “autocertificación”, el “justo a tiempo”, el “control

estadístico de procesos”, y similares. Estos términos tienen

significados muy distintos para las distintas empresas.


168

11. Medios para traducir

Se dispone de muchos medios de ayuda para aclarar las

ambigüedades y para tender un puente entre lenguajes y dialectos.

Los más usuales son:

• el glosario,

• las muestras,

• una organización especial para traducir,

• la normalización,

• las medidas.

12. El glosario

Este remedio consiste en ponerse de acuerdo en cuanto a los

significados exactos de los términos clave y luego editar tales

acuerdos. La edición se hace en forma de glosario (lista de términos y

sus definiciones). La edición se puede adornar con otras formas de

comunicación: esquemas, fotografías, cintas de vídeo.

Un glosario no aparece como subproducto de las comunicaciones

diarias. Por el contrario, es el resultado de un proyecto concreto para

crearlo. (Normalmente, las ambigüedades siguen adelante hasta que

se fija este proyecto.) Además, dicho proyecto es, por naturaleza,

intrínsecamente multidepartamental. Hace falta un equipo

multidepartamental que ayude a reunir todos los da tos iniciales y

que garantice un acuerdo total.

La maquinaria organizativa para un equipo así contiene, a menudo,

un especialista que “da la vuelta”, obtiene los datos iniciales y los


169

resume para ser revisados por el equipo. Este enfoque puede reducir

el tiempo empleado en las reuniones del equipo y al mismo tiempo

garantizar las ventajas esenciales del trabajo en equipo.

13. Las muestras

Las muestras pueden tener forma de muestras de tejidos,

cartulinas coloreadas y cintas magnetofónicas. Sirven de

especificación para características de los productos tales como el

aspecto de los tejidos, el color de la impresión y el ruido de los

acondicionadores de aire. Aprovechan los sentidos humanos aparte

de los relacionados con las imágenes verbales. Son muchos los casos

en los que estos sentidos proporcionan una información mejor que la

que se alcanza por medio de las palabras.

El concepto de muestra no se limita a los objetos materiales. Algunas

empresas de servicios utilizan vídeos para reproducir muestras de un

buen servicio: cortesía, dedicación, etc.

Lo mismo que con el glosario, para crear muestras normalmente hace

falta proyectos específicos y equipos multidepartamentales. Algunos

incluso re quieren equipos pertenecientes a un sector industrial, y

hasta equipos multisectoriales.

14. Organización especial para traducir

En el caso de los clientes externos, la cantidad de cosas que hay

que traducir puede hacer imprescindible crear una organización

especial para hacer la traducción.


170

Un ejemplo conocido es el departamento de edición de pedidos, que

recibe los pedidos de los clientes. Algunos de los elementos de estos

pedidos están expresados en el lenguaje de los clientes. Dicho

departamento traduce los elementos a nuestro lenguaje, por ejemplo,

códigos de los productos, nuestros acrónimos, etc. Luego, la versión

traducida se edita como documento interno dentro de nuestra

empresa.

Un segundo ejemplo es el del departamento de servicio técnico. Los

especialistas de este departamento conocen bien nuestros productos.

A través de sus contactos con los clientes, conocen sus necesidades.

Estos conocimientos unidos les permite ayudar a las dos empresas a

que se comuniquen entre sí, y también a ayudar en la traducción.

Estas y otras formas organizadas de traducción se aplican a unos

fines esenciales. Sin embargo, son costosas y, en diversos grados, se

cometen errores. Los costes y los errores se pueden reducir con la

normalización y estableciendo unidades de medida.

15. Normalización

Cuando maduran las industrias, adoptan la normalización para

bien de los clientes y de los proveedores. Esta normalización

comprende el lenguaje, los productos, los procesos, etc.

Un viajero necesita volar desde Madrid a Málaga: a última hora de la

tarde, en clase turista, en zona de no fumadores y, si es posible, en

un asiento junto a la ventanilla. La compañía aérea traduce todo esto

en “Vuelo 455 Y, asiento 8A”.


171

En el caso de objetos materiales, la normalización se utiliza

mucho. Sin ella, una sociedad tecnológica sería una torre de Babel

perpetua.

Todas las organizaciones utilizan nombres cortos para sus productos:

códigos, acrónimos, palabras, frases, etc. Esta nomenclatura

normalizada hace que sea fácil comunicarse con los clientes internos.

Si los externos adoptan esta nomenclatura, desaparece el problema

de los múltiples dialectos.

16. Medidas

El remedio más eficaz contra la ambigüedad y los dialectos múltiples

es hacer mediciones, “decirlo con números”. Sin embargo, obsérvese

que las medidas de la calidad son necesarias en todos los pasos del

mapa de carreteras para la planificación de la calidad.

17. Aplicación a “productos” gerenciales

Un problema crítico de la traducción es el de los “productos” de

naturaleza gerencial. Estos comprenden las políticas, los objetivos,

los planes, la estructura organizativa, las órdenes (mandatos), los

consejos, las revisiones, los incentivos y las auditorias. Los clientes

son internos principalmente, de todas las funciones y de todos los

niveles. El problema consiste en asegurarse de que los clientes

internos interpreten estos productos de la manera prevista por los

proveedores internos. Además, está el problema de asegurarse de

que las respuestas se den de forma que queden minimizados los

malentendidos.


172

Es conveniente poner por escrito estos productos. Los procesos

mentales que preceden a la escritura son más concienzudos que los

que preceden a la comunicación oral. También es conveniente

celebrar pequeñas reuniones in formativas cara a cara, que

proporcionan una oportunidad para intercambiar ideas en dos

sentidos. Y es muy útil si se ha trabajado para establecer glosarios,

normalizar y hacer mediciones.

18. Introducción de las traducciones en la hoja de análisis

Puede hacerse colocando las traducciones en la columna vertical

adyacente a la lista de las necesidades de los clientes. (En algunos

casos no hace falta traducir nada: las necesidades de los clientes ya

están expresadas en nuestro lenguaje.) La figura 4.7 muestra cómo

se introduce la traducción en la hoja de análisis.

Pero aún no hemos terminado con la traducción. Cada una de esas

necesidades requiere una respuesta en forma de características del

producto. La mayoría de éstas se expresan en términos técnicos. Si

los clientes no expresan sus necesidades en el lenguaje técnico, es

necesario traducir más cosas. Veremos esto cuando lleguemos al

capítulo 6, “Desarrollo de las características de los productos”.


173

19. Papeles de los altos directivos

En este apartado, al igual que en algunos otros, los altos directivos

se enfrentan a la decisión de si han de hacer que sea obligatorio:

• Un proceso de planificación formal que sustituya al empirismo.

• Que los afectados por el plan participen en dicha planificación.

• Que se utilicen hojas de análisis para ayudar a la memoria y a

la comunicación.

• Formar a los planificadores de la calidad aficionados para que

se conviertan en profesionales.

Tareas para los altos directivos

Decidir si han de ordenar que se haga:

Un proceso de planificación formal que sustituya al empirismo.

Que participen las personas afectadas.

Hojas de análisis para ayudar a la memoria y a la

comunicación.

Formar a los aficionados para que se conviertan en

profesionales.


174


175

Unidad Didáctica 3: Realizaciones de informes y

presentaciones eficaces.

1.- LOS INFORMES

¿Nunca se ha sentido disgustado/a o desanimado/a por tener

que escribir un informe? ¿La redacción es sólo un deber tedioso y

aburrido, que parece que hay que hacer por alguna regulación

burocrática?

¿Preferiría estar haciendo el trabajo «real» de organizar

reuniones, guiar a los miembros de la comunidad a tomar sus propias

decisiones, adiestrar a la gente y verles adquirir nuevos

conocimientos, u orientar a una comunidad en el desarrollo de su

proyecto?

La redacción de informes puede ser estimulante, interesante y

hasta entretenida y no está reñida con el trabajo «real». Es una parte

integrante y necesaria de él, es tan «real» como el resto.

El informe formal por escrito es uno de los pilares de la

comunicación en toda organización. Su función es la de permitir que

gran número de personas reciban hechos y razonamientos relativos a

un problema que deben resolver.

Un informe no requiere que todas las personas interesadas en

él estén presentes en un momento dado y es rápido para el/la que lo


176

recibe. Su desventaja es que no permite un diálogo. Hace falta una

reunión para ello.

La persona que lee un informe agradece que éste sea preciso y

claro y con una buena conclusión.

Aspectos claves a tener en cuenta en la redacción de

informes

•EL ESTILO

El estilo puede ser el tema, el orden y la forma en que se hallan

expuestas las ideas, el giro de las frases, el uso de algunas palabras y

la ausencia de otras, etc. Básicamente, el estilo es la correcta

elección del vocabulario, la exposición de las ideas con propiedad,

orden y concisión y la manera correcta de expresarse.

•REDACCIÓN PRÁCTICA

Hay que tomar en cuenta tres puntos básicos:

- Brevedad: No emplear 20 palabras cuando puede usar sólo 10,

pero debemos tener cuidado de no ser tampoco lacónico como en un

telegrama.

Por ejemplo: Voy a darte una noticia que te asombrará, ya que

seguramente no te la esperabas. ¡Quién iba a imaginárselo! Te

aseguro que a mí no me había pasado por la cabeza. Bueno, ahí


177

va: María Luisa, a la que creíamos apegada para siempre a su

soltería después de sus tristes experiencias, se nos casa.

Correcto: Prepárate ahora para una noticia increíble: María Luisa, la

soltera de la familia, ¡se nos casa!

- Sencillez: Sea directo/a, no use rebuscamientos literarios.

Por ejemplo: La petición del acusado para salir en libertad provisional

no encontró la aprobación del juez, que la rechazó.

Correcto: El juez negó la libertad provisional al acusado.

- Claridad: Es la presentación de la idea completa, sin que falten los

detalles necesarios para su cabal comprensión. Conviene tratar en

cada párrafo un solo asunto pues de lo contrario se corre el riesgo de

provocar dudas o malas interpretaciones. Y los párrafos, salvo casos

excepcionales, no deben exceder las 10 líneas.

Por ejemplo: Las normas de seguridad de la compañía que han

estado en vigor desde hace mucho tiempo, según un estudio que

hemos hecho, resultan insuficientes, lo cual se comprueba en el

crecido número de accidentes de trabajo. Por lo anterior, les ruego

encarecidamente se sirvan cumplir con este nuevo reglamento de

seguridad que hemos elaborado. Las antiguas normas no tomaban en

cuenta al personal que hemos contratado desde hace dos años. Les

podemos asegurar que el nuevo reglamento lo actualizaremos en

lapsos no menores de cinco meses y no mayores de siete.


178

Correcto: Las normas de seguridad no tenían en cuenta el

crecimiento real de la compañía ni los riesgos a que se exponen los

trabajadores. Por lo anterior, se ha elaborado este nuevo Reglamento

de Seguridad, que hoy entra en vigor, y que será actualizado cada

seis meses, aproximadamente. Les ruego que cumplan con él para

evitar más accidentes.

• CORRESPONDENCIA PARTICULAR

Un buen consejo: “Se debe escribir como se habla”. Antes de

escribir, debemos hacer lo siguiente:

Repasar mentalmente los diversos puntos que

queremos tratar, a fin de que no se nos olvide

ninguno.

Clasificar por orden de importancia decreciente.

Eliminar los detalles superfluos.

Debemos...

Realizar una presentación pulcra, impecable.

No usar papel rayado.

Usar letra legible.

Dejar un espacio en blanco en la parte superior de la hoja

inicial y un margen prudente al lado izquierdo.

Empezar con la fecha (día, mes y año).

Poner el nombre completo y el lugar de residencia del

destinatario/a, si éste/a no es de su absoluta confianza.

No olvide firmar las cartas.


179

Si tiene algo especialmente ingenioso, grato u oportuno que

decir, tal vez no sea mala idea guardarlo para la posdata, a

fin de dejarle a su corresponsal una muestra del buen humor

que le caracteriza.

Seis pasos para redactar un informe

1. Hacer el esbozo con los puntos principales a abordar.

2. Determinar las fuentes de información.

3. Recopilar los datos.

4. Seleccionar los datos.

5. Organizarlos.

6. Redactar el informe.

Consejos sobre el arte de redactar

- Es necesario, primero, meditar con detenimiento el asunto que

deseamos tratar, ordenando las ideas accesorias en torno a la

principal. Antes de empezar a escribir se debe tener una idea muy

clara sobre lo que quiere trasmitir.

- Debemos dar unidad a lo escrito, evitando cambios bruscos de

tono o de perspectiva. Hay que procurar ligar el principio de una

frase, en alguna forma, con el final de la frase anterior.


180

- Es conveniente hacer esquemas y borradores antes de redactar

el informe final.

- El sustantivo y el verbo son piedras angulares del idioma, por lo

que debemos emplearlos atinadamente.

- Eliminaremos los adjetivos inútiles y, sobre todo, evitaremos su

acumulación.

- Cuando modifique un verbo, utilice el adverbio apropiado.

- Debemos tener cuidado con los adverbios terminados en -

mente. Abundan tanto en español que puede incurrirse en

repeticiones ingratas al oído. La manera de evitarlos es decir, por

ejemplo, con facilidad, en vez de fácilmente.

- Usaremos con propiedad las preposiciones y conjunciones

indispensables para lograr la cohesión y claridad. El mal uso y abuso

de estas partículas afea y endurece el estilo.

- También hay que ser escueto en el uso de modos conjuntivos.

Hasta donde sea posible hay que evitar expresiones como por

consiguiente, a fin de que, esto es, por lo tanto, con todo, etc.

- Prestaremos atención al significado de la forma pronominal su,

que puede ser su de usted, su de él, su de ella, su de ustedes, su de

ellos y su de ellas. En este punto, la falta de precisión echa por tierra

la calidad del texto.

- El gerundio es un derivado verbal particularmente delicado.

Debemos repasar todo lo que de él sabe, y si no está seguro de que

lo emplea con propiedad, sustitúyalo por otras formas verbales.


181

- Hay que puntuar correctamente los escritos. Una puntuación

correcta evita toda clase de divergencias en la interpretación del

texto. Note las diferencias de significado que, de acuerdo con la

puntuación, aparecen en los siguientes ejemplos: Señora de la

tienda, la llaman/Señora, de la tienda la llaman/"Señora de la tienda"

la llaman.

- No menospreciar los acentos, aunque oigamos decir que un día

acabarán por suprimirse. Mientras llega ese día, debemos utilizarlos

correctamente. No es lo mismo decir el hombre solícito que el

hombre solicitó...

- Evitaremos el uso de palabras "elevadas" o sea rebuscadas e

incomprensibles. Entre dos sinónimos, elija siempre el más conocido

y más breve. No hay por qué decir oblación si se puede decir ofrenda.

Entre provisión y acopio, prefiera la primera.

- El uso de palabras extranjeras sólo está justificado cuando en

español carecemos de voces equivalentes.

- No todos los neologismos merecen carta de naturaleza en el

idioma. Seamos cautos al usarlos. Debemos preguntarnos si

verdaderamente son necesarios.

- En el 99 por ciento de los casos la repetición de sonidos resulta

ingrata al oído: evítela.

- En español hay libertad para ordenar las palabras en la oración.

Sin embargo, algunos giros resultan forzados. Usaremos los que a

nuestro juicio sean más naturales.


182

- No imitaremos ningún estilo determinado, aun cuando algunos

nos parezcan magníficos. Lucharemos para crear un estilo propio y

pensaremos que esto sólo se logra a fuerza de una gran sinceridad

consigo mismo/a. No hay en el mundo dos personas iguales; si lo que

dice o escribe obedece sólo a usted mismo/a, será original, no se

parecerá a lo dicho o escrito por nadie más.

- Evitaremos los lugares comunes y las frases hechas. Si hacemos

alguna cita, la pondremos entre comillas y mencionaremos al autor/a.

- Leeremos y releeremos, lo escrito antes de enviarlo a su destino.

Quizá encuentra algo que corregir.

- Por seguir la norma anterior, no debemos caer en la manía de la

perfección, como quienes cambian 20 veces la forma de cada frase y

nunca quedan conformes, no olvidemos que el exceso de autocrítica

perjudica.

- Por último, ¡fuera complejos de inferioridad! Todos tenemos

derecho a expresar lo que pensamos. Y más aún si es una buena idea

y está expresada correctamente.

Vicios de la redacción

Los vicios que se dan frecuentemente al redactar son:

-Digresión

La digresión es una parte de la expresión que trata un tema

ajeno al tema principal y rompe con la conexión del discurso.

Podríamos llamar un escrito “cantinflesco” donde se sale del tema y


183

se regresa a él sin la menor conexión. Por ejemplo, si cogemos un

periódico y leemos alguna noticia donde se relate un hecho,

podemos comprobar fácilmente como se salen del tema, pierden

objetividad y le dan tantas vueltas al asunto central que este se

difunde y finalmente se pierde en tanta palabrería sin sentido.

- Monotonía o pobreza de léxico

La monotonía o pobreza del lenguaje consiste en usar, en un

escrito, los mismos términos-parecidos o imprecisos, para expresar

ideas o pensamiento. Hay que emplear adecuadamente las palabras

en el escrito.

Ejemplo:

Le puso una carta al amigo que vivía en Inglaterra (puso, ¿dónde?)

Le mandó una carta al amigo que vivía en Inglaterra.

- Anfibología y expresiones equívocas

Las expresiones equívocas, de doble sentido o doble

interpretación deben evitarse en la redacción.

Ejemplo:

La maestra vio paseando por el parque a su mejor alumna.

Al leer esta frase cabe preguntarse:

¿Quién paseaba por el parque, la maestra o la alumna?


184

Este es un vicio sobre el que debemos poner especial atención

porque en repetidas ocasiones caemos en este error.

- Frases sin terminar

En la redacción de escritos se debe evitar el dejar frases

inconclusas, perdería el sentido de tu escrito y se presta a

interpretaciones dudosas.

Ejemplo:

El médico será capaz de enfrentar de modo adecuado, con un criterio

psicosomático que adquirirá con la experiencia en el trato de

pacientes con enfermedades psicológicas.

- Solecismo

Cualquier falta que controversia la normativa de la lengua

- Silepsis (comprensión)

Consiste en concordar con la idea y no según la pragmática. Ej. La

mayoría han (ha) dicho que no.

- Anacoluto

Frases partidas en las que la segunda parte no concuerda con la

primera. Ej. La televisión aparte de distraernos su función había de

ser también educativa (darle la vuelta a la frase).


185

- Anantopódoton

Frases en las que se exponen uno de los dos elementos que deberían

ser correlativos. Ej. Mi...mi; por una parte...por otra parte

- Zengman

Puede ser correcto y aprovechable (enlace). Es la elipsis de un

elemento que une una serie. Ej. Jorge compró un collar y su hermana

(compró) una pulsera.

- Pleonasmo

Uso de más palabras de las necesarias para expresar una idea. Se

asocia con el énfasis y la redundancia. Algunas veces aceptable como

expresivo o poético. Ej. Lo vi con mis propios ojos, volver a reincidir,

etc.

- Anfibología

Ambigüedad, doble sentido

- Cacofonía

Repetición casual de algunas letras o sílabas que producen un sonido

desagradable


186

2.- Presentaciones eficaces

Uno de los temores más frecuentes entre los mandos y

profesionales es el de hablar en público. Mucho más cuando de esa

actividad dependen los resultados de la propia empresa. Exponer un

tema en público y, más aún, convencer a un auditorio es una tarea

temida, pero que cada vez nos vemos obligados a realizar con más

frecuencia.

Hay personas que tienen mayor facilidad para hablar en público,

más seguridad en sí mismos/as, la simpatía y la potencia de voz

adecuada, y sobre todo, que tienen entusiasmo y se esfuerzan por

convencer. Esto no significa que si uno/a carece de estas facilidades

no pueda hacer una buena presentación.

Cualquier persona que se lo proponga, con un mínimo esfuerzo puede

conseguir hablar bien en público y sentirse a gusto.

Para hacer una buena presentación no es imprescindible saber hablar

bien, aunque parezca una paradoja. El objetivo de una buena

presentación no es levantar exclamaciones de admiración: “¡ pero

qué bien habla!”, sino establecer comunicación con el auditorio

siguiendo un propósito determinado: informar y/o convencer.

