manual de boas praticas de governanca corporativa - ibgc

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Esta uma verso preliminar e no deve ser utilizadapara apresentaes ou tomada de deciso. Alteraes podem ser realizadas aps os comentrios durante a consulta pblica (04 de fevereiro de 2014 a 07 de maro de2014).

Introduo s Boas Prticas de Governana Corporativa para Empresas de Capital Fechado

Minuta para audincia pblica Sujeita reviso. No deve ser utilizada para apresentaes ou tomada de deciso.

Tambm disponvel no website: www.ibgc.org.br.

Sugestes podem ser enviadas at 07 de maro de 2014 para [email protected], contendo:

(i) a identificao do trecho (pgina e item);

(ii) redao sugerida; e (iii) explicao dos motivos e sugesto.

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Introduo s Boas Prticas de Governana Corporativa para Empresas de Capital Fechado

Coordenao

Roberto Faldini

Grupo Relator Alexis Novellino

Maria Cristina Archilla

Roberta Nioac Prado

Roberto Faldini

Membros da Comisso de Governana em Empresas de Capital Fechado

Alexis Novellino, Anbal Xavier, Armando de Santi Filho, Carlos Ebner, Carlos Ernesto de Oliveira, Demtrio

Souza, Dietmar Frank, Eduardo Chehab, Eduardo Lemos, Fernando Bagnoli, Flvio Buschinelli, Floreal

Rodriguez, Francisco D'orto, Joo Manuel Dias da Silva, Jos Abramovicz, Josino Fonseca, Manoel Belem,

Maria Cristina Archilla, Mariana Dedini, Paulo Evaristo U. da Carvalhinha, Paulo Simas, Pedro Maziero, Raul

Papaleo, Ricardo de Carvalho Destro, Ricardo Guimares, Roberta Nioac Prado, Roberto Faldini, Rogrio

Goes, Sara Hughes e Thomas Gatti.

Participao Especial

Armando de Santi Filho, Carlos Ernesto de Oliveira, Dietmar Frank, Eduardo Chehab, Floreal Rodriguez, Paulo

Evaristo U. da Carvalhinha e Sara Hughes.

Agradecimentos A Joo Baptista Fraga, pela iniciativa da criao de um grupo de estudos de empresas de capital fechado,

Leonardo Viegas, pela redao do item mediao e arbitragem, Richard Doern, pela bibliografia

disponibilizada Comisso Leonardo Palhuca, Rodrigo Lima e ao Centro de Conhecimento do IBGC, pelo

suporte e apoio ao longo de todo o projeto.

3


Sumrio APRESENTAO ....................................................................................................................................................7

1- CONCEITOS E PRINCPIOS .................................................................................................................................8

2- MOTIVAO PARA ADOO DE MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA CORPORATIVA .............................9

2.1 Preservar e Otimizar seu Valor ...................................................................................................................9

2.2 Obter Melhorias de Gesto ........................................................................................................................9

2.3 Facilitar o Acesso a Recursos Financeiros e No Financeiros .................................................................. 10

2.4 Contribuir para a Longevidade ................................................................................................................ 10

2.5 Administrar os Conflitos de Interesse de Forma Mais Efetiva ................................................................ 10

2.6 Avaliar, de Forma Permanente, o Propsito da Empresa ....................................................................... 11

3- INTRODUO AO SISTEMA DE GOVERNANA .............................................................................................. 12

4- PROPRIEDADE ................................................................................................................................................ 16

4.1 Patrimnio Social e Patrimnio dos Scios ............................................................................................. 16

4.1.1 Confuso Patrimonial / Desvio de Finalidade ................................................................................... 16

4.2 Forma Jurdica, Formas e Tipos de Controle ........................................................................................... 17

4.2.1 Forma Jurdica: Sociedade Limitada (Ltda.) e Sociedades por Aes (S/A) ...................................... 17

4.2.2 Formas de Controle .......................................................................................................................... 18

4.2.3 Tipos de Controle.............................................................................................................................. 19

4.3 Assembleias ou Reunies de Scios ........................................................................................................ 19

4.3.1 Convocao e Realizao da Assembleia Geral ou Reunio de Scios............................................. 19

4.3.2 Pauta e Documentao .................................................................................................................... 20

4.3.3 Propostas dos Scios ........................................................................................................................ 20

4.3.4 Perguntas Prvias dos Scios............................................................................................................ 20

4.3.5 Regras de Votao e Registro de Scios ........................................................................................... 20

4.3.6 Conflito de Interesses nas Assembleias Gerais / Reunies de Scios .............................................. 21

4.3.7 Assembleia Geral Ordinria (AGO) ou Reunio de Scios ................................................................ 21

4.3.8 Assembleia Geral Extraordinria (AGE) ou Reunio Extraordinria de Scios ................................. 21

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4.4 Direitos, Deveres e Responsabilidades dos Scios .................................................................................. 22

4.5 Direitos de Fiscalizao dos Scios .......................................................................................................... 23

4.6 Direito Poltico de Voto dos Scios .......................................................................................................... 23

4.6.1 Voto Controlador Direitos e Deveres ............................................................................................ 23

4.6.2 Conceito Uma Ao = Um Voto e Excees nas Empresas Fechadas ........................................... 24

4.6.3 Exemplos de Compensaes para Minoritrios Ordinaristas ou Preferencialistas .......................... 24

4.7 Direitos Patrimoniais dos Scios ............................................................................................................. 25

4.7.1 Direito de Remunerao de Capital.................................................................................................. 26

Poltica de Dividendos ............................................................................................................................... 26

4.7.2 Remunerao do Capital versus Remunerao do Trabalho ............................................................... 26

4.8 Condies de Sada de Scio ................................................................................................................... 27

4.8.1 Metodologia de Avaliao de Empresas .......................................................................................... 27

4.8.2 Direito de Sada de Scio .................................................................................................................. 28

4.8.3 Liquidez das Cotas e Aes ............................................................................................................... 29

4.8.4 Direito de Preferncia ...................................................................................................................... 29

4.8.5 Transferncia de Controle ................................................................................................................ 29

4.8.6 Acordos de Scios ............................................................................................................................. 29

4.8.7 Mediao e Arbitragem .................................................................................................................... 30

4.9 Planejamento Sucessrio da Propriedade ............................................................................................... 31

4.9.1 Holdings para Planejamento Sucessrio .......................................................................................... 32

4.10 Conselho de Scios ................................................................................................................................ 32

4.11 Conselho de Famlia ou Assembleia de Famlia ..................................................................................... 33

5- CONSELHO CONSULTIVO E CONSELHO DE ADMINISTRAO ....................................................................... 35

5.1 Estgios de Amadurecimento na Formao do Conselho ....................................................................... 36

5.1.1 Estgio Inicial .................................................................................................................................... 36

5.1.2 Estgio de Amadurecimento do Conselho ....................................................................................... 36

5.1.3 Estgio final Consolidao do Conselho ........................................................................................ 37

5.2 Orientao para Formao e Boas Prticas do Conselho ........................................................................ 38

5


5.2.1 Composio ...................................................................................................................................... 38

5.2.1.1 Classes de Conselheiros ............................................................................................................. 39

5.2.1.2 Importncia do Conselheiro Independente .............................................................................. 41

5.2.1.3 Presidente do Conselho ............................................................................................................. 41

5.2.1.4 Separao de Papis .................................................................................................................. 41

5.2.1.5 Avaliao do Conselho ............................................................................................................... 42

5.2.1.6 Remunerao ............................................................................................................................. 42

5.2.2 Organizao ...................................................................................................................................... 42

5.2.2.1 Datas e Pautas das Reunies ..................................................................................................... 42

5.2.2.2 Regimento Interno..................................................................................................................... 43

5.2.2.3 Secretaria do Conselho .............................................................................................................. 44

5.2.3 Relacionamento ................................................................................................................................ 44

5.2.3.1 Relacionamento com os Scios ................................................................................................. 44

5.2.3.2 Relacionamento com o Diretor-presidente e seus Subordinados............................................. 45

5.2.3.3 Relacionamento com os Comits .............................................................................................. 45

5.2.3.4 Relacionamento com a Auditoria Independente, Auditoria Interna e Conselho Fiscal ............ 45

5.3 Processo Sucessrio da Gesto ............................................................................................................... 46

6- INSTRUMENTOS E ORGOS DE CONTROLE ................................................................................................... 47

6.1 Contabilidade ........................................................................................................................................... 47

6.2 Sistemas e Processos de Controles Internos ........................................................................................... 47

6.3 Auditoria .................................................................................................................................................. 48

6.3.1 Auditoria Externa Independente ...................................................................................................... 48

6.3.2 Auditoria Interna .............................................................................................................................. 48

6.3.3 Comit de Auditoria ......................................................................................................................... 49

6.3.4 Conselho Fiscal ................................................................................................................................. 49

7- CONDUTA E CONFLITO DE INTERESSES ......................................................................................................... 50

