manual de la materia gestion de eventas

DN

L.R.C. Brenda Prieto García

SEGUNDO CUATRIMESTRE

MAYO 2012

GESTIÓN DE VENTAS


GESTIÓN DE VENTAS TSU DN

ii ii

ÍNDICE

UNIDAD I Planificación del área de ventas 1.1 Organización del departamento de ventas. …………………………………………..

Organización por territorio……………………………………………………..

Organización por clientes………………………………………………………..

Organización por producto……………………………………………………...

Organización mixta……………………………………………………………...

Organización de fuentes internas y externas…………………………………..

1.1.2 Localización de las ventas dentro de la estructura mercadológica.

Organización lineal……………………………………………………………….

Organización funcional…………………………………………………………..

Organización por jefes de producto…………………………………………….

1.1.3 Características y perfil del vendedor según el tipo de cliente y actividad.

Tipos de Vendedores: Clasificación Según el Tipo de Cliente al Que Prestan

sus Servicios………………………………………………………………………………

Tipos de Vendedores: Clasificación Según el Tipo de Actividad Que Realizan

Perfil del vendedor………………………………………………………………

1.1.4 Las funciones del área de ventas………………………………………………………..

1.1.5 Describir los clientes actuales y potenciales…………………………………………… 1.2 Pasos para organizar la fuerza de ventas. 1.2.1 Proceso de dotación de personal (reclutamiento, selección, inducción,

capacitación y desarrollo)………………………………………………………………

1.3 Asignación de tiempos y territorios………………………………………………………….

1.4 Manual de la fuerza de ventas………………………………………………………………...

UNIDAD 2 PRONÓSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS

2.1 Métodos cualitativos para el pronóstico de ventas…………………………………………

2.2 Métodos cuantitativos para el pronóstico de ventas……………………………………….

2.3 Presupuesto de ventas………………………………………………………………………..

UNIDAD 3 CRÉDITO Y COBRANZA

3.1 Políticas de venta a crédito…………………………………………………………...

Elementos del Crédito…………………………………………………….

Solicitud de crédito………………………………………………………..

3.2 Contratos Mercantiles……………………………………………………………….

Contrato de compraventa………………………………………………………………..

3.3 Instrumentos de Crédito……………………………………………………………..

Cheque……………………………………………………………………………………

Letra de cambio…………………………………………………………………………..

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9 10 12 14 14

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Pagaré……………………………………………………………………..

Carta factura………………………………………………………………

Contra recibo……………………………………………………………...

UNIDAD 4 FUERZA DE VENTAS

4.1 Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas………………………………….

Cuota de Ventas…………………………………………………………………...

Cartera de clientes………………………………………………………………...

Agenda de prospectos……………………………………………………………

Territorio Cubierto………………………………………………………………...

Eficiencia del presupuesto………………………………………………………..

4.2. Dirección y motivación.

4.2.1. Dirección, motivación y supervisión de ventas…………………………………

4.2.2 Métodos de supervisión y el uso de incentivos………………………………...

Sistemas de remuneración del personal de ventas……………………………….

Métodos de supervisión de ventas………………………………………………...

Manual de prácticas………………………………………………………………………

RUBRICAS………………………………………………………………………………...

Anexos…………………………………………………………………………………….

Referencias bibliográficas………………………………………………………………

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OBJETIVO DE LA MATERIA: El alumno diseñará un plan de ventas a partir de un análisis de indicadores de mercado y de

los requerimientos de perfiles para el mejor desempeño de la fuerza de ventas.

COMPETENCIA(S): Administrar el proceso de ventas mediante estrategias, técnicas y herramientas adecuadas, para contribuir al desarrollo de la organización.

PROYECTO INTEGRADOR DE LA ASIGNATURA: Desarrollar, con base en la empresa creada, un plan de ventas.

CAPACIDADES DERIVADAS DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA

Formular acciones de mejora aplicando metodologías pertinentes para incrementar el volumen de negocios.

Determinar el nivel de cumplimiento de las metas, a través de herramientas de análisis que permitan identificar las variaciones y sus causas para la toma de decisiones.

Organizar los recursos humanos, técnicos y materiales de acuerdo a las actividades planeadas para el óptimo funcionamiento del área comercial.

Unidades Temáticas

I. Planificación del área de Ventas II. Pronósticos y presupuestos del área de ventas III. Crédito y Cobranza IV. Fuerza de Ventas

Objetivo de la unidad : El alumno determinará las necesidades de recursos humanos, materiales y técnicos para realizar una

planeación de ventas.

1.1 Organización del departamento de ventas.

Definición de Venta, Según Diversos Autores:

La American Marketing Asociation, define la venta como "el proceso personal o impersonal por el

que el vendedor comprueba, activa y satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo

beneficio de ambos (del vendedor y el comprador)" [1].

El Diccionario de Marketing de Cultural S.A., define a la venta como "un contrato en el que el

vendedor se obliga a transmitir una cosa o un derecho al comprador, a cambio de una determinada

cantidad de dinero". También incluye en su definición, que "la venta puede considerarse como un

proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor pretende influir en el comprador" [2].

Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", consideran que la venta es una

función que forma parte del proceso sistemático de la mercadotecnia y la definen como "toda

actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio". Ambos autores señalan

además, que es "en este punto (la venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades

anteriores (investigación de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones de precio)" [3].

ACTIVIDAD:

1. Escriba, con sus palabras, un concepto de ventas:

2. Exprese, de manera gráfica, el concepto de ventas.

3. Ubique la función de ventas dentro de la mezcla de mercadotecnia.

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1.1.1. Tipos de organización de ventas (por territorio, cliente, producto y mixto). Existen diferentes formas de organización que pueden adoptar las empresas que les permitan dar una mejor

atención a sus clientes. Un profundo dilema se plantea desde el punto de vista práctico cuando se intenta ubicar y

posicionar a la fuerza de ventas en el sistema organizativo. Teóricamente, la responsabilidad de la gestión de

ventas corresponde al departamento de Marketing. En la mayoría de las organizaciones la fuerza de ventas se

organiza y gestiona de forma independiente al propio Departamento de Marketing.

En una empresa el jefe de ventas tiene a su cargo actividades tales como la selección, formación, organización y

remuneración de la fuerza de ventas, administración de ventas, canales de distribución, logística y servicio

postventa.

A continuación se muestran algunas formas para organizar el área de ventas dentro de una empresa.

A. ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA O POR TERRITORIO

El método más sencillo y utilizado por gran número de empresas pequeñas, consiste en asignar a los

vendedores, territorios geográficos independientes. De esta forma cada vendedor realiza todas las

actividades que se requieran para vender el universo de productos de su entidad a todos los clientes

potenciales del territorio que atiende.

Este método tiene muchas ventajas en este tipo de empresas, siendo la que más se destaca, el bajo costo

de su financiamiento.

Como su organización es tan sencilla tiene la ventaja de facilitar todas las relaciones del cliente con la

empresa, ya que como siempre el cliente es contactado por la misma persona, se evitan las acciones

incorrectas entre comprador y vendedor y cada cual sabe con quién hablar cuando surge una nueva

información o un determinado problema que hay que resolver.

Muchos vendedores se dedican a la atención del cliente existente solamente, en vez de dedicarse con

prioridad a encontrar los nuevos clientes o clientes potenciales, que en definitiva son los que permiten el

crecimiento de la entidad. Por supuesto, que al cliente actual hay que atenderlo y mantenerlo, pues si no

es así, el cliente potencial que se asimile por la empresa, solo ocupará el lugar de un cliente que ha

cambiado de proveedor, por no haber sido atendido como él esperaba.

Aunque la organización geográfica tiene sus limitaciones, su bajo costo y sencilla y fácil conducción, es un

método muy apetecido por las pequeñas empresas, y las medianas y grandes, por lo general, lo utilizan

racionalmente y en menor medida.

Ejemplo 1:



3 3

Ejemplo 2:

B. ORGANIZACIÓN POR CLIENTES

Cuando la empresa aplica una estrategia de segmentación del mercado, los vendedores se especializan

en determinados tipos de clientes, lo que les permite conocer mucho mejor las necesidades y deseos de

ellos y están mejor preparados para poner en práctica actividades promocionales y aplicar las técnicas de

marketing.

Como cualquier tipo de organización bien gestionada, esta tiene a su favor que se identifica rápido y bien

con el negocio del comprador, lo que le permite introducirse como si fuera el dueño en las necesidades y

potencialidades que tiene el negocio al que quiere venderle. Esto es más oportuno para enfrentar la

competencia y actuar rápidamente en los habituales cambios del mercado.

Como desventaja tiene, que permite que diferentes vendedores coincidan en el mismo territorio,

ocasionando mayores gastos. La experiencia nos dice, que las ventajas son mayores que las desventajas y

permiten a los vendedores hacer realidad los lineamientos de marketing de su entidad y, sobre todo,

introducirse fácilmente en el mercado potencial.

EJEMPLO 1:



4 4

EJEMPLO 2:

C. ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO

Cuando se adopta esta organización, no hay dudas de que los vendedores obligadamente se familiarizan con los

atributos técnicos de sus productos, cómo aplicarlos y cómo atender a sus clientes en mejor forma sobre la

aplicación, mantenimiento y uso de los productos que vende.

También se logra una mayor interacción entre productor y vendedores, lo que tiene como consecuencia mejor

atención por los productores, para la posible adaptación a los requerimientos específicos de los clientes.

La principal desventaja que tiene este método, es que pueden coincidir varios vendedores en un territorio, e

inclusive con el mismo cliente, aunque sean otros productos.

Esta duplicación puede producir disgustos entre los compradores, pues en ocasiones tratarán con dos vendedores

de productos diferentes, pero del mismo proveedor.

EJEMPLO 1 EJEMPLO 2



5 5

D. Mixta: es una combinación de algunas de las vistas anteriormente, con el fin de reducir los inconvenientes

y aumentar las ventajas de cada una de ellas. Estas organizaciones se adaptan mejor a las características

y necesidades del entorno operando sobre varios segmentos de consumidores.

En realidad, las empresas no especializan su departamento de ventas en una forma tan clara como se

expone en las categorías anteriores. Lo que se da en la práctica es una combinación de estos tipos de

especialización.

ACTIVIDAD: Elabore un cuadro comparativo de los tipos de organización de ventas en el cual describa las

ventajas e inconvenientes de cada uno. VER MANUAL

5. ORGANIZACIÓN DE FUENTES DE VENTAS INTERNAS Y EXTERNAS

Cuando las empresas hablan de especialización por función de ventas, se acercan más al uso de vendedores

internos por teléfono y vendedores externos de compra, con objetivos de ventas distintos para cada

especialidad.

La aceptación de este tipo de ventas, llamado por muchos como telemarketing, se ha ido incrementando

desde hace 20 años, a pesar de que no todas las acciones de venta pueden realizarse por teléfono, pero el

telemarketing ha demostrado innumerables ventajas en determinadas actividades seleccionadas, como las

que se exponen a continuación:

• Ofrecer una información oportuna a sus clientes potenciales sobre los productos y servicios ofertados que

requiera el cliente.

El diseño de la estructura de la fuerza ventas concluirá con la determinación del número de puestos incluidos en cada unidad organizativa o nivel del organigrama comercial. Del tamaño de la Fuerza de Ventas va a depender el control y el número de niveles directivos. El ámbito de control se refiere al número de subordinados que un directivo puede tener bajo su supervisión. Numerosos estudios afirman que el número de puestos bajo control debe estar entre cinco o siete.



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• Dar un servicio rápido a los clientes cuando surjan problemas inesperados.

•Dar solución rápida a requerimientos de los clientes sobre productos o servicios que no puedan

garantizarse por el vendedor asignado.

• Informar con prontitud, sobre nuevos productos desarrollados y los programas especiales de ventas a sus

clientes.

Adicionalmente, el telemarketing complementa las actividades del vendedor de campo por varias razones:

•Incrementa la productividad de los vendedores y se complementa el esfuerzo de ventas.

•A los compradores, en su mayoría, les gusta que los contactos de venta sean telefónicamente, sobre todo

cuando sus compras son rutinarias.

RECOMENDACIONES:

• Garantizar una capacitación sistemática a todo el personal de ventas, dando tratamiento especial a los que

atienden a los grandes clientes.

• Adoptar una organización geográfica o por productos si su empresa es pequeña.

• Para aplicar una estrategia de segmentación del mercado, se requiere especializar a los vendedores por tipos de

clientes.

• Analizar el uso del telemarketing, combinándolo con la utilización del vendedor personal.

• No olvidar que en el mundo actual, las grandes empresas venden más del 80% de su monto total de producción a

menos del 10% de sus clientes.

Práctica: ACTIVDAD 1A caso BIMBO

1.1.2 Localización de las ventas dentro de la estructura mercadológica.

Organización lineal: Es propia de pequeñas y medianas empresas con dirección centralizada. Existe un

departamento de ventas a cuyo frente está el jefe de ventas, que depende directamente del director de

marketing. El jefe de ventas tiene a su cargo actividades tales como la selección, formación, organización y

remuneración de la fuerza de ventas, administración de ventas, canales de distribución, logística y servicio

postventa. Además, cuando es necesario realizar investigación comercial o publicidad se suele contratar a otras

empresas y cuyos informes tienen carácter consultivo.

Organización por departamentos: Propia de medianas y grandes empresas centralizadas y que han pasado a este

estudio por desarrollo del anterior planteamiento. Consiste en dividir el departamento en una serie de secciones



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para que cada una realice una actividad concreta en la que esté especializada. Pueden aparecer cuatro áreas o más

según las necesidades de cada empresa, cuyos jefes dependen directamente del director de marketing.

Todavía algunas actividades de marketing o no se llevan a cabo, o las realizan otros departamentos, o se contratan

en el exterior.

Esta estructura puede descentralizarse a nivel de ventas, presentando tres modalidades posibles: organización por

productos, organización por regiones y organización por canales de distribución.

La principal ventaja es la simplicidad

Por ejemplo, el jefe de la administración comercial tiene a su cargo todas las actividades relacionadas con la

administración de ventas (pedidos, facturas, etc.). Y el jefe del personal comercial es responsable de la selección,

formación y remuneración de la fuerza de ventas, entre otras actividades.

Organización funcional: Esta forma de organización va un paso más allá de la estructura lineal y funcional ya que

cada especialista en una actividad (publicidad o promoción de ventas, por ejemplo) tiene autoridad lineal en

dicha actividad en sus relaciones con el equipo de venta. Supóngase que un director de créditos quiere que el

personal de ventas cobre cuentas atrasadas. Un ejecutivo funcional solo puede recomendar al director general

que los vendedores hagan ese trabajo. Un ejecutivo de una organización funcional tiene autoridad lineal para

ordenar al director de ventas o a los vendedores que lo hagan.

