materi - malcolm baldrige

7/23/2019 Materi - Malcolm Baldrige

1/65

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1Pengertian MBNQA danBaldrige Assessment

Malcolm Baldrige National Quality Award merupakan penghargaan atas

mutu kinerja yang diberikan kepada organisasi di Amerika Serikat. Namun dalam

makalah ini akan lebih membahas mengenai penilaiannya atau disebut juga

Baldrige Assessment. The Baldrige Assessment adalah salah satu tools untuk

meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan

menggunakan pengukuran dan memberikanfeedbackmengenai kinerja organisasi

dalam menyediakan produk dan jasa yang berkualitas.

Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria

Baldrige merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja

bermutu tinggi yang terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepeminpinan; Perencanaan

Strategis; okus pada Pelanggan; Pengukuran! Analisis dan "anajemen

Pengetahuan; okus pada #enaga Kerja; "anajemen Proses; dan $asil.

1.2 Sejarah MBNQA

"alcolm Baldrige adalah menteri perdagangan Amerika Serikat %&'(&-

&'(7) yang berkontribusi besar pada peningkatan mutu dalam berbagai aspek

jangka panjang di Amerika Serikat. Namanya diabadikan dalam bentuk

penghargaan award! mutu dalam kategori manu*aktur! jasa! usaha kecil!

pendidikan dan kesehatan sejak &'(7. Baldrige Award diciptakan sebagai

moti+ator dan keinginan setiap organisasi untuk bersaing secara sehat dalam hal

peningkatan mutu.Baldrige Award menilai suatu organisasi dari 7 aspek! yaitu,A. Kepemimpinan

B. Perencanaan Strategis

. Konsumen dan okus Pasar

. /n*ormasi dan Analisis

0. okus Sumber aya "anusia

. "anajemen Proses

1. $asil

1


2/65

Penghargaan ini dikelola oleh 2embaga Standar dan #eknologi Nasional

%The National "nstitute of #tandard and Technology) dan The American #ociety

for Quality%AS3).

$ingga tahun 4557! metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance

Excellent%"B*P0) telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan di lebih dari 75

negara didunia. "B*P0 banyak diadopsi karena di dalam penilaiannya dimuat

aspek kepemimpinan yang memiliki pengaruh besar terhadap kinerja organisasi

secara keseluruhan. /ndonesia juga mengadopsi "B*P0 dan dijadikan

"ndonesian Quality Award%/3A) sebagai penghargaan atas kinerja B6"N %Badan

6saha "ilik Negara). Penghargaan kepada B6"N dimaksudkan untuk

meningkatkan keunggulan kompetiti* dari B6"N dalam menghadapi persaingan

global! yaitu dengan meningkatkan kinerja B6"N secara menyeluruh dan terpadu

dengan berbasiskan padaMalcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence!

yang sudah dikenal di dunia bisnis internasional terutama di Amerika Serikat.

1.3 KonsepBaldrige Assessment

Kriteria Baldrige assessment merupakan dasar dalam melakukan self$

assessment sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan penghargaan

dan memberikan umpan balik kepada perusahaan atau organisasi dalam upaya

menciptakan kinerja yang bermutu tinggi. Keunggulan dari Kriteria Baldrige

adalah kemampuannya untuk memberikan penilaiaan secara menyeluruh dan

terpadu. Kriteria Baldrige dibagi menjadi tujuh kriteria! dimana antar kriteria

saling memiliki keterkaitan. tujuan utama pada kriteria "BN3A antara lain ,

a. "embantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi

b. "emberikan *asilitas komunikasi dan berbagai in*ormasi dari best %racticesdiantara organisasi pendidikan dan tipe-tipe organisasi yang lain.

c. "emelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan sekolah-sekolah!

industri dan organisasi lain.

d. "elayani sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki kinerja

organisasi! dan menuntun dalam perencanaan dan pelatihan organisasi

Sasaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut "ndonesian Quality Award

&oundation %4557)! dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi

2


3/65

menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya! yang

bermuara pada ,

a. Penyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakeholder

sehingga dapat berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan

atau organisasi.

b. Perbaikan e*ekti*itas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara

keseluruhan.

c. #erjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karya8an.

1aspers9 %4557) menyatakan! terdapat enam alasan yang mendasar mengapa

organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih Baldrige Assessment

sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka yaitu ,

a. Baldrige Assessmentmampu mengidenti*ikasi setiap kekuatan dan kesempatan

untuk perbaikan atau o%%ortunities for im%ro'ement (&"!dari berbagai area

dalam organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria "BN3A.

b. Baldrige Assessmentmemberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju

keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk

melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan

keunggulan kinerja.

c. Baldrige Assessment merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi!

mencakup semua *aktor yang mende*inisikan organisasi! proses operasional

dan hasilhasil kinerja yang jelas dan terukur.

d. Baldrige Assessmentber*okus pada persyaratan-persyaratan untuk mencapai

keunggulan kinerja! bukan sekedar aplikasi! prosedur! alat atau teknik.

e. Baldrige Assessment mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis! dapat

diterapkan pada organisasi besar maupun kecil! organisasi lokal yang hanyaberoperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak

negara.

*. Baldrige Assessmenttelah terbukti merupakan praktik manajemen global yang

+alid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.

Alasan lain menggunakan Baldrige Assessment dalam melakukan

pengukuran kinerja manajemen yaitu dapat meningkatkan kecepatan proses dan

3


4/65

kualitas! membangun sistem kerja yang tinggi! menerjemahkan +isi dan misi ke

dalam strategi! dan membangun kesetiaan konsumen.

Kriteria Baldrige memiliki *okus pada keunggulan kinerja untuk

keseluruhan organisasi dalam kerangka manajerial yang menyeluruh!

mengidenti*ikasi dan menelusuri semua hasil-hasil organisasi yaitu pelanggan!

produk: jasa! keuangan! sumber daya manusia dan e*ekti+itas organisasi.

Pengukuran kualitas menggunakan Kriteria Baldrige memberi keuntungan karena

memungkinkan organisasi melakukan Penilaian "andiri %self assessment).

Pengukuran mandiri berdasarkan Kriteria Baldrige dapat dilakukan pada berbagai

jenis organisasi baik bisnis! nirlaba! pendidikan maupun kesehatan.

Kriteria "alcolm Baldrige juga dipakai untuk menyelesaikan masalah untuk

mengetahui besarnya nilai kinerja perusahaan! posisi perusahaan di pasar!

kelebihan dan kekurangan perusahaan serta mendapat kriteria kompetiti* dan

penetapan prioritas %"urdiono! 4555). Sementara itu! Kriteria "alcolm Baldrige

juga telah diterapkan sebagai salah satu alat manajemen kualitas pada penyusunan

strategi berdasarkan kondisi perusahaan baik internal maupun eksternal

%ijayanti! 4554). Penerapan Kriteria "alcolm Baldrige tidak terbatas pada

kebutuhan bisnis! tetapi juga masuk dalam bidang pendidikan %Susilo8ati!455().

1. !"j"anBaldrige Assessment

Secara umum Baldrige assessment bertujuan untuk mengukur kinerja.

"BN3A merupakan program penghargaan berdasarkan pencapaian organisasi

terhadapMalcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence%"B*P0)! yang

sering disingkat dengan Kriteria Baldridge %Baldridge Criteria). "B*P0

merupakan panduan manajemen terbaik untuk membuat sebuah perusahaanmenjadi unggul! bermutu tinggi! atau kelas dunia. #ujuan "B*P0 dalam

meningkatkan daya saing bagi suatu perusahaan atau organisasi menurut $aris

%dalam Saputra! 455() adalah ,

a. "embantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi! kemampuan dan

hasil-hasil.

b. "emudahkan komunikasi dan sharing in*ormasi tentang praktik-praktik terbaik

di antara organisasi-organisasi.

4


5/65

c. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai

pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran.

Berdasarkan sumber888.nist.go+! terdapat beberapa keuntungan yang

diperoleh dalam aplikasi "B*P0 dikarenakan organisasi tersebut dapat

mengetahui laporan balik mengenai hal-hal berikut di ba8ah ini,

a. )ey Themes #ummary < sintesis pada yang paling penting! kekuatan dan

peluang untuk memperbaiki pendekatan organisasi dan hasil analisa.

b. Comments< tindakan! dirinci pada kekuatan dan peluang untuk perbaikan tiap

criteria! spesi*ikasi organisasi! dan membantu memprioritaskan usaha

perbaikan.

c. "ndi'idual #coring *ange< 6ntuk tiap kriteria! kita dapat menerima range

penilaian &5 = seiring dengan menghitung kekuatan dan peluang perbaikan

relati* organisasi.

d. #coring +istribution< persentase aplikan yang dinilai pada tiap kriteria.

engan adanya laporan! kita dapat melihat jumlah skor atau penilaian dari

penerapan model Baldrige! sehingga dapat diketahui setinggi apa per*orma

organisasi selama ini! dan juga hal-hal apa saja yang perlu dipertahankan atau

diperbaiki dari organisasi tersebut.