En líneas generales, podemos hablar de dos grandes tipos de

objetivos.

1) INFORMAR

Las presentaciones informativas pueden tratar datos pasados,

presentes o futuros.


187

Ejemplo:

Presentar una memoria de actividades, un balance, los resultados

de una experiencia realizada, un nuevo plan, etc.

2) CONVENCER, PERSUADIR

Las presentaciones persuasivas con frecuencia nos hablan del

futuro y tratan de involucrarnos en él.

Ejemplo:

Presentar un nuevo producto, un proyecto, vender una idea,

motivar a un equipo, etc.

Una presentación eficaz no es sólo un acto de expresión (el

cómo, la forma), también es un acto de comunicación (qué, el qué,

el contenido que los otros reciben). Quizá podamos aclarar mejor la

diferencia entre expresión y comunicación:

• Expresar es “manifestar los pensamientos o impresiones por

medio de palabras, de los gestos o de las actitudes” sin

necesidad de que sea comprendido por otros.

• Comunicar, en cambio, es siempre un enlace entre dos

puntos, supone establecer correspondencia entre unas

personas y otras. Es transmitir, o sea, enviar y recibir. La

comunicación es siempre cosa de dos.

Por tanto, para que nuestra presentación sea eficaz deberán


188

complementarse ambos aspectos.

A la hora de hablar en público, tan importante es aquel que hace

la presentación como los/as destinatarios/as de la misma, ambos se

hallan unidos por un eje central: el objetivo en sí de la presentación.

Por ello es necesario disponer de información acerca de:

- Uno/a mismo/a:

• Cuáles son nuestras dificultades al hablar en público: “se

me seca la boca”, “tartamudeo”, “no sé estructurar la

exposición”....

• En qué y cómo podemos mejorar: “la próxima vez

ordenaré mejor los papeles”, “aprenderé alguna técnica para

relajarme”...

• El objetivo:

• Objeto de la presentación: informar sobre los nuevos

horarios y turnos de descanso, informar sobre un nuevo

proyecto...

• Qué esperamos conseguir después de la presentación:

que los/as trabajadores/as colaboren en el nuevo proyecto, que

utilicen bien los materiales...

• Qué información debo presentar al auditorio para lograr

los objetivos propuestos: datos estadísticos, gráficos, conclusiones

de experiencias anteriores.

• La audiencia:

• Con quiénes debemos comunicarnos, cuáles son sus

rasgos más característicos: nivel cultural, nivel de conocimientos


189

sobre el tema del que vamos a hablar.

• A quién nos dirigimos. Diferenciaremos entre: -personas

de dentro de nuestra organización. -personas de fuera de nuestra

organización. -número de personas un grupo reducido, o un

número de personas.

• En qué medida coinciden las expectativas del auditorio

con nuestros objetivos. Esta información nos puede servir de

apoyo para lograrlos. No obstante, en ciertas ocasiones será difícil

conocer sus expectativas y tendremos que aventurar una

hipótesis. Si las expectativas no coinciden con los objetivos lo

aclararemos al principio.

Además de tener en cuenta los tres factores anteriores,

deberemos prestar atención a otros factores tales como:

• Medios auxiliares disponibles: qué medios pueden apoyar

nuestra presentación (micrófono, proyector de transparencias,

papelógrafo, pizarra...).

• Tiempo disponible para la presentación: qué tiempo va a

durar nuestra exposición, cómo debo administrar el tiempo,

periodos de descanso, etc.

• Material de apoyo: qué material a entregar a los/as asistentes

puede complementar nuestra exposición (resúmenes,

esquemas, gráficos...)

• En definitiva, hablar en público para muchos de nosotros/as se

ha convertido en una necesidad y una obligación, por lo que

debemos esforzarnos en mejorar esta habilidad. En siguientes

apartados analizaremos qué aspectos hay que mejorar y cómo

hacerlo.


190

Cómo preparar adecuadamente la exposición.

En los apartados anteriores, hemos analizado algunos de los

factores más importantes a la hora de hablar en público. A

continuación vamos a exponer una serie de aspectos que facilitarán

nuestra presentación:

• ¿Cuál es el contenido de nuestro mensaje? ¿De qué forma

vamos a exponerlo?

• ¿Cuál es la estructura idónea para una buena exposición?

• ¿Cómo elaborar la materia a exponer?

Contenido y forma de nuestro mensaje

El contenido es el conjunto de ideas y conocimientos que

queremos trasmitir.

La forma es la presentación del contenido: ¿cómo lo cuento

para hacerme entender? Es decir, ¿voy a incluir comentarios, chistes,

anécdotas; voy a escenificar, etc.? Aquí interviene también el

lenguaje que utilizamos para informar o persuadir a nuestros/as

interlocutores/as de las ideas que necesitamos transmitir.

Así pues, contenido y forma son dos elementos

interrelacionados que necesitan una preparación conjunta


191

para garantizar una buena presentación.

Estructuración de la materia

Estructurar la presentación es articularla, estableciendo un orden,

un método, una relación de coherencia entre los puntos que se

desean exponer, con vistas a facilitar:

La tarea de los/as oyentes.

La tarea del orador/a.

Universalmente se admite el dividir toda conferencia o discurso en

tres partes:

a) Introducción.

b) Cuerpo (o discusión).

c) Conclusión.

La utilidad de esta triple división no se reduce a los discursos o

conferencias formales. Su aplicación puede ser más amplia y alcanzar

las discusiones, los debates o la conversión corriente donde hay que

informar o persuadir.

a) Introducción

Su finalidad esencial es establecer una buena relación de

comunicación entre AUDIENCIA-TEMA-ORADOR/A o, dicho de

otra manera, romper el hielo.

Esto se puede conseguir de las siguientes formas:


192

-Atrayendo y fijando la atención del auditorio, por ejemplo,

a través del relato de una anécdota cercana a todos/as, de

datos curiosos o llamativos, noticias recientes relacionadas

con el curso o los/as asistentes.

-Indicando la finalidad y objetivos de la exposición.

-Familiarizándose con los/as oyentes/as y éstos con el/la

orador/a, por ejemplo, a través de una breve presentación

personal de todos/as, si son pocos, o lanzando preguntas

generales acerca de los/as presentes: departamento,

conocimientos de la materia, expectativas acerca de la

presentación, etc.

La introducción es lo último que debe prepararse ya que, en

buena parte, debe ser una presentación sintetizada de cuanto vamos

a exponer a continuación. Deberán enunciarse, como mínimo, los

objetivos y el tema de la conferencia, explicando la idea central con

mayor o menor detalle, salvo en casos excepcionales.

b) Cuerpo

El cuerpo de la presentación consiste en el desarrollo de las ideas

centrales. El objetivo de su preparación es establecer una serie

de puntos de apoyo a la idea central, resaltando los más

importantes, puesto que serán los que hay que abordar con

mayor profundidad.

Estos puntos a tratar debemos escalonarlos en:

� Puntos principales: representan las divisiones

fundamentales del tema y, a poder ser, no deben pasar de


193

cuatro o cinco puntos.

� Puntos secundarios: son los que sirven de apoyo a cada

punto principal.

Entre los procedimientos variados a los que podemos recurrir para

el desarrollo de los puntos destacaremos:

� Comparaciones y contrastes entre sí y con otras de las

ideas a exponer, indicando semejanzas y diferencias en los

procesos, conceptos y acciones.

� Ejemplos e ilustraciones, que pueden ser reales o

hipotéticos. Trataremos de aumentar el interés, fijar la

atención o añadir ideas clarificadoras.

� Definiciones, para establecer una base común de ideas y

puntos de vista.

� Datos estadísticos, que pueden ser muy persuasivos por su

concreción, si no se abusa hasta la pesadez.

� Referencias y testimonios directos: analizando con cuidado

si realmente van a contribuir a la finalidad de la presentación.

Hay que tener presente que lo que vaya a exponerse habrá de tener

un soporte, conseguido por el procedimiento que sea. Este soporte

puede provenir:

� Del propio orador/a (respaldo ético), por su personalidad,

aspecto físico, comportamiento intelectual, sinceridad, entrega

al tema, etc.


194

� De la propia audiencia (respaldo psicológico o motivacional),

si acudimos con oportunidad a los deseos, intereses y valores

básicos de los/as oyentes.

� Del propio tema (respaldo lógico), cuando nos apoyamos en

datos indiscutibles y convincentes que refuerzan la validez de

las afirmaciones que se hagan.

c) Conclusión

La conclusión debe dejar terminantemente clara, y bien grabada en

el auditorio, la idea central con la que se pretendió conseguir un

efecto determinado. A ser posible, intentará dejar también un grato

recuerdo del orador/a.

Como norma general debe ser breve, en lo posible, y no

comprender materia del tema que no se haya tratado antes.

Como la introducción no conviene que supere el 10 % del tiempo

total de la intervención.

En su contenido, aparte de incluir como mínimo la idea central,

pueden resumirse o repararse los puntos esenciales de la

intervención. También es posible recurrir a algunos de los

procedimientos indicados para la introducción.

ACTUACIÓN EN LA INTERVENCIÓN

El éxito al hablar en público depende como hemos visto, de

bastantes más factores que la simple “facilidad de palabra”. Depende

también de la minuciosidad de la preparación.

Empecemos por considerar que la verdadera medida del éxito hay


195

que evaluarla por la eficacia con que se consigue el objetivo previsto.

Es importante definir el objetivo de las presentaciones que

hagamos por escrito, de forma clara y, sobre todo, evaluable.

Es conveniente, por lo tanto, que los objetivos se refieran a los

aspectos más concretos de nuestra actuación.

Vamos a tratar a continuación los siguientes aspectos:

• Inicio de la presentación.

• Apariencia externa y movimientos.

• La voz.

• Las pausas y los silencios.

- Inicio de la presentación

La presentación comienza con lo que podemos denominar el

“minuto inexorable”, tenso y difícil, en el que todavía no se ha

iniciado el contacto orador/a/- oyente (no se ha establecido la

comunicación), ni se ha roto el hielo.

- Apariencia externa y movimientos

La indumentaria, limpieza y buen aspecto general son factores

que determinan nuestra imagen: son nuestra carta de presentación.

Antes de salir al estrado, es necesario arreglar nuestro vestuario.

Por otro lado, es fundamental adoptar una actitud serena y

decidida. En los siguientes apartados veremos cómo manejar nuestra

postura y nuestros gestos.


196

a) Postura

La postura debe ser correcta y decidida, procurando estar

siempre de cara al auditorio (incluso cuando señalamos un

apartado en una transparencia); sin encogimiento,

agarrotamiento ni timideces, más bien firmes y rectos. Es

preferible hablar de pie, ya que así es mucho más fácil retener

la atención del auditorio.

b) Movimientos del cuerpo

Hay que evitar la rigidez excesiva tanto como el movimiento

constante. Los movimientos han de ser naturales sin dar la

espalda al auditorio, y colocándose decididamente de frente al

mismo.

Conviene desplazarse de vez en cuando, si la exposición es larga,

pero hay que huir de los movimientos mecánicos o

repetitivos. Evite también los movimientos precipitados, los

“pasos de baile” y los balanceos del cuerpo.

- Movimiento de los brazos

El movimiento de los brazos es necesario, pero no ha de emplearse

exageradamente. Los movimientos deben ser sincronizados con

las palabras que subrayan o refuerzan, o precederlas

levemente, evitando que se produzcan a posteriori.

Hay que prestar especial atención a las manos, ya que a veces

parece que sobran. ¿Qué podríamos hacer con ellas? Pueden

apoyarse en el atril, en el borde de la mesa, o sujetando los


197

apuntes; si tiene gafas puede quitárselas de vez en cuando,

causando un efecto interesante.

- El rostro y los ojos

El rostro es un punto clave para mejorar la expresión ya

que en él es donde mejor se reflejan los sentimientos y las

emociones. Evite los rostros inexpresivos: tanto la boca, como

las cejas y, sobre todo, la mirada deben acompañar y reflejar las

ideas que estemos expresando.

Los ojos juegan un papel muy importante y son los que dicen

si en realidad estamos, o no, intentando comunicarnos con el

auditorio.

¡Hay que mirar de forma continua a los oyentes! y no al infinito,

al techo, al suelo, a las paredes o a las notas auxiliares.

- La voz (empleo de la palabra)

La voz es el medio para expresar ideas y sirve de vehículo para

que nuestro mensaje llegue a los/as oyentes. La habilidad en el

empleo de la voz, que se puede mejorar mucho con el

entrenamiento, aumenta considerablemente la eficacia de la

presentación.

Las características de lo que se entiende por buena voz

podemos resumirlas en:

Seguridad: es lo primero a considerar. Hay que hablar con

convicción y firmeza, evitando las frases inseguras y

expresándose preferentemente de forma categórica,


198

precisando todo lo más posible.

Comprensión fácil: su volumen (intensidad y alcance

apropiados) y su dicción (clara y buena articulación de las

palabras) deben permitir comprender con facilidad qué es lo

que se está diciendo.

Discreción: la voz debe ocupar un segundo plazo con respecto

a la transmisión de las ideas.

Para ello la voz tiene que:

•Tener un tono agradable.

•Emitir con naturalidad y sin artificios, con una

articulación y pronunciación

Flexibilidad y expresividad: gran parte del sentido de las

palabras está contenido en la voz. Una voz monótona o insulsa

difícilmente atrae la atención y hace que las palabras pierdan

eficacia intelectual y emotiva.

La flexibilidad y expresividad pueden conseguirse mediante

variaciones de tono, velocidad o intensidad.

- Las pausas y los silencios.

Constituyen por sí solos un discurso que debemos coordinar,

sincronizar y preparar con antelación.

Las pausas, en buena manera, nos permiten clasificar la materia a

tratar y señalar los signos de puntuación que aparecen en la

información que hemos de exponer. Incluso si la mente se nos queda


199

en blanco, una pausa puede ayudarnos a recordar y reestructurar

nuestro discurso.

Por razones de simplicidad, resumiremos las pausas en:

Pausas principales: tienen un sitio fijo y un sentido concreto

en el discurso.

Pausas secundarias: se reparten a lo largo del discurso con

criterios de oportunidad y utilidad.

- Estrategias y consejos para dominar los nervios

Además de asegurar una buena preparación de la materia a

exponer y un buen manejo de todos los aspectos anteriormente

tratados, como las pausas, tono de voz, gestos, movimientos,

postura, etc., es importante aprender una serie de “trucos” que nos

permitan sentirnos tranquilos y seguros antes, durante y después de

la exposición.

Debemos saber que el nerviosismo previo a una actuación

pública es inevitable y necesario, pues nos prepara para la acción

y nos ayuda a estar más alerta. Sin embargo, si este nerviosismo es

exagerado y no podemos controlarlo, influirá negativamente tanto en

nuestra exposición como en nosotros/as mismos/as, pues nos

sentiremos frustrados y con sensación de fracaso, lo que a su vez

repercutirá en exposiciones futuras. Pero debemos saber que una vez

que empecemos a hablar, los nervios irán desapareciendo

progresivamente.


200

Medios auxiliares: definición

Los medios auxiliares son todos los elementos físicos externos

al orador/a que éste haya de utilizar durante su actuación: notas,

proyector, pizarra, rotafolios, vídeo, puntero, gráficos, micrófono, etc.

Su importancia es decisiva puesto que su empleo puede

condicionar tanto el éxito de la presentación, como su mediocridad.

Casi todos los medios auxiliares tienen su técnica particular para

conseguir la eficacia. A continuación analizaremos detenidamente

estas técnicas.

1.- LAS NOTAS-GUIÓN

Las notas constituyen un recordatorio esencial. Aún en el caso

de que no se utilicen, el saber que están a mano nos proporciona

cierta tranquilidad.

Veamos algunas de sus características:

• Deben ser lo más escuetas

• Divida cada nota empleando mayúsculas para los titulares

y letras más pequeñas para los otros apartados.

• Subraye con rojo o verde las ideas principales.

• Use tarjetas preferiblemente de un tamaño no superior al

de una tarjeta postal. Si emplea folios, procure apoyarlos

para que no se note el posible “temblor” del principio.


201

• Distribuya por separado cada tema, párrafo o idea

importante: una tarjeta = una idea. Escriba sólo por un

lado y cuando termine dele la vuela o colóquela al final del

montón que tiene en la mano.

• Si dispone de mesa o estrado, utilícelos. Las tarjetas

pueden jugarnos una mala pasada y caérsenos al suelo.

• Numere en una zona visible (parte superior derecha) cada

tarjeta. De esta forma, si nos han jugado esa mala pasada

y se nos han caído, podríamos ordenarlas rápidamente.

• Si se le acaba el tiempo, sáltese las menos importantes o

sólo refiérase brevemente a ellas.

• Al consultar las notas no hable. Cuando haya ordenado la

idea continúe su exposición mirando al público.

• Al tener sólo una idea en cada tarjeta podremos cambiar el

orden sobre la marcha o antes de empezar la disertación.

• Anote los tiempos a dedicar a cada tarjeta (4 o 5 minutos).

• Si debe utilizar algún apoyo audiovisual para ilustrar una

idea, señálelo en la ficha.

• Acuda a las notas con decisión, no con sensación de

culpabilidad.

• Anote y lea las citas de otros autores textualmente.


202

2.- EL MICRÓFONO

Si necesita forzar la voz para ser oído por todos/as los/as

asistentes es conveniente utilizar un micrófono. Veamos cómo se le

puede sacar el mayor provecho:

Golpee o sople suavemente, sin brusquedad, para comprobar

que funciona. Si no funciona, compruebe que el interruptor está

conectado.

Compruebe el sonido y ajústelo antes de empezar. Si nota un

silbido o un chirrido es que está demasiado alto. Si se le oye a

Vd. mejor que al micrófono es que está demasiado bajo. Y, si la

voz se oye como procedente de una caverna o demasiado “seca”,

ajuste los niveles del eco o de la reverberación.

Cuando el micrófono tiene pie o soporte, ajuste la cabeza del

micro a la altura de sus labios. Si usa un aparato sujeto a la

solapa, compruebe la longitud del cable (se pasa un poco mal

cuando uno se queda enganchado y con media chaqueta quitada

porque el cable ha llegado al tope).

Hable al aparato de forma directa.

Enfoque su voz al micro, pero mire a los oyentes.

Respire tranquilamente.

Apártese para toser o carraspear.

Vigile el ruido de los papeles.

No interponga las notas entre el micrófono y los papeles.


203

Si tiene que hacer comentarios a un tercero, retírese del

aparato.

Si el micrófono se “acopla” (“chilla” o “pita”), apague el

interruptor. Cuando no pueda hacerlo retírese y calle.

Si surge cualquier imprevisto, ante todo calma. Apele, si es

necesario, a su capacidad de improvisar (algún comentario

gracioso o anécdota pueden sacarnos del apuro).

Si el funcionamiento es defectuoso y no se puede subsanar,

sopese las ventajas e inconvenientes de obligar al auditorio a

soportar los ruidos molestos. Si no merece la pena, alce la voz,

detenga la exposición o pospóngala.

3.- LA PIZARRA

La pizarra es un elemento clásico en las presentaciones. Las hay

muchas y de variadas formas, desde el panel donde se escribía con

tiza, hasta las más sofisticadas que imprimen en papel una copia de

lo escrito, pasando, claro está, por las pizarras blancas, que permiten

borrar lo escrito con rotuladores especiales.

Características

• Es un soporte muy adecuado para la expresión espontánea de

ideas.

• Centra la atención en el tema.

• Fija el objetivo.

• Evita la dispersión.

• Rompe la monotonía de la exposición.

• Facilita la síntesis.


204

Consejos de utilización:

• Evite anotar todo.

• Escriba no más de 15 ó 20 segundos seguidos.

• Escriba ligeramente de costado para no dar la espalda a los

oyentes.

• Dé una explicación entre escrito y escrito.

• Señale desde un lado para que se pueda ver lo anotado.

• Evite escribir en la parte de abajo o en zonas que no sean

visibles por toda la audiencia.

• Mientras escriba no hable, le estará dando la espalda al público,

acabe de escribir la idea y

después haga los comentarios oportunos.

• Finalizado el tema, bórrela.

