manual del funcionario publico

7/21/2019 Manual Del Funcionario Publico

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Servir a la comunidad de la mejor manera posible es un objetivo delGobierno de la Provincia de Salta.

Con el fin de facilitar la vida diaria de los ciudadanos, acercarles laAdministracin a los ciudadanos y renovar la gestin, ha asumido elcompromiso de mejorar la calidad de los servicios pblicos, contando paraello con la colaboracin de todos los empleados pblicos.

Direccin General del Derecho de AutorDepsito en custodia de Obra Indita N 428241


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LOS BUENOS FUNCIONARIOS OFRECEN SERVICIOSEXCELENTES

Desde el ao 1999, el Poder Ejecutivo de laProvincia de Salta ha iniciado un Programa de Calidad en losServicios, al que ao tras ao, con gran esfuerzo, ha ido

incorporando distintas tcnicas de gestin, con elcompromiso de mejorar continuamente la calidad de losservicios pblicos que se ofrecen a la comunidad.

Este Programa se asienta sobre tres pilaresfundamentales: Facilitar la vida diaria de las personas; acercar las decisiones a losciudadanos y renovar la gestin.

Esta ardua tarea requiere contar con directivos que posean un niveladecuado de conocimientos, los talentos necesarios para realizar un anlisis de larealidad en constante cambio y aptitud para guiar y promover equipos humanos

tomando las decisiones acertadas ante las situaciones ms difciles.

Una de nuestras principales prioridades ha sido capacitar a los agentes delos estamentos intermedios de la Administracin Pblica de la Provincia de Salta,dependiente del Poder Ejecutivo, mediante el diseo de un Programa de Capacitacinen calidad.

A travs de cursos presenciales y no presenciales pretendemos cada ao,que los funcionarios y empleados pblicos que ejercen tareas diferentes perocomplementarias, se capaciten en las tcnicas de gestin de la calidad, para poderdirigir trabajos individuales y equipos de trabajo, con el objetivo prioritario de ofrecer

servicios cada vez mejores.No olvidemos que trabajar con calidad, es simplemente hacerse cargo del

resultado. Y mientras exista un responsable del servicio brindado, el camino seallanar para seguir en la meta fijada.

Los objetivos buscados, a travs de la realizacin anual de cursos decapacitacin, son los siguientes:

1. Estimular y mejorar la motivacin y el rendimiento de todas laspersonas que deban asumir responsabilidades directivas dentro de laAdministracin Pblica de la Provincia de Salta.

2. Contar con un equipo de personas dispuestas a buscar da a da, lamejora continua de los servicios, de acuerdo con las expectativas de losciudadanos, destinatarios finales de todos los servicios de laAdministracin Pblica.

Estas prioridades permitirn reconocer a aquellos directivos que,asumiendo la responsabilidad de gestionar calidad dentro de sus Organizaciones,


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respalden su funcin en la capacidad tcnica, garantizando el desempeocompetente de su cargo.

Deseamos que el material que presentamos en este sencillo manual seade utilidad para mejorar la gestin diaria en nuestra Administracin y hacemospropicia esta oportunidad para alentar a todos los que trabajamos en la

Administracin Pblica Provincial a colaborar activamente en la mejora continua,para lograr cada da servicios de mayor calidad.

CAPACITACIN, CONOCIMIENTOS Y COLABORACIN:

Trabajar con eficiencia, es una normaconstitucional. Por cuanto toda organizacin gubernamental

persigue un conjunto de metas y objetivos finales parasatisfacer al ciudadano, destinatario de todos sus servicios.

En la actualidad, existen en el mundo ms de 1.000

tcnicas de calidad, pero la Administracin centralizada salteaha estandarizado 30, a travs de la aprobacin del Modelo de Gestin hacia laCalidad de los Servicios Pblicos (Decreto 2445/01) cuyos valores deben sercontemplados por todas las Unidades de Organizacin para poder ingresar alIndicador General de Gestin que lleva adelante la Oficina de Calidad de los Serviciosy que sirve para que anualmente, se realice la Evaluacin global de laAdministracin, solicitada por el Sr. Gobernador.

Hoy, en la Administracin Provincial, existen 3 tcnicas que sonobligatorias y que todas las Unidades de Organizacin deben tener a la fecha. Ellasson: El Sistema para la Recepcin de Quejas, Reclamos y Sugerencias. La

Autoevaluacin de cada una de las Unidades de Organizacin y las Cartas deServicios que deben ser actualizadas anualmente.

A estas tres tcnicas hay que agregar que una de las cualidades ms importantesque debe tener, adems, una Unidad de Organizacin, es un buen funcionario que ladirija.

Sin duda, las cualidades ms importantes a tener en cuenta en un buenfuncionario pblico son:

Su capacidad de sistematizar, ordenar, estructurar y comunicar.

Su capacidad para conducir grupos de trabajo que se desempeen entareas especficas.

Su capacidad para accionar diligentemente y su automotivacin.

Estas cualidades son entre otras, las que se buscan en toda funcindirectiva.


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Buscar la excelencia en la calidad en la gestin de los servicios pblicos,significa utilizar metodologas de carcter operativo y organizativo, que posibilitenlograr niveles de mayor eficacia y eficiencia en la gestin que se realiza.

Es poder realizar la evaluacin de las polticas pblicas en el mbito de losservicios y aplicar un Modelo Provincial de gestin de calidad dentro de la

Administracin centralizada.

Es poder efectuar una clasificacin de los destinatarios de los servicios delas diversas Unidades de Organizacin de la Administracin Pblica Provincial, paraobtener una prestacin ms personalizada de los mismos.

Es poder impulsar la introduccin de tcnicas de gestin y de rediseo quepermitan la simplificacin de los trmites administrativos realizadas en el mbito dela Administracin.

Para llevar adelante estas actividades, todo funcionario deber ser capaz

de conocer y manejar ciertas tcnicas de gestin de calidad que lo habilitarn paradesempear convenientemente las tareas directivas que desempea.

Este Manual agrupa el contenido bsico de la formacin en la funcindirectiva y las herramientas de gestin necesarias, para desempear el cargo con lamayor eficiencia posible.

A tal fin se ha seleccionado un grupo de materias que permitan alfuncionario pblico tener una visin de las principales herramientas de gestin, talescomo la negociacin, el trabajo en equipo, la gestin presupuestaria, el rediseo deprocesos, la mejora de la calidad, la comunicacin y el desarrollo de una planificacin

basada en la mejora continua.Pero por sobre todo es necesario que el funcionario pblico posea y

desarrolle una serie de actitudes tales como: la empata, la asertividad, el esprituinnovador y creativo estimulado a travs de la flexibilidad, laautomotivacin, la capacidad de tomar decisiones en entornos deincertidumbre, etc. Por tal motivo el trabajo en equipo y la participacinactiva en una planificacin de la mejora continua son dos herramientasbsicas a tener en cuenta.

Las herramientas claves de nuestro Modelo Provincial deGestin de la Calidad son: la capacitacin, los conocimientos y lacolaboracin.

Todas las personas que trabajan por hacer de su Organizacinun lugar mejor, estn trabajando por una sociedad mejor. Ningunasociedad puede ser excelente si no est compuesta por mujeres,hombres y organizaciones, tanto pblicas como privadas, que busquen laexcelencia en todo, en su quehacer cotidiano.


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La bsqueda de la mejora continua es una tarea por dems ardua porquehay que cambiar hbitos y costumbres, pero para que sea exitosa, deber ser antetodo, constante, para que posibilite una nueva cultura de la gestin pblica quepueda expandirse con el ejemplo.

En esa tarea se encuentra el Gobierno de la Provincia de Salta.

LA EXCELENCIA EN LA ADMINISTRACIN

Se debe tener presente que las tcnicas de calidad se convierten enherramientas que mejoran el sistema de gestin de cualquier Unidad de OrganizacinA veces, con UNA SOLA ACCIN QUE LLEVE ADELANTE LA UNIDAD DEORGANIZACIN, se pueden aplicar todas las tcnicas en ella. Por ejemplo: Codificotoda la normativa, trabajo en equipo para realizarla, reviso los procesos, evalo odicto una normativa de cuidado del medio ambiente y la codifico, etc. y cumplo con

la normativa establecida.

Todos sabemos que para mejorar es necesario conocer primero lasituacin en que se encuentra la Unidad de Organizacin, y para ello es til tener orealizar un diagnstico o gua que nos lleve a examinar de forma sistemtica todoslos aspectos del funcionamiento de la misma.

Por cierto, la expansin de los servicios pblicos, los adelantostecnolgicos en las comunicaciones, el acceso y tratamiento de la informacin, loscambios sociales y econmicos, ejercen una fuerte influencia sobre los diferentesestratos que configuran la sociedad actual y no cabe dudas que esta situacin, exige

importantes esfuerzos de adaptacin tanto a las personas como a las organizacionesque conviven en ella.

La Administracin Pblica Provincial nodesconoce esta situacin y toda ella se ha abocado enmayor o menor medida, a un proceso de mejoracontinua, aspirando al bienestar de todos losciudadanos.

La Administracin ya no puede asumir pors sola todos los esfuerzos sino que debe hacerlo conla colaboracin de todos los funcionarios de lasUnidades de Organizacin que la componen,sustentando este proceso de renovacin en las nuevasherramientas y tecnologas que existen y en lacapacidad y flexibilidad de sus funcionarios.

La parte ms importante de cualquierOrganizacin son las personas y cmo realiza susfunciones. Una Organizacin se diferencia de otras por la capacidad de sus agentes,


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por la formacin alcanzada y por el conjunto de objetivos que une la voluntad dequienes la integran por sobre las aspiraciones individuales.

Por tal motivo, la funcin que ejercen los directivos dentro de suOrganizacin, es de suma importancia. Todo agente que dentro de una Organizacintenga autoridad sobre otras personas ejercer sobre ellas una importante influencia

para transmitir los valores y los objetivos.

El modelo de gestin de calidad seguido por la Administracin PblicaProvincial, es en este sentido un verdadero modelo, pues est conjugando losaspectos de la innovacin con la articulacin, a travs de la Oficina de Calidad de losServicios, de un conjunto de acciones orientadas a reafirmar y difundir los valoresintrnsecos al concepto de servicio pblico en el nuevo marco de actuacin de laAdministracin Pblica y a proporcionar a las personas que trabajan en estaAdministracin las herramientas necesarias para responder a este desafo.