1.#$"ngsiBaldrige Assessment

Baldrige assessment ber*ungsi sebagai tool yang mengukur dan

menge+aluasi kinerja manajemen. /nstitusi yang dapat menerapkan Baldrige

assessmentini antara lain perusahaan dengan kategori usaha manu*aktur! jasa! dan

bisnis kecil! serta institusi kesehatan dan pendidikan. engan adanya Baldrige

assessment dapat membantu organisasi menghadapi lingkungan dinamis!

membangun sistem kerja yang tinggi! menerjemahkan +isi dan misi ke dalam

strategi! membangun kesuksesan jangka pendek serta stabilitas organisasi untuk

jangka panajng %1aspers9! 4554).

5
http://www.nist.gov/http://www.nist.gov/


6/65

1.% !"j"h Kriteria ata" Pi&ar Ma&'o( Ba&drige

1ambar &.&ramework7 KriteriaBaldrige Assessment

Sumber, nist.go+

#erdapat tujuh kategori yang dinilai dalamBaldrige Assessment! yaitu,

&. Kepemimpinan, -eadershi%%&45 poin)

4. Perencanaan Strategik: #trategic Planning%(> poin)

?. okus Pelanggan: Customer &ocus%(> poin)

. Pengukuran! Analisis! dan "anajemen Pengetahuan, Measurement. Analysis.

and )nowledge Management%'5 poin)

>. okus #enaga Kerja: /orkforce &ocus%(> poin)

@. okus operasi kerja: (%eration &ocus%(> poin)

7. $asil-hasil:*esults%>5 poin)

Skor total dari Baldrige assessmentadalah &555 poin. Berikut ini adalah

penjelasan dari masing-masing kriteria dalamBaldrige assessment,

6


7/65

&.-eadershi%%&45 poin)

Kepemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa

memandu dan menopang organisasi! mengatur +isi organisasi! nilai-nilai! dan

ekspetasi%erformance. Perhatian diberikan kepada bagaimana para pemimpin

senior berkomunikasi dengan sta**! mengembangkan masa depan para

pemimpin! dan menciptakan suatu lingkungan yang mendorong perilaku etis

dan *ormance yang tinggi.

Kategori ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi! di mana

penguasaan organisasi dilakukan secarara sah dan bertanggung ja8ab etis

kepada publik! mendukung masyarakatnya! dan juga menyokong kesehatan

masyarakat. Kategori-eadershi% dibagi ke dalam dua sub kategori:item yang

akan dijelaskan sebagai berikut,

a. #enior -eadershi%%75 poin)

/tem penilaian senior leadershi%menguraikan bagaimana para pemimpin

senior memandu dan menopang organisasi. /tem penilaian ini akan

menggambarkan bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan

mengorganisir dan mendorong per*ormance yang tinggi. alam item ini

terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam prosesscoring! yakni,

0! 1ision. 1alues and Mission

2! Communication and (rgani3ational Performance

b. 4o'ernance and #ocietal *es%onsibilities%>5 poin)

/tem penilaian 4o'ernance and #ocietal *es%onsibilities menguraikan

mengenai sistem penguasaan organisasi. /tem penilaian ini juga

menguraikan bagaimana organisasi menunjukkan tanggung ja8abnya

kepada publik! memastikan perilaku etis! membangun hubungan yang baik!dan berperan untuk kesehatan masyarakat. alam item ini terdapat tiga poin

yang akan menjadi acuan dalam prosesscoring! yakni,

0! (rgani3ational 4o'ernance

2! -egal and Ethical Beha'ior

5! #ocietal *es%onsibilities and #u%%ort of )ey Communities

4.#trategic Planning%(> poin)

7


8/65

Kategori perencanaan strategis menguji bagaimana cara mengembangkan

sasaran hasil dan rencana tindakan strategis. $al yang juga diuji adalah

bagaimana cara memilih sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis

untuk disebarkan dan diubah jika keadaannya berubah! dan bagaiamana

kemajuan dalam mengukurnya. Kategori #trategic Planningkemudian dibagi

kedalam dua item yaitu sebagai berikut,

a. #trategy +e'elo%ment%5 poin)

/tem ini menguraikan bagaimana cara organisasi menetapkan strateginya

dan sasaran hasil yang strategis! mencakup bagaimana menunjukkan

tantangan strategis! meringkas sasaran hasil strategis dan tujuan. alam item

ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam prosesscoring! yakni,

0! #trategy +e'elo%ment Process

2! #trategic (b6ecti'es

b. #trategy "m%lementation%> poin)

#tategy "m%lementationmenguraikan bagaimana organisasi mengkon+ersi

sasaran hasil yang strategis ke dalam rencana tindakan yang berhubungan

dengan ukuran %erformance atau kunci indikator. "erancang organisasi

untuk per*ormance masa depan pada ukuran %erformance atau kunci

indikator.alam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam

prosesscoring! yakni,

&) Action Plan +e'elo%ment and +e%loyment

4) Performance Pro6ections

?. Customers &ocus%(> poin)

okus terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi

menentukan kebutuhan! harapan! dan pilihan pelanggan. $al lainnya yang diujiadalah bagaimana organisasi membangun hubungan pelanggan! menentukan

*aktor pokok yang mendorong ke arah tujuannya! kepuasan dan kesetiaan

pelanggan dan juga ekspansi ke pelayanan kesehatan dan perluasan. Kategori

ini selanjutnya dibagi lagi menjadi dua item! yaitu,

a. 1oice of The Customer %> poin)

/tem ini menguraikan bagaimana organisasi menentukan kebutuhan!

harapan! pilihan pelanggan dan juga pasar untuk memastikan keterkaitan

8


9/65

jasa pelayanan kesehatan dan mengembangkan peluang baru dalam jasa

pelayanan kesehatan.alam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi

acuan dalam prosesscoring! yakni,

0! Patient and #takeholder -istening

2! +etermination of Patient and #takeholder #tatisfaction and Engagement

b. Customer Engagement%5 poin)

/tem ini menguraikan bagaimana organisasi membangun hubungan untuk

memperoleh! mencukupi! dan mempertahankan pelanggan! meningkatkan

kesetiaan dan untuk mengembangkan peluang baru jasa pelayanan

kesehatan. /tem ini juga menguraikan bagaimana organisasi menentukan

kepuasan pasien dan pelanggan lain.alam item ini terdapat dua poin yang

akan menjadi acuan dalam prosesscoring! yakni,

0! 7ealth Care #er'ice (ffering and Patient and #takeholder #u%%ort

2! Building Patient and #takeholder *elationshi%

.Measurement. Analysis. and )nowledge Management 89 %oin!

Kriteria measurement. analysis. and knowledge ini menguji bagaimana

suatu organisasi memilih! mendapatkan! menganalisa! mengatur! dan

mengembangkan data! in*ormasi! dan aset pengetahuan yang dimilikinya.

Selain itu juga menguji bagaimana suatu organisasi meninjau ulang

per*ormanya. alam kriteria ini terdapat dua sub kriteria yang akan

memudahkan penguji dalam melakukanscoring! yaitu,

a. Measurement. Analysis. and "m%ro'ement of (rgani3ation Performance

:; %oin)

"enggambarkan bagaimana suatu organisasi mengukur! menganalisa!menyusun! meninjau ulang! dan mengembangkan per*ormanya sebagai

penyedia layanan kesehatan pada semua le+el. alam item ini terdapat tiga

poin yang akan menjadi acuan dalam prosesscoring! yakni,

0! Performances Measeurement

2! Performances Analysis and *e'iew

5! Performances "m%ro'ement

9


10/65

b. Management of "nformation. )nowledge. and "nformation Technology %>

poin)

"enggambarkan bagaimana suatu organisasi memastikan kualitas dan

ketersediaan data dan in*ormasi yang diperlukan oleh staff. su%%lier!

%artnerlain! pasien dan pelanggan lainnya. Selain itu! juga menngambarkan

bagaimana suatu organisasi membentuk dan mengatur pengetahuan yang

dimilikinya. alam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan

dalam prosesscoring! yakni,

0!+ata. "nformation. and )nowledge Management

2!Management of "nformation *esources and Technology

>. /orkforce &ocus%(> poin)

Kriteria workforcefocus memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai

kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja

yang kondusi* untuk kinerja yang baik. Kriteria workforce focus juga melihat

bagaimana organisasi menggerakkan! mengelola! dan mengembangkan potensi

tenaga kerja sejalan dengan misi organisasi! strategi! dan rencana tindakan

perusahaan. #erdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji

melakukanscoring! yaitu,

a. /ork En'ironment%5 poin)

"enggambarkan bagaimana organisasi mengatur kapabilitas dan kapasistas

staff untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi tersebut. uga untuk

menggambarkan bagaimana organisasi memelihara keselamatan!

keamanan! dan iklim kerja yang mendukung. alam item ini terdapat dua

poin yang akan menjadi acuan dalam prosesscoring! yakni,

&) Kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja"eliputi pertanyaan tentang skill! kompetensi! dan le+el staff. #ermasuk

juga bagaimana merekrut staffbaru! cara menyelesaikan pekerjaan! dan

cara mempersiapkan sta** untuk pergantian manajemen.

4) /klim Kerja

"enggambarkan bagaimana suatu organisasi memelihara keselamatan!

keamanan! dan lingkungan kerja yang mendukung. uga menggambarkan

bagaimana cara organisasi mengatur sta**nya melalui kebijakan.