6


7.1 Cdigo de Conduta da Empresa .............................................................................................................. 50

7.1.1 Abrangncia ...................................................................................................................................... 50

7.2 Conflito de Interesses .............................................................................................................................. 51

7.2.1 Operaes com Partes Relacionadas ................................................................................................ 51

7.2.2 Afastamento das Discusses e Deliberaes .................................................................................... 52

7.3 Uso de Informao Privilegiada ............................................................................................................... 52

7.4 Poltica sobre Contribuies e Doaes .................................................................................................. 52

7.5 Poltica de Combate a Atos Ilcitos .......................................................................................................... 52

8- POR ONDE COMEAR .................................................................................................................................... 53

Instrumentos e rgos de Controle .......................................................................................................... 53

Propriedade ............................................................................................................................................... 54

Conselho Consultivo e Conselho de Administrao .................................................................................. 54

Conselho de Famlia ................................................................................................................................... 54

7


APRESENTAO 1

Desde 1999, com o lanamento do primeiro Cdigo de Melhores Prticas de Governana 2

Corporativa, o IBGC tem feito vrias publicaes, que se aprofundam em temas especficos, 3

sempre dentro do escopo de Governana Corporativa. 4

O propsito deste Caderno aprofundar as recomendaes do atual Cdigo das Melhores 5

Prticas de Governana Corporativa em empresas de capital fechado, aquelas que no acessam 6

o mercado de capitais via listagem de aes em Bolsa ou de outros valores mobilirios. Tais 7

empresas envolvem enorme diversidade, no que diz respeito natureza jurdica, composio 8

societria, porte e maturidade na implementao de governana, entre outros pontos. 9

As empresas de capital fechado podem apresentar desafios especficos, como a necessidade de 10

planejamento da sucesso da propriedade, delimitao clara entre a propriedade e a gesto, 11

proteo, avaliao e eventual liquidez de seus ativos, melhor acesso s informaes e 12

recursos, formalizao de processos em geral e, destacadamente, do processo de gesto 13

estratgica. 14

A adoo das boas prticas tem carter voluntrio e cabe aos principais agentes das 15

organizaes scios, conselheiros (se existentes) e diretores-executivos familiarizar-se com 16

as polticas e boas prticas de governana e compreender seu alcance e a melhor forma de sua 17

implementao, considerando a realidade de cada empresa. 18

So inmeras as vantagens promovidas com o crescente reforo no ambiente de governana, 19

enfatizando os princpios bsicos promovidos, ou seja, transparncia, equidade, prestao de 20

contas e responsabilidade corporativa. 21

Neste Caderno, busca-se tambm tratar, de forma organizada, os benefcios da boa governana 22

e suas melhores prticas nas empresas de capital fechado. No existe aqui a ambio de uma 23

abordagem completa, devendo sempre haver uma adaptao s caractersticas e ao momento 24

de cada empresa, equilibrando o tempo e os recursos a serem investidos. 25

Visando tornar a leitura deste Caderno mais simples, utilizaremos a palavra scios para 26

designar tanto os detentores das cotas das sociedades limitadas, normalmente denominados 27

scios ou cotistas, como os acionistas das sociedades por aes. 28

29

8


1- CONCEITOS E PRINCPIOS 30 31

Conforme o Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC, em sua 4. 32 edio, Governana Corporativa o sistema pelo qual a empresa dirigida, monitorada e 33 incentivada, envolvendo o relacionamento entre proprietrios, Conselho de Administrao / 34 Consultivo, Diretoria e rgos de controle. As boas prticas de Governana Corporativa 35 convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses, com a finalidade de 36 preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando o seu acesso a recursos e contribuindo 37 para a sua longevidade. 38

Os princpios bsicos de Governana Corporativa so: 39

40

Transparncia 41

42

Mais do que a obrigao de informar o desejo de disponibilizar para as partes 43

interessadas (stakeholders)1 informaes que sejam do seu interesse e no apenas 44

aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada transparncia 45

resulta em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas relaes da empresa 46

com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, 47

contemplando tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao 48

gerencial e conduzem criao de valor. 49

50

Equidade 51

52

Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais stakeholders. Atitudes 53

ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so inaceitveis. 54

55

Prestao de Contas (accountability) 56

57

Os agentes de governana (scios, conselheiros e gestores) devem prestar contas de 58

sua atuao, assumindo integralmente as consequncias de seus atos e omisses. 59

60

Responsabilidade Corporativa 61

62

Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das empresas, visando 63

sua longevidade e incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio 64

dos negcios e operaes. 65

66

1 Partes interessadas ou stakeholders so entidades ou indivduos que assumem algum tipo de risco, direto ou indireto, relacionado atividade da organizao. So eles, alm dos scios [colaboradores], clientes, fornecedores, credores, governo e comunidades do entorno das unidades operacionais, entre outros.

9


2- MOTIVAO PARA ADOO DE MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA 67 CORPORATIVA 68 69

Muitas so as motivaes que levam a empresa de capital fechado a adotar melhores prticas 70

de Governana Corporativa. Dentre elas preservar e otimizar seu valor, obter melhorias de 71

gesto, facilitar o acesso a recursos financeiros e no financeiros, contribuir para a sua 72

longevidade, administrar conflitos de interesses de maneira mais efetiva e avaliar, de forma 73

permanente, o propsito da organizao. 74

75

2.1 Preservar e Otimizar seu Valor 76

A preservao e a otimizao do valor econmico da empresa constituem-se em condies 77

necessrias para sua viabilidade em longo prazo. 78

As boas prticas de Governana Corporativa podem potencializar a capacidade de formulao 79

estratgica da empresa, permitindo explorar melhor suas oportunidades de mercado e mitigar 80

os riscos aos quais est sujeita. 81

A adoo das boas prticas tambm facilita e contribui para a tomada de decises empresariais 82

e reduo da ocorrncia de fraudes, agregando valor empresa e reduzindo seu custo de 83

capital. Finalmente, contribui para sua longevidade. 84

A organizao tende a ser vista de forma positiva por seus stakeholders (scios, colaboradores, 85

clientes, financiadores, fornecedores, comunidade, etc.) quando adota as boas prticas de 86

Governana Corporativa. 87

88

2.2 Obter Melhorias de Gesto 89

O alinhamento da gesto estratgia fundamental para atingir os objetivos e metas 90

empresariais e est relacionado diretamente com as condies e caractersticas do modelo de 91

gesto. 92

A eficincia do modelo de gesto depende da qualidade das decises, eficincia dos processos e 93

comprometimento dos recursos humanos envolvidos e dos mecanismos e estruturas de 94

monitoramento e controle existentes na empresa. 95

O desenvolvimento de uma estrutura organizacional seguindo as boas prticas de governana, 96

qualquer que seja o estgio, grau de maturidade e caractersticas da empresa, contribui para 97

uma maior eficincia administrativa. 98

A clara separao dos fruns, para tratar temas relacionados propriedade do capital, famlia e 99

gesto, obtida com a assembleia de scios, criao e efetivo funcionamento de um Conselho de 100

Famlia (no caso das empresas de controle familiar), Conselho de Administrao / Consultivo e 101

Diretoria- Executiva, no mbito da empresa em si, propicia melhoria na qualidade das decises 102

e reduz a confuso de papis, evitando conflitos. 103

10


A implementao do Conselho, Consultivo ou de Administrao, com conselheiros 104

independentes que sejam profissionais experientes, traz vises externas complementares 105

focadas no longo prazo da empresa, isentas e imparciais em relao ao negcio e vnculo 106

familiar. 107

A contratao de uma auditoria independente e a criao da funo de auditoria interna 108

contribuem com a melhoria dos controles, na medida em que levam formalizao e 109

padronizao dos processos e permitem explicitamente o mapeamento e a gesto de riscos. 110