4.- EL ROTAFOLIO (PAPELÓGRAFO)

El rotafolio o papelógrafo es un medio auxiliar que se utiliza

mucho, sobre todo en exposiciones para un público reducido.

Características:

• Es adecuado para la expresión espontánea (al igual que la piza-

rra).

• Es apropiado para reuniones pequeñas e interactivas.

• Se puede instalar fácilmente en cualquier sala de conferencias

improvisada. No necesita un montaje fijo.

• Permite preparar con antelación gráficos, dibujos, etc. y

dejarlos ocultos hasta que llegue el momento de explicarlos.

• Permite retomar ideas y conceptos ya analizados.


205

• Sirve para desglosar esquemas página a página.

• Las hojas se pueden distribuir, exponer, etc.

Consejos para su utilización:

• Evite anotar todo. Sea más escueto que en la pizarra puesto

que el tamaño del rotafolios suele ser menor.

Escriba con letras que todos puedan leer.

• Escriba sin dar la espalda.

• Al igual que en la pizarra, espere a acabar de escribir, y mejor

lea lo escrito y coméntelo.

• Señale desde un lado.

• Cuando termine de explicar una ilustración o un concepto, pase

la hoja.

5.- TRANSPARENCIAS Y POWER POINT

Según una reciente encuesta, el/la hombre/mujer de negocios

actual emplea aproximadamente el 60% de su tiempo laboral en

asistir a reuniones, seminarios y cursos de todo tipo (datos de la

empresa 3M).

Cada día se celebran en el mundo 11 millones de reuniones, en la

mayoría de las cuales se utilizan medios audiovisuales. El uso más

frecuente es el de la transparencia.

Según otras investigaciones:

Aprendemos: el 11% a través del oído y el 83% a través de la vista.


206

Retenemos: el 20% de lo que oímos y el 50 % de lo que

vemos y oímos.

Esto demuestra la importancia de los medios de apoyo visuales que

se usan para captar la atención de los/as asistentes a reuniones, y

facilitarles la retención de la mayor cantidad posible de la

información que se intercambia en estos actos.

5.1. Ventajas de las transparencias.

Las transparencias son un medio auxiliar de gran utilidad en las

exposiciones orales y principalmente, en las presentaciones

informativas y persuasivas por diferentes razones:

Su uso es muy popular, prácticamente en todos los centros hay

un retroproyector.

Pueden utilizarse con iluminación media, siempre que la luz no

incida directamente sobre la pantalla. Esto permite explicar y

dialogar en una atmósfera ambiental adecuada y de cara al

auditorio.

Su uso es muy simple y se puede utilizar como pizarra. Es

posible hacer anotaciones sobre el material transparente

durante el desarrollo de la sesión, ventaja que no se da en

otros medios.

Por la técnica de superposición de hojas transparentes se

pueden presentar las distintas fases de un desarrollo hasta

completar el producto final.


207

El tamaño de las imágenes puede graduarse variando la

distancia del aparato a la pantalla.

Su uso adecuado permite el desarrollo progresivo de ideas con

la presentación secuencial de conceptos, diagramas, esquemas

complejos, etc. Especialmente si se hace desde un ordenador

con un programa de animación.

Se pueden elaborar con anterioridad (esto posibilita los

retoques) o durante la misma exposición (para dinamizar el

discurso).

El impacto intuitivo de una imagen puede ahorrarnos la

minuciosidad en el comentario verbal, bastando enunciados

escuetos y oportunas observaciones para conseguir un máximo

de comprensión por parte del receptor y una fijación mayor.

6.2. Requisitos de una buena transparencia

Una buena transparencia, para cumplir eficazmente su objetivo,

tiene que ser:

• Visible: es decir, con un tamaño de letra, dibujo o ilustración

que sea fácilmente visto o leído desde cualquier punto de la

sala.

• Clara: contener sólo la información necesaria. Ésta aparecerá

suficientemente espaciada, de forma que se distinga con

facilidad. Una transparencia será clara cuando, a primera vista,

comunique la información que pretende transmitir.

• Sencilla: recogerá lo esencial, aunque el tema sea complejo. El

contenido de la transparencia es sólo el soporte de lo que


208

expondrá el conferenciante, no la disertación entera.

El hecho de que una transparencia presente demasiada

información, no sólo dificulta su lectura, sino que quizá distraerá

a los oyentes toda vez que éstos leerán en lugar de escuchar al

ponente.

Por lo tanto, una transparencia con demasiadas palabras y

conceptos será difícil de entender por los/as asistentes y difícil de

explicar, ya que éstos/as no estarán escuchando la explicación,

sino que estarán intentando descifrar los contenidos que se les

muestran.

6.3. La transparencia ideal

Las dimensiones de cada transparencia deben ser menores de

25 por 25 cm.

La transparencia ideal debe contener:

• Una idea

• Seis o siete palabras por línea (como máximo)

• Seis o siete líneas en total (como máximo)

Al confeccionar la transparencia es preciso tener muy presente

que, según la forma en que se haga, el/la conferenciante podrá

captar con mayor o menor facilidad la atención de los/as asistentes a

la reunión. Por ello es preciso cuidar la situación de las palabras o

términos en la transparencia.


209

EJEMPLO: En una transparencia como esta

La disposición de las palabras no es la correcta. Al conferenciante

le será difícil ocultar la parte de la transparencia que no quiere que se

vea proyectada en un momento dado. Sin embargo, en esta otra este

efecto se puede conseguir fácilmente tapándola con un cartulina.

En la medida de lo posible, los mensajes más importantes

deben ir en la parte superior o en el centro. De esta forma todos

los/as asistentes podrán ver el mensaje con más facilidad.

• La calidad de una transparencia depende muy

directamente del tipo y tamaño de la letra que se utilice

en la misma. La transparencia más atractiva y mejor

coloreada, si no se puede leer, no sirve para nada.

• El tamaño de las letras es fundamental y deberá ir

siempre en función de las dimensiones de la sala y del

número de asistentes. En términos generales, el tamaño

de las letras no debe ser inferior a 5 mm., ni superior a 1

cm. para los títulos.


210

• Toda transparencia debe ser fácilmente leída y vista

desde la última fila de la sala.

• El formato de cada imagen o del conjunto conviene que

sea rectangular y apaisado, con los lados en proporción

de 3/2.

6.4. Clases de transparencias.

Hay cinco clases de transparencias usadas

normalmente en reuniones o presentaciones:

a) Texto

Es útil seguir la recomendación de incluir en cada transparencia

sólo una idea, seis palabras por línea y seis líneas por

transparencia.

Nunca deberá ser como un bloque de texto. Esto obliga a la gente

a leer mucho y no prestará atención al ponente.

b) Gráficos

Hay tres tipos:

Lineales: ideales para mostrar actuaciones, fluctuaciones y

tendencias. Normalmente tiene dos ejes de coordenadas: uno

vertical y otro horizontal. Cada uno de ellos indicará claramente

qué es lo que representa.


211

Circulares: son utilizadas para mostrar una parte en relación con el

todo, normalmente cuando se hace referencia a porcentajes.

De barras: es el más efectivo para comprobar acontecimientos o

hechos.

Este tipo de transparencias exige mucha atención por parte de

los/as asistentes. Por lo tanto, deben contener el mínimo de datos

posibles exclusivamente aquellos esenciales que queramos

destacar-y utilizarse sólo cuando sea preciso.

Otro aspecto a observar es que el texto no quede “ahogado” dentro

de las casillas.


212

d) Dibujos o fotos

Puede utilizarse el dibujo artístico o a mano alzada para

representar objetos simples. Para elementos complicados deberá

acudirse al dibujo técnico a escala realizado a mano o con

ordenador. Gracias a las fotocopiadoras podemos hacer

transparencias de cualquier imagen, lo que proporciona unas

posibilidades infinitas de introducir imágenes en nuestras

exposiciones.

e) Dibujos humorísticos (chistes gráficos)

Se utilizarán en función del ambiente o del estado de ánimo que

reine entre los/as asistentes. Servirán para reforzar o modificar el

clima de la misma.

Si no estamos seguros de su éxito y queremos fomentar un

tono jocoso, es mejor hacer un comentario verbal que exponer la

transparencia. Si el chiste o la anécdota resultara desafortunada,

es más difícil salir al paso si la transparencia ha sido expuesta, por

su impacto visual.

6.5. El color en las transparencias

Una presentación que se apoya en transparencias en color

conseguirá una mayor atención de los/as asistentes. Éstos estarán en

un estado de mayor receptividad. Además, la información transmitida

será más fácilmente retenida, ya que los colores ayudan a la

clasificación conceptual.


213

En la actualidad, con las impresoras y fotocopiadoras en color se

pueden conseguir fácilmente transparencias en color de buena

calidad.

A la hora de colorear una transparencia es aconsejable tener en

cuenta las siguientes normas:

Variedad: se han de utilizar colores distintos con el fin de

conseguir una mayor diversidad. De este modo conseguimos

captar y retener mejor la atención de los/as oyentes, al evitar

la monotonía.

Énfasis: si interesa especialmente realzar una frase, palabra,

cifra o dato, es recomendable que ésta aparezca coloreada con

un tono distinto del resto de la transparencia . Otra forma de

resaltar la idea consiste en rodearla con un círculo o

subrayarla.

Selección de colores: los colores rojo o naranja producen

ciertos estados de ansiedad y excitación. En cambio, el verde y

el azul infunden calma. Con la utilización de unos u otros

podremos inducir una sensación de excitación o calma,

asociada al mensaje.

El negro y el azul son más visibles. Por lo cual es conveniente

utilizarlos para texto o trazos finos. Para superficies de más

grosor podemos usar el verde, azul claro, rojo, amarillo o

naranja.

Los colores deben permitir la lectura correcta del texto y no

dificultarla.

No conviene emplear muchos colores puros porque exigen

mayor concentración sobre cada uno de ellos y dispersan la


214

unidad del conjunto.

Equilibrio: nos referimos a la prudencia en la variedad, énfasis

y selección de colores. Si se produce un desequilibrio en

cualquiera de estos aspectos, en vez de facilitar la transmisión

de ideas, la estaremos dificultando.

5.6. Consejos de utilización

Conviene llevar las transparencias numeradas y ordenadas, y tener

previsto cuándo hay que ponerlas o quitarlas.

En la medida de lo posible, es aconsejable usar transparencias

enmarcadas para centrar la atención.

Es necesario familiarizarse previamente con el retroproyector.

Asegúrese de que los cables están bien conectados y no estorban.

Revise las bombillas y el funcionamiento antes de comenzar la

sesión.

Coloque el retroproyector sobre una superficie plana, horizontal,

estable y bien situada con respecto a la pantalla.

Antes de la sesión gradúe las patas, el encuadre y el enfoque.

Conviene apagar las luces que se encuentran sobre la pantalla

durante las proyecciones.

Conviene tener apagado el retroproyector antes de poner y quitar

las transparencias. Si no, la luz y el ruido del ventilador pueden

desviar la atención.


215

Si desea destacar una parte determinada de la transparencia,

puede cubrir el resto con un folio.

Señale la transparencia sobre el retroproyector con un puntero

apropiado, un lápiz o un bolígrafo, nunca con el dedo. Si se deja el

objeto apoyado, no debe ser cilíndrico para evitar que ruede.

También se puede señalar sobre la pantalla siempre que lo haga

sin dar la espalda a los oyentes, y mirando a éstos cuando se

habla.

Sitúese a un lado del retroproyector, con cuidado de no

interponerse entre éste y la pantalla.

Vigile constantemente el enfoque sobre la pantalla.

Como conclusión diremos que cada transparencia debe ser

elaborada, presentada y explicada integrándola al proceso

comunicativo en su condición de “medio” y nunca de “fin” en sí

misma.

6.- OTROS

6.1. Presentaciones por ordenador

Hoy son muy comunes las presentaciones por ordenador. Hay

varios programas, de los que el Power Point es de los más

populares que permiten hacer presentaciones animadas desde

el ordenador.

Se necesita un ordenador, preferentemente portátil por su

comodidad de uso y transporte, y un proyector (cañón) de


216

vídeo. Al permitir la animación de las pantallas, produce

secuencias animadas de gran impacto.

La dificultad que presentan es que requieren un planteamiento

secuencial bastante estructurado. En ese sentido son ideales

para una presentación de un tema cerrado: una conferencia, la

presentación de un producto o proyecto, resultados de una

campaña...

Hoy por hoy, el criterio de utilización está determinado por el

coste de la compra o alquiler del equipo.

6.2. Diapositivas

No recomendamos su uso habitual debido a la dificultad de

clasificación y colocación en el proyector y por las dificultades que

surgen para controlar la exposición.

En cambio tienen ventajas considerables por la alta calidad de sus

reproducciones. Son especialmente indicadas para la proyección de

fotografías.

6.3. Vídeos

Los vídeos son también medios muy usuales y efectivos de

presentar información. En ese sentido aventajan enormemente a las

imágenes fijas, sean transparencias, diapositivas o animaciones por

ordenador. Requieren, obviamente, la inversión en tiempo y dinero

para producir el vídeo.

Con todo, las cámaras de vídeo de aficionados permiten recoger


217

información en imágenes a un bajo coste, si se quiere hacer una

presentación en la que ese tipo de información sea valiosa.

Siempre que se cuente con un buen vídeo será un gran punto

a favor de una presentación.

6.4. Texto escrito

Si el texto reproduce íntegramente nuestra presentación sólo

debe entregarse una vez que ésta haya concluido, como

recordatorio. En caso contrario, corremos dos riesgos:

Que los/as oyentes intenten seguir nuestra exposición analizando

los fallos, o desviaciones que detecten, y que se centren en el

texto y no en nuestra presentación.

Si se trata de unas notas o de un esquema es indiferente

entregarlo antes o después.

Evite la entrega de materiales escritos que deban ir pasando de

mano en mano durante su exposición dado que le restará mucha

efectividad.


218

Unidad Didáctica 4: Cuantificación de la satisfacción de

los clientes

Introducción El propósito de este apartado es establecer herramientas que

determinen cómo se puede responder a las necesidades de los

clientes por medio del desarrollo de características de los productos

que satisfagan dichas necesidades y su medición. En esa respuesta

está implícito el concepto de optimización, de satisfacer las

necesidades de los proveedores así como las de los clientes, y de

hacerlo con un coste combinado mínimo. La figura 6.1 muestra el

diagrama de entrada-salida.

La entrada es la lista de las necesidades de los clientes.

1. Ideas principales de este apartado • Se consigue mayor precisión en la comunicación de información

relaciona da con la calidad cuando “lo decimos con números”.


219

• Para “decirlo con números” hemos de crear un sistema de

medidas. Todo sistema de medidas requiere una unidad de

medidas y un sensor.

• Una unidad de medida es una cantidad definida de determinada

característica de la calidad que permite la evaluación

cuantitativa de dicha característica.

• Todas las unidades de medida requieren una definición precisa.

La unidad de medida ideal:

• es comprensible,

• proporciona una referencia común para tomar decisiones,

• tiene amplia aplicación,

• contribuye a una interpretación uniforme,

• es de aplicación económica,

• es compatible con los diseños existentes de los sensores.

Para la mayoría de las deficiencias de los productos, la unidad de

medida se expresa por medio de una fórmula general sencilla:

Para medir el comportamiento de un producto, un buen punto de

partida es preguntar a los clientes cuáles son sus unidades de medida

para evaluar la calidad del mismo.

El desarrollo de nuevas unidades de medida es un proceso

evolutivo. Un sensor es un dispositivo especializado, diseñado para

reconocer la presencia y la intensidad de determinados fenómenos, y

convertir esta detección en información.


220

La precisión de un sensor es la medida de la capacidad del

mismo para reproducir los resultados cuando se repite el ensayo.

La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad.

Los sensores humanos son mucho menos precisos que los

tecnológicos.

La variedad de las percepciones humanas es tan grande que debemos

adoptar medidas para obtener una percepción verosímil.

La calidad afecta a la economía de las empresas de dos maneras:

• su efecto sobre los costes,

• su efecto sobre los ingresos por ventas.

Los proveedores deben determinar cuáles son las características que

están a la cabeza de la lista de prioridades de los clientes, y también

deben averiguar cómo son los comportamientos que perciben éstos.

Las medidas de los proveedores han de relacionarse con las de los

clientes.

El diseño del sistema de evaluación del comportamiento de los

directivos debe contar con la participación de aquellos directivos cuyo

trabajo será evaluado.

Para que la calidad sea prioritaria, debe alcanzar el peso máximo en

la evaluación del comportamiento de los directivos.

El paquete de informes de la calidad ha de ayudar a los directivos a

que cumplan los objetivos de la calidad, igual que el paquete de

informes financieros les ayuda a cumplir los objetivos

correspondientes.


221

2. Tareas para los altos directivos

Las mediciones deben hacer hincapié en satisfacer las necesidades

de los clientes, ser competitivos, responder a las reclamaciones de los

clientes, seguir mejorando la calidad y reducir el coste de la mala

calidad.

Han de establecerse mediciones para el comportamiento de los

procesos empresariales más importantes.

Los altos directivos deben revisar periódicamente el comportamiento

de los procesos empresariales más importantes.

Los altos directivos tienen que ampliar el sistema de evaluación del

comportamiento de los directivos para que sobresalga en la calidad y

en la mejora de la calidad.

Los altos directivos han de conocer las limitaciones intrínsecas de la

percepción humana antes de tomar decisiones que se basen en los

datos obtenidos.

El proceso consiste en el desarrollo de las características del producto

necesarias para satisfacer esas necesidades (está implícita la

optimización).

La salida es la lista de características y los correspondientes objetivos

del producto.

3. Productos Los productos consisten en bienes y servicios (ésta es también la

definición de los economistas). Además, el presente apartado utiliza

la palabra “producto” en un sentido amplio, y que es el resultado de

cualquier proceso; es decir, cualquier cosa producida.


222

Un equipo de administrativos elabora un proceso para preparar

facturas; su producto es el proceso.

Un departamento administrativo utiliza luego ese proceso para

preparar facturas; su producto son las facturas.

Un equipo de técnicos prepara el diseño de una caja de cambios; su

producto es el diseño.

Un departamento de fábrica hace luego las cajas de cambios según

dicho diseño; su producto son las cajas de cambios.

Una empresa prepara el plan empresarial del año siguiente, que

comprende una lista de objetivos relacionados con la calidad que hay

que cumplir; el producto es un plan empresarial.

Al año siguiente, la empresa lleva a cabo ese plan y cumple los

objetivos; aquí, el producto es el comportamiento.

El supervisor de un departamento acomete la revisión de las

actividades del departamento y prepara una propuesta para hacer

dicha revisión; el producto es una propuesta.

A continuación, el supervisor recibe la autorización para ejecutar la

pro puesta; una vez terminada, el producto resultante es la revisión

de las actividades del departamento.

4. Categorías de productos El producto más importante es aquel que proporciona ingresos a la

empresa. En las empresas industriales consiste en los bienes y

servicios producidos por los departamentos operativos y que se

venden a los clientes.


223

También hay otros muchos productos que van a parar a los clientes

externos y a los internos. A continuación hay algunos ejemplos, junto

con las identidades de los proveedores y de los clientes principales.

Productos Proveedores Clientes Principales

Facturas Finanzas Clientes

Pedidos Compras Proveedores

Extractos financieros Finanzas Directivos

Reclutamiento Personal Todos los departamentos

Locales para oficinas Servicios

Administrativos

Todos los departamentos

Asesoría Jurídica Departamento

Jurídico

Todos los departamentos

5. Cuando el producto es un proceso empresarial Un proceso empresarial es una forma de producto. Todas las

empresas necesitan sistemas y procedimientos para fines tales como:

• reclutar empleados,

• preparar extractos financieros,

• preparar nóminas,

• pagar las facturas de los proveedores,

Cada uno de estos sistemas o procedimientos se genera por medio

de la planificación. El resultado final es algo producido; un producto.


224

6. Concepto para el cliente Todos los productos se crean en una progresión de

acontecimientos como los mostrados en las figuras 6.2a y 6.2b, “La

espiral del progreso”.


225

La figura 6.2a generaliza esta progresión tal como se aplica a los

bienes. La figura 6.2b muestra esta progresión tal como se aplica a

un servicio auxiliar, la creación de cursos de formación.