10


11/65

b< /orkforce Engagement %> poin)

"enggambarkan bagaimana organisasi bergerak! mengkompensasi! dan

memberi penghargaan terhadap sta** untuk mencapai kinerja tinggi. Selain

itu juga menggambarkan penilaian terhadap keterlibatan tenaga kerja dan

menggunakan hasilnya untuk mencapai kinerja tinggi. /orkforce

Engagement juga menggambarkan bagaimana staff dan pemimpin

dikembangkan untuk mencapai kinerja yang tinggi.alam sub kriteria ini

terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring! yakni,

0! /orkforce %erformance

2! Assessment of workforce engagement

5! /orkforce and leader de'elo%ment

=< (%eration &ocus >; %oin!

Kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain! mengelola! dan

meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pasien dan

stakeholder serta mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya.

Selain itu juga menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat.#erdapat

dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukanscoring.

a. /ork #ystem%> poin)

Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain! mengelola! dan

meningkatkan kerja sistem untuk kepuasan pasien dan stakeholder. uga

menguji bagaimana organisasi menyiapkan diri untuk keadaan darurat dan

mencapai keberhasilan yang berkelanjutan. alam sub kriteria ini terdapat

tiga poin yang menjadi acuanscoring! yaitu;

0! /ork system design

2! /ork system management5! Emergency readiness

b. /ork Process%5 poin)

Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain! menegelola! dan

meningkatkan kunci proses kerja untuk kepuasan pasien dan stakeholder

juga untuk menguji bagaimana cara mencapai keberhasilan yang

berkelanjutan. #erdapat dua poin yang menjadi acuan dalamscoring! yaitu,

a< /ork %rocess design

11


12/65

b< /ork %rocess management

?< (rgani3ational Performance *esult :;9 %oin!

Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup

hasil dari layanan kesehatan dan layanan yang diberikan! kepuasan pasien dan

customer lainnya! kinerja dari financial dan pasar! hasil-hasil dari staff dan

sistem kerja! kinerja operasional! tanggung ja8ab kepemimpinan dan

masyarakat. #ingkat dari kinerja ini juga akan diuji oleh para pesaing dan

organisasi lainnya yang bergerak dalam bidang yang sama! yaitu layanan

kesehatan. alam kriteria ini terdapat lima sub kriteria yang akan memudahkan

penguji dalam melakukanscoring.

a. 7ealth Care and Process (utcomes %&55 poin)

"erupakan hasil akhir dari kinerja pelayanan kesehatan suatu organisasi

dan juga merupakan hasil dari pasien dan kelompok customerlain! dan

pangsa pasar yang terkait. #ermasuk data perbandingan yang diperlukan.

alam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam

proses scoring! yakni,

0! Patient$focused health care results

2! (%erational %rocess effecti'eness results

5! #trategy im%lementation results

b. Customer$&ocused (utcomes

%'5 poin)

"erupakan hasil-hasil yang ber*okus pada pasien dan stakeholder!

termasuk kepuasan! ketidakpuasan! dan keterlibatan pasien serta

stakehorder. uga menunjukkan hasil yang telah dicapai organisasi pada

kelompok customer dan pangsa pasar yang terkait. #ermasuk juga data

perbandingan yang ada. alam sub kiriteria ini terdapat dua poin yangakan menjadi acuan dalam proses scoring! yakni,

0! Patient and stakeholder satisfication

2! Patient and stakeholder engagements

c< /orkforce$&ocused (utcomes %(5 poin)

"erupakan ringkasan dari hasil kunci workforce$focused untuk

lingkungan kerja dan keterlibatan sta**. Segmentasikan hasil tersebut

untuk menyelasaikan masalah keberagaman sta** dan kelompok-

12


13/65

kelompok sta**. #ermasuk juga data yang sesuai. alam sub kriteria ini

terdapat empat poin yang menjadi acuan dalam prosesscoring. yaitu,

0! /orkforce ca%ability and ca%acity

2! /orkforce climate

5! /orkforce engagement

:! /orkforce de'elo%ment

d. -eadershi% and 4o'ernance (utcomes%(5 poin)

"erupakan kesimpulan dari hasil-hasil penguasa dari layanan

kesehatan! pemimpin senior! dan tanggung ja8ab masyarakat.

#ermasuk bukti dari tingkah laku yang etis! perhitungan pajak!

pemenuhan yang legal! dan anggota organisasi. Segmen dari hasil-

hasilnya adalah unit-unit organisasi yang terrkait. #ermasuk data

perbandingan yang ada. Poin yang menjadi acuan dalamscoringyaitu,

0! -eadershi%

2! 4o'ernance

5! -aw. regulation. and accreditation

:! Ethics

;! #ociety

e< &inancial and Market (utcomes %(5 poin)

"erupakan kesimpulan dari layanan kesehatan masyarakat dan

keuangan suatu organisasi sebagai hasil dari segmen pasar dan

stakeholder atau pasien yang terkait. #ermasuk data perbandingan

yang ada. alam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi

acuan dalam prosesscoring! yakni,

0! &inancial erformance2! Market%lace %erformance

Ketujuh kriteria penilaian atau pengukuran kinerja dariBaldrige assessment

dapat digunakan oleh industri jasa pelayanan kesehatan yang disebutPerformance

Excellence for 7ealth Care Based on MBNQA. Kriteria ini dibangun berdasarkan

landasan dari && konsep yang dirangkum sebagai berikut ,

13


14/65

A. Kepemimpinan isioner %1isionary -eadershi%)

Kepemimpinan +isioner merupakan arah dan cara pandang! serta nilai-nilai

yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin suatu organisasi. Pemimpin

organisasi harus menetapkan arah dan menciptakan *okus pada pelanggan!

nilai-nilai yang jelas dan terlihat! serta ekspektasi yang tinggi ; ketiga hal

tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan dari pihak yang berkepentingan.

Pada konsep kepemimpinan +isioner akan tercipta sebuah sistem

kepemimpinan yang mencakup sebagai berikut ,

&) "emberikan kebebasan yang terkendali kepada para karya8an untuk

menjadi ino+ati* dan kreati*.

4) "embangun kemmapuan dan pengetahuan para karya8an.

?) "emberikan inspirasi dan semangat yang tinggi kepada para karya8an

untuk selalu memberikan pelayanan dan kontribusi yang baik bagi

organisasi.

) "enjadi role model melalui perilaku etika dan keterlibatan dalam

perencanaan! komunikasi! pelatihan! pengembangan kader! peninjauan ulang

kinerja organisasi! dan pengakuan terhadap hasil kinerja karya8an.

B. Keunggulan yang idorong : igerakkan Pelanggan Customer @ +ri'en

Excellent!

Kinerja dan kualitas organisasi dinilai oleh pelanggan. Crganisasi harus

bertanggung ja8ab penuh agar setiap praktek bisnisnya memberi kontribusi

nilai kepada pelanggan. $al ini bertujuan untuk meningkatkan kepuasan dan

loyalitas pelanggan sehingga dapat mengembangkan bisnis organisasi.

Crganisasi yang dapat memuaskan pelanggan akan memiliki keunggulan.

Keunggulan ini dapat dimiliki oleh suatu organisasi apabila organisasi tersebut

memperhatikan dan mampu menerapkan dua komponen yaitu masa sekarang

dan masa depan. Komponen masa sekarang berarti memahami kainginan:hasrat

pelanggan masa sekarang. Sedangkan komponen masa depan berarti

14


15/65

mengantisipasi keinginan:hasrat pelanggan dimasa depan. Crganisasi yang

keunggulannya digerakan oleh pelanggan tidak hanya memperhatikan

karakteristik layanan! namun jugafeaturedan karakteristik yang membedakan

layanan dari organisasi lainnya.

Customer$+ri'en excellence merupakan suatu konsep strategis dimana

organisasi dituntut untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan! menarik

pelanggan baru! dan mengembangkan segmen pasarnya. Customer$+ri'en

excellencetidak hanya berarti organisasi mengurangi kecacatan dan kesalahan

serta mengurangi komplain! melainkan bagaimana organisasi menjamin

bebasnya kecacatan dan kesalahan sehingga pelanggan merasa nyaman danakan menjalin hubungan baik dengan organisasi tersebut.

. Pembelajaran Crganisasi dan Pribadi(rgani3ational and Personal -earning!

(rgani3ational and Personal -earningdiperlukan untuk mencapai tingkat

kinerja yang tinggi. Pembelajaran organisasi merupakan suatu proses

pembelajaran yang memerlukan peningkatan terus-menerus dari pendekatan-

pendekatan yang ada! memimpin kepada sasaran-sasaran baru dan pendekatan-

pendekatan baru. Proses pembelajaran berarti bagian rutinitas sehari-hari;

diterapkan pada indi+idu! unit kerja! dan departemen; digunakan untuk

memecahkan akar permasalahan yang terjadi; dan diperoleh dari kesempatan-

kesempatan yang mengarah pada perbaikan dan perubahan.

Sumber pembelajaran meliputi ide-ide kreati* dari karya8an! masukan dari

pelanggan! sharing praktek-praktek kerja! dan benchmarking. Pembelajaran

organisasi dapat memberikan hasil berupa ,

&) Peningkatan nilai kepada pelanggan melalui pelayanan yang baru dan

berkembang.

4) "engembangkan kesempatan bisnis baru.

?) "engembangkan proses:model bisnis yang baru dan berkembang.

15


16/65

) "enurunkan tingkat kesalahan! produk cacat! waste! dan biaya yang

berhubungan.