Cada una de las actividades que se han mencionado tendría un lugar en el organigrama del departamento. Esto es,

cada una de ellas daría lugar a un área al frente de la cual estaría un jefe, dependiendo todos ellos de una cabeza

coordinadora que sería el director del departamento de marketing. Una representación gráfica de este tipo de

estructura se encuentra en la figura siguiente:

Director Ejecutivo de Marketing

Director de Publicidad

Director de Investigación de

Marketing

Director General de Ventas

Vendedores

Director de Créditos

Dirección de promoción de

Ventas

http://www.mailxmail.com/curso-organizacion-control-comercial/organizacion-funcional



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Organización por jefes de producto: Esta forma de estructurar el departamento de marketing no sustituye a la

organización funcional estudiada anteriormente, sino que surge como otra división más para agilizar y ayudar a

la dirección de marketing cuando la empresa fabrica y comercializa muchos y muy distintos productos.

En esta estructura, todas las actividades consideradas se mantienen, pero de distinta forma. Aparece otra línea

paralela a la operacional e integrada por distintos jefes de producto. Estos son responsables de formular,

establecer estrategias y confeccionar planes de acción para ese producto, de comprobar que estos se implantan y

se ejecutan, de controlar los resultados e introducir medidas correctoras. Es decir, se trata de establecer una

relación entre el jefe de cada producto y los jefes de ventas, de publicidad, de logística, de investigación de

mercados y previsiones, etc.

En teoría, los jefes de las distintas funciones (publicidad, canales, logística, etc.) siguen siendo la línea ejecutiva,

mientras que los jefes de producto sólo son staff. Un tipo de staff muy especial ya que tienen responsabilidad

sobre la marcha de su producto pero no tienen autoridad para tomar decisiones sobre él. Las decisiones acerca de

un producto las tienen que negociar con cada uno de los jefes de función, que siguen siendo los que tienen la

autoridad para tomar decisiones.

Las principales ventajas de esta forma de organizar el departamento de marketing son las siguientes. En primer

lugar, el jefe de producto puede equilibrar, armonizar y coordinar las diversas actividades y funciones que se

requieren para la planificación del producto del que es responsable. Sería como el director de una empresa

pequeña que solo tuviera un producto del que preocuparse (con lo que supone de atención e interés), pero con la

ventaja de tener detrás la infraestructura y los medios de una gran empresa. En segundo lugar., el jefe de producto

tiene facilidad para reaccionar con rapidez a los problemas que día a día le presenta el mercado, ya que no tiene

necesidad de convocar a varias personas para que asistan a reuniones que duren mucho tiempo.

Sin embrago, también presenta algunos inconvenientes, entre los que conviene resaltar los siguientes:

a) Esta manera de estructurar el departamento de marketing introduce muchas fuentes de conflicto y de

sustracción que se podrían evitar con otro tipo de estructura. Una de las fuentes de conflicto más habituales es

que los jefes de producto no tienen un nivel de autoridad acorde con su responsabilidad. Es decir, los jefes de

producto son staff, y se sitúan al mismo nivel en el organigrama que los jefes de las distintas funciones. Cuando

necesitan la cooperación de los distintos jefes de funciones para ejecutar alguna decisión, la mayoría de las veces

han de utilizar métodos persuasivos para conseguirlo. Como consecuencia de esto, pasan mucho tiempo

persuadiendo y hablando con los jefes de ventas y publicidad, y con el director del departamento de producción,

tratando siempre de conseguir su respaldo. Por eso, se dice que les queda poco tiempo para dedicarse a la

planificación de su producto.

http://www.mailxmail.com/curso-organizacion-control-comercial/organizacion-jefes-producto



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De esta forma, el director de categoría es el responsable de compatibilizar los objetivos de cada una de las marcas

para que dos marcas de un producto fabricadas y comercializadas por la misma empresa no se lleguen a

<<canibalizar>> entre ellas. ACTIVIDAD: Caso BIMBO

1.1.3 Características y perfil del vendedor según el tipo de cliente y actividad.

Conocer cuáles son los diferentes tipos de vendedores es muy útil tanto para directivos y gerentes del área

comercial como para los mismos vendedores, pues, les permite conocer (a los primeros) qué tipo de vendedores

necesitan contratar para cada situación en particular, y a los segundos, qué tipo de puesto de ventas ocupar de

acuerdo a sus características personales y profesionales.

En ese sentido, cabe señalar que en la actualidad existe una amplia variedad de vendedores, los cuales, se pueden

clasificar según el tipo de cliente al que prestan sus servicios o según el tipo de actividad que realizan, tal y como

se podrá ver a continuación.

Tipos de Vendedores:

Clasificación Según el Tipo de Cliente al Que Prestan sus Servicios:

Vendedores de Productores o Fabricantes: Este tipo de vendedores representan directamente a los productores o

fabricantes de productos o servicios. Por lo general, se especializan en algún tipo de cliente o mercado, por

ejemplo, compañías industriales, mayoristas, distribuidores, expendedores o consumidores directos.

Vendedores de Mayoristas: Estos vendedores representan al intermediario o mayorista, quien tiene existencias de

muchos productos de varios manufactureros distintos . Por lo general, éstos intermediarios o mayoristas, y por

ende sus vendedores, se dedican a la reventa de artículos a aquellos clientes que consideran más conveniente

hacer pedidos de cantidades pequeñas de muchos artículos a unos cuantos distribuidores, en vez de hacer

pedidos individuales (con cantidades mayores) a cada fabricante.

Vendedores de Minoristas (al Menudeo o Detallistas): Este tipo de vendedores, según Allan L. Reid, constituye el

núcleo de la porción de cualquier fuerza nacional de trabajo dedicado a "ocupaciones de ventas". Están tras los

mostradores en los establecimientos de menudeo de todo el mundo . Por ejemplo, en supermercados, tiendas

departamentales, librerías, ferreterías, restaurantes, etc... Con frecuencia (este tipo de vendedores) suelen estar

mal pagados y desentrenados, muchos pueden ser clasificados como tomadores de órdenes en lugar de

vendedores en el sentido auténtico. Sin embargo, otros tienen un buen entrenamiento, obtienen ingresos

excelentes y disfrutan de oportunidades favorables de adelanto (ascenso) a la administración de la tienda o

cadena comercial.

Clasificación Según el Tipo de Actividad Que Realizan:

Vendedores Repartidores: Según Stanton, Etzel y Walker, en este trabajo, los vendedores entregan el producto —

por ejemplo, refrescos o gasolina— y dan servicio al cliente. Sus responsabilidades acerca de la toma de pedidos

son secundarias, aunque la mayoría de estos vendedores están autorizados y son recompensados por encontrar

oportunidades de aumentar las ventas a las cuentas actuales. Por lo general, el único requisito indispensable para

que éstos vendedores conserven su mercado es el de mantener un buen servicio y un trato agradable.



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Vendedores Internos o de Mostrador: Este tipo de vendedores se localizan en las oficinas o salas de exhibición de

los establecimientos de ventas o locales comerciales. Su actividad consiste en atender a los clientes, tomar sus

pedidos y ayudarlos durante su permanencia en el local comercial. Según Fischer y Espejo, estos vendedores rara

vez ayudan a incrementar las ventas; sin embargo, pueden sugerir y enaltecer el producto.

Vendedores Externos o de Campo: El trabajo de estos vendedores consiste en visitar a los clientes en el campo

para solicitarles un pedido. La mayor parte de las ventas que realizan este tipo de vendedores son pedidos

repetitivos de clientes fijos, por tanto, el vendedor suele dedicar buena parte de su tiempo a las actividades de

apoyo, como ayudar a los distribuidores con la promoción y capacitar a sus vendedores. Estos vendedores son

considerados "tomadores de pedidos externos"; sin embargo, es habitual que también se les asigne la búsqueda

de nuevos clientes o se les encargue la introducción de nuevos productos en el segmento de clientes actuales.

Vendedores de Promoción de Ventas o Itinerantes: El trabajo de estos vendedores consiste en brindar

información y otros servicios a los clientes actuales y potenciales, además de realizar actividades de promoción y

fomentar la buena voluntad de los clientes hacia la empresa y sus productos. Este tipo de vendedores no solicitan

pedidos. Según Allan L. Reid, los representantes de empresas farmacéuticas que visitan médicos y representantes

de editores que presentan información concerniente a libros nuevos o futuros a profesores universitarios,

llamados frecuentemente visitadores, caen en ésta categoría.

Vendedores Técnicos o Ingenieros de Ventas: Este tipo de vendedores tienen la capacidad para explicar el

producto al cliente, adaptarlo a sus necesidades particulares y/o ayudarlo a resolver sus problemas técnicos; por

tanto, son muy necesarios para la venta de artículos tecnológicos complicados (maquinaria, computadoras,

equipos médicos, software especializado, etc...). Por lo general, estos vendedores técnicos o ingenieros de ventas

ayudan a los representantes de ventas ante un problema u oportunidad específicos, sobre la base de la necesidad

de tal ayuda.

Vendedores Creativos o Consejeros: Este tipo de vendedores, según Laura Fischer y Jorge Espejo, son los

llamados "obtenedores de pedidos" . Existen dos clases de éstos: 1) Los que buscan nuevas ventas con clientes

actuales y 2) los que buscan ventas con nuevos clientes. Algunos los llaman vendedores "cazadores", y por lo

regular las personas idóneas para este trabajo son los vendedores maduros, ya que es un trabajo duro y valioso.

Vendedores Misioneros: También llamados "propagandistas”, trabajan a través de mayoristas, intermediarios o

distribuidores, cuyos propios vendedores venderán a los clientes últimos [1]. Según Laura Fischer y Jorge Espejo,

éstos vendedores tienen como objetivo vender "a favor de", esto es, el fabricante proporciona la asistencia de su

fuerza de ventas a sus clientes mayoristas con objeto de que el producto sea aceptado en forma efectiva por los

detallistas.

Vendedores Comercializadores: Este tipo de vendedores comúnmente se les da el nombre de "promotores”. Su

trabajo consiste básicamente en proporcionar asistencia promocional a los detallistas para que éstos incrementen

sus volúmenes de venta de un determinado producto o línea de productos. Estos vendedores enfocan su atención

en la promoción de ventas (por ejemplo, demostraciones, degustaciones, entrega de muestras, etc...) y en la

publicidad; por tanto, el esfuerzo de venta personal no es tan importante para ellos.



11 11

Vendedores de Puerta en Puerta o de Casa en Casa: Su trabajo consiste en visitar a sus clientes en perspectiva en

sus hogares para intentar venderles sus productos (enciclopedias, cosméticos, electrodomésticos, etc.) o servicios

(de jardinería, limpieza, televisión por cable, etc.). Según Allan L. Reid, esta venta es quizá la más difícil de todas,

ya que tiene que llamarse a muchas puertas y a menudo hacerse varias presentaciones, antes que sea cerrada una

venta. Pero con entrenamiento apropiado y hábitos firmes de trabajo, la ley de probabilidades trabaja en favor de

éstos vendedores y las comisiones por venta son buenas ordinariamente.

Vendedores Online o por Internet: Este tipo de vendedores utiliza los medios disponibles en la red (sitios web

propios y/o de terceros y el correo electrónico) para ofrecer y vender sus productos o servicios. Sin embargo, para

lograr ventas, debe primero generar una imagen de confianza en su público, por ejemplo, incluyendo en sus cartas

de venta testimonios de otros compradores, brindando asesoramiento gratuito o proporcionando información

mediante un boletín electrónico.

PRACTICA: CASO BIMBO

Perfil del vendedor

El perfil del vendedor describe el conjunto de rasgos y cualidades que debe tener el vendedor para lograr buenos

resultados en la zona o sector de ventas que le ha sido asignado para vender los productos o servicios que la

empresa comercializa.

Por lo general, el perfil del vendedor es elaborado por los directivos o gerentes de ventas de cada empresa en

función de los rasgos y cualidades que los vendedores deben tener para ser capaces de lograr buenos resultados

en sus respectivas zonas de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil propio que está adaptado (y así

debería ser) a las características de su mercado meta y al de los productos o servicios que comercializa.

Sin embargo, cabe señalar que también existen perfiles básicos que describen un conjunto de rasgos y cualidades

elementales que el vendedor debe tener para lograr óptimos resultados. Estos perfiles básicos suelen ser la base

para la creación de otros más específicos, como el que por lo general, tienen las empresas que poseen una fuerza

de ventas.

El Perfil Básico del Vendedor:

Para lograr buenos resultados en la mayoría de mercados, el vendedor debe poseer un conjunto de cualidades que

vistos desde una perspectiva integral se dividen en tres grandes grupos: 1) Actitudes, 2) habilidades y 3)

conocimientos:

1. Actitudes.- La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano manifiesta cuando se encuentra

ante determinadas personas, situaciones, lugares y objetos. Por tanto, las acciones que manifiestan

actitudes o respuestas positivas en todo momento, ante toda persona y en todo lugar, constituyen una de

las más importantes cualidades que el vendedor debe tener. Sin embargo, ¿cómo se pueden manifestar

las actitudes positivas? Principalmente, demostrando lo siguiente:

o Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una imperiosa necesidad,

por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos por la empresa, de generar y cultivar buenas

relaciones con los clientes, de coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la

empresa, de colaborar a los compañeros de trabajo, etc.



12 12

o Determinación: Que está relacionada con el valor o la audacia que es preciso tener para lograr los

objetivos propuestos, además de mantenerse firme para cumplir con los compromisos

contraídos con la empresa, los clientes y con uno mismo.

o Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasión en las actividades que se realizan, por

ejemplo, en las presentaciones de venta que se efectúan ante los clientes, en los servicios que se

les brinda para lograr su satisfacción o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen de la

empresa.

o Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia aún en las situaciones

más difíciles y complicadas, por ejemplo, cuando algún cliente presenta su reclamo de forma

airada.

o Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y diligente en todas las

actividades que se realizan.

o Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin engaños, hipocresías, ni

mentiras.

o Responsabilidad: Que está relacionada con el acto de cumplir con las políticas y normas de la

empresa, y también, con los compromisos contraídos con los clientes.

o Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia aún en medio de la oposición (por

ejemplo de la competencia) o los desaires (que a veces hacen algunos clientes); persistiendo

hasta el final para lograr los objetivos propuestos.

o Honradez: Que implica ser una persona íntegra, recta, incorruptible y leal. Aspectos

indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior de la empresa como en el

mercado.

2. Habilidades.- Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor está relacionada con las habilidades o

conjunto de capacidades y destrezas que necesita tener para desempeñar adecuadamente sus funciones.