Este Manual busca mostrar humildemente ciertas tcnicas

correspondientes a la funcin directiva de las Organizaciones y hacer un resumen delas mismas. Para la Oficina de Calidad de los Servicios, la experiencia ser altamenteprovechosa, porque tendr la oportunidad de trabajar con personas altamentemotivadas y con grandes inquietudes profesionales, y porque sin duda, aprendermucho de ellas, en este intercambio recproco.


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CAPTULO 1: EL CARGO DE FUNCIONARIO DENTRO EN LAADMINISTRACIN PBLICA.

1.1.Las caractersticas de funcionario competente.

1.1.1. Las caractersticas de la Administracin.

Todas las Organizaciones de la Administracin Pblicacambian con el correr de los tiempos debido a las circunstanciaslgicas de evolucin y modernidad. Esta situacin hace que sebusque la transformacin de la propia Organizacin y un estilo detrabajo capaz de adecuarse al constante cambio en el que seencuentran inmersas, cumpliendo con eficacia con las demandas de

todos sus ciudadanos.

As la Administracin Pblica ha ido encaminndose hacia unnuevo enfoque en el que predomina el papel de la Administracin como

prestadora de servicios diferenciados, buscando la mejora continua delos mismos.

Por tal motivo, el nuevo concepto de la Administracincomo prestadora de servicios diferenciados y de calidad, tiene una

gran importancia dentro del mbito de la Administracin Pblica Provincial por suindudable cercana al ciudadano.

En este sentido, la gestin que realiza cada una de las organizacionesdependientes del Poder Ejecutivo se caracteriza por las crecientes demandas querealizan los usuarios de dichos servicios sobre:

El desempeo de servicios complementarios.

El compromiso asumido respecto a la calidad de los servicios prestadosal ciudadano y que se mencionan en las Cartas de Servicios.

La bsqueda de eficiencia en la administracin y en la asignacin de losrecursos.

Claridad y correccin en la gestin

DEMANDAS DE CALIDAD

Lo descripto se puede resumir en tres grandes demandas para laAdministracin Pblica.

La necesidad de incorporar todos los aos un sistema de autoevaluacinde las distintas Organizaciones.


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La necesidad de realizar una evaluacin del rendimiento, seguimiento ycontrol de la gestin.

La necesidad de explicitar anualmente los compromisos que debencumplirse a travs de sus Cartas de Servicios.

Realizamos el anlisis de estas tres grandes demandas que tiene quecontemplar la Administracin Pblica en aras de adaptar su gestin a las necesidadesdel entorno.

Primera demanda:

La necesidad de incorporar todos los aos un sistema deautoevaluacin de las distintas Organizaciones

Todo ciudadano como usuario de los

servicios pblicos se percibe a s mismo como uncliente de la Administracin y exige que esta acteen consecuencia. Por tal motivo las autoevaluaciones,permiten corroborar si as se est haciendo.

El sistema podr analizar:

Motivos de quejas, reclamos y sugerencias:prdidas de tiempo, ineficacia, falta de amabilidad,falta de identificacin, idoneidad, claridad,asesoramiento, confiabilidad, fiabilidad, comunicacin, condiciones ambientales,

papeleoPor tal motivo, la Administracin Pblica deber trabajar en cuatro reas

importantes.

Que el sistema administrativo sea comprensible para todos los usuarios.

Que responda a las necesidades reales de losmismos.

Que sea accesible.

Que estimule una participacin activa.

Segunda demanda:

La necesidad de realizar una evaluacindel rendimiento, seguimiento y control dela gestin.


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Se necesita de un fuerte compromiso explcito de todos los rganosdirectivos para poner en marcha la implantacin de este sistema, as como para sudesarrollo y asentamiento estable en la funcin directiva, lo que ayudarnecesariamente al cambio sostenido hacia una cultura de la gestin de la calidad yde responsabilidad en la administracin de los recursos pblicos.

El sistema de evaluacin debe concebirse como de implantacin gradual yprogresiva.

Tercera demanda:

La necesidad de explicitar anualmente los compromisos que debencumplirse a travs de las Cartas de Servicios.

Todo funcionario de una Organizacin estar en condiciones ptimas de obtenersiempre buenos resultados si mejora la autoevaluacin basndose en elcumplimiento de los compromisos que se asumen anualmente, pues estar

mejorando tanto la funcin directiva, especialmente en la asignacin de objetivos,como el funcionamiento eficaz.

Acciones de cambio:

-Autoevaluacin de las Organizaciones

- Evaluacin Global de la Administracin.

Transformacin de la estructura administrativa

- Tcnicas de gestin de calidad

- Responsabilidad

Capacitacin

- Formacin y capacitacin de los agentes pblicos

- Diseo de Polticas de Recursos Humanos.

Flexibilizacin de la gestin

- Creacin de procesos creativos e innovadores

Una Administracin receptiva y abierta hacia la sociedad

- Orientacin hacia el ciudadano


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- Participacin de los usuarios

- Renovacin de la gestin pblica

Las lneas de cambio pueden llevarse a cabo a travs de la utilizacin detcnicas de gestin aplicadas a la Administracin Pblica.

Se consideran tres grupos de tcnicas de gestin:

Tcnicas de Direccin General:

- Planificacin estratgica.

- Gestin de procesos de cambio organizativo.

- La Direccin por Objetivos.

- La Direccin de Proyectos.

Tcnicas especficas:

- Planificacin operativa

- Diseo organizativo

- Capacitacin de los recursos humanos

- Gestin financiera

- Gestin de servicios

- Sistemas de informacin

Tcnicas que contemplan el desarrollo de habilidades directivas:

- Toma de decisiones

- Gestin de conflictos

- Habilidades de comunicacin

- Direccin de trabajos en equipos

- Creatividad e innovacin

Sin embargo, no todas las tcnicas pueden aplicarse directamente sobre laAdministracin. En algunos casos se requiere adaptaciones creativas.

1.1.2.CMO DEBE SER UN BUEN DIRECTIVO:EL ESTILO DE UN LIDER.


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El lder es la persona que, en trminos generales, acta de acuerdo con elpatrn de conducta valorado por el grupo. Al mismo tiempo promueve,naturalmente, las actividades en las cuales se destaca y su elevada posicin social loayuda a destacarse. Por otra parte, todos los miembros del grupo confan en que el

lder cumpla sus obligaciones personales. No puede dejar de hacerlo sin producirconfusiones y poner en peligro su propia posicin. Cuando da su palabra a uno de losintegrantes del grupo, la cumple. Trata de resolver todos los problemas, as se hallamejor informado que nadie acerca de lo que ocurre en el grupo. Cuando hay unproblema es el que en mejor posicin se halla para resolverlo. Debe serescrupulosamente justo, aun cuando estn en juego sus amigos. Y as como lacomunicacin fluye hacia el lder, tambin parte de l. l es quien decide, quien iniciala accin y todos esperan que as se haga. Los dems pueden ofrecer sugerencias,pero ellas deben llegar al lder y recibir su aprobacin antes de que el grupo lasadopte y las utilice.

Sus decisiones seguirn vas definidas: el lder asegura la accin del

grupo, porque al grupo le gusta la forma en que l hace las cosas . Porsupuesto, la autoridad del lder se apoya en ellos.

Siempre los equipos de trabajo ms grandes o ms pequeos, necesitande un lder que coordine las actividades. Un lder es la persona que personifica entoda forma las normas que el grupo adopta como propias. La conformidad con lasnormas entraa una elevada valoracin social. El elevado rango social tieneconsecuencias que reaccionan para fortalecerlo. El elevado rango social le permiteavanzar en el control de la conducta del grupo.

Todo buen directivo debe promover las actividades.

- Generar confianza.

- Cumplir con su palabra.

1) El lder debe mantener su propia posicin para ser respetado (dotadade poder constituido). Los integrantes de un equipo de trabajoobedecern rdenes si stas vienen de una persona dotada de poderconstituido.

2) El lder debe vivir de conformidad a las normas del grupo.

3) El lder debe saber dirigir

4) El lder no debe dar rdenes que no sean obedecidas (porque socabasu rango).

5) El lder no debe imponerse a sus seguidores.

6) No debe censurar a un miembro del grupo en presencia de otro.


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7) El lder debe conocer y tener en cuenta, la situacin total del grupo y decada persona en particular.

8) Para mantener la disciplina no deber infligir sanciones, sino crearcondiciones para que el grupo se discipline solo.

9) Debe escuchar, estar informado de la situacin.10)Debe conocerse a s mismo.

Un buen lder tiene que tener:

1) Comunicacin abierta.

2) Generar confianza.

3) Comprender el conflicto.

4) Entender a las personas.5) Crear un buen clima de trabajo.

6) Crear un clima de motivacin.

7) Reconocer los mritos personales.

8) Debe tener la capacidad de llevar el control de todos los equipos detrabajo.

9) Debe poseer una definicin clara de los objetivos.

10)Debe tener capacidad de reaccionar adaptndose a lo que ocurra.

11)Debe cooperar.

Las principales caractersticas que deben poseer los lderes actuales yfuturos son las siguientes:

A) Poseer aptitud para ver los problemas y por lo tanto, valorar situaciones.

B)Afluencia mental, que se reflejar en su fluidez verbal, de ideas, deexpresin y de asociacin de conceptos.

C) Flexibilidad de pensamiento, que le permitir actuar de modoespontneo (capaz de librarse de ataduras) y adaptativo (capaz de

adaptar las soluciones al problema).

D) Originalidad, es decir, tener capacidad para descubrir lasparticularidades.

E) Capacidad de redefinicin, esto es, de abandonar viejas interpretacionesde objetos y situaciones familiares.


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F) Capacidad de elaboracin, que le permitir obtener combinacionesnuevas, partiendo de premisas clsicas.

G) Capacidad unitaria de sntesis-anlisis.

H) Factores de Personalidad (temperamento inconformista, elevada energa

vital, capacidad de automotivacin, tolerancia con la ambigedad,interesado por el pensamiento divergente, etc.).

TODO ESTO IMPLICA

A) Animar y fomentar la generacin de ideas.

B) Proponer una pregunta qu pasara si hiciramos tal cosa?.

C) Leer sobre temas diferentes, que nos abran un panorama distinto pararesolver el problema.

D) Suprimir modelos rgidos de comportamiento.

E) Estar atentos a las observaciones. Utilizar en ellas los cinco sentidos.

F) Practicar actividades creativas.

G) Desarrollar el sentido del humor, incluyendo la habilidad de rerse de smismo.

H) Hacer conocer y fomentar la aplicacin de los puntos fuertes de cadapersona.