>) "aningkatkan daya tanggap oleh cycle time %erformance.

@) "eningkatkan kinerja organisasi dalam membangun layanan kesehatan

masyarakat dan tanggung ja8ab sosial.

7) "eningkatkan produkti*itas dan e*ekti*itas keseluruhan sumber daya yang

dimiliki.

Selain pembelajaran organisasi! pembelajaran pribadi juga diperlukankarena kesuksesan karya8an tergantung dari kesempatan dan kemampuan

masing-masing indi+idu untuk mempelajari hal baru. Kesempatan ini dapat

berupa pendidikan! pelatihan! rotasi pekerjaan!pemberianreward! dan lainnya.

Pembelajaran pribadi dapat memberi hasil tidak hanya bagi pribadi tetapi juga

dapat memberi hasil kepada organisasi. $asil pembelajaran pribadi berupa ,

&) Perasaan puas karya8an terhadap organisasi.

4) Pembelajaran lintas *ungsi dalam organisasi .

?) "embangun pengetahuan

) Peningkatan penemuan < penemuan ino+asi.

. Pemberian nilai karya8an dan mitra kerja %'aluating workforce members and

%artners)

Kesuksesan organisasi bergantung pada pekerjaanya! yaitu dilihat dari sisi

pengetahuan! kemampuan! kreati+itas! dan moti+asi masing-masing indi+idu.

Pemberian nilai kepada karya8an berarti organisasi berkomitmen kepada

kepuasan! perkembangan! dan perlakuan baik kepada para karya8an. Selain

itu! organisasi juga harus membangun hubungan kemitraan internal dan

eksternal. Kemitraan internal dapat dilakukan dengan menjalin kerjasama

dengan para karya8an melalui serikat pekerja! pembentukan tim kerja yang

16


17/65

memiliki kinerja tinggi dan lain-lain. Kemitraan eksternal dapat dilakuakn

dengan menjalalin hubungan yang baik dengan pelanggan lainnya seperti

su%%lier. organisasi sejenis! dan lain sebagainya. Keberhasilan kemitraan

internal dan eksternal dapat mengembangkan tujuan < tujuan jangka panjang!

yang berarti akan menciptakan dasar untuk in+estasi yang saling

menguntungkan masing-masing pihak.

0. Ketangkasan Agility!

Agilitymemiliki pengertian sebagai suatu kapasitas untuk berubah dengan

cepat dan *leksibel.Agilityberhubungan dengan siklus. Semakin tangkas suatu

organisasi dalam merespon keinginan pelanggan berarti semakin baik karena

dapat mengambil 8aktu lebih a8al untuk menghadapi pesaingnya dan

memudahkan organisasi dalam mencapai tujuan jangka panjang. Crganisasi

sering membutuhkan sistem kerja yang baru! penyederhanaan proses dan unit

kerja! kemmapuan untuk berubah dari satu proses ke proses lainnya untuk

meningkatkan 8aktu respon. aktu kinerja dari suatu organisasi menjadi

semakin genting dan 8aktu siklus menjadi kunci dalam proses utama.

. Ber*okus pada "asa epan &ocus on the &uture!

okus pada masa depan berhubungan dengan *aktor jangka pendek dan

panjang yang mempengaruhi organisasi dan pangsa pasar. Crganisasi

membutuhkan orientasi yang kuat pada masa depan dan kemauan untuk

membangun komitmen jangka panjang kepada pihak-pihak yang

berkepentingan dalam mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan dan

menguasai pasar. okus pada masa depan meliputi pengembangan pemimpin!

pekerja! dan su%%lier; menciptakan kesempatan untuk ino+asi; dan

mengantisipasi tanggung ja8ab dan perhatian publik.

1. "anajemen untuk /no+asi Managing for "nno'ation!

/no+asi berarti suatu tindakan membuat perubahan yang bermakna untuk

meningkatkan pelayanan organisasi! program! dan proses; serta menciptakan

17


18/65

nilai baru kepada pihak yang berkepentingan. /no+asi harus memimpin

organisasi menuju dimensi baru dari kinerja. /no+asi tidak selalu berhubungan

langsung dengan bagian *esearch and +e'elo%ment *+)! namun

berhubungan erat dengan seluruh sistem kerja dan proses kerja. Crganisasi

harus dikelola dan diarahkan sedemikian rupa sehingga ino+asi menjadi bagian

dari budaya pembelajaran. /no+asi juga harus diintegrasikan ke dalam kerja

sehari-hari dan didukung dengan perbaikan kinerja.

$. "anajemen berdasarkan akta Management by &act!

Sistem manajemen bergantung pada pengukuran dan analisis kinerja.

Pengukuran didapatkan dari kebutuhan dan strategi layanan. Pengukuran

menyediakan data dan in*ormasi digunakan untuk mendukung

e+aluasi!pengambilan keputusan! perbaikan dan ino+asi. alam memilih

pengukuran harus me8akili *aktor-*aktor yang memimpin pada perbaikan

biaya pengeluaran; peningkatan pelanggan! operasioanal! *inansial! dan kinerja

yang baik. Pengukuran kinerja yang dilakukan juga harus tepat sasaran!

berdasarkan proses spesi*ik! terkait dengan strategi bisnis organisasi dan

melakukan perbandingan hasil dengan strategi pesaing. Sebelum melakukan

pengukuran! organisasi dapat membuat indikator-indikator yang menunjukkan

bah8a *aktor tersebut berpengaruh pada peningkatan kerja.

/. #anggung a8ab Sosial #osial *es%onsibility!

Para pemimpin organisasi harus mampu menekankan tanggung ja8ab! etika

berperilaku! dan praktek menjadi 8arganegara yang baik kepada publik.

Pemimpin organisasi harus menjadi panutan yang ber*okus pada etika dan

perlindungan pada kesehatan! keamanan! dan lingkungan masyarakat.

Perencanaan yang dibuat sebelumnya harus dapat mengantisipasi penyebab

timbulnya permasalahan! mempersiapkan tanggapan apabila terjadi masalah!

dan menyediakan in*ormasi dan *aktor pendukung untuk menjaga kepedulian!

keamanan! dan kepercayaan masyarakat.

18


19/65

. Ber*okus pada $asil-hasil dan Penciptaan Nilai &ocus on *esults and Creating

1alues!

Pangukuran kinerja organisasi perlu juga mem*okuskan hasil akan dicapai

dan menyeimbangkan hasil tersebut bagi pihak-pihak yang berkepentingan.

$al ini bertujuan untuk membangun kesetiaan dan kontribusi kepada

masyarakat. Keseimbangan itu nantinya akan memberikan komunikasi yang

e*ekti* mengenai prioritas jangka pendek dan panjang! memonitor kinerja saat

ini! dan mempersiapkan dasar yang jelas untuk memperbaiki hasil. okus pada

hasil perlu untuk menunjukkan *leksibilitas mencapai hasil yang berbeda dari

8aktu ke 8aktu.

K. Sistem Perspekti* Pers%ecti'e systems!

Sistem perspekti* mengatur pengelolaan organisasi secara keseluruhan

untuk mencapai kesusksesan kinerja. Nilai inti dan tujuh kategori Baldrige

assessmenttelah bekerja sama dan mengintegrasikan suatu mekanisme untuk

memastikan kekonsistenan rencana! proses! pengukuran! dan tindakan secara

keseluruhan. Sistem perspekti* meliputi cara pemimpin organisasi dalam

memonitor! merespon! dan mengatur kinerja berdasarkan pada hasil yang

dicapai. Sistem perspekti* dapat juga berupa pengukuran kinerja! indikator!

kompetensi inti dan pengetahuan organisasi untuk membangun kunci strategis

.

19


20/65

BAB ))

LAN*KAH DAN S)MULAS)BALDRIGE ASSESSMENT

Kinerja %prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang

dalam melaksanakan tugas-tugasnya berdasarkan atas kecakapan! pengalaman dan

kesungguhan serta 8aktu. Alat ukur kinerja yang digunakan yakni Malcolm

Baldrige National Quality Award MBNQA). Nilai- nilai inti dan konsepMalcolm

Baldrige National Quality Award MBNQA) ini di8ujudkan ke dalam 7 kategori

yang terdiri dari enam kategori proses dan satu kategori hasil.

2.1 Lang+ah,&ang+ah Me&a+"+anBaldrige Assessment

Secara umum langkah-langkah untuk mengukur kinerja unit organisasi

dengan menggunakan dasarBaldrige Assessment adalah sebagai berikut ,

&. "elakukan sur+ei a8al terhadap kinerja organisasi

4. "erancang da*tar pertanyaanBaldrige Assessment

5< "enyebar kuisioner dan melakukan 8a8ancara kepada pimpinan organisasi

:< "engolah data yang diperoleh kemudian disesuaikan dengan kategori

Baldrige Assessment

;< "elakukan penilaian pada setiap kategori dan sub kategori Baldrige

Assessment< Penilaian dibuat dalam bentuk persentase berdasarkan kriteria


21/65

*aktor yang digunakan untuk menge+aluasi proses yaitu a%%roach. de%loyment.

learning. and integration A+-"! %pada kategori 7). #erdapat empat *aktor yang

digunakan untuk menge+aluasi hasil yaitu le'els. trends. com%arisons. andintegration%2e#/) .