No hay un nombre normalizado para esta progresión de

acontecimientos. AT&T la llama “proceso de realización del producto”.

Ford Motor Company la llama “concepto para el cliente”. Nosotros la

llamaremos indistintamente “concepto para el cliente” o “una vuelta

de espiral”.

7. El sistema de fases Cuando un producto comienza su viaje alrededor de la espiral,

puede tropezarse con obstáculos imprevistos. Éstos pueden ser tan

graves que ya no merezca la pena hacer el producto planificado. Sin

embargo, una vez comenzado el viaje, éste desarrolla un impulso

propio, con el riesgo de que los costes y los calendarios se

desborden.

Para protegerse de estos desbordamientos, algunas empresas utilizan

un “sistema de fases” (o “sistema de etapas”). El sistema de fases

divide la progresión desde el concepto para el cliente en segmentos o

fases. En cada fase se establecen los criterios que se han de cumplir

—las actividades que se han de llevar a cabo y los resultados que

conseguir— para completar esa fase.

Un ejemplo de esta división es el siguiente (Schmidek, n.d.):

• Identificación del concepto del producto.

• Definición y requisitos del producto.

• Diseño, verificación y homologación de la preproducción.


226

• Colocación del producto en el mercado general.

• Evaluación posterior a la colocación en el mercado.

El sistema de fases también tiene en cuenta que se tomen

decisiones empresariales en diversos puntos clave (o “puertas”) a lo

largo de la progresión, como por ejemplo, después del ensayo del

modelo. Así, el sistema de fases es una herramienta gerencial para

estimular y controlar la progresión de acontecimientos. Se definen

segmentos de trabajo, se establecen criterios que se tienen que

cumplir, y permite que un equipo decida el paso a la fase siguiente o

detenerse. La figura 6.3 ilustra gráficamente el sistema de fases.

Además, el sistema de fases designa la función (o grupo de

funciones) responsable de llevar a cabo las actividades y cumplir los

criterios. El sistema de fases también proporciona indicaciones de la

secuencia en la que deben realizarse las actividades.

8. Desarrollo de un producto Una parte de la progresión desde el concepto para el cliente

consiste en elegir aquellas características del producto que serán los

medios para satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello, las

empresas hacen uso de una serie de pasos que comprenden:


227

• El examen de las características alternativas que hay para

satisfacer las necesidades de los clientes.

• La creación de más alternativas.

• La experimentación y los ensayos de las alternativas con el fin

de elegir las óptimas.

• La definición de las características elegidas.

A esta serie de pasos se la llama a menudo desarrollo del producto.

La terminología no está normalizada. En algunas empresas, se llama


228

desarrollo del producto a una vuelta completa de espiral (véase fig.

6.2). En este apartado utilizaremos la definición siguiente:

Desarrollo de un producto es el proceso experimental de elegir las

características del producto que respondan a las necesidades de los

clientes.

9. Diseño de un producto Una parte esencial del desarrollo de un producto es su diseño.

Según se utiliza aquí:

• El diseño de un producto es el proceso de definir las

características del producto requeridas para satisfacer las


El diseño de un producto es un proceso creativo basado en gran parte

en conocimientos tecnológicos o funcionales. Los diseñadores son

ingenieros de diseño, analistas de sistemas, jefes operativos, y otros

planificadores más. Los resultados finales del diseño de un producto

son procedimientos, especificaciones, diagramas de flujo, hojas de

análisis y, especialmente, objetivos para las características del

producto.

10. Relación de la planificación de la calidad con el desarrollo

de un producto

El desarrollo de un producto supone la planificación de muchos

parámetros: coste, calendario, calidad, etc. El parámetro de la calidad

supone la satisfacción de las necesidades de los clientes por medio de

la elección y la definición de las características del producto,

incluyendo la definición de sus objetivos. Estas actividades orientadas


229

a la calidad se desempeñan mejor por medio del uso de una

metodología de la calidad y unas herramientas que en conjunto

forman la base de la planificación de la calidad moderna.

El tema del presente apartado es la planificación de la calidad:

establecer unos objetivos de la calidad y desarrollar los productos y

procesos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Por tanto, este

apartado se centra en la forma en que la metodología y las

herramientas de la calidad pueden ayudar al desarrollo de un

producto que cumpla el parámetro de la calidad.

11. La necesidad de la estructura en el desarrollo de un

producto

Cuando las empresas son pequeñas y los productos sencillos, es

posible que las personas que desarrollan los productos lo tengan todo

en sus mentes. Posteriormente, cuando las empresas crecen y

aumenta la complejidad, todo se multiplica; los números proliferan.

Un mercado más grande supone más clientes, un espectro más

amplio de necesidades y, por tanto, muchas más características de

los productos. Ese mismo mercado más grande atrae a más

competidores y, por tanto, estimula la creación de más modelos,

colores, opciones, etc. Las empresas se hacen más grandes, dan

trabajo a más gente, utilizan más especialidades, generan sistemas

más complejos y, por tanto, tienen más clientes internos y más

necesidades que satisfacer.

Las combinaciones resultantes (de clientes y necesidades) no sólo

exigen el desarrollo de grandes números de características en los

productos sino que también requieren un enfoque sistemático para el


230

desarrollo de los productos. Hace falta un enfoque estructurado para

afrontar todas las combinaciones y la complejidad resultante.

Las personas que desarrollan productos han respondido de manera

diversa a esta proliferación de combinaciones. Algunas han seguido

teniéndolo todo en la cabeza. Otras han recurrido a la “estructura”.

12. ¿Qué constituye una estructura? Las estructuras son muchas cosas. Las más obvias comprenden

hojas de análisis, cuentas atrás y listas de comprobación que ayudan

a la memoria, evitan los errores humanos, etc. En el caso del

desarrollo de un producto, la estructura también puede comprender:

• El uso obligatorio de una metodología de la calidad para

mejorar la planificación de la calidad.

• Diversas clases de análisis exigidos, que examinaremos en

breve.

• Formas obligatorias de participación con los clientes.

13. Presiones recientes que exigen una estructura Se sospecha cada vez más que las deficiencias en los procesos de

desarrollo de los productos están algo relacionadas con la falta de

estructura. El des arrollo de los productos ha sido un proceso lento

que crea muchos gastos, especialmente en otras funciones. Hay

muchos cambios de diseño, crisis internas imprevistas, fallos de

funcionamiento y cosas similares. Es posible que un producto se

diseñe varias veces antes de estar completamente “depurado”. Esta

sospecha ha planteado la pregunta que los altos directivos se hacen

cada vez más:


231

• ¿La proliferación requiere un enfoque estructurado para el

desarrollo de un producto?

• ¿Debe ser obligatorio un enfoque estructurado?

La respuesta que dan muchas empresas a estas preguntas es “sí”.

En consecuencia, los altos directivos tienen que decidir si deben exigir

que se haga un enfoque estructurado para el desarrollo de un

producto o no.

14. Los pros y los contras de la estructura La decisión de si debe ser obligatorio o no un enfoque estructurado

se tiene que tomar solamente después de conocer los pros y los

contras, y de los correspondientes efectos en las personas afectadas:

LOS CONTRAS. La preparación de hojas de análisis (y de otros

elementos) del enfoque estructurado supone mucho trabajo extra.

Además, para preparar las hojas de análisis hace falta una amplia

colaboración con los clientes internos y externos, lo que añade más

trabajo al desarrollo de un producto y alarga la duración del ciclo. La

reacción instintiva de las personas que realizan este desarrollo es

evitar estos enfoques estructurados. Generalmente, creen que su

formación y experiencia les cualifica para desempeñar su función, y

que toda esa estructura añade costes y retrasos sin añadir ningún

valor.

LOS PROS. Las ventajas de un enfoque estructurado comprenden:

• Ayuda a la eficacia humana: es un complemento

importante de la memoria y evita los errores humanos.


232

• Fomenta la participación en la planificación de la calidad;

esto es, para completar las hojas de análisis hacen falta

datos de todos los departamentos afectados.

• Se dispone de documentación que proporciona una

información esencial a las actividades posteriores,

además de que constituye un archivo de consulta y

continuidad.

Lo que más convence a los directivos en ejercicio es la creencia de

que el uso de un enfoque estructurado: a) producirá productos que

superarán a los desarrollados por los métodos tradicionales

empíricos, y b) el intervalo de tiempo entre el concepto y el cliente

será más breve. Esta creencia no se basa en ningún estudio

detallado; se funda más bien en las manifestaciones y las

publicaciones de determinados observadores que han tenido la

oportunidad de ver en funcionamiento sistemas estructurados y no

estructurados.

El trabajo extra y los retrasos que se dan durante el desarrollo de un

producto son unos hechos obvios para las personas que realizan el

desarrollo, y todos los demás deben tomarlos en serio, incluidos los

altos directivos. La perspectiva de un beneficio neto se explica

normalmente con un modelo como el de la figura 6.4.


233

Esta figura 6.4 se ha utilizado con frecuencia para explicar las

diferencias entre los enfoques del desarrollo de productos en los

Estados Unidos de Norteamérica y Japón. No obstante, es preciso

señalar que este modelo no necesariamente ha de convencer a las

personas que realizan el desarrollo de productos. Para muchos de

ellos, este modelo es una teoría no demostrada.

Otro modelo utilizado para explicar aquellas diferencias es el de la

figura 6.5.


234

En este modelo se hace hincapié en los costes. Un mayor

detenimiento en las fases iniciales de la planificación eleva los costes

en esas fases. Sin embargo, los costes en las demás fases son

inferiores debido a que hay menos crisis que resolver (véanse

ejemplos de desarrollo de productos utilizando diversos elementos de

la estructura en Iwahashi, 1986, y Fosse, 1987).

15. Más sobre la hoja de análisis de la planificación de la

calidad

La hoja de análisis (también llamada matriz, tabla de calidad, etc.)

introducida en el apartado primero es la herramienta más importante

utilizada en un enfoque estructurado para la planificación de la

calidad.

16. Utilización de símbolos normalizados La experiencia con las hojas de análisis ha creado unos símbolos

para expresar las relaciones (algunos de estos símbolos se están

normalizando). La figura 6.6 muestra una porción de las relaciones

entre las necesidades de los clientes y las características de un

producto (características de calidad), en es te caso de la tinta

utilizada en bolígrafos (Iwahashi, 1986).

En los productos complejos, toda la información es enorme

(necesidades de los clientes, características del producto, etc.) y

ocupa muchas hojas de análisis. Es necesario que los planificadores y

el personal de operaciones utilicen esta información una y otra vez.

Esta tarea es mucho más fácil si las hojas de análisis utilizan símbolos

y formatos normalizados como los de la figura 6.6 (la clave de los

símbolos se puede ver en figura 4.5).


235

17. Limitaciones de las hojas de análisis Es cierto que la hoja de análisis reúne mucha información de

manera condensada y conveniente, y es una gran ayuda para un

enfoque sistemático. Por medio de un uso sensato de los símbolos se

puede comprimir mucha información en un pequeño espacio.

Pero también es fácil dejarse arrastrar por la elegancia y la

conveniencia de las hojas de análisis. Éstas no dan respuestas; son

fundamentalmente un reservorio de respuestas. Sin embargo, las

hojas de análisis hacen que sea mucho más fácil que los

planificadores:

• Sigan de cerca grandes cantidades de información,

• Se centren en los pocos elementos vitales

Fig. 6.6


236

18. El concepto de óptimo Idealmente, toda característica de un producto, sea un bien o un

servicio, debe cumplir determinados criterios básicos. Estos criterios

comprenden:

• Satisfacer las necesidades de los clientes. Estas necesidades

abarcan todas las de los clientes: manifestadas, percibidas.

reales, culturales. Los clientes comprenden tanto a los internos

como a otras personas afectadas.

• Satisfacer las necesidades del proveedor.

• Ser competitiva. El hecho de que un producto satisfaga las

necesidades de los clientes no garantiza que éstos lo quieran;

quizás el producto de un competidor sea mejor o proporcione

más valor. La competencia compren de a los proveedores

alternativos de servicios internos monopolísticos.

• Minimizar los costes combinados. Los clientes y los proveedores

tienen costes cuando utilizan o suministran el producto, y todos

tratan de que sus costes sean mínimos. Sin embargo, el

verdadero óptimo, tal como lo considera la sociedad, es

minimizar los costes combinados.

19. Las disciplinas de la calidad son esenciales Para alcanzar lo óptimo hay que hacer un gran uso de

conocimientos técnicos funcionales. Éstos, aunque necesarios, no son

suficientes. Hacen falta otros conocimientos técnicos, y gran parte de

ellos consisten en un cuerpo de un saber hacer relacionado con la

calidad que llamaremos “disciplinas de la calidad”. Por ejemplo, hay

muchos diseños en los que convergen muchísimas variables para


237

producir un resultado final. Algunos de estos diseños son de

naturaleza empresarial como el diseño de un sistema de información

que implica que la utilización óptima de las instalaciones, el personal,

la energía, el capital, etc. Otros son de naturaleza tecnológica y que

implican la optimización del funcionamiento de la maquinaria. De

cualquier modo, es más fácil averiguar qué es lo óptimo por medio

del uso de determinadas herramientas de la planificación de la

calidad.

Las disciplinas de la calidad comprenden una gran variedad de

métodos, habilidades, herramientas, y así sucesivamente, de entre

las cuales las citadas a continuación se encuentran entre las más

utilizadas en el desarrollo de un producto:

• Modelos y sistemas de datos para evaluar y predecir la

fiabilidad y la mantenibilidad de los productos.

• Modelos y sistemas de datos para análisis relacionados con la

criticidad, la vendibilidad, la propensión a los fallos, el arrastre

de diseños anteriores, etc.

• Diseño de experimentos para descubrir el resultado óptimo

alcanzable con múltiples variables convergentes.

• Estudios de capacidades de procesos para evaluar y predecir la

fabricabilidad.

• Hojas de análisis para compilar muchos datos interrelacionados

de forma condensada y fácil de captar.

• Diagramas de flujo, árboles de decisión y otros medios para el

análisis de la calidad y tomar decisiones.

En conjunto, las disciplinas de la calidad pueden ser muy útiles para

las personas que desarrollan los productos. Sin embargo, no hay una

exigencia de que utilicen estas disciplinas. En la práctica las han


238

utilizado poco. Las razones son muchas. Por nombrar unas pocas,

tales personas:

• no conocen la existencia de estas disciplinas,

• no conocen su valor potencial,

• no están entrenadas en su uso,

• no quieren utilizarlas.

Las personas más experimentadas suelen acumular ciertos

conocimientos de estas disciplinas al estar sometidas a ellas en ciclos

sucesivos de desarrollos de productos. No obstante, esta situación

casi nunca ha ido acompañada de una formación detenida, por lo que

la mayoría de dichas personas están dentro de la categoría de

aficionados experimentados a las disciplinas de la calidad.

20. ¿Quién hace la planificación de la calidad? Las personas que desarrollan los productos, aunque posean

conocimientos técnicos de sus funciones, carecen de ellos en las

disciplinas de la calidad. Los esfuerzos para superar esta deficiencia

por medio de la ayuda de consultores no ha funcionado demasiado

bien.

Mientras tanto, en la segunda mitad del siglo XX, las industrias

japonesas han sorprendido al mundo occidental al convertirse en

líderes en calidad de muchas líneas de productos. Una característica

distintiva de la revolución de la calidad japonesa fue el enfoque de la

planificación de la calidad:

• Asignaron la responsabilidad de la planificación de la calidad

fundamentalmente a los directores operativos y a los

especialistas de línea.


239

• Llevaron a cabo programas masivos de formación para que los

directores operativos y los especialistas de línea comprendieran

y utilizaran los nuevos conceptos y herramientas de la calidad.

De hecho, entrenaron a los aficionados para convertirlos en

profesionales de las disciplinas de la calidad.

Los resultados japoneses han hecho que las empresas occidentales

reexaminen cómo asignan la responsabilidad de la planificación de la

calidad. Estas empresas se encuentran en las primeras etapas de

trasladar esta responsabilidad a los directores operativos y a los

especialistas de líneas, al mismo tiempo que están proporcionando la

formación necesaria para convertir a los aficiona dos en

profesionales.

21. Las numerosas clases de análisis El desarrollo de los productos implica muchas clases de análisis.

Cada una de ellas hace uso de muchas disciplinas, incluyendo las de

la calidad. Lo que hay a continuación es una breve explicación de

algunas de las clases principales de estos análisis, haciendo hincapié

en el papel desempeñado por las disciplinas de la calidad.

22. Análisis basados en conocimientos técnicos funcionales Los conocimientos prácticos básicos necesarios para el desarrollo

de productos son los técnicos funcionales. Las personas que

desarrollan los sistemas empresariales han de disponer de una buena

base en cuanto a la naturaleza de los procesos empresariales.

Quienes desarrollan los sistemas de información deben tener una

buena base en cuanto a los flujos de información y en el empleo de

los métodos modernos de procesado de la misma. Los que


240

desarrollan artículos manufacturados o procesos de fabricación deben

tenerla en cuanto a tecnología fundamental: propiedades de

materiales y fórmulas que relacionan la resistencia de materiales con

la tensión.

23. Conocimiento del uso de un producto El uso de un producto puede suponer un amplio espectro de

prácticas. Una parte de los conocimientos técnicos funcionales

consiste en adquirir la base de datos que comprenda este espectro.

Las pistas de despegue de los países en desarrollo son más cortas

que las de los países desarrollados, y normalmente están construidas

con asfalto en lugar de hormigón. Estas diferencias obligan a

modificar los diseños de los aviones para adaptarlos a las condiciones

de uso (Kupfer, 1988).

La presencia de usuarios intermedios puede complicar el desarrollo de

un producto, incluso llegando al “diseño del sistema” en lugar del

diseño del producto. Por ejemplo, la industria farmacéutica dedica

mucho esfuerzo a producir diversos medicamentos según unas

normas de calidad muy rigurosas. Además, también dedica mucho

esfuerzo a resolver los problemas creados por la presencia de

usuarios intermedios. Estos esfuerzos adoptan la forma de:

• Desarrollo de medios para identificar de forma unívoca las dosis

individuales (tabletas, cápsulas, etc.), para reducir el riesgo de

confusiones debidas al aspecto similar de algunos productos.

• Diseño de envases fáciles de abrir, sin riesgo de

derramamientos, de fácil colocación después de su uso, etc.


241

• Provisión de cantidades de dosis convenientes para la

expedición por parte de los farmacéuticos, y para la

administración por parte de las enfermeras.

• Diseño de contenedores que fijen la trazabilidad y la

identificación de su contenido bajo diversas condiciones de

almacenado.

Un intermediario importante es el cliente interno que lleva a cabo un

pro cesado posterior al diseño del producto. Un ejemplo bien conocido

es el departamento de producción, que tiene que fabricar el diseño.

La frecuencia y la intensidad de este problema ha hecho que los

departamentos de diseño hayan adquirido muchos conocimientos

sobre los principios que rigen un montaje eficiente (Boothroyd y

Dewhurst, 1987).

24. Exposición a los fallos humanos Cuando el diseño de un producto progresa por sus diversas fases,

se ve so metido a toda clase de influencias humanas. Estas son

notablemente falibles y en algunos casos, deliberadamente.

Los llamados vehículos todo-terreno son capaces de desplazarse por

muchas áreas inaccesibles al tráfico. El uso, y especialmente el mal

uso, de estos vehículos ha provocado muchos daños además de las

peticiones de que se legisle para prohibir o restringir su uso. Una

decisión crítica es si hay que hacer el diseño basándose en cómo

debe usarse el producto o basándose en cómo se usará. Es de señalar

que esta decisión no es mera mente una decisión sobre la tecnología.

Es una decisión empresarial en la que intervienen datos jurídicos, de

marketing, financieros y otros más (Ross, diciembre 1987).

Con anterioridad se dijo que el comportamiento humano está

sujeto a muchos tipos de errores, algunos de los cuales son


242

inherentes al diseño del organismo humano. La protección frente a

los efectos de estos errores se consigue mejor durante la etapa de

desarrollo de los productos. Las disciplinas de la calidad proporcionan

una gran ayuda en este aspecto a las personas que realizan este

desarrollo.