111

2.3 Facilitar o Acesso a Recursos Financeiros e No Financeiros 112

A adoo de princpios e boas prticas de Governana Corporativa, tais como maior 113

transparncia, refora a confiana dos financiadores e facilita o acesso a recursos financeiros 114

e a identificao de melhores condies de negcio junto a clientes, fornecedores, Bancos, 115

investidores e potenciais parceiros. 116

Alm disto, caso a empresa considere acessar recursos no mercado de capitais, uma boa 117

estrutura de Governana Corporativa acelera e facilita tal iniciativa. 118

Na categoria de recursos no financeiros, as boas prticas de governana auxiliam no 119

recrutamento e reteno de colaboradores e melhoram a importncia da marca, imagem e de 120

outros intangveis empresariais, produzindo valor em longo prazo organizao. 121

122

2.4 Contribuir para a Longevidade 123

Longevidade empresarial refere-se ao perodo de tempo em que a empresa mantm a sua 124

existncia. A boa governana contribui para sua longevidade na medida em que: 125

Propicia uma reflexo sobre os ciclos de crescimento, maturidade e reorientao de suas 126

atividades e promove uma gesto alinhada com valores e viso estratgica no longo 127

prazo; 128

Facilita a identificao, monitoramento e mitigao de riscos; 129

Desenvolve, inova e antecipa tendncias de ordem ambiental, social, legal e 130

institucional. 131

132

2.5 Administrar os Conflitos de Interesse de Forma Mais Efetiva 133

Em todo tipo de empresa, sob qualquer forma de controle, a existncia de conflitos uma 134

realidade que pode comprometer o seu resultado e a prpria sobrevivncia. 135

Boas prticas de Governana Corporativa ajudam a mitigar a ocorrncia de conflitos relativos s 136

questes sucessrias da gesto e propriedade. 137

11


Regras claras de separao entre gesto e propriedade, por um lado, e remunerao do capital 138

e do trabalho, por outro, so fundamentais para alinhar interesses e evitar a confuso de 139

papeis, auxiliando a proteger a empresa de conflitos organizacionais, societrios e familiares, 140

que, muitas vezes, so a causa do seu fim prematuro. 141

A prestao de contas e a transparncia das informaes tendem a reduzir a desconfiana e os 142

abusos entre administradores e scios e, no caso de empresas de controle familiar, entre seus 143

membros. A estrutura de Governana Corporativa cria mecanismos que permitem a discusso e 144

encaminhamento adequado de opinies divergentes. 145

146

2.6 Avaliar, de Forma Permanente, o Propsito da Empresa 147

A implementao de boas prticas de Governana Corporativa contribui para que o conjunto de 148

valores, princpios e propsitos da empresa seja formalmente explicitado e permanentemente 149

avaliado e permeie toda a organizao, para que sua estrutura seja constantemente ajustada, 150

auxiliando na continuidade e gerao de valor para o negcio. 151

152

12


153

3- INTRODUO AO SISTEMA DE GOVERNANA 154 155

A maioria dos estudos e cdigos que tratam de Governana Corporativa volta-se a empresas 156

que tm suas aes listadas em Bolsas de Valores (empresas de capital aberto), familiares ou 157

no, e inserem-se em um contexto no qual a propriedade e/ou controle das aes de emisso 158

da companhia so detidos por pessoas que no exercem a sua gesto. Neste contexto, no qual 159

h separao entre capital (scios investidores) e gesto (administradores em geral), surgem 160

conflitos de governana, que, em suma, significam o seguinte: 161

162

Conflitos de Governana So os potenciais conflitos existentes entre: (i) os 163 scios e os gestores da empresa, (ii) scios controladores e os demais e (iii) a 164 empresa e a sociedade civil. Exemplo tpico o conflito decorrente da ao do gestor, 165 visando aumentar sua remunerao e prestgio, em detrimento dos interesses, no 166 longo prazo, da empresa ou dos scios de terem seu capital remunerado 167 adequadamente. Este tipo de conflito mais comum nos pases anglo-saxes (EUA e 168 Inglaterra), onde os mercados de capitais so bastante desenvolvidos e a maioria 169 das empresas no tem controlador definido. 170

171

172

173

174

175

176

177

No Brasil, em virtude de ainda grande parte das empresas, inclusive aquelas de capital aberto, 178 possuir controlador definido e majoritrio, ou seja, haver maior concentrao de aes com 179 direito a voto nas mos de um ou de poucos scios, o conflito, comumente, desloca-se para 180 interesses divergentes entre tais scios controladores (de modo geral tambm, administradores 181 das empresas) e scios minoritrios (no controladores). Em suma, podemos definir esse 182 conflito da seguinte forma: 183

184

Conflito entre scios controladores e minoritrios. Pode ocorrer por abuso do 185 poder de controle do scio controlador, atuando como principal administrador em 186 desconsiderao aos interesses dos demais scios no controladores, usando ativos 187 da empresa em seu benefcio particular (utilizar o caixa para pagamento de despesas 188 pessoais dos scios, funcionrios para realizao de servios particulares e recursos 189 em benefcio particular, etc.). Ou seja, indiretamente se apropria de receita que 190

Propriedade Gesto

13


poderia vir a transformar-se em lucro distribuvel a todos os scios. Outra forma 191 comum de abuso do scio controlador decorre do uso de seu poder para realizar 192 negcios privados com a empresa em condies vantajosas para si (porm, 193 prejudiciais para a empresa). Para mais detalhes, ver item 7.2 - Conflito de 194 Interesses, neste Guia. Tal conflito pode ocorrer tanto em sociedades por aes, 195 fechadas ou 196 abertas, quanto em 197 sociedades limitadas. 198

199

200

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202

203

204

Nas empresas de controle familiar, sejam elas de capital aberto ou fechado, sociedades por 205 aes ou limitadas, soma-se, igualmente, aos conflitos j mencionados, oriundos dos crculos da 206 propriedade e da gesto, outro crculo de interesses, que representa a famlia, aumentando 207 ainda mais a potencial gama de conflitos que podem surgir entre as partes envolvidas. 208

209

210

211

212

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217

1 Familiares no gestores e no proprietrios

2 Gestores no familiares e no proprietrios

3 Proprietrios no gestores e no familiares

4 Gestores familiares no proprietrios

5 Proprietrios familiares no gestores

6 Gestores proprietrios no familiares

7 Gestores familiares proprietrios (em geral, o fundador)

218

Gesto Propriedade

Propriedade Gesto

Famlia

1

2 3

4 5

6

7

Fonte: GERSICK, K. et al. Generation to Generation: life cycles of family business. Boston: Harvard Business School Press,1997, p.6. (Adaptado)

14


219

Como exemplos de conflitos potenciais nesse mbito, que inclui trs esferas de interesse, 220 proprietrios, gestores e famlia, podemos citar: 221

os gestores familiares que prezam a meritocracia, em oposio a alguns membros da 222 famlia que defendem o nepotismo; e proprietrios/familiares no gestores que 223 buscam maior remunerao do seu capital investido (distribuio de lucros) versus 224 gestores no proprietrios que buscam maior remunerao pelo trabalho; 225

o clssico conflito do fundador, que usa trs chapus e quer preservar os interesses 226 da empresa e, ao mesmo tempo, atender s demandas financeiras e pessoais da sua 227 famlia (quer investir na empresa, mandar o filho estudar fora, trocar o carro, ajudar 228 o sobrinho que est desempregado, etc.). 229

Um bom sistema de Governana Corporativa busca lidar com toda essa gama de conflitos de 230 forma mais eficaz, preservando e otimizando o valor da organizao e garantindo os legtimos 231 interesses de todos os scios, da empresa e das demais partes interessadas. 232

Este sistema clarifica as fronteiras entre algumas partes interessadas scios, gestores e 233 famlia (quando for o caso) e cria fruns (ou rgos) de discusso e deciso especficos, 234 possibilitando que cada frum discuta, de forma qualificada e interessada, as solues para os 235 desafios que so de sua competncia. 236

Alm disto, um bom sistema de governana deve prever e estruturar processos de interao 237 entre os diversos rgos, indicando, por exemplo, como os scios devem eleger os gestores, 238 como os familiares podem entrar na empresa, como os membros da famlia viram scios, etc. 239

A figura2, a seguir, ilustra os principais rgos, processos e documentos da Governana 240 Corporativa: 241

2 Disponvel em: PRADO, R. N. (coord.). Aspectos relevantes da empresa familiar, governana e planejamento patrimonial

sucessrio. So Paulo: Saraiva, Srie Direito em Contexto, Direito GV, 2012, p. 26.

15


242

Nos prximos captulos, descreve-se uma srie de rgos e processos de boas prticas 243

aplicveis s empresas de capital fechado de diversos portes, familiares ou no. Comeamos 244

pela propriedade do capital, pois entendemos que os scios so os responsveis por aprovar as 245

mudanas na estrutura de governana. 246

247

248 249

16


250

4- PROPRIEDADE 251

A proposta deste captulo proporcionar uma orientao em relao a conceitos bsicos sobre 252

questes societrias relevantes, para compreender os direitos e responsabilidades dos scios, 253

endereando algumas particularidades das empresas de capital fechado. 254

O contexto no tem a inteno de servir como guia jurdico, nem supre a necessidade de cada 255

empresa analisar com mais profundidade sua situao e necessidade especfica. 256

4.1 Patrimnio Social e Patrimnio dos Scios 257

Uma empresa regularmente constituda e registrada na Junta Comercial possui personalidade 258

jurdica prpria, ou seja, pode contrair direitos, obrigaes e responsabilidades em nome 259

prprio. Alm disto, seu patrimnio distinto do de seus scios. 260

O Capital Social da empresa representado por cotas ou aes, isto indica que os scios so 261

titulares de parcela do Capital Social da empresa, ou seja, de cotas ou aes. 262

Os bens sociais e o patrimnio da empresa (ativos e passivos sociais) so distintos dos bens 263

particulares dos scios e no podem confundir-se uns com os outros. Se houver confuso entre 264

bens particulares dos scios e da empresa, o Judicirio pode declarar, em situaes especficas, 265

a desconsiderao da personalidade jurdica da organizao, o que vale dizer: responsabilizar 266

pessoalmente seus scios por dvidas da companhia. 267

268

4.1.1 Confuso Patrimonial / Desvio de Finalidade 269

A gesto da empresa deve ser claramente apartada da administrao dos bens e interesses 270

pessoais dos scios, sob pena de caracterizar confuso patrimonial e, como consequncia, 271

levar os scios e administradores a serem pessoalmente responsabilizados por dvidas da 272

sociedade, como, por exemplo, tributrias, trabalhistas, ambientais, etc., em processos judiciais 273

que determinem a desconsiderao da personalidade jurdica (Artigo 50 do Cdigo Civil - 274

quando os scios so responsabilizados por dvidas da sociedade), o que pode ocorrer em vrias 275

circunstncias, dentre as quais: 276

1) por abuso da personalidade jurdica com desvio da finalidade, sendo a empresa utilizada 277

como fachada ou em desacordo com o que est previsto na lei, no seu Contrato ou Estatuto 278