21


22/65

#abel 4, 0+aluasi $asil

aktor "engacu pada ,

-e'el %tingkat) - tingkat kinerja saat ini

Trends%tren) - tingkat perbaikan kinerja atau keberlanjutan kinerja yang sudah baik- luasnya %tingkat penyebaran) dari hasil kinerja.

Com%arisons

%perbandingan)

- kinerja relati* terhadap perbandingan yang tepat! seperti dilakukanpada pesaing atau organisasi serupa

- kinerja relati* terhadap benchmark atau pemimpin industri"ntegration

%intregasi)

- sejauh mana hasil tindakan %sering melalui segmentasi) menanganipasien penting dan stakeholder! pelayanan kesehatan! pasar! proses!

dan persyaratan kinerja rencana aksi yang diidenti*ikasi dalam pro*il

organisasi dan dalam proses item

- sejauh mana hasil mencakup indikator-indikator yang +alid darikinerja masa depan

- sejauh mana hasil diharmoniskan di seluruh proses dan unit kerjauntuk mendukung tujuan organisasi yang luas.

aktor-*aktor e+aluasi baik untuk proses maupun hasil merupakan hal-hal

yang dinilai dari setiap item pertanyaan dalam kuisioner. Penetapan skor untuk

respon item memiliki pedoman yaitu,

a. Semua area untuk mengatasi harus dimasukkan dalam respon item. Eespon

harus mencerminkan apa yang penting bagi organisasi.

b. alam menetapkan skor untuk item! pertama menentukan skor rentang

%misalnya! >5 persen sampai @> persen) adalah yang paling deskripti* dari

tingkat prestasi organisasi seperti yang disajikan dalam respon item.

Kebanyakan deskripti* tingkat prestasi organisasi dapat mencakup beberapa

kesenjangan dalam satu atau lebih dari *aktor A2/ %proses) atau *aktor

2e#/ %hasil) untuk rentang skor yang dipilih. #ingkat prestasi organisasi

didasarkan pada pandangan holistik baik empat proses empat atau empat

hasil dalam agregat dan bukan pada menghitung-hitung atau merata-rata

penilaian independen terhadap masing-masing dari keempat *aktor.

c. "enetapkan skor aktual dalam kisaran yang dipilih memerlukan e+aluasi

apakah respon item yang lebih dekat dengan pernyataan dalam kisaran skor

berikutnya yang lebih tinggi atau lebih rendah berikutnya. Sebuah item

proses dari skor >5 persen merupakan pendekatan yang memenuhi

persyaratan keseluruhan item! yang digunakan secara konsisten dan unit

kerja yang paling baik! yang telah melalui beberapa siklus perbaikan !

22


23/65

pembelajaran! serta membahas kunci kebutuhan organisasi .Skor yang lebih

tinggi mencerminkan pencapaian yang lebih besar! ditunjukkan oleh

penyebaran yang lebih luas! pembelajaran organisasi yang signi*ikan! dan

peningkatan integrasi.

d. Sebuah item hasil dengan skor >5 persen merupakan indikasi yang jelas dari

tingkat baik dari kinerja! tren yang menguntungkan! dan kesesuaian data

komparati* untuk daerah hasil tercakup dalam item dan penting untuk misi

organisasi. Skor yang lebih tinggi mencerminkan tren dan tingkat kinerja

yang lebih baik! kinerja komparati* yang kuat! cakupan yang lebih luas dan

integrasi dengan persyaratan organisasi atau misi.

Berikut adalah petunjuk penilaian pada proses dan hasil ,

#abel ? , Petunjuk Penilaian Proses dan $asil

SK- P-SES / KA!E*-) 1 0 %

ata" # #idak ada pendekatan sistematis untuk persyaratan item yang

jelas! in*ormasi anekdotal. %A)

Penyebaran sedikit atau tidak ada dari setiap pendekatan

sistematis adalah jelas. %)

Sebuah orientasi perbaikan tidak jelas! perbaikan dicapai

melalui reaksi terhadap masalah %2)

#idak ada keselarasan organisasi yang jelas! masing-masing

bidang atau unit kerja beroperasi secara independen. %/)

1 41#

2 ata" 2# A8al pendekatan sistematis dengan persyaratan dasar item

jelas. %A)

Pendekatan ini pada tahap a8al dari penyebaran dalam

sebagian besar 8ilayah atau unit kerja! menghambat

kemajuan dalam mencapai persyaratan dasar dari item. %)

#ahap a8al transisi dari reaksi terhadap masalah ke orientasiperbaikan secara umum yang jelas. %2)

Pendekatan ini selaras dengan daerah atau unit kerja lain

yang sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama. %/)

SK- P-SES /KA!E*-) 1,%

23


24/65

34 3#4

4 ata" #

Sebuah pendekatan! sistematis e*ekti*! responsi* terhadap

kebutuhan dasar item! jelas. %A)

Pendekatan ini digunakan! meskipun beberapa daerah atau

unit kerja dalam tahap a8al penyebaran. %)

A8al pendekatan sistematis untuk e+aluasi dan perbaikan

proses kunci jelas. %2)

Pendekatan ini pada tahap a8al penyelarasan dengan

kebutuhan dasar organisasi diidenti*i kasi dalam menanggapi

Pro*il Crganisasi dan item proses lainnya. %/)

#4 ##4

%4 ata" %#

Sebuah pendekatan yang e*ekti*!sistematis! responsi*

terhadap kebutuhan dasar item! jelas. %A)

Pendekatan ini baik digunakan! meskipun penyebaran dapat

ber+ariasi di beberapa daerah atau unit kerja %)

Sebuah proses berdasarkan *akta! e+aluasi yang sistematis

dan perbaikan dan beberapa pembelajaran organisasi!termasuk ino+asi! untuk meningkatkan e*isiensi dan

e*ekti+itas proses kunci %2)

Pendekatan ini sesuai dengan kebutuhan organisasi secara

keseluruhan! diidenti*ikasi dalam menanggapi pro*il

organisasi dan item proses yang lain %/)

54 5#4

64 ata" 6#

Sebuah pendekatan! sistematis e*ekti*! responsi* terhadap

kebutuhan beberapa item! jelas. %A)

Pendekatan ini baik digunakan! tanpa kesenjangan yang

signi*ikan. %)

Berdasarkan *akta! e+aluasi sistematis dan perbaikan danpembelajaran organisasi! termasuk ino+asi! merupakan kunci

alat manajemen! ada bukti yang jelas tentang penyempurnaan

sebagai akibat dari analisis tingkat organisasi dan sharing.

%2)

Pendekatan ini terintegrasi dengan kebutuhan saat ini dan

masa depan organisasi yang diidenti*ikasi dari menanggapi

pro*il organisasi dan item proses lainnya. %/)

74 7#

ata" 1

Sebuah pendekatan! e*ekti* sistematis! sepenuhnya responsi*

terhadap kebutuhan beberapa item! jelas. %A)

Pendekatan ini sepenuhnya dikerahkan tanpa kelemahan

signi*ikan atau kesenjangan dalam bidang atau unit kerja. %)

Berbasis *akta !e+aluasi sistematis dan perbaikan !

pembelajaran organisasi melalui ino+asi adalah kunci

organi3ation$wide tools ! perbaikan dan ino+asi! didukung

oleh analisis dan berbagi! yang jelas di seluruh organisasi.%2)

Pendekatan ini juga terintegrasi dengan kebutuhan saat ini

dan masa depan organisasi yang diidenti*ikasi dalam

menanggapi Pro*il Crganisasi dan item proses lainnya. %/)

24


25/65

SK- ESUL! /KA!E*-) 5

ata" # #idak ada hasil kinerja organisasi dan : atau hasil miskin

di daerah dilaporkan. %2e)

ata #rend baik tidak dilaporkan atau menunjukkanterutama tren merugikan. %#)

/n*ormasi komparati* tidak dilaporkan. %)

$asil tidak dilaporkan untuk setiap bidang yang penting

bagi pemenuhan misi organisasi %/)

1 41#

2 ata" 2#

Sebuah hasil kinerja beberapa organisasi dilaporkan!

responsi* terhadap kebutuhan dasar item! dan tingkat

kinerja a8al yang baik ! jelas. %2e)

Beberapa data tren yang dilaporkan! dengan beberapa tren

yang jelas merugikan . %#)

/n*ormasi komparati* Sedikit atau tidak dilaporkan. %)

$asil dilaporkan untuk beberapa daerah yang penting bagi

pemenuhan misi organisasi . %/)

34 3#4

4 ata"

#

#ingkat kinerja organisasi yang baik dilaporkan! responsi*

terhadap kebutuhan dasar item. %2e)

Beberapa data tren yang dilaporkan! dan sebagian besar

tren yang disajikan menguntungkan. %#)

#ahap a8al untuk memperoleh in*ormasi komparati* yang

jelas. %)

$asil dilaporkan untuk banyak bidang yang penting bagi

pemenuhan misi organisasi. %/)

#4 ##4

%4 ata"

%#

#ingkat kinerja organisasi yang baik adalah dilaporkan!

responsi* terhadap kebutuhan keseluruhan item. %2e)

#ren berman*aat jelas dalam bidang yang penting bagi

pemenuhan misi organisasi. %#)

Beberapa tingkat kinerja saat ini telah die+aluasi terhadap

perbandingan yang rele+an dan : atau patokan dan

menunjukkan bidang kinerja relati* baik. %)

$asil kinerja organisasi dilaporkan untuk key patient and

stakeholder! pasar! dan persyaratan proses. %/)

54 5#464 ata"

6#

6ntuk tingkat kinerja organisasi sangat baik dilaporkan!

responsi* terhadap kebutuhan beberapa item. %2e) #ren menguntungkan telah dipertahankan dari 8aktu ke

8aktu di sebagian besar 8ilayah yang penting bagi

pemenuhan misi organisasi. %#)

Banyak dari sebagian besar tren dan tingkat kinerja saat

ini telah die+aluasi terhadap perbandingan yang rele+an

dan : atau tolok ukur dan daerah menunjukkan

kepemimpinan dan kinerja relati* sangat baik. %)

$asil kinerja organisasi dilaporkan untuk key patient and

stakeholder! pasar! proses! dan persyaratan rencana aksi.