En ese sentido, existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer habilidades personales y

habilidades para las ventas.

o Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo que es la persona, por tanto, es

indispensable que el vendedor las posea al momento de ingresar a la empresa. Entre las

principales habilidades personales, se encuentran:

Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes además de

comprender lo que en realidad quieren expresar o manifestar.

Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por ejemplo, las

características, ventajas y beneficios de los productos que se representan, los nombres

de los clientes, las instrucciones de los superiores, las políticas de venta de la empresa,

etc.

Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los momentos en que

se las necesita, por ejemplo, para abordar a un cliente potencial, cerrar una venta con un

cliente difícil, etc.

Tener Espíritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre dispuesto a colaborar con

los demás.

Ser Autodisciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin necesidad de ser

controlado o supervisado por otras personas.



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Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir

o hacer algo que es necesario sin ofender a la

otra parte (por ejemplo, a los clientes), pero al

mismo tiempo, sin dejar que ellos saquen

ventaja de la situación.

Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber

cómo decir las cosas de forma apropiada y

coherente.

Poseer Empatía: Implica tener la facilidad de

sentir una situación o sentimiento de la otra

parte (por ejemplo, de los clientes) como si fuera

propia. Dicho en otras palabras, consiste en ponerse en el lugar de otros.

o Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, a diferencia de las habilidades personales,

pueden irse desarrollando con esfuerzo, disciplina y el apoyo de la empresa. Entre las principales

habilidades para las ventas, se encuentran:

1. Habilidad para encontrar clientes

2. Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes

3. Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes

4. Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces

5. Habilidad para cerrar la venta

6. Habilidad para brindar servicios posventa

7. Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mercado

3. Conocimientos.- Otra de las cualidades indispensables que debe tener el vendedor está relacionado con

los conocimientos (todo aquello que sabe, conoce y entiende) que son necesarios para que desempeñe

apropiadamente sus funciones. En ese sentido, el vendedor necesita tener los siguientes conocimientos:

o Conocimiento de la empresa: Su historia, misión, normas y políticas de venta, productos que

comercializa, servicios que presta, opciones de pago que brinda a sus clientes, tiempos de

entrega, localización de sus oficinas y sucursales, etc.

o Conocimiento de los productos y servicios: Sus características (usos, aplicaciones, diseño, tamaño,

color, etc.), ventajas (fortalezas con relación a otros similares de la competencia) y beneficios (lo

que el cliente obtiene en realidad al poseer el producto).

o Conocimiento del mercado: Implica saber quiénes son los clientes actuales y potenciales, cuáles

son los competidores, quién es el líder del mercado, cuáles son los precios promedios, qué

ofertas (descuentos, bonificaciones u otros) son las que tienen mayor impacto o están en

vigencia, etc.

1.1.4 Las funciones del área de ventas.

RECORTE UN ANUNCIO CLASIFICADO EN EL CUAL SE SOLICITEN VENDEDORES.

ELABORE UN ANUNCIO CLASIFICADO EN EL CUAL SOLICITE VENDEDORES PARA SU EMPRESA. RECUERDE QUE INCLUIR LOS ELEMENTOS DEL PERFIL DEL VENDEDOR.



14 14

La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en este campo. Debido a

que durante el desarrollo de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe de

dar seguimiento y control continuo a las actividades de venta.

La función de ventas está encabezada por un vicepresidente del departamento, el cuál tiene como responsabilidad

primaria dirigir la fuerza de ventas y en algunas casos también realizar algunas ventas de la empresa.

A medida que la compañía se expande, es mayor la necesidad de investigación de mercados, publicidad, y servicio

al cliente en un régimen más continuo y experto.

El departamento de ventas está encargado de hacer las siguientes actividades:

• Elaborar pronósticos de ventas

• Establecer precios

• Realizar publicidad y promoción de ventas

• Llevar un adecuado control y análisis de las ventas.

Dentro de las medidas de control para realizar las operaciones de venta tenemos que:

- El departamento de ventas debe mantener una relación directa con el almacén a fin de contar con suficiente

inventario para cubrir la demanda.

- Los vendedores deben tener una relación estrecha con el departamento de créditos para evitar vender a clientes

morosos, conocer las líneas de crédito, así como el saldo de cada cliente.

- No deben existir preferencias entre clientes en cuanto a plazos, descuentos, a menos que sean autorizados por la

gerencia general.

Como se puede notar el departamento de ventas juega un rol principal para el éxito de la empresa, así que el tener

muy en claro sus funciones será de mucha ayuda al momento de hacer la planeación de las ventas de la empresa.

1.1.5 Describir los clientes actuales y potenciales.

Por lo general, las empresas u organizaciones que ya tienen cierto tiempo en el mercado suelen tener una amplia

variedad de clientes, por ejemplo, de compra frecuente, de compra ocasional, de altos volúmenes de compra, etc.;

quienes —esperan— servicios, precios especiales, tratos preferenciales u otros que estén adaptados a sus

particularidades.

Esta situación, plantea un gran reto a los mercadólogos porque está en juego no solo la satisfacción del cliente y/o

su lealtad, sino también, la adecuada orientación de los esfuerzos y recursos de la empresa u organización.

Por ello, es fundamental que los mercadólogos conozcan a profundidad cuáles son los diferentes tipos de clientes

que tiene la empresa u organización y el cómo clasificarlos de la forma más adecuada, para que luego, puedan

proponer alternativas que permitan adaptar la oferta de la empresa a las particularidades de cada tipo de cliente.

Tipos de clientes, clasificación general:

En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organización tiene dos tipos de clientes:

Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de

forma periódica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de

ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite

tener una determinada participación en el mercado.



15 15

Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa

en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposición

necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podría dar lugar a un

determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar

como la fuente de ingresos futuros.

Esta primera clasificación (que es básica pero fundamental) ayuda al mercadólogo a planificar e implementar

actividades con las que la empresa u organización pretenderá lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1)

Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales.

1.2 Pasos para organizar la fuerza de ventas.

1.2.1 Proceso de dotación de personal (reclutamiento, selección, inducción, capacitación y desarrollo).

RECLUTAMIENTO

¿CÓMO SE RECLUTA LA FUERZA DE VENTA? A través de 2 grandes fuentes que están condicionada por los

recursos, el tiempo y la discreción.

Las fuentes son: Fuentes Internas y Fuentes Externas

Fuentes Internas: Dentro de la compañía relacionada son fuentes que tienen que ver con el proceso de venta o

mercadeo, familiares de empleados y clientes.

No relacionados: personal que no esta en venta pero están relacionados.

Ejemplos: Secretarias, mensajeros, conocen los productos pero no conocen la competencia

Departamento de producción.

Todo lo antes indicado supone para la empresa discreción, economía y rapidez, lo más importante de estos puntos

es la discreción, para que no tenga infiltrados.

Fuentes Externas: Son personas que no están vinculadas con la empresa

Por ejemplo la prensa, agencias de Empleo (llevan registros de elegibles); los Head Hunter (caza talentos) los

cuales representan ventajas e inconvenientes (ventaja: más discreto que agencia de empleo;

desventaja: Es caro y se mueve sobre un grupo limitado; el mecanismo de pirateo, el cuál, requiere esfuerzo,

constancia y recursos.

Solicitud de Empleo:

Esta planilla suministra a nuestra gerencia de comercialización en forma general, información personal,

educación, datos de empleos anteriores, referencias de estas personas que optan por el cargo.

La entrevista personal: Después de una información general a través de la planilla de solicitud de empleo citamos

a nuestros candidatos a una entrevista de profundidad. Esta primera entrevista se realiza con el gerente de

comercialización, hablando libremente sobre un tema propuesto para estimular al entrevistado. Durante esta

entrevista se reconocen principalmente las emociones, sentimientos, y opiniones de los candidatos.

Estas características se van observando a medida de que se va desarrollando la entrevista.

Además se le realiza una presentación de la compañía, resaltando los hechos más sobresalientes y las políticas

generales de nuestra empresa.



16 16

Entrevista de selección: Esta segunda entrevista se realiza por el gerente general, y en ella buscamos descartar a

los candidatos que realmente no califiquen para el cargo.

Test Psicológicos

Se les aplica a los candidatos un test tanto de inteligencia como de aptitud.

En el primero tratamos de evaluar la capacidad mental del candidato y el de aptitud pata pautas de determinar la

capacidad o habilidad latente de las personas para realizar esta actividad con éxito.

SELECCIÓN del personal de ventas

Representa uno de los retos más serios para cualquier gerente de ventas la selección de personal. Al igual que

para cualquier actividad laboral, la selección de personal para ventas es un proceso al que debe dedicarse mucha

atención.

Es natural para los gerentes de venta asumir que es prioritaria la habilidad para vender. Pero, en ventas existen

habilidades que son prioritarias. El único estudio científico sobre la venta, mencionado por Anne Anastasi en su

libro "Psicología Aplicada," menciona que las características de todos los buenos vendedores son: capacidad de

comunicación y orientación a dar servicio.

Jack McQuaig, un conocido y respetado especialista en reclutamiento de personal recomienda lo siguiente:

"El carácter de una persona está formado al momento de usted seleccionarlo. No trate de modificar ese carácter

después de contratarlo. Si necesita personal muy trabajador, contrate personas que sean muy trabajadores. Si

necesita personal líder, contrate líderes. Asegúrese que el carácter de las personas cumpla con los requisitos del

trabajo, antes de contratarlos".

INDUCCIÓN

Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organización, en la cual se le va a adoptar lo

más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones.

Objetivo general

Facilitar el proceso de adaptación e integración del personal que ingrese a la empresa, así como propiciar el

desarrollo de sus sentidos de permanencia en la propia empresa.

Objetivos específicos

-Establecer las relaciones que mantendrán el nuevo empleado con la empresa.

-Dar a conocer al personal, la filosofía y políticas de la empresa.

-Identificar al personal con la comunidad laboral.

-Incrementar la integración grupal.

-Mejorar los procesos de comunicación.

-Maximizar la calidad de las contribuciones individuales.

-Crear una actitud favorable hacia la empresa.

-Impulsar la intensificación personal con la visión y objetivos de la empresa.

-Ahorrar tiempo y trabajo al nuevo empleado y a la empresa.

Dar a conocer al nuevo empleado las normas de disciplina y de seguridad industrial.



17 17

CAPACITACIÓN

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es

preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales.

Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen

capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitación eficaces, se recomienda un enfoque sistemático. Éste consiste en 4

partes:

Evaluación de necesidades

Diseño de programas

Instrumentación

Valuación

En la primera parte se deben detectar necesidades de capacitación, los gerentes y empleados de Recursos

Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los

precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios.

La evaluación de necesidades comienza con un análisis de la organización. Los gerentes deben establecer un

contexto para la capacitación decidiendo dónde es más necesaria, cómo se relaciona con las metas estratégicas y

cual es la mejor manera de utilizar los recursos organizacionales. El análisis de tareas se utiliza para identificar los

conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren. El análisis de personas se emplea para identificar

quiénes necesitan capacitación.

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

El diseño de capacitación debe enfocarse al menos en 4 cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitación

Instructor

Lugar, fecha, hora y duración de las sesiones; material a utilizar (instructivos).

Principios de aprendizaje

Evaluación de la capacitación.

Organigrama del área de ventas.

DESARROLLO DE PERSONAL

Cuando el individuo se siente tranquilo consigo mismo, es muy probable que también lo esté con su entorno

personal y laboral. El trabajador debe gozar de salud y de equilibrio emocional, para poder rendir de forma más

exitosa y productiva. Al sentirse incentivado, su esfuerzo se verá "justificado".

Hay personas que, en su ambiente laboral, cuentan insistentemente los minutos que faltan para culminar su

jornada. Se sienten hastiados, desmotivados y sin ganas de trabajar, sin embargo, ¿cómo se puede mejorar esta

actitud? El crecimiento o desarrollo personal impulsa la creatividad, liderazgo y organización de los individuos. Las

empresas deben impartir las herramientas y técnicas necesarias para potenciar el adiestramiento y la

responsabilidad de sus trabajadores.

Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en diferentes aspectos de su vida. A

continuación mencionamos algunos:



18 18

- Autoestima. Si la persona no cree en sí mismo y en sus capacidades, no podrá triunfar. El desarrollo personal

promociona la autoestima. De esta forma el trabajador mejorará su desempeño y capacidad productiva.

- Auto excelencia. Logra que el individuo escale cada vez más y se preocupe por buscar siempre lo mejor. Con el

desarrollo de este aspecto, la persona puede realizar un trabajo de calidad, demostrando al máximo su potencial.

- Auto eficiencia. El individuo hará uso de sus habilidades y actitudes, de la mejor forma posible. Su nivel de

seguridad y confianza aumentará, y de esta forma pensará con visión de futuro.

1.3 Asignación de tiempos y territorios.

Una de las habilidades básicas para ser exitosos en las ventas de alta implicación es poder planear correctamente

como cubrir el territorio asignado o el conjunto de prospectos y clientes que se encuentran agrupados en lo que

normalmente se conoce como territorio de ventas.

Comencemos por definir que es un territorio de ventas. La palabra territorio es utilizada en la mayoría de

organizaciones de ventas para definir una agrupación de prospectos y/o clientes de la empresa que es atendida por

un responsable de este territorio de ventas. En algunas empresas se puede denominar a este mismo concepto,

portafolio de clientes, cartera de clientes (no son las cuentas por cobrar, es el conjunto de clientes asignado a un

vendedor) o zona de ventas.

Nos referimos por territorio de ventas al grupo de prospectos o clientes o mercado potencial que es asignado a un

profesional comercial con el objetivo de lograr unas metas específicas.

Hoy en día se habla mucho de una estrategia de cubrimiento del territorio llamada Administración de Cuentas

Estratégicas o en inglés “Strategic Account Management”. Corresponde a un marco metodológico que establece

la forma como se identifican y se trabaja con las Cuentas Estratégicas o clientes clave que tiene la organización.

Procedimiento para el diseño de territorios

Las condiciones cambiantes del mercado ejercen una presión casi permanente para que las compañías ajusten a

sus territorios. Un plan para determinar o rediseñar los territorios incluye seis pasos:

1. Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales (estados, regiones, ciudades, área

metropolitana).

2. Determinar la situación la situación y potencial de los clientes (los registros de ventas deben identificar la

situación de los clientes actuales en cada unidad de control y los prospectos deben ser identificados por

los vendedores; después se evalúan y clasifican las cuentas de acuerdo a su rentabilidad).

3. Determinar los territorios básicos: Consiste en establecer un territorio fundamental basado en medidas

estadísticas, que, pueden ser el método de creación (se forman territorios combinando pequeñas áreas

geográficas y se toma como base el número de visitas que se espera que realice cada vendedor) sistema

de división (implica el desglose del conjunto del mercado en segmentos aproximadamente iguales

basados en el potencial de ventas).