Social; 279

2) por confuso no uso de contas pessoais dos scios com a conta e os ativos da pessoa 280

jurdica. 281

Nestes casos, o Poder Judicirio poder desconsiderar a existncia da personalidade jurdica da 282

empresa e alcanar o patrimnio pessoal dos scios e/ou administradores para pagamento de 283

credores da sociedade cobrir passivos de ordem trabalhista, contratual, tributria, ambiental e 284

do direito do consumidor, entre outros. 285

17


Ao desrespeitar a autonomia patrimonial, a responsabilidade direta e pessoal recai, 286

ilimitadamente, sobre os scios, por obrigao que, originariamente, caberia sociedade. A 287

desconsiderao da personalidade jurdica um instrumento de coibio do mau uso da pessoa 288

jurdica. 289

Exemplos prticos de confuso patrimonial e desvio de finalidade: 290

Pagamento de contas pessoais pelo caixa ou outros recursos financeiros da empresa (por 291

exemplo: a empresa pagar mesada de familiares ou cartes de crdito pessoal dos 292

scios etc.); 293

Aquisio de bens e servios pela empresa para benefcio ou uso pessoal dos scios e 294

seus familiares; 295

Usufruir o servio de funcionrios ou fornecedores para benefcio pessoal, de familiares 296

ou de terceiros, sem a contraprestao de trabalho ou valor para a empresa; 297

Distribuio de dividendos independentemente da apurao de resultados e lucro lquido 298

distribuvel. 299

Tais prticas podem, inclusive, levar desconsiderao das demonstraes contbeis com 300

consequncias tributrias. 301

Um dos objetivos das boas prticas de Governana Corporativa criar um conjunto eficiente de 302

mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, que assegure a separao de 303

papis entre a propriedade do capital e a gesto, alinhando o comportamento dos profissionais 304

encarregados e destes o interesse social. 305

306

4.2 Forma Jurdica, Formas e Tipos de Controle 307

As empresas podem ser classificadas de acordo com sua forma jurdica, estrutura de controle e 308

tipos de controlador. Na sequncia, abordamos as categorias e os aspectos mais importantes de 309

cada uma dessas classificaes, para os fins deste Guia. 310

311

4.2.1 Forma Jurdica: Sociedade Limitada (Ltda.) e Sociedades por Aes (S/A) 312

No Brasil, as empresas de capital fechado, em sua maioria, so constitudas sob a forma de 313

Ltda. ou S/A. Na opo entre uma e outra, devem ser considerados vrios aspectos, dentre os 314

quais: a quantidade de scios e quruns de deliberao especficos, participaes desiguais em 315

capital e trabalho dos scios, regime de publicaes obrigatrio, segurana jurdica buscada 316

para determinados institutos, Capital Social e estrutura de financiamento, entre outros. 317

318

319

18


Sociedade Limitada 320

prevista e regulada pelo Cdigo Civil Lei n 10.406/2002 (artigos 1.052 ao 1087). No 321

havendo previso expressa no Contrato Social, aplicam-se, subsidiariamente, as regras sobre 322

sociedade simples (artigos 997 ao 1.037 do Cdigo Civil). Pode haver disposio expressa no 323

Contrato Social de que a regra supletiva seja a da Lei das SA (Artigo 1.053, Pargrafo nico do 324

Cdigo Civil), o que proporcionar maior segurana jurdica, transparncia, etc. 325

As sociedades limitadas podem ser de pessoas (nas quais est presente o elemento de afinidade 326

entre os scios: affectio societatis) ou de capital (nas quais o elemento determinante o aporte 327

de recursos). Em nenhum caso, permitido o acesso a recursos por meio do mercado de 328

capitais, a menos que sejam transformadas em Sociedades por Aes. 329

Mesmo com menos exigncias legais que as Sociedades por Aes, as Sociedades Limitadas 330

devem objetivar a melhoria de sua estrutura administrativa e dos controles internos, bem como 331

a adoo de um maior nvel de transparncia e de outras boas prticas de Governana 332

Corporativa. 333

334

Sociedades por Aes 335

Reguladas pela Lei n 6.404/76 com alteraes posteriores. 336

Em geral, so sociedades de capital. Entretanto, quando fechadas e de controle familiar, em 337

alguns casos, podem ser consideradas sociedades de pessoas. So empresas em que a 338

distribuio de resultados e direitos polticos esto vinculados participao no capital. Podem 339

ser de capital aberto ou fechado, conforme os valores mobilirios de sua emisso estejam ou 340

no admitidos negociao no mercado de capitais. Para tal, preciso que essas sociedades 341

sejam registradas na CVM Comisso de Valores Mobilirios. 342

343

4.2.2 Formas de Controle 344

Nas sociedades descritas (Ltda. ou S/A fechadas), consideram-se duas principais formas de 345

controle acionrio para os fins deste Guia: 346

Majoritrio e individual O controle exercido por um scio / acionista que possui 347

formalmente mais de 50% das aes ou cotas com direito a voto; 348

Majoritrio em conjunto ou compartilhado O controle exercido por um grupo de 349

scios, vinculado por um acordo entre eles (escrito ou tcito), que possui formalmente 350

mais de 50% das aes ou cotas com direito a voto. 351

Os controles mencionados podem ser exercidos de forma direta ou indireta: 352

Direta controle exercido por uma ou mais pessoas fsicas, individualmente ou por meio 353

de Acordo de Scios; 354

19


Indireta controle exercido por uma ou mais pessoas jurdicas, em geral uma holding 355

sob a forma de Ltda. ou S/A e/ou fundos de investimento. 356

357

4.2.3 Tipos de Controle 358

Com relao caracterizao do controlador, as empresas tratadas neste Guia podem ser 359

classificadas entre os seguintes tipos: 360

Familiar / Multifamiliar Controle majoritrio, individual ou conjunto, em que uma ou 361

mais famlias detm o poder de controle; 362

No Familiar / Sociedade de Scios Controle definido ou compartilhado, em que um ou 363

mais indivduos ou grupos empresariais detm o poder de controle; 364

Estrangeiro Controle definido ou compartilhado, em que o scio controlador 365

estrangeiro. 366

367

4.3 Assembleias ou Reunies de Scios 368

Do ponto de vista legal, denominam-se Reunies de Scios aquelas que acontecem nas 369

sociedades limitadas com at dez (10) membros. Acima deste total, tais reunies so 370

denominadas Assembleias e, assim como nas S/A, podem ser ordinrias ou extraordinrias. 371

Todas as referncias feitas neste Guia Assembleia Geral so extensivas Reunio de Scios e 372

vice-versa. 373

Recomenda-se que a empresa realize Assembleias ou Reunies de Scios com maior frequncia 374

do que a obrigatria por lei, por exemplo, no mnimo uma vez a cada semestre, para que todos 375

possam acompanhar com maior regularidade as atividades da empresa. 376

Para efeitos legais, toda Assembleia Geral / Reunio de Scios deve ser documentada por Ata e 377

registrada na Junta Comercial. 378

379

4.3.1 Convocao e Realizao da Assembleia Geral ou Reunio de Scios 380

A convocao da Assembleia Geral ou da Reunio de Scios, com indicao do local, data e 381

hora, deve ser feita de forma a favorecer a presena do maior nmero possvel de scios e 382

oferecer tempo suficiente para que se preparem adequadamente para a deliberao. 383