Es evidente que, aun siendo fundamentales los conocimientos

técnicos funcionales en el diseño de productos, hay una interacción

considerable con las disciplinas de la calidad. Esto se verá una y otra

vez en las clases de análisis que hay a continuación.

25. Jerarquías de las características de los productos Vimos en su momento, cómo se pueden clasificar las necesidades

humanas en una especie de jerarquía: primarias, secundarias,

terciarias, etc. A su vez, esta jerarquía de necesidades requiere una

jerarquía de características de los productos que respondan a

aquéllas. Con vistas al diseño de un producto, esta jerarquía se tiene

que subdividir o desglosar hasta llegar al nivel ínfimo. Cada

característica, por minúscula que sea, requiere su propio diseño.

La terminología utilizada para designar los niveles sucesivos de la

jerarquía del producto es diferente de una industria a otra. En el caso

de los procesos empresariales, los términos más utilizados son:

sistema, subsistema, proceso, actividad, operación y tarea. En el caso

de bienes materiales, los términos corrientes son: sistema,

subsistema, componente, módulo, ensamblaje, pieza y parte.

El proceso para pasar del nivel del diseño de un sistema a niveles

inferiores de la jerarquía de un producto se llama subdivisión del

producto, desglose del producto, o algo similar. En los sistemas muy

grandes, los elementos constituyentes pueden llegar a ser


243

numerosísimos, miles y hasta cientos de mi les. Con estas

cantidades, la necesidad de una estructura es absoluta. Las hojas de

análisis se multiplican y están atestadas de información muy densa.

26. Análisis de la criticidad El propósito de este análisis es identificar las características que

constituyen las “pocas vitales” para que reciban una atención

prioritaria y los recursos necesarios. Una característica se puede

clasificar como crítica por diversas razones:

• Porque es esencial para la seguridad humana. Las

características de los productos pueden suponer unos riesgos

directos para la salud o la seguridad humana, o para el medio

ambiente. Pueden surgir otros riesgos por la ignorancia de los

usuarios o el mal uso del producto. El fin del análisis de la

criticidad es identificar estos riesgos para poder adoptar

medidas para su eliminación.

• Porque es una exigencia legal. Muchas de nuestras leyes

afectan a las características de los productos. La seguridad de

un producto es obviamente un área legislativa, pero hay otras

además, por ejemplo, las restricciones impuestas para la

conservación de la energía.

• Porque es esencial para la vendibilidad. En el caso del coche

Ford Taurus se consideró que unas cuatrocientas características

eran críticas para la vendibilidad del mismo. El número total de

características (primarias, secundarias, terciarias, etc.) de un

coche es de muchas decenas de millares.

• Porque es imperioso para las inversiones. Algunas

características propuestas requieren considerables inversiones


244

en instalaciones, existencias, procesos especiales, etc. El reto

que tienen las personas encargadas del des arrollo es plantear

alternativas que sean menos exigentes en cuanto a las

inversiones.

• Porque es imperioso para la continuidad. La sociedad industrial

depende del funcionamiento continuado de los bienes

tecnológicos y de los servicios. Esta dependencia ha dado pie a

una nueva familia de características, todas ellas relacionadas

con la continuidad del funcionamiento: fiabilidad, tasa de fallos,

tiempo útil, mantenibilidad, etc. Para algunos bienes y

servicios, estas características de la continuidad requieren tanto

interés por parte de las personas que desarrollan el producto

como las características del funcionamiento más

convencionales.

• Porque tiene un largo tiempo de espera. Algunas características

pueden necesitar tiempos de espera largos en los procesos

posteriores; por ejemplo, desarrollo de una fuente de

aprovisionamiento, establecimiento de un proceso operativo

adecuado, entrenar y certificar a los trabajadores. Aquí vuelve

a haber un reto para que las personas encargadas del

desarrollo del producto encuentren alternativas.

• Porque afecta a áreas éticamente sensibles. Algunas

actuaciones pueden crear una publicidad desfavorable

desproporcionada con la cantidad de dinero implicada:

favoritismo, falsear cuentas de gastos, y otras clases de

conductas no éticas. Normalmente los controles financieros

están diseña dos de modo que se aplican salvaguardas estrictas

en estas áreas sensibles. Por su inestabilidad. Algunas

características son intrínsecamente inestables debido a su


245

propensión a fallar (por ejemplo, posibilidad de un mal uso,

vida útil en almacenamiento corta, muchos componentes). Los

reme dios más económicos quizá residan en desarrollar

características que sean intrínsecamente más estables.

Obsérvese que la criticidad se considera tanto desde el punto de

vista del cliente como del proveedor. Por ejemplo, en el caso de la

vendibilidad, la prioridad concedida a las características se basa en el

análisis de los puntos de vista y comportamiento de los clientes.

Otras formas de criticidad, por ejemplo, inversión, se basan en los

hechos concretos que afronta el proveedor.

27. Hoja de análisis del análisis de la criticidad Para garantizar la adopción de las acciones adecuadas con

respecto a todas las características críticas, se puede hacer uso de

una hoja de análisis del análisis de la criticidad. La figura 6.7 muestra

el registro de componentes críticos, una hoja de análisis utilizada por

Rank Xerox Limited. En este ejemplo, se aplica a los componentes de

un producto. Cada uno de ellos se anota en una fila horizontal. En las

columnas verticales se anota un total de veintisiete categorías de

criticidad. Luego, el análisis identifica los tipos de criticidad aplicables

a cada componente.

En la misma empresa se realiza luego un análisis más detallado de

cada caso de criticidad. La figura 6.8 es el análisis de la criticidad de

componentes y montaje, que muestra las acciones planificadas para

responder a los diversos tipos de criticidad. Algunas de estas acciones

afectan a otros procesos: compra de materiales, transporte de los

mismos, empaquetado, almacenado.


246

28. Análisis de la competitividad

El análisis de la competitividad es esencial en una sociedad

industrial de mercado. Las fuerzas tecnológicas están siempre

creando nuevas oportunidades y retos, mientras que la

competitividad hace que la calidad sea una meta móvil. El análisis de

la competitividad se hace mejor en las primeras etapas del sistema

de fases, ya que las necesidades de los clientes están influidas por lo

que hay disponible en la competencia.


247


248

Fig. 6.8


249

29. Características de un producto La evaluación de la competitividad de las características de un

producto es esencial, porque los clientes hacen este tipo de

evaluaciones cuando deciden qué producto van a comprar.

Es bastante corriente que las empresas tabulen las características

de sus productos junto a las de los de la competencia. Las

comparaciones resultantes determinan la presencia o ausencia de

unas características determinadas, y es el primer paso fundamental

en el análisis de la competitividad.

Para muchas características, el análisis de la competitividad debe ir

más allá. Debe evaluar el comportamiento, por ejemplo, la

comodidad, el consumo de carburante, los millones de instrucciones

por segundo. En parte, estas evaluaciones se pueden hacer en el

laboratorio, pero algunas han de hacerse a partir de datos del

comportamiento real en condiciones operativas. Estos datos deben

obtenerse de quienes utilizan realmente los productos en condiciones

operativas.

Para algunos productos de consumo es necesario hacer pruebas de

preferencia utilizando como instrumentos a los propios consumidores

(véase un ejemplo referido a coches en Schuon, 1989). Dichas

pruebas están sujetas a todos los riesgos relativos a los errores

humanos y, por tanto, exigen un especia cuidado en el diseño de los

programas de las pruebas (véase, en relación con esto, la figura 5.4 y

su explicación correspondiente.)

En algunas líneas de productos, los competidores son tan numerosos

que el análisis de la competitividad a escala total puede ser muy caro.

Las empresas resuelven esto por medio del principio de Pareto: se

centran en las características clave, o en los competidores clave, o en

ambas cosas.


250

Una compañía electrónica realiza análisis de la competitividad en

relación a sus tres principales competidores en cada línea de

productos. La definición de “principales” se basa en la cuota de

mercado.

En el caso del coche Ford Taunus, el análisis de la competitividad se

centró en unas cuatrocientas características clave.

En algunos casos, la empresa es un monopolio, por ejemplo, la

escuela local del distrito o la compañía eléctrica. En estos casos, las

comparaciones se deben hacer con monopolios similares. En la

mayoría de los sectores hay asociaciones profesionales, sectoriales y

otras oficinas que han establecido sistemas para recoger, analizar y

publicar datos sobre el comportamiento, incluyendo el

comportamiento respecto a la calidad. También hay muchas

empresas en las que existen monopolios internos como la preparación

de nóminas, o la fabricación de componentes. En estos casos a

menudo se puede obtener información sobre la competitividad de

proveedores externos de ser vicios similares.

Además de las determinaciones objetivas de la calidad competitiva,

también se tienen que determinar las percepciones de los clientes

sobre la calidad competitiva. Cuando estas percepciones difieren

significativamente de la realidad, se deben adoptar medidas para

aproximarlas, bien sea realizando cambios en el producto o por medio

de métodos de comercialización dirigidos a cambiar las percepciones

de los clientes.

Las personas que desarrollan los productos utilizan una columna

aparte en la hoja de análisis para anotar los resultados del análisis de

la competitividad.


251

30. Características del proceso Un segundo nivel de la evaluación de la calidad competitiva es el

de las características del proceso usado por los competidores para

producir sus productos. Generalmente, el análisis de un producto

también dice muchas cosas sobre el proceso utilizado en su

fabricación. (A veces, los proveedores de equipos, herramientas,

bienes de consumo, etc., ofrecen voluntariamente más información.)

De este modo se pueden estimas las capacidades respectivas de los

procesos, así como los costes de los mismos, que pueden indicas una

estimación de los costes unitarios.

Existe un aspecto más, aunque sutil, de las características de los

procesos competitivos que es bastante útil si se puede aprender. Este

aspecto se refiere a los rendimientos de los procesos competitivos.

Ha habido muchos casos en que dos empresas que usaban las

mismas instalaciones de procesado han obtenido unos rendimientos

ostensiblemente diferentes. Estas diferencias se han debido

generalmente a las tasas respectivas de mejora de la calidad. Los

competidores más activos en proyectos de mejora de la calidad son

también los que han adquirido los conocimientos más profundos de

las relaciones entre las variables de un proceso y sus resultados.

31. Análisis de la vendibilidad Tal como se utiliza aquí, “vendibilidad” es el grado en que las

características de un producto estimulan a los clientes a comprar ese

producto. Esta definición se aplica tanto a los clientes internos como

a los externos. (Los proveedores internos a menudo hablan de la

necesidad de “vender” sus propuestas a los clientes internos.)


252

En el caso de posibles productos basados en una nueva tecnología

(productos “orientados por la tecnología”), la primera pregunta, y

también la funda mental, es “Si lo tuviéramos, ¿podríamos venderlo?”

32. Evaluación de la vendibilidad: un contraste Durante muchos decenios los directivos de marketing han

estudiado cómo evaluar, cuantificar y predecir la vendibilidad. Se ha

aprendido mucho sobre cómo interpretar los indicadores económicos

para predecir la capacidad y afluencia compradoras.

En contraste con ello, los progresos han sido limitados en la

comprensión de las relaciones entre la calidad de un producto y su

vendibilidad. Algunos estudios, llamados “Impacto de la estrategia de

mercado sobre los beneficios” (IEMB5, han relacionado la calidad con

los beneficios (véase Schoeffler et al., 1974). Algunas de las

herramientas necesarias ya se han inventado. Sin embargo, para

aplicarlas (y pasa inventar otras) hacen falta más ámbitos de

colaboración entre las funciones más importantes de una empresa.

Esta oportunidad no se debe desaprovechar.

33. Métodos del análisis de la vendibilidad Hay muchos métodos pero nos limitaremos a los que parecen ser

los pocos vitales. Cada uno implica el estudio de alguna combinación

de los fenómenos siguientes:

• diferencias entre productos,

• comportamiento de los clientes,

• percepciones de los clientes, opiniones de los clientes.


253

34. Diferencias entre productos Los productos en competencia pueden tener diferencias de calidad

que abarquen un espectro que va desde una diferencia obvia hasta

ninguna diferencia en absoluto. En el extremo “obvio” del espectro

hay diferencias de calidad que los clientes pueden percibir

directamente. Estas diferencias pueden ser decisivas en la

vendibilidad de un producto. En el extremo opuesto, donde no hay

diferencias, son las habilidades de marketing las decisivas.

El uso de códigos de barras en los artículos vendidos en

supermercados ha proporcionado más exactitud y rapidez a funciones

como la facturación y el control de inventarios. Esta idea se está

introduciendo en la industria automovilística por razones similares

(Ross, agosto 1987).

35. Diferencias de calidad traducibles en economía de los

usuarios

El espectro incluye casos en los que hay diferencias verdaderas de

calidad pero no conocidas o comprendidas por los clientes. En tales

casos, los tecnólogos y comerciales tienen que aunar esfuerzos para

demostrar las diferencias de calidad en términos que puedan ser

comprendidos por los clientes.

• Kevlar de DuPont. Kevlar es una fibra muy resistente que

también mani fiesta otras propiedades tecnológicas valiosas. Ha

sido aplicada extensa mente, pero cada aplicación ha exigido un

esfuerzo persistente por parte de los tecnólogos y comerciales

(Hays, 1987).

• El caso de las herramientas mecánicas. Un fabricante de

herramientas mecánicas consiguió mejorar su fiabilidad hasta


254

un nivel muy superior al de las herramientas de la competencia.

Entonces, se envió a un equipo para recoger datos de campo de

los usuarios sobre los costes del uso de estas herramientas de

alta fiabilidad frente a los de la competencia. Esos datos

permitieron al fabricante convertir las diferencias de fiabilidad

en diferencias de costes operativos. Luego se publicaron los

datos de los costes y se pudo conseguir un precio atractivo.

Al analizar estos casos y otros similares se ve que poseen las

siguientes cosas en común:

• Hay realmente una diferencia de calidad entre los productos en

competencia.

• Esta diferencia es de naturaleza tecnológica, por lo que muchos

usuarios no comprenden su significado.

• Es posible, por medio de la aplicación experimental y por una

recogida de datos de campo adecuados, traducir la diferencia

tecnológica al lenguaje del dinero o a otros términos que

puedan ser comprendidos por los clientes.

• Para estimular a los usuarios, los resultados se tienen que

presentar en función de los sistemas de valores de éstos, no del

fabricante.

Cuando las diferencias entre los productos conducen realmente a una

mayor vendibilidad, el proveedor tiene la opción de intentar alcanzar

una cuota de mercado más alta o poner precios atractivos o ambas

cosas a la vez. Generalmente, el intento de alcanzar una cuota de

mercado más alta parece optimizar los resultados financieros del

proveedor.


255

36. Diferencias de calidad menores pero demostrables Una empresa que fabricaba chocolatinas se puso bajo el control de

un experto comercial. Utilizó la publicidad en televisión para exagerar

una pequeña diferencia: era menos probable que las chocolatinas

recubiertas de azúcar mancharan la ropa y las manos de los niños

que las chocolatinas no recubiertas. Su cuota de mercado se elevó

vertiginosamente.

Un fabricante de cojinetes de bolas llevó a cabo un estudio

detallado de las capacidades de los procesos de sus máquinas.

Consiguió fabricar cojinetes mucho más precisos que los de la

competencia, que utilizaba una maquinaria similar. En la mayoría de

los casos los clientes (industriales) no necesitaban realmente esta

mayor precisión. No obstante, preferían comprar el producto más

preciso ya que no había diferencias de precio.

En estos casos y otros similares las diferencias de calidad podrían

ser consideradas por algunos como menores. Sin embargo, se influyó

mucho sobre los técnicos y directores de compras que podían

conseguir una precisión mayor (aunque no la necesitaran) por el

mismo precio. De igual modo, el mensaje televisual tuvo tanto éxito

al exagerar un suceso relativamente raro que los consumidores lo

recordaban y actuaban en consecuencia.

37. Diferencias de calidad no verificables pero aceptadas Hace unos años, Schick, fabricante de maquinillas de afeitar

eléctricas, publicó los resultados de las pruebas realizadas por un

laboratorio independiente. Durante las pruebas, los usuarios se

afeitaban dos veces seguidas, con sendas maquinillas. Un día se

utilizaba primero la Schick y la de la competencia inmediatamente

después. Al día siguiente se invertía la secuencia. En todas las


256

pruebas se pesaba cuidadosamente el contenido de las segundas

maquinillas. Los datos mostraron sin lugar a dudas que cuando

Schick era la segunda, el peso de su contenido era mayor que el de

las maquinillas de la competencia. La consecuencia era que Shick

apuraba más el afeitado. A los pocos meses la cuota de mercado de

Schick pasó del 8,3 al 16,4 por 100.

El aspecto más sorprendente del caso anterior es el hecho de que

los consumidores no tenían forma de verificar la validez de lo

publicado. Podían elegir entre creérselo o no creérselo. Pero muchas

personas sí se lo creyeron.

38. Comportamiento humano de los clientes El comportamiento humano de los clientes es un fenómeno

objetivo. Consiste en hechos: lo que los clientes hicieron o dejaron de

hacer. Este comporta miento anterior es un indicador útil, es un buen

pronóstico del comportamiento futuro. Por tanto, también se puede

utilizar como dato para predecir la vendibilidad de un producto.

Este comportamiento de los clientes se manifiesta de las siguientes

maneras:

PRODUCTOS QUE SE COMPRAN O QUE NO SE COMPRAN. Este

tipo de comportamiento se evalúa generalmente en función de

la cuota de mercado. Es una medida importante de la

vendibilidad de un producto.

La vendibilidad varía mucho para productos tales como apartados,

tarjetas de felicitación, discos y películas. Las ventas de los “éxitos”

pueden ser muchísimas veces más grandes que las de los

“invendibles”.


257

Se hizo un estudio para averiguar cuáles eran las variables más

importantes que afectaban a la vendibilidad de los discos. Uno de los

hallazgos fue que la repetición de sílabas sin sentido tenía una

influencia favorable.

PETICIÓN DE OPCIONES. Algunas líneas de productos se

comercializan en referencia a un producto estándar,

complementado con otras opciones. El análisis de la compra de

estas otras opciones permite tomar decisiones sobre el

producto que se ofrecerá como estándar en los modelos

futuros.

PETICIÓN DE “ESPECIALES”. De manera similar, la petición de

productos diferentes de los estándares puede derivar en

cambios en lo que se considera estándar.

Una empresa sanitaria procesaba anualmente setecientos pedidos

especiales, cuyos plazos de entrega eran de tres meses de media. El

análisis indicó que unos relativamente pocos números del catálogo

suponían el 95 por 100 de los pedidos especiales. El remedio consistió

en transformar estos productos especiales pedidos con frecuencia en

productos estándar. El plazo de entrega se redujo

espectacularmente: el 85 por 100 de los pedidos se servían a los dos

días. El número de pedidos especiales pasó de setecientos a

doscientos al año. Todo esto se consiguió con una reducción de

costes considerable (Engle y Ball, 1986).


258

LICITACIONES: CON Y SIN ÉXITO. En algunas industrias

predominan las licitaciones infructuosas sobre las que tienen

éxito en un amplio margen.

Es conveniente analizar retrospectivamente los resultados en un

intento de averiguar las características de las licitaciones que

dominaron en unas o en otras.

La figura 6.9 muestra los resultados de este análisis con veinte

licitaciones infructuosas para vender e instalar equipos pesados

industriales.

El análisis determinó que el precio de instalación era la razón

principal. Un posterior análisis puso de manifiesto un fallo en el

proceso de estimación de los costes. Este fallo determinó la revisión

de la dimensión de los factores de contingencia.

PRODUCTOS UTILIZADOS O NO UTILIZADOS. En las empresas

de servicios hay muchos ejemplos en los que es fácil evaluar el

grado en que los clientes utilizan realmente las características

de los productos suministrados.

Una cadena hotelera introdujo un servicio por el que los huéspedes

podían pagar por medio de un televisor interactivo en lugar de

esperar en la cola del cajero. Fue fácil evaluar el uso real de este

nuevo servicio.


259

39. Percepciones de los clientes En muchos casos, el conocimiento del comportamiento humano de

los clientes no es una referencia adecuada para tomar decisiones; es

necesario conocer también las razones de ese comportamiento. Esas

razones pueden pro ceder de informaciones complementarias tales

como las percepciones y las opiniones de los clientes. En la

explicación que hay a continuación:

• Las percepciones de los clientes son conclusiones deducidas

principalmente del uso del producto.