19 19

Área metropolitana X Área metropolitana Y

Para determinar la capacidad de carga de carga de trabajo de un vendedor se

debe multiplicar el número de días del año en los que el vendedor efectuará

visitas. Se deben considerar las horas del trabajo por día y el tiempo

promedio para desplazarse de un cliente a otro.

Clase de

cliente

Frecuencia de

Visitas

No. De

cuentas

No. De visitas

por año

No. De

cuentas

No. De visitas

por año

A 2 al mes 10 240 5 120

B 1 al mes 25 300 15 180

C 1 c/dos meses 15 90 60 360

TOTAL 50 630 80 660

Trazar líneas tentativas de demarcaciones territoriales. Consiste en acumular el número suficiente de unidades

contiguas de control territorial hasta que el número anual de visitas que se requieren en estas unidades de control

es igual al número total de visitas que un vendedor puede realizar.

4. Asignar personal de ventas a territorios. Una vez establecidos los territorios de ventas, la dirección puede

asignar vendedores individuales a cada distrito. En un equipo de ventas los representantes pueden diferir

en lo que respecta a su eficacia en las ventas, edad, condición física, iniciativa y creatividad. Muchas

compañías diseñan a propósito algunos territorios de ventas de tal manera que sean desiguales en

tamaño, medido por la carga de trabajo del representante o por el potencial territorial de ventas.

5. Establecer planes de cobertura territorial. Una vez diseñados los territorios y asignados los vendedores a

sus distritos correspondientes, la dirección planea la manera en que cada representante cubrirá su

territorio.

Cómo establecer los territorios

El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores iguales, en función del potencial y

la carga de trabajo. Una zona queda configurada con un determinado número de clientes que, debidamente

atendidos, nos permitirá fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un

vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que

dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisión, de acuerdo a unos parámetros de venta y servicio.

Pensemos que dentro de la gestión de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentación, negociación,

esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, etc.

Estudio de rutas

Puede definirse como la técnica que intenta lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores,

mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar.

Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes

designados. Por tanto, el estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y

movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:

• Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.

• Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible.

EXISTEN DIFERENTES PROGRAMAS DE SOFTWARE QUE FACILITAN EL MANEJO DE RUTAS PARA LOS VENDEDORES Y APOYAN A LA EMPRESA A TENER UN MEJOR CONTROL DE ESTOS.



20 20

• Reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores.

• Reducir al mínimo los gastos improductivos.

• Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores.

• Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.

6. Evaluar la eficacia. Consiste en realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continua.



21 21

1.4 Manual de la fuerza de ventas. El manual de ventas es la base del comercial. Sirve para encontrar la respuesta a más de una pregunta de los

clientes, para elaborar una estrategia coherente, para encontrar la mejor solución a los muchos problemas que se

pueden presentar…El manual de ventas debe incluir lo siguiente:

• Un listado de productos (a ser posible con foto) y sus características básicas.

• Un listado de precios.

• Condiciones de pago, descuentos…

• Normas sobre confección de pedidos.

• Normas sobre medios de plazo y envíos.

• Sistema de reclamaciones y su tratamiento.

• Cobros e impagados.

• Esquema de tácticas de venta, objeciones habituales, argumentos.

• Sistemas de información y control (impresos a utilizar).

También se puede agregar un portando un fichero de clientes donde se puede ir detallando información

recabadas en cada visita (tanto cuantitativa como cualitativa, así como de carácter más personal). Suele ser muy

útil saber las edades de sus hijos, qué estudian o dónde trabajan, si el cliente practica algún deporte o tiene una

determinada pasión por algo que no sea su negocio.

ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA: INVESTIGUE EN QUÉ CONSISTE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y UN EJEMPLO DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE VENDEDOR.



22 22

Objetivo de la Unidad:

El alumno calculará pronósticos y presupuestos de ventas, a través de métodos cualitativos para

establecer las metas del área de ventas.

2.1 Métodos cualitativos para el pronóstico de ventas. ¿Qué es un pronóstico de venta?

Estima las ventas probables de un producto en un período determinado y mercadeo especifico dentro de

un plan de marketing previamente establecido expresado en unidades o importes.

¿Qué es un presupuesto de venta?

Es el mercado de todo sistema presupuestario y nos da las estimaciones de las ventas futuras, tomando en

cuenta las ventas del pasado.

Los procedimientos de pronósticos pueden también clasificarse de acuerdo con su tendencia a ser más

cuantitativos o cualitativos.

Los métodos cualitativos de pronósticos utilizan el juicio de los gerentes, su experiencia, los datos

relevantes y un modelo matemático implícito. Como el modelo es implícito, si dos gerentes distintos

utilizan los métodos cualitativos, es frecuente que lleguen a pronósticos con variaciones importantes.

Los pronósticos cualitativos deben utilizarse cuando los datos del pasado no resulten confiables como

indicadores de las condiciones del futuro.

Entre los métodos cualitativos más usuales, se encuentran:

El Consenso de comité ejecutivo y el Método de Delfos describen procedimientos para generar un

pronóstico de ventas. El Consenso de comité ejecutivo utiliza información proveniente de todos los

ámbitos de la organización y el de Delfos se utiliza para lograr un consenso dentro de un comité y consiste

en que los ejecutivos responden anónimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas.

La Encuesta a la fuerza de ventas y la Encuesta a clientes describen métodos principalmente utilizados

para productos y servicios existentes.

La Analogía histórica y las Investigaciones de mercado son procedimientos útiles para productos y

servicios nuevos. La analogía histórica estima las ventas futuras de un producto nuevo con el conocimiento

de las ventas de un producto similar y las investigaciones de mercado son las encuestas de mercado que

consisten en cuestionarios por correo y/o entrevistas telefónicas.

2.2 Métodos cuantitativos para el pronóstico de ventas. Pronóstico Ingenuo: es la técnica más sencilla y se usa a menudo como un estándar de

comparación con otros procedimientos. Presupone que nada va a cambiar y que el mejor estimado

para el futuro es el nivel actual de ventas.

Ejemplo:

1 2 3 4

Ventas reales 49,000 77,000 90,000 79,000

Pronóstico Ingenuo 49,000 77,000 90,000

UN

IDA

D 2 P

RO

NÓ

ST

ICO

S Y

PR

ES

UP

UE

ST

OS

DE

VE

NT

AS

TRIMESTRE



23 23

El error en el pronóstico ingenuo para el trimestre 2, es la diferencia entre 49,000 y 77,000 dividido entre las

ventas reales (77,000).

E%= (49,000- 77,000)/ 77,000= 36%

AJUSTES POR TEMPORADA

Los factores de temporada afectan los pronósticos para el futuro. Los pronósticos de ventas a menudo se

preparan mensual o trimestralmente y los factores de temporada con frecuencia son responsables de muchos

cambios en el volumen a corto plazo.

Pasos a seguir:

1. Recabar cifras de ventas pasadas por un periodo de varios años.

2. Las ventas para meses o trimestres se promedian a lo largo de los años para obtener el promedio

mensual o trimestral.

3. Los promedios trimestrales se dividen entonces entre el promedio de ventas para todos los trimestres

para dar las cifras del índice por temporada.

4. Una vez que se obtienen las cifras del índice por temporada para cada periodo, se ajustan por

temporada un conjunto de datos de ventas.

Las ventas reales de la tabla anterior se dividen entre los números del índice apropiado para dar un

conjunto de datos que no tomen en cuenta la temporada.

Ejemplo:

1. Cálculo por índice de temporada a partir de ventas historicas.

Trimestre 2006 2007 2008 2009 Prom.trim

Indice por

temporada

PROMEDIO

de VENTAS

TOTALES=

Ventas

totales

# periodos

Enero- Marzo 49.00 57.00 53.00 73.00 58.00 0.73Abril-Junio 77.00 98.00 85.00 100.00 90.00 1.14

Julio- Sep. 90.00 89.00 92.00 98.00 92.25 1.16

Prom. De

Ventas

Totales= 79.25

Oct.-Dic. 79.00 62.00 88.00 78.00 76.75 0.97

SUMA TOTALES de

VENTA POR AÑO 295.00 306.00 318.00 349.00 1,268.00

Indice por

temporada=

Trimestre 2006 2007 2008 2009

Enero- Marzo 67 78 72 100

Abril-Junio 68 86 75 88

Julio- Sep. 77 76 79 84

Oct.-Dic. 82 64 91 81

AÑO

Ventas desestacionalizadasPromedio

trimestral

Prom. De

ventas Totales



24 24

Pasos:1. Determinar los promedios trimestrales de todos los años (cifras de ventas pasadas)

2.Calcular las sumas totales de cada año.

3. Determinar el total de las sumas anuales.

4. Calcular el promedio de ventas totales.

5. Calcular el índice por temporada.

6. Para quitar el efecto estacional a las ventas , se dividen las ventas reales entre

el indice por temporada de cada mes o trimestre.

Método de Pronostico ingenuo ajustado por temporada. Este método consiste en tomar como base

para el pronóstico las ventas ajustadas por temporada y multiplicarlas por el índice de temporada para el

trimestre Z.

PRONOSTICO INGENUO AJUSTADO POR TEMPORADA

1. Tomar las ventas DESESTACIONALIZADAS

Con base en las ventas reales de un trimestre, se

pronostican las del siguiente.

3. Se multiplican las ventas desestacionalizadas del

trimestre anterior por el índice por temporada del periodo

correspondiente. Para determinar el grado de error en el pronóstico se debe obtener el Porcentaje de Error Medio Absoluto con la

siguiente fórmula:

La señal de seguimiento mide el error del pronóstico acumulado a lo largo de n períodos en función de la

desviación media absoluta (MAD).

Si el modelo de pronóstico está desempeñándose bien, la señal de seguimiento debería ser prácticamente cero,

indicando que ha habido aproximadamente tantos puntos reales por encima del pronóstico como por debajo.



25 25

MÉTODO DE LOS PROMEDIOS MÓVILES

Promedio móvil simple: Es el modelo de las series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para

el siguiente período. Para ello, promedia los datos de unos cuántos períodos recientes y este promedio se

convierte en el pronóstico del período siguiente. Cuanto mayor sea la cantidad de períodos promediados, mayor

es la capacidad de amortiguación del ruido y menor es la respuesta de impulso del pronóstico y viceversa.

Ejemplo:

Promedio Móvil SimpleCalcule las ventas para el mes de octubre mediante el metodo de promedio móvil simple considerando como "n" datos 2, 3 y 4 periodos.

MES VENTAS

Total Móvil

("2"

periodos) MES VENTAS

Total Móvil

("3"

periodos) MES VENTAS

Total Móvil

("4"

periodos)

ene. $9,000.00 ene. $9,000.00 ene. $9,000.00

feb $10,000.00 feb $10,000.00 feb $10,000.00

mar $12,000.00 $9,500.00 mar $12,000.00 mar $12,000.00

abr $8,000.00 $11,000.00 abr $8,000.00 $10,333.33 abr $8,000.00

may $6,000.00 $10,000.00 may $6,000.00 $10,000.00 may $6,000.00 $9,750.00

jun $14,000.00 $7,000.00 jun $14,000.00 $8,666.67 jun $14,000.00 $9,000.00

jul $20,000.00 $10,000.00 jul $20,000.00 $9,333.33 jul $20,000.00 $10,000.00

ago $16,000.00 $17,000.00 ago $16,000.00 $13,333.33 ago $16,000.00 $12,000.00

sep $6,000.00 $18,000.00 sep $6,000.00 $16,666.67 sep $6,000.00 $14,000.00

oct ? $11,000.00 oct ? $14,000.00 oct ? $14,000.00

Método de los promedios móviles corregido por temporada: Con este método el ingreso promedio

logrado en varios periodos recientes se usa como una predicción de las ventas para el próximo periodo.

Pronóstico Ajustado= Promedio de n periodos * Índice de temporada correspondiente al periodo a pronosticar.

Análisis de Regresiones: Ajusta una línea recta a datos pasados, por lo general relacionando el valor del dato

con el tiempo. El método de ajuste más común es el de mínimos cuadrados.

La ecuación para expresar la relación lineal entre dos variables es la siguiente: Y´= a+bx

Donde Y es la variable dependiente (en este caso “Ventas de la empresa”) que se estima con base en el valor de

la variable independiente X (puede ser “Ventas de la industria”, “Presupuesto invertido a Promoción o ventas”,

etc.).



26 26

a corresponde al valor estimado de Y donde la recta de regresión cruza el eje Y, cuando X=0

b es la pendiente de la recta ( si es positiva indica que si hay relación entre la variable independiente y la variable

dependiente).

X ventas de la industria del último año inmediato anterior.

Para Calcular a y b se utilizan las siguientes formulas:

Donde n es el número de elementos de la muestra que se utilizan.

Ejemplo:

X (indep) Y (dependiente)

AÑO VTAS INDUSTRIA

VTAS

EMPRESA XY X²1 30 300 9000 900 b= 1.57

2 45 315 14175 2025 a= 186.59

3 50 360 18000 2500 Y`= 283.88

4 40 180 7200 1600

5 38 160 6080 1444

6 46 230 10580 2116

7 53 250 13250 2809 correlacion 0.29

8 55 270 14850 3025

9 60 280 16800 3600

10 63 275 17325 3969

11 62 283 17546 3844

∑= 542 2903 144806 27832

n= 11

Para realizar estos cálculos en EXCEL vea anexo 1.

Método de suavización exponencial y Suavización exponencial con tendencia. Se utiliza para

pronósticos de venta de corto plazo. Este método modifica el de promedios móviles.

La fórmula es la siguiente:



27 27

Ejemplo: FACTOR PONDERADO EXPONENCIAL (SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL)

α α α

MES VENTAS REALES 0,2 0,5 0,9

ENERO 2500

FEBRERO 2450 2500 2500 2500

MARZO 2600 2490 2475 2455

ABRIL 3695 2512 2538 2586

MAYO 4230 2749 3116 3584

JUNIO 5025 3045 3673 4165

JULIO 5010 3441 4349 4939

AGOSTO 5300 3755 4680 5003

SEPTIEMBRE 4895 4064 4990 5270

OCTUBRE 4930 4230 4942 4933

NOVIEMBRE 5985 4370 4936 4930

DICIEMBRE 4693 5461 5880

2.3 Presupuesto de ventas. El presupuesto es una herramienta, un plan financiero que el administrador utiliza para planificar los beneficios

realizando una previsión de ingresos y gastos. El presupuesto es una manifestación del plan estratégico en

términos de dinero. Es muy difícil expresar los planes en términos de costos monetarios y hacer que todos ellos

rindan beneficios.

El presupuesto determina cómo han de alcanzarse los objetivos de marketing y de ventas; cada departamento

establece su propio presupuesto, es decir, su plan de acción y el patrón de medida de su rendimiento.