Quanto maior for a complexidade dos assuntos a serem tratados e o nmero de scios, mais 384

extenso deve ser o prazo. De preferncia, a convocao deve ocorrer com, no mnimo, 30 dias 385

de antecedncia. 386

387

20


4.3.2 Pauta e Documentao 388

A pauta da Assembleia Geral ou da Reunio de Scios e a documentao pertinente, com o 389

maior detalhamento possvel, devem estar disponibilizadas, na data da primeira convocao, 390

para que os scios possam ler, analisar e posicionar-se a respeito dos assuntos a serem 391

votados. 392

A pauta no deve incluir itens genricos, a exemplo do usual Outros Assuntos, para evitar que 393

temas importantes no sejam revelados com a necessria antecedncia. 394

O Estatuto / Contrato Social deve prever que assuntos no constantes da ordem do dia somente 395

podero ser votados caso haja a presena de todos os scios, includos os eventuais detentores 396

de aes preferenciais, no caso de Sociedades por Aes, que tenham direito de voto sobre a 397

matria em discusso. 398

A existncia de votos dissidentes dever constar sempre da Ata. 399

As pautas e as Atas de Assembleias nas empresas de capital fechado devem ser enviadas a 400

todos os scios, recomendando-se a previso expressa da forma de envio em Estatuto / 401

Contrato Social. 402

403

4.3.3 Propostas dos Scios 404

Devem ser estimulados mecanismos que permitam empresa receber, antes da convocao da 405

Assembleia Geral, propostas de matrias que os scios tenham interesse de incluir na pauta, de 406

modo a existir tempo hbil para sua deliberao e eventual incluso. 407

408

4.3.4 Perguntas Prvias dos Scios 409

Os scios devem sempre ter a faculdade de pedir informaes Diretoria, ao Conselho (quando 410

existente) ou, mesmo, ao Conselho Fiscal, se instalado, e receb-las em tempo hbil. 411

As perguntas devem ser feitas por escrito e dirigidas ao executivo principal. 412

A empresa deve disponibilizar as respostas para as perguntas mais frequentes ou relevantes 413

recebidas, para todos os scios, antes de ocorrer a Assembleia ou Reunio de Scios. 414

415

4.3.5 Regras de Votao e Registro de Scios 416

As regras de votao devem ser claras, objetivas e definidas com o propsito de facilitar a 417

votao, inclusive por procurao ou outros canais, alm de estarem disponveis para todos os 418

scios. 419

Os procuradores devem votar de acordo com as instrues expressas dos scios, previstas no 420

respectivo instrumento de mandato. Tanto as procuraes como os documentos comprobatrios 421

21


da condio de scios devem ser analisados, utilizando-se do princpio de boa-f, com o mnimo 422

de exigncias burocrticas. 423

boa prtica que a empresa procure facilitar a interao entre os scios. O registro de todos, 424

com a indicao das respectivas quantidades de cotas / aes, deve ser disponibilizado pela 425

sociedade para qualquer um deles. 426

427

4.3.6 Conflito de Interesses nas Assembleias Gerais / Reunies de Scios 428

O scio que, por qualquer motivo, tiver interesse particular ou conflitante com o da empresa em 429

determinada deliberao dever comunicar imediatamente o fato e abster-se de participar da 430

discusso e votao daquele item. A mesma regra deve ser observada por procuradores 431

representando scios. 432

O Estatuto / Contrato Social e/ou o Acordo de Scios devem conter mecanismos para resoluo 433

de casos de conflito de interesses. 434

435

4.3.7 Assembleia Geral Ordinria (AGO) ou Reunio de Scios 436

A Assembleia Geral Ordinria ou Reunio de Scios ordinria obrigatria por lei, ao menos 437

uma vez por ano, at o quarto ms seguinte ao trmino do exerccio social, e tem como 438

objetivos: 439

tomar as contas dos administradores, examinar, discutir, deliberar e votar as 440

demonstraes financeiras; 441

deliberar sobre a destinao do lucro lquido do exerccio e a distribuio de dividendos; 442

aprovar a remunerao anual dos administradores; 443

eleger executivos e membros do Conselho de Administrao e Fiscal, quando for o caso. 444

445

4.3.8 Assembleia Geral Extraordinria (AGE) ou Reunio Extraordinria de Scios 446

Entre as principais competncias da Assembleia Geral Extraordinria ou Reunio Extraordinria 447

de Scios destacam-se: 448

aumentar ou reduzir o Capital Social e reformar o Estatuto / Contrato Social; 449

deliberar sobre limites de investimento e endividamento da empresa; 450

eleger ou destituir, a qualquer tempo, conselheiros tanto de administrao como fiscais; 451

deliberar sobre transformao, fuso, incorporao, ciso, dissoluo e liquidao da 452

sociedade; 453

22


deliberar sobre a avaliao de bens que venham a integralizar o Capital Social. 454

455

4.4 Direitos, Deveres e Responsabilidades dos Scios 456

A titularidade de aes ou de cotas de uma sociedade garante a seus titulares alguns direitos, 457

bem como atribui a eles deveres e responsabilidades. 458

Os direitos, deveres e responsabilidades dos scios, alm das disposies obrigatrias por Lei, 459

devem ser previstos no Estatuto Social e Acordo de Acionistas, nos casos de sociedades por 460

aes, ou no Contrato Social e Acordo de Scios, para sociedades limitadas. 461

A reflexo e o estabelecimento de regras e princpios que regero a empresa, sua estrutura 462

administrativa e de controle, bem como a relao entre os scios, seus direitos polticos, 463

patrimoniais, de fiscalizao e de sada do quadro social, incluindo deveres e responsabilidades, 464

so fundamentais para evitar riscos jurdicos e econmicos considerveis, 465

Os direitos, deveres e responsabilidades previstos no Estatuto / Contrato Social valem para 466

todos os scios da empresa, j no Acordo de Scios, que deve ser pblico a todos, os deveres e 467

responsabilidades valem apenas para os signatrios deste documento. Recomenda-se que tais 468

Acordos tenham prazo determinado e adequado a seus objetivos, sob pena de serem 469

rescindidos unilateralmente a qualquer momento. 470

Recomenda-se que os Estatutos / Contratos Sociais sejam redigidos, preferencialmente, com o 471

auxlio de profissional competente que conhea a legislao, levando em considerao na sua 472

redao as caractersticas da empresa e as de seus scios, a realidade e o contexto presente e 473

futuro da atividade empresarial e da sociedade, bem como os direitos e responsabilidades que 474

se pretende estabelecer. 475

A escolha de regramentos mais especficos quanto aos direitos e deveres dos scios, seja em 476

Estatuto / Contrato Social ou Acordo de Scios, deve ser avaliada e acordada entre os scios, 477

caso a caso, no havendo uma estrutura geral que configure sempre e, em sentido absoluto, 478

como melhores prticas de Governana Corporativa. 479

Alm de integralizar no prazo previsto o capital que subscreveu, sob pena de sofrer 480

cobrana judicial e ser excludo da sociedade, o scio, ainda que no controlador, deve exercer 481

seu voto, sempre no melhor interesse da empresa e do cumprimento de sua funo social. 482

Espera-se que um scio exera seus direitos com responsabilidade, conhecimento, de forma 483

refletida, informada e isenta. E, para tal, recomenda-se, entre outras coisas: 484

manter-se informado sobre o desempenho da empresa; 485

analisar as demonstraes financeiras e relatrios gerenciais de modo a conhecer a real 486

situao financeira e econmica da organizao; 487

23


comparecer s Assembleias / Reunies de Scios e questionar construtivamente o 488

Conselho e/ou a Diretoria- Executiva, dirigindo-se sempre ao presidente da Assembleia 489

ou Reunio; 490

entender as qualificaes necessrias a um conselheiro ou administrador / gestor da 491

empresa; 492

dever de buscar o interesse social; 493

dever de colaborao com a sociedade e de agir de boa-f; 494

dever fiducirio do controlador de votar no interesse da empresa/scios. 495

496

4.5 Direitos de Fiscalizao dos Scios 497

Independentemente dos direitos de fiscalizao previstos na lei (acesso aos livros contbeis 498

Artigo 105 da Lei das S/A e artigos 1.190 e 1.191 do Cdigo Civil), boa prtica que os 499

administradores disponibilizem aos scios de uma empresa fechada informaes do negcio de 500

forma sistemtica e transparente e de fcil acesso. 501

Em termos da boa Governana Corporativa, a fiscalizao, prevista em lei ou acordada entre os 502

scios e administradores, ampliando os direitos legais, deve ser conduzida por profissionais 503

capacitados de maneira adequada e tcnica, em benefcio da empresa e de todos os scios. 504

Esta prtica contribui para criar um ambiente de harmonia, confiana e transparncia e tende a 505

prevenir desconfortos entre scios e administradores, principalmente conflitos societrios que 506

possam culminar em aes judiciais. 507

508

4.6 Direito Poltico de Voto dos Scios 509

O direito poltico de voto dos scios de extrema relevncia na medida em que pode 510

proporcionar aos seus titulares a possibilidade de eleger os administradores (conselheiros de 511

administrao, quando houver, e diretores) e orientar o funcionamento de seus rgos de 512

governana e gesto. Destaca-se que, na ausncia de Conselho, o processo de planejamento e 513

sucesso da gesto deve ser conduzido pelos scios (ver item 5.3 Processo Sucessrio da 514