%/)

25


26/65

SK- ESUL! /KA!E*-) 5

74 7#

ata" 1

#ingkat kinerja organisasi sangat baik dilaporkan bah8a

responsi* sepenuhnya terhadap kebutuhan beberapa item.

%2e)

#ren menguntungkan telah dipertahankan dari 8aktu ke8aktu di semua bidang yang penting bagi pemenuhan misi

organisasi. %#)

Bukti industri dan patokan kepemimpinan ditunjukkan di

banyak daerah. %)

$asil kinerja organisasi dan proyeksi dilaporkan untuk key

patient and stakeholder! pasar! proses! dan persyaratan

rencana aksi. %/)

Skor total yang didapatkan oleh suatu organsasi menunjukan di le+el mana

kinerja organisasi tersebut. Berikut ini adalah kriteria suatu organisasi berdasarkan

hasil penilaian menggunakanBaldrige assessment,

#abel , Kriteria organisasi berdasarkanBaldrige Assessment

S+or 8ang Dipero&eh Kriteria

(7@-&555 /orld -eader

77@-(7> Benchmark -eader

@7@-77> "ndustry -eader

>7@-@7> Emerging "ndustry -eader7@->7> 4ood Performance

?7@-7> Early "m%ro'ment

47@-?7> Early *esult

5 -47> Early +e'elo%mant

Excellent

A'erage

Poor

2.3 Si("&asi

Simulasi The Baldrige assessment pada ES. F dilakukan berdasarkan

langkah-langkah yang telah disebutkan sebelumnya.

A. 2angkah pertama yaitu sur+ei a8al terhadap kinerja organisasi diasumsikan

telah dilakukan.

B. "erancang da*tar pertanyaan Baldrige assessment sesuai dengan kategori

dan item-item di dalamnya. ontoh pada kategori -eadershi% yang

26


27/65

kemudian dibagi lagi ke dalam dua item yaitu #enior -eadershi% dan

4o'ernance and #ocietal *es%onsibilitiesdapat dibuat beberapa pertanyaan

seperti di ba8ah ini,

/tem #enior -eadershi% 7ow do your senior leaderslead %75 poin)

&). isi "isi dan Nilai

a. Bagaimana senior leader menciptakan +isi dan nilaiG

b. Bagaimana senior leader menanamkan +isi dan nilai pada sistem

kepemimpinan! kepada pemasok ! kepada mitra dan pemasok ! dan

kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuaiG

c. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap

nilai organisasiG

d. Bagaimana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap

hukum dan etika perilakuG

e. Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai

untuk ituG

*. Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus

berkelanjutanG

4). Komunikasi dan Per*orma Crganisasi

a. Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran

keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerjaG

b. Bagaiamana mereka menciptakan *okus di tindakan untuk mencapai

tujuan! meningkatkan per*orma dan meraih +isinyaG

c. Bagaimana mereka mengidenti*ikasi langkah apa saja yang

diperlukanG

d. Bagaimana mereka menyisipkan *okus pada saat menciptakan danmenyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di

ekspektasi per*orma organisasi merekaG

/tem 4o'ernance and #ocietal res%onsibilities, Bagaimana anda memerintah

dan memenuhi ke8ajiban sosialG %>5 poin)

&. Pemerintahan Crganisasi

27


28/65

a. DBagaimana Crganisasi anda mere+ie8 dan meraih beberapa aspek

seperti! akuntabilitas *iskal dan kemandirian dalam melaksanakan

internal dan eksternal auditGD

b. Bagaimana anda menge+aluasi per*orma dari para senior leader!

termasuk 0CG

c. Bagaimana Anda menggunakan e+aluasi kinerja dalam menentukan

kompensasi eksekuti*G

4. $ukum dan 0tika Perilaku

a. Bagaimana Anda mengatasi dampak negati* pada masyarakat dalam

pelayanan pera8atan kesehatan dan operasiG

b. Bagaimana Anda mengantisipasi keprihatinan publik terhadap jasa

dan operasi untuk saat ini dan masa depanG

c. Bagaimana organisasi Anda mempromosikan dan memastikan

perilaku etis dalam semua interaksiG

?. #anggung a8ab kepada masyarakat dan ukungan "asyarakat kunci

a. Bagaimana Anda mempertimbangkan sosial dengan baik-makhluk dan

man*aat sebagai bagian dari strategi AndaG

b. Bagaimana organisasi Anda secara akti* mendukung dan memperkuat

komunitas kunci AndaG

Bentuk pertanyaan untuk kategori lainnya dapat dilihat dalam langkah ke

lima yaitu penilaian.

. a*tar pertanyaan yang telah disusun kemudian dituangkan ke dalam bentuk

kuisioner lalu disebarkan kepada orang-orang yang bekerja di organisasi.

Sedangkan untuk pimpinan organisasi maupun pimpinan unit dilakukan

8a8ancara berdasarkan da*tar pertanyaan tersebut.. ata yang diperoleh dari penyebaran kuisioner dan 8a8ancara kemudian

diolah menjadi deskripsi dan disesuaikan dengan kategoriBaldrige assessment.

ontoh deskripsi yang sesuai dengan poin pertanyaan pertama dari kategori

2eadership,

Poin pertanyaan , Bagaimana senior leader menciptakan +isi dan nilaiG

eskripsi , ireksi menelaah mission statement%"S)! termasuk +isi dan nilai

setiap tri8ulan dan memberikan hasil telaah kepada #enior -eadershi% Team

28


29/65

%S2#). S2# membuat rekomendasi untuk perubahan yang diperlukan. Presiden

mengkomunikasikan setiap perubahan yang direkomendasikan kepada direksi

untuk disetujui. "S ditinjau untuk memastikan bah8a konteks arah prioritas

organisasi dan action plan selaras dengan orientasi organisasi secara

keseluruhan sebagai akibat dari pelaksanaan Modern Management Practice

%""P) sebagai tujuan perusahaan.

Buat deskripsi untuk menja8ab semua poin pertanyaan berdasarkan data yang

diperoleh dari menyebarkan kuisioner dan 8a8ancara dengan pimpinan

organisasi.

0. 2akukan penilaian pada setiap kategori dan sub kategori "BN3A. Penilaian

dibuat dalam bentuk presentase berdasarkan kriteria yang sesuai dengan tabel

#coring 4uidelines"B3NA

ontoh, eskripsi pada poin pertama dalam kriteria 2eadership %tercantum

pada langkah )! berdasarkan A2/ didapatkan poin 7>=.

"asukan skor ke dalam tabel perhitungan penilaian seperti dalam contoh &.

#abel >, contoh &.

2akukan penilaian dengan cara yang sama terhadap semua poin

pertanyaan.

$itung rata-rata skor yang didapat dalam setiap sub kategori atau item

seperti dalam contoh 4 %dalam tabel! item adalah baris yang ber8arna

biru).

#abel @ , ontoh 4.

29


30/65

Setelah didapatkan nilai rata-rata dari sub kategori! kalikan rata-rata

%bentuk presentase) dengan poin maksimal dari sub kategori tersebut

seperti dalam contoh ?.

#abel 7, ontoh ?.

30


31/65

umlahkan poin dari tiap item dalam satu kategori sehingga didapatkan

poin kategori seperti dalam contoh .

31


32/65

#abel (, ontoh .

2akukan penilaian dengan cara yang sama pada semua kategori baik

pada kategori proses maupun kategori hasil sehingga didapatkan poin

32


33/65

tiap kategori. Perbedaan penilaian pada kategori proses dan hasil hanya

pada *aktor e+aluasi. Kategori proses menggunakan *aktor A2/!

sedangkan untuk kategori hasil menggunakan *aktor e+aluasi 2e#/.

Berikut ini adalah penilaian secara keseluruhan organisasi H dengan menggunakan

Baldrige assessment,

#abel ', Penilaian Kategori-eadershi%

33


34/65

#abel &5, Penilaian Kategori #tategic Planning

34


35/65

#abel &&, Penilaian Kategori Customer &ocus

35


36/65

36


37/65

#abel &4, Penilaian KategoriMeasurement. Analysis and )nowledge

37


38/65

#abel &?, Penilaian /orkforce &ocus

38


39/65

#abel &, Penilaian (%eration &ocus

#abel &>, Penilaian Kategori*esult

39


40/65

. 2akukan penilaian secara keseluruhan setelah didapatkan skor dari setiap

kategori untuk dapat menentukan skor akhir.