Existen dos métodos fundamentales para elaborar el presupuesto:

1. El presupuesto basado en el porcentaje de ventas. Al utilizar este método, el director multiplica la previsión de

ventas por diversos porcentajes correspondientes a cada categoría de gasto. El producto resultante es la cantidad

de dinero presupuestado para cada una de las categorías de gasto.

2. Presupuesto por objetivos y tareas a realizar. En este método, el director toma como punto de partida los

objetivos de ventas que se especifican en base a la previsión de las mismas; enseguida se determinan las tareas a

realizar para el logro de esos objetivos y hace una estimación de los costos necesarios para llevar a cabo esas

tareas, costos que habrán de ser revisados a la luz del objetivo global de beneficios que haya fijado la compañía.

PRESUPUESTOS PARA LAS ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS.

A. Presupuesto de ventas: Está constituido por los ingresos, o por el volumen de unidades previstos por

ventas de productos de la compañía. Sirve para todas las actividades operativas del departamento de

ventas y de las áreas de producción y de finanzas.

B. Presupuesto de gastos de venta: prevé los diversos gastos en que incurrirá el personal en sus actividades

de ventas. Estos gastos incluyen salarios, comisiones y otros gastos del equipo de ventas.

C. Presupuesto administrativo: además de ejercer un control directo de la administración del equipo de

ventas es al mismo tiempo un director de oficina. Han de hacerse provisiones presupuestarias para los

salarios de estos mandos intermedios y de su personal (secretaria, oficinistas).



28 28

La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serían muchos más confiables, por ejemplo: El pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Producción.

Compras.

Gastos de ventas.

Gastos administrativos. El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. La elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.



29 29

Objetivo de la unidad :

El alumno diseñará políticas de crédito en función a las características de la empresa, a los contratos

mercantiles y a los instrumentos de crédito, para contribuir al cumplimiento de las metas de venta

establecidas.

3.1 Políticas de venta a crédito. Política del griego politikós, «ciudadano», «civil»), es el proceso orientado ideológicamente hacia la toma

de decisiones para la consecución de los objetivos de un grupo.

Crédito viene del latín credititus' (sustantivación del verbo credere: creer), que significa "cosa confiada". Así

"crédito" en su origen significa entre otras cosas, confiar o tener confianza.

Política de Crédito La política de crédito de una empresa da la pauta para determinar si debe concederse

crédito a un cliente y el monto de este.

La empresa debe ocuparse de los estándares de crédito así como de la utilización correcta de estos

estándares al tomar decisiones de crédito y desarrollar fuentes adecuadas de información y métodos de

análisis de créditos.

Cada uno de estos aspectos de la política de crédito es importante para la administración exitosa de las

cuentas por cobrar.

Las Políticas de Crédito son las líneas generales que sirven de marco de referencia a las operaciones

crediticias de la empresa; están dirigidas a los usuarios, a los miembros directivos, a los trabajadores

administrativos y miembros del Comité de Crédito. Dan cumplimiento, impulso y apoyo a los objetivos y

metas de la organización.

Las Políticas de Crédito deben escribirse y darse a conocer a los usuarios y miembros trabajadores de la

empresa, son de obligado cumplimiento para todos.

Elementos del Crédito. Definiciones.

* El Acreedor: Representa la parte que concede el Crédito.

* El Sujeto de Crédito: Persona física no jurídica que recibe el Crédito.

* Monto del Crédito.

Cantidad de dinero prestado. Entendemos por monto la cantidad de dinero o el valor de bienes, artículos o

servicios en que se concreta la solicitud de crédito del usuario.

El monto se establece a partir del Plan de Inversión o sea la planificación en detalle de los recursos que se

solicitan en crédito o denominado también destino de los recursos.

*El Plan de Inversión determina también la forma de desembolso del crédito: fecha(s) y monto(s) en dependencia de la ejecución de las actividades.

* El plazo.

Es el tiempo total que toma a un usuario pagar el préstamo otorgado.

Puede descomponerse en plazos parciales de acuerdo a lo estipulado en el contrato y/o pagaré respectivo.

Los préstamos a largo plazo implican mayores riesgos dado que hay más espacio para que las condiciones

originales pactadas cambien.

UN

IDA

D 3 C

RÉ

DIT

O Y

CO

BR

AN

ZA



30 30

*El Calendario de Pago.

Es el cronograma de pagos que se pacta o contrata para el retorno del monto o valor del préstamo recibido, más

los costos financieros, intereses, comisiones y otros.

El Calendario de Pagos está en función de la capacidad de pago del deudor, el cual proviene de los ingresos totales

de su unidad familiar de explotación y del objeto o finalidad del crédito.

Expresado de otra manera, consiste en calendarizar los momentos en que el usuario deberá hacer sus pagos.

Pueden ser semanales, quincenales, mensuales, anuales, etc. Y se estipula claramente la fecha, día, mes y año en

que se realizará el pago denominándose esta fecha:

*Condiciones.

Son las estipulaciones o compromisos legales y administrativas que acompañan a los créditos y sobre las cuales el

usuario debe estar de acuerdo en su cumplimiento. Las hay especiales y generales. Unas hacen referencia a las

condiciones aplicables a la mayor parte o a todos los créditos, tales son la información financiera permanente y

oportuna y el mantenimiento o resguardo de las garantías.

*Intereses.

El valor del dinero prestado se refleja en la tasa de interés que se cobra o paga por un crédito o préstamo recibido.

El pago por parte del deudor de una tasa o porciento de Interés sobre los saldos de préstamos es otra de las

condiciones importantes que debe de dejarse pactada en toda operación de crédito. De la seguridad de su pago

dependerá la rentabilidad, estabilidad y la no descapitalización del negocio.

*Destino del Crédito.

Uso que se dará al Crédito.

*Plazo de gracia.

Tiempo en que no se paga capital, solamente intereses.

*Amortizaciones.

La obligación de devolver un préstamo recibido de un banco es un pasivo, cuyo importe se va reintegrando en

varios pagos diferidos en el tiempo. La parte de capital (o principal) que se cancela en cada uno de esos pagos es

una amortización.

* Riesgo.

Es la posibilidad de que no se recupere el Crédito.*

* Legales.

El Crédito deberá condicionarse a las leyes que norman estas operaciones.

ACTIVIDAD 1: VER MANUAL

SOLICITUD DE CRÉDITO

Información básica

Se definen como todos aquellos antecedentes que tienen por objeto proporcionar los elementos básicos para

considerar a una persona como un posible sujeto de crédito. Estos datos permiten encasillarla en diferentes

registros internos de la empresa. A continuación se darán las formas más usadas de obtención y presentación de

estos datos.

a. Extender la solicitud de crédito.

Esta etapa tiene por objeto lograr los antecedentes básicos para definir la conveniencia para el negocio de

comenzar a formalizar las relaciones comerciales. Para ello se requiere contar con, a lo menos, los siguientes

datos:

1. Solicitud formal de crédito de la nombre del cliente; dirección y teléfono; referencias bancarias ;estados

financieros; límite del crédito (si fuese ya cliente).



31 31

b. Verificar los datos de solicitud de crédito.

Esta operación se efectúa mediante los datos proporcionados por la solicitud de crédito más las distintas fuentes

de información que posee la empresa:

- departamento de informes comerciales de clientes de la empresa;

- informes de los archivos de la empresa;

- informadores de crédito y cobranza internos.

- empresas dedicadas a proporcionar informes comerciales;

- otros negocios;


3.2 Contratos Mercantiles.

El contrato mercantil es el acuerdo de dos o más voluntades para crear o transferir derechos y obligaciones de

naturaleza mercantil en la cual existe, en una de las partes, la presencia de un comerciante, ya que su fin es la

industria o el comercio o por el carácter mercantil del objeto sobre el que recae, es decir, es un negocio jurídico

bilateral que tiene por objeto un “acto de comercio. Como ejemplo de contrato mercantil podemos mencionar el

contrato de compra venta.

CONTRATO DE COMPRAVENTA. Es la manifestación más expresiva de la actividad mercantil y la base

histórica de la regulación de comercio. La compraventa origina una dualidad de compromisos legales;

por ello, es preciso determinar las características de la operación y del contrato para aplicar las normas

que lo regulan: legislación civil, mercantil o usos de comercio.

Es el documento que refleja el pacto o acuerdo establecido entre el comprador y el vendedor, y por el cual

uno adquiere el producto o servicio que el otro vende al precio fijado y bajo las condiciones acordadas por

ambos.



32 32

Se regula la compraventa a plazos cuando se acuerda aplazar el pago del precio. El vendedor entrega la cosa y

recibe a cambio una parte del precio (como mínimo el 10%) y el resto en los plazos acordados, el tiempo de pago

debe ser superior a 3 meses, de lo contrario no se considera que sea a plazos.

Si el comprador se demora con el pago de 2 plazos seguidos o con el último, el vendedor puede exigir el pago de

los plazos pendientes, si no cobra puede exigir la anulación del contrato con lo que se devuelven el precio y la

cosa, pero el vendedor tiene derecho a una indemnización por el desgaste de la cosa.

La entrega de la cosa en la compra venta , en la compraventa civil, significa ponerla en posesión del comprador ,

mientras que en la compraventa mercantil, basta con ponerla a disposición del comprador en el domicilio de la

empresa vendedora.

3.3 Instrumentos de Crédito.

Son instrumentos de crédito, los documentos que emplean acreedores y deudores para justificar los préstamos y

garantizar sus derechos.

Estos documentos o escritos, en que constan las promesas, se llaman también títulos fiduciarios.

Los instrumentos de crédito pueden ser públicos o privados.

Son instrumentos o documentos de crédito público, los títulos, acciones, bonos y demás obligaciones emitidas por

los gobiernos en nombre del Estado, los cuales circulan como dinero y se cotizan en Bolsa, a un tipo más o menos

alto, según sea mayor o menor el crédito nacional.

Son instrumentos o documentos de crédito privado, las letras, libranzas, pagarés y billetes emitidos por los

particulares como consecuencia de sus operaciones, los cuales circulan como un signo de moneda y se aceptan en

el mercado por un valor mis o menos grande, según sea mayor o menor la confianza que inspiren.

Podemos mencionar como ejemplos de estos documentos los siguientes:

Cheque. Es un título de crédito mediante el cual una persona (librador) ordena al banco en el que tiene

depositados sus recursos (librado), que pague una cierta cantidad de dinero a aquella persona específica cuyo

nombre aparece como beneficiario en el mismo o dependiendo de la clase de cheque, a quien presente el

documento.

Los cheques se pueden clasificar en 2 tipos:

I. CHEQUES NEGOCIABLES: Son aquellos que pueden endosarse (firmando el beneficiario en la parte posterior del

documento) tantas veces como sea necesario (endosos subsecuentes) . El beneficiario puede depositar los fondos

del cheque en una cuenta bancaria o bien, cobrarlos en efectivo en el banco contra el que se expidió el cheque.

II. CHEQUES NO NEGOCIABLES: Son todos aquellos que sólo pueden ser cobrados en la ventanilla del banco por el

beneficiario o bien, depositados en la cuenta bancaria de la persona o empresa que es el beneficiario del cheque.

No pueden endosarse.



33 33

LETRA DE CAMBIO.

La letra de cambio es un documento mercantil por el que una persona, librador, ordena a otra, librado, el pago de

una determinada cantidad de dinero, en una fecha determinada o de vencimiento. El pago de la letra de cambio se

puede realizar al librador o a un tercero llamado beneficiario, tomador o tenedor, a quien el librador ha

transmitido o endosado la letra de cambio.

PAGARÉ

Es un documento de crédito al igual que la letra de cambio, con la promesa pura y simple de pagar una suma de dinero,

en un determinado tiempo. La diferencia sustancial y más sobresaliente en el pagaré, respecto a la letra de cambio, es

que mientras esta última es de orden abstracto (es decir que no se indica la causa que la origina ni se pueden pactar los

intereses) en el pagaré si se puede indicar la causa que lo origina pactar los intereses y afianzar la obligación



34 34

CARTA FACTURA

Es una constancia que sirve para acreditar que el comprador adquirió el bien pero que no se le factura sino hasta

que complemente totalmente el pago. Tiene validez y se recomienda sea redactada por un especialista para no

tener problemas en el futuro, otra opción puede ser un contrato de venta con reserva de dominio también

redactado por un abogado.



35 35

CONTRARECIBO

Es el documento que se entrega como prueba de la recepción de la factura, para su revisión y futuro pago.

En la mayoría de las empresas e industrias se acostumbra después de enviar el material y tener el recibo

del material enviado, elaboran la factura correspondiente, para posteriormente enviarla para su cobro, la

cual una vez recibida por la empresa o industria entrega un documento denominado contrarecibo, que no es

otra cosa que un recibo de la factura a revisión para su futuro pago.


*Procedimiento de pago a proveedores: CAJA 1. Recibe del proveedor facturas para su recibo. 2. Elabora un contrarecibo en duplicado. 3. Anota datos de la factura para su control. 4. Entrega el original del contrarecibo al proveedor. 5. Presenta las facturas de los proveedores al departamento de finanzas para su autorización. 6. Elabora una relación de cheques a preparar con base en las facturas. 7. Envía las facturas y contrarecibo al departamento de contabilidad.



36 36

Objetivo de la Unidad: El alumno evaluará el desempeño de la fuerza de ventas, a través de los indicadores

establecidos por la empresa para diseñar un programa de motivación que incluya incentivos económicos y

en especie.

4.1 Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas. Instrumentos de medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.

CUOTA DE VENTAS

Es la asignación de ventas, el objetivo de un vendedor en un período determinado de tiempo.

Objetivos de las Cuotas de Venta

· Proporcionar incentivos a los vendedores

· Evaluar el rendimiento del vendedor

· Controlar los esfuerzos de venta

Cuota de actividad .Se refiere a cuando al vendedor le mandamos que haga un número de visitas (diarias,

semanales,...) que consiga un número de clientes nuevos, que alcance un número de pedidos determinados.

Características de un buen plan de cuotas de venta:

Alcanzable (ni alta ni baja), si es muy baja, no supone un reto para el vendedor, si es muy alta es

desmotivadora

Fácil de comprender, que no sean cuotas complejas

Completas, que recoja los diversos criterios con que será evaluado el vendedor.

El Proceso de Establecimiento de la Cuota de Venta

1. Seleccionar tipos de cuotas

Tipos de cuotas de venta

Cuotas de volumen de ventas:

· En medidas monetarias.

· En medidas físicas.

Cuotas de actividad:

· Número de visitas a realizar.

· Número de clientes nuevos visitados (índice de prospección).

· Degustaciones de producto efectuados.

· Clientes nuevos conseguidos / número de visitas a clientes nuevos (índice de eficiencia de prospección).