Gesto, adiante). 515

516

4.6.1 Voto Controlador Direitos e Deveres 517

Participaes societrias (aes ou cotas) em quantidade suficiente para garantir o poder de 518

controle proporcionam aos seus titulares, individual ou conjuntamente, de modo permanente, a 519

maioria dos votos nas deliberaes da Assembleia Geral / Reunio de Scios e o poder de eleger 520

a maioria ou a totalidade dos conselheiros, quando houver Conselho de Administrao 521

constitudo, e os diretores da empresa, quando no houver. 522

24


O scio acionista controlador deve usar o seu poder com o fim de fazer a empresa realizar o 523

seu objeto social e cumprir a sua funo tambm social, observando seus deveres e 524

responsabilidades para com a organizao e os demais scios, para com os que nela trabalham 525

e a comunidade em que atua, cujos direitos e interesses tem que lealmente respeitar e atender. 526

527

4.6.2 Conceito Uma Ao = Um Voto e Excees nas Empresas Fechadas 528

A Lei das S/A permite que sociedades por aes (abertas ou fechadas) emitam at metade do 529

seu capital em aes preferenciais, sem direito a voto. Alm disto, em companhias fechadas, as 530

ordinrias podem ser de classes diversas, em funo de conversibilidade em aes 531

preferenciais, exigncia de nacionalidade brasileira do acionista ou direito de voto em separado 532

para o preenchimento de determinados cargos de rgos administrativos. A Lei das S/A 533

tambm permite que o Estatuto Social assegure a uma ou mais classes de aes preferenciais o 534

direito de eleger, por votao em separado, um ou mais administradores. 535

Em termos de boas prticas de Governana Corporativa, o poder poltico representado pelo 536

direito de voto deve estar em equilbrio com o direito econmico (participao no Capital 537

Social). Isto quer dizer: o direito de voto deve ser proporcional ao capital investido, com vistas 538

a favorecer o alinhamento de interesses entre todos os scios. 539

Por outro lado, uma participao minoritria em uma empresa fechada, mesmo contando com 540

direito a voto, pode no conseguir eleger administradores, no gozar de vantagens patrimoniais 541

(dividendo fixo, mnimo ou ambos), ter dificuldade de fiscalizar a empresa e, tampouco, contar 542

com qualquer forma de liquidez (bolsa de valores ou mercado de balco), ou seja, alguma 543

maneira de sair do quadro societrio de forma clere e por preo justo. 544

Assim, embora excees regra uma ao = um voto devem, em geral, ser evitadas, em 545

empresas de capital fechado, por vezes, pode ser mais interessante ao minoritrio no ter 546

direito a voto, mas em troca ter alguma outra compensao de natureza patrimonial. 547

548

4.6.3 Exemplos de Compensaes para Minoritrios Ordinaristas ou Preferencialistas 549

(a) Direitos Polticos: 550

Aes preferenciais sem voto ou scios minoritrios com poder de eleger em votao em 551

separado um ou mais membros dos rgos de administrao ou poder de veto (qurum 552

qualificado) em algumas deliberaes que o Estatuto Contrato Social especificar (Artigo 18 da 553

Lei das S/A). 554

Recomenda-se, ademais, que todos os scios tenham a prerrogativa de, no mnimo, votar 555

matrias de interesse estratgico da empresa, como, por exemplo: 556

(i) transformao, ciso, incorporao, fuso e alienao de ativos relevantes, devendo o 557

Estatuto / Contrato Social definir, caso a caso, o conceito de relevncia; 558

25


(ii) aprovao de contratos relevantes entre empresas do mesmo grupo e outras situaes 559

que possam gerar conflitos de interesses, bem como aprovao de matrias relativas a 560

programas de remunerao de administradores e scios; 561

(iii) aprovao de laudo de avaliao de bens a serem incorporados ao Capital Social, 562

alteraes de objeto social e reduo de dividendo obrigatrio. 563

Finalmente, vale ressaltar que, em havendo na sociedade scios sem direito a voto, os mesmos 564

tm o direito de participar das Assembleias Reunies de Scios, discutir os assuntos 565

constantes da pauta e, inclusive, fazer constar em ata suas manifestaes. 566

(b) Direitos Patrimoniais: 567

Aes preferenciais sem voto ou scios minoritrios, com o direito de receber um dividendo fixo 568

ou mnimo prioritrio e cumulativo, caso haja lucro apurado e caixa disponvel para distribuio 569

dos resultados, e ter direito de venda das aes nas mesmas condies do grupo de controle 570

(tag along). 571

C) Direitos de Fiscalizao: 572

Aes preferenciais sem voto ou scios minoritrios, com possibilidade de acesso a 573

determinados documentos, informaes das auditorias ou demonstraes financeiras da 574

empresa e direito de pedir a instalao e indicar a maioria dos membros do Conselho Fiscal, 575

caso este esteja instalado, etc. No Acordo de Acionistas, podem estar previstos a forma, 576

periodicidade e limites dessa fiscalizao para no prejudicar as atividades da organizao. 577

d) Opes de Sada do Quadro Societrio (liquidez): 578

Alm das hipteses de pedido de dissoluo parcial e de exerccio do direito de recesso, 579

recomenda-se aos scios sem voto ou no controladores que negociem em Acordos de Scios 580

opes de compra ou venda de suas participaes societrias. recomendvel tambm que 581

parte dos dividendos seja destinada a um fundo de liquidez que possa fazer frente ao 582

pagamento dos haveres dos scios que se retiram da sociedade. 583

Recomenda-se ainda, em havendo aes com direitos e deveres distintos, que sempre seja 584

dada ampla transparncia sobre as razes dessa escolha, para que os scios possam conhecer e 585

avaliar suas vantagens e desvantagens. 586

Ademais, recomenda-se igualmente s sociedades por aes que tm planos de abrir o capital 587

que contemplem apenas aes ordinrias com direito a voto. 588

589

4.7 Direitos Patrimoniais dos Scios 590

O patrimnio lquido da pessoa jurdica formado pelo capital social aportado pelos scios, mais 591

as eventuais reservas e resultados gerados por ela prpria no desenvolvimento da sua 592

atividade. 593

26


594

4.7.1 Direito de Remunerao de Capital 595

Caso a empresa tenha obtido lucro, o scio tem direito a receber dividendos, respeitadas as 596

determinaes legais, estatutrias e contratuais. 597

O Contrato Social (Ltda.) ou o Estatuto Social (S/A) dever prever as regras para gerao de 598

reservas, poltica de investimentos e distribuio de lucros. 599

Alm dos dividendos, a legislao permite s empresas que optem pelo regime de pagamento 600

de imposto de renda com base no lucro real, em determinados casos, e pela remunerao do 601

capital por meio do pagamento de juros sobre o capital prprio JCP, o que gera benefcio fiscal 602

para a companhia e seus scios. 603

604

Poltica de Dividendos 605

A empresa deve divulgar a todos os scios, de forma clara, a sua Poltica de Distribuio de 606

Dividendos e a frequncia com que este documento revisado. 607

Tal poltica, proposta, preferencialmente, definida pelo Conselho de Administrao ou Consultivo 608

e, necessariamente, aprovada pela Assembleia ou Reunio de Scios, deve conter, entre outros 609

aspectos: frequncia dos pagamentos; parmetro de referncia a ser utilizado para definio do 610

montante (percentuais do lucro liquido ajustado e do fluxo de caixa livre, entre outros); 611

processo e instncias responsveis pela proposio da distribuio de dividendos; 612

circunstncias e fatores que podem afetar a distribuio. 613

importante ressaltar que, na ausncia de lucro lquido apurado na demonstrao de resultado 614

do exerccio (DRE), a distribuio de dividendos implica responsabilidade solidria dos 615

administradores (...), que devero repor ao caixa social a importncia distribuda, sem prejuzo 616

da ao penal que no caso couber (Artigo 177 do Cdigo Penal). 617

Ou seja, a distribuio de dividendos deve ter sempre como base a gerao de lucro lquido 618

distribuvel e a disponibilidade de caixa, sendo legalmente vedadas distribuies ou retiradas 619

de scios ou de seus familiares, de acordo com suas necessidades pessoais, sob pena de 620

submeter os administradores s penalidades civis e criminais e os scios desconsiderao da 621

personalidade jurdica. 622

623

4.7.2 Remunerao do Capital versus Remunerao do Trabalho 624

Duas so as formas legtimas de remunerao que devem ser consideradas pela empresa: 625

a) Remunerao do capital (ao titular de aes ou de cotas) o retorno que um scio deve 626

receber por ter investido seus recursos no capital da empresa. Essa remunerao pode 627

acontecer na forma de distribuio de lucros, dividendos e juros sobre capital prprio e/ou na 628

prpria valorizao da companhia. 629

27


Neste particular, deve-se considerar o adequado equilbrio entre distribuio de dividendos, 630

disponibilidade de caixa e total de reinvestimento, levando em conta o que a empresa precisa e 631

sua estrutura de capital e no as necessidades de caixa dos scios ou de seus familiares. Ou 632

seja: o interesse da empresa deve prevalecer sobre o individual de seus scios. 633

b) Remunerao do trabalho a contrapartida que um administrador (scio ou no) ou 634

terceiro contratado (gerente, diretor, conselheiro, etc.) recebe por dedicar seu trabalho e 635

competncias em benefcio da empresa. Essa remunerao pode ser fixa (pro labore ou salrio), 636

varivel (bnus ou participao nos resultados), direta ou indireta (benefcios adicionais) ou, 637

mesmo, mista, combinando estas modalidades. Para fixar a remunerao dos seus 638

administradores, a empresa deve considerar as responsabilidades do cargo, atuao de cada 639

administrador, contribuio efetiva para a empresa, etc. 640

Independentemente da forma de pagamento, esta deve ser divulgada de maneira clara e 641

acessvel a todos os scios. 642

A confuso entre a remunerao do capital e a do trabalho constitui um ponto crtico a ser 643

revisado, especialmente em empresas fechadas, de controle familiar ou de scios. 644

