marketing l10 11 strategie
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Strategie concorrenziali
Definizione
� L‘insieme dei comportamenti dell‘impresa volti al conseguimento, mantenimento e difesa di vantaggi competitivi sostenibili nel tempo;
Caratteristiche del vantaggio:
� Può riguardare diversi aspetti dell‘attività aziendale (es:Acquisizione materie prime, distribuzione fisica del prodotto, costi di produzione);
� Sostenibilità nel tempo
� Difendibilità
� Il vantaggio deve determinare una posizione migliore
dell‘impresa sul mercato
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L‘erosione dei vantaggi viene generata dalle normali
dinamiche competitive (tentativi di erosione da parte dei
concorrenti, mutamento delle variabili ambientali)
Erosione del vantaggio e ipercompetizione
Velocità di erosione del vantaggio:
• Ciclo lento
• Ciclo standard
• Ciclo rapido
Ipercompetizione
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Fattori critici di successo
� Possiamo definire come fattori di successo
quelle capacità basate su risorse aziendali che
abbiano determinato, per una data impresa,
una stabile leadership.
� Si tratta di capacità su cui i vari concorrenti si
confrontano, in un certo contesto
concorrenziale, per conquistare la supremazia
competitiva.
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Fattori critici di successo
�Le capacità sono abilità dell‘impresa basate su
competenze manageriali o tecniche: know-how
commerciale, immagine, fedeltà, fiducia dei
dipendenti, relazioni con i distributori, capacità di
mobilitazione nuove risorse. I comportamenti
aziendale non sono fattori critici di successo.
�Tutti i rivali diretti di un‘impresa tendono a
confrontarsi su quelle capacità che sono critiche per il
raggiungimento della leadership.
�I fattori critici di successo sono osservabili solo con
riferimento al passato.
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Fattori critici di successo
All‘interno di un settore esistono più strutture di fattori
critici di successo:
Esistono più gruppi strategici o arene concorrenziali
all'interno delle quali vi è un gruppo di rivali diretti
che si confrontano sugli stessi fattori di successo.
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Strategie nei mercati frammentati
� le decisioni di marketing vanno prese
con particolare riferimento agli effetti
sulla domanda
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Le Le Le Le strategiestrategiestrategiestrategie in in in in mercatimercatimercatimercati frammentatiframmentatiframmentatiframmentati
� Frammentazione:• Strutturale: quando i fattori che la determinano sono
invalicabili;
• Evolutiva: quando i fattori che la determinano sono destinati a mutare del tempo.
� Mercati • articolati: ove non esistono vantaggi dimensionali, ma la
struttura della domanda dà la possibilità di effettuare segmentazioni;
• Bloccati: non vi è possibilità di crescita, unica strategia possibile è l’aumento dell’efficienza
• Evolutivi: settori nuovi in crescita destinati a divenire concentrati
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Le strategie in mercaticoncentrati
� Il mercato presenta un limitato numero di produttori;
� I prodotti possono essere differenziati;
� Il mercato presenta condizioni di scarsa trasparenza;
� I produttori operano fondando le decisioni su elementi di conoscenza imperfetta;
� Non price competition;
� Il produttore deve considerare anche le possibili reazioni della concorrenza.
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Le strategie in mercaticoncentrati
� comportamento offensivo (allargamento
quote)
� comportamento difensivo
� comportamento cooperativo
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Le strategie in mercati concentrati
Comportamenti offensivo:
• Devono essere fondati su punti di forza consistenti;
• Importanza dell‘elemento sorpresa, durata e intensità dell‘azione
aggressiva, numero dei concorrenti coinvolti;
• Devono considerare le possibili reazioni: probabilità di risposta, tempo
necessario, intensità e modalità, accordi tra concorrenti.
Quando i compiti offensivi sono una caratteristica ricorrente nel settore, questo
si trova in uno stato di
GUERRA APERTA
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Le strategie in mercati concentrati
Il comportamento difensivo è conseguente alla volontà
di rispondere solo ad attacchi provenienti dalla concorrenza
e in ogni caso di non porre in atto azioni offensive.
MANTENIMENTO DELLO STATUS QUO
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Le strategie in mercati concentrati
Il comportamento cooperativo è caratterizzato dalla volontà
dell‘impresa di migliorare la propria posizione senza danneggiare
quella dei concorrenti.
Tipica di: settori maturi, con elevate barriere all‘entrata e alla
mobilità e con domanda e offerta.
I comportamenti cooperativi possono determinare 2 diversi stati
concorrenziali:
• Stato di collusione
• Stato di collaborazione tacita
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La convergenza settoriale e la concorrenza allargata
Con il procedere dello sviluppo economico il contesto
competitivo di ogni impresa si è allargato, sia in senso
geografico sia in senso merceologico e ciò ha comportato un
ampliamento die confini della concorrenza.