· Número de pedidos conseguidos / número de visitas realizados (índice de efectividad).

Cuotas financieras:

Cuota de gastos (la más frecuente)

· Cuota de márgenes brutos

· Cuota de beneficios netos

2. Determinar la importancia relativa de cada tipo

3. Determinar el nivel de cada tipo de cuota

ACTIVIDAD: VER MANUAL DE PRÁCTICAS

UN

IDA

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37 37

CARTERA DE CLIENTES

Consiste en tener en ficha a todas las personas que alguna vez les hemos vendido algo y hacer que nos mantenga

en contacto mutuo.

La mayor ventaja es que los clientes en cartera no nos dan trabajo, lo que nos permite tener centenares, incluso

millares de clientes en cartera

NOTA IMPORTANTE

Todos los clientes son activos

La idea de la cartera de clientes es que todas las personas que compraron un producto alguna vez, son clientes

que van a comprar de nuevo, al contrario de la idea que el cliente es solo aquel que esta usando el producto ahora.

El cliente en cartera es exactamente aquel que no esta usando el producto

Pero seguro que lo va a usar

Si no esta en nuestra cartera de clientes, será cliente nuevo de otra persona, empresa o de otra marca.

No confundir seguimiento con cartera de clientes.

El seguimiento es importantísimo, nos garantiza RESULTADO, REFERENCIAS Y NUEVAS VENTAS

Pero no nos garantiza la retención del cliente a largo plazo ni nos garantiza las repeticiones.

La cartera de clientes nos garantiza la retención de clientes y la repetición.

PARA QUE SIRVE LA CARTERA DE CLIENTES

Para tener pedidos de productos y ganar dinero todos los días.

Para hacer siempre el volumen personal y enseñar a otros distribuidores a hacerlo.

Para acumular todas las personas que alguna vez les vendimos un producto.

Para rentabilizar el esfuerzo realizado buscando clientes y de los seguimientos hechos.

Para que a partir de un tiempo de trabajo bien hecho ya no tengamos que estar buscando nuevos clientes.

AGENDA DE PROSPECTOS Un prospecto es aquel consumidor o empresa que tiene un interés en comprar su producto o servicio. Este

consumidor o empresa puede ser ya un cliente de la empresa o no. Y el interés puede ser tanto para comprar un

nuevo producto, comprar más del mismo producto que tiene, o simplemente comprar otros productos. Aquí se

puede complicar el tema un poco. Por ejemplo, muchos bancos tienen fuerzas de ventas separadas por productos

y servicios, lo cual para la fuerza de ventas corporativas un prospecto es aquella empresa o individuo que nunca a

comprado un servicio corporativo del banco, pero si tiene una cuenta de cheque y ahorros, y bajo este criterio, es

considerado un posible cliente nuev;. aunque ya es cliente del banco con otros productos en otras unidades del

negocio.

Los datos mas comunes que tenemos que manejar para un prospecto son:

Cuenta Corporativa o Cliente con su contactos y domicilios (datos de la empresa o consumidor).

Nombre de la posible oportunidad

Nivel de interés en comprar el producto

Categorías

Estatus

Tipo de prospecto

Unidad de Negocio

Campaña que genero el prospecto

Criterios de calificación y clasificación del prospecto



38 38

Cuando el prospecto es calificado según su nivel de interés de comprar y otros criterios de ventas, entonces el

prospecto deja de ser un prospecto y se convierte en una oportunidad. En la oportunidad se aplica una

metodología de ventas y una agenda comercial para convertir la oportunidad en una venta. En la oportunidad

manejamos pronósticos, cotizaciones, productos y finalmente la orden de compra con un contrato.

TERRITORIO CUBIERTO

Delimitar un territorio de ventas ayuda en la cobertura del Mercado, podemos estimar el potencial del mercado

sobre un territorio de ventas => ventas que entre nosotros y la competencia hay en el mercado

· Ejemplo:

¨ Nosotros hemos alcanzado una cuota de venta de 30.000 unidades

¨ Potencial del mercado = 100.000 unidades , entonces la cobertura = 30 %

La cobertura del mercado es un factor estratégico muy importante para la empresa.

La gestión del territorio permite la evaluación y el control de las ventas, de los costes de las ventas,

gastos de viaje, coste medio por visita, etc.

EFICIENCIA DE PRESUPUESTO

Los gerentes de ventas pueden calcular el costo por visita de sus vendedores. Este análisis comprende tres pasos:

1. Calcular el número real de visitas de ventas hechas por año, tanto por el vendedor individual como por el

total de la fuerza de ventas.

2. Calcular los costos de ventas directos del vendedor individual, así como los de toda la fuerza de ventas.

Estos costos de venta incluyen el plan de compensación total, los transportes y los costos de la cuenta de

gastos.

3. Dividir los costos totales entre el total de visitas, tanto por vendedor individual como por el total de la

fuerza de ventas.

Por ejemplo, en 2000, Juan López hizo 950 visitas. Su compensación, incluyendo salario y comisión, ascendió a

$20500 e incurrió en gastos de venta por $5000. Los diez vendedores en el distrito hicieron un total de 11,250

visitas de ventas, y el total de los costos de venta directos fue de $230,000. Calcúlese el costo por visita de Juan

López comparado por el total para el distrito.

$20500 + 5000/950= $26.84 costo promedio por visita de Juan López

$230000/11250= $20.44 costo promedio de visita para el distrito

En consecuencia, el costo de venta mayor que el promedio de Juan puede identificarse para una posible crítica y

acción correctiva. Sin embargo, existe la posibilidad de que su territorio sea un área de costo elevado, el Survey of

Selling Costs anual de Sales & Marketing Management da un índice de los costos de venta promedio para las varias

áreas metropolitanas.

4.2. Dirección y motivación. 4.2.1. Dirección, motivación y supervisión de ventas. " La responsabilidad del director de ventas es hacer que se cumplan los objetivos previstos de ventas a través de

los esfuerzos de sus comerciales y no en reemplazo de estos: Esto significa que el director de ventas debe crear y



39 39

mantener un equipo comercial estable, productivo y satisfecho.” //(John Lidstone en TRAINING SALESMEN ON

THE JOB).

Concepto de dirección de ventas:

Actividad de marketing responsable de la planificación, organización, administración y control del sistema y

personal de ventas.

El desarrollo de esta actividad abarca dos funciones básicas:

1.- Diseño e implantación de la estrategia de ventas

2.- Dirección del equipo de ventas.

La motivación

Desde un punto de vista personal, la motivación constituye el esfuerzo que el vendedor está dispuesto a realizar

en el desarrollo de sus actividades, tanto principales como complementarias.

Es importante que la dirección de ventas desarrolle acciones específicas para motivar a los vendedores, acciones

que han de tener una finalidad integradora del vendedor en el empresa, tales como:

1. Reuniones periódicas de grupo ( para intercambiar información, crear una sensación de grupo, etc.)

2. Promociones de ventas con incentivos, premios, concursos, con el fin de estimular tareas específicas.

3. Reconocimiento de las tareas desarrolladas por el vendedor, promoción personal, ...

4.2.2 Métodos de supervisión y el uso de incentivos.

La remuneración es un factor importante en la motivación del vendedor, así como en su rendimiento.

En la determinación de la remuneración nos encontramos con un conflicto de intereses entre la empresa y el

vendedor, conflicto que la empresa tendrá que resolver, llegando a un punto de equilibrio, un punto de acuerdo o

compromiso entre ambos.

Son dos las formas o tipos de remuneración:

Remuneración de tipo económico: que es quizás la más importante

Remuneración de tipo no económico: el reconocimiento del trabajo desempeñado por el vendedor, la

promoción y la autonomía.

Sistemas de remuneración del personal de ventas

Un sistema de remuneración de vendedores es efectivo si contribuye a la consecución de los objetivos generales

de marketing. Entre los requisitos que debe cumplir un sistema de remuneración se encuentran los siguientes:

• Sencillo de aplicar

• Equitativo

• Debe proporcionar seguridad en el vendedor

• Debe compensar el esfuerzo y la actividad del vendedor

• Debe motivar al vendedor

• Estimular la obtención de información del mercado y de los competidores

• Conseguir ventas

• Facilitar el control de la actividad del vendedor

Las tres formas básicas de remuneración del personal de ventas son:

SISTEMA FIJO DE REMUNERACIÓN: Consiste en establecer una retribución periódica con independencia

del esfuerzo realizado y de los resultados alcanzados. En este caso se considera al personal de ventas igual al resto

de los empleados de la empresa (con una remuneración salarial)



40 40

Ventajas: La más importante es la seguridad. Esta forma de retribución ofrece más seguridad al vendedor

- La facilidad de aplicación y de control por parte de la empresa

- Supone una mayor homogeneidad retributiva

- Costos predecibles para la fuerza de venta

Inconvenientes:

- Supone un escaso incentivo para los vendedores cuando se les exigen esfuerzos adicionales

- Baja rentabilidad para la empresa si no se cumplen los objetivos de venta

Útil:

- Cuando el vendedor es nuevo

- Desarrollo de nuevos territorios, clientes, mercado...

- Cuando el vendedor desarrolla muchas tareas no relacionadas con las ventas

SISTEMA VARIABLE DE REMUNERACIÓN: Consiste en establecer el nivel de retribución en función del

esfuerzo de ventas efectuado y de los resultados obtenidos, sencillamente con un determinado porcentaje sobre

sus ventas o comisión. Las comisiones pueden ser:

- Fijas: para todos los productos, clientes o zonas, ó

- Diferenciarse en función de los productos, clientes o zonas

Otro elemento que puede integrar las retribuciones de los vendedores mediante este sistema son las primas u

otros incentivos económicos variables, que compensen esfuerzos o resultados de la actividad del vendedor

(distinta de la venta, ej: nº de visitas efectuadas, nº de pedidos, etc.).

Ventajas: Sistema incentivadores para el vendedor

- Proporciona a éste una mayor libertad a la hora de establecer la prioridad de sus acciones

- Para la empresa los costos de la fuerza de ventas serán proporcionales a sus ingresos.

Inconvenientes:

- Para el vendedor falta de seguridad sobre la cuantía de su retribución

- Para la empresa puede suponer un peligro si los vendedores se orientan hacia productos o clientes con altas

comisiones de forma agresiva, movidos por la presión de obtener la venta

Útil: - Se desempeñan, casi con exclusividad, tareas de venta

- Las ventas son muy agresivas

SISTEMA MIXTO DE REMUNERACIÓN: Con este sistema la retribución de los vendedores se establece en

dos partes:

- Parte Fija: salario generalmente

- Parte variable: comisiones, primas, incentivos...

Es decir, es una combinación de los dos sistemas de remuneración anteriores. Es el sistema de remuneración más

utilizado por las empresas.

Ventajas: - Seguridad + incentivos (costes relacionados con las ventas)

Inconvenientes: Dificultad de prever los costes de la fuerza de ventas

Útil: Su alta flexibilidad de este sistema y posibilidad de combinaciones contributivas lo hacen idóneo para

cualquier organización.



41 41

Métodos de supervisión de ventas.

La supervisión es un medio de capacitación continua y un mecanismo de dirección, motivación y monitoreo de las

actividades que realiza la fuerza de ventas en el mercado.

Una pregunta que debe responder asertivamente el gerente de ventas, es: Cuánto debe supervisar. Si supervisa

mucho, puede limitar, sofocar e incluso causar estrés al vendedor (lo que repercute negativamente en los

resultados). Pero, si deja muy libre a la fuerza de ventas puede ocasionar una disminución en los niveles de calidad

de cada entrevista y de los servicios al cliente (consecuencia de una falta adecuada de dirección). Para solucionar

ésta interrogante, existe una pauta general y que está relacionada con el método de compensación, por ejemplo:

Si los ingresos de los representantes de ventas están basados en comisiones, la supervisión es menor; pero, si

reciben salario y deben cubrir cuentas definidas, la supervisión es mayor.

El método de supervisión más eficaz es la observación personal en el campo. Sin embargo, existen otros métodos

de supervisión, como: el análisis cuidadoso de los informes o reportes de cada vendedor, la observación a las

opiniones de cada vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefónico durante las horas de trabajo, etc...

Una versión muy interesante de supervisión es aquella que dirige y motiva a su fuerza de ventas ayudándola a: 1)

identificar los clientes objetivo, 2) fijar las normas de visita, 3) establecer el tiempo que se debe dedicar a la

búsqueda de nuevos clientes, 4) la planificación y realización de otras actividades que son importantes como

actividades de relaciones públicas con los clientes más importantes, asistencia a ferias comerciales del sector,

etc... y 4) el análisis de tareas y tiempos (desplazamientos, tareas administrativas, descansos, etc...).

Actividad: exposición de temas complementarios del tema.

Valor 20% (ver manual de prácticas)



42 42

MANUAL DE PRÁCTICAS

UNIDAD I

Planificación del área de ventas.

ACTIVIDAD 1

Caso BIMBO

Instrucciones con base en la lectura de este caso realice las siguientes actividades:

1. Explique el tipo de organización de ventas (por territorio, cliente, producto y mixto).

2. Localice el departamento de ventas dentro de la estructura mercadológica

(organigrama).