O problema em geral comea quando os scios confundem as duas modalidades de 645

remunerao (capital e trabalho) na forma de retirada, benefcios, adiantamentos, etc. 646

Os conflitos multiplicam-se, sobretudo no caso das empresas de controle familiar, quando 647

outros membros da famlia passam, tambm, a reivindicar suas retiradas. 648

Remunerar membros da famlia utilizando como critrio o grau de parentesco ou as 649

necessidades pessoais faz-lo de maneira inadequada, tanto para o scio como para o 650

trabalhador, podendo levar scio e administrador responsabilizao civil e criminal. 651

652

4.8 Condies de Sada de Scio 653

O Estatuto /Contrato Social e o Acordo de Scios devem prever com clareza todas as situaes 654

nas quais o scio ter o direito de sair da sociedade, bem como as condies para que isto 655

acontea, alm da metodologia de avaliao e da forma de pagamento dos respectivos haveres 656

sociais ou da sua participao societria (aes ou cotas). 657

658

4.8.1 Metodologia de Avaliao de Empresas 659

O processo de avaliao do valor econmico de uma empresa ou do percentual societrio de um 660

scio que se retira da sociedade ou aliena sua participao a terceiro, scio ou no scio, 661

complexo e a qualidade das informaes utilizadas condio bsica para a eficincia do 662

clculo. 663

Nas empresas fechadas, importante a previso da forma de avaliao do valor econmico da 664

empresa (da participao societria do scio que se retira) e da de pagamento dos haveres, 665

28


quando da sua retirada, seja ela voluntria (exerccio de direito de recesso, pedido judicial de 666

dissoluo parcial de sociedade ou exerccio de opo de venda) ou involuntria (morte ou 667

excluso), em Estatuto / Contrato Social eou no Acordo de Scios. 668

Antes da avaliao propriamente dita, fundamental a elaborao preliminar de um diagnstico 669

preciso da empresa e o contexto macroeconmico do momento, setor de atuao, mercado, 670

desempenho passado e atual , aspectos econmicos e financeiros, sociais, jurdicos, fiscais, 671

comerciais, tecnolgicos e tcnicos, dentre outros relevantes, caso a caso. 672

Diferentes so os mtodos de avaliao do valor econmico de uma empresa, cada qual com 673

suas vantagens e desvantagens, e, em geral, a aplicao de vrios deles na mesma organizao 674

poder resultar em distintos valores financeiros apurados. 675

Dentre os diversos mtodos de avaliao de participaes societrias, em casos de retirada 676

voluntria ou involuntria do scio, o mais recomendado o do valor econmico da empresa. 677

Tambm as reorganizaes societrias (incluindo incorporao, ciso e fuso) devem ser 678

realizadas a valores condizentes ao valor econmico da companhia, alm de sempre serem 679

feitas no sentido de atender aos interesses das empresas envolvidas. 680

681

4.8.2 Direito de Sada de Scio 682

O reembolso do valor das cotas ou das aes de scio que se retira da sociedade, com 683

pagamento pela prpria empresa e eventual reduo do Capital Social, decorre das seguintes 684

hipteses: 685

a) Exerccio de direito de recesso ou retirada Qualquer scio tem o direito de retirar-se da 686

sociedade quando em desacordo com a deciso tomada pela maioria em determinadas 687

hipteses previstas em lei (artigos 45 e 137 da Lei das S/A e 1.077 do Cdigo Civil); 688

b) Excluso de scio Nas sociedades limitadas, os scios, por maioria do capital, podem 689

excluir outro scio por falta grave no cumprimento de suas obrigaes ou incapacidade, desde 690

que prevista tal possibilidade no Contrato Social (Artigo 1.085 do Cdigo Civil); 691

c) Falecimento ou divrcio No caso de sociedades limitadas de pessoas, poder haver previso 692

especfica no Contrato Social ou, mesmo, em Acordo de Scios (artigos 1.027 e 1.028 do 693

Cdigo Civil) para apurao de haveres de herdeiros e/ou daqueles que se separaram / 694

divorciaram; 695

d) Dissoluo parcial da empresa pode ser pleiteada em Juzo quando qualquer dos scios, 696

normalmente minoritrios, decide no continuar no quadro social por divergir das decises 697

majoritrias ou por ruptura nas relaes, sem possibilidade de ceder suas cotas/aes a outros 698

scios ou a terceiros (Artigo 1.029 do Cdigo Civil e jurisprudncia para Sociedades Limitadas e 699

S/A fechadas e de controle familiar). 700

29


Para os casos citados, recomenda-se a previso no Contrato Social (Ltda.) ou Estatuto Social 701

(S/A), em regra, da avaliao pelo valor econmico da empresa, da forma mais especfica 702

possvel. 703

Alm disto, recomendvel que se preveja, se contemplada no Contrato Social, a forma do 704

pagamento dos haveres do scio que se retirou da sociedade, sob pena de os mesmos serem 705

liquidados em dinheiro, no prazo de 90 (noventa) dias (Artigo 1.031 do Cdigo Civil). 706

707

4.8.3 Liquidez das Cotas e Aes 708

Os scios, a fim de aumentar a liquidez das suas participaes societrias, podem prever 709

opes de compra e de venda, acordadas em funo de interesses especficos, expressamente 710

descritos em Acordos de Scios. 711

Em todos os casos, recomenda-se que sejam previstas as regras para a frmula de avaliao 712

dessas cotas / aes que esto sendo negociadas e a forma de quitao / pagamento. 713

Recomenda-se tambm como parmetro de negociao a opo pelo valor econmico da 714

empresa, levando em considerao o contexto especfico da companhia a ser avaliada. 715

716

4.8.4 Direito de Preferncia 717

Respeitadas as condies legais e as acordadas no Contrato Estatuto Social ou no Acordo de 718

Scios, aes ou cotas podem ser alienadas a terceiros no scios. 719

Sugere-se que em quaisquer circunstncias de retirada parcial ou total de scios, bem como nas 720

situaes de excluso ou falecimento de scio, os demais tenham direito preferencial de 721

aquisio das mesmas, proporcional s respectivas participaes sociais, observando-se as 722

previses especificadas em lei. 723

724

4.8.5 Transferncia de Controle 725

Em caso de transferncia de controle, ainda que de forma indireta, recomenda-se que a oferta 726

de compra de aes / cotas seja dirigida a todos os scios nas mesmas condies (tag along), 727

para garantir a equidade. 728

Esta previso deve constar, preferencialmente, no Contrato / Estatuto Social (valendo para 729

todos os scios) ou no Acordo de Scios (valendo somente entre os signatrios). 730

731

4.8.6 Acordos de Scios 732

Os Acordos de Acionistas esto regulados na Lei das S/A, Artigo 118, que assim dispe: Os 733

Acordos de Acionistas, sobre a compra e venda de suas aes, preferncia para adquiri-las e 734