I) Reconocer los mritos de cada una.

J) Facilitar recursos que permitan desarrollar la creatividad.

K) Hacer cosas que reduzcan el estrs para poder desarrollar nuestraactividad creativa.

Cuando finalmente tenemos conformado el equipo, con gente flexible,capaz de adaptarse a las nuevas situaciones que se van planteando, debemos teneren cuenta que comenzamos a transitar el camino de la resolucin de un problema u

objetivo cuando:

1. RECONOCEMOS SU EXISTENCIA.

2. IDENTIFICAMOS EL PROBLEMA.

3. NOS INFORMAMOS DE SU NATURALEZA.

4. ESTUDIAMOS LA NO CONFORMIDAD QUE PUEDA PLANTEARSE.


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5. INVESTIGAMOS SUS POSIBLES CAUSAS.

6. IMAGINAMOS SOLUCIONES PARA RESOLVERLAS.

7. SELECCIONAMOS LA SOLUCIN.

8. DEFINIMOS Y EXPERIMENTAMOS EL SISTEMA DE CONTROL AAPLICAR.

9. DECIDIMOS, ESTO ES, OBTENEMOS EL ACUERDO CON LA DIRECCINSOBRE LA SOLUCIN PROPUESTA.

10.APLICAMOS LA SOLUCIN ELEGIDA.

11.CONTROLAMOS QUE SE ALCANZA EL OBJETIVO.

12.GENERALIZAMOS LA SOLUCIN ENCONTRADA.

CARACTERSTICAS DEL DIRECTIVO O LDER DE UNA ORGANIZACIN:

La funcin de un lder de un mando intermedio o superior depende delambiente que se genere dentro de un grupo de trabajo, la participacin, laconsecucin de objetivos, la Organizacin y la planificacin del grupo.

El lder, adems de transmitir directrices, organiza y encauza todo lo queocurre. No debe suceder nada que l no impulse o permita, su presencia y su rolhacen que los integrantes de su Organizacin sometan sus iniciativas a las reglas quel marque. Sin embargo, los componentes de un grupo, cuyos objetivos pueden nocoincidir con los de la reunin o el curso, dificulta la marcha. Para evitarlo el lder debe

hacerse respetar, a la vez que agradar. Nunca debe renunciar a la responsabilidadsobre lo que ocurre en su trabajo, y debe demostrar que lo domina perfectamente.

La integracin de una Organizacin se basa en el grado de interaccin, lasinergia, la cooperacin y la comunicacin entre sus integrantes para el logro de losobjetivos colectivos e individuales.

Debemos iniciar nuestro camino desde tres puntos fundamentales en elanlisis de la integracin de una organizacin y a los cuales deberemos tener siemprepresentes:

LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN FUNCIONAR SIN PERSONAS. LAS PERSONAS NECESITAN A LAS ORGANIZACIONES PARA VIVIR.

EL OBJETIVO DE LA GESTIN ES CONCILIAR LA ORGANIZACIN Y LASPERSONAS.

En este sentido, el estilo con que un lder o directivo de una Organizacinlleva adelante su direccin, resulta determinante en la integracin final de la misma.


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LA BUENA DIRECCIN:

Moviliza las ganas de trabajar y aumenta lacapacidad de esfuerzo.

Se alcanza un alto nivel de produccin y satisfaccinpor el trabajo bien hecho.

Produce orgullo y elevado rendimiento.

Disminuye el ndice de incumplimiento.

Motiva a buscar la mejora constante.

Produce el espritu de equipo en el que unos ayudan a los otros.

Anima a los individuos y al grupo a razonar sobre decisionesconflictivas.

Promueve la lealtad a la Organizacin.

LA INCORRECTA DIRECCIN

Fomenta el espritu de hacer lo justo para no tenerproblemas.

Bajo nivel de produccin que fuerza a lossupervisores a emplear la presin para cumplirobjetivos.

Ofrece una calidad media.

Fomenta el absentismo laboral. Provoca una ausencia total de sugerencias.

Fomenta actitudes como cada uno a lo suyo.

Fomenta la creencia de que las decisiones esconden algo negativo.

Invita a pensar que la lealtad est pasada de moda y es inapropiada.

Esto supone la integracin por parte de sus directivos de sus valores, sucultura, estrategia, polticas y procedimientos orientndolos a la eficiencia y alcliente, considerando a las personas y a la propia organizacin como factorescompetitivos.

DIEZ CUESTIONES IMPORTANTES EN LOS QUE BASA SU GESTIN, UNLIDER.

Como sntesis de lo anteriormente descripto, ofrecemos diez puntosimportantes en los que todo lder de una Organizacin debe basar su gestin paraalcanzar los objetivos marcados por la gestin a su cargo.


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1)Facilidad para poder responder a los cuestionamientos..

2)Tramitar recursos especficos sin perder de vista la actividad global.

3)El lder tiene normas ticas y valores slidos que jams abandona.

4)Para mantener la disciplina crea condiciones para que el grupo detrabajo se discipline solo.

5)Asertividad y empata para el trato humano y la comunicacin.

6)Manifiesta inters por las necesidades del grupo humano a su cargo.Conoce a su gente y confa en ellos.

7)Emplea el estilo participativo y fomenta la iniciativa.

8)Formacin acorde y constante actualizacin.

9)Vasta experiencia.

10)Percepcin de futuro.

1.1.3.FUNDAMENTOS APROPIADOS EN LA SELECCIN Y PROMOCINDE LOS ALTOS CARGOS.

Se desarrollan a continuacin una serie de cuestiones en relacin a laseleccin y promocin de las funciones directivas de la Administracin Pblica quehan de servir para fomentar la reflexin acerca del papel de estos puestos superioresen la Administracin Pblica.

1.2.ANLISIS DE LA FUNCIN PBLICA

Se llevar adelante el anlisis de los aspectos favorables, resolucin deproblemas, soluciones y acciones correctoras a tomar en consideracin en relacincon la funcin pblica.

1.2.1.CARACTERSTICAS POSITIVAS

La formacin de los agentes pblicos: las personas que integran laAdministracin gozan de cierta estabilidad en sus empleos que les permitela independencia de sus actuaciones y favorece la objetividad en el trato alos ciudadanos.

El desarrollo de la gestin de la Administracin: gradualmente seobserva una orientacin de la Administracin Pblica hacia un modelo msabierto de gestin, manteniendo el compromiso con la comunidad a la quesirve, identificando problemas y formas de mejora, para acercar losservicios al ciudadano de un modo ms eficiente.

Polticas de gestin de recursos humanos: la incorporacin yseleccin de los recursos humanos permite defender la igualdad deoportunidades y la objetividad. Igualmente, la formacin ha ganado


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importancia entre los lineamientos generales del sector de personal,favoreciendo la formacin constante y existiendo instituciones uorganismos que proveen de una formacin en calidad a los funcionarios.

1.3.EL CARGO DE FUNCIONARIO EN LAS ORGANIZACIONES

1.3.1.DEFINICIN DE ORGANIZACIN

Una Organizacin est formada por un conjunto de personas y mediosmateriales encaminados a la consecucin de un fin de forma ptima.

Esta definicin es para una organizacin pblica como privada.

1.3.2. POR QU SE DIFERENCIAN LAS ORGANIZACIONES

Bsicamente lo que diferencia a una Organizacin de otra, desde el puntode vista del desarrollo de las funciones directivas, es la disposicin de los recursosque maneja, ms que el mbito jurdico en el que se desenvuelve (pblico o

privado).

1.3.3.EL ROL DEL FUNCIONARIO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONESPBLICAS

El funcionario pblico debe ser el responsable de disponer y organizartodos los medios disponibles de la mejor manera posible y dentro de las limitacionesy restricciones que le vendrn impuestas, tanto desde el sector interno, como delsector externo de la Organizacin.

Los desafos principales que se deben plantear los funcionarios de las

Organizaciones deben ser logrados a travs de una serie de actividades tales como:

Financiacin: Rentabilizando activos /Ahorrando costes.

Productividad: Mejorando los procedimientos/Mejorando la motivacin.

Calidad: Desarrollando sistemas de calidad/ Preocupndose delos usuarios.

Competencia: Buscando ventajas competitivas/Optimizando recursos.

Optimizacin de Gastos: Analizando procesos/Analizando necesidades.


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CAPTULO 2: CAPACIDAD DE ACUERDO Y COMPROMISO

El propsito ms importante de los acuerdos y cuyoresultado depende de las habilidades de negociacin de cadapersona son fundamentalmente:

Entender la trascendencia de concretar una adecuadatctica de negociacin.

Impulsar las destrezas y procedimientos para completar con xitocualquier acuerdo.

Aprender a prever un convenio.

Considerar los acuerdos como una manera de intensificar los resultadosde un propsito u objetivo.

Realizar acuerdos en casos concretos.

2.1. CONDICIONES DE UN BUEN ACUERDO.

UN BUEN ACUERDO, NO LO SOLUCIONATODO

PERO, UN MAL ACUERDO, LO DAA TODO

Un acuerdo es un hecho de la vida, que se traduce en una forma bsicade conseguir lo que se quiera de otros.

Para ello, existen dos opciones extremas

Acordar suavemente.

Acordar duramente.

EN UN BUEN ACUERDO:

El acuerdo alcanzado es mucho mejor que lano existencia de acuerdo.

El acuerdo alcanzado satisface nuestros intereses, los de la otra parte y

la de terceros. Nadie se siente perdedor.

El proceso es eficiente.

El proceso ha mejorado las relaciones entre los negociadores.

ACUERDO POR PRINCIPIOS.


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Para lograr un buen acuerdo se puede aplicar lo que se conoce comoacuerdo por principios, que trata de estructurar dicho acuerdo basndose en cuatroprincipios fundamentales:

Personas: diferenciar las cuestiones problemticas de las personas.

Intereses: centralizarse en los intereses, no en las posiciones.

Opciones: difundir una gama de posibilidades antes de decidir qucamino tomar.

Criterios: perseverar en los resultados para que se basen en laobjetividad.

2.2. PRINCIPIOS BSICOS DE LOS ACUERDOS.

Los principios bsicos de los acuerdos son el tiempo disponible, la

informacin disponible y el poder de cada una de las partes involucradas en elacuerdo.

Seguidamente se detallarn cada uno de estos conceptos de formaparticular, con el nimo de ahondar en cada uno de los aspectos ms importantes delos mismos, y de lograr las metas buscadas en un acuerdo.