Concorrenza allargata
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La convergenza settoriale e la concorrenza
allargata
Il fenomeno che ne deriva è la convergenza settoriale
cioè la confluenza di più settori verso un unico
ambito competitivo esteso, che non annulla i
settori originari ma li integra in un più ampio
meccanismo concorrenziale
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La convergenza settoriale e la concorrenza
allargata
Conseguenza:
Integrazione dei meccanismi concorrenziali
Le forze che operano in un settore sono in grado di influenzare la competizione che avviene in un settore diverso.
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EsercitazioneEsercitazioneEsercitazioneEsercitazione---- analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT SeikoSeikoSeikoSeiko ----1111
Fonte: Blythe-2006
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EsercitazioneEsercitazioneEsercitazioneEsercitazione---- analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT SeikoSeikoSeikoSeiko ----2222
Fonte: Blythe-2006
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EsercitazioneEsercitazioneEsercitazioneEsercitazione---- analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT SeikoSeikoSeikoSeiko ––––solsolsolsol.1.1.1.1
Fonte: Blythe-2006
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EsercitazioneEsercitazioneEsercitazioneEsercitazione---- analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT analisi SWOT SeikoSeikoSeikoSeiko ––––solsolsolsol.2.2.2.2
Fonte: Blythe-2006
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Sviluppo aziendaleAmbiente:
Si può suddividere l’ambiente in funzioni di aggregati omogenei
di variabili:
• micro-ambiente (ambiente operativo)
Si riferisce alle forze esterne all’impresa, in grado di influenzarne
le scelte (domanda, distribuzione, concorrenza)
• macro-ambiente
E’ composto da forze che influenzano sia l’impresa che il micro-
ambiente (variabili socio-culturali, tecnologiche, fisiche, politico-
legali, economiche)
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Ambiente e strategia
Le imprese posso reagire strategicamente ai
mutamenti ambientali in tre modi:
� COMPORTAMENTO PASSIVO
� COMPORTAMENTO ANTICIPATIVO
� COMPORTAMENTO INNOVATIVO
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Matrice dello sviluppo aziendale
Espansione
Sviluppo del
mercatoDiversificazione
Sviluppo dei
prodotti
Prodotti
Mercati
Attuali
Attuali
Nuovi
Nuovi
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Matrice dello sviluppo aziendale
�� ESPANSIONEESPANSIONE�Piena, sia in termini assoluti che relativi
�apparente, in termini assoluti ma non relativi
�Negativa, in termini relativi ma non assoluti
�Può avvenire per mezzo di aumenti degli acquisti/consumi medi oppure incrementando la clientela.
�� SVILUPPO DEI PRODOTTISVILUPPO DEI PRODOTTI�Approfondimento di linee esistenti oppure offerta di nuove linee.
�� SVILUPPO DEL MERCATOSVILUPPO DEL MERCATO�Geografico o riferito a nuove classi di clienti (nuovi segmenti).
�� DIVERSIFICAZIONEDIVERSIFICAZIONE� Innovazione in campo tecnologico e commerciale in mercati correlati a quello
originario (diversificazione correlata) o in attività senza legami con il mercato iniziale (diversificazione non correlata).
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Gestione del portafoglio prodotti
� PORTAFOGLIO PRODOTTI
� l’insieme dei prodotti di una azienda, opportunamente aggregati in base a parametri che ne permettono la valutazione economica, finanziaria, di mercato e competitiva. Coincide con L’ASA (Area Strategica d’Affari).
� LINEA DI PRODOTTI
�un insieme di beni aggregati esclusivamente in base alla destinazione d’uso (es. Di una linea di prodotti da toeletta fanno parte shampoo, sapone, ecc.)
� GAMMA DI PRODOTTI (assortimento)
� per l’impresa industriale - insieme di prodotti offerti dall’impresa senza alcuna aggregazione e valutazione;
� per l’impresa commerciale - elemento centrale dell’offerta, sintesi di servizio e prodotto
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Matrice BCGMatrice BCGMatrice BCGMatrice BCGTass
odisv
iluppo
del m
erc
ato
Tass
odisv
iluppo
del m
erc
ato
alto
alto
altaalta
bass
obass
o
bassabassa
Quota di mercato relativaQuota di mercato relativa
??