40


41/65

#abel &@, Skor tiap Kategori

Kategori 9 )te( Poin

Ma+si(a&

S+or Poin

)te(

Poin

Kategori

Leadership 7143%2#Pemimpin senior 75 77= >?!>>

#ata Kelola dan #anggung a8ab

Sosial

>5 7@= ?7!(&4>

Strategic planning %4#2361

Proses Pengembangan Strategi 5 @'= 47!@@@7

/mplementasi Strategi > 7?= ?4!7(>@&

Customer Focus %54151

Suara Kustomer > 7'= ?>!?>7&

Customer Engagement 5 7'= ?&!7>

Measurement Anal!sis "no#ledgeManagement #2412#662

Pengukuran! Analisis dan Kinerja

Crganisasi

> = &'!745>'

"anajemen #eknlogi /n*ormasi!

Pengetahuan dan /n*ormasi

> 74= ?4!

$or%&orce Focus #431%%%5

2ingkungan #enaga Kerja 5 >?= 4&!&@@@7

Keterlibatan #enaga Kerja > >= 4!&>

'peration Focus %4375525

Sistem Kinerja > 74= ?4!>447

Proses Kinerja 5 75= 47!(7>Result 3234%#

7ealth Care and Process (utcomes &45 74= (@!

Customer &ocused (utcomes '5 7?= @>!4>

/orkforce &ocused (utcomes (5 @(= >

-eadershi% and 4o'ernance

(utcomes

(5 7?= >(

&inancial and Market (utcomes (5 7>= @5

!-!AL 1 545

1. 2akukan pembahasan dan berikan rekomendasi berdasarkan hasil penilaian.

Berdasarkan hasil perhitungan! skor yang didapatkan oleh Crganisasi IFJ

adalah 755!57. $al ini berarti penilaian kinerja organisasi H mendapat predikat

excellentdan termasuk dalam kategori "ndustry -eader. "ndustry -eader berarti

organisasi H berada dalam posisi memimpin di sektor health care.

Secara umum kinerja organisasi H sudah cukup baik 8alaupun masih terdapat

kesenjangan antara realitas dengan harapan. Beberapa kategori juga masih terlihat

41


42/65

kesenjangan yang cukup tinggi yaitu pada sub kategori pengukuran! analisis dan

kinerja organisasi dan pada kategori work force. Cleh karena itu perbaikan perlu

diutamakan pada kategori tersebut. Eekomendasi yang lebih spesi*ik dapat

disusun berdasarkan data yang telah diperoleh melalui penyebaran kuisioner dan

8a8ancara.

42


43/65

BAB )))

:-N:LUS)-N

Baldrige Assessment is one o* tools to increase o+erall organi9ational

per*ormance and constantly by using the measurement and gi+e *eedback about

o+erall organi9ation per*ormance as a 8hole in pro+iding uality products and

ser+ices.

#he purpose o* "BN3A is to measure per*ormance o* organi9ation.

"BN3A is an a8ards program based on the achie+ement o* the organi9ation in

"alcolm Baldrige riteria *or Per*ormance 0Hcellence %"B*P0)

Baldrige Assessment has 7 criterias in assessing an organi9ation! each

criteria has sub-criteria *or each. 0ach criteria has di**erent number o* total points

o* assesment. Se+en criterias are,

&< -eadershi%

4. #trategic Planning

?. Customer &ocus

.Measurement. analysis. and knowledge management

>. /orkforce focus

@.(%eration &ocus

7< *esults

43


44/65

DA$!A PUS!AKA

Amalia, Bachtiar dkk. 2010.Analisis Perbandingan Penghargaan

Kkalitas Malcolm Baldrige National Quality Award Dengan

European Quality Award (MBNQA s EQA!. Semarang:

ni!er"ita" #i$%neg%r%.

ellisa! E.! 45&5. ? )riteria dari Malcolm Baldrige National Quality Award.

http,::+ibi9management.com. iakses pada ?5 Cktober 45&4 pukul &>.55

/B

$anani! #i**any. 45&4. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellent9dd5ff5?2f8:5f8fce8fbf>.55 /BPerdana! hika Ludha. 4557. Analisis Pengukuran )iner6a Perusahaan dengan

Malcolm Baldrige Criteria &or Performance Excellence 299?#tudi )asus

Pt< Asuransi Eks%or "ndonesia akarta!.

http,::Eepository./pb.Ac./d:Bitstream:$andle:&4?>@7(':&('>(:Perdana.

=45dhika=45yudhaM$455(.Pd*GSeuence?. iakses pada tanggal >

No+ember 45&4 pukul &>.5> /B

Saputra !Ade Lolardi. E'aluasi )iner6a Pt< Balai Pustaka Persero!

Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance

Excellence #ebagai D%aya Perbaikan )iner6a.

$ttp,::Eepository./pb.Ac./d:Bitstream:$andle:&4?>@7(':&(''@:Saputra.

=45Ade=45LolardiM$455(.Pd*GSeuence?. iakses pada tanggal >

No+ember 45&4 pukul &.55 /B

44
http://vibizmanagement.com/http://www.jtanzilco.com/http://www.nist.gov/http://118.97.33.150/jurnal/files/858917be80dd3ff372f943f9fce9fbf8.pdfhttp://repository.ipb.ac.id/Bitstream/Handle/123456789/18958/Perdana.%20dhika%20yudha_H2008.Pdf?Sequence=3http://repository.ipb.ac.id/Bitstream/Handle/123456789/18958/Perdana.%20dhika%20yudha_H2008.Pdf?Sequence=3http://repository.ipb.ac.id/bitstream/handle/123456789/18996/Saputra.%20Ade%20Yolardi_H2008.pdf?sequence=3http://repository.ipb.ac.id/bitstream/handle/123456789/18996/Saputra.%20Ade%20Yolardi_H2008.pdf?sequence=3http://vibizmanagement.com/http://www.jtanzilco.com/http://www.nist.gov/http://118.97.33.150/jurnal/files/858917be80dd3ff372f943f9fce9fbf8.pdfhttp://repository.ipb.ac.id/Bitstream/Handle/123456789/18958/Perdana.%20dhika%20yudha_H2008.Pdf?Sequence=3http://repository.ipb.ac.id/Bitstream/Handle/123456789/18958/Perdana.%20dhika%20yudha_H2008.Pdf?Sequence=3http://repository.ipb.ac.id/bitstream/handle/123456789/18996/Saputra.%20Ade%20Yolardi_H2008.pdf?sequence=3http://repository.ipb.ac.id/bitstream/handle/123456789/18996/Saputra.%20Ade%20Yolardi_H2008.pdf?sequence=3


45/65

LAMP)AN

No Na(a N)M Pertan8aan ;a

Adakah nilai standar minimum untuk

"BN3A sehingga sebuah perusahaan

atau organisasi bisa dianggap memiliki

kinerja baik ataukah hanya dibandingkan

dengan nilai "BN3A sebelumnyaG

Ada scoring guidelinesyang dipakai sepakai

pedoman penilaian. #otal poin yang diperoleh

akan teridenti*ikasi masuk kinerja yang mana!

%oor. a'erage. atauexcelence image7

Siapakah yang berhak melakukan

penilaian "BN3AG i /ndonesia!

lembaga apa yang menyelenggarakan

dan melakukan "BN3AG

Konsultan yang ditunjuk oleh perusahaan. Ada

lembaga /3A %/ndonesian 3uality A8ard) yang

menangani berbagai penghargaan! termasuk

"BN3A



46/65

."oh. Eid8an

Abdulloh&5&&&&5(?

&. Siapa yang berhak menilai "BN3A

pada organisasi: perusahaanG

4. Apakah ada *okus kasus pada suatu

indikator untuk penilaian

menggunakan tools "BN3AG

&. Konsultan yang ditunjuk perusahaan.

4. Ada tujuh katerogi yang diukur dalam

"BN3A dan menjadi *okus penilaian!

yaitu,-eadershi%! #trategic Planning.

Customer &ocus!Measurement. analysis.

and knowledge management. /orkforce

focus.Process management . dan *esults

>.Crin Annahriyah &5&&&&?>'

Bagaimana cara menentukan kualitasja8aban dalam bentuk prosentaseG

Apakah ja8aban yang diperlukan dalam

bentuk esai atau bagaimanaG $asil pengh

itungan poin tadi bagaimana

interpretasinyaG

ata penilaian diperoleh dari 8a8ancana danpengamatan yang dilakukan oleh examiner

"BN3A berdasarkan da*tar pertanyaan yang

telah disusun sesuai panduan. Kualitas

ja8aban dinilai dalam prosen yang telah ada

dalam panduan. Penialaian ini membutuhkan

skill tersendiri dari examiner. a8aban dalam

bisa dalam bentuk esai! sesuai hasil

pengamatan dan 8a8ancara. $ail

penghitungan poin tadi akan ditotal lalu dapat

diterjemahkan masuk dalam kategori mana!

%oor. e'erage. atau excellent 0arly e+elopment

b. 47@-?7> 0arly Eesults

c. ?7@-7> 0arly /mpro+ementd. 7@->7> 1ood Per*ormance

e. >7@-@7> 0merging 0ducation 2eader

*. @7@-77> 0ducation 2eader

g. 77@-(7> Benchmark 2eader

h. (7@-&555 orld 2eader

i.