2.2.1.TIEMPO

CADA UNIDAD DE ORGANIZACIN ES NICA Y SLO ELLA PUEDE

DESARROLLAR SU PROPIO CAMINO HACIA LA EXCELENCIA, el cual podr sertransitado a travs de ciertas tcnicas, las que si se aplican con eficiencia,inevitablemente conducirn hacia l.

CADA UNIDAD DE ORGANIZACIN DEBE TOMAR CONCIENCIA QUE DEBETRABAJAR, NO PARA CUMPLIR CON LA OFICINA DE CALIDAD, SINO PARA MEJORARSU PROPIO FUNCIONAMIENTO INTERNO.

Y QUE LA APLICACIN DE ESTAS TCNICAS, NO ES QUE SUMAN TAREASA LAS YA EXISTENTES, Y HACEN PERDER TIEMPO NI MAYORES GASTOS, SINO QUEES UN NUEVO MODO DE TRABAJAR PARA LOGRAR MEJORES RESULTADOS Y EN ELMENOR TIEMPO POSIBLE.

Este grupo de tcnicas se constituye en el conjunto de caminos,mediante los cuales se consigue la calidad.

Ventajas de implantar un Sistema de Gestin de Calidad

Entre algunas de estas ventajas podemos nombrar:


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Ayuda a mejorar continuamente el servicio.Su fundamento es hacer bien las cosas a la primera.Consiste en dar al usuario lo que desea.Est basada en el sentido comn.No supone hacer ms que lo necesario.Todos los niveles de la organizacin estn involucrados.Asegura el espritu de equipo.Su aplicacin es altamente motivante.

LO QUE DEBE QUEDAR BIEN EN CLARO ES QUE LA CALIDAD NO SE CREAEN LA OFICINA DE CALIDAD, SINO QUE SE GENERA EN CADA UNIDAD DEORGANIZACIN.

Por tal motivo cuando trabajamos con calidad esfundamental verificar los tiempos lmites de losacuerdos. Si aquellos entran dentro de nuestrasposibilidades, no hay que difundir la bsqueda detiempo complementario.

Examinar los plazos lmites de la otra partenegociadora y admitir una fecha tope, constituye un otorgamiento parala otra parte.

Cuando comienza a terminarse el tiempo empiezan a suceder cosas. Esaconsejable tener el mayor tiempo posible. No se debe temer asuspender la reunin y abandonar el recinto (siempre y cuando hayabuenas perspectivas para volver).

No dejarse llevar por el miedo y los temores para finalizar unanegociacin slo porque se ha terminado el tiempo.

2.2.2.CONOCIMIENTOS

Se aconseja actuar con sencillez. Procediendo deesa forma no se intimidar a la otra parte queest negociando el acuerdo, a la vez que sta noresistir el impulso de colaborar brindndonosinformacin general complementaria.

La discrecin es una buena demostracin a laspropuestas que se consideran inviables o cuando

se espera respuesta a una pregunta planteada. Contestar a una pregunta con otra. Es un modo de dirigir una

interrogacin hacia la otra parte y no ofrecer informacin alguna.

Replicar una pregunta con una no respuesta. Dispersarse y confundirel argumento, cambiando de tema, puede ser muy til en algunascircunstancias.


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Examinar los antecedentes. Es necesario comprobar los argumentosque la otra parte presenta.

Fragmentar los informes que se posean, dado que se van acumulando yterminan por aparentar ms y de mayor peso.

2.2.3.AUTORIDAD

No hay que sobrevalorarse nisubvalorarse. No hay que sentirsemenoscabado por el rol, funcin o lasrespuestas demasiado sensibles.

En todos los procedimientos deacuerdo hay un constante vaivn depoder. Puede comenzarse con l yterminar perdindolo o viceversa.

No se debe suponer que la otra partetiene plenos poderes para realizar concesiones: es oportuno interrogarsi es as. Si la respuesta es confusa dejar bien en claro que el acuerdono ser vinculante hasta que se hayan obtenido las aprobacionesoportunas.

Antes de finalizar el acuerdo, asesorarse con una autoridad superior,porque eso nos permitir ganar tiempo y nos conceder una nuevaoportunidad.

Entre las utilidades que puede brindar la funcin se encuentra lautilizacin de estadsticas, principios, reglamentos, etc.

Emplear referencias para apoyar las solicitudes.2.3. FASES DE UN ACUERDO

2.3.1.PLANIFICACIN:

Una buena planificacin debe cumplir con ciertas obligaciones, dispositivos,cualidades y finalidades como:

FASE 1: PLANIFICACIN

FASE 2: DISCUSIN

FASE 3: EVALUACIN


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OBLIGACIONES ELEMENTOSCUALIDADES DEL

METODOFINALIDADES

PROPIAS

Distinguir los

recursos pblicosde los privados

Dispositivos deControl

Transparente

Abierto a la opininde los ciudadanos

Facilitar la vida

diaria de laspersonas

Contar con unmarco jurdico

estable

Dispositivos deInvestigacin

EficazA cargo de un

funcionario especficocon reuniones

interministerialesobligatorias

Acercar laAdministracin a

los ciudadanos

Destinar

ptimamente losrecursos

Gestin de Calidad

ConcertadoApoyado por

Universidades yorganizaciones

intermedias

Renovar laGestin

Velar por latransparencia

Una buena planificacin en un acuerdo puede:

Mejorar la posibilidad del xito.

Disminuir los sobresaltos: pues existe un mayor dominio de la situacin. Mantener la correspondencia con la otra parte.

Consolidar la efectividad.

Disminuir la impaciencia.

ETAPAS DE LA PLANIFICACIN:

ETAPA 1:ACLARAR

ETAPA 2: ESTABLECER ALTERNATIVAS

ETAPA 3: DIRECCIN

ETAPA 1:ACLARAR

Presume aclarar la situacin de partida antes de comenzar el acuerdo atravs de:


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a) Anlisis de los factores ms importantes:

Tiempo Informacin - Poder.

b) Objetivos/intereses:

c) Definir las mejores alternativas.

ETAPA 2: ESTABLECER ALTERNATIVAS

Establecer alternativas innovadoras.

Establecer concesiones.

Concesin a proponer.

Concesiones a requerir.

ETAPA 3: DIRECCIN

Planear cmo y a dnde conducir el acuerdo.

Flexibilizar todas las posibilidades.

Reconocer los factores que puedan afectar la percepcin.

2.3.2.DEBATE

Planificado adecuadamente el acuerdo a iniciar, es necesario comosegunda etapa, acordar, que se establezca una comunicacin eficaz entre las partes

interesadas, consiguiendo un adecuado intercambio de informacin.CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA BUENA COMUNICACIN:

Fijar y abreviar las ideas.

Estudiar la causa real de la comunicacin.

Considerar todos los elementos humanos y materiales. Buscar elmomento y el mtodo adecuado.

Examinar con personas idneas la planificacin de las comunicaciones.

Estar atentos a las consecuencias del mensaje.

Dentro de las posibilidades, aclarar los temas cuando haya confusin.

Sentirnos seguros de habernos expresado claramente.

Ponernos en el lugar del otro sabiendo escuchar y comprender


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LOS MUROS DE LA BUENA COMUNICACIN:

Falta de precisin

Falta de sinceridad

Confusin de fuentes. Comunicaciones mal intencionadas

Desviar los significados

Dar lugar a los conflictos

Sobrecargar a los receptores

No darle la importancia que merece

No escuchar a nuestro interlocutor

Evaluar antes de tiempo

Dar importancia a lo que no lo tiene

SOLUCIONES POSIBLES

Hacer descripciones ms detalladas

Orientar los problemas hacia las soluciones

Ejercer la empata con la otra parte

No ejercer la superioridad

2.3.3.VALORACIN:

Iniciado el acuerdo a travs del dilogo, es necesario

Valorar el alcance del acuerdo respecto a:

Negociacin

Correspondencias

Alternativas presentadas

Comunicacin

Estrategias

Realizacin de un listado de omisiones y aciertos


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2.4. ESTRATGICAS UTILIZADAS EN LOS ACUERDOS.

En relacin a la postura que asuman los diversos integrantes de unacuerdo frente a su contrincante, se puede hablar de estrategias utilizadas en losacuerdos.

Son utilizadas de acuerdo a los elementos que definan un tipo de acuerdou otro (contendientes, plazos para los acuerdos, limitaciones de mis oponentes,etc). Las estrategias generales ms usadas son:

GLOBO SONDA.

Para comprobar las limitaciones de la otra parte o su disposicin a llegar aun acuerdo se podra recurrir a expresiones como QU SUCEDERA SI?.

Para equilibrar esta estrategia apelamos al NO PODEMOS O NOSCOSTARA DEMASIADO.

Recordar que no toda pregunta merece una respuesta y que puededecirse que algunas preguntas siempre requieren tiempo antes de responderse.

ATAQUE POR SORPRESA.

Es una estrategia para conseguir que el oponente se sienta ms seguro y,de improviso, contraatacar con nuevos requerimientos.

ABOGADO DEL DIABLO

Estriba en sondear al oponente con preguntas para obtener ms datos deltema.

Para llevar adelante esta estrategia es necesario observar el lado negativode nuestro contrincante.

APLAZAMIENTO

En esta estrategia se debe actuar como un funcionario con poder muyacotado. Es necesario plantear el problema con un funcionario superior antes dellegar a un acuerdo.

Brinda ms tiempo para estudiar al oponente en todos sus aspectos.

FURIA

Esta estrategia consiste en dejar que la otra parte estalle. Despus, decirlerealmente, te agradezco que seas tan franco. Concluir con el contrincante a fuerzade cortesa.


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ABANDONO IMPREVISTO

Estriba en ausentarse del acuerdo sin dar mayores aclaraciones. Esto noslo interrumpe las conversaciones, sino que crea a la otra parte problemas detiempo, si tiene fechas lmite que cumplir.

RETIRADA

Apartarse de la posicin inicial y para la cual no se encuentra salida, dejarque la situacin se descomprima y regresar un poco ms tarde. No hay nada de maloen admitir que se est en un error.

ULTIMTUM

Es una estrategia muy comprometida, que slo debe utilizarse comoltimo medio.

Hay que procurar suavizar el ultimtum de forma que la otra parte tengaque aceptarlo, pero que no quede desairada.

ASOCIACIN

Asociarse con alguien influyente o en una buena posicin para reforzar lapropia credibilidad.