• Las opiniones de los clientes son manifestaciones basadas

principalmente en juicios.

Estas definiciones no se excluyen mutuamente; hay un cierto

solapamiento entre ellas.


260

Una manera corriente de obtener las percepciones de los clientes

es con el estudio de sus preferencias. Después de haber utilizado un

producto, los consumidores manifiestan sus preferencias.

Un ejemplo clásico se refiere a los sistemas de afeitado. Hace unos

años, Schick Company comercializó un nuevo diseño para cambiar

fácilmente las hojas de las maquinillas de afeitar. Entonces Gillette

Company realizó un estudio de mercado defensivo para determinar el

efecto de esta nueva característica en los consumidores. A varios

cientos de consumidores se les dieron muestras de los diversos

sistemas que competían en el mercado. A todos estos consumidores

se les pidió que utilizaran cada uno de los sistemas durante un mes

completo. Luego se les pedía que: a) clasificaran las diversas

cualidades según su importancia, y b) que clasificaran los diferentes

sistemas en cada una de estas cualidades (véase fig. 6.10). El

estudio demostró que:

1. La facilidad para cambiar las hojas era la cualidad menos

importante.

2. La facilidad para cambiar las hojas era la misma en los diferentes

sistemas en competencia.

3. El sistema Gillette era inferior en cuanto a una cualidad diferente y

muy importante.

Obsérvese que, en la comparación anterior de los sistemas de

afeitado, el panel de consumidores se sometió a una experiencia con

el fin de disponer de una base objetiva para sus percepciones. El uso

continuado de los productos le cualificó para que sus percepciones

fueran verosímiles. Sin la experiencia, sus conclusiones hubieran sido

unas opiniones sin base en lugar de unas percepciones basadas en la

experiencia.


261

El sometimiento de los clientes a una experiencia aún puede concluir

con resultados equívocos, puesto que esa experiencia ha de competir

con la falibilidad humana además de con toda clase de prejuicios

previos, valores cultura les, etc. Un ejemplo gracioso lo dio los

esfuerzos de un periódico para obtener información relativa al furor

con las bebidas de cola.

A mitad de los años ochenta, después de muchas pruebas, los

fabricantes de Coca-Cola cambiaron su fórmula. Los clientes

protestaron tan enérgica mente que se reinstauró la vieja fórmula con

el nombre de Coca-Cola Classic. La nueva formula se conservó con el

nombre de Coca-Cola (y “Coke”). Estas dos competían en el mercado

con Pepsi-Cola y también entre sí. Cuando el periódico patrocinó una

batería de pruebas de sabor en un centro comercial, uno de los

hallazgos fue que el 70 por 100 de los panelistas se equivocaron en la

identificación de lo que estaban bebiendo. Sus preferencias en estas

pruebas de sabor también contradecían mucho las preferencias

previamente manifestadas. Cuando se les comunicó la realidad,

muchos se pusieron a la defensiva y cuestionaron la forma en que se

llevaron a cabo las pruebas (Monis, 1987).


262

40. Respuesta a las percepciones de los clientes Los clientes actúan según sus percepciones. Globalmente, las

consecuencias pueden ser tremendas.

Una encuesta de Business Week/Harris en 1986 indicó que los

usuarios de comunicaciones a larga distancia consideraban que la

calidad y la fiabilidad del servicio era más importante que su coste. El

mismo estudio indicó que la empresa cuya calidad obtuvo la

calificación más alta también poseía la cuota de mercado más

elevada.

Puesto que los clientes actúan según sus percepciones, las personas

que desarrollan los productos deben utilizar estas percepciones para

tomar decisiones.

Cuando Tomás Edison trabajaba en el diseño del sistema para la

iluminación eléctrica doméstica adoptó la política de que el nuevo

sistema eléctrico, que era desconocido, debía parecerse todo lo

posible al sistema de iluminación por gas existente y ya conocido: el

aspecto de las lámparas, el color y la intensidad de la luz, el precio

del servicio (Josephson, 1959).

Una vez conocidas las percepciones de los clientes, las personas

que des arrollan los productos pueden revisar las características de

los productos para hacer que respondan a esas percepciones.

Un estudio del comportamiento de las gasolineras de una

empresa petrolera determinó que la elección de una gasolinera por

parte del cliente estaba determinada por la cantidad de tiempo

perdido esperando ser atendido. El análisis detallado del estudio

determinó que la variable crítica era el tiempo perdido percibido, y

que la espera al empleado suponía casi todo este tiempo. Un remedio

consistió en que los empleados desocupados estuvieran bien visibles

en el área de servicio (Ackoff, 1978, Fábula 5.4, p. 108)


263

Algunas de las percepciones de los clientes tienen poca o

ninguna validez, pero los clientes siguen actuando según ellas.

Muchos consumidores creen que el precio de un producto es una

indicación de su calidad: cuanto más caro, más calidad. Muchos

investigadores han examinado esta creencia y no han podido

confirmarla (véase en relación con esto Juran, 1988, sección 3.9,

“Calidad y precio”.)

41. Opiniones de los clientes La necesidad de conocer las razones que hay detrás del

comportamiento humano de los clientes fomenta muchos contactos

con ellos y muchos estudios de mercado basados en preguntar a los

clientes cuáles son sus opiniones. ¿Por qué compran o no compran el

producto X? ¿Por qué prefieren el producto X al Y? Se espera que los

clientes puedan identificar las características relacionadas con la

calidad que expliquen su comportamiento humano.

Esta es un área traicionera en las preguntas. Existen muchas

características que hay que evaluar entre diversos grados de

competencia. Además, en los clientes convergen muchas fuerzas,

algunas de las cuales no sirven para tomar decisiones racionales. Así

pues, aunque el diseño de los estudios de mercado exija que los

clientes den respuestas, no es preciso que éstas proporcionen una

orientación fiable para tomar decisiones.

La situación es muchísimo peor cuando queremos predicciones:

¿Compraría usted este producto, por este precio? Podremos obtener

respuestas pero falta la situación real puesto que los clientes no han

de tomar una decisión real y respaldar esa elección con un

desembolso real de dinero.


264

42. Interacción: desarrollo y marketing de un producto El abanico de diferencias entre productos tiene un efecto profundo

en el origen de la vendibilidad; es decir, si la vendibilidad se debe

principalmente a las herramientas del desarrollo del producto o a las

herramientas de marketing. En la figura 6.11 se ve un estudio

interesante de la relación entre ambas causas.

Cada punto del diagrama representa un producto alimenticio

determinado: copos de maíz, patatas congeladas, chocolate, etc. La

escala horizontal indica la preferencia de los consumidores por el

producto de una empresa frente al producto líder de la competencia.

La escala vertical es la cuota de mercado.

La ausencia de puntos en las zonas de la derecha y de la

izquierda del diagrama es consecuencia fundamentalmente de las


265

diferencias de calidad crea das en el desarrollo de los productos. La

preferencia muy marcada por un producto se conoce enseguida y

desplaza del mercado a los productos de la competencia.

El espectro vertical guarda ciertas sorpresas. Algunos productos

tienen más del 80 por 100 de la cuota de mercado a pesar de su

neutralidad respecto a las preferencias de los consumidores. Al

analizar este hecho se vio que de terminadas sorpresas eran

consecuencia principalmente de un buen marketing:

Salir primero al mercado (“franquicia previa”), paquete atractivo,

publicidad persuasiva, etc.

El diagrama también contiene algunas implicaciones para las

inversiones. Probablemente, una inversión en el desarrollo de un

producto para incrementar la preferencia de los consumidores del 47

(por ejemplo) al 53 por ciento no produciría un cambio significativo

en la vendibilidad. Sería mejor hacer la in versión en la

comercialización.

43. Análisis para evitar los fallos de los productos La prioridad en el desarrollo de un producto es crear

características que hagan que el producto sea vendible. A

continuación está evitar los fallos del producto durante su

funcionamiento. Si los productos fallan durante el funciona miento,

los clientes se volverán hacia los productos de la competencia que no

fallan con tanta frecuencia.


266

La copiadora xerográfica (en seco) poseía una característica

nueva y única: podía copiar documentos directamente del original. En

consecuencia, el primer fabricante de copiadoras en seco disfrutó de

un crecimiento considerable de las ventas y los beneficios en los años

en que sus patentes le dieron el monopolio. Sin embargo, sus

productos tenían bastantes fallos. Con el tiempo, la competencia

encontró la manera de sortear las patentes y fabricó unos productos

con unas tasas de fallos considerablemente inferiores, con lo que se

apoderó de gran parte del mercado.

Los fallos tienen lugar tanto interna como externamente. Los

fallos internos se ponen de manifiesto en cosas como tener que

rehacer un trabajo previamente hecho, retrasos y desechos de


267

materiales. Globalmente, estos fallos in ternos producen unos

aumentos asombrosos en los costes. Los fallos externos también

aumentan nuestros costes y los de nuestros clientes. Por tanto, son

una amenaza a la continuidad de la venta de un producto.

El enfoque planificado del desarrollo de un producto debe proveer

específicamente la protección contra los fallos externos. Este enfoque

planificado supone la adopción de medidas preventivas con respecto

a las fuentes principales de fallos, que son:

• intrínsecas al diseño del producto,

• arrastradas de modelos anteriores,

• debidas a la degradación interna.

44. Diseño de la fiabilidad La necesidad de reducir los fallos posventa se ha hecho crucial.

Las empresas de servicios y los procesos empresariales dependen del

funcionamiento continuo de sus equipos para poder dar un servicio

rápido. En las empresas de fabricación, la tasa de fallos posventa es

un elemento importante en la competitividad.

Esa misma necesidad de reducir los fallos posventa ha generado

un amplio conjunto de prácticas y de bibliografía dedicadas al

“análisis de la fiabilidad” de los diseños de productos. Los métodos

comprenden la preparación de modelos de fiabilidad, la cuantificación

de la misma, bancos de datos de las tasas de fallos de diversos

diseños y componentes, y listas de diseños, componentes y

proveedores aprobados. Las bases de datos resultantes se están


268

informatizando cada vez más y, por tanto, son accesibles a los

diseñadores entrenados en el uso de diseños asistidos por ordenador.

Las bases de datos para la fiabilidad son más amplias que los

modelos matemáticos. También comprenden los resultados de los

ensayos de laboratorio durante los que se descubren las relaciones

entre las condiciones operativas y las tasas de fallos. Las bases de

datos también comprenden la información sobre el funcionamiento en

condiciones operativas reales.

Una ventaja importante de la utilización de los métodos modernos es

que obliga a que los diseñadores cuantifiquen determinados

elementos que a menudo quedaban encubiertos. Es bastante sencillo

especificar un objetivo para la fiabilidad: una tasa de fallos máxima o

un tiempo medio entre fallos. Pero el diseño de semejante objetivo

requiere la definición de las condiciones operativas. La fiabilidad es

esencialmente la probabilidad de que el producto siga funcionando

durante un tiempo especificado y en unas condiciones operativas

especificadas. Para definir estas condiciones operativas, los

diseñadores están obligados a conocer, con un detalle sin

precedentes, cuáles son los entornos del uso del producto. Los

conocimientos tan detallados resultantes permiten a los diseñadores

producir unos diseños superiores.

45. Arrastre de diseños de productos anteriores Las características de un producto que resultan de su desarrollo

son una combinación de:

a) Características arrastradas de los productos anteriores.

b) Características arrastradas pero modificadas para corregir puntos

débiles anteriores o para adaptarse a nuevas necesidades.


269

c) Características desarrolladas de nuevo.

Dentro de esta combinación, las características arrastradas

suelen dominar a las de nueva creación por un margen considerable.

Este amplio arrastre de termina que sea importante que la persona

que hace el desarrollo de un producto conozca cuáles eran los

resultados de aquellas características predecesoras, tanto con

respecto al comportamiento como a los fallos.

El arrastre de características con propensión a fallar ha sido un

cáncer muy extendido y ha destrozado muchas líneas de productos.

La razón sutil es que en la mayoría de las empresas la

responsabilidad del diagnóstico y de poner remedio a los problemas

crónicos de la calidad es tan ambigua que los problemas siguen

siempre presentes. Además, la responsabilidad fundamental de

quienes desarrollan los productos no ha sido remediar los problemas

crónicos y permanentes de la calidad; su responsabilidad

fundamental ha consistido en desarrollar nuevas características que

puedan aumentar las ventas.

En el caso de la copiadora en seco, el análisis mostró que las lista de

los diez modos de fallo prácticamente permanecieron constantes,

modelo tras modelo. Este fenómeno es una evidencia importante de

la disciplina tan relajada que hay respecto al arrastre de las

características con propensión a fallar.

Últimamente, los altos directivos han adoptado medidas para

proporcionar una mayor garantía de que se cumplirán los objetivos

de la fiabilidad. En algunas empresas, su declaración de políticas

exige que los nuevos modelos de productos salgan al mercado

solamente si su fiabilidad (lo contrario de la propensión a fallar) es

por lo menos igual que la de los modelos que sustituyen, y también

de los modelos de la competencia. Estas políticas se ponen en


270

práctica haciendo que las personas que efectúan el desarrollo de los

productos de muestren, por medio de los datos de ensayos en el

laboratorio y en servicio, que se han cumplido las políticas. Otro

enfoque consiste en que el “director de producto” sea responsable de

los costes posventa resultantes del arrastre de características con

propensión a fallar.

Hay también un aspecto positivo en el arrastre de las características

de los diseños anteriores. Algunas de estas características han

funcionado durante años y su comportamiento ha satisfecho las

necesidades de los clientes, y también ha estado a la altura de la

competencia. Para necesidades de los clientes estables, el arrastre de

estas características comprobadas quizá sea la solución más eficiente.

En tales casos, el arrastre no sólo reduce el trabajo del diseño y el

intervalo de tiempo necesario correspondiente, sino que también

reduce los costes y el tiempo necesario para realizar pruebas de los

modelos y pruebas posventa de los nuevos diseños.

En el diseño de circuitos integrados a gran escala, la práctica habitual

consiste cada vez más en arrastrar módulos y elementos de los

circuitos que ya han sido comprobados durante el uso posventa de

diseños anteriores (Sanger, 1988).

El misil “Sidewinder” se desarrolló en los años cincuenta. Demostró

ser tan fiable que aún se seguía usando en los años ochenta (Fialka,

1985).

Pedir a los diseñadores que hagan uso de diseños anteriores

comprobados se encuentra con cierta resistencia cultural. Algunos

diseñadores prefieren ser originales. Hay tendencia a considerar que

el uso de diseños anteriores es un trabajo inferior a la creación de

nuevos diseños. Algunas empresas ofrecen premios a los diseñadores


271

que hagan un uso eficiente de los diseños ya comprobados, por

ejemplo, “El ladrón del mes”.

46. Degradación de la fiabilidad En general, la fiabilidad real está por debajo de la prevista. Los

resultados de las pruebas de laboratorio indican normalmente valores

de la fiabilidad inferiores a los previstos en los modelos matemáticos.

Igualmente, la fiabilidad posventa suele ser inferior a la prevista en

las pruebas de laboratorio.

En su mayoría, esta degradación progresiva se debe a las diferencias

entre los “dos mundos”, el de la teoría y el de la práctica. Los

modelos matemáticos y las pruebas de laboratorio están diseñados

bajo unas condiciones que son muy diferentes de las imperantes en el

mundo operativo. Hay diferencias de prioridad, de instalaciones,

personal, formación, motivación, etc. Aunque es tas diferencias no se

pueden eliminar, es posible tomar medidas para minimizar su efecto

adverso sobre la fiabilidad.

Una de estas medidas es hacer que participen los clientes, los

diversos proveedores, los procesadores y los usuarios que serán

afectados por el diseño del producto.

Una medida más general consiste en identificar las tareas concretas

que se tienen que llevar a cabo para alcanzar la fiabilidad y asignar

unas responsabilidades claras: identificar qué unidad organizativa

desempeñará determinadas tareas.


272

47. Análisis del valor El análisis del valor es un proceso para evaluar las relaciones entre

a) las funciones desempeñadas por las características de un producto,

y b) los costes correspondientes. El fin del análisis del valor es:

• Proporcionar a los clientes las funciones esenciales del

producto.

• Optimizar el coste de proporcionar esas funciones esenciales.

• Identificar las características marginales que se pueden

eliminar.

• Los datos para realizar el análisis del valor son principalmente:

• La lista de necesidades de los clientes y su correspondiente

orden de importancia.

• La lista correspondiente de características del producto.

• Las estimaciones de los costes de proporcionar esas

características.

• Información sobre las características de los productos de la

competencia y sus costes.

Partiendo de estos datos, el proceso del análisis del valor aborda

varias actividades:

• Definir con precisión las funciones del producto. Expresar cada

función con un verbo y un sustantivo.

• Desglosar las funciones primarias en subfunciones:

secundarias, terciarias, etc.

• Para cada subfunción, estimar el coste de su realización.


273

Utilizar las estimaciones de los costes resultantes, para juzgar las

ventajas de las respectivas alternativas para desarrollar el producto.

Los analistas han desarrollado varios métodos de análisis que

sirven de ayuda en las actividades anteriores. Generalmente, estos

métodos se elaboran alrededor de una matriz u hoja de análisis que

establece las relaciones entre las funciones del producto y los costes

de proporcionar esas funciones. Un ejemplo de este tipo de hoja de

análisis se muestra en la figura 6.12 (Withers, 1983).

En esta hoja de análisis cada columna vertical representa una

función realizada por una característica del producto. Cada fila

horizontal representa el coste correspondiente a la característica: un

componente, una operación, un ensayo, etc.

En este análisis, la columna de la izquierda enumera los diversos

elementos que generan los costes. A continuación, la columna de

“Costes” muestra:

a) El coste total de cada elemento (encima de la diagonal).

b) La relación entre ese coste y el gran total de todos los elementos

(por debajo de la diagonal).

Por ejemplo, en la fila horizontal superior, el coste total de los

elementos del peine es de 11,58 libras que es el 13,14 por 100 del

total del coste de todas las funciones (88,15 libras).

Luego, las columnas restantes indican las estimaciones del grado en

que los elementos del coste son asignables a las diversas funciones.

Una vez rellenada la matriz, los totales de las columnas indican el

coste total estimado para cada función.

Entonces se pueden comparar los costes estimados de las funciones

con: a) las estimaciones de la vendibilidad de las características


274

correspondientes del producto, y b) con los costes y valores

estimados de las características del producto de la competencia.

Estas comparaciones son datos útiles para la planificación y las

decisiones respecto a la satisfacción de las necesidades de los

clientes.

La matriz también proporciona detalles útiles sobre los componentes

del coste. Dentro de la matriz hay veintiocho combinaciones “activas”

de costes, que suponen un total de 88,15 libras. Sin embargo, éstas

siguen el principio de Pareto, de forma que unas cuantas

combinaciones juntas suponen el grueso del coste. Cualquier

reducción importante del coste tendrá que proceder obviamente de

estas “pocas vitales”.

Observación: nadie debe engañarse por la aparente precisión de los

números de la hoja de análisis. Se dan con dos cifras decimales, pero

la verdadera precisión de estos números depende mucho de la validez

de las estimaciones.

Normalmente, éstas se llevan al 10 por 100 más próximo, y tienen un

intervalo de error por encima de éste.

48. Diseño para fabricación y montaje (DFM) Otro tipo de análisis que utilizan cada vez más los diseñadores es

el “diseño para fabricación y montaje”. Los años ochenta fueron

testigo de la tendencia de los diseñadores para que sus clientes

internos participaran cada vez más. La experiencia obtenida con esta

participación se ha ido convirtiendo en “lecciones aprendidas”.

Aplicadas al diseño tal como afecta a la fabricación, estas lecciones

aprendidas han proporcionado a los diseñadores bases de da tos,


275

reglas para tomar decisiones y otros mecanismos más para optimizar

sus diseños.

Para un tratamiento más extenso de cómo se aplican estas lecciones

al di seño para la fabricación, véase Boothroyd y Dewhurst (1987).