&' 2isa 6ktolseya &5&&&&?7&

ika hasilsudah dihitung bagaimana cara

penilaiannya berdasarkan perhitunganyang dilakukanG %#ingkat penilaian

result)

Setelah mengetahui hasil maka akan ditetapkan

le+el prestasi perusahaan berdasarkan le+elpada "BN3A. %sama seperti ja8aban nomor

sebelumnya)



53/65

45 Ste+ie Lonara &5&&&&5?

#adi disebutkan bah8a tujuan dari

"BN3A adalah untuk

memperkenalkan prestasi mutu. ari

hasil perhitungan "BN3A! lalu apakah

yang menjadikan dasar:standar prestasi

mutu perusahaan tersebutG Apakah

tidak ada le+el prestasi mutu

berdasarkan hasil tersebutG

Setelah mengetahui hasil maka akan

ditetapkan le+el prestasi perusahaan

berdasarkan le+el pada "BN3A yakni ,

a. 5-47> 0arly e+elopment


c. ?7@-7> 0arly /mpro+ement

d. 7@->7> 1ood Per*ormance

e. >7@-@7> 0merging 0ducation 2eader

*. @7@-77> 0ducation 2eaderg. 77@-(7> Benchmark 2eaderh. (7@-&555 orld 2eader

4& 0mi Nur holidah &5&&&&54&

Bagaimana kesimpulan dari simulasi G Setelah mengetahui hasil maka akan


berdasarkan le+el pada "BN3A yakni ,




d. 7@->7> 1ood Per*ormancee. >7@-@7> 0merging 0ducation 2eader






54/65

44No+i 8i /ra

Suryani&5&&&&5&@

&. #adi dijelaskan bah8a kriteria &-@

merupakan proses yang ke-7 adalah

hasil. Apakah 7 kriteria yang

dijelaskan itu merupakan suatu

tahapanG

4.Siapakah yang ber8enang melakukan

perhitungan "BN3AG

?.Bila hasil dari perhitungan menunjukan

hasil kinerja yang buruk! apa yangharus dilakukan perusahaan untukmenindaklanjuti hasil perhitungan

tersebut tersebutG Bila dihubungka

dengan materi 4 minggu lalu menurut

kelompok anda perlu dilakukan

training:pelatihanG

&. Kriteria pada "BN3A merupakan suatu

kesatuan proses penilaian. Ketika terdapat

satu krieria yang tidak terpenuhi maka

proses penilaian tetap dilakukan sampai

hasil. $al tersebut akan menjadi e+aluasi

bagi institusi yang dinilai dengan "BN3A.

adi kriteria pada "BN3A bukalah suatu

tahapan namun proses.

4. #idak ada ketentuan lembaga yang berhakmemberikan "BN3A a8ard! "BN3Aproses penilaianya bisa dilakukan siapa saja

yang telah terserti*ikasi "BN3A tetapi

tetap atas hak paten "alcolm Balridge.

Namun ada bebrapa lembaga yang telah

melakukan a8ard "BN3A seperti N/S#

dan AS3.

?. Setelah mengetahui hasil maka akan


berdasarkan le+el pada "BN3A! yakni




d. 7@->7> 1ood Per*ormancee. >7@-@7> 0merging 0ducation 2eader






55/65

Kriteria inilah yang akan menunjukan sampai

dimanakah le+el organisasi yang dinilai. $al

ini yang akan menetukan pula dimana letak

kekurangan organisasi. "asalah perlu

diadakanya sebuah training atau pelatihan pada

organisasi itu berkaitan dengan kebijakan yang

diambil organisasi dan letak kekurangan

apakah pada aspek leader atau yang lain.

4?emmy Noor

au9ia&5&&&&54'

Pada 7 kriteria Baldrige tadi dijelaskanbah8a setiap kriteria memiliki poin-poin.

Apa yang menjadi dasar penentuan dari

besar nilai poin-poin tersebutG Apakah

besar nilai poin tersebut bisa berubah

sesuai kondisi atau sudah ketetapanG

Besar poin-poin tersebut telah ditetapkan olehbadan resmi "alcom Baldrige! yaitu N/S#

%The National "nstitute of #tandard and

Technology) dan AS3 %The American #ociety

for Quality) dan sudah menjadi sebuah

ketetapan.

4Eiska

$armasdiyani&5&&&&5@@

Apakah kriteria penilaian %item-item)

yang ada dalam analisis "BN3A sudah

ada patokan seperti pada presentase hasil

penilaian yang sudah ada patokannyaG

Ketujuh kriteria itu pada setiap tahunnya dikaji

ulang sesuai dengan kondisi perindustrian padasaat itu! sehingga dari tahun ke tahun kriteria

tersebut semakin di sempurnakan. Kini telah

ditetapkan 7 kriteria "BN3A yang sudah

disempurnakan! terdiri dari 2eadership;

Strategic Planning; ustomer and "arket

ocus; "easurement! Analysis! and

Kno8ledge "anagement; ork*orce

ocus; Process "anagement; and Eesult.No Na(a N)M Pertan8aan ;a


56/65

4> Santi &5&&&&5(

Pada 7 kriteria "BN3A yang

"easurement! Analysis! and Kno8ledge

"anagement pada data and in*ormation

a+ailability! jika penerepan "BN3A di

organisasi yang menuntut adanya

ketersediaan data dan in*ormasi!

misalkan rekam medik! maka bagaimana

tanggapan kelompok anda mengenai

organisasi yang kebanyakan tidakmemperhatikan catatan rekam

mediknyaG Apakah berpengaruh pada

analisis menggunakan "BN3A! jika iya

pengaruhnya bagaimanaG an berikan

solusi

Setiap organisasi 8ajib melakukan dan

memiliki catatan rekam medik pasien. $al ini

telah diatur dalam 66 No.4' tahun 455

tentang praktik kedokteran dan Permenkes

No.4@' tahun 455( tentang rekam medis. ika

organisasi tidak memiliki rekam medik! maka

akan berpengaruh pada penilaian! yang berarti

kinerja organisasi tersebut tidak optimal.Solusinya dengan memberikan sanksi sesuai

perundang-undangan

4@ "ursyidul /bad &5&&&&55

Apakah pengukuran dengan

menggunakan "BN3A sama dengan

pengukuran kuisioner-kuisioner padaumumnyaG

#idak sama! karena dalam "alcolm Baldrige

Assesment sudah terdapat tujuh kriteria yang

mutlak dan +alid untuk menilai! menganalisis!dan meninjau ulang dari kinerja mutu suatu

perusahaan serta dalam pengukurannya pun

digunakan pedoman scoring yang sudah

ditetapkan selain itu hasil yang diperoleh dari

pengukuran "alcolm Baldrige berupa nilai

yang kuantitati*. Kuisioner sendiri adalah alat

yang digunakan untuk in%ut data dalamserangkaian proses penilaian menggunakan

"alcolm Baldrige.



57/65

47 $elda Budiyanti &5&&&&5?&

&. Siapa yang menghitung nilai-nilai

"BN3AG

4. Apakah ada departemen khusus dalam

suatu perusahaanG Ataukah ada pihak

luar yang menilaiG

&. Penilaian atau perhitungan "alcolm Baldrige

dilakukan oleh seseorang yang sudah resmi

lulus serta mendapatkan serti*ikat sebagai

ahli "alcolm Baldrige! dengan begitu

penilaian "alcolm Baldrige layak untuk

dpercaya.

4. Ada pihak dari luar perusahaan yang menilai!

yakni pihak yang mempunyai akuntabilitas

tinggi dan yang telah mendapat serti*ikatuntuk dapat melakukan Malcolm Baldrige

Assesment A. Oamroni 2. &5&&&&547

#adi dijelaskan tentang 7 kategori

"BN3A. 6ntuk kategori &-@ adalah

proses! sedangkan no 7 adalah hasil.

2antas untuk inputnya yang manaG

/nput diperoleh dari hasil sur+ei yang

dilakukan terhadap instansi sasaran. "isalnya

melalui obser+asi! 8a8ancara! atau kuosioner.

ata dari sur+ei itulah yang disebut input dari

pengukuran "alcolm Baldridge ini.

@aradina

Permatasari&5&&&&554

&. Apakah sebenarnya tujuan dari

"BN3A G

4. #adi setelah kelompok anda simulasi!

tidak ada kesimpulan dari kelompok

anda! untuk apa sebenarnya setelah

kita menghitung! dan untukmenentukan apaG

?. Bagaimana caranya untuk

mendapatkan data! apakah denga

sur+ey atau kuosioner G

. Bagaimana bila responden tidak

mengisi kuosioner secara jujur!

hanya dirandom saja G

&. 6ntuk mengukur kinerja

4. Kita menghitung untuk menentukan

dimana posisi dari organisasi tersebut!

#ermasuk dalam per*orma yang mana,


b. 47@-?7> 0arly Eesultsb. ?7@-7> 0arly /mpro+ement

c. 7@->7> 1ood Per*ormance

d. >7@-@7> 0merging 0ducation 2eader

e. @7@-77> 0ducation 2eader

*. 77@-(7> Benchmark 2eader

g. (7@-&555 orld 2eader

?. Bisa dengan sur+ey! 8a8ancara! maupun

dengan kuesioner

. Kitajuga melakukan penilaian dengan

sur+ey dan 8a8ancara! jadi hasilnya tidak

tergantung pada kuesioner saja.

64


65/65

materi - malcolm baldrige

Documents