1
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Matrice BCG e flussi di cassaMatrice BCG e flussi di cassaMatrice BCG e flussi di cassaMatrice BCG e flussi di cassa
STAR
CASH COW DOG
QUESTION
MARK
Tasso di
sviluppo
del
mercato
Quota di mercato relativa1Alta
Bassa
Alto
Basso
++
- - -
+
-+++
-
+
- - -
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La matrice BCG La matrice BCG La matrice BCG La matrice BCG
assenza di prodotti generatori di cassaassenza di prodotti generatori di cassaassenza di prodotti generatori di cassaassenza di prodotti generatori di cassa
STAR
CASH COW DOG
QUESTION
MARK
Tasso di
sviluppo
del
mercato
Quota di mercato relativa
1Alta Bassa
Alto
Basso
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La matrice BCG La matrice BCG La matrice BCG La matrice BCG
assenza di prodotti in fase di crescitaassenza di prodotti in fase di crescitaassenza di prodotti in fase di crescitaassenza di prodotti in fase di crescita
STAR
CASH COW DOG
QUESTION
MARK
Quota di mercato relativa
1Alta Bassa
Alto
Basso
Tasso di
sviluppo
del
mercato
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La matrice BCG La matrice BCG La matrice BCG La matrice BCG percorsi di successo ed insuccessopercorsi di successo ed insuccessopercorsi di successo ed insuccessopercorsi di successo ed insuccesso
STAR
CASH COW DOG
QUESTION
MARK
Quota di mercato relativa1Alta
Bassa
Alto
Basso
successo
insuccesso
Tasso di
sviluppo
del
mercato
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Critiche alla matrice BCGCritiche alla matrice BCGCritiche alla matrice BCGCritiche alla matrice BCG
� Semplicità concettuale ed applicativa
� Presenza scontata di economie legate alla dimensione
� Quota di mercato come unico obiettivo perseguibile
� Ambiguità nei riferimenti quantitativi�alto e basso?
�follower sempre in posizione negativa?
� Non consente l'applicazione della creatività e delle conoscenze del management�risultati oggettivi ed "automatici"
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La matrice La matrice La matrice La matrice McKinseyMcKinseyMcKinseyMcKinsey/GE/GE/GE/GE
� Per ogni ASA (Area Strategica d'Affari) si valuta la convenienza ad investire in funzione degli obiettivi di QM, tasso di crescita, redditività e cash flow
� Le variabili di analisi sono: Attrattività del Mercato e Posizione dell'Azienda
� Definizione criteri di attrattività del settore e di posizione aziendale al fine di posizionare l'ASA all'interno della matrice: fattori di mercato, concorrenza, fattori economico-finanziari, fattori tecnologici, fattori socio-politici
� La rilevanza dei vari fattori dipende dal settore analizzato
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La matrice La matrice La matrice La matrice McKinseyMcKinseyMcKinseyMcKinsey/GE/GE/GE/GE
Attrattività del mercato
Posizione dell'
azienda
B AM
B
A
M
Alta attrattività: investire capitali per costruire la QM
Media attrattività: mantenimento o difesa della QM
Bassa attrattività: max dei flussi di cassa, riduzione della QM
ASAASA
ASA
ASA
ASA
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La matrice La matrice La matrice La matrice McKinseyMcKinseyMcKinseyMcKinsey/GE/GE/GE/GE
Attrattività del mercatoFattori di mercato
Dimensione (volumi e valore)
Dimensione dei principali segmenti
Tasso di crescita
Potere contrattuale dei fornitori e clienti
…
Concorrenza
Tipo di concorrenti
Concentrazione
Barriere all'entrata
Integrazione verticale
…
Fattori economici e finanziari
Margine di contribuzione
Economie di scala
…
Fattori tecnologici
Maturità della tecnologia
Differenziazione
…
Fattori socio-politici
Dinamica sociale
Leggi e regolamenti
…
Posizione dell'aziendaFattori di mercato
Quota di mercato
Quota nei segmenti
Tasso di crescita dell'azienda
Potere contrattuale
…
Concorrenza
Confronto con i concorrenti
Capacità di ingresso nei vari segmenti
Cambiamenti di quota
Livello di integrazione verticale
…
Fattori economici e finanziari
Margini aziendali
Economie di scala e curve di esperienza
…
Fattori tecnologici
Capacità tecnologica
Brevetti
…
Fattori socio-politici
Flessibilità ad adattarsi
Relazioni sindacali ed altre relazioni
…
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La matrice La matrice La matrice La matrice McKinseyMcKinseyMcKinseyMcKinsey/GE /GE /GE /GE ---- critichecritichecritichecritiche
� Eccessiva difficoltà di utilizzo
� Nonostante i tentativi di quantificare i criteri, nella realtà dei fatti gli elementi utilizzati per collocare i vari prodotti all'interno della matrice rimangono giudizi del tutto soggettivi ed aleatori
� Matrice soggetta a indeterminatezza e soggettività
� Utilizzo improprio della matrice: possibilità di sostenere due tesi completamente opposte, semplicemente cambiando il giudizio su alcuni elementi-chiave
� Difficoltà di definire con esattezza il grado di attrattività del mercato e la posizione aziendale e quindi incapacità di individuare la loro "evoluzione futura"