49. Secuencia de los análisis A primera vista, los diversos análisis se pueden realizas siguiendo

un orden lógico consecutivo. El mapa de carreteras para la

planificación de la calidad implica una planificación en pasos

sucesivos. Los diagramas de flujo para el sistema de fases se

representan de forma que sugieren actividades consecutivas. Las

decisiones empresariales intrínsecas del sistema de fases están

dispuestas en orden consecutivo. Generalmente, las diversas

funciones de una empresa han manifestado su preferencia por un

enfoque consecutivo en el que cada uno desempeña su misión y

luego “lo pasa” a la función siguiente de la secuencia.

No obstante, la experiencia indica que los análisis deben hacerse

funda mentalmente de manera concurrente. La adhesión estricta a un

enfoque secuencial ha producido lo que se llama “lanzarlo por encima

de la pared” al departamento siguiente, produciendo unas crisis muy

costosas. Para alcanzar lo óptimo (véase más adelante) hay que

hacer concesiones entre muchas necesidades de los clientes y

características de los productos, algunas de las cuales compiten entre

sí.

En general, los análisis orientados al mercado (vendibilidad,

competitividad) son los primeros que hay que hacer, mientras que los

análisis relativos a las operaciones internas se hacen más tarde.

Normalmente, la lista de actividades que conforman el sistema de


276

fases sigue esta secuencia. Sin embargo, esas mismas actividades

son de naturaleza multifuncional, que requieren un trabajo en equipo.

A su vez, este trabajo en equipo tiende a hacer las cosas de manera

concurrente en lugar de consecutivamente. Somos testigos de la

aparición del concepto de planificación concurrente, tal como lo hizo

el “equipo Taurus”. Es probable que tal planificación concurrente se

convierta en la forma dominante en el siglo próximo.

Un medio para hacer la planificación concurrente es el diseño

de la propia hoja de análisis. Corrientemente, ésta dispone de una

columna aparte para cada uno de los análisis respectivos.

Para rellenar estas columnas, la persona que desarrolla el producto

necesita la participación de muchas de las funciones que hay

alrededor de la espiral. Esta participación tiende a favorecer una

planificación de la calidad de tipo concurrente.

50. Optimización del diseño de un producto El objetivo de la optimización es:

• Satisfacer las necesidades de los clientes y las de los

proveedores por igual.

• Minimizar los costes combinados.

El objetivo es válido, pero para alcanzarlo hay que:

• Superar la tendencia tradicional de clientes y proveedores a

suboptimizar, esto es, satisfacer sus objetivos por separado.

• Conseguir la participación de las personas afectadas.

• Adquirir los datos necesarios y averiguar las condiciones que

dan un resultado óptimo.

• Resolver las diferencias.


277

51. Propensión a suboptimizar La causa principal del fracaso en alcanzar el óptimo es la

persecución de objetivos locales. Esta suboptimización tiene lugar

entre empresas y también dentro de las mismas.

52. Suboptimización entre empresas En sociedades de mercado, la tradición dominante ha sido que

cada empresa busque sus propios intereses: satisfacer sus propias

necesidades de la calidad y minimizar sus propios costes. La sociedad

competitiva contiene fuerzas que favorecen alcanzar el óptimo, pero

el ritmo puede ser angustiosamente lento. (El concepto de coste del

ciclo de vida se conoce desde hace muchos años. Ofrece una gran

oportunidad de mejorar nuestra calidad y nuestra productividad

nacionales. Sin embargo, la aplicación de este concepto todavía está

en pañales.)

En los casos en que las empresas reconocen las oportunidades

intrínsecas del óptimo, los resultados pueden ser asombrosos.

El cajero automático es una comodidad para los clientes de bancos, al

mismo tiempo que permite que éstos den un servicio más barato que

a través de los cajeros tradicionales. Sin embargo, los clientes sólo

podían obtener este servicio de cajeros que pertenecían a su propio

banco.

En marzo de 1985, diez bancos neoyorquinos crearon el New York

Cash Exchange (NYCE) que permitió a los bancos reunir sus cajeros

automáticos en una red compartida. Al año, el consorcio estaba

constituido por setenta y cuatro instituciones financieras y más de el

doble de poseedores de tarjetas y de cajeros automáticos que


278

inicialmente, y con un volumen de transacciones en rápido aumento

(Stevenson, 1986).

Una situación óptima no necesariamente ha de seguir siendo óptima.

El cambio de condiciones puede exigir una revisión para restablecerla.

En áreas metropolitanas es corriente que el tráfico ocasione

congestiones graves en puentes y túneles. En algunos casos, la

ocupación media de los coches es inferior a dos personas. El peaje

corriente es por coche, independientemente de su ocupación. Una

solución ha consistido en revisar la estructura de los peajes para

fomentar la mayor ocupación de los coches (Ackoff, 1978, Fábula 3-

6, p. 58).

Normalmente, la optimización supone cierto grado de colaboración

entre proveedores y clientes. La iniciativa puede tomarla cualquiera

de ellos.

Un fabricante de instrumentos averiguó que con frecuencia la

instalación en los locales de los clientes se retrasaba debido a la

preparación inadecuada de las instalaciones (cimientos, corriente

eléctrica, etc.). La empresa preparó un vídeo que explicaba las

preparaciones necesarias. También exigió que los clientes certificaran

que la preparación estaba terminada antes de enviar a los

instaladores. El tiempo de instalación se redujo de una media de unos

diez días a unos dos.

Otro ejemplo de iniciativa tomada por un proveedor se refiere a un

lingote de tamaño especial exigido por un único cliente. El suministro

de este tamaño especial era una carga pesada para el proveedor. En

una visita al cliente, se le planteó la pregunta: “Nadie más que usted

exige un tamaño especial. ¿Por qué necesita ese tamaño?” La

contestación fue: “El cajón donde lo guardamos es demasiado


279

pequeño para el tamaño normal”. Entonces, el proveedor le construyó

al cliente un cajón más grande.

53. Suboptimización dentro de las empresas La suboptimización también es un problema muy extendido dentro

de las empresas. Una de las causas más importantes es la práctica de

establecer objetivos departamentales y juzgar luego el

comportamiento de los directivos frente a estos objetivos. Esta

práctica es intrínsecamente buena. Las personas hacen más cosas

cuando tiene objetivos y se juzga su comportamiento según los

mismos. Sin embargo, es muy fácil que un departamento mejore su

comporta miento y que al hacerlo perjudique el de la empresa.

Un departamento de compras redujo el coste de los materiales

adquiridos al comprar las provisiones para un año en lugar de hacer

las compras mensuales cada vez. Sin embargo, el resultado neto fue

que la empresa salió perdiendo. Los materiales se estropearon

gradualmente durante el almacenaje. El efecto a lo largo de un mes o

dos era tolerable; a lo largo de varios meses, no lo fue.

54. Monopolios internos A muchos departamentos internos se les da jurisdicción específica

sobre determinadas áreas de toma de decisiones. Esta jurisdicción se

pone en práctica a través del monopolio sobre la aprobación de

documentos que puedan generar acciones. Diversos documentos

críticos no son oficiales hasta que llevan la aprobación de los

departamentos con jurisdicción reconocida.


280

Por ejemplo:

Las provisiones intrínsecas de estos documentos pueden

afectar, y de hecho afectan, a la calidad. No obstante, generalmente

se interpreta que las jurisdicciones correspondientes tienen cierto

grado de monopolio sobre las áreas respectivas de toma de

decisiones. Abundan los ejemplos en los que los departamentos

monopolistas, para cumplir sus objetivos, crean problemas a los

clientes internos. A menudo, estos problemas tienen su origen en un

mal uso de los monopolios, en la reivindicación de tener jurisdicción

exclusiva.

Reivindicación de la jurisdicción exclusiva

A menudo, las unidades organizativas reclaman poseer jurisdicción

exclusiva sobre determinadas áreas de toma de decisiones: “Somos

responsables de la calidad” (o del coste, de la seguridad, del diseño,

etc.). Para resolver adecuadamente estas reivindicaciones hay que

dividir el monopolio reclamado en sus elementos. Normalmente,

estos elementos consisten en las siguientes responsabilidades:

• Elegir los datos que se van a tener en cuenta en la toma de

decisiones.

• Tomar las decisiones.


281

• Firmar los documentos que hacen que la decisión sea oficial.

La responsabilidad de firmar los documentos debe ser un monopolio,

y normalmente así es. (Autorizar a muchas organizaciones para que

firmen especificaciones, contratos de ventas, pedidos, etc., origina

muchas confusiones.) Sin embargo, este monopolio lógico tiene el

hábito de extenderse a áreas no previstas. Dicha extensión provoca el

monopolio sobre la elección de los datos y sobre la toma de

decisiones.

La elección de los datos no debe ser un monopolio; es mucho menos

probable alcanzar un resultado óptimo, a menos que las personas

afectadas tengan oportunidad de proporcionar sus datos.

La toma de decisiones (a la vista de los datos) puede ser lógicamente

un monopolio en algunos casos pero no en otros. Las decisiones que

se refieren a la optimización de la economía de la empresa son, de

forma ideal, el resultado del consenso entre las organizaciones

afectadas. Por el contrario, hay casos en los que tenemos que fiarnos

del juicio de expertos reconocidos. He aquí dos ejemplos:

Nuestra planificación requiere la preparación de un nuevo documento

de garantía posventa. La redacción de la garantía posventa es crítica.

Si está mal hecha, podemos incurrir en costes excesivos debido a

reclamaciones injustificadas. Confiamos en la opinión del abogado en

cuanto a cómo será interpretada por los tribunales dicha redacción.

Un nuevo producto supone riesgos potenciales para la seguridad de

los usuarios finales. Lo crítico es el factor de seguridad que se ha de

usar en el diseño. Confiamos en la opinión del ingeniero de diseño en

cuanto a los factores de seguridad necesarios para garantizar la

integridad estructural del diseño.


282

En cada caso, se confía en los conocimientos técnicos derivados de la

formación especial y la experiencia. En cuanto a sus áreas de

experiencia, concedemos a los expertos el beneficio de la duda y la

última palabra.

55. Conocimientos técnicos especiales y planificación general Mientras que confiamos en los expertos en sus áreas de

conocimientos, debemos distinguir cuidadosamente entre áreas de

conocimientos y la planificación general de las que estas áreas

forman parte.

Acudimos al abogado para que nos dé la interpretación legal de la

redacción de la garantía posventa. No acudimos a él para que

determine cuáles deben ser los aspectos cubiertos por la garantía

posventa o cuál debe ser la duración de la misma. Esas son

decisiones empresariales que han de tomar los directivos que

conjuntamente dirigen el negocio.

Acudimos al diseñador del producto para que nos dé los

conocimientos técnicos relativos al uso de las leyes de la naturaleza

para conseguir la integridad estructural. No le dejamos al diseñador

la última palabra en si debemos salir al mercado con el producto. Esa

es una decisión empresarial.

56. Optimización por medio de la participación Para averiguar qué es lo óptimo hay que equilibrar las

necesidades, sean las necesidades entre las empresas o las de la

propia empresa. La búsqueda ideal de lo óptimo debe hacerse a

través de la participación de los proveedores y de los clientes por

igual.


283

57. Revisión del diseño Según el concepto de revisión del diseño, a quienes van a ser

afectados por el diseño se les da la oportunidad de revisarlo durante

determinadas etapas formativas. Los revisores se eligen según su

experiencia y conocimientos técnicos en las áreas que serán

afectadas. Éstos utilizan su experiencia y conocimientos técnicos para

hacer aportaciones como:

• La detección precoz de los problemas que pueden surgir. “Si

hace así el diseño, éstos son los problemas que tendré que

afrontar”.

• Los datos que ayuden a encontrar lo óptimo. Con frecuencia,

los distintos clientes se encuentran dispuestos a suministrar

datos en forma de costes en que se incurrirá, la capacidad de

proceso de las instalaciones, etc. Estos datos son obviamente

útiles para optimizar el comportamiento global.

• Un reto a las teorías. Los departamentos especializados son

maestros en su propia especialidad, pero casi nunca lo son en

las especialidades de otros departamentos. En ausencia de la

participación de estos departamentos, se corre el nesgo de que

imperen teorías no comprobadas o creencias sin fundamento.

La participación de los clientes proporciona un reto con

fundamento.

Globalmente, éstas y otras aportaciones hacen que el todo sea más

grande que la suma de las partes. La ecuación adopta la forma de

1+1 = 3.

El análisis de los hallazgos en diseños anteriores puede proporcionar

una base de datos que, a su vez, sirva para realizar revisiones de


284

diseño futuras. En los años ochenta, General Electric desarrolló un

método cuantitativo para calificar los diseños de productos según lo

fácil que fuera el montaje. Se entrena ron equipos de revisión de

diseño para que utilizaran este método para la clasificación de nuevos

diseños, después de lo cual estas clasificaciones se convirtieran en

datos para la revisión del diseño (Maczka, 1984).

58. Planificación conjunta Un segundo enfoque importante para optimizar a través de la

participación es la planificación conjunta. Esta existe desde hace

mucho tiempo bajo diferentes formas. Por ejemplo:

Algunas empresas de servicios preparan y publican información para

ayudar a los clientes a analizar sus necesidades. Un ejemplo muy

conocido ha tenido lugar en el área del ahorro de energía.

Muchas empresas manufactureras ofrecen un servicio de

“representantes técnicos” que visitan a los clientes, analizan sus

necesidades y les asesoran.

En algunos casos, la planificación conjunta ha producido un gran

desplaza miento del trabajo entre organizaciones independientes.

Una actividad importante del Servicio Postal es clasificar el correo

según su destino. En unos estudios conjuntos se determinó que las

empresas que envían grandes cantidades de correo estaban en

disposición de preclasificar dicho correo con menos esfuerzo que el

Servicio Postal, con el consiguiente repasto más rápido. A su vez, el

Servicio Postal fijó un descuento para el correo preclasificado.

La planificación conjunta es posible incluso en casos en los que hay

implicada información reservada.


285

La Aluminum Company of America (Alcoa) y la Eastman Kodak Com

pany (Kodak) crearon un equipo conjunto para optimizar el comporta

miento de una placa fotográfica. Alcoa hizo la base de aluminio y

Kodak aplicó el recubrimiento. La calidad de la superficie de la base

era crítica, y ambas empresas hicieron uso de procesos patentados.

No obstante, el equipo pudo hacer mejoras significativas en la calidad

del producto y a un precio más barato. ¿Cómo protegieron sus

secretos? Simplemente confiaron unos en otros (Kegarise y Miller,

1985).

La planificación conjunta ha demostrado ser aplicable a una amplia

variedad de situaciones. Los diseñadores de juguetes pueden obtener

información de niños muy pequeños. Un arquitecto obtiene

información de los niños sobre el diseño de zonas de juego (tal como

informaron las Noticias de la CBS el treinta de marzo de 1986). Las

redes informáticas enlazan el diseño asistido por ordenador con la

fabricación asistida por ordenador (CAD/CAM), y se crea una base de

datos común (Sterling, 1984).

La necesidad de la participación en la planificación de la calidad es

más exagerada cuando una industria sufre una consolidación o se

separan las empresas. Un ejemplo clásico de separación fue el de la

desinversión de Bell System.

Hasta los años ochenta, Bell System tenía prácticamente un

monopolio en todos los aspectos del servicio telefónico en los Estados

Unidos de Norteamérica: el diseño, la fabricación y la instalación de

los equipos; la venta del servicio telefónico; el funcionamiento de las

líneas telefónicas. No estaba en duda la calidad del servicio pero sí

hubo un amplio debate sobre costes y precios.

Entonces, como resultado de la actuación gubernamental, hubo una

desinversión. Las compañías telefónicas regionales se hicieron


286

totalmente independientes. La consecuencia fue que durante unos

meses hubo un caos terrible en la calidad del servicio. La planificación

de la desinversión dio prioridad a asuntos internos. Sin embargo,

determinados aspectos de la calidad del servicio a los clientes que

pagaban las facturas se habían con vertido ahora en un problema

entre muchas empresas y que requería una planificación conjunta.

Esta no era prioritaria, lo que provocó una disminución escandalosa

de la calidad del servicio y que costó muchos meses de rectificar.

Un ejemplo de consolidación se ve en la oleada de fusiones de líneas

aéreas que siguieron a la desregulación de esta industria por parte

del gobierno federal. Algunas de las fusiones fueron acompañadas de

graves disminuciones en la calidad de los servicios. Parte de estas

disminuciones se debieron a la falta de normalización. Los

ordenadores utilizados para los billetes no eran compatibles; algunas

instalaciones materiales no eran intercambiables; el personal no

estaba preparado para utilizar equipos desconocidos. Lo ideal hubiera

sido que se hubiera hecho una planificación conjunta antes de la

consolidación, con el fin de facilitar la transición. En lugar de esto, se

dejó que muchos de los problemas de la calidad se resolvieran

después de la consolidación, lo que produjo muchas reclamaciones

por parte de los clientes y una mala imagen de la calidad de las

compañías (Thomas, 1987).

Otro aspecto de la planificación conjunta de la calidad se refiere al

papel del “factor humano” para alcanzar la calidad. Al hacerse más

complejos los productos, el factor limitante es, a menudo, la

capacidad de los seres humanos para hacer funcionar y mantener

esos productos. En tales casos, el equipo de planificación conjunta

debería incluir especialistas de las ciencias del comportamiento


287

humano pertinentes además del personal que tendrá que hacer

funcionar y mantener los productos.

Algunos sistemas armamentísticos militares se han hecho muy

complejos. No obstante, es factible diseñar tales sistemas de manera

que proporcionen al personal encargado de su operación controles e

instrucciones que sean relativamente sencillos y puedan ser

asimilados durante la formación (Cushman, 1987).

59. Equipos participativos: planificación concurrente En los años ochenta surgió una tendencia a la planificación

concurrente de la calidad realizada por equipos multifuncionales. Este

método fue un desafío al enfoque tradicional. Según éste, se prepara

un manual que establece las planificaciones y las decisiones que tiene

que realizar cada unidad funcional de la organización que hay

alrededor de la espiral: estudios de mercado, desarrollo de producto,

etc. Posteriormente, para cada proyecto de planificación, cada una de

esas funciones desempeña su trabajo y luego pasa el resultado a la

función siguiente. Este método secuencial ha fomentado el desarrollo

de la idea de carrera dentro de cada función, además de unos

conocimientos técnicos funcionales y una lealtad a dicha función. Sin

embargo, en la práctica este mismo método ha creado

unilateralmente muchos problemas de calidad y crisis en las

funciones que siguen en la espiral.

Con el nuevo enfoque, se crea un equipo cuyos miembros proceden

de varias unidades funcionales de la organización que hay alrededor

de la espiral. Luego, el equipo lleva a cabo la planificación de manera

concurrente. La misma naturaleza de este enfoque fomenta las

revisiones del diseño y la aportación de datos necesarios para


288

alcanzar lo óptimo. Además, la naturaleza concurrente de la

planificación permite acortar el tiempo de ciclo del proyecto.

Un ejemplo importante de este nuevo enfoque fue el “equipo Taurus”

organizado por Ford Motor Company para planificar los modelos

Taurus y que fueran “los mejores de la clase”. Para alcanzar ese

objetivo era necesario que más de cuatrocientas características de los

coches fueran “las mejores de la clase”. Para ello, hicieron falta más

de cuatrocientos equipos de planificación. Los objetivos se cumplieron

en su mayor parte y el Taurus tuvo un éxito asombroso en el

mercado (Veraldi, 1986).

Queda por ver el grado en que las empresas adoptarán la

planificación concurrente por equipos multifuncionales.

Sin embargo, una conclusión muy extendida es que el espíritu del

trabajo en equipo generado durante el proyecto no acaba con el final

de éste; sigue adelante también en las operaciones cotidianas.

60. Resistencia a la participación en la planificación La oportunidad de participar suele ser bien recibida por los

clientes: aquellas personas que serán afectadas por el plan. Sin

embargo, esta oportunidad no suele ser bien recibida por los

planificadores. Muchos de éstos, especial mente los encargados del

desarrollo de productos, se han resistido a la planificación

participativa. Entre las razones que manifiestan suelen estar las

siguientes:

• Somos personas experimentadas en el desarrollo de productos,

y ya estamos bien informados de las necesidades de los

afectados.