30


exerccio do direito a voto ou do poder de controle, devero ser observados pela companhia 735

quando arquivados na sua sede. Esses acordos, quando existentes, devero ser acessveis a 736

todos os acionistas da empresa, sejam eles signatrios ou no dos mesmos. Devem, tambm, 737

ter prazos determinados, para evitar sua invalidao unilateral, compatveis com a estratgia 738

dos negcios e de seus scios. 739

A Sociedade Limitada que tenha a aplicao subsidiria da Lei das S/A permite aos seus scios 740

que negociem direitos e deveres em Acordo de Scios, nos mesmos termos previstos na 741

legislao. 742

Recomenda-se que os Acordos de Scios em sociedades que j possuem Conselho de 743

Administrao no vinculem ou restrinjam o exerccio do direito de voto de quaisquer membros 744

do Conselho, nem prevejam a indicao de diretores-executivos para a sociedade, tarefa esta 745

que cabe ao Conselho de Administrao. 746

747

4.8.7 Mediao e Arbitragem 748

A Governana Corporativa envolve a distino clara de poderes entre scios, conselheiros de 749

administrao e executivos. Alm deles, outras partes interessadas so importantes para as 750

operaes da empresa, tais como empregados, fornecedores, clientes, credores e a 751

comunidade. Neste ambiente, disputas so naturais e frequentemente resolvidas por 752

negociao direta entre as partes. Se a negociao no for bem-sucedida e as disputas no 753

forem adequadamente administradas, podem degenerar em conflitos que prejudiquem o 754

desempenho e reduzam o valor da empresa. 755

O custo e a durao do litgio so frequentemente subestimados, especialmente quando a 756

disputa levada esfera judicial. Alm de honorrios advocatcios e custas judiciais, a empresa 757

deve considerar a demora no julgamento, perda de tempo de conselheiros e executivos, desvio 758

de recursos humanos e financeiros, retrao de investidores e credores, paralisia de decises 759

estratgicas, perda de confiana nos lderes, destruio de relacionamentos e abalo na imagem 760

da empresa. A soma de tais custos pode ser superior ao valor da causa em questo. 761

Disputas entre scios e administradores e entre estes e a empresa devem ser resolvidas, 762

preferencialmente, por mediao e, se no houver acordo, por arbitragem. As principais 763

caractersticas desses mecanismos so as seguintes: 764

Mediao um processo privado de resoluo de disputas em que um terceiro, denominado 765

neutro ou mediador, ajuda na discusso entre as partes e facilita a tomada de deciso. As 766

partes tm a oportunidade de descrever seus pontos de vista, interesses e sentimentos, trocar 767

informaes e explorar ideias para a soluo da disputa. O processo voluntrio e o mediador 768

no tem o poder de tomar uma deciso pelas partes. Os nicos que podem decidir so as 769

prprias partes, o que pode preservar o relacionamento entre elas. Esta vantagem 770

especialmente significativa no caso de empresas de controle familiar, quando questes de 771

famlia se confundem com assuntos da companhia. Se as partes chegarem a um acordo, este 772

formalizado em contrato e pode ser executado. 773

31


Arbitragem um processo privado em que as partes em litgio concordam em submeter a 774

deciso a um rbitro ou a um painel de arbitragem, selecionado entre especialistas de 775

reconhecida competncia e imparcialidade, que, depois de receber provas e ouvir argumentos 776

das partes e/ou de seus advogados, toma uma deciso. O processo de arbitragem semelhante 777

ao judicial, porm mais rpido e menos formal. A deciso normalmente acatada em mbito 778

judicial, no cabendo recurso. 779

O quadro a seguir resume as modalidades e caractersticas de resoluo alternativa de 780

disputas: 781

782

Recomenda-se a incluso de clusulas de Arbitragem e de Mediao no Estatuto / Contrato 783

Social, no Acordo de Scios e/ou em qualquer contrato ou compromisso a ser firmado entre as 784

partes. 785

786

787

4.9 Planejamento Sucessrio da Propriedade 788

O processo sucessrio da propriedade das aes e cotas no deve ser confundido com o da 789

gesto. Este ser tratado no Captulo 5, item 5.3, embora ambos sejam cruciais para a 790

continuidade da empresa. 791

Vrias so as formas de se planejar a sucesso no mbito da propriedade, tais como a escolha 792

de regimes no casamento e unio estvel, elaborao de testamentos, holdings de controle, de 793

participaes e/ou patrimoniais, acordos de scios, fundos de investimento fechados, trusts e 794

fundaes no Exterior, entre outros, devendo cada sociedade empresria estudar a melhor 795

estratgia para o seu caso. 796

Alm disto, importante que os scios se preocupem com a preparao dos seus herdeiros e 797

sucessores, para que, no futuro, estes estejam prontos para atuar como proprietrios. 798

32


799

4.9.1 Holdings para Planejamento Sucessrio 800

Uma forma frequente de planejamento sucessrio no mbito da propriedade do capital a 801

criao de uma empresa holding, cuja finalidade a participao em outras organizaes (como 802

scia ou acionista), em geral detendo o controle societrio e, por conseguinte, determinando 803

suas estratgias e polticas empresariais. 804

As holdings proporcionam a vantagem de que, independentemente da sucesso ou de 805

separaes dos scios, a participao societria seja exercida em voto nico e proporcional s 806

cotas/aes nas empresas operacionais, consolidando-a e facilitando a administrao. 807

importante que tais holdings sejam criadas apenas para fins sucessrios, como mecanismos, 808

de facilitao de transferncia de propriedade societria (aes ou cotas), visando dar mais 809

celeridade ao processo de sucesso ou de divrcio. Com isto, evitam-se disputas judiciais e 810

proporciona-se maior estabilidade administrao, alm de isolar a empresa operacional dos 811

conflitos familiares e pessoais dos scios. No recomendvel, contudo, a criao de holdings 812

ou estruturas piramidais 3 com o intuito de alavancar o controle da companhia em detrimento 813

dos demais scios. 814

815

4.10 Conselho de Scios 816

O Conselho de Scios, que pode ser formado por todos os scios ou por um grupo 817

representante de todos escolhido pelos mesmos, tem como objetivo ser um frum para 818

discusso aprofundada dos interesses no longo prazo da sociedade nas questes relacionadas 819

propriedade do capital, envolvendo o exerccio do direito de voto e do poder de controle, 820

compra e venda de participao societria e direito de preferncia, nos casos em que houver 821

um Acordo de Scios, verbal ou escrito. Nesta situao, o Conselho de Scios funciona como 822

uma reunio prvia Reunio de Scios ou Assembleia. 823

As principais atribuies do Conselho de Scios so: 824

elaborar o Acordo de Scios e zelar pelo seu cumprimento; 825

administrar o processo de pulverizao acionria, visando evitar instabilidades no 826

controle societrio, inclusive propondo mecanismos de proteo e liquidez da 827

participao societria; 828

3 Estrutura piramidal uma estrutura de sobreposio de empresas, geralmente holdings, uma com controle sobre a outra,

o que permite que o controlador diminua sua exposio econmica na empresa, preservando ou ampliando seu poder de

controle.

33


propor, para aprovao em Assembleia ou Reunio de Scios, exemplificativamente: 829

o diretrizes quanto ao perfil de risco e retorno esperado do capital, 830

o critrios para distribuio de lucros ou remunerao do capital, 831

o diretrizes para decises de investimentos relevantes, inclusive fuses e 832

aquisies, e 833

o indicaes para o Conselho de Administrao ou Consultivo. 834

835

4.11 Conselho de Famlia ou Assembleia de Famlia 836

Assembleia = todos os familiares, eventualmente com regras de idade, consanguinidade e 837

outras definidas pela famlia. 838

Conselho = grupo de pessoas, eleito pelos familiares, que os representa para discutir assuntos 839

da famlia. 840

A empresa familiar ou multifamiliar deve considerar a implementao de um Conselho de 841

Famlia para discusso e alinhamento dos familiares sobre assuntos do seu interesse, para que 842

questes familiares no contaminem a sociedade e a companhia, e criar um clima de confiana 843

entre os familiares. 844

Entre as principais atribuies desse Conselho de Famlia esto: 845

definir e preservar os valores coletivos da famlia (histria, cultura e viso 846

compartilhada); 847

promover a comunicao, integrao e formao dos familiares, prevenindo conflitos 848

entre eles e buscando visualizar a empresa como fator de unio e continuidade da 849

famlia; 850

transmitir as expectativas e aspiraes da famlia para os demais rgos de governana 851

da empresa; 852

preparar os membros da famlia para eventual atuao na gesto da empresa e/ou na 853

sucesso patrimonial das cotas ou aes, considerando os aspectos vocacionais, o futuro 854

profissional e a educao continuada, criando regras de ingresso e sada dos familiares 855

na empresa em cargos de gesto ou no Conselho; 856

elaborar polticas e critrios para proteo patrimonial de bens pessoais dos familiares, 857

separando-os dos da empresa, alm de tomar decises referentes s questes de 858

investimentos, imveis, casamentos e unies estveis, partilha e herana que possam 859

afetar o patrimnio comum da famlia; 860

34


elaborar e propor para aprovao pelos scios mecanismos de liquidez da participao 861

societria de familiares. 862

As atribuies do Conselho de Famlia no devem ser confundidas com as do Conselho de 863

Administrao ou do Conselho Consultivo, que so voltadas para a empresa. No devem 864

tambm confundir-se com as Reunies de Scios ou as Assembleias Gerais da Sociedade. 865

Como objetivo inicial do Conselho de Famlia, recomenda-se a elaborao de um Cdigo de 866

Conduta Familiar ou protocolo/acordo/pacto ou ainda constituio familiar, consolidando a 867

misso, viso, valores e regras j recomendados e que devem reger a relao da famlia com a 868

sociedade e a empresa. Tal documento no deve ser confundido com o Acordo de Scios, ainda 869

manual de boas praticas de governanca corporativa - ibgc

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