ESTANCAMIENTO

En caso de paralizarse el acuerdo, o si sta parece la situacin ms

probable, puede recurrirse a un tercero para que medie o arbitre en la contienda.AUTODOMINIO

Consiste en guardar silencio, no reaccionar. Una vez alcanzado el acuerdono hay que decir nada ms.

SNTESIS DE UN BUEN ACUERDO: Definir con claridad el tema a debatir considerando el tiempo,

la informacin y el poder de cada una de las partes. Dialogar abiertamente, hacer preguntas y escuchar con

atencin. Plantear la mejor alternativa para llegar a un acuerdo. Trabajar con precaucin, usar el silencio, utilizar tcticas. Saber evaluar el resultado del acuerdo.


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CAPTULO 3: EQUIPOS DE TRABAJO

3.1. QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO?

Un equipo de trabajo es un conjunto

de personas que trabajan juntas, que senecesitan mutuamente para actuar, que son lossuficientemente pocas como para que seconozcan todas cara a cara e interactan entre s,que se renen por la frecuencia y complejidadque tienen en sus trabajos, que tienen tareasdiferentes pero complementarias y que tienen unobjetivo en comn.

QU SE NECESITA PARA QUE UN GRUPOHUMANO SEA UN EQUIPO DE TRABAJO?

Todos los equipos de trabajo son grupos humanos, pero no todos losgrupos humanos son equipos de trabajo. Para que un grupo humano sea un equipode trabajo debe tener las siguientes caractersticas:

1) Compartir los mismos objetivos.2) Tener motivos de cooperacin.3) Tener un conjunto de actividades que cumplir.4) Tener un esquema de interaccin entre sus miembros.

Nuestro primer equipo de trabajo es nuestra familia: porque existe una

divisin del trabajo, motivos de cooperacin, actividades en comn y una cadena demando.


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GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO

Lder claramente definido Roles de liderazgo compartido

Responsabilidad individual Responsabilidad. Individual y colectivaObjetivo del grupo coincide con la

organizacin. Objetivo especfico debatido por el equipo

Resultados individuales Resultados colectivos

Reuniones eficientes Reuniones participativas

Discuten, deciden, delegan Discuten, deciden y trabajan juntos

Se mide su efectividad por la influencia deotros

Se mide su efectividad por los resultadosdirectos que obtienen

RAZN DE SER DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Todos los equipos de trabajo del mundo, independientemente de su nivelde desarrollo, se enfrentan a los mismos problemas: la forma en que se ejerce,distribuye y comparte el poder; la manera cmo se toman las decisiones, la habilidaddel equipo para mejorar las aptitudes de cada miembro sin provocar debilitantesluchas de poder, las posibilidades para negociar y resolver los conflictos de interesesy diferencias de opinin, la forma en que las necesidades, tanto personales como deequipo son balanceadas, el nivel de apertura a nuevas y novedosas ideas, y el gradoen el que cada equipo puede monitorear su propio funcionamiento.

Ante esos problemas, los equipos de trabajo frecuentemente se enfrentancon decisiones de distintos tipos, el reto consiste en llevar estos asuntos a la mesapara manejarlos de manera directa o bien permitir que operen silenciosa eincidentalmente.

Al elegir la primera opcin, los miembros tienden ms a desarrollar unin.La unin permite al equipo funcionar como una orquesta: un conjunto coordinado yarmonioso de piezas interdependientes. Cada persona complementa a otra. Cadapersona confa en sus colegas, y todos hacen lo necesario para mantener esa unidadque asegura el logro de las metas.

Para que el trabajo en equipo funcione debe haber ante todo unaintercomunicacin de todos los miembros del grupo. Objetividad del grupo conrespecto a su funcionamiento y responsabilidad de los miembros ante el trabajo arealizar. Las organizaciones deben hacer grandes esfuerzos para eliminar las barrerasy fomentar la misma rea o funcin, as como coordinar las acciones entre reas odepartamentos que de una misma manera se correlacionen. Del mismo modo lacomunicacin debe ser eficaz, tanto de los mandos superiores hacia abajo, como a lainversa. Una deficiente comunicacin en las Organizaciones, propicia condiciones


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inseguras, las que a su vez ocasionan accidentes; algunos de graves consecuencias yotros con desperdicio de tiempo, baja efectividad y rentabilidad.

Todas las acciones deben ser planeadas, bien dirigidas, con objetivosclaros y precisos deben estar claramente definidas las responsabilidades de todos ycada uno, as como tambin determinada su autoridad y sus lmites, lo anterior tanto

en situaciones normales como en situaciones de emergencia. El trabajo en equipo esunin, colaboracin, apoyo, entendimiento y armona en las acciones enfocadas a unobjetivo comn. Es una filosofa de accin y continuo movimiento, es producto deacciones planeadas y practicadas una y otra vez hasta convertirse en una formanormal de desempeo.

La primera condicin para trabajar en equipo en una organizacin es queexista un nivel de participacin entre sus miembros. Si la organizacin tiene un nivelbajo de participacin, se hace difcil abordar el equipo de trabajo en equipo.

Trabajar en equipo requiere de un lder. En algunos equipos de trabajo, en

funcin de cada fase del desarrollo puede suceder que el rol de lder cambie de unparticipante a otro. Por este motivo deben conocerse los hbitos que contribuyen aformar un lder con suficientes garantas. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta,saber jerarquizar, crear situaciones, ganancia mutua, entender para ser entendido,cooperar para lograr sinergias, comprender las dimensiones fsicas, emocionales,mentales y sociales de todo individuo.

El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas quetodo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado ya que cadaorganizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento histricasy presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros.

No se puede trabajar en equipo sin conocer el espritu de la organizacin.Los miembros de un equipo de trabajo deben comunicarse

adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y usado,existiendo una verdadera interaccin personal. La importancia de saber escuchar esbsica para solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menormedida. Una buena negociacin permite superar las barreras y reanimar al equipohacia la produccin de sinergias y el cumplimiento de objetivos y metas. Conocer lasfases, actitudes y tcnicas de obtencin de acuerdos se hace necesario.

Se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera unin, y losparticipantes y su entorno as lo perciben. Cada individuo observa como el equipologra una eficiencia y eficacia por encima del desempeo de cualquiera de susmiembros, logrando una situacin de suma positiva. Por tanto los objetivos y metasdeben ser conocidos por el equipo y sus participantes, stos deben estar definidostanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivosocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el lder o asesor. Esimportante que al interior de las organizaciones se creen y sean conocidos losequipos de trabajo como factor fundamental en la productividad de la misma.Recuerde que dos o ms cabezas piensan y producen ms que una sola.


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En este sentido, los principales principios en los que se basa un equipo detrabajo son:

Compromiso- Confianza- Colaboracin- Cooperacin- Mejora continua-Misin- Comunicacin- Implicacin- Motivacin- Orientacin en procesos-

Objetividad- Responsabilidad.

Confianza y compromiso, colaboracin y cooperacin: Lograr elcompromiso de los miembros del equipo supone contar con suparticipacin activa en todos los procesos en los que ste se encuentreimplicado.

La toma de decisiones compartidas en el seno del equipo, incrementa laconfianza de sus miembros entre s y en el propio equipo.

Mejora continua: Una organizacin debe contar con un diseo adecuado

que permita construir equipos acordes a las necesidades de la misma.Este diseo debe contar adems con sistemas de evaluacin yrecompensas que retroalimenten el funcionamiento de los mismos,incidiendo as, en la sensibilizacin de los equipos de cara a su mejoracontinua.

Misin: Todos los equipos deben partir de una misin claramentedefinida, a partir de la cual se fijen objetivos, se organice el trabajo y seancapaces de autogestionarse.

Comunicacin: Por otro lado, el equipo de trabajo depende de una fluida

y adecuada comunicacin ascendente, descendente y horizontal para eldesempeo efectivo tanto de las personas que lo conforman como delpropio equipo, y por ende de la organizacin como un todo.

Implicacin: Los miembros de un equipo trabajan en la resolucin deproblemas y se involucran con los clientes/ciudadanos.

De esta manera, se sienten ms implicados en la prestacin del servicio yen el desarrollo de la propia organizacin.

Motivacin: Una adecuada motivacin de los miembros de un equipoayuda a incentivar la capacitacin profesional, reducir la conflictividad,incrementar el rendimiento individual y de equipo, incrementar laidentificacin con la organizacin y elevar la autoestima del personal.

Orientados en procesos: En los equipos de trabajo deben estarpresentes todas las partes del proceso y deben ver el trabajo como unconjunto, con un resultado nico, la consecucin del objetivo, y no comoresultados parciales de cada una de las Organizaciones.


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3.2. NATURALEZA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

Una organizacin no la representa una sola persona sino la suma devarias voluntades.

Cuando una organizacin trabaja en busca de objetivos hay trabajoen equipo, aunque algunas de las actividades desempeadas por las personas seanindividuales. Entonces se podra decir que trabajar en equipo es una gran ventajapara cualquier organizacin ya que ayuda a su consolidacin y a su vezpuede aprovechar un cmulo (conjunto) de mentes que piensan en un mismopropsito desde diversas perspectivas para generar nuevas y diferentes ideassobre cmo trabajar, crear productos o servicios y solucionar dificultades.

El trabajo en equipo est a cargo de un equipo de trabajo. Son un grupo depersonas pensando y actuando frente a unos propsitos particulares. Podemosencontrar el equipo de monitoreo, o el equipo de investigacin, el equipo de

contabilidad y muchos ms tipos de equipos de trabajo segn la organizacin dondeusted se encuentre.

Tener equipos de trabajo puede ser de gran ayuda en la Organizacin, peroCmo conformarlos?. Primero se debe tener muy presente que la conducta de laspersonas siempre es diferente, mucho ms cuando deben enfrentar hechosimprevistos dentro y fuera de su entorno.

Entender la conducta de las personas es un proceso lento y muy necesariopara una buena cohesin como equipo de trabajo. Entender la conducta de alguienimplica procurar comprender el hbitat donde se desenvuelve y detectar o por lo

menos saber qu influye en esa persona para que piense y acte de determinadamanera.

Ahora bien, usted en cunto tiempo cree que podra establecer la conductade cierta persona?. Seguramente esto le puede llevar mucho tiempo, pero tambinseguramente usted puede ayudar a que la conducta de la o las personas no afecte eltrabajo de un equipo. Ms importante que calificar la personalidad de alguien estratar de conciliar las diferencias. Aqu le aconsejamos siete factores para tener encuenta cuando usted u otras personas trabajen en un equipo.

1. USO SELECTIVO DEL EQUIPO:

Obtener buenos resultados con el equipo de trabajo significa emplearlo entareas apropiadas, segn las habilidades, destrezas y conocimientos de losinvolucrados, para realizar en conjunto sus actividades.

2. COMPRENSIN, ACUERDO E IDENTIFICACIN:

Empezar a trabajar como equipo es: Procurar que las personas entiendan lacausa y proyeccin por la que esta conformado el equipo lo cual implica estudiar,


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reflexionar, pensar, comentar sobre su labor y el objetivo de la misma. Es algo ascomo crear las reglas de juego.

Los grupos y equipos necesitan aprender a procesar y almacenar informacinnecesaria para su conservacin. Adems de conocer, dominar sus tareas y procurarpara mejorarlas cada da.

3. COMUNICACIN SINCERA:

Comunicar es: Tener en cuenta la informacin que cualquier persona delequipo genera, la cual en lo posible debe estar argumentada. La informacinimportante no siempre es terica tambin lo son sentimientos, vivencias yemociones. Si los miembros no ponen lo que saben sobre la mesa, el grupo nopuede tomar en cuenta esas ideas para la toma de decisiones u otras utilidades deinformacin.

Los grupos y equipos necesitan comunicacin interior, de responsabilidad ydesarrollar un lenguaje y una cultura comn.

4. CONFIANZA MUTUA:

Confiar es una situacin delicada en las relaciones humanas en donde influyenms las acciones que las palabras. La confianza se basa en cmo vemos a la otrapersona y sus acciones, estas percepciones estn influidas por necesidades,emociones, ansiedades, expectativas y perspectivas. Significa algo as como: Yopuedo poner en tus manos mi situacin de momento, mi forma de pensar mis ideas,mis aportes, mi prestigio, mi empleo, mi carrera, nuestra relacin y nuestro trabajo.

5. APOYO MUTUO:

Admitir que cada persona del equipo es valiosa y es libre para actuar como esrealmente. Es la ausencia de indiferencia entre los miembros del equipo y ms bienla dedicacin a sus mritos, capacidades y a la realizacin de la tarea del equipo.

6. DIRECCIN DE LAS DIFERENCIAS

Valorar las diferencias entre las personas constituye un fuerte dentro de lasactividades del equipo de trabajo. La mayora de innovaciones, soluciones, avancesse basan en las diferencias humanas al encontrar perspectivas diferentes y por lotanto que pueden ser innovadoras. Claro est que existen cierto tipo de diferenciasque si no se controlan pueden perjudicar al equipo. Aqu es el momento de poner enprctica aquellas normas, reglas o procedimientos creadas por el equipo. Lo idealsera llegar a la conciliacin del conflicto para lograr decisiones o soluciones que serespeten.

7. TALENTOS Y CAPACIDADES

El conjunto de las capacidades de los miembros que integran un equipo detrabajo deben ser tales que respondan a los requisitos de su tarea primaria. La


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eficiencia del equipo est relacionada con el desarrollo de las actividades por elequipo y no por un individuo en particular, ya que el ritmo de las actividades impideque un solo individuo advierta cuando se necesita ms de una actividad que de otra.

La importancia de los grupos dentro de la organizacin es que permiteaprovechar al mximo los recursos humanos potenciales que existen dentro de ella.

Quizs se comprenda ahora por qu es raro encontrar un equipo de trabajo eficiente.Constituye un sistema complejo y dedicado, cuya formacin y mantenimientorequieren de tiempo y atencin. Sin embargo su contribucin a la realizacin de losobjetivos puede merecer el esfuerzo dedicado a su creacin.

Cuando la Organizacin se ha desarrollado hasta el punto de que tieneequipos de trabajo separados para diversas actividades, probablemente ustedimagine que estos equipos tendrn mayor capacidad para su integracin ya quepueden llegar a complementarse unos con otros. Y aunque suene tan fcil, esto serposible slo si trabajan juntos respetando y conciliando diferencias.

Cuando se trata de interaccin en el lugar de trabajo, pocas relaciones son tantensas como las que se dan entre departamentos o equipos de trabajo. Y paraarmonizar la relacin entre equipos y obtener buenos resultados es recomendable:

Evitar resentimiento entre equipos por medio de la suposicin de que undepartamento o equipo es ms importante que otro. Si bien existen reas o en estecaso equipos que pueden tener mayor impacto sobre los resultados finales de laorganizacin que otros, todos los equipos, es decir las personas que los conforman,debern sentir que son parte importante de la Organizacin.

Reforzar la comprensin del tipo de trabajo que cada equipo realiza para

comunicrselo a los dems, puede llevar a una relacin de trabajo msslida donde se abra un espacio para la participacin mltiple, y aldesarrollo de programas conjuntos ms eficaces.

Promover una comunicacin franca y permanente de manera sencilla,por ejemplo, por medio del correo electrnico.

Tolerar la individualidad dejando en claro que se debe mantener porseparado los problemas personales ya que conflictos sencillos que sesalgan de control pueden promover caos en la Organizacin.

La Organizacin debe ser una promotora de personas responsables, concompromiso en el logro de los objetivos, la misin y el rendimiento de lamisma. Donde se cuente con personas que tomen decisiones de acuerdoal entorno interno y externo de la organizacin. Evitando ladesintegracin de equipos y ms bien promoviendo su conciliacin,porque cambiar un equipo significa desaprender: abandonar hbitos,destrezas, valores adquiridos, relaciones humanas muy apreciadas ytiles para la Organizacin.


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LA ORGANIZACIN Y EL CAPITAL HUMANO

Las organizaciones estn empezando a dar mayor crdito a cualidades comola lealtad, capacidad para relacionarse con los usuarios y disposicin para aceptarriesgos, y estn buscando medios formales para medirlas. Al reconocer el valorpotencial en pesos de estos atributos intangibles, las Organizaciones ya se disponen

a convertirlos en algo ms concreto: el capital humano.

Los conceptos de capital humano y capital intelectual estn ntimamenterelacionados. Capital intelectual tiene un significado ms amplio que incluye elconocimiento acumulado por una organizacin en su gente, sus metodologas, etc. Elcapital humano es un subconjunto de ese concepto. Esencialmente tiene que ver conla gente, con su intelecto, su conocimiento y su experiencia, el capital humano vams all del conocimiento y de las habilidades, e incluye cualidades como la lealtad,motivacin y trabajo en equipo.

Es importante prestarle atencin al capital humano, porque, en el mercado

laboral, las organizaciones deben tener en cuenta este tipo de cualidades quecontribuyen a que la organizacin se mantenga fuerte.

Un equipo de trabajo no reconoce niveles. Puede formarse un equipo entrepersonas con tareas complementarias, desde las ms complejas y de los altos niveleshasta las ms sencillas y de niveles inferiores. Tambin puede formarse entrepersonas con un nivel de jerarqua superior o entre personas de jerarqua inferior.

Todo grupo se encuentra inmerso dentro de un sistema social que sedesarrolla dentro de un ambiente.

El sistema social define los elementos de la conducta como lo son: lasinteracciones, los sentimientos y las actividades de los integrantes del grupo. Todoaquello que no es el sistema social, es el ambiente, el cual puede dividirse enambiente fsico, tcnico y social (y todos estn relacionados entre s).

El sistema social puede dividirse en sistema externo y sistema interno.

El sistema externo, es la relacin entre las actividades, interacciones ysentimientos que tiene el grupo con otros grupos que estn en el ambiente. Es decir,la conducta hacia fuera, que le permite al grupo sobrevivir en el ambiente y estcondicionado por l.

El sistema interno, es la conducta del grupo que constituye una expresin delos sentimientos recprocos desarrollados por sus miembros en el curso de su vida encomn y que no est condicionada por el ambiente.

La relacin entre el grupo y el ambiente es circular.


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El primer paso antes de formar un grupo es:

1) Interrogarse para qu voy a formarlo?: Se debe hacer un uso selectivodel equipo, emplearlo para las tareas adecuadas para las cuales fuecreado un equipo de trabajo, generalmente no es para todo trabajo,

sino para un trabajo especfico.2) Conocerse antes de comenzar y conocer las metas y objetivos, los

cuales debern ser definidos a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo.

3) Generar confianza entre los miembros del grupo, comprensin yacuerdo e identificacin con los objetivos y causa. Entender la causapor la que se forma.

4) Comunicarse sinceramente. Tener en cuenta la informacin quecualquier persona del equipo genera, no siempre la informacin esterica, tambin lo son los sentimientos, las vivencias, las emociones.

5) Saber que cada uno es necesario para los dems. Dar apoyo mutuo,admitir que cada persona es valiosa, es la ausencia de indiferenciahacia los otros integrantes del grupo y la dedicacin a sus mritos.

6) Se establecern normas aceptadas por todos. Las normas establecen loque se espera que haga una persona en determinadas circunstancias.Los equipos necesitan procesar y almacenar las formas necesarias parasu conservacin, por ejemplo direccionar las diferencias, valorar lasdiferencias porque la mayora de las innovaciones, soluciones oavances, se basan en las diferencias humanas, al encontrarperspectivas diferentes por lo tanto pueden ser innovadoras, pero si lasdiferencias no se controlan pueden perjudicar al equipo.


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El segundo paso para comenzar a trabajar en equipo es:

1) Sus miembros deben interaccionar entre s, tener un nivel departicipacin entre ellos y comunicarse entre s, cara a cara.

2) Compartir objetivos comunes donde todos de encuentren involucrados.

3) Desarrollar normas de conducta espontneamente. Qu queremosdecir?. Que se espera tal o cual conducta, por ejemplo, si dospersonas no se conocen, un tercero que las conoce a ambas, laspresenta. Una norma es una idea de aquello que los miembros delequipo, ante una circunstancia determinada, deben hacer.

4)Asumir de forma natural un rol, o papel con responsabilidad.

5) Sentir que cada miembro del equipo contribuye en algo, que cada unoposee destrezas, conocimientos y experiencias que son nicas. Talentos

y capacidades que deben ser consideradas dado que la eficiencia delequipo est relacionada con el desarrollo de las actividades del equipo.

6) Son responsables del funcionamiento del equipo de trabajo.

7) Tienen sentimientos de orgullo grupal.

8) Liberan energa. La suma de energas individuales se llama sinergia.

9) Tienen un lder.

10)Utilizan herramientas.

El tercer paso para que un equipo de trabajo comience a funcionar se debeconsiderar en sus relaciones humanas y en sus tareas.

-Relaciones Humanas:

1) Se debe tener seguridad de pertenecer al equipo (confianza mutua-interpersonal). Significa algo as como: Yo puedo poner en tus manosmi forma de pensar, mis ideas, mis aportes, mi prestigio, mi empleo,nuestro trabajo.

2) Se debe participar, interactuar.

3) Se debe tener autonoma como individuo y como equipo. Se debepoder decidir como hacer el trabajo y qu herramientas usar, etc.

4) Se debe autorregular en su funcionamiento. Es decir cuando existanconflictos. Resolverlos cuando el grupo no avanza lo suficiente en sutrabajo, acelerar el desempeo, cuando las actividades no son lasadecuadas para llegar al objetivo, revisarlas, etc.


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-Tareas:

1) Debe existir una formacin acorde con la tarea que se desempea. Esdecir, debe haber una identificacin con la tarea.

2) Debe haber intercambio de informacin para poder trabajarcorrectamente.

3) Ser necesario siempre, reconocer lo importante para no desvirtuar losobjetivos.

4) Tomar decisiones que beneficien al equipo y que lleven al objetivofijado.

5) Buscar soluciones.

6) Cumplir con los objetivos propuestos.

El cuarto paso para conservar un equipo de trabajo se debe:

1) Dar nimos

2) Fijar normas

3) Cumplir con los objetivos

4) Expresar los sentimientos del equipo

5) Dar pruebas de consentimiento y dedicacin

6) Mediar ante los problemas y las diferencias

7)Aliviar tensiones cuando surja un conflicto

Un equipo de trabajo es: Unin, colaboracin, apoyo, entendimiento, armona,cooperacin, comunicacin, confianza, voluntad y esfuerzo, prctica y conocimiento,planificacin y organizacin, objetividad y responsabilidad. Es una filosofa de acciny continuo movimiento, es producto de acciones planeadas y practicadas una y otra

vez hasta convertirse en una forma normal de desempeo.

A continuacin presentaremos los tipos de equipos de trabajo que puedendarse en la realidad.

INSERTOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN: En un departamento,en un proceso o en un proyecto.


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CMO ES SU COMPOSICIN: Fija Variable

CUL SER LA DURACIN: Permanente Temporal Discontinua.

OBJETIVOS ESTABLECIDOS: Prefijados Elegidos.

CMO FUNCIONA: Dirigido Autnomo.

3.3. VARIABLES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

Los elementos que integran los equipos de trabajo vienen determinadospor el tipo de equipo de trabajo que se quiera crear para atender una necesidaddeterminada.

Estos elementos son:

1. Objetivos a lograr

2. Dimensiones.3. Eleccin de los integrantes4. Pautas del equipo.5. Formacin

Objetivos a lograr: Los objetivos deben de ser claros y especficos.Algunos equipos elaboran una declaracin formal de su misin.

Los estudios demuestran que los equipos con xito son aquellos quetienen una misin especfica y cuyos miembros la han entendido claramente.

Los equipos eficaces son interdependientes y estn enfocados hacia el

logro de su misin.Cuando los objetivos son demasiado amplios, deben encargarse a varios

equipos de trabajo, los cuales tendrn sus propios sub-objetivos.

Dimensiones: Debe tener un tamao manejable entre 4 y 15 miembros,para evitar dificultades de comunicacin y relacin.

Un equipo que no pueda reunirse, no es un equipo.

Tampoco deben ser tan pequeos que se pierdan conocimientos oexperiencias necesarias para el buen funcionamiento delequipo.

En general, hay relacin entre el tamao delequipo y los objetivos que debe cumplir y el tipo de equipoque se quiere formar.

Eleccin de los integrantes: Decidir el tipo decapacidades que se necesitan para cubrir las distintas


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funciones dentro del equipo de trabajo.

Tener en cuenta que un equipo de trabajo no es una coleccin depersonas, sino una entidad superior a la simple suma de sus partes.

Tratar de que todos los miembros tengan capacidades complementarias

para el trabajo que deben desarrollar y cualidades personales que permiten unaadecuada interrelacin.

Pautas del equipo: Los equipos eficaces establecen sus reglas defuncionamiento, niveles de responsabilidad y autoridad, actividades y roles de losmiembros y relaciones entre ellos. Cuanto ms claras sean las reglas, msrpidamente podrn solventarse posibles conflictos.

Son los propios equipos los encargados de desarrollar las reglas que guensu comportamiento y sus actividades.

Formacin: El buen funcionamiento de los equipos slo puedeconseguirse favoreciendo la formacin continuada.

Debe formarse al equipo en reas como la comprensin de los distintosroles del equipo, la resolucin de problemas, los procesos internos y externos, lasreuniones eficaces, etc.

3.4. MLTIPLES TCNICAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO

Existen diversas tcnicas para trabajar en equipo, una de ellas son lasreuniones de trabajo, donde todos interactan entre s, generando ideas nuevas y

tomando decisiones para la resolucin del problema planteado.3.4.1.REUNIONES

Las personas se renen en los equipos de trabajo,generalmente para hacer algo, pues son unsistema de comunicacin que permite por unlado, obtener un intercambio de informacin porparte de otros miembros del equipo de trabajo, ypor el otro, facilita el consenso al intercambiar

distintas opiniones. En tercer lugar, favorece lacreatividad pues los participantes puedenrealizar mltiples aportaciones

Toda reunin del equipo de trabajo genera responsabilidades que debenser mantenidas, rendimiento, reciprocidad, eficiencia y creatividad dentro del equipo.Todo est condicionado para que se fijen claramente los objetivos y expectativas dela reunin y se los plantee adecuadamente.

Toda reunin de trabajo debe cumplir con una serie de formalidades:


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FORMALIDADES IMPRESCINDIBLES DE LAS REUNIONES DETRABAJO EFICIENTES:

Estar de acuerdo sobre el contenido.

Estar de acuerdo sobre el procedimiento. Debe nombrarse un Coordinador.

Se deben definir bien las funciones y las responsabilidades de cada unode los miembros del equipo de trabajo.

Debe existir una estructura adecuada y un liderazgo.

El coordinador de la reunin es el responsable de organizarlacorrectamente teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

COORDINAR:

CUL SER EL TEMA DE LA REUNIN.QUINES PARTICIPARN.EN DNDE SE LLEVAR A CABO.EN QU FECHA, HORA Y QU DURACIN TENDR.QU MTODOS DE PARTICIPACIN SE UTILIZARN.CMO SE TOMARN LAS DECISIONES.

Coordinada la reunin del equipo de trabajo, se enva con anticipacin laagenda a llevar a cabo por los integrantes del equipo de trabajo, adelantndole a losintegrantes el tema de la reunin, las personas convocadas, la fecha, la hora, el

lugar y la duracin, tipo de reunin, resultados esperados, material o informacinnecesarios, orden del da y otras consideraciones que se consideren fundamentales.

Al inicio de la reunin, el coordinador es el responsable de que secomience a tiempo, que se expresen las expectativas acerca de la reunin, que sedefinan las ideas y se revise la agenda.

Durante el tiempo que dure la reunin, es el responsable de coordinar lamisma, evitando los ataques personales y las desviaciones con relacin a los temas atratar, logrando concluir la misma, con resultados y asignacin de responsabilidadespor cada trabajo que se deba realizar.

Las tcnicas de participacin y toma de decisiones utilizadas en la reuninde trabajo, dependen del esquema de reunin, del efecto deseado y de losintegrantes del equipo de trabajo. Si las reuniones sean peridicas es importante queel coordinador realice una evaluacin con el propsito de mejorar algunos aspectospara las prximas reuniones.


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Estos detalles permitirn estructurar la reunin de modo correcto,incrementando la participacin del grupo y logrando as los objetivosperseguidos.

Diez errores imperdonables que no deben cometerse cuando setrabaja en equipo. Por lo tanto, no se deje atrapar por los diez erroresimperdonables que aparecen a continuacin:

1. No poder desarrollar y mantener las capacidades bsicas deorganizacin y liderazgo.

2. Permitir tcnicas de seleccin de personal poco adecuadas.

3. No hablar sobre las expectativas o sobre establecer metasconjuntamente.

4. No atender a las necesidades de la preparacin y desarrollo de lascomponentes del equipo.

5. La incapacidad de motivar y promover las actividades de creacin deequipo.

6. Prevenir la colaboracin de los miembros del equipo en cualquieractividad donde pudieran hacer una contribucin.

7. Incapacidad de ofrecer y recibir intercomunicacin del equipo.

8. Permitir que el conflicto y la competicin se descontrolen.

9. Depender de que otra persona reconozca y recompense al equipo y a

sus componentes.10.No enviar a la categora de equipo B a los jugadores que no hayan

respondido positivamente a la preparacin.

3.4.2.INTERACCIN EN UN EQUIPO DE TRABAJO.: Permitecomprobar la fuerza del trabajo en equipo y sirve para inspirary motivar a los dems.

La interaccin en un equipo de trabajo es un proceso mediante el cual, laspersonas que participan en l se transmiten informacin entre s e interpretan su

significado. No hay que confundir la comunicacin en un equipo de trabajo con lacomunicacin delequipo y con el exterior.

A la hora de disear una accin concreta decomunicacin por parte del equipo, este ha de plantearseresponder a dos tipos de preguntas: estratgicas y tcticas.

Interrogatorio clave


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El propsito de la comunicacin se halla delimitado por necesidadespropias y del pblico. Para identificar estas necesidades podemos responder alsiguiente interrogatorio:

Por qu?. Seala el propsito de la intercomunicacin.

Para qu? Explica el propsito de la intercomunicacin.

A quin? Define el pblico.

Preguntas estratgicas

Conocido el propsito de la comunicacin, su objetivo, las expectativas ylas caractersticas del pblico, hay que plantearse el contenido del mensaje, cmo vaa comunicarse y cundo.

Qu? Define el mensaje.

Cmo? Establece el canal.

Cundo? Define en qu momento.

Quin? Seala al comunicante.

Fundamentalmente el mensaje ha de explicar la razn de la comunicacin,el contenido a comunicar y dar la oportunidad de recibir la comunicacin de laaudiencia (dudas, sugerencias, etc.).

A continuacin se presentan algunas de las tcnicas ms frecuentes enacciones de comunicacin:

INTERNAS

No interactivas:

Notas internas o memorandums/cartas

Artculos en publicaciones

Presentaciones Posters

Boletines

Homenajes

Video


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Interactivas:

Encuentros

Sesiones informativas

Lneas telefnicas directas

Reuniones de discusin

Talleres de trabajo

Paneles de preguntas y respuestas

Desayunos/comidas peridicas

EXTERNAS

No interactivas

Memoria anual

Boletines

Folletos/hojas informativas

Interactivas:

Conferencias de prensa

Mtines en pblico

Cenas en pblico Llamadas telefnicas

3.4.3.CREATIVIDAD.

Las aptitudes de transmitir y de escuchar sonesenciales para una buena comunicacin. La claridad con la quese transmiten las ideas marca la diferencia entre ganar y perder.Los estudios verifican que los mejores lderes son buenoscomunicadores. Han aprendido a dar instrucciones claras, a serreceptivos a las preguntas y sugerencias y a mantener bien

informadas a las partes correspondientes. Los estudios confirmantambin que hay una relacin positiva y directa entre lacomunicacin (el entendimiento y la productividad, la mejor

resolucin de problemas, la reduccin de quejas, las ideas creativas para mejorar lametodologa, mejores relaciones de trabajo, mayor satisfaccin personal.

Cuando de generar ideas se trata, debemos revisar nuestras aptitudescomunicativas. Cuantas ms ideas, mejor, porque en la cantidad est la calidad de laidea que necesito o busco y est permitido desarrollar las ideas de los participantes y


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prohibido criticar las ideas de otros participantes. El beneficio principal que seobtiene de esta manera es la generacin de soluciones creativas.

Los mensajes se entienden ms fcilmente cuando emplea el dominio delpleno lenguaje o los expresa con palabras que el receptor pueda entender. Lainformacin compleja se comprende ms fcilmente cuando usted es ms claro

utilizando ejemplos especficos y comparaciones y aconseja al receptor que prestemucha atencin. Los conceptos clave se recuerdan mejor cuando: utiliza la repeticinpara remarcarlos y se expresa claramente. Es necesario organizar un mensaje antesde transmitirlo dado que suele llevar ms tiempo de lo necesario y facilita sucomprensin. El emisor puede valorar el grado de comprensin del receptorpreguntndole si le entiende o pidindole que resuma lo que ha entendido.

Sin duda que escuchar es ms eficaz cuando usted se concentra en elemisor y en aquello que est diciendo o se anticipa a lo que el emisor va a decir. Lacompresin es ms fcil cuando no hace juicios de valor hasta que el emisor finalizael mensaje o supone que conoce la postura del emisor y juzga en consecuencia. El

receptor puede mejorar la comprensin parafraseando peridicamente el mensaje alemisor o evitando expresar sentimientos y emociones. Los que saben escuchartienen preparada su respuesta cuando el emisor deja de hablar o hacen preguntascuando no comprenden algo. El hecho de enviar y recibir mensajes se intensificacuando las partes mantienen un buen contacto visual o las partes defienden susposturas y las argumentan conjuntamente.

Los lderes siempre deben animar a los miembros del equipo a repasar susaptitudes comunicativas. Despus, deben comparar los resultados y hablar de cmose pueden mejorar. Este ser otro de los medios de cooperacin para construir enequipo un trabajo fuerte.

Cuando se generan ideas se deben aplazar los juicios sobre las mismas yno realizar crticas, hasta que no se agoten las ideas, ya que actuara como uninhibidor. Se ha de crear una atmsfera de trabajo en la que nadie se sientaamenazado. Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirn. lacantidad produce la calidad. Las mejores ideas aparecen tarde en el perodo deproduccin de ideas, ser ms fcil que encontremos las soluciones y tendremos msvariedad sobre la que elegir. La produccin de ideas en grupos puede ser msefectiva que la individual. El asociacionismo: se pone en juego la imaginacin y lamemoria de forma que una idea encadena y trae otra. Las leyes que contribuyen aasociar las ideas son:

a. Semejanza:con analogas y metforas.b) Oposicin: Nos da ideas que conectan dos polos opuestos

mediante la anttesis, la irona.c)Asociacin.d) Contacto.

La generacin de ideas se puede estructurar de la siguiente manera:


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Centrar el tema a debatir:

Plantear la cuestin, tema o problema central.

Verificar de que todos la han entendido.

Dejar la idea establecida de manera clara, apuntndola en una pizarra.

Generacin de ideas:

Cada integrante del equipo de trabajo debe generar ideas.

La participacin de todos los miembros del equipo es fundamental.

No se pueden generar crticas.

Hay que ser no convencional.

A mayor cantidad de ideas, mayor calidad.

Asociar otras ideas que se apoyarn a la principal.

Se dice la idea, se la escribe, se la procesa.

Esto permite: Generar ideas nuevas y tiles. Aumentar la innovacin y laoriginalidad. Identifica, define, analiza el problema y busca una solucinadecuada. Adems se crea una atmsfera donde nadie se sientaamenazado, no se analiza, no se censura, no se critica ninguna idea, yaque esta situacin actuara como inhibidor.

Anotar todas las ideas:

Escribir en la pizarra cada una de las ideas sugeridas. Utilizar las mismas palabras de la persona que las genera.

Avanzar en la generacin de ideas:

Lograr que todos los integrantes del equipo aporten ideas hastaagotarlas.

Mantener un ritmo gil (de 2 a 20 minutos), dependiendo del problema.

Revisar las ideas generadas:

Eliminar aquellas ideas repetidas.

Las principales tcnicas utilizadas por las organizaciones para la generacin deideas son:


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TCNICAS DE GENERACIN DE IDEAS:

BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS/ DESCRIPCIN:Grupo de personas aportan durante un tiempo determinado ideas u

opiniones sobre un tema predeterminado sin limitaciones al respecto.

BRAINWRITING:Grupo homogneo en el que cada participante escribe ideas durante un

tiempo en relacin a una pregunta de una lista.Cuando no tiene ms ideas que aportar, la deja en una mesa central,

toma la lista otro miembro y aade ms ideas.

FORUM COMUNITARIO:Reunin de asamblea dirigida por un moderador para la discusin de

algn tema.

GRUPO DELPHI:

Grupo de reflexin y de propuestas de soluciones en el que los miembrosdel mismo van revisando sus respuestas sobre la base de comentarios hasta laconclusin final.

GRUPO NOMINAL:Grupo de consenso para la generacin de ideas y bsqueda de soluciones

que trata de obtener una lista priorizada de problemas.

3.4.4.ADOPTAR RESOLUCIONES

En esta etapa tan importante de adoptar resoluciones y tomar decisionesse han de evaluar las ideas generadas anteriormente, desarrollarlas y elegir unasolucin de manera consensuada, eficaz, creativa y comprometida.

Para adoptar resoluciones y tomar decisiones es de utilidad hechar manode herramientas de ayuda como la matriz de seleccin de ideas, que posibilitaclasificar ordenadamente las diversas probabilidades basndose en la efectividad dela solucin planteada y a la facilidad con que se la implanta.

Las soluciones que brinden unaescasa resolucin a un problema o a lacobertura de una necesidad detectada, y cuyaimplantacin sea muy problemtica para laOrganizacin, sern dejadas de lado. Por elcontrario, las que son de fcil implantacin yalta efectividad sern las soluciones finalmenteelegidas por la Organizacin.


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Las soluciones intermedias debern ser objeto de un mayor debate parapoder decidir si se llevarn a cabo.

En todos los casos, el coordinador es el que debe fomentar el debate delas distintas alternativas con la aportacin de datos y evitando las discusiones. Setrata pues de buscar resaltar aquellos puntos fuertes de las intervenciones que

dirijan la reunin hacia el fin deseadoEl debate debe dirigirse progresivamente a la seleccin de soluciones

posibles teniendo siempre en cuenta los recursos que se disponen y hacia dnde sequiere avanzar.

El coordinador debe propiciar la toma de decisiones por mayora oconformidad, comprometiendo a los participantes a que los resultados se llevenadelante.

3.5. ESTMULOS PARA LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DETRABAJO.

Hay actitudes que favorecen laformacin de los equipos de trabajo: Cuandose seleccionan empleados y se eligen los quepueden cumplir las exigencias del trabajo ytrabajar bien con los dems. Cuando se dana los empleados un sentido de propiedad,involucrndoles al determinar objetivos,resolver problemas y en actividades paramejorar la productividad. Cuando se intentacrea un espritu de equipo, animando a las

personas a trabajar juntas y a apoyarsemutuamente en actividades que estnrelacionadas. Cuando habla con las personasabierta y honestamente y espera recibir elmismo trato y comunicacin a cambio.Cuando se mantienen los acuerdos con las

personas del equipo de trabajo porque su confianza es esencial para el liderazgo.Cuando se ayuda a los miembros del equipo a conocerse para que comprendan a suscolegas y sean conscientes de las capacidades de los dems. Cuando se asegura deque los empleados tengan la formacin necesaria para hacer su trabajo y de quesepan cmo llevarla a la prctica. Cuando se reconoce que los conflictos dentro delos equipos de trabajo es normal, pero se trabaja para resolverlos de manera rpiday justa antes de que sean destructivos. Cuando se cree que las personas actancomo equipo cuando saben lo se espera de ellas y los beneficios que ello comporta.Cuando estamos dispuestos a reemplazar a aquellos miembros que no cumplan lasnormas razonables despus de una instruccin apropiada.

No hay duda que los conceptos de formacin de un equipo de trabajopueden aplicarse a cualquier Organizacin.


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Un grupo diverso formado cada ao para competir en un deporte es unejemplo excelente de cmo hacer equipo. Los grupos se convierten en equiposcuando su propsito comn es comprendido por todos los miembros. En los equiposefectivos cada miembro juega un papel asignado empleando su talento paraconseguir el mejor resultado. Cuando los miembros unen sus habilidades acentuandosus fuerzas y debilidades, suelen alcanzar los objetivos del equipo. Si, por el

contrario, los grupos participan como individuos, suelen fracasar. La mayora de lasganancias o las prdidas son el resultado del trabajo en equipo. En deporte, laintercomunicacin es casi siempre inmediata. Cuando falta el trabajo en equipo, losdirectivos expertos saben identificar dnde estn los problemas y empezar unaaccin correctora a fin de cambiar las cosas hasta que se logren los resultadosdeseados.

Como sus equivalentes atlticos, los grupos organizados para hacernegocios, funciones de la comunidad y gubernamentales pueden llegar mucho mslejos cuando trabajan como equipos. Desafortunadamente, muchos lderes nollegan a reconocer y aplicar los mismos principios que aplicaran siendo entrenadores

de deporte. En una organizacin de t

manual del funcionario publico

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