289

• El proceso participativo consume mucho tiempo. Incrementará

el coste del desarrollo del producto y la duración del ciclo de

desarrollo.

• Las personas que desarrollan los productos deben ser libres de

utilizar su creatividad. El proceso participativo suprime esa

creatividad.

Estas son las razones normalmente aducidas, y tienen cierto grado de

validez. Detrás de las mismas hay algunas razones no declaradas que

suelen ser las razones reales de su resistencia. Comprenden las

siguientes:

• El departamento de desarrollo de productos ha tenido el

monopolio de la mayoría de las decisiones correspondientes al

desarrollo de productos. Ese monopolio ha sido un motivo

importante de posición social para los que desarrollan los

productos. La introducción de la participación romperá el

monopolio y, por tanto, disminuirá la posición social de estas

personas.

• Las ventajas de la participación (si es que las hay) aparecerán

en los apartados de la empresa pero no en los del

departamento de desarrollo de productos. La puntuación

indicará que con la participación, el departamento de des

arrollo tarda más en hacer su trabajo y a un precio más alto.

Estas y otras razones juntas constituyen lo que se llama

“resistencia cultural”, puesto que su origen es el patrón cultural del

departamento de desarrollo (en este caso). Los directivos que

contemplen la introducción del concepto de planificación participativa

deben familiarizarse con la naturaleza de los patrones culturales y la

forma en que afectan al comportamiento humano. El proceso para


290

resolver las diferencias (véase más adelante) es más fácil si las

partes comprenden la naturaleza de la resistencia cultural.

61. Resolución de diferencias La validez del concepto de óptimo es absoluta. No obstante,

clientes y pro veedores están sometidos a unas fuerzas locales

poderosas en grado tal que se puede llegar fácilmente a un resultado

diferente del óptimo. Para evitarlo, hay que comprender la interacción

entre estas fuerzas locales. En el caso de los clientes externos, éstas

son fundamentalmente de naturaleza económica y tecnológica. En el

caso de los clientes internos, también hay que comprender y afrontar

las fuerzas de la resistencia cultural.

62. Datos esenciales En algunos casos, el principal obstáculo para resolver diferencias

es la falta de información esencial. Todos los participantes poseen

información pertinente, pero normalmente está limitada a sus áreas

locales de responsabilidad. A su vez, las áreas definidas de

responsabilidad les empujan a optimizar los comportamientos de sus

departamentos, lo que a menudo supone suboptimizar el

comportamiento global. Los datos esenciales que faltan suelen ser los

que cruzan las fronteras departamentales: el análisis de la

competitividad, el de la vendibilidad, el análisis del valor, etc.

Para los que tienen la responsabilidad de averiguar el óptimo real,

resulta tentador pasar con la información de la que ya se dispone. Se

debe resistir esta tentación. Una parte esencial del trabajo de

averiguar el óptimo es identificar cuáles son los datos necesarios. Una

vez identificados, cada uno de ellos plan tea preguntas como:

¿Se dispone ahora de esta información?


291

Si no es así, ¿merece la pena crearla?

Otro dato más para establecer objetivos se deriva de los procesos

para producir las características del producto. El diseño óptimo del

proceso interacciona con el diseño óptimo del producto, lo que hace

que cada uno de ellos sea un dato para el otro.

63. Análisis económico El objetivo en términos económicos es minimizar los costes

combinados de clientes y proveedores. Para lograr este óptimo hay

que determinar:

• Cuáles son las opciones para satisfacer (o revisar) las


• Cuáles son los costes correspondientes, para clientes y para

proveedores.

La preparación de estos datos exige que se busque bien por

debajo de la superficie. Un ejemplo muy conocido es el coste del ciclo

de vida para los bienes de larga duración. El diseño de estos bienes

exige tomar una de estas dos decisiones:

a) Hacer el diseño para que el coste original sea bajo, que permita un

precio de venta bajo. A menudo, estos diseños resultan en un “coste

de propiedad” elevado: un coste elevado de funcionamiento y

mantenimiento del producto durante su vida. A su vez, este coste

elevado se debe a los costes de mantenimiento, de tiempo no

operativo interno, al alto consumo de energía, etc., que resultan de

haber dado énfasis a que el coste original sea bajo.


292

b) Hacer el diseño para que el coste de propiedad durante la

vida del producto sea bajo. Estos diseños suelen resultar en un precio

original elevado, con sus problemas de venta correspondientes.

El concepto del coste del ciclo de vida es firme y puede contribuir

bastante a mejorar la productividad nacional. El obstáculo principal es

la resistencia cultural. En la mayor parte de la vida humana, el

principal determinante de una compra ha sido el coste original. Hay

que hacer muchos diseños creativos de productos y un marketing

innovador para extender el concepto del coste del ciclo de vida por

toda la economía.

64. Análisis tecnológico Los diseñadores de productos y procesos tecnológicos se enfrentan

a muchos problemas complejos de optimización. Los diseños de

productos constan de muchas partes y piezas, fabricadas con muchas

clases de materiales, ensambladas de muchas maneras, programadas

para funcionar en una gran variedad de entornos, y así

sucesivamente. El número de posibles combinaciones es enorme,

pero las óptimas son pocas. De forma similar, los diseños de procesos

exhiben muchas combinaciones posibles y pocas óptimas.

Durante siglos, los diseñadores han sido conscientes de la existencia

de es tos problemas, pero carecían de las herramientas necesarias

para resolverlos. Posteriormente, en el siglo XX, se desarrollaron dos

nuevas familias de herramientas para resolver los problemas de la

optimización.

Estas son:


293

1. El diseño de experimentos y el análisis de la varianza, que

proporcionaron las ecuaciones y algoritmos necesarios para organizar

las variables de forma resoluble. En realidad, se ha dispuesto de

estas herramientas desde hace decenios, pero el problema de

resolver las ecuaciones resultantes estaba por encima de la capacidad

de los métodos de cálculo entonces existentes.

2. El ordenador electrónico, que proporcionó la capacidad de cálculo

para resolver las ecuaciones complejas resultantes.

La aplicación de estas herramientas supone muchos detalles, que

están fuera del ámbito de este apartado. Sin embargo, hay mucha

bibliografía sobre el tema.

65. Las características de un producto como objetivos para

los desarrolladores del proceso.

Al principio del desarrollo de un producto las necesidades de los

clientes están expresadas en términos cualitativos. A continuación del

diseño del producto, las características del producto resultantes están

expresadas en términos cuantitativos. Como ejemplo, la figura 6.13

enumera algunas necesidades de los clientes en términos cualitativos

(columna de la izquierda) y la cuantificación correspondiente

(columna de la derecha).


294

NECESIDADES DE LOS CLIENTES

(en términos cualitativos)

RESULTADO DE LA

CUANTIFICACIÓN

Rapidez Plazo de entrega

Ausencia de errores Tasa de errores

Sin interrupciones Porcentaje de tiempo parado

Espacio ocupado Dimensiones espaciales

Fiabilidad Tiempo medio entre fallos

Seguridad Resistencia tensil

Pureza Partes por millón de impurezas

Las características del producto cuantificadas (columna de la

derecha) son la base para fijar los objetivos cuantitativos del

producto: objetivos en términos de valores de referencia y límites de

la especificación. Luego, estos objetivos se convierten en las metas

de las personas que desarrollan el proceso y de las fuerzas

operativas.

Para complicar más las cosas, los objetivos para muchas

características de productos se establecen en dos ámbitos:

• para unidades individuales,

• para unidades globales.

•

66. Acabado de la documentación Los resultados del desarrollo de un producto se transmiten a otras

funciones por medio de diversas clases de documentos. Estos

comprenden las especificaciones de las características del producto y


295

también sus objetivos, así como las hojas de análisis y otros

documentos auxiliares. Todo ello está complementado con las

instrucciones, tanto escritas como orales.

67. Acabado de las hojas de análisis El relleno de las hojas de análisis es un proceso continuo durante

el des arrollo de un producto. Conforme avanzan los diversos análisis,

sus resultados se introducen en las columnas pertinentes. El proceso

para optimizar las características de un producto concluye con una

lista de objetivos para esas características. El establecimiento de esos

objetivos también completa la hoja de análisis (que relaciona las

características del producto con las necesidades del cliente).

68. Publicación de los objetivos de las características del

producto

La publicación de los objetivos de las características de un

producto es un monopolio natural. Si hay más de un editor,

inevitablemente no estará claro cuál es la publicación oficial. Esta

publicación implica realmente dos funciones separables:

1. Autentificación. Esta es la tarea de certificar cuál es el objetivo

oficial. El autentificador puede ser el departamento especializado que

tiene “el beneficio de la duda y la última palabra”. El autentificador

también puede ser algún departamento coordinador que obtenga el

consenso y que luego certifique efectivamente: “He aquí el consenso

que se alcanzó”.

2. Emisión. Esta es la tarea administrativa de preparar copias de los

objetivos oficiales y de distribuirlas entre los clientes. También aquí el


296

departamento emisor puede ser el mismo que el autentificador o

puede ser un servicio aparte.

No hay nada trivial ni desmerecedor en la tarea de publicar los

objetivos de la calidad. Se puede hacer mucho daño, y realmente se

ha hecho, como consecuencia de los errores de publicación en las

especificaciones del diseño de un producto, en los manuales de

instrucciones de funcionamiento, en los manuales de mantenimiento

y similares. La publicación debe estar en manos de personas cuya

formación y experiencia les cualifique para desempeñar un trabajo

tan exacto.

Algunos aspectos de la publicación de objetivos tienen una gran

influencia en el cumplimiento de los criterios de lo que “debe ser un

objetivo”.

Los objetivos deben ponerse por escrito. Esta disciplina sirve para

garantizar que los objetivos sean comprensibles.

Los objetivos deben ser aprobados por la autoridad competente. Esto

sirve para garantizar su legitimidad.

69. Publicación de los conocimientos prácticos

correspondientes

Durante los trabajos de desarrollo de un producto, las personas

que lo llevan a cabo adquieren una gran cantidad de conocimientos

prácticos sobre el tema. Gran parte de éstos se incluyen en la

documentación y, por tanto, se transfieren a los encargados del

desarrollo del proceso y a otras funciones. Parte de estos

conocimientos prácticos no están documentados, pero se comunican

por medio de las revisiones del diseño y de otras formas de

participación. Otros no se comunican a través de los canales usuales


297

pero, no obstante, son valiosos para otras funciones y se les deberían

comunicar. Esto puede hacerse por medio de reuniones cuyo fin

específico sea de informar a los encargados del desarrollo y a otras

funciones, según sea necesario.

70. Característica de calidad Muchos especialistas de la calidad, especialmente en las industrias

manufactureras, utilizan el término “propiedad de calidad” para

indicar cualquier propiedad de un producto o proceso. En este

apartado hemos evitado el uso del término “propiedad de calidad”. En

su lugar hemos estado utilizando la palabra “característica” para

designar estas propiedades de un producto o proceso.

La razón de no utilizar el término “propiedad de calidad” es que

casi nunca se utiliza en las industrias de servicios, y apenas si se

utiliza por el público en general. Por el contrario, la palabra

“característica” es utilizada y comprendida universalmente.

71. Desarrollo de procesos El apartado siguiente es “Desarrollo de las características de los

procesos”. Comienza con las características y los objetivos de los

productos. A continuación, se desarrollan los procesos necesarios

para cumplir esos objetivos.

72. Nota sobre el despliegue de la función de la calidad(DFC) El DFC es una herramienta para la planificación de la calidad que

se ha ex tendido recientemente en los Estados Unidos de

Norteamérica. La esencia del DFC es una serie de matrices

interrelacionadas que empiezan con las necesidades de los clientes y


298

luego van desplegándose éstas hasta llegar a las características del

control de procesos. La naturaleza y el uso de las matrices del DFC

están muy relacionados con las hojas de análisis generales. La hoja

de análisis del DFC (conocida como “la casa de la calidad”) fue

inventada en los astilleros de Kobe, Japón, al principio de los años

setenta, y también la utilizó Toyota en una aplicación concreta a

mitad de este mismo decenio. La hoja de análisis de “la casa de la

calidad” permite la adición de más información a la hoja de análisis

general, incluyendo los datos técnicos de la competencia, los datos

sobre las encuestas a clientes y los factores de importancia.

Los ejemplos publicados del DFC se refieren fundamentalmente al

diseño de bienes de consumo y se centran en el despliegue de las

necesidades de los clientes en los aspectos técnicos del diseño de

esos mismos bienes. La aparición del DFC respalda la importancia de

las hojas de análisis interrelacionadas para el proceso de planificación

de la calidad.

Para más detalles sobre las matrices del DFC, véase Hauser y

Clausing (1984), Sullivan (1986), y Morrell (1987).


299

IDEAS CLAVE

La planificación de la calidad es el conjunto de acciones

encaminadas a planificar, organizar y controlar la función

calidad en la empresa

La planificación de la calidad abarca tres acciones

principales:

Definir las políticas de calidad.

Generar los objetivos.

Establecer acciones para alcanzar dichos

objetivos.

Las etapas de implantación de un sistema de calidad son:

• Implantación

• Designación de responsables

• Evaluación inicial

• Elaboración de documentación

• Implantación

• Análisis/auditoria

• Certificación

• Mejora continua

La documentación del sistema de calidad debe incluir:

• Declaraciones documentadas de una política

de la calidad y objetivos de la calidad.

• Un manual de calidad.

• Los procedimientos documentados requeridos

en esta norma internacional.


300

• Los documentos requeridos por la

organización para la planificación, operación y

control eficaz de sus procesos.

• Los registros de la calidad requeridos por esta

norma internacional

Cada uno de los documentos del sistema debe estar

presentado sistemáticamente, y debe indicar datos tales

como: nombre del documento, código de identificación,

número y fecha de revisión, firma del responsable de su

redacción, e incluso algunos, la firma del responsable de

su aprobación y del de su revisión.

Los documentos que forman un sistema de

aseguramiento de la calidad:

• Manual de calidad.

• Procedimientos Administrativos.

• Instrucciones de trabajo.

• Registros y Otros documentos de apoyo.

La estructura con la que redactaremos un manual será

normalmente:

Portada.

Registro de revisiones.

Índice.

Introducción (capítulo 0)- contiene

normalmente la política.

Perfil de la empresa (capítulo 1).

Objeto y ámbito de la empresa (capítulo

2).

Términos y definiciones (capítulo 3).

Sistema de gestión de la calidad (capítulo 4).


301

Responsabilidad de la dirección (capítulo 5).

Gestión de los recursos (capítulo 6).

Realización del producto (capítulo 7).

Medición, análisis y mejora (capítulo 9).

Anexos del manual.

Las 7 herramientas básicas de la calidad son:

• Lista de verificación.

• Histograma.

• Gráficas de gestión.

• Diagrama de Pareto.

• Gráficas de control.

• Diagrama causa/efecto.

• Diagrama de distribución o dispersión.

El producto más importante es aquel que consigue los

ingresos de la empresa

Las múltiples combinaciones de clientes y necesidades

exige un enfoque estructurado del enfoque de los

productos

La hoja de análisis es herramienta mas importante

utilizada en el enfoque estructurado de la planificación de

la calidad

Para tomar decisiones, los encargados del desarrollo de

un producto deben tener en cuenta las percepciones de

los clientes, pues los clientes actúan según aquéllas

El diagrama de flujo es una herramienta muy importante

para responder a la pregunta: ¿quiénes son los clientes?


302

El objetivo debe ser satisfacer al cliente y no sólo cumplir

sus necesidades

El informe formal por escrito es uno de los pilares de la

comunicación en toda organización. Su función es la de

permitir que gran número de personas reciban hechos y

razonamientos relativos a un problema que deben

resolver.

Un buen consejo cuando redactamos un informe es que:

“se debe escribir como se habla”. Antes de escribir,

debemos hacer lo siguiente:

Repasar mentalmente los diversos puntos que

queremos tratar, a fin de que no se nos olvide

ninguno.

Clasificar por orden de importancia decreciente.

Eliminar los detalles superfluos.

Los seis pasos principales a seguir para redactar un

informe son:

1. Hacer el esbozo con los puntos principales a abordar.

2. Determinar las fuentes de información.

3. Recopilar los datos.

4. Seleccionar los datos.

5. Organizarlos.

6. Redactar el informe.


303

Una presentación eficaz no es sólo un acto de expresión

(el cómo, la forma), también es un acto de comunicación

(qué, el qué, el contenido que los otros reciben).

El contenido y forma son los dos elementos

interrelacionados que necesitan una preparación conjunta

para garantizar una buena presentación.

Toda conferencia o discurso se compone de tres partes:

a) Introducción.

b) Cuerpo (o discusión).

c) Conclusión.

AUTOEVALUACIÓN

1.- ¿Qué afirmación es correcta?

a) La implantación de un SGC es un proceso, con fecha de

finalización.

b) La decisión de implantar SGC puede surgir de cualquier

departamento.

c) Es conveniente que el responsable de calidad forme parte de la

dirección.


304

2.- Los documentos propios del sistema de calidad

son:

a) Política de calidad, Manual de Calidad y Procedimientos

operativos.

b) Manual de calidad, Procedimientos operativos e Instrucciones

de trabajo.

c) Manual de calidad, Procedimientos operativos, Instrucciones de

trabajo y Registros y otros documentos de apoyo.

3.- La planificación concurrente de la calidad:

a) Este método ha creado unilateralmente muchos problemas

de calidad y crisis en las funciones que siguen en la espiral

b) Ha fomentado el desarrollo de la idea de carrera dentro de

cada función

c) Ambas son correctas

4.- En los diagramas de flujo:

a) El símbolo terminal es un rombo

b) El rectángulo designa una actividad

c) Ambas respuestas son correctas


305

5.- ¿Quiénes son los clientes externos?:

a) Los clientes previamente ignorados

b) Las personas u organizaciones que no forman parte de

nuestra empresa, pero sobre quienes repercuten nuestras

actividades


6.- ¿Debe ser obligatorio el enfoque estructurado

para la planificación de la calidad?:

a) Lo tienen que decidir los altos directivos, en función del

historial anterior relativo a la planificación de la calidad

b) Lo tienen que decidir los altos directivos en función del

tamaño de la empresa y la complejidad de sus productos


7.- Al principio del desarrollo de un producto las

necesidades de los clientes:

a) Están expresadas en términos cuantitativos


306

b) Están expresadas en términos cualitativos

c) Ambas son incorrectas

8. Señala la falsa:

a) El parámetro de la calidad supone la satisfacción de las

necesidades de los clientes por medio de la elección y la

definición de las características del producto, incluyendo la

definición de sus objetivos

b) Cuando las empresas son pequeñas y los productos sencillos,

es posible que las personas que desarrollan los productos lo

tengan todo en sus mentes

c) Ambas son incorrectas

9.- ¿Qué tres aspectos básicos no puede faltar al

redactar un informe?

a. Digresión, brevedad y claridad

b. Síntesis, ejemplos y comparaciones

c. Claridad, brevedad y sencillez


307

10.- ¿En qué parte del discurso o presentación

establecemos una serie de puntos de apoyo a la idea

central, resaltando los aspectos más importantes?

a. Introducción

b. Cuerpo

c. Conclusión

SUPUESTOS PRÁCTICOS

1) Establece una elección imaginaria hacia una empresa ficticia.

Para ella, y a lo largo de todo el curso, habrás de ir desarrollando

según los conocimientos que vayas adquiriendo, el Manual de

Calidad.

Por el momento, tan solo determina la estructura básica, capítulos

y generalidades.

2) Propón una lista de herramientas para la correcta recogida de

datos con el objetivo de orientar al cliente, tu empresa.


308

3) Imagina que te surge en tu puesto de trabajo una reunión a la

que tienes que asistir ineludiblemente, pero debes dejar un informe

en el que se refleje tus actuaciones diarias, ya que habrá cosas que

deberán resolverse en tu ausencia. Tras lo aprendido en esta unidad

didáctica redacta un informe como estimes más oportuno.

4) Diseña una tabla para clasificar los atributos que debe cumplir

una maquinilla de afeitar desde el punto de vista del cliente potencial.

mÓdulo 2: la gestiÓn acertada de los clientes mÓdulo 2: la … · 2.1. fases de la...

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