3. Identifique el tipo de vendedores que requiere.

4. Elabore un anuncio clasificado donde solicite vendedores, este anuncio deberá incluir los requisitos para el puesto.

Bimbo: Una Distribución de Clase Mundial “Sin duda alguna, el éxito más grande de nuestra empresa es la distribución de los productos; es relativamente fácil hacer pan y tener ciertos estándares de calidad, pero no es fácil distribuirlo y, mucho menos, con los criterios y las políticas de calidad que han caracterizado a Bimbo desde su nacimiento", afirma Jaime Pérez, director corporativo de ventas. "La compañía surge en la Ciudad de México con la idea de cubrir un nicho de mercado a partir de tres aspectos importantes: calidad en el producto, frescura del producto y precio accesible. Al poco tiempo de su aparición, Bimbo advirtió que su mercado potencial podía ser más grande y que debía ampliar su capacidad empresarial. En ese momento Bimbo toma la decisión de abarcar toda la República Mexicana. En un principio, se empezaron a cubrir algunas regiones del país cercanas a las fábricas que fueron surgiendo, con el fin de que el pilar de calidad del producto y de la frescura que ofrecemos no se deteriorara. Hoy podemos decir orgullosamente que llegamos a todo el territorio mexicano”, prosigue Pérez. La continua búsqueda de nuevos clientes que realiza Grupo Bimbo es una forma más de mantener el liderazgo. Con referencia a esto el responsable de ventas comenta: “Tenemos dos sistemas para la captación de nuevos clientes: 1) En todas nuestras envolturas contamos con un Lada 800 a través del cual recibimos solicitudes de servicio, tanto para clientes como para consumidores. 2) Nuestros jefes de ventas realizan patrullamientos que consisten en salir a la calle y ver qué nuevas oportunidades de ventas hay”. LA ORGANIZACIÓN El grupo se encuentra dividido en organizaciones: Organización Bimbo, que tiene a su cargo las marcas Bimbo, Wonder, Milpa Real y Tía Rosa, en su línea de productos frescos; Organización Marinela, que maneja las líneas de pastelitos y galletas y es responsable de las marcas Marinela, Lara y galletas Tía Rosa; Organización Ricolino, encargada de dulces y chocolates, bajo las marcas Ricolino y Candy Max y Organización Barcel, a cargo de la línea de botanas. Realizar el proceso de reparto a tantos establecimientos requiere de una inusitada labor. Para esto, Bimbo creó lo que llaman “agencias de distribución”, que se encuentran localizadas en todo el país, según las exigencias de cada población. “Nosotros cubrimos toda la República y 15 países más con

PR

ÁC

TIC

AS



43 43

estas agencias; dependiendo de la ciudad y de la complejidad de la misma, es su tamaño. Tenemos agencias de marcas únicas, y en poblaciones pequeñas las que llamamos multi marcas, en las que agrupamos productos de nuestras diferentes organizaciones. Estas agencias tienen rutas de ventas, cada una con su cartera de clientes instaurada en una base de datos, que se alimenta con las ventas realizadas cada día; de acuerdo a las necesidades de las tiendas nacen los nuevos pedidos", explica el director. En lo que respecta al proceso de levantamiento de las órdenes, éste se hace a través de un sistema computarizado que permite que el vendedor, cuando regresa a la agencia, justifique los datos de su venta y elabore su pedido, éste se procese y a través de módem la fábrica lo reciba, después lo manufacture y lo envíe a la agencia. La fábrica no tiene un inventario, todo se hace de acuerdo a los pedidos de cada día. La transportación del producto generalmente se realiza de noche para que el tiempo entre la producción y el consumo sea lo más corto posible. CADUCIDAD: LA GRAN DIFERENCIA “Hemos visto que hay empresas que acuden al mercado masivo al igual que nosotros, como por ejemplo Sabritas o Coca Cola. Pero una característica importante que nos diferencia está en la vida de anaquel de nuestros productos, ya que éstos son de recogido de vida corta”, señala Pérez. “Los productos tienen en las envolturas claves de elaboración y de recogido, lo que garantiza la calidad del producto y la frescura. En base a dichas claves nuestros vendedores saben el día que lo tienen que retirar. Una política muy estricta de la empresa es que el producto que venció su vida de anaquel se recoja. Los productos que no se vendieron en las tiendas regresan a la agencia y se venden en lo que llamamos expendios de pan frío a precio bajo”, agrega Jaime Pérez. LA VENTA Acerca del proceso de venta, el director del área expone: “Nuestras ventas a los clientes tradicionales son de contado. Nosotros llegamos, surtimos y cobramos. El cliente tiene dos seguridades con Bimbo: la primera es que él sabe que si un producto no se vende nosotros se lo vamos a cambiar. Por esta razón, nuestros vendedores están capacitados para manejar de manera más eficiente la venta a través de un sistema estadístico que nos reporta las ventas diarias del cliente. En el caso de nuevos productos, la negociación con el establecimiento es operable ya que si no cubre la expectativa mercantil deseada, el costo lo absorbe Bimbo en su totalidad. Y la segunda seguridad que tiene es que no vamos a ir sólo una vez y ya no vamos a regresar, siempre vamos a estar con él. Por otra parte, el cliente no invierte en exhibidores, ya que estamos conscientes que nuestro vendedor dentro del establecimiento es el exhibidor y que, por lo tanto, es tarea de Bimbo proporcionarlo”. BIBLIOGRAFÍA Dirección de la Fuerza de Ventas Enrique Carlos Díez de Castro, Antonio Navarro García, Begoña Peral Peral Operaciones Administrativas de Compraventa Ma. José Escudero Serrano



44 44

Actividad 2 Identifique las funciones del departamento de ventas. Ejercicio individual.

Funciones del departamento deVENTAS

ACTIVIDAD 3

Elabore un cuadro comparativo de los tipos de organización de ventas en el cual describa las ventajas e

inconvenientes de cada uno.

Tipos de Organización de Ventas

Ventajas Desventajas Ejemplo

Organización porTERRITORIO

Organización porCLIENTES

Organización porPRODUCTO

Organización porMERCADO

MIXTA



45 45

ACTIVIDAD 4

Asignación de tiempos y territorios.

Instrucciones: Lea el siguiente caso de la empresa GRUMA y con base en la información brindada llene el cuadro 3.1 y desarrolle las actividades 3.2.

GRUMA es un gran corporativo que inició sus actividades en 1949 en el estado de Nuevo León, con la idea de facilitar la elaboración manual de tortillas de maíz. Lo que buscaba era dar respuesta al problema de conservación de la masa de nixtamal, ya que en pocas horas ésta resultaba inadecuada para el consumo humano por la rapidez de su descomposición. Por lo que con la harina de maíz nixtamalizado se lograba conservar el producto en buen estado por periodos de tiempos más largos, evitando con ello el proceso cotidiano de obtener la masa tradicional a partir de maíz, cal y agua. La gente fácilmente podía preparar la masa para hacer sus tortillas con sólo mezclar MASECA y agua. De este modo, superando las carencias técnicas de aquellos días, GRUMA inició hace más de 50 años la producción de harina de maíz en un pequeño molino, y comenzó desde entonces un largo camino para desarrollar tecnología propia con la convicción de que era el principio de una gran industria

Es en 1994 que GRUMA, inicia sus operaciones de tortilla empaquetada en México a través de PRODISA (Productos y Distribuidora Azteca S.A. de C.V.), como parte de su estrategia para:

Ampliar sus líneas de productos en el país

Lograr la integración vertical de sus cuatro plantas productivas

Capitalizar sus experiencias e inversiones en Estados Unidos en la producción y distribución de tortillas empaquetadas.

GRUMA asume el compromiso estratégico de introducirse al negocio de pan y tortilla empaquetada, ya que ve un gran potencial de crecimiento en los mercados de México. A fines de 1996 y 1997, el corporativo toma la decisión estratégica de concentrar sus esfuerzos inicialmente en la región Noreste de México.

Portafolio de Productos

Sus productos consisten en derivados de la harina de maíz y, tortillas, tostadas y frituras. Tortillas de maíz Misión ® ($6.00-$8.00) Tortillas de maíz Light Misión ® ($10.00 - $12.00) Tortillas de harina Misión ® ($8.00-$10.00) Tortilla de harina integral Misión ® ($10.00-$12.00) Tostadas Misión ® ($12.00-$14.00) * Las cuales existen en diferentes sabores. Tortilla caliente ® ($7.00 -$8.00)

Las tortillas empacadas se comercializan principalmente con la marca MISION®.



46 46

PRODISA es una empresa regional, ya que solamente vende sus productos en el noreste y noroeste del país, por lo que su promoción está enfocada en el área local y no nacional, es decir únicamente donde sus marcas están presentes.

Su estrategia de promoción consiste en mercadeo impulsando las ventas en lugar de crear una imagen en los medios de comunicación. Esto se logra con “degustaciones” gratuitas en los puntos de ventas.

Las promociones, están enfocadas principalmente a amas de casa e incluso a jóvenes estudiantes, que también consumen sus productos. d) Distribución El sistema de distribución de PRODISA es muy parecido al de las grandes empresas de alimentos del país, pues se divide en 2 canales de distribución:

Al detalle: o Tiendas de abarrotes o Conveniencia.

Autoservicios. Así también PRODISA cuenta con bodegas localizadas estratégicamente en las ciudades del Norte del país, siendo éstas el punto de distribución para agilizar la distribución hacia los demás negocios. TERRITORIOS

a) Procedimiento de Asignación de Territorios

El procedimiento para asignar un territorio corre a cargo de los jefes de territorio con ayuda del jefe de ventas. Estos analizan el mercado al que se van a dirigir con cada uno de sus productos y de acuerdo con eso asignan un territorio para cada sector socioeconómico. Dentro de sus productos existen algunos que no se venderán en determinadas zonas y es así como se van asignando los diferentes territorios. La opinión del vendedor repartidor es muy importante, y aunque es una medida subjetiva, ayuda a determinar donde se esta vendiendo mejor un producto u otro. Al gerente de ventas únicamente se le envía un reporte de la resolución.

b) Revisión de Territorios

PRODISA como se mencionó en las prácticas de distribución siempre está verificando las rutas establecidas así como los posibles canales que se pueden abrir en base a las rutas. Como se tiene una considerable rotación de personal, es necesario que la compañía este en constante revisión de las rutas para buscar su eficiencia así como motivar a los vendedores a prospectar, como se menciona en la parte de motivación, y con ello lograr ampliar el territorio. Una de las maneras de incrementar sus territorios es ganando clientes de diferentes sectores sociales. Uno de los últimos productos que Prodisa ha desarrollado es la tortilla caliente, misma que se distribuye en la cadena de OXXO de la ciudad de Monterrey y área metropolitana. Esta tortilla pretende atacar un mercado tanto como de nivel socio económico superior, así como un mercado con personas de bajos recursos. El objetivo es abarcar el máximo mercado posible para poder ir abriendo territorios nuevos mes con mes.

Entre las zonas que PRODISA revisa, la primera es el noreste de la república, en los estados de Tamaulipas, Nuevo León y Coahuila, con algunas ciudades de Chihuahua y Durango en la operación, pero actualmente los centros de distribución se encuentran en Tampico, Ciudad Victoria, Matamoros,



47 47

Reynosa, Laredo, Monterrey (Guadalupe, Santa Catarina, San Nicolás, Monterrey) Saltillo, Cd. Acuña, Nueva Rosita, Torreón, Piedras Negras, Gómez Palacio. En esta zona hay una planta y múltiples centros de distribución que operan como mini plantas. La tortilla de Harina de Trigo y la tostada se distribuye desde Monterrey a cada centro de distribución, y en éstos se produce la tortilla caliente que es la tortilla de maíz lista para comer.

La segunda zona de influencia de PRODISA es en el noroeste de la república, específicamente en Baja California Norte. Ahí hay una planta en Tijuana, con centros de distribución en Tijuana, Mexicali, Ensenada. Esta planta y estos centros de distribución operan de la misma manera que opera en Monterrey, La planta produce y distribuye la tortilla de harina

c) Fijación de Rutas.

PRODISA, tiene un control para fijar sus rutas. Estas son determinadas por los análisis de ventas en cada una de sus rutas, por la experiencia del propio vendedor y por un análisis que se realiza asignando el producto adecuado al sector social adecuado. Si las ventas han sido buenas se buscara expandir lo máximo posible para abarcar la mayor clientela posible. Los objetivos de la fijación de rutas para Prodisa es abrir 11 rutas nuevas por mes, clasificando las zonas del área metropolitana y posteriormente subdividiendo canales por colonias, para de esta forma asignar rutas donde se maximice la distribución en todos los puntos de ventas posibles que se encuentren cercanos. Para cada vendedor existe una ruta en específico y no existe rotación entre rutas o vendedores. Prodisa trata que las rutas sean más o menos iguales en cuanto a ventas ya que los vendedores ganan comisiones sobre ventas. Solo en caso de que un vendedor titular falte, un vendedor sustituto hará su trabajo por el tiempo que el titular se ausente. No se maneja límite de tiempo para recorrer una ruta.

CUADRO 3.1. Identifique los requerimientos del área de ventas (humanos, materiales y técnicos) para la empresa GRUMA.

Humanos Materiales Técnicos

Rúbrica: Ortografía 1%, limpieza 1%, Identifica al menos 3 recursos de cada tipo 2%

3.2 Describa la forma en que dividiría territorios de ventas en la ciudad de Chihuahua, puede dibujar un croquis de la ciudad o mencionar la forma en que dividiría las rutas y el porqué de su decisión ,

Trace o mencione las rutas de venta de acuerdo a los criterios de territorio y tipo de cliente y explique el porqué de su decisión (considere las distancias, el tiempo de traslado, así como el tiempo de visita de venta).

Rúbrica: Ortografía y limpieza 2%, describe o dibuja territorios de ventas adecuados al producto 2%, traza o menciona las rutas adecuadas al territorio y clientes 2%



48 48

Actividad 5

RECORTE y pegue UN ANUNCIO CLASIFICADO EN EL CUAL SE SOLICITEN VENDEDORES

Actividad 6

ELABORE UN ANUNCIO CLASIFICADO EN EL CUAL SOLICITE VENDEDORES PARA SU EMPRESA. RECUERDE QUE INCLUIR LOS ELEMENTOS DEL PERFIL DEL VENDEDOR.

ANUNCIO CLASIFICADOCASO BIMBO

Fecha:

CRITERIO VALOR PuntosObtenidos

Comentarios

Limpieza 1.5

Ortografía 1.5

Incluye las cualidades (actitudes, habilidades y conocimientos) requeridas por BIMBO

4

Utiliza colores y diseño atractivo 3

CALIF. TOTAL 10%

Actividad 7

Elaborar un manual de la fuerza de ventas para su proyecto Deberá presentarlo impreso , fuente Arial 11, que cada hoja tenga encabezado y pie de página (número de página), con hoja de presentación e índice. No engargolado, solo grapado. Deberá contener:

1. Presentación de la empresa (origen o historia de la empresa y domicilio). 2. Estructura comercial de la empresa (local, nacional, internacional). 3. Línea de productos (imágenes y descripción de los mismos) 4. Condiciones comerciales (precios, condiciones de pago, descuentos).

Rúbrica: Valor 10 %: Ortografía y limpieza 2%, incluir correctamente los puntos que se piden 8%.



49 49

ACTIVIDAD 8 INVESTIGUE EN QUÉ CONSISTE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y UN EJEMPLO DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE VENDEDOR. EJEMPLO DEL FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:

PUESTO:

DEPENDE DE:

SUBORDINADOS:

FUNCIÓN BÁSICA

RESPONSABILIDADES:

CARACTERÍSTICAS REQUERIDAS

TAREA INTEGRADORA: 1. Elaborar un organigrama de su empresa e identificar en este el departamento de

ventas y número de puestos. 2. Elaborar el perfil y la descripción de puestos para el vendedor. 3. Precisar los recursos materiales necesarios para trabajar en el área de ventas. 4. Elaboración de las rutas de venta.

Rúbrica: Rúbrica (PAG. 56) ENTREGAR PUNTUALMENTE O EL VALOR SERÁ UNICAMENTE DEL 50%



50 50

UNIDAD 2

PRONÓSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS

ACTIVIDAD 1 Instrucciones: Copie la siguiente tabla en EXCEL y determine el total de ventas en pesos que vendió cada uno de los vendedores. Presupuesto de Ventas para la Fabrica de Calcetas Donely

Vendedor

Artìculo

Sams/

Walmart

Comercial

Mexicana Total $Almacenes

Garcìa

Almacenes

del Sol Total $Distribuidora de

CalcetasSoriana

Total $ Total $

Calceta bebè 18% 15% 82080 20% 15% 15% 18%

Calceta niño 15% 10% 64800 10% 10% 15% 15%

Calceta niña 2% 5% 13920 10% 5% 10% 2%

Calcetin caballero 20% 15% 88800 20% 15% 20% 20%

Calceta dama 5% 2% 19680 5% 2% 5% 5%

Calceta deportiva

niño 25% 20% 112800 15% 20% 15% 25%

Calceta deportiva

niña 5% 10% 31200 5% 10% 5% 5%

Calceta deportiva

caballero 10% 23% 66720 15% 23% 15% 10%

100% 100% 480000 100% 100% 100% 100% 1,200,000.00$

Vende un 40% del total , de ese porciento un 70% es a Sams / Walmart y el resto a Comercial Mexicana

Vende un 40% del total, de ese porciento un 80% es a Almacenes Garcìa y el resto a Almacenes del Sol.

Vende un 20% del total , de ese porciento, un 60% es a Distrib. Calcetas y el resto a Soriana.

Guadalupe Limòn

Ernesto Sàchez

Alfredo Gòmez Guadalupe Limòn Ernesto Sàchez

Alfredo Gòmez

ACTIVIDAD 2

Calcule las ventas trimestrales mediante el método de Pronóstico Ingenuo

Trimestre

1 2 3 4

Ventas ajustadas por temporada 77718.60 79820.10 78180.60 76339.90

Pronóstico Ingenuo



51 51

ACTIVIDAD 3

Promedio Móvil Simple

Calcule el promedio móvil simple considerando como "n" datos 2, 3 y 4 periodos.

VENTAS

Total Móvil

("n"

periodos)

Promedio

Móvil al

cuadrado

$9,000.00 1 ¿Cuál es el pronóstico de ventas para $10,000.00 el mes de octubre?$12,000.00

$8,000.00 2 Remarque con rojo el cuadro cuya $6,000.00 sumatoria indique el mejor pronóstico.

$14,000.00

$20,000.00

$16,000.00

$6,000.00

? Σ=

VENTAS

Total Móvil

("n"

periodos)

Promedio

Móvil al

cuadrado

$9,000.00

$10,000.00

$12,000.00

$8,000.00

$6,000.00

$14,000.00

$20,000.00

$16,000.00

$6,000.00

? Σ=

VENTAS

Total Móvil

("n"

periodos)

Promedio

Móvil al

cuadrado

$9,000.00

$10,000.00

$12,000.00

$8,000.00

$6,000.00

$14,000.00

$20,000.00

$16,000.00

$6,000.00

? Σ=

jul.

ago.

sep.

oct.

ene.

feb.

mzo.

abril

mayo

jun.

abril

mayo

jun.

jul.

ago.

sep.

oct.

MES

oct.

MES

ene.

feb.

mzo.

abril

mayo

jun.

jul.

ago.

sep.

MES

ene.

feb.

mzo.



52 52

ACTIVIDAD 4

Calcule el pronóstico de ventas de acuerdo con el método que se indique.

División de químicos industriales: resumen de ventas.Prom.

Trim.Indice por

temp.

Trimestre 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

1 53.2 55.3 57 58.8 62.4 65 68.4 66.3 70.4 78.8

2 54.2 56 58 62.5 64.8 67.6 71.1 75 89.6 100.2

3 54.3 55.1 58 60 62.4 65 68.4 75 86.4 96.7

4 53.3 54.1 57.1 58.7 59.9 62.4 65.7 72.1 73.6 82.3

TOTAL

Ningún cambio dramático predecible en el mercado de los detergentes. Promedio Total=

Extensos datos historicos de ventas.

Es un mercado fuertemente estable

Existe gran número de competidores y de clientes.

A Ñ O

Con base en la información proporcionada, se pide que determine el índice por temporada , con base en estos

indices haga una tabla ajustada por temporada de los ultimos cuatro años.

Realice un pronóstico ingenuo ajustado por temporada del año 2009, calculando también el error de porcentaje (haga la tabla correspondiente)

Con base en la información proporcionada, se pide que determine el índice por temporada , con base en estos

indices haga una tabla ajustada por temporada de los ultimos cuatro años.

Realice un pronóstico ingenuo ajustado por temporada del año 2009, calculando también el error de porcentaje (haga la tabla correspondiente)

Con el método de regresión lineal calcule las ventas de la empresa para el año 2010 , considere los sig. Datos de las vtas. De la industria.

AÑO Vtas. Ind. XVtas.

Empresa YXY X² y²

1 55 215 b=

2 63 220.5 a=

3 69 230.1 Y=

4 73 240

5 75 249.5

6 80 260 Y=a+bx

7 81 273.6

8 83 288.4

9 90 320

10 92 358

Σ=



53 53

Suavización Exponencial

MES a=0.3 a=0.5

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Cálcule el pronóstico de ventas para el mes de Diciembre utilizando la constante de suavización

indicada.

$99,899.00

$100,035.00

$100,123.00

?

$99,567.00

$99,600.00

VENTAS REALES

$89,000.00

$102,000.00

$103,400.00

$105,900.00

$100,023.00

$100,010.00

TAREA INTEGRADORA:

Elaborar: Pronóstico de ventas, presupuesto e indicadores de desempeño del departamento y la fuerza de ventas. Rúbrica (PAG. 56) ENTREGAR PUNTUALMENTE O EL VALOR SERÁ UNICAMENTE DEL 50%

UNIDAD 3

POLÍTICAS DE VENTA A CRÉDITO

Actividad 1

Ejemplifique de manera gráfica cada uno de los elementos del crédito.



54 54

Actividad 2 Traer una solicitud de crédito de alguna tienda departamental y los requisitos necesarios para tramitar el

crédito.

Elabore una solicitud de crédito para su empresa

Conforme un expediente de crédito para algún familiar o amigo (copias de documentos necesarios para anexar a la solicitud de crédito)

Actividad 3

Traer los siguientes instrumentos de crédito pegados en su cuaderno o manual para llenarlos en clase:

CHEQUE (puede bajar el formato de internet)

LETRA DE CAMBIO (NO BAJARLO DE INTERNET)

PAGARÉ (NO BAJARLO DE INTERNET)

CONTRARECIBO (NO BAJARLO DE INTERNET)

TAREA INTEGRADORA: Continuación del manual que contenga: Políticas de venta a crédito, instrumentos de crédito, el contenido del expediente de un cliente. Rúbrica (PAG. 56) ENTREGAR PUNTUALMENTE O EL VALOR SERÁ UNICAMENTE DEL 50%

UNIDAD 4

FUERZA DE VENTAS

Actividad 1 Entrevistar y video grabar a un vendedor de alguna empresa reconocida y formularle preguntas acerca de la cuota de ventas que debe cubrir, como administra su tiempo para visitar a sus clientes, cómo prospecta , cómo fija sus rutas de venta y la forma en que la empresa fija su sueldo (base + comisión o solo comisión), incentivos económicos que recibe , capacitación, etc. Acompañe al vendedor durante una jornada de trabajo y grabe también esta jornada de trabajo. VALOR 30%

Actividad 2 Exposición de temas Valor 20%



55 55

Rúbrica:

CRITERIOS:DOMINIO DEL TEMAORGANIZACIÓN DEL TEMAPRESENTACION PERSONALPRESENTACION EN POWER POINT

Alumno:

Fecha: 1 0.5 0

CRITERIO Nivel 1 (1) Nivel 2 (0.5) Nivel 3 (0) TOTAL

0.1

Conocimiento del tema (

10%)

Demuestra un

conocimiento

completo del tema

Demuestra un buen

conocimiento de

partes del tema

No conoce bien el

tema.

0.02

Contenido (2%)

La presentación

incluye todos los

temas a desarrollar y

un video o dinamica

acorde al tema.

La presentacion

incluye solo algunos

temas , pero se

incluye un video o

dinámica.

La presentación

incluye solo algunos

temas y no incluye

video ni dinámica.

Organización del tema

0.02

Uso del tiempo (2%)

Utiliza el tiempo

adecuadamente,

comienza a tiempo y

se logran discutir

todos los aspectos

de su trabajo.

Confronta

problemas menores

en el uso del tiempo

(termina muy pronto

o comienza tarde su

presentación)

Confronta problemas

mayores en el uso del

tiempo (termina muy

pronto y comienza

tarde su

presentación).

0.02

Organización (2%)

Se presenta la

informacion de

forma lógica e

interesante que la

audiencia pueda

seguir.

La audiencia tiene

dificultades

siguiendo la

presentación porque

se brinca de un tema

aotro.

La audiencia no

puede entender la

presentación debido

a que no sigue un

orden adecuado.

Presentacion Personal

0.02

Vestimenta (2%)

Se presenta con

ropa y calzado

formal. Utiliza

prendas discretas

que no distraen la

atención de la

audiencia.

Se presenta con ropa

formal , pero esta

distrae la atención

de la audiencia. Se

presenta desfajado o

sin peinar.

Se presenta vestido

de manera informal,

huarache, sandalia,

mezclilla, desfajado o

short, y sin peinar .

0.02

PRESENTACION EN POWER

POINT (2%)

Incluye elementos

visuales tales como

tablas, ilustraciones

y gráficas. Las

imágenes son

relevantes al tema,

tienen el tamaño

adecuado, son de

buena calidad y

aumentan el interés

del lector.

Incluye elementos

visuales tales como

tablas, ilustraciones

y gráficas. Las

imágenes son poco

relevantes al tema y

no tienen el tamaño

adecuado.

Los elementos

visuales son pobres y

no abonan a la

presentación. Las

imágenes son

seleccionadas al azar,

son de pobre calidad

y distraen al lector.

0.2 TOTAL OBTENIDO

Observaciones:

RÚBRICA PARA EVALUAR EXPOSICIÓN

Firma del Maestro



56 56

TAREA INTEGRADORA Elabore el programa de motivación de la fuerza de ventas. ESTA ÚLTIMA PARTE DEBERA ENTREGARLA JUNTO CON LAS TAREAS INTEGRADORAS ANTERIORES, ENGARGOLADO, CON INDICE Y NUMEROS DE PÁGINA. CADA INTEGRANTE DEL EQUIPO DEBERÁ INCLUIR UNA CONCLUSIÓN PERSONAL ACERCA DEL TRABAJO INTEGRADOR REALIZADO EN LA MATERIA. VALOR 30%

Lista de cotejo de "TAREA INTEGRADORA" Sí No

Incluye el pronostico de la empresa

Incluye el presupuesto de ventas

Incluye indicadores de desempeño del

departamento y la fuerza de ventas.

Incluye las rutas de venta

TAREA INTEGRADORA

Valor 30% Obtenido

CATEGORIA 4 3 2 1

Reda

cció

n No hay errores de

gramática,

ortografía o

puntuación.

Casi no hay

errores de

gramática,

ortografía o

puntuación.

Unos pocos

errores de

gramática,

ortografía o

puntuación.

Muchos

errores de

gramática,

ortografía o

puntuación.

Org

aniza

ción

La información

está muy bien

organizada con

párrafos bien

redactados y con

subtítulos.

La información

está organizada

con párrafos

bien

redactados.

La información

está

organizada,

pero los

párrafos no

están bien

redactados.

La

información

proporciona

da no parece

estar

organizada.

Calid

ad d

e

Info

rmac

ión

La información que

contiene está

completa y

desglosa

correctamente

cada uno de los

puntos a entregar.

La información

que contiene

está completa

pero algunos de

los puntos

estan

incorrectos.

La información

que contiene

está

incompleta

pero los

puntos

desglosados

estan

correctos .

La

información

está

incompleta y

todos los

puntos a

entregar

están

incorrectos .

Pres

enta

ción

Tiene un portada

con nombre de los

integrates,

asignatura, grupo,

nombre del

trabajo. Además la

presentación es

formal.

Tiene un

portada con

todos los datos

pero la

presentación es

muy sencilla.

Tiene portada

con datos

incompletos.

No tiene

portada

CALIFICACION OBTENIDA



57 57

ANEXOS 1. Calculo de Regresión lineal EXCEL.

Pasos:

1. Encontrar el coeficiente de correlación

a. Situe el cursor en la celda donde desea que Excel proporcione el resultado.

b. Seleccione el menú fórmulas y click en insertar función

c. Seleccione la categoría de estadísticas y posteriormente COEF.DE.CORREL presione aceptar



58 58

d.En la matriz 1 elija la columna "x" y en la matriz 2 la columna "y" click en aceptar



59 59

2. Encontrar los valores de la ecuación de regresión.

a. Situe el cursor donde desea que aparezcan los valores.

b. Agregue las herramientas de análisis de excel si no las tiene activas para ello: situe el cursor en la parte superior de los menus, click derecho, elegir personalizar barra de herramientas de acceso rápido



60 60

c. Elegir Complementos, en la parte inferior elija complementos de excel ir a

d. Elija herramientas para análisis y click en aceptar.



61 61

e. Click en análisis de datos, a continuación elija regresión y click en aceptar

f. En rango y de entrada elija la columna de datos "y" y en rango x de entrada elija la columna de datos "x" en rango de salida elija la celda donde desea el resultado y haga click en aceptar.

g. En la imagen puede observar que obtuvo el valor de la correlación y los valores de las variables b0 y b1 para la ecuación de la regresión lineal en este caso los valores son: 60 y 5

respectivamente.



62 62



63 63

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

Autor Año Título del Documento Ciudad País Editorial

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D.F. México Mc. Graw Hill.

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D.F. México Thompson Corp.

Zaltman G. (2003) Cómo piensan los

consumidores: lo que

nuestros clientes no

pueden decirnos y

nuestros competidores no

saben.

Madrid España Empres Activa.

Hayes B. E. (2000) Como Medir La

Satisfacción Del Cliente.

Diseño De Encuestas Uso

Método De Análisis

Estadístico.

D.F. México Alfa Omega

Editor.

León Tovar S.

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(2004) Contratos mercantiles D.F. México Oxford

University Press

Vázquez M. O.

(2008) Contratos mercantiles D.F. México Porrúa

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http://www.cca.org.mx/cca/cursos/matematicas/cerrada/administrativos/ventas/contenido.htm



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Caso 1: Ventas de una empresa fabricante de equipo de cómputo. ... Caso 5: Ventas totales y el

porcentaje de ventas para una compañía de teléfonos. ...

www.cca.org.mx/cca/.../ventas/contenido.htm

manual de la materia gestion de